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Centre dexcellencedes entreprises familiales
En collaboration avec
Construire
pour durerLes entreprises familiales montrentla voie de la croissance durable
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Sommaire
Mthodologie 2
Avant-propos 3
Croissance et rsilience 4
Talents 18
Dveloppement durable 24
Synthse et conclusion 30
Annexe 31
Notre engagement auprs
des entreprises familiales 32
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En juin 2012, Ernst & Young a ralis, en collaboration avec le FBN-I (Family Business
Network International) et le Credit Suisse, une enqute auprs de 280 personnestravaillant au sein dentreprises familiales.
Le but de cette enqute est de comprendre comment ces dernires ont maintenu leurs
rsultats et sont restes relativement pargnes par les turbulences conomiques des
dernires annes. Elle couvre un vaste ventail de domaines : les stratgies de
financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des
ressources humaines et le financement.
Trente-trois pays y sont reprsents ; 43 % des personnes interroges font partiedentreprises familiales qui comptent plus de 1000 employs et 60 % appartiennent
la troisime gnration la tte de lentreprise.
En complment de lenqute, des entretiens individuels ont t mens avec les
dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de
renom, afin dacqurir une meilleure connaissance des caractristiques fondamentales
qui contribuent la prosprit des entreprises familiales.
Mthodologie
La mission du FBN-I consiste mettre
en lumire le rle positif des entreprises
familiales et leur contribution lconomie
et la socit. Le FBN-I encourage le
partage des meilleures pratiques enorganisant des programmes et des
manifestations aux niveaux national,
rgional et international. Il contribue
galement une comprhension
approfondie du cadre micro et
macroconomique des entreprises
familiales et la promotion de leur
dveloppement dans le monde entier.
Ayant pour devise Par les familles,
pour les familles pour des entreprises
qui russissent , le FBN-I a t fond en
1990 pour fdrer diverses associations
dentreprises familiales. Il compte prsent 5500 membres travaillant dans
des entreprises familiales (propritaires,
dirigeants et successeurs de la nouvelle
gnration), runis au sein de trente
associations denvergure nationale. Ces
membres appartiennent des socits
de taille moyenne et des grandes
entreprises prsentes dans 50 pays
travers les cinq continents.
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Quelle route suivre en priode de crise ? Cest une question que nous nous sommes tous pose ces derniers temps.
Plus que jamais, les socits font face aux incertitudes de lenvironnement conomique mondial. Limpact dela crise de leuro, laugmentation constante de la dette publique des tats-Unis et le dplacement du pouvoirconomique des marchs matures vers les marchs forte croissance sont sources de volatilit et mettent enpril certains modles dentreprise actuels.
Les entreprises familiales participent activement lconomie mondiale et constituent lossature des systmesconomiques dans la plupart des pays. Elles reprsentent plus de 60 % de toutes les entreprises dEurope etdu continent amricain, et environ 50 % des emplois, couvrant une grande varit dentreprises de tailles et de
secteurs diffrents
1
. Ainsi le Mittelstand , moteur de lconomie allemande, est principalement composdentreprises familiales qui servent souvent de modle par leur abilit, leur excellence et leur capacit pntrerles marchs mergents. Et sur ces marchs mergents, les entreprises familiales locales prosprent dautant mieuxque les entrepreneurs transmettent des socits en forte croissance des descendants ambitieux et bien forms.
Ces derniers temps, les entreprises familiales taient passes de mode, clipses par les performancesspectaculaires des socits cotes. Leur retour sur investissement tait infrieur celui des entreprises cotes etla rotation de leurs capitaux insigniante compare aux russites enregistres en priode de boom conomique.
Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide sest rvle phmre, et les promessesde prosprit venir irralistes. Dsormais, nombreux sont ceux qui se rendent lvidence : les entreprisesfamiliales sont les vraies gagnantes.
Depuis la crise nancire mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de limportance de
la stabilit et de la rsilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intrt penser en termes degnrations et non de mois.
Comme le montre cette tude, les entreprises familiales ont admirablement surmont la tempte. En dpitdes turbulences qui ont secou les marchs et des rajustements fondamentaux oprs dans les principalesconomies, beaucoup dentre elles sont en expansion. Elles voient le rquilibrage de lconomie mondialecomme une chance de se dvelopper sur des marchs mergents.
Elles russissent en demeurant dles la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures
pratiques de management actuelles.
Cette tude analyse les trois principaux facteurs de russite des entreprises familiales :la croissance et la rsilience, la gestion des talents et lapproche durable.
Bonne lecture,Philippe Vailhen
Associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France
Avant-propos
Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 3
1 Commission europenne, Direction gnrale des entreprises et de lindustrie Overview of family-business-relevant issues:research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009.
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Croissance et rsilience
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Grandir en dpit des incertitudesconomiquesLe but de cette tude est double : dune part, montrer la rsilience des entreprisesfamiliales et leur capacit crotre dans un contexte de reprise conomique faibleet de crise dans la zone euro ; dautre part, comprendre ce que les entrepreneurseux-mmes estiment tre les facteurs cls de leur croissance et de leur russite. Denombreuses et excellentes publications montrent dj que les entreprises familialessont plus performantes que les autres en priode de rcession, en identiant et en
analysant en dtail les facteurs de russite lorigine de ce phnomne. Lobjectif decette tude est plutt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propritairesdentreprise familiale eux-mmes considrent comme tant lorigine de leur russite etde leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont compltes par des entretiensindividuels avec des dirigeants dentreprises familiales et des experts, an dapprofondir
nos connaissances et de recueillir en direct expriences et anecdotes.
Si les entreprises familialesparviennent si bien rsisteraux chocs, cest notamment
parce quelles sont conuespour cela.
Philip Aminoff
Prsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales
et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise
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0 10 % 20 % 30 % 40 %
Baisse gale ousuprieure 15 %
Baisse entre 10 et 15 %
Baisse entre 5 et 10 %
Plus ou moins identique
Augmentation entre5 et 10 %
Augmentation entre10 et 15 %
Augmentation gale ousuprieure 15 %
Croissance du chiffre daffaires de juillet 2011 juin 2012
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Le rsultat le plus marquant de lenqute est que 60 % desentreprises interroges dclarent avoir enregistr une croissancedau moins 5 % et une sur six une croissance dau moins 15 % entre
juillet 2011 et juin 2012. Un chiffre dautant plus remarquable queprs des trois quarts des entreprises interroges sont implantesen Europe et aux tats-Unis, l o les conditions conomiques ont
t les plus difciles. Cela montre que le modle de lentreprisefamiliale demeure solide face ladversit. De plus, cela conrme
le vieil adage selon lequel les entreprises familiales russissentgrce un mode de gestion diffrent, ax sur une vision et desinvestissements long terme.
Lenqute met en lumire un autre lment important : la majoritdes personnes interroges sont issues dentreprises matures queles familles possdent depuis au moins trois gnrations.La culture et les valeurs dentreprise familiale y sont une forcepour rsister dans les priodes difciles.
Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui lesrendent aussi rsilientes durant des priodes de turbulenceconomique ? Et quel regard portent-elles sur leurs avantagesconcurrentiels et les facteurs de leur russite ?
Dans cette enqute, nous examinerons un certain nombre defacteurs cls qui favorisent la rsilience et la croissance durable,en commenant par le mode de gestion long terme desentreprises familiales, leur agilit unique, leur capacit sadapterau changement, leur attitude lgard du nancement de la
croissance et de linnovation, ainsi que leurs projets de succession.
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Top 50 Global Challengers Lorsque lon sintresse la croissance des entreprises familiales,il convient de tenir galement compte de la frange la plusprospre de cette catgorie.
Ernst & Young a rcemment men une tude en collaborationavec CampdenFB an didentier les entreprises familiales
afchant la plus forte croissance lchelle mondiale et les
facteurs qui ont contribu leur prosprit. Lenqute a conduit la publication de la liste des cinquante entreprises familialesconnaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec uneaugmentation moyenne de 65 % entre 2009 et 2011.
La moiti des socits de cette liste sont implantes en Europe,ce qui conrme les rsultats de notre enqute et atteste
nouveau de la solidit remarquable des entreprises familiales,surtout si lon tient compte du paysage conomique dans lequelelles voluent.
la question de savoir quels facteurs ont contribu leurdveloppement spectaculaire, la plupart de ces cinquanteentreprises imputent leur russite, avant toute autre
considration, au fait dtre un tablissement familial.
Selon Philippe Vailhen, associ, responsable de lactivitEntreprises familiales en France : La faon dont ces challengersmondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leurstatut dentreprises familiales pour atteindre une croissanceet une russite spectaculaires est trs impressionnante. Cessocits incarnent lesprit dinnovation etla force entrepreneuriale.
Vous pouvez consulter lintgralit de cette enqute sur
www.ey.com/familybusiness
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0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Marque reconnue et fidlit
de la clientle
Accent mis sur le cur
de mtier
(plutt que diversification)
Qualit suprieure
des produits
Produits uniques
de niche ou innovants
Alignement des intrts
des propritaires
et du management
Qualit de la
gestion des talents
Gouvernance
souple et cible
Accent sur le dveloppement
durable et la responsabilit
sociale
Prix comptitifs
Gestion dans une perspective
de long terme
Prsence dans les conomies
forte croissance
Facilits de
financement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %
Entreprises peu performantes Entreprises trs performantes
Marque reconnue et fidlit
de la clientleAccent mis sur le cur
de mtier
(plutt que diversification)
Qualit suprieure
des produits
Produits uniques
de niche ou innovants
Alignement des intrts
des propritaires
et du managementExcellente
gestion des talents
Gouvernancesouple et cible
Accent sur le dveloppement
durable et la responsabilit
sociale
Prix comptitifs
Gestion dans une perspective
de long terme
Facilits de
financement
Principaux facteurs de la russite durable
des entreprises familiales
Principaux facteurs de russite : comparaison entre les
entreprises trs performantes et moins performantes
Mario PrevePrsident de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845
Les avantages dune vision long terme ont tconrms dans les entretiens avec les dirigeants des
entreprises familiales. Mario Preve explique : Lavantage de lentreprise familiale, cest quil
ny est pas uniquement question de prot ; votreentreprise, cest comme votre foyer. Je fais souventla comparaison avec une course de relais : quelquun
vous passe le tmoin et vous le repassez quelquundautre. Nous avons lhabitude de dire que nousnavons pas reu lentreprise de mes parents, maisque nous lempruntons nos enfants. Cest cela qui
compte. Nous pensons notre descendance. Nous nerchissons pas en termes de trimestres, mais degnrations.
8 | Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Adopter une vision long terme
Laccent mis sur le long terme est lune des caractristiques propresaux entreprises familiales. Il nest donc pas surprenant que, pourplus de la moiti des personnes interroges, le facteur cit commele plus important dans la russite de leur entreprise soit la gestiondans une perspective de long terme .
Lenqute semble indiquer que cette approche a permis auxsocits familiales de surmonter les difcults conomiques.
Les socits les plus performantes au cours des dernires annes(ayant connu une croissance suprieure 10 %) sont plus enclinesque les moins performantes expliquer leur succs par cette vision long terme.
Une
course
der
elais
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Anne Kirstine RiemannPrsidente de Riemann, fabricant danois de crmes solaires et de dodorants depuis deux gnrations
Le long terme est parfois li la structure de dtentiondune entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann,
qui reprsente la deuxime gnration la tte delentreprise familiale, le fait dtre une socit capitauxentirement privs a un avantage : nous pouvonsinvestir long terme, nous navons pas rendre comptede nos bnces trimestriels . Elle explique que son
entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usineavec une priode de retour sur investissement de 20 30 ans . Elle ajoute : Le projet tait extrmementcoteux mais en valait la peine. Si nous avions t
une socit cote, nous aurions d recourir unetransaction de cession-bail qui impacte beaucoup moinsla trsorerie, mme si cela cote plus cher long terme.
Mais nous pouvons nous permettre cet investissementdavenir.
Si lon entend souvent le mme refrain chez lesentreprises familiales, celui de la vision long terme,il faut toutefois se mer de ce discours sduisant ,prvient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendresa retraite de prsident de lentreprise britanniquede construction Wates. Attention de ne pas utiliserlapproche long terme pour justier de mauvais
rsultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusementmesurer leurs performances. On peut souvent tre tent
de justier un chec en suggrant que le succs viendra long terme.
Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 9
Focus
Construire une entreprise solidePhilip AminoffPrsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise
Si les entreprises familiales parviennent sibien rsister aux chocs, cest en partieparce quelles sont construites pour cela. Aujourdhui, on les caricature en lesqualiant de vilains petits canards, mais
les entreprises familiales tablies depuislongtemps ont gnralement traversplusieurs catastrophes, soit pour desraisons internes, soit cause de la pressiondes innovations technologiques ou encorepour des motifs gopolitiques , prcisePhilip Aminoff, dont la famille possdeplusieurs entreprises en Finlande, et ilajoute Cela pousse les entrepreneurs construire des socits solides.Les entreprises familiales sefforcentdavoir un bilan robuste et de construiredes relations durables.
Toutefois, les facteurs qui expliquent lasolidit et la rsilience des entreprises
familiales ne dcoulent pas uniquement deleur mode de proprit. Un autre aspect,moins tangible, joue un rle important. Ce qui compte, cest plutt ltat despritdu propritaire , nuance M. Aminoff. Les entreprises familiales fonctionnentgnralement dans un esprit comparable celui des socits appartenant desfondations, parfois mme comme descoopratives. Les propritaires nontaucunement lintention de les vendre et celachange tout, parce que la socit est alorsenvisage comme une source de revenuscontinue, nourrie par les actifs. Et les actifsne se rsument pas ce qui apparat dansle bilan ; les relations avec les clients, lescollaborateurs en font aussi partie.
Les dirigeants des entreprises familialescherchent gnralement amliorer leurcapacit de gain trs long terme, aussi
loin quils puissent envisager lavenir ,observe M. Aminoff. Dans cette perspective, les actifs doiventvritablement tre dvelopps et protgs.On fait attention ne pas surcharger lepassif du bilan pour ne pas entraver ledveloppement des actifs long terme.Tandis que dans le Private Equity ou lessocits cotes, dont la proprit estrpartie entre de multiples actionnaires, cesont le retour sur investissement, la haussedu chiffre daffaires et les ratios nanciers
qui importent le plus. Et le moyen le plussimple datteindre ces objectifs consiste sendetter et faire des acquisitions.Une entreprise familiale qui adopte uneapproche long terme ne fait pas cela. mon avis, il existe une ligne de partagefondamentale entre les deux philosophies.
Lelongterme
enp
ratique
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Perception des facteurs de risque dans le paysage conomique
actuel
Crise de la dette
dans la zone euro
Risques lis la
gouvernance familiale
Environnement de travail et
rglementation (ex. difficults
entreprendre, fiscalit)
Risques politiques et sociaux
Hausse des cots
(ex. cots des matires
premires, de la main-duvre)
0 20 % 40 % 60 % 80 %
Environnement conomique
Risques financiers
(ex. volatilit des marchs)
Concurrence accrue
Plusieurs rponses possibles
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Des entreprises familiales adaptes aux nouvelles ralitsde leur environnement
Les entreprises familiales les plus prospres ont toujours susadapter aux nouvelles ralits en se rinventant au l du temps.
Face lvidence des turbulences conomiques que nous traversonsactuellement, lenqute montre que les socits familiales ne sefont aucune illusion sur les ds qui les attendent. La plupart citent
la situation nancire mondiale comme tant le plus grand facteur
de risque pour leurs entreprises.
Facteurs motivant un changement dans la structure
de management
0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
Ncessit de sadapter denouvelles conditions dactivit
Besoin de comptences
nouvelles ou diffrentes
Arrive de personnes externes lafamille des fonctions dirigeantes
Arrive de nouveaux membres
de la famille dans lentreprise
Mondialisation ouexpansion rgionale
Introduction de produits
nouveaux ou diffrents
Dpart de collaborateursmembres de la famille
Aucun changement effectu
Dpart de collaborateursnon membres de la famille
occupant des postes cls
Difficults financires
Plusieurs rponses possibles
Invites indiquer ce qui a pu motiver des changements dansla structure de management de lentreprise, deux personnesinterroges sur cinq citent ladaptation de nouvelles conditions
conomiques.
Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette nouvelle normalit constitue aussi une opportunit. Prs de lamoiti des entreprises interroges et 80 % des plus performantes voient dans les conomies mergentes de nouveaux marchs et
de nouveaux clients. Moins de la moiti dentre elles considrentces nouveaux marchs comme une concurrence supplmentaire.
En dpit du contexte difcile et de la tendance gnrale la
rduction des dpenses, les entreprises familiales prvoient desagrandir. Plus de la moiti des personnes interroges dclarentenvisager de lancer de nouveaux produits et services. Le mmepourcentage afrme vouloir agrandir sa part de march actuelle,
et prs de quatre sur dix prvoient de simplanter dans de
nouveaux pays.
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Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 11
Impact des marchs forte croissance sur lactivit Projets de dveloppement
0 20 % 40 % 60 %
Concurrence
mondiale accrue
Concurrence locale accrue
Baisse du cot
des matires premires
Commercialisation acclre
de nouveaux produits
Davantage de
rglementation et
de bureaucratie
Opportunits de nouveaux
marchs et clients
Difficults dans la chane
dapprovisionnement
0 20 % 40 % 60 %
Aucun projetdexpansion prvu
Dveloppement dansde nouveaux secteurs
Dpenses dinvestissement
Renforcement des capacits
Dveloppement dans dessecteurs connexes (dans
lesquels elles sont dj actives)
Nouveaux pays
Augmentation de la partde march actuelle
Nouveaux produits/services
Plusieurs rponses possibles
Guido Corbetta, enseignant spcialis en entreprises familiales lUniversit Bocconi de Milanet Jens Fiege, membre de la direction gnrale de Fiege Logistics, entreprise allemande delogistique depuis cinq gnrations
Un grand nombre de socits familiales installes dansles conomies matures se prparent srieusement pntrer les marchs mergents. Toutes lesentreprises familiales moyennes et grandes sont
conscientes de limportance des marchs mergentset se prparent des fusions et acquisitions , afrme
Guido Corbetta. Mais pas forcment en Chine. Les marchs auxquels elles pensent sont souventles plus proches du point de vue culturel. Par exemple,des Italiens iront plus facilement simplanter au Brsilou en Argentine quen Inde ou en Chine , ajoute-t-il.Certains envisagent aussi de stendre plus prs dechez eux. LEurope de lEst attire ainsi beaucoup de
rmes allemandes.
Jens Fiege fait remarquer la complexit lie lamondialisation : Du point de vue des marchsnanciers, il existe un certain degr de volatilit et
dincertitude sur le march des changes. Il peut nous
arriver de travailler pour un client dans une deviseet dtre rgls dans une autre. Par exemple, unclient peut exiger de travailler dans des monnaieseuropennes certains moments, et dans le yuanchinois dautres. Cela reprsente pour nous unedimension supplmentaire de complexit et de risque.
Le succs des entreprises familiales allemandesdingnierie sur le march chinois nest plus
dmontrer. Mais dautres socits europennes se sontgalement tendues travers le monde avec succs.Mo
ndialisation
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12 | Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Financer la croissance
Les entreprises ont besoin de nancements pour se dvelopper
et les entreprises familiales ne sont pas totalement immunisescontre le gel des crdits. Interroges sur la difcult obtenir des
nancements, environ un tiers rpondent que cela est devenu plus
difcile quavant, tandis que le mme pourcentage afrme que les
conditions nont pas chang.
Ces problmes de nancement sont peut-tre lis la rpartition
gographique des entreprises interroges. Beaucoup sontimplantes en Europe de lOuest, o les prts bancaires taienttraditionnellement la lire prfre pour les nancements
dentreprise. Mais alors quils font dfaut, les entreprises familialessont peut-tre mieux places que les autres, disposant souventde bnces non distribus plus abondants pour nancer leur
dveloppement. Les personnes interroges conrment en effet
que ces bnces non distribus sont actuellement leur premire
mthode de nancement.
Le rinvestissement des bnces non distribus peut constituer
un avantage concurrentiel signicatif pour les entreprises
familiales, renforant leur indpendance lgard des marchs decapitaux, et leur permettant de se concentrer sur linnovation et
le dveloppement de leurs comptences stratgiques au lieu desatisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires.
Toutefois, il faut se garder dune conance excessive lgard des
bnces non distribus, prts bancaires et fonds familiaux ne sont
pas ncessairement les mthodes les plus efcaces de nancement
de la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus enplus envisager dautres sources de nancement, comme le Private
Equity ou mme lintroduction en bourse. Si notre enqute montre
que le nancement externe est peu considr, les entreprisesfamiliales qui veulent maintenir leur comptitivit ne doiventcependant pas ngliger cette option. En effet, bien matris,le nancement externe peut savrer extrmement efcace et
avantageux, comme lont largement prouv dans le pass denombreuses entreprises familiales y ayant eu recours.
Difficults dobtention de financements par taille dentreprise
selon le nombre de collaborateurs
Sans changement notable Plus faciles obtenir
Plus difficiles obtenir
0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
1000et plus
250 999
50 249
1 49
Classement des options de financement par ordre de prfrence
Rang
Bnfices non distribus 1
Banque 2
Famille 3
Crdits bancaires syndiqus 4
Placements privs 5
Obligations 6
Externe 7
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Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable | 13
Focus
FinancementHeinrich SpnglerPrsident du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spngler & Co Aktiengesellschaft, banque prive autrichienne cre il y a 180 ans
Est-il difcile pour une entreprise
familiale dobtenir des nancements en
ce moment ? Je ne crois pas que cesoit un inconvnient dtre une entreprisefamiliale lheure actuelle , rpondHeinrich Spngler. Ces derniresannes, la tendance tait aux grandesentreprises cotes en bourse, et cessocits trouvaient peut-tre plusfacilement des fonds. Mais prsent,
je ne vois aucune diffrence entre lesentreprises capitaux privs et lessocits capital ouvert. Je dirais pluttque, du fait de leur orientation sur le longterme et des valeurs qui les animent,on peut faire conance aux entreprises
familiales, elles feront tout pour survivre.
Pour nous, cest un avantage dtreune entreprise familiale et davoir pourclients dautres entreprises familiales.On connat personnellement la familleet les successeurs quils entrent danslentreprise ou non et cela change tout.On sait quels sont les points forts et lesfaiblesses des propritaires , ajouteM. Spngler. Le fait que la direction etles propritaires ne changent pas tous lescinq ans constitue un gage de stabilit etsignie que les valeurs de la socit ne
risquent gure dtre bouleverses dunjour lautre.
Limplication personnelle du propritairepermet galement de prendre desdcisions sans subir les pressions liesaux variations du cours des actions. Nous fonctionnons de personne personne, sans tre absorbs par la foliedu march , souligne M. Spngler. Japprcie les marchs et je suisconscient de limportance de leur rle,un rle ncessaire pour les entreprisesau-del dune certaine taille. Mais ilsexagrent, dans un sens ou lautre, etvous obligent grer les entreprisesdune certaine faon. Dans le contexteactuel tout particulirement, il estavantageux dtre une entreprisefamiliale.
Se
financer
Il apparat quen Europe du Nord comme du Sud, les
entreprises familiales qui entretiennent de bonnesrelations avec leur banque continuent obtenir descrdits. Cela tant, certaines socits commencent setourner vers des sources de nancement alternatives.
Guido Corbetta conrme : De gros contrats sont
en train dtre ngocis avec des fonds de PrivateEquity. En France et en Italie par exemple, de nouveauxfonds public-priv de Private Equity commencent prendre des parts minoritaires dans bon nombre de
socits familiales. Il arrive aussi que dautres famillescontribuent au nancement. En vue de pntrer le
march chinois, certaines familles europennes se sont
associes dautres familles, europennes ou chinoises ,explique M. Corbetta. Lintroduction en boursereprsente aussi une option intressante. Les entrepreneurs familiaux sont souvent trsopposs lintroduction en bourse, mais cela a trs bienfonctionn par exemple en Italie pour Prada, Ferragamoet Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir desavantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrerde largent et de rendre lentreprise plus attrayante
en lobligeant faire preuve de plus de discipline et depragmatisme dans la conduite des affaires.
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14 | Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Innovation
Les entreprises familiales ne restent pas
immobiles
la question de savoir comment les entreprises entendentutiliser les nouveaux nancements, lenqute fait clairement
ressortir linnovation. Prs de la moiti des socits interrogesprvoient en effet de miser davantage sur linnovation dansles annes venir. Ce chiffre grimpe 6 sur 10 pour lesentreprises comptant plus de 1000 employs.
Jouni SaloHollming, conglomrat finlandais uvrant dans les secteurs de la gestion des dchets,
des nergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime
Linnovation est une aspiration commune toutes lesentreprises, mais comment en faire une ralit ?Il faut parfois savoir couter la jeune gnration.La famille de Jouni Salo est propritaire de lentreprisede transport maritime Hollming. Lui-mme apporte lentreprise familiale ses connaissances acquises danslexercice de ses fonctions de chef de projet dans unesocit de logiciels de transport maritime, NAPA.Il a incit lentreprise familiale intgrer les systmes
informatiques dvelopps par cette socit pour lesbateaux et les structures terrestres. Parmi lesnombreux avantages qui en ont rsult, celuinotamment de permettre au personnel bord davoiraccs aux mdias sociaux a t particulirementapprci. Les taux de dlisation du personnel ont
ds lors augment.
M. Salo soutient que le point fort des jeunes est
dintroduire dans les mtiers un savoir-faire moderne.
Nous baignons davantage dans la technologie,les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvonsappliquer cet tat desprit nos entreprises familiales.En gnral, les socits familiales voluent dans desdomaines o la haute technologie est peut-tre moinsprsente que dans le genre dentreprises o les jeunesprofessionnels dmarrent leur carrire.
M. Salo ajoute : Lavance technologique est plus
prononce dans le transport maritime, en raison de lahausse du prix des carburants. Chacun doit agir poursurvivre et la technologie va doper lefcacit dans tous
les domaines dactivit. Il prcise que dans dautresentreprises, les prochaines gnrations frues detechnologie pourront contribuer au dveloppementdes applications de gestion de la production, demodularisation et de gestion du circuit entrept-client.Il ajoute : Lide est dadopter ltat desprit ouvert
sur le monde cr par le web et de lintgrer dans lesentreprises locales.
0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
Investissements dans
de nouveaux marchs
Investissements lis aux
fusions et aux acquisitions
Soutien de la croissance
dans le march actuel
Investissements mixtes
Recrutement de
nouveaux collaborateurs
Relocalisation
Dveloppement de linnovation,
de nouveaux produits,
de nouvelles technologies
Utilisation des moyens financiers supplmentaires
Jeunesseetinno
vation
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Guido Corbettaet Anne Kirstine Riemann
Guido Corbetta parle de limportance de lagilit. Les entreprises familiales peuvent dcider enquelques jours dinvestir de largent dans la socit, derduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendespendant les trois prochaines annes. videmment, cenest pas ralisable aussi facilement dans les entreprises capital ouvert . Les entreprises familiales peuventgalement ragir plus rapidement face des situations
difciles. Anne Kirstine Riemann, prsidente dufabricant de dodorants et de crmes solaires Riemann,
afrme : Les entreprises familiales reposent souvent
sur une hirarchie raccourcie. Cela les rend plusrapides. Si mon Directeur gnral souhaite raliser uninvestissement spcique qui nest pas prvu dans le
budget, il nest pas oblig de passer par des comitset des conseils dadministration. Il lui suft de me
prsenter ses arguments et de solliciter mon avis pourobtenir une rponse en un quart dheure, quelle soit
positive ou ngative.
Focus
InnovationJean ManePrsident du groupe MANE, fabricant franais de parfums et darmes fond en 1871
MANE possde cinquante bureaux derecherche et dveloppement dans le monde,auxquels sont consacrs 9 % de ses revenus.M. Mane afrme : Nous travaillons
constamment en chimie et en biochimiean de crer de nouvelles molcules, de
nouveaux armes et de nouveaux parfums.
MANE est galement lorigine dinnovationstechnologiques qui contribuent
llaboration des saveurs et des parfums. Onpeut ainsi citer les microcapsules de glatine de vingt microns de diamtre qui sontutilises dans la fabrication de chewing-gumsou lindustrie textile. M. Mane ajoute : Nous innovons au niveau des ingrdientset nous mettons aussi en uvre desinnovations technologiques en matire dediffusion du produit.
Cependant, les innovations ne sont utilesque si elles sont exploitables par toutes lesusines MANE du monde entier. M. Manesupervise le Comit Innovation et Transfertde technologie, qui veille ce que lesinnovations soient partages l o elles sontutiles. Une innovation qui reste au stadede projet na aucune valeur. Elle doit treintroduite dans une usine pilote, porte lattention des clients, adopte puis produite.
Nous devons tre capables dindustrialiserlinnovation , estime-t-il.
Le fait dtre une entreprise familiale 100 %a contribu au dveloppement de la culturede linnovation qui est vitale MANE.M. Mane ajoute : Lindpendance signie
que lentreprise na pas dobligation prendre des dcisions qui satisfont les
banquiers ou les actionnaires. Nous pouvonsconsacrer notre argent la recherche et audveloppement, et tout ce qui protera
lentreprise . Et cest ce quapprciele personnel. M. Mane raconte : Il y aquelques annes, notre chef aromaticien at courtis par un concurrent, mais il madit quil aimait travailler pour nous parce quilpouvait rester cinq minutes de plus au lit lematin. Je lui ai demand ce quil voulait dire
par l et il ma rpondu : Je nai pas besoinde me rveiller cinq minutes plus tt, decourir la bote aux lettres ou de parcourir le
journal pour savoir si vous nous avez vendusla veille. Notre personnel compte 3300employs, donc lappartenance familiale delentreprise nous rapporte 3300 fois cinqminutes tous les jours.
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R
activit
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Intention de succession
Comme nous lavons mentionn prcdemment dans cette tude,une approche long terme reprsente lune des caractristiquesmajeure des entreprises familiales qui les distingue des autresentreprises. Llment le plus crucial qui garantit la viabilit decette perspective long terme est la succession : la volont quelentreprise continue tre gre par les gnrations futures.Cette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales part des autres socits et contribue leur rsistance. Dansnotre tude, les deux tiers des entreprises interroges dclarentavoir plani le maintien du contrle familial de lentreprise. Une
proportion qui passe trois quarts des entreprises dans les paysmergents.Le changement de gnration dans lentreprise familiale est un
processus extrmement complexe. Il constitue souvent un exercicedquilibrisme pour toute personne implique famille, entrepriseet propritaire. La rsolution des problmes lis la successionest un acte autant motionnel que pratique ; outre les questionsscales, lgales et nancires, il y a galement les objectifs trs
personnels et les valeurs des membres de la famille, avec, enparticulier, les ides et les ambitions de la gnration suivante.
Intention de transmettre (par gnration et par lieu
dimplantation march mature vs. march mergent)
Oui Non
0 20 % 40 % 60 % 80 %
Socits dont le sige
est situ dans une
conomie mergente
Socits dont le sige
est situ dans une
conomie mature
Toutes socits
Socits la gnration
3 et 4
Socits la gnration
1 et 2
Le graphique ci-dessous dmontre une forte intention detransmettre dans les entreprises familiales, mais la ralit estque seules 30 % des socits survivent la deuxime gnration,13 % la troisime gnration et seulement 3 % au-del2. Enoutre, en dbut danne, Ernst & Young a rapport les rsultatsextrmement proccupants dune tude mondiale mene encollaboration avec lUniversit de Saint-Gall auprs dtudiantsissus dentreprises familiales : seulement 22,7 % ont exprim uneintention de prendre la suite de lactivit familiale3.
Le peu dintentions de la jeune gnration de succder leursans est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans lemonde, qui est aggrav par le fait que de nombreuses entreprises
familiales vont tre confrontes cette situation dans les annes venir , explique Philippe Vailhen, associ, responsable delactivit Entreprises familiales en France. Bien sr, il peutexister des successeurs tout fait comptents en dehors de lafamille. Nanmoins, les socits ayant le plus de succs longterme sont celles dans lesquelles plusieurs gnrations au moinssont impliques. Une succession non rsolue peut compromettrede manire signicative les performances des socits, dclare
Philippe Vailhen. Les socits risquent alors daffronter des
turbulences et mme, dans le pire des cas, de se vendre ou defermer .
Si lon compare les deux tudes, il semble quil existe une videntedisparit entre les intentions de succession des entreprisesfamiliales elles-mmes et celles de la prochaine gnration, ce quiouvre un dbat intressant.
2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987
3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes ? Intentionsde carrire de la gnration venir au sein de lentreprise familiale , Ernst & Young/University ofSt. Gallen, 2012
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Talents
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Lpoque o les gnestaient considrs comme
une qualification pour un
poste de direction estbien rvolue.
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La gestion des talents, cl du succsdes entreprises familialesPlus que tout autre type de socit, les entreprises familiales doivent surmonter desds complexes de gouvernance et sassurer que les bonnes personnes occupent
les bons postes. Les talents et leur gestion efcace sont toujours des vecteurs cls
de la performance de lentreprise. Lune des raisons pour lesquelles les entreprisesfamiliales ont rcemment obtenu de bons rsultats est quelles possdent un avantageconcurrentiel pour attirer et retenir les talents. Dun autre ct, la gestion des
ressources humaines est un d particulier pour une entreprise familiale, tant liede manire inextricable au d de la succession, que ce soit dans ou en dehors de la
famille.
Philippe Vailhen
Associ, responsable de lactivit
Entreprises familiales en France
F t ti t h tL d diff t l t i l l f t
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Dpart de collaborateurs
membres de la famille
Contraintes financires
Mondialisation ouexpansion rgionale
Dpart de collaborateursnon membres de la famille
occupant des postes cls
Arrive de nouveaux
membres de la familledans lentreprise
Besoin de comptencesnouvelles ou diffrentes
Aucun changement
effectu
Arrive de personnes
externes la famille des fonctions dirigeantes
Mise en place dunfamily office
0 10 % 20 % 30 %
Facteurs motivant un changement
dans la structure de gouvernance
Plusieurs rponses possibles
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Lune des diffrences entre les entreprises les plus performanteset les moins performantes ayant pris part ltude rside dans leurattitude lgard de leurs ressources humaines. Environ 23 % desentreprises obtenant les meilleurs rsultats pensent que la gestiondes talents est importante pour le succs futur, contre seulement16 % des entreprises les moins performantes. Les entreprisesfamiliales modernes savent galement que lemploi de cadres ne
faisant pas partie de la famille est indispensable leur russite.Lpoque o lappartenance la famille tait considre comme unequalication sufsante pour prtendre un poste de direction est
bien rvolue. Les entreprises familiales savent quelles ont besoindintgrer les meilleures pratiques du monde de lentreprise. Uneentreprise sur six dclare que la nomination des postes cls depersonnes ne faisant pas partie de la famille a t une motivationpour faire voluer la gouvernance au cours des trois derniresannes.
D t i f ili l tt ti l d di i t
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0 10 % 20 % 30 % 40 %
Relativement facile
Trs difficile
Trs facile
Relativement difficile
Pas de diffrence
Facilit attirer des cadres en dehors de la famille
Relativement difficileTrs difficile
Pas de diffrence Relativement facile
Trs facile Ne sapplique pas
0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Gn 1
Gn 2
Gn 3
Gn 4 ou plus
Facilit attirer des cadres en dehors de la famille
par gnration
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Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeants
Louverture desprit et la facilit avec lesquelles les entreprisesfamiliales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famillesont une cl de leur futur succs. Interroges sur la difcult
embaucher de tels cadres lors de lanne coule, un quart desentreprises afrme quil ny a l pas de diffrence avec les autres
recrutements. Nanmoins, il est plus difcile pour les entreprises
qui en sont la premire et la seconde gnration dattirer descadres non membres de la famille, par rapport celles qui en sont la troisime gnration et plus. Pour ces dernires, au moinsdeux successions ont eu lieu et la culture dentreprise familiale y
est fermement enracine.
Philip Aminoff souligne que, dans les paysnordiques, les entreprises familiales attirent deplus en plus : Au cours de ces dix derniresannes, il est devenu plus facile dembaucher despersonnes ne faisant pas partie de la famille des postes de direction gnrale et dencadrementsuprieur dans les entreprises familiales ,prcise-t-il. Les gens en ont assez de la paniquetrimestrielle et de la dictature du reporting
qui empchent davancer parce quil faut sansarrt se mettre en conformit. Beaucoup depersonnes ne veulent tout simplement plustravailler dans des socits cotes. Laccent de lentreprise familiale sur larobustesse et la rsistance si longtempstournes en ridicule par les partisans dunecroissance toujours plus rapide attiremaintenant les meilleurs dirigeants.At
traitde
lafamille
Comme il est devenu clair au cours de ces dernires annes que Les socits ayant les meilleurs rsultats sont presque deux fois
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Comme il est devenu clair au cours de ces dernires annes queles bonus et les hauts salaires ntaient pas la garantie de bonsrsultats, les incitations sont devenues un sujet dactualit.A la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposespour dliser les cadres non membres de la famille, les interviews
dclarent prfrer des mesures non nancires, en impliquant
davantage ces cadres dans le processus de prise de dcisions.
La moiti des interviews choisissent cette option ; presque deuxfois plus que la deuxime mesure la plus populaire, qui correspond des rmunrations diffres.
Les socits ayant les meilleurs rsultats sont presque deux foisplus nombreuses que les autres accorder aux cadres non familiauxun niveau dimplication plus lev. Les plus performantes ontgalement davantage utilis la rmunration diffre, alors que lesmoins performantes ont beaucoup plus tendance offrir aux cadresdes taux de rmunration se situant au-dessus des standards dusecteur.
0 20 % 40 % 60 %
Implication accrue dans
la socit et partage
de la prise de dcisions
Offre de rmunration
diffres
Sont traits comme un
membre de la famille
Avantages non financiers
Niveaux de rmunration
au-dessus des standards
du secteur
Main-duvre globale
et opportunits daffectation
internationale
Facteurs de rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille
Niveaux de rmunrationau-dessus des standards
du secteur
0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %
Entreprises moins performantesEntreprises trs performantes
Main-duvre globale
et opportunits daffectation
internationale
Avantages non financiers
Sont traits comme un
membre de la famille
Implication accrue dans la
socit et partage dela prise de dcisions
Offre de rmunrations
diffres
Rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille :
entreprises trs performantes vs. entreprises moins performantes
Plusieurs rponses possibles
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Focus
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Focus
Conserver lentreprise dans la famille ?Jens FiegeMembre de la direction gnrale de Fiege Logistics, socit allemande de logistique depuis cinq gnrations
Aujourdhui, toutes les entreprises
familiales ont conscience de la valeurdes cadres extrieurs la famille. Maiscomment les socits font-elles pourgrer la fois les besoins des employsfaisant partie de la famille et de ceux quinen font pas partie ? Fiege Logistics offreun exemple russi de lintgration danslentreprise dune nouvelle gnration demembres de la famille. Jens et Felix Fiege,
deux cousins dune trentaine dannes,sont rcemment devenus la cinquimegnration travailler dans lentreprisefamiliale et sont destins en devenirun jour les co-CEO.
Comment grer au mieux la succession ? Il est toujours utile davoir acquis uneexprience ailleurs avant de rejoindre
la socit, parce que vous aurez apprisdes choses que vous pourriez ne pas
apprendre dans lentreprise familiale ,
explique Jens Fiege. Deuximement,comme dans lentreprise familiale vousoccupez un poste important alors que voustes encore jeune, il est important que lescadres externes la famille puissent vousrespecter pour ce que vous avez accompliauparavant, et non pour votre hritage.
La structure est cruciale. Il est important
que les rles et les paramtres soienttransparents et clairs pour tout le monde ,prcise Jens Fiege. Ces rgles doiventtre discutes avant que vous nintgriezlentreprise. Si vous regardez les cas oles choses tournent mal, cest parce quil ya de la frustration dun ct ou de lautreou un manque de conance, du fait dune
confusion sur ce qui a t convenu.
Des lignes directrices et de la transparencesont primordiales.
Linteraction entre la famille et les
personnes externes doit tre correctementgre, et recruter les bons cadres danscette optique est extrmement important.Comment faites-vous cela ? Rponse deJens Fiege : Un point important consiste sassurer quils travaillent comme dansnimporte quelle autre entreprise. Vous nepouvez avoir une famille se comportant enpatriarche, qui prend toutes les dcisions
lcart de ses cadres non membres. Vousdevez travailler avec eux en partenariat.Il est trs important que les gens sesentent motivs et quon leur donneles moyens dagir, quils ne soient pasfrustrs.
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En termes de rtention des talents ne faisant pas partiede la famille et dencouragement de leur loyaut, mmeles familles les plus exprimentes sont la recherchede nouvelles stratgies. Pour ce qui est des plansdincitation, notre propre famille a travaill avec desactions ctives, avec de vritables actions privilgies
et sur des plans dincitation long terme de diffrentstypes. Mais je dois dire que nous en sommes encore dlibrer pour savoir ce qui fonctionne le mieux ,estime Philip Aminoff. Nanmoins, il ajoute que lesemploys externes nauront jamais le mme tatdesprit que le propritaire familial, qui pensera entermes de dcennies. Un cadre ne faisant pas partie dela famille pense un horizon de trois ou cinq ans, et lesmesures dincitation doivent tenir compte de cela.
Mais largent nest pas la seule question en jeu. Il estgalement important qu la fois les membres de lafamille et les cadres nen faisant pas partie soient trsclairs quant leurs rles et responsabilits respectifs.Dans la culture des entreprises familiales, du moinscelles des pays nordiques, il y a un grand nombrede contrles et de bilans dans les socits an de
garantir que les familles respectent leurs cadres nonmembres. Si cela peut attirer ces derniers, la clartconcernant la prise de dcisions peut tre positivepour tous : Tout le monde sait que les membres de lafamille ont le dernier mot , dclare Philip Aminoff. Dans une structure o la proprit est fragmente,cela nexiste tout simplement pas. Inc
itations
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Dveloppement durable
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Le dveloppement durable,fondement des entreprises familialesUn lment incontournable de la vision long terme typique des entreprises familiales estlattention porte au dveloppement durable, qui se manifeste comme une responsabilitenvironnementale, conomique et sociale.
Ainsi, un tiers des entreprises interviewes dclarent avoir mis en uvre des technologiesvertes au cours des trois dernires annes. De tels investissements sont peu susceptibles
dtre rentables court terme, notamment parce que les cots de ces technologies sontsouvent levs. Plus dun cinquime des entreprises interroges indiquent avoir rcemmentintroduit ou revu la charte de valeurs de leur entreprise, dmontrant limportance primordialedes valeurs pour les entreprises familiales. Elles se disent presque aussi nombreuses avoirrevu leur chane dapprovisionnement pour garantir des pratiques durables et humaines,alors quun pourcentage lgrement infrieur dclare avoir rduit son empreinte carbone.
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Ralisations en matire de dveloppement durable %Introduction de technologies vertes (cleantech) 33
Rvision de la charte de valeurs de la socit 22.5
Rvision de la chane dapprovisionnement en faveur de pratiquesdurables et humaines
22
Rduction de lempreinte environnementale globale pour luttercontre les problmes de changement climatique
21
Achat de matires premires durables auprs de ressourceslocales
14
Aucune ralisation 27
En termes dorientation globale de leur stratgie de dveloppement durable, prs de 40 % dessocits dclarent laxer sur les problmes environnementaux, suivis des questions sociales etde gouvernance.
Philanthropie
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Philanthropie
Les entreprises familiales sont traditionnellement impliques dansla philanthropie et prs de la moiti des interviews conrment
cet engagement caritatif ou parlent du moins d investissementresponsable . Il est intressant de souligner que les entreprises
de deuxime ou troisime gnration sont davantage concernespar de telles activits (la moiti dentre elles), que celles dela quatrime gnration ou plus (4 sur 10). Les entreprisesfamiliales situes dans des conomies forte croissance sontgalement davantage impliques dans la philanthropie (deux tierscontre un peu moins des deux cinquimes dans les conomiesmatures).
Les actions dducation et de formation sont les principales
bnciaires de la gnrosit des entreprises familiales :plus dun quart des familles indiquent que ce domaine reprsenteactuellement leur priorit deux fois plus que la deuxime causela plus populaire, savoir la rduction de la pauvret.
Cibles dinvestissement philanthropique
Droits et
intgrationdes femmes
Arts et culture
Sant et
mdecine
Biodiversit et
protection des
animaux
Rduction de
la pauvret
Non applicable
Education
et formation
0 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %
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Focus
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Dveloppement durableAndrew WatesPrsident la retraite de Wates Group, socit britannique de constructionexistant depuis quatre gnrations, et vice-prsident du FBN-I
Le dveloppement durable est un termecomplexe qui revt plusieurs aspects.Premirement, il est intimement li lasuccession, processus presque continupour une entreprise familiale , dit AndrewWates, qui dirige maintenant Wates Giving,la fondation dentreprise du Groupe Wates.Andrew Wates a rcemment transfrlentreprise la quatrime gnration
familiale, qui a dj un programme pour lacinquime, dont le reprsentant le plus ga tout juste 18 ans.
Les familles se concentrentinstinctivement sur la transitionintergnrationnelle , dclare AndrewWates. Prvoir quelle forme dentreprisevous voulez transmettre devient presque
naturel. Cela vous incite penser auxrisques, aux comptences et aux marchs.
En tant que constructeur, laspectenvironnemental du dveloppement durableoccupe galement une place importantepour Wates. Nous commenons tous essayer de comprendre les consquencesenvironnementales globales de nos
actions actuelles , explique AndrewWates. Il y a dix ou quinze ans, de tellesquestions nauraient pas fait partie de nosproccupations. Ce qui est intressant,cest que la prochaine gnration pose cesquestions et pense dj lavenir de sesenfants.
Les entreprises familiales ontcertainement un avantage quand il sagitdu dveloppement durable. Toutesles socits ayant des valeurs fortescommencent se proccuper de cet enjeu ;mais la diffrence avec les entreprisesfamiliales, cest que la prochaine gnrationde propritaires est dans la mme pice ,rsume Andrew Wates.
Andrew Wates insiste sur le fait que ledveloppement durable nest pas seulementun plus mais fait partie intgrante de laconduite des affaires familiales. Il existe des aspects pratiques dune vision long terme dans lendettement nancier,
lanalyse des risques et le dveloppementdu personnel et des quipes, qui se placent
au premier plan de vos proccupationsds que vous cessez de courir aprs desrsultats court terme , remarque-t-il. Au nal, des priorits doivent tre
tablies entre toutes ces questions an de
construire une activit durable. Jajouteraisque des relations clients long terme sontune chose que toute bonne socit sefforcedobtenir. Elles sont souvent obtenues par
des valeurs fondamentales fortes et enacqurant une comprhension des besoinsde vos clients dans le temps parfois surplusieurs dcennies. Une afnit naturelle
peut ainsi se crer avec des clients ayant lemme tat desprit.
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Mario Preve...
Pour certains, dveloppement durablerime avec environnement. Mais pourde nombreuses entreprises familiales,cest aussi une question de personnes. Cela fait partie de la mentalit delentreprise familiale. Vous y pensezautomatiquement , explique Mario Preve
de Riso Gallo. Cest dans le comportementquotidien, dans la manire de soccuper despersonnes. Nous voulons tre certains quenos employs sont heureux, et il y a mmedes familles qui travaillent elles aussi pour
nous depuis des gnrations ma secrtairereprsente la troisime gnration travailler pour Riso Gallo.
Nos collaborateurs savent que nous seronsl sils ont besoin de quelque chose. Ilssavent quils peuvent venir nous voir pour
cela. Les personnes sont plus productivessi elles sont heureuses dans leur travail.Et nous payons des salaires levs, de sorteque les personnes travaillant pour nous nerecherchent pas un autre emploi.
... et Anne Kirstine Riemann
Anne Kirstine Riemann fait cho cesentiment : Mon pre tait gentil etprenait soin des gens, y compris de sonpersonnel , souligne-t-elle. Nousfaisons pour nos collaborateurs des chosesque toutes les socits ne font pas. Parexemple, nous pouvons accompagnerles gens qui suivent une thrapie. Nouspouvons aider les gens trouver un
avocat, un docteur ou autre.
Soccuper de ses collaborateurs est la bonne chose faire , estime AnneKirstine Riemann. Mais sur le planpratique, cela contribue aussi la bonnemarche de lentreprise. Si quelquun aun souci, il est proccup par ce problmeet son esprit nest pas entirement autravail. Les gens heureux sont des gensproductifs . Le dveloppement durable a
de nombreuses facettes.Lh
umainavantt
out
Synthse et conclusion
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Faites ce quil faut et les chiffressuivront : tel est le message central decette tude.
Cette phrase met galement en lumirela manire dont le lien entre propritfamiliale et entreprise et entre succsactuel et perspectives long terme credes opportunits uniques.
Les entreprises familiales se concentrentsur leurs clients et leurs comptences clsan damliorer constamment la qualit de
leurs produits ou services, et de conserverleur niveau de comptitivit. Ellessattachent plus la cration de valeur long terme qu une maximisation desprots court terme.
Attirer et conserver les meilleurs talentsreprsente galement lune des prioritsmajeures des entreprises familiales,
comme de toute autre entreprise. Maisles premires semblent avoir un avantagevident : les cadres de haut niveau trouventlouverture desprit et la vision longterme des entreprises familiales de plusen plus attrayantes. Nanmoins, notretude suggre que trouver et dliser des
cadres externes, la fois exprimentset qualis, qui comprennent les buts et
les objectifs de la famille, reste un dconstant.
Une bonne gouvernance est essentiellepour garantir un haut niveau de conance
et de crdibilit en particulier pendantet aprs un changement de gnration.
La plupart des entreprises interrogesindiquent sans surprise quune telletransition est le principal lment pouvantmotiver un changement de gouvernance.Par consquent, chaque processus desuccession doit dmarrer tt et treaccompagn dune communication claire.La planication de la transition doit devenir
un processus permanent dans un plus grand
nombre dentreprises familiales matures.
Une direction forte et une positionconcurrentielle solide, associes laloyaut des clients et des collaborateurs,contribuent une meilleure valorisationnancire de lentreprise familiale. Cela
ouvre laccs davantage de facilitsnancires. Mme si les options de
nancement privilgies demeurentlutilisation des bnces non distribus,
les prts bancaires et les nancements
familiaux, la capacit accder auxmarchs des capitaux peut avoir sonimportance lavenir.
Les entreprises familiales qui russissentconcentrent leurs dpenses sur linnovation
et lexpansion, plutt que sur la satisfactiondes attentes des actionnaires.
Cette approche cre des opportunits long terme, permettant par exemple la
jeune gnration dintroduire de nouvellestechnologies ou de faire voluer le modle
conomique.
Les principaux enseignements de cetteenqute renforcent notre postulat initial :les entreprises familiales occupent uneplace primordiale au sein de lconomiemondiale ; leur modle conomique etleurs pratiques responsables peuvent tredes sources dinspiration pour le monde de
lentreprise dans son ensemble.
Les entreprises familiales disposent dunavantage concurrentiel qui offre unecroissance et une prosprit durables.Mais il revient chaque famille detransformer cet avantage potentiel en
vritable succs en faisant ce quil faut.
Synthse et conclusion
Faites ce quil fautet les chiffres suivront.
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Annexe
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AnnexeProl des entreprises tudies
Afrique
Asie
Europe de
lEst
Amrique du
Nord
Amrique du
Sud
Europe de
lOuest
0 40 %20 % 60 % 80 %
1 Taille (en nombre de collaborateurs)
0 20 % 40 % 60 %
1 49
50 249
250 999
1000 et plus
Biens deconsommation
Grande
consommation
Energie
Services financiers
Sant
Industrie lourde
Informatique
Biens dquipement
Tlcommunications
Services aux
collectivits
0 10 % 20 % 30 % 40 %5 Socit cote/non cote en bourse
0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %
Oui
Non
0 10 % 20 % 30 % 40 %
Gn 1
Gn 2
Gn 3
Gn 4 ou plus
2 Gnration
4 Secteurs3 Rpartition gographique
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Notre engagement auprs
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LADN de croissancede lentreprise familiale
Ernst & Young sattache comprendre ce qui vous proccupe au quotidien.Nous sommes conscients des difcults auxquelles vous faites face pour
grer les sujets lis la famille et la complexit de votre activit. Noussavons aussi ce qui fait le succs dune entreprise familiale.
Nous nous appuyons sur des recherches approfondies et constantes, ainsique sur notre travail avec des entreprises similaires la vtre, pour vousdonner les conseils les plus pertinents et les plus adapts.
Lapproche dErnst & Young repose sur un modle : LADN de croissancedes entreprises familiales . Nos services sur mesure sont l pour
accompagner les dirigeants dentreprise familiale, tant sur le plan personnelque sur celui de la performance, dans lobjectif de garantir leur russite sur
de nombreuses gnrations.
Le modle ci-contre rete notre approche et se concentre sur les
principaux domaines qui proccupent les entreprises familiales ceux dans
lesquels nous pensons pouvoir tre le plus utiles.
Gestion du capital : le capital est llment vital dune entreprise prospre et
de nombreuses entreprises familiales envisagent de nouveauxinvestissements. Quil sagisse douvrir de nouvelles liales, dengager du
personnel, de projeter une acquisition, de moderniser son quipement ou de
dvelopper de nouveaux produits, il vous faudra penser renancement,
restructuration, voire un apport de fonds priv ou public.
Soutien de la croissance et de la rentabilit : dans le but de soutenir votre
croissance et conserver votre rentabilit, vous pouvez explorer de nouveauxmarchs et largir votre gamme de produits ou de services an dexploiter
des opportunits, dobtenir dexcellents rendements et de rduire les risques.Cette approche peut ncessiter des stratgies de positionnement novatrices,
avec des acquisitions parfaitement intgres dans votre entreprise et dessynergies de back-ofce qui amlioreront votre chiffre daffaires et vos rsultats.
Gestion et rtention des talents : la valeur dune socit rete celle de ses
employs ; ce principe est dautant plus vrai dans notre monde globalis. Unesensibilisation accrue porte aux cots, la volatilit des marchs, les
engagements internationaux, les exigences lgales, les subtilits scales et la
rtention des meilleurs talents reprsentent autant de ds que les
entreprises familiales doivent relever.
Prparation de la succession : le changement de gnration dans lesentreprises familiales est un processus extrmement complexe, qui constitue
souvent un exercice dquilibrisme pour toutes les parties impliques :la famille, lentreprise et le propritaire. Rsoudre les problmes est unacte autant dict par les motions que par le ct pratique. Outre les
questions scales, lgales et nancires, il y a galement les objectifs trspersonnels et les valeurs du chef dentreprise et des membres de la familledont il faut tenir compte.
Pour obtenir plus dinformations sur notre Centre dexcellence des entreprises familiales,veuillez consulter notre site : www.ey.com/familybusiness
Notre engagement auprsdes entreprises familiales
32 | Construire pour durer Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable
Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familiale
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7/29/2019 Etude_Family_Business.pdf
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Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familialeChaque entreprise familiale est unique. Et pourtant, cellesqui afchent les plus belles russites ont beaucoup de points
communs. Tirer avantage de cette connaissance et comprendre les
facteurs du succs : cest le but de ce que nous appelons lADN decroissance de lentreprise familiale .
Ernst & Young comprend vos enjeux : ceux dune organisationconcentre sur lesprit dentreprise, ayant une volont dynastiquede construire une entreprise plus forte gnration aprsgnration. Nos professionnels expriments peuvent vous aider affronter avec succs les ds actuels du march et vous assister,
vous et votre famille, dans la planication de lavenir.
Nous savons ce qui fait le succs dune entreprise familiale. Nouspouvons vous aider grer lquilibre dlicat entre le soutien dela croissance et linnovation, tout en matrisant les risques et en
prservant vos ressources personnelles.
Nos conseils sont indpendants et concrets. Nos quipes sontconstitues de professionnels spcialiss dans diffrents secteurset sujets, qui comprennent les problmes spciques de chaque
domaine et peuvent vous aider mettre en uvre des pratiquesgagnantes. Et grce la dimension trs internationale de notrerseau, nous pouvons vous accompagner o que se trouve votredveloppement.
Gestion de la fscalit : la scalit a un impact considrable sur
les dcisions dinvestissement, les situations de nancement et de liquidits
des entreprises familiales, affectant la comptitivit comme la croissance.
Il est donc essentiel que vous mesuriez bien les implications scales desdcisions que vous prenez concernant votre entreprise et votre patrimoinepersonnel.
Gestion des risques : la ncessit de ragir rapidement lvolution desmarchs exige des entreprises une exibilit et une adaptabilit accrues en
matire de risques. Une gestion des risques tourne vers lavenir, associe
un systme de contrle efcace, vous permet la fois de maintenir votre
entreprise labri des problmes et damliorer vos performances.
Amnagement des structures de gouvernance : les entreprises familialesvoluent autour de leur propritaire actuel nanmoins, trouver un
successeur dans la famille nest pas toujours possible. Par exemple, vosdescendants peuvent ne pas avoir le dsir ou la volont dassumer le risqueentrepreneurial, voire ne pas possder les qualications et lexprience
ncessaires pour diriger la socit. La gestion des vnements imprvus,
lembauche de cadres hors la famille, les chartes familiales sont autant demesures qui contribueront garantir le succs de votre entreprise pendantdes gnrations.
Prservation de la culture et des valeurs : les clients et les collaborateurssont attirs par lengagement long terme des entreprises familiales en
faveur du dveloppement durable, que ce soit par une volont forte derecourir des produits locaux, dutiliser des nergies renouvelables ou derefuser dutiliser de la main-duvre bon march. Il vous faudra peut-tre
envisager la manire dintgrer au mieux lthique et les valeurs dans votrestratgie de performance pour les rapprocher de vos objectifs de croissance,de positionnement sur les marchs et doptimisation des processus internes
tels que les rapports nanciers ou non nanciers aux parties prenantes.
Famille
Entreprise
Gestion dela fiscalit
Prservationde la cultureet des valeurs
Gestion desrisques
Gestion etrtention destalents
Prparation
de lasuccession
Gestion du
capital
Soutien dela croissanceet de la
rentabilit
Amnagementdes structures
de gouvernance
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Audit | Conseil | Fiscalit & Droit | Transactions
Notre positionnement, notre engagement
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de laudit
et du conseil, de la scalit et du droit, des transactions.
Partout dans le monde, nos 167 000 professionnelsassocient nos fortes valeurs communes un ferme
engagement pour la qualit. Nous faisons la diffrence
en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos
interlocuteurs raliser leur potentiel.
Ernst & Young dsigne les membres dErnst & Young
Global Limited, dont chacun est une entit juridique
distincte. Ernst & Young Global Limited, socit
britannique responsabilit limite par garantie, ne
fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus
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