ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA EL RESTAURANTE FISH MARKET LA FRAGATA

DIANA MARCELA TARRIFA SARMIENTO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTÁ

2009

  

  

ESTRATEGIA DE MERCADEO PARA EL RESTAURANTE FISH MARKET LA FRAGATA

DIANA MARCELA TARRIFA SARMIENTO

Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial

Asesor Gonzalo Torres Cadena

Vicedecano para el sector externo Facultad de Ingeniería

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIEÍA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL

BOGOTÁ 2009

  

  

AGRADECIMIENTOS

La autora de este proyecto de grado desea expresar un agradecimiento a las s iguientes personas que colaboraron durante el proceso de elaboración, revisión y culminación de este trabajo: A mi familia que me apoyo incondicionalmente durante todo mi proceso de formación y en los momentos más difíciles de mi vida, además de acompañarme también en los mejores momentos. A mi asesor Gonzalo Torres Cadena por el apoyo, la colaboración y dedicación durante el desarrollo de este proyecto. A la consultora BSD Consulting Group y al restaurante FISH MARKET LA FRAGATA, a su gerente Alejandro Calderón por brindarme el espacio, tiempo y conocimiento para evaluar el Proyecto de Grado.

  

  

Tabla de contenido Listado de Tablas............................................................................................................. 7 Listado de Ilustraciones .................................................................................................. 7

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 8 OBJETIVOS.......................................................................................................................... 9 Estructura General del Plan de Marketing..................................................................... 10

Misión ........................................................................................................................... 10 Objetivo ........................................................................................................................ 10 Estrategia..................................................................................................................... 10

1. Los cinco fundamentos principales del Comercio Justo (Nealite) .................. 11 2. Instituciones y fundaciones de Comercio Justo................................................. 12

2.1 FLO: Un trato mejor (Fairtrade Labelling Organizations International) .. 12 2.2 Otras organizaciones internacionales .......................................................... 18 2.3 Organizaciones y fundaciones en Colombia............................................... 19

3. Restaurante La Fragata ............................................................................................ 21 3.1 Historia – Viaje al fondo del mar desde 1964 (La Fragata) ......................... 21 3.2 Restaurantes La Fragata ................................................................................... 22 3.3 Restaurantes Fish Market.................................................................................. 22

4. Estrategia de Mercadeo para Fish Market La Fragata......................................... 23 4.1 Análisis: ¿Qué lógicas de opinión condicionan el acto de comprar equiparable? (CE, 2007)............................................................................................... 23

4.1.1 El apego al consumismo en un mundo que se ha venido convirtiendo en una amenaza......................................................................................................... 23 4.1.2 El comercio equiparable: La emergencia de una idea en el corazón del consumo. ..................................................................................................................... 24 4.1.3 Una verdadera respuesta a una verdadera demanda del consumidor 24

4.2 Análisis Estratégico (Aaker, 2001) ................................................................... 27 4.2.1 Análisis externo y de la clientela ............................................................... 27 4.2.2 Análisis del competidor ............................................................................... 41 4.2.3 Análisis del mercado ................................................................................... 46 4.2.4 Análisis ambiental y manejo de la incertidumbre estratégica............... 51 4.2.5 Análisis interno ............................................................................................. 53

  

  

4.3 Alternativas de estrategias comerciales.......................................................... 54 4.3.1 Obtención de una ventaja competitiva sostenible .................................. 54 4.3.2 Estrategias de diferenciación..................................................................... 56 4.3.3 Estrategias de crecimiento ......................................................................... 59

4.4 Proceso de implementación y planeación ...................................................... 60 4.4.1 Implementación de la Estrategia ............................................................... 60 4.4.2 Propuestas.................................................................................................... 62

RECOMENDACIONES..................................................................................................... 64 CONCLUSIONES .............................................................................................................. 65 ANEXOS ............................................................................................................................. 67

Anexo 1............................................................................................................................ 67 Catalogo Fair Trade ................................................................................................... 67

Anexo 2............................................................................................................................ 69 Encuesta semi-estructurada para clientes de Fish Market La Fragata ............. 69

Bibliografía .......................................................................................................................... 66

 

 

 

 

  

  

Listado de Tablas Tabla 1. Incertidumbres y decisiones estratégicas ...................................................... 29 Tabla 2. Ventajas competitivas sostenibles .................................................................. 54

Listado de Ilustraciones Ilustración 1. Funcionamiento del s istema FAIR TRADE............................................ 12 Ilustración 2. Funcionamiento del s istema FAIR TRADE............................................ 13 Ilustración 3. Estructura de Gobierno ............................................................................. 14 Ilustración 4. Incremento del número de organizaciones de productores certificados Fairtrade desde 2001 al 2008 .................................................................... 15 Ilustración 5. Valor estimado de los productos Fairtrade certificado......................... 16 Ilustración 6. Anális is Estratégico ................................................................................... 27 Ilustración 7. El rol del análisis externo.......................................................................... 28 Ilustración 8. Edades de los encuestados ..................................................................... 31 Ilustración 9. Valoración restaurante zona T................................................................. 31 Ilustración 10. Valoración calle 77 .................................................................................. 32 Ilustración 11. Valoración Salitre..................................................................................... 33 Ilustración 12. Valoración de todos los restaurantes ................................................... 34 Ilustración 13, Motivaciones clientes Zona T ................................................................ 35 Ilustración 14. Motivaciones clientes Nogal .................................................................. 36 Ilustración 15. Motivaciones clientes Salitre.................................................................. 37 Ilustración 16. Motivaciones todos los restaurantes .................................................... 37 Ilustración 17. Resumen motivaciones .......................................................................... 38 Ilustración 18. Resultados sobre compra de comercio justo ...................................... 40 Ilustración 19. Balances de la economía y ventas en Bogotá.................................... 47 Ilustración 20. Desempeño Hoteles y restaurantes en Bogotá .................................. 48 Ilustración 21. Inflación Bogotá ....................................................................................... 48 Ilustración 22. El diamante de Porter ............................................................................. 49 Ilustración 23. Políticas públicas ..................................................................................... 52 Ilustración 24. PIB por actividad económica ................................................................. 52 Ilustración 25. Responsabilidad social empresarial ..................................................... 53 Ilustración 26. Resultados clientes dispuestos a pagar demás por un comercio justo...................................................................................................................................... 57 Ilustración 27. Valor percibido ......................................................................................... 58 Ilustración 28. Implementación de la estrategia ........................................................... 61

  

  

INTRODUCCIÓN El comercio justo ofrece a los consumidores la opción de pagar precios más altos por los bienes importados a fin de que los productores puedan tener un nivel de vida digno. Esta tesis conceptualiza el movimiento del comercio justo como un sistema de globalización y un desarrollo económico diferente del que se ha llevado a cabo por las empresas convencionales. Investiga los principios filosóficos del comercio justo y las compara con las ideologías de la antiglobalización, de gestión comercial, abastecimiento ético y consumo ético. La tesis también describe las redes institucionales de comercialización de comercio justo y explora algunas implicaciones de este s istema para los productores, consumidores y empresarios. El enfoque del comercio justo es el desarrollo económico, teniendo en cuenta los principios de la equidad de género, los derechos humanos y la protección del medio ambiente. Uno podría describir el comercio justo como una forma de "globalización ética" a la cual el restaurante Fish Market La Fragata desea hacer parte.

  

  

OBJETIVOS La sensibilización del consumidor es uno de los objet ivos más importantes. Mostrar la importancia que t iene adquirir buenos hábitos a la hora de consumir y buscar el apoyo al comercio justo y el consumo responsable. Actualmente en el mundo se están realizando grandes campañas y planes de Marketing para invitar a los ciudadanos a ser consumidores con ética y responsabilidad económica, social y ambiental. Sin embargo en Colombia este tipo de planes no se ven ni se han tenido en cuenta seguramente por la falta de información y los pocos medios económicos que tienen muchos empresarios que trabajan con productos equiparables.

 

 

 

 

 

 

 

 

  

  

Estructura General del Plan de Marketing

Misión Incrementar el uso de un sistema económico alternativo llamado Comercio Justo en el mercado de Colombia, especialmente el uso de ingredientes y productos provenientes de este comercio en Restaurantes de Bogotá.

Objetivo Hacer consciente a los consumidores del Fish Market La Fragata de todos los beneficios que trae la compra de productos de comercio justo: las directas para su salud y las indirectas para su entorno social, económico y ecológico.

Estrategia Crear una plataforma para el Comercio Justo que sea activa en diferentes niveles:

Darle reconocimiento y visib ilidad al comercio justo en Colombia - Desarrollar y difundir valor sobre el sector - Promover entre los clientes de Fish Market La Fragata las buenas

prácticas de este tipo de comercio Consolidar la credib ilidad de las practicas FAIRTRADE

- -Crear valor basado en las garantías del comercio justo - Comprometer a una reflexión a las prácticas de industria y agricultura

del país Valorizar las actividades y los productos FAIRTRADE de Fish Market La

Fragata - -Crear pequeñas campañas de información en los restaurantes sobre

las actividades y productos FAIRTRADE que maneja el restaurante -Promover entre los clientes la importancia del consumo de productos de comercio justo -Incentivar la investigación de mercados para atraer clientes potenciales al restaurante

  

  

1. Los cinco fundamentos principales del Comercio Justo (Nealite)  

Asegurar una remuneración justa del trabajo de los productores y artesanos más desfavorecidos.

Garantizar el respeto de los derechos fundamentales de las personas (Rechazar la explotación infantil, el trabajo forzado, la trata de blancas etc…), en resumen, ser un comercio ético.

Instaurar relaciones directas, duraderas y transparentes entre socios económicos.

Favorecer la preservación del medio ambiente Ofrecer a los consumidores productos de calidad

Esta forma de comercio concierne y aborda principalmente los productos alimenticios y artesanales, sin embargo últimamente también se aplica a los productos manufacturados de la industria.

  

  

2. Instituciones y fundaciones de Comercio Justo

2.1 FLO: Un trato mejor (Fairtrade Labelling Organizations International) “¡No todo el comercio es justo!”

“Fairtrade Labelling Organizations (FLO) International es una asociación sin fines de lucro que implica a 23 organizaciones miembros (Iniciativas del Sello de Comercio Justo FAIRTRADE y Redes de Productores) así como a comerciantes y expertos externos. La asociación desarrolla y revisa los Criterios de

Comercio Justo Fairtrade y asesora a los productores certificados Fairtrade en el cumplimiento de los Criterios de Comercio Justo Fairtrade, en la consolidación de sus negocios y en el logro de nuevas oportunidades en el mercado”. (Fairtrade Labelling Organizations International) Esta es la asociación más grande e importante de Comercio Justo, ya que es una red internacional que apoya activamente a productores, busca cambiar las prácticas tradicionales del comercio, difundiendo el comercio justo. Según esta asociación (ver anexo 1), los productores y los trabajadores son la base de la cadena productiva y no s iempre obtienen un trato justo ni los beneficios del comercio. Entonces uno de los objetivos principales de este s istema es corregir esta s ituación, busca permitir a los productores que se encuentran en desventaja combatir la pobreza y tomar mayor control de su futuro.

2.1.1 Cómo funciona? Ilustración 1. Funcionamiento del sistema FAIR TRADE

Fairtrade es un sistema de certificación que audita productos a lo largo de la cadena de suministro, desde el productor pasando por el comerciante hasta el producto final. El sello Fairtrade garantiza a los consumidores que el producto que están comprando cumple los criterios sociales, económicos y ambientales definidos por Fairtrade.

Ilustración 2. Funcionamiento del sistema FAIR TRADE

2.1.2 Cuáles son los beneficios? PRECIOS ESTABLES Precios estables que cubren el costo de la producción sostenible, incluso cuando bajan los precios del mercado mundial. PRIMA DE FAIRTRADE Una prima de Fairtrade ayuda a los productores a mejorar sus vidas. La prima es un pago adicional que no está incluido en el precio Fairtrade. Los productores deciden democráticamente cómo usarla. Generalmente invierten en educación, salud o mejora de las instalaciones productivas. ASOCIACIÓN Los productores están involucrados en decisiones que afectan su futuro. Los productores certificados Fairtrade son miembros y gestores de la organización internacional Fairtrade y como tales pueden influenciar precios, primas, criterios y la estrategia global. EMPODERAMIENTO El empoderamiento de productores y trabajadores es un objetivo de Fairtrade. Los pequeños grupos de productores deben tener en cuenta una estructura democrática y una administración transparente para ser certificados. Se debe permitir a los trabajadores tener representantes en un comité que decide sobre el uso de la prima Fairtrade.

  

  

2.1.3 Los miembros de FLO REDES DE PRODUCTORES Asociaciones a las que pueden afiliarse los productores con certificación Fairtrade. Tres redes de productores representan a los productores en Latinoamérica y el Caribe, África y Asia. INICIATIVAS DEL SELLO DE COMERCIO JUSTO FAIRTRADE Organizaciones nacionales que promueven Fairtrade en sus países y licencian compañías para usar el sello Fairtrade en los productos. Hoy en día hay 20 iniciativas del sello en Europa, Norteamérica, Japón, Australia y Nueva Zelanda. Así como las organizaciones de productores, Fairtrade también audita a los importadores, exportadores y licenciatarios – las compañías que comercializan productos Fairtrade – para garantizar que los productos reciben el trato Fairtrade.

Ilustración 3. Estructura de Gobierno

http://www.fairtrade.net/fileadmin/user_upload/content/Final_FLO_Governance_Structure.jpg

2.1.4 Hitos y cifras Fairtrade Como muestra el catalogo FAIR TRADE (ver anexo 1) las ventas de productos Fairtrade han aumentado un 40% de media en los últimos cinco años. En algunos productos como café, té y banano, Fairtrade ya tiene más del 20% de cuota de mercado en algunos países.

7.5 millones de personas (productores, trabajadores y sus familias) se benefician de las ventas de productos Fairtrade.

Hay 632 organizaciones de productores con la certificación Fairtrade en 58 países.

  

  

1900 empresas están certificadas para comerciar o vender productos certificados Fairtrade.

Los productos Fairtrade están disponibles en 50 países. El valor de los productos Fairtrade alcanzó los dos mil trescientos

millones de euros – un incremento del 50 % con respecto al año anterior.

Ilustración 4. Incremento del número de organizaciones de productores certificados Fairtrade desde 2001 al 2008

http://www.fairtrade.net/facts_and_figures.html?&L=1

Crecimiento de las ventas de productos certificados Fairtrade del 2004 al 2007 (en millones de euros) Las ventas de productos certificados de Comercio Justo Fairtrade han crecido un promedio anual de 40% en los últimos cinco años. En el año 2007, consumidores en todo el mundo compraron productos Fairtrade por un valor que superó los dos mil trescientos millones de euros; lo que supone un incremento del 47% con respecto al año anterior.

  

  

Ilustración 5. Valor estimado de los productos Fairtrade certificado

http://www.fairtrade.net/facts_and_figures.html?&L=1

2.1.5 Redes de productores Durante la más reciente Asamblea General de FLO celebrada en Bonn, Alemania el 25 de mayo de 2007, las Redes de Productores se convirtieron en miembros oficiales de FLO. Las Redes de Productores son organizaciones a las cuales Productores Certificados de Comercio Justo pueden unirse si lo desean y las cuales son reconocidas por FLO como los cuerpos representantes de los productores, trabajadores y otros pertenecientes a las Organizaciones Certificadas Comercio Justo Fairtrade. Por el momento existen 3 Redes de Productores en tres continentes donde están las Organizaciones de Productores Certificadas Comercio Justo FAIRTRADE, Africa, Asia y Latino America:

AFN (African Fairtrade Network) CLAC (Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Comercio Justo) NAP (Network of Asian Producers)

¿QUIÉNES SON? "La CLAC es una instancia gremial de representación, coordinación, intercambio y colaboración para el fortalecimiento de las organizaciones de tipo cooperativo de pequeños productores de América Latina y del Caribe en el marco del Comercio Justo." (Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de

Comercio Justo)

  

  

ANTECEDENTES La Coordinadora Latinoamericana y del Caribe de Pequeños

Productores de Comercio Justo, CLAC, es un organismo regional que tiene sus primeros antecedentes en al Coordinadora Latinoamericana de Pequeños Productores de Café (CLA o "Coordinadora") y en la red latinoamericana de pequeños apicultores, PAUAL, ambas fundadas en el año 1996.

Durante la Quinta Asamblea Regional de la CLA , celebrada en agosto del 2004 en Oaxaca, México, se constituyó la CLAC como entidad legal, incorporando a las representaciones de los pequeños productores de Comercio Justo de América Latina y el Caribe de una amplia variedad de productos; café, miel, banano, cacao, jugo, frutas, etcétera.

La CLAC se compone actualmente por cerca de 300 organizaciones de pequeños productores de una veintena de países de la región, organizadas en tanto redes internacionales de producto como redes o "Coordinadoras" nacionales multi producto. El total de familias pequeños productores afiliados rebasa los 200,000, involucrando más de un millón de personas.

  

  

2.2 Otras organizaciones internacionales

La Organización Mundial de Comercio Justo (World Fair Trade Organization) es el órgano de representación mundial de más de 350 organizaciones comprometidas 100% con el Comercio Justo. El WFTO es la auténtica voz del Comercio Justo y es guardián de los valores del mismo.

La WFTO opera en 70 países a través de 5 regiones, África, Asia, Europa, América Latina y América del Norte y la Cuenca del Pacífico, con los elegidos a nivel mundial y las juntas regionales, para crear el acceso al mercado a través de la política, la promoción, la campaña, la comercialización y la vigilancia. Es la única red mundial cuyos miembros representan a la cadena de Comercio Justo desde la producción hasta la venta.

La Asociación Europea de Libre Comercio (The European Free Trade Association) es una organización intergubernamental creada para la promoción del comercio libre y la integración económica en beneficio de sus cuatro Estados miembros: Is landia, Liechtenstein,

Noruega y Suiza. La Asociación se encarga de la gestión de: Los países de la AELC Convención, que constituye la base jurídica de la organización y rige las relaciones de libre comercio entre los Estados de la AELC; AELC de red mundial de libre comercio y los acuerdos de asociación; El Espacio Económico Europeo (EEE) Acuerdo que permite a tres de los cuatro Estados miembros de la AELC (Is landia, Liechtenstein y Noruega) participar en el mercado interior de la UE.

La Alianza ISEAL (Iseal Alliance) es la plataforma mundial para las normas sociales y medioambientales. Sus miembros son líderes en el campo, comprometidos con la creación de sólidos y creíbles s istemas de normas.

Por otro lado cuanta con códigos de buenas prácticas, los cuales son documentos internacionales de referencia creíble para las normas sociales y medioambientales. El cumplimiento es una condición. Su misión es crear un mundo en el que la sostenibilidad ecológica y la justicia social sean las condiciones normales de los negocios.

  

  

2.3 Organizaciones y fundaciones en Colombia

FUNDAGLOBAL Fundaglobal, fundación encargada de apoyar y promover el comercio justo en Colombia. Fundaglobal apoya en comercialización a organizaciones de pequeños productores. La organización promueve un comercio donde no existen intermediarios s ino socios que se apoyan mutuamente (Makruma). Red de Productores Comunitarios Ambientalmente Amigables (La Red) Esta Red integra a 70 comunidades rurales (campesinas, indígenas, afro-colombianas) en todo el país, apoyándolas en la consecución de canales de comercio justo para sus productos. Algunas de estas comunidades productoras agro-ecológicas trabajan dentro del marco de la economía solidaria. Hoy están en la búsqueda de comunidades empresariales y consumidoras con disposición hacia un comercio justo. La Red busca tres objetivos: promover el desarrollo sostenible bajo los parámetros y las políticas de comercio justo, fortalecer a las organizaciones de base para desarrollar y comercializar dentro y fuera del país bienes y servicios que respeten el medio ambiente, y empoderar al sector comunitario, buscando sostenibilidad ambiental y financiera. (Makruma) MAPEARSE (Uniandes – Facultad de Administración) Mapearse es una iniciativa académica, soportada en Internet, dedicada a conocer, compartir, investigar y promover la responsabilidad social empresarial (RSE) en Colombia. Todas aquellas organizaciones que sean coordinadoras de iniciativas sociales que van más allá de la ley, y que son desarrolladas o soportadas por empresas en Colombia, podrán registrarse y hacerse visibles en MapeaRSE. MapeaRSE es una herramienta para: organizaciones del sector empresarial interesadas en publicar o conocer alternativas de RSE; organizaciones públicas, organizaciones de la sociedad civil y organismos de cooperación internacional que quieran buscar aliados en el sector empresarial; investigadores, estudiantes y personas interesadas en conocer quién hace qué en RSE en Colombia; consumidores responsables, directos e indirectos, de bienes y servicios provenientes del empresariado en Colombia. (Mapearse) BSD Consulting Group BSD es una consultoría especializada en desarrollo sostenible y responsab ilidad social empresarial. “BSD Consulting es un grupo global, que cuenta con firmas consultoras para operar localmente. Nos enfocamos en soluciones innovadoras para gestionar los retos y oportunidades asociadas al desarrollo sostenible. Desarrollamos

  

  

herramientas y trabajamos con mejores prácticas internacionales para agregar valor de largo plazo a nuestros clientes.” (BSD Consulting Group) Proporcionan conocimiento, capacidades y soluciones para apoyar a organizaciones en la integración de la sostenibilidad en sus estrategias, s istemas de gestión, culturas y comunicaciones. Trabajan alineados con los principales modelos, normas y patrones internacionales para aplicar prácticas innovadoras que promuevan la ética, la transparencia y la generación de valor sostenible. Su red internacional opera oficinas en Suiza, Brasil, Colombia y Chile. Además cuentan con representantes en España y China y con aliados estratégicos en Alemania, Ecuador, Rusia y Sudáfrica. Trabajan con clientes en América Latina, Europa, África, Asia y el Caribe, incluyendo corporaciones transnacionales, agencias de cooperación, PYMEs, universidades, gobiernos, ONGs, organizaciones rurales y emprendedores sociales. Felipe Arango (2007), socio del Grupo BSD y director de BSD Colombia, comenta que hay consumidores más informados, conscientes y activos, que escogen sus productos con base en criterios éticos como:

Calidad, precio, marca Efectos para la salud Impactos al medio ambiente Condiciones de productores y trabajadores Origen del producto

Para ellos el consumo es una forma de aportar Comercio y mercados como herramientas para el desarrollo sostenible Están dispuestos a pagar más - credibilidad Crecimiento acelerado alrededor de mundo

Esta consultora actualmente en Colombia está manejando diferentes proyectos de desarrollo sostenible y particularmente en comercio justo como CHOCO + JUSTO, el cual es el desarrollo de una iniciativa nacional de comercio justo en Colombia, que pretende movilizar a los consumidores conscientes y generar acceso a mercados diferenciales a pequeños productores. Por otro lado trabajan con importantes restaurantes de la ciudad de Bogotá como Wok, La Fragata entre otros, quienes compran varios de sus ingredientes y productos que se encuentran en este tipo de comercio.

  

  

3. Restaurante La Fragata

3.1 Historia – Viaje al fondo del mar desde 1964 (La Fragata) En 1964 en Bogotá nació el primer restaurante La Fragata con una nómina de 10 empleados en El Lago en la calle 77 con carrera 15. En un principio el restaurante no tenía mayores pretensiones decorativas, en el primer piso había 7 mesas y en el segundo 4 mesas. El restaurante desde un principio su meta número uno fue brindar excelencia en la cocina, impulsada por los conocimientos de uno de los socios que cocinaba por hobbie.

Inicialmente La Fragata fue un restaurante parroquial, al que asistía la gente que vivía en el Chicó hasta que se abrió otra sede en el centro de Bogotá sobre la calle 15. Desde entonces La Fragata se convirtió en el punto de encuentro al mediodía de importantes personalidades de la política y economía nacional. Diariamente desfilaban ministros, banqueros, ejecutivos y políticos, se reunían pacíficamente en las mesas del lugar los más antagónicos protagonistas de las luchas partidistas.

Tras el éxito de las sedes del Lago y el Centro, en 1971 La Fragata abrió sus puertas en el Centro Internacional en un local en el que con mucha pena y poca gloria habían funcionado el Grill San Martín y el Restaurante Los Tisones. El restaurante inicialmente tenía capacidad para 90 personas más 30 en el bar. Posteriormente se amplió a 50 personas más y se hizo un salón reservado para juntas.

Con la apertura de esta sede La Fragata dejó de navegar sobre las aguas de una empresa familiar de amistad, para meterse de lleno en el océano de una cadena de restaurantes con características empresariales. Comenzó a hacerse inversión publicitaria, se continuo evolucionando en la elaboración de los platos, se introdujeron nuevos proveedores, se estreno nuevo diseño que es el de la carta actual con un mapa antiguo de la carátula y se abrieron las puertas de La Fragata en Cartagena. En el corralito de piedra el restaurante funcionaría tan solo por cinco años en la casa el Bodegón de la Candelaria y sería cerrada en 1979 tras la cris is del turismo que azotó al país en ese año. Más adelante se inauguró la sede de Plenitud en Bogotá.

Dejando a un lado la nostalgia que produce clausurar los capítulos de la vida, las directivas del restaurante decidieron cerrar las puertas de las sedes de El Lago y el Centro para dar vida al primer y único restaurante giratorio de Bogotá en la sede del World Trade Center, lugar que por su ubicación logra conjugar los almuerzos y reuniones de los más altos ejecutivos con las comidas y celebraciones de las familias Bogotanas.

La marca Fragata tiene un gran reconocimiento como una de las marcas más importantes del país y dicho por algunas personas reconocidas, es el “abuelo de

  

  

los restaurantes”, junto con dos o tres restaurantes más de los que iniciaron la cultura gastronómica en Colombia.

3.2 Restaurantes La Fragata

Más de 40 años siendo el líder de la comida de mar en Colombia, La Fragata es un restaurante reconocido por su elegancia y buen servicio, así como sus sabores particulares y el diseño detallado de sus platos.

En la actualidad La Fragata tiene una sede por Franquicia en Medellín.

Maîtres y Chefs mantienen la tradición de los platos predilectos de sus clientes predilectos de sus clientes habituales. El presidente Carlos Lleras Restrepo siempre ordenaba en la sede del Lago. Ostras en su concha. Cuando aún funcionaba la sede de la calle 15 el Presidente Belisario Betancur asistía con frecuencia, mientras el Presidente Alfonso López Michelesen no ocultaba su predilección por La Fragata del Centro Internacional. Pero no es sólo una cadena de restaurantes de nivel presidencial. La ciencia, la política y la televis ión se dan cita alrededor de la suculenta cocina en La Fragata. Manuel Elkin Pattarroyo no perdona los Escargots Bourguignonne y la parrillada de Mariscos sin Langosta. Noemí Sanín se inclina por las muelas de cangrejo, los langostinos La Fragata y el Praliné de almendras. Y como estos ejemplos, hay millones de familias Colombianas que han sido s iempre clientes muy especiales de La Fragata.

3.3 Restaurantes Fish Market

Hace 7 años se abrieron nuevamente las puertas de la innovación. Un nuevo concepto se creó para darle la posibilidad a las nuevas generaciones de conocer la calidad y el servicio de la marca Fragata. Un concepto más moderno e informal, le dio un nuevo aire a la marca; El Fish Market La Fragata de la calle 77 fue inaugurado en septiembre del 2001 y le dio paso a Fish Market La Fragata – Salitre, ubicado en la avenida el Dorado, en

la Plazoleta de los vientos del Hotel Four Points Sheraton. Luego en la zona T, sobre la carrera 13, se construyó en tercer restaurante con un concepto completamente moderno e inspirado en los restaurantes de Nueva York, donde los clientes tienen la oportunidad además de comer, de subir al segundo piso al Lounge Bar y disfrutar de los Martinis a base de infusiones, especialidad de la casa.

Para las nuevas generaciones que disfrutan de los espacios modernos, de los sabores del mar combinados con las nuevas tendencias de la cocina y de un

  

  

servicio de calidad Fragata, el Fish Market es la mezcla de innovación constante y experiencia única en cada uno de los restaurantes.

4. Estrategia de Mercadeo para Fish Market La Fragata

4.1 Análisis : ¿Qué lógicas de opinión condicionan el acto de comprar equiparable? (CE, 2007)

4.1.1 El apego al consumismo en un mundo que se ha venido convirtiendo en una amenaza.

Una conciencia común de los peligros “Si continúa así, el mundo se va a estrellar contra la pared”. Hace tres o cuatro años encontrábamos esta frase sólo en el discurso de los que se oponían al s istema capitalis ta, denunciaban el mercado y la sociedad de consumo. Estos últimos eran raros, marginales. Pero lo que es un signo fuerte de la evolución de los tiempos, es que hoy, la misma frase aparece cada vez más a menudo, y en discursos de diferentes personas. Actualmente estamos evidenciando la transformación de las opiniones públicas que conciben el estado y el futuro del planeta. La globalización y calentamiento climático, el agotamiento de los recursos naturales, el estrago de las desigualdades económicas… El futuro que era portador de promesas, se ha venido llenando de pesadas amenazas. Esta vis ión inquieta y está haciendo conciencia común.

A. Cambiar el mercado desde el interior ¿Entonces podemos concluir que la opinión pública vuelve a poner en tela de juicio el capitalismo, el mercado, el consumo? En realidad no, la opinión no discute ni el mercado ni el consumo. Lo que se quiere es transformarlos desde el interior. ¿Por qué? Porque el consumo se hizo tan determinante en la vida de cada uno que lo puso en marcha, que el mismo se está poniendo en marcha.

B. El ciudadano y el consumidor No queda menos que la emergencia y la generalización de esta conciencia inquieta y que afecta a la persona en su carácter global. Esta persona es a la vez, e indisociablemente, un ciudadano y un consumidor. La inquietud del ciudadano perturba las habitudes del consumidor. Los procesos de decisión que de una forma más o menos implícita, presiden a toda compra, se hacen más complejas: ¿Cómo conciliar la inquietud de mi conciencia del mundo y mis prioridades como consumidor? El anális is de las lógicas de opinión que llevamos nos conduce a creer que si ofrecemos una solución justa a la perturbación del proceso de decisión de compra, el comercio equitativo emerge del mismo corazón del consumo.

  

  

4.1.2 El comercio equiparable : La emergencia de una idea en el corazón del consumo.

A. Una noción pragmática La noción de comercio equiparable se está instalando en el espíritu del público. Es una noción que nació en el momento de hacer el estudio de la evolución de las prácticas de producción, relaciones sociales en el trabajo, relaciones con los intermediarios y los distribuidores. También aparece gracias al respeto por el medio, el cual se encuentra en la frontera de los productos “bio”. Por lo tanto la noción de comercio justo tiene en el público un contenido denso que va más lejos de la ayuda humanitaria o la caridad. El público localiza con precisión a los productores en América latina, en África y en Asia. Asociamos el comercio justo a un saber tradicional, con métodos de cultivos no intensivos. También sabemos que permite a los productores asegurar sus necesidades vitales; calidad de vida y de trabajo. Además les permite a los productores invertir en medios de producción o en proyectos de desarrollo local.

B. Una esperanza o una solución  

Según un estudio de CE en Francia, hay dos categorías de consumidores: Los que aún no son compradores de productos equiparables, pero que

creen que el comercio justo es algo que fuera bueno poner en ejecución.

Los que ya compraron productos equiparables y la descripción de comercio justo se remite a algo efectivo.

4.1.3 Una verdadera respuesta a una verdadera demanda del consumidor

A. Un verdadero producto y una verdadera equidad La verdadera equidad es lo que corresponde a la idea que se hace del comercio justo y que describimos. ¿Pero qué es el verdadero producto? En el espíritu de los consumidores un verdadero producto no es ciertamente un café de calidad media que se compra solo porque viene del comercio justo o porque es un producto equiparable. Un café equiparable es realmente un verdadero producto, un producto con plenos derechos a ser comprado gracias a 1) sus cualidades gustativas 2) su presentación, su ergonomía, su empaque... 3) su disponibilidad, su accesibilidad. Por otro lado, claramente un verdadero producto está en el mercado, no aparte de él ni en la margen. Es por esto que es importante que los productos equiparables entren a los supermercados para que los consumidores tengan más acceso a ellos.

  

  

B. Una cita perdida Si los no compradores no compraron, es porque no se encontraron en contacto con los productos en su tienda acostumbrada. A partir de esta " cita perdida" engrana una lógica negativa:

Si no hay contacto con el producto, es porque los productos no están en los super o hipermercados …

Si ellos no están en estos hipermercados, es porque no son verdaderos productos de consumo corriente …

Si no hay verdaderos productos de consumo corriente nacidos del comercio justo, es porque el comercio justo no se aplica en la realidad …

Si no se aplica concretamente, el comercio justo es sólo un sueño generoso.

Finalmente, esta lógica negativa concluye por un bloqueo de la actitud: Si el consumidor sabe que sin embargo hay, "en alguna parte ", unos productos que pretenden ser del comercio justo, esto a priori es negativo. El consumidor se imagina que estos productos no están del todo adaptados. Es sorprendente que compradores y no compradores, a partir del mismo imaginario positivo que tienen del comercio justo, lleguen a actitudes opuestas porque uno encontró los productos y el otro no.

C. Un producto de calidad y una solución a las tensiones Volvamos a los consumidores compradores. Para él, el encuentro con el producto se efectuó. Para él, un producto de comercio justo, es a la vez un producto con pleno derecho y una equidad efectiva. ¿Pero no podemos concluir diciendo que al final, es un producto normal al cual se añadió un lecho de ética social? No, y por dos razones. La primera razón, es que la equidad del comercio implica para el consumidor o comprador una relación particular con lo que es producido. El 29 de marzo de 2007 el observatorio Max Havelaar de Francia vio el respeto hacia el producto, la naturaleza, respeto que se asocia más con el « pequeño productor » y que se acerca al comercio justo de los productos bio. Es decir, la equidad se hace prenda de calidad. Hay una segunda razón que hace que no se pueda reducir un producto equiparable al estatus de un producto que crea buena conciencia. Subrayamos que la opinión es consciente que el mundo debe bifurcarse para no “estrellarse contra la pared”, y quiere al mismo tiempo preservar el consumo ya que es una estructura, un modo de vida y una identidad. En realidad el comercio justo permite resolver una importante ecuación y contradicciones que tienen los compradores.

  

  

El consumidor mismo está s iempre en una situación de negociación. El precio y la calidad son elementos claves en esta negociación. Pero cada vez más, observamos que otras consideraciones emergen en los procesos de elección. Fue el caso con los productos bio y ahora con el comercio justo. Porque es un verdadero producto y crea una verdadera equidad, el producto de comercio justo se sitúa como una verdadera solución a la tensión que existe entre conciencia y consumo. El producto de comercio justo aparece pues como una oferta que responde a una petición creciente por parte de los consumidores. Con este comercio estamos en el corazón de la lógica del consumo y de su evolución, precisamente en el lugar donde esta lógica se encuentra, donde confronta, con los grandes movimientos que estructuran la opinión pública de manera profunda y duradera.

D. Marca y sello, complementarios legítimos Ahora a partir de la lógica de consumo comprendemos cómo puede dibujarse un informe productivo entre marca y sello. Si un producto de comercio justo lo que permite es sacar una parte de los consumidores de una situación contradictoria, s i este producto puede tener esta función sólo con ser un verdadero producto y que trata de una verdadera equidad, entonces la relación marca-sello se hace a la vez clara y productiva: la marca sostiene la veracidad del producto, el sello garantizar la veracidad de la equidad.

  

  

4.2 Análisis Estratégico (Aaker, 2001)

Ilustración 6. Análisis Estratégico

4.2.1 Análisis externo y de la clientela

Análisis Externo

Afectando las decisiones estratégicas El proceso de anális is externo debe estar motivado por un deseo de afectar la estrategia, de generar o evaluar opciones estratégicas. Puede impactar la estrategia directamente por medio de la sugestión de alternativas de decis ión estratégica o la escogencia de una de ellas. Más específicamente, debería contribuir a la decis ión de inversión, la selección del área funcional de estrategias y el desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

  

  

La incertidumbre estratégica es un concepto útil en la realización de un análisis externo. Las incertidumbres estratégicas son conceptualmente diferentes de las decisiones estratégicas, se centran en las incertidumbres concretas que afectarán los resultados de las decisiones estratégicas. Una incertidumbre estratégica a menudo puede dar lugar a fuentes adicionales de incertidumbre estratégica. Una incertidumbre estratégica común es cuál sería la demanda futura del producto o en el caso del Fish Market la demanda futura de productos de comercio justo. Preguntarse, “De que depende esto? ” Usualmente genera incertidumbres estratégicas adicionales. Existen tres maneras de manejar la incertidumbre, como sugiere la ilustración 7. En primer lugar, una decisión estratégica puede ser precipitada, porque la lógica de una decisión y/o porque un retraso sería costoso y de alto riesgo. En segundo lugar, puede ser útil tratar de reducir la incertidumbre por la adquis ición de información y el análisis de un área de necesidad de información. El nivel de los recursos asignados dependerá del impacto potencial en la estrategia y su inmediatez. En tercer lugar, la incertidumbre puede ser modelada por un anális is de escenarios.

Un escenario es una vis ión alternativa del futuro ambiente que normalmente es impulsado por una de una posible alternativa a una incertidumbre estratégica o por un posible evento o tendencia futura.

Decisiones estratégicas Dónde competir Cómo competir Bases para

competir

Identificación Tendencias / eventos

futuros Amenazas / oportunidades Incertidumbres estratégicas

Análisis Áreas de información-

necesidad Análisis de escenario

Análisis Externo

Identificación Tendencias / acontecimientos

f uturos Amenazas / Oportunidades Incertidumbres estratégicas

Análisis Áreas de información necesitada Análisis del escenario

Decisiones estratégicas Dónde competir Cómo competir Bases de la competencia

Ilustración 7. El rol del análisis externo 

  

  

Tabla 1. Incertidumbres y decisiones estratégicas

Incertidumbre Estratégicas Decisiones Estratégicas

Cómo mostrarle al consumidor los beneficios del comercio justo?

Los clientes actuales

considerarán importante la compra de estos productos?

Cómo atraer clientes nuevos que estén interesados en este tipo de productos?

Cómo se podrían cubrir los

costos adicionales que trae la compra de productos de comercio justo?

Invertir en campañas informativas sobre los beneficios de los productos de comercio justo

Hacer una encuesta para saber si los clientes consideran importante comprar este tipo de productos

Invertir en publicidad para informar sobre la nueva política del Fish Market en cuanto a la compra de productos de comercio justo

Subir un porcentaje al precio de los platos que tengan ingredientes provenientes de este tipo de comercio

Segmentación (Lillien, 1998) Según Lilien y Rangaswamy (1998), en segmentación dividimos el mercado en distintos subconjunto de consumidores, en donde cada subconjunto reacciona a mensajes y ofrecimiento de productos de una manera diferente, es decir que tienen necesidades diferentes. Las oportunidades de mercadeo de una empresa aumentan cuando esta reconoce estas diferencias y las mide. La segmentación de mercado como teoría ayuda a entender y explicar estas diferencias; como estrategia, ayuda a explotar las diferencias. En la segmentación se requiere que definamos el mercado, donde Llien y Rangaswamy creen que debería ser definido en la base de las necesidades del consumidor y no en las s imilitudes del producto. Para hacer una buena segmentación, debe especificar los objetivos del estudio, definir una muestra, recolectar información relevante, analizarla e interpretar los resultados.

Una vez la empresa complete el análisis de segmentación y los objetivos de uno o más segmentos, debe implementar un esquema de segmentación. Implementar una segmentación consiste de dos tareas relacionadas:

1. Usted debe desarrollar un programa de marketing específico para cada segmento objetivo: el desarrollo de las características del producto, precio, canales de distribución de anuncios y mensajes que sean apropiados para ese segmento.

  

  

2. También debe identificar los clientes actuales o potenciales y determinar la composición del segmento. Si se describe el consumidor potencial con las mismas variables descriptivas que se utilizaron para desarrollar un s istema de orientación, entonces se puede usar una función discriminante para predecir la calidad de miembro del segmento de cualquier nuevo cliente potencial. La mayoría de los clientes de Fish Market se encuentran entre los estratos 4, 5 y 6, ya que aunque los precios son más bajos que los de la Fragata tradicional sólo son asequibles para esta parte de la población. Los clientes más importantes son los corporativos como Autogermana BMW, Porsche, Adidas, Fedco, H2O, Alimentarte y Pfizer entre otros, a los cuales el restaurante les ofrece el servicio de Catering. Todos estos clientes corporativos y naturales tienen una motivación en común y es buscar la calidad en la comida y el servicio. La recolección de información se realizó por medio de una encuesta (Anexo 2), la cual se aplicó en los tres restaurantes Fish Market de Bogotá durante una semana y se dieron instrucciones específicas a los meseros de los restaurantes de seleccionar diversidad de clientes en cuanto a edad, género, tipo de clientes (familias, trabajadores, particulares etc…) y diferentes horas (desayuno, almuerzo, comida) para así intentar abarcar las diferentes opiniones de los diferentes clientes del restaurante. A continuación se encuentra un gráfico que muestra la variedad de edades que se tuvieron en cuenta, ya que aunque el Target del restaurante se encuentra entre 25 – 40 años de edad lo que se encuentran por debajo de ese rango pueden llegar a ser clientes potenciales del restaurante y los que se encuentran por encima son los clientes más leales.

  

 

Entre los encuede las mujeresdentro del Targdebajo del rang20% de los hom Por medio de consumidores dver en las gráfic

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Ilustración 8. Edades de los encuesta

estados, el 59,5% fueron mujeres y el 40, el 13,5 % de los hombres y en total e

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Ilustración 10. Valoración calle 77

Fish Market Calle 77

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Indiferente

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02468

1012

 

Fish Market que se creó y es donde se ste restaurante fue el único que mosde los clientes valoran el precio y no sourantes. Además el servicio recibió un pa a diferencia de los otros dos y esto sentran las oficinas como se mencionó

sión más rigurosa.

Ilustración 11. Valoración Salitre

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Fish Market Salitre

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Todos los Fish Market

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leyeron detenidamente las instrucciones de la encuesta y respondieron de 1 a 5 sino que si consideraban igualmente importantes 2 características diferentes a ambas le otorgaban 5 en puntaje. Entonces a continuación se encuentran las gráficas en donde la primera muestra los resultados como la mayoría de los clientes respondió (Serie: Valora significativamente, Valora, Indiferente, No valora, No valora en los absoluto) y la segunda con las instrucciones que se habían dado en la encuesta (Serie: 5, 4, 3, 2, 1).

Ilustración 13, Motivaciones clientes Zona T

En este Fish Market localizado en la Zona T el 16,7% de los clientes contestaron siguiendo las instrucciones de la encuesta y el 83,3% de la otra forma. Entonces concentraremos el análisis en la que tiene el porcentaje más alto y abarca casi toda la clientela encuestada. Comenzando por lo que más valoran los clientes, los resultados muestran que las características más llamativas son la comida gourmet, lo cual tiene total congruencia ya que es la cualidad más importante del restaurante, y el hecho de comer saludablemente. Entonces a pesar que el restaurante maneja estándares de calidad altos y busca la frescura en sus ingredientes más adelante se va a profundizar en cómo se podría aprovechar aún más esta motivación de los consumidores. En cuanto al tema de Responsabilidad social y ambiental que es el que más interesa en nuestra estrategia presenta el segundo lugar, lo cual es una buena señal. Un resultado interesante en la encuesta de este restaurante es que el Lounge Bar recibió el puntaje más alto en No valora en lo absoluto y es el único que cuenta con este servicio. Aquí se puede observar que hay alguna falla con la estrategia y los objetivos que el Fish Market intentó buscar brindando este servicio, ya que

0123456789

Fish Market Zona T (83,3%)

Valora significativamenteValora

Indiferente

No valora

No valora en lo absoluto

  

  

como se mencionó anteriormente esta es una zona rodeada de bares así que lo más seguro es que no se está haciendo una estrategia de mercadeo apropiada y por lo tanto no se está atrayendo los clientes indicados.

Ilustración 14. Motivaciones clientes Nogal

Este restaurante muestra que hay una mayor motivación en comer saludable y después le sigue la comida Gourmet. Esto sigue ratificando la importancia que muestran los consumidores a la comida saludable, además por otro lado la responsabilidad social y ambiental sigue quedando entre las mayores motivaciones por encima de la comida étnica y el Lounge Bar.

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Fish Market Nogal (66,7%)

Valora significativamente

Valora

Indiferente

No valora

No valora en lo absoluto

  

  

Ilustración 15. Motivaciones clientes Salitre

En estos resultados hay unos ligeros cambios, por ejemplo la comida gourmet queda en primera posición y en segunda posición quedan comida saludable y responsabilidad social y ambiental. Por último la comida étnica recibe el peor puntaje, quedando incluso por debajo del Lounge Bar.

Ilustración 16. Motivaciones todos los restaurantes

01234567

Fish Market Salitre (100%)

Valora significativamenteValora

Indiferente

No valora

No valora en lo absoluto

02468

1012141618

Todos los Fish Market (83,8%)

Valora significativamente

Valora

Indiferente

No valora

No valora en lo absoluto

  

  

Esta gráfica muestra los resultados de todos los restaurantes y nos ayuda a ver un panorama más amplio de las motivaciones de los clientes del Fish Market. Para poder analizar mejor la gráfica y sus resultados se dieron valores ponderados como lo muestra la siguiente tabla:

No valora en lo absoluto

1

No valora 2

Indiferente 3

Valora 4

Valora significativamente

5

Estos valores se multiplicaron con las votaciones totales de los restaurantes y se sacaron los porcentajes para ver cuáles son las motivaciones más significativas. La siguiente gráfica muestra el resumen de los resultados.

Ilustración 17. Resumen motivaciones

Entonces en conclusión queda Comida Gourmet y Comer Saludablemente en primer lugar y después viene Responsabilidad Social y Ambiental, lo cual quiere decir que hay motivaciones para comprar productos de comercio justo.

12%

25%

15%25%

23%

Resumen Motivaciones

Lounge Bar

Comer saludablementeComida étnica

Comida Gourmet

  

  

Necesidades insatisfechas Una necesidad insatisfecha es un cliente que no está siendo del todo satisfecho oferta de productos actualmente existente. Las necesidades insatisfechas son de gran importancia estratégica, ya que representan oportunidades para las empresas de aumentar su cuota de mercado, penetrar en un mercado, o crear nuevos mercados. Las necesidades insatisfechas que no son evidentes pueden ser más difíciles de identificar, pero también pueden representar una mayor oportunidad para un negocio agresivo porque habrá poca presión sobre las empresas establecidas para responder. El comercio justo lo que más trabaja es la necesidad que tienen muchos consumidores de sentirse involucrados y recibir la satisfacción de saber que su compra tiene implicaciones positivas y que la responsabilidad social, ambiental y económica no sólo hace parte de las empresas públicas o privadas. Es decir que hay muchas empresas que manejan la Responsabilidad social corporativa de la que se hablado anteriormente pero realmente no están involucrando a los consumidores de manera directa s ino que se centran en satisfacer a la comunidad en la que se encuentran. En cambio el comercio justo trae a relucir el concepto de consumo responsable en donde los clientes s ienten tener toda la responsabilidad por las buenas obras que se puedan llevar a cabo. Sin embargo, este es un concepto todavía muy atrasado en Colombia y por lo tanto se puede decir que aún es una necesidad insatisfecha. Esto se puede observar fácilmente en las encuestas cuando se explico qué es el comercio justo y a continuación se les pregunto a los consumidores s i les gustaría que los restaurantes a los que asisten practicaran el comercio justo y los resultados son impresionantes como se ven a continuación.

  

  

Ilustración 18. Resultados sobre compra de comercio justo

Como muestra la gráfica el 100% de los consumidores dieron una respuesta afirmativa a la pregunta planteada. Este resultado demuestra que una estrategia de mercadeo encaminada hacia el comercio justo es totalmente acertada y podría suplir una necesidad que aún es insatisfecha en el mercado colombiano y que Fish Market puede aprovechar para ir más adelante de sus competidores.

0 10 20 30 40

SI

NO

¿Cree ud que los restaurantes deberían comprar sus ingredientes

de productores que practican el comercio justo?

  

  

4.2.2 Análisis del competidor

Identificando los competidores – Enfoques basados en el consumidor

Opciones del cliente Una forma de identificar un competidor es observar a los competidores desde la perspectiva de los clientes – Qué opciones están haciendo los consumidores? Es decir, en el caso del Fish Market preguntarle a los clientes a dónde irían a consumir mariscos y comida de mar en el caso que este restaurante saliera del mercado o aumentará significativamente sus precios. Según el gerente de Fish Market, Alejandro Calderón, los principales competidores son los restaurantes 80 Sillas, Cevichería Central y 14 Incas. Investigando páginas web se pueden encontrar la opinión que tienen los consumidores de ciertos restaurantes. Por ejemplo en la página de Vive. In se pueden encontrar las s iguientes opiniones.

CHEVICHERÍA CENTRAL

“En agosto de 2007 llegó a la mente de los dueños de 80 sillas la idea de entrar de lleno en los ceviches. Pensaron en un restaurante que abordara la informalidad y cumpliera con el buen gusto que ha caracterizado a estos jóvenes empresarios de la buena mesa en Bogotá. Este restaurante te lleva a la playa y sus sabores. La Cevichería

Central es uno de los mejores lugares para probar las delicias del mar en Bogotá, sin protocolos, de manera muy personal y con un excelente servicio. El amb iente es preciso para amañarse. Las bebidas, la música y la calidad de los platos, hacen de este uno de los mejores lugares para sentirse en descanso, pues en Central, la comodidad es lo primero”.

  

  

80 SILLAS

“El restaurante, como lo dice el título tiene 80 sillas, y ha sido tan buena la acogida que usualmente todas están llenas. No están especializados en ninguna región culinaria, ni en ningún estilo. Ofrecen un menú variado que va de pescados y mariscos a filetes a la parilla.

Esta decoración tipo loft, descomplicada, y esta cocina variada atraen principalmente a un público joven. Excelentes ceviches, un buen lugar para empezar la noche”.

14 INKAS “Con un concepto original y fresco, este restaurante es algo más informal que otros peruanos y el público que quieren convocar es la gente joven que frecuenta este sector al norte de la ciudad… Ubicado en la Carrera 12 # 84 - 55, 14 Inkas es un excelente lugar para los piqueos,

las causas, arroces, tiraditos, pastas, pescados, mariscos y saltados. En cuanto a ceviches, hay una barra especializada en esta materia en el segundo piso de este lugar iluminado y de buen gusto en su decoración sob ria, minimalista, diseño del reconocido arquitecto Giancarlo Mazzanti quien nunca olvido recordar a la cultura Inca en su interior…”

A continuación se encuentra las calificaciones del Fish Market que se pueden encontrar en la misma página y que se pueden comparar con las de sus competidores.

  

  

Identificando los competidores – Grupos Estratégicos  

El concepto estratégico de un grupo proporciona un enfoque muy diferente hacia la comprensión de la estructura competitiva de una industria. Un grupo estratégico es un grupo de empresas que

Con el tiempo persiguen estrategias competitivas similares Tiene características s imilares Tiene Activos y competencias s imilares

Cada grupo tiene barreras de movilidad que inhiben o previenen al negocio moverse de un grupo estratégico a otro. Es posible evitar o superar las barreras, por supuesto. Los obstáculos son reales, sin embargo, una empresa compitiendo a través de grupos estratégicos suele ser una desventaja. El concepto de barrera de la movilidad es crucial porque una forma de desarrollar una ventaja competitiva sostenible es seguir una estrategia que está protegida de la competencia por los activos y las competencias que representan barreras para los competidores. El grupo estratégico en el que se encuentra en este momento la fragata se puede resumir como restaurantes modernos e informales, con comida especialmente de mar (ceviches, mariscos, pescados) de alta calidad y con precios más económicos que los restaurantes típicos de este tipo de comida. Sin embargo al introducir el comercio justo como estrategia de mercadeo puede llevarlo a otro grupo estratégico diferente.

Competidores potenciales Además de los competidores actuales, es importante tener en cuenta posibles nuevos operadores del mercado, empresas que podrían participar en

1. Expansión del mercado. Tal vez la fuente más evidente de los competidores potenciales son las empresas que operan en otras regiones geográficas o en otros países.

En el mundo ya existen diferentes restaurantes que usan ingredientes de Comercio justo, s in embargo la mayoría se encuentran en Europa y unos pocos en Estados Unidos, además en Colombia todavía no se ha creado un

  

  

mercado de comercio justo por lo tanto todavía no es un país que le llame la atención a estos restaurantes ya existentes. 2. Expansión del producto. Al igual que el Fish Market los restaurantes que se encuentran en su grupo estratégico pueden expandir sus productos e incorporar ingredientes de comercio justo en su menú. 3. Integración Backward. Los consumidores son otra fuente potencial de

competencia. 4. Integración Forward. Proveedores son otra fuente potencial de

competencia. Los proveedores de los productos de comercio justo como podría ser Surtifruver podrían crear productos y negocios que compitan en cierta forma con la estrategia que se piensa llevar a cabo, ya que tienen un mayor acceso a los productos. 5. La exportación de bienes o competencias. Actualmente, un pequeño

competidor con críticas debilidades estratégicas puede convertirse en un importante operador s i es comprado por una empresa que puede reducir o eliminar las debilidades. Predecir tales movimientos pueden ser difíciles, pero a veces un análisis de fortalezas y debilidades de los competidores sugieren algunas posibles fusiones sinérgicas. Un competidor con un crecimiento por encima de la media de la industria pero que no tiene los recursos financieros o de gestión a largo plazo podría ser un candidato atractivo para la fusión.

Esta posibilidad de creación de competencia no es posible ya que en el momento no existe un restaurante ni pequeño ni grande formalmente con políticas de comercio justo. 6. Estrategias defensivas o de represalia. Las empresas que se ven

amenazadas por un potencial o verdadera oportunidad de avanzar en su mercado podría tener represalias.

Esta es la creación de competencia más habitual que hay, ya que los competidores al ver el éxito que podría tener el restaurante podrían intentar copiar su estrategia y combatir con mayor inversión en publicidad y mercadeo.

Fortalezas y debilidades de los competidores

Cuáles son los activos y competencias más relevantes? Las fortalezas y debilidades de un competidor se basan en la existencia o inexistencia de activos o competencias. Por lo tanto, un activo puede ser un nombre reconocido o una ubicación podría representar una ventaja, al igual que una competencia puede ser la capacidad de desarrollar un fuerte programa de promoción. Por el contrario, la ausencia de un activo o competencia puede representar una debilidad.

  

  

Entonces para analizar los puntos fuertes y débiles de un competidor es necesario identificar los activos y las competencias que son relevantes para la industria. Muchas veces es importante considerar los componentes de la cadena de valor, ya que algunos de estos componentes pueden generar una potencial ventaja competitiva. La cadena de valor de un restaurante consiste en dos tipos de actividades que crean valor: Valor de las actividades primarias

Logística interna – Manejo de la acomodación de mesas, Itinerarios y cantidad de meseros

Operaciones – Preparación de los diferentes platos Logística externa – Procesamiento de los servicios de catering Ventas y mercadeo – Comunicaciones, fijación de precios y gestión de

canales Servicio – Atención al cliente por parte de los meseros, decoración del

restaurante

Valor de las actividades secundarias

Adquisiciones – Recetas nuevas, nuevos ingredientes Desarrollo de tecnología – Tarjeta La fragata Gestión de Recursos Humanos – contratación, entrenamiento y

compensación Infraestructura del restaurante – Gerencia general, finanzas, contabilidad,

servicio al cliente y gestión de la calidad.

Cada una de las actividades en la cadena de valor es una potencial fuente de ventaja competitiva y, por tanto, debe ser considerado en la evaluación de un competidor. En algunas de estas actividades el Fish Market presenta ciertas ventajas competitivas, como por ejemplo tienen chefs que son muy leales al restaurante y son capacitados en otros países por medio del mismo restaurante, también se caracteriza por el excelente servicio que brindan sus meseros y los servicios adicionales que ofrece como catering y bonos de regalos, la innovación en sus recetas e ingredientes, el uso de la tecnología como la tarjeta de cliente especial y, por último los empaques que utilizan para transportar el pescado que compran en las costas colombiana y que son llevados hasta los restaurantes de las diferentes ciudades. Este es un empaque que mantiene el pecado fresco ya que no requiere congelación y por lo tanto las fibras del pescado no se rompen y se mantienen intactas como las de un pescado totalmente fresco. Ahora el restaurante busca crear otra ventaja competitiva con el uso de ingredientes provenientes del comercio justo y crear un mercado aún inexistente en Colombia. Sin embargo un punto débil del restaurante es la inversión en publicidad para atraer el target que están buscando y lograr la diferenciación que buscan con respecto a La Fragata

  

  

tradicional porque aunque llevar el nombre de “La fragata” les da reconocimiento s iguen atrayendo en su mayoría clientela conservadora y tradicional y no el mercado juvenil e informal que están buscando.

4.2.3 Análisis del mercado El análisis de mercado se basa en el análisis de los clientes y los competidores para hacer juicios acerca de una serie de consideraciones estratégicas y la dinámica del mercado. Uno de los objetivos principales de un análisis de mercado es determinar el atractivo de un mercado actual y potencial de los participantes. El marco de referencia son todos los participantes. Por supuesto, la participación en un mercado atractivo no garantiza el éxito para todos los competidores. Si un mercado es adecuado para una empresa es una cuestión relativa, ya que no sólo depende del atractivo del mercado, s ino también sobre cómo las fortalezas y debilidades de la empresa compite contra las de sus competidores. Un segundo objetivo es el anális is de mercado para comprender la dinámica del mercado. La identificación de los factores claves de éxito, las tendencias, amenazas, oportunidades y las incertidumbres estratégicas que pueden orientar la recolecta de información y el análisis. Un factor clave de éxito es un activo o una competencia que se necesita para jugar el juego.

Tamaño del mercado actual y potencial El mercado potencial incluye el uso de “huecos”, que pueden ser penetrados por medio de la creación de mayor frecuencia de uso, mayor variedad de usos, nuevos usuarios y nuevos usos. Las estimaciones de tamaño de mercado pueden basarse en fuentes gubernamentales o asociaciones comerciales. Otro enfoque es obtener información sobre las ventas del competidor publicadas en fuentes financieras, clientes o competidores. Por medio de la cámara de comercio de Bogotá se pueden encontrar estudios e investigaciones sobre el sector comercial de la ciudad, los siguientes balances sólo se encuentran hasta febrero el 2008.

  

  

Ilustración 19. Balances de la economía y ventas en Bogotá

Para el mercado potencial, el Fish Market piensa crearlo ya que como se ha mencionado anteriormente en Colombia el concepto de comercio justo es aún desconocido para la mayor parte de la población y todavía es difícil estimar que tamaño podría llegar a ser.

Crecimiento del mercado Para pronosticar patrones de crecimiento, puede ser útil considerar las fuerzas que impulsan las ventas, los indicadores principales, industrias análogas, la presión sobre los precios, y la existencia de productos sustitutivos. Entre los archivos de la cámara de comercio de Bogotá se puede encontrar el crecimiento de las actividades económicas, sin embargo el año más reciente que se encuentra es el 2007.

  

  

Ilustración 20. Desempeño Hoteles y restaurantes en Bogotá

Esta tabla indica que en el año 2007 las actividades hoteleras y de restaurantes tuvieron un crecimiento del 7% y su participación es del 2% en relación con las demás actividades económicas. Lo cual muestra un panorama positivo para el restaurante.

Ilustración 21. Inflación Bogotá

En esta gráfica se puede observar un aumento de la inflación en los alimentos en el año 2008 y aunque esto afecta s ignificativamente el restaurante, el Fish Market presentó un crecimiento del 12% según el Gerente Alejandro Calderón.

Rentabilidad del mercado Los economistas han estudiado la razón de porqué algunas industrias o mercados son rentables y otros no. El economista de Harvard y estratega empresarial Michael Porter cree que una empresa debe desarrollar una estrategia que traiga

  

  

beneficios por encima de la media de la industria sino el éxito financiero será mucho más difícil de conseguir. El enfoque de Porter se puede aplicar a cualquier industria, pero también puede ser aplicado a un mercado o submercado dentro de una industria. La idea básica es que el atractivo de una industria o mercado, medida por el rendimiento a largo plazo de la inversión de la empresa media depende en gran medida de cinco factores que influyen en la rentabilidad, como muestra el modelo de las cinco fuerzas que está a continuación:

Rivalidad competitiva

Entrantes potenciales

Compradores

Sustitutivos

Proveedores

Amenaza  de entrada 

Poder de negociación 

Poder de negociación 

Amenaza  de productos  sustitutos 

Ilustración 22. El diamante de  Porter

  

  

PODER DE LOS PROVEEDORES

Fish Market siempre busca tener relaciones estrechas y alianzas de mercadeo social, incluso su intención de incursionar en el comercio justo se debe a que desea ayudar a las comunidades de pescadores. El restaurante busca con los pescadores principalmente de Bahía solano que ganen y ahorren el costo de tener intermediarios, además de brindarles capacitación para mejorar el manejo del pescado y así obtengan mayor calidad y los compradores paguen más por los mismos. El riesgo que podría tener el restaurante es que estos pescadores lleguen a ser muy apetecidos por sus competidores y obtengan tanto poder que puedan controlar los precios del pescado hasta llegar a tener un aumento s ignificativo en su precio. PODER DE LOS COMPRADORES

El costo de cambiar de restaurante es reducido para este tipo de consumidores, así que por ese lado puede haber una amenaza. Sin embargo hasta que otros restaurantes no ofrezcan productos del comercio justo esta amenaza no puede aparecer o los costos de cambio podría llegar a ser alto para los consumidores, a pesar que no sería de pronto un costo económico puede implicar un costo sentimental. AMENAZAS DE SUSTITUTIVOS

En el momento en que el restaurante saque al mercado los platos de comercio justo este no presentaría amenazas de sustitutos ya que sería un producto innovador y los competidores tardarían tiempo en conseguir los proveedores que trabajen con comercio justo. AMENAZAS DE ENTRADAS

Como se mencionó en los productos sustitutos el grado de barreras de entrada es alto para este tipo de comercio, ya que normalmente se crea lealtad de los consumidores o de los proveedores. Entonces resulta difícil para un competidor entrar en una industria s i hay uno o más operadores establecidos que se conocen bien entre sí o que tienen buenas relaciones con los compradores y proveedores claves, lo cual sería el caso del Fish Market con los pescadores. Otra barrera sería la experiencia ya que los primeros entrar a una industria adquieren experiencia antes que los demás. Esto puede ofrecerles ventaja en cuanto a costos y lealtad de los consumidores o proveedores.

RIVALIDAD COMPETITIVA

  

  

Los rivales competitivos son organizaciones con productos o servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores. Así que en la actualidad el Fish Market se encuentra equilibrado con respecto a sus competidores, es decir que son del mismo tamaño y existe el peligro de que se produzca una competencia intensa en donde sus competidores intentan predominar. Por otro lado las tasas de crecimiento de crecimiento de la industria pueden afectar la rivalidad porque en situaciones de crecimiento el restaurante puede lograr crecer mediante el crecimiento del propio mercado; por el contrario, cuando los mercados son maduros, el crecimiento debe lograrse quitando cuota de mercado a los competidores.

Estructura de costo Una forma de detectar los principales factores de éxito es analizar el valor agregado por la fase de producción y observar cómo se va a cambiar. Otra consideración es s i el mercado hace un ajuste de la curva de experiencia estrategia adecuada, o incluso viable. El valor agregado en la estrategia sería el de incluir a los consumidores en la responsabilidad social y ambiental que piensa llevar a cabo el restaurante por medio de la compra de los productos de comercio justo. Al mostrar a los consumidores los beneficios que trae su compra se le está dando un valor agregado al producto que se está ofreciendo.

4.2.4 Análisis ambiental y manejo de la incertidumbre estratégica La función del anális is ambiental es detectar, supervisar y analizar las tendencias actuales y potenciales y eventos que pueden crear oportunidades o amenazas a una empresa. El análisis ambiental se puede dividir en cinco áreas:

Tecnológica

La tecnología avanza rápidamente s in embargo a nivel de restaurantes en Colombia no se ve el cambio tan drásticamente, además que depende mucho del tipo de consumidores ya que hay mucho que prefieren los platos como se preparan tradicionalmente. Sin embargo en cuanto al ambiente del restaurante Fish Market utiliza chimeneas, quebradas de agua artificiales e incluso tiene video beam en la zona de lounge del restaurante de la zona T de forma que se pueda usar en eventos especiales.

Gubernamental

La cámara de comercio de Bogotá continuamente lleva a cabo programas para incentivar el comercio, la economía y el bienestar social de la ciudad. Entre las acciones que se llevaron a cabo a lo largo del año 2008 están las que se encuentran en la gráfica que está a continuación.

  

  

Ilustración 23. Políticas públicas

Económica

En cuanto a la parte económica se tiene en cuenta los tipos de interés, la oferta monetaria, la inflación, el desempleo y las tendencias del PIB. A continuación se encuentra cómo se comporto el PIB de cada actividad económica entre los años 2000 y 2006 según la cámara de comercio de Bogotá.

Ilustración 24. PIB por actividad económica

Sin embargo este año la crisis económica mundial que viene desde el año pasado está comenzando a afectar fuertemente los empresarios del país y el restaurante hace parte de los afectados pero más adelante se profundizara más en el tema.

Cultural

En Bogotá según los resultados de las encuestas las personas están tratando de cambiar su estilo de vida y volverla más saludable. Por lo tanto el consumismo se

  

  

ve afectado también antes estos cambios que se están viendo en la sociedad capitalina y por eso el restaurante piensa adaptarse también y crear más productos acordes a los deseos de los consumidores actuales. Por otro lado la sociedad cada vez está exigiendo más atención a la parte social y buscan más colaboración por parte de los empresarios hacia las personas menos favorecidas. Esto ha llevado a que se esté creando cada vez más una responsabilidad social y esto lo muestra más detalladamente el gráfico que viene a continuación.

Ilustración 25. Responsabilidad social empresarial

4.2.5 Análisis interno

El rendimiento también puede ser evaluado a través de otras dimensiones relevantes para una empresa y su estrategia como satisfacción de los clientes / la fidelidad a una marca, productos o servicios de calidad, marca y las asociaciones de la empresa, nuevos productos, y director / empleado y la capacidad de rendimiento. También es importante el anális is del atractivo del mercado en cuestión y la fortaleza de la posición de la empresa en ese mercado. Como se ha mencionado anteriormente, según el gerente de Fish Market Alejandro Calderón, el restaurante en el 2008 presentó un incremento del 12% pero desafortunadamente este año ha ido decreciendo un 7% a causa de la cris is económica mundial que se viene viviendo hace unos meses. Sin embargo por otro lado el gerente comenta que el servicio de catering que se hace a las empresas lleva un crecimiento que ha compensado esa desaceleración que se está viendo a nivel de los restaurantes.

  

  

Ahora abarcando otro tema del anális is interno del restaurante, en las encuesta se ve la satisfacción de los clientes, el reconocimiento por sus productos y servicios de calidad, tiene marca Fragata que lleva muchos años de tradición en Bogotá y reconocimiento, y por último, el gerente y sus chefs están buscando constantemente innovación en sus recetas y nuevos productos.

4.3 Alternativas de estrategias comerciales

4.3.1 Obtención de una ventaja competit iva sostenible Una estrategia necesita tres características para tener una ventaja competitiva sostenible. Debe estar apoyada por activos y competencias, debe ser empleada en un ámbito competitivo que contenga segmentos que valoren la estrategia y por último, se debe enfrentar a los competidores que no pueden adaptarse fácilmente o neutralizar su ventaja competitiva sostenible. Una amplia variedad de ventajas competitivas sostenibles están disponibles para un negocio. Entre los posibles ejes estratégicos se encuentra la diferenciación, bajo costo, fijación, prevención, y s inergia. Aaker (1998) muestra una lista de lo que los gerentes consideran sus ventajas competitivas sostenibles, de esta lista se pueden destacar algunas que tiene el Fish Market y que podría llegar a tener con su nueva estrategia.

Tabla 2. Ventajas competitivas sostenibles

Ventajas competitivas sostenibles

Actuales Podría desarrollar o mejorar con la

estrategia Reputación por Calidad X

Servicio al cliente X Reconocimiento por

nombre X

Segmentación / Enfoque X X Características de los

productos / diferenciación X

Continua innovación de productos

X

Conocimiento del negocio (Comercio justo)

X

Vis ión compartida / cultura de comercio justo

X

Ubicación de los restaurante

X

En la segmentación / Enfoque se seleccionan ambas opciones ya que en la actualidad el Fish Market se enfoca en ejecutivos, familias y empresas que valoran la comida de mar, sin embargo con la estrategia de comercio justo puede buscar

  

  

otro tipo de segmentación en donde hayan personas que además de valorar este tipo de comida también valoran el consumo responsable. Después de la aplicación de la nueva estrategia, el Fish Market puede desarrollar nuevas ventajas competitivas como Características de los productos (diferenciación), Continua innovación de productos, Conocimiento del negocio, Visión compartida (cultura de comercio justo). Con la puesta en macha de la estrategia de comercio justo, el restaurante está llevando a cabo una diferenciación con respecto a su competencia ya que en la actualidad compiten por características como calidad, presentación, precio etc de los productos; sin embargo ningún restaurante de la competencia ha incorporado ingredientes provenientes del comercio justo ni aspectos significativos de responsabilidad social empresarial o ambiental. La idea principal de esta estrategia es ir creando uno o dos platos cada cierto tiempo que sean 100% provenientes del comercio justo, esto claramente requiere de una continuación innovación de productos. Por otro lado, el restaurante entre su grupo de competidores sería el pionero en llevar a cabo estas iniciativas como se ha mencionado a lo largo del documento y por lo tanto llevaría ventaja en cuento al conocimiento de este tipo de negocios. Por último, la estrategia cuenta con la creación de una visión compartida sobre la cultura del comercio justo, desde el gerente pasando por los meseros y los mismos consumidores del restaurante, esta visión se incorporara por medio de la difusión de sus beneficios e importancia en las culturas organizacionales. Según Aaker (1998), en el desarrollo de estrategias, es útil considerar los conceptos de vis ión estratégica, tenacidad estratégica, oportunismo estratégico, visión dinámica, estrategia propuesta y la flexibilidad estratégica. Una vis ión estratégica es una visión de lo que la estrategia del futuro debería ser. El oportunismo estratégico se centra en el presente y hace hincapié en las oportunidades y opciones de estrategia actuales, permitiendo la estrategia emerger de un conjunto de decisiones incrementales. Cambiar una vis ión en el momento óptimo requiere un anális is estratégico perspicaz y la voluntad, así como la capacidad de cambiar la organización. La intención estratégica, la flexibilidad estratégica, y la estrategia como revolución son perspectivas útiles en este contexto. La intención estratégica asocia la vis ión con la obsesión con la ganancia en un mercado de producto particular, incluso si la innovación y la flexibilidad organizacional están involucradas. Flexibilidad estratégica es la capacidad de adaptar o desarrollar estrategias para responder a cambios externos o internos y puede lograrse mediante la diversificación, el mantenimiento de los activos infrautilizados, y evitando el compromiso. La estrategia como revolución sugiere que las organizaciones deberían buscar paradigmas de negocios revolucionarios en su industria. Para llevar a cabo una vis ión estratégica exitosa, una empresa debería tener cuatro características:

  

  

1. Una clara estrategia para el futuro con una idea central de conducción y una especificación de la arena competitiva, estrategias de área funcionales, y ventaja competitiva que apoyará el negocio.

2. Toda la organización debe comprar la estrategia. Debería haber una creencia en la exactitud de la estrategia, una aceptación de que la visión es alcanzable y que vale la pena, y un verdadero compromiso para alcanzar esa vis ión.

3. Activos, capacidades, y recursos deben estar en su lugar para implementar la estrategia, o un plan de obtenerlos debería estar en curso.

4. Paciencia. Debería haber una buena voluntad de apegarse a la estrategia ante las amenazas competitivas u oportunidades atractivas que podrían desviar recursos de la vis ión.

El Fish Market en su estrategia tiene en cuenta estas cuatro características que se acabaron de nombrar, por lo tanto la visión estratégica es la que mejor describe el tipo de estrategia que el restaurante quiere implementar. El restaurante busca con esta estrategia ver que tendencias pueden afectar el futuro y cuáles son los futuros escenarios. El manejo y la implementación de la vis ión lleva una estructura centralizada y su difusión comienza por la gerencia y se expande a lo largo del restaurante hasta llegar a los meseros.

4.3.2 Estrategias de diferenciación Para Aaker (1998) hay gran variedad de caminos para crear diferenciación. Independientemente de la ruta, la estrategia de diferenciación acertada debería tener tres características. Generar valor para el cliente Una clave para una estrategia de diferenciación exitosa es desarrollar el punto de diferenciación desde la perspectiva del cliente más que de la perspectiva de la operación comercial. ¿Cómo afecta la experiencia de compra del cliente el punto de diferenciación y utilización del producto? ¿Sirve esto para reducir costos, mejorar el desempeño, o aumentar el nivel de satisfacción? Otro método para diferenciar un producto es empleando un estudio de mercado para entender mejor el cliente y s istemáticamente probar ideas y asunciones. Un papel del estudio de mercado es asegurar que el valor agregado justificará el precio implicado. Una estrategia de diferenciación a menudo tiene que ver con un

Una  estrategia  de diferenciación exitosa  debería 

Generar valor para el cliente 

Proporcionar valor percibido 

Ser difícil de copiar 

  

  

precio más alto, porque por lo general hace que el cliente sea menos crítico con el precio y porque por lo general la diferenciación cuesta algo. En la sección de necesidades insatisfechas analizamos los resultados obtenidos a la pregunta planteada en la encuesta (ver anexo 2) ¿Cree usted que los restaurantes deberían comprar sus ingredientes de productores que practican el comercio justo? Y se obtuvo un 100% de apoyo a la iniciativa del restaurante de trabajar con comercio justo, mostrando que es una estrategia de diferenciación. Por otro lado para asegurar que el valor agregado de la estrategia de diferenciación verdaderamente justifica un precio más alto se planteo la siguiente pregunta en la encuesta (Anexo 2).

Ilustración 26. Resultados clientes dispuestos a pagar demás por un comercio justo

Como se puede observar en la gráfica, el 24,3% de los clientes no están dispuestos a pagar demás contra un 75,7% que pagaría un porcentaje adicional con el fin de obtener productos que provengan de un comercio justo. Estos resultados aseguran el éxito de esta estrategia si se implementa de la manera adecuada. Proporcionar valor percibido El valor agregado debe ser percibido por el consumidor. Si no es así, el problema puede ser que el valor agregado no ha sido comunicado de manera efectiva o en lo absoluto. El cliente puede no haber s ido expuesto a la información, o la información puede no haber sido transmitida de un modo memorable, creíble.

02468

1012

Nada 1% - 10% 10% - 20% 20% - 30% Mas del 30%

Clientes dispuestos a pagar demás

  

  

Darle marca al valor agregado es un modo de ayudar a hacerlo más memorable, s ignificativo, y creíble. El problema de valor percibido es en particular alto cuando el cliente no es capaz de evaluar el valor agregado. Esto lo comprueba los resultados que mostraron la pregunta que viene a continuación y que se planteo en la encuesta (anexo 2).

Ilustración 27. Valor percibido

El 86,5% de los consumidores están interesados en saber s i el restaurante que frecuentan tiene productos que involucran el comercio justo, es por eso que en la estrategia que se va a implementar hay que asegurarse de crear campañas que dejen claro las intenciones del restaurante y el labor social, económico y ambiental que está llevando a cabo junto con sus proveedores. Además debe seguir trabajando de la mano y crear relaciones duraderas con sus proveedores, ya que estos están buscando obtener el sello FAIR TRADE que les daría respaldo y mayor valor a los productos que se ofrecerían en el restaurante. Ser difícil de copiar Como se ha mencionado varias veces en el documento, el comercio justo es un tema relativamente nuevo en el país y es un tema que crea innovación y una forma diferente de mercadeo en los restaurantes. En los anális is de los competidores y del ambiente hechos anteriormente se hizo énfasis en que este tipo de estrategia no se he hecho por parte de los competidores y este liderazgo que obtendría el Fish Market hace que sea difícil de alcanzar y copiar en un futuro próxima, además el restaurante también va a manejar una estrategia dinámica con la que busca innovar y crear constantemente productos nuevos.

0 10 20 30 40

SI

NO

¿Le gustaría saber si el restaurante que ud frecuenta cuenta con este

tipo de políticas de comercio justo?

  

  

La opción de calidad implica que el cliente recibirá un mayor valor con respecto a las alternativas de precio comparable. En otras palabras, los productos y servicios son simplemente mejores. La creación de una opción de calidad es a menudo un programa de gestión de calidad total que guía a la organización sistemáticamente hacia la entrega de calidad. La calidad se define con respecto a la satisfacción del cliente, por lo que un enfoque al cliente se debe tener presente, así como se debe incluir una forma de detectar y responder a las necesidades de los clientes y las preocupaciones. La calidad percibida es tan importante como la calidad real. El Fish Market lleva el legado de calidad que caracteriza a los restaurantes del grupo La Fragata y por supuesto los nuevos productos con ingredientes de comercio justo que se pretenden crear no sólo van a mantener la calidad sino que la van a mejorar, ya que estos ingredientes tienen unos estándares altos de calidad y manipulaciones especiales de forma que se mantengan frescos por más tiempo sin necesidad de productos químicos. La construcción de marcas fuertes, otro enfoque para la diferenciación, implica la creación de marca mediante el desarrollo de la calidad percibida, el conocimiento de la marca, asociaciones de marca y lealtad a la marca. El conocimiento de marca proporciona un sentido de familiaridad, una señal de sustancia, y memoria de marca cuando una compra está siendo considerada. Una marca de asociaciones representa activos que pueden afectar la compra y la lealtad. Las marcas fuertes se mueven más allá de atributos de producto para desarrollar personalidades de marca, asociaciones organizativas, símbolos, ventajas emocionales, y ventajas autoexpresivas. La lealtad a una marca reduce costos de comercialización, crea barreras a competidores, proporciona la acción de palanca comercial, afecta la imagen de marca, y proporciona el tiempo para responder a amenazas competitivas. El Fish Market La fragata cuenta con un conocimiento de marca gracias a la tradición que tiene el restaurante La Fragata en Bogotá. Sin embargo el Fish Market busca una construcción de marca propia y diferente a la de La Fragata tradicional, además cree que la generación actual y las futuras no sólo van a estar interesadas por la calidad sino también por las consecuencias de su compra en el aspecto social y ambiental. Con la estrategia de comercio justo se busca la lealtad de los consumidores al involucrarlos en una buena causa y al enseñarles los beneficios que conlleva su compra.

4.3.3 Estrategias de crecimiento Para Aaker (1998) una de las estrategias de crecimiento es crecer con un producto existente aumentando el uso del producto o cuota de mercado. Hay que buscar el incremento en la frecuencia de uso del producto, o encontrar nuevas aplicaciones del mismo. Una segunda estrategia de crecimiento es desarrollar nuevos productos para un mercado existente. El desarrollo de producto puede

  

  

estar basado en la adición de rasgos de producto, desarrollo de tecnologías de nueva generación, o adición de productos diferentes que son vendidos al mismo mercado. Una tercera dirección de crecimiento es el desarrollo de mercado, ampliando el mercado geográficamente o apuntando a nuevos segmentos de mercado. La integración vertical representa otra dirección de crecimiento. Esto puede proporcionar economías de operaciones, mejoras en el acceso a la demanda y aprovisionamiento, un mejor control de los sistemas de producto, una entrada provechosa en un área comercial, y un modo de realzar el desarrollo e implementación de innovación tecnológica. En la otra mano, también puede crear costos de operación, problemas asociados al manejo de negocios muy diferentes, incrementar el riesgo y reducir la flexibilidad. Las alternativas a la integración incluyen contratos a largo plazo y alianzas estratégicas. La estrategia de crecimiento que se desea implementar en el Fish Market se relaciona con la segunda estrategia que se mencionó anteriormente, ya que la idea es desarrollar productos para un mercado ya existente. El desarrollo de producto puede ocurrir por medio de diferentes formas y es importante distinguir entre ellas. Estas incluyen la adición de rasgos y características al producto, el desarrollo de productos de nueva generación y el desarrollo de nuevos productos en un mercado existente. La estrategia que se desea implementar incluye el desarrollo de productos de nueva generación. Ya que se trata de ofrecer a los consumidores uno o dos productos provenientes del comercio justo por medio de creación de alianzas estratégicas y a largo plazo con los proveedores de este tipo de productos.

4.4 Proceso de implementación y planeación

4.4.1 Implementación de la Estrategia Un análisis de la organización puede ayudar a estimar el costo y la viabilidad de la implementación de estrategias particulares. Sin embargo, un análisis se encuentra mejor estructurado si se mira los componentes de la organización, tales como la estructura, s istemas, personas y cultura.

  

  

La estructura organizacional define las líneas de autoridad y de la comunicación y puede variar en el grado de centralización y la formalidad de los canales de comunicación. En cuanto a su estructura organizacional, Fish Market La Fragata maneja una comunicación abierta, es decir como nombre Aaker (1998), una organización sin fronteras y encontrar la forma de romper con los límites ahora existentes en la comunicación es uno de los mayores desafíos de la s iguiente década para la mayoría de las empresas. Una manera de aproximarse a lo que Aaker (1998) llama gestión cross-functional es organizarse en torno a las misiones, tales como el desarrollo de nuevos productos o la calidad total, que implican una gran variedad de funciones. Los grupos de trabajo pueden tomar la iniciativa y servir de modelos. Los sistemas informales de comunicación también pueden ayudar. El gerente de Fish Market, Alejandro Calderón, maneja este tipo de comunicación en el restaurante. Periódicamente visita los diferentes restaurantes y habla directamente con los empleados, les pregunta cuáles son las reacciones de los clientes ante los nuevos productos que desarrollan y cuando van a desarrollar un nuevo producto se reúne con los chefs para tener un feedback continuo de la nueva propuesta. Los s istemas de gestión, incluida la planificación, manejo de presupuesto y contabilidad, información, y medición y recompensa, puede influir en la aplicación de la estrategia. Fish Market maneja un sistema de medición y recompensa, en

Análisis  externo  Análisis  interno 

Estrategia 

Personas                              Estructura 

 

Sistemas                                 Cultura 

Rendimiento 

Ilustración 28. Implementación de la estrategia

  

  

donde dependiendo de la satisfacción del cliente y del crecimiento en ventas del restaurante el gerente ofrece capacitación y mejor pago a sus empleados. Los tipos de personas y sus motivaciones proveen las bases necesarias de las competencias para apoyar las ventajas competitivas sostenibles. En la estrategia que se va a implementar en el restaurante se va a profundizar en la motivación que se le va a dar a los meseros, se les va a enseñar la importancia y los beneficios de este comercio para que estén suficientemente informados y motivados antes las posibles dudas que puedan llegar a tener los clientes sobre los nuevos productos. Esto va ligado con la cultura organizacional (los valores compartidos, las normas de comportamiento, y los símbolos y las actividades simbólicas), la cual es muy difícil de cambiar por lo que se debe encajar con la nueva estrategia. Todo el personal del restaurante va a ser informado e involucrado en la nueva estrategia por medio de reuniones y documentos cortos que muestran los objetivos y beneficios de la nueva estrategia. Esto ayuda al restaurante a organizarse para la innovación. Aaker (1998) se refiere a esto como Kaizen, el cual se refiere a un mejoramiento continuo involucrando a toda la empresa, desde la gerencia hacia abajo.

4.4.2 Propuestas

De forma más detallada y concisa, la estrategia de comercio justo tiene varias propuestas para su implementación en el restaurante como:

1. Desarrollar un plato FAIR TRADE En una de las reuniones que se llevaron a cabo con el gerente Alejandro Calderón se propuso la idea de crear un plato que estuviera hecho a base de productos de comercio justo y que llevara un costo más alto que los platos tradicionales que se ofrecen en el restaurante. Esta alternativa ofrece flexibilidad a la estrategia en cuanto a la disposición de los ingredientes de comercio justo que en ocasiones pueden ser más complicados de encontrar que los industrializados que normalmente se manejan, ya que el plato se ofrecería de manera individual y sería independiente a la carta para así poder ir variándolo periódicamente s i el restaurante así lo desea. 2. Crear una barra de ensalada FAIR TRADE En el anális is de las motivaciones que tiene los consumidores en el momento de escoger un restaurante, quedaron en primer lugar la opción comer saludab lemente junto con comida gourmet en los resultados de las encuestas (anexo 2). Así que un producto interesante sería instalar una ensalada de barra en los restaurantes en donde todas sus frutas y verduras provengan del comercio justo y se ofrezcan algunas vinagretas naturales. Así se cubrirían dos necesidades que aún son insatisfechas, comida saludable y comercio justo. 3. Ofrecer cafés que cuenten con el sello FAIR TRADE

  

  

Los productores que más han tomado la iniciativa del comercio justo son los cafeteros y la varias empresas reconocidas a nivel mundial han comenzado a crear alianzas comerciales con estos cafeteros. Entre las empresas reconocidas podemos encontrar a Starbucks, Dunkin´ Donuts y las tiendas Juan Valdez. Aunque el restaurante podría contactar directamente cafeteros colombianos que ya cuentan con el sello internacional FAIR TRADE como el Café Madrid (Cafe Madrid) y ofrecer cafés que cuentan con el respaldo de esta marca reconocida a nivel mundial. 4. Combinar algunas de las alternativas anteriores como creando un

combo FAIR TRADE Esta alternativa sugiere que se ofrezca a los clientes un plato fuerte, una ensalada de la barra y un café todos provenientes del comercio justo con un costo un poco menor al de comprar cada producto por separado como una manera de promocionar y dar a conocer los productos FAIR TRADE que ofrece se están ofreciendo.

 

 

 

 

 

 

 

 

  

  

RECOMENDACIONES

Para cualquiera de estas alternativas se crearían pequeñas campañas de información sobre el comercio justo y los productos que el restaurante estaría ofreciendo. Entre estas alternativas la mejor para comenzar a implementar la estrategia sería la de crear la barra de ensalada FAIR TRADE, ya que como se ha explicado en varias ocasiones los consumidores están buscando comer más saludablemente. Además que el precio del producto no sería tan alto como en las demás propuestas y por último, uno de los proveedores de estas verduras y frutas es Surtifruver de la Sabana que cuenta con una marca establecida y conocida por los bogotanos, y el restaurante puede mantener una relación más estrecha gracias a la cercanía geográfica al contrario de la primera propuesta donde los proveedores son pescadores que están ubicados al otro extremo del país.

 

  

  

CONCLUSIONES

El mercadeo de Comercio justo es un gran esfuerzo por cambiar las prácticas de consumo tradicionales y crear conciencia sobre los beneficios sociales, económicos y ambientales que brinda al país este tipo de comercio. Ya que no sólo busca la satisfacción de las necesidades de los clientes, sino que también tiene como objetivo ayudar a los productores más desfavorecidos del país, manteniendo rigurosas normas éticas y la aplicación de ellas a través de auditorías. Ahora varias empresas colombianas como el Fish Market La Fragata están considerando unirse y apoyar el comercio justo. En los resultados que se obtuvieron en la investigación de este proyecto de grado no sólo se muestra el interés que tiene el restaurante s ino también el interés que tienen sus clientes en hacer parte del comercio justo.

  

  

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World Fair Trade Organization. (s.f.). Recuperado el 25 de Enero de 2009, de http://www.wfto.com

  

  

ANEXOS

Anexo 1

Catalogo Fair Trade

  

  

  

  

Anexo 2

Encuesta semi-estructurada para clientes de Fish Market La Fragata Fecha de Realización de la encuesta: Hora: _____ Día:_____ Mes:_____ Información básica del cliente

Género: F___ M___ Edad: ____

Presentación La presente encuesta hace parte del desarrollo del proyecto de grado de la estudiante Diana Marcela Tarrifa para optar al título de Ingeniero Industrial ofrecido por la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes. El objetivo principal del proyecto es concientizar a los consumidores de Fish Market La Fragata de todas las consecuencias de su compra: las directas para su salud y las indirectas para su entorno social, económico y ecológico. Su opinión es muy valiosa para el buen desarrollo de este trabajo académico. Recuerde que de la calidad de sus respuestas depende que el restaurante Fish Market La Fragata le pueda ofrecer un portafolio de servicios y productos más ajustado a sus deseos y necesidades. La información consignada aquí por usted, será tratada como confidencial y anónima, y su uso tiene como fin mejorar la relación del restaurante con usted.

1. ¿Qué es lo que más valora de Fish Market La Fragata? Por favor utilice la

escala de 1 a 3 donde:

1 No valora en lo absoluto 2 Indiferente 3 Valora significativamente

Ubicación del restaurante 1 2 3 Calidad 1 2 3

El concepto moderno e informal 1 2 3 Precio 1 2 3

Servicio 1 2 3 1 2 3

  

  

2. ¿Cuáles son sus mayores motivaciones en el momento de escoger un restaurante a donde va a compartir tiempo con sus amigos? Clasifique de 1 a 5 las siguientes opciones donde 1 es la menos importante y 5 la más importante.

Busca que tenga un Lounge Bar Busca comer saludablemente (Bajo en grasa, bajo en azúcar, ensaladas de barras etc…)

Busca comida étnica (Asiática, mediterránea, caribeña etc…) Busca comida gourmet (Debida preparación de los productos alimenticios de la más alta gastronomía)

Prefiere restaurantes con responsabilidad social y ambiental, además de brindar calidad

Favor leer los cinco principales fundamentos del comercio justo que vienen a continuación y responder las preguntas marcando una X.

Asegurar una remuneración justa del trabajo de los productores y artesanos más desfavorecidos.

Garantizar el respeto de los derechos fundamentales de las personas (Rechazar la explotación infantil, el trabajo forzado, la trata de blancas etc…), en resumen, ser un comercio ético.

Instaurar relaciones directas, duraderas y transparentes entre socios económicos.

Favorecer la preservación del medio ambiente Ofrecer a los consumidores productos de calidad

3. ¿Cree usted que los restaurantes deberían comprar sus ingredientes de

productores que practican el comercio justo? SI ___ NO ___

4. ¿Le gustaría saber s i el restaurante que usted frecuenta cuenta con este tipo de políticas de comercio justo? SI ___ NO ___

5. ¿Cuánto estaría usted dispuesto a pagar demás con tal de consumir

productos provenientes del comercio justo? Nada ___ 1% - 10% ___ 10% - 20% ___ 20% - 30% ___

  

  

Más del 30% ___ Muchas gracias por su colaboración.

“Un consumo responsable ayuda a erradicar la pob reza, facilita la respiración de las plantas y el cuidado del medio ambiente, mejora la distribución de los recursos, (sociales, ecológicos, económicos,…) entre todos los habitantes de La Tierra, y da una gran satisfacción a quien lo practica.”

Programa Ozonalia de la Unicef