Revista Latinoamericana de Psicología

ISSN: 0120-0534

direccion.rlp@konradlorenz.edu.co

Fundación Universitaria Konrad Lorenz

Colombia

Lacouture, Gerardo

Factores motivacionales del apoderamiento (enpowerment) en la organización

Revista Latinoamericana de Psicología, vol. 28, núm. 1, 1996, pp. 135-147

Fundación Universitaria Konrad Lorenz

Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=80528108

Cómo citar el artículo

Número completo

Más información del artículo

Página de la revista en redalyc.org

Sistema de Información Científica

Red de Revistas Científicas de América Latina, el Caribe, España y Portugal

Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto

REVISTA LATINOAMERICANA DE PSICOLOGIA1996 VOLUMEN 28 N°I 135-147

FACTORES MOTIVACIONALESDEL APODERAMIENTO (ENPOWERMENT)

EN LA ORGANIZACION

GERARDO LACOUTURE*

Universidad de Puerto Rico

ABSTRACf

In current organizational psychology there is a tendency to define enpowennent asa motivational construct or as a relational construct. The present artiele analyzes theconcept as a process of transition between the organization and the individual. Themotivational and the relational approaches are considered incomplete. A revision ispresented ofthe antecedents of enpowermentand ofthe basic elernents of self-regulation.The dichotomy of intrinsic and extrinsic motivation is a1so presented and discussed indetail.

Key words: Enpowerrnent, intrinsic motivation, extrinsic motívation, organizationalpsychology.

RESUMEN

Actualmente hay una tendencia a definir el apoderamiento (enpowerrnent)como constructo motivacional, o como constructo relacional. Este artículopropone una visión del concepto como un proceso de transacción continua entrela organización y el individuo; desde este punto de vista, se entiende que la visi6nrelacional y la motivacional son, cada una, incompletas para la comprensión delconcepto. Se hace una breve revisi6n de algunos antecedentes del apoderamientoy de los elementos básicos de los modelos de autorregulaci6n, como base te6rica

• Dirección: Gerardo Lacouture, Calle Norzagaray 430, San Juan, Puerto Rico 00901.

136 LACOUTURE

de los factores motivacionales que hacen parte de un modelo comprehensivo, elcual, requiere también de elementos condicionales de la organización. En estecontexto, se trata brevemente la dicotomía de motivación intrínseca y extrínseca.

Palabras clave: Apoderamiento, motivación intrínseca, motivación extrín-seca, psicología organizacional.

INTROPUCCION

El apoderamiento (empowerment) en los individuos, grupos y organizacio-nes es una parte necesaria del desarrollo humano. El concepto, aunque no esnuevo, ha resurgido en diferentes áreas del quehacer de la sociedad, con unconsecuente fortalecimiento de sí mismo y de la conexi6n interdisciplinaria deesas áreas. La comunidad, la educaci6n, la organización y el individuo compar-ten la nueva tendencia de una época denominada por Toffler como "Era delConocimiento", una actitud representada en un mayor control sobre las condi-ciones determinantes del mejoramiento de la calidad de vida y de la eficienciaen la productividad.

La presión por apoderamiento está creciendo en diversos contextos sociales;la insistencia de las comunidades está causando un estremecimiento en lasestructuras políticas y econ6micas. En el pasado, los gobiernos diseñaban laestructura dentro de la cual la gente actuaba; es decir, de la manera en que loslíderes creían y planificaban. En los últimos 50 años, sin embargo, con eladvenimiento de la comunicaci6n en masa, el mayor acceso a la información, yla expansión de los ideales de los derechos humanos, ha emergido la nuevaorientación; mucha gente no s610 está expresando sus demandas, sino quetambién están demostrando su habilidad para manejar las condiciones de suspropias vidas y participar en los procesos evolutivos y de toma de decisiones desus naciones, sociedades y organizaciones.

Los paradigmas administrativos basados en una perspectiva donde elrecurso humano es activo, motivado y capaz de hacer aportes significativos, semantienen vigentes a través de la actitud de los empleados de esta época, debuscar mayor involucramiento en los procesos organizacionales, para compro-meterse en mayor medida con la evolución y el desarrollo de sus instituciones detrabajo.

En los negocios y en la organizaci6n industrial, si bien históricamente, elmovimiento de Calidad total antecede a la noción actual de apoderamiento y seha considerado este último no s610como premisa y supuesto básico para el éxitode las iniciativas de calidad (Sherwood y Hoylman, 1992), sino que se ha vistola cultura de alto involucramiento como determinante para una ventaja compe-

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 137

titiva organizacional para el nuevo siglo (Lawler et al., 1992). Por otro lado, lascondiciones de globalización económica demandan altos estándares de calidady de eficiencia organizaeional. La economía de información y servicios, asícomo el concepto de "Aldea Global" anteceden al surgimiento de pequeñosequipos especializados o fuerzas de trabajo capaces de desarrollo rápido querequieren niveles sin precedentes de colaboración, reducción de la supervisión,autonomía y responsabilidad mayores, amplia capacidad para resolver conflic-tos, y aprendizaje de transformación de parte de los individuos y los grupos.

LA DINAMICA DE LAS ORGANIZACIONES

Dentro de las modificaciones que el nuevo surgimiento de la administraciónparticipativa ha introducido en la dinámica de la organización moderna, algunosconceptos clásicos como liderazgo y poder han sido reevaluados, La magnitudde este nuevo enfoque se aprecia en la frase de Bertrand Russell: "El conceptofundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en el que laenergía es el concepto fundamental de la física". La evolución de los estilosadministrativos hacia el mayor involucramiento de los empleados, está implícitaen la evolución de la organización del trabajo; se ha dicho que la gran tarea denuestra época es recuperar para el trabajador de la industria moderna el grado dedignidad que tenía el artesano de la Edad Media (Leñero, 1995).

Kurt Lewin (1890-194 7)c.ontribuyó de varias maneras al desarrollo delinvolucramiento de empleados. Además de su teoría de campo de fuerzas, queantecedió al estudio del comportamiento grupal y que, en general, llamóenormemente la atención sobre el individuo en su rol social, llevó a caboexperimentos sobre estilos de liderazgo en los que encontró mayor agresividad,mayor descontento y menos conducta individualista en los grupos manejadosautocráticamente y mayor productividad en los que tenían líderes democráticos(Blanco, 1988).

En su análisis del sistema tayloriano, Lewin comienza expresando una ideasobre la dimensión existencial del trabajo: éste tiene un "valor vital" que, a travésde la capacidad del ser humano para realizarlo, da significado y sustancia a laexistencia total; en consecuencia, cada labor debería sostener o realzar este"valor vital" que se pierde sin embargo, por la monotonía y la sobre-especiali-zación, productos de la progresiva tecnificación que busca el incremento de laproductividad. De esta manera, Lewin hizo énfasis en la importancia que tienepara un trabajador, el que los nuevos métodos de realización de la labor tambiénincluyan formas de hacer ésta más enriquecedora y satisfactoria; para él eraesencial reconocer que el enriquecimiento y la humanización del trabajo nodependen únicamente de la clase de trabajo que se realiza, sino de en qué medidapuede ese trabajo llenar las necesidades psicológicas del individuo (Marrow,1969).

138 LACOUTURE

El apoderamiento emerge como la nueva fuerza en la vida organizacional.Así como el énfasis que se dio a la motivación en la post-guerra, el apoderamien-to reconceptualiza la relación entre tareas, trabajos, logros e interdependencia.El asunto de la motivación viene de una postura de control individual, y noimplica necesariamente un compromiso con el desarrollo personal o de grupo;el apoderamiento por otro lado, reconoce el rol de responsabilidad de los líderesy gerentes, y no enfatiza únicamente en el control. En lugar de esto, establece uncompromiso para hacer que el desarrollo tanto personal como organizacional seaparte del proceso. El concepto está basado en la liberación y no en el control dela energía humana; demanda grandes cambios en las estructuras organizacionalespara reflejar el tipo de poder que permite a las personas desarrollar todo supotencial.

LA REDISTRIBUCION DEL PODER

El objetivo aquí es hacer una revisión teórica de los elementos que estable-cen a la motivacián como factor necesario para el desarrollo del proceso de laredistribución del poder y la responsabilidad para la toma de decisiones en laorganización.

El apoderamiento, es un concepto general con múltiples interpretacionessegún el contexto, respecto al cual hay poca investigación y como objeto deestudio se muestra bastante evasivo. La tendencia actual se dirige hacia ladefinición y el delineamiento de sus dimensiones generales (Koren, DeChillo yFriesen, 1992), describiéndolo como "proceso" y como "estado"; como Unacaracterística individual y colectiva; como actitud, percepción, habilidad, cono-cimiento y acción, y como un fenómeno que puede manifestarse en unadiversidad de circunstancias y ambientes. Se han intentado diversas definicionesque tocan algún aspecto del concepto; se ha entendido éste como una forma depoder transmitida a alguien como oportunidad para actuar más libremente dentrode ciertos límites propios de la organización, poder para tomar decisiones, hacerque la gente se involucre en forma participativa, o simplemente se ha sugeridoque tal concepto no es identificable como constructo. Sin embargo, la extensapercepción de ciertos patrones de relación de eficacia individual y grupal endeterminadas circunstancias, así como la aplicación de alguna teorización alrespecto, ha llevado a algunos autores a considerar el apoderamiento como unconstructo real, y a concluir que se está llegando a consenso en el alcance de sudefinición; aunque, con poco acuerdo sobre las dimensiones específicas que lodistinguen de otros constructos (Koren, De Chillo y Friesen, 1992). Viéndoloanalíticamente, el concepto consta de valores, actitudes y conductas específicas;noes sólo darle a la gente el poder para tomar decisiones, sino que es una culturaparticular en donde se reconoce y se libera en la organización el poder que lagente ya tiene en su propio nivel de conocimiento y de motivación (Randolph,1995).

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 139

Comúnmente, el apoderamiento es definido de manera más operacional,para efectos de aplicación desde una perspectiva administrativa. Wellins,Byham y Wilson (1991) describen una escala continua de actividades condiferentes niveles de responsabilidad y autoridad que se reflejan en diversosgrados de apoderamiento. Las actividades, con sus niveles de responsabilidadexpresados en porcentajes, van desde tareas de mantenimiento, hasta contactocon el consumidor externo (20%), compra de equipos (40%), evaluación dedesempeño de un miembro de equipo (60%), y toma de decisiones sobrecompensaciones (80%).

La medición del concepto, en términos de rangos de autorización y respon-sabilidad en procesos organizacionales da una visión parcial del problema y nonecesariamente refleja dimensiones psicosociales que hacen parte de un constructomás complejo; de aquí que sea necesario seguir ahondando en conceptualizacionesque también abarquen variables actitudinales y culturales.

Para analizar críticamente la noción de apoderamiento en la prácticagerencial, se deben considerar los constructos de poder y control, de los cualesse deriva. Esencialmente, el control y el poder son usados en la literatura en dosformas, diferentes y, consecuentemente, el apoderamiento es visto en dos formasdiferentes: como constructo relacional y como constructo motivacional (Congery Kanungo, 1988).

En el contexto del primer modelo, como constructo relacional, el poder esprincipalmente un concepto usado para describir el control percibido que unactor individual, o una subunidad organizacional tiene sobre otras (Pfeffer,1981); esta literatura interpreta el poder como una función de la dependencia yde la interdependencia de los individuos. El poder surge cuando el desempeñode un individuo o de una subunidad organizacional es contingente con lo queotros hacen y/o con la forma en que otros responden.

A nivel organizacional, las fuentes principales del poder de una personasobre una organización se han relacionado con la habilidad de ésta para enfrentarproblemas organizacionales importantes (Pfeffer, 1982). A nivel interpersonal,las principales fuentes de poder de una persona sobre otras parece ser función dela posición estructural del actor, el peritaje de éste y el acceso que tiene a lainformación y al conocimiento especializado (Bacharach y Lawler, 1980).

Dependiendo del tipo de recurso que se maneje, el poder se puede clasificarcomo de autoridad y dominancia implícita o explícita, de resistencia del poderde otros a través de defensas efectivas frente a demandas indeseadas y de dar orecibir oportunidad para actuar libremente, dentro de ciertos parámetros (HolIandery Offermann, 1990). El primero de estos tipos de poder se identifica con las

140 LACOUTURE

formas de control sensibilizantes a premios y/o castigos (Poder de Coerción yPoder Remunerativo); otras formas de ejercer distintas clases de poder son através del control de recompensas simbólicas (Poder Normativo) y a través delcontrol del conocimiento y la información. El tercero de los tipos de poderexpuestos anteriormente es el identificado, al menos parcialmente, con eltérmino de apoderamiento; el cual, considerado en términos de una dinámicarelacional, llega a ser el proceso a través del cual un líder o gerente comparte supoder con los subordinados. El poder en este contexto, es interpretado como laposesión de autoridad formal o como el control sobre los recursos organizacionales(Conger y Kanungo, 1988).

Por otra parte, en la visión del apoderamiento como constructo moti vacionalse asume que los individuos tienen una necesidad de poder (McClelland, 1975;Glasser, 1994); en este mismo sentido, equivale en gran medida a los factorespsicológicos considerados en las líneas siguientes; sin embargo, esto no significaque la postura asumida aquí es la identificación con el enfoque de constructomotivacional, sino que precisamente, el apoderamiento se considerará como unproceso de interacción continua entre la organización y el individuo, en el cual,los factores motivacionales son resultados y determinantes de una diversidad dedinámicas organizacionales.

El apoderamiento de empleados para tomar decisiones y asumir responsa-bilidad a nivel de acercamiento al cliente de la organización, es crítico para eléxito de cualquier actividad de involucramiento de la fuerza laboral (Galbraith,Lawler y Asociados, 1993). Entendiendo el involucramiento en el sentidoclásico, es el grado al cual una persona se identifica psicológicamente con sutrabajo (Lodahl y Kejner, 1965); un constructo referente a la intemalización devalores, normas, metas y patrones de conducta relacionados con algunas condi-ciones organizacionales tales como la significancia del cargo y la calidad de lasupervisión.

ESTRATEGIAS DE INVOLUCRAMIENTO

Entre las estrategias de involucramiento, el enriquecimiento de puestos esuna de las más populares y con mejor aceptación en la organización desde sudivulgación en el contexto de la teoría de Higiene-Motivación de Herzberg(1968). Esencialmente, Herzberg propone una expansión vertical, en la línea depoder y responsabilidad, de los puestos; acrecentándose así la profundidad delinvolucramiento que el empleado desarrolla en su labor, mediante la adquisiciónde mayor control sobre ésta, y asumiendo algunas de las tareas que habitualmen-te efectúan sus superiores, como planear y evaluar. La motivación intrínsecarepresenta para Herzberg, de hecho, la única motivación real, aunque otrosmétodos como los incentivos, recompensas, promociones, etc., pueden llevar alempleado a la acción como un tipo artificial de motivación.

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 141

En principio, el enriquecimiento de puestos es el incremento del apodera-miento dentro de la jerarquía organizacional tradicional; hay que recordar que,en cierta forma, el enriquecimiento de puestos surge como respuesta al "ensan-chamiento de puestos", el cual procura promover la motivación del empleado através del incremento de la variedad de tareas en el trabajo, sin modificarlo ensu naturaleza. Es así como el diseño jerarquizado y burocrático tradicional sirvede marco y, hasta cierto punto, de camisa de fuerza a los intentos de apodera-miento más abiertos y efectivos. Cabe destacar que el enriquecimiento depuestos logró objetivos importantes, y su prestigio como estrategia moti vacionales alto y está plenamente vigente.

Al surgir un modelo de organización menos jerarquizado, con arreglosfuncionales lateralizados, con la transición de las relaciones de mando haciarelaciones de cooperación e interdependencia, una medida como el enriqueci-miento de puestos, en combinación con elementos del ensanchamiento depuestos, se traduce en la visión actual de estrategia de apoderamiento deempleados; así mismo, podríamos decir que el enriquecimiento y el ensancha-miento de puestos son el apoderamiento atrapado en el modelo de organizacióntradicional, inspirado en principios taylorianos; de aquí, que podamos entenderel apoderamiento como un proceso en virtud del cual se da un incremento delrango de involucramiento en diferentes aspectos del desarrollo del trabajo, en elmarco de una relación de diversos grados de autorización y responsabilidad.

Las propiedades motivacionales del enriquecimiento de puestos se basan enla participación del empleado, la internalizacion de metas y la autonomía, rasgosfamiliares para la base teórica del apoderamiento; en cuanto al ensanchamientode puestos, sus factores motivacionales tienen como elementos principales lavariedad de tareas, el sentido de realizar un proceso de trabajo más completo, unamayor posibilidad de retroalimentación por el desempeño de tareas menosfraccionadas, utilización de habilidades y mayor control sobre el ritmo de trabajo(Chung y Ross, 1977); elementos también constituyentes del actual proceso deredistribución de poder y responsabilidad.

Entrar en un entendimiento más analítico de este proceso, requiere echar unvistazo a los modelos experimentales y teóricos que buscan explicar la dinámicade los elementos anteriores. Algunos de estos modelos llegan a la conclusión dela necesidad de control sobre las variables relacionadas con las contingenciasambientales, por parte del sujeto (Seligman, 1975); los factores cognoscitivosinvolucrados en este proceso se consideran como sistemas alimentados coninformación procedente de estímulos discriminativos situados en el ambienteinmediato, que indican al sujeto el grado de control que éste tiene sobre laaproximación hacia una meta particular.

142 LACOUTURE

El proceso de autorregulación se da en la comparación de estándares entreel estado actual y la expectativa del estado futuro (meta); buscando reducir lasdiferencias entre ambas percepciones; en este marco, se ha discutido la funciónque tiene la consecución de un reforzamiento presente en la conducta dedirección hacia una meta. Las dos posiciones tradicionales al respecto hacenreferencia a factores mediacionales ya factores situacionales (Castro y Pereira,1983). Expuestas en forma suscinta, las teorías mediacionales postulan tres fasesen el proceso de autorregulación: observación y vigilancia del propio compor-tamiento (automonitoreo), juicio comparativo respecto a un criterio aprendidosocialmente a través de imitación o experiencia directa (autoevaluación) yautoadministración de consecuencias positivas o negativas interna o externa-mente (autorreforzamiento). En esta última etapa, el autorreforzamiento reem-plazaría la falta de reforzadores inmediatos, lo cual implicaría hasta cierto puntoque el individuo puede servir como su propia fuente de reforzadores ya seamanipulando las condiciones externas para obtener reforzadores externos oadministrándose reforzadores sociales a través de respuestas subvocales (Marstony Kanfer, 1963). Por otro lado, las teorías situacionales postulan una visióndiferente de esta última etapa de la autorregulación; a diferencia de la idea de queel sujeto puede reemplazar consecuencias externas, plantea que éste puedeejercer control de sus propias respuestas a través de la interacción con elambiente, nunca en forma independiente de él, para modular la influencia delreforzamiento distante. Hay bastante evidencia de que la presencia de estímulosfeedback intermediarios entre la respuesta actual y una meta establecida distanteen el tiempo, mejora significati vamente la ejecución (Erez, 1977); cuando estosestímulos proveen información sobre la proximidad del reforzamiento, seconocen como reforzadores condicionados; cuando proveen información sobrela ejecución de la respuesta se les llama estímulos feedback. Estos estímulosintermediarios están dando información tanto de la proximidad del reforzadorcomo de la propia ejecución; por lo tanto, una contingencia de reforzamientoactual siempre puede ser una etapa intermedia informacional sobre la proximi-dad y dirección de un reforzamiento distante en el tiempo, si la informaciónprovista indica una contingencia entre ambos eventos.

MOTIV ACION INTRlNSECA y EXTRlNSECA

Puesto que un punto de suma importancia aquí es la aseveración de quecualquier influencia que pueda tener el individuo sobre su conducta ha de estarmodulada a través de su acción sobre el ambiente, y nunca en forma independien-te de éste, surge el asunto de si un modelo situacional puede contemplar elproblema de la motivación intrínseca, como un factor propio del apoderamiento,y no sólo la motivación extrínseca, tradicionalmente asociada a las contingenciasde reforzamiento operante (Deci y Ryan, 1990). En la literatura al respecto, seha definido motivación intrínseca como el comportamiento que ocurre en

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 143

ausencia de controles externos; es decir, comportamientos asociados a unacausalidad interna; mientras que las conductas controladas por factores externosa través de "seducción" o "coerción" con recompensas y castigos representan lacausalidad externa propia de la motivación extrínseca. Para Deci y Ryan (1990)la diferencia entre la motivación de tipo extrínseca y la de tipo intrínseca,equivale a la distinción entre ellocus de causalidad (control) interna y ellocusde causalidad externa; según estos autores, la motivación intrínseca es "la formaprototípica de la autodeterminación: con un completo sentido de elección, conla experiencia de hacer lo que uno quiere, y sin la sensación de coerción ocompulsión, uno se involucra espontáneamente en una actividad que le interesa".Es clara la importancia del estado subjetivo de la persona en cuanto se refiere ala diferenciación entre ambos tipos de motivación; sin embargo, la presencia deun incentivo extrínseco no asegura la percepción subjetiva de causalidad externao de conducta controlada; aún manteniendo la dualidad extrínseco-intrínseco, seconsidera el proceso de internalización como una forma de motivación extrín-seca autodeterminada (Deci y Ryan, 1990) en la cual se integran procesosregulatorios, a través de la identificación con dichos procesos en una relacióncoherente con otros aspectos que configuran la subjetividad. Dicha identifica-ción se daría a lo largo de una internalización progresiva que comienza en unaregulación introyectada, luego una regulación identificada y por último, unaregulación integrada en la cual, aunque se puede identificar un agente controla-dor externo, el comportamiento relacionado con tales regulaciones, es experi-mentado por el sujeto como voluntario.

Tradicionalmente, a un modelo conductual del tipo situacional ya descrito,se le atribuye una limitación frente a la motivación intrínseca; sin embargo, talmodelo prescinde de la dicotomía entre el control interno o externo del com-portamiento, y por lo tanto de la dicotomía entre motivación extrínseca ymotivación intrínseca, entendiéndose así como un continuum, graduado proba-blemente por la relación temporal entre la respuesta y el reforzamiento. Se sabeque uno de los factores que afectan la fortaleza del vínculo entre la conducta yel reforzamiento es la inmediatez de este último, lo cual indica una alta capacidadde información por parte del estímulo discriminativo respecto a la probabilidadde reforzamiento (Millenson, 1982); en los casos en donde el proceso motivacionalse da a través de una estrecha relación entre la respuesta y el reforzamiento(información que indica una máxima probabilidad de acceso al reforzador o unreforzamiento inmediato o simultáneo), se percibe la tarea como motivante(reforzante) por sí misma; en la aplicación se relacionaría con los estudiosclásicos sobre el contenido o la naturaleza del trabajo, que lo hace intrínsecamen-te interesante (porter y Lawler, 1967). Este enfoque elimina de maneraparsimoniosa la necesidad de un sistema motivacional de naturalezaautodeterminada, independientemente de la evidencia a favor de las percepcio-nes de locus de control interno.

144 LACOUTURE

El reforzamiento intermedio tiene propiedades informacionales (comoestímulo discriminativo informacional y/o feedback) sobre la proximidad o laprobabilidad de reforzamiento demorado, que pueden compensar la carencia delbeneficio de la inmediatez; es de esperarse entonces, que si tal informaciónrepresenta suficientemente a la relación de contingencia entre la conducta actualy ese reforzamiento futuro; de lograrse que un reforzador condicionado o unestímulo feedback en calidad de estímulo discriminativo indique una altaprobabilidad de reforzamiento, y aunque tal evento sea distante en el tiempo, elindividuo experimentaría un alto compromiso con la tarea, propio de la motiva-ción intrínseca. Es importante anotar que la situación anterior apunta a lapercepción de contingencia entre el desempeño y un evento reforzan te "extrín-seco", lo cual, según investigadores (Deci, 1971; Umstot, Bell y Mitchell, 1976)daría como resultado un decremento en la motivación intrínseca; sin embargo,sería precisamente la capacidad de información del reforzador condicionado. respecto al evento reforzante distante en el tiempo, más significativo para elindividuo, lo que determinaría el punto de moti vación en el continuum intrínse-co-extrínseco, frente al desempeño actual de la tarea.

Los elementos esenciales según un modelo de motivación que integrafactores mediacionales con factores situacionales se pueden sintetizar así en:meta (por historia de aprendizaje), indicadores de la probabilidad de reforzamiento(estímulos discriminativos), confiabilidad de la información que provee elestímulo discriminativo respecto al reforzamiento condicionado, reforzadorescondicionados (que proveen de información sobre la proximidad de la meta y porlo tanto son, a su vez, estímulos discriminatívos respecto a ésta), y unapercepción confiable, por parte del sujeto, de la contingencia entre su respuestay los eventos que conllevan al reforzamiento final (meta). Tales elementos setraducen en la práctica organizacional de apoderamiento principalmente en unavinculación operativa de las metas personales con las metas organizacionales, endirección, instrucción y normas claras, retroalimentación de desempeño y delogros, expansión del control sobre recursos y procesos, información, adiestra-miento y educación, mayores responsabilidades y otras condiciones comoautodeterminación, estándares de desempeño y sistemas de reconocimiento.Principalmente, se traducen en la percepción del empleado sobre su actividadlaboral como proveedora de significado para su crecimiento personal; es decir,el valor vital que Lewin le atribuyó al trabajo.

Particularmente, el elemento de percepción de contingencia entre el desem-peño y el resultado, ha sido objeto de estudio en el marco de la teoría deaprendizaje social (Bandura, 1977) bajo la denominación de expectativa de auto-eficacia la cual enmarca al poder como una disposición motivacional constituidapor la creación de condiciones para la motivación del cumplimiento de tareas, através del desarrollo de un fuerte sentido de eficacia personal producto de unproceso de aprendizaje.

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 145

Para lograr esta efectividad, las prácticas de apoderamiento deben proveerinformación a los empleados sobre su eficacia personal. coincidiendo con elefecto moti vante de los estímulosfeedback y cualquier tipo de información sobreresultados de algún desempeño particular, consistente con una meta. Banduraidentifica cuatro fuentes de información: experiencia de consecución o logro,experiencia vicaria, persuasión verbal y estado de activación emocional. Lainformación sobre la eficacia personal obtenida a través de la experiencia deconsecución o de logro en la experiencia relacionada directamente con el trabajo,cuando se ha obtenido mayor responsabilidad o cuando se ejecutan tareas máscomplejas, ofrece la oportunidad al empleado de medir su eficacia, generándoseel sentido de apoderamiento con las experiencias exitosas iniciales en un procesode complicación gradual de la tarea, y de incremento de la responsabilidad.

La sensación de apoderamiento también puede venir de las experienciasvicarias de observar modelos con los cuales la persona tiene algún grado desimilitud (p.e. colaboradores), cuyos desempeños sean exitosos. Por otro lado,el feedback verbal, las palabras de ánimo y apoyo, así como otras formas depersuasión social, a menudo son usadas por los líderes para apoderar a lossubordinados y colaboradores. Finalmente, las expectativas de una persona,sobre su propia competencia, pueden verse afectadas por el grado de activaciónemocional en el que se encuentre. Los estados de activación emocional queresultan del estrés, el miedo, la ansiedad, la depresión, etc. Tanto dentro comofuera del trabajo, pueden reducir las expectativas de autoeficacia. Las personasse sienten probablemente más competentes cuando no están experimentando unaactivación emocional aversiva.

Este modelo de motivación, regulado por un ciclo de acción-información-acción describe. sin embargo, únicamente el aspecto subjetivo del proceso deapoderamiento que tiene en esencia un carácter transaccional en el cual loseventos motivacionales se dan en un contexto de factores organizacionalespropicios a éstos. Hasta aquí equivale, en cierta forma, al enfoque del apodera-miento como constructo motivacional; sin embargo, es evidente que hay queconsiderar las condiciones organizacionales vinculadas a tal proceso, es decir,en alguna medida lo que se ha identificado con el apoderamiento como constructorelacional.

Desde el punto de vista del individuo, la organización es un laboratorio endonde se controlan los factores principales que contribuyen al desarrollo decondiciones de motivación e involucramiento, en donde el empleado ofrece unaporte más activo de conocimiento, creatividad y control de las variables queafectan su trabajo. Para la organización. el empleado apoderado está atento a losdetalles en algunas áreas identificadas como de oportunidad de mejoramientocontinuo aportando, a través de su involucramiento en la misión corporativa, su

146 LACOUTURE

conocimiento y su capacidad para tomar decisiones en el momento en que lasituación lo exija. Así, para la institución, se trata de abrir y/o democratizar laorganización para que los empleados identifiquen oportunidades de mejora-miento, participen en la solución de problemas, ofrezcan y reciban retroalimen-tación y sugerencias, y reconozcan defectos como parte de un proceso decrecimiento y desarrollo.

La identificación de la flexibilidad organizacional, como estrategia compe-titiva, incompatible con la rigidez burocrática, implica valorar en mayor medidael conocimiento que posee la fuerza laboral sobre los procesos correspondientes;es el empleado quien tiene la información más fiable sobre la operación que tienea cargo, y sólo a través del apoderamiento se puede sacar máximo provecho deeste conocimiento, específicamente, al bajar el nivel de toma de decisiones hastael área operacional. Por otro lado, hace parte de esa estrategia competitiva larapidez de respuesta que pudiera tener la organización ante un mercado cambian-te; una vez más, ésto se logra cuando las decisiones exitosas que hacen que elllamado "momento de la verdad", la interacción que define lo que el clientepercibe, surjan de empleados o equipos de trabajo capacitados y facultados paratal efecto.

En el desarrollo de la cultura organizacional propicia, y de la estrategia, elproceso de apoderamiento se da a través de la adquisición de nuevos conocimien-tos y destrezas que el empleado encuentra en un contexto de condicionesprovistas por políticas institucionales. Algunos de estos conocimientos y destre-zas son habilidades para el trabajo en equipo, liderazgo, solución de problemas,herramientas estadísticas y otros; además, se ha propuesto un conocimientobásico referente a la cultura organizacional adaptada a la adquisición de nuevosniveles de responsabilidad por parte del empleado. Tal conocimiento se puedecatalogar como la propiedad de habilitar y facultar (enablement) al apoderado(Barner, 1994), para afrontar el proceso de tomar decisiones y asumir responsa-bilidad, así como para superar los obstáculos que algunos aspectos tradicionalesde la organización pudieran poner a tal proceso.

REFERENCIAS

Bacharach, S. y Lawler, E. ( 1980). Power and politics in organizations. San Francisco: Jossey-Bass,Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory ofbehavioraI change. Psychological

Review.Be, 191-215.Bamer, R. (1994). Enablement: The key to empowerment. Training and Development, June, 33-36.Blanco, A. (1988). Cinco tradiciones en la psicología social. Madrid: Ediciones Morata.Castro, L. y Pereira, C. (1983). Auto-refuerzo: Revisión crítica y teórica. Revista de Análisis del

Comportamiento, l. 9-39.Chung, K. y Ross, M. (1977). Differences in motivationaI properties between job enlargement and

job enrichment. Academy of Management Review, January, 113-122.

APODERAMIENTO EN LA ORGANIZACION 147

Conger, J. Y Kanungo, R. (1988). The empowerment process: Integrating theory and practice.Academy of Management Review, 13. 471-482.

Deci, E. (1971). Effects of extemally mediated rewards on intrinsic motivation. Joumal ofPersonality, ts. 105-115.

Deci, E. y Ryan, R. (1990). A motivational approach to self: Integration in personality. En R.Dienstbier (Ed.). Nebraska Symposium on Motivation. Lincoln: University ofNebraska Press.

Erez, M. (1977). Feedback: A necessary condition for the goal setting-perfonnance relationship.Joumal 01 Applied Psychology, 62, 624-627.

Galbraith et al. (1993). Organizing for the future. San Francisco: Jossey-Bass.Glasser, W. (1994). The control theory manager. New York: Harper-Collins.Herzberg, F. (1968). One more time: how do you motivare employees? Harvard Business Review,

46.53-62.Hollander,E. y Offermann, L. (1990). Powerandleadershipinorganizations.A mericanPsychologist,

45, 179-189.Koren, P., DeChillo, N. YFriesen, A. (1992). Measuring empowerment in farnilies whose children

have ernotional disabilities: A brief cuestionnaire. Rebabiliuuion Psychology, 37, 305-321.Lawler, E., Mohrrnan, 1. y Ledford, K. (1992). Employee involvement and total quality management.

San Francisco: Jossey-Bass.Leñero, J. (1995). Gestión gerencial. Revista Rumbos. (San José, Costa Rica), Número Especial.Lodahl, T. Y Kejner, M. (1965). The definition and measurement of job involvement. Joumal 01

Applied Psychology, 49, 24-33.Marrow, A. (1969). The practical theorist. New York: Basic Books.Marston, A. y Kanfer, F. (1963). Human reinforcement: experimenter and subject controlled.

Journal 01 Experimental Psychology, 66, 91-94.McClelland, D. (1975). Power: The inner experience. New York: lrvington.Millenson, J. (1982). Principios de análisis conductual. México: Trillas.Pfeffer,1. (1981). Power in organizations. Marshfield, MA: Pitman.Pfeffer, J. (1982). Organizations and organizational theory. Marshfield, MA: Pitman.Porter, L. y Lawler, E. (1967). The effect ofperfonnance onjob satisfaction./ndustrial Relations,

7,20-28.Randolph, A. (1995). Navigating the joumey to empowerment. Organizational Dynamics, Spring,

19-31.Seligman, M.E.P. (1975). Helplessness: On depression, development and death. San Francisco.

W.H. Freeman.Sherwood, J. y Hoylman, F. (1992). The Total Qualityparadox. Why isn't working? How we can

make it work! Versión pre-publicada.Umstot, D., Bell, C. y Mitchell, J.( 1976). Effects ofjobenrichment and task goals on satisfactionand

productivity: Implications for job designo Journal 01Applied Psychology, 61, 379-394.Wellins, R., Byham, W. y Wilson, D. (1991). Empowered teams. San Francisco: Jossey-Bass.