Janis, I., Mann, L. (1977). Estrategias de toma de decisiones. En Decision making:a psychological analysis of conflict, choice, and commitment (pp.21-41) (Trad. Universidad ESAN) . New York : Free

Press Paperbacks. (C27125)

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS PARA GRADUADOS ESAN

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Estrategias de Toma de Decisiones

Cuando la gente tiene que escoger entre lneas de accin alternativas, qu procesos de bsqueda, deliberacin y seleccin utiliza; es decir, qu estrategia de toma de decisiones adopta? Desafortunadamente, esta pregunta ha sido recibido muy poca atencin en la investigacin de las ciencias del comportamiento. Muchas de las estrategias de la toma de decisiones observadas consisten en estudios de casos, encuestas superficiales y ancdotas reportadas por especialistas de la ciencias administrativas y campos afi-nes que analizan la elaboracin de polticas organizacio-nales. Los administradores tienen mucho ms que decir que los siclogos sociales, tanto en sus descripciones como en su teora, sobre cundo y por qu el decisorutiliza un tipo de estrategia en vez de otra. Aunque originalmente fueron formulados en tnninos de la elaboracin de pol-ticas organizacionales por los gerentes, los conceptos de los especialistas en comportamientoorganizacionalabarcan importantes supuestos sicolgicos universales sobre los seres humanos como decisores imperfectos. Por consi-guiente, examinaremos las respuestas que dan a cmo el "hombre administrativo" toma sus decisiones. Las res-puestas proporcionan para desarrollar una teora de los conflictos relativos a las causas y consecuencias de un procesamiento defectuoso de informacin-una teora que creemos es igualmente aplicable alas decisiones personales (relacionadas con matrimonio, carrera, salud, estilo de vida y toda clase de asuntos personales) y a las decisiones ejecutivas en un contexto organizacional. La Optimizacin y los Peligros de la Suboptimizacin

Los especialistas en toma de decisiones organizacionales descnben la estrategia de optimizacin como aquella que tiene el objetivo de seleccionar la lnea de accin de mejor resultado final. Dichas estrategias requieren estimar el valor comparativo de cada alternativa viable en trminos de los beneficios y costos esperados (ver Young, 1966, pp.

138-47). Pero, como Herbert Simon (1976) ha indicado, los seres humanos rara vez adoptan este enfoque al tomar decisiones: la gente simplemente no tiene "el talento para maximizar"(p.xxviii).Partedelproblemaesquedeterminar todas las consecuencias potencialmente favorables o desfavorables de todas las lneas de accin facttbles, demandarlarecusos y capacidad mentales imposibles para cualquier decisor. En su intento de obtener el conocimiento necesario para anticipar resultados, es probable que el decisor quede abrumado por la" inundacin de informa-cin,quepuedesertandebilitantecomolaescasezdesta" (Miller y Starr, 1967, p. 62). Adems, no puede tenerse a la vez tantas variables relevantes en lamente. El nmero de categoras cruciales generalinente excede 7 2, (entre 5 y 9 datos); qeu es el lmite de la capacidad del hombre para procesarinformacinenlamemoriainmediata(ver Miller, 1956). Disminuido por las imperfecciones de su mente, la atencin del decisor afirma Simon, "cambia de un tema a otro con consiguientes cambios en sus preferencias" (p. 83) .

Cuesta mucho tiempo, esfuerzo y dinero recolectar y examinar la gran cantjdaddeinformacin necesaria en una estrategiadeoptimizacin.Adems,losdecisoresamenudo estn bajo una severa presin de tiempo, que impide una bsqueda y evaluacin cuidadosas. Los gerentes de las grandes compaflas, por ejemplo, rara vez tienen tiempo para comprometerse en el planeamiento de largo plazo porque estn costantemente ocupados con las crisis co-yunturales que requieren un "programa contra incendios" de emergencia. Es probable que el gerente est "tan ocu-pado resolviendo problemas inmediatos que no puedf? siempre aplicar de manera efectiva sus soluciones; tan ocupado manejando la manguera del fuego que no puede desarrollar un programa de prevencin de incendios" (Young, p. 146).

TOMADO DE: Decision making. A psychoogical analysis of conflict, choice and commitment. Por: JANIS, lrvin L y MANN, Leon. New York, Free Press, 19n. Cap. 2, pp. 21-41. Material didctico reproducido en ESAN para uso exclusivo en clase.

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Como resultado de las limitaciones prsonales y de las restricciones externas, un decisor esforzndose por uti-Jizarunaestrategiadeoptimizacin, est todava propenso a errores tan grandes que termina con una solucin de suboptimizacfon josatisfactoria, que maximiza algunas de las ganancias que espera obtener a costa de perder otras. Miller y Starr (1967) cita el ejemplo de un ejecu-tivo que elige un nuevo trabajo, ptimo en trminos de sus principales objetivos profesionales pero requiere tanto sobretiempo y viajes que tiene muy poco tiempo disponibleparalavidafamiliar. ''Estopuedetenerefectos tan adversos que el ejecutivo encontrar que s optimizacin en trminos de un objetivo ha producido un resultado total que es mucho menos que ptimo en trminos de todos sus objetivos" (p. 48). Lospeligrosdelasuboptimizacinabundanenlas grandes organizaciones, donde las diferentes unidades y las di-ferentes personas tienen objetivos incompatibles. El administrador de un hospital puede decidir contratar un nmerograndedeparamdicosparaaliviarlasobrecarga de las enfermeras de tareas no profesionales y para proporcionar servicios adicionales a los pacientes, como escribir cartas para aqullos que estn incapacitados y separados de sus familias. Pero el personal adicional puede inesperadamente atestar la cafetera del hospital, los bafios,la playa de estacionamiento y todas las dems instalaciones hfiSUl el punto en que los mdicos, enfer-merasyenfermerosquedaninsatisfechosconel deterioro de sus condiciones de trabajo y demanden que se cons-truyan nuevas instalaciones. Las decisiones tomadas por losqueelaboranlaspolticasenlas grandes organizaciones son, segn Young, "generalmente de una naturaleza suboptima, y slo rara vez podemos asumir que se ha alcanzado una solucin ideal o inmejorable" (p. 144). Es necesario enfatizar, sin embargo, que una poltica sub6ptima no es necesariamente insatisfactoria, aunque no alcance todos los objetivos de quien la elabor; puede haber un marcado mejoramiento con respecto a la pol-tica anterior y constituye un paso hacia una solucin de optimizacin.

La evidencia de las ciencias sociales indica que, adems de las severas limitaciones del hombre como procesador de informacin, otras condiciones recurrentes tambin actuaD contra el enfoque de optimizacin, aunque a menudo pareciera ser la estrategia ideal para tomar decisiones (Brim et al., 1962; Etzoni, 1968; Johnson, 1974; Katona, 1953; Miller y Starr, 1967; Simmons et al., 1973; Steinbrunner, 1974; Taylor, 1965; Vroom y Yetton, 1973).

Losdesarrolloscontemporneosenecononahanenfatizado la falta de realismo del supuesto que los individuos actan as para maximizar su utilidad. No ha habido un evidencia de que los individuos busquen lograr una maximizacin de su utilidad. Ms bien, ha habido evidencia suficiente y razones

de peso paramoslrar que no actan de esta manera. Entre las razones sugeridas han estado las siguientes: la incapacidad del individuo para reproducir las intrincadas matemticas que los economistas han utilizado para resolver el problema de la maximizaci6n de la utilidad; la existencia de otros valores (los valores ms altos originalmente excludos por Adam Smith) que aunque no son fcilmente cuantificables, s causan divergencias en la maximizacin de la utilidad en elmercado;elefectodelhbito;lainfl.uenciadelaemulacin social; el efecto de las instituciones sociales. .. .El trabajo de los siclogos tendera a confirmar que los seres humanos tienen diversas motivaciones que no son siempre la maximizacin de la utilidad-a menos que la utilidad sea definida en trminos de las satisfacciones que resultan de fenmenos del mercado. Similarmente, los so-cilogos han acumulado evidenciaconsiderabledelaenorme influencia de las instituciones sociales, hbitos y tradiciones sobre las elecciones y decisiones tomadas por los individuos. El efecto de estos factores sicolgicos y sociolgicos lleva a los individuos a tomar decisiones y tomar acciones sin considerar la maximizaci6n de la utilidad en el sentido econmico clsico. Expresado de otra fonna, puede decirse que estos factores hacen que la gente acn1e irracionalmente-pero debe notarse que esta es simplemente una cuestin de definicin, habiendo sido definida la racionalidad como maximizaci6n de la utilidad econmica (Miller y Stmr, 1967, pp. 24-25).

Aun en decisiones tomadas en empresas, donde el pro-psito dominante parecerla ser la n:iaximizacin de be-neficios, los decisores no siempre se orientarn hacia la lnea de accin que maximizar las ganancias y otros beneficios netos tangibles. A pesar de no hacer una bsqueda ni evaluacin cuidadosas, los ejecutivos a menudo hacen juicios sobre una multiplicidad de obje-tivos conflictivos, incluyendo la "buena voluntad", el "potencial de crecimien~. "la "aceptabilidad dentro de la organizacin," y otros beneficios intangibles que son difcilesdemedirenalgunamanera(verJohnson,l974).

En un estudio sobre decisiones corporativas, Stagner (1969) encontr que ciertos ejecutivos, en vez de con-centrarse en maximizar los beneficios, tuvieron como meta el bienestarfutmodelaorganizaci6n. Para examinar la toma de decisiones en los niveles altos, Stagner envi por correo un cuestionario a 500 gerentes de segundo nivel de 125 de las corporaciones ms grandes y exitosas de Estados Unidos, (segn larevistaFortune). Se recibi respuesta de alrededor del SO por ciento de los ejecuti-vos. Los datos revelaron que en muchas firmas los estimados de costo y de beneficio marginal no se hacen cuidadosamente. En realidad, un nmero sustancial de ejecutivos(28porciento)indic6quesolamentesehicieron "estimados aproximados" de tales variables;,el 65 por ciento de ellos report que los juicios sobre la imagen pblica de la compafta a menudo pesaban ms que las consideraciones de ganancias; y el 50 por ciento report que un peso considerable al tomar decisiones de negO-cios est ligado a la tradicin y a las polticas pasadas de la compafta.

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Stagner indica que las decisiones corporativas no siem-pre se toman en trminos del bienestar a largo plazo de la organizacin, porque algunos ejecutivos poderosos estn inclinados a favorecer los objetivos de su propia divisin sobre los de la firma. Las decisiones del gerente de una unidad tienden a ser tomadas con la vista puesta en las lealtades locales del grupo y la necesidad superar a otros en la lucha por el poder y la influencia entre las unidades rivales, si no por ascenso personal. Segn muchos obsexvadores, aun cuando alguien que elabora polticas est pensando en trminos de la organizacin como un todo, generalmente trata de darle a cada quien una tajada (Allison, 1971; Halperinm 1974; Lindblom, 1965;Johnson, 1974; V room y Y etton, 1973).Enrealidad, un ejecutivo corre el riesgo de fracasar si pierde de vista que su poltica deber ser aprobada por ejecutivos de mayor nivel dentro de la organizacin y deber ser aceptada por los gerentes que deben implementarla. Luego, tambin, debe evitar generar la oposicin en los empleados, podra llevar a desastrosos retrasos o a una huelga. Aparte de las formas ms obvias de resistencia por parte de los empleados, existen otros costos menos visibles por decisiones que requieren que los trabajadores de una planta cambien sus rutinas de trabajo, aprendan nuevas operaciones o se reagrupen en nuevas unidades. Todas estas decisiones originan de alguna manera una menor productividad.

Igualmente, cuando un individuo toma una decisin vital referida a su carrera, matrimonio, salud o cualquier otro aspecto de su bienestar personal, no piensa slo en las principales metas utilitaristas a alcanzar. Tambin toma en cuenta una multiplicidad de consideraciones intan-gt"blesreferidas a los probables efectos sobre los parientes y amigos de las lneas escogidas y no escogidas de accin. Puede anticiparse sentimientos de alta o baja auto-estima si se elige vivir segn sus propios estndares de conducta, lo que puede afectar sus preferencias por una alternativa en vez de otra (ver captulo 6).

Miller y Starr (1967) enfatizan que no existe manera de combinar todas las consideraciones implicadas en una nica medida objetiva de utilidad, aun cuando el pudiera ser capaz de dar pontajes honestos al valor subjetivo de la utilidad de cada item considerado.

La utilidad que cada individuo obtiene de wt bien o wt servicio puede medirse hasta cieno grado por fenmenos observables del mercado (por ejemplo cunto del bien comprar a precios diferentes). Pero no existe ninguna unidaddemedidaadecuadaparaiautilidaddealgointangible como la dignidad. Por lo tanto, awt cuando estos otros factores pueden ser expresados tericamente en trminos de la utilidad subjetiva, las dificultades implicadas al medir las utilidades evita que la teora maximizaci6n de utilidades explique satisfactoriamente el comportamiento observado y las decisiones (pp. 25-26).

Muchos estudiosos del comportamiento consideran la estrategia de optimizacin como un excelente modelo normativo (o prescriptivo) -es decir, un conjunto de estndares que el decisor debe alcanzar cuando toma decisiones vitales (para evitar errores, ilusiones y vul-nerabilidad a desilusiones posteriores). Sin embargo, algunos, como Miller y Starr, cuestionan que la optimizacin sea la estrategia ptima en vista de sus altos costos y los exagerados apremios sobre los decisores. Ellos se oponen fuertemente a las recomendaciones prescriptivas pues fomentara que los decisores porfen ciegamente por soluciones de optimizacin, sin considerar las circunstancias. Han Surgido aun ms objeciones contra el supuesto que la estrategia de optimizacin proporciona un modelo descriptivo exacto de cmo la gente real toma decisiones. Las numerosas crticas que hemos resumido plantea un importante problema para la sicologa de la toma de decisiones: si la optimizacin no es la estrategia dominante realmente utiJizada, entonces cules?

Satisfaccin ( o ''satisfaciente'')

La hiptesis ms poderosa concerniente a la manem en que el hombre administrativo genera nuevas polticas ha sido formulada por Herbert Simon (1976). El decisor, segn Simon, busca lo "satisfaciente", en vez de maximizar; es decir, busca una lnea de accin que sea "lo suficientemente buena" como para que cubra los requerimientos mnimos. Los hombres de negocios, por ejemplo, a menudo deciden invertir en una nueva empresa si esperan que le rinda una "ganancia satisfactoria", sin molestarse en compararla con todas las inversiones al-ternativas abiertas para ellos. Algunas veces se utiliza ms de un criterio, pero siempre es cuestin de si la eleccin dada rendir un resultado "sufientemente bue-no". Un ejecutivo que busca un nuevo trabajo, por ejemplo, probablemente se quede con el primero que encuentre y que cubra sus requerimientos mnimos-paga satisfactoria, buena oportunidad de ascenso, condiciones adecuadas de trabajo y ubicado cerca de casa. La estra-tegia de satisfaccin implica una bsqueda ms superficial de informacin y menos esfuerzo cognitivo que la maximizacin. Todo lo que la persona tiene que hacer es considerar las lneas alternativas de accin secuencialmente hasta que seencuentreunaquefuncione.

Simon argumenta convincentemente que el enfoque de satisfaccin encaja con las capacidades limitadas de procesamiento de informacin de los seres humanos. El mundo est poblado por criaturas de "racionalidad li-mitada", dice, y estas criaturas constantemente se valen de grandes simplificaciones al tratar complejos proble-masdecisionales. Lalimitadacapacidaddelhombrepara preverfuturasconsecuencias y para obtener informacin sobre la variedad de alternativas disponibles, lo inclina a conformarse con una lnea de accin apenas aceptable

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que es "mejor de cmo estn las cosas ahora." No se inclina a recolectar informacin sobre todos los compli-cados factores que afectaran el resultado de su eleccin, o a estimar probabilidades ni a establecer ordenamientos de preferencias para muchas alternativas diferentes. Se contenta con confiar en "un modelo drsticamente sim-plificado de la tremenda confusin que constituye el mundo real" (Simon, 1976, p. xxix).

SegnJohnson(1974},losejecutivosamenudosesienten tan inseguros sobre los resultados de la aparente mejor eleccin, que la abandonan para ir sobre seguro: orientan sus pasos hacia una "segunda mejor" eleccin, ms convencional que causar menores molestias o desaprobaciones en el corto plazo, porque ser consi-demdacomo"aceptable"porlossuperiores ycompafleros que revisarn la decisin y por los subordinados que la implementarn. Cyert y March (1963) sugieren que mientras ms certeza haya sobre un resultado a largo plazo, mayor es la tendencia a tomar una decisin de poltica basndose en su aceptabilidad a corto plazo dentro de la organizacin.

Los tericosorganizacionalesasumenquelosindividuos utilizan la estrategia de satisfaccin tanto en decisiones personales como en decisiones organizacionales (Etzioni, 1968, Millery Starr, 1967; Simon, 1976; Young,l966). ComoEtzioniindica "lasdistincinimportantede Simon entre optimizacin y 'satisfaccin' ... es ... independiente de cualquier sistema socio-poltico. Se aplica tanto a un consumidor en el supermercado como al Presidente de los Estados Unidos" (p. 253). Siempre que el consumi-dor, el presidente u otro busque una eleccin que ofrezca slo algn grado de mejora sobre el estado actual de las cosas, su bsqueda, anlisis y evaluacin estn gene-ralmente limitados a slo dos alternativas-una nueva lfuea de accin que ha sido ttada a su atencin y la que ha estado siguiendo. Si ninguna de las dos cubre los requerimientos mnimos, contina buscando otras al-ternativas hasta que encuentre una que los cubra. En consecuencia, el uso de una estrategia de satisfaccin no excluye contemplar un nmero bastante grande de alternativas, sino que son examinadas secuencialmente, sin intencin de elaborar una hoja de balance compara-tiva de los pros y los contras.

La variante ms simple de la estrategia de satisfaccin, consiste en confiar en una frmula simple como la nica regla de decisin, que termina usando un slo criterio para una eleccin. Paradjicamente, este enfoque im-perfecto a menudo caracteriza el comportamiento de toma de decisiones de la gente que est enfrentando importantesdecisionespersonalesqueafectarn su salud o su bienestar en el futuro. Las personas que estn en serios problemas tienden a consultar cualquier mdico o abogado que les recomiende un amigo y luego aceptan cualquier lfuea de accin que el asesor aconseje, sin

gastar el dinero y esfuerzo requeridos para obtener una segunda opinin. La nica regla de decisin en tales casos es, simplemente, "Hblale a un experto calificado sobre tu problema y haz lo que diga~ ser suficiente." Las reglas simples de decisin tambin prevalecen en el comportamientodelconsumidor.Estudiosdelaconducta de compra. indican que la gente en tiendas y supermer-cados algunas veces compran por impulso, sin un pla-neamiento o deliberacin anticipados (Engel, Kollat y Blackwell, 1968;.Hansen, 1972). La persona nota algo atractivo que le gustara tener, y, si el precio est dentro de lo que considera "mzonable", inmediatamente decide comprarlo. Una regla de decisin similar sucede cuando un cliente compulsivamente decide apropiarse de una pieza de mercadera atractiva si ve que nadie en la tienda est mirando.

Cuasi-Satisfaccin

Alguna gente utiliza un simple precepto moral como la nica regla al tomar la decisin de ayudar a alguien en problemas. Schwartz (1970), en su relato de la base sicolgica del altruismo, descn'beesteenfoquecomouna "toma moral de decisiones". Una vez que la persona se da cuenta que alguien requiere ayuda y que hay alguna manera obvia de ayudarla, inmediatamente acta sin deh'berar sobre las alternativas. Este uso de una regla simple de decisin simple es similar a un enfoque de satisfaccin en todos los aspectos excepto uno: el que ayuda no comparte la creencia que su eleccin en mJnimamente satisfactoria. En vez de considerar su ac-cin como tan solo "suficientemente buena" ,la persona moral que tom la decisin est convencido que es la mejor, que ningn otro camino sera moralmente justi-ficable. Ms tarde examinaremos ejemplos bien docu-mentados de la toma de decisiones morales observada cuando a un miembro de la familia de un paciente que sufra de una enfermedad al hgado se le pide que done su propio hgado para salvar la vida de su pariente.

Cuando el decisor no acepte la responsabilidad de tratar con el problema de otra persona, no es probable que utilice un precepto moral como su regla de decisin. Mientras ms responsabilidad sienta, mayor es la pro-babilidad que siga una simple prescripcin normativa de ofrecer ayuda cuando alguien la necesita. Hasta cierto punto, los descubrimientos a partir de experimentos sobre altruismo por Bickman (1971, 1972), Latan y Darley (1970}, Piliavin, Rodin y Piliavin (1969, 1975) y otros ilustran esta relacin entre la responsabilidad percibida y un enfoque normativo. La evidencia indica que una persona tiende especialmente a ayudar a un extranjero si percibe que es el nico dispom'ble a brindar ayuda. No todo el mundo, sin embargo, se adhiere a una regla normativa simple cuando se percibe como res-ponsable; algunas personas sopesan cuidadosamente los costos y beneficios de dar ayuda a una persona necesi-

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tada. Mientras ms frecuentemente una persona baya dicho que uno debe dar ayuda a los dems cuando lo necesiten, mayores la probabilidad que utilice esa norma como base para su decisin de intervenir.

Cuandounapersonautilizaun precepto normativo simple como su nicaregladedecisin,generalmentesienteque sera inmoral para l deliberar sobre otras opciones que le estn abiertas. Tales normas tienen un status moral de "imperativa" que le hace resistir violarla. Cuando se usa esta regla nonnativa de decisin, la auto-desaprobacin y la desaprobacin social anticipada son ms fuertes que cualesquier consideraciones utilitarias que puedan estar implicadas en la decisin.

Es evidente de estos ejemplos, que las elecciones per-sonales basadas en una estrategia "cuasi satisfaciente" queconffaen unasimpleregladedecisin, puede resultar en acciones socialmente deseables o socialmente inde-seables. Lo mismo puede decirse de las decisiones de poltica local e internacional tomadas por los lideres de gobierno. Ale:Xander George (1974) llama la atencin a la proclividad de los decisores de politica nacional, de confiarenunasimplefrmulaenvezdetratardedominar problemas cognitivamente complejos por medio de una cuidadosa bsqueda y anlisis y sopesando las alterna-tivas. Un tipo de regla de decisin en las burocracias, consiste en usar un simple criterio de "consenso", que requiere solamente de informacin suministrada por una encuesta de opinin entre las personas ms podef9sas de la organizacin; as, cualquier poltica es lo suficiente-mente buena como para adoptarse si la mayora de la gente influyente la quiere y la apoya. Otras reglas simples de decisin, algunas veces utilizadas, consisten en confiar, como una gua general de accin, en un principio ideolgico general-por ejemplo la mejor tc-tica para tratar un ultirnatum de un enemigo es respon-diendo pronto con un ultirnatum ms dramtico- (ver George, 1974; Leites, 1953; Lindblom, 1965).

Cuando se toma una decisin poltica importante, vienen inmediatamente a la mente conocidos precedentes his-tricos. Muchos lideres polticos nacionales, segn el historiador Ernest May (1973) y el cientfico poltico RobertJervis (1975}, siguen la simple regla de decisin. "Haz lo que hicimos la ltima vez si eso funcion y lo contrario si no funcion."

Comnmente, los que elaboran polticas usan la historia muy mal. Cuando recurren a una analoga, tienden a adoptar la primera que se les ocurre. No buscan ms lejos. Ni hacen una pausa para analizar el caso, probar su conveniencia o preguntar en qu maneras puede ser engaflosa. Al ver una tendencia presente, tienden a asumir que continuar en el futuro, sin detenerse a considerar qu la produjo o por qu una proyeccin lineal podra ser errnea (May 1973, p. xi).

Siempre hay el grave peligro, como George (1974) lo indica, de confiar en una simple regla de decisin que llevar a una eleccin prematura y que no se fijar en las consecuencias negativas. Algunas de estas consecuencias podran prevenirse si la decisin se demorara hasta realizar una deliberacin y evaluacin ms completas despus de obtener informacin de los recursos de in-teligencia disponibles.

Cules son los variables?

Aunque no est explicitamente indicado en los relatos descriptivos de satisfaccin y cuasi-satisfaccin de Simon, Jervis, May, George y otros, estas estrategias difieren de la optimizacin en ms de una dimensin importante. Encontramosqueporlomenoscuatrovariablesdiferentes estn involucradas:

l. Nmero de requisitos a cumplir: Un rasgo caracte-rstico de la estrategia de satisfaccin es que la regla usada para elegiro no una nueva lnea de accin, espe-cifica slo un pequeflo nmero de requisitos que deben cumplirse y, algunas veces, slo uno (e.g., que una eleccin personal debe ser aceptable para su cnyuge o que una eleccin de poltica debe ser aceptable para la mayora del grupo que las elabora). El decisor ignora muchos otros valores y esferas de inters que sabe, tambin sern implicados por su decisin. En cambio, cuando el decisor est usando una estrategia de optimizacin, toma en cuenta una gran nmero de re-quisitos u objetivos, con la intencin de seleccionar la lneadeaccinquelogrelamayorsatisfaccinposiblede todo el conjunto de requisitos. Esta es quizs la carac-terstica ms obvia que diferencia la satisfaccin de la optimizacin.

2.Nmero de alternativas generadas. El decisorque use una estrategia de satisfaccin prueba secuencialmente cada alternativa que llama su atencin; si sucede que ta primera es mnimamente satisfactoria, termina su bs-queda. Como hace muy poco esfuerzo por examinar todas las lneas de accin posibles, al buscar slo en su memoria o solicitando sugerencias de sus asesores, el decisor posiblemente genere pocas alternativas. Si usa una estrategia de optimizacin, por otro lado, hace una bsqueda completa e intenta generar tantas alternativas buenas como pueda.

3. Ordenamiento y re-test de alternativas. Cuando se usa la estrategia de satisfaccin, el decisor prueba las alter-nativas slo una vez y al azar, segn vayan llamando su atencin, basta que encuentre una que cumpla con los requisitos mnimos. En cambio, cuando usa una estrategia de optimizacin, selecciona las mejores alternativas y las reexamina repetidamente, ordenndolas en pares o de alguna otra manera como para hacer juicios comparati-vos.

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4.Tipodetestusado.Cuandosepruebasiunaalternati.va cwnple con un requisito dado, la estrategia de satisfac-cin se limita a ver si la alternativa est por encima o por debajo de un punto de corte. Si existen varios requisitos, trata todos los punto, de corte como si fueran igualmente importantes. En la estrategia de optimizacin se usa una swna ponderada que requiere que el decisor tome en cuenta los pesos de todos ios pros y los contras consi-derando la importancia relativa de cada objetivo. Esto le da la oportunidad de considerar los posibles "trade-offs" ("compensaciones") entre valor~ altos en requisitos importantes y valores bajos en requisitos menos importantes. Cuando los procedimientos de una persona caen al extremo inferior del continuo en estas cuatro variables, su estrategia de toma de decisiones estara claramente clasificada como de satisfaccin; cuando caen en el extremo superior del continuo, su estrategia estara claramente clasificada como de optimizacin. Pero qu sucede si el patrn de una persona sobre las cuatto variables no es consistente? Obviamente, pode-mos encontrar casos en que use estrategias cuasi- satis-faccin o estrategias mixtas, donde las tendencias de satisfaccin predominen en una o dos variables, pero que las tendencias de optimizacin predominen en las dems.

An cuando alguien tenga puntajes altos en las cuatro variables, todava dejarla de maximizar todos los valores poSibles y por ende estara un poco lejos de un genuina estrategia de optimizacin. Adems, un decisor poco entrenadoapesardeobtenerpuntajesaltos,puedecometer grandes errores por ignorancia, por sobrepreocupacin por las consecuencias inmediatas o por la creencia rgida en "el supuesto de que las acciones que en el pasado han llevado al resultado deseado continuarn hacindolo" (Merton,1936, p. 901 ). Por lo tanto, los puntajes altos en las cuatto variables se considerara condiciones nece-sarias, pero no suficientes, para la optimizacin.

No debe llamar la atencin que estas cuatto variables se sobrepongan basta cierto punto con los siete criterios para el prOcesamiento vigilante de informacin (ver captulo 1). Cualquiera que utilice una estrategia de satisfaccin relativamente pura. como fue definida por las cuatro variables, obtendra pontajes bajos en por lo menos cuatro de las siete variables que definen el procesamiento vigilante de informacin: dejara de considerarunaampliagamadealternati.vas(criterio#l), de tomar en cuenta la amplia gama de objetivos a corto plazo y valores a largo plazo a ser cwnplidos por la eleccin (criterio# 2), de sopesar todo lo que sabe sobre los costos y riesgos de cada alternativa (criterio# 3) y de reexaminar las consecuencias positivas y negativas de todaslasalternativasconocidas(criterio#6).Peroeluso de una estrategia de satisfaccin no excluye cwnplircon algunos de los criterios para el procesamiento vigilante de informacin. Aun dentto de los lmites de una estrategia de satisfaccin, alguien que toma decisiones todava puede llevar a cabo una bsqueda intensiva de

informacin relevante, asimilar informacin concien-temente y hacer planes de implementacin junto con planes detallados de contingencia. Adems, es posible que alguien cwnpla con los siete requisitos del proce-samiento vigilante de informacin y sin embargo no obtener un puntaje alto en una o dos de las variables que entran en la estrategia de optimizacin. de manera que se le clasificara como usuario de una estrategia de "casi optimizacin". Tomando cuenta de las limitaciones de una estrategia .. pura" deoptimizacin discutida ante-riormente, esperamos que con el propsito de predecir grandes errores en la toma de decisiones y el consiguien-te lamento post- decisional,las siete variables especifi-cadas como los criterios para el procesamiento vigilante de informacin probarn ser ms valiosos que de las cuatro variables que diferencian la satisfaccin y de la optimizacin.

Eliminacin por Aspectos

En vez de una simple regla de decisin en una estrategia de satisfaccin o cuasi-satisfaccin, a veces se usa un conjuntodereglasdedecisin,queimplicanquizshasta media docena de consideraciones. m decisor no tendr tanto trabajo cognitivo como el que se requerirla si fuera a usar una estrategia de optimizacin~ Una variante de una regla mltiple tal, designada como el enfoque de "eliminacin por aspectos", ha sido descrita porTversky (1972). Consiste en una combinacin de reglas simples de decisin, que se aplican para elegir rpidamente entre un nmero de alternativas evidentes, la que cwnpla con los requisitos mrimos. .Tversky ilustra este tipo de estrategia de casi satisfaccin citando un comercial de televisin pasado en San Francisco. Un anunciador dice:

Existen ms de dos docenas de compaas en el rea de San Francisco que ofrecen entrenamiento en la programacin de

. computadoras. (Poneunasdosdocenasdehuevosyunanuez

. en la mesa para representar las alternativas.) V amos a exa-minar los hechos. Cuntas de estas escuelas tienen sistemas de cmputo para entrenamiento? (Retira varios huevos.) Cuntas de estas escuelas tienen servicio de colocaciones que le ayuden a encontrar empleo? (Retira algmtos huevos ms.) Cuntas de estas escuelas son avaladas por el xito de sus graduados? (Esto contina hasta que solamente queda la nuez. El anunciador rompe la cscara, revelando el nombre de la compai'i{a a la que publicita.) Esto es todo lo que necesita saber, en una cscara de nuez.

Cuando se usa el enfoque de eliminacin por aspectos, la toma de decisiones se convierte esencialmente en un proceso secuencial de reduccin, similar a la lgica empleada en el juego Veinte Preguntas. Comenzando comnmente con el requisito ms valioso, todas las alternativas que no contengan el aspecto seleccionado son eliminadas y el proceSo contina para cada requisito a su vez hasta que quede uno solo. Por ejemplo, al contemplar la compra de un carro nuevo, el primer

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aspecto seleccionado sera un lmite de precio de $4,500; todos los carros con precio mayor a $4,500 seran excludos. Un segundo aspecto sera un alto millaje por galn; en esta etapa, todos los carros que no tengan esta caracterstica se eliminan. Otro aspecto, digamos la servodireccin, se examina para las alternativas restan-tes y todos los carros que no cumplan este criterio se tachandela"listamental".Elprocesocontinahastaque todos los carros menos uno se eliminen.

Por supuesto, el decisor puede quedarse sin aspectos antes de llegar a tener una sola alternativa. Entonces, tendr que introducir otra regla de decisin para conti-nuar su eleccin. Tambin puede quedarse sin alternati-vas antes que termine la lista de requisitos mnimos. Desde un punto de vista normativo, sin embargo, una falla mucho ms seria est en que no asegura que las alternativas retenidas son, en realidad, superiores a las eliminadas. Por ejemplo, en la alternativa llegada en el comercial de televisin, el uso de servicios de coloca-ciones como un criterio de eliminacin llevara al rechazo de los programas de mayor calidad, aunque no ofrezcan ese servicio en particular. Igualmente, al elegir un carro, el uso delaservodireccin como un criterio de eliminacin llevara a rechazar vehculos que de otra manera serian superiores al vehculo adquirido. Parte del problema es que los criterios menores pueden ser determinantes al comienzo de la secuencia o pueden determinar la elec;. cin final. Quizs este inconveniente podra corregirse de manera que el enfoque de eliminacin por aspectos se transformara en una estrategia de casi optimizacin, si se introducen pesos diferenciales a los distintos spectos. Aun sin tal refinamiento, sin embargo, este enfoque parece ser uno de los ms sofisticados y realistas dentro de las. estrategias de cuasi -satisfaccin y producira menores errores que los ms simples que confan en reglas nicas de decisin (Abelson, 1976).

Algunos cientficos sociales describiran la confianza en la regla nica de decisin como menos "racional" que el enfoquedeeliminacinporaspectos, y todas las variantes de satisfaccin como menos "racionales" que la optimizacin. Pero trminos como menos mcional, no racional e irracional llevan connotaciones . ofensivas ("idiota," "locoj que a menudo no corresponden con las evaluaciones que seran hechas por observadores obje-tivos. En realidad podra indicarse que en ciertas cir-cunstanciasnoesmcionaldesperdiciartiemponi esfuerzo enlamaximizacin; aun cuando la informacin relevante est disponible, una forma muy simple de satisfaccin a veces puede ser la orientacin ms sensata, especialmente para muchos asuntos menores. Por ejemplo, organiza-ciones de defensa del consumidor han recomendado que al comprar aspirina, se debe seleccionar la marca ms bamta (porque todas las marcas cumplen con las riguro-sas especificaciones del gobierno y, a pesar de la publicidad que dice lo contrario, no hay diferencias

significativas entre ellas). Como Miller y Starr (1967, p. 51) seflalan, "Es siempre cuestionable si el procedimien-to ptimo es buscar el valor ptimo." En consecuencia, evitamos camcterizar la estrategia de satisfaccin o cualquier otra estrategia de toma de decisiones en trmi-nos de la "racionalidad" o "irracionalidad." No ignorare-mos como determinar las condiciones bajo las cuales uno u otro procedimiento de toma de decisiones tendr con-secuencias desfavorables para el que toma decisiones; pero trataremos de relacionar tipos especficos de condi-ciones a tipos especficos de consecuencias desfavom-bles sin usar etiquetas engai'losas como irracional.

Incrementalismo y Hacer las Cosas a la Diabla

Los tericos organizacionales reconocen que a pesar de sus deficiencias, una estrategia de satisfaccin puede ocasionar un progreso lento hacia una lnea ptima de accin. Miller y Starr (1967), por ejemplo, hablan de las mejoras incrementales que algunas veces suceden como resultado de una sucesin de elecciones de poltica de satisfaccin, habindose seleccionado cada pequeflo cambiopresumiblementecomo"sufi.cientementebueno" porquefueconsideradomejorquedejarlaantiguapoltica sin cambiar. "Con el tiempo", Miller y Starr indican "tanto individuos como grupos pueden estar en mejores condiciones de avanzar con pasos incrementales de tamafto razonable hacia un ptimo percibido y limitado que si preten4en dar pasos gigantescos basados en per-cepciones de largo plazo y dirigidos hacia el verdadero ptimo (p. 51).

Charles E. Lindblom (1959, 1963, 1965) ha dado una cuentadetalladadelenfoqueincrementalistaen un anlisis de "el arte de hacer las cosas a la diabla". Cuando surge un problema que requiere un cambio en la poltica, segn Lindblom,los que elaboran las polticas en el gobierno oenlasgmndesorganizacionesconsidemn generalmente una gama muy estrecha de alternativas que difieren en solamente un pequeilo gmdo de la poltica existente. Mantenindose cerca de este camino conocido familiar de elabaoracin de polticas, el incrementalista prefiere el pecado de "omisin" que el pecado de "confusin" (Lindblom,1965, p. 146).

La toma de decisiones incremental est ms adaptada pam aliviar deficiencias concretas de la poltica actual que pam seleccionar la lnea superior de accin. Como no se hace ningn esfuerzo por especificar metas im-portantesypamencontrarelmejormediodealcanzarlas, "se escogen los fmes que sean apropiados pam los medios disponibles o casi disponibles" (Hirschman y Lindblom, 1962,p. 215).Elenfoqueincremental permite a los ejecutivos simplificar la toma de decisiones reali-zando compamciones sucesivas con de las alternativas de polftica que difieren slo ligemmente de la poltica existente. Slovic (1971) postula, basndose en sus ex-

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perimentos sobre las limitaciones cognoscitivas mostra-das en situaciones de riesgo, que los decisores encuen-tran atractivo el enfoque incremental porque les permite evitar tareas cognitivas difciles: "El examen de decisio-nes de negocios y polticas gubernamentales sugiere que, siempre que sea posible, los decisores evitan la incerti-dumbre y la necesidad de sOpesar y combinar valores conflictivos de informacin o compensacin."

Amenndo los decisores no estn concientes de que tratan de llegar a una nueva poltica; en su lugar, se trata de una serie infinita de ataques sobre cada nuevo problema que vasurgiendo.Amedidaquelosdecisoresdanunpequefio paso tras otro para cambiar g_radualmente la poltica existente,elcriteriomismodesati.sfaccin puedecambiar, dependiendo de qu es lo malo en la poltica existente. Si otros objetan la poltica, los que la elaboran encontrarn una solucin satisfactoria acomodndoSe a las polticas burocrticas. Los cambios incrementales a menudo se hacen para mantener a otros grupos polticamente po-derosos, de modo que dejen de quejarse y no obstruyan la nueva tendencia (Halperin, 1974).

Braybooke y Lindblom (1963) consideran el incrementalismo de "hacer las cosas a la diabla" como

. el tpico proceso grupal de toma de decisiones en so-ciedades pluralstas. Desd que la frase "hacer las cosas a la diabla" evoca imgenes de incompetencia y a la deriva, podra ser tentador concluir que esta es la tcnica preferida por gente ociosa y de tercera categora. Pero Braybrooke y Lindblom lo consideran el mtodo por el cual, los grupos, actuando como coaliciones de inters, pueden efectivamente tomar decisiones acumulativas y llegar a arreglos viables. Siempre que el poder se dis-tribuya entre mltiples lderes influyentes, partidos po-lticos, facciones legislativas y grupos de inters, rara vez un solo actor podr imponer sus preferencias sobre los dems y las polticas probablemente sern el resul-tado del toma y daca entre numerosos partidos. Las restricciones de la poltica burocrtica, con sus arreglos y coaliciones, explican la naturaleza desordenada e incremental de las polticas que gradualmente se desa-rrollan.

Lindblom y sus socios indican que las decisiones incrementales basadas ms en el consenso, que en el logro de los propsitos reales implicados por el tema, pueden evitar la toma de decisiones antidemocrtica y centralizada. Pero otros cientficos sociales no creen que el incrementalislilo haga mucho a favor de la gente no priviliegiada y grupos polticamente dbiles puesto que est disefiado para contentar a quienes tienen poder (ver Etzoni, 1968, pp. 272-73; Dror, 1969, pp. 167-69.) Adems, no hay garanta que en la era atmica nuestros lderes tengan xito si hacen las cosas a la diabla mientras "se tambaleen a lo largo de la historia como un borracho que da pasos incrementales y desarticulados unos tras

otros" (Boulding, 1964, p. 931). Por un lado,la formula-cin incremental de polticas basadas en una sucesin de elecciones satisfactorias, puede tener un valor funcional para evitar riesgos de drsticos cambios sociales que "pueden fcilmente llevar". como dice Popper (1963, p. 158) "a un incremento intolerable del sufrimiento hu-mano. "Pero por otro lado,existe el peligro que pueda ser el zigzagueante camino en zig zaga un desastre impre-visto.

En la literatura de psicolgica hay poco sobre el hacer "las cosas a la diabla" en las decisiones personales. Probablemente el mismo tipo. de cambio incremental, basadoenunasimpleestrategiadesatisfaccin,seadopte cuando una persona ignora lo queestenjuego o cuando noquiereevitarinvertirmucho tiempo y energa lidiando con un problema que parece, en ese momento, insoluble. Alguna importantes decisiones personales son a veces incrementales. El producto final de una serie de peque-fiasdecisiones pueden progresivamente compromete ala persona a una lnea de accin en particular. Un com-promiso incremental puede terminar encerrando a la persona en una carrera o en un matrimonio sin jams haber tomado una decisin definitiva al respecto (ver captulo 11).

Muchos individuos no hacen una eleccin ocupacional deliberada sino que por casualidad y para probar, dejan su trabajo cuando aparece algo aparentemente mejor. Ginzberg et al. (1951) sugieren que los pasos incrementalespuedendeterminarlaseleccionesdecarrera hechas por un nmero grande de personas hasta en ocupaciones calificadas. Una persona que recibe un cierto entrenamiento, luego encuentra ms difcil cam-biar a otra carrera. La persona presume la desprobacin social por "desperdiciar" el entrenamiento, qe tiende a aumentar con cada incremento de entrenamiento o as-censo. Y, por supuesto, tambin es disuadido de cambiar por su propia evaluacin acerca de la inversin en tiempo, esfuerzo y dinero en la direccin que ya se ha movido.

Matza (1964) indica que os delincuentes llegan a serlo en la misma forma gradual y a la deriva, sin que haya habido un momento en que decidieran continuar con una vida de crimen. Ms bien, empiezan con delitos menores, tienen cada vez ms problemas con la polica y luego cometen otro tipo de actos criminales hasta que cometen crmenes serios. Cada crimen sucesivo no pa-rece no ser mucho peor que el anterior, y de esta manera gradual se pasa de los delitos menores a los crimenes mayores.

Se ha estudiado un proceso similar para la decisin de casarse. Waller (1938, p. 259) not que durante las primeras dcadas del siglo veinte el proceso de empa-rejarse era gradual, en una serie de pasos que compro-

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metan ms y ms a la persona, ante sus propios ojos y los de los dems. Cada paso implicaba el uso de unos pocos criterios simples, sin ningn esfuerzo de sopesar alternativas.

Estas observaciones sobre la toma de decisiones in-crementales (sobre elecciones vitales como matrimonio y carrera), aunque no lo sufucientemente detalladas para permitimos sacar conclusiones definitivas, sugieren que la sucesin de pequefias decisiones pueden a menudo estar basadas en una estrategia de satisfaccin o cuasi-satisfaccin, tal como en el caso de las decisiones incrementales de elaboracin de polticas descritas por los cientficos administrativos.

Exploracin Mixta

Etzioni (1967) ha delineado una estrategia combinada, llamada exploracin mixta, que sera la sntesis del estricto racionalismo de la optitni:mcin y del enfoque descuidado y catico deincrementalismo extremo, mos-trado por los burcratas que usan el consenso como su nico criterio de satisfaccin. La estrategia de explora-cin mixta tiene dos componentes principales: (1) Se usa la estrategia de optitni:mcin combinada la eliminacin por aspectos, para decisiones fundamentales de poltica que fijan direcciones bsicas; y (2) Se sigue un proceso incrementalista (basado en formas simples de satisfac-cin),paralasdecisionesmenoresposterioresoriginando revisiones graduales y algunas veces preparando el ca-mino para una nueva decisin fundamental. Etzioni indica que esta mezcla de subestrategias encaja en las necesidades de los gobiernos y organizaciones demo-crticos. En periodos de no crisis, es ms fcil obtener consenso sobre "incrementos similares a las polticas existentes que ganar apoyo para una nueva poltica" (p. 294). Pero en pocas turbulentas, una crisis estimula la bsqueda intensa de una poltica mejor y sirve "para construirconsensoparaimportantes cambios dedireccin que estn retrasados (por ejemplo, estabilidad econmi-ca, bienestar social,no-segregacin)" (p. 294).

Etzioni utiliza el trmino exploracin para referirse a la bsqueda, recoleccin, procesamiento, evaluacin y consideracin de la informacin en el proceso de hacer una eleccin; esto es, las principales actividades cognitivas del procesamiento de informacin vigilante. La intensidad de la exploracin puede variar ampliamente, desde muy superficialhastamuyintensa,dependiendodela "cober-tura" que pretende el decisor, de cuntos detalles "reciba" yqutancompletamente"explorelospasosalternativos." Cada vez que debe escoger una nueva lfuea de accin, tiene que pre-definir cunto de sus recursos de tiempo, energa y dinero est dispuesto a invertir en la bsqueda y evaluacin.

La descripcin de Etzioni de la exploraci6n mixta incluyereglasdeasignacinderecursoscuandoeldecisor enfrenta una crisis que lo hace a darse cuenta que la polticaanteriortienequeserrevisaday,quizs,cambiada.

Puesto en un lenguaje de programacin, la estrategia [de exploracin mixta] aproximadamente dice:

a. En ocasiones estratgicas ... (i) enumere todas las alternativas relevantes que se le ocurran, que el personal diga y que los asesores apoyen (incluyendo las alterna-tivas no consideradas factibles).

(ii) Examine brevemente las alternativas bajo (i) ... y rechace aqullas que revelen una "debilidad ante la objecin". Estas incluyen: (a) objeciones utilitarias: al-ternativas que requieren medios que no estn disponi-bles, (b) objeciones normativas: alternativas que violan los valores bsicos de los decisores; y, (e) objeciones polticas: alternativas que violan los valores bsicos o intereses de otros actores cuyo apoyo parece esencial para tomar la decisin y/o para implementarla.

(iii) Para todas las alternativas no rechazadas bajo (ii), repetir (ii) en mayor profundidad pero sin entrar en detalles.

(iv) Para las alternativas restantes despus de (iii), repetir (ii) en an ms detalladamente ... Continuar hasta que quede slo una alternativa. ..

b. Antes de la implementaci6n [con el objeto de prepa-rarse para una subsecuente "incrementacin"] (i) cuando sea posible, dividir la implementacin en varios pasos secuenciales ...

(ii) Cuando sea posible, dividir el compromiso de implementacin en varios pasos en serie ...

(iii) Cuando sea posible, dividir el compromiso de los recursos en varios pasos en serie y mantener una reserva estratgica. ..

(iv) Arregle la implementacin de modo que, si fuera posible, las decisiones ms costosas y menos revembles aparezcan ms tarde en el proceso.

(v) Proporcionar un calendario para la recoleccin y procesamiento adicional de informacin.

c. Revise mientras se implementa. (i) Explorar en un nivel de semi-abarcamiento despus de implemetar el primer sub conjunto de incrementos. Si ''funcionan", continuar explorando tnunos parciales despus de in-tervalos ms largos y haga una revisin completa, pero aun menos frecuentemente.

(ii) Explore ms detalladamente cuando una serie de incrementos, aunque cada uno parezca un paso en la direccin correcta, ocasione dificultades ms profunda. (iii) Asegrese de explorar a intervalos de conjuntos en

revisiones completas aun cuando parezca que toda est correcto ...

d. Formule una regla para la distribuci6n de activos y tiempo entre los varios nivels de e:xploraci6n .. (pp. 286-88)

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La nica regla de evaluacin especificada en el progra-ma anterior es rechazar toda alternativa que tenga "de-bilidad ante la objecin" , que es equivalente a usar un punto mnimo de corte. Pero en vez de un enfoque de cuasi-satisfaccin, podra usarse un enfoque de cuasi-optimizacin cuando se trate con alternativas que sobre-viven a la prueba inicial de rechazo: cada vez que las alternativas sobrevivientes se ree~, la regla de evaluacin se cambia en direccin de la optimizacin, elevando el estndar mnimo (de "debilidades ante las objeciones" hacia objeciones cada vez mayores) o ha-ciendo una comparacin para seleccionar la alternativa menos objetable. Etzioni sin dudar asume que los estndares se elevan en cada nueva prueba, ya que si la definicin de "dbil" fueraconstante, casi no habra para qu reexaminar las alternativas, excepto para encontrar y corregir errores flagrantes. En cualquier caso, si asumiDos que el mejoramiento de la regla de evaluacin es inttoducido en el programa de Etzioni para tomar decisiones fundamentales, el programa abarcara directa o indirectamente los siete criterios que hemos especifi-cado para una orientacin de procesamiento de infor-macin vigilante. Cuatro de los criterios estn explcita-mente mencionados ( # 1.- examen minuciosos de al-ternativas;# 2.-tomar en cuenta una amplia gama de objetivosyvaloresacumplir; #4.-bsqueda intensiva de nueva informacin; y, #7 .-precauciones detalladas para la implementacin de planes de contingencia). Adefus, para rea1i7m' todos los pasos de la casi optimizacin concienzudamente, el decisorrequeriracumplir con los otrostrescriteriostambin(#3.-consideraci6ncuidadosa de las consecuencias de cada alternativa;# 5.- completa asimilacin de informacin nueva; y,# 6.- reexamen de las consecuencias antes de hacer una eleccin final).

Aunque est destinado para los decisores de polticas, el mismo programa, con modificaciones menores, podra aplicarse a las decisiones de trabajo de un individuo y a decisiones personales que implican carrera, matrimonio, salud o seguridad financiera. (Slo seran necesarios unos ligeros cambios en los trminos. Por ejemplo, en el paso (i), para decisiones personales, el personal sera remplazado por familia y amigos.)

El programa de exploracin mixta es presentado por Etzioni principalmente como un modelo normativo o prescritivo, especificando lo que deberan hacer los decisores. La estrategia de exploracin mixta tiene la virtud de adaptarse a las diferentes etapas de la toma de decisiones, usando un enfoque de cuasi-optimizacin solamente cuando se selecciona el tronco de un nuevo rbol de decisiones, y usando un enfoque de satisfaccin despus que la nueva poltica fundamental ha sido ele-gida, a medida que se va avanzando por las ramas. Etzioni espera decisores mejoren su efectividad al si siguen sus recomendaciones de diferenciar las decisio-

nes "fundamentales" de las "pequeflas" y llevan a cabo los procesos de exploracin intensa que prescribe para las decisiones fundamentales.

Etzioni sugiere adems que la estrategia de exploracin mixta puede ser un modelo descriptivo exacto que real-mente hacen los decisores gubernamentales. No ofrece ninguna evidencia sistemtica, sin embargo, para apoyar esta hiptesis, aunque menciona unos cuantos estudios de caso que parecen encajar en el modelo. Cuestiona las sobregeneralizaciones que se han hecho por el descu-brimiento que el Congreso de los Estados Unidos generalmente hace solamente cambios marginales (incrementales) en el presupuesto anual para las agencias federales, aumentando o bajando las cantidades distribudas en slo un pequeflo porcentaje con respecto a las cantidades distribudas en afio anterior (Fenno, 1966). lndicaqueloscongresistasocasionalmente toman una decisin fundamental para aumentar drsticamente el porcentaje del product() nacional bruto a dedicarse al presupuesto federal, como hicieron en el estallido de la Guerra de Corea en 1950. El presupuesto de defensa de los Estados Unidos subi de 5.0 por ciento del PNB en 1950 a 10.3 por ciento en 1951; de ah fluctu entre 9.0 por ciento y 11.3 por ciento durante la siguiente dcada, reflejando decisiones incrementales. Etzioni cita una

subi~ similar en el presupuesto para la NASA en 1958, cuadilo el Congreso estuvo de acuerdo en apoyar el nuevo programa para la exploracin espacial, que fue seguido de cambios incrementales durante los aflos si-guientes. Aqu, las que parecen una serie de decisiones incrementales, resultan serunaextensin de una decisin de poltica fundamental no incremental. Sin embargo, si la decisin fundamental en cada etapa fue tomada de la manera descrita por Etzioni, se requiere de evidencia adicional-que Etzioni no examina-respecto a los proce- dimientos usados por los que toman decisiones para llegar a una nueva poltica. Queda abierta una pregunta emprica: si cualquier grupo o subgrupo de decisores realmente procede segn las lneas especificadas en la descripcin deEtzioni sobre la estrategia de exploracin mixta.

El Repertorio del Decisor

En el relato deEtzioni est implcito el supuesto que todo decisor tiene en su repertorio todas las subestrategias y orientaciones qu hemos descrito en las secciones pre-cedentes. Adoptar una estrategia en una etapa no impide el uso de otra estrategia en una etapa posterior, espe-cialmente si la anterior no es efectiva para resolver el conflicto. Para algunas personas, tomar una decisin implica cambiar de las subestrategias de bajo costo y poco esfuerzo a subestrategias ms costosas, con ms esfuerzo cuando se dan cuenta que no pueden arreglar un conflicto decisional.

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Esperamos que cuando se usen diferentes estrategias o subestrategias, destaquen los diferente estilos de proce-samiento de informacin del decisor. Cuando el decisor est tratando de optimizar, como hemos visto, se com-porta como un realista inteligente, buscando la mxima satisfaccin o utilidad con una atencin sincera. Utiliza sus capacidades mentales a un grado considerable mien-tras busca todas las alternativas viables y trata de comprender todas las consecuencias posibles.

Cuando opera como un "explorador mixto", el decisor resuelve el problema de su capacidad limitada para procesar informacin, clasificando las decisiones como fundamentales o como menores. Ahorra tiempo y ener-ga explorando intensivamente slo aquellas elecciones que son las ms importantes o las ms problemticas, tratando las otras elecciones mucho ms superficialmente.

Por otro lado, cuando usa la estrategia de satisfaccin, el decisortratalas decisiones fundamentales de la misma manera que las decisiones menores; confa en uno o en algunos pocos principios que le permiten reducir el complejo problema decisional a un simple asunto de juzgar qu har y qu no har, lo que requiere mucho menos tiempo y esfuerzo en bsqueda y evaluacin. Cuando .en respuesta a un profundo desafo decisor funciona como un catico incrementalista, recurre a la forma ms simple de satisfaccin, haciendo solamente ligeros ajustes en una poltica obsoleta despus de hacer algo ms que verificar el acuerdo de las otras partes interesadas. Esta burda forma de satisfaccin es ms probablequeotrasestrategiasfracasanconsiderablemente al tratar de cumplir con los criterios del procesamiento de informacin vigilante. Para decisiones vitales, se espe-ran las consecuencias ms daflinas cuando la evaluacin preliminar del problema est basada en un nivel bajo de vigilancia tal que la persona deja de darse cuenta de la importancia de los objetivos y valores en juego. Pero una estrategiacaticapuedeseradecuadaenunmedioestable, donde haya pocos desafos fundamentales a las polticas existentes.

Segn un supuesto general presentado en el captulo 1, esperamos que sin tener en cuenta la estrategia adoptada, (por ejemplo, que el decisor se esfuerce por optimizar, que se conforme con la satisfaccin o que trate de seguir una estrategia mixta) la probabilidad de error y lamento post-decisional aumenta en funcin del grado en que deja de comprometerse en el procesamiento de infor-macin vigilante durante el periodo que precede al compromiso. Por lo tanto, segn este supuesto, cuando se trata de predecir las consecuencias de una estrategia de satisfaccin-o cualquier otra estrategia-se necesita ave-riguar hasta qu grado el decisor cumple con los siete criterios.

Si hacemos el supuesto adicional de que prcticamente todas esas estrategias y subestrategias estn eii el re-

pertorio del decisor, nos encontramos frente a un nuevo conjunto de problemas de investigacin que necesitan ser resueltos para poder desarrollar una adecuada teora descriptiva de la toma de decisiones. La vieja pregunta, hecha por muchos cientficos sociales, era: "Cul es la estrategia que mayormente usan los decisores?" La res-puesta sigue siendo debatida, porque an no ha surgido ninguna evidencia consistente. Pero el anlisis presenta-doenestecaptulonosinclinaacreequenuncahabruna respuesta general que sustente todas las decisiones im-portantes y secundarias y en todas las circunstancias. Despus de todo, cumplir con todos los criterios para el procesamiento de informacin vigilante sera tan inapropiado para una decisin trivial o rutinaria entre alternativas sustitubles como sera una estrategia de .satisfaccin superficial para una decisin importante. En "Up the Organization", Robert Townsend, el anterior presidente del directorio de Avis Corporation, da algu-nos consejos, bien conocidos para los ejecutivos hayan administrado para sobrevivir en la cima, sobre cmo enfocar las diferentes claSes de decisiones:

Existen dos clases de decisiones, aqullas que son caras de cambiar y aqullas que no lo son.

Una decisin de construir Edsel o Mustang (o ubicar su nueva fbrica en Orlando o Y akima) no debe tomarse preci-pitadamente; y menos sin suficientes opiniones de la gente de operacin y de los especialistas.

Pero la decisin comn o corriente-como cundo abrir la cafetera para el almuerzo o qu marca de lpiz comprar-debetomarserpido.Nohayporqutomartressemanaspara tomar una decisin que puede tomarse en tres segundas-y corregirla sin costo luego si est equivocada. Toda su or-ganizacin podra destruirse mientras Ud. duda entre tazas de caf celestes o marrones (fownsend, 1970, p. 45).

Sospechamos que adems de usar un simple enfoque de satisfaccin para decisiones relativamente sin importan-ciayunenfoquedeoptimizacin pamlasmsimportantes, muchos ejecutivosusanalgunaformadeestrategiamixta cuando tratan decisiones en elrangointermedioquecaen entre los dos extremos. Townsend habla sobre ello. Sin embargo, el punto importante es que no puede esperarse que la gente use la misma estrategia para todos los tipos de decisiones.

En vez de la vieja pregunta, entonces, sobre cul estrate-gia es la que ms prevalece, se debe enfrentar una nueva serie de preguntas: Bajo qu condiciones la gente estar propensa a adoptar una estrategia de satisfaccin (no vigilante) en lugar de una vigilante? Bajo qu condi-ciones la gente estar ms motivada a dedicar tiempo, energa y dinero necesarios para buscar una solucin de optimizacin? Quprocedimientosdeintervencinestn disponibles para remediar enfoques descuidados, su-perficiales o impulsivos, cuando hay consecuencias vitales en juego?

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En los captulos que siguen, presentamos un marco terico general sobre las variables que entraran en las respuestas a estas preguntas. El marco es espcialmente pertinente para especificar cundo y por qu la gente elige estrategias simples que llevan a errores y lamentos, Dos tipos de explicacin, como hemos visto, son ofreci-dos por especialistas de las ciencias administrativas. Un tipo, basado principalmente en descubrimientos de la psicologa cognitiva experimental, toma en cuenta las limitaciones delamentehumana para percibir y procesar informacin. El segundo tipo, derivado principalmente de relatos documentados de decisiones polticas en gran-des organizaciones, se centra en las polticas bW'Ol'ticas, que evitn la realizacin de cambios importantes en la poltica sin importar cundo se necesite. Lo importante ser que se tenga satisfechas a todas las personas y grupos poderosos en la organizacin o, al menos, que no

se provoque su oposicin. Una tesis central de este libro, indicado en el jrimer captulo. es que adems de estas y otras fuentes conocidas de problemas sobre la toma de decisiones efectiva, hay otra fuente a ser tomada en cuenta-: el estrs.

En el siguiente captulo tratamos un conjunto de hipte-sis importantes, derivadas de lo que se conoce sobre la psicologa del estrs que forman la basedenuestromarco terico. Trataremos de mostrar cmo estas hiptesis pueden usarseparaexplicarporqulos decisoresnousan todos los recursos dispom'bles, que les penntiran hacer un procesamiento (denttodelos lmites de sus habilidades cognitivas y dentto de los lmites impuestos por personas o grupos poderosos cuyos deseos tienen que respetarse) con el resultado de tener fracasos que hubieran podido evitar.

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