Expo Gerencia Dubra-1

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REPÙBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÈCNICA Antonio José De Sucre” CÀTEDRA:GERENCIA DEPARTAMENTO: ING. INDUSTRIAL PROCESO DE

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  • REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

    UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA

    Antonio Jos De SucreCTEDRA:GERENCIA

    DEPARTAMENTO: ING. INDUSTRIAL

    PROCESO DE

  • Es el proceso de definicin de problemas,

    recopilacin de datos, generacin de alternativas

    y seleccin de un curso de accin.

    HELLRIEGEL DON

    El proceso para identificar y solucionar un curso de

    accin para resolver un problema especfico.

    Es el proceso mediante el cual se realiza

    una eleccin entre varias opciones

    o alternativas

  • RIESGO

    INCERTIDUMBRE

    CONFLICTO

    DECISIONES

    NO PROGRAMADASDECISIONES

    PROGRAMADAS

  • Suceso de estmulo

    Implementacin

    Formulacin del problema

    Bsqueda de informacin

    Evaluacin de alternativas

    Eleccin de la mejor alternativa

  • Suceso de estmulo:

    Bsqueda de informacin:

    Formulacin del problema:

    Determinar si se debe otorgar un descuento

    adicional a un cliente nuevo que hace un

    gran pedido de mercancas y que amenaza

    con cancelar el pedido si no se le otorga el

    mximo descuento posible.

    Quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

    Se debe otorgar el descuento adicional a este

    cliente, aun cuando la poltica indica que debe

    tener un ao como cliente y haber realizado al

    menos diez pedidos?

  • Evaluacin de alternativas:

    Eleccin de la mejor alternativa:

    Implementacin:

    1.Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el director.2.Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido.3.Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial.4.Negociar con el cliente nuevo para que acepte el

    descuento mximo permitido.

    Se escoge la opcin (3)otorgarle el

    descuento especial al cliente previa

    negociacin con el director de ventas.

    Poner en marcha la alternativa elegida.

  • LA FORMA DE PENSAR

    RACIONALES Y LGICOS CREATIVOS E INTUITIVOS

    LA TOLERANCIA A LA AMBIGEDAD DEL INDIVIDUO

    TOLERAN POCO LA AMBIGEDAD

    TOLERAN GRADOS ELEVADOS DE AMBIGEDAD

  • Se caracterizan por su capacidad para

    adaptarse o enfrentar situaciones nicas.

    ESTILO

    CONDUCTUAL

    ESTILO

    CONCEPTUAL

    ESTILO

    ANALITICO

    ESTILO

    DIRECTIVOToleran poco la ambigedad y su forma de

    pensar es racional. Son eficientes y lgicos.

    Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos

    para encontrar soluciones creativas a los

    problemas.

    Trabajan bien con los dems. se interesan en los

    logros de los otros y aceptan sus sugerencias.

  • Quien debe tomar las decisiones?

    Es comn el enfoque individual cuando la decisin es

    adecuadamente fcil de alcanzar. En contraste, las

    decisiones tomadas en grupo designadas en ocasiones

    como decisin participativa o administracin

    participativa, han llegado a ser populares.

  • Habilidades para la toma de decisiones

    1

    .2

    3

    4

    5

    6

    7

    Alta tolerancia a la ambigedad

    Capacidad para escuchar a los dems

    Generar consenso alrededor de una decisin

    Flexibilidad para la retroalimentacin

    Evitar los estereotipos

    Manejo de datos blandos y duros

    Realismo acerca de los costos y las dificultades

  • Toma de decisiones Individual

    La toma individual de decisiones es una parte

    relevante del comportamiento organizacional. As

    como los individuos toman decisiones, se deben

    preocupar por la calidad de las mismas, que se ven

    influenciadas con mucha frecuencia por sus propias

    percepciones.

    Las personas deberan desenvolverse a fin de

    maximizar un resultado, empleando en todo

    momento la racionalidad

  • Toma de decisiones en grupo.

    Muchas de las decisiones

    empresariales son tomadas por

    grupos de administradores.

    Habitualmente, las decisiones se toman en

    grupo cuando los problemas son demasiados

    grandes para tomar una decisin individual o

    porque involucra a varias de las reas

    funcionales de la empresa.

  • Ventajas y Desventajas de la toma de decisiones en grupo.

    Ventajas Desventajas

    Los grupos pueden sugerir una mayor

    cantidad de propuestas.

    Los grupos aportan conocimientos y

    experiencias diversos.

    Se promueve el involucramiento de todos los

    miembros en la aplicacin de la solucin

    Se asumen mejor las consecuencias.

    La informacin acerca de la decisin

    fluye mejor en todos los niveles de la

    empresa

    La estrategia de solucin es ms completa

    El grupo tiende a decidir con base en

    premisas comunes o situaciones conocidas

    Los grupos siguen a su lder.

    El criterio grupal impuesto no siempre

    es el mejor.

    Los grupos emplean ms tiempo en decidir

    y no siempre llegan a tomar una decisin

    Estas desventajas ejemplifican situaciones que

    se presentan comnmente en la toma de

    decisiones grupales y que disminuyen

    la efectividad de las decisiones tomadas

  • Base Cuantitativas

    BASE CUANTITATIV

    A

    Investigacin de operaciones

    Programacin lineal

    Simulacin

    Montecarlo

    Teora de juegos

  • Bases no cuantitativas

    Bases no cuantitativas

    IntuicinHechos

    Experiencia

    Opiniones considerad

    as

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    MODELO KEPNER-TREGOE

    El mtodo Kepner Tregoe para tomar decisiones es una metodologa estructurada para obtener,

    priorizar y evaluar informacin. Fue desarrollada por Charles H. Kepner y Benjamin B. Tregoe en

    los aos 60. Tambin conocido como matriz Kepner Tregoe o matriz del perfil competitivo.

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    ETAPAS DEL MODELO KEPNER-TREGOE

    Anlisis de la Situacin. Qu esta ocurriendo?

    Anlisis de Problemas. Por qu ocurri esto?

    Anlisis de Decisiones. Qu curso de accin hay que tomar?

    Anlisis de Problemas Potenciales: Qu nos espera mas adelante?

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    PROS Y CONTRAS DEL MODELO KEPNER-TREGOE

    PROS

    Hace fcil realizar el anlisis de decisin.

    Es til cuando hay muchas opciones potenciales a tener en cuenta.

    Minimiza efectos negativos.

    CONTRAS

    Aunque es ofrecido como mtodo de decisin imparcial, alguien tiene que decidir la importancia relativa de cada accin. Es decir siempre existir parcialidad.

    Elige resultados y tambin exactamente como deben lograrse, lo cual es imposible porque siempre hay imprevistos.

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

    Es una herramienta de gestin desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que

    permite analizar una industria o sector, a travs de la identificacin y anlisis de cinco fuerzas en

    ella.

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    LAS FUERZAS DE PORTER

    Rivalidad entre competidores.

    Amenaza de entrada de nuevos competidores.

    Amenaza de ingresos de productos sustitutos.

    Poder de negociacin de los proveedores.

    Poder de negociacin de los consumidores.

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    CUNDO SE UTILIZA EL ANALISIS DE LAS 5 LAS FUERZAS DE PORTER?

  • MODELOS DE TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    EJEMPLO DEL USO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

    La industria de gaseosases casi dominada porCoca-Cola.

    Todo el mundo sabe elduopolio entre Pepsi yCoca-Cola que son lasempresas mascompetitivas. Estos doscompetidores tienen lamayor parte del mercado.

    RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES.

  • IDENTIFICACION DEL COMPETIDOR:

    PEPSI es la compaa que compite a la par con COCA-COLA, los dems competidores son de

    tamao desigual.

    GRADO DE DIFERENCIACION:

    Coca-Cola y Pepsi compiten principalmente enla publicidad y la diferenciacin y no en losprecios. Coca- Cola tiene diversas campaasdonde el objetivo principal es hacer felices asus usuarios.

  • ALCANCE DE LA COMPETENCIA:

    Esta industria es generalmenteglobal, Coca-Cola esta presenteaproximadamente en 200 pases.

  • AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

    La amenaza de entradade nuevos competidoreses relativamente bajadebido a:

    PUBLICIDAD Y MARKETING:

    La industria de refrescos necesita de una gran cantidadde dinero para gastar en publicidad y marketing. Soloen el 2000 coca-cola invirti aproximadamente $ 2580millones en publicidad.

    FIDELIZACION DE CLIENTES/ IMAGEN DE MARCA:

    La inversion en publicidad y marketingha traducido en un mayor valor de lamarca y la base de fuertes y lealesclientes de todo el mundo.

  • DISTRIBUCION AL POR MENOR:

    Coca-Cola ofrece importantes mrgenes de gananciaa los minoristas. Estos mrgenes hacen que seanmuy difciles de persuadir a los minoristas queacepten nuevos productos o productos sustitutos deCoca-Cola.

    MIEDO A REPRESALIAS:

    Coca-Cola har que los nuevos entrantes pasentiempos difciles, que podra ser con una guerrade precios o una nueva lnea de productos, con elfin de debilitar a los recin llegados.

  • AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.

    Hay muchos tipos desustitutos de losproductos de Coca-Colaentre ellos estn el aguaembotellada, caf, te,jugos, etc. Por lo tanto, laamenaza de Coca-Colapara productos sustitutosson altos.

  • AGRESIVIDAD DE PRODUCTOS SUSTITUTOS EN PROMOCION:

    Adems de saludables estos han convertido en una tendencia.

    COSTE DEL CAMBIO:

    El costo de los productos de sustitucin esmuy bajo.

  • PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

    Los proveedores parauna empresa de bebidasson bastante importantesya que brindan la materiaprima para que seatransformada en elproducto.

  • COSTE DEL CAMBIO:

    Todos los ingredientes de las materias primas son de mercanca bsica y de fcil acceso. El

    coste del cambio para los proveedores es muy bajo.

    IMPORTANCIA DE SELECCIONAR LA INDUSTRIA DE PROVEEDORES:

    Coca Cola se hace responsable de lascontrataciones de proveedores ya que deellos depende que se cumplan los estandaresde seguridad alimentaria

  • PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

    Los compradores deCoca Cola sonprincipalmente tiendas dealimentos, servicios derestaurantes, comedoresuniversitarios. Larentabilidad de estossegmentos demuestra elgran poder que poseenlos clientes de negociardebido a que pagandiferentes precios.

  • TIENDAS DE SERVICIOS:

    Este segmento esta fragmentado ya que se debe pagar precios superiores. Es decir no

    posee poder de negociacin.

    TIENDAS DE ALIMENTOS:

    Este segmento de compradores esel de los supermercados locales ylas numerosas tiendas cadenas.Obtiene precios mas bajos.

  • Matriz BCG

    Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o

    Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o

    reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

    Su nombre proviene de:

  • Se trata de un grfico, desarrollado en los aos 70

    Los cuatro cuadrantes de la matriz suponen una clasificacin de las

    UEN. Proporciona mltiple informacin acerca de las decisiones de

    inversin, tanto a nivel financiero, marketing o incluso logstico.

  • Se ubican negocios/productos

    con un gran crecimiento en el

    mercado y con una alta

    participacin de estos mismos

    productos en l.

    Son productos/negocios

    privilegiados ya que se

    sitan en industrias

    maduras siendo lderes.

  • Se engloban productos/negocios

    con baja participacin en los

    mercados pero que cuentan con

    buenas expectativas, al tener este

    altas tasas de crecimiento.

    Aqu existe poca participacin en

    el mercado, el cual posee adems

    bajas tasa de crecimiento. Son

    mercados maduros y en

    decaimiento.

  • Errores y

    Prejuicios

    Exceso de confianza Satisfaccin

    Inmediata

    Efecto del ancla

    Percepcin

    selectiva

    Confirmacin

    Contextualizacin

    Disponibilidad

    Representacin

    Casualidad

    Costos

    Incurridos

    Egosmo

    Percepcin

    retrospectiva

  • Toma de decisiones en el mundo de hoy

    Saber cuando rendirse Practicar los 5 Por qu?

    Tomar Buenas Decisiones

  • Gracias por su Atencin