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PáginasPáginas No. 86Páginas

FACTOR HUMANO EN EL TRABAJO DESDE LA PERSPECTIVADE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS:

REFLEXIÓN PARA LA REGIÓN

The Human Factor in the Workplace from the Perspectiveof the School of Human Relations: Reflections for the Region

José Ariel Galvis González

Primera versión recibida: 03 de febrero de 2010. Versión final aprobada el 30 de marzo de 2010

Para citar este artículo: Galvis G., José Ariel. (2010). “Factor humano en el trabajo desde la perspectiva de laescuela de las relaciones humanas: reflexión para la región”. En: Revista Académica e Institucional, Páginas de la UCPR, 86: 67-78.

SÍNTESIS

DESCRIPTORES:

Este artículo hace parte del estudio “Apuntes sobreel behaviorismo en administración”, dirigido por eldoctor Francisco López Gallego, para optar altítulo de Magister en Administración de laUniversidad EAFIT. Consiste en una revisiónteórica, panorámica y compilatoria sobre algunosaspectos referidos al Factor Humano en el trabajo,entendidos en un contexto histórico-económico-social, partiendo de las preocupaciones de laracionalidad económica en cuanto al desempeño yproductividad de los trabajadores y su incidencia alinterior de la empresa en relación con elcumplimiento de los objetivos.

Siendo una revisión y reflexión teórica, estáíntimamente ligada a la práctica administrativa ytiene plena vigencia para la actual direcciónempresarial. En ese sentido, el artículo apunta acontribuir con una mejor comprensión por partede los dirigentes empresariales del país y la región,en cuanto a lo que representa el ser humano con supotencial y talento para el logro de los objetivosorganizacionales.

Contexto, Hombre y Trabajo,Relaciones Humanas, Productividad, Motivación

ABSTRACT

DESCRIPTORS:

This article is part of the research project “Noteson the behaviorism in business administration.”The article presents a review of the literature on thehuman factor in the workplace, understood inhistoric, economic, and social contexts and takinginto account both rational economic concerns foremployees' performance and productivity and theirincidence on enterprises' ability to achieve theirobjectives.

This article tries to contribute to a betterunderstanding by national and regionalentrepreneurs of what human beings represent interms of potential and talent and the contributionthey can make to the fulfillment of organizationalpurposes.

Context, man and work,human relations, productivity, motivation

* Profesor de la Universidad Católica Popular del Risaralda, grupo de investigación Desarrollo Empresarial, Magíster en Administración, UniversidadEAFIT. Contacto: [email protected]

1 Psicólogo de la Universidad de Antioquia, PhD. En Administración, ESADE-Universidad Ramón Llull, España (excellent cumlaude).

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Factor Humano en el Trabajo desde la Perspectivade la Escuela de las Relaciones Humanas: Reflexión para la Región


Revista Académica e Institucional, Páginas de la UCPR, 86: 67-78.

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El punto de partida de la problemática del factorhumano en la organización está constituido por lascondiciones de contexto. Las dos primeras décadas delsiglo XX significaron para el capitalismoestadounidense el esplendor, el progreso y un granoptimismo generado por el fenómeno de la RevoluciónIndustrial sustentado en el progreso científicotecnológico. Se dieron los procesos de concentración ymonopolización de la industria, el incremento de laespecialización de la producción a través de la divisióntécnica del trabajo y la posibilidad de empleo paragrandes contingentes de mano de obra.

En la década del veinte las condiciones cambiarondramáticamente y sobre finales de la misma se vivióuna crisis sin precedentes en la economía: la gran crisisdel capitalismo que se denominó la Gran Depresión.Esto conllevó a despidos masivos, conflictoslaborales, constitución de sindicatos, huelgas en laindustria automovilística, textil, eléctrica ymetalúrgica; todo ello aunado a la inconformidad delos trabajadores por la rutina del trabajo y el trato desus patrones, quienes igualmente estabanpreocupados por los altos niveles de ausentismo yrotación que, en últimas, afectaba profundamente laproductividad del trabajo.

Si bien es cierto que el punto de partida son lascondiciones de contexto, también emerge como otrarealidad que las condiciones internas de la empresa,sobre todo en lo atinente al factor humano, sonde t e r minan te s pa r a e l compor t amien toorganizacional. No se pueden desconocer los afectos,pasiones, motivaciones, relaciones sociales, conflictos,insatisfacciones y comportamiento en general quesubyace en la naturaleza humana y, en consecuencia,en el mundo del trabajo.

Estas condiciones, tanto de contexto como internas,motivaron diferentes estudios e investigacionesfocalizadas en el factor humano en el trabajo quedieron origen a la Escuela de las Relaciones Humanasy, en general, a la corriente humanista de laAdministración. Corriente que a través de lasdiferentes décadas del siglo XX y la primera del sigloXXI viene ocupándose de muchos asuntos que atañenal ser humano en el trabajo desde el punto de vista desu dignidad, sus valores, sus relaciones sociales, susintereses y su autorrealización; sin que, desde laracionalidad económica, haya desaparecido lapreocupación por la productividad y los óptimos

resultados de la capacidad o competencia laboral,como uno de los factores de producciónfundamentales en la generación de riqueza.

Teniendo claro que es un estudio de revisión yreflexión teórica, no se aparta de la prácticaadministrativa, como quiera que la pretensión escontribuir con una mejor comprensión del ser yquehacer administrativo en sus perspectivashistóricas, económicas y sociales, asociadas con lascondiciones y devenir interno de la organizaciónempresarial. En este sentido, la reflexión sobre elfactor humano en la empresa está vigente, y es muypertinente para la dirección empresarial del país y laregión preguntarse si las concepciones y prácticasestán orientadas por un modelo racional de

o por un modelo de naturaleza humana de.

La categoría o concepto trabajo en el devenir históricoha tenido diferentes connotaciones: en la Antigüedadestaba plegado a la religión y a la familia, mientras queen la Edad Media se le consideró castigo o condicióndegradante para el hombre, hasta que la revoluciónprotestante y su moral lo reivindicó como fuente deriqueza (De la Garza Toledo, 2001:12)

En el marco del sistema capitalista bajo el cual emerge lafigura de la empresa, en términos de primeras prácticasde administración de recursos humanos se evidenciauna rigurosa disciplina asociada a métodos coercitivos ydegradantes de los capataces, originalmente enInglaterra (Heilbroner, 1972:157). En oposición a estasprácticas surge desde el mundo de los socialistasutópicos el que podría considerarse el precursor de unaconcepción humanista de la relación trabajador-empresa, Robert Owen, quien demostró de acuerdo asu experiencia en New Lanark (1810-1825), que lostrabajadores eran el factor más productivo(George,1972:60). Demostró también que era posiblela fábrica sin castigos, que el comportamiento en eltrabajo se señalaba con colores y no con látigos, que losjefes podían tener sus puertas abiertas, que los niñosantes que trabajar debían jugar y aprender y que lostrabajadores podían vivir en casas dignas.

Owen soñó con un modelo de empresa más humanoen el cual se diera más atención a lo que denominó“máquinas vivientes, que están mucho más

homoeconomicushomo social

BREVE ANTECEDENTE

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maravillosamente construidas”. A Owen igualmentese le reconoce como el iniciador de la filosofía ydoctrinas cooperativas (Mladenatz, 1996:31).

En la concepción y posterior desarrollo de las teoríasadministrativas y organizacionales, los factores socio-económicos han tenido un papel determinante. Lasideas, métodos y acciones técnicas que se derivan deellas, emergen en un momento histórico determinado,en sociedades específicas, en contextos decondiciones particulares y con talentos humanos que,basados en su formación académica y/o experienciasprácticas, han venido reflexionando sobre todos estosaspectos y contribuyendo al enriquecimiento de estecampo disciplinar.

La Administración y el Pensamiento Administrativo,en su corto recorrido como disciplina delconocimiento, en alta medida son producto de lapresencia de estos factores. Se observa cómo en unmomento de gran crecimiento económico –primerasdos décadas del siglo XX- se da la consolidación de losEstados Unidos de América en el sistema económicoy político mundial, acompañado de una granpreocupación por la productividad y la eficiencia,dando origen al Taylorismo, enfrentando el problemade racionalizar la organización empresarial. En esosmismos momentos en Francia, Fayol desarrolla ydifunde sus postulados administrativos; e igualmenteMax Weber, desde una perspectiva diferente, enseñaque el desarrollo del capitalismo requiere para elmanejo de los asuntos públicos y privados un tipo deorganización moderna, basada en la racionalidad.

En síntesis, este momento histórico, su sociedadconcreta – la estadounidense- y sus condiciones decontexto, aunadas a las reflexiones de los talentosintelectuales de la época, se conjugaron para plantearunas teorías, técnicas y acciones de corte racional,productivo y eficiente.

En la perspectiva económica es sabido que el devenirde la economía capitalista está marcada por su caráctercíclico, es decir, la alteración con relativa regularidadde las fases de boom con las fases de crisis(Maitan,1977:7). Es así como terminado el momentodel boom, en los Estados Unidos de América –ejecentral ya consolidado del capitalismo dominante- se

UBICACIÓN Y VISIÓN GENERALSOBRE EL TEMA

inicia el periodo de crisis (1925-1930), hito históricoconocido como La Gran Depresión o crisis financierade los años 30”.

Con la aparición de este fenómeno, la economíamundial capitalista padece la peor crisis de su historiaconocida hasta ese momento; pérdida de la confianzainversionista, crecimiento económico negativo (-30%), altos índices de desempleo y la caída ostensibley preocupante de la productividad industrialnorteamericana, que ya venía mostrando algunasseñales durante y después de la primera GuerraMundial por la insatisfacción de los trabajadores en lasempresas de la época.

Bajo estas circunstancias, se hace entonces prioritarioiniciar un profundo y riguroso proceso derecuperación, que desde la perspectiva económica seplantea mediante la intervención del Estado, hechoque se concreta con la teoría y el modelo económicoKeynesiano, y desde la perspectiva de los agenteseconómicos; el otro rol importante lo asumirían lasempresas como los principales dinamizadores de laeconomía.

En un análisis más reciente y bajo una concepciónsistémica compleja de la realidad socioeconómica y dela organización empresarial, resulta imprescindibleresaltar el hecho de que las empresas están en altamedida determinadas en su devenir por lascondiciones o variables del entorno, de maneraespecial las de carácter económico. En 1992 losprofesores Barley y Kunda, de la Universidad deStanford y de la Universidad de Tel Aviv,respectivamente, publicaron un estudio titulado“Design and devotion: surges of rational andnormative ideologies of control in managerialdiscorse” (Gómez y Toro, 2007), en el cualdescubrieron que en Estados Unidos, las teoríasadministrativas se presentan en oleadas de retórica encorrespondencia directa con los ciclos económicos.En este sentido, las teorías racionales dirigidas alcontrol del trabajo emergen en períodos decrecimiento, y las normativas orientadas al control deltrabajador prevalecen en momentos de contracción.Este estudio permitió observar que el pensamientoadministrativo ocurre entre dos discursos opuestos,uno de corte normativo que pretende modelar laidentidad, emociones, actitudes y creencias de lostrabajadores en una serie de patrones o valores decomportamiento social, y el segundo que ejerce

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influencia en el ámbito personal bajo la premisa básicadel bienestar, la cohesión y la lealtad como las basespara la productividad. En esta visión se ubicanmovimientos como el de las relaciones humanas y elmejoramiento industrial.

Se aprecia con claridad cómo los factores socio-económicos de una parte y el factor humano con todasu esencia compleja reflejada con su comportamientoen el trabajo, son determinantes para alcanzar el éxitode la empresa, y a su vez se convierten en variables deun escenario azaroso de preocupación y retopermanente para los teóricos y quienes ejercen lapráctica de la Administración. Esta preocupación yreto está tan vigente como en la época consideradapor los expertos como la más profunda crisiscapitalista.

Al interior de las industrias se tenía la idea de que laúnica relación permitida entre las personas queacudían a trabajar en el taller o la fábrica de finales delsiglo XIX e inicios del XX en Estados Unidos deAmérica, era la interacción económica racional Bajoesta convicción se preparaban las “funcioneseconómicas de todas las interrelaciones sociales–creyendo queen la resolución de los problemaseconómicos, no era necesario tomar en consideraciónningún otro aspecto de la organización humana”(Roethlisberger, citado en Murillo et.al., 2007:319).

En el apogeo de la Revolución Industrial, los sereshumanos fueron separados en dos grandes “bandos”muy bien diferenciados; el primero de ellos, losposeedores del capital y medios de producción: “Eranlos predestinados a dirigir una masa uniforme de“máquinas humanas” que prestaban su trabajo porsueldos de hambre, hombres sin alma que utilizabansus dotes corporales en las líneas de producción parasatisfacer sus necesidades más apremiantes”(2007:319).

Esta clase, formada con la mentalidad mercantilista yla misión de aumentar la riqueza de su familia,

GÉNESIS DE LA CORRIENTEO ESCUELA DE LAS RELACIONESHUMANAS, SU PERSPECTIVAY RETOS ORGANIZACIONALES

EL MOMENTO HISTÓRICOY SU CONTEXTO

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trabajaba sin descanso en lo más alto de la cúspideorganizacional para amasar inmensas fortunas comoproducto de la manufactura, el valor añadido de losbienes, la explotación de recursos naturales y de lafilosofía del , respondiendo a unademanda en constante crecimiento generada en lasúltimas décadas del siglo XIX y las primeras del sigloXX en Estados Unidos de América.

En el otro lado estaban los desposeídos, trabajandocomo obreros en las grandes fábricas y medianostalleres para ganarse el sustento y proveer a su familiade los bienes necesarios para la subsistencia. Fueronmuchas las personas que llegaron a las ciudades desdesitios rurales y remotos, compartiendo el mismosueño que sus predecesores tenían, “la promesa deuna mejor vida” en los florecientes territoriosurbanos, allá donde las chimeneas y el carbón hacíanricos a los que se esforzaban.

La Revolución Industrial, como el nuevo suceso en lahistoria de la humanidad, había encomendado a latécnica bendecir con su racionalidad los procesos que serealizaban dentro de las fábricas, esto es, las actividadesde medición y supervisión de la transformación fabril. Ladivisión del trabajo entre quienes elaboran las órdenes yquienes las ejecutan, fue el primer gran patrón a seguirpor los teóricos de la administración de la época:

Ellos plantearon modelos que seadecuaban a la mentalidad del capitalista industrial,logrando así alcanzar y sostener niveles soñados deproductividad en el trabajo.

“Es bien conocida la creencia de los seguidores deTaylor que para obtener 'lo mejor de sí' de cada uno delos empleados en el puesto de trabajo, era necesarioeximir de pensar, de retirar el uso de su cerebro enprovecho exclusivamente de sus músculos y reflejos”(Aktouf, 1998:219, citado en Murillo et.al., 2007:320).Se expresaba que con ello el obrero rendiría el“máximo” que sus fuerzas y destrezas podíanpermitirle, que poniéndole en el lugar correctoobtendría las metas deseadas por los dirigentes eincluso superarlas, con la promesa de una porciónadicional de dinero por la labor cumplida, en caso deaumentar su producción individual con respecto alparámetro fijado por el industrial. Con estosincentivos monetarios se pretendía lograr unaproducción casi exponencial en la fábrica, creardescomunales economías de escala, utopía que eltiempo y la experiencia terminó por demostrar.

vender, vender y vender

Taylor,Fayol y Weber.

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Ya en la realidad empresarial de la época, estasprácticas ocasionaron los efectos contrarios a los quefueron inicialmente concebidos, los niveles deausentismo y de rotación se incrementaron pese a lascondiciones laborales, salariales y a las ventajassociales que mejoraban en casi toda Norteamérica(idem, 2007). Como puede concluirse, en oposición ala deducción Taylorista, de que un mayor ingresoequivaldría a mayor motivación y productividad en elpuesto de trabajo, se constató que existían otrosfactores más allá de la comprensión reduccionista delesfuerzo-recompensa que imperaba en la mentalidadde aquel momento.

El malestar de los empleados estadounidenses se hizovisible en muchas de las fábricas a principios del sigloXX, rápidamente se difundió a lo largo de lasorganizaciones norteamericanas un fenómeno quealgunos llamaron . Esta circunstancia denotaba lapenosa situación que vivían los obreros en los talleres ofábricas de producción. La falta de compromiso con lagerencia y el enojo que se sentía entre quienes sededicaban a trabajos repetitivos en la línea defabricación, resultado de la especialización en el trabajo.

Un tibio sindicalismo se desarrolló como resultado deuna variedad de presiones y racionalizaciones. Lasorganizaciones sindicales, las manifestaciones masivas yla demanda de un trato justo al trabajador, ocasionaronen los industriales y el gobierno molestias que setransformaron en hostilidad hacia los grupos sindicales.

Se necesitaba entonces una nueva perspectiva paraestudiar nuevas formas de motivación en la fuerza detrabajo que ayudaran a la gerencia estadounidense deprincipios del siglo XX a alcanzar y sostener una altaproductividad y disminuir la rotación y el ausentismo.Fue así como, durante la Primera Guerra Mundial, seestimuló la aplicación de la psicología a los problemasdel individuo en el trabajo (Dávila, 2001:178, citado enMurillo et.al., 2007).

El estudio se inicia en un primer momento (1923-1927) en la Western Electric de Chicago, compañíaubicada en el barrio Hawthorne (de ahí el nombre delfamoso experimento) y dedicada a la fabricación deequipos para teléfonos, que contaba a finales de losaños veinte con 30.000 trabajadores. En su primeraetapa, la investigación se llevó a cabo entre la empresa

spleen

El experimento de Hawthorne y sus enseñanzas

y el National Research council de los Estados Unidosde América. A partir de 1927 y hasta 1932 se realizó lasegunda etapa, mediante un contrato con laUniversidad de Harvard, de cuyo departamento deInvestigaciones Industriales era director el doctorElton Mayo, quien estuvo a la cabeza de estainvestigación, contando igualmente con el apoyofinanciero de la fundación Rockefeller.

Primera fase: (1924-1927) consistió en los estudios deiluminación, basados en la hipótesis de que lascondiciones físicas de iluminación afectaban elrendimiento y se orientaban en consecuencia a buscarun nivel óptimo de iluminación (Dávila, 1985).

El estudio se inició al separar dos grupos de obrerasque realizaban la misma labor de manufactura. Elprimer grupo escogido siguió ejecutando sus laboresen las mismas condiciones que venía laborando, esdecir, con la intensidad lumínica invariable en su lugarde trabajo y bajo la supervisión de los mandos mediosde la empresa: a este grupo se le conoce con el nombrede “grupo de control”.

El segundo de ellos lo conformaban varias obrerasque eran observadas continuamente por losinvestigadores. Frecuentemente se cambian laslámparas con el objetivo de variar la continuidad deluz, y así determinar los cambios en la productividad.Los investigadores empezaron a cambiar lasbombillas y a poner en su lugar otras de igual potencia,es decir, reemplazaban las anteriores por otras de igualluminosidad con la intención de saber qué ocurriría.

Inmediatamente después, se les decía a las empleadasque la luminosidad era, algunas veces más intensa y enotras menos; para sorpresa de los observadores,cuando se les decía a las mujeres que se habíaincrementado la potencia en las bombillas, ellascomenzaban a fabricar más mejorando el nivel deproducción, lo que permitió descubrir que había enjuego otras variables además de las físicas, que nopodían ser separadas del análisis: las variablespsicológicas

Segunda fase: Para esta etapa (1927-1929) Mayo habíasido nombrado como director de InvestigacionesIndustriales de la Universidad de Harvard, lograndorecaudar fondos de la misma institución, así como dela fundación Rockefeller, con el propósito de darlecontinuidad al proyecto en la Western Electric.

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En esta segunda fase se realizó un diseñometodológico más cuidadoso, se seleccionaron seisjóvenes mujeres que trabajaban en la línea deproducción, quienes no eran expertas obreras, perotampoco novatas. Se llevaron cuidadosos registros delas condiciones físicas, así como un diario de cadaoperaria y una ficha médica (Dávila, 1985).

Las herramientas y la mesa de trabajo eran las mismasque las utilizadas por el “grupo control” al otro lado dela división de madera, pero con una diferencia: en elgrupo estudiado se había adaptado un contadorindividual de piezas, que señalaba a los investigadorescuántas piezas podía fabricar cada una de ellas.Además del supervisor común a las dos cuadrillas, lasmujeres estudiadas estaban en permanenteobservación por una persona encargada de crear unambiente de cordialidad y cooperación entre ellas; a élse le habían encomendado las actividades de direccióny de organización en el lugar de trabajo.

La producción de las seis obreras era medidadiariamente, también se registraron uidadosamentelas condiciones físicas de cada una de ellas eigualmente se llevaba una ficha médica por mujer.

Una mirada a los resultados obtenidos de esta segundafase de investigaciones, muestra una importanteevolución en las hipótesis realizados por el grupo deMayo (Dávila, 2001:187) que a continuación serelacionan de forma sintética:• La primera hipótesis sostenía que las mejoras en

los métodos y condiciones de trabajo explicaríanlos niveles de producción.

• La segunda, el aumento en el desempeño de lasmujeres había sido producto de la mitigación de lafatiga.

• La tercera, al comprobar que la fatiga no había sidofactor importante en el grupo de mujeres, seatribuyó el aumento de la producción a lareducción del tedio.

• La cuarta explicaba que el mejoramiento de laproductividad en las obreras había sido productodel nuevo plan de incentivos, pero fue descartada.

• La última hipótesis explicaba un fenómeno de tiposocial, diferente a las otras premisas que habíansido pensadas con anterioridad, donde se dabaprelación a los factores fisiológicos y económicos.Se constató que las mujeres se sentían importantesy optimistas frente a las consultas de losinvestigadores, hecho que motivó al grupo de

empleadas a mejorar sus metas de producción: aesto se le denominó

Tercera fase: fue planeada con el objetivo de ahondaraún más en las relaciones humanas en el lugar o puestode trabajo. Para los dirigidos por Mayo, elmejoramiento de las condiciones físicas había pasadoa una dimensión menos importante, era hora dedeterminar la importancia de los FENÓMENOSSOCIALES que acontecían al interior de laorganización y su impacto directo en la psiquis deltrabajador promedio.

La metodología usada en esta nueva etapa consistió enun programa masivo de entrevistas que cubrió a21.000 trabajadores; orientados inicialmente por lasideas sobre el papel de la moral de los trabajadores, seindagó por las condiciones de trabajo, el trabajomismo y la supervisión (Dávila,1985).

Los resultados de esta fase de la investigación fueronconcluyentes, pues se observó la existencia de unaorganización alterna a la estipulada por la gerencia(formal) que dependía totalmente de las inclinacionesy deseos de los empleados, actuaba en formasilenciosa, en los pasillos y vestieres de la empresa,adoctr inando a aque l los que dependíanexclusivamente de su fuerza de trabajo, cuyo lugardentro de la estructura organizacional se encontrabaen los niveles inferiores. A esta organización que sedescubrió se le llamó “organización informal”, a laque se le lograron diagnosticar las siguientes variables(Homans, 1963:29-30):

• Los obreros controlaban la producción de formavoluntaria y aquel que sobrepasara estos límites erapenalizado por los demás compañeros con burlas ysobrenombres.

• Se logró identificar una forma de liderazgoinformal, donde los empleados con más carisma einfluencia mantenían unidos los grupos y hacíanrespetar las reglas que ellos mismos socialmentehabían establecido.

• Lealtad al grupo informal por parte de los obreros,para asegurar el bienestar frente a las posibles“amenazas” de la gerencia, como por ejemploexigencias en el aumento de la producción sinaumentar salarios.

• Muestras de insatisfacción frente al comportamientode la supervisión, aunque había también algunos aquienes les era indiferente esta situación.

“Efecto Hawthorne”.

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• Quejas por los sueldos y bonificaciones del sistemade pagos.

Mayo y su equipo encontraron algo más allá de lalógica económica: las fuerzas psicológicas y socialesque determinaban el comportamiento de la persona.

Cuarta fase: (1931-1932) se realizó con el objetivo dedeterminar y familiarizarse con aquella organizaciónsocial paralela a la establecida por la gerencia.

La metodología de investigación para esta etapaconsistió en organizar una sala de observación con laparticipación de nueve soldadores, nueve operarios ydos supervisores, todos ellos pertenecientes a lasección de montaje de terminales para estacionestelefónicas (Chiavenato, 1995:144; Rodríguez,1986:43). Este grupo fue enviado a una sala especialque había sido adaptada de tal manera que lascondiciones fueran semejantes a las del lugar detrabajo de donde provenían (Rodríguez, 1986).

El salario que recibiría el grupo experimental deobreros dependería únicamente de la producción totaldel grupo, así que la única forma de elevar el salario decada uno consistiría exclusivamente en aumentar laproductividad general de todos (1986:45). Se verificóal poco tiempo la existencia de trucos por parte de losobreros cuando alcanzaban el nivel de producciónacordado socialmente, como por ejemplo, disminuíanel ritmo de su trabajo y así cumplían con la cuotaestipulada por el grupo y no más.

Esta última fase logró estudiar las relaciones entre laorganización formal impuesta por la gerencia, y laorganización informal desarrollada por los empleados(poder formal contra poder informal). Se logrótambién identificar un nuevo tipo de liderazgo dentrode la organización; existían individuos que por supersonalidad y originalidad se destacaban entre lamasa de obreros pertenecientes a la empresa.

Con la realización del experimento, se logró descubrirque más allá de las pretensiones racionales generadaspor el culto a la medición, el cálculo y la eficienciaorientadas a la acumulación de capital profesada por el

de la época, existía, para bien o para malde aquél un hombre diferente, más complejo, que no

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ENSEÑANZASDEL ESTUDIO O EXPERIMENTO

homo economicus

encajaba en los modelos mentales cartesianos, sino queestaba en discordancia con los mismos. Aquel ser“extraño”, difícil de aceptar dentro de los parámetrosestablecidos por las leyes de la oferta y la demanda, sesumergía día a día en dos lógicas de la cotidianidad–complementarias y a la vez divergentes-: una formalque se preciaba de ser netamente racional, inculcadapor profesionales de las ciencias exactas o tecnócratas, yla otra social (o cultural), formada por la interacciónvoluntaria e ineludible entre humanos que compartíanun mismo escenario: el lugar de trabajo.

Para Roethlisberger, quien desempeñó un papelimportante en la investigación de Mayo comoobservador y asistente, la organización es más que lasuma de los intereses económicos de cada uno de susmiembros y en la que se encuentra un sinnúmero devariables que determinan comportamientos “ilógicos”,opuestos a la racionalidad burocrática dentro de laorganización, expresada por Weber. Sería ingenuopensar que entre los seres humanos que pertenecen auna organización y comparten un mismo lugar detrabajo, no surjan, fruto de la espontaneidad y lacercanía, sentimientos de amistad, empatía, odio,antipatía, e incluso de amor. Los datos arrojaron que losempleados “también tienen afectos y sentimientos,unos hacia otros, y en sus asociaciones cotidianas entresí tienden a constituir pautas rutinarias de interacciones”(Roethlisberger, citado en Murillo, 2007:329).

Igualmente, se constató que ser parte del experimento,estar en continua observación por personas a quienesse les considera expertos, cuyo trabajo deinvestigación significa interesarse en lo que losobreros hacen, dicen y aprenden, dio como resultadoun repunte en la motivación e interés hacia el trabajoen los operarios (Aktouf, 1998:224, citado en Murillo,2007:329). A esto se le llamó el “ ”que consistía en que la fuerza de trabajo se sentíaimportante por ser parte de un gran estudio para laciencia, a su modo de ver, y por eso reaccionaban enforma positiva ante él. Fue posible comprender queno solamente aquellas personas, anónimas por demás,que pertenecían a la base de la jerarquía, tenían comoúnico objetivo suplir necesidades apremiantes comoel hambre y el abrigo, sino también, como después lodescubrieron Maslow y Mclelland, otro tipo denecesidades más de índole psíquica que fisiológica.

Se observó con el experimento Hawthorne lanecesidad de diagnosticar los factores tanto físicos

Efecto Hawthorne

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como psicosociales que producían en la personasatisfacción y motivación hacia su trabajo. El grupoinformal es uno de ellos, así que se hizo importanteahondar en estos fenómenos sociales y auscultarcómo se desarrollaban; antes se estudiaban dentro deun marco racional: la responsabilidad, el poder, ladepartamentalización, la jerarquía, la medición deltiempo y los movimientos, la eficacia y la eficienciaentre otros; todos ellos fenómenos relacionados conla organización formal. La innovación que introdujoMayo y su equipo de investigación fue simple, perotrascendente:

en cont ras te con los procesosorganizacionales fundamentados por la racionalidadeconómica y su incidencia en la productividad.

Con el experimento de Hawthorne surge la escuela delas a la cual se le debe todala teoría y las investigaciones posteriores en el campode la Psicología Industrial, Psicología Organizacionaly la interacción grupal dentro de la empresa. Elimpacto de la Escuela ha sido profundo en elpensamiento administrativo y su posterior evolución.De ella han surgido enfoques humanistas a nivelmundial con el propósito de cambiar las formas deejercer el poder dentro de las organizaciones, así comode darle el “tratamiento y lugar adecuado” al serhumano en la organización, es decir, de exaltar todassus dimensiones (biológicas, axiológicas, sociales ypsíquicas) con el objetivo de hacerle entender a élmismo que trabaja para sí como un fin, y no como unsimple medio dentro del proceso económico.

Diversos autores como Barnard (1968), Argyris(1999), Maslow (1991), Herzberg (1974), McGregor(1997), McClelland (1987), Peters (1982), Lewin(1947) y Waterman (1994), entre otros, han partido delos supuestos básicos de esta Escuela y hancontinuado desarrollando esta corriente hastanuestros días.

Según el compendio realizado por Dávila (1985), losprincipales temas de la escuela de las RelacionesHumanas son:

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estudiar al hombre y su entornosocia l ,

“Relaciones Humanas”,

Motivación, satisfacción en el trabajo yproductividadLiderazgo, dirección o supervisiónDinámica de grupos y trabajo en equipoDesarrollo Oganizacional

Como la preocupación inicial del factor humano en eltrabajo para los patrones fue el impacto en laproductividad y el alto nivel de insatisfacción en eltrabajo, a continuación se presenta un esbozo sobreesta problemática.

La investigación de Mayo y su equipo resaltó laimportancia del o lo que muchoshan denominado de los trabajadores en sudesempeño en el trabajo. Surgió así el interés porconocer cómo se sentía la gente en la empresa, cuáleseran sus actitudes ante ella , ante sus dirigentes,compañeros y su trabajo: “La orientación de estapesquisa tenía un carácter pragmático: el supuestoimplícito era que diferencias en la motivación de laspersonas conllevaban diferencias en el rendimiento enel trabajo” (Dávila, 1985:171).

De allí emerge el estudio de la, lo que condujo a examinar las

necesidades humanas y su relación con la gratificaciónmonetaria, no monetaria y otros aspectos de la vidaorganizacional, tales como el estilo de supervisión, larelación entre actitudes, comportamiento yrendimiento en el trabajo.

En el escenario de la motivación en el trabajo, se handesarrollado diversos enfoques teóricos einvestigativos, entre los que se pueden destacar comoteorías motivacionales aplicadas a la administración:La teoría de las necesidades de Maslow (1954), lateoría de los factores motivacionales e higiénicos deHerzberg (1959,1966) y la teoría de la trilogía de lasnecesidades de logro, poder y afiliación, planteada porMcClellan (1961), entre otras.

La teoría de la Escuela de las Relaciones Humanashizo su aparición en Colombia durante 1945 (López,1998), y trajo consigo todas las ideas provenientes dela antropología del trabajo, la sicología y la sociologíaindustrial. Se afirma que César Madarriaga, uningeniero español quien, como fundador del Institutode Psicotecnia de España, hizo latente el interés de lasorganizaciones por los factores humanos en el lugarde trabajo, mediante un curso diseñado e

MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓNEN EL TRABAJO Y PRODUCTIVIDAD

“estado de ánimo”“la moral”

motivación delhombre en su trabajo

REFLEXIONES DEL TEMA EN ELCONTEXTO ACTUAL A NIVEL REGIONAL

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implementado en la Facultad de AdministraciónIndustrial y Comercio del Gimnasio Moderno(González, 1981).

En sus inicios las relaciones humanas en Colombia secomplementaron con los planteamientos deAlejandro López (1928) –Modelación ética deltrabajo- y con la dinámica moral jugada por la iglesiacatólica, pero con el transcurrir del tiempo dichospreceptos se perdieron para dar cabida a lasconcepciones puras del modelo importadoadoptándose una transferencia mecánica, sindiagnósticos previos y sin intentar responder a loscontextos particulares y necesidades reales de lasempresas colombianas.

Al parecer, en el ámbito regional (Risaralda) despuésde tantas décadas de los planteamientos de lasrelaciones humanas y su llegada a Colombia, elproblema del factor humano en las empresas persistey, peor aún, no se ha comprendido en su contextohistórico-social. Hay fuertes indicios de que laconcepción y modelos de gestión humanos de ladirigencia empresarial siguen una lógica estrictamentede racionalidad económica, orientados por lospatrones del modelo económico imperante, sin quemedien otro tipo de reflexiones más humanas ysociales.

Para sustentar de alguna manera lo expresadoanteriormente tengamos en cuenta tres estudiosrecientes que se han realizado en la región: El primerode ellos es el de tendencias del desarrollo regional2006-2012 realizado por la Universidad CatólicaPopular del Risaralda. En la variable organizacionalcomponente sindicalismo, muestra cómo las fuertesreestructuraciones en las empresas del sector privadoligado a la privatización de muchas empresas estatales,han conducido a un descenso vertiginoso en losúltimos quince años en el número de trabajadoressindicalizados y al debilitamiento de la organizaciónsindical producto del modelo económico en el queestá inscrito el país y de los modelos de gestiónhumana de los dirigentes empresariales ajustados almismo (Desarrollo humano y paz:112).

En segundo lugar, el estudio “Actividades productivasy tejido social: una mirada compleja a las empresas deconfección en el departamento de Risaralda” (Ruiz yLópez, 2008): en sus conclusiones señalan de un ladola fuerte influencia de la globalización y su modelo en

las prácticas laborales, y del otro que la precarizaciónde los salarios no está aportando a la construcción decapital humano (Desarrollo humano y paz: 208).

En tercer término. con fundamento en la InvestigaciónNacional de Salarios y Beneficios Número 32 del año2008, realizada por ACRIP (Federación Colombiana deGestión Humana), se pueden apreciar para la regiónindicadores como el 23% de rotación de personal, entre15 y 20 días promedio de ausentismo anual, altosniveles de accidentalidad, disminución de lacontratación directa y aumento de la contratacióntemporal vía cooperativas o , alrededor del4% de inversión de los ingresos en capacitación,bienestar y salud ocupacional, el fuerte debilitamientode la organización sindical y niveles salariales,prestacionales y de otros beneficios poco competitivosy siempre amarrados al indicador de inflación y, demanera muy incipiente, con la productividad. Estosindicadores son claras muestras del desconocimiento ypoca preocupación por el factor humano en la mayorparte de las empresas de la región.

Los directivos empresariales deben saber que la nuevaeconomía está basada en una alta productividad quegenera competitividad y ambas con fundamento en elfactor conocimiento. En este orden de ideas, el talentohumano es hoy la clave estratégica, y el reto consiste enbuscar y retener ese talento. La pregunta que emergees ¿El modelo tradicional, normativo y altamenteinfluido por la racionalidad económica y financiera esel pertinente? O quizás debería pensarse en un modelomás humano que reconozca los valores e intereses dela gente, sus naturales relaciones sociales, sumotivación y autorrealización, su potencial dedesarrollo y, claro está, su capacidad productiva ycompetitiva que aporte al valor agregado de laorganización empresarial.

• Los orígenes y posterior evolución de las teoríasadministrativas y organizacionales, hay que situarlastanto en un momento histórico como en unascondiciones económicas y sociales determinadas.Esto demuestra la importancia e interacciónpermanente con el contexto, así como la naturalezaaltamente humana y social de la empresa.

• La organización empresarial debe entenderse enun concepto complejo, esto es, más allá de ser un

outsourcing

CONCLUSIONES

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organismo cerrado y unidimensional cuyo ser yquehacer no se reduzca exclusivamente a laracionalidad económica . La empresa estáinscrita en un entorno, su naturaleza y dinámicadependen en alta medida de las condicioneshistóricas, económicas y sociales.

• Las teorías, técnicas y acciones de corte racionalque buscaron los llamados clásicos de laadministración para alcanzar la productividad y laeficiencia, no pueden dejar de considerarse en ladirección empresarial con el pretexto de sergeneradoras de la problemática humana en eltrabajo. Tampoco puede entenderse que lospostulados de las Relaciones Humanas nieguen esaracionalidad. Ambas concepciones parten de la

per se

realidad organizacional y forman parte de unpanorama más amplio de la misma.

• Acorde con las condiciones y necesidades de sumomento histórico emerge la problemáticahumana en la organización empresarial, lo que seconvierte en la génesis de la escuela de lasRelaciones Humanas y sus continuadores, dándoleotra perspectiva a la organización y a la manera deser dirigida.

• Los estudios recientes sobre el factor humano en eltrabajo, en gran medida, señalan que la dirigenciaempresarial de Risaralda en el contexto actualcontinúa regida y orientada por un modelo degestión de , considerando muy pocoel o el capital intelectual.

homo economicushomo social

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