Estimativa & Planejamento de Projeto de Software. Capítulo VII Conceitos & Fundamentos de Earned...

Estimativa & Planejamento de Projeto de Software.

Capítulo VII

Conceitos & Fundamentos de

Earned Value Method.

Prof. M. Sc. Aluizio Saiter

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Aluizio SaiterEstimativa & Planej. de

Projeto de Software

Índice dos Capítulos.

1. Sobre a disciplina estimativas e planejamento de projetos.

2. Conceitos básicos de estimativas.

3. Estimativas utilizando os modelos matemáticos - COCOMO II.

4. Construção da work breakdown scructure do projeto.

5. Técnicas de Análise de Diagramas de Redes de Atividades.

6. Elaboração do orçamento e preço.

7. Fundamentos de EVM.

8. Análise de variância de custo & tempo utilizando EVM.

Pós-Graduação em Eng. de Software Universidade São Judas Tadeu

Capítulo VI.Parte A

Origem & Introdução ao EVM

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Aluizio Saiter

Introdução.

“You can not manage what you can not measure …

and what gets measured gets done.”

William Hewlett, Hewlett Packard’s founder and CEO

Estimativa & Planej. de Projeto de Software


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Aluizio SaiterEstimativa & Planej. de

Projeto de SoftwarePós-Graduação em Eng. de Software

Universidade São Judas Tadeu

A Origem do Conceito de Earned Value Manageent (EVM).

O Conceito de Earned Value Management (EVM), em português o termo é conhecido como Análise de Valor Agregado, remonta aos anos 60 quando o USA Department of Defense (DoD) desenvolveu o conceito de PERT/COST. O PERT/COST tinha como objetivo medir o desempenho dos projetos desenvolvidos pelos fornecedores do DoD. Contudo, ele não foi bem assimilado e aceito pelos fornecedores. Devido a este motivo, várias outras abordagens começaram a surgir sobre como medir o desempenho dos projetos.

Em 1967 o DoD estabeleceu um método, o qual era formado por 35 critérios. O método foi denominado de Cost/Schedule Control Systems Criteria (C/SCSC). Nos anos 70 e início dos anos 80 este método ganhou adeptos em larga escala. Contudo, a sua utilização inicial ficou restrita a área financeira, e não foi absorvida pelos gerentes de projetos.

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Aluizio Saiter

A Origem do Conceito de Earned Value Manageent (EVM) - cont.

No final dos anos 80 e início dos anos 90, o método EVM emergiu como uma metodologia que deveria ser dominada e utilizada pelos gerentes de projetos, e não somente por especialistas financeiros. Em 1989, o EVM foi formalizado pela Subsecretaria de Compras do DoD como um método de uso obrigatório. O EVM, tornou-se assim o método formal do DoD para acompanhamento dos seus projetos.



Em 1991, o Secretário de Defesa Dick Cheney cancelou o projeto da USA Navy “A-12 Avenger II” devido a problemas de desempenho detectados pelo método EVM.

No final dos anos 90 teve inicio um movimento na área empresarial para padronizar e regulamentar o método EVM. Este movimento culminou com a adoção da normal ANSI EIA 748-A.

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Aluizio Saiter

A Origem do Conceito de Earned Value Manageent (EVM) - cont.



O uso do EVM expandiu-se rapidamente para alem do DoD. Ele foi adotado por várias grandes agências norte-americanas, tais como: NASA, United States Department of Energy e outras agências relacionadas a área de tecnologia.

O PMBoK® Guide em sua primeira edição de 1987 determinou que o método EVM é uma das ferramentas, a qual os gerentes de projetos devem utilizar para controlar e monitorar os seus projetos. Em 2004 o PMI® publicou o Practice Standard For Earned Value Management para utilização do método pelos gerentes de projetos.

Em 1999 a United States Office of Management and Budget recomendou a todas as agencias dos USA, que começassem a utilizar o método em seus próprios projetos internos.

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Aluizio Saiter

O Que é Earned Value Management (EVM)?

O Earned Value Management (EVM) é uma abordagem sistemática e integrada para medir o custo e o cronograma de um projeto. Ele possibilita ao cliente e o fornecedor a possibilidade de avaliar em detalhes informações críticas relativas ao cronograma, milestones, e os custos de um projeto.

Earned Value Management (EVM) foi desenvolvido inicialmente para que os fornecedores provessem informações para o governo em um padrão de dados.

O orçamento no tempo e as tarefas relacionadas a ele. O desempenho integrado do cronograma e dos custos. A possibilitasse indicar o progresso das atividades de forma objetiva. Informações periódicas e auditáveis. Pudesse também ser utilizável pelos fornecedores no gerenciamento de

seus projetos.



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Aluizio Saiter

Porque Utilizar Earned Value Management (EVM)?

A utilização do Earned Value e a implementação de um sistema de Earned Value Management System (EVMS) nos possibilita responder as seguintes perguntas abaixo de forma simples e objetiva.

Onde nos estamos?

Para onde nos estamos indo?

O que temos realizado ate o momento?



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Aluizio Saiter

Abordagem Tradicional em Gerência de Projetos.

Na abordagem tradicional existem duas fontes de dados: os gastos orçados ou planejado, e os gastos realizados. A comparação entre o orçado (linha azul) e o realizado (linha vermelha) apenas indica o que foi planejado ser gasto versus o que realmente foi gasto em um dado momento do tempo. Contudo, o que foi realmente produzido? Utilizando-se esta abordagem não existe forma de se determinar a quantidade física de trabalho realizado. Isto não signfica que nada foi produzido com os gastos realizados ou de acordo com o cronograma.



F0

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30

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Orçado 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Gasto 10 20 30 40 50 60

J M A M J J A S O N D0

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5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10 20 30 40 50 60

J M A M J J A S O N D

Momento Atual

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Aluizio Saiter

Abordagem EVM em Gerência de Projetos.

No método EVM, diferente da abordagem tradicional, existem três fontes de dados:

O valor orçado (ou planejado) do trabalho programado.

O valor gasto do trabalho atualmente completado.

O valor agregado (earned value) do trabalho fisicamente completado.

O EVM utiliza estas três fontes de dados. Ele compara os valores orçados dos trabalhos programados com os “valores agregados” dos trabalhos realizados e com o trabalho atual realizado.



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Aluizio Saiter

Abordagem EVM em Gerência de Projetos – cont.

As três linhas do gráfico abaixo correspondem a três componentes do método earned value: gastos orçados (vermelho), gastos ocorridos (azul) e a produção em earned value (preto). A linha referente ao orçamento esta abaixo das linhas de gastos e do valor agregado (earned value). O que isto indica?



Pelo gráfico deduzimos que o projeto esta gastando mais (linha azul) do que estava orçado (linha vermelha).

Olhando o gráfico nós percebemos que isto esta ocorrendo desde o início do projeto.

O que mais pode ser deduzido ou interpretado do gráfico?

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Orçado 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Gasto 10 20 30 40 50 60

Earned 8 15 25 30 35 45

Previsto 70 80 90 100 110 120

J F M A M J J A S O N D0

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5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10 20 30 40 50 60

8 15 25 30 35 45

70 80 90 100 110 120

J F M A M J J A S O N D

Momento Atual

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Aluizio Saiter

Comprando as linhas de orçamento (vermelho) com a linha do valor agregado, earned value, (preto) percebemos que o projeto esta produzindo mais do que foi orçado produzir ate o momento.

Adicionalmente, comparando os gastos ocorridos (azul) com o que foi produzido (preto) notamos que o projeto esta gastando mais do que o previsto ate o momento.




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Orçado 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Gasto 10 20 30 40 50 60

Earned 8 15 25 30 35 45

Previstot 70 80 90 100 110 120


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5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10 20 30 40 50 60

8 15 25 30 35 45

70 80 90 100 110 120


Momento Atual

Que conclusão pode ser deduzida ou interpretada do gráfico?

O projeto esta gastando mais do que o planejado enquanto ele esta produzindo mais do que o orçado.

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Aluizio Saiter

Existem duas conclusões que a análise de valor agregado (earned value) nos fornece. Elas estão relacionadas as variações do cronograma e dos custos.

1. Variação do cronograma: o projeto esta tendo uma variação de 15. Isto é obtido comparando o valor agregado (45) com o orçado (30). Outra forma de escrever isto é que o projeto esta a frente do cronograma comparando com o que foi suposto ser produzido ate o momento.




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Orçado 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Gasto 10 20 30 40 50 60

Earned 8 15 25 30 35 45

Previstot 70 80 90 100 110 120


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5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10 20 30 40 50 60

8 15 25 30 35 45

70 80 90 100 110 120


Momento Atual

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Aluizio Saiter

2. Variação do custo: o projeto esta sofrendo uma variação de -15. Isto é obtido comparando o valor agregado (45) com o custo realizado (60). Outra forma de escrever isto é que o projeto esta sofrendo um “estouro” nos custos de 15.

A variação dos custos é muito importante porque o histórico nos informa que este tipo de problema não é corrigido por si próprio, e necessitará de intervenção gerencial.




0

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Orçado 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

Gasto 10 20 30 40 50 60

Earned 8 15 25 30 35 45

Previstot 70 80 90 100 110 120


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5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60

10 20 30 40 50 60

8 15 25 30 35 45

70 80 90 100 110 120


Momento Atual

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Aluizio Saiter

Abordagem EVM em Gerência de Projetos Versus Abordagem Tradicional.

Em resumo, a abordagem tradicional prove as informações …

O quanto de dinheiro e tempo uma atividade provavelmente consumirá antes de ser iniciada, e uma vez iniciada o quanto ela gastou e consumiu de tempo.

Enquanto o método EVM (Earned Value Management) alem do item anterior também provê as seguintes informações:

Uma vez iniciado o projeto, que trabalho foi realizado ate o momento para os gastos ocorridos (o que você tem pelo que você pagou).

Uma vez iniciado o projeto, o quanto custará ate o término, e quanto tempo irá demorar.



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Aluizio Saiter

O Método EVM & Gerência de Projetos.

A Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para executar um projeto com sucesso, ou seja, atender as expectativas dos stakeholders.

Gerência de Projetos requer habilidade para realizar para assegurar que o projeto: Seja entregue no tempo acordado. Seja realizado dentro do orçamento previsto. Atenda as especificações. Satisfaça as necessidades do cliente.



Quality

Scope

Cost/ResourcesTime

Quality

Scope

Cost/ResourcesTime

Estes requerimentos são conhecidos

como restrição tripla.

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Aluizio Saiter

O Método EVM & Gerência de Projetos - cont.

EVM é um método (técnica) para gerenciamento de programas e projetos com o objetivo de gerenciar eficientemente os custos e o cronograma dos mesmos.



Ao lado vemos a uma hierarquia e as respectivas áreas de conhecimento segundo o PMBoK® Guide.

Como a hierarquia indica EVM é um componente da Gerência de Projetos e Programas. EVM é utilizado em duas áreas de conhecimento: Gerência de Tempo e Gerência de Escopo.

Gerência de Programas

Gerência de ProjetosGerência de Tempo (com EVM)Gerência de Custo (com EVM)Gerência de EscopoGerência de Risco Gerência de AquisiçõesGerência de Recursos Gerência de QualidadeGerência de Comunicação

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Aluizio Saiter

Um Framework para Utilização do Método EVM.

Nos temos discutido o que EVM, o porque de sua utilização e como ele se encaixa nas áreas de conhecimento da gerência de projetos. Agora nós iremos analisar o ambiente necessários para sua implementação.

Um sistema de EVM pode ser dividido em três fases:

Entrada - o que é necessário para implementar o EVM.

Método EVM – formulas, métricas e medidas de desempenho utilizadas.

Saída – requisitos de relatórios.

Nas paginas seguintes nos analisaremos o ambiente de um sistema EVM.



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Aluizio Saiter

Entradas Necessárias para o Sistema de EVM.

As entradas necessárias para um sistema de EVM incluem:



Earned Value Management

System

Cronograma

Planejamento de Recursos

Definições & Atribuições

Orçamento

Baseline

Sistema de

Controle Financeiro

WBS/OBS

Atuais

Planejados

Fundos

$$$

Medidas de Desempenho

Alertas Iniciais

Decisões GerenciaisAções CorretivasPlanos de Recuperação

Se alguns destes itens não são informados completamente ou de forma acurada, a utilização do método EVM irá prover informações falhas, ou seja, o status atual do projeto será informado erroneamente.

Work Breakdown Structure.

Organizational Breakdown Structure.

Cronograma. Baseline do

orçamento. Planos de controle de

recursos. Plano de controle de

mudanças.

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Aluizio Saiter

Método do EVM para o Sistema de EVM.

A segunda fase do sistema de EVMS são os cálculos/métodos utilizados para calcular o earned value. Os métodos de earned value requeridos para sistema de EVMS incluem :

Planned Value (PV).

Earned Value (EV). Actual Cost (AC).

Performance Measurements.

Forecasting.

Integrated Baseline Review.




System

Cronograma



Orçamento

Baseline

Sistema de

Controle Financeiro

WBS/OBS

Atuais

Planejados

Fundos

$$$


Alertas Iniciais


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Aluizio Saiter

Saídas Geradas pelo Sistema de EVM.

A última fase do EVM são as saídas geradas. As saídas geradas incluem:

Requerimentos de relatórios. Análise de relatórios. Ações corretivas.




System

Cronograma



Orçamento

Baseline

Sistema de

Controle Financeiro

WBS/OBS

Atuais

Planejados

Fundos

$$$


Alertas Iniciais


Se as duas fases anteriores são completadas com sucesso, análise inadequada dos dados podem ocasionar ações corretivas equivocadas, ou ate mesmo desnecessárias, prejudicando a realização do projeto.

Capítulo VI.Parte B

O Método EVM.

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Aluizio SaiterPós-Graduação em Eng. de Software


Os critérios são divididos em 5 categorias:

OrganizaçãoPlanejamento & OrçamentoContabilidadeAnálise & RelatóriosRevisão de Dados & Manutenção

Department of Defense5000.2-R


Industry Standard Earned Value Management System



Industry Standard Earned Value Management System

ANSI EIA 748-A


Os Critérios do Método EVM.

Nas próximas páginas será apresentado uma descrição de cada um destes critérios.

Como exposto anteriormente o método EVM possui 32 critérios. Contudo, nós somente nos deteremos nos cinco mais relevantes.

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O primeiro critério é Organização. Este critério requer os elementos abaixo.

Definição da Work Breakdown Structure (WBS).

Definição da Organizational Breakdown Structure (OBS).

Industry Standard Earned Value Management System ANSI EIA 748-A

Organização Planejamento & Orçamento Contabilidade Análise & Relatórios Revisão de Dados & Manutenção


Os Critérios do Método EVM – Organização.

Obtenção da autorização para realização dos trabalhos.

Definição da integração do cronograma de atividades e de custos.

Identificar as estruturas de custos.

Criação da Responsibility Assignment Matrix (RAM)

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O segundo critério é Planejamento & Orçamento. Este critério requer os seguintes elementos abaixo.

Criação do Cronograma Mestre.

Identificação das Milestones, Eventos Chaves e Medidas de Desempenho.

Definição da Baseline de Orçamento a ser consumido ao longo do tempo.

Identificação da Reserva de Gerenciamento e do Orçamento Não Distribuído.


Industry Standard Earned Value Management SystemANSI EIA 748-A


Os Critérios do Método EVM – Planejamento & Orçamento.

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O terceiro critério é Contabilidade. Este critério requer os seguintes elementos abaixo.

Prover um resumo detalhado da estrutura de custo do projeto.

Definir o processo de relatar os custos de materiais, custos diretos e indiretos, custos de subcontratados etc.

Prover a apropriação contábil de todos os materiais adquiridos pelo projeto.


Os Critérios do Método EVM – Contabilidade.



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O quarto critério é Análise & Relatório. Este critério requer os seguintes elementos abaixo.

Prover informação sobre a variação do Planned Value (BCWS), Earned Value (BCWP), e Actual Cost (ACWP)

Prover informação sobre os custos indiretos.

Implementação de planos de recuperação, ações gerenciais e recomendações.

Prover estimativas revisadas sobre o desempenho do projeto.




Os Critérios do Método EVM – Análise & Relatório.

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O último critério é Revisão dos Dados & Manutenção. Este critério requer os seguintes elementos abaixo.

Estabelecer um sistema de controle de mudança.

Prover reconciliação dos dados e relatórios de revisão.

Controle de alteração de documentos.




Os Critérios do Método EVM – Revisão dos Dados & Manutenção.

30



Ate agora nós temos discutido os três primeiros critérios: Organização, Planejamento & Orçamento, e por fim, Contabilidade.

Nas próximas páginas nos iremos cobrir os dois últimos critérios: Análise & Relatório, e também Revisão dos Dados e Manutenção.




Os Critérios do Método EVM – Revisão dos Dados & Manutenção - cont.

31



Ate este momento, nós entendemos que EVM ajuda a determinar se o projeto esta dentro do custo e prazo do cronograma. Isto é feito comparando o custo e cronograma do projeto com o que foi efetivamente realizado.

Para determinar o status do projeto três componentes chaves são examinados:

Baseline do custo e do cronograma.

Gastos atuais realizados.

Relatório das entregas realizadas ou earned value.

Nas próximas páginas nos iremos explicar como estes três componentes trabalham em uma análise de earned value.


Conceitos Básicos de EVM.

32



A baseline do custo e do cronograma refere-se ao trabalho físico e o orçamento aprovado para atender as atividades do cronograma ou da WBS. Juntos eles resultam em um importante valor: Planned Value. (PV). PV informa o que foi planejado fazer.

PV pode ser analisado de duas formas: acumulativo e corrente.


O Planned Value (PV).

PV corrente é o orçamento aprovado para execução de atividade programadas para serem realizadas em dado período (dias, semanas etc)

PV acumulativo é a soma dos orçamentos aprovados para as atividades programadas para serem realizadas ate determinada data.

Planned Value = Orçamento Aprovado.

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PV, também conhecido como Budget Cost of Work Scheduled (BCWS), é obtido a partir dos dados:

1.Definição do Escopo: O que você foi encarregado de fazer (Scope Statement).

2.Atribuição do Escopo: divisão do escopo em partes menores e gerenciáveis (WBS).

3.Cronograma das Entregas do Escopo: programação das entregas dos diversos produtos identificados durante a criação da WBS.

4.Escopo Orçado: custos de desenvolvimento (orçamento) para todas as atividades aprovadas (Baseline das Medidas de Desempenho – veja capítulo anterior).

5.Baseline: foto no tempo “congelada” nas quais as medidas de desempenho serão calculadas.


Os 5 Passos para Obter o Planned Value.

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Suponha que estejamos trabalhando em projeto de um sistema Client/Server, e estamos exatamente na parte relativa ao elemento 1.1.1 Software Design da WBS desenvolvida para o projeto.

O tempo previsto de duração do projeto é de 5 meses, e o seu orçamento para este escopo é de $15.000,00, o qual resulta em um orçamento aprovado de $3.000,00 por mês.

Client/Server Project - WBS 1.1.1 Software Design

DollarsJAN FEB MAR APR MAY

PV 3000 3000 3000 3000 3000

Momento Atual


Um Exemplo de Planned Value (PV).

35



Podemos agora calcular os valores de PV corrente e acumulado utilizando a figura abaixo.

PV corrente é o orçamento para o mês atual, Março, o qual tem o valor de $3.000,00.

O PV acumulado é a soma total para o tempo já passados: Janeiro ate Março. O PV acumulado é de $9.000,00.


Um Exemplo de Planned Value (PV) - cont.



PV 3000 3000 3000 3000 3000

Momento Atual

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Ate o momento nós temos analisado o orçamento corrente e acumulado, mas e o orçamento total do projeto? O método EVM também utiliza esta informação. Ela é denominada de Budget at Completion (BAC).

Mantenha em mente alguns pontos importantes relativos ao BAC: BAC = BMP (veja capítulo anterior sobre orçamento e preço).

BAC pode ser examinado por meio da WBS. Verifique os work packages e os Centros de Custos alocados.

BAC do projeto deve sempre ser igual ao PV total do projeto.


BAC é a soma de todos os orçamento alocados no escopo do projeto.

O Budget at Completion (BAC).

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Vamos voltar ao nosso exemplo anterior para calcular o BAC. Nós sabemos que o BAC é a soma de todos os orçamentos alocados para o projeto. Qual é o BAC para o nosso exemplo do projeto Client/Server se o elemento da WBS Software Design fosse o escopo completo do projeto?

BAC = $15.000,00. Tenha em mente que o BAC é igual a soma total do valor do PV para o projeto.



PV 3000 3000 3000 3000 3000


Um Exemplo de Budget at Completion (BAC).

Momento Atual

38



Como exposto anteriormente, existem três componentes chaves para determinar o status do projeto utilizando-se a abordagem EVM. Nós temos analisados os dois primeiros: baseline dos custos e do cronograma, e os custos incorridos no projeto.

Nos agora devemos nos deter no último componente: o valor agregado (earned value).

Baseline dos Custos e

Cronograma.

Custos Atuais.

Relatórios das Realizações

(Earned Value) do projeto.


Conceitos Básicos de EVM.

39



Nós temos analisados as Baseline de Custos e Cronograma.

Nós agora iremos analisar o segundo componente da abordagem earned value: os custos atuais (Actual Costs).


Conceitos Básicos de EVM - Custos Atuais.

Baseline dos Custos e

Cronograma.

Custos Atuais. Relatórios das Realizações

(Earned Value) do projeto.

40



Actual Cost (AC) é também chamado de gastos atuais, é representa o custo ocorrido durante a execução de uma atividade no cronograma do projeto ou na entrega de algum produto especificado na WBS.

Ele representa o que foi gasto, e como o Planned Value (PV) ele pode ser visto em valores acumulado e corrente.

AC é também denominado de Actual Cost of Work Performed (ACWP).


AC corrente é o ocorrido na execução de uma atividade programada para serem realizada em dado período (dias, semanas etc)

AC acumulativo é a soma dos gastos aprovados para as atividades programadas para serem realizadas ate determinada data.

O Actual Cost (AC).

41



Utilizando novamente o exemplo do projeto Client/Server, nos podemos determinar os valores de correntes e acumulativos de AC. Lembre que o valor de AC é a soma de todos os gastos ocorridos ate a data presente data do projeto. AC corrente é o gasto atual das atividades em um dado período.



PV 3000 3000 3000 3000 3000AC 1100 900 1200

O valor de AC Acumulado é a soma dos valores de AC nos tempos já ocorridos: Janeiro – Março. O valor de AC Acumulado é $3.200,00.

O valor de AC Corrente é o custo atual para o mês corrente, Março, e é igual $1.200,00.


Um Exemplo de Actual Cost (AC).

Momento Atual

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Earned Value (EV) é a representação da quantificação do “valor” do trabalho realizado ate a data. Ele se pode ser utilizado para representar as realizações do projeto.

Em outras palavras, o EV informa ao gerente do projeto, em termos físicos, o que o projeto tem realizado (entregado). Assim como PV e AC, o EV pode ser calculado de forma acumulativa ou corrente.

Earned Value é também chamado de Budgeted Cost of Work Performed (BCWP).


O Earned Value (EV).

EV corrente é o valor realizado das atividades executadas e entregues em um dado período (dias, semanas etc)

EV acumulado é a soma dos valores realizados dos trabalhos entregues das atividades executadas ate determinada data.

43



Utilizando o exemplo do Software Design nos temos respondidos vários exemplos, tais como: os calores acumulados e correntes de PV, AC e BAC. Agora com o mesmo exemplo vamos determinar os valores de EV.



PV 3000 3000 3000 3000 3000AC 1100 900 1200EV 800 1300 1000

Momento Atual

O valor de EV Acumulado é a soma do orçamento das atividades realizadas no período de Janeiro – Março. O valor de EV Acumulado é desta forma $3.100,00.

O valor de EV Corrente é a soma dos orçamento para o mês corrente, Março, e é igual a $1.000,00.


Um Exemplo de Earned Value (EV).

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Utilizando-se os exemplos anteriores nós podemos organizar o sumário do que temos visto ate agora.

PV Acumulado = $9.000 PV Corrente= $3.000 BAC = $15.000

AC Acumulado = $3.200 AC Corrente= $1.200EV Acumulado = $3.100 EV Corrente= $1.000



PV 3000 3000 3000 3000 3000AC 1100 900 1200EV 800 1300 1000

Momento Atual


Um Exemplo de Earned Value (EV) - cont.

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O EV determina o valor do que tem sido realizado (entregue) pelo projeto. Contudo, nós temos a seguinte pergunta: como podemos determinar o valor do quem sido entregue pelo projeto, ou seja, o progresso da atividade?

Existem vários métodos de se medir o progresso de uma atividade (o valor do que foi realizado).

Métodos de Cálculo do Earned Value: Fórmula Fixa. Pesos das Milestones. Pesos das Milestones com % Completado. Unidades Completadas. Percentual Completado. Nível de Esforço.


Os Métodos para Cálculo do Valor de Earned Value (EV).

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O método da formula fixa para determinar o progresso da atividade aplica-se aos work packages e aos centros de custos. Este método representa a porcentagem de trabalho completado do início ao final de uma atividade. Geralmente são utilizadas as porcentagens de 0/100, 50/50 ou 25/75.


Métodos de Cálculo de EV – Fórmula Fixa.

Métodos de Cálculo do Earned Value:

Fórmula Fixa. Pesos das Milestones. Pesos das Milestones com %

Completado. Unidades Completadas. Percentual Completado. Nível de Esforço.

0/100 – Nada é realizado quando a atividade tem início, quando a mesma é completada o valor do trabalho realizado é de 100%.

50/50 – Quando a atividade tem início o valor do trabalho realizado é de 50%. O restante é creditado quando a atividade é terminada.

25/75 – Quando a atividade tem início o valor do trabalho realizado é de 25%. O restante dos 75% é agregado ao término da atividade.

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A utilização do método da formula fixa apresenta diversas vantagens e desvantagens. Veja o resumo abaixo.

Vantagens: Trabalha bem para work packages pequenos, e requer pouco esforço no computo do seu status.

Desvantagens: Não tem desvantagens para atividades curtas e work packages de baixo valor. Contudo, ela não é efetiva para work packages de valores significativos.


Métodos de Cálculo de EV – Fórmula Fixa - cont.

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Segundo método a ser apresentado é o método do Peso das Milestones. O método do Peso das Milestones atribui um valor do orçamento para cada milestone do cronograma do projeto.

O valor do orçamento não é apropriado pela tarefa ate o seu milestone ser alcançado.

O Peso das Milestones é utilizado como método conjunto com os work packages de longa duração, e idealmente deve te sempre milestones em intervalos periódicos ou de acordo comas restrições contáveis da empresa.


Métodos de Cálculo de EV – Peso das Milestones.




49



Abaixo temos um exemplo do método. Para o objetivo dos demais exemplos nós assumiremos que Building Design é o nível de Centro de Custo e as atividades estão no nível de work package. Abaixo estão representadas as atividades e milestones no Centro de Custo para executar Building Design. As datas das milestones são informadas junto como valor de cada milestone quando a mesma é considerada atingida.

Vamos agora verificar como o método Peso das Milestones é aplicado.


Exemplo do Métodos de Cálculo de EV – Peso das Milestones.

50



Para este exemplo considere que todas atividades tiveram seu início e término como programadas. Podemos agora determinar o EV para o mês de Janeiro.

O cronograma projetava a data de início em (17/01). O milestone “Start Inspection” foi alcançado, mas este milestone não possui valor. O milestone “Site Inspection Complete” também foi completado e seu valor é 100. Não existem mais milestones alcançados no mês de Janeiro. Portanto, o valor de EV Corrente para este mês é de 100. Como este mês é o primeiro mês do projeto o valor de EV Acumulado também é 100.

Momento Atual


Exemplo do Métodos de Cálculo de EV – Peso das Milestones - cont.

51



Como pode ser visto no cronograma abaixo, não existem milestones programadas para Fevereiro, mas nós temos iniciado a Fase 1 Design.

O EV corrente é 0. Lembre-se de que somente podemos considerar uma milestone se ela foi alcançada. Como não existe milestone programado para Fevereiro o EV Corrente deste mês é 0. O EV Acumulado é 100. Ele inclui as somas dos EV dos meses de Janeiro, o qual é 100, e do mês de Fevereiro, o qual é 0.

Momento Atual



52



Vamos agora considerar como momento atual o mês de Março, o qual possui duas milestones programadas. Quais são os valores de EV Corrente e EV acumulado ate 31 de Março?

EV Corrente é 350, o qual inclui os milestones Phase 1 Design (150) e Phase 2 Design (200).

EV Acumulado é 450, o qual inclui os milestones Site Inspection Complete em Janeiro (100), Fevereiro (0) e o mês corrente de Março (EV Corrente é 350).

Momento Atual



53



As vantagens e desvantagens do método de cálculo do EV utilizando o Peso das Milestones são:

Vantagens: Requer que as milestones sejam objetivas e mensuráveis, o que muitos gerentes de projetos preferem.

Desvantagens: Não permite crédito parcial dentro de um work package, e requer um planejamento detalhado das milestones do projeto.


Comparativo do Métodos de Cálculo de EV – Peso das Milestones.

54



Nós agora analisaremos o terceiro método de cálculo de EV: Peso das Milestones com % Completado. Ele atribui um um valor de orçamento para cada milestone, e ela é computada com base no percentual do trabalho realizado.

Como o método anterior, Peso das Milestones, este método é utilizado quando os work packages são de duração longa e devem ter milestones periódicas para seu controle

V


Métodos de Cálculo de EV – Peso das Milestones com % Completado.




Vamos nas páginas seguintes analisar como a utilização do método de Pesos da Milestones com % Completado afeta o exemplo Building Design demonstrada previamente utilizando o método Peso das Milestones.

55



Momento Atual

Não existe diferença entre os dois métodos de cálculo para o mês de Janeiro. Isto deve-se ao fato de que a milestone foi alcançada completamente neste mês.

As of January 31th

Milestone Weighting

Milestone Weighting with

Percent Complete

Current EV 100 100Cumulative EV 100 100


Exemplo do Método de Cálculo de EV – Peso das Milestones com % Completado.

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Ate Fevereiro o método do Peso das Milestones tem os valores de EV Corrente igual a 0 e o EV Acumulado igual 100. Lembramos que não existem milestones a ser alcançada no mês de Fevereiro. Desta forma o projeto não ganhou nada.

Utilizando o método Peso das Milestones com % Completado o projeto estaria apto a ganhar uma fração (percentual) do valor da milestone seguinte a ser alcançada.

Momento Atual


Exemplo do Método de Cálculo de EV – Peso das Milestones com % Completado - cont.

57



Utilizando o exemplo do cronograma do Building Design, nós podemos notar que a Phase 1 Design esta quase totalmente completada ao final de Fevereiro. Por exemplo, nos poderíamos dizer que ao final de Fevereiro a Phase 1 Design foi completada em 70%.

Veremos agora como esta informação é utilizada no cálculo de EV utilizando-se o método do Peso das Milestones com % Completado.

Momento Atual



58



Foi definido que o projeto alcançou 70% do valor da milestone Phase 1 Design. Portanto, ele pode ganhar o crédito de 105 correspondente ao 150 créditos de toda a milestone Phase 1 Design no mês de Fevereiro. Abaixo é apresentado um quadro comparando os dois métodos para o mês de Fevereiro.

Momento AtualEstimativa & Planej. de

Projeto de Software


59



As vantagens e desvantagens do método Peso das Milestones com % Completado são apresentadas abaixo:

Vantagens: Requer milestones objetivas e mensuráveis, as quais muitos clientes e gerentes de projeto preferem, permite o crédito parcial dos ganhos do projeto.

Desvantagens: Requer que o responsável pelo centro de custo verifique o percentual das milestones que foram alcançadas e documente este fato.


Comparação do Método de Cálculo de EV – Peso das Milestones com % Completado.

60



Vamos agora analisar o quarto método de cálculo do valor de EV, o método Unidades Completadas. Este método utiliza contagem física para determinar o que foi realizado pelo projeto.

Par utilizar este método deve-se ter unidades que sejam identificas ou similares e devem ter o mesmo valor de orçamento.

Na página seguinte vamos analisar como aplicar este método. Para isto utilizaremos um exemplo diferente.





Métodos de Cálculo de EV – Unidades Completadas.

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Neste exemplo, você esta responsável por instalar o total de 40 mainframes durante 5 meses. O número de unidades e o cronograma de instalação esta apresentado abaixo. Apos o primeiro mês, você conseguiu instalar 12 mainframes, o que corresponde a 30% do total do trabalho. A análise por EVM mostra que o valor de PV é 10 ($10.000), o valor de EV é 12 ($12.000) e o valor de AC é 12 ($12.000).

JAN FEB MAR APR MAYMain Frames (Units) 10 5 7 11 7Cost = $1000/unit $10,000 $5,000 $7,000 $11,000 $7,000

Total Units = 40

If after the 1st month you install 12 main frames, you are 30% complete

PV EV ACUnits 10 12 12

Units ($) $10,000 $12,000 $12,000


Métodos de Cálculo de EV – Unidades Completadas – cont.

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As vantagens e desvantagens do método de Unidades Completadas são descritas abaixo.

Vantagens: Possui grande facilidade no cálculo do valor de EV para uma determinada atividade.

Desvantagens: Utilização é limitada a projetos em que podemos determinar as realizações definindo unidades similares. Não leva em consideração a variação do trabalho realizado entre uma unidade e outra. Portanto, pode levar a interpretações erradas no valor de EV.


Comparativo do Métodos de Cálculo de EV – Unidade Completadas.

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Quinto método a ser analisa é o Percentual Completado. Este método aplica um percentual para determinar o quanto do trabalho de uma tarefa foi já realizado.

Este percentual é calculado e determinado pelo gerente responsável pelo centro de custo da tarefa, outro pessoa com esta responsabilidade.

O percentual completado é então aplicado ao BAC da uma dada atividade para determinar o valor corrente e acumulado de EV.





Métodos de Cálculo de EV – Percentual Completado.

Na próxima página nos iremos ver como este método pode ser aplicado.

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Para empregar o método de Percentual Completado, o valor de EV é calculado tomando-se como base o o valor do trabalho e não das milestones. Vamos utilizar o exemplo abaixo para tornar isto mais claro.


Exemplo do Método de Cálculo de EV – Percentual Completado.

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Vamos verificar a atividade Site Inspection no cronograma abaixo. Sua data de início esta programada para 07 de Janeiro e o término em 30 de Janeiro. Vamos calcular o status desta atividade para a data de 15 de Janeiro.

Para determinar o percentual completado da atividade, o gerente do seu centro de custo deve inferir (de forma subjetiva) o quanto da atividade foi realizada. Ele deve documentar este processo e realizá-lo de forma mais lógica possível. Neste exemplo ele determinou que 45% da tarefa esta completada. Portanto o valor de EV corrente e acumulado é 45.


Exemplo do Método de Cálculo de EV – Percentual Completado - cont.

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As vantagens e desvantagens do método de Percentual Completados são descritas abaixo.

Vantagens: Este é o método mais subjetivo dos métodos vistos. O valor de EV é calculado com base na análise que o gerente do centro de custo faz do progresso da atividade sob sua responsabilidade. O planejamento detalhado das milestones não é necessário.

Desvantagens: A satisfação do cliente pode não ser garantida dado ao elevado grau de subjetividade na análise a ser realizada pelos gerentes do centros de custos responsáveis pelas atividades. Pode haver variação na interpretação na análise entre os vários gerentes responsáveis pelos centro de custo.

Nota: Este método é altamente subjetivo e recomenda-se que todas as análise sejam documentadas e se possível padronizadas.


Comparativo do Métodos de Cálculo de EV – Percentual Completado.

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O último método para cálculo do valor de EV é denominado de nível de esforço. O método de Nível de Esforço (NdE) é baseado na passagem do tempo. Um orçamento mensal é agregado ao trabalho realizado, e este valor é igual ao valor planejado mensalmente.

Quando utilizamos o método NdE o valor de PV é sempre igual ao valor de EV. Veja figura abaixo.

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul AugPV $1,000 $1,000 $1,200 $1,200 $1,200 $1,500 $1,500 $1,500

EV $1,000 $1,000 $1,200 $0 $0 $0 $0 $0

Momento Atual


Métodos de Cálculo de EV – Nível de Esforço.




68



As vantagens e desvantagens na utilização do método de Nível de Esforço são apresentadas abaixo.

Vantagens: Este método de cálculo de EVM não necessita de relatório periódicos do valor do trabalho realizado. Ele é comumentemente utilizado para o cálculo de EV nas atividades de suporte a gerência de projetos.

Desvantagens: Os níveis de esforços dos work packages podem variar freqüentemente de acordo com a situação do projeto. Este método deve ser utilizado em um número mínimo de work packages. Quando aplicado este método requer um acompanhamento freqüente e de perto do desempenho da equipe de projeto.


Comparativo do Métodos de Cálculo de EV – Nível de Esforço.

Capítulo VI.Parte C

Estudo de Caso

“Construtora Silva & Silva”

70



Vamos utilizar o nosso estudo de caso da Construtora Silva & Silva. Vamos considerar as baseline de custo e cronograma do projeto de Construção de Casa. O projeto terá início em 15 de Janeiro e término em 01 de Abril. O momento atual é 15 de Janeiro. O projeto teve início na data marcada e deve ter o seu status reportado em 31 de Janeiro.

Status as of 1/31


Estudo de Caso: Construtora Silva & Silva.

71



De acordo com o baseline do nosso cronograma as seguintes atividades abaixo fazem parte do relatório de status do projeto em 31 de Janeiro.

Pour Foundation Install Patio

Frame Exterior WallsPour Stairway

Status de 31 de Janeiro


Estudo de Caso: Construtora Silva & Silva - cont.

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Antes de iniciarmos no análise nos algumas premissas necessitam ser consideradas neste exemplo.

1. As atividades são executadas como seqüenciadas. Desta forma, nenhuma outra atividade será será afetada no relatório de 31 de Janeiro.

2. Os custos das atividades são uniformemente distribuídos entre cada atividade.

Tendo estas premissas em consideração vamos iniciar no análise.

Status de 31 de Janeiro



73



Agora precisamos calcular o valor de EV para cada uma das atividades. Como visto previamente, existem vários métodos de cálculo de EV para avaliar o progresso das atividades. Alguns métodos são mais apropriados para determinadas atividades do que outros. Nós utilizaremos os seguintes métodos abaixo para cada a atividade do mês de janeiro.

Agora que determinamos quais atividade serão consideradas, e quais métodos utilizaremos para o cálculo de EV, então nós podemos prosseguir.



74



Para obter o status de cada atividade será necessário o Gerente de Projetos, ou o responsável pela atividade, obter os status de cada atividade junto aos Gerentes dos Centro de Custo responsáveis pela sua realização. Abaixo esta o relatório de status das atividades.

Control Account ActivityActual Start

Actual Finish

% Complete

Forecast Completion

Concrete Pour Foundation 1/15 1/22 100%Install Patio 1/23 1/30 100%Pour Stairway 1/31 25% 2/1

Framing Frame Exterior Walls 1/23 40% 2/8

Plumbing No activities scheduled

Electrical No activities scheduled

Interior No activities scheduled

Roofing No activities scheduled

Monthly Status MeetingJanuary 31th, 2002



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Vamos agora rever o status de cada atividade. A primeira atividade é Pour Foundation. Esta atividade esta programada para ser iniciada em 15 de Janeiro e terminada em 22 de Janeiro. Ela iniciou e terminou nas datas programadas. Ela esta completada de acordo com o cronograma em 100%. Qual é o seu PV, EV e AC?

Control Account Activity

Actual Start

Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










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O valor de PV é determinado em função do que foi planejado e programado para ser entregue. Utilizando o cronograma abaixo, a atividade foi programada para ter as datas de início e término em 15 de Janeiro e 22 de Janeiro. O PV para Pour Foundation é o valor total de $15.394 para esta atividade.

O EV é refere-se ao que foi atualmente feito em 31 de Janeiro. A atividade esta 100% completa. Então o seu EV é de $15.394 (100% de PV).

O Actual Cost (AC) é o que foi efetivamente gasto. Ele pode ser obtido verificando a contabilidade do projeto. O valor de AC é de $15.850.


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










77



A próxima atividade, Install Patio, é considerada da mesma forma que a anterior. Ela foi completada 100% em 31 de Janeiro. Os valores de PV, EV e AC para esta atividade estão abaixo.

Planned Value (PV) = $8.166Earned Value (EV) = $8.166Actual Cost (AC) = $7.200


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










78



As duas próximas atividades são diferentes, pois ambas não estão totalmente completadas, e ambas utilizam métodos diferentes para o cálculo de EV.

Vamos analisar a atividade Frame Exterior Walls primeiro.


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










79



A atividade Frame Exterior Walls estava com o seu início e término programado para 23 de Janeiro e 08 de Fevereiro respectivamente. Ela foi iniciada na data programada, e seu término este previsto também para a data programada no cronograma (segundo relatório de progresso da mesma). Em 31 de Janeiro o gerente responsável pelo seu centro de custo informou que ela estava 40% completada. Lembre-se de que o método de cálculo de EV para esta atividade é Percentual Completado. Quais são os valores de PV, EV e AC?


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










80



A atividade estava programada para ocorrer no período de 32 de janeiro a 08 de Fevereiro. Ela tem a duração de 17 dias no calendário do projeto, ou seja, 13 dias úteis. Nós utilizaremos dias como medida no exemplo. Lembre-se da suposição de que todos os custos estão distribuídos uniformemente dentre as atividades. Nós precisamos determinar o valor de PV na data de 31 de Janeiro. Vamos verificar como ele é obtido na próxima página.


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










81



O custo da atividade, $16.521, será distribuído dentro da duração da mesma, 17 dias. Isto resulta em um custo diário de $972. O próximo passo é considerar as datas de início 23 de Janeiro e a data corrente 31 de Janeiro para obter a quantidade de dias efetivamente consumidos no calendário do projeto, o qual é de 09 dias. O valor de PV é obtido multiplicando a quantidade de dias trabalhado pelo custo diário da atividade. Desta forma, o nosso PV obtido é de $8.748. Lembre-se de que existe diferença entre os valores de PV Corrente e PV Acumulado. Neste exemplo eles são iguais.


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










Vamos agora determinar o valor de EV na página seguinte.

82



O valor de EV para esta atividade é determinado considerando-se o valor total da mesma ($16.521) e multiplicando-o pelo percentual completado da atividade (40%). O valor obtido para EV na data de 31 de Janeiro foi de $6.608. O valor de AC obtido do sistema de controle de custos do projeto foi de $6.250.

Em resumo:

PV = $8,748

EV = $6,608

AC = $6,250


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










83



A última atividade é Pour Stairway. Ela estava programa para iniciar e terminar em 31 de Janeiro e 01 de Fevereiro. Veja cronograma abaixo. Segundo o gerente de seu centro de custo, ela deverá terminar na data prevista (veja relatório abaixo). O método de cálculo de EV para esta atividade é o método Fórmula Fixa 25/75. Desta forma o seu percentual completado é de 25%. Utilizando o mesmo processo da página anterior, quais são os valores de PV, EV e AC para esta atividade?


Actual Finish

% Complete

Forecast Completion










PV = $5.961 ($11.922/2 dias)

EV = $2.981 ($11.922 X 0.25)

AC = $3.100 (obtidos do sistema de custos)

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A figura abaixo mostra o status do projeto na data de 31 de Janeiro. Contudo, o que estes dados significam? O que eles nos dizem?

Nota: SV = Schedule Variance, CV = Cost Variance, SPI = Schedule Performance Index, CPI = Cost Performance Index

Você pode responder as perguntas abaixo?

O projeto esta conforme programado? Caso não quais atividades estão atrasadas?

O projeto ultrapassou os custos? Caso positivo, em quais atividades?

O projeto não conseguira alcançar algumas das suas milestones? Caso positivo, quais milestones?

O projeto irá necessitar de mais fundos?

as of 1/31 PV EV AC SV CV SPI CPIFoundation $15,394 $15,394 $15,850 0 -456 1.00 0.97Patio $8,166 $8,166 $7,200 0 966 1.00 1.13Exterior Walls $8,748 $6,608 $6,250 -2,140 358 0.76 1.06Stairway $5,961 $2,981 $3,100 -2,980 -119 0.50 0.96Project Total $38,269 $33,149 $32,400 -5,120 749 0.87 1.02



85



O último item a ser coberto neste capítulo é Estimate at Completion (EAC).

Estimate at Completion (EAC) é o custo atual em determinada data mais o custo restante para terminar a realização da tarefa. O objetivo do EAC é projetar o custo de termino da atividade de forma de forma apropriada. Existem múltiplas formas de de cálculo de EAC. Elas serão cobertas no próximo capítulo. A forma mais comum é:

EAC = Actual Cost (AC) + Estimate to Complete (ETC)

Estimate to Complete (ETC) é o custo autorizado para completar o restante da atividade.


O Estimation on Completion (EAC).

Estimativa & Planejamento de Projeto de Software. Capítulo VII Conceitos & Fundamentos de Earned...

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