Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico
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Safety, Quality and Environment
Forum 2013
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Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore
farmaceutico
Relatore Fabrizio Nanni
Project Manager certificato KHC©
Qualificato consulente e formatore da TenStep Italia
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MANAGERaforisma
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
Nel mio lavoro uso il metodo socratico della maieutica.La maieutica non è l'arte di insegnare, ma di aiutare.Le persone hanno spesso una soluzione in testa, ma hanno bisogno di un aiuto per partorirla.Per questo non impongo ai miei collaboratori le mie idee, ma cerco di aiutarli a portare alla luce le loro soluzioni.
Fabrizio Nanni
fabrizio nanni
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MINTZBERGdefinizione di manager
Safety, Quality and Environment
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Mintzberg sfata alcuni miti sull’attività del manager, in particolare la convinzione che egli sia un pianificatore sistematico e riflessivo, una figura razionale nell’uso di strumenti di comunicazione. “Se chiedete ai manager in cosa consiste il loro lavoro, molto probabilmente risponderanno che pianificano, organizzano, coordinano e controllano.Se poi osservate cosa fanno in realtà, non sorprendetevi di trovare impossibile conciliare quello che vedete con le loro parole”.
fabrizio nanni
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DEFINIZIONE DI MANAGERcomunicazione
Safety, Quality and Environment
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Nella realtà, afferma Mintzberg, il manager è più spesso un artista impegnato in attività di relazione con le persone (clienti, fornitori, colleghi ecc.) e orientato all’azione. “Quando i manager devono pianificare, sembrano farlo implicitamente nel contesto delle azioni quotidiane, non con un processo astratto cui riservano due settimane nel ritiro di montagna dell’azienda”.
fabrizio nanni
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COMUNICAZIONEazione in comune
Safety, Quality and Environment
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I manager infatti sono impegnati continuamente nella gestione di alcune dinamiche quali opinioni, passaparola, relazioni umane e sensazioni: “La più grande minaccia che il personal computer pone ai manager è che essi lo prendano sul serio e inizino a pensare di poter gestire il lavoro restando nei loro uffici e guardando schermate di caratteri digitali”.
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MANAGEMENTdal che cosa al chi
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Dopo anni di management (il che cosa), compare la figura del manager (il chi) ovvero dell’autentico protagonista di questa attività. L’attenzione posta all’aspetto interiore del manager, ovvero alle strategie interpersonali che egli usa per far sì che le persone si sentano realmente coinvolte in una dimensione gestionale divengono così il centro della questione manageriale.
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Se il manager è impegnato nella definizione di obiettivi, egli interpreta il suo ruolo nell’interazione con gli altri e con l’ambiente: proprio la dimensione relazionale rappresenta la principale risorsa che egli ha a disposizione per raccogliere informazioni e svolgere il proprio lavoro.Il modello scientifico viene così sostituito da un modello artistico: per questo parliamo di “arte” della comunicazione.
MANAGERdimensione gestionale
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEil sistema informativo
Alcuni concetti cruciali:
Il Sistema Informativo in Azienda ruota attorno alla comunicazione e all’informazione, non al calcolo;
Il Sistema Informativo può, ma non deve necessariamente utilizzare un Sistema Informatico;
Il Sistema Informativo è qualcosa di molto specifico, legato strettamente all’organizzazione e non qualcosa di standardizzato.
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AZIENDE FARMACEUTICHEpremesse
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Le aziende farmaceutiche sono contraddistinte da un elevato grado di complessità gestionale e da caratteristiche peculiari del business dovute principalmente: al forte grado di regolamentazione che coinvolge tutte le fasi di gestione aziendale, all’incidenza della “spesa pubblica” che le espone continue politiche di cost containement con conseguente impatto sul pricing e sulla redditività, alla difficoltà di gestire convenientemente il credito data la natura, spesso pubblica,della controparte caratterizzata da tempi di pagamento molto estesi ed incerti.
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AZIENDE FARMACEUTICHEpremesse
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La sopravvivenza economica dell’unità produttiva dipende dagli esiti della gravosa, lunga ed incerta attività di ricerca sviluppata grazie a rilevanti risorse finanziarie investite che derivano, per la quasi totalità, da fonti interne.Come è noto, l’attività di ricerca presuppone un certo margine di aleatorietà e rappresenta un punto sia di forza sia di debolezza della combinazione produttiva.Tuttavia, l’equilibrio economico dipende non solo dalla capacità di “inventare” nuove molecole, quindi farmaci sempre più efficaci per la cura delle patologie, ma queste devono essere idonee a remunerare adeguatamente gli investimenti sottostanti.
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Per funzione o tecnologia Per input
Per prodotto/progetto
Per mercato
Per relazione
Per output
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEprincipali criteri di specializzazione
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Conflitti fra le unità organizzative
Proliferazione di comitati
Sovraccarico dei ruoli manageriali
Procedure ridondanti
Problemi nei rapporti con l’ambiente
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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE TIPICHEeffetti di errata scelta dei meccanismi o assenza di scelta
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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEle interdipendenze residue
Manager livello superiore
Funzione A Funzione B
Interdipendenza residua
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La Ninfa del corbezzolo è un lepidottero con una territorialità molto spiccata: specialmente nel periodo riproduttivo gli individui di sesso maschile difendono e pattugliano un territorio molto vasto, manifestando una notevole aggressività verso le altre farfalle.Da uno studio condotto da alcuni naturalisti è emerso che se le farfalle hanno la percezione di essere entrambe nel proprio territorio, combattono fino alla morte.
DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEla sindrome della ninfa del corbezzolo
Funzione A
Funzione B
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Allo stesso modo, le disfunzioni organizzative che nascono dalla mancanza di un corretto coordinamento tra le funzioni, provocano frequentemente crisi nei progetti.Il progetto, infatti, chiama a raccolta risorse di funzioni differenti i responsabili delle quali, spesso, sentendosi detronizzati, reagiscono con determinazione.
DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEla sindrome della ninfa del corbezzolo
Funzione A
Funzione B
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PROGETTIprogetti che impegnano risorse di funzioni diverse
Funzione AFunzione B
Funzione CProgetto
P
Intersezione A∩B∩C .Insieme formato da tutti gli elementi che appartengono sia all'insieme A che all'insieme B che all’insieme C contemporaneamente.
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PROGETTIprogetti che impegnano risorse di funzioni diverse
Funzione A
Funzione B
Funzione C
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Contributo individuale
Obiettivo 3Orientare il
comportamento al problem
solving
Struttura organizzativa
Obiettivi operativi e
budget
Obiettivo 2Rendere coerente la struttura con la
strategia
Pianificazione strategica
Missione risorse critiche
Obiettivo 1Rimanere coerente con l’ambiente
Coerenza ottenibile attraverso il processo di progettazione
= Il processo è contemporaneamente top down e bottom upfabrizio nanni
PROGETTAZIONE ORGABIZZATIVAstrategie, struttura e persone
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Riunioni e comitati
Ruoli di collegamento
Gruppi temporanei – Task force
Gruppi permanenti - Team
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEstrumenti per attivare relazioni tra unità organizzative
Safety, Quality and Environment
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fabrizio nanni
marketing produzione AFC R&D
Manager di livello superiore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
operatore
NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVAi manager integratori tagliano orizzontalmente le funzioni
Safety, Quality and Environment
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Manager integratore
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fabrizio nanni
direzione generale
Marketing AFC R&D
Progetto 1
Progetto 3
Progetto 2
P E
R O
U T
P U
T
P E R I N P U T
I nodi rappresentano una doppia contemporanea dipendenza gerarchica da parte dei TBM (Two Boss Manager)
NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVAstruttura a matrice
Safety, Quality and Environment
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fabrizio nanni
RESPONSABILITÀdefinizione di ruoli e responsabilità
Safety, Quality and Environment
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Si passa così:
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fabrizio nanni
RESPONSABILITÀdefinizione di ruoli e responsabilità
Safety, Quality and Environment
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da un sistema di responsabilità indefinite sulle attività da svolgere
ad un sistema di attribuzione precisa dell’attività
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RESPONSABILITÀ chi, fa cosa, entro quando
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CHI
FA COSA
ENTRO QUANDO
ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ
ASSEGNAZIONE DELL’ATTIVITÀ
DATA DI CONSEGNA DELL’ATTIVITÀ
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fabrizio nanni
RISCHIgestione dei rischi di progetto
Safety, Quality and Environment
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NON SI CONTROLLA
CIÒ CHE NON SI MISURA
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fabrizio nanni
RISCHIgestione dei rischi di progetto
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
Lo sostiene Robert Kaplan, ideatore della Balanced Scorecard, che definisce questa strategia fondamentale per il successo dell’impresa. Ma ancor più importante è far sì che tutti i dipendenti siano sempre consapevoli del loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
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fabrizio nanni
RISCHIgestione dei rischi di progetto
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
NON SI CONTROLLA
CIÒ CHE NON SI PIANIFICA
![Page 29: Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico](https://reader038.fdocuments.us/reader038/viewer/2022103014/546d91a4af79596c298b53d7/html5/thumbnails/29.jpg)
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RISCHIgestione dei rischi di progetto
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
NON SI MISURA
CIÒ CHE NON SI PIANIFICA
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fabrizio nanni
ORGANIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONIobiettivI
A tal fine le informazioni devono essere strutturate in maniera:
TEMPESTIVA
ACCURATA
AFFIDABILE
CONGRUENTE
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
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RISCHIgestione dei rischi di progetto
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
la casualità
viene ridotta a rischio
![Page 32: Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico](https://reader038.fdocuments.us/reader038/viewer/2022103014/546d91a4af79596c298b53d7/html5/thumbnails/32.jpg)
fabrizio nanni
PROCESSIprincipali processi di project management
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concezione
FattibilitàAnalisiDefinizione obiettiviAvvio
pianificazione
TempiRisorseCostiRicavi
esecuzione
controllo
RilevazioneTempi effettiviCosti effettivi
ConsolidamentoApprovazione datiInserimento dati
VerificaAnalisi degli scostamentiAnalisi delle cause
RipianificazioneAttuazione dei correttiviNuove stime a finire
chiusura
Esame critico dei risultatiStoricizzazioneAdeguamento degli standard
TEMPO
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fabrizio nanni
Rende compatibili efficacia ed efficienza, economie di scala e flessibilità
Rende compatibili accumulazione (nelle funzioni) e impiego (nelle unità prodotto/progetto) del know-how aziendale
Favorisce sia lo sviluppo di capacità tecniche sia lo sviluppo di capacità direzionali
Permette di soddisfare i bisogni di livello più elevato delle persone
STRUTTURA A MATRICEvantaggi della struttura a matrice
Safety, Quality and Environment
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fabrizio nanni
Problemi di bilanciamento di potere
Costo di governo dei conflitti
Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager
È intrinsecamente instabile
LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICEsvantaggi della struttura a matrice
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
![Page 35: Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico](https://reader038.fdocuments.us/reader038/viewer/2022103014/546d91a4af79596c298b53d7/html5/thumbnails/35.jpg)
fabrizio nanni
Problemi di bilanciamento di potere
Costo di governo dei conflitti
Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager
È intrinsecamente instabile
LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICEsvantaggi della struttura a matrice
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
![Page 36: Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico](https://reader038.fdocuments.us/reader038/viewer/2022103014/546d91a4af79596c298b53d7/html5/thumbnails/36.jpg)
fabrizio nanni
ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENTbenefici
Safety, Quality and Environment
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Miglioramento dei processi decisionali aziendali (DSS – Decision Support System)
Maggiore integrazione fra tutti gli attori coinvolti nel progetto (integration management)
Miglioramento dei risultati del progetto in termini di tempo, costi e qualità (time, cost e quality management)
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fabrizio nanni
ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENTbenefici
Safety, Quality and Environment
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Miglioramento della comunicazione nel progetto (Comunications management)
Trasparenza del progetto e divulgazione delle conoscenze (knowledge management)
Riduzione dei rischi di progetto (risk management)
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fabrizio nanni
PROJECT MANAGEMENTobiettivi
Safety, Quality and Environment
Forum 2013©
Dare una visione realistica del progetto
Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto
Evidenziare le situazioni critiche
Tracciare un quadro previsionale
Proporre un approccio comune a tutti i livelli
Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti
Dare una visione realistica del progetto
Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto
Evidenziare le situazioni critiche
Tracciare un quadro previsionale
Proporre un approccio comune a tutti i livelli
Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti
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Safety, Quality and Environment Forum 2013