examined with the use of the Leadership Pipeline theory as ... · Today more than ever we are...

Forfatter:

Jacob Krogh Andersen

Vejleder:

Thorkil Molly-Søholm

Anslag: 176.061

(Svarende til 80,03 normalsider)

Today more than ever we are living in an ever changing and fast-moving world where organizations struggle to keep up with ever rising demands for openness, leadership and sustainability. In the public sector of Denmark one third of all leaders will within five to ten years retire and the generations that is set to enter the labour market are the smallest ever in the history of the Danish society. The demand for education and utilization of these future generations is a keystone of the society, and at the same time of utter importance for the future of the Danish public sector. We need to educate leaders with an adequate understanding of their individual organization’s role in the society, and at the same time educate leaders with the appropriate skills to meet the unique qualifications that are required of leaders in the public sector. Therefore my research question is: “To analyze and discuss which competences is demanded of leaders to succeed in the public sector in Denmark, on the basis of a number of researched hypothesis about unique conditions in the public management system. These competences and conditions will be empirical examined with the use of the Leadership Pipeline theory as an operational tool.

Abstract

This thesis is divided into five central sections’ where the first describes the methodology of the thesis. The second section establishes five preliminary questions which will guide me towards my overall research question. The five preliminary questions, which will be answered in the analytical fourth section, establishes hypothesizes about; more bureaucracy in the public sector – less room to actually manage, due to several factors such as the democratic form of government – different (from the private sector) set of values regarding an generally wish to benefit the society for the greater good –public organizations have numerous intangible goals which all needs prioritization.

The third section describes and presents the theory of Leadership Pipeline as a way to establish a common understanding for the respondents in the empirical data. With a common understanding of what leadership is, the empirical data should become more valid, and give a more adequate indication of the reality of leadership requirements in the public sector.

In section four I set out to analyze my empirical data and to answer my five preliminary questions – the four of which was presented in section two of the thesis. The fifth preliminary question deals with the remaining empiric data that did not support one of the four other preliminary questions. The reason for bringing in this fifth preliminary question is to search for patterns that can be identified as new and unique hypotheses about unique demands to the public leaders.

Generally I find support for all of the four hypotheses about more bureaucracy, less room to manage, different set of values and numerous intangible goals. All of the four hypotheses are supported through the analysis of my empirical data, and furthermore I clarify in which leadership level, according to Leadership Pipeline theory, the hypotheses are needed the most by leaders.

During my analysis I identified five individual unique patterns that gave me enough empiric support to answer the fifth preliminary question with the set-up of five new hypotheses about demands to the leaders in the public sector. The five hypotheses suggest that public leaders should have skills at their disposal in the areas of academic leadership – political understanding – communicative competences – horizontal understanding of the organization – be able to act professionally on the public stage.

All in all I analyzed, discussed and finally consolidated earlier research within the field of leadership in the public sector, and furthermore established five new hypotheses about demands to the public leader’s competences. More extensive research is needed in the future to find conclusive empirical support for these new hypotheses, and possibly establish them as thesis’ that would require public leaders to acquire certain unique competences to succeed in the public sector.

Lederens udfordringer i det offentlige ledelsessystem

1

Indhold 0. Indledning ....................................................................................................................................... 3

0.1 Forskningsspørgsmål ........................................................................................................... 5

0.2 Afgrænsning ........................................................................................................................ 6

0.3 Metode ................................................................................................................................. 7

0.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang .......................................................................................... 7

0.3.2 Litteratur og teorivalg ................................................................................................. 10

0.3.3 Præsentation af det empiriske materiale ..................................................................... 11

0.3.4 Specialets målgruppe og kontekst .............................................................................. 13

0.3.5 Personlig motivation for specialet .............................................................................. 14

0.4 Specialets struktur ............................................................................................................. 14

Resumé af specialet .......................................................................................................................... 17

DEL 1 – Unikke vilkår for den offentlige leder ............................................................................. 20

1.1 ”Det offentlige” ................................................................................................................. 20

1.1.1 Det offentliges udvikling ............................................................................................ 20

1.1.2 Det offentlige – en definition...................................................................................... 22

1.2 Hvilke unikke vilkår for ledere i det offentlige er litteraturen enige om? ......................... 23

1.2.1 Bureaukratihypotesen – D1 ........................................................................................ 25

1.2.2 Værdihypotesen – D2 ................................................................................................. 27

1.2.3 Ledelsesrumshypotesen – D3 ..................................................................................... 28

1.2.4 Målkompleksitetshypotesen – D4 .............................................................................. 30

1.3 Kritisk refleksion over hypoteserne .................................................................................. 31

1.3.1 Kulturel refleksion ...................................................................................................... 32

1.4 Delkonklusion ................................................................................................................... 33

DEL 2 – Leadership Pipeline .......................................................................................................... 34

2.1 Samfundsmæssig kontekst for udvikling af Leadership Pipeline ..................................... 34

2.2 Udviklingskontekst for Leadership Pipeline ..................................................................... 36

2.2.1 De tre forfattere .......................................................................................................... 37

2.2.2 Det empiriske grundlag for Leadership pipeline-modellen ........................................ 38

2.3 Leadership Pipeline ........................................................................................................... 40

2.3.1 Grundtanken i Leadership Pipeline ............................................................................ 40


2

2.3.2 Hvad gør Leadership Pipeline unik? .......................................................................... 43

2.3.3 Passagerne fra Medarbejder Topleder ................................................................... 43

2.3.4 Kritisk refleksion over Leadership Pipeline ............................................................... 51

2.3.5 Leadership Pipeline i specialets kontekst ................................................................... 52

2.4 Delkonklusion af DEL 2 ................................................................................................... 53

DEL 3 – Empirisk analyse ............................................................................................................... 55

3.1 Analysemodellen ............................................................................................................... 55

3.2 Datasættene diskuteres ...................................................................................................... 58

3.2.1 Matrixerne .................................................................................................................. 58

3.2.2 Præsentation af matrixerne ......................................................................................... 58

3.2.3 Transitionsfortællingerne ............................................................................................ 59

3.2.4 Spørgeskemaundersøgelsen ........................................................................................ 59

3.3 Refleksiv proces over empiriske valg og metodisk fremgangsmåde ................................ 60

3.4 Hvad siger dataet om forskningsspørgsmålet? .................................................................. 61

3.4.1 Analyse af empirisk materiale .................................................................................... 61

3.4.2 Hypotesernes sammenhæng – en refleksiv proces over tematiske sammenhænge .... 77

3.5 Valideringsproces af analytiske konklusioner ................................................................... 79

3.6 Delkonklusion ................................................................................................................... 80

DEL 4 – Konklusion og perspektivering ........................................................................................ 83

4.1 Konklusion ........................................................................................................................ 83

4.1.1 Proces- og metodekonklusion ..................................................................................... 86

4.2 Perspektivering .................................................................................................................. 86

4.2.1 Det offentlige Danmark .............................................................................................. 87

4.2.2 Leadership Pipelines indflydelse på det offentliges indretning .................................. 87

4.2.3 Hvilket aftryk har Leadership Pipeline sat på dataene? ............................................. 88

4.2.4 En yderligere differentiering af LP er nødvendig i det offentlige .............................. 88

5. Litteraturliste ............................................................................................................................... 90

6. Figurliste ....................................................................................................................................... 94

7. Bilagsliste ...................................................................................................................................... 95


3

0. Indledning Hvilke unikke vilkår hersker der for ledere i den offentlige sektor, og hvordan giver

de sig til udtryk i kompetencemæssige krav til lederne?

I Danmark skal vi i højere grad i fremtiden leve af viden og vores evne til at omsætte viden

til vækst i vores samfund1. For at skabe et større udbytte af denne viden skal vi kunne

uddanne, og for at kunne uddanne skal vi kunne kommunikere. På kandidatuddannelsen i

strategisk virksomhedskommunikation, og i corporate communication generelt, defineres

kommunikation som al kommunikation der foregår internt i en organisation, og samtidig al

kommunikation som går ind og ud af organisationer2.

Kommunikation ses endvidere både som verbale og non-verbale handlinger. Det er i denne

definition og i henhold til systemisk teori og socialkonstruktionistisk tænkning umuligt at

”ikke-kommunikere”3. For selvom en organisation ikke kommunikerer, er det at fremstå

stiltiende også en form for kommunikation.

Tager vi tanken om, at organisationer ikke kan undgå at kommunikere kan man også i den

socialkonstruktionistiske tankegang tale om gør sig gældende for mennesket4. I dette

perspektiv anses mennesket som en social konstruktion, hvor sproget, kommunikative

udvekslinger, er i centrum for alt, hvad der skaber vores samfund, vores viden, relationer,

selvforståelse, identitet og lederroller5.

Vi kommunikerer som mennesker konstant både digitalt og analogt6 – med fx sproget og

med kroppen. Det er en af de centrale pointer i socialkonstruktionismen, at sproget skaber

mennesker – sproget skaber viden – sproget, og derved kommunikation, er centralt for

vores samfund, for mennesket og for begge elementers fortsatte udvikling.

Med tanken om, at kommunikation er i centrum for samfundet og for menneskelig

udvikling gennem kommunikative udvekslinger, relationer og selvforståelse kan man

ifølge Kenneth Gergen7 omskrive oplysningsfilosoffen Réne Descartes citat: Cogito ergo

sum til Communicamus ergo sum8 - fra at mennesket ’er’ fordi det ’tænker’ til mennesket

’er’ fordi det ’kommunikerer’. Vi skaber viden for og om os selv og andre ved at

kommunikere – og ved at kommunikere synliggøre vi værdien af den viden og af vores

indbyrdes relationer9.

1 http://vtu.dk/ministeren/taler/2010/danmarks-forskningspolitiske-raads-aarsmoede-2010 2 Van Riel i Brønn & Wiig (2002): 21-41 og Cornelissen (2004): 23 3 Moesgaard, J. (2003): 3 4 Gergen, K. i Illeris, K. (2000), Gergen, K. (2004), Jordansen, B. og Petersen M. (2008), Larsen, B. (2002) og

Nielsen, K. (2004), 5 Larsen, B. (2002): 150-151 6 Moesgaard, J. (2003) 7 http://en.wikipedia.org/wiki/Kenneth_J._Gergen 8 Gergen, K. i Illeris (2000): 164 og Langer, R. (2007) 9 Langer, R. (2007) og Ørbech, M. & Borgmann, L. (2005)


4

Hvis man anskuer den socialkonstruktionistiske teori stringent kan man, ifølge Bøje

Larsen, også se lederen er en social konstruktion, hvor sproget, kommunikationen, er

værktøjet hvormed man afstemmer magtforhold og iscenesætter rollerne for medarbejder

kontra leder10

. Lederen er defineret af den kommunikation lederen bruger og som andre

bruger om lederen og ledelse – ledelse er med andre ord kommunikation.

Jeg anser endvidere kommunikation som værende et centralt element i skabelsen af en

organisation og som et mellemmenneskeligt fænomen til at afstemme rollefordeling og

magtbalancer – lederen identificeres og skabes gennem kulturen og måden hvorpå man

kommunikerer denne rolle.

Sideløbende med, at ledelse anses for at være summen af den kommunikation, hvormed

man omtaler det, kan man se udviklingen i ledelsesfeltet, hvor ledelse i højere og højere

grad – med rette – anses for et universelt værktøj som alle organisationer i større eller

mindre omfang skal besidde for at kunne lykkes.

Som faglighed er ledelse et unikt område. Ledelse er en tværfaglig disciplin som alle

organisationer skal bruge – og med stadigt voksende demografiske udfordringer11

og

forskellige organisationers kamp for tilpasning i det hyperkomplekse samfund vil ledelse

og ledelsesudvikling i fremtiden komme endnu mere på dagsordenen.

I specialet indsnævrer jeg rammerne for ledelse og fokuserer på ledelsesvilkår i det

offentlige, da forskning, som vi skal se senere i specialet, har påvist flere centrale forskelle

i ledelsesvilkår i den offentlige sektor versus den private sektor. Jeg relaterer mit speciale

til en organisatorisk ledelsesmæssig problemstilling, hvorved jeg ønsker at afdække og

efterprøve disse særlige ledelsesmæssige vilkår som offentlige ledere skal agere under.

Den offentlige sektor skal inden for de næste fem til ti år pensionere hver fjerde af deres

nuværende ledere12

og samtidig byde nogle af de smalleste årgange velkommen på

arbejdsmarkedet13

, hvilket er med til at understrege det behov, der i fremtiden vil være for

at uddanne og forske i, hvad der skal til for at lykkes som leder i det offentlige. Hvis det i

dette perspektiv lykkes at finde frem til en klarere definition af hvad der kræves af lederne

på hvert enkelt niveau i det offentlige, kan vi som samfund bedre uddanne ledere, og

dermed udnytte de smalle årgange bedst muligt i et bl.a. demografisk udfordret samfund.

10 Larsen, B. (2002) 11 Bilag 17 og http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-skriger-

pa-nye-ledere 12 Ibid. 13 http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-skriger-pa-nye-ledere

og

http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+2+februar/generationpluspaafremtidensa

rbejdsmarked.htm


5

Med udgangspunkt i teorien om Leadership Pipeline, der bruges succesfuldt af den private

sektor14

, søger specialet at underbygge eksisterende forskning og samtidig undersøge

hvilke unikke kompetencer det, med en differentieret ledelsesforståelse, kræver at være en

succesfuld leder i det offentlige.

Specialets forskningsspørgsmål lyder således:

0.1 Forskningsspørgsmål

Delspørgsmål:

For bedre at kunne besvare mit overordnede forskningsspørgsmål opstiller jeg herunder en

række delspørgsmål, der skal fungere som trinbræt for samlet set at kunne konkludere med

en højere validitet og samlet reliabilitet på specialets resultater som en helhed.

Delspørgsmålene opstilles her og underbygges gennem DEL 1, hvor jeg vil etablere dem

som valide hypoteser, der i et forskningsmæssigt perspektiv har et verificeret grundlag.

Delspørgsmålene lyder således:

D1: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om højere grad af

bureaukrati i offentlige organisationer?

D2: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om et særligt værdisæt hos

ledere i offentlige organisationer?

D3: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om mindre ledelsesrum i

offentlige organisationer?

D4: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om højere målkompleksitet i


D5: Kan der på baggrund af specialets empiriske materiale opstilles nye hypoteser om

unikke kompetencer som ledere i det offentlige bør besidde?

14http://perst.dk/~/media/Servicemenu/6%20om%20aaret/en%20offentlig%20sektor%20ledelses-

%20og%20talent%20pipeline_aalborg_universitet.ashx

”Jeg vil i specialet analysere og diskutere hvilke unikke kompetencer det kræver for ledere

i det offentlige at lykkes ud fra en række forskningsmæssigt efterprøvede hypoteser om

særlige vilkår i det offentlige ledelsessystem. Disse kompetencer og vilkår vil blive empirisk

undersøgt ved hjælp af teorien om Leadership Pipeline som operationelt værktøj”


6

0.2 Afgrænsning

I det kommende afsnit vil jeg skitsere mine fravalg og argumentere for, hvorfor netop disse

fravalg blev taget, og dermed indirekte hvorfor jeg valgte specialets fokus.

I specialet kan man anskue afgrænsningen i to perspektiver – et bredt og et smalt:

I det brede perspektiv kan man i en samfundsmæssig kontekst afgrænse således, at jeg

fokuserer på den offentlige sektor. Jeg fravælger derved alle private virksomheder og mere

specifikt lederne i den private sektor. Jeg har altså i den brede forståelse en interesse for at

undersøge, hvad der får ledere i den offentlige sektor til at blive succesfulde, eller mere

prævist, hvad der i normativ generaliserende forstand skal til for at gøre en offentlig leder

succesfuld. Specialet vil samtidig ikke behandle hvordan man rekrutterer eller fastholder

disse ledere i det offentlige, men derimod indirekte omhandle nogle af de virkemidler som

får offentlige ledere til at ”tikke”. De praktiske HR-mæssige aspekter i lederrekruttering,

uddannelse, belønning osv. vil ikke blive indgående diskuteret, men berørt i det omfang det

findes relevant for specialets forskningsspørgsmål.

I det smalle perspektiv af afgrænsningen er der flere aspekter at afdække. Jeg kunne med

det eksisterende datamateriale have valgt at undersøge en række andre områder af ledelse i

det offentlige.

Jeg kunne fx have valgt at fokusere på en endnu mere differentieret ledelsesforståelse på

den måde, at man i datamaterialet kunne have sondret mellem respondenter fra regioner,

staten og kommuner. På den måde kunne man i et endnu mere snævert perspektiv have

afdækket kravene til ledere i de enkelte offentlige sektorer. Jeg har bevidst fravalgt at

indsnævre mit fokus til dette, da det vil kræve et endnu stærkere datagrundlag, der ligeligt

fordeler mine respondenter over de tre sektorer og samtidig også i hver sektor på de

forskellige ledelseslag. Det empiriske arbejde havde i den forstand krævet et mere klart syn

på denne differentiering ved påbegyndelsen af indkaldelsen af ledere fra det offentlige. Da

respondenterne i grupper skabte datamaterialet på de afholdte workshops, var der ikke en

klar sondring mellem de tre sektorer, hvilket styrker min overbevisning om, at en sådan

sondring vil kræve en yderligere indsnævring af specialets forskningsspørgsmål, og

samtidig gøre validiteten af undersøgelsen lavere, set ud fra det pågældende datagrundlag.

Et andet område i det smalle perspektiv, man kunne have sat under lup, var hvordan de

enkelte ledelseslag blev skildret af kollegaerne fra andre ledelseslag. På den måde kunne

man have lavet en komparativ analyse mellem hvad ledere fra ét niveau sagde om deres

eget ledelseslag og kompetencekravene til dem, og hvad kollegaer fra andre ledelseslag så

som essentielt på det førnævnte ledelseslag. Det kunne have påvist visse sorte huller i

forståelsen af hvad, der er nødvendigt for at lykkes på hvert ledelseslag i det offentlige.

Dette aspekt er dog fravalgt, da man med grundlag i datamaterialet godt nok fik

respondenterne til at udtale sig om deres respektive organisatoriske omkringliggende

ledelseslag – men for at opnå den højest mulige reliabilitet og validitet i undersøgelsen vil

jeg ikke uddybe en komparativ analyse på datamateriale, hvori den ene part i analysen ikke

anses som praksisekspert på det pågældende ledelseslag – og samtidig vil opstille


7

kompetencekrav til ledelsesniveauet set i forhold til hvad eget ledelseslag ønsker af det

pågældende ledelseslag.

Man kan sige at en funktionsleders syn på det at være leder af ledere og hvilke

kompetencer en sådan skal have i det offentlige i forskningsmæssig metodisk tilgang vil

være subjektivt påvirket af, hvad funktionslederen kræver af ledelseslaget ”leder af

ledere”. Det samme gør sig gældende for en ”leder af medarbejder”, der i organisatorisk

vertikal forståelse er på den anden side af ”leder af lederen”. ’Sandheden’ for hvad kravene

til en leder af ledere er, skal findes et sted mellem de to ledelseslags udsagn og

ledelseslagets egne udsagn. Og netop denne sondring hvor man bruger alle tre ledelseslag

til at påtale noget generaliserende om hvert ledelseslag er, hvad jeg gør i specialet.

Generelt set er specialets fokus valgt for at tilegne mig mest mulig viden omkring ledelse i

det offentlige ud fra det foreliggende datamateriale.

0.3 Metode

Specialets metode afsnit vil bestå af og præsentere den videnskabsteoretiske tilgang og yde

kritik af den. Derefter vil litteratur- og teorivalget blive gennemgået for at forsætte med det

empiriske materiale som specialet bygges på. Under det empiriske afsnit vil konteksten for

det empiriske materiale blive gennemgået, og jeg vil herefter præsentere specialets

undersøgelsesdesign og analysemodel. Herefter gennemgås specialets målgruppe og selve

konteksten for specialet, og slutteligt i metodeafsnittet vil min personlige motivation for

specialet være at finde.

0.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang

Som udgangspunkt indskriver jeg mig i videnskabsteoretisk sammenhæng i en

fænomenologisk tradition. Fænomenologien, læren om fænomener, tager udgangspunkt i

en filosofisk retning, der udvikledes med afsæt omkring det forrige århundredes

begyndelse. Fænomenologien har udviklet sig gennem filosofisk tænkning og teoretisk

såvel som praktisk brug i det sidste hundrede år, og det er fortrinsvis Husserl, Heidegger,

Sartre (i en eksistensfilosofisk retning) og Merleau-Ponty (i en dialektisk retning) der skal

nævnes som repræsentanter for feltet.

Fænomenologi forstår sociale fænomener ud fra aktørernes egne perspektiver og beskriver

verden således som den opleves af interviewpersonen/ -erne, og samtidig ud fra den

forudsætning, at den afgørende virkelighed er, hvad mennesker opfatter den som15

.

I den fænomenologiske tænkning er alt, hvad jeg ved om verden, også via videnskaben,

skabt på baggrund af mit synspunkt og/eller oplevelser af verden – hvorfor man kan sige,

at videnskabens symboler ingen mening har. Selve videnskabens univers er bygget op

omkring den levende verden, og hvis vi vil tænke selve videnskaben stringent er vi nødt til

15 Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009) s. 60-62


8

først at genopleve den oplevelse af verden, som videnskaben er et sekundært udtryk for.

Dette gøres gennem en fænomenologisk tilgang.

I dette speciale er empirien rent metodisk frembragt gennem en række gruppeinterviews,

diskussioner og refleksioner med forskellige grupper af respondenter, som alle anses for at

være praksiseksperter inden for feltet ”ledelse i det offentlige” – disse vil blive præsenteret

senere i specialet. Den kvalitative forskningsmetode giver med et fænomenologisk

udgangspunkt en privilegeret adgang til vores grundlæggende oplevelser af verden16

.

Den metodiske tilgang i dette speciale, hvor jeg i det empiriske arbejde anser mine

respondenter som praksiseksperter, og lader flere forskellige ledere reflektere over flere

ledelseslag, giver i fænomenologisk optik god mening – for som det udtrykkes i Kvale og

Brinkmanns ”Interview”:

”Inden for fænomenologisk filosofi er objektivitet udtryk for troskab mod de undersøgte

fænomener. Målet er at nå frem til en undersøgelse af essensen – fænomenernes væsen –

ved at gå over fra at beskrive enkeltfænomener til at søge efter deres almene væsen. En af

metoderne til at undersøge fænomenets væsen kaldte Husserl for ’fri variation i fantasien’.

Det vil sige, at man varierer et givet fænomen frit i dets mulige former; det, der er konstant

under de forskellige variationer, er fænomenets væsen.” 17

Netop min metodiske tilgang med et syn på respondenterne som praksiseksperter samt

disses udsagn om mere end blot deres eget ledelseslag (fænomenet) giver i et

fænomenologisk perspektiv god mening. Jeg vil desuden lade mig inspirere af en moderat

tilgang til socialkonstruktionismen og dennes syn på verden. Denne tilgang er forenelig

med den fænomenologiske tilgang, da man i socialkonstruktionismen også arbejder med

mennesket som en diskursiv konstruktion, hvor sproget er i centrum for mennesket18

.

Identitet skabes således i begge traditioner gennem positionering og diskurs19

– på denne

måde ses en leders rolle, og ledelse i det hele taget, som en position, der er til gentagne

forhandlinger i enhver kommunikativ handling – verbal som non-verbal. Dermed kan man

jf. indledningen sige, at ledelse er kommunikativt konstitueret, og en leders rolle og

identitet som leder i høj grad afhænger af hans eller hendes måde at kommunikere på.

Inddragelsen af socialekonstruktionismen betyder i mit metodevalg også, at jeg skal søge

at få flere perspektiver på de undersøgte områder, hvilket netop understøttes af

respondenternes udtalelse omkring flere end blot deres eget ledelseslag.

Jeg vil endvidere tage den socialkonstruktionistiske og fænomenologiske tradition videre

og tilføje, at jeg her i specialet også ser en organisations kultur og eksistens som enhed

som noget, der er kommunikativt konstitueret – kultur er flydende og dynamisk, og en

16 Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009) s. 62-63 17 Ibid. s. 45 18 Gergen, K. i Illeris, K. (2000), Gergen, K. (2004), Jordansen, B. & Petersen M. (2008) og Larsen, B. (2002) 19 Ibid.


9

organisations identitet afgøres i høj grad, i denne videnskabsteoretiske tilgang af, hvordan

man italesætter og kommunikerer den.

Rent metodisk tillægger jeg mig, i tråd med den valgte videnskabsteoretiske tilgang, en

blanding mellem deduktiv og induktiv metode, da jeg ud fra den deduktive logik kommer

med en teori som operationaliseres som værktøj, og samtidig en induktiv logik, da jeg i

dataanalysen, i det omfang det er muligt, vil lade dataene tale selv så objektivt som muligt.

Jeg anskuer således mine respondenter som praksiseksperter, og ser dem samtidig som

repræsentative for ledere i det offentlige generelt. Ved at have ledere fra alle og fra

forskellige organisationstyper – kommuner, stat og regioner – anser jeg det for sandsynligt,

at det empiriske materiale, som er skabt gennem de afholdte workshops, kan give en

indikation af det generelle billede og de generelle vilkår, som gør sig gældende for ledere i

det offentlige.

Kritik af videnskabsteoretisk tilgang

Et kritikpunkt ift. den fænomenologiske tilgang til metode er diskussionen omkring

subjektiviteten versus objektiviteten. Ved at indskrive mig i den fænomenologiske

tradition, som beskrevet ovenfor, vælger jeg også en tilgang, hvori jeg anskuer verden som

subjektiv viden farvet af de briller som anskuer den, hvormed alle mennesker bærer på

individuel ”bagage”, som er en del af deres forståelsesapparat og derved vil have en

indflydelse på den måde, man afkoder et givet fænomen. Jeg bruger min egen analyse som

primær kildemateriale og triangulerer og styrker dennes konklusioner ved at sammenligne

den med forskergruppens analytiske konklusion. Derved opnås der et så vidt muligt

objektivt billede af, hvad vores empiriske materiale rent normativt indikerer. Jeg tilstræber

endvidere at være så objektiv som muligt, set i forhold til min egen analyse af det

empiriske materiale, omend dette netop kun kan efterstræbes, og i fænomenologisk realitet

aldrig opnås.

Med min metodiske tilgang opstår der normativt en ulogisk slutning, da kritikere altid vil

kunne hævde, at vi som forskere ikke har inkluderet alle ledere i det offentlige til at skabe

vores empiriske grundlag for at sige noget generelt om ledelsesvilkår i det offentlige. Man

kan dog ud fra et videnskabeligt synspunkt generelt argumentere for, at man ved brug af

den induktive metode netop tilstræber den generelle og ”sande” teori om, i dette tilfælde,

ledelsesvilkår i det offentlige. Diskussionen omkring forskningsmæssig objektivitet vil

altid kunne diskuteres, og objektivitet eksisterer i denne videnskabsteoretiske tilgang slet

ikke – man kan kun tilstræbe den. I forskningsprojektet ser jeg dog blandingen af den

deduktive og induktive metodiske tilgang som den mest relevante, og som den tilgang, der

skaber det bedst mulige udgangspunkt for at give et adækvat og sandfærdigt bud på hvilke

unikke vilkår, som er gældende for ledere i det offentlige ud fra analysen af mit empiriske

materiale.


10

0.3.2 Litteratur og teorivalg

I mit speciale er mine litteraturvalg foretaget ud fra en generel betragtning, at det valg

samlet set skal støtte op omkring mine delspørgsmål og overordnet set mit

forskningsspørgsmål. Dermed vil litteraturen i mit speciale koncentrere sig omkring

ledelsesfaglig litteratur med et naturligt fokus på de offentlige aspekter, og litteratur

omhandlende begge felter. Litteraturen vil ydermere beskæftige sig mere specifikt med,

hvad det offentlige er for en størrelse, og hvordan man karakteriserer det i en dansk såvel

som international kontekst.

Til diskussionen omkring det offentlige og den generelle teori om det offentlige Danmark

har jeg lagt min litteraturmæssige hovedvægt på Kurt Klaudi Klausen, der er anerkendt for

sin viden omkring det offentlige i Danmark. Jeg inddrager i afsnittene omkring det

offentlige og rammebestemmelserne for specialet også Jim Collins, der er forfatter til

bestselleren ”From Good to Great” samt Hal Rainey og Barry Bozeman for at understøtte

og komplementere de synspunkter Kurt Klaudi Klausen udtrykker i et mere internationalt

perspektiv.

Jeg etablerer i specialets DEL 1 en række delspørgsmål, der opstilles på baggrund af en lang

række empiriske undersøgelser, som sammenfattes i centrale artikler, hvori man afprøver hver

af delspørgsmålenes hypoteser op i mod organisationers realitet. Til etablering af disse

delspørgsmål bruger jeg flere forfattere, men specielt Rainey & Bozeman (2000) og Boyne

(2002) bruges som hovedforfattere og primære kilder til validering af de fire opstillede

hypoteser omhandlende særlige vilkår for ledere i det offentlige. I begrænset omfang, hvor det

findes relevant inddrages en dansk undersøgelse af særlige vilkår for ledere i det offentlige

forfattet af Antonsen og Beck Jørgensen (1997).

I specialets DEL 2 gennemgår og diskuterer jeg teorien om Leadership Pipeline, der er det

primære teoretiske afsæt for specialet. Teorien bruges i bredt omfang til at skabe en platform

for respondenterne, således at de får en fælles og identisk forståelse af, hvad ledelse er i denne

kontekst, for derved bedst muligt at kunne skabe nye empiriske resultater på et validt grundlag

og med høj reliabilitet. Teorien om Leadership Pipeline er bygget op omkring Walt Mahlers

arbejde ved General Electric tilbage i 80’erne, men den endelige teoretiske sammenfatning og

finpudsning som er blevet til bogen ”The Leadership Pipeline – How to build the Leadership

powered company” er foretaget af Stephen Drotter, James Noel og Ram Charan. De tre

forfattere vil blive præsenteret mere indgående i afsnit 2.2.1 under udviklingskonteksten for

Leadership Pipeline. Jeg supplerer disse tre forfattere og laver i et af de afsluttende afsnit af

DEL 2 en kritisk refleksion over Leadership Pipeline teorien, hvori jeg inddrager flere

forfattere, som på den ene eller anden måde har en mening omkring særlige problemstillinger i

forbindelse med at arbejde eller implementere teorien i praksis.

I forbindelse med mit metodeafsnit har jeg gjort brug af flere bøger, hvor Steiner Kvale og

Svend Brinkmanns bog ”Interview” og Kvales egen bog ”Skulle det være noget særligt” har

været de mest brugte ift. mine metodiske overvejelser. Dan Zahavis ”Fænomenologi” og Alan


11

Chalmers ”Hvad er videnskab” bruges som sekundær og baggrundslitteratur til at understøtte

Kvale og Brinkmann.

0.3.3 Præsentation af det empiriske materiale

I det følgende afsnit vil jeg give et indblik i specialets empiriske materiale, konteksten for

dets skabelse og hvordan jeg slutteligt vil gribe analysen af det an. Selve analysemodellen

vil ikke blive fuldt udfoldet i dette afsnit, men derimod i DEL 3, hvor den egentlige

analyse er. Dette afsnit tjener samlet set som en indføring i de ovennævnte områder for

empirien og samtidig som en skildring af den refleksive proces, jeg har gennemgået forud

for mit empiriske arbejde. Man kan se de tre næste afsnit som logisk følgende hinanden

med tanken om hvem, hvad og hvordan?

Kontekst for empirisk materiale

Hvem: Det empiriske materiale i dette speciale er skabt med baggrund i et

forskningsprojekt som er i gang ved Aalborg Universitet ved institutterne 10 og 11 for

henholdsvis Uddannelse, Læring og Filosofi samt Kommunikation. Forskningsprojektet

går i korte træk ud på at tage teorien om Leadership Pipeline (LP) og gennem empirisk

afprøvning med input fra en medaktionsforsker-gruppe (MAF-gruppe) skabe et bud på en

Offentlig LP (OLP). MAF-gruppen består af en række af de centrale HR-chefer fra

regioner, kommuner og staten i landet20

. Ved at bruge medlemmerne i MAF-gruppen som

medaktionsforskere er intentionen at have en form for intern valideringsproces af det

fortløbende arbejde i projektet. Rammerne for det empiriske materiale er således, at disse

MAF-gruppe medlemmer på foranledning af forskningsgruppen21

engagerer ledere fra de

forskellige ledelsesniveauer. Derefter er der afholdt en række workshops, hvor vi samler

ledere fra det samme niveau i LP-tankegangen, til en afklaring af deres syn på, hvad god

ledelse i det offentlige kræver af netop deres ledelsesniveau samt niveauerne over og under

dem. Vi anser i forskningsmæssigt sammenhæng disse ledere fra det offentlige som

praksiseksperter, hvilket i specialets kontekst også stemmer overens med den

videnskabsteoretiske tilgang.

Undersøgelsesdesign

Hvad: Rent praktisk har vi afholdt fem workshops med deltagere fra alle lederniveauerne i

forhold til LP-tankegangen. Vi har afholdt to workshops for toplederniveauet, da de

grundet deres omfattende kalenderaktivitet har været svære at samle på én gang. I

forskningsprojektet har vi i disse workshops skabt fire datasæt, men i forbindelse med mit

speciale ser jeg kun to som værende centrale og mest interessante, det tredje for at kunne

fungere som validerings og sammenligningsmæssigt interessant, og det fjerde som

irrelevant rent metodisk.

De fire datasæt består for det første i en øvelse som respondenterne blev bedt om at lave på

workshoppen, hvor de opdelt i tilpas store grupper (3-5) diskuterede den private LP for

20 Se bilag 12 21 De to forskere Kristian Dahl og Thorkil Molly-Søholm fra institut 10 og 11 og jeg selv som forskningsassistent


12

derefter at give et bud på hvad de mente skulle tilføjes af nye kompetencer for at LP var et

adækvat bud på en OLP. Rent praktisk udfyldte respondenterne en skitseret matrix med

deres tilføjelser fra den private LP22

. Dette datasæt anses som meget konkret og metodisk

interessant i forhold til mit forskningsspørgsmål.

Det andet centrale og interessante datasæt består i en række lydfiler af præsentationer af de

ovennævnte matrixer – disse giver i nogen udstrækning uddybninger af de nedskrevne

point, men dog ikke hele billedet som blev tegnet på workshoppen. Dette datasæt anses for

at være metodisk interessant for specialet, om end ikke så håndgribeligt og konkret som det

første datasæt.

Det tredje datasæt, som kun i nogen udstrækning er interessant ift. mit speciale, er et

spørgeskema som er retrospektivt udarbejdet med baggrund i læringen og analysearbejdet i

forudgående datasæt. Respondenterne er her de samme ledere, som har deltaget i vores

workshops – men da dette spørgeskema er skabt på baggrund af en ikke-individuel analyse

af materialet fra de to forudgående datasæt ses de resultater som det har givet ikke som

centrale eller metodisk valide i forhold til mit speciale. Dog vil spørgeskemaets resultater

kunne bruges som et endeligt sammenligningspunkt for mine selvstændige konklusioner

slutteligt i specialet, da resultaterne stadig kan være med til at understøtte eller modbevise

min individuelle analyse.

Det fjerde datasæt er en række fortællinger, som vi i forskningsgruppen har faciliteret ved

de forskellige workshops – i disse fortællinger beder vi respondenterne om, i al

fortrolighed, at fortælle om transitionen fra ét lederniveau til et andet, og hvad der kan få

ledere til at fejle eller lykkes. Dette kunne både være personlige fortællinger eller

fortællinger om andre ledere som respondenten var bekendt med. Disse fortællinger ses

ikke som direkte brugbare, da formålet med fortællingerne skal tjene som case eksempler

og ikke som endelige input i forskningsprojektet OLP. Der er altså tale om et datasæt, som

rent metodisk vil lægge for langt fra specialets formål, hvor de to første datasæt i høj grad

vil kunne bruges med høj validitet ift. mit forskningsspørgsmål. Jeg anser derfor det fjerde

datasæt som irrelevant for min undersøgelse.

Samlet set anses de matrixer, som respondenterne har skabt som de mest centrale og som

det primære datasæt, da det har den højeste validitet og reliabilitet ift. forskningsprojektets

formål versus specialets formål. Det er med afsæt i disse, at jeg i det følgende afsnit vil

beskrive min analysemodel.

Analysemodel

Hvordan: Min analysemodel foldes ikke komplet ud i dette afsnit, men vil i korte træk

blive beskrevet for at give en forståelse af den empiriske proces. I DEL 3 hvor min analyse

vil være, gennemgår og udfolder jeg min analysemodel komplet.

22 Se bilag 11


13

Analysemodellen vil tage afsæt i matrixerne fra workshops’ene, og de vil blive analyseret

gennem en række faser. Den første fase vil bryde materialet op i fem separate kasser, hvor

de fire første vil være givet af delspørgsmålene, som vil blive etableret og uddybet yderlige

i DEL1. De metaforiske kasser omhandler fem forskellige ting: Bureaukrati, Værdier,

Ledelsesrum, Målkompleksitet og den sidste ”kasse” vil i første omgang indeholde det

resterende materiale.

I fase to af min analyse vil jeg sammenfatte de fire identificerede kategorier for på den

måde at gøre mig i stand til at besvare delspørgsmål D1 til D4 omhandlende, hvordan

respondenterne tematiserer den pågældende hypotese og i hvilken grad. Samtidig

identificeres mønstre i det resterende materiale, så der, om muligt, kan opstilles nye

hypoteser om særlige kompetencekrav til offentlige ledere.

I fase tre vil jeg se mere specifikt på hver af kategorierne og undersøge, hvordan

tematiseringen fordeler sig set i forhold til hvert enkelt ledelseslag. Det er altså en

uddybende analyse af hver af kategorierne, hvori jeg ønsker at identificere, hvorvidt nogle

af kategorierne specielt påtales i det øvre eller nedre ledelseslag. Sideløbende vil jeg

analysere de nye kategorier, for at finde frem til i hvilken grad de tematiseres og hvordan.

I fase fire er det udelukkende de nye hypoteser, som behandles – her undergår de samme

analyse som de fire initierede kategorier, hvorved jeg finder frem til om der er en

differentiering af tematiseringen ift. det enkelte ledelsesniveau i disse hypoteser og derved

samlet kunne besvare det femte og sidste delspørgsmål – D5.

I mit speciale tager jeg afsæt i en række delspørgsmål, hvilket ikke er den samme

metodiske tilgang som forskningsprojektet, men netop derfor vil en sammenligning af de

to separate analyser være interessant for at se om min analyse, der er forudindtaget i

forhold til dele af kategoriseringen, er kommet frem til de samme resultater som

forskningsprojektets.

Jeg bruger min egen analyse som primær empiri, men søger yderligere validering af

resultaterne gennem en sammenligning – hvilket ikke skal ses som en komparativ analyse,

men som en valideringsproces med forskningsprojektets resultater.

I alle faserne af analysen vil jeg uddybningsvist i forhold til delspørgsmålene omkring

tematisering og graden af det pågældende spørgsmål reflektere over graden af tematisering

i forhold til ledelsesniveauerne. Således undersøger jeg ikke udelukkende, hvordan en

given kategori tematiseres og i hvilken grad, men jeg forholder mig også til den kognitive

dybde, som det empiriske materiale indeholder, for derved ikke blot at skildre den forskel i

tematisering de enkelte kategorier imellem, men også hvordan den enkelte kategori i et

ledelsesniveaumæssigt perspektiv tematiseres forskelligt på de individuelle lederniveauer.

0.3.4 Specialets målgruppe og kontekst

Som en naturlig del af målgruppen for dette speciale ses min vejleder samt censor og andre

studerende ved landets handelshøjskoler. Derudover gør specialets omdrejningspunkt,


14

INDLEDNING Resumé af specialet

DEL 1 - Unikke vilkår for den

offentlige leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline

DEL 3 - Empirisk analyse -->

Unikke komptencekrav

til offentlige ledere

DEL 4 -Konklusion og

perspektivering

ledelsesvilkår i det offentlige, ledere i det offentlige til en del af målgruppen, som med

interesse for feltet kunne læse dette. Som en sekundær målgruppe vil interesserede i feltet

ledelse og det offentlige kunne se specialet som interessant læsning.

Da specialet er skrevet i lyset af et løbende forskningsprojekt omhandlende et adækvat bud

på en offentlig Leadership Pipeline vil interessenter i forskningsprojektet kunne finde dette

speciale interessant. Specialet, skal det understreges, har ikke samme formål som

forskningsprojektet, men sætter ud med samme grundtanke, nemlig at identificere hvilke

unikke kompetencer som skal tilføres en privat ledelseslogik, for at den giver mening og er

brugbar i en offentlig ledelseslogik.

0.3.5 Personlig motivation for specialet

Min motivation for at skrive indeværende speciale er udsprunget af den naturlige interesse,

med hvilken jeg har arbejdet med forskningsprojektet ved Aalborg Universitet

omhandlende en Offentlig Leadership Pipeline. Jeg interesserer mig indædt for feltet

omkring strategisk ledelse, og så derfor jobbet samt min uddannelse som en unik baggrund

og chance for at fordybe mig i en meget populær ledelsesmodel, der også var blevet

undervist i på tredje semester af min kandidatuddannelse. Med udgangspunkt i mit studies

gennemgang af modellen og forskningsprojektets formål, så jeg muligheden for at

undersøge det spændingsfelt jeg arbejder med her i specialet – de unikke kompetencekrav

for ledere i det offentlige – som en oplagt og interessant mulighed for at kombinere studie,

personligt interessefelt og job.

0.4 Specialets struktur

Det følgende afsnit vil afdække den eksisterende struktur i specialet og hjælpe med at give

en forståelse af / for specialets opbygning. Figuren herunder viser specialets struktur, hvor

vi nu befinder os i den indledende del, hvorfor denne del er fremhævet. I begyndelsen af

hver enkelt del giver modellen et praktisk overblik over, hvor man er i specialet, og hvad

man skal til at læse i næste del. De enkelte deles indhold bliver gennemgået herefter.


15

Indledning

I denne indledende del beskæftiger jeg med mit forskningsspørgsmål, specialets

afgrænsning og metode, hvor vi befinder os nu. Under mit metodeafsnit afdækker jeg

specialets videnskabsteoretiske ståsted, litteratur- og teorivalg og præsentere ydermere den

empiriske del af specialet ift. undersøgelsesdesign, kontekst for empirisk fremskaffelse og

analysemodellen af min empiri. Jeg redegør endvidere for specialets målgruppe samt min

egen motivation for specialets teori og genstandsfelt.

Resumé af specialet

Jeg finder det relevant at give et komplet resumé af specialet. Dels for at klargøre hvad jeg

har sat ud fra at afdække og dernæst hvordan jeg har arbejdet frem mod mit mål rent

metodisk, og slutteligt hvad jeg gennem specialet er kommet frem til. Resuméet skal være

med til at give læseren en mulighed for hurtigt og koncist at danne sig et overblik over

specialets indhold.

DEL 1 – Unikke vilkår for den offentlige leder

Indledningsvis i dette speciales første del danner jeg en bred forståelsesramme for specialet

– dette gøres ved at tegne et billede af det offentlige i Danmark, hvilken udvikling det har

været igennem, og hvor vi står i dag. Dernæst etablerer jeg en række delspørgsmål til mit

forskningsspørgsmål, som hver i sær skal bringe mig tættere på at kunne besvare det

samlede forskningsspørgsmål. Delspørgsmålene etableres ved at bruge den nyeste

eksisterende forskning omhandlende unikke vilkår for ledere i det offentlige. Efter

etableringen yder jeg en kritik af disse for at problematisere eventuelle problemstillinger

som de indeholder. Afslutningsvis og for at opsummere har jeg indlagt en delkonklusion

for at give et indtryk af, hvad DEL 1 har gjort for at bringe mig tættere på det samlede mål.

DEL 2 – Leadership Pipeline

I denne anden del i specialet beskæftiger jeg mig med den teoretiske model Leadership

Pipeline (LP), der i specialet skal bruges som en operationaliseret teori, der i bred forstand

skal danne forståelsesramme for respondenterne og gøre det empiriske arbejde mere validt

og sikre høj reliabilitet. Jeg lægger i DEL 2 ud med at beskrive den samfundsmæssige

kontekst og udviklingskonteksten som LP er skabt under. Derefter redegør og diskuterer

jeg selve LP-modellen og til sidst diskuteres kritikken af modellen for derved at skitsere de

mulige svagheder, som modellen har. Slutteligt præsenterer jeg min fremgang mod

besvarelsen af forskningsspørgsmålet i DEL 2 i form af en delkonklusion.

DEL 3 – Empirisk analyse Unikke kompetencer for offentlige ledere

Specialets egentlige empiriske analyse vil gennem DEL 3 besvare mine opstillede

delspørgsmål. Indledningsvis i DEL 3 udfolder jeg min analysemodel og diskuterer mine

datasæt for derved at argumentere for valget af mit empiriske udgangspunkt. Herefter giver

jeg et indblik i min refleksive proces omkring mine empiriske valg og den metodiske

fremgangsmåde i analysen. Jeg analyserer min empiri som strukturmæssigt er styret af de

indledende delspørgsmål og afslutter ved at opstille eventuelle nye hypoteser i D5. De


16

sammenhæng der er mellem de opstillede hypoteser klargøres og diskuteres. Efterfølgende

inddrages forskningsprojektets resultater for at validere specialets konklusioner og samlet

set understøtte den individuelle analyses resultater. Slutteligt samles der op på DEL 3

gennem en delkonklusion.

DEL 4 – Konklusion og perspektivering

I DEL 4 af specialet vil jeg konkludere på specialets overordnede forskningsspørgsmål. Efter

en opsamling af specialets forløb og fremgang vil jeg være i stand til, på valid vis, at besvare

forskningsspørgsmålet, og samtidig konkludere på proces- og metodevalg gennem specialet.

Efterfølgende vil jeg perspektivere specialet til sekundære interesseområder – der

kontekstmæssigt i forhold til specialet ville kunne forskes videre inden for eller på anden vis

ses som relevant i forlængelse af specialet.


17

Resumé af specialet

Mit speciale vil, med fokus på ledelse i danske offentlige organisationer, undersøge og

diskutere hvilke særlige vilkår ledere i det offentlige skal agere under, og samtidig hvilke

unikke kompetencekrav dette stiller til den enkelte leder ud fra en differentieret

ledelsesforståelse.

Jeg ønsker ud fra en række forskningsmæssige verificerede hypoteser at afklare de

kompetencekrav, der stilles til ledere i det offentlige ved hjælp af teorien Leadership Pipeline

(herefter LP) som operationelt værktøj. Hypoteserne vil gennem specialets DEL 1 blive

etableret som centrale delspørgsmål, som samlet set skal fungere som et trinbræt til at kunne

besvare mit overordnede forskningsspørgsmål.

De fire hypoteser omhandler således vilkår i det offentlige som adskiller ledelsesvilkårene fra

det private ledelsessystem. Hypoteserne der arbejdes ud fra er: 1. Der er mere bureaukrati i

offentlige organisationer; 2. Der er mindre ledelsesrum i offentlige organisationer; 3. Der

hersker et særligt værdisæt hos ansatte i det offentlige; 4. Offentlige organisationer, og

dermed også ledere, arbejder med mange ukvantificerbare mål, der alle kræver

prioritering. De fire hypoteser er baseret på internationale undersøgelser, der samlet set er

enige om disse fire grundvilkår for offentlige organisationer23

.

Specialet er inddelt i fem dele, hvor den første omhandler de metodiske, videnskabsteoretiske

og processuelle valg, samt et struktur- og afgrænsningsafsnit. I den anden del afdækker jeg

eksisterende forskning i forskelle mellem ledelsessystemerne i den private sektor versus den

offentlige sektor. Jeg definerer desuden specialets forståelse af hvad en offentlig organisation

er, og medgiver en kritisk refleksion over kulturelle dimensioner i hypotesernes grundlæggende

undersøgelser. Et femte delspørgsmål etableres med det formål at afdække eventuelle nye

23 Se DEL 1

IndledningResumé af specialet


offentlige leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline





perspektivering


18

mønstre, der kan etableres som nye hypoteser om unikke kompetencemæssige krav til

offentlige ledere.

I den tredje del af specialet præsenteres teorien om LP, der med stor succes er blevet etableret

som en af de fortrukne ledelsesteorier ved mere end 100 af verdens 500 private virksomheder24

.

Teorien har i specialets regi til formål at skabe en fælles forståelse af hvad ledelse er, således at

mine respondenter har en fælles grundforståelse af ledelse. Ved at tage udgangspunkt i LP’s

forståelse af ledelse kan respondenterne give et mere validt og mere fyldestgørende svar på

hvad de mener LP mangler, for at der kan gives et adækvat bud på hvad der er krævet af ledere

i det offentlige.

Teorien om LP bygger på Walt Mahlers arbejde fra 1980’erne hos General Electric, hvor man i

flere omgange redefinerede sine lederuddannelser, og endte ud med at uddanne ledere som

blev, og stadig er, meget eftertragtet af andre organisationer. Teorien om LP arbejder med det

ledelsesmæssige system som en rørledning, hvor man som leder i metaforisk forstand skal

igennem en række ”knæk”, hvor der er kritisk brug for at ændre retning (kompetencer) for at

opnå succes. Den udgave af LP som specialet arbejder ud fra har fire kritiske ”knæk”, hvor en

leder må tilpasse sig inden for tre parametre, som der arbejdes ud fra i LP, nemlig;

tidsprioriteringer, arbejdsværdier og færdigheder.

Passagerne i LP er således fra medarbejder leder af medarbejder (LAM), LAM leder af

ledere (LAL), LAL funktionsleder (FL) og fra FL topleder (TL).

I hver passage vil en leder skulle tillære sig en række kompetencer, men måske endnu vigtigere

også aflære nogle af de ting som gjorde ham/hende succesfuld i foregående funktion.

Eksempelvis vil en leder i LP-optik skulle fralægge sig mere og mere af sin faglighed, og i

højere grad acceptere at ledelse er en personlig faglighed. Afslutningsvist reflekterer jeg i

denne del af specialet kritisk over LP og sætter teorien i realtion til specialet.

I den fjerde del afdækkes den refleksive og metodiske proces hvormed specialets primære

datasæt vælges. Efter dette analyserer og diskutere jeg det empiriske materiale, som består af en

række matrixer udfyldt af respondenterne ud fra LP-tankegangen. Respondenterne består af

offentlige ledere fra sektorerne stat, regioner og kommuner. Ledere fra organisationer i alle tre

sektorer har været samlet på workshops for at give et adækvat normativt bud på hvad der

kræves af ledere i det offentlige.

Jeg finder gennem min analyse en generel støtte for alle fire hypoteser. Omend de ikke alle

understøttes i alle de nuancerede aspekter, er der en generel indikation af at alle fire hypoteser i

nogen grad gør sig gældende i det offentlige ledelsessystem. Dermed kan de fire første

delspørgsmål besvares, og samtidig gives en nuanceret forståelse af, i LP-optik, på hvilke

ledelsesniveauer hypoteserne især er udtalte som et påkrævet kompetencekrav.

24 http://perst.dk/~/media/Servicemenu/6%20om%20aaret/en%20offentlig%20sektor%20ledelses-

%20og%20talent%20pipeline_aalborg_universitet.ashx

http://perst.dk/~/media/Servicemenu/6%20om%20aaret/en%20offentlig%20sektor%20ledelses-%20og%20talent%20pipeline_aalborg_universitet.ashx



19

Jeg finder gennem min analyse desuden fem unikke mønstre, der, i henhold til mit femte

delspørgsmål, kan identificeres som unikke kompetencekrav til den offentlige leder. De fem

områder som identificeres er: Offentlig bevågenhed/scene – Faglig ledelse – Politisk tæft –

Kommunikative kompetencer – Horisontal forståelse.

De fem områder giver en yderligere nuancering af de vilkår, som er opstillet i de fire første

delspørgsmål, og giver samtidig en mere konkret forståelse af hvilke kompetencer den

offentlige leder med fordel kan besidde. De fem unikke identificerede mønstre giver grundlag

for at opstille fem nye hypoteser om unikke kompetencekrav til offentlige ledere. De fem

hypoteser kan i en perspektiverende udsigt være med til at danne grobund for fremtidig

forskning på et mere fokuseret grundlag – hvor man ideelt set sætter fokus på én af de fem

hypoteser og grundlæggende afdækker hvorvidt hypotesen kan ophøjes til en tese.

Alt i alt har jeg analyseret, diskuteret og endelig konsolideret tidligere forskning på området for

ledelse i den offentlige sektor, og derudover oprettet fem nye hypoteser om krav til den

offentlige leders kompetencer. I fremtiden vil yderligere forskning på dette område være

nødvendig for at finde endelig empiriske støtte for disse nye hypoteser, og eventuelt kunne

ophøje dem til teser – som vil kræve at offentlige ledere erhverver sig visse unikke

kompetencer for at lykkes som ledere i den offentlige sektor.


20



offentlige leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline

DEL 3 - Emåirisk analyse -->




perspektivering

DEL 1 – Unikke vilkår for den offentlige leder

I DEL 1 vil jeg jf. ovenstående strukturafsnit etablere mine delspørgsmål gennem afdækning af

eksisterende forskning på området for forskelle i ledelsesvilkår i den private versus den

offentlige sektor. Inden jeg underbygger mine delspørgsmål vil jeg definere hvad ”Det

offentlige” i dette speciale dækker over.

1.1 ”Det offentlige”

Da mit speciale behandler hvilke vilkår, som er unikke for ledere i det offentlige finder jeg

det nødvendigt at fastslå hvilken forståelse der arbejdes ud fra når begrebet ”det offentlige”

bruges i dette speciales kontekst. Jeg vil i det følgende afsnit belyse udviklingen af det

offentlige i Danmark samt et teoretisk ståsted og begrebsafklaring for termen ”det

offentlige”

1.1.1 Det offentliges udvikling

Hvis man ser på det offentliges udvikling, kan man sige, at det industrisamfund, som i dag

har udviklet sig til et videnssamfund, har gennemgået en række forandringer. I dag er

forandringen på det nærmeste blevet et vilkår for moderne organisationer, også de

offentlige. I moderne tid kan man tale om kommunalreformen som den første radikale

ændring af ”det offentlige”, hvor man reducerede de 1386 kommuner til 275 – og amterne

gik fra 25 til 14. Kommunalreformen blev gennemført med henblik på, at kommunerne

skulle kunne varetage flere opgaver end hidtil påkrævet – bl.a. blev de pålagt større

opgaver inden for miljø, psykiatrien og særforsorg25

. I 1980’erne indførte man New Public

Management (NPM), og det førte endnu et værdiskifte med sig. Som bølgen af NPM

spredte sig gennem den vestlige verden, blev ”det offentlige” i vid udstrækning pålagt at

25 www.denstoredanske.dk


21

tilegne sig et mere markedsorienteret syn på effektivisering og besparelser. Man påtvinger

det offentlige Danmark nogle private mekanismer i mange henseender, og dette berører

naturligvis også, hvordan man leder i det offentlige. Argumenterne for at indføre NPM er

delt i to grundargumenter – her formuleret af Kurt Klaudi Klausen26

(Herefter KK):

Det første argument: ”(har) at gøre med ønsket om en liberalistisk markedsorientering i og

af det offentlige, dvs. indførelse af konkurrencelignende tilstande, såkaldte kvasimarkeder.

Den er begrundet i moderne økonomiske ræsonnementer, f.eks. principal-agent teori.”27

Det andet argument: ”har at gøre med organisation og ledelse. Her er forestillingen, at

man med fordel kan overføre principper, der er kendt og afprøvet i det private på den

offentlige sektor.”28

KK selv afviser dog, at man uden tilpasning kan pålægge offentlige organisationer de

private ledelsesmekanismer og skriver således:

”Den ledelsesmæssige situation i den offentlige kontekst er langt mere kompleks, og det

gør det på mange måder meget vanskeligere, at være leder i det offentlige end i private

firmaer og[…] organisationer. Det betyder også, at man […] ikke uden videre kan

overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private firmaer til den offentlige

sektor.”29

Dette argument af KK støttes af Jim Collins30

: ”Vi må afvise den ide – velment, men

ravruskende forkert – at den offentlige sektors primære vej til at blive fantastisk er at blive

mere ’virksomhedsagtige’” 31.

Det skal selvfølgelig med, at Collins’ perspektiv er mere internationalt funderet end KK’s

er – ikke desto mindre støtter de to forskere hinanden i påstanden om, at de private

ledelsesmekanismer ikke kan overføres til den offentlige sektor og forventes at virke på

samme vis.

Et andet markant skift i tilgangen til at lede i det offentlige kommer med kodeks for god

offentlig topledelse i Danmark32

- i kodekset giver man ni centrale råd, der skal hjælpe

toplederne i Danmark til bl.a. at kunne afklare deres personlige ledelsesrum. Denne

ændring af hvordan man som offentlig topleder skal lede sin organisation og samtidig

kunne samarbejde med det politiske niveau sætter et klart aftryk ned gennem alle

ledelseslag og er med til at gøre offentlige ledere bedre rustet til deres unikke

ledelsesmæssige udfordringer. Man skal dog frem til august 2007, hvor regeringen

26 Professor ved Syddansk Universitet - http://www.sdu.dk/ansat/kkk.aspx 27 Klausen (2001):46 28 Ibid. 46 29 Ibid. 103 30 Forfatter til succesen ”From good to great” - www.jimcollins.com 31 Collins (2007): 9 32 Se bilag 15


22

gennemfører kvalitetsreformen33

. I denne reform er et af de centrale områder netop fokus

på ledelse i det offentlige, og hvad det kræver hos den enkelte leder. Målene for regeringen

med at stille skarpt på bl.a. ledelse i det offentlige er34

:

Alle offentlige institutionsledere skal have ret til en anerkendt lederuddannelse

Offentlige ledere skal evalueres mindst hvert tredje år og have krav på en årlig

lederudviklingssamtale med deres overordnede

Offentlige ledere skal have et klart ledelsesansvar og rum til at lede

God ledelse skal anerkendes og belønnes

I flere af målene gør man op med det lidt kedelige ry, det offentlige har haft på

ledelsesfeltet, ved bl.a. eksplicit at medgive at god ledelse skal belønnes. Samtidig gør man

det muligt for ledere at modtage en anerkendt lederuddannelse, således at den faglige

ledelsesprofil i det offentlige bliver klart tungere og mere teoretisk funderet.

Der er endvidere blevet stillet skarpt på det offentlige ledelsesfelt gennem DR’s

programmer ”missionledelse” og Akademi udsendelser 35

. I disse udsendelser sætter man

offentlige ledere stævne og taler om deres måde at tackle de unikke krav, der stilles til dem

fra samfundet, fra medarbejdere og fra den politiske topledelse. Samtidig i Akademiets

udsendelser forelæser nogle af landets førende forskere og undervisere på ledelsesfeltet

omkring de problemstillinger, som den offentlige leder skal kunne håndtere.

Offentlig ledelse er altså kommet mere på dagsorden som særligt område gennem de sidste

år, netop af den årsag, at den offentlige leder har unikke problemstillinger i sin dagligdag

og kompetencemæssigt skal være unikt rustet for at få succes i sin position.

1.1.2 Det offentlige – en definition

Helt overordnet defineres ”det offentlige” som:

”Det offentlige, (af ty. öffentlich, af offen 'åben'), det, som vedrører alle, det, som er

åbenlyst; især anvendes begrebet om virksomhed, der angår offentlige aktiviteter, dvs.

typisk statslige og kommunale forvaltningsopgaver36

.”

Overordnet kan man sige, at sondringen mellem det der ses som en offentlig versus en

privat organisation, er ejerskabsspørgsmålet. Det er det parameter, der bruges som det

typiske parameter til at klassificere en organisations tilhørsforhold37

. Ejerskabsspørgsmålet

kaldes også for ”kernetilgangen”, men da denne tilgang ikke dækker i situationer som

selvejende daginstitutioner, privathospitaler og lign., vælger jeg her i specialet at bruge en

33 Se bilag 14 34 Se bilag 14, side 84 35 http://www.dr.dk/Undervisning/arbejdslivet/Mission_ledelse/20100330152412.htm og

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Om_danskernes_akademi/20100108101714.htm 36 www.denstoredanske.dk 37 Rainey et al. (1976)


23

alternativ tilgang kaldet ”den dimensionelle tilgang”38

. Ud fra parametrene ”offentlig

kontrol, offentligt ejerskab og offentlig finansiering” kan man i den dimensionelle tilgang

afgøre, hvorvidt en organisation skal karakteriseres som offentlig eller privat39

.

Jeg tager altså som udgangspunkt her i specialet, at termen ”det offentlige” dækker alle de

myndigheder og institutioner, der er underlagt offentlighedens bestemmelser og

forvaltningsloven samt de selskaber, hvor stat, region eller kommune har en bestemmende

indflydelse. I mit speciale er ledere i ”det offentlige” og deres unikke vilkår i centrum,

hvorfor jeg ser på en definition af ”det offentlige”, som dækker regioner, såvel som stat og

kommuner. Termen er altså dækkende for alle tre sektorer og de unikke vilkår, som der

arbejdes frem mod i specialet, vil som udgangspunkt gøre sig gældende for ledere i alle tre

sektorer med mindre andet eksplicit udtrykkes i de enkelte afsnit.

Specialets definition af en offentlig organisation er således:

”En organisation som er underlagt offentlighedens bestemmelser og forvaltningsloven,

samt den række af selskaber hvor stat, regioner eller kommuner har en bestemmende

indflydelse.”

De empiriske undersøgelser som jeg bygger den kommende konstituering af specialets

hypoteser på tager udgangspunkt i ejerskabskriteriet40

.

1.2 Hvilke unikke vilkår for ledere i det offentlige er litteraturen enige

om?

Efter jeg nu har defineret hvad ”det offentlige” i mit speciale dækker over, vil jeg i det

kommende afsnit afdække, hvilke unikke vilkår for offentlige organisationer litteraturen til

dags dato i bred forstand er enige om.

Som udgangspunkt for afdækning af den litterære enighed tager jeg afsæt i to

grundlæggende artikler, der begge, i henholdsvis 2000 og 2002, sammenfatter store dele af

det empiriske såvel som det teoretiske arbejde, der foreligger på området omkring forskelle

på private og offentlige organisationer, og hvordan dette har effekt på det ledelsesmæssige

system – disse to er Rainey & Bozeman (2000) og Boyne (2002). Da Boynes artikel både

er mere konkret foruden at være nyere, tager jeg mit primære afsæt i denne og vil inddrage

Rainey & Bozeman og andre empiriske undersøgelser, hvor jeg finder det relevant. Jeg vil

desuden inddrage Antonsen & Beck Jørgensens undersøgelse om emnet fra 1997 som et

38 Bozeman & Bretschneider (1994) 39 Bozeman, B. (2004) 40 Boyne (2002)


24

dansk valideringsapparat, der skal være med til at underbygge hypoteserne opstillet i de

internationale undersøgelser.

Boynes artikel tager udgangspunkt i over fjorten bidrag til forskningen på dette felt. Med

baggrund i disse opstiller Boyne således tretten hypoteser, der i mere eller mindre grad er

blevet omtalt i de mange bidrag til forskningen, og samlet set skitserer de forskelle, som

bidragene er enige om41

. Gennem artiklen afprøver Boyne, på baggrund af 34 empiriske

studier, hypoteserne en for en for derved at finde frem til de stærkeste hypoteser teoretisk

såvel som empirisk. Hypoteserne opstilles ud fra udgangspunktet:

” [that] these variables create differences in how the basic functions of management are

carried out in the public and private sector”42

.

Boyne opdeler hypoteserne i fire hovedområder – Omverden, mål, strukturer og værdier.

De tretten hypoteser er således:

Kilde: Boyne, 2002: 103 – Figur 1

Gennem metodisk afprøvning af hypoteserne i forhold til 34 empiriske studier kan Boyne

afvise ni af dem eller kun finde svag evidens for hypotesens validitet – af de resterende fire

hypoteser opnår tre en høj validitet43

, disse er bureaukratihypotesen, værdihypotesen og

ledelsesrumshypotesen. Den sidste af de fire hypoteser opnår kun nogen validitet, dette er

41 Boyne (2002): 97 42 Ibid. 100 43 En høj validitet skal ses som to eller flere undersøgelser som med over 50 % sikkerhed påviser denne hypotese.

50 % kan virke af lidt, men som Boyne skriver:”A support score of 50 per cent is far higher than would be likely

to occur by chance alone.” Boyne (2002): 113


25

hypotesen om målkompleksitet44

. Jeg vil i de følgende afsnit konstituere de fire hypoteser,

som Boynes artikel fastslår som valide, og som skrevet i indledningen bruge dem som

guidende delspørgsmål i mit speciale. Fremadrettet skal hypoteserne bruges i min analyse

til at tematisere de særlige kompetencer mit empiriske materiale udpeger, som det kræver

at arbejde under disse særlige vilkår i det offentlige.

Hypoteserne ses som særlige vilkår i det offentlige, vilkår som kræver unikke kompetencer

hos de offentlige ledere. Gennem mit empiriske materiale vil jeg bruge disse fire hypoteser

som tematiseringsapparat, og på den måde afprøve hypoteserne op i mod mit empiriske

materiale. I det følgende opstilles, konstitueres og uddybes specialets forståelse af de fire

hypoteser.

1.2.1 Bureaukratihypotesen – D1

Afprøvning og den efterfølgende validering af bureaukratihypotesen i Boynes artikel fra

2002 tager udgangspunkt i ikke mindre end femten forskellige empiriske studier. Det skal

med, at der med bureaukrati i denne henseende ikke menes de negative konnotationer som

det kan have, men derimod en definition tættere på: ”lige vilkår for alle”, ”orden i tingene”.

Det offentlige er pålagt at behandle alle dets borgere ens, og det er en bureaukratisk

processtruktur med til at sikre.

”Det offentlige skal have styr på sagerne, fordi borgerne har krav på, at der er det. Dette

er nedfældet i lovgivningen.” og ”[…] bureaukrati og regelstyring er et fundamentalt

rationale for det offentliges funktionsområde”45

Overordnet set er der gennem afprøvning af denne hypotese fundet evidens for, at

offentlige organisationer i en vis udstrækning er mere bureaukratiske end private

organisationer:

”Organizations in the public sector have more formal procedures for decision making, and

are less flexible and more risk-averse than their private counterparts”46

, hvilket

understøttes af Rainey & Bozeman:

”some empirical findings suggest that public agencies do indeed have high levels of

formalization and red tape, and the levels are higher than in business firms”47

. Rainey &

Bozeman arbejder endvidere mere nuanceret med hypotesen, og påviser således:

“In some activities, such as starting a new project, levels of red tape were quite similar.

But any activity related to personnel administration (hiring and firing, for example)

44 Boyne (2002): 116 45 Klausen, K. (2001): 107 46 Boyne (2002): 101 47 Rainey & Bozeman (2000): 454


26

typically faced much longer delays and expanded time horizons in government

organizations.”48

Rainey & Bozemans undersøgelse finder altså evidens for, at det ikke er alle processer

inden for det offentlige, at der er mere bureaukrati end de private organisationer. Derimod

er det i høj grad på personaleadministrationsområdet, der er stor forskel mellem det

offentlige og det private. Når det kommer til opstart af nye projekter, finder man ingen

afgørende empirisk evidens for signifikant forskel.

Undersøgelserne her er foretaget fortrinsvist i USA, men også i Canada, England og

Israel49

. For at medgive et dansk aftryk på disse undersøgelser har jeg valgt at inddrage

Antonsen & Beck Jørgensens undersøgelse fra 1997, hvori de undersøger forskellige

offentlige organisationers grad af offentlighed – kaldet publicness50

. I deres undersøgelse

finder de indikationer på at offentlige organisationer med en høj grad af publicness afviger

fra den type af organisationer, som scorer lavt i publicness.

Organisationer med en høj grad af publicness defineres bl.a. ved51

:

- de har mere komplekse opgaver

- at være underlagt en stram ministeriel kontrol.

- stærk faglighed

- større intern kontrol

Hvorimod de organisationer med en lav publicness typisk er karakteriseret ved52

:

- mindre komplekse opgaver

- fladere organisationer og mindre intern kontrol

- ikke så stærke fagkulturer

Antonsen & Beck Jørgensens undersøgelse understøtter generelt hypotesen om øget

bureaukrati i det offentlige – specielt i organisationer, hvor der er tale om en høj grad af

publicness, da den øgede interne kontrol er med til at øge behovet for en mere

bureaukratisk struktur53

. En af de ledelsesmæssige kompetencekonsekvenser man kan

opstille på baggrund af hypotesen om et øget bureaukrati i det offentlige, særligt på det

personaleadministrative område, er en øget forståelse for at få de rigtige mennesker med på

”bussen”. Som Jim Collins skriver i en case i sin bog ”Good to Great – i det offentlige”:

48 Rainey & Bozeman (2000): 454 49 Boyne, 2002 og Rainey & Bozeman (2000): 454 50 Antonsen & Beck Jørgensen (1997): 337 51 Ibid. 52 Ibid. 53 Ibid. 351-352


27

”[han] vidste, at det ville være svært at få de forkerte mennesker ud af bussen, så han

fokuserede i stedet på at få de rette mennesker på bussen”54

.

Det Collins eksemplificerer her er, at man i det offentlige kun har begrænsede muligheder

for at fyre, og at man som konsekvens af dette i stedet skal have et øget fokus, og stærkere

kompetencer, i forhold til at ansætte de rigtige folk til de rigtige stillinger.

Der findes, hvilket også ses i de to store sammenfatninger af undersøgelser fra

internationale perspektiver af Boyne og Rainey & Bozeman samt den danske undersøgelse

af Antonsen & Beck Jørgensen, gentagende validering og empirisk evidens for hypotesen

om, at offentlige organisationer har et højere niveau af bureaukrati på en række

processuelle områder.

Jeg konstituerer på denne baggrund nu hypotesen om et højere niveau af bureaukratiske

processer i offentlige organisationer som et delspørgsmål, et delspørgsmål der samlet set

skal hjælpe mig til at besvare mit forskningsspørgsmål.

D1: ”I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om højere grad af

bureaukrati i offentlige organisationer?”

1.2.2 Værdihypotesen – D2

Udgangspunktet for Boynes undersøgelse af værdihypotesen lyder:

” Public managers are believed to be less materialistic than their private counterparts, and

are less likely to be motivated by financial rewards. Hence policies such as performance-

related pay, or promises of financial bonuses and other perquisites, are unlikely to

enhance staff commitment or improve organizational performance.55

" og forsætter med "it

has been argued that managers in public agencies have a stronger desire to serve the

public.56

"

Med disse påstande, omhandlende et divergerende værdisæt hos offentlige medarbejdere,

tager Boyne sit afsæt. Gennem fjorten empiriske undersøgelser afprøver Boyne hypotesen

og kan afslutningsvist konkludere, at der med empirisk evidens kan ses en klar forskel i

værdisættet hos offentlige medarbejdere og ledere:

" [...] there appear to be fairly firm grounds for concluding that managerial values differ

significantly between private firms and public agencies. Four studies find that public

managers are less materialistic than their private counterparts [...]57

"

Der er endvidere seks af de øvrige empiriske undersøgelser, som “at least partly”58

understøtter påstanden om at offentlige ledere i højere grad har et grundlæggende ønske

54 Collins, J. (2007): 28 55 Boyne (2002): 102 56 Ibid. 102 57 Ibid. 112


28

om, at tjene den offentlige interesse59

. Som tilfældet var det med bureaukratihypotesen,

viser Rainey & Bozemans undersøgelse af feltet et endnu mere nuanceret billede denne

værdimæssige forskel blandt ledere i det offentlige versus det private:

”These studies have consistently found that […] public managers place higher value on

public service; on work that is beneficial to others and to society; on involvement with

important public policies; and on self-sacrifice, responsibility, and integrity. Especially at

the upper management and professional levels, public-sector respondents place lower

value on money and high income as ultimate ends in work and in life”60

[Understregning indsat

på eget initiativ]

Rainey & Bozeman finder dermed frem til, at det ikke blot er offentlige ansatte, som er

mere styret af et værdisæt, som peger mod et højere socialt etos61

, men at det i særdeleshed

er gældende for de øvre ledelseslag. Ledere i det offentlige lader sig altså i særlig grad

styre af et værdisæt, hvori der er fokus på at tjene den offentlige interesse, og gøre en

forskel for samfundet, og ikke af økonomiske eller materialistiske incitamenter62

.

Hypotesen om et anderledes værdisæt hos medarbejdere og ledere i det offentlige kan stille

nogle kompetencemæssige krav, da man som leder ikke længere kan bruge en

privatfunderet incitamentstruktur til at motivere sine medarbejdere eller ledere i det hele

taget. Der stilles i dette aspekt et særligt krav til en offentlig leders evne til at motivere og

lede uden en traditionel incitamentstruktur som ledelsesmæssigt værktøj. Dette er blot en

af flere af de kompetencekrævende konsekvenser som værdihypotesen kan få for en leder i

det offentlige.

Denne hypotese undersøges ikke af den føromtalte danske undersøgelse af offentlige

organisationer af Antonsen & Beck Jørgensen. Dermed har vi ud fra denne hypotese ’kun’

de omfattende empiriske undersøgelser fortrinsvis fra USA og England – med disse som

udgangspunkt og deres empiriske evidens for værdihypotesen konstituerer jeg hypotesen

som delspørgsmål, et delspørgsmål som skal hjælpe mig til at besvare mit

forskningsspørgsmål.

D2: ” I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om et særligt værdisæt hos

ledere i offentlige organisationer?

1.2.3 Ledelsesrumshypotesen – D3

En af de fire hypoteser som efter empirisk afprøvning stadig står, er hypotesen om et

mindre ledelsesrum i det offentlige. For Boyne er udgangspunktet for hypotesen:

58 Boyne (2002) 59 Ibid. 112 60 Rainey & Bozeman (2000): 460 61 Boyne (2002): 122-113 62 Rainey & Bozeman (2000): 460


29

” Managers in public organizations have less freedom to react as they see fit to the

circumstances that they face. [...] public managers have the costs of hierarchy (rules and

red tape) without the benefits (the freedom and power to manage their subordinates). It

has been argued that public managers’ discretion on personnel issues is especially low

because rules on hiring, firing and promotion are inflexible.”63

Som det udtrykkes er udgangspunktet, at man anser ledelsesrummet for mindre på en

række områder, bl.a. området for personaleadministration, som også blev nævnt under

bureaukratihypotesen. De to hypoteser har også en klar sammenhæng, men jeg vælger i

tråd med litteraturen64

, at se de to som selvstændige hypoteser, dog med det in mente, at

der er et naturligt overlap mellem hypotesernes affødte ledelsesmæssige kompetencekrav,

som kan styrke en leder i det offentlige ift. begge hypoteser.

I Boynes undersøgelse fra 2002 er det empiriske materiale vedrørende denne hypotese

noget ujævn, mere præcist støtter to undersøgelser hypotesen delvist og to støtter den

fuldstændigt65

, men ser man på undersøgelser foretaget af Hooijberg & Choi fra 200166

og

Rainey & Bozemans fra 199567

, så bekræfter de begge hypotesen. Rainey & Bozeman

undersøgelse fra 2000 understøtter ligeledes hypotesen om mindre ledelsesrum i tråd med

bureaukratihypotesen:

” […] managers and executives say that they do not have enough authority to remove, hire,

promote, and determine the pay of their employees.”68

Der findes ligeledes evidens for ledelsesrumshypotesen i den danske undersøgelse af

Antonsen & Beck Jørgensen: ” The top management experiences only little autonomy.69

”,

hvorfor jeg finder det relevant at medtage denne hypotese som en selvstændig og empirisk

bekræftet hypotese.

I tråd med hypotesen om et øget bureaukratisk niveau i offentlige organisationer er det ikke

svært at forestille sig at ledelsesrumshypotesen stiller nogle unikke ledelsesmæssige

kompetencekrav til lederne i det offentlige. Ved at skulle agere i et mindre ledelsesrum

hvor enhver beslutning skal tages med et sagligt og beviseligt grundlag, og ikke blot en

mavefornemmelse grundet kravet om bl.a. offentlig indsigt, stiller dette nogle unikke krav

til lederrollen kompetencemæssigt. Fx de ledelsesmæssige aspekter omkring

personaleadministration bliver i litteraturen fremhævet som et af de mest

kompetencekrævende områder for en leder i det offentlige70

.

63 Boyne (2002): 102 64 Boyne (2002) – Rainey & Bozeman (2000) – Hooijberg & Choi (2001) – Rainey & Bozeman (1999) 65 Boyne (2002): 116 66 Hooijberg & Choi (2001) 67 Rainey & Bozeman (1995) 68 Rainey & Bozeman (2000): 455-456 69 Antonsen & Beck Jørgensen (1997): 350 70 Boyne, 2002 – Rainey & Bozeman (2000) – Rainey & Bozeman (1999)


30

I tråd med de to foregående hypoteser konstitueres ledelsesrumshypotesen således som et

delspørgsmål, der skal agere som trinbræt for besvarelsen af mit samlede

forskningsspørgsmål.

D3:”I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om mindre ledelsesrum i

offentlige organisationer?”

1.2.4 Målkompleksitetshypotesen – D4

Boyne undersøger målkompleksitetshypotesen ud fra et udgangspunkt som lyder:

” […] public agencies are pushed and pulled in many directions simultaneously. It is

therefore especially important for public managers to be able to balance and reconcile

conflicting objectives.71

”

I Boynes undersøgelse sammenfattes der otte empiriske undersøgelser, og af disse

konkluderer to, at der ingen forskel er, tre konkluderer evidens for forskelle, og tre finder

klar evidens for forskelle mellem privat og offentlig målkompleksitet72

.

Boyne mener imidlertid ikke, at man kan konkludere håndfast i forhold til den samlede

målkompleksitetshypotese. Til Rainey & Bozemans store overraskelse finder de stor

enighed blandt forskerne omkring målkompleksitetshypotesen, men deres empiriske

opsamling, der strækker sig over femten års forskning viser, at offentlige ledere selv mener

det modsatte, nemlig at deres mål er klare:

”Everyone appears to agree that public managers face more complex, hard-to-measure,

ambiguous goals – everyone except the public mangers themselves”73

.

Antonsen & Beck Jørgensens undersøgelse fra 1997 støtter i modsætning til Rainey &

Bozeman (2000) hypotesen med ordene:

”We do find a match between a complex value profile, complex tasks, and complex

environments”74

Med vægt på, at der i den danske undersøgelse af målkompleksitetshypotesen er

grundlæggende evidens for hypotesen, og at Boynes undersøgelse, som er den

grundlæggende for konstitueringen af hypoteserne her i specialet, finder nogen evidens for

målkompleksitetshypotesen, vælger jeg at medtage og konstituere

målkompleksitetshypotesen som den fjerde hypotese i mit speciale.

Som en ledelsesmæssig konsekvens af målkompleksitetshypotesen kan et krav til

offentlige ledere være, at de skal kunne agere og håndtere mange og komplekse

71 Boyne (2002): 101 72 Ibid. 116 73 Rainey & Bozeman (2000): 452 74 Antonsen & Beck Jørgensen (1997): 352


31

ukvantificerbare mål i hensyn til en lang række forskellige stakeholdere, og på tværs af

organisationens faglige interesseområder. Som leder vil dette stille krav om kompetencer

omhandlende en unik horisontal forståelse af sin organisation og evnen til lede og blive

ledt i komplekse organisationer.

Som det fjerde delspørgsmål konstitueres hypotesen om en højere målkompleksitet i

offentlige organisationer:

D4: ”I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om højere målkompleksitet i

offentlige organisationer? ”

1.3 Kritisk refleksion over hypoteserne

Med udgangspunkt i de fire konstituerede hypoteser vil jeg i det følgende afsnit diskutere

og reflektere over netop deres samlede indflydelse og effekt på det ledelsesmæssige system

i det offentlige.

Gennem samtlige artikler og undersøgelser, som har dannet baggrund for konstitueringen

af de fire hypoteser om unikke vilkår for offentlige ledere, er der flere og ikke

forskningsmæssigt verificerede eller undersøgte emner, som i tilføjelse til de fire hypoteser

kan få en indflydelse på de ledelsesmæssige kompetencekrav i det offentlige. Blandt et af

de hyppigst nævnte parameter og hyppigste kilder til differentierede krav til offentlige

ledere er aspektet omhandlende det politiske system og dennes indflydelse på de

ledelsesmæssige krav. KK understreger det politiske systems indflydelse på det offentlige

med ordene:

”Der er med andre ord en politisk dimension i organisation og ledelse i det offentlige75

.”

og: ”Det er nu engang politikkens rationale, at de er og skal være uenige om mange og

principielle ting76

”, dette betyder ifølge KK: ” at disse [lederne] ikke suverænt er herre i

eget hus.”77

KK understøtter sine udsagn i en forelæsning fra april 2010 på DR2 – akademi, under

overskriften: ”Offentlig ledelse mellem politik og administration”, hvor der i oplægget står:

”[…]den offentlige leder [skal] afklare sit ledelsesmæssige råderum og evne at se sin

mulighed for at øve indflydelse både opad og nedad i systemet. Dermed må den offentlige

topleder evne at forstå og respektere både den politiske logik og den administrative. Det

75 Klausen (2001): 104 76 Ibid. 104-105 77 Ibid. 105


32

kan imidlertid ikke undgås, at der opstår situationer præget af modstridende hensyn og

dermed af dilemmaer, som må håndteres.”78

Dette understøttes af Lars Kirdan79

, der på spørgsmålet om der er forskelle mellem privat

og offentlig ledelse svarer: ” Den vigtigste forskel er nærheden til det politiske felt. Det

betyder, at kommunaldirektøren eller departementschefen ofte har en bestyrelse, som

decideret er valgt på at være uenige. Der er slet ikke den samme entydige enighed om at

optimere den økonomiske bundlinje, som vi kender i private virksomheder.”80

Noget indikerer således, at der foruden de fire konstituerede hypoteser opstillet i

delspørgsmålene er øvrige aspekter, som kan siges at yde en indflydelse på de

ledelsesmæssige kompetencekrav. Med baggrund i grundtanken om at de fire opstillede

hypoteser kan vise sig ikke at være fuldstændig udtømmende for kategorien om forskelle

mellem ledelsesvilkår og kompetencekrav i offentlige og det private, opstiller jeg et sidste

delspørgsmål som lyder:

D5: ”Kan der på baggrund af specialets empiriske materiale opstilles nye hypoteser om

unikke kompetencer som ledere i det offentlige med fordel kan besidde?”

1.3.1 Kulturel refleksion

Det empiriske grundlag hvormed jeg konstituerede mine fire hypoteser er, som tidligere

nævnt, fortrinsvist baseret på undersøgelser foretaget i USA og England med afstikkere til

Israel, England, Australien og Canada. På baggrund af dette kan man ikke med sikkerhed

vide, hvorvidt disse undersøgelser kan bruges i en dansk kulturel sammenhæng. Der kan

dog, mod min overbevisning, herske komplet anderledes vilkår for de offentlige ledere i

Danmark.

For at opretholde validiteten i de internationale undersøgelser er Antonsen & Beck

Jørgensens undersøgelse fra 1997 medtaget, deres undersøgelse er i flere aspekter støttende

for de internationale forskningsresultater. Derudover har KK som en af Danmarks førende

inden for feltet for forskning i offentlig ledelse også set mange af de samme tendenser i

danske offentlige organisationer, som den internationale forskning peger på.

I og med at jeg tematiserer forskningens resultater som hypoteser og ikke som endegyldige

sandheder, er et af mit speciales interessepunkter helt naturligt at afprøve disse primær

internationalt funderede hypoteser op imod en dansk offentlig kontekst.

78http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Offentlig_ledelse_mellem_politik_og_administ

ration.htm 79 http://www.sas.com/offices/europe/denmark/nyheder/pressetalsmand-lars-kirdan.html 80 Se bilag 1


33

1.4 Delkonklusion

I denne del 1 af specialet har jeg med baggrund i internationale såvel som få danske

undersøgelser skabt et validt og relevant grundlag for at opstille de fem delspørgsmål, D1-

D5, som jeg vil bruge aktivt som tematiseringsapparat i min sammenholdende analyse, i

DEL 3. De fire første delspørgsmål tager udgangspunkt i en række hypoteser, som de

føromtalte undersøgelser finder empirisk evidens og støtte for. De fire hypoteser er:

1. Bureaukratihypotesen: Med bureaukrati i denne sammenhæng menes ”orden i tingene” og

”sikring af ens vilkår for alle”. Offentlige organisationer er mere bureaukratiske, og

specielt på personaleområdet er der fundet evidens for dette.

2. Værdihypotesen: Offentlige ledere er, ifølge danske og internationale undersøgelser, især

på toplederniveau mindre materialistisk motiverede og mere motiverede af jobindhold og

den samfundsmæssige betydning af arbejdet. De arbejder ifølge hypotesen med et forhøjet

socialt etisk perspektiv.

3. Ledelsesrumshypotesen: Der er et mindre ledelsesrum i det offentlige, specielt set i forhold

til at kunne hyre, fyre og belønne, hvorfor faciliteringskompetencer og

motivationskompetencer kan vise sig centrale for den offentlige leder.

4. Målkompleksitetshypotesen: Kompleksiteten, hvormed man som offentlige leder agerer

indenfor, er til tider uden logisk sammenhæng grundet den grundlæggende politiske

styring. Offentlige organisationer er præget af kortsigtede mål, hyppige skiftende

dagsordener, krydspres, brede uklare alliancer og forlig, og dermed flere uklare mål.

Det femte og sidste delspørgsmål jeg har opstillet skal være med til at klargøre, hvorvidt,

der udover den række vilkår, som er opstillet i delspørgsmål et til fire, er andre vilkår, der

er med til at give unikke konditioner for den offentlige leder, og dermed kræve særlige

kompetencer af lederne. DEL 1 har, gennem konstitueringen af hypoteserne samt det femte

uddybende delspørgsmål, skabt mit tematiseringsapparat og nogle analytiske kasser,

hvormed jeg kan gribe mit empiriske materiale an i DEL 3.

Med baggrund i dette vil jeg nu i DEL 2 vende blikket mod den ledelsesteori som skal

danne udgangspunkt for indsamling af det empiriske materiale. Jeg vil præsentere mit

metodiske værktøj, der er blevet brugt til at få mine respondenter fra den offentlige sektor

til at tematisere de kompetencer, som de ser som nødvendige og unikke for ledere i det

offentlige i Danmark.


34

DEL 2 – Leadership Pipeline

DEL 2 i specialet tager udgangspunkt i teorien om Leadership Pipeline (herefter LP). Jeg

vil i specialet overordnet set bruge teorien om LP som et værktøj i min empiriske

indsamling og samtidig som en bred forståelsesramme for, hvad ledelse er på hvert enkelt

ledelsesmæssigt organisationsniveau. Rent strukturelt ser jeg det som nødvendigt at

gennemgå den samfundsmæssige samt den udviklingsmæssige kontekst, hvori teorien om

LP er skabt. Jeg vil derudover danne et billede af nutidens samfund, som giver et naturligt

afsæt for at bruge LP som en organisations primære værktøj til ledelsesudvikling og dette

speciales naturlige valg til indsamling af empiri i forskningsspørgsmålets regi.

Jeg vil desuden præsentere det empiriske grundlag, hvorpå LP-tankegangen er udviklet

samt de tre forfattere bag teorien om LP. Jeg vil gennemgå teorien om LP for derefter at

konkludere, hvad der gør netop denne ledelsesteori unik og i nogen grad kan ses som et

paradigmeskifte indenfor moderne ledelsesteori. Jeg vil endvidere medtage den kritik, der

er af LP, og uddybe hvordan man med kritikken i baghovedet kan se LP som en dynamisk

tilgang til at skabe et effektivt ledelsesværktøj.

Jeg vil slutteligt redegøre for, hvordan jeg vil bruge LP-modellen som et værktøj til

indsamling af empirisk materiale i dette speciale. Teorien skaber en fælles

forståelsesramme for ledelse på hvert enkelt lederniveau for respondenterne, for på bedste

og mest valide vis at indsamle data skabt på samme grundlag, og med samme

forudsætninger for alle respondenter.

2.1 Samfundsmæssig kontekst for udvikling af Leadership Pipeline

I dagens samfund er der en stor efterspørgsel på kvalificerede ledere. I mange år har vi i



offentlige leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline





perspektivering


35

den vestlige verden haft et stigende behov for kvalificerede ledere. I nogle vestlige lande

har det ført til en krig om ledelsestalenterne81

. I McKinsey har man i snart et årti stået klar

med millionkontrakter til de dygtigste af de nyudklækkede MBA’er82

. En af flere årsager

til manglen på kvalificerede ledere skal findes tidligere i historien, nærmere bestemt

slutningen af 70’erne. I denne tid steg prisen på bl.a. olie enormt83

, hvilket satte mange

organisationer under pres og tvang dem til at effektivisere og optimere, og derved

minimerede eller fjernede man helt budgettet til talentprogrammer og den enkelte leders tid

til at coache potentielle talenter84

. Og til trods for, at mange af disse initiativer blev

opprioriteret igen i 90’erne, er mange af nutidens ledere et produkt, skabt af tidligere tider,

hvor der så at sige ikke var penge til talentudvikling.

En af de affødte konsekvenser, som følger i kølvandet på disse autodidakte ledere, er et syn

på de organisatoriske nødvendige medarbejderudviklingsprogrammer som en opgave uden

for deres jobbeskrivelses rammer, og som de i stedet pålægger HR-afdelingen at påtage

sig85

. Der er i ledelsesteori såvel som i erhvervslivet en misforstået opfattelse af, at det at

være leder er en statisk jobfunktion, og idéen er, at en god leder er den coachene leder eller

lignende. Man har altså en opfattelse af, at en god leder er en prototype med x-antal af

veldefinerede værdier og kompetencer86

. I LP-optik gøres der op med dette syn på ledelse

ud fra sætningen: ”Hvad god ledelse er, afhænger af hvad der ledes”.

Et af de andre samfundsaspekter som også gør LP interessant, er det faktum, at vi i den

vestlige verden og dermed også i Danmark har en tikkende aldersbombe. En aldersbombe

forstået på den måde at vi som samfund skal sende rigtig mange af vores ledere, og vores

arbejdsstyrke i det hele taget, på pension – og samtidig byde de smalleste årgange i vores

moderne samfunds tid velkommen på arbejdsmarkedet87

.

“A vast number of leaders are retiring without leaving effective succession leaders”88

og

“Mere end en tredjedel af de kommunale ledere er fyldt 55 år og siger dermed farvel til

arbejdsmarkedet i løbet af få år.”89

Det faktum at virksomheder i stigende grad må konkurrere om en relativt lille talentmasse,

har netop været med til at skabe behovet for en ledelsesteori som LP. Mange

virksomheder, i særdeleshed i USA, har brugt enorme summer på at købe talenter fra

konkurrenter og har dermed forbigået muligheden for intern rekruttering, enten fordi man

81 Michaels, Ed (2001): War for talent 82 Charan, Drotter & Noel (2001): 1 83 Kureer og Lundgren (2006) 84 Charan, Drotter & Noel (2001): 4 85 Ibid. 4 86 Ibid. 4 87 http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-skriger-pa-nye-ledere

og

http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+2+februar/generationpluspaafremtidensa

rbejdsmarked.htm 88 Drotter (2003): 1 89 http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-skriger-pa-nye-ledere


36

red med på bølgen om ”the war for talent”, eller fordi man ikke var i stand til at uddanne

eller mønstre ledelsespotentiale internt90

.

Udover den demografiske udfordring som venter forude og den historiske nedprioritering

af talentudvikling, kan man sideløbende se kravene til en moderne leder vokse. De

teknologiske landvindinger har inden for de sidste blot tyve år gjort lederjobbet til noget

helt andet91

. Den såkaldte ”new economy” som blev grundlagt i Dot.com-æraen, har været

med til at gøre organisationer opmærksomme på den menneskelige side af deres

organisatoriske forpligtigelser92

, og med dette fokus kombineret med de andre skitserede

udfordringer må fremtidens moderne organisationer tænke i nye og alternative baner for at

komme foran.

Teorien LP vil, hvis implementeret rigtigt og grundigt, være i stand til at afhjælpe

organisationer, der ikke økonomisk kan deltage i ”the war for talent” eller som blot ønsker

en ny tilgang til ledelsesudvikling. Men før jeg afdækker de fordele, som LP kan tilbyde

gennem dets implementering, tager jeg et historisk afsæt for at give det fulde billede af den

udviklingsmæssige kontekst for LP.

2.2 Udviklingskontekst for Leadership Pipeline

De første spæde skridt, imod det vi i dag kan kalde LP, blev taget af Walt Mahler i de

tidlige 70’ere, hvor han som profileret HR-konsulent93

var med til at gøre General Electric

(herefter GE) til en forgangsorganisation ift. udvikling af ledere. Mahlers undersøgelser

viste, at de ledere, som var succesfulde i GE på et givet lederniveau, delte en række

arbejdsværdier94

. Mahler bemærkede desuden, at det ikke var det samme værdisæt, som

herskede blandt succesfulde ledere på alle niveauer – lederniveauerne havde hver i sær et

sæt værdier, som var individuelt forbundet med succes på netop det specifikke lederniveau.

De mest centrale pointer Mahler noterede sig, ikke bare i sit arbejde ved GE, men også

gennem andre lignende udviklingsstillinger, var således95

:

Der er betydelige forskelle i arbejdskrav på de forskellige ledelsesniveauer, de kræver

forskellige færdigheder.

Nogle ledere er mere vellykkede end andre. De, der syntes at få mere succes, var dem, der

tilføjede fornødne færdigheder i takt med, at de rykkede op i ledelseshierarkiet. De

udviklede deres rolle som leder på færdighedssiden.

90 Drotter (2003): 1 og Charan, Drotter & Noel (2001): 1-5 91 Charan, Drotter & Noel (2001): 2 92 Ibid. 2 93 Ibid.: Preface: X 94 Ibid.: Preface: X 95 Mahler (1986)


37

Det var endvidere således, at dem med mere succes også ændrede deres syn på, hvad der

var vigtigt, og hvad de fokuserede deres tid på, da de flyttede fra et niveau eller en position

til den næste – de ændrede altså deres prioriteter tidsmæssigt.

Værdier spillede også en central rolle i succes samtidig med at evnen til at se, hvad der var

vigtigt i den nye rolle. Med andre ord; at opnå et bredere perspektiv indebar nye krav til

jobbet, kompetencer som skulle tilegnes, og kompetencer som skulle aflæres.

Essensen af LP-tankegangen blev udviklet fra dette tidlige arbejde og er stadig gyldigt den

dag i dag.

2.2.1 De tre forfattere

Stephen Drotter (herefter SD) stiftede første gang bekendtskab

med teorien om LP i 1972, hvor SD blev undervist af Walt

Mahler ved GE i lederselektion og vurdering af unge ledere. Med

Walt Mahler som central drivkraft etablerede GE

lederudviklingsprogrammer på baggrund af Walt Mahlers teori

om ”crossroads”96

i første omgang på et ledelsesniveau, men da

effekten af programmet oversteg GE’s forventninger, bredte man

hurtigt programmets struktur til alle ledelseslag. SD var i denne

periode med som implementeringsmedarbejder og var med til at

skabe øget performance af medarbejdere og ledere, som man ikke

anså for ”stars” eller store ledelsestalenter. LP-tankegangen var

simpelthen med til at få mere ud af lederne.

SD’s karriere førte ham videre til Cigna (dengang INA), hvor han

med stor succes brugte crossroads modellen. Siden denne tid er

SD blevet venner med Walt Mahler og har i sit konsulentbureau

brugt og videreudviklet ’crossroads’-modellen til det, vi i dag

kalder Leadership Pipeline. 97

James Noel (herefter JN) tiltrådte i midtfirserne hos GE. På dette

tidspunkt var SD taget videre til Cigna, men JN indså hurtigt, at

det arbejde Walt Mahler og SD havde udført var ganske unikt. JN

blev med tiden ansvarlig for uddannelse og ledereffektivitet hos

GE og arbejdede metodisk videre med crossroads modellen. Efter

en årrække søgte JN nye udfordringer og forlod GE til fordel for

en tilsvarende stilling som ansvarlig for lederuddannelse hos

Citibank. I dette job mødte JN for første gang SD som var

96 Crossroads er betegnelsen som Walt Mahler brugte om sit tidligere arbejde, som ligger til grund for LP-

modellen. Mange af de samme principper, der i dag ses i LP modellen blev grundlagt i dette arbejde. (Mahler:

(1986)) 97 http://www.drotterhr.com/ og Charan, Drotter & Noel (2001): XI - XII


38

tilknyttet Citibank som HR-konsulent. De to arbejdede nu side om side hos Citibank med

teorien om LP og implementerede med stor succes teorien i Citibanks

udviklingsprogrammer for unge såvel som senior ledere.

Efter en årrække med gode resultater med LP-modellen besluttede JN at starte sit eget

konsulentbureau, hvor han den dag i dag bygger store dele af sine aktiviteter op omkring

LP-forståelsen af ledelse.98

Ram Charan (herefter RC) har med over 30 år i

konsulentbranchen, med speciale i ledelsesprogrammer og CEO

evalueringer, en større indsigt og praktisk erfaring end næsten

alle andre på sit område. RC fik af flere omgange øjnene op for

LP modellen og dens potentiale som et unikt værktøj. Med LP

som værktøj øjnede RC muligheden for at få organisationer til

at undgå at blive en del af auktionslignende situationer om de

nye talenter.

En af de andre gentagne problemstillinger RC mødte ved de

organisationer, han arbejdede som konsulent hos var, at flere

organisationer negligerede ledelse som en faglig disciplin og

samtidig så det som en række statiske kompetencer, frem for et

differentieret syn i forhold til det pågældende ledelsesniveau.

Flere af de organisationer som RC arbejdede for havde også gentagende ønsker om at

minimere det produktionstab, som ofte var forbundet med at sende sine ledere på kursus99

.

Alle disse problemstillinger var der i RC’s øjne mulighed for at løse ved at implementere

LP-modellen100

. Som RC selv skriver:

”I believe you’ll find our approach to leadership to be significantly different from others

you may have used – and significantly more effective. […] In other words, it can be used

easily and by all.”101

Hvordan LP løser disse problemstillinger, vil jeg afdække efter det næste afsnit, men først

vil jeg kaste et blik på det empiriske arbejde, som ligger til grund for udviklingen af LP-

modellen.

2.2.2 Det empiriske grundlag for Leadership pipeline-modellen

Inden jeg præsenterer LP-modellen i det næste afsnit, vil jeg kort ridse det empiriske

arbejde op, hvorpå man har bygget teorien om LP. Som jeg har beskrevet i det foregående

afsnit om LP bogens102

forfattere, er de nogle erfarne herrer, som gennem flere årtier har

98 Charan, Drotter & Noel (2001): XIII - XIV 99 Ibid. 12 100

http://www.ram-charan.com/ram_charan.htm, og Charan, Drotter & Noel (2001): XIV - XV 101 Charan, Drotter & Noel (2001): XV 102 Charan, Drotter & Noel (2001) – The Leadership Pipeline


39

været med til at sætte sit præg på konsulentverdenen inden for deres felt. Gennem SD og

JN’s fortid i GE har de været med til at udvikle LP-modellen helt fra starten af, og efter

implementering af modellens principper i en lang række af verdensomspændende

organisationer, synes LP stadig at kunne anses som en ”best-practice” inden for

ledelsesteori.

Ikke mindre end 100 af verdens 500 største virksomheder103

bruger i en eller anden form

LP-tankegangen, og i mange af tilfældene som et værktøj til lederevaluering og

promotionsindikator. I dansk kontekst bruges LP-tankegangen af bl.a. Novo Nordisk og

Mærsk104

. Sidstnævnte implementerede for nogle år siden en belønningsstruktur baseret på

netop LP-modellen. Således udbetales 25 % af ledernes løn i Mærsk koncernen på

baggrund af en vurdering ud fra succeskriterier opstillet med udgangspunkt i LP105

. At så

mange store virksomheder, også i en dansk kontekst, bruger teorien er i sig selv et

kvalitetsstempel af LP-modellen.

Arbejdet med at udvikle LP modellen, som den ses i grundlæggende form i SD, JN og

RC’s bog fra 2001: The Leadership Pipeline – How to build the leadership-powered

company”, er sket gennem de tre forfatteres gentagne brug af modellen i deres hverdag

som konsulenter, i mange tilfælde for virksomheder på den føromtalte liste fra Forbes.

Gennem gentagne succesfulde implementeringer af LP som ledelsesudviklingsværktøj har

de tre forfattere raffineret og finpudset konceptet – og giver i deres fælles værk106

et

banebrydende bud på, hvordan ledelsessystemet gennem implementering af LP kan være

med til at give succes for en organisation. Blandt de organisationer som succesfuldt har

implementeret LP-modellen i deres forretningsmodel er GE, Citibank, Mærsk, Citycorp,

Ford, Royal Bank of Canada og Bank of America.

”It’s not a coincidence that the organization [GE] has always had several highly qualified

candidates waiting in the wings to succeed the CEO when he retires and that it also has a

well-deserved reputation as being a launching pad for leaders (both within GE and at

other organizations)”107

.

Med udgangspunkt i modellen som et værktøj til at evaluere ledere og uddanne internt for

at undgå at bruge mange penge på dyre eksterne talenter har bl.a. GE succesfuldt etableret

sig i verden som en af de førende organisationer inden for ledelsesudvikling. Med

udgangspunkt i dette faktum vil jeg nu afdække hvad LP egentlig består af.

103Med største virksomheder tages der fra specialets side udgangspunkt i Forbes Fortune 500:

http://www.forbes.com/lists/ 104 http://perst.dk/~/media/Servicemenu/6%20om%20aaret/en%20offentlig%20sektor%20ledelses-

%20og%20talent%20pipeline_aalborg_universitet.ashx 105 Se bilag 2, slide 7 106 Charan, Drotter & Noel (2001) 107 Ibid. 11


40

2.3 Leadership Pipeline

Jeg vil i det følgende afsnit gennemgå grundidéen bag LP for derefter at opsummere, hvad

der gør netop denne ledelsesteori unik og hvorfor den kan anses som et paradigmeskifte

inden for ledelsesteorien. Derefter vil jeg dykke dybere ned i modellen og forklare

specialets forståelse af modellens detaljer. Efterfølgende vil jeg kommentere på LP

modellens styrker og svagheder ud fra kritikernes synspunkt for slutteligt at koble LP-

modellen til specialets kontekst og underbygge teorivalget i forhold til

forskningsspørgsmålet.

2.3.1 Grundtanken i Leadership Pipeline

Modellen har to grundlæggende udgangspunkter, som adskiller den fra stort set al anden

ledelsesteori. For det første opfattes potentiale ikke som noget ”fixed” – potentiale ligger

gemt i ”alle”, det er blot et spørgsmål om at uddanne folk rigtigt. For det andet afhænger

god ledelse af, hvad der skal ledes, jf. afsnit 2.1.

Disse to antagelser er grundlæggende i LP modellen – det er vigtigt at forstå, at man som

leder på ét niveau ikke kan lykkes med det samme udgangspunkt som på et andet

lederniveau. Der skal tillæres og aflæres en række forskellige kompetencer for at lykkes på

et givet lederniveau.

”To capitalize on potential, you need to discern the true work requirements at key

leadership levels and what’s needed to make the transition from one layer to the next

successfully. Matching an individual’s potential with a series of requirements is how

pipelines are built.”108

På det grundlæggende niveau giver LP-modellen altså et bud på hvilke kompetencer, der er

nødvendige for at kunne lykkes i transitionen fra ét ledelsesniveau til et andet. Man skal

tage navnet Pipeline helt bogstaveligt og metaforisk set forestille sig en rørledning med et

antal knæk på, hvor hvert knæk i LP-optik er et kritisk skift i en ledelsestransition, som

kræver at nye kompetencer skal tillæres og en række af de kompetencer, der har gjort en

leder succesfuld på foregående lederniveau, skal aflæres. Modellen består i sin grundform

af seks skelsættende passager, og dermed af seks lederniveauer fra ”leder af medarbejdere”

til ”enterprise manger” eller CEO109

.

LP modellen kan illustreres således:

108 Charan, Drotter & Noel (2001): 6 109 Ibid. 6


41

Kilde: Charan, Drotter & Noel, 2001: 7 – Figur 2

Modellen tager udgangspunkt i disse knæk på den ledelsesmæssige rørledning, hvor der

opstilles en række kompetencer, som skal til- og aflæres110

. Disse kompetencer fordeler sig

på tre parametre, man som udgangspunkt bruger til overordnet at inddeling – disse er111

:

Færdigheder: Nye færdigheder er nødvendige for at kunne udfylde nye ansvarsområder

Prioriteringer (tidsallokering): De tidsrammer der styrer, hvilke opgaver lederen

prioriterer

Arbejdsværdier: Det som vi opfatter som vigtigst og dermed kommer i centrum af vores

indsats

Erfaring har vist de tre forfattere, at mange ledere i pipeline-optik arbejder langt under

deres egentlige organisatoriske niveau, hvilket kan bevirke at: ”They have the potential to

be leaders, but that potential is going unfulfilled. In short, they’re stuck and clogging up

the system.”112

Ved at blive en prop i det ledelsesmæssige system kan man i værste fald forhindre nye

potentielle ledere i at vokse op gennem organisationen. Ved ikke at have de nødvendige

færdigheder, prioriteringer eller arbejdsværdier risikerer man at hæmme organisationens

ledelsessystem og blive en prop i rørledningen.

Det er i dette grundlæggende afsnit om LP også vigtigt at advare mod en mekanisk

implementering af LP, hvor man uden øje for organisationens individuelle krav

implementerer LP i sin reneste form. Modellen vil altid kræve en vis grad af individuel

tilpasning, men ifølge de tre forfattere skal LP-modellen ses som et generisk normativt bud

110 Charan, Drotter & Noel (2001): 7 111 Ibid. 8 112 Ibid. 9


42

på ledelsessystemet. Der kan være unikke kompetencekrav i organisationer, og disse skal

så identificeres og gøres til en del af LP-modellen113

.

I dette speciale arbejdes der ud fra en LP-model bestående af fire ledelsesniveauer – den

kan visualiseres således:

Kilde: Bilag 16, side 3 – Figur 3

Valget med at samle de tre toplederniveauer i ét niveau kaldet ”business leader” eller blot

toplederniveau skyldes blandt andet det empiriske arbejde i det omkringliggende

forskningsprojekt, og dette speciales behov for en relativ konkret empiri omkring de

nærværende ledelsesniveauer. At lave den originale differentiering i topledelsen som set i

modellen kræver for det første en organisation af en anseelig størrelse, og samtidig en

uoverkommelig indsats rent empirisk for at kunne samle nok topledere på hvert niveau. I

lyset af de praktiske begrænsninger og for at hjælpe de aktuelle respondenter til at forstå

modellen uden, at det skal være en test af kognitiv karakter, er LP-modellen i mit speciale

som set ovenfor – med fire ledelsesniveauer og fire tilhørende passager. Simplificeringen

skal gøre det lettere for respondenterne at forholde sig til forståelsen af LP-modellen, og

samtidig være med til at bidrage til et fyldigere bidrag til det empiriske arbejde ved at

samle alle topledere under én betegnelse.

Det giver næsten sig selv i det forudgående afsnit, men skal eksplicit nævnes, at LP-

modellen er udviklet i en privat sammenhæng, og at de grundlæggende færdigheder,

prioriteter og arbejdsværdier i modellen skal ses som et normativt bud på en LP for private

organisationer. Samtidig skal det nævnes, at LP er et stort set uudforsket område i

offentligt regi, hvilket også er med til at gøre specialets forskningsspørgsmål interessant set

ift. teorifeltet omhandlende, hvad der er unikt for ledelsesfeltet i det offentlige.

113 Charan, Drotter & Noel (2001): 13


43

2.3.2 Hvad gør Leadership Pipeline unik?

For lige kort at opridse hvad der gør LP modellen unik på feltet for ledelsesteori, opsamler

jeg i korte træk i det følgende afsnit, hvilke signifikante forskelle LP-teorien bygger på.

For det første tænkes ledelse i LP-optik som et differentieret begreb – altså afhænger god

ledelse af, hvad der (skal) ledes. Ved at gøre dette opnår man i pipeline-optik et klarere syn

på, hvad der kræves af den enkelte leder på et givent ledelsesniveau ift. færdigheder,

prioriteter og arbejdsværdier.

For det andet vil LP-modellen, hvis implementeret rigtigt, være med til at flytte store dele

af den læring, som skal foregå i ledelsessystemet ud i den daglige drift. Det løser

hovedsagligt to problemer for mange organisationer; nemlig, at man for det første ikke har

ledere, som vender tilbage fra lærerige kurser og løber ind i det

transferproblematikken114,115

: fx ”Kurset var rigtig godt, vi lærte en hel masse, men

hvordan skal jeg bruge det konkret i min hverdag?” For det andet vil man undgå store

driftstab ved at implementere LP – lederne skal stadig på få workshops, men ikke så mange

gange eller i så lang tid.

Det er nemlig en tredje unik fordel ved at implementere LP-modellen – man gør i LP-optik

ledere ansvarlige for det ledelsesmæssige systems egen udvikling. Ledere på ét niveau har

altså som en del af deres jobbeskrivelse, at de skal uddanne og klargøre ledere på niveauet

under sig til at gennemgå transitionen til ens eget lederniveau. Dette faktum bruges aktivt

hos Microsoft, hvor man som leder inden for tre måneder skal sætte navn på de tre mest

potentielle efterfølgere til ens job – hvis en leder ikke kan dette, skal man som leder

arbejde hårdere med at udvikle sine medarbejdere eller lederne på niveauet under sig. Hvis

ikke der kan findes en intern kandidat til jobbet, har man (groft sagt) vedtaget, at den

pågældende leder ikke kan forfremmes til næste ledelsesniveau.

Ved at gøre ledere ansvarlige for ledelsessystemets egen udvikling er man samtidig med til

at aflaste sin HR-afdeling, da de i LP-optik har en støttefunktion og skal facilitere LP-

implementeringen, men ikke er ansvarlig for ledernes udvikling. Det kan samlet set være

med til at rokke ved den kedelige holdning, hos den føromtalte generation af ledere, som

føler, at ledelsesudvikling blot er HR-afdelingens opgave.

2.3.3 Passagerne fra Medarbejder Topleder

I det følgende vil jeg uddybe den forståelse specialet har af hver enkelt transition i LP-

modellen. Der er altså fire grundlæggende transitioner: fra medarbejder Leder af

medarbejdere (LAM), LAM Leder af ledere (LAL), LAL Funktionsleder (FL)

(Niveauet lige under topledelsen), FL Topleder (TL). Den række af færdigheder,

114 Transferproblematikken omhandler den kløft mange kursister ifølge forskningen lander i efter at have deltaget i

et kursus. Den enkelte kursist syntes, at han/hun lærte meget på kurset, men kan ikke overføre det til noget konkret

i hverdagen. Derved overføres den læringsproces kursisten har været igennem ikke til noget konkret og i sidste

endemåleligt på bundlinjen. - Van Hauen, Finn & Denager, Mette (2006) 115 Van Hauen, Finn & Denager, Mette (2006): 17


44

prioriteter og arbejdsværdier som beskrives i transitionerne skal ses i den kontekst, hvori

modellen er udviklet. Det er en internationalt udviklet model, der giver et normativt bud på

ledelsesniveauernes kompetencekrav ud fra den private sektors logik, forstået på den måde,

at modellen ikke tager hensyn til de særlige vilkår som eksempelvis offentlige

organisationer arbejder under. Det omkringliggende forskningsprojekts formål er netop at

give et adækvat bud på, hvordan en Offentlig LP skal se ud i en dansk kontekst.

Passagen fra Medarbejder Leder af medarbejdere

Helt generelt er denne første passage i LP-modellen en af de måske sværeste – dette

skyldes, at personen som forfremmes oftest gøres det med baggrund i at have gjort et godt

stykke fagligt arbejde eller have et højt fagligt niveau. Ved at træde fra rollen som

individuel bidragsyder til organisationen og ind i rollen som leder skal man foretage sig en

række mentale skift. Man skal på én gang give slip på en del af det, som gjorde en

succesfuld nok til lederjobbet, nemlig fagligheden, og på den anden side nu forstå at

værdsætte at succes opnås gennem andre. Man har altså ikke altid selv hænderne direkte på

opgaveløsningen, men skal nu formå at uddelegere opgaven til de rigtige medarbejdere for

at opnå succes som leder.

Samtidig skal man også gå fra ”blot” at skulle sørge for sin egen mødedisciplin hver dag til

at styre en hel afdelings, og fra at tænke kortsigtet til kunne tænke både kort- og langsigtet.

Man skal mentalt forberede sig på, at ens tid i stigende grad vil blive brugt på at besvare

spørgsmål fra ens medarbejdere og at mødeaktiviteten stiger markant. Desuden medfører

lederstillingen som ofte også et krav om en synlig integritet, hvorfor man som leder nok

ikke bør være den fuldeste ved firmajulefrokosten. Man skal i nogen omfang kunne

budgettere og prioritere afdelingens projekter versus den enkelte medarbejders

velbefindende.

Som markant skift fra medarbejder til LAM er det også vigtigt, at man i stigende grad eller

som noget helt nyt skal til at coache og kunne give feedback til sine medarbejdere. Fra at

have dyrket relationen for relationens skyld som medarbejder, er det nu vigtigt, at man som

leder dyrker relationen både nedad såvel som opad i organisationen, simpelthen for at

kunne begå sig organisatorisk.

I LP-optik skal man samtidig være opmærksom på hvilke af ens medarbejdere, som viser

potentiale for at blive forfremmet116

. Sammenfattende ser kravene til medarbejder versus

LAM sådan ud:

116 Hele afsnittet skrives på baggrund af Charan, Drotter & Noel (2001): 33-50


45

Kilde: Charan, Drotter & Noel (2001): 36 – Figur 4

De typiske faldgruber som beskrives i forbindelse med denne første skelsættende passage i

modellen er:

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Charan, Drotter & Noel (2001): 33-50 – Figur 5

Passagen fra Leder af medarbejdere Leder af ledere

Generelt skal man i passagen fra LAM til LAL være opmærksom på, at man ligesom i

foregående passage skal fralægge sig lidt mere af sin faglighed, og man skal i højere grad

prioritere det rent ledelsesfaglige. Man skal i højere grad evne at skabe tid til at udvikle og

støtte de LAM’er, man har under sig. Man skal ydermere sætte højere pris på det

ledelsesfaglige arbejde, som LAM udfører vertikalt i organisationen.

Fra at tænke på hvem der skal forfremmes på baggrund af det rent faglige arbejde, skal

man i højere grad tænke på forfremmelse i forhold til, hvordan den enkelte LAM er i stand

til at lede sit team – dette er oftest et svært mental skift for LAL’eren, men det er centralt

for at kunne identificere afløsere til ens eget lederniveau. Hvis ikke en LAL mestrer det, vil

det kunne resultere i, at LP i organisationen bliver tilstoppet eller fyldt med ledere som


46

ikke fuldt ud forstår, hvad det kræver af dem at udfylde deres lederansvar, da de før tid er

blevet forfremmet til det, der så er deres eget inkompetenceniveau.

En LAM skal tænke vertikalt i organisationshierakisk forstand og gøre, hvad der er bedst

for ens team. En god LAL skal videreudvikle sine arbejdsværdier og i højere grad være i

stand til at se horisontalt i organisationen – han/hun skal kunne sætte organisationens tarv

over den enkelte afdelings tarv. Det er vigtigt at udvikle denne mere horisontale eller

holistiske arbejdsværdi, da den i de øvre ledelseslag kun bliver endnu mere central. En

klassisk faldgrube for LAL er netop, at lederen forsætter den vertikale tænkning og

favoriserer vedkommendes tidligere faglighed i situationer, hvor organisationen som

helhed vil kunne få mere gavn af en anden beslutning.

Evnen til at tænke mere strategisk er ydermere et krav til en LAL, da det oftest forventes at

denne lederrolle kan bidrage med input til organisationsstrategiske spørgsmål og i samme

åndedrag kunne facilitere, prioritere og allokere tid i forhold til de strategiske udstik.

Samlet set vil en LAL skulle arbejde på et højere abstraktionsniveau og tænke mere

langsigtet end før hen, samtidig med at kunne udvikle konkrete implementeringsplaner for

den overordnede strategi her og nu.

Den vigtigste færdighed som en LAL utvivlsomt skal have, er at kunne udvælge de

”rigtige” ledere til LAM-stillingerne og dernæst kunne udvikle dem gennem coaching. En

af de faldgruber som man oftest ser i forbindelse med denne færdighed er, at en LAL ikke

mestrer udvælgelsesprocessen og derfor favoriserer potentielle emner til LAM-rollen, der i

høj grad er spejlinger eller kloner af en selv. Ved, måske ubevidst, at favorisere kloner

frem for de egentlige talenter kan man som LAL være med til at skabe en tilstopning af

LP117

.

Hvis man sammenfatter kravene ovenfor i en tabel ser passagen fra LAM til LAL således

ud:

117

Hele afsnittet skrives på baggrund af Charan, Drotter & Noel (2001): 51-64


47

Kilde: Egen tilvirkning på baggrund af Charan, Drotter & Noel, 2001: 51-64 – Figur 6

De klassiske faldgruber for en leder som skal igennem denne passage er samlet set:


Passagen fra Leder af ledere Funktionsleder

Generelt skal man i passagen fra LAL til funktionsleder (FL) til at arbejde endnu mere med

sin horisontale forståelse af organisationen. Som FL skal man i mange organisationer til at

lede områder, hvor man rent fagligt ikke er ekspert eller slet ingen viden har. Det vil sige,

at man i højere grad skal anse sin faglighed for at være ledelse – på dette niveau skriver

specielt RC, at FL’eren i høj grad i det private kun arbejder med ”ren” ledelse. Man har

altså ens faglige udgangspunkt i ledelse. Det rene fokus på ledelse inkluderer opgaver som

strategiimplementering, ledelsessamtaler, understøttelse af LAL, coaching og

enhedsperformance.


48

I henhold til at mestre strategiplanlægningen er det også centralt for FL at have et flerårigt

perspektiv – man går i højere grad fra at mestre en kombination af et kort- og langsigtet

perspektiv til at arbejde med flere elementer i det langsigtede perspektiv. Som FL skal man

i højere grad give slip på de individuelle afdelinger og stille spørgsmålet; hvad kan jeg

gøre for at hjælpe organisationen til at nå vores fælles mål? Man skal altså ikke se isoleret

på afdelingerne mere, men derimod ud fra et holistisk strategisk overblik være med til at få

alle funktionerne i organisationerne til at arbejde sammen.

Der skal samlet set bruges meget mere tid end på LAL-niveauet på tværfunktionelle

aktiviteter, og samtidig skal der skabes tid og rum til at kunne sparre med de underordnede

LAL – deres viden er vital for succesen som FL. Det strategiske håndværk er i højsædet

sammen med den analytiske tænkning – det stiller ydermere nogle krav til FL’erens

kommunikative kompetencer at evne at penetrere to ledelseslag for at nå til medarbejderne

på ”gulvet”118

.

Samlet set kan kravene til FL gennem passagen fra LAL opsummeres således:


De typiske faldgruber for en leder som skal passere igennem til stillingen som FL er:

118

Hele afsnittet skrives på baggrund af Charan, Drotter & Noel (2001): 65-80


49


Passagen fra Funktionsleder Topleder

Som topleder TL er det selvsagt et endnu mere udtalt kompetencekrav at give slip på sit

fag-faglige ståsted og ikke favorisere en bestemt funktion eller afdeling i organisationen –

dette sker ofte på baggrund af, at man som TL føler sig tryg i fagligheden i den

pågældende afdeling eller simpelthen fx finder salg mere interessant end logistik.

Det er i TL-jobbet vigtigt, at man har og viser sine FL’ere den nødvendige tillid og undgår

at blande sig på et mikroniveau – hvor man som TL føler, at man skal have en finger med

på alting og i sidste ende mister det overordnede og langsigtede overblik. Det er derfor

centralt for TL at have de fornødne evner til at kunne prioritere sager og uddelegere, hvor

det er nødvendigt. På den anden side er det samtidig vigtigt, at en TL ved hvad der sker i

organisationen, og derfor skal der gives en del af den eftertragtede kalender-tid til de

rapporterende FL, så de kan give input og samtidig fungere som faglige sparringspartnere i

forhold til det overordnede strategiske billede for organisationen.

For at dette system af input og sparringspartnere fungerer, er det vigtigt, at en TL er i stand

til to helt centrale elementer som leder. For det første skal han/hun være i stand til at tage i

mod råd fra sine FL’ere på faglige områder, hvor man i sagens natur ikke altid kan være

fagekspert – for det andet er det af yderste vigtighed, at en TL er i stand til at samle det

”rigtige” lederteam af FL’ere under sig – for uden den fornødne rapportering og

sparringspotentiale fra dem, vil det kunne sætte et aftryk på hele organisationens evne til at

konkurrere, da TL’en i værste fald skal træffe overordnede strategiske valg på et

ufuldstændigt grundlag.

Det skal med, at mestre en TL at sætte det rigtige lederteam under sig, er det vigtigt ikke at

instruere dem i, hvordan de gør deres arbejde, men derimod arbejde aktivt med dem, for at

give dem en indsigt i hvad det ”endelige” strategiske mål er, og dermed give dem en

ledestjerne at lede deres LAL efter. Dette element kan kædes sammen med faldgruben

omkring mikromanagement – hvis ikke det rigtige team af FL’ere er sat, vil nogle TL’ere

føle sig nødsaget til selv at få fingrene i sagerne.

At bevare det kolde overblik er en central del af det at være TL – man skal flytte sit

perspektiv fra FL’erens horisontale blik til et holistisk overbliksbillede af organisationen i

rollen som TL. Det er vigtigt ikke kun at have fingeren på pulsen internt, men også hos de

mange stakeholdere som en organisation har. En TL skal altså kunne evne at arbejde aktivt


50

med stakeholder management, og kunne fornemme hvad der rører sig internt og eksternt

omkring organisationen.

Det er desuden vigtigt, at en TL er i stand til at formidle organisationens vision til

stakeholdere internt og eksternt. Det kræver så at sige kommunikative kompetencer på

flere fronter, da man skal kunne formidle organisationens strategi til stakeholderne

eksternt, så de forsat vil se positivt på organisationens retning og samtidig kunne få alle

interne stakeholdere; medarbejdere som ledere med på strategien. Det kræver altså ikke

blot evnen til at kunne kommunikere klart, men derudover i flere aspekter at kunne

kommunikere strategisk og med dialogisk overbevisning.

Hvis man slutteligt skal knytte nogle betragtninger til den tidshorisont som en TL skal

arbejde med, kan man sige, at det for en TL er nødvendigt at arbejde med et endnu mere

langsigtet perspektiv end alle forudgående ledelseslag. Men på samme tid skal en TL evne

at tænke kortsigtet, og se på om den måde, man lige nu og her tjener penge på også er den

måde man skal tjene pengene på i fremtiden. TL skal med andre ord arbejde med

komplementære kort- og langsigtede mål119

. Samlet set kan passagen fra FL til TL

opsamles således:

Kilde: Egen tilvirkning ud fra Charan, Drotter & Noel (2001): 81-130 – Figur 10

119 Hele afsnittet skrives på baggrund af Charan, Drotter & Noel (2001): 81-130


51

De overordnede faldgruber i passagen fra FL til TL er:

Kilde: Egen tilvirkning ud fra Charan, Drotter & Noel (2001): 81-130 – Figur 11

2.3.4 Kritisk refleksion over Leadership Pipeline

Det følgende afsnit vil præsentere de udfordringer, som litteraturen frem til nu er enige om,

der kan opstå i forbindelse med implementering og brug af LP i det hele taget.

Som berørt tidligere i specialet er LP udviklet i en privat kontekst fortrinsvis på det

nordamerikanske kontinent. Det faktum er medvirkende til, at flere kritikere påpeger

modellens svagere anvendelighed i en anden kulturel sammenhæng. Udover, at man kan

påpege denne kulturelle udviklingsdimension som en svaghed, er modellen samtidig

udviklet i en privat virksomhedsmæssig kontekst, hvor det endegyldige mål oftest er profit.

LP-modellen er skabt til brug som ledelsesmæssigt system i en privat sammenhæng, og

dette kan være en svaghed, hvis man ønsker at benytte modellen i en offentlig kontekst.

Der kan dog modargumenteres overfor den kulturelle kontekst samt den

udviklingsmæssige kontekst. Det kan gøres ud fra den virkelige verden, hvor man med stor

succes i mange vidt forskellige kulturelle sammenhænge bruger LP som en model for

ledelsesudvikling, blandt andet Mærsk og Hillerød hospital bruger LP-tankegangen.

Dermed kan den kulturelle svaghed godt bearbejdes af modellens fleksibilitet, hvilket

samtidig kan være med til at formindske den sekundære svaghed i privat- versus offentlig

sektor problemstillingen. For som understreget tidligere må LP netop ikke tænkes som en

række statiske anbefalinger eller et stringent rammesystem. Modellen kræver individuel

tilpasning og adaption for at fungere succesfuldt i en organisatorisk sammenhæng. LP

bidrager med generiske kategorier, og med en rammeforståelse og en ledelsestænkning,

men ikke som et sæt regler, der uden refleksion skal implementeres i en given organisation.

En anden kritik som litteraturen fremsætter på LP går på den vertikale tænkning i

jobprogression eller karrierefremgang. I LP-tankegangen arbejder man sig i vertikal

forstand mod toppen, og man får mere ansvar ved at avancere på den vertikale jobstige i

sin organisation. Kritikken går på, at moderne organisationer oftest er projekt- eller

matrixbaserede organisationssystemer, som for længe siden har forladt vanetænkningen

med klassiske organisationsdiagrammer, hvor man med al tydelighed kan se

niveauinddelingen og magtstrukturen. Kritikken fordeler sig her i to; for det første


52

kritiseres LP for den generelle og gammeldags måde at tænke organisationsstruktur på120

–

tankegangen er simpelthen passé, og derved bliver den skarpe inddeling i ledelseslag og

ledelsesroller en meget mere kompliceret og oftest umulig opgave. Den anden kritik af LP

går på, at man i stigende grad ikke kun arbejder for vertikal fremgang, men også en

fremgang, som kan foregår på horisontalt organisatorisk niveau. Ikke bare horisontal

jobrotation, men i stigende grad også en jobfremgang, hvor man modtager nye

ansvarsområder på samme ledelsesniveau i LP-tankegangen.121

Kritikpunkterne rammer ind i et af kerneproblemerne i arbejdet med LP: definitionerne af

de enkelte ledelseslag. En af de gentagne udfordringer, organisationer løber ind i, når de

vælger at implementere LP som ledelsesprogram, er at få identificeret og defineret sine

ledelseslag ift. LP-optik. Man kan dog argumentere for, at problematikken med det

horisontale jobavancement ikke er afgørende, da en veldefineret ledelsesrolle i

organisationen vil kunne passes ind i LP-modellen – det er således et spørgsmål om, at

man som organisation er villig til at afsætte de fornødne ressourcer, og ikke mindst den

fornødne tid til at lave klare veldefinerede ledelsesdefinitioner, og skabe et fælles

ledelsessprog. Gør man det, vil fortalere for LP-modellen mene, at den individuelt

tilpassede LP-model fungerer horisontalt på trods af den vertikale tankegang ift.

organisationsstrukturen.

Den anden side af problemstillingen omhandlende LP’s klassiske tankegang ift.

organisationsstruktur kan i og for sig hverken afvises eller påvises – faktum er, at mange af

vor tids organisationer arbejder med mere komplicerede organisationsdiagrammer, end LP

oprindeligt er bygget op omkring, men med moderne og individuel fortolkning og

tilpasning ser jeg ikke nogen grundlæggende svaghed i LP-modellen, da fleksibiliteten

samt ledelsesdefinitionerne i bred forstand stadig kan gøres brugbare. Det er som i

forudgående problemstilling et spørgsmål om, at man som organisation er villig til at

tilpasse og definere en unik LP-model, før man implementerer den i organisationen.

Den kritik som LP til dato er udsat for er på sin plads, men den underminere ikke den

overordnede brugbarhed af modellen. Kritikken har holdepunkter i de centrale og

afgørende udfordringer i LP-tankegangen, men det er i bred forstand kritikkens modsvar, at

LP-modellen skal bruges efter en individuel tilpasning med den fornødne tidshorisont og

ressourceallokering.

2.3.5 Leadership Pipeline i specialets kontekst

I det følgende vil jeg danne et billede af LP’s rolle i mit speciale. Hvordan jeg vil bruge

teorien metodisk og opridse, hvorfor den er praktisk anvendelig til netop mit formål med

specialet og ikke mindst skabe en kobling mellem LP-teorien og empirien.

120 Adler (2001): 1011 121 Ibid. 1011


53

Samlet set skal LP bruges som et fælles grundlag for alle respondenterne. Ved at

introducere dem for LP og bruge det som et fælles ståsted og en fælles måde at anskue

ledelse på, skaber teorien en ramme for indsamling af det empiriske materiale. Hvis man

uden en teoretisk ballast spurgte de offentlige ledere, hvad de hver især opfattede som god

ledelse i det offentlige, ville materialet blive langt sværere at håndtere og validiteten og

den metodiske tilgang ville være stærkt kritisabel. Ved at give alle respondenter ét fælles

udgangspunkt i LP kan man skabe én forståelse, én platform for skabelsen af det empiriske

materiale.

De offentlige ledere, der på de fem workshops repræsenterede fire tidligere definerede

ledelseslag anses, som tidligere berørt i specialets videnskabsteoretiske afsnit, som

praksiseksperter i forhold til emnet offentlig ledelse. Ved både at lade hver leder forholde

sig til sit respektive ledelseslag og de ledelseslag som ligger over og under sig, dannes der

empirisk materiale omhandlende de individuelle ledelseslag fra mere end ét synspunkt.

Dette skal være med til at give materialet en højere validitet – og samtidig understøtter

dette min videnskabsteoretiske inspiration fra socialkonstruktionismen.

Den enkelte leder har forud for sin deltagelse i workshoppen læst en introduktion til LP122

og har deltaget i den pågældende workshop, hvori man netop har samlet ledere fra ét

lederniveau. LP repræsenterer i den empiriske indsamlingsmetode en fælles forståelse af

hvad man arbejder ud fra, og gør hver respondent i stand til at forstå sin egen rolle i sin

respektive organisation. Respondenterne forholder sig inden og under workshoppen til

modeller for hvert ledelsesniveau som beskrevet i de tidligere afsnit om

ledelsestransitioner, og på den måde bruges LP i dette speciale til at give en bred

forståelsesramme, der samlet set forbedrer det empiriske materiale i validitet og forhøjer

reliabiliteten.

2.4 Delkonklusion af DEL 2

DEL 2 i specialet havde til formål at etablere teorien om LP som et metodisk værktøj, der i

denne kontekst skal bruges til at øge validiteten af mit empiriske materiale ved at give

respondenterne en fælles forståelsesramme ud fra de afholdte workshops, og dermed skabe

en platform for forståelse for, hvad ledelse er og hvad respondenterne mente, skulle tilføjes

ud fra én fælles forståelsesramme.

Jeg har i DEL 2 gjort det ved først at afdække den samfundsmæssige og

udviklingsmæssige kontekst for LP, hvor jeg i det samfundsmæssige perspektiv har berørt

emner som ”War For Talent”, hvor især private globale virksomheder har betalt store

summer til de bedste MBA’er og i det hele taget har intensiveret kampen for de bedste rent

økonomisk. Jeg berørte også det historiske faktum, at mange af vor dages ledere er

122 Se bilag 16


54

autodidakte ledere, da man rent konjunkturmæssigt skar kraftigt ned i

lederudviklingsprioriteringen i 70’erne.

Disse er to af de grunde som fik de tre forfattere af LP, Stephan Drotter, James Noel og

Ram Charan, til at se et potentiale i en ny og mere internt funderet måde at tænke ledelse

på. De tre forfattere byggede videre på Walt Mahlers model om ”Crossroads”, som han

udviklede i GE gennem sine år som leder der. De tre forfattere har med forskellige

udgangspunkter alle stiftet bekendtskab med teorien om ”Crossroads” og har så i

fællesskab udviklet det, vi i dag kender som Leadership Pipeline.

I DEL 2 har jeg også beskrevet, hvad der gør teorien om LP unik, hvilket i kort form kan

skitseres som:

1. Ledelsessystemets udvikling gøres til dets eget ansvar – HR-afdelingn indtager en

støttefunktion, men det er lederne selv, som skal udvikle ledere på niveauet under sig.

2. Det ovenstående faktum er også med til at komme ud over transferproblematikken i kurser

– da man med LP flytter læringsarenaen fra kurser til dagligdagen.

3. Man arbejder, hvilket er et radikalt skift, med ledelse som et differentieret begreb ud fra

devisen om at: ”hvad god ledelse er, afhænger af hvad der (skal) ledes”

Som en logisk gennemgang af LP-teorien afslutter jeg med at gennemgå den kritik som til

dags dato er fremkommet ift. LP. Den centrale kritik fokuserer på det mest centrale i LP,

ledelsesdefinitioner. Kritikken stiller spørgsmålstegn ved definitionernes holdbarhed,

hvorfor jeg understreger de tre forfatteres pointe om, at man som individuel organisation,

der ønsker at benytte sig af LP-tankegangen selv, med udgangspunkt i de generelle

definitioner, skal definere unikke ledelsesdefinitioner, som passer ind i ens organisation.

Et andet kritikpunkt fokuserer på den vertikale tankegang, som LP arbejder med i

jobavancement – en jobprogression, der udelukkende arbejde fra syd mod nord, og ikke fra

øst mod vest eller omvendt. LP tænker altså udelukkende vertikalt, men kritikken af dette

gør ikke, at LP-modellen ikke kan bruges, men det understreger pointen fra før omkring

vigtigheden af at lave veldefinerede ledelsesdefinitioner på hvert ledelsesniveau – og

måske endda flere definitioner til hvert ledelseslag, alt efter om den pågældende leder er

leder i produktionen eller i marketings-afdelingen.

Med LP beskrevet og diskuteret vil jeg nu i DEL 3 vende blikket mod specialets empiriske

analyse. DEL 3 vil overordnet set være med til at gøre mig i stand til at besvare mine

delspørgsmål, og dermed arbejde frem mod mit endelige forskningsspørgsmål.


55

DEL 3 – Empirisk analyse

I denne DEL 3 vil specialets empiriske materiale blive analyseret. Med afsæt i de fem

centrale delspørgsmål, D1 til D5, vil jeg gennem den kommende del skabe det nødvendige

fundament for samlet set at kunne besvare forskningsspørgsmålet i DEL 4. DEL 3 vil først

udfolde min analysemodel, således at den er frisk i erindringen. Dernæst vil der være en

gennemgang af det empiriske materiale efterfulgt af hvilke refleksioner, jeg har gjort mig

omkring brugen af forskningsprojektets empiriske materiale i mit speciale, og hvorledes

valget af ét primær datasæt er sket. Herefter forefindes selve analysen, som er struktureret i

forhold til delspørgsmålene. Jeg vil endvidere give et indblik i min refleksive proces

omkring hypotesernes kompetencemæssige overlapning. Som sidste afsnit inden min

delkonklusion vil jeg gennemgå en validerings proces af mine analytiske konklusioner i

forhold til forskningsprojektets konklusioner. Slutteligt vil jeg så samle op på de centrale

pointer i DEL 3, og samlet set danner udgangspunktet før, jeg påbegynder min afsluttende

konklusion i DEL 4.

3.1 Analysemodellen

I det kommende afsnit vil jeg udfolde min analysemodel, som allerede er blevet beskrevet i

det indledende afsnit. I dette afsnit vil jeg gennemgå analysemodellen fase for fase og

samtidig begrunde den metodiske fremgang.

Selve analysemodellen består af fire faser, hvoraf de tre første både beskæftiger sig med de

fire initierede hypoteser og det resterende materiale som ikke tematiseret i en af de fire

hypoteser. Den sidste og fjerde fase beskæftiger sig udelukkende med den afsluttende

analyse af de nye hypoteser, som kan opstilles på baggrund af det resterende materiale.



offentlige leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline

DEL 3 - Empirisk analyse --> Unikke komptencekrav til offentlige ledere


perspektivering


56

Modellen herunder illustrerer den strukturelle proces, hvormed det empiriske materiale

behandles i forhold til de fire hypoteser samt en femte og udviklende kategori – der

slutteligt i analysen skal hjælpe mig til at kunne besvare delspørgsmål D5 omhandlende

yderligere kompetencekrav til ledere i det offentlige. Det analytiske arbejde med det

empiriske materiale kan desuden følges gennem bilagene tre til seks, og vil blive refereret

til gennem mine konkluderende afsnit i forhold til hver af delspørgsmålene.

Kilde: Egen tilvirkning – Figur 12

Fase 1 i det analytiske arbejde beskæftiger sig med at kategorisere det empiriske materiale

set i forhold til de fire hypoteser – i modellen forkortet med deres forbogstav, således er B

HYP. = Bureaukratihypotesen. De andre bogstaver er værdi-, ledelsesrum- og

målkompleksitetshypotesen. Der dannes ud over denne tematisering i forhold til de fire

hypoteser også en femte kategori, som indeholder det resterende materiale, der ikke

umiddelbart tematiserer en af de fire initierede hypoteser.


57

Fase 2 arbejder i forhold til de fire kategorier med at se på tematiseringens natur og grad.

Hvordan har respondenterne påtalt den enkelte hypotese og i hvilken grad bliver den

omtalt? Den femte kategori arbejder i denne fase med at finde mønstre i det resterende

empiriske materiale – mønstre som bliver til nye hypoteser om unikke kompetencekrav til

ledere i det offentlige.

Fase 3 arbejder i forhold til de fire kategorier med at undersøge tematiseringen og graden

af respondenternes besvarelser i forhold til det enkelte lederniveau. Således arbejdes der i

denne fase i dybden med hver af de fire kategorier, og der afdækkes ikke kun

tematiseringen og graden, men også den kognitive forskel respondenterne har tillagt

kategorien i forhold til hvert af lederniveauerne. I den femte kategori arbejdes der i fase tre

med at tematisere de nye hypoteser og med at analysere graden af respondenternes

besvarelser i forhold til hver af de nye hypoteser. Det er i bund og grund fase 2 for de fire

initierede kategorier, der her gennemføres for den femte kategori.

Fase 4 arbejder udelukkende med de nye hypoteser og ser, ligesom tilfældet var det for de

fire initierede hypoteser, på hvordan respondenternes besvarelser karakteriseres på hvert af

de fire lederniveauer.

Det er overordnet set interessant at analysere tematiseringen, og specielt graden af hver

kategori på ledelsesniveau, da man på den måde kan afgøre om respondenterne i særlig

grad har påtalt en enkelt hypotese på de nedre lederniveauer og en anden hypotese på de

øvre.

I konkret form arbejdes der med kategorisering af udtalelserne fra respondenterne og

herefter en tematisering og analyse af graden af disse, for til sidst at analysere mere

nuanceret på hver kategori, inklusiv de nyopstillede, set i forhold til lederniveauet.

Den metodiske fremgang er i første omgang ikke grounded up, men styret af de fire

initierede hypoteser – mens den femte kategori, hvori jeg identificerer nye mønstre, som

kan ophøjes til hypoteser om særlige vilkår for ledere i det offentlige, bearbejdes og

analyseres ude fra en grounded up tilgang – hvormed det empiriske materiale mere

selvstændigt danner kategorierne. Denne metodiske tilgang til at analysere specialets

empiriske materiale tager overordnet set to forskellige tilgange i brug. I første omgang vil

delspørgsmålene D1-D4 danne fire kategorier, som er givet på forhånd. Disse fire

kategorier styrer altså det empiriske materiale i forhold til en prædefineret

kategoriopstilling – hvor jeg i kontrast til dette bruger en grounded up tilgang i den femte

kategori for bedst muligt at besvare delspørgsmål D5.

Blandingen af de to tilgange skaber et unikt metodisk og analytisk arbejde med det

empiriske materiale, som i mit speciale er ideelt for at kunne besvare mine opstillede

delspørgsmål og samlet set kunne besvare mit forskningsspørgsmål mest fyldestgørende.


58

3.2 Datasættene diskuteres

Som diskuteret i den indledningsvise præsentation af det empiriske materiale har jeg i

specialet haft fire datasæt at vælge imellem. Jeg vil i dette afsnit mere dybdegående

beskrive de fire datasæt og til slut begrunde mit valg af matrixerne som det primære

datasæt til analyse i mit speciale. De tre af datasættene, matrixerne, præsentation af

matrixerne og transitionsfortællingerne, er skabt på de føromtalte workshops, der er blevet

afholdt med afsæt i forskningsprojektets fokus på et adækvat bud på en offentlig

Leadership Pipeline (OLP). Det fjerde datasæt, spørgeskemaundersøgelsen, er lavet og

udarbejdet på baggrund af det analytiske arbejde, man har lavet af det empiriske materiale

fra de fem workshops. De forskellige datasæt er repræsenteret i bilagene 3 og 7 til 10.

3.2.1 Matrixerne

På de fem workshops blev respondenterne bedt om at lave den samme øvelse. De havde på

forhånd læst en præsentation af Leadership Pipeline (LP) og var ydermere blevet

præsenteret for en gennemgang af modellens grundpointer på selve workshoppen, alt

sammen for at give alle lederne et ens udgangspunkt at tale ud fra. Øvelsen gik i sin

enkelthed ud på, at deltagerne i grupper af tre til fem skulle tilføje arbejdsværdier,

prioriteter og færdigheder på en matrix123

ud fra det udgangspunkt, at modellen

efterfølgende skulle være et adækvat bud på en OLP. Respondenterne blev i den

forbindelse bedt om at forholde sig til deres eget lederniveau samt lederniveauerne over og

under dem. Så alt i alt blev der ideelt set beskrevet tre ledelseslag på hver workshop.

Deltagerne skulle endvidere tilkendegive, hvis de ønskede, at dele fra den oprindelige LP

skulle fjernes, for at modellen blev et adækvat bud på en OLP. Denne øvelse er blevet

gentaget ved MAF-gruppens første møde, hvor de skulle forholde sig til det, de mente var

centralt på alle ledelsesniveauerne ud fra LP-optik. MAF-dataene indgår på lige fod med

de øvrige lederes besvarelser, og det giver alt i alt ca. 60 besvarelser fra ledere i det

offentlige. Lederne er spredt udover alle lederniveauerne fra departementschefer i

København til Skoleledere i Nordjylland. Matrixerne fra samtlige workshops kan ses i

bilag 3.

3.2.2 Præsentation af matrixerne

Da respondenterne afsluttede øvelsen om at tilføje centrale punkter til LP på matrixerne,

blev hver gruppe bedt om at præsentere deres arbejde for de øvrige deltagere på

workshoppen. Disse præsentationer repræsenterer datasæt to. Præsentationerne er vedlagt

på cd under mappen ”bilag 10”. I vid udstrækning præsenteres det arbejde, som matrixerne

selvsagt indeholder. Der er dog steder, hvor deltagerne på egen foranledning uddyber og

tilføjer pointer. Datasættet indeholder altså store dele af det samme empiriske materiale

som matrixerne, og samtidig er mange af de tilføjelser, der kommer frem under

præsentationen udtryk for den enkelte respondents egen mening, hvilket i metodisk og

123 Se bilag 11 for et eksempel på præfabrikeret matrixer til deltagernes brug.


59

forskningsmæssigt sammenhæng opnår meget lidt validitet. Det er ikke ens betydende

med, at den enkeltes pointe ikke er valid, men derimod at man med et forskningsmæssigt

udgangspunkt ikke kan antage, at en enkelt respondents særlige kommentar eller tilføjelse

er lig med, at det er et centralt punkt for offentlige ledere generelt. Med denne begrundelse

fravælges præsentationerne som det primære datasæt.

3.2.3 Transitionsfortællingerne

Som en naturlig del af det løbende forskningsprojekt skal der gennem Psykologisk

Forlag124

udgives nogle bøger i forbindelse med projektet, og blandt andet derfor blev dette

tredje datasæt skabt. I de grupper som blev dannet ved matrix-øvelsen, faciliterer vi i

forskningsgruppen en samtale, hvori hver af deltagerne fortæller om en transition fra ét

ledelseslag til ét andet. Fortællingerne kan være personlige transitioner fra ét job til et

andet, eller historier om andre ledere de personligt har oplevet i den transition.

Fortællingerne bliver skabt for at give gode case-eksempler, der kan forenes med de

mangler, som den private LP har i forhold til det, som respondenterne har tilføjet i deres

bud på en OLP. Fortællingernes personlige karakter gør det til interessante

historiefortællinger, men ikke til empirisk materiale der med metodisk set vil kunne

bidrage til løsningen af hverken mine delspørgsmål eller med reliabilitet kunne bidrage

noget til den endelige konklusion på forskningsspørgsmålet. Transitionsfortællingerne er

vedlagt som lydfiler på den vedlagt cd under mappen ”bilag 9”. Den rent empiriske værdi i

dette datasæt er ikke at sammenligne med matrixernes, og af denne årsag fravælges dette

datasæt som det primære datasæt i specialet.

3.2.4 Spørgeskemaundersøgelsen

I retrospektivt lys har vi i forskningsprojektet lavet et spørgeskema125

, som de deltagende

respondenter så efterfølgende har haft mulighed for at svare på. Spørgsmålene i

spørgeskemaet er skabt med baggrund i analyse af de tre øvrige datasæt, hvilket rent

metodisk gør spørgeskemaet uanvendeligt i specialets sammenhæng. Da det dermed beror

på en ikke-individuel analyse af de øvrige datasæt. Samtidig har det udgangspunkt i en

række konklusioner draget af analytisk arbejde med en anden metodisk tilgang i

forskningsprojektet. I projektet har man nemlig haft en grounded up tilgang til analysen af

det empiriske materiale, da man ikke, som tilfældet er i dette speciale, har udgangspunkt i

det fire hypoteser, men i LP som ledelsesteori. Spørgeskemaet kan af disse årsager ikke

anses som et primært datasæt i specialet, men kan blive brugt som et

sammenligningsgrundlag i perspektiveringen og ift. mine konklusioner på baggrund af det

analytiske arbejde med matrixerne. Da forskningsprojektets analytiske og metodiske

arbejde må anses som validt og have høj reliabilitet, finder jeg det relevant at kunne

sammenholde de to analyser for på den måde at understøtte mine egen analyses resultater

og de dertilhørende konklusioner. Resultaterne af spørgeskemaet, som vil blive diskuteret

senere i analysen, forefindes i bilag 8.

124 http://www.dpf.dk/ 125 Se bilag 7


60

3.3 Refleksiv proces over empiriske valg og metodisk fremgangsmåde

I det følgende afsnit vil jeg begrunde de refleksive processer, som jeg har haft i forbindelse

med analysen af det empiriske materiale og den metodiske fremgang med respondenternes

besvarelser. Jeg har i specialet valgt at bruge matrixerne som mit primære datasæt. Dette

datasæt opnår i forskningsmæssigt sammenhæng og i forbindelse med mit speciales fokus

på unikke vilkår for ledere i det offentlige den højeste validitet. Validiteten er bl.a. høj,

fordi hvert enkelt nedfældet udsagn er et udtryk for en konsensus mellem flere ledere. I de

andre datasæt, med undtagelse af spørgeskemaundersøgelsen, er der i høj grad tale om

enkeltpersoners uddybninger eller personlige tolkninger og forståelser af det at være leder i

det offentlige. I dette lys anses de tre resterende datasæt som sekundær data, der kun i

begrænset omfang vil blive inddraget, hvor det findes relevant og har samme høje grad af

validitet.

I lyset af denne refleksive proces i forbindelse med analysen og empirien finder jeg det

også centralt at understrege, at jeg som den analyserende ser mig selv som værende så

objektiv som muligt, og i den henseende har jeg i tilfælde, hvor respondenternes udtalelser

kunne kategoriseres under mere end én kategori, valgt at medtage udtalelsen i begge. Jeg

ser det som en metodisk fejl som analytiker at prioritere én udtalelses placering i én

kategori frem for en anden – og af denne årsag kan nogle udtalelser altså godt forefindes i

mere end blot én kategori i analysen.

Samtidig vil jeg, som nævnt i den indledningsvise afgræsning 0.2, fastslå, at der i analysen

ikke sondres mellem respondentens sektormæssige tilhørsforhold hvad end der er tale om

stat, region eller kommune. Samtidig sondres der heller ikke mellem hvilket

ledelsesniveau, der har udtalt sig om et andet. Alle udtalelser omhandlende niveauet ”leder

af ledere” behandles på lige vilkår, uanset det er en ”leder af medarbejder”, en ”leder af

ledere” eller en funktionsleder, som har udtalt sig.

Et andet spændende område, som dog ikke vil blive uddybet yderligere i specialet, er

respondenternes manglende villighed til at fjerne udsagn eller kompetencer fra den

oprindelige Leadership Pipeline. Det vil sige, hvis man skal tro respondenternes

besvarelser, at hvis man ønsker at tegne et fuldstændigt billede af hvilke krav, der er til en

leder i det offentlige, skal man ikke blot besidde de særlige skitserede kompetencer, der er

til ledere i det offentlige, men også besidde de kompetencer som står i den oprindelige

Leadership Pipeline. Diskussionen om hvorvidt det i virkeligheden forholder sig sådan

kunne være et andet interessant aspekt at undersøge i senere forskningsprojekter, men på

nuværende tidspunkt er jeg interesseret i de særlige vilkår, som ledere i det offentlige skal

agere under, og samtidig hvilke unikke kompetencekrav det afføder.

Rent metodisk har jeg i specialet valgt at blande en grounded up metode med de opstillede

hypoteser som analysekategoriseringer. Dermed antager jeg en anden position end den,


61

man som udgangspunkt har i forskningsprojektet hvorfra mine data stammer. I forbindelse

med, at mit speciale har et andet fokus, finder jeg det ideelt at kombinere de to metoder. På

den måde vælger jeg gennem de forskningsmæssige verificerede hypoteser først at

understøtte mine delspørgsmål ved at se på, hvordan respondenterne tematiserer kravene til

deres ledelsesfelt, hvorefter jeg undersøger, hvordan disse udtalelser kan kategoriseres i

forhold til de fire hypoteser som litteraturen er enige om. Derefter ser jeg i D5 på, hvilke

mønstre der kan identificeres i det ”overskydende” materiale for på den måde at undersøge

om nye hypoteser om særlige vilkår for offentlige ledere kan opstilles. Den måde jeg

analyserer datamaterialet på i D5 er i høj grad en grounded up tilgang, hvor dataene selv

bestemmer hvilke kategoriseringer som muliggøres.

I det følgende afsnit vil jeg analysere det empiriske materiale. Rent praktisk vil analysen

blive foretaget i forhold til de fem initierede delspørgsmål, for på den måde at give et

overblik over analysen og tematiseringen af hver af hypoteserne.

3.4 Hvad siger dataet om forskningsspørgsmålet?

Generelt for de fire første delspørgsmål D1-D4 er det, at de alle i samme grad bliver

understøttet i det empiriske materiale. Der er dog stor forskel på, hvor ens de tematiserende

udsagn er, og ligeledes hvordan fordelingen af udsagn er set i forhold til de individuelle

ledelseslag.

Mængden af udsagn på de fire initierede hypoteser er altså næsten identisk, men det er ikke

ensbetydende med, at delspørgsmålene alle kan besvares med ét fælles svar. Da jeg i D1-

D4 ikke kun vil afdække i hvilken grad hypoteserne tematiseres af respondenterne, men i

særdeleshed også hvordan de tematiseres.

3.4.1 Analyse af empirisk materiale

Opdelingen af min analyse i de opstillede delspørgsmål skal være med til at give overblik

over min analyse, og samtidig være med til på en klar og overskuelig måde, at gøre mig i

stand til at besvare de fire første delspørgsmål, således at jeg kan bruge dem som et

trinbræt til samlet set at besvare specialets forskningsspørgsmål.

For at understrege analysens individualistiske grad skal det med, at respondenterne til de

afholdte workshops ikke besvarer matrixerne ud fra hypoteserne, men ud fra en logik fra

Leadership Pipeline, hvor ledelseslagene og de tre parametre i teorien har været deres

udgangspunkt – se bilag for 11 for eksempel. Herefter har jeg gennem fase ét af min

analysemodel kategoriseret alle besvarelser i forhold til hypoteserne. Der foreligger med

selvfølgelighed en fejlkilde i, at jeg som selvstændig analytiker af empirien, kategoriserer

det empiriske data, men for at sikre, at mine analyseresultater ikke på subjektiv vis er

fordelt, sammenholdes analysens resultater slutteligt i denne DEL 3 med

forskningsprojektets resultater for på den måde at validere min kategorisering og analyse i

det hele taget.


62

D1: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om større bureaukrati i


For at have definitionen af bureaukratihypotesen klar i erindringen gentages den her:

Bureaukratihypotesen: Offentlige organisationer er mere bureaukratiske, specielt på

personaleområdet er der fundet evidens for dette. Bureaukrati skal i denne sammenhæng

ikke forstås som noget, der i udgangspunktet er negativt, men som en forståelse af, at

bureaukrati er en nødvendighed for at sikre ens vilkår for alle borgere.

Hvis bureaukratihypotesen understøttes af respondenterne, afføder det nogle unikke

kompetencekrav, som lederne i det offentlige skal agere under – det kunne eksempelvis

være et krav om kompetencer til at agere i bureaukratiske organisationsstrukturer.

I bilag fire kan man se, hvilke udsagn jeg gennem fase et, to og tre i min analysemodel har

identificeret som understøttende for bureaukratihypotesen – jeg har gennem analysen i alt

fundet 24 udsagn, der på forskellig vis understøtter hypotesen om, at ledere i det offentlige

skal kunne arbejde og agere i en organisation med en mere bureaukratisk grundform.

Delspørgsmål D1 kan endvidere deles i to, først og fremmest omhandlende på hvilken

måde tematiseres hypotesen og dernæst omhandlende i hvilken grad. Jeg vil i analysen af

denne hypotese begynde med at påvise, hvordan respondenterne har tematiseret

eksistensen af et højere niveau af bureaukrati i offentlige organisationer.

Jeg har overordnet identificeret tre gennemgående temaer i de udsagn, som respondenterne

har påtalt bureaukratihypotesen med. Temaerne understøtter alle hypotesen om et øget

niveau af bureaukrati i offentlige organisationer, men på forskellig vis. Det første tema

tematiseres blandt andet ved udsagnene: [Kunne] rumme politisk irrationalitet –

Oversætterrolle – [kunne] arbejde i krydspres mellem magt og faglighed og

afbureaukratisering.126

Dette tema beskriver i udpræget grad, at ledere i det offentlige i deres dagligdag skal

medtænke den bureaukratiske grad, som en demokratisk styreform vil pålægge

organisationen. Ser man på udsagnenes fordeling i forhold til de forskellige ledelseslag,

kan man endvidere se, at det specielt er på toplederniveauet, at bureaukratihypotesen bliver

kraftigst udtalt. Dette kan i det brede perspektiv hænge sammen med, at det specielt er for

de offentlige ledere, som til dagligt agerer tæt på det politiske niveau, at det øgede

bureaukratiske pres bliver aktuelt. Udsagnenes placering i forhold til ledelseslagene viser,

at det særligt er hos funktionslederne og hos toplederne i det offentlige, at der er et

kompetencemæssigt krav om at kunne agere, forstå og acceptere et højere bureaukratisk

niveau end hos kollegaer i det private.

Det andet tema jeg har identificeret tematiseres ved udsagn som: Offentlighed

/dokumentationskrav – læse, værdsætte og agere ift. offentlig bevågenhed – prioritere

126 Se bilag 4


63

kontekst /dialog med interessenter.127

Det andet tema påtaler altså en offentlig leders

kompetencekrav indenfor blandt andet stakeholder management. Man skal som leder i det

offentlige have slutbrugerne for øje hele tiden – måske ikke mere end private ledere, men

dog på en anden måde, da slutproduktet til disse interessenter oftest er en servicefunktion i

form af fx omsorg, ældrepleje eller lignende. Derudover skal en leder i det offentlige også

kunne værdsætte at agere under offentlig bevågenhed med tanken på ”Alt skal kunne tåle

en forside”. I og med at loven foreskriver et krav om dokumentation og offentlighed, er det

som offentlig leder vigtigt hele tiden at tænke på medierne og borgerne som en afgørende

magtfaktor – qua tanken om medierne som den fjerde statsmagt.

Man skal som leder i det offentlige altså besidde kompetencer, som set i

bureaukratihypotesens lys gør en i stand til at forstå og agere i et krav om konstant

bevågenhed og samtidig være klar over, at man ikke kun bliver målt på ens resultater, men

også på hvordan man er kommet frem til resultaterne.

Det tredje tema jeg gennem analysen har identificeret i udsagnene under

bureaukratihypotesen tematiseres af respondenterne ved: Æren er ministerens og skammen

er embedsmandens – forstå at give æren til politikeren og affinde [sig med at] andre tager

æren for arbejdet.128

Dette tema er fortrinsvis udtalt på toplederniveauet og det hænger, som udsagnene viser,

tæt sammen med dele af det første tema omkring forståelsen og værdsættelsen af at agere i

et politisk styret demokratisk system. En topleder i det offentlige skal i høj grad kunne tage

sagen på sine skuldre, hvis det er en dårlig sag for ministeren eller borgmesteren. Der er

tale om, at man som topleder skal kunne tage og give æren i tilfælde, hvor det rationelt

ville være logisk at gøre det omvendt. En departementschef skal indse hvilke sager, der er

politiske bomber og være i stand til at støtte sin politiker i sagen, og skulle det blive en sag

for pressen, vil det, hvis man skal se på det empiriske materiale, oftest være sådan, at den

gode sag altså er ministerens og den dårlige er departementschefens.

Ser man generelt på respondenternes svar, er der ingen tvivl om, at offentlige

organisationer i Danmark i høj grad stiller nogle særlige kompetencekrav til lederne set i

forhold til evnen til at agere i politisk irrationalitet og inkonsekvente styringssystemer,

forstå den offentlige bevågenhed og deres krav om indsigt i alt arbejde. Det endelige mål

bliver altså ikke bare målet, men også vejen til målet for den enkelte leder, hvilket i høj

grad fremhæver tanken omkring produkt kontra proces.

Hvor man i mange private virksomheder i mange år har haft et tunnelsyn på produktet, er

man i det offentlige under et konstant pres til ikke blot at levere produkter i form af fx

service i verdensklasse, men samtidig have en proces frem mod målet, der kan tåle en

forside – dette afføder i høj grad nogle kompetencekrav til offentlige ledere, og i

127 Se bilag 4 128 Se bilag 4


64

særdeleshed i de øvre ledelseslag kan empirien tyde på, at disse bureaukratiske

kompetencer er livsnødvendige for en leder i det offentlige.

Jeg vil med udgangspunkt i ovenstående analyse af respondenternes udtalelser om

bureaukratihypotesen besvare mit delspørgsmål – D1:

Hypotesen om en højere grad af bureaukrati i offentlige organisationer tematiseres af

respondenterne med tre gennemgående temaer, der på hver sin måde tematiserer det

øgede bureaukratiske niveau, og derved også et behov for kompetencer til at agere i en

organisation, der er underlagt en øget grad af bureaukrati. Respondenterne tematiserer

blandt andet hypotesen ved at udtrykke et krav til lederne om at kunne agere i krydspres

mellem politik og faglighed, og ved at kunne rumme demokratiske processer og ikke mindst

kravet om offentlig indsigt og dokumentationskrav. I henhold til delspørgsmålets anden del

om graden af tematiseringen er bureaukratihypotesen specielt udtalt på de øvre

ledelseslag, og for ledere der har kontaktflade med det politiske niveau – og samtidig kan

man i en general sammenligning med de øvrige hypoteser tale om en meget ligelig

fordeling af vigtigheden mellem de fire initierede hypoteser.

D2: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om et særligt værdisæt

hos ledere i offentlige organisationer?

For at have definitionen af værdihypotesen klar i hukommelsen gentages den her:

Værdihypotesen: Offentlige ledere er, ifølge danske og internationale undersøgelser, især

på toplederniveau mindre materialistisk motiverede og mere motiverede af jobindhold og

den samfundsmæssige betydning af arbejdet. De arbejder ifølge hypotesen med et forhøjet

socialt etisk perspektiv.

Hvis hypotesen om et særligt værdisæt hos ledere i det offentlige understøttes, kan det

afføde en række unikke kompetencekrav til lederne. Specielt på motivations- og

personaleområdet vil offentlige ledere skulle besidde særlige evner, da de ikke på

traditionel vis vil kunne motivere, rekruttere eller fastholde gennem økonomiske

incitamenter. Samtidig vil et særligt etisk værdisæt hos den enkelte offentlige leder også

kræve, at vedkommende har grundværdier, som er forenelige med dem, som de offentlige

organisationer bygger på – værdier som etik, ansvar og troværdighed129

.

I bilag fire kan man se resultatet af analysens tre første faser, hvori jeg har kategoriseret

respondenternes udsagn i forhold til hver af hypoteserne for derefter at se på

tematiseringen og graden af denne – først generelt og dernæst graden set i forhold til det

enkelte ledelseslag. Der er, ligesom tilfældet var det ved bureaukratihypotesen, tre

gennemgående temaer, som jeg har identificeret i de udsagn, der understøtter hypotesen

om et særlig værdisæt hos ledere i det offentlige.

129 www.lederweb.dk


65

Det første tema tematiseres af respondenterne ved: Ordentlighed – rollemodel –

troværdighed – mentor og personlig integritet130

. Disse ord beskriver et krav til den

offentlige leder om, at man som person skal rumme en række etiske grundværdier. Man

skal være en foregangsmand-kvinde for sine kollegaer og ansatte. Gennem ordene

rollemodel og ordentlighed tolker jeg et krav til lederen om at agere ud fra de værdier, der

bærer den pågældende offentlige organisation, og set i sammenhæng med

bureaukratihypotesen ikke kun har øjnene fokuseret på målet, men også på den del af målet

som har med processen at gøre.

Det er altså centralt for respondenterne, at en leder i det offentlige besidder ”kompetencer”,

der gør lederen i stand til at være en rollemodel, have personlig integritet og være en

mentor for sine ansatte og ledelseskollegaer.

Ser man på fordelingen af dette første tema i forhold til ledelseslag, er det mest udtalt på de

to nederste ledelseslag, LAM og LAL. Denne fordeling kan hænge sammen med, at det i

disse ledelseslag er her, man har en konkret kontaktflade med den processuelle del af det

offentlige og med borgerne direkte, og dermed også her skal være loyal overfor de

bureaukratiske processer, der til tider kan virke omsonste at følge. Men ikke desto mindre

er det netop i disse situationer, ifølge det empiriske materiale, at man som leder i det

offentlige skal være en rollemodel for andre medarbejdere og ledere.

Det andet centrale tema, jeg har identificeret gennem de tre første faser af min

analysemodel, tematiseres af respondenterne ved udsagn som: Skab trivsel – motivere og

give feedback – lede og udvikle færdigheder – skabe øget ”behov” for fokus på ikke-

materielle anerkendelsesformer131

.

Dette andet tema understøtter i høj grad de antagelser, som anskueliggøres gennem

hypotesen om et andet værdisæt hos ledere i det offentlige. En leder skal, ifølge

respondenterne, være i stand til at skabe trivsel, motivere og give feedback samt lede og

udvikle færdigheder. Alle tre udtalelser vil en leder i det private nok også mene, han eller

hun skal besidde – hvilket ikke kan afvises, men set i forhold til det grundlag

respondenterne svarede ud fra Leadership Pipeline, har de altså valgt at understrege disse

områder gennem deres tematisering. Det kan på baggrund af disse udsagn udledes, at en

leder i det offentlige skal rumme kompetencerne, som sætter ham eller hende i stand til at

skabe trivsel, kunne motivere og give feedback (og dette er uden brugen af økonomiske

værktøjer) samt lede og udvikle de særlige færdigheder, som er nødvendige hos ens

ansatte.

Disse krav til en offentlig leder er i sig selv interessante, men jeg finder den sidste

tematisering af værdihypotesen helt central og ser det som et udsagn, der går helt i tråd

med de undersøgelser, der er brugt til at etablere delspørgsmål D2 om værdihypotesen,



66

nemlig udsagnet: [være i stand til at] skabe øget ”behov” for fokus på ikke-materielle

anerkendelsesformer132

. For mange ledere i det offentlige vil det at modtage et økonomisk

skulderklap for en særlig indsats anses for krænkende og helt og aldeles utænkeligt.

De arbejder, jf. tema ét om rollemodel og ordentlighed ud fra en række værdier, som

kredser om at ville gavne samfundet og gøre et arbejde, der gavner det almene fællesskab.

Udsagnet understreger netop pointen om, at ledere i det offentlige arbejder med et særligt

værdisæt. Dette værdisæt afføder, efter min bedste overbevisning, et helt unikt

kompetencemæssigt krav til ledere i det offentlige om at kunne håndtere, motivere og

agere i en dagligdag, hvor de private logikker omkring økonomiske incitamentsstrukturer

og ”hårde” værdier ikke længere gør sig gældende. Derfor er det som offentlig leder vigtigt

at kunne motivere, belønne, fastholde og rekruttere uden at have nogle af de stærkeste

værktøjer til netop disse aspekter fra den private logik – nemlig de økonomiske værktøjer.

Ifølge empirien skal den offentlige leder råde over kompetencer, der gør ham/hende i stand

til at gøre organisationens værdier til sine egne, og en række værdier som kollegaer og

ansatte ser som et centralt omdrejningspunkt i alt, hvad de foretager sig.

Dette andet tema er kun udtalt på de to nederste ledelseslag, LAM og LAL. Dette kan

skyldes, at det i særdeleshed er i denne del af organisationen at værdihypotesen er

gældende. For, som vi også så i tema ét af værdihypotesen, er det i særlig grad disse to

ledelseslag, der understøttes gennem empirien. Det kan hænge sammen med behovet for, at

de øvre ledelseslag FL og TL arbejder mere indgående med systemisk ledelse og det

politiske arbejde.

Det tredje tema, jeg har identificeret gennem de tre første faser af min analyse, tematiseres

af respondenterne med udsagn som: Etiske grundværdier – ejerskab af værdier og

empati133

. Dette tema kan i høj grad sættes sammen med de to forudgående temaer og

understøtter på sin vis de pointer, jeg har frembragt gennem analysen af de to foregående

temaer. Det er centralt for en leder i det offentlige at have et etisk værdisæt, der, i hvert

fald ifølge empirien, er på et generelt højere etisk niveau. Det er også centralt, at lederne

kan tage ejerskab for de værdier, de arbejder under i en offentlig demokratisk styret

organisation, med de konsekvenser det har på den processuelle tilgang jf.

bureaukratihypotesen. Sidst, men ikke mindst understreges det også af respondenterne, at

det er vigtigt for en leder i det offentlige at besidde en højere grad af empati end det er for

en privat leder.

Dette kan sættes i tæt forbindelse med den type af ydelser, som det offentlige påtager sig. I

mange tilfælde er der nemlig tale om opgaver af samfundsfaglig karakter, som ikke kan

give et økonomisk overskud, men drives som et resultat af, at vi i Danmark har et

velfærdssamfund, hvor vi tager os af de svage ved at løfte i fælles flok. Empati skal altså i

denne sammenhæng ses i en bred samfundskontekst og som en ydmyghed over for de



67

offentlige opgaver, der kræver en forståelse af samfundets opbygning og tiltro til dets

strukturelle organisering af midler og prioriteringer af disse. Det handler om mennesker, og

det handler om et alment ansvar, og særlige værdier, som knytter sig hertil, blandt dem er

empati, som kan ses som en af de føromtalte etiske grundværdier. Dette tema er mest udtalt

på LAM-niveauet, men tematiseres også på både LAL- og TL-niveauet.

Med udgangspunkt i ovenstående analyse af udsagnene kategoriseret i værdihypotesen vil

jeg nu besvare mit andet delspørgsmål – D2:

Grundlæggende understøtter det empiriske materiale hypotesen om et særligt værdisæt hos

ledere i det offentlige, et værdisæt, der kredser om kompetencekrav som ordentlighed,

empati, rollemodel, mentor og ikke-materielle anerkendelses former. En leder i det

offentlige skal kunne motivere, rekruttere, fastholde og belønne uden at bruge klassiske

økonomiske værktøjer, som den private lederkollega er i besiddelse af. Det stiller den

offentlige leder i en rolle, hvor han/hun skal kunne løfte opgaven gennem personligt

engagement, ordentlighed, troværdighed og evnen til at anerkende andres arbejde gennem

ikke-materielle incitamentsstrukturer. Hypotesen understøttes i særlig grad på de to

nederste ledelseslag, LAM og LAL, hvilket kan hænge sammen med, at disse ledere har en

kontaktflade direkte med den enkelte borger og derfor i høj grad skal kunne agere ud fra

de etiske værdisæt. En del af den etablerede hypotese understøttes dog ikke gennem

empirien. I de internationale og i den danske undersøgelse fandt man det centralt, at

specielt toplederniveauet var mindre materialistisk end deres private kollegaer. Dette

afspejles ikke i matrixerne, hvorfor jeg ikke kan konkludere, at denne del af hypotesen er

understøttet. Samtidig skal denne del af hypotesen ikke afvises, da understøttelsen af selve

værdihypotesen i sig selv kan give grobund for underbygning af den sidste del, hvilket

fremtidige forskningsprojekter måske ville kunne påvise mere eksplicit, gennem et

nærstudie af netop denne problemstilling.

D3: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om mindre ledelsesrum

i offentlige organisationer?

Som ved de forudgående hypoteser gentages hypotesen om et mindre ledelsesrum her jf.

afsnit 1.2.3 for at have den frisk i hukommelsen til den empiriske gennemgang.

Ledelsesrumshypotesen: Der er et mindre ledelsesrum i det offentlige – specielt set i

forhold til at kunne hyre, fyre og belønne, hvorfor faciliteringskompetencer og

motivationskompetencer kan vise sig centrale for den offentlige leder.

Som leder i det offentlige er ledelsesrummet mindre ifølge forskningen indtil nu. Hvis

dette er tilfældet, vil det stille en række øgede krav ift. en række områder for den offentlige

leder. Ledelsesrummet kan være mindre af forskellige årsager, blandt andet kan den

økonomiske struktur i det offentlige, hvor man ikke har samme frihed til at belønne

medarbejdere eller andre ledere som i det private. Som nævnt i foregående afsnit om

værdihypotesen vil en sådan mulighed for de offentlige ledere heller ikke kunne bruges, da

flertallet af ledere er styret af et værdisæt, der i høj grad er divergerende fra det


68

materialistiske, som det private oftest er styret af. Et krav til en offentlig leder, hvis

hypotesen om et mindre ledelsesrum er valid, kunne være et krav omhandlende

kompetencer inden for alternative motivationsformer og samtidig en bred forståelse for,

hvilken påvirkning det har på ledelsesrummet, at ”bestyrelsen”, i en demokratisk styret

organisation, som stat, region eller kommune oftest er uenige om den fremtidige kurs.

I bilag fire kan man se, hvordan og i hvilken grad respondenterne har tematiseret

hypotesen om et mindre ledelsesrum i det offentlige, og som i de forudgående hypoteser

med en klar forskel i graden af tematisering set i forhold til det enkelte ledelseslag.

Gennem min analyses anden og tredje fase af denne hypotese er der tre klare temaer, som

står frem – de understøtter alle på individuel vis og mere eller mindre direkte hypotesen

om et mindre ledelsesrum for ledere i det offentlige.

Det første tema jeg vil fremhæve tematiseres af respondenterne med udsagn som: [kunne]

skabe ledelsesrum – [kunne] skabe optimale ledelsesvilkår og [at kunne] balancere

medarbejdere i forhold til ledelsesrummet.134

Dette tema rammer ned i det centrale

omdrejningspunkt for denne hypotese, at en leder skal kunne skabe det fornødne

ledelsesrum, ikke bare for sig selv, men også for andre ledere i organisationen. Det er

generelt set i særdeleshed LAL- og TL-niveauerne, som understøttes af respondenterne i

denne hypotese, men dette første tema underbygges på alle ledelsesniveau med en klar

overvægt på LAL-niveauet. Temaet er med til at understrege det krav, en offentlig

organisation stiller til lederen det omkring at kunne balancere og skabe et ledelsesrum Det

er også nødvendigt for den private leder at gøre dette, men i særlig udtalt grad er det altså

nødvendigt for den offentlige leder.

Det andet tema jeg har identificeret gennem min analyse tematiseres ved: Anerkende

fagprofessionelle – understøtte lederne i at lykkes i lederrollen og skabe og udvikle vilkår

for ledelse i organisationen135

. Dette tema henvender sig til nogle lidt blødere værdier, den

offentlige leder skal mestre. At kunne anerkende de fagprofessionelle er vigtigt i enhver

organisation, men i særdeleshed for en TL i det offentlige, som skal rådgive sin minister

eller en kommunalbestyrelse, er det vigtigt at kunne forstå og anerkende det

afhængighedsforhold ,de øvre ledelseslag har til de fagprofessionelle på ”gulvet”. Samtidig

understreger respondenterne igen, at en offentlig leder skal kunne udvikle vilkår for ledelse

– det er altså centralt, at en offentlig leder ikke kun skal kunne skabe sit eget ledelsesrum,

men skabe en fælles ramme for alle ledere omkring ledelsesrumsdefinitioner og hvordan

disse skabes og vedligeholdes. Tematiseringen her henvender sig, som man også kan høre

på ordlyden, til TL-niveauet. Dog tematiseres der også kort om disse pointer på LAM- og

LAL-niveauet.



69

Det tredje centrale tema, som understøtter hypotesen om et mindre ledelsesrum i det

offentlige, tematiseres af respondenterne ved: 50 % af tiden går med ”bestyrelsen” –

[kunne]rumme demokratiske processer og magt versus indflydelse.136

Det skal understreges, som det kan ses i bilag fire, at det er på TL-niveauet, at alle disse

udsagn gør sig gældende. Tematiseringen viser, som også set i de to hidtidige hypoteser, at

det er vigtigt for en enhver leder i det offentlige at acceptere, og at kunne agere i en

organisation, der i høj grad stiller divergerende krav til lederen omkring magt versus

indflydelse. En topleder i det offentlige skal acceptere, at meget af hans eller hendes tid vil

foregå i en afrapporterende rolle overfor en minister, en kommunalbestyrelse, et byråd eller

lignende. En topleder i det private vil kun sjældent bruge samme mængde af tid på dette

formelle arbejde, men ifølge respondenterne skal en offentlig topleder altså kunne ”rumme

demokratiske processer”, hvilket ikke kun yder indflydelse på tidsprioriteterne, men også

på den processuelle struktur for hele organisationen. En kommunalbestyrelse er som oftest

ikke enige om alting, det er nærmest et vilkår i den politiske dagligdag, at der skal være

uenighed, og det stiller krav til den enkelte leder om at kunne agere i en konstant

omskiftelig, og til tider, irrationel beslutningsstruktur med omskiftende kurs.

Jeg vil nu qua min overstående analyse af hypotesen om et mindre ledelsesrum i det

offentlige besvare mit tredje delspørgsmål – D3:

Generelt set understøttes hypotesen om et mindre ledelsesrum for ledere i det offentlige.

Det er i Leadership Pipeline-optik i særdeleshed på LAL- og TL-niveauet, at

tematiseringen er stærkest. Det er ifølge empirien centralt for en offentlig leder at kunne

skabe et klart ledelsesrum, ikke kun for sin egen stilling, men ligeså vitalt at kunne skabe

det for andre ledere i organisationen. Hypotesen tilkendegav, at det særligt var på

personaleområdet og styringen af denne, at en leder i det offentlige havde et mindre

ledelsesrum – min undersøgelse og analyse af det empiriske materiale har kun kunnet finde

delvis støtte for, at det i særdeleshed er på dette område, at ledelsesrummet er mindre.

Generelt viser dataene, at en leder i det offentlige skal agere under vilkår, som er affødt af

den demokratiske styreform, og blandt andet af denne grund er topledere nødt til at

prioritere deres tid anderledes og samtidig acceptere, at deres magt og indflydelse er

indskrænket i forhold til en række områder sammenlignet med deres private

toplederkollegaer.

D4: I hvilken grad og på hvilken måde tematiseres hypotesen om højere

målkompleksitet i offentlige organisationer?

I det følgende vil jeg gennemgå min analyse af resultaterne fra de empiriske undersøgelser

af målkompleksitetshypotesen, og for at have definitionen af denne klar i hukommelsen

gentager vi den jf. afsnit 1.2.4:

136 Se bilag 4


70

Målkompleksitetshypotesen: Kompleksiteten, hvormed man som offentlig leder agerer i, er

til tider uden logisk sammenhæng grundet den grundlæggende politiske styring. Offentlige

organisationer er præget af kortsigtede mål, hyppige skiftende dagsordener, krydspres,

brede uklare alliancer og forlig, og dermed adskillige uklare mål.

Hypotesen om målkompleksitet er i den tidligere præsenterede litteratur kun delvist

understøttet – men hvis realiteten er den, at ledere i det offentlige i en særlig grad

sammenlignet med deres private lederkollegaer, skal kunne håndtere, agere og lede i en

dagligdag præget af adskillige mål, afføder det naturligt et unikt kompetencekrav. En leder

i det offentlige vil således skulle kunne tænke ud fra en samfundsfaglig logik, hvor sorte tal

på bundlinjen ikke er det endelige mål, det er et vilkår, at der ikke står røde tal, men

budgettet skal ikke give overskud, man har tværtimod en lang række andre oftest

serviceorienterede mål, som skal nås.

Hvis man ser i bilag fire, kan man se, hvilke udsagn jeg gennem analysen af de tre første

faser har inkluderet fra respondenternes tematisering af kategorien ’målkompleksitet’. Jeg

har, som tilfældet har været i de tre forudgående hypoteser, identificeret tre centrale temaer

i de udsagn, der tematiserer denne hypotese.

Det første tema, som tematiseres på samtlige lederniveauer af respondenterne, påtales ved:

Arbejde med komplekse mål – håndtere tværfaglige kompetencer – flere mål end

økonomiske og [at] kunne forstå din organisations rolle i en samfundskontekst137

.

Udsagnene fra respondenterne understøtter flere af de centrale punkter i definitionen af

målkompleksitetshypotesen. At arbejde med komplekse mål og flere mål end det

økonomiske er hypotesens kerne, og det kan samlet set være med til at kræve, at ledere i

det offentlige skal kunne håndtere en dagligdag, hvor de ikke blot skal styre et budget, men

også balancere en lang række serviceorienterede mål som fx ventelistekrav, hjemmeplejen

og borgerservice generelt. Dette første tema er i udtalt grad tematiseret på TL-niveau af

respondenterne, men er også påtalt på de øvrige ledelsesniveauer.

Det andet tema som kan identificeres i kategorien målkompleksitet, tematiseres af

respondenterne ved: Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og pressen – kunne

navigere i en hyperkompleks organisation – rumme de demokratiske processer og kunne

håndtere en bestyrelse, som ikke altid ved ret meget om, hvordan organisationen

fungerer.138

Dette andet tema understøtter sammen med det første tema hypotesen om, at

offentlige organisationer i høj grad stiller særlige krav til offentlige ledere om at kunne

agere og håndtere en hverdag, hvor økonomiske mål kun er en lille del af den samlede

målsætning. Det kræver, ifølge respondenterne, at en leder er i stand til at navigere i og

håndtere inkonsistente styresystemer, som den demokratiske og politiske processtruktur

resulterer i. Samtidig understreger dette andet tema, at ”bestyrelsen” i en offentlig

organisation ikke altid har den store kendskab til, hvordan den processuelle dagligdag



71

foregår, hvilket også kræver, at toplederen, som er i forbindelse med ”bestyrelsen”, kan

oversætte de organisatoriske krav til et sprog, der forstås på direktionsgangen, og samtidig

kan oversætte uklare og inkonsistente mål nedad i en fagprofessionel organisation. Det

stiller krav til alle ledere i organisationen at skulle agere i en dagligdag hvor man måles,

ikke bare på ét, men på mange forskellige parametre. Man kan i den offentlige virkelighed

overholde loven om ventelister på hospitalerne, men resulterer det i, at økonomien

overskrider afsatte budgetter, kritiseres organisationen – samtidig kan man overholde

budgetter, men hvis de ældre ikke har fået den service som de har krav på, er budget-

succesen ikke noget værd. Det handler som tidligere nævnt om, at offentlige organisationer

ikke kun skal have fokus på deres produkt, men i høj grad også på deres proces, da det i

høj grad er en del af det overordnede mål.

Det andet tema, der i særlig grad er udtalt på LAL- og TL-niveauet, er presset for at

orkestrere de mange informationer nedefra og op til det politiske niveau og samtidig

oversætte abstrakte og ukonkrete målsætninger i strategiplanerne til konkret strategisk

ledelse i organisationen. Der arbejdes med abstrakte mål ud af flere parametre, end man

kan tælle på to hænder, og skal man lytte til respondenterne, kan man ikke prioritere

mellem parametrene, for fejler man på ét, kan man lykkes på alle de andre og stadig få en

”næse” for fx at have overskredet budgettet.

Det tredje tema, som jeg har identificeret gennem analysen af kategorien målkompleksitet,

tematiseres ved: Prioritere kommunes borgere – prioritere kontekst/dialog med

interessenter og prioritere enkelsager og driften139

. Dette tema, som tematiseres på de tre

øvre lederniveauer, stiller krav til den offentlige leder på disse niveauer om at kunne

arbejde strategiske med stakeholder management og prioritere slutbrugeren – borgerne.

Som FL eller TL er det endvidere centralt, at man har fokus på enkeltsager, da det oftest er

enkeltsagerne, der kan lede til politisk stormvejr, og således agerer lederen til tider som

brandslukker, og det er vigtigt at prioritere denne rolle. Det kan nemlig koste den enkelte

leders politiker livet, hvis en sagsakt læses for lemfældigt eller en sagsbehandling slår fejl

og samtidig når ud i pressen. Målkompleksitet i organisationen smitter af på alle

arbejdsopgaver og prioriteter for lederne ned gennem organisationen – for en privat

virksomhed er det i sidste ende bundlinjen, der afgør, om regnskabsåret har været en

succes eller en fiasko, men for offentlige organisationer, som i en ideel situation har 0-

budgetter140

, handler det om at få så meget service for pengene som muligt. Det handler

om at spare penge, men ikke for at tjene dem, men for at bruge dem andetsteds – der er

altid områder i den offentlige sektor, som kan bruge flere penge – fx til forskning,

hjemmepleje, omsorg, borgerservice.

139 Se bilag 4 140 0-budgetter skal forstås sådan, at i en utopisk situation ville de offentlige budgetter alle kunne overholde, og

samtidig har den enkelte organisation brugt hver en krone på at opfylde de komplekse mål, der stilles til netop

deres organisation. Det handler ikke om overskud, men om mest mulig service for pengene.


72

Gennem min ovenstående analyse af respondenternes tematisering af

målkompleksitetshypotesen er grundlaget nu på plads for at kunne besvare mit fjerde

delspørgsmål D4:

Generelt finder jeg gennem min analyse af respondenternes tematiseringer af hypotesen

om en større målkompleksitet i den offentlige sektor valid understøttelse. De offentlige

ledere skal, ifølge empirien, kunne agere, håndtere og eksekvere i en dagligdag som i høj

grad præges af en organisation, som arbejder med komplekse og immaterielle mål, der kan

være sværere at måle end den økonomiske bundlinje er det for private organisationer. En

offentlig leder skal forstå organisationens rolle i en samfundskontekst og være i stand til at

oversætte de fagprofessionelles krav opad og samtidig kunne eksekvere inkonsistente brede

strategier, som bygger på politiske aftaler nedad i form af strategisk ledelse. Samtidig skal

især toplederen have fokus på enkeltsager og på, hvad slutbrugeren mener om den service,

de modtager. Det er essentielt for en offentlig leder, ligegyldigt niveau at forstå, at man

ikke kun måles på budgetter, men på parametre der er langt mere komplekse og umålbare

– det handler om bløde værdier, der på lige fod med konkrete budgetmæssige krav skal

sidestilles, og alle opfyldes for at opnå succes.

En offentlig leder skal i dette lys være i besiddelse af kompetencer, som gør ham/hende i

stand til at varetage en oversætterrolle såvel op- som nedad i organisationen, kunne

prioritere enkeltsager og borgerne når det kræves, og samtidig forstå den brede

samfundsmæssige rolle organisationen besidder, og hvilke krav det stiller til forskellige

services, som udbydes af det offentlige. Den tværfaglige kompleksitet kombineret med

demokratiske styresystemer styret af politikere, som har hver sin dagsorden, gør

kompetencekravene til den offentlige leder høje og på samme tid unikke.

D5: Kan der på baggrund af specialets empiriske materiale opstilles nye hypoteser

om unikke kompetencer, som ledere i det offentlige med fordel kan besidde?

I bilag fem kan man se alle de udsagn, som jeg gennem mine analyse ikke fandt, at de

grundlæggende støttede en af de fire forudgående kategorier. Jeg vil i dette delspørgsmål

fem – D5 analysere det resterende materiale for at lede efter sammenhænge der kan

kategoriseres som nye hypoteser om unikke vilkår for ledere i det offentlige. Grundlaget

for at opstille disse nye hypoteser er ikke, at de på ingen måde må overlappe de fire

allerede forskningsmæssigt verificerede hypoteser, da de i sig selv også overlapper i

betydning og i affødte kompetencekrav til den offentlige leder. De nye hypoteser skal ses

som et forsøg at nærme sig et mere konkret normativt bud på hvilke krav og unikke

kompetencer, det kræver for en offentlig leder at lede med succes. Hypoteserne udledes

som sagt af det materiale, der ikke understøttede nogle af de fire hypoteser samt af

materiale som efterfølgende har vist sig at tematisere en af de fire initierede hypoteser og

en af de nye kategorier. Fremadrettet vil disse hypoteser kunne danne et forskningsmæssigt

grundlag for at kunne danne nye hypoteser omkring særlige vilkår for ledere i det

offentlige. Hypoteserne skal ses som en øjenåbner for særlige kompetencekrav og samtidig

som bud på områder, der til fremtidig forskning, kunne være interessante at undersøge


73

mere indgående, for derved måske at kunne etablere nye hypoteser om kravene til en

offentlig leder.

I bilag seks kan man se de nye kategorier, jeg har dannet på baggrund af det overskydende

materiale samt tematiseringer, som understøtter de nye kategorier og de fire initierede

hypoteser. Jeg har gennem mine analysefaser to, tre og fire fundet frem til fem nye

områder, der i forskningsmæssig sammenhæng kunne have interesse for videre forskning.

De fem områder er Offentlig bevågenhed/scene – Faglig ledelse – Politisk tæft –

Kommunikative kompetencer – Horisontal forståelse.141

De fem nye områder vil med samme fremgangsmåde som de fire initierede hypoteser i det

kommende afsnit blive fremlagt til diskussion og analyse.

Offentlig bevågenhed / scene

Den første af de nye kategoriseringer er Offentlig bevågenhed / scene. I det resterende

empiriske materiale er der fundet et klart mønstrer, som kredser omkring en offentlig

leders evne til kunne navigere, håndtere og agere under bevågenhed fra offentligheden og

samtidig kunne begå sig på den offentlige scene. Kategorien tematiseres på alle af de fire

lederniveauer142

med udsagn som: Pressehåndtering – læse, værdsætte og agere ift.

offentlig bevågenhed – være opmærksom på mediebevågenhed – håndtere konstant

bevågenhed og samspillet med offentligheden143

. Ser man på kategorien, er der i flere

tilfælde overlapning fra de fire initierede kategorier, men samtidig sker der gennem

dannelsen af denne kategori en konkretisering af, hvilke kompetencekrav det afføder. En

leder i det offentlige skal, specielt på toplederniveau, være scenevant og kunne agere i

professionelle sammenhænge på den offentlige scene som rådgiver eller faglig ankermand.

Man skal i denne sammenhæng også som leder forstå, hvilke krav offentligheden har til

ens organisation. Da størstedelen kan anses som miniaktionærer i organisationen, og der vil

derfor altid være forskellige meninger om kursen for organisationen og et mediemæssigt

pres, som skal kunne varetages gennem pressehåndtering. En offentlig leder skal samlet set

kunne håndtere den bevågenhed, der følger med især toplederstillinger i det offentlige.

Faglig ledelse

Den anden af de fem nye kategorier, Faglig ledelse, dækker over to aspekter. Man skal som

leder kunne lede fagprofessionelle på trods af, at man ikke selv er faglig kompetent på

området – ledelse bliver den primære faglighed og dette gør sig i særdeleshed gældende på

de øvre ledelseslag. Det andet aspekt, som gør denne kategori interessant, er den klare

forskel, respondenterne har ift. fra den oprindelige Leadership Pipeline – det understreges

nemlig i empirien, at en leder i det offentlige skal holde fast i sin egen faglighed længere

op gennem ledelsessystemet, end tilfældet er i det private. En leder skal altså balancere

141 Kategorierne er i bilag 6 blevet forkortet til deres respektive forbogstav: O, F, P, K og H 142 Se bilag 6 under kategorien forkortet med et O. 143 Se bilag 6


74

evnen til at lede fagprofessionelle på områder uden for eget faglige kompetencefelt, men

samtidig holde fast i sin egen faglighed for på den måde at kunne løse konkrete faglige

problemer og forsat forstå sit felt som fx sagsbehandling eller økonomi. Kategorien

tematiseres på samtlige lederniveauer ved: Faglig ledelse – faglig indsigt – mestre faglig

ekspertise og realistisk krav om faglig indsigt. 144

Den sidste pointe om realistisk krav

indkredser en anden problemstilling, der kan være en udfordring for en leder i det

offentlige. I flere tilfælde har det nemlig vist sig, at en leder med for stort fokus på ens

egne oprindelige faglighed ikke giver tilstrækkeligt slip, og på den måde er med til at

forkrøble ledelsessystemet ved selv konstant at dykke ned i faglige diskussioner i stedet for

at arbejde mere horisontalt og med et større perspektiv. En offentlig leder skal ifølge denne

kategori kunne balancere kompetencer omkring ledelse af fagprofessionelle og samtidig

kunne fastholde sin faglighed og vide hvornår, den skal bruges i strategisk sammenhæng.

Politisk tæft

Den tredje kategori, som gennem empirien tegnede et klart mønster, var kravet om Politisk

tæft. Denne kategori bliver i en vis grad dækket af flere af de initierede kompetencer, men

på de afholdte workshops tegnede der sig gennem disse matrixer og diverse samtaler et

klart billede af, at der i Leadership Pipeline manglede et klart fokus på evnen til at agere i

politiske sammenhænge og politisk styrede organisationer.

Udsnit fra samtale på topleder workshop145

:

”M (Mand 1) … evnen [politisk tæft] kommer ved, at man sidder med ved alle de politiske

møder og hører, hvad de siger og... er med til politiske forhandlinger og hører hvad

oppositionen siger og når der foregår noget i folketinget, så følger man lidt med i, hvad det

er som interesserer dem og øh... og så læser man aviser og ser fjernsyn og sådan noget, og

så vil jeg sige, at man over en periode, for der er jo en vis... der er jo en vis permanens i de

politiske standpunkter og holdninger. Så får man ind på rygraden, hvad og hvem mener og

at vide, hvornår noget er følsomt og ikke følsomt. Hvis ikke man gør det, så tror jeg i hvert

fald,, man skal søge sig et nyt job.

M (Mand 2): Men kunne man ikke også påstå, at noget af det er voldsomt klassisk

analytisk tilgang? Man hører de forskellige synspunkter, og så analyserer man sig frem til,

hvad der kan lade sig gøre.

M (Mand 1): Jeg har altid ment, at det der med politisk tæft det unddrog sig logisk analyse

og at det var noget meget mere intuitivt. Derfor synes jeg musikalitet er bedre, man kan

nemlig ikke sætte sig ned og tænke sig til det...

M (Mand 3): Jeg er tilhænger af ordet musikalitet, for det er jo den der mavefornemmelse

og signaler og nogle gange det irrationelle...

144 Se bilag 6 145 Se bilag 10 – lydfil WS 5. fra 5:55 minutter til 7:30 minutter


75

M (Mand 1): nogle gange handler det også om, at hvis man lavede en logisk analyse af,

hvad de måtte mene ud fra, hvad de tidligere har tilkendegivet og skrevet i deres

partiprogram, så kommer der et personligt eller taktisk hensyn som fuldstændig kortslutter

det, og hvis man ikke har fanget det sidste, kan man jo gå frygtelig galt i byen”

I bilag 6 kan man se hvor tydeligt og i hvor høj grad respondenterne har tematiseret kravet

om politisk tæft. Det kommer heller ikke som nogen overraskelse, at kravet om, at man

som leder i det offentlige skal kunne arbejde sammen med det politiske niveau og forstå de

mange komplekse processer, som foregår på dette niveau, stiger proportionelt med

ledelsesniveauet – således opnår FL- og TL-niveauet en sådan grad af tematisering, at de

med stor margin overstiger tematiseringerne af de fire initierede hypoteser.

Tematiseringens grad er overvældende og omhandler typisk udsagn som: kunne agere i

politisk miljø – ”bestyrelsesarbejde” – politisk tæft – politisk musikalitet – kunne give

politisk rådgivning – udtalt politisk forståelse osv.146

Kravet om at man som leder, og i udtalt grad ved FL og TL, skal besidde politisk tæft

skildrer en af de væsentligste forskelle, der er mellem private og offentlige ledelsesvilkår.

Flere af respondenterne på de afholdte workshops for topledere var enige om, at man uden

politisk tæft i flere sammenhænge ville mislykkes i sin jobfunktion. Det er altså ikke bare

et kompetencekrav, men derimod et succeskriterie i nogle offentlige toplederstillinger at

besidde evnen til at agere, rådgive, håndtere og forstå en organisationsform, som i høj grad

er influeret af, at bestyrelsen er politisk og på samme tid næsten per definition er uenige.

En offentlig topleder skal være bekendt med alliancer, sympatier og anti-partier, og kunne

forstå, at det politiske spil har visse spilleregler, som det kan få fatale konsekvenser ved

ikke at overholde. Det er centralt, at en offentlig leder forstår bevæggrunden for udsagnet:

”Æren er ministerens og skammen er embedsmandens”, og i udtalt grad ifølge den

empiriske evidens, er i besiddelse af politisk tæft.

Kommunikativ kompetence

Den fjerde kategori, som gennem analyse er blevet påtalt, er kravet om Kommunikativ

kompetence. Tematiseringen fordeler sig over alle fire ledelseslag, men med udtalt grad på

LAM-niveauet. Det er altså i særdeleshed på det nederste af ledelsesniveauerne, at

respondenterne ser det som essentielt, at en leder besidder kommunikative kompetencer.

Kategorien tematiseres af respondenterne ved: Dialogiske færdigheder – god

kommunikatør – formidling – kommunikative færdigheder – skal kunne kommunikerer med

alle og alles sprog147

. Tematiseringen fordeler sig på to områder inden for kommunikative

kompetencer – det ene aspekt handler om at være i stand til at formidle og positionere sig

som den føromtalte oversætter både op- og nedad i organisationen, hvilket blandt andet

kræver en kommunikativ kompetence. Det andet aspekt handler om, at man som leder i det

offentlige, skal kunne tale med mange forskellige typer af mennesker – som LAM med

borgere fra alle samfundslag eller som TL med alle politiske lejre. Det handler i den



76

forbindelse om at kunne håndtere og formidle sager uden selv at politisere dem gennem

kommunikativ drejning – således er objektivitet i kommunikationen i forhold til det

politiske niveau også en central del af den kommunikative kompetence hos en TL i det

offentlige.

En offentlig leder skal, uanset ledelseslag, være i besiddelse af en kommunikativ

kompetence – og under nærmere forskning af denne kompetence vil man, efter min

overbevisning, kunne påvise, at kommunikativ kompetence er for bred en term. Det skal

forstås sådan, at termen vil dække over forskellige dele af den kommunikative egenskab,

alt efter hvilket ledelseslag man anvender den. På LAM niveauet vil det måske især være

formidlingen og konkretiseringen af strategier til sine medarbejdere, der er centralt – hvor

det ved en TL ville være at kunne tale med alle politiske lejre i en kommunalbestyrelse

uden at lade sine dialogiske kompetencer blive påvirket af personlige sympatier og

antipatier.

Horisontal forståelse

Den femte og sidste kategori, som jeg gennem min analyse fandt overvældende

understøtning af, har jeg kaldt for Horisontal forståelse. Med horisontal forståelse skal det

forstås sådan, at en leder evner at se ud over sin egen afdeling, ud over sin egen sektors

forgodtbefindende og forstå organisationen i et større og bredere samfundsfagligt

perspektiv. Denne kategori blev, som det kan ses i bilag seks, den som respondenterne i

højeste grad af samtlige kategorier har tematiseret. Tematiseringen fordeler sig over alle

fire ledelseslag med et særligt fokus på specielt FL-niveauet. Det er måske ikke så

underligt, at det netop er FL som af respondenterne er blevet fremhævet som det

ledelseslag, der med største fordel kan drage nytte af denne kompetence. Netop som FL er

det vigtigt, at man ikke lader sin forkærlighed og tilknytningsforhold til ens funktion gå

forud for organisationens helhed. Det handler om, at ledere skal bryde ud af det, man lidt

populistisk kalder for silotænkning og i stedet for i metaforisk forstand bygge broer

mellem de enkelte funktioner, for på den måde at gavne organisationen som en helhed.

Respondenterne tematiserer horisontal forståelse ved: Se ud over eget område –

helhedstænkning – mere udsyn såvel regionalt som nationalt og internationalt – holistisk

oversigt frem for silotænkning og sikre helheder og identificering af den samlede

organisation148

.

Ifølge respondenterne er det altså vigtigt, at man som offentlig leder er i besiddelse af

kompetencer, der gør én i stand til at tænke på organisationen ud fra et holistisk perspektiv

frem for at tænke på sin egen funktion eller afdeling som en lukket miniorganisation. Det

er centralt at lederne kan tænke på tværs af funktioner og styrelser og hjælpe hinanden, og

det er lige så vigtigt at være villig til at modtage hjælp fra andre dele af organisationen.

Specielt som FL og TL vil evnen blive udtalt nødvendig, da en leder på dette niveau ikke

148 Se bilag 6


77

må lade sin fortid i en pågældende funktion gå forud for organisationens samlede succes.

Det handler om at prioritere organisationens tarv frem for den enkelte afdelings tarv.

Med udgangspunkt i ovenstående analyse af det resterende empiriske materiale finder jeg

nu validt grundlag for at besvare mit femte og sidste delspørgsmål.

På baggrund af den foreliggende analyse af det resterende materiale kan det konstateres,

at der i fem tilfælde kan identificeres mønstre, der samlet set kan etableres som

enkeltstående kategorier. De fem kategorier er ikke unikke i den forstand, at de i en vis

grad kan dækkes af de fire initierede hypoteser, men disse nye kategorier giver efter min

mening et mere nuanceret billede af, hvilke kompetencer man rent normativt skal besidde

som leder i det offentlige. Gennem identifikationen af de fem kategorier stod det klart, at

det metodiske valg af en grounded up tilgang til denne del af analysen var en klar fordel.

Hypoteserne, som på baggrund af denne analyse kan opstilles, lyder således:

H1: En leder i det offentlige kan med fordel besidde kompetencer inden for området

organisatorisk forståelse med udgangspunkt i evnen til at varetage mediernes bevågenhed

og samspillet med offentligheden.

H2: En leder i det offentlige kan med fordel besidde kompetencer inden for området faglig

ledelse med udgangspunkt i evnen til at varetage rollen som leder for fagprofessionelle

medarbejdere og samtidig balancere behovet for egen faglig indsigt.


politisk tæft – behovet for denne kompetence vokser proportionelt med ledelsesniveauet, og

er således mest centralt på de øvre ledelseslag. Kategorien dækker over evnen til at

varetage rollen som politisk rådgiver på faglige områder samtidig med, at man som leder

ikke politiserer sager af personlige årsager samt forstår det politiske spil, herunder

alliancer, partier og antipartier.


kommunikation med udgangspunkt i at varetage rollen som forstående oversætter af

strategier nedad og faglige problemer opad, samtidig med at kunne tale alles sprog uanset

politisk udgangspunkt eller samfundslag.


horisontal forståelse med udgangspunkt i evnen til at tænke på organisationen i et holistisk

perspektiv og gøre op med personlige tilhørsforhold og silotænkning.

3.4.2 Hypotesernes sammenhæng – en refleksiv proces over tematiske sammenhænge

I det følgende afsnit vil jeg give et indblik i de retrospektive refleksioner, jeg har haft

omkring hypotesernes overlap og betydningen af dette for kompetencekravene, for en leder

i det offentlige. Jeg vil se på de dele af kompetencekravene som affødes af de forskellige


78

hypoteser og mere nuanceret diskutere, hvordan hypoteserne overlapper hinanden – her

tænkes på de fire hypoteser om bureaukrati, ledelsesrum, værdisæt, målkompleksitet.

Der er i min analyses klare lys flere sammenhænge mellem de fire initierede hypoteser –

man kan i nogle tilfælde tale om, at én hypotese afføder den næste. Hypotesen om et øget

bureaukrati i offentlige organisationer hænger i denne optik tæt sammen med hypotesen

om et mindre ledelsesrum. Det faktum, at offentlige organisationer er mere bureaukratiske,

er netop en af årsagerne til, at man samtidig kan tale om, at en leder i det offentlige har et

mindre ledelsesrum end de private ledere. Set i dette lys kan man som udenforstående

samtidig overveje om en formindskelse af dette bureaukrati i det offentlige også vil betyde,

at den enkelte leder derved erhverver sig et større ledelsesrum. Det er uvist, om

sammenhængen mellem hypoteserne er så plausibel, men faktum er, at en del af hypotesen

om et mindre ledelsesrum hos ledere i det offentlige er affødt af den bureaukratiske

organisationsstruktur, der er et ufravigeligt vilkår i de offentlige organisationer.

Samtidig kan man finde en logisk sammenhæng mellem hypotesen om et mindre

ledelsesrum og hypotesen om et særligt ikke-materialistisk værdisæt hos offentlige ledere.

En del af en privat leders ledelsesrum afgøres af evnen til at hyre, fyre og ikke mindst

belønne sine medarbejdere. En leder i det offentlige agerer i lidt snævrere rammer i denne

sammenhæng, dels fordi den bureaukratiske proces sætter sit aftryk på personaleområdet –

men ift. hypotesen om værdisæt opstilles der endnu en forhindring, som er med til at gøre

ledelsesrummet for den offentlige leder mindre. Hvis en leder i det offentlige har

ressourcerne, og har forbigået det bureaukratiske apparat og vil belønne en offentlig

medarbejder eller lederkollega, ville denne leder, i henhold til værdisæthypotesen om

mindre materialistiske ledere, anse det for utænkeligt, og i visse tilfælde krænkende, at

skulle modtage økonomisk kompensation for et arbejde, der dybest set allerede er betalt en

gang gennem lønnen. Det er at sætte situationen på spidsen, men en leder i det offentliges

ledelsesrum kan i nogle tilfælde indskrænkes af det faktum, at medarbejderne ikke kan

motiveres gennem traditionelle økonomiske incitamentstrukturer.

Man kan også se en sammenhæng mellem hypoteserne om et særligt og højere etisk

værdisæt hos offentlige ledere og større målkompleksitet. Da det netop er det høje etiske

værdisæt, som plejes ved at målene i det offentlige ikke er en økonomisk bundlinje, men

også en bundlinje med multiple mål, der i mange individuelle retninger opgøres gennem

parametre som serviceniveau, borgertilfredsstillelse og længden af ventelisterne.

Generelt kan man sige, at de fire initierede hypoteser i flere tilfælde er sammenhængende

og samtidig også vil stille krav til offentlige ledere, som afføder en række kompetencekrav,

der i nogle tilfælde vil kunne opfylde krav fra mere end én hypotese – her tænkes fx på

kompetencen om at kunne motivere gennem alternative ikke-materielle former og på den

måde afhjælpe både hypotesen om et særligt værdisæt og et mindre ledelsesrum.

Sideløbende med disse fire tæt sammenhængende hypoteser kan de fem nyopstillede

hypoteser ses. De er ikke kun unikke krav til den offentlige leder ift. de fire initierede


79

hypoteser, men en konkretisering af de kompetenceområder, som skal opfyldes af den

offentlige leder for at kunne agere og håndtere disse særlige vilkår, som en offentlig

organisation eksisterer under. De fem kategorier kan ses som en nuancering og en

detaljeorienteret forståelse af de fire overordnede hypoteser, hvor jeg gennem analytisk

empirisk arbejde har kunnet konkretisere kravene og uddybe dem gennem skabelsen af en

række nye hypoteser om, hvad der gør vilkårene for en offentlige leder unikke, og dermed

afføder særlige kompetencemæssige krav til de pågældende ledere.

3.5 Valideringsproces af analytiske konklusioner

I det kommende afsnit vil jeg gennem sammenligning med forskningsprojektets analytiske

resultater søge en ekstern validering af resultaterne fra min egen analyse.

Forskningsprojektets resultater beror på en forskningsmæssig valid analyse af det

empiriske materiale med en metodisk tilgang, som opnår høj reliabilitet gennem

metodetriangulering og ekstern validering af analysens resultater. Dette sker gennem

validering af resultaterne af praksiseksperternes udtalelser i form af

medauktionsforskergruppen bestående af HR-chefer og ansatte fra stat, regioner og

kommuner i det offentlige Danmark149

.

Forskningsprojektets resultater benytter en grounded up tilgang, hvor dataene får lov at

styre selve kategoriskabelsen løbende – samme metodiske tilgang som jeg benyttede til

analysen af delspørgsmål fem, D5. Resultaterne af denne analyse var en kategoridannelse

af otte nye kompetenceområder, som skulle tilføjes teorien om Leadership Pipeline for at

give et adækvat bud på en offentlig Leadership Pipeline. De otte kategorier er150

:

Procesledelse - Navigere på den offentlige scene - Være rollemodel - Kommunikative

kompetencer - Strategi-arbejde - Skabe ledelsesrum - Faglig ledelse og Politisk tæft.

Jeg finder resultaterne af forskningsprojektets analyse, der har resulteret i disse otte nye

kompetenceområder, meget sammenfaldende med min selvstændige analyse. I fire tilfælde

er kategorierne i forskningsprojektet i høj grad sammenlignelige med min kategoridannelse

– her tænkes på kategorierne: Navigere på den offentlige scene – Kommunikativ

kompetence – Faglig ledelse – Politisk tæft. Derudover er to af de resterende fire

kategorier identiske med de af litteraturen verificerede initierede hypoteser. Kategorierne

er: Skabe ledelsesrum og Være rollemodel (værdisæthypotesen). De to resterende

kategoridannelser, som forskningsprojektet gennem analyse har dannet, er procesledelse og

strategisk arbejde – i min analyse er disse kategorier samlet under termen Horisontal

forståelse.

De klare sammenfald mellem de to individuelle analysers resultater forleder mig på, at min

analyse i høj grad opnår det ønskede akademiske krav om validitet og reliabilitet i forhold

149 Se bilag 12 150 Se uddybning og definition af hver kategori ift. ledelsesniveau i bilag 13


80

til metodisk tilgang. Jeg anser forskningsprojektets metodiske tilgang til analysen for at

være valid og konkludere i den sammenhæng, at dets analytiske resultater i en logisk

forbindelse også må være valide. Set i det lys finder jeg det sandsynligt, at specialets

selvstændige analyse af det empiriske materiale også opnår en høj grad af validitet og

reliabilitet.

3.6 Delkonklusion

DEL 3 havde til formål at afdække, hvilke konklusioner jeg kunne drage på baggrund af

mit empiriske materiale set i forhold til mine opstillede delspørgsmål. Indledningsvist

udfoldede og gennemgik jeg min analysemodel, og diskuterede de fire forskellige datasæt

for grundlæggende at retfærdiggøre valget af matrixerne som det primære datasæt.

Jeg valgte at give et indblik i de refleksive processer omkring empiriske valg og metodiske

overvejelser, før jeg gik i gang med selve analysen.

Min analyse tager udgangspunkt i de fire initierede hypoteser om forskelle mellem ledelse

i det private og det offentlige omhandlende mere bureaukrati, et særligt værdisæt, mindre

ledelsesrum og højere målkompleksitet. Jeg finder gennem analysen empiriske grundlag

for at kunne underbygge de fire hypoteser og samlet set bekræfte, at nærværende speciales

respondenter underbygger den tidligere forskning, som viser at der hersker særlige vilkår

for lederne i det offentlige.

Tematiseringen af de fire hypoteser fordeler sig vidt forskelligt. Således har

respondenterne i særlig grad påtalt bureaukratihypotesen på de øverste ledelseslag og lige

det modsatte for værdihypotesen. Hypoteserne om mindre ledelsesrum og højere

målkompleksitet tematiseres begge særligt på LAL- og TL-niveauerne.

Bureaukratihypotesen tematiseres ved, at lederen skal kunne agere i et krydspres mellem

politik og faglighed og samtidig rumme de demokratiske processer. Værdihypotesen

underbygges ved, at lederen generelt skal være en rollemodel og kunne motivere, fastholde

og rekruttere uden økonomiske værktøjer. Hypotesen om et mindre ledelsesrum kræver, at

lederen er i stand til at skabe et klart ledelsesrum for sig selv og sine andre

ledelseskollegaer og samtidig kan bygge en incitamentstruktur op, der bygger på ikke-

materielle anerkendelses former. Ledelsesrummet er mindre bl.a. på grund af den

demokratiske proces, som er styringsmekanisme i toppen af organisationen. Hypotesen om

højere målkompleksitet kræver, at lederen forstår at se organisationen i en

samfundskontekst og samtidig er klar over, at man måles på mange, ikke-økonomiske

parametre, der alle skal prioriteres. Man skal endvidere som leder kunne oversætte

faglighed til politik opad og politik til strategisk ledelse nedad.

Efter at have konkluderet på de fire initierede hypoteser fortsatte jeg min analyse med det

resterende empiriske materiale for på den måde at identificere mulige nye mønstre om

forskelle mellem ledelse i det private og det offentlige. Gennem analysen blev fem unikke


81

mønstre identificeret – de fem mønstre kategoriserede jeg under navnene: Offentlig

bevågenhed /scene – Faglig ledelse – Politisk tæft – Kommunikativ kompetence –

Horisontal forståelse.

De fem nye kategorier afføder en række unikke kompetencekrav til den offentlige leder, og

det har således, i tråd med mit delspørgsmål D5, ført til opstillingen af nye hypoteser om

unikke kompetencekrav til den offentlige leder.

Figur 13 – jf. afsnit 3.4.1

Efter analysen fandt jeg det nødvendigt at påtale de klare sammenhænge, der er

fremkommet mellem de initierede hypoteser. Hypoteserne overlapper hinanden, ift. de

kompetencekrav de opstiller – således kan dele af kravene som bureaukratihypotesen

afføder også gøre sig gældende som vilkår for hypotesen om et mindre ledelsesrum.

Hypotesen om ledelsesrum afføder samtidig en række krav, der også gør sig gældende for

hypotesen om et særligt værdisæt hos offentlige ledere. Disse særlige værdier er med til at

afføde nogle kompetencemæssige krav, der kan sættes i forbindelse med den

målkompleksitet, som offentlige organisationer arbejder med.

Slutteligt i DEL 3 sammenligner jeg mine analytiske resultater med de resultater, som er

fremkommet i forskningsprojektet. Dette gøres for at validere min individuelle analyse og

indirekte skabe forskningsmæssigt reliabilitet for min analyse. Jeg finder gennem

sammenligningen med de analytiske konklusioner fra forskningsprojektet sammenfald


82

mellem kategoridannelsen fra min egen analyse, og jeg anser disse klare sammenfald som

et udtryk for validiteten og objektiviteten i begge analyseprocesser.


83

DEL 4 – Konklusion og perspektivering

I denne DEL 4 vil jeg konkludere på mit speciale og efterfølgende perspektivere specialet i

kontekst til en række sekundære interesseområder – områder der i relation til specialets

fokus vil kunne forskes videre inden for eller på anden vis ses som relateret til specialets

interessefelt.

4.1 Konklusion

Dette speciales udgangspunkt var at undersøge ledelsesvilkårene og kompetencekravene for

ledere i den offentlige sektor i Danmark. Forskningsspørgsmålet for specialet var således:

For på bedst muligt vis at besvare mit forskningsspørgsmål opstillede jeg en række

delspørgsmål som samlet set skulle lede mig på vej mod den endelige konklusion.

Delspørgsmålene var:


DEL 1 -Unikke vilkår

for den offentlige

leder

DEL 2 -Leadership

Pipeline

DEL 3 - Empirisk analyse

--> Unikke komptencekrav



perspektivering


84

Strukturmæssigt har jeg valgt at opdele mit speciale i tre centrale dele før denne konkluderende

fjerde del. Afslutningsvist i de tre dele har jeg opsummeret og samlet de vigtigste fremskridt i

en delkonklusion, for derved at beskrive hvad den enkelte del bidrager med ift. konklusionen,

og samtidig for at give læseren det bedst mulige overblik.

I DEL 1 var udgangspunktet at etablere mine delspørgsmål gennem forskningsmæssig

validering ved at afdække empiriske studier og standpunktsartikler inden for specialets

interessefelt. Jeg afdækkede gennem disse studier fire centrale hypoteser som forskere var

enige om påviste generelle forskelle i ledelsessystemerne i den private- versus den offentlige

sektor. De fire var målkompleksitetshypotesen, ledelsesrumshypotesen, værdihypotesen og

bureaukratihypotesen. Disse fire hypoteser etablerede således mine delspørgsmål, og har samlet

set tjent som tematiseringsapparat i specialets analyse i DEL 3.

I DEL 2 var udgangspunktet at etablere LP-teorien som en fælles forståelsesramme for at kunne

skabe empirisk materiale med en høj validitet ved at give respondenterne ét fælles grundlag for

hvad ledelse var. I DEL 2 gennemgås konteksten, udviklingen og baggrunden for LP, og selve

teorien afdækkes efterfølgende for på den måde at give indsigt i hvilken konkret opfattelse af

ledelse LP og specialet arbejder ud fra. LP er unik og på nogle områder et paradigmeskift i

ledelsesteorien, hvor de centrale forskelle i LP-teorien er den differentierede ledelsesforståelse.

Samtidig gøres ledelsessystemet ansvarligt for sin egen udvikling med en læringsarena, der er

flyttet fra undervisningslokaler og kurser til primært at foregå i dagligdagen – hvormed man

også minimerer chancen for en direkte transferproblematik for lederne.

I DEL 3 ønskede jeg at besvare mine opstillede delspørgsmål D1-D5. Jeg valgte at bruge to

forskellige metodiske tilgange til analysen, da de fire første delspørgsmål var underlagt en

eksplicit udtrykt hypotese, og på den måde allerede havde en tematiseringsnøgle til analysen.

Det sidste delspørgsmål D5 er rent metodisk blevet analyseret ved hjælp af en grounded up

tilgang for derved at lade dataene styre kategoridannelsen.


85

Hypotesen om et øget bureaukrati i offentlige organisationer underbygges af de empiriske

undersøgelser og sætter den offentlige leders evne til at agere i krydspresset mellem politik

og faglighed, samt at kunne rumme de demokratiske processer, i centrum. Det er i

særdeleshed på de øvre ledelseslag, som har kontakt med det politiske niveau, at

bureaukratihypotesen underbygges.

Det andet delspørgsmål omhandlende et særligt værdisæt hos ledere i den offentlige sektor

underbygges ligeledes gennem analysen af empirien. Analysen har vist, at det er centralt

for en offentlig leder, specielt på de nederste ledelseslag, at kunne udvise empati og

fremstå som en rollemodel samt at kunne anerkende andres arbejde gennem ikke-

materielle anerkendelsesformer. Jeg finder samtidig ikke evidens for den del af hypotesen

om, at dette særlige værdisæt skulle være særligt udtalt på toplederniveau, tværtimod.

Dette, mener jeg dog ikke, skal tolkes som en fuldstændig afvisning af denne del af

hypotesen. Det er et udtryk for, at der stadig er brug for forskning med et dedikeret fokus

på netop denne problemstilling.

Hypotesen om et mindre ledelsesrum underbygges gennem min analyse og jeg kan

konkludere, at en offentlig leder med fordel kan besidde evner, der sætter ham/hende i

stand til at skabe et klart ledelsesrum for sig selv og andre ledere – samtidig med, at der på

visse områder er indskrænket magt ift. private ledere. Analysen viser, at det særligt er på

LAL- og TL-niveauerne, at denne hypotese underbygges.

Den fjerde hypotese om, at offentlige organisationer arbejder ud fra flere og uklare mål

understøttes ligeledes gennem analysen. Jeg kan konkludere, at denne hypotese kræver, at

den offentlige leder, særligt på toplederniveau, skal forstå sin organisation i en

samfundskontekst, og samtidig kunne håndtere og eksekvere komplekse og immaterielle

mål. Den offentlige leder vil i mange tilfælde få en ”oversætter rolle”, hvor han/hun skal

kunne omsætte faglige problemstillinger til politik opad, og omsætte abstrakte politiske

mål til strategisk ledelse nedad.

Det femte delspørgsmål undersøgte om der gennem analysen af det resterende empiriske

materiale kunne identificeres kompetencekrav, som faldt uden for de fire initierede

hypoteser, og samtidig udtrykte nogle unikke krav til den offentlige leder. I analysen fandt

jeg frem til fem individuelle kategorier, der gennem grounded up tilgangen kunne etableres

som unikke krav til den offentlige leder. Disse fem områder var Offentlig

bevågenhed/scene – Faglig ledelse – Politisk tæft – Kommunikative kompetencer –

Horisontal forståelse.

De fem områder er alle udtalt gentagende gange i det empiriske materiale, og jeg kan på

baggrund af min analyse, og i lyset af mit femte delspørgsmål, opstille fem hypoteser, som

i et fremtidsperspektiv kunne være forskningsmæssigt interessante at efterprøve i praksis.


86

Jeg kan på baggrund af min empiriske analyse og besvarelsen af mine delspørgsmål samlet

set konkludere, at jeg gennem specialet har afdækket en række generelle forskelle mellem

det at være leder i den private- og den offentlige sektor. Gennem den empiriske

efterprøvning af de forskningsmæssige hypoteser kan jeg konkludere, at alle hypoteserne

underbygges gennem mit empiriske materiale. Jeg har ydermere nuanceret forståelsen af,

på hvilke ledelsesniveauer, i LP-optik, de enkelte hypoteser udtales – hvilket i

ledelsesteoretiske øjne kræver en forståelse af ledelse i et differentieret perspektiv.

På baggrund af mit femte delspørgsmål har jeg, i forlængelse af efterprøvningen af de

eksisterende hypoteser, opstillet fem hypoteser som i fremtiden med forskningsmæssig

interesse vil kunne efterprøves i danske offentlige organisationer, og samlet set kunne være

med til at kaste et klarere lys på, hvad der kræves af den offentlige leder på hvert niveau

for at opnå succes for sig selv, og for det samlede ledelsesmæssige system.

4.1.1 Proces- og metodekonklusion

I processen med tilblivelsen af et speciale vil der være delprocesser eller metodiske valg

som man vil ønske, man kunne gå tilbage og gøre anderledes. I dette speciale har

processen med at indsamle empirisk data været ideel – men retrospektivt er der visse

spørgsmål eller problemstillinger som ville have været interessant også at stille

respondenterne overfor. Her tænkes på en yderligere diskussion af de fire initierede

hypotesers indflydelse på ledernes dagligdag, og hvordan respondenterne konkret vil

forholde sig til de fem nye hypoteser. Man kunne endvidere have samlet endnu flere

offentlige ledere for på den måde at underbygge det empiriske materiale yderligere. Jeg

anser dog antallet af respondenter som stort nok til at kunne tegne et generelt billede til at

yde en indikation af de reelle kompetencekrav til offentlige ledere.

Metodisk har specialet en todelt tilgang til analysen, hvilket retrospektivt har været en

meget velegnet tilgang til en analyse med det design, som specialet har. Videnskabsteorien

og specialets analysedesign har stemt overens, hvor man retrospektivt kan påpege at

socialekonstruktionismens og fænomenologiens verdensbillede har underbygget specialets

formål og tilgang til kvalitativ forskning. I forhold til emnet ’objektivitet i kvalitativ

forskning’ kan man stille spørgsmålstegn ved at have initierede hypoteser som

forudbestemte analysekategorier – men ved efterprøvning af netop disse hypoteser har jeg

set det som en nødvendighed rent metodisk at gribe analysen sådan an.

4.2 Perspektivering

I min perspektivering ønsker jeg at belyse og diskutere en række, for specialet og LP generelt,

interessante problemstillinger, for derved at plante tanker ift. brugen af LP i det offentlige

Danmark. Problemstillingerne der rejses her i perspektiveringen vil ikke blive diskuteret

udtømmende, men har til formål at pirre interessefelterne til fremtidig diskussion og refleksion.


87

4.2.1 Det offentlige Danmark

De fleste offentlige systemer i den vestlige verden bygger på en generel demokratisk styreform,

der sætter et klart aftryk på hvordan organisationer ledes. Flere af de centrale undersøgelser

som ligger til grund for etableringen af hypoteserne om forskelle mellem ledelse i den private

sektor og den offentlige sektor er internationalt funderet. Således tager undersøgelserne

udgangspunkt i Australien, England og i særdeleshed USA. Der er en række markante forskelle

i hvordan det offentlige i USA og Danmark er skruet sammen. Eksempelvis skifter man i USA

flere gange i hvert årti store dele af det menneskelige offentlige styringssystem ud grundet valg

til forskellige myndighedsorganer. Samtidig bygges det offentlige i Danmark op omkring et

velfærdssamfund, der i grundlæggende form tilbyder et noget mere omfangsrigt socialt

sikkerhedsnet – og derved påtager det offentlige sig også en lang række serviceorienterede

opgaver, der i det amerikanske velfærdssystem slet ikke eksisterer for samfundets borgere. Der

er en fundamental forskel i det offentliges omfang i Danmark og USA, og denne første

problemstilling opstår i dette perspektiv. De grundlæggende forskelle i ledelsesvilkår som de

internationale undersøgelser påviser, er ikke normativt gældende i dansk kontekst, da det

offentlige i Danmark har en anden form og samfundet grundlæggende her er struktureret mere

centralt omkring det offentlige og dets serviceydelser. Indeværende speciales resultater

understøtter dog generelt af internationale undersøgelser og samtidig kan der henvises til

artiklen ”Det skal du vide om at arbejde i det offentlige” fra Jyllands Posten fra den 29/8

2010151

. I denne artikel påtales mange af de problemstillinger, som påvises gennem min

analyse. Det er dog til fremtidig diskussion hvilke implikationer det har for forskning i den

offentlige sektor i Danmark, at man gør mange af de indledningsvise betragtninger set i lyset af

internationale undersøgelser.

4.2.2 Leadership Pipelines indflydelse på det offentliges indretning

Teorien om LP er, ligesom de grundlæggende undersøgelser, funderet i lederudvikling i et

internationalt privatsektor perspektiv. Men hvilke implikationer vil LP have for det offentliges

indretning i Danmark? Hvis danske offentlige organisationer vælger at implementere LP som

grundlæggende værdisæt for ledelse, hvilke problemstillinger og omstruktureringskonsekvenser

vil det så få? På områder som rekruttering, fastholdelse (belønning) og lederevaluering vil LP

sætte et klart aftryk og give nogle klarere parametre at evaluere lederne på, men sideløbende

også at det offentlige påtager sig en grundlæggende privatsektor-tilgang til ledelse. Som påtalt

tidligere i specialet er flere forskere og teoretikere skeptiske overfor en for stringent overførsel

af private ledelsesmekanismer til det offentlige152

. Problemstillingen omhandler principielt

hvorvidt man i det offentlige Danmark er klar til at påtage sig en privat ledelsesteori og forme

den til et værktøj, som aktivt vil påvirke de offentlige lederes dagligdag. Og samtidig hvordan

og hvilke strukturelle konsekvenser det vil have på de forskellige sektorer i Danmark at skulle

lede ud fra et nyt og fælles sprog om ledelse.

151 Se bilag 18 152 Se afsnit 1.1.1 ”Hvad er det offentlige i Danmark”


88

4.2.3 Hvilket aftryk har Leadership Pipeline sat på dataene?

Inden den empiriske indsamling begyndte til specialet gjorde jeg mig tanker omkring hvilke

områder de offentlige ledere sandsynligvis vil påtale gennem diverse workshops. Langt hen ad

vejen har respondenternes svar stemt overens med mine tanker omkring hvilke unikke

kompetencekrav, der skulle tilføjes LP for at give mening i offentligt ledelsesmæssigt regi. Der

var dog et område som de offentlige ledere, til stor overraskelse, ikke har påtalt gennem deres

svar – økonomi/budgettering. Kompetencer omhandlende økonomiske evner er kun i meget

lille grad blevet påtalt, hvilket leder mig frem til problemstillingen: Har LP-teorien, og os som

forskningsteam, gennem vores italesættelse af ledelsesområdet og det offentlige ydet en form

for indflydelse på hvilke kompetencefelter respondenterne berører? Problemstillingen i sin

reneste form er nok ikke om vi har påvirket respondenterne, men hvordan vi har påvirket dem.

Både vi som forskningsteam, men i særdeleshed også LP som ledelsesteori sætter emnet

”ledelse” i en unik kontekst, og med et særligt sprog, som italesætter måden hvormed

respondenterne omtaler ledelsesmæssige problemstillinger og normative kompetencekrav.

Essensen af denne problemstilling er: Vil respondenternes bud på en offentlig ledelsesteori

have set væsentligt anderledes ud, hvis en anden ledelsesteori end LP var blevet brugt?

Igen henviser jeg til artiklen fra Jyllands Posten153

, som et objektivt bud hvilket særkende, der

er ved at arbejde i det offentlige – og påpeger samtidig et klart sammenfald mellem artiklen og

indeværende speciales resultater.

4.2.4 En yderligere differentiering af LP er nødvendig i det offentlige

Gennem skabelsen af de forskellige datasæt er det samlet set blevet mere og mere tydeligt, at

der er behov for en klarere differentiering i skabelsen af en OLP til de forskellige sektorer i det

offentlige. Regioner, kommuner og stat kan kun i et begrænset omfang bruge den samme

ledelsesmodel – omend en fælles OLP formentlig vil være mere brugbar end den original LP.

Det vil i fremtiden være nødvendigt at forske yderligere i hver sektor, for på den måde at skabe

et unikt bud på en LP til hver sektor, således vil fx hospitalsverdenen, grundet dets

fagbureaukratiske opbygning, kræve en anden LP end fx personalestyrelsen. Mange elementer

fra den fælles OLP vil gå igen gennem de forskellige bud på en skræddersyet LP, men de

vigtigste pointer, som i Jim Collins terminologi kan løfte organisationerne fra ”good to

great”154

vil skulle bestå af individuelt identificeret problemstillinger i hver sektor, og måske

helt ned i hver enkelt organisation.

Overordnet set er mere forskning nødvendig på området for ledelse i det offentlige, for derved

at kunne skabe et adækvat bud på en differentieret OLP, og samtidig fastslå hvilke

kompetencer på hvilke ledelsesmæssige niveauer, der er relevante for offentlige organisationer.

Hypoteserne om generelle forskelle mellem det at lede i den offentlige sektor versus den

private sektor vil i fremtiden kræve yderligere forskning, for på den måde at ruste Danmark

endnu bedre til en fremtid, hvor de smalleste årgange skal ind på arbejdsmarkedet og nogle af

153 Se bilag 18 154 Jim collins kilde


89

de største årgange pensioneres. Ved at skabe viden om hvad der normativt kræves af offentlige

ledere, kan vi som samfund bedre uddanne ledere til individuel såvel som organisatorisk

succes.

JACOB KROGH ANDERSEN


90

5. Litteraturliste Bøger:

Andersen, Ib (2005), “Den skinbarlige virkelighed”, 3. udgave, Frederiksberg: Forlaget

Samfundslitteratur

Andersen, Jørgen Goul (1998): “Politik og samfund i forandring”, bind 1 - 2, 2. udgave,

akf forlaget, København: Columbus

Argyris, Chris & Schön, Donald (1978): “Organisational learning”, London: Addison-

Wesley

Brønn, P. S. & R. Wiig (eds.) (2005) Corporate Communication: A Strategic Approach to

Building Reputation, 2nd ed. Gyldendal Akademisk: Oslo

Chalmers, A. F. (1995): What is this thing called science?, Kbh.: Gyldendal

Charan, Ram - Drotter, Stephen J. & Noel, James L. (2001): The leadership pipeline: how

to build the leadership-powered company, San Francisco, Calif. : Jossey-Bass

Collins, Jim (2007): Good to great i det offentlige: hvorfor en erhvervsorienteret

tankegang ikke er svaret, Kbh. : Børsen, 2007

Collins, Jim (2009): Good to great : hvorfor nogle virksomheder tager springet fra god til

fantastisk - og andre ikke, 3. udgave, Kbh. : Børsen

Cornelissen, J. (2008) Corporate Communication: A guide to theory and practice. 2.

udgave. Trowbridge, Wiltshire: The Cromwell Press.

Fuglsang, Lars & Olsen, Poul Bitsch (red.) (2004): ”Videnskabsteori i

samfundsvidenskaberne”, 2. udgave, Roskilde Universitetsforlag

Gergen, K. (1994): Socialkonstruktionisme I Illeris, K. (2000): Tekster om læring,

Roskilde, Samfundslitteratur

Gergen, K. (2004): Virkelighed og relationer – Tanker om sociale konstruktioner,

Danmark, Dansk psykologisk forlag

Hauen, Finn van & Denager, Mette (2006): Læring med bundlinjeeffekt: ledelse af

læreprocesser, Kbh.: Børsen

Jordansen, B. og Petersen, M. (2008): Selvstyrende team – ledelse og organisering.

Frederiksberg, Samfundslitteratur

Klaudi Klausen, Kurt (2001): Skulle det være noget særligt? Organisation og ledelse i det

offentlige, Kbh. : Børsen


91

Kureer, H. og Lundgren, Svend (2006): ”Nationaløkonomi A-niveau”, Bind 1, 1. udgave,

Danmark

Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009): Interview: introduktion til et håndværk, 2.

udgave, Kbh.: Hans Reitzel

Larsen, B. (2002): Mening i galskaben, København, Jurist- og Økonomiforbundets forlag

Michaels, Ed - Handfield-Jones, Helen & Axelrod, Beth (2001): The war for talent,

Boston, Mass. : Harvard Business School Press

Zahavi, Dan (2003): Fænomenologi, Frederiksberg: Samfundslitteratur

Artikler:

Adler, Seymour (2001): Leadership Pipeline – How to build the leadership powered

company, book review, Personnel psychology, pp. 1009-1012

Andersen, T. (2009): Offentlige topchefer skal på skolebænken, Ugebrevet Mandag

Morgen, Feb, pp. 46-48

Antonsen, M. & Jørgensen, T. (1997): The publicness of public organizations, Blackwell

Publishers, public administration, pp. 337-357

Barry Bozeman & Hal G. Rainey (1998): Organizational Rules and the "Bureaucratic

Personality", Jan, American Journal of Political Science, pp. 163-189

Bo, Malene (2010): Det skal du vide om at arbejde i det offentlige”, Jyllandsposten,

29.08.2010, sektion: erhverv, pp. 12-15

Boyne, George A. (2002): Public and private management – What’s the difference?,

Cardiff Business School, Journal of management studies, Jan, pp. 97-122

Bozeman, B. & Bretschneider, S. (1994): The "Publicness Puzzle" in Organization Theory.

Journal of Public Administration Research and Theory

Bozeman, B. (2004): All Organizations Are Public: Comparing Public and Private

Organizations. Beard Books.

Brown, Lydia Morris (2001): Leadership Pipeline – How to build the leadership powered

company, book review, Siliconindia, May, pp. 83-85

Drotter, Stephen (2003): The Leadership Pipeline – The right leader for the right job,

management forum series, pp. 2-11

Drotter, Stethen & Charan, Ram (2001): Building leaders at every level, Ivey Business

Journal; May/Jun, pp. 21-27


92

Hal G. Rainey & Barry Bozeman (2000): Comparing public and private organizations:

Empirical research and the power…, Journal of Public Administration Research and

Theory, Apr, pp. 447-469

Langer, R. (2007): Communicamus ergo sum, KOM magasinet, sep.

Larsen, Henrik H. (2007): Nøglen er god ledelse, Jyllands Posten, Maj, Sektion: Manager

Lavigna, Bob (2006): Preparing the Next Generation of Leaders, Government Finance

Review; Feb, pp. 45-48

Mahler, W., Drotter, S. (1986): The Succession Planning Handbook for the Chief

Executive, NJ: Mahler Publishing Co.,

Mahler, W., Wrightnour, W. (1973):.Executive Continuity: How to Build and Retain an

Effective Management Team. Homewood, Dow Jones-Irwin,

Moesgaard, J. (2003): De tre bølger i systemisk tænkning, Systemisk forum, vol. 16, nr. 3

Nelson, Stephen J. (2002): Do you know what’s in your leadership pipeline?, Harvard

Management Update, May, pp. 1-3

Nielsen, K. S. (2004): Postmodernisme og socialkonstruktionisme, maj.

Rainey, H. - Pandey, S. & Bozeman, B. (1995): Public and private managers’ perceptions

of red tape, Public Administration Review, pp. 567–74.

Rainey, H. (1976): Comparing public and private organizations. Development in research,

Mar/Apr

Robert Hooijberg & Jaepil Choi (2001): The impact of organizational characteristics on

leadership effectiveness mode, Sep, Administration & Society, pp. 403-431

Strillinger, Ray (2001): Views on strategic interviewing and management of talent,

Canadian HR reporter, Sep, pp. 4-6

Young, Lesley (2008): Filling the leadership pipeline, Canadian HR reporter, Feb, pp. 13-

20

Ørbech, M. og Borgmann, L. (2005): Introduktion til systemisk tænkning og udvalgte

nøglebegreber, Wisdom ApS

Internetkilder:

http://en.wikipedia.org/wiki/Kenneth_J._Gergen

http://perst.dk/~/media/Servicemenu/6%20om%20aaret/en%20offentlig%20sektor%20lede

lses-%20og%20talent%20pipeline_aalborg_universitet.ashx

http://en.wikipedia.org/wiki/Kenneth_J._Gergen




93

http://vtu.dk/ministeren/taler/2010/danmarks-forskningspolitiske-raads-aarsmoede-2010

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Offentlig_ledelse_melle

m_politik_og_administration.htm

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Om_danskernes_akademi/20100108101714.h

tm

http://www.dr.dk/Undervisning/arbejdslivet/Mission_ledelse/20100330152412.htm

http://www.drotterhr.com/

http://www.forbes.com/lists/

http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+2+februar/gener

ationpluspaafremtidensarbejdsmarked.htm

http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-

skriger-pa-nye-ledere

http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-

skriger-pa-nye-ledere

http://www.macmannberg.dk/Om-MacMann-Berg/Om-systemisk-ledelse/Systemisk-

teori.aspx#685

http://www.ram-charan.com/ram_charan.htm

http://www.sas.com/offices/europe/denmark/nyheder/pressetalsmand-lars-kirdan.html

www.denstoredanske.dk

www.jimcollins.com

www.lederweb.dk

http://www.sdu.dk/ansat/kkk.aspx

http://www.dpf.dk/

http://vtu.dk/ministeren/taler/2010/danmarks-forskningspolitiske-raads-aarsmoede-2010

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Offentlig_ledelse_mellem_politik_og_administration.htm

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Oekonomi_Ledelse/Offentlig_ledelse_mellem_politik_og_administration.htm

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Om_danskernes_akademi/20100108101714.htm

http://www.dr.dk/DR2/Danskernes+akademi/Om_danskernes_akademi/20100108101714.htm

http://www.dr.dk/Undervisning/arbejdslivet/Mission_ledelse/20100330152412.htm

http://www.drotterhr.com/

http://www.forbes.com/lists/

http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+2+februar/generationpluspaafremtidensarbejdsmarked.htm

http://www.lederne.dk/ledelseidag/Artikler/Seogeftermndogaar/2010/Nr.+2+februar/generationpluspaafremtidensarbejdsmarked.htm

http://www.lederweb.dk/Personale/Ansattelser-og-rekruttering/Artikel/81705/Kommuner-skriger-pa-nye-ledere




http://www.macmannberg.dk/Om-MacMann-Berg/Om-systemisk-ledelse/Systemisk-teori.aspx#685

http://www.macmannberg.dk/Om-MacMann-Berg/Om-systemisk-ledelse/Systemisk-teori.aspx#685

http://www.ram-charan.com/ram_charan.htm

http://www.sas.com/offices/europe/denmark/nyheder/pressetalsmand-lars-kirdan.html

http://www.denstoredanske.dk/

http://www.jimcollins.com/

http://www.lederweb.dk/

http://www.sdu.dk/ansat/kkk.aspx

http://www.dpf.dk/


94

6. Figurliste Figur 1 – Hypoteser om forskelle mellem privat og offentlig ledelse

Figur 2 – Leadership Pipeline, seks passager

Figur 3 – Leadership Pipeline, fire passager

Figur 4 – Passagen fra medarbejder til leder af medarbejdere

Figur 5 – Klassiske faldgruber ved passagen fra medarbejder til leder af medarbejder

Figur 6 – Passagen fra leder af medarbejdere til leder af ledere

Figur 7 – Klassiske faldgruber ved passagen fra leder af medarbejdere til leder af ledere

Figur 8 – Passagen fra leder af ledere til funktionsleder

Figur 9 – Klassiske faldgruber ved passagen fra leder af ledere til funktionsleder

Figur 10 – Passagen fra funktionsleder til topleder

Figur 11 – Klassiske faldgruber ved passagen fra funktionsleder til topleder

Figur 12 – Analysemodel

Figur 13 – Nye hypoteser om forskelle mellem privat og offentlig ledelse.


95

7. Bilagsliste

Bilag 1 – JP Artikel om forskelle i privat og offentlig ledelse

Bilag 2 – Mærsks Slids om Leadership Pipeline (Forefindes på vedlagt CD)

Bilag 3 – Empirisk materiale - matrixerne

Bilag 4 – Tematisering af de fire hypoteser ift. ledelsesniveau

Bilag 5 – Resterende empirisk materiale ift. ledelsesniveau

Bilag 6 – Præsentation af nye kategorier ud fra det resterende empiriske materiale

Bilag 7 – Spørgeskemaundersøgelsen

Bilag 8 – Spørgeskemaundersøgelsens resultater (Forefindes på vedlagt CD)

Bilag 9 – Lydfiler om transitionsfortællinger (Forefindes på vedlagt CD)

Bilag 10 – Lydfiler med præsentationer af matrixerne (Forefindes på vedlagt CD)

Bilag 11 – Eksempel på matrix fra workshop

Bilag 12 – Liste over medlemmer i MedAuktionsForsker Gruppen (MAF)

Bilag 13 – Forskningsprojektets otte nye kompetencer

Bilag 14 – Officiel publikation om kvalitetsreformen (Forefindes på vedlagte CD)

Bilag 15 – Officiel publikation om kodeks for offentlig topledelse (Forefindes på vedlagte CD)

Bilag 16 – Artikel om Leadership Pipeline til respondenterne (Forefindes på vedlagte CD)

Bilag 17 – Artikel: ”Hver fjerde offentlige leder er på vej på pension”

Bilag 18 – Artikel: ”Det skal du vide om at arbejde i det offentlige”

de, hvordan jobbet betød alt,og hvordan det til sidst nærtog livet af hende.

Ro og regelmæssighedI ni grå måneder stod den påsygemelding og på ro, renlig-hed og regelmæssighed, førhun kunne samle tankerneså meget, at hun igen kunnelæse flere sider i en roman oghuske indholdet bagefter. El-ler huske, hvorfor hun be-fandt sig ved køledisken i su-permarkedet, og hvordanhun var kommet dertil. Omhun var gået eller cyklet ellerhavde taget bussen.

Hun var da så langt ude, athun ikke anede, hvad hunforetog sig. Tomme flaskerendte i køleskabet, vaske-tøjet i opvaskemaskinen,hendes hoved var så over-

loadet, at det ikke fungerede. I dag lever hun efter nye

regler. Hun siger selv, at hunhar fået et forretningsmæs-sigt forhold til sit job.

»Jeg siger nej til opgaver,hvis jeg synes, at jeg har pen-ge nok. Jeg er blevet dygtig tilat have et forretningsmæs-sigt forhold til mit arbejde.At være freelance er megetkonkret. Når man er færdigmed en opgave, er man fær-dig. Man kan gå videre tilden næste.«

Med forretningsmæssigtforhold mener hun: Hun le-verer det, hun skal, det, somman kan forvente af hende,hverken mere eller mindre.Hun kender sin pris og bru-ger ikke længere al sin vågnetid på at tænke arbejde, somhun ellers gjorde i over 20 år.

Måske kunne andre haveglæde af at tænke på sammemåde:

»Lad os sige, at man får50.000 kr. om måneden.Hvad er man så egentlig for-pligtet til at levere? Hvadskal man levere for de penge?Er det muligt, at man over-leverer? Den bevidsthed ergod at have for sig selv.«

Livet som indsatsOmkring sig ser hun andrefortsætte med at arbejde sighalvt ihjel, måske fordi dehar vænnet sig til en højlevestandard.

»Det nytter ikke at have enlevestandard, som man ikkehar penge og helbred til atopretholde. Man skal ikkeslå sig selv ihjel for at skaffeluksusting.

Jeg oplever rigtig mange,som gang på gang aflyserferien, skuffer børnene, oghvis de endelig tager på ferie,har de rapporten og mobil-telefonen med på stranden.Det er synd for dem og forderes familier.«

Hun arbejder et antal ti-mer pr. dag, tager medicinmod for højt blodtryk, dyr-ker flere timers motion omugen, læser bøger, skriverbøger og går lange ture. Menhun er stadig en livsnyder oghar ikke indført flere restrik-tioner i sit liv.

»Der er så meget skyld ogskam, mange har et forkvak-let forhold til at leve og spiseog have det rart. Vi skal havedetox og tarmskyldninger,og hvad ved jeg. Det er ikkeengang sundt.« N

NY ENERGI Den 48-årige Hanne Feldthus har genvundet energien og livsglæden ved at lægge sit arbejdsliv om. Foto: Jens Desling/Polfoto

over afgrunden over afgrunden

ERHVERV 11ONSDAG DEN 10. MARTS 2010ERHVERV & ØKONOMI

Poul Soelberg Christensen

A-KASSER Krisen har åbnet mange lederes øjne for, at detkan være fornuftigt at melde sig ind i en a-kasse. Nye tal fraLedernes Hovedorganisation viser, at en tredjedel af de nyemedlemmer, som kom til i 2009, ikke forinden var medlem afen anden a-kasse. Sammenligner man 2009-opgørelsen medden tilgang, der var året før af nyorganiserede medlemmer, erder tale om en stigning på 76 pct.

Ledere søger i a-kasserUDDANNELSE Den 15. marts lancerer Copenhagen Busi-ness School (CBS) et nyt uddannelsesforløb, ”Erhvervsinno-vation”, hvor de studerende kommer i direkte kontakt medderes kommende arbejdsgivere. Formålet er at give de stu-derende indblik i de kompetencer, som erhvervslivet efter-spørger. Undervisningen sætter fokus på praktisk ledelse afog deltagelse i innovationsprocesser.

Kandidater skal lære ledelseMØDER Handelshøjskolen, Aarhus Universitet oplever stortilslutning til sine "morgenmøder" mellem universitetetstopprofessorer og erhvervsledere, og derfor tager man nu enrunde mere. Mandag-morgenmøderne er gratis og er tilsyne-ladende så populære, fordi de giver ny viden i små overkom-melige doser, og det er vigtigt, når man er virksomhedslederog har en travl arbejdsuge foran sig.

Populære morgenmøder

Er der stor forskel på at væreoffentlig og privat topleder?Der er klare fællestræk, og derer klare forskelle. Den vigtigsteforskel er nærheden til det po-litiske felt. Det betyder, atkommunaldirektøren eller de-partementschefen ofte har enbestyrelse, som decideret ervalgt på at være uenige. Der erslet ikke den samme entydigeenighed om at optimere denøkonomiske bundlinje, som vikender i private virksomheder.Den offentlige topleder er påsamme tid den øverste chefnedadtil og embedsmand op-adtil mod det politiske niveau,og et tålmodigt gemyt og stortstrategisk talent er nødvendigtfor at skabe resultater underde vilkår. Endelig må man hus-ke, at offentlige organisationerer meget forskellige, selv om dealle er reguleret politisk og ty-pisk er finansieret via skat ogfinanslov. Nogle producerer vel-færdsservice, nogle producererinfrastruktur, mens andre ud-øver en lovbestemt myndighedog producerer ”afgørelser”.

Kan offentlige ledere lære afprivate ledere?Helt bestemt. Private lederekan også lære meget af offent-lige ledere. Det er mange gangedokumenteret, at man ikkehårdt og brutalt og uden ”over-sættelse” kan overføre marke-dets logik fra den private virk-somhed til den offentlige orga-nisation.

Til gengæld er der udvikletledelses-ideer i den private sek-tor, som også har gyldighed iden offentlige sektor. Tankerom at holde kunden i centrumer én af disse. Faktabaseret le-delse og et massivt ønske omat basere beslutninger på faktaog analyse er en anden.

Både private virksomhederog offentlige virksomheder hartypisk et stort digitalt data-grundlag med masser af dataom hverdagens transaktioner.Disse data kan bruges til bedreøkonomistyring, bedre indkøbs-styring, intelligent kontrol ogdatastøttede indsatsstrategier.Her kan begge sektorer scorenogle meget store gevinster.

Der er meget fokus påoffentlige budgetter. Hvor-dan adskiller offentlig øko-nomistyring sig fra privatevirksomheder?Offentlige virksomheder har enlang tradition for at være base-ret på bevillinger, og de får til-delt et årsbudget. Private virk-somheder styrer efter at opti-mere en balance mellem ind-tægter og udgifter. Lige i disseår bliver strategisk økonomisty-ring et stadig mere varmt em-ne i den offentlige sektor, fordiinstitutioner og styrelser er ud-sat for målstyring og ramme-styring. De skal altså selv opti-mere effekten af deres aktivite-ter inden for nogle rammer, ogderfor spørger de helt naturligt,hvordan de skal disponere res-sourcerne for at nå deres mål-sætninger.

Her kan de med stor fordellåne tankerne bag ”aktivitets-baseret økonomistyring”, somfokuserer på de årsagskæder,som fører frem til en økono-misk konsekvens. De er udvikleti private virksomheder for atoptimere bundlinjen, men dekan også bruges af den offent-lige organisation, der vil havemest ”bang for the buck”.

Hvilken kvalitet savner duhos de offentlige topledere?Offentlige topledere er som ho-vedregel fantastisk dygtige.Men de skal passe på faren forat blive koncensusdyr. Altså atforfalde til at vende og dreje,tænke sig om en ekstra gangog vente på, at de politiske vin-de vender. Man kan af og tilsavne mere handlekraft og viljetil at gøre en forskel. Jeg trorfaktisk, at ledere kan gøre me-get mere, end de selv tror. Dekan netop tilføre en langsigtet”mening i galskaben”, som manikke kan forvente af et stadigmere kortsigtet og medie-dre-vet politisk niveau. Lederneskal fastholde et fokus på denlangsigtede forbedring af ef-fekt og kvalitet.

Man taler meget om fejlslag-ne offentlige it-projekter.Har det noget med ledelseat gøre?Ja. Topledere lader for hurtigtog for entydigt ansvaret for-svinde ind i et fagligt eller it-teknisk domæne. Men det er joslet ikke it-projekter. Det er for-retningsprojekter understøttetat it. Derfor er det afgørende,at forretningen styrer den slagsprojekter.

Toplederen skal efter minmening sidde for bordenden ogfastholde fokus på den hurtigeog nemme leverance. Man kanf.eks. sagtens få en effektivvidensløsning, uden at detkoster et trecifret million-beløb. N

FEM SPØRGSMÅL OG SVAR

Offentlig ledelseog privat ledelseN Morgenavisen Jyllands-Posten fokuserer påaktuelle emner omledelse.

N Denne gang handlerdet om de særlige vilkårfor offentlige ledere. Svarene kommer fra:

LARS KIRDANdivisionsdirektørSAS Institute


Typewritten Text

Bilag 1


Typewritten Text


Typewritten Text

WS 1 Medarbejdere Leder af medarb. Leder af ledere Arbejdsværdier - Faglig stolthed

- Kollegialt samvær og samarbejde - Proces og indsatsorienteret - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Ordentlighed - Vidensdeling

- Strategisk ledelse - Læse, værdsætte og agere ift. Offentlig bevågenhed - Proces og indsatsorienteret - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Ordentlighed - Skab mening - Nysgerrighed - Sætte rammer/vilkår

- Strategisk ledelse - Kreativitet - Nye idéer - Visioner - Fag faglig - Ledelses faglig - Proces og indsatsorienteret - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Ordentlighed - Nysgerrighed

Færdigheder - Tage ledelse af egen udvikling - Kunne navigere i en hyperkompleks organisation - Se sig selv i større sammenhæng - Ansvar - Selvledelse - Kommunikation - Vidensdeling - Sociale kompetencer - Arbejdsdisciplin - Selvledelse

- Strategisk ledelse - Tage ledelse af egen udvikling - Tolke og ”oversætte” organisationens strategi - Kunne navigere i en hyperkompleks organisationer - Finde inspiration i ledelse der lykkes - Motivere og inspirere frem for at ”dyrke” overrollen - Alenehed - Adskillelse - Abstaktion - Lede og udvikle færdigheder - Skabe mening (formidling mv.) - Læse, værdsætte og agere ift. Offentlig bevågenhed - Motivere og give feedback - Strategisk udvikling/tænkning - Skab mening - God til personlig stresshåndtering

- Uddelegerer - Kreativitet - Nye idéer - Visioner - Udvælge, udfordre og udvikle linjeleder - Udvikling af ledelses-lag omkring sig - Tage ledelse af egen udvikling - Skabe mening (formidling mv.) - Økonomisk forståelse

Prioriteter - Brugerfokus - Begrænset fokus ift. Leder

- Balance mellem udvikling og drift - Kategorisering af

- Prioritere (Udvælgelse, udfordring og udvikling linjeleder samt udviklingen af

Bilag 3

- Tage ansvar udover egen silo - Langsigtet tidshorisont inden for afgrænset fokusområde - Medledelse - Netværksforståelse inden såvel som uden for organisationen - Ejerskab af værdier

ledelsesopgaver - Strategisk ledelse - Udvikling af ledelses-lag omkring sig - Ejerskab af værdier - Magtforståelse - Synlighed - Lægge tyngde med egen person - Rollemodel - Strategisk udvikling/tænkning

ledelses-lag omkring sig) - Indtænke bottom-up ledelse - Skabe mening (formidling mv.) - Ejerskab af værdier - Magtforståelse, - Synlighed - Lægge tyngde med egen person - Rollemodel

WS 2 LAM LAL FL Arbejdsværdier

Færdigheder - Se ud over eget område - Helhedstænkning - Formidle og fortælle historier - Evne til at samle ”ønsker” opad - God kommunikatør - Udarbejde ledelsesaftaler og følge op. - Kunne skabe mening og videreformidle videre til medarbejdere (oversætte)

- Mere udsyn, såvel regionalt som nationalt og internationalt - Formidling - Visioner - Skabe historier - Kunne bruge netværk - Kunne agere i politisk miljø - Skabe input ift. uddannelse.

- Fælles sprog inden for ledelse - Skabe ledelsesrum til et øget fokus på visioner

Prioriteter - Ledelsesfællesskab - Visioner - Strategisk forum

- Sammenhænget mellem borgere, politikere og adm. - Prioritere kommunes borgere - Afbureaukratisering

WS 3 LAL FL TL Arbejdsværdier - Horisontal forståelse

- Udvikling af underliggende niveauer - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Networking - Ytringsfrihed, kan ikke kræve ”loyalitet” af medarbejdere - Være opmærksom på mediebevågenhed - Organisationskomplekst

- Udvikle og eksekvere strategier - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Politisk forståelse og indsigt - Udtalt organisationsforståelse - Håndtere konstant bevågenhed - Bundlinje fokus - Hastighed på beslutninger

- Udtalt politisk forståelse - Inspiration for det politiske niveau - Realistisk krav om faglig indsigt

Færdigheder - Refleksion over egen ledelse - Faglig indsigt - Understøtte en udviklingskultur - Sikre balance mellem drift og udvikling - Mentor (forbillede) - Balancere medarb. ift. at skabe ledelsesrum - Accept af den manglende rationalitet i politisk styrede systemer

- Kommunikative færdigheder - Skabe og omsætte strategier - Katalysator for innovation - Bygge bro mellem politik og forvaltning - Systemledelse - Kunne arbejde med strategi på alle niveauer - Ikke slippe faglighed totalt

- Fokus på organisationens retning - Kunne skabe ledelsesrum - Kommunikativ kompetent

Prioriteter - Horisontale prioriteter - Menneskelig forståelse - Systemtænkning frem for fagligheder - Skabe øget ”behov” for fokus på ikke-materielle anerkendelsesformer

- Strategiske kompetencer - Management kompetencer - Strategiske kompetencer - Management kompetencer

- Langsigtet fokus - Holde sig fra den daglige drift - Krisestyring af ALTID førsteprioritet

WS 4 FL TL Arbejdsværdier - Systemisk forståelse og spilleregler

- Turde udfordre rammer - Se muligheder frem for begrænsninger

- Loyalitet - Agere med forskellige politiske aktører /forskellige værdier - Rumme de demokratiske processer - God til det processuelle indledende arbejde og holde af det

Færdigheder - ”Læse” det usagte og uklarhederne - Politisk bevidst - Politisk tæft og fornemmelse - Omsætte værdier og holdninger nedad i organisationen - Relatere ting på tværs af fagligheder - Tænke nye alternative løsninger på problemer - Forhandle + skabe kompromisser - Være proaktiv og strategisk - Tage initiativ - Kende sympatier og antipatier - Kunne arbejde i krydspres mellem magt og faglighed. - Kunne udvikle og sparre med andre ledere

- Kommunikationskrydspres - Empati - Kunne arbejde i inkonsistente styringssystemer - Skal kunne påvirke rammerne og bruge de uformelle netværk - Krydspres mellem politikere og organisation - Kunne håndtere en bestyrelse som ikke altid ved ret meget om hvordan organisationen fungerer - Sikre helheder og identificering af den samlede organisation - Kunne give politisk rådgivning - Kunne navigere i kaos - Kunne forstå din organisationens rolle i en samfundskontekst - Robusthed både psykisk og fysisk - Mediering af ekspertviden kontra ”det rigtige” ift. de politiske ønsker, visioner og demokratiske dagsordner - Flere mål end de økonomiske - Skal kunne kommunikere med alle - Samspillet med offentligheden - Samspil med politikerne - Nivellere faglighed og mulige løsninger - Kunne bevæge sig mellem ledelseslag - Forstå og give æren til politikerne

Prioriteter - Helhedsinteresse skal prioriteres i højere grad - Følge op på beslutninger nedad - Skal bruge mere tid nedad - Bruge mindre tid opad - Bruge tid med LAL

- 50 % af tiden går med ”betyrelsen” (politikere, byråd, udvalg og rådhuset) - Tid med koncernledelse - Cleare driftsledet med politikeren - Anerkende de fagprofessionelle

Workshop den 9/4 – arbejdsmarkedsstyrelsen – WS 5

Sagt om funktionsleder:

Færdigheder: - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet.

- Arbejde med komplekse mål

- Kort og langt perspektiv

- Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne

- Lytte til slutbrugerne og medarbejderne

- Kvalitetssikring

- Offentlighed og dokumentationskrav

- Mestre faglig ekspertice

Værdier: - Ambitioner, personligt drift og lidt mod

- Personlig integritet

- Respekt for den politiske ledelse

Prioriteter: - Prioritere kontekst/dialog med interessenter

- Prioritere enkeltsagde og driften

Sagt om topleder:

Færdigheder: - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet.

- Arbejde med komplekse mål

- Kort og langt perspektiv

- Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne

- Lytte til slutbrugerne og medarbejderne

- Mestre faglig ekspertise /sagsbehandling

- Offentlighed / dokumentationskrav

- Arbejdsfordeling

- Æren er ministerens og skammen er embedsmandens

- Magt vs. Indflydelse

- Personlig profilering

Værdier: - Ambitioner, personligt drift og lidt mod

- Personlig integritet

- Respekt for den politiske ledelse

Prioriteter: - Prioritere kontekst/dialog med interessenter

- Prioritere enkeltsagde og driften

Fælles matrix MAF møde Leder af

medarbejder Leder af ledere Funktionsleder Topleder

Arbejdsværdier

- Skab mening for medarbejderne - ”succes” finde et andet ord - Skab trivsel Etiske grundværdier (menneskesyn, retfærdighed) - Rollemodel - Troværdighed - Tilstedeværelse - Tydelighed

- Understøtte lederne i at lykkes i lederrollen - Ud med ”At understøtte lederne i at tiltrække og udvikle medarbejderne”

- Understøtte politikeres succes - Affinde andre tager æren for arbejdet

Færdigheder

- Løbende feedback i stedet for ”periodisk” - Nærvær - Skab rammer for medarbejdernes udvikling - Opfølgning på mål - Ud med ”At vurdere indsats” Konflikthåndtering - Mødeledelse (facilitator) - Fastholde medarbejdere - Færdigheder (økonomisk, IT, ledelse) - Autentisk sprog - Dialogiske færdigheder - Pressehåndtering - Bestyrelsesarbejde - Reflektere over opgaven og sig selv - Faglig ledelse - ”Face-to-face”-ledelse - Stimulere samarbejde - Afskedige medarbejdere

- Ansætte og udvikle linjeledelse - I stedet for at coache skal der stå sparring med… - Kunne lytte - Kunne stille spørgsmål - Lede ledere

- Robusthed - Ydmyghed - Handlekraft - Mod til at skære igennem - Procesforståelse - Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - At skabe helhed og sammenhæng - Politisk tæft (I bred forstand. Omfatter også pressehåndtering, enkeltsager etc.)

- ÷ profit (0-budget) (Økonomisk kortsigtet) - Pressehåndtering - Politisk tæft - Timing - Dialogiske kompetencer - Autentisk - Alles - ÷ profit

sprog

-+ merværdi / effektivitet - Sikre kursen under skiftende politisk stormvejr - Politisk tæft

Prioriteter

- Vær til rådighed/tilgængelig - Slet ”kortsigtet og langsigtet” - Strategi

- Koordinering med eksterne partnere - Kommunikere forventninger

- Deltagelse i aktiviteter (÷ krydsfunktionelle) - Sæt den strategiske dagsorden

Skabe og udvikle vilkår for ledelse i organisationen - Intern og ekstern

implementering - At udvikle (kompetenceudvikle) medarbejderne

- Sparring med ledere - Ressource prioritering (Tværfunktionel) - Ud med ”Coaching af linjeledere” - Finde

- Sæt dagsordenen for ledelsesområdet

svar i dialog

inspiration - Skab sammenhæng mellem politik + administration

Hypotese: Målkompleksitetshypotesen LAM LAL FL TL - Strategisk ledelse - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Kunne navigere i en hyperkompleks organisationer

Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Strategisk ledelse - Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og presse - Sammenhænget mellem borgere, politikere og adm. - Prioritere kommunes borgere - Organisationskomplekst

- Bundlinje fokus - Arbejde med komplekse mål - Prioritere kontekst/dialog med interessenter - Prioritere enkeltsagde og driften

- ÷ profit (0-budget) (Økonomisk kortsigtet) - ÷ profit - Rumme de demokratiske processer - Kunne håndtere en bestyrelse som ikke altid ved ret meget om hvordan organisationen fungerer - Kunne forstå din organisationens rolle i en samfundskontekst - Flere mål end de økonomiske - Kunne arbejde i inkonsistente styringssystemer - Prioritere kontekst/dialog med interessenter - Prioritere enkeltsagde og driften - Arbejde med komplekse mål

Hypotese: Ledelsesrumshypotesen LAM LAL FL TL - Sætte rammer/vilkår - Motivere og inspirere frem for at ”dyrke” - Lægge tyngde med egen person - Uddelegerende, skal være vedholdende og insisterende

- Understøtte lederne i at lykkes i lederrollen - Sæt dagsordenen for ledelsesområdet - Lægge tyngde med egen person - Skabe optimale ledelsesvilkår for mellemledere: personaleledelse, strategisk ledelse, faglig ledelse - Politiske sager behandles i samråd med den enkelte medarbejder ”udenom” mellemleder - Være opmærksom på mediebevågenhed - Balancere medarb. ift. at skabe ledelsesrum

- Mod til at skære igennem - Skabe ledelsesrum til et øget fokus på visioner - Turde udfordre rammer

Skabe og udvikle vilkår for ledelse i organisationen - Kunne skabe ledelsesrum - Cleare driftsledet med politikeren - Anerkende de fagprofessionelle- 50 % af tiden går med ”betyrelsen” (politikere, byråd, udvalg og rådhuset) - Kunne bevæge sig mellem ledelseslag - Rumme de demokratiske processer - Magt vs. Indflydelse - Personlig profilering - Arbejdsfordeling

Bilag 4

Hypotese: Værdihypotesen LAM LAL FL TL - Skab trivsel Etiske grundværdier (menneskesyn, retfærdighed) - Rollemodel - Troværdighed - Ordentlighed - Tage ledelse af egen udvikling - Lede og udvikle færdigheder - Motivere og give feedback - Ejerskab af værdier

- Ordentlighed - Tage ledelse af egen udvikling - Ejerskab af værdier - Rollemodel - Skabe øget ”behov” for fokus på ikke-materielle anerkendelsesformer - Mentor (forbillede)

- Ambitioner, personligt drift og lidt mod - Personlig integritet - Respekt for den politiske ledelse

- Empati - Ambitioner, personligt drift og lidt mod - Personlig integritet - Respekt for den politiske ledelse

Hypotese: Bureakratihypotesen LAM LAL FL TL - Læse, værdsætte og agere ift. Offentlig bevågenhed - Magtforståelse

Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Magtforståelse - Afbureaukratisering - Accept af den manglende rationalitet i politisk styrede systemer

- Udtalt organisationsforståelse - Bygge bro mellem politik og forvaltning - Kunne arbejde i krydspres mellem magt og faglighed. - Systemisk forståelse og spilleregler - Prioritere enkeltsagde og driften - Offentlighed og dokumentationskrav

- Understøtte politikeres succes - Affinde andre tager æren for arbejdet - Sikre kursen under skiftende politisk stormvejr - Skab sammenhæng mellem politik + administration - Krisestyring af ALTID førsteprioritet - Rumme de demokratiske processer - Kunne håndtere en bestyrelse som ikke altid ved ret meget om hvordan organisationen fungerer - Forstå og give æren til politikerne - Prioritere kontekst/dialog med interessenter - Prioritere enkeltsagde og driften - Æren er ministerens og skammen er embedsmandens - Offentlighed / dokumentationskrav

Hypotese: Uden for de fire kategorier LAM LAL FL TL - Tilstedeværelse - Tydelighed - Løbende feedback i stedet for ”periodisk” - Nærvær - Skab rammer for medarbejdernes udvikling - Opfølgning på mål Konflikthåndtering - Mødeledelse (facilitator) - Fastholde medarbejdere - Færdigheder (økonomisk, IT, ledelse) - Reflektere over opgaven og sig selv - ”Face-to-face”-ledelse - Stimulere samarbejde - Afskedige medarbejdere - Vær til rådighed/tilgængelig - Slet ”kortsigtet og langsigtet” - At udvikle (kompetenceudvikle) medarbejderne - Proces og indsatsorienteret - Nysgerrighed - Alenehed - Adskillelse - Abstaktion - God til personlig stresshåndtering - Kategorisering af ledelsesopgaver - Udvikling af ledelses-lag omkring sig - Synlighed

- Ansætte og udvikle linjeledelse - Koordinering med eksterne partnere - Sparring med ledere

- Kreativitet - Nye idéer - Visioner - Proces og indsatsorienteret - Nysgerrighed - Økonomisk forståelse - Uddelegerer - Kreativitet - Nye idéer - Visioner - Udvælge, udfordre og udvikle linjeleder - Udvikling af ledelses-lag omkring sig - Prioritere (Udvælgelse, udfordring og udvikling linjeleder samt udviklingen af ledelses-lag omkring sig) - Indtænke bottom-up ledelse - Skabe input ift. uddannelse. - Visioner - Skabe historier - Kunne bruge netværk - Kunne motivere individuelt og differentieret - Synlighed - Networking

Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Håndtere konstant bevågenhed - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne - Offentlighed / dokumentationskrav - Ikke slippe faglighed totalt - Relatere ting på tværs af fagligheder - Mestre faglig ekspertice Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Politisk tæft (I bred forstand. Omfatter også pressehåndtering, enkeltsager etc.) - Politisk forståelse og indsigt - Bygge bro mellem politik og forvaltning - ”Læse” det usagte og uklarhederne - Politisk bevidst - Politisk tæft og fornemmelse - Kende sympatier og antipatier - Kunne arbejde i krydspres mellem magt og faglighed. - Systemisk forståelse og spilleregler - Prioritere enkeltsagde og driften - Respekt for den politiske ledelse - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet. - Fælles sprog inden for ledelse - Kommunikative færdigheder

- Timing - Autentisk -+ merværdi / effektivitet - Intern og ekstern inspiration

- Holde sig fra den daglige drift - Tid med koncernledelse - God til det processuelle indledende arbejde og holde af det - Loyalitet - Skal kunne påvirke rammerne og bruge de uformelle netværk - Robusthed både psykisk og fysisk Pressehåndtering - Samspillet med offentligheden - Kunne forstå din organisationens rolle i en samfundskontekst - Offentlighed / dokumentationskrav - Realistisk krav om faglig indsigt - Mestre faglig ekspertise /sagsbehandling - Understøtte politikeres succes - Affinde andre tager æren for arbejdet Pressehåndtering - Politisk tæft - Sikre kursen under skiftende politisk stormvejr - Skab sammenhæng mellem politik + administration - Udtalt politisk forståelse - Inspiration for det politiske niveau - Kunne arbejde i

Bilag 5

- Inddragelse af medarbejdere - Udarbejde ledelsesaftaler og følge op. - Skabe et positivt og udviklende psykisk arbejdsmiljø - Fokus på opgaven - Pressehåndtering - Læse, værdsætte og agere ift. Offentlig bevågenhed - Forståelse for egen organisation - Faglig ledelse - Faglig ledelse (faglig indsigt) - Pressehåndtering Bestyrelsesarbejde - Tolke og ”oversætte” organisationens strategi - Skab mening for medarbejderne - Autentisk sprog - Dialogiske færdigheder - Pressehåndtering - Skab mening - Skabe mening (formidling mv.) - Kunne skabe mening og videreformidle videre til medarbejdere (oversætte) - God kommunikatør - Evne til at samle ”ønsker” opad - Formidle og fortælle historier - Kommunikative kompetencer - Strategi implementering - Håndtering af tværfaglig kompleksitet

- Ytringsfrihed, kan ikke kræve ”loyalitet” af medarbejdere - Udvikling af underliggende niveauer - Understøtte en udviklingskultur - Refleksion over egen ledelse - Menneskelig forståelse - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Strategisk ledelse - Kunne formulere egen strategi - Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og presse - Sammenhænget mellem borgere, politikere og adm. - Prioritere kommunes borgere - Være opmærksom på mediebevågenhed - Fag faglig - Ledelses faglig - Faglig indsigt - Kunne agere i politisk miljø - Politiske sager behandles i samråd med den enkelte medarbejder ”udenom” mellemleder - Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og presse - Accept af den manglende rationalitet i politisk

- Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne - At skabe helhed og sammenhæng - Sæt den strategiske dagsorden - Udvikle og eksekvere strategier - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Udtalt organisationsforståelse - Strategiske kompetencer - Kunne arbejde med strategi på alle niveauer - Helhedsinteresse skal prioriteres i højere grad - Kunne udvikle og sparre med andre ledere - Tænke nye alternative løsninger på problemer - Forhandle + skabe kompromisser - Være proaktiv og strategisk - Tage initiativ - Omsætte værdier og holdninger nedad i organisationen - Relatere ting på tværs af fagligheder - Systemisk forståelse og spilleregler - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne - Kort og langt perspektiv - Robusthed - Ydmyghed - Handlekraft - Procesforståelse - Deltagelse i aktiviteter (÷ krydsfunktionelle)

- Hastighed på beslutninger - Management kompetencer - Systemledelse - Skabe og omsætte strategier - Katalysator for innovation - Følge op på beslutninger nedad

inkonsistente styringssystemer - Agere med forskellige politiske aktører /forskellige værdier - Krydspres mellem politikere og organisation - Kunne håndtere en bestyrelse som ikke altid ved ret meget om hvordan organisationen fungerer - Kunne give politisk rådgivning - Mediering af ekspertviden kontra ”det rigtige” ift. de politiske ønsker, visioner og demokratiske dagsordner - Samspil med politikerne - Nivellere faglighed og mulige løsninger - Forstå og give æren til politikerne - Respekt for den politiske ledelse - Prioritere kontekst/dialog med interessenter - Prioritere enkeltsagde og driften - Æren er ministerens og skammen er embedsmandens - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet. Pressehåndtering - Dialogiske kompetencer - Alles sprog - Kommunikativ kompetent - Skal kunne kommunikere med alle -Kommunikationskrydspres

- Strategisk ledelse - Strategisk udvikling/tænkning - Finde inspiration i ledelse der lykkes Overrollen - Balance mellem udvikling og drift - Strategisk udvikling/tænkning - Se ud over eget område Helhedstænkning - Forståelse for egen organisation - Oversætte overordnede mål til egen del af organisationen

styrede systemer - Kommunikere forventninger - Skabe mening (formidling mv.) - Formidling - Kommunikative kompetencer - Ressource prioritering (Tværfunktionel) - Formulere visioner - Kunne formulere egen strategi - Mere udsyn, såvel regionalt som nationalt og internationalt - Horisontal forståelse - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Systemtænkning frem for fagligheder - Horisontale prioriteter - Sikre balance mellem drift og udvikling

- Skal bruge mere tid nedad - Bruge mindre tid opad - Bruge tid med LAL - Se muligheder frem for begrænsninger Kvalitetssikring

- Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne - Langsigtet fokus - Fokus på organisationens retning - Krydspres mellem politikere og organisation - Sikre helheder og identificering af den samlede organisation - Kunne navigere i kaos - Kort og langt perspektiv - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne

Hypotese: Andet LAM LAL FL TL O - Pressehåndtering

- Læse, værdsætte og agere ift. Offentlig bevågenhed - Forståelse for egen organisation

- Kunne formulere egen strategi - Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og presse - Sammenhænget mellem borgere, politikere og adm. - Prioritere kommunes borgere - Være opmærksom på mediebevågenhed

Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Håndtere konstant bevågenhed - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne - Offentlighed / dokumentationskrav

Pressehåndtering - Samspillet med offentligheden - Kunne forstå din organisationens rolle i en samfundskontekst - Offentlighed / dokumentationskrav

F - Faglig ledelse - Faglig ledelse (faglig indsigt)

- Fag faglig - Ledelses faglig - Faglig indsigt

- Ikke slippe faglighed totalt - Relatere ting på tværs af fagligheder - Mestre faglig ekspertise

- Realistisk krav om faglig indsigt - Mestre faglig ekspertise /sagsbehandling

P - Pressehåndtering Bestyrelsesarbejde - Tolke og ”oversætte” organisationens strategi

- Kunne agere i politisk miljø - Politiske sager behandles i samråd med den enkelte medarbejder ”udenom” mellemleder - Kunne navigere i presset mellem politik, økonomi og presse - Accept af den manglende rationalitet i politisk styrede systemer

Organisatorisk/politisk situationsfornemmelse - Politisk tæft (I bred forstand. Omfatter også pressehåndtering, enkeltsager etc.) - Politisk forståelse og indsigt - Bygge bro mellem politik og forvaltning - ”Læse” det usagte og uklarhederne - Politisk bevidst - Politisk tæft og fornemmelse - Kende sympatier og antipatier - Kunne arbejde i krydspres mellem magt og faglighed. - Systemisk forståelse og spilleregler - Prioritere enkeltsagde og driften - Respekt for den politiske ledelse - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet.

- Understøtte politikeres succes - Affinde andre tager æren for arbejdet Pressehåndtering - Politisk tæft - Sikre kursen under skiftende politisk stormvejr - Skab sammenhæng mellem politik + administration - Udtalt politisk forståelse - Inspiration for det politiske niveau - Kunne arbejde i inkonsistente styringssystemer - Agere med forskellige politiske aktører /forskellige værdier - Krydspres mellem politikere og organisation - Kunne håndtere en bestyrelse som ikke altid ved ret meget om hvordan organisationen

Bilag 6

fungerer - Kunne give politisk rådgivning - Mediering af ekspertviden kontra ”det rigtige” ift. de politiske ønsker, visioner og demokratiske dagsordner - Samspil med politikerne - Nivellere faglighed og mulige løsninger - Forstå og give æren til politikerne - Respekt for den politiske ledelse - Prioritere kontekst/dialog med interessenter - Prioritere enkeltsagde og driften - Æren er ministerens og skammen er embedsmandens - Samarbejde med politiske ledere omkring tidsprioritering, gennemførelse og politisk musikalitet.

K - Skab mening for medarbejderne - Autentisk sprog - Dialogiske færdigheder - Pressehåndtering - Skab mening - Skabe mening (formidling mv.) - Kunne skabe mening og videreformidle videre til medarbejdere (oversætte) - God kommunikatør - Evne til at samle ”ønsker” opad - Formidle og

- Kommunikere forventninger - Skabe mening (formidling mv.) - Formidling - Kommunikative kompetencer

- Fælles sprog inden for ledelse - Kommunikative færdigheder - Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne

Pressehåndtering - Dialogiske kompetencer - Alles - Kommunikativ kompetent

sprog

- Skal kunne kommunikere med alle -Kommunikationskrydspres - Kommunikere ”vilje” og mening til hele organisationen og borgerne

fortælle historier - Kommunikative kompetencer

H - Strategi implementering - Håndtering af tværfaglig kompleksitet - Strategisk ledelse - Strategisk udvikling/tænkning - Finde inspiration i ledelse der lykkes Overrollen - Balance mellem udvikling og drift - Strategisk udvikling/tænkning - Se ud over eget område Helhedstænkning - Forståelse for egen organisation - Oversætte overordnede mål til egen del af organisationen

- Ressource prioritering (Tværfunktionel) - Formulere visioner - Kunne formulere egen strategi - Mere udsyn, såvel regionalt som nationalt og internationalt - Horisontal forståelse - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Systemtænkning frem for fagligheder - Horisontale prioriteter - Sikre balance mellem drift og udvikling

- At skabe helhed og sammenhæng - Sæt den strategiske dagsorden - Udvikle og eksekvere strategier - Holistisk oversigt frem for silotænkning - Udtalt organisationsforståelse - Strategiske kompetencer - Kunne arbejde med strategi på alle niveauer - Helhedsinteresse skal prioriteres i højere grad - Kunne udvikle og sparre med andre ledere - Tænke nye alternative løsninger på problemer - Forhandle + skabe kompromisser - Være proaktiv og strategisk - Tage initiativ - Omsætte værdier og holdninger nedad i organisationen - Relatere ting på tværs af fagligheder - Systemisk forståelse og spilleregler - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne - Kort og langt perspektiv

- Langsigtet fokus - Fokus på organisationens retning - Krydspres mellem politikere og organisation - Sikre helheder og identificering af den samlede organisation - Kunne navigere i kaos - Kort og langt perspektiv - Lytte til slutbrugerne og medarbejderne

Bilag 7

Eksempel på matrice

Bilag 11

Lederniveau 1 Lederniveau 2 (respondentens eget ledelsesniveau)

Lederniveau 3

Arbejdsværdier

Færdigheder

Prioriteter

Bilag 12

MAF-gruppen - Offentlig sektor leder- og talent pipeline

Deltager Funktion

1 Kirsten Bundgaard

HR chef Ålborg Kommune

2 Lars Kloppenborg

Udviklingshef for ledelse og organisationsudvikling. B&U Århus Kommune, konstitueret Børn & Unge Chef

Tine Køhler

HR-udviklingschef Region hovedstaden

4 Trine Vallebo

Konstitueret Koncern HR-Chef Beskæftigelsesministeriet

5 Merete Agergaard

Koncern HR og Kommunikations-Chef Miljøministeriet

6 Jens

Forsvaret

7 Marianne Therkelsen

HR chef Region Nord

8 Claus Madsen

Global HR-uddannelseschef Danfoss (tidligere udviklingschef Esbjerg kommune)

9 Lotte Pedersen

Afdelingschef, Odense Universitetshospital og Svendborg Sygehus, Udviklingsstaben, Afdelingen for Ledelse, Organisation og

Uddannelse

10 Henrik Vagner HR Chef Erhvervs- og Økonomiministeriet

Lone Thomsen Ørtoft

HR konsulent, Aalborg Kommune

12. Ulla Koch Vicekontorchef

Københavns Kommune Økonomiforvaltningen Center for HR

13. Rikke Stengaard Madsen

Chef for HR, Ligestilling og Integration, Borgmesterens afdeling Århus Kommune

14. Vibeke Sjøgreen

Udviklingschef Personale & Organisation Magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg Århus Kommune

15. Bent Gringer Chefkonsulent SCKK - Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling

16. Susan Høygaard Nørskov

Chefkonsulent HR & Organisation Roskilde Kommune Køgevej 80 4000 Roskilde

17. Camilla Falberg Reich

Plantedirektoratet Personalechef

18. Camilla Vejlø Hartling

Chef for ledelsesudvikling og talentudvikling, Personalestyrelsen

19. Kurt Larsen Arbejdsmiljøchef,

hjørring

mailto:[email protected]�

Resultater af analysen fra forskningsprojektet: Otte nye kompetencer

Bilag 13

Lederniveau /Kategorier

Medarbejder Leder af medarbejdere

Leder af ledere Funktionsleder Topleder Opsummering:

Procesledelse - Initiering og koordinering af tværgående, tværfaglige processer omkring opgaven med fokus på både proces og resultat.

- Håndtering og styring af tværgående, tværfaglige processer med fokus på både proces og resultat.

- Proces og indsatsorienteret med et mere organisatorisk holistisk, systemperspektiv.

- Proces og indsatsorienteret med et udtalt organisatorisk holistisk, systemperspektiv

- Sikring af helhederne i de komplekse processer og de resultater de skaber i den samlede organisation.

- Fra initiering af og koordinering af tværgående, tværfaglige processer omkring opgaven med fokus på både proces og resultat – Til at varetage processer der skaber helhed i den samlede organisation.

Navigere på den offentlige scene

- Se sig selv i større sammenhæng.

- Læse, værdsætte og agere ift. offentlighedens bevågenhed.

- Håndtere mediebevågenhed

- Have forståelse for sammenhængen mellem borgere, politikere og den offentlige organisation.

- Have udsyn regionalt og internationalt.

- Håndtere konstant

bevågenhed.

- Håndterer samspillet med offentligheden ud fra en forståelse af organisationens rolle i samfundet.

- Fra at se sig selv i en større sammenhæng til at se organisationen med samfundets briller - og håndtere samspillet med offentligheden ud fra denne forståelse.

Være rollemodel

- Have faglig stolthed og bidrage til kollegialt samvær og samarbejde omkring opgaven.

- Skal gennem egne handlinger promovere organisationens værdier.

- Skal promovere organisationens værdier gennem egne handlinger og gennem ledelse af lederne.

- Kan gennem ord og handling sætte organisationens tav højere end ens eget område.

- Kan gennem ord og handling sikre og rumme at politikerne får æren og succes.

- Fra faglig stolthed og kollegialt samvær omkring opgaven til at kunne rumme - og sikre at politikerne får æren og succes for de faglige resultater.

Kommuni-kative kompetencer

- Skabe mening omkring den faglige løsning af opgaven – i forhold til sig selv og overfor borgeren.

- Gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for de faglige medarbejdere.

- Gøre det politisk vedtagne meningsfuldt for underordnede ledere.

- Skal være en god kommunikator.

- Skal kunne kommunikere med alle - samt kunne oversætte værdibaserede politiske budskaber til strategiske organisatoriske implikationer og vice versa.

- Fra meningsskabelse omkring den faglige opgaveløsning til at kunne oversætte de politiske beslutninger til organisationen og vice versa.

Strategi-arbejde

- Kan arbejde med en langsigtet tidshorisont inden for et afgrænset fagligt fokusområde.

- Kan tolke og oversætte strategien til forståelige mål for egen del af organisationen og udvikle strategi på eget område.

- Kan arbejde med strategiudvikling i samspil med sideordnede, underordnede og overordnede ledere.

- Kan udvikle strategier i samspil med topledelsen,

- Kan eksekvere strategier uden at slutmålseksekvere,

- Kan skifte strategisk retning hurtigt og implementere nogle andre ting.

- Kan arbejde med et strategisk kort og langsigtet perspektiv samtidigt og acceptere at den politiske ledelse ikke nødvendigvis har det langsigtede perspektiv.

- Kan håndtere en indbyrdes uenig bestyrelse.

- Fra at arbejde med faglige strategier til at balancere organisationens strategi i spændingsfeltet mellem politisk mulige kortsigtede og langsigtede løsninger.

Skabe ledelsesrum

- Bidrage til at skabe et ledelsesrum for nærmeste leder gennem medledelse.

- Kunne stå alene og definere eget ledelsesrum.

- Kunne skabe legitimitet omkring ledelsesrollen ift. det faglige system.

- Kan sikre sig et fleksibelt og manøvredygtigt ledelsesrum.

- Kan skabe og afklare sit ledelsesrum ift. politikere – og resten af organisationen.

- Kan navigere i ”kaos” og inkonsistente styresystemer.

- Fra at skabe ledelsesrum for lederen gennem medledelse til selv at skabe sit eget ledelsesrum i et dilemmafyldt spændingsfelt mellem politikere og resten af organisationen.

Faglig ledelse - Har faglig stolthed og evne selvledelse.

- Har fag-faglig indsigt og kan udvikle faglighed hos andre.

- Har faglig indsigt, men i højere grad basere sig på ledelse som faglighed.

- Kan se politisk-faglige muligheder i sager og beslutninger - samt agere som oversætter imellem det faglige og det politiske niveau.

- Kan fremlægge og forsvare enkeltsager for det politiske niveau og presse,

- Kan nivellere faglighed og mulige løsninger i den politiske kontekst.

- Fra faglig stolthed og selvledelse til at kunne nivellere faglighed og mulige løsninger i den politiske kontekst.

Politisk tæft - Arbejder med gennemsigtighed og ordentlighed.

- Kan sikre, at alt det man laver kan tåle en forside.

- Skal have politisk indsigt og forståelse.

- Kan rumme manglende faglig rationalitet i de politiske beslutninger.

- Har udpræget politisk forståelse uden at politisere.

- Kan sikre driften ved at der ikke opstår støj og politisk skadelige enkeltsager,

- Kan oversætte og mediere krydspres imellem det politiske og det faglige niveau.

- Kan besvare spørgsmål i faglige enkeltsager med politisk forståelse.

- Kan facilitere produktion af politiske beslutningsgrundlag,

- Kan stå til rådighed for politikere på deres foranledning – også ad hoc.

- Kan stå ad hoc til rådighed for politikere, inspirere, påvirke og rådgive.

- Kan topprioritere krisestyring ved aktuelle kriser.

- Kan læse politisk kommunikation, dagsordener og relationer.

- Har og bruger uformelle netværk.

- Har viden om myndighedsgrundlaget.

- Kan håndtere modsætninger imellem det politiske og det faglige system konstruktivt.

- Kan rumme manglende faglig rationalitet i de politiske beslutninger.

- Kan være fremme i skoene på en ydmyg måde.

- Kan håndtere uenig bestyrelse som ofte tager halvdelen af toplederens tid og som ikke ved

- Fra gennemsigtighed og ordentlighed i den faglige opgaveløsning til at sikre et konstruktivt parløb imellem politikere og den faglige organisation.

meget om organisationen.

Hver fjerde offentlige leder er på vej påpension25 procent af FTF-lederne er mere end 55 år, og det betyder, at det offentlige mister mereend 7.000 ledere de næste 5-10 år. De offentlige arbejdsgivere har ikke gjort nok for atrekruttere nye ledere - og det truer velfærden, siger ledelsesekspert ved CBS, DorthePedersen.14.10.08Send UdskrivGem sideDel på facebook

Plejehjem, socialcentre, sygehusafdelinger, skoler og daginstitutioner risikerer gabendetomme chefkontorer, når lederne i stort tal de kommende år trækker sig tilbage. For atundgå denne fremtidsudsigt, må kommuner og regioner kaste sig ud i en effektivrekrutteringsproces.

”Det bliver en meget stor udfordring, fordi den offentlige sektor har sovet i timen, og erkommet alt for sent i gang. Man skal til at brande sig selv som arbejdsplads, ellers er detikke engang sikkert, at den kommende generation af ledertalenter vil søge offentlige chefjob.I stedet kunne de fx tænkes at søge over i den private sektor,” siger ledelsesekspert DorthePedersen, der er vice-dean og leder af MPA-uddannelsen ved Copenhagen Business School.

25 procent af alle FTF-ledere er over 55 år og det betyder, at en fjerdedel af lederjobbeneskal genbesættes inden for 5-10 år. Det svarer til, at mere end 7000 lederstillinger skal haveny ejermand. Blandt skolelederne er tallet endnu større: 36 procent er over 55 år, og detsvarer til, at mere end en tredjedel af alle ledere på undervisningsområdet forsvinderindenfor 10 år.

Det viser nye tal fra FTF, som har lavet en særkørsel af FTF-ledernesalderssammensætning.

”Den nuværende generation har måske siddet og ventet på, at det blev deres tur, men detgør den nye ikke. Den skal overbevises om, at lederarbejdet er udviklende. Den vil gernerealisere sig selv, og har set den nuværende ledergeneration knokle som bæster og arbejdedobbelt så meget uden at få dobbelt løn,” siger Dorthe Pedersen.

13-08-2010 Hver fjerde offentlige leder er på vej …

ftf.dk/…/hver-fjerde-offentlige-leder-… 1/4


Typewritten Text

Bilag 17

Den nye generation er lystfiskereAnnemette Digmann er chef for Innovationsafdelingen i Region Midtjylland ogledelsesforsker. Hun mener heller ikke, at de yngre, offentligt ansatte står i kø foranchefkontorerne:

”Medarbejderne ser deres chef løbe forvildet rundt til en løn, der langt fra står mål medarbejdsindsatsen. Samtidig er der tale om en anden generation, der ikke er socialt kaldet påsamme måde, som de ældre ledere er i dag. Det er en generation, der i høj grad er drevet aflyst. Så kigger de på deres leder og spørger sig selv: Ser det sjovt ud? Nej, det gør det ikke,”siger Anne-Mette Digmann.

”Man kan sige, at hvor den ældre generation er erhvervsfiskere, der tager det sure med detsøde, er de yngre på arbejdsmarkedet i langt højere grad lystfiskere.”

Trussel mod velfærdenDorthe Pedersen mener, at det er de enkelte kommuner og de enkelte regioner, der skalkaste sig ud i brandingen af arbejdspladserne – og derved kommer de til at ”stjæle”medarbejdere fra hinanden.

”Den begrænsede arbejdskraft er en trussel mod velfærden, fordi man her er afhængig afarbejdskraft – velkvalificeret arbejdskraft. Den offentlige sektor kan ikke som mange privatefirmaer effektivisere via teknologi,” siger Dorthe Pedersen.

FTF-formand Bente Sorgenfrey er enig med Dorthe Pedersen i, at det offentlige har sovet itimen, når det gælder om at sikre ”arvefølgen” i lederstillingerne.

”Dygtige ledere er en forudsætning for god kvalitet og gode arbejdspladser. Lykkes det ikkeat rekruttere nye ledere til den offentlige sektor, bliver det en katastrofe for borgernesvelfærdsydelser,” siger Bente Sorgenfrey.

Gør lederjobbene attraktiv”Når flere end 7.000 ledere indenfor et par år går på pension, må vi indse, at vi står overforen helt særlig udfordring, der kræver en målrettet indsats. Med trepartsaftalen fra sommeren2007, hvor FTF fik sikret alle ledere ret til en diplom-lederuddannelse, tog vi et første skridt iden rigtige retning, men der skal mere til, fx førlederkurser og attraktive lederjob,” sigerBente Sorgenfrey.

Afdelingschef Mikala Kreiser fra Kommunernes Landsforening bekræfter, at kommunernestår overfor en større opgave, når ca. 17.000 ledere (heraf ca. 7.000 FTF’ere) forladerkommunerne de kommende år for at trække sig tilbage fra arbejdsmarkedet.



”Vi har fokus på opgaven – for kommunerne gælder det om af få vendt den store afgang tilen mulighed bl.a. til at genoverveje organisations- og ledelsesformerne. Central ledelse afdaginstitutioner, som nogen kommuner har erfaring med, er én mulighed. Og så er entilbagetrækning til pension noget, kommunen ved flere år i forvejen og har derfor tid til atforberede sig,” siger Mikala Kreiser.

Hun henviser til Væksthus for Ledelse, et netværk af folk fra KL, Kommunale Tjenestemændog Overenskomstansatte, KTO og de kommunale chefforeninger, hvor man bl.a. analyserernye ledelsesformer.

Kommunal brandingMikala Kreiser peger også på, at kommunerne bruger brandingen til at holde ledere ogledertalenter i kommunen.

”Kommunen har brug for at profilere sig som en attraktiv arbejdsplads, der kan tiltrækkemedarbejdere og ledere, fordi de har gode karrieremuligheder. Og 17.000 ledigelederstillinger er vel ”gode karrieremuligheder”. Det er en udfordring, som for alvor sætterfokus på branding af kommunen,” siger Mikala Kreiser.

Signe Friberg Nielsen, der er forhandlingsdirektør i Danske Regioner, peger på, at der erbrug for fx nye lederuddannelser, men er ellers ikke voldsom bekymret for at tiltrække nyeledere.

"Rekruttering og fastholdelse er en generel problemstilling for sundhedsvæsenet, og detgælder også i forhold til lederstillinger. Der er iværksat flere initiativer særligt rettet modlederne og lederrollen, og hvor der er fokus på såvel fastholdelse af nuværende ledere somrekruttering af nye, eksempelvis opbygning af nye lederuddannelser”, siger Signe FribergNielsen.

”Med til billedet hører dog også, at det måske ikke ser helt sort ud på sundhedsområdet.Aldersfordelingen for basispersonale tyder på, at der faktisk er et rimeligtrekrutteringsgrundlag at hente nye ledere fra. Så udfordringen vil måske vise sig mindre iforhold til lederstillingerne og mere i forhold til en generel mangel på arbejdskraft isundhedssektoren," mener Signe Friberg Nielsen.

Færre ledere fremoverAnne-Mette Digmann tror ikke på, at det bliver muligt at få genbesat alle de offentligelederstillinger, når hver fjerde er gået på pension indenfor de næste ti år.

”Vi får aldrig de ledere tilbage. Vi får i det hele taget ikke så mange offentligt ansatte, som vihar nu. I stedet for at synke ned i ynk over det, bliver vi nødt til at gentænke lederrollen ogledelsesopgaverne. Kommunalreformen lagde op til nytænkning i forhold til ledelse, bl.a.gennem netværksledelse. Desværre ser vi ofte, at fx kommunerne alene ændrerledelsesstrukturen og ikke lederrollen. Det skaber modstand. Det er i virkeligheden en storchance for at styrke kvaliteten i den offentlige sektor,” siger Anne-Mette Digmann.

Anne-Mette Digmann mener, at det lederrollen kræver i dag, er noget andet end for 10-20år siden. De offentlige arbejdsgivere skal derfor sætte sig ned og tænke grundigt over, hvaddet er for kompetencer, de forestiller sig, at de nye ledere skal have de næste årtier.



FTF | Niels Hemmingsens Gade 12 | postboks 1169 | 1010 København K | Telefon: 33 36 8800 | [email protected] | Om ftf.dk

”Skal de fx kunne indgå partnerskaber med andre institutioner, skabe netværk på tværs afsektorer og lede en mangfoldighed af medarbejdere, hvor fx lægen er fra Indien,sygeplejersken fra Polen, bioanalytikeren fra Iran og pædagogmedhjælperen er to-sproget?””Hvis ikke de offentlige arbejdsgivere allerede er i gang med at tænke nyt, så er det i hvertfald nu, de skal gøre det,” siger Anne-Mette Digmann.

Artikler i nummer 16



OFFENTLIGKARRIERE

12

Forhandlingschef iDJØF, Lotte Spang-

gard, rådgiver tildagligt offentligt

ansatte djøf’ere.

Det skal du vide om arbejdet i det offentligeDer er en række ting, som i særdeleshedkendetegner job, der ligger i den offentligesektor. Vi har bedt Lotte Spanggaard, der erforhandlingschef i DJØF og dermed rådgiverfor en stor del af de offentligt ansattedjøf’ere give sit bud på, hvordan man bedstnavigerer i det offentlige.

MALENE BO, [email protected]

Fortsættes >


Typewritten Text


Typewritten Text

Bilag 18

1414

OFFENTLIGKARRIERE

1. Dit arbejde gør en forskel (på godt og ondt)Som offentligt ansat har du et job, hvor du virkelig kan komme tilat gøre en forskel – for samfundet og for den enkelte borger. Og uanset om du er fuldmægtig i en kommune eller chef i et afministerierne, får du et meget udviklende job, hvor du ofte umid-delbart kan se resultatet af dine beslutninger.

Hvornår kan det være svært?Hvad enten du er med til at udforme finansloven eller har som ar-bejdsfelt at tildele borgere sociale ydelser eller afgøre samværssa-ger, så vil du altid komme til at træffe beslutninger, som vil skuffenogle. Du vil ikke altid kunne gøre alle tilfredse. Det kan være me-get hårdt at sidde ”forrest i linjen” og skulle se de mennesker i øj-nene, som er påvirket af din beslutning.

Hvornår kan det være en fordel?Det er fantastisk tilfredsstillende at vide, at det arbejde, du udfø-rer, rent faktisk gør en forskel. Hvis ens arbejde er vigtigt, og dertilmed også bliver skrevet om det i medierne, bliver du automatiskmotiveret, og det giver arbejdsglæde. Heldigvis træffer du jo ogsåbeslutninger, der gør borgerne glade, og det er spændende og gi-vende at have med mennesker at gøre.

3 konkrete råd– Brug dine kolleger og deres erfaringer. – Når du sidder med svære afgørelser, så husk, at du bare følgerreglerne. Du har i sidste ende ikke besluttet lovgivningen, men duskal administere efter de givne rammer.– Følg procedurerne og det til tider lidt tunge bureaukrati – der eroftest en god grund til, at det er sådan. Alle sager handler i sidsteende om mennesker og deres rettigheder.

2. Du bliver kigget i korteneDe fleste steder har du kolleger, der lægger mærke til, hvad du laver, og en chef, derser og bedømmer resultatet. Men få steder kan du blive kigget over skulderen sompå en offentlig arbejdsplads, for her er det netop offentligt, det, der laves. Der erregler om aktindsigt, som gør, at borgerne og pressen kan få indsigt i den dokumen-tation og de argumenter, der ligger til grund for alle beslutninger, du træffer. Kun i særlige tilfælde vil oplysningerne være hemmelige, så som offentligt ansatskal du være bevidst om, at alt, hvad du foretager dig, hurtigt kan blive meget syn-ligt og noget, du skal være forberedt på at drøfte og eventuelt læse om i avisen.

Hvornår kan det være svært?Bagsiden af al den åbenhed er, at der eksisterer en ”nul-fejls kultur”. Det betyder og-så, at der ikke altid kan træffes hurtige beslutninger, idet alt skal gennemtjekkes oggodkendes af alle relevante parter.Er du vant til at være hurtig på aftrækkeren og en type, der ikke altid hænger digvoldsomt i detaljerne, kan din tålmodighed komme på prøve.

Hvornår kan det være en fordel?Det er jo en grundlæggende kvalitet, at tingene er synlige og gennemsigtige. At alledetaljer potentielt set vil blive studeret af de mennesker, som det handler om, ani-merer til, at du gør dit arbejde ekstra godt. For mange er det i øvrigt en faglig tilfredsstillelse i den grad at sikre sig, at alle de-taljer er i orden, at alle love og retningslinjer er fulgt, og at argumentationen erstærk, og beslutningen den helt rigtige.

3 konkrete råd– Brug lidt energi på at minde dig selv om grunden til og meningen med, at borgereog pressen selvfølgelig skal have adgang til at se, hvad der ligger bag en beslutning.Det er demokrati, og det er retssikkerhed for de mange mennesker, som beslutnin-gen er vigtig for.– Benyt dig af, at der er så mange dygtige mennesker ansat i det offentlige, og atder derfor altid vil være nogle at sparre med og få gode råd af. – Benyt lejligheden til at lære noget af den måde, andre mennesker ser på dit arbej-de på. Når man træner sig i at forestille sig, hvad andre vil synes om en bestemtting, så bliver man mere nuanceret i sin tilgang til verden.

En af fordelene vedat være ansat i detoffentlige er ifølge

Lotte Spanggard, atder altid vil være

mange dygtige kol-leger at sparre med

og få gode råd af. EXECUTIVE MASTER I CORPORATE COMMUNICATIONSTRATEGISK KOMMUNIKATION OG LEDELSEI PRIVATE OG OFFENTLIGE VIRKSOMHEDER OG ORGANISATIONER

Forskningsbaseret efteruddannelse for ledere og kommunikationsmedarbejdere fra hele landet, der ønsker at styrke deres praktiske værktøjer og teoretiske fundament til at indfri de nye og kon-stant voksende krav til kommunikationsledelse og til den kommunikerende leder.

Uddannelsen specialiserer dig i at samtænke intern og ekstern kommunikation i en kompleks verden, samtidig med at du bliver en del af et stærkt netværk af professionelle kommunikati-onsledere.

INFORMATIONSMØDERKom til informationsmøde, få en smagsprøve på uddannelsen og hør professor Finn Frandsens oplæg Strategisk kommunikation i netværks-samfundet.

Århus: Torsdag den 26. august 2010 Kl. 16.30 - 18.30København: Onsdag den 25. august 2010 Kl. 16.30 - 18.30

Læs mere og tilmeld dig på www.asb.dk/emcc

15ERHVERV

3. Der er mange faste procedurerPå mange offentlige arbejdspladser er størstedelen af arbejdet sat i ram-mer, og der er faste sagsgange for beslutningsprocesserne. Sidder du eksem-pelvis i et ministerium og laver notater til ministeren, så skal det i de flesteministerier se ud på en bestemt måde og altid tjekkes og godkendes af bå-de kontorchef, afdelingschef og departementschef, før det når ministeren.

Hvornår kan det være svært?For mange mennesker kan det virke unødigt bureaukratisk og tungt at skullefølge bestemte procedurer. Og det er da frustrerende, hvis man har en løs-ning eller en god idé, at man ikke bare kan sætte i værk og føre den ud i li-vet. For mange regler og rammer hæmmer af og til handlekraft og udvikling.

Hvornår kan det være en fordel?Det er en fordel og en nødvendighed for at sikre, at de afgørelser, der træf-fes, er i orden. Det er ofte et stort ansvar, du sidder med i det offentlige, også er der ikke plads til venstrehåndsarbejde eller beslutninger, som viser sigat være lidt for smarte. For medarbejderen er det en fordel med procedurer– især i meget vigtige sager og beslutninger. Du kommer ikke til at stå alenemed et stort ansvar.

3 konkrete råd– Accepter procedurerne som en grundpræmis og se dem som noget, der fa-ciliterer dit arbejde i stedet for at begrænse det. Og så er der faktisk opblød-ning rundt omkring i det offentlige – er nogle procedurer helt unødvendige idin optik, så tag snakken og se, om ikke det lige så stille kan laves om. – Hvis du har mulighed for det, så inddrag dine chefer på et tidligt tidspunktog få dem til at give dig deres syn på sagerne, så det bliver en fælles processnarere end et stykke arbejde, du har gjort helt færdigt, og som de så skalkritisere og rette til. – Overvejer du at søge arbejde i det offentlige, så afsøg grundigt mulighe-derne. De forskellige typer af job er vidt forskellige, afhængigt af om du sid-der tæt på politiske beslutningstagere, eller om arbejdet kan karakteriseressom mere driftsorienteret.

Fortsættes >

Som offentlig ansat må man ifølge Lotte Spanggard acceptere de mange fasteprocedurerne som en grundpræmis og se dem som noget, der faciliterer dit arbejdei stedet for at begrænse det.

Hege Margrethe Ekberg, AC-medarbejder

Søger du nyt job?

job.regionsyddanmark.dk

... fuld af muligheder!

Opret jobagent og få besked på sms

15ERHVERV

SØNDAG DEN 29. AUGUST 2010

16

OFFENTLIGKARRIERE

5. Alle ved, hvad du tjener (og det ersvært at forhandlesig til mere)Hele det offentlige område er reguleret afoverenskomster, så man ved, hvad folk tjenerpå de forskellige løntrin. De personlige tillægfor en fuldmægtig er typisk på mellem15.000 og 75.000 kr. om året.

Hvornår kan det være svært?Hvis man synes, at løn er en privatsag, er detmåske lidt udfordrende at være et sted, hvorde andre er helt åbne omkring det. Noglefinder det ærgerligt, at der sjældent er kon-tant belønning for en ekstra indsats. Og såkan det skabe misundelse eller irritation, hvisdu går op ad en kollega, som du mener yderen lavere indsats end dig selv, men du ved,at vedkommende får mere i løn.

Hvornår kan det være en fordel?At der ikke er noget tabu, er et godt ud-gangspunkt, når du skal forhandle løn meddin chef. Og mange vil se det som en fordel ihverdagen, at det er i orden at tale om disseting.Det giver tryghed, at ens grundløn er sikret,og at de generelle overenskomster i øvrigtogså sikrer gode generelle vilkår som barselog feriefridage mv.

3 konkrete råd– Selv om lønsystemet umiddelbart ser udtil at være meget fast og reguleret, er derfaktisk mulighed for at forhandle sig til funk-tions- eller kvalifikationstillæg, resultatlønog engangsvederlag. Nogle steder er der og-så mulighed for at forhandle sig til persona-legoder som betalt mobil, pc mv. Eller dukan ved ansættelsen indplaceres på et andetløntrin end det, der umiddelbart bliver fore-slået. Det kræver dog grundig forberedelseog gode argumenter. – Øv dig i ikke at tænke løn som udtryk for,hvad du er værd. – Brug åbenheden til at ruste dig til næstelønforhandling og find de gode argumenterfor, hvorfor det er dig, der nu skal belønnes.

6. Du har rigtig mange kollegerOffentlige arbejdspladser er ofte meget store, og opgaverne er ofte af enkarakter, så man er nødt til at løse dem i fællesskab og under hensynta-gen til vidtrækkende regler etc.

Hvornår kan det være svært?Hvis du kommer fra en mindre arbejdsplads, kan det store fællesskabmåske være lidt overvældende. Du er i høj grad afhængig af dine socialekompetencer for at falde ind på disse større arbejdspladser, og det følesmåske mere ensomt, hvis man ikke umiddelbart passer ind. Det kan også være svært, hvis du har en meget individuel tilgang til ditarbejde. Kulturen i det offentlig er ofte, at man er en del af et team, ogat man løfter i flok.

Hvornår kan det være en fordel?Når det fungerer, er det fantastisk at være en del af noget større. Det op-leves ofte som et stort plus at være en vigtig brik i et fællesskab og at la-ve store og vigtige opgaver sammen med andre.

3 konkrete råd– Vis, at du evner at samarbejde. Det offentlige er en fantastisk lære-plads, hvis du vil lære at samarbejde på tværs og med andre faggrupper.– Nyd den store sociale og faglige værdi, som findes i et stærkt fælles-skab. – Brug alle de dygtige kolleger, der pludselig er en del af dit netværk.

7. Din arbejdsplads er politisk styretNogle gange skal der indgås politiske forlig, eller der er ideologiske snarere end fagligegrunde til, at noget ender med at se ud på en bestemt måde. Det betyder, at du somansat af og til skal smide færdige projekter i papirkurven eller vende op og ned på no-get, som du har arbejdet længe med.

Hvornår kan det være svært?Hvis du har lagt blod, sved og tårer i et projekt og arbejdet hårdt og skabt noget, somdu synes er retningsgivende og vigtigt, kan det være meget demotiverende, hvis detbliver skrottet eller ændret fuldstændigt af grunde, som ligger helt uden for det fagli-ge. Så kan det føles som spild af tid, og den højere mening med det arbejde, du gør,falder bort.

Hvornår kan det være en fordel?Det er fantastisk spændende at sidde i centrum af det, der foregår, og opleve, at duhar indflydelse på alt det, der foregår bag kulisserne. Man kan se sine ting som en brik ien større samfundsudvikling, og rent fagligt er der store udfordringer at hente i etlandskab, der kan ændre sig på denne måde.

3 konkrete råd– Gør dig helt klar fra begyndelsen, at dette er en verden, der er politisk styret, og atting kan ændre sig af andre end de strengt faglige grunde. – Læg din politiske overbevisning fra dig derhjemme og øv dig i at være neutral em-bedsmand, når du er på arbejde. – Nyd det indblik, du får i politik og samfundsudviklingen.

Lønsystemet i det offentlige ser umiddelbart ud til at være megetfast, men der er faktisk mulighed for at forhandle sig til funktions-eller kvalifikationstillæg, resultatløn og engangsvederlag.

4. Mange menneskerhar en mening omdet, du laverEn typisk sag, som du som fuldmægtig siddermed, kan nemt være noget, som både politi-kere, borgere og en lang række interesseorgani-sationer har en mening om. Et oplæg til en be-slutning kan derfor blive gennemdiskuteret, kri-tiseret og lavet om.

Hvornår kan det være svært?Hvis du som offentligt ansat har lavet et oplægtil eksempelvis en beslutning, som du selv me-ner er veldokumenteret og gennemanalyseret,kan man føle sig sat tilbage, hvis oplægget bli-ver gennemhullet eller kritiseret. Der kan jo væ-re mange vinkler og interesser på spil, når enbeslutning skal træffes. Opgaven som offentligtansat er imidlertid altid at forholde sig objek-tivt til tingene og holde sig inden for lovensrammer.Det kan være belastende at navigere i beslut-ningsprocesser, hvor der er mange interessenter,og det kan være surt at skulle lave sine analy-ser om, indtil alle forhåbentlig er tilfredse.

Hvornår kan det være en fordel?Man bliver supergod til at analysere en pro-blemstilling og manøvrere i et felt med mangeinteresser. Det er spændende at befinde sig i etarbejdsfelt, hvor der træffes beslutninger, sompåvirker samfundet og de mange mennesker,der lever i det. Desuden lærer du at håndtere kritik og levemed, at de beslutninger, du er med til at træffe,påvirker og modtages forskelligt.

3 konkrete råd– Hvis du overhovedet har tid, så afsøg, så me-get du kan, inden du sætter det sidste punk-tum. Så kan du måske tænke flere interessenterind i første omgang eller i hvert tilfælde væreforberedt på den kritik, der kan komme. – Nyd den intellektuelle udfordring, det er.– Gennemarbejd tingene, så du er tryg ved det,du lægger frem. Så ved du, at kritikken ikke gårpå produktet eller fagligheden, men blot skyl-des, at folk har forskellige interesser.

examined with the use of the Leadership Pipeline theory as ... · Today more than ever we are...

Documents

Transcript of examined with the use of the Leadership Pipeline theory as ... · Today more than ever we are...