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Évaluation et rôles de la DRH

GRH et PO Tableau de bord équilibré Rôles stratégiques de la DRH Compétences requises Réflexion sur la pratique

Victor Y. Haines III

Victor Y. Haines III 2

GRH et PO

L’entreprise

Profits

Croissance


GRH et PO (suite)

According to Hewitt’s research (2007), for the average Fortune 500 company, a 10 point increase in a company’s TQ score adds approximately $70 million to $160 million to its bottom line over the next few years.

TQ = Talent Quotient Talent Quotient = Pivotal Employees Pivotal Employees = Employees in the top quartile of their peers in pay

progression


GRH et PO (suite)

• Taux de roulement 120 % inférieur à celui de l’industrie.

• Employeur de choix.

• Investit d’avantage en formation qu’en publicité.

• Actionnariat.

• Avantages sociaux pour les travailleurs à temps partiel.

Succès de la marque.

Depuis 1992, la valeur de l’action a grimpé de 5000 %.


GRH et PO (suite)

Concurrence asiatique

Vigueur du dollar canadien

PO ?

Diminuer le travail à la chaîne dans certaines usines et favoriser plutôt le travail « en cellules ». Au lieu de 200 meubles à la chaîne, on en fabrique de plus petits nombres à la fois et on peut les livrer plus rapidement.

SHERMAG INC.


GRH et PO (suite)

Effective human resource management—it’s a black and red issue. Investors are increasingly interested in human capital issues. Studies show that organizations with a documented human resource (HR) strategy enjoy as much as 35% higher revenue per employee.

Society for Human Resource Management


GRH et PO (suite)

PGRH

Systèmes de PRGH

Stratégie

PGRH

Stratégie

Capital humain


GRH et PO (suite)

PGRH Boîte noire


GRH et PO (suite)

PGRH Boîte noire

Service-oriented OCBs• Il dit du bien de notre hôtel.

• Il suit les consignes de service à la clientèle avec le plus grand soin.

• Il soumet des suggestions constructives pour l’amélioration du service à la clientèle.


GRH et PO (suite)

PGRH Boîte noire

PGRH Relationssociales

Échanges desavoirs


GRH et PO (suite)

PGRHSatisfactionau travail

Entre 1998 et 2005, le retour sur l’investissement (earn returns) se situe à 14% pour les entreprises de la liste des meilleurs employeurs (100 Best Companies to Work for in America), et à 6 % pour l’ensemble du marché.


Tableau de bord équilibré


Tableau de bord équilibré (suite) Permet la prise en compte des facteurs

intangibles

Par exemple, le degré de préparation du capital humain

La première étape consiste à identifier les familles d’emplois stratégiques.

La seconde étape consiste à identifier les compétences requises pour être efficace dans chacun de ces groupes d’emplois.

La différence entre les exigences et les compétences en place représente l’écart de compétences qui exprime le degré de préparation du capital humain (HC readiness).

Kaplan, R.S. et Norton, D.P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets. Harvard Business Review, February, 53-63.


Tableau de bord équilibré (suite)

Permet la prise en compte des facteurs intangibles

Par exemple, un suivi sur les compétences stratégiques selon l’avantage concurrentiel

Tableau 11 Enquête de satisfaction des convives

Par exemple, un suivi sur les indicateurs RH qui contribuent à la PO

Tableau 3-3 Par exemple, un suivi sur les pratiques RH qui

contribuent à la PO Tableau 1.3


Rôles stratégiques de la DRH

Cas Rucci Barclay


Rôles stratégiques de la DRH (suite)

After close to 20 years of hopeful rhetoric about becoming « strategic parnters » with a « seat at the table » where the business decisions that matter are made, most human-resources professionals aren’t nearly there.

Hammonds, K.H. (2005). Why we hate HR. Fast Company, August, 41-47.



Overall, our respondents report significant movement toward HR becoming a strategic partner and doing higher value-added activities. However, before we conclude that this has actually occured it is important to look at the results from 1995, 1998, and 2001. The data from 1995, 1998, and 2001 are almost identical to the data collected in 2004 when the same question was asked.

Lawler, E. E., III, Boudreau, J. W. et Mohrman, S. A. (2006). Achieving strategic excellence: An assessment of human resource organizations. Syanford, CA: Stanford Business Books.



Dave Ulrich



Stratégiques

Opérationnels

Partenaire d’affaires

Agent de changement

Expert fonctionnel

Champion des employés


Rôles stratégiques

Rôles fonctionnels

Rôles administratifs

10 %

60 %

30 %

10 %

30 %

60 %

Valeur ajoutéeCoûts

Coûts et valeurs ajoutée des rôles assumés par les PRH (Spencer, 1995)




Le partenaire d’affaires Analyse l'environnement Agit comme visionnaire Conseille la direction et les autres gestionnaires Facilite la réalisation des objectifs d'affaires

Suscite et dirige des discussions sérieuses sur la structure que devrait adopter l’organisation pour mener à bien sa stratégie

Développe des politiques et pratiques de GRH qui appuient la stratégie de l'entreprise



Exemple Monsieur Bertrand (président du conseil

d’administration) souligne également que son vice-président, ressources humaines sait amener un point de vue différent, fort apprécié. «Il participe activement aux décisions et sa vision des choses est très précieuse, car lui et son équipe sont proches des gens, sur le terrain. Je le considère comme un partenaire d’affaires. Il fait partie intégrante de l’équipe de gestion.»

Effectif – septembre / octobre 2005



L’agent de changement Contribue à l'adoption d'une nouvelle vision Partage la vision Agit sur les structures et sur la culture Choisit, affecte et forme des personnes Implante des incitations Facilite le changement Aide les cadres à prendre le virage Guide le changement culturel Aide l'organisation à apprendre de ses erreurs Contribue à améliorer les processus



L’expert fonctionnel Intervient dans sa spécialité fonctionnelle Améliore l’efficacité administrative

(opérationnelle) Repense les processus Assainit les RT Offre un soutien adéquat aux gestionnaires

dans l'exercice de leurs tâches reliées à la gestion des ressources humaines

Fournit un service administratif impeccable



L’expert fonctionnel



Le champion des employés Écoute les employés Informe les employés Représente les intérêts des employés

auprès de la Direction Se fait le porte parole des employés Accroît l’engagement des employés Mobilise les employés Se préoccupe de l’équilibre emploi/vie

privée


Compétences requises Les connaissances fonctionnelles

Expertise RH Bonne connaissance de l’organisation

Ventes, capacités financières, etc. Meilleure connaissance de la gestion d’entreprise (états financiers, production,

informatique de gestion, marketing, planification stratégique) Compréhension approfondie des phénomènes économiques (coûts de main-

d’oeuvre, équilibre entre rémunération et besoin d’équité et compétitivité) Souci de la clientèle (interne et externe)

Habiletés Habiletés politiques Leadership efficace Gestion des conflits Gérer la résistance au changement Résolution de problèmes inter-personnels Écouter, diagnostiquer, bâtir des réseaux, articuler une vision, vendre une

solution Capacités d’adaptation

Crédibilité personnelle Compétences relationnelles Obtient des résultats Communique bien verbalement et par écrit


Compétences requises (suite)

Capacité à travailler en équipe 2,9 1= diminution 2 = stable 3 = augmentation

Connaissance de l’organisation 2,9

Capacité à encadrer 2,8

Habiletés à la consultation 2,8

Leadership 2,8

Relations interpersonnelles 2,6

Habiletés à gérer la qualité 2,6

Compétences fonctionnelles 2,5

Expérience des autres fonctions 2,5

Savoir gérer des dossiers 1,7

Mohrm

an et al. ( 199 6)



Formulationde la stratégie

Implantationde la stratégie

•Analyses•Réflexions•Décisions

•Rapidité•Innovation•Flexibilité•Patience•Garder le cap dans le feu de l’action



Développer l’habileté à concilier les exigences de performance à court terme et les interventions de développement organisationnel qui s’échelonnent sur le long terme

Partenariat patronal-syndical

Exigences de productivité sur une base journalière


Comment y arriver ? Maîtriser les fonctions de base Miser sur la position avantageuse de la FRH

«La gestion des ressources humaines n'a jamais revêtu l'importance stratégique qu'elle a aujourd'hui.» (De Smet, 1999)

Le FRH occupe une position avantageuse pour prendre le pouls de l'organisation

Transformer la FRH Décentralisation (centres d’expertise) Impartition (outsourcing) Restructuration (responsabilisation des gestionnaires) Utilisation accrue des TI (ERP, shared service, kiosks,

portals) Développer les compétences

Réflexion sur la pratique


Réflexion sur la pratique (suite)

Il reste encore beaucoup de chemin à faire

L'équilibre entre les rôles doit demeurer une préoccupation constante

Où vont les énergies et les ressources de la DRH ?

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