ÉVOLUTIONS DES RÉGULATIONS DE SITUATIONS CRITIQUES AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE DANS LES...

ÉVOLUTIONS DES RÉGULATIONS DE SITUATIONS CRITIQUES AUCOURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE DANS LES RELATIONS DESERVICESandrine Caroly, Annie Weill-Fassina

Presses Universitaires de France | « Le travail humain »

2004/4 Vol. 67 | pages 305 à 332 ISSN 0041-1868ISBN 2130548067

Article disponible en ligne à l'adresse :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-le-travail-humain-2004-4-page-305.htm--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

!Pour citer cet article :--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sandrine Caroly, Annie Weill-Fassina, « Évolutions des régulations de situations critiques aucours de la vie professionnelle dans les relations de service », Le travail humain 2004/4 (Vol.67), p. 305-332.DOI 10.3917/th.674.0305--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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RECHERCHES EMPIRIQUESEMPIRICAL STUDIES

ÉVOLUTIONS DES RÉGULATIONSDE SITUATIONS CRITIQUES

AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLEDANS LES RELATIONS DE SERVICE

par S. CAROLY* et A. WEILL-FASSINA**

SUMMARY

THE EVOLUTION OF PROFESSIONAL SKILLS TO MANAGE CRITICAL SERVICE SITUA-TIONS AMONG CLERKS

The aim of this paper is to analyse the development of ways to identify troublesome servicesituations. It is assumed that difficulties arise from a lack of consistency between the newmarket orientation of services, and the clerks’ understanding of public service itself. Clerkshave to manage the commercial, contractual and relational aspects of services, as well as adaptthe prescribed task regulations to the diversity of customers’ needs and expectations.

An ergonomic analysis of clerks’ activities reveals that certain situations give rise to goalconflict, which clerks then have to solve. The results also show variations in dealing withconflicts according to the age and professional experience of the employee.

By interpreting the results of the study within the framework of Piaget’s theory ofequilibrium, it seems that clerks aspire to achieving a happy medium between the systemrequirements (hierarchy, rules and tools) ; customers’ demands, team and colleagues’characteristics and behaviour ; and their own needs. Changes in the balance of theserequirements are related to age and experience. They are mainly characterised by : theextension and co-ordination of the different areas dealt with during the same transaction whereclerks use « multi-functional strategies » ; the lengthening of the temporal span of activity ; andthe modification of rules and procedures.

From a cognitive point of view, these changes are interpreted as being characteristic of thedevelopment of clerks’ skills.

From a sociological point of view, it can be concluded that clerks become more autonomousand take greater latitude. This development is interlaced with group dynamics, which differfrom one office to another.

Key words : Service Activities, Critical Situations, Regulations, Age, Experience,Collective Work, Professional Skill, Latitude.

** UFR DGES, Centre de recherche en innovations sociotechniques et organisationnelles(CRISTO), BP 47, 38040 Grenoble Cedex 9 – Polytech’Grenoble – Centre de recherche sur l’âge despopulations au travail (CREAPT) – E-mail : [email protected].

** École pratique des hautes études, Laboratoire d’ergonomie physiologique et cognitive(LEPC/EPHE), 41, rue Gay-Lussac, 75005 Paris – Centre de recherche sur l’âge des populations autravail (CREAPT) – E-mail : [email protected].

Le Travail Humain, tome 67, no 4/2004, 305-332

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I. LES ACTIVITÉS DE SERVICEI. COMME MODES DE GESTION DE CONFLITS

I.1. LES RELATIONS DE SERVICE, DES TÂCHES À RISQUES

L’objectif de cet article est de décrire le développement des compéten-ces (ou l’évolution de l’organisation de l’action) mises en œuvre dans desrelations de service, au cours de la vie professionnelle. Ces relations fré-quentes dans le secteur tertiaire sont généralement caractérisées par lerôle d’intermédiaire que joue un opérateur entre un organisme et unclient-usager-bénéficiaire... pour rendre à celui-ci un « service » d’ordremarchand, psycho-socio-éducatif, de soin, etc. Ces relations font depuisquelques années l’objet de recherches non seulement en économie(Gadrey, 1994), en sociologie du travail (Loriol, 2000 ; Weller, 1998 ;Zarifian, 2000), mais aussi en ergonomie et psychologie du travail : tenta-tives de classification et de différenciation des types de relation (Falzon& Lapeyrière, 1998 ; Gonzalès, Claire-Louisor, & Weill-Fassina, 2001 ;Grosjean, 2000) ; analyses de l’activité (Claire-Louisor, 2000 ; Cloutier,David, Teiger, & Prevost, 1999 ; Gonzalès, 2000 ; Hubault & Bourgeois,2001 ; Rogard, 1995). Ces recherches insistent souvent sur le manque deconnaissances du travail effectif qu’elles s’efforcent de décrire, sur lesécarts entre le prescrit et le réel ; ce serait plutôt banal en ergonomie si cesécarts ne risquaient pas de conduire soit à des conflits avec le client (Bou-zit, 2000), soit à des conflits de règles avec l’organisation, dans la mesureoù un certain nombre d’entre elles sont réélaborées pour satisfaire le client(Monjardet, 1996). À la limite, on a pu montrer qu’un certain nombre demétiers en relation avec le public (enseignants, caissières, douaniers, poli-ciers) peuvent être source de pathologies plus ou moins aiguës (troublesgastro-intestinaux, troubles du sommeil, dépressions, voire suicides)(Gonick & Ramaciotti, 1999 ; Koufane, Negroni, & Vion, 2000 ; Prunier-Poulmaire, Gadbois, & Volkoff, 1998) à mettre probablement en lien avecles tensions psychiques qu’ils impliquent.

D’ailleurs, la demande de l’entreprise publique dans laquelle s’estdéroulée la recherche portait sur la « genèse de l’inaptitude » chez des gui-chetiers, en raison de l’augmentation du nombre d’agents présentantdivers troubles : difficultés relationnelles avec le public (agressivité,mutisme, pleurs), erreurs de caisses à répétition, difficultés d’utilisation del’ordinateur, demandes de changement de poste, troubles de santé.

I .2. ACCUEIL AU GUICHET, UN SERVICEI .2. AU CARREFOUR D’EXIGENCES CONTRADICTOIRES

Les études sur les relations de service dans le secteur public montrentque l’activité d’accueil a fortement évolué ces dernières années avec :

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— l’introduction de la fonction commerciale liée au passage du statutd’administration à celui d’entreprise publique (Abélès, 1998 ; Weller,1998) ;

— la mutation technologique due à l’informatisation (Gollac & Volkoff,2000) ;

— les changements de comportement de la clientèle (plus d’agressivité,plus de situations de précarité, clientèle de personnes âgées) (Gadrey,1998).

Comme le font remarquer les sociologues, les agents semblent devoirfaire face non seulement à des astreintes fortes, mais aussi à des conflitspossibles entre logique de service et logique commerciale. Plus précisé-ment, des études ont montré des contradictions entre trois catégoriesd’exigences (Gofmann, 1968 ; Grosjean, 2000) : techniques ou contrac-tuelles (liées aux outils, artefacts, règles de métier), productives avecinjonctions de résultats et relationnelles (liées à l’attitude par rapport auclient). Notre hypothèse générale est que ces contradictions induiraientdes conflits cognitifs plus ou moins aigus selon l’organisation du travaildont la résolution ferait intervenir la conception personnelle que l’agent ade la qualité de service. Ces conflits de but caractérisent des « situationscritiques » pour l’agent qui doit les gérer dans ses transactions avec lesclients. L’étude présentée ici porte sur l’accueil au guichet.

II. DES EXIGENCES CONTRADICTOIRES,II. SOURCES DE CONFLITS DE BUTSII. ENGENDRANT DES SITUATIONS CRITIQUES

La pré-observation des guichetiers de La Poste a permis de mettre enévidence de tels conflits de buts engendrant des situations critiques. Il nes’agit pas tant de conflits entre le guichetier et son client que des conflitsentre les différents aspects des tâches ou des conflits dans la conceptiondes tâches entre les agents et l’entreprise par rapport aux règles qui leursont proposées. Les situations critiques sont donc des « situations épi-neuses » dans lesquelles les agents doivent résoudre ces conflits au prix dedifférents risques : le mécontentement du client, le désaveu de la hié-rarchie (ou sanction).

Dans ce métier de l’accueil, les tâches prescrites sont multiples et com-portent trois volets imbriqués les uns dans les autres qui répondent cha-cun à des règles plus ou moins précisément définies et plus ou moins com-patibles entre elles et avec les objectifs fixés :— un volet commercial et ses injonctions par rapport à la vente : les gui-

chetiers sont polyvalents sur toutes les opérations : les transactionsconsistent à vendre des timbres, ou divers autres produits (Colissimo,enveloppes prétimbrées, Chronopost), remettre un recommandé ou del’argent, encaisser ou débiter un chèque, etc. ;

— un volet contractuel qui définit les artefacts et outils utilisés (ordina-teur, caisse, imprimés, étiquettes...) avec leurs modes d’emplois et lesrègles et procédures à appliquer selon les transactions en cours ;

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— un volet relationnel qui décrit des scripts de comportement à appli-quer pour accueillir le client mais reste flou sur le comment-faire aucours de la transaction elle-même.

Les pré-observations ont permis de catégoriser trois types de situationscritiques. Nous illustrerons chacun d’eux par un exemple pris parmid’autres.

II .1. LA CONTRADICTION ENTRE LOGIQUE COMMERCIALEII .1. ET LOGIQUE RELATIONNELLE AVEC LE CLIENT

Selon la logique commerciale, en cas de demande d’une lettre enurgence, le guichetier doit proposer le tarif le plus cher, « Colissimo » ; oril sait que les délais de la province à Paris sont identiques, que le courriersoit affrété au tarif « Lettre urgente » ou « Colissimo ». Il se trouve doncdans un conflit entre vendre au plus cher au client (voire l’ « arnaquer »,selon leur expression) et lui rendre service en répondant à sa demandetout en lui faisant payer le « juste » prix.

La relation commerciale pourrait être à l’origine de situations critiquesen raison des contradictions entre les consignes données et le souhait de lavente basée sur les besoins du client. Le conflit émerge d’une différencede conception logique commerciale / logique relationnelle dont le choixdépend de la conception personnelle que le guichetier a de son travail. Onpeut supposer que, au quotidien, de tels conflits provoquent de fortesperturbations dont les régulations présentent un coût à la fois cognitif etpsychique.

II .2. UNE LOGIQUE CONTRACTUELLE GÊNANTII .2. LA RELATION AVEC LE CLIENT

D’un point de vue contractuel, lors d’une opération de retrait sur unlivret, le guichetier doit passer le livret puis le bordereau de retrait dansl’imprimante, opération qui dure environ une minute ; puis il signe lelivret et le rend au client avec le bordereau imprimé. Le client signe lebordereau. Le guichetier décrit ensuite la pièce d’identité sur le borde-reau signé. Il en rend la moitié (partie récépissé) au client et lui remetl’argent.

La situation critique n’est pas due à une différence de conception dutravail mais à ce que la procédure imposée par la logique contractuelleintroduit une contrainte qui gêne la gestion de la relation avec le client : leconflit de buts pour le guichetier entre exigences contractuelles et exi-gences relationnelles peut naître de l’impatience du client ou bien de« temps morts » au cours desquels il peut voir la file d’attente augmenter,ce qui nuit, à un autre niveau, à l’accueil du client.


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II .3. DES RÈGLES RELATIONNELLES ENTRE RIGIDITÉ ET FLOU

La logique relationnelle se caractérise par une règle stéréotypéed’accueil du client définie par la méthode « BRASMA » (Bonjour-Regard-Attention-Merci-Au revoir) et une absence de règles concernant la gestionde la relation au cours de la transaction.

Le modèle de conflit relatif à la fonction d’accueil peut se résumerd’un côté par une difficulté à concilier l’application des verbalisations etdes comportements prescrits basés sur un modèle du « client type » et unaccueil adapté à des clients dont la diversité est évidente.

D’un autre côté, les difficultés éprouvées par les guichetiers peuventêtre dues à l’absence de règles pouvant servir de référence dans les situa-tions de conflit avec le client.

Par exemple, lors du retrait de l’allocation RMI, aucun conseil ne fixe lamanière de s’adresser au client, alors que celui-ci peut être dans uneattente anxieuse de son versement.

De telles conditions dans certaines circonstances peuvent limiter lespossibilités de gestion et d’adaptation. Notre objectif est donc de mettreen évidence les modes de gestion de telles situations critiques par les opé-rateurs au cours de leur vie professionnelle.

III. LA GESTION DES SITUATIONS CRITIQUES,III. UNE RECHERCHE D’ÉQUILIBRE ENTRE QUATRE PÔLESIII. DE L’ACTIVITÉ

III .1. LES QUATRE PÔLES DE L’ACTIVITÉIII .1. DANS LES RELATIONS DE SERVICE

D’un point de vue ergonomique, et comme dans tout travail, la ges-tion de situations critiques implique des compromis entre efficacité pro-ductive, place dans le groupe, préservation de soi et de sa santé (Gaudart& Weill-Fassina, 1999). Cependant, dans les activités de service, cemodèle doit être complété par un pôle supplémentaire : le client aveclequel interagit l’agent. La gestion commerciale, relationnelle, contrac-tuelle d’une transaction nécessiterait de trouver un équilibre entre cesquatre pôles.

• Le pôle « système » renvoie au processus d’action mis en place parl’entreprise (Maggi, 1996) ; il s’agit du traitement de l’aspect contractuelet concerne la mise en œuvre des objectifs, des missions des agents, desoutils de travail disponibles, des règles prescrites et des procédures. Pourles guichetiers, en font partie, entre autres, l’outil informatique, les règlesadministratives, les consignes, les scripts plus ou moins flous de l’accueil,les modes de contrôle...

• Le pôle « autrui » renvoie aux relations de l’opérateur avec ses col-lègues, sa hiérarchie et, éventuellement, son entourage social privé. Selon


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les lieux, l’équipe peut mettre en œuvre une gestion collective des acti-vités, dans un objectif de production, de formation et de qualité de ser-vice, mais le collectif de travail n’existe pas partout. Les caractéristiquesde l’équipe peuvent influer sur la gestion individuelle du travail (Caroly,2002).

• Le pôle « client », demandeur du service, se caractérise par unensemble de comportements qui peuvent faciliter ou, au contraire, gênerla réalisation de la transaction. Le client construit ou « cadre » sa demandeau cours de l’interaction, en fonction de ce qu’il perçoit des caractéristi-ques de l’agent, de sa représentation de l’organisation (par exemple, sys-tème souple ou rigide) et de sa connaissance partielle des règles et desprocédures. La conception qu’a le guichetier de son travail entre en inter-action avec ces comportements pour gérer l’aspect relationnel de son acti-vité de service.

• Le pôle « soi » renvoie généralement à des critères de santé définisen termes de « bien-être au travail ». On admet que le maintien de la santésuppose de la part de l’opérateur une stratégie d’ « économie physique etpsychique » pour gérer ses propres ressources. De plus, dans l’activité deservice, comme nous le verrons, l’éthique est plus particulièrementconcernée dans le rapport au client. Ce pôle pourrait correspondre à unepréservation de soi et/ou à des modes de résolution ou d’évitement desconflits, voire à des enjeux identitaires ou de construction de « sens dutravail ».

Confrontés à des conflits de buts, les guichetiers devraient donc cher-cher à établir un équilibre entre les quatre pôles de la situation (Flageul-Caroly, 2001).

III .2. DES RÉGULATIONS OPÉRATIVES POUR COMPENSERIII .2. LES CONFLITS DE BUTS

D’un point de vue psychologique et en prenant appui sur la théoriepiagétienne de l’équilibration, les conflits par rapport au client et lesconflits de buts ressentis par l’opérateur peuvent être considérés commedes sources de déséquilibre ou des perturbations qui font obstacle àl’assimilation des situations et à l’atteinte du but ; aussi peut-ons’attendre à ce que ces perturbations fassent l’objet de régulations quivisent à reconstruire l’équilibre du système d’activités (Piaget, 1975).Les régulations opératives se définissent ici comme des modalités degestion de l’équilibre en lien avec l’action. Cet équilibre « correspond àdeux caractères essentiels de ces activités : d’une part, elles tendent àune certaine cohérence..., ce qui signifie une certaine stabilité opposéeau désordre ; d’autre part, cette stabilité implique un jeu de compensa-tions actives... Ces compensations résultent de mécanismes très variés derégulations » (Piaget, 1957). Cependant, si toute régulation est uneréaction à une perturbation, toute perturbation n’entraîne pas unerégulation et toute régulation n’aboutit pas forcément à une compen-sation complète de la situation. De ce point de vue, Inhelder (1987)distingue :


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— les « compensations neutres » : l’opérateur ignore la perturbation, larefuse, n’intervient pas, ne tente aucune régulation ;

— les « compensations partielles » : l’opérateur adopte une solution decompromis entre sous-systèmes contradictoires sans que soit pris encompte l’ensemble des paramètres de la situation ;

— les « compensations totales » : celles qui prennent en compte l’en-semble des paramètres et des événements possibles de la situation.

Dans cette perspective, on considérera les modalités de résolution desconflits comme les symptômes de stratégies mises en œuvre pour régulerles contradictions présentes dans la situation. Les guichetiers cherche-raient des compromis pour équilibrer les différentes contraintes et com-penser les perturbations ressenties en lien avec les différents pôles de leuractivité.

III .3. DES RÉGULATIONS ÉVOLUANTIII .3. AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE

Dans une perspective développementale, ce processus d’équilibrationcorrespond à un processus progressif d’adaptation au milieu se cons-truisant dans et par l’action pour faire face aux obstacles rencontrés etaux lacunes qui nuisent à l’atteinte du but visé. Ce processus conduirait« de certains états d’équilibre approché à d’autres, qualitativement diffé-rents, en passant par de multiples déséquilibres et rééquilibrations »(Piaget, 1957). Il se développerait alors tout au long de la vie profes-sionnelle en fonction de l’expérience et de l’âge et se caractériserait pardes changements dans l’organisation de l’action, ce qui se manifesteraitpar des modifications de stratégies. Par rapport au travail des guiche-tiers et aux différents pôles qui le composent, on peut s’attendre princi-palement à la modification de quatre paramètres en fonction del’expérience :— l’extension du champ pris en compte, c’est-à-dire « l’ensemble des

objets ou des propriétés d’objets sur lesquels portent les actions » (Pia-get, 1957). C’est ainsi que, en situation de travail et dans d’autrescadres théoriques, on a pu mettre en évidence d’un point de vuecognitif, par exemple, des modifications de prises d’informations (Cel-lier & Mariné, 1984), la transformation des propriétés retenues sur desobjets (Falzon, 1994), l’extension du champ de supervision et de con-trôle (Hoc, 1996) ;

— l’extension du champ temporel dans lequel se situe l’action dontl’empan va progressivement de réactions au coup par coup à une anti-cipation des événements possibles, ce qui permet d’éviter les per-turbations, de se préparer à agir, d’introduire une planification ou unegestion temporelle de l’activité (Cellier, 1996 ; de Keyser, 1980).Dans des cadres théoriques proches de celui mentionné ici, l’extensiondu champ temporel avec l’ancienneté a pu être mise en évidence entrechamp pris en compte, anticipation de l’action et gestion du risque(Valot, 1996) ;


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— des modifications de règles prescriptives pour les intégrer dans unelogique d’ensemble de l’activité. Ces prises d’initiatives ont pour butde réguler les aléas en minimisant les risques et les conflits ; elles cor-respondent à une « adaptation » à la variabilité des circonstances, cequi peut aller d’ajustements minimes à ce qui apparaît comme destransgressions par rapport à la norme (Caroly, 2002 ; Girin & Gros-jean, 1996). Au-delà de l’opposition entre tâche prescrite et tâcheeffective, la règle fait l’objet d’une prise de conscience et se transforme(modifiée ou non) en règle de métier dont l’individu ou le groupeprend la responsabilité pour collaborer à l’atteinte d’un but redéfini demanière autonome (Clot, 1997 ; De La Garza & Weill-Fassina, 1995 ;Faïta, 1997 ; Guyot, Weill-Fassina, Valot, & Amalberti, 1996 ; Piaget,1957) ;

— l’évolution des relations avec les autres membres du groupe. Dans lalogique des modifications du rapport aux règles avec l’ancienneté, lesrelations avec la hiérarchie se modifient et peuvent faire l’objet denégociations (Guyot & Weill-Fassina, 1997 ; Pueyo, 1999). Dansune équipe, le travail collectif peut évoluer vers davantage de coopé-rations (de Terssac & Chabaud, 1990 ; Lacombe, 1992), la trans-mission des règles de métier (Cru, 1995), jusqu’à devenir un collec-tif de travail.

La gestion de ces contraintes et la mise en œuvre de ces régulationsindividuelles dépendent de marges de manœuvre potentielles laissées parl’organisation du travail, point que nous avons développé par ailleurs(Flageul-Caroly, 2001).

IV. UNE APPROCHE COMPARATIVE DE L’ACTIVITÉIV. DE RELATIONS DE SERVICE DES GUICHETIERS

IV.1. LES GUICHETIERS OBSERVÉS

Pour vérifier l’hypothèse d’une évolution de régulations opératives dessituations critiques selon les quatre pôles de l’activité en fonction de l’âgeet de l’expérience, nous avons comparé seize guichetiers travaillant dansdeux bureaux de poste différant quant à leur organisation et la stabilitédu personnel (fig. 1). Dans cet échantillon, l’absence de jeunes expéri-mentés en banlieue et d’âgés novices en province est symptomatique del’organisation des bureaux dans lesquels nous avons été amenés à interve-nir. En effet, nous avons commencé par un bureau en banlieue, situé dansune zone sensible, qui nous a été désigné pour son turn-over très élevé :sept guichetiers sur une équipe de douze sont partis en un an avec, pourdeux tiers d’entre eux, donc, des raisons liées aux difficultés du travail. Leremplacement de ces départs s’est opéré par le recrutement de guichetiersâgés novices. L’organisation du travail dans ce bureau était caractériséepar une séparation entre les guichetiers et les facteurs, une brève réunionhebdomadaire d’information de l’encadrement, une compétition affichéesur les chiffres d’affaires individuels des guichetiers...


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Pour confirmer notre hypothèse d’une fragilisation par le collectif detravail sur les moyens de réguler les situations critiques, un autre bureaude poste sans problème avéré a été retenu qui présentait le même contextede clientèle et d’espace de travail (public précaire, guichet avec vitre,guide-file dans la salle d’accueil, guichet polyvalent). La stabilité del’équipe explique, d’une part, l’absence de guichetiers âgés novices et,d’autre part, la présence de guichetiers jeunes expérimentés. Contrai-rement au cas précédent, l’organisation du travail était caractérisée pardes possibilités d’échanges entre guichetiers et facteurs, de polyvalenceguichet-comptabilité-caisse, de travail en back office à la réception des coliset recommandés, de chiffre d’affaires collectif au bureau, de tempsd’échange et de négociation entre les guichetiers et leur encadrement surles difficultés quotidiennes... Les guichetiers dont nous avons analysé letravail sont des volontaires. La répartition des guichetiers observés a étéconstruite a posteriori sur la base des données de terrain.

BUREAU Banlieue Province

Jeunes novices 2 guichetiers 2 guichetiers

Jeunes expérimentés ø 3 guichetiers

Âgés novices 3 guichetiers ø

Âgés expérimentés 2 guichetiers 4 guichetiers

Fig. 1. — Répartition des guichetiers observés dans deux bureaux de poste

The distribution of observed clerks in two post offices

La ligne de séparation entre jeunes et âgés se situe à 40 ans ; cellede séparation entre novices et expérimentés, aux environs de deux ansd’expérience dans le métier. Il y a généralement une corrélation entreâge et ancienneté dans la vie professionnelle. Dans le cas présent, il serapossible de dissocier les effets de l’âge et de l’ancienneté par la pré-sence de guichetiers âgés novices et de jeunes expérimentés dans notreéchantillon.

IV.2. LE RECUEIL DES DONNÉES

L’analyse de l’activité a consisté en plusieurs étapes.Dans un premier temps, l’observation de plus de 1 600 transactions

guichetier-client a porté sur les échanges oraux et les comportements desdeux acteurs, leurs interactions avec les outils de travail, l’application des


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règles et les communications avec les autres membres de l’équipe. Deséléments de contexte tels que la longueur de la file d’attente et le déroule-ment temporel ont été également recueillis. Les observations ont été réali-sées avec la méthode papier-crayon pour éviter trop de biais dansl’interaction avec le client. Elles ont eu lieu le jour du paiement des alloca-tions familiales, du RMI et des Assedic, car, selon les guichetiers,l’affluence y est importante et les situations plus complexes.

Ces observations ont ensuite fait l’objet d’entretiens d’autoconfron-tations simples avec les seize guichetiers pour mieux comprendre lesraisons de leur activité et d’entretiens d’autoconfrontations croisées(Clot et al., 2000) réalisés auprès d’une guichetière ancienne et d’unenovice pour mieux comprendre l’évolution des modes opératoires avecl’expérience.

IV.3. L’ANALYSE DES DONNÉES

Une première analyse a eu pour but de repérer les situations critiquesselon les trois types déjà définis et de les catégoriser : 900 transactions sur1 600 observées ont été retenues comme critiques.

Sur la base des travaux de Goffman, nous avons réalisé une analyse decontenu des échanges en trois catégories : communication à caractèretechnique, contractuel et relationnel, en prenant en compte les interven-tions de l’agent et du client.

Dans chacune de ces catégories, nous avons codé les types d’inter-vention de chacun d’eux (par exemple, dans le technique : demanded’information, reformulation de la demande, suggestion...), afin dereconstituer le profil et l’évolution de la transaction.

Pour chaque type de situations critiques et pour chaque groupe de gui-chetiers, nous avons retenu au minimum dix transactions comparablesentre elles quant à la tâche demandée par le client.

Nous avons dégagé des modes opératoires communs pour chaquegroupe et chaque situation critique manifestant des stratégies. Lesfigures 2, 3 et 4 illustrent les scénarios ainsi mis en évidence.

V. LA CONSTRUCTION D’UN ÉQUILIBREV. ENTRE LES PÔLES DES ACTIVITÉS DE SERVICEV. AU COURS DE LA VIE PROFESSIONNELLE

Nous nous appuierons sur l’analyse de trois exemples de régulationsde situations critiques provoquées par les contradictions entre différentes« logiques » et les exigences de la tâche (commerciale, contractuelle, rela-tionnelle) (cf. § II) pour montrer leur évolution en fonction de l’âge et del’expérience.


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V.1. ÉVOLUTION DES MODALITÉSV.1. DE RÉSOLUTION DES CONFLITS DE BUTV.1. ENTRE LOGIQUE COMMERCIALE ET LOGIQUE RELATIONNELLEV.1. SELON L’ÂGE ET L’EXPÉRIENCE

Reprenons l’exemple décrit au § II .1 du tarif d’envoi du courrier àproposer au client. Le conflit de buts est relatif au choix entre répondre àla démarche commerciale prescrite par l’entreprise et répondre auxbesoins du client, selon une conception personnelle de ce qu’est une acti-vité de service d’un point de vue relationnel, sachant que le client ne pré-cise pas le mode d’envoi (demande floue).

L’analyse des échanges relevés au cours d’environ 160 transactionsrelatives à ce type de situations critiques (cf. fig. 2) fait apparaître des dif-férences de gestion sur les dimensions techniques, contractuelles et rela-tionnelles de la transaction.

• Les guichetiers jeunes novices (Op1, Op2, Op8, Op9) sont pour la plu-part des agents contractuels, en remplacement ; ils ne participent pas auxréunions et n’ont pas eu de formation en salle. Quels que soient lesclients, ils proposent le tarif le plus cher en insistant sur les désavantagesdu tarif ordinaire. Ils appliquent donc la règle prescrite en utilisantl’aspect relationnel pour vendre le produit. Ils ne semblent pas ressentir leconflit possible dans la mesure où, en se fondant sur leur connaissanceformelle du travail, ils appliquent la règle qui les inscrit dans le conceptcommercial de l’entreprise de « vente à tout prix ». Le problème de laconception de la relation de service ne paraît pas se poser pour eux.

• Les guichetiers jeunes expérimentés (Op10, Op11, Op12) proposentplusieurs tarifs. Ils insistent sur les avantages de chaque produit et transfè-rent vers le client la solution du conflit. Leur stratégie est de ne pas forcerla vente et de répondre aux choix du client en lui laissant la responsabilitéde décider. Comme l’explique l’un d’entre eux au cours d’un entretien :

Op12 : « Moi je serais partisan, par rapport à moi et par rapport au client, demettre la décision dans les mains du client ; c’est-à-dire, s’il y a trois possibili-tés, de lui donner les trois possibilités. On est d’accord, c’est pas comme çaqu’on nous l’apprend. C’est pas très commercial et c’est un peu plus longaussi que de dire il y a qu’un truc, le Chronopost. À la limite annoncer le prixen dernier, quand les papiers sont faits, comme ça le client n’ose pas dire quec’est trop cher. Non, moi je préfère dire : “Le Chronopost, c’est demain avantmidi. On s’engage.” Après il y a en général un truc intermédiaire, on discuteun peu comment ça marche et puis il y a la lettre. (...) J’essaye de lui mettretous les éléments en main, le prix, les conditions de remise. Voilà, c’est lui quidécide au bout du compte. »

L’exigence commerciale peut entrer explicitement en conflit avec unelogique de service qui paraît construite avec l’expérience. Par exemple :

Op12 : « Le receveur disait : “Il faut pas dire que c’est cher parce qu’on ne saitpas comment le client le ressent.” Ça, c’est un peu vrai. Mais il faut pas nonplus mettre en avant n’importe quoi. Pour reprendre le guichetier remplaçantqui va revenir bientôt, quand je l’entends dire : “Ah ! il y a que le Chronopost,moi je vous conseille ça.” Non, je ne peux pas faire ça. »


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La résolution du conflit passe par une extension des paiements pos-sibles pris en compte en fonction des besoins du client et se traduit parune adaptation de la règle en sa faveur.

• Les guichetiers âgés novices (Op3, Op4) ne proposent pratiquementpas de Colissimo ou de Chronopost, produits correspondant au tarif leplus cher. Dans les entretiens, ils ont exprimé leurs difficultés à se situerdans une relation commerciale avec les clients.

Op3 : « La vente, pour l’instant, pas encore. Un petit peu, des petites chosesmais j’ai pas encore vraiment l’assurance pour des trucs assez importants.C’est vrai que je n’y arrive pas encore vraiment bien dans ce sens. Je n’ai pasencore abordé de cette façon le client. »

Cet aveu d’une faible maîtrise technique de la vente peut s’interprétercomme la reconnaissance de progrès à faire pour dépasser une difficulté àrentrer dans la logique commerciale due à une faible ancienneté. Maiscette difficulté relève plutôt d’une connaissance liée à l’âge et à l’expé-rience extraprofessionnelle de l’écart entre la vente prescrite par l’entre-prise et la relation avec les clients. Le conflit clairement exprimé conduit àne pas appliquer la règle mais en ayant quelques soucis.

• Une guichetière âgée moyennement1 expérimentée (Op5) propose, dès ledébut de la transaction, le tarif ordinaire en raison de sa connaissance deshabitudes de la clientèle. Si un client demande un envoi en urgence, elle levend au tarif urgent. Elle explique ce comportement qui varie en fonctiondu besoin d’un client particulier, en se référant aux habitudes des autres.Cette référence montre qu’elle résout le conflit de buts dont elle a cons-cience en tranchant en faveur de la relation de service avec le client : ellen’applique pas la règle commerciale et réélabore une règle conforme aupôle relationnel.

• Les guichetiers âgés expérimentés (Op6, Op7, Op13, Op14, Op15,Op16) appliquent un tarif ordinaire sans prévenir le client et ne lui propo-sent le tarif Colissimo que s’il le demande. Durant les entretiens, les gui-chetiers ont confirmé qu’ils répondent à une logique de service en vendanten fonction des demandes du client et en pouvant lui expliquer quel étaitson intérêt :

Op14 : « Je ne propose pas, c’est que s’il me demande. Tu peux pas aller àl’encontre. Si la dame, elle veut un truc à 11 F, tu peux pas lui vendre à 49 F.Elle est venue avec 11 F, elle en voulait pas plus. Après tu lui fais quand mêmela remarque, si tu as l’opportunité de retomber sur le même paquet. Je l’ai faitplusieurs fois. Je dis : “Vous me l’avez acheté à 11 F, vous voyez je vous ajoutetant d’affranchissement vous l’auriez pris en pré-affranchi vous auriez gagné5 F.” Et puis ça arrive souvent. C’est vrai que tu as l’impression d’acheter uncarton à 49 F ça fait cher, mais finalement... »

L’expérience permet de dépasser le conflit et de poursuivre un objectifde vente dans l’intérêt du client. Ces guichetiers construisent un compro-


1. Ceux que nous considérons comme moyennement expérimentés sont les guichetiers ayantmoins de deux ans d’ancienneté dans le poste de guichetier au bureau étudié mais ayant déjà eu unmétier dans la relation de service.

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mis entre logique commerciale et logique de service et contournent lesrègles quand c’est nécessaire en connaissant le risque pris par rapport à lahiérarchie.

Op16 : « Ce qui est dommage, c’est qu’on te fixe des objectifs “il faut vendreautant”, bon on y arrive ou on n’y arrive pas. Moi je ne suis pas systématique-ment pour ne pas vendre, au contraire. C’est pas que je veux pas vendre. Sipar exemple, comme pour les paquets, les paquets prêts à poster, ils ont intérêtà les prendre en général. S’ils ont intérêt, moi je leur vends mais s’il y a vrai-ment trop d’écart, non. (...) Bon si le receveur entend ça, il va trembler. Maispour dire que j’ai vendu, on fait n’importe quoi. »

Mais ils vont plus loin en soutenant que cette démarche de vente enfonction de l’intérêt du client répond à long terme autrement et mieuxaux objectifs commerciaux de l’entreprise.

Op13 : « Ce qui me motive, c’est que le client, il va être content du produit. Ilva en être satisfait. Il va revenir, il va le demander, tu n’auras même plusbesoin de le proposer. Si... il n’est pas content, le client non seulement il nerevient pas mais il ira voir la concurrence. On va perdre un client. »

Cette perspective est différente de ce qui leur est enseigné ou, plusgénéralement, de ce qui est enseigné dans les métiers de la vente : lesconseils donnés reposent sur un ensemble de techniques de persuasion,de négociation, de marketing du « bon vendeur », visant à vendren’importe quel produit à partir d’une argumentation ; il leur fautconvaincre le client de sa qualité et susciter l’envie d’acheter, quels quesoient ses besoins. Il ne s’agit pas de chercher un ajustement du produitau besoin ou à l’intérêt du client (ce qui est d’ailleurs contradictoire avecune démarche qualité prônée par ailleurs), et c’est ce que les agentscontestent progressivement en régulant de manières différentes leur stra-tégie de vente selon leur expérience.

V.2. ÉVOLUTION DE LA GESTION TEMPORELLE DES ACTIVITÉSV.2. POUR COMPENSER LES CONFLITSV.2. ENTRE LOGIQUE CONTRACTUELLEV.2. ET LOGIQUE RELATIONNELLE DES ACTIVITÉS

Comme nous l’avons vu § II, certaines opérations répondent à unrituel prescrit qui peut gêner la relation avec le client. Le réordonnance-ment des opérations permet de compenser les difficultés d’utilisation desinstruments et des artefacts.

Nous partirons de la situation critique « durée d’impression du livret ».La procédure définit l’enchaînement des actions que doit réaliser le gui-chetier pour une opération de retrait : imprimer le livret, imprimer le bor-dereau, faire signer, décrire la pièce d’identité, donner l’argent. Or letemps de l’impression est important (cf. § II .2). L’hypothèse est que leguichetier avec l’expérience réorganise la procédure pour gagner du temps(cf. § III).


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Les guichetiers développent des stratégies pour compenser (cf. fig. 3)la lenteur d’impression par un aménagement de la succession des étapesdans la procédure de retrait.

• Les guichetiers jeunes novices et âgés novices appliquent les étapes de laprocédure dans l’ordre, tandis que les guichetiers jeunes expérimentés etâgés expérimentés ont mis au point des stratégies ayant pour objectif degagner du temps sur les contraintes techniques.

• Les guichetiers jeunes expérimentés signent le livret et le tamponnentpendant que le bordereau passe dans l’imprimante et avant même de pas-ser le livret. Ils inversent l’application de la procédure (bordereau-livret)et passent le livret plus tard.

• Une guichetière âgée moyennement expérimentée (Op5), du bureau debanlieue, décrit la pièce d’identité sur le bordereau pendant que le livretpasse dans l’imprimante.

Op5 : « C’est pour gagner un maximum de temps, que les gens attendent lemoins possible. Donc ce que je cherche c’est pendant une opération manuelle,il y a la machine qui en fait une autre. Comme j’ai travaillé en usine, j’ai appris àfaire certaines choses beaucoup plus vite. Donc, automatiquement, ça c’est deschoses qu’on a appris en usine, on les reproduit après. C’est pas le même tra-vail, mais on repense. Tant que moi je ne connais pas le travail, il faut que je ledécortique à fond. D’abord, je cherche à savoir au départ comment il se fait.Après une fois que je connais bien ce travail, je cherche ma vitesse. Au départ,non je ne cherche pas la vitesse parce qu’en la cherchant, dès le départ, detoute façon, on se plante. Quand on est allé en usine, c’est un dressage je veuxdire. Donc, on nous a appris certaines choses. Une fois qu’on les sait, on lesréadapte ailleurs. »

Ici l’expérience n’apparaît pas seulement liée au poste de travail. Laguichetière a transféré des enseignements de sa situation de travail anté-rieure sur la machine et des acquis professionnels en adaptant à son nou-vel emploi une méthode d’apprentissage acquise antérieurement.

• Les guichetiers âgés expérimentés comptent l’argent devant le clientpendant que le bordereau de retrait passe dans l’imprimante. Ils ne décri-vent pas la pièce d’identité.

Op7 : « Là vous voyez que pendant l’opération, là encore c’est une habitudeque j’ai comme ça. Pendant que l’opération se fait, moi je donne déjà l’argentau client. Alors que normalement, enfin dans les normes, il faut finirl’opération jusqu’au bout et après on sert, on donne l’argent au client. On al’opération terminée, on a le montant à l’écran, on paye le client. Moi à monavis, pour aller plus vite pendant que l’opération passe dans la machine, moi jepaye le client. »

Les régulations temporelles évoluent avec l’expérience acquise.


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V.3. ÉVOLUTION DES INTERACTIONSV.3. ENTRE LOGIQUES RELATIONNELLE ET CONTRACTUELLEV.3. POUR COMPENSER LES PERTURBATIONS RELATIVESV.3. À UN FLOU DES RÈGLESV.3. PAR DES INITIATIVES VIS-À-VIS DU CLIENT

Reprenons l’exemple décrit au § II .3 de l’accueil du client selon laméthode « BRASMA ». Aucune règle ne fixe la manière de s’adresser auclient qui vient pour un « retrait des allocations ». Le client peut enattendre le versement avec anxiété et le RMI ne pas avoir été versé. Lasituation est critique en ce sens qu’il y a décalage entre ce que peut faire leguichetier (aspect contractuel) et l’attente du client (aspect relationnel).Des différences de gestion de cette situation apparaissent au cours de lavie professionnelle, selon l’âge et l’expérience (cf. fig. 4).

• Les guichetiers jeunes novices n’informent pas le client de l’arrivéedu RMI. Pourtant ils savent quand celui-ci arrive. Par exemple, lors del’entretien :

Guichetier jeune expérimenté (Op8) : « On le voit tout de suite parce que lesgens ils ont rien sur leur compte et puis ils arrivent et ils ont 2 000 F. Ça, tu levois tout de suite quand c’est tombé. »

Ils connaissent les clients en situation de précarité, notamment quandceux-ci viennent plusieurs fois au guichet. Mais la connaissance de l’arri-vée des prestations sociales n’est pas utilisée pour gérer leur anxiété.

• Les guichetiers jeunes expérimentés n’informent pas non plus les clientsde l’arrivée des prestations sociales.

• Les guichetiers âgés novices informent de l’arrivée des prestations engénéral, mais que l’argent n’est pas versé le même jour pour tout lemonde.

• Les guichetiers âgés expérimentés cherchent à savoir dès les premièresdemandes de retrait si les prestations sociales sont arrivées. Pour cela, ilsdemandent directement au client connu s’il attend le paiement d’uneprestation sociale. Ensuite, pour toutes les transactions suivantes à cesujet, ils informent les clients que ce n’est pas arrivé. Cela permet de lespréparer à un refus de retrait et de gérer leur anxiété. Ils connaissent lesclients et leurs besoins. Par exemple :

Op16 : « En plus, on sait ceux qui vont venir pour le RMI. C’est pour ça qu’onpeut se permettre de leur demander. Alors un, deux qui viennent et qui n’ontpas le RMI, donc on peut dire aux autres, quand ils viennent : “Ben non il n’y arien.” Il vaut mieux les renseigner. Eux, tout ce qu’ils veulent savoir, c’est ça.Ils savent que la date c’est vers le 3, sinon après ça leur fait trop loin. Ça faitdimanche, lundi, ça leur reporte à mardi et je pense qu’attendre deux-troisjours ça fait beaucoup avec 2 000 F par mois pour vivre. »

On trouve ici une gestion du pôle relationnel qui serait plus en lienavec l’âge. Avec l’expérience de la vie, les guichetiers âgés font un com-promis entre la gestion du relationnel et celle du contractuel pour régulerle client confronté à des perturbations issues du dysfonctionnement dusystème.


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Les guichetiers jeunes novices, jeunes expérimentés, novices âgésrépondent à la demande immédiate et s’aperçoivent après que l’argentn’est pas arrivé. Comme pour les timbres de collection, ils découvrentaprès que la condition n’est pas remplie. Seuls les guichetiers âgés expéri-mentés regardent si la condition pour le retrait est remplie avant des’engager dans l’opération.

Au-delà de la gestion du système, des différences de gestion del’anxiété du client apparaissent selon l’âge et l’expérience.

Cette gestion simultanée de la relation et du contractuel semble plutôten lien avec l’expérience de vie des guichetiers plus âgés : ceux-ci tententde compenser les perturbations du client dues au dysfonctionnement d’unsystème dans lequel La Poste est un intermédiaire.

L’interprétation des modes de gestion de l’ensemble des situations cri-tiques selon les différentes populations en âge et expérience a permis demettre en évidence des modifications des équilibres construits entre lesquatre pôles de l’activité.

VI. ÉVOLUTIONS DES MODALITÉS DE RÉGULATIONVI. DES SITUATIONS CRITIQUES

Les analyses des modalités de régulation individuelles des divers typesde situations critiques ont permis de montrer des modifications des straté-gies mises en œuvre tout au long de la vie professionnelle des guichetiers,en ce qui concerne : l’application de la règle, le rapport au client, la ges-tion temporelle, l’utilisation des outils.

VI .1. L’ORGANISATION AU PLUS PRÈS DU PRESCRITVI.1. DES JEUNES NOVICES

Ayant peu pratiqué la relation de service auprès du client, les jeunesnovices ne se représentent pas les conflits de buts possibles entre aspectscommercial et relationnel de certaines transactions. Leur connaissanceformelle des tâches les conduit à appliquer les règles et consignes. Ils évi-tent ainsi de se mettre en conflit avec leur hiérarchie. En même temps, ilsdéveloppent des tactiques pour concilier le client et vendre : ils donnentdes explications sur la tâche et les normes tout en ajustant la relation àleur manière (empathie, politesse) ; ils font coopérer explicitement leclient en jouant sur cette relation. Ils ne gèrent ni le temps ni les difficultésinhérentes aux outils.

VI .2. L’ORGANISATION PLUS « TECHNIQUE » DES JEUNES EXPÉRIMENTÉS

Ils cherchent à résoudre, par un contournement des règles, les con-flits de buts dont ils ont conscience entre consignes et ce qu’ils croientbien de faire (commercial/service). Ils cherchent à trouver un compromisentre répondre au besoin du client et se préserver du conflit avec l’enca-


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drement. Leurs initiatives sont limitées du fait de la difficulté pour euxde s’apercevoir de l’étendue possible des activités de relation avec leclient. Ils se servent plutôt de leur connaissance des contraintes techni-ques du système pour contourner les consignes : ils réordonnent les opé-rations pour compenser les défauts et la lenteur des outils, ce qui leurpermet de gérer la longueur de la file d’attente. « Aller vite » devient unobjectif ; mais cette réorganisation temporelle des activités se fait au couppar coup.

VI .3. L’ORGANISATION ORIENTÉE VERS LA RELATIONVI.3. AVEC LE CLIENT DES ÂGÉS NOVICES

Les âgés novices ont, selon leur dire, par leur expérience personnellede client dans d’autres administrations et par leur expérience de vie derelation à autrui, conscience de l’importance de la relation avec lesclients. Ils n’appliquent pas toujours les règles en expliquant les motifs.Ils établissent des compromis entre application des règles et connaissancedes besoins et des possibilités des clients. Ils cherchent à résoudreles conflits de buts qu’ils ressentent entre logique relationnelle et logiquecommerciale en réélaborant les objectifs, consignes ou procédures. Ils« comblent » les lacunes des règles par une gestion de la relation sur troismodalités : la connaissance du client, la relation « secrète », la maîtrise del’agressivité. Avec l’avancée en âge, on constate l’émergence de stratégiesmultifonctionnelles : se préserver de difficultés possibles avec le clienttout en assurant ce qui est attendu en termes de service. Le temps n’estpas forcément géré ; ils ont quelques difficultés dans l’utilisationdes outils.

VI .4. L’ÉQUILIBRE ENTRE LES PÔLES DE L’ACTIVITÉ DE SERVICEVI.3. DES ÂGÉS EXPÉRIMENTÉS

Pour résoudre et se préserver des conflits de buts, ce qui leur sembleessentiel, les âgés expérimentés développent un diagnostic de l’adé-quation intérêt du produit / besoin du client. Le compromis sur l’appli-cabilité des règles se fait sans intervention du client puisqu’ils choisissentpour lui le produit qui apparaît le plus adapté à sa demande. Ils choisis-sent de satisfaire à un critère plutôt que d’osciller entre plusieurs commeles jeunes expérimentés. Ils modulent leur accueil selon la diversité de laclientèle pour gérer les lacunes de l’uniformité prescrite de l’accueil ;cette gestion du client se traduit par trois modalités : lui rendre service,anticiper les conditions d’exécution de la transaction, maintenir unecohérence avec les acquis antérieurs (relation de service avec le client).La réorganisation de l’action se manifeste par des modifications del’ordre séquentiel des opérations qui respecte toutefois les éléments de laprocédure. L’obligation implicite d’ « aller vite » est intégrée dans la prise


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en charge du client, la gestion de la file d’attente et celle des perturba-tions techniques. Il s’agit là de stratégies multifonctionnelles qui peuventintégrer, dans d’autres cas que ceux cités ici, des préoccupations de pré-servation de soi.

La modification des stratégies avec l’âge et l’expérience en termesd’organisation de l’action se caractérisent donc essentiellement par lechamp pris en considération (cf. § III .3) qui s’étend progressivement surles quatre pôles des activités de service (fig. 5). Cet élargissement se mani-feste nettement dans l’évolution des quatre paramètres qui marquentdifférents types d’organisation de l’activité en fonction de l’âge et del’expérience des guichetiers :

— pour les guichetiers jeunes novices, les régulations centrées sur le pôlesystème aboutissent à des compensations neutres (cf. § III .2), dans lamesure même où les obstacles de la situation sont représentés demanière apparemment floue ;

— pour les guichetiers jeunes expérimentés, les régulations qui portentsur la gestion des pôles système et soi aboutissent à des compensationspartielles (cf. § III .2) des difficultés de la situation ;

— pour les guichetiers âgés novices, les régulations qui prennent encompte le pôle système, le pôle soi et le pôle client aboutissent à descompensations partielles des perturbations ressenties ;

— pour les guichetiers âgés expérimentés, les régulations équilibrent lespôles soi, système et client sans compter le pôle autrui qui n’a pas été


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Fig. 5. — Évolutions de l’équilibre entre les quatre pôles des activités de serviceselon l’âge et l’expérience des guichetiers

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directement examiné dans cet article (Flageul-Caroly, 2001)1. Ellesaboutissent à des compensations totales des perturbations provoquéespar les exigences divergentes des tâches ou les lacunes des directivesfournies.

Ces évolutions de régulation des situations critiques selon les quatrepôles et en fonction de l’âge et de l’expérience marquent le développe-ment des compétences dans les relations de service.

VII. CONCLUSION : L’INTÉGRATION DU DÉVELOPPEMENTVII. DES COMPÉTENCES DANS UNE ORGANISATIONVII. DU TRAVAIL COLLECTIF

— L’analyse du travail au guichet rapportée dans cet article montreque le développement des compétences au cours de la vie professionnellen’est pas à concevoir seulement comme une accumulation de savoirs et desavoir-faire mais comme un ensemble d’évolutions qui se manifestent parla mise en œuvre de stratégies de plus en plus multifonctionnelles (Pueyo,1999), c’est-à-dire dont le but est de coordonner les différents pôles del’activité.

— Du point de vue du management, nous avons montré ailleurs(Caroly, 2002) que les régulations individuelles se sont développées demanière différenciée dans les deux bureaux de poste étudiés (cf. § IV.1) :dans le bureau de province, diverses régulations collectives de la hié-rarchie et des collègues permettaient de construire des modalités com-munes de gestion des activités et des perturbations. Cette démarchen’avait pas lieu dans le bureau de banlieue où, précisément, les cas de per-sonnel en difficulté avaient été signalés.

Ces évolutions considérées ici sous un angle individuel se développentdans le cadre d’une organisation du travail collectif. Ces résultats rejoi-gnent des études qui montrent :• des possibilités d’un apprentissage de base des éléments constituant la

situation de travail (Delgoulet, 2000 ; Paumès & Pèlegrin, 1993) ;• des relations horizontales impliquant différentes formes de travail col-

lectif (De la Garza, 1995) ;• et des régulations dans le cadre de marges de manœuvre tolérées par

l’encadrement.

— D’ailleurs, dans une approche sociologique, les modificationsintroduites dans la réalisation des activités de services peuvent se décrirecomme des « prises d’autonomie » par rapport aux règles ou comme desactions faites à la « discrétion » des opératrices dans le cas de consigneslacunaires ou floues (Maggi, 1996). Elles marquent l’élargissement et la


1. D’autres observations faites dans le même cadre montrent une extension des relations avecles collègues au guichet : les jeunes novices et les âgés novices ont peu de relations avec leurs col-lègues ; les jeunes expérimentés ont davantage recours à eux, manifestant ainsi une dépendance àleur égard ou un besoin de travail collectif ; les guichetiers âgés expérimentés collaborent davan-tage entre eux, même s’ils manifestent peu de relations avec l’encadrement.

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construction effective de marges de manœuvre par les opératrices aucours de leur vie professionnelle et témoignent donc d’une modifi-cation progressive de leur attitude par rapport à la hiérarchie deproximité.

— Dans le champ des ressources humaines, les compétences n’appa-raissent plus comme une somme de capacités et de savoir-faire définissantdes référentiels métiers mais comme des caractéristiques de l’organisationde l’activité des opérateurs contextualisée et finalisée pour répondre à desclasses de situation.

— Du côté des sciences de la gestion, l’évaluation des compétencescomme critère de gestion de l’entreprise se caractérise ici non pas seule-ment par la performance mais encore par des modes de gestion del’ensemble des ressources des opérateurs par rapport aux perturbationsressenties, à la pénibilité et aux risques.

— En psychologie, l’influence réciproque du travail collectif et de laconstruction des régulations dans l’activité (Clot, 1999 ; Vygotski, 1997)mériterait d’être approfondie. Ce serait la nature même du travail qui per-turberait l’opérateur et lui ferait perdre sa confiance en lui (Jerusalem& Schwazer, 1992). Dans ce cadre, les « inaptitudes » telles qu’elles ontété décrites dans la demande initiale correspondraient à des « handicapsde situation » dont les causes seraient à rechercher dans des conditions detravail caractérisées par la présence de conflits de buts auxquels il fautfaire face mais psychologiquement difficiles à résoudre.

La modélisation des activités de relations de service aura à gagner dansla compréhension des situations critiques et de leurs conditions de résolu-tion (métier, formation, expérience, force du collectif de travail, relationencadrement et agents, organisation du travail, etc.), plutôt qu’à recher-cher des critères d’une rationalisation du travail (standardisation, normes,scripts, contrôle), empêchant les potentiels et les initiatives des agents des’exprimer.

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RÉSUMÉ

L’objectif de cet article est d’analyser le développement des modalités de régulation desituations critiques en fonction de l’âge et de l’expérience dans le secteur tertiaire. On supposeque les relations de service se caractérisent par la possibilité de conflits de buts. Ceux-ci ont unedouble origine : d’une part, des contradictions entre évolutions des services vers des buts mar-chands et conception personnelle de la mission de service public des employés ; d’autre part, descontradictions entre régulations structurelles du travail, attentes et diversité de la clientèle. Lesguichetiers doivent faire face à des aspects commerciaux, contractuels et relationnels des activi-tés de service. Il s’agit pour eux d’établir un équilibre entre les exigences du système (règles,outils), les exigences des autres (hiérarchie, équipe, collègues), les exigences des clients (autre-fois usagers) et les caractéristiques des opérateurs. L’analyse de leurs activités permet de carac-tériser différents modes de régulations individuelles mis en œuvre pour compenser les difficultéset les perturbations provoquées par les exigences contradictoires des tâches. En s’appuyant surla théorie de l’équilibration de Piaget, les résultats montrent l’évolution de modesd’organisation de l’action au cours de la vie professionnelle. Cette évolution est marquée par ledéveloppement d’une prise de conscience de l’existence du conflit, une extension et une coordi-nation des domaines traités au cours de la même transaction, une extension du champ temporelpris en considération, diverses formes de réélaboration de règles qui témoignent d’une prised’autonomie et d’initiatives. L’analyse fait également ressortir des stratégies multifonctionnelleschez les guichetiers âgés expérimentés. Ces changements sont interprétés comme caractéristiquesdu développement des compétences tout au long de leur vie professionnelle. Il est aussi suggéréque ce développement est intriqué dans la dynamique d’un travail collectif dont les marges demanœuvre diffèrent d’un bureau à l’autre.

Mots-clés : Activité de service, Situations critiques, Régulations, Âge, Expérience, Tra-vail collectif, Compétences, Marges de manœuvre.

Manuscrit reçu : février 2003.Accepté par J.-M. Hoc, après révision : octobre 2003.


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