ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL - Repositorio...

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA MECÁNICA

REALIZACIÓN DEL ESTUDIO DE REINGENIERÍA DE LA

EMPRESA “MELAINE ENGINEERING”

PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO MECÁNICO.

ORTIZ ORDÓÑEZ HOOVER OSWALDO

[email protected]

RODRÍGUEZ CHICAIZA FRANCISCO DAVID

[email protected]

DIRECTOR: ING. MARIO GERMAN GRANJA RAMÍREZ

[email protected]

Quito, Marzo 2013

DECLARACIÓN

Nosotros, Hoover Oswaldo Ortiz Ordóñez y Francisco David Rodríguez Chicaiza,

declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que

no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y,

que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este

documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.

Hoover Oswaldo Ortiz Ordóñez Francisco David Rodríguez Chicaiza

CERTIFICACIÓN

Certificamos que el presente trabajo fue desarrollado por los señores Hoover

Oswaldo Ortiz Ordóñez y Francisco David Rodríguez Chicaiza, bajo mi

supervisión.

Ing. Mario Granja

DIRECTOR DEL PROYECTO

Ing. Orwield Guerrero B.

CO-DIRECTOR DEL PROYECTO

IV

AGRADECIMIENTOS

Al finalizar este trabajo tan arduo, es muy humano que el egocentrismo nos

invada por llegar a ser unos profesionales que se forjan en una de las mejores

universidades del Ecuador. Sin embargo reconocemos que este aporte no

hubiese sido posible sin la participación de personas e instituciones que han

aportado en nuestro trabajo y se alcance un feliz término. Por ello es para

nosotros un verdadero orgullo utilizar este espacio para ser justos y consecuentes

con ellas, expresándole nuestros más sinceros agradecimientos.

Debemos agradecer de manera especial y sincera a nuestros padres, que sepan

que esta meta alcanzada es simplemente un reflejo de la dedicación y esfuerzo

que ellos nos brindaron para llegar a ser unos hombres de bien.

El agradecimiento nuestros maestro, que nos entregaron su tiempo y su

sabiduría.

A la empresa MELAINE ENGINEERING, por darnos la apertura y las facilidades

para la realización de este trabajo.

A nuestra querida facultad que nos abrió sus puertas y nos dio la acogida para

que dentro de sus aulas forjemos una carrera, y a todas aquellas personas que de

una u otra manera aportan con su granito de arena para hacer de esta la mejor

facultad del mundo.

V

DEDICATORIA

Al terminar el presente proyecto de titulación, son muchas las personas

especiales a las que me gustaría agradecer su amistad, apoyo, ánimo y compañía

en las diferentes etapas de mi vida. Algunas están aún conmigo y otras en mis

recuerdos y corazón. Sin importar donde se encuentren o si alguna vez llegan a

leer esta dedicatoria quiero darles las gracias por todo lo que me han brindado,

sus bendiciones y formar parte de mí.

A mis padres por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi

educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo

mantenido a través del tiempo, brindarme su confianza para llegar estar en este

punto de mi vida, sepan que los amo demasiado y no me alcanzarían estas líneas

para demostrarles todo mi afecto.

A mis hermanas Maribel, Maoly, y mi hermano Alex por darme su cariño y estar

pendientes de mi a la distancia, mis sobrinos Johier, Cristel, Dany, los loquitos

que ponen alegría a mi vida, a mi abuela Ermencia, por sus consejos de vida.

Hoover Ortiz O.

El presente trabajo le dedico a la mujer más bella que he conocido, de la que

aprendí que nunca es tarde, que siempre se puede empezar de nuevo, la que con

su sonrisa me dio la vida y con su ejemplo me dio el camino, no me alcanzara la

vida para agradecerle su esfuerzo y dedicación señora mamina.

Se lo dedico a mi bebe que a pesar de ser tan pequeñito, él hace latir mi corazón

todos los días, que con sus manitos me ha atrapado para toda la vida.

A mi padre, esposa, familia y amigos que fueron mi apoyo, que creyeron en mí y

me sustentaron con su apoyo todo este tiempo. Pero ante todo se lo dedico a

Dios por dejarme disfrutar las mieles del éxito.

Francisco Rodríguez

VI

ÍNDICE DE CONTENIDO

ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................................ VI

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ XI

LISTA DE GRAFICOS .................................................................................................. XIII

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................... XIV

LISTA DE ANEXOS .................................................................................................... XVII

RESUMEN ................................................................................................................... XVIII

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... XIX CAPÍTULO I........................................................................................................................ 1 1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA. ............................................ 1

1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.............................................................. 1 1.1.1 HISTORIA. ........................................................................................................ 1

1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ................................................................... 2

1.1.2.1 Misión. ................................................................................................................ 2

1.1.2.2 Visión. ................................................................................................................. 2

1.1.2.3 Valores. ............................................................................................................... 2

1.1.3 ACTIVIDAD PRODUCTIVA. ......................................................................... 3

1.1.4 ESTRUCTURA GENERAL. ............................................................................ 3

1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .......................................................... 4

1.1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS. ......................................................................... 4

1.1.7 TIPO DE EMPRESA. ....................................................................................... 5

1.1.8 MERCADO. ....................................................................................................... 5

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. ............................................................... 5 1.3 OBJETIVOS. ..................................................................................................... 5

1.3.1 OBJETIVO GENERAL. ................................................................................... 5 1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS. .......................................................................... 6

1.4 JUSTIFICACIÓN. ............................................................................................. 6

1.5 HIPÓTESIS. ....................................................................................................... 6 CAPÍTULO II ...................................................................................................................... 7 2 MARCO TEÓRICO. ......................................................................................... 7

2.1 GENERALIDADES DE PUENTES GRÚA. .................................................. 7

2.1.1 PUENTE GRÚA ................................................................................................ 7

2.1.1.1 Clasificación de los Puentes Grúa según las Normas de Regulación. ........... 8

2.1.1.1.1 Clasificación según las normas FEM ............................................................... 8

2.1.1.2 Clasificación según las Normas Británicas BS 2573 ....................................... 9

2.1.1.3 Clasificación General de los Puentes Grúa según sus Características y Prestaciones ...................................................................................................... 10

2.1.1.3.1 Puente Grúa Tipo Monorriel. ......................................................................... 10

2.1.1.4 Puente Grúa Tipo Birriel. ............................................................................... 12

2.1.1.4.1 Puente Grúa Tipo Pórtico. .............................................................................. 13

2.1.1.4.2 Grúas Pluma. ................................................................................................... 13

2.1.1.4.3 Grúas Semipórtico. .......................................................................................... 14

2.1.1.5 Partes Constitutivas de un Puente Grúa ....................................................... 14

VII

2.1.1.5.6 Línea de Alimentación Eléctrica .................................................................... 18

2.1.1.5.7 Líneas de suministro de energía ..................................................................... 18 2.1.1.5.8 Ganchos ............................................................................................................ 19

2.1.1.5.9 Soportes o Ancladores ..................................................................................... 19

2.1.1.5.10 Trole o carro. ................................................................................................... 20

2.1.1.6 Diseño y Seguridad en Puentes Grúa. ........................................................... 20

2.2 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES DE MAQUINARIA Y DE EQUIPO ..................................................................... 20

2.2.1 CONCEPTO DE MANTENIMIENTO ......................................................... 20

2.2.2 OBJETIVO BÁSICO ...................................................................................... 21

2.2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MANTENIMIENTO. ................... 22

2.2.4 EL PLAN O PROGRAMA DE MANTENIMIENTO. ................................ 22

2.2.4.1 Mantenimiento Preventivo. ............................................................................ 22

2.2.4.1.1 Desarrollo de Rutinas ...................................................................................... 23

2.2.4.2 Mantenimiento Predictivo .............................................................................. 24

2.2.4.3 Mantenimiento Correctivo. ............................................................................ 25 2.2.4.4 Mantenimiento Proactivo ............................................................................... 25

2.2.4.5 Mantenimiento Productivo Total ................................................................... 25

2.2.4.6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) ..................................... 26

2.2.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO. ........................................................ 26

2.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES .................................... 27

2.3.1 DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA INDUSTRIAL ........... 27

2.3.2 LA REDISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA .............................................. 27

2.3.3 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ....... 28

2.3.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA ....... 29

2.3.5 LOS ELEMENTOS DISTRIBUIDOS EN LA PRODUCCIÓN. ................ 31

2.3.6 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ................................................. 32

2.3.6.1 Distribución por posición fija. ........................................................................ 32 2.3.6.2 Distribución por proceso o función. ............................................................... 32

2.3.6.3 Distribución por producto o en línea. ............................................................ 32 2.3.6.4 Distribuciones híbridas. .................................................................................. 33 CAPÍTULO III .................................................................................................................. 36 3 MÉTODO DE TRABAJO. ............................................................................. 36

3.1 MÉTODOLOGÍA DE LA RÁPIDA REINGENIERÍA. .............................. 36

3.1.1 PASO 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA Y DETECCIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD. .......................... 36

3.1.2 PASO 2: LA IDENTIFICACIÓN. ................................................................. 37

3.1.3 PASO 3: VISIÓN. ............................................................................................ 37

3.1.4 PASO 4: SOLUCIÓN (DISEÑO TÉCNICO Y SOCIAL). .......................... 38

3.1.5 PASO 5: LA TRANSFORMACIÓN.............................................................. 38

3.2 INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD A UTILIZAR. ...................................................................................................... 39 3.2.1 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO. ............................................................... 40

3.2.2 CHECKLIST. .................................................................................................. 40

3.2.3 GRÁFICAS DE CONTROL........................................................................... 41

3.2.4 DIAGRAMAS DE FLUJO. ............................................................................ 42

3.2.5 HISTOGRAMA. .............................................................................................. 42

VIII

3.2.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN. ................................................................. 42

3.2.7 DIAGRAMA DE PARETO. ........................................................................... 43 3.3 SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS. .......................................................... 43

3.4 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA. ...................................... 44

3.4.1 ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO). ................. 46

3.5 BENCHMARKING. ........................................................................................ 49

3.5.1 EL VALOR DEL BENCHMARKING. ......................................................... 50

3.5.2 PASOS DEL BENCHMARKING. ................................................................. 50

3.6 MAPEO DE PROCESOS. .............................................................................. 51

3.7 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS. ........................................... 52

3.8 MATRIZ DE LOS 5 ¿POR QUÉ? ................................................................. 52

3.9 MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. .......................................................................................................... 52

3.9.1 SPL (SYSTEMATIC PLANT LAYOUT) ..................................................... 52

3.9.2 QAP (QUADRATIC ASIGMENT PROBLEM) APLICADO A LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA. .............................................................................. 53 3.9.3 CORELAP. ....................................................................................................... 53

3.9.4 CRAFT. ............................................................................................................ 53

3.10 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ......... 54

3.11 PLANEAMIENTO SISTÉMICO DE LA DISTRIBUCIÓN....................... 54

3.11.1 FASES DE DESARROLLO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ...... 55

3.11.2 PROCESO DE DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ............ 56

3.12 FUNDAMENTOS DE GUÍA PARA UNA DISTRIBUCIÓN ÓPTIMA. ... 59 CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 63 4 SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA Y DEL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA. ........................................... 63 4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS DEPARTAMENTOS. .................... 63

4.1.1 GERENCIA. ..................................................................................................... 63 4.1.2 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN............................................. 63

4.1.3 DEPARTAMENTO TÉCNICO. .................................................................... 64

4.1.4 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN. ..................................................... 64

4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES. ............................................. 64

4.2.1 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA. .............................................................. 65

4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA. ... 66

4.3 PROCESO DE FABRICACIÓN DE PUENTES GRÚA. ............................ 69

4.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN PUENTE GRÚA. .............................................. 70

4.4 PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO A EMPRESAS EXTERNAS. .............................................................................. 71

4.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO. ...................................................................................... 71

4.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIÓN DE MATERIALES. ....................................................... 72

4.5.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES................................................. 72

4.5.2 MANIPULACIÓN DE MATERIALES. ....................................................... 74

4.6 DESCRIPCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA PLANTA. ................. 75

4.6.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA. ..................................................... 75

IX

4.6.1.1 Inventario de la maquinaria............................................................................. 75

4.6.1.2 Descripción de la maquinaria. ......................................................................... 76 4.6.1.3 Diagnostico preliminar de la maquinaria. ...................................................... 89 CAPÍTULO V .................................................................................................................... 90 5 ESTUDIO DE REINGENIERÍA. .................................................................. 90

5.1 PASO 1: PREPARACIÓN. ............................................................................. 90

5.1.1 RECONOCER LAS NECESIDADES. .......................................................... 90

5.1.2 DESARROLLAR EL CONSENSO EJECUTIVO. ...................................... 94

5.1.3 CAPACITAR EL EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE REINGENIERÍA. 96

5.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN. ........................................................................ 96

5.2.1 MODELADO DE CLIENTES. ...................................................................... 96

5.2.2 DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS. ...................................................... 98

5.2.3 DEFINIR ENTIDADES ................................................................................ 110

5.2.4 MODELAR PROCESOS .............................................................................. 111 5.2.5 CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN.................................................... 137

5.2.6 FIJAR PRIORIDAD DE PROCESOS. ....................................................... 138

5.3 PASO 3: VISIÓN. .......................................................................................... 139

5.3.1 ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO. ................................................ 139

5.3.1.1 Proceso general construcción puente grúa .................................................. 140

5.3.1.2 Proceso general Servicio de Mantenimiento. .............................................. 143

5.3.2 IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO. .................. 145

5.3.2.1 Proceso General Construcción de Puente Grúa. ........................................ 146

5.3.2.2 Proceso General Servicio de Mantenimiento. ............................................. 146

5.3.3 REFERENCIAR EL RENDIMIENTO. ...................................................... 147

5.3.4 DETERMINAR LOS IMPULSORES DE RENDIMIENTO. ................... 149

5.3.5 CALCULAR OPORTUNIDADES. ............................................................. 150 5.3.6 VIZUALIZAR IDEALES. ............................................................................ 152

5.3.6.1 Ideal para la construcción del Puente Grúa. .............................................. 152 5.3.6.2 Ideal para el Servicio de Mantenimiento. ................................................... 153

5.4 PASO 4: SOLUCIÓN. ................................................................................... 153

5.4.1 DISEÑO TÉCNICO. ..................................................................................... 153

5.4.2 DISEÑO SOCIAL.......................................................................................... 155

5.4.2.1 Capacitación................................................................................................... 155

5.4.2.2 Diseño de Incentivos. ..................................................................................... 160 CAPÍTULO VI ................................................................................................................. 163 6 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ..................................... 163

6.1 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA. ................................................ 163

6.1.1 OBTENCIÓN DE DATOS BÁSICOS. ........................................................ 163

6.1.2 FACTORES A INTERVENIR. .................................................................... 164 6.1.2.1 Factor Material. ............................................................................................. 164

6.1.2.2 Factor Maquinaria. ....................................................................................... 164

6.1.2.3 Factor Hombre. ............................................................................................. 165

6.1.2.4 Factor Movimiento. ....................................................................................... 165

6.1.2.5 Factor Espera. ................................................................................................ 165

X

6.1.2.6 Factor Servicio. .............................................................................................. 166

6.2 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA. ..................................... 166 6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA. .......................................................... 166

6.2.2 SELECCIÓN DEL TIPO DE DISTRIBUCIÓN. ....................................... 167

6.2.3 SELECCIÓN DE LOS PATRONES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS. .................................................................................................. 168

6.3 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO. ......................................................... 168

6.3.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS. ...................... 168

6.4 ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS. .......................................... 173

6.5 ESPACIO REQUERIDO PARA ÁREAS PRODUCTIVAS. .................... 173

6.5.1 DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS POR ÁREA. ............................................................................................................. 173

6.5.2 ÁREA ADMINISTRATIVA. ........................................................................ 175

6.5.3 ÁREA DE SERVICIOS. ............................................................................... 176

6.5.4 ÁREAS COMPLEMENTARIAS. ................................................................ 177

6.6 RELACIÓN DE ÁREAS DE LA EMPRESA. ............................................ 178 6.7 DESCRIPCIÓN Y DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO. ............................................................................................. 180

6.8 DESARROLLO DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO. ........ 180

6.8.1 FACTORES DE PROXIMIDAD. ................................................................ 180

6.8.2 TABLA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES. .......................................... 181

6.9 DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE BLOQUES O DGC. .................. 184

6.9.1 PRIMER PISO: ÁREA DE PRODUCCIÓN,ACABADO, SERVICIOS Y COMPLEMENTARIAS. ......................................................................... 185

6.9.2 SEGUNDO PISO: ÁREA ADMINISTRATIVA. ....................................... 186

6.9.2.1 Alternativa I (Primer y Segundo nivel) ....................................................... 187

6.9.2.2 Alternativa II (Primer y Segundo nivel) ...................................................... 188

6.10 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS....................................................... 190 6.11 PREPARACIÓN DE LOS PLANES PORMENORIZADOS. .................. 193

6.12 PASILLOS. .................................................................................................... 193 6.13 DISEÑO DE LOS PASILLOS...................................................................... 194

6.14 SEGURIDAD INDUSTRIAL. ...................................................................... 194

6.15 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS EN LA PLANTA .................... 195 CAPITULO VII ............................................................................................................... 196 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ......................................... 196

7.1 CONCLUSIONES. ........................................................................................ 196

7.2 RECOMENDACIONES. .............................................................................. 197 REFERENCIAS............................................................................................................... 199

ANEXOS ………………………………………………………………………………..201

XI

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1. MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ...................................................... 1

Figura 1.2. Actividades desarrolladas en MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ....... 3 Figura 1.3. Organigrama de la Empresa MEAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ........... 4

Figura 2.1. Elementos característicos de una nave industrial tipo puente grúa .................. 8

Figura 2.2. Puente grúa monorriel .................................................................................... 10

Figura 2.3. Viga compuesta .............................................................................................. 11

Figura 2.4. Vigas y celosías tipo cajón ............................................................................. 11

Figura 2.5. Puente grúa birriel .......................................................................................... 12

Figura 2.6. (a)Vigas de perfil laminado, (b) Vigas formadas de plancha de acero, (c) Vigas formadas de plancha y ángulos,(d) Vigas de celosía, (e) Vigas tipo cajón......................................................................................... 12

Figura 2.7. Puente grúa pórtico ........................................................................................ 13

Figura 2.8. Puente grúa tipo pluma .................................................................................. 13

Figura 2.9. Grúas Semipórtico.......................................................................................... 14 Figura 2.10. Partes Constitutivas de un Puente Grúa Típico .............................................. 14

Figura 2.11. Viga de carga ................................................................................................. 16

Figura 2.12. Testeros .......................................................................................................... 16

Figura 2.13. Motores de movimiento longitudinal ............................................................. 16

Figura 2.14. (a) Mando de control, (b) Cabina de control .................................................. 17

Figura 2.15. Polipastos ....................................................................................................... 17

Figura 2.16. Línea de alimentación eléctrica ...................................................................... 18

Figura 2.17. Líneas de suministro de energía ..................................................................... 19

Figura 2.18. Ganchos .......................................................................................................... 19

Figura 2.19. Soportes o Ancladores ................................................................................... 19

Figura 2.20. Trole o carro ................................................................................................... 20

Figura 2.21. Distribución por proceso y por producto ....................................................... 33 Figura 2.22. Un trabajador múltiples máquinas ................................................................. 34

Figura 2.23. Distribución antes y después de aplicar células de tecnología de grupo ....... 34

Figura 3.1. Diagrama causa y efecto ................................................................................ 40

Figura 3.2. Checklist......................................................................................................... 41

Figura 3.3. Gráficas de control ......................................................................................... 41

Figura 3.4. Histogramas ................................................................................................... 42

Figura 3.5. Diagrama de Dispersión ................................................................................. 43

Figura 3.6. Diagrama de Pareto ........................................................................................ 43

Figura 3.7. Análisis de Modo y Efecto de la falla potencial ............................................ 47

Figura 3.8. Fases de la distribución en planta .................................................................. 56 Figura 3.9. Proceso de diseño de la distribución .............................................................. 58

Figura 4.1. Oficinas actuales de la empresa MELAINE ENGINEERING. ..................... 65

Figura 4.2. Distribución actual de la planta ...................................................................... 65

Figura 4.3. Distribución actual del área de las oficinas en MELAINE ENGINEERING.66 Figura 4.4. Ubicación de los equipos dentro de las oficinas ............................................ 67

Figura 4.5. Vista del interior del área del taller ................................................................ 67

Figura 4.6. Ubicación de la maquinaria en el taller de la empresa ................................... 68

XII

Figura 4.7. Diagrama de flujo del proceso para la construcción de un puente grúa ........ 70 Figura 4.8. Bodega de insumos y repuestos de MELAINE ENGINEERING. ................ 72

Figura 4.9. Almacenamiento de perfiles y láminas a la intemperie ................................. 73

Figura 4.10. Tecle manual para el traslado de materiales pesados ..................................... 74

Figura 4.11. Manejo de desperdicios en el área del taller .................................................. 89

Figura 6.1. Dimensiones del terreno y características de la manzana ............................ 167

Figura 6.2. Anaquel ........................................................................................................ 169

Figura 6.3. Símbolos para esquema de afinidad ............................................................. 184

Figura 6.4. Alternativa I primer piso, en función de su diagrama de relaciones ............ 187

Figura 6.5. Alternativa I del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones ... 187

Figura 6.6. Alternativa II primer piso, en función de su diagrama de relaciones .......... 188

Figura 6.7. Alternativa II del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones .. 189

XIII

LISTA DE GRAFICOS

Gráfico 5.1. Diagrama de Ishikawa resultado de entrevistas............................................ 91

Gráfico 5.2. Diagrama de Pareto de problemas principales ............................................. 94 Gráfico 5.3. Diagrama de Ishikawa satisfacción cliente ................................................... 97

Gráfico 5.4. Proceso General para la fabricación de Puentes Grúa ................................ 112

Gráfico 5.5. Subproceso Elaboración de proforma ........................................................ 114

Gráfico 5.6. Subproceso Diseño ..................................................................................... 116

Gráfico 5.7. Subproceso Planeación ............................................................................... 118

Gráfico 5.8. Subproceso Producción .............................................................................. 120

Gráfico 5.9. Subproceso Inspección ............................................................................... 122

Gráfico 5.10. Subproceso Cobro ...................................................................................... 123

Gráfico 5.11. Proceso General para el Servicio de Mantenimiento ................................. 125 Gráfico 5.12. Subproceso Elaboración de proforma ........................................................ 127

Gráfico 5.13. Subproceso Elaboración de Proforma ........................................................ 129

Gráfico 5.14. Subproceso Producción .............................................................................. 131

Gráfico 5.15. Subproceso Inspección ............................................................................... 133

Gráfico 5.16. Subproceso Cobro ...................................................................................... 135

Gráfico 6.1. Relación de Proximidad ............................................................................. 185

Gráfico 6.2. Relación de Actividades ............................................................................. 186

Gráfico 6.3. Selección de alternativas para la nueva distribución de planta .................. 193

XIV

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1. Distribución de Empleados MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA. ............ 4

Tabla 2.1. Clasificación de los puentes grúa según las normas FEM.................................. 8

Tabla 2.2. Características de los puentes grúa según el grupo. ........................................... 9

Tabla 2.3. Velocidad de Traslación de los Puentes Grúa. ................................................... 9

Tabla 2.4. Clasificación de los puentes grúas acorde a las normas británicas BS 2573. ... 10

Tabla 2.5. Características de las distribuciones. ................................................................ 35

Tabla 3.1. Matriz de relaciones para la selección de las herramientas de la calidad. ........ 44 Tabla 3.2. Criterios de evaluación de severidad sugeridos. ............................................... 47

Tabla 3.3. Criterios de evaluación de ocurrencia sugeridos. ............................................. 48

Tabla 3.4. Criterios de evaluación para la detección de fallas sugeridos. ......................... 49

Tabla 3.5. Matriz de para selección del método de distribución de planta a utilizar. ........ 54

Tabla 3.6. Pasos en el proceso de la distribución. ............................................................. 56

Tabla 4.1. Equipos de Oficina. .......................................................................................... 66

Tabla 4.2. Equipo de Taller. .............................................................................................. 68

Tabla 4.3. Forma y equipo empleado en la manipulación de materiales. .......................... 75

Tabla 4.4. Inventario de maquinaria. ................................................................................. 76

Tabla 4.5. Diagnóstico de la maquinaria. .......................................................................... 89

Tabla 5.1. Detalle del Problema. ...................................................................................... 93 Tabla 5.2. Análisis del Modo y Efecto de Falla (DISEÑO). ............................................ 99

Tabla 5.3. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PLANEACIÓN). ............................... 100

Tabla 5.4. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PRODUCCIÓN). ............................... 101 Tabla 5.5. Análisis del Modo y Efecto de Falla (INSPECCIÓN). ................................. 102

Tabla 5.6. Análisis del Modo y Efecto de Falla (COBRO). ........................................... 103 Tabla 5.7. Evaluación de falla de los subproceso de Construcción de un Puente Grúa. 104

Tabla 5.8. Análisis del Modo y Efecto de Falla (DISEÑO). .......................................... 105

Tabla 5.9. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PLANEACIÓN). ............................... 106

Tabla 5.10. Análisis del Modo y Efecto de Falla (PRODUCCIÓN). ............................... 107

Tabla 5.11. Análisis del Modo y Efecto de Falla (INSPECCIÓN). ................................. 108

Tabla 5.12. Análisis del Modo y Efecto de Falla (COBRO). ........................................... 109

Tabla 5.13. Evaluación de falla de los subproceso del Servicio de Mantenimiento. ....... 110

Tabla 5.14. Entidades. ...................................................................................................... 110

Tabla 5.15. Descripción del Proceso General para la fabricación de Puentes Grúa. ........ 113 Tabla 5.16. Descripción Subproceso Elaboración de Proforma. ...................................... 115

Tabla 5.17. Descripción Subproceso Diseño. ................................................................... 117

Tabla 5.18. Descripción Subproceso Planeación. ............................................................. 119

Tabla 5.19. Descripción Subproceso Producción. ............................................................ 121

Tabla 5.20. Descripción Subproceso Inspección. ............................................................. 123

Tabla 5.21. Descripción Subproceso Cobro. .................................................................... 124

Tabla 5.22. Descripción Proceso General para el Servicio de Mantenimiento. ............... 126

Tabla 5.23. Descripción Proceso General para el Servicio de Mantenimiento. ............... 128

XV

Tabla 5.24. Descripción Subproceso Planeación. ............................................................. 130 Tabla 5.25. Descripción Subproceso Producción. ............................................................ 132

Tabla 5.26. Descripción Subproceso Inspección. ............................................................. 134

Tabla 5.27. Descripción Subproceso Cobro. .................................................................... 136

Tabla 5.28. Correlación Organizacional en la Construcción de Puente Grúa. ................. 137

Tabla 5.29. Correlación Organizacional en el Servicio de Mantenimiento. ..................... 137

Tabla 5.30. Prioridad de Procesos Construcción de Puente Grúa. ................................... 138

Tabla 5.31. Prioridad de Procesos en el Servicio de Mantenimiento. .............................. 139

Tabla 5.32. Subproceso Diseño. ....................................................................................... 140

Tabla 5.33. Subproceso Planificación. ............................................................................. 141

Tabla 5.34. Subproceso Producción. ................................................................................ 141

Tabla 5.35. Subproceso Inspección. ................................................................................. 142

Tabla 5.36. Subproceso Cobro.......................................................................................... 143

Tabla 5.37. Subproceso Diseño. ....................................................................................... 143

Tabla 5.38. Subproceso Planificación. ............................................................................. 144 Tabla 5.39. Subproceso Producción. ................................................................................ 144

Tabla 5.40. Subproceso Inspección. ................................................................................. 145

Tabla 5.41. Subproceso Cobro.......................................................................................... 145 Tabla 5.42. Actividades de valor agregado. ..................................................................... 146

Tabla 5.43. Actividades de valor agregado. ..................................................................... 147

Tabla 5.44. Benchmarking Funcional. .............................................................................. 148

Tabla 5.45. Impulsores del Rendimiento. ......................................................................... 149

Tabla 5.46. Cálculo de Oportunidades. ............................................................................ 151

Tabla 5.47. Recopilación de Información......................................................................... 154

Tabla 5.48. Computación Básica. ..................................................................................... 156

Tabla 5.49. Marketing....................................................................................................... 156

Tabla 5.50. Gestión de Procesos. ...................................................................................... 157 Tabla 5.51. Relaciones Públicas. ...................................................................................... 157

Tabla 5.52. Construcciones Metálicas. ............................................................................. 158 Tabla 5.53. Electricidad Industrial.................................................................................... 159

Tabla 5.54. Diseño de Incentivos. .................................................................................... 160

Tabla 6.1. Forma y cantidad de la presentación. ............................................................ 169

Tabla 6.2. Volumen requerido por los materiales. ......................................................... 169

Tabla 6.3. Medidas de anaqueles MELAINE ENGINEERING. ................................... 170

Tabla 6.4. Materia prima utilizada en la fabricación del puente grúa. ........................... 172

Tabla 6.5. Presentación del Acero. ................................................................................. 172

Tabla 6.6. Maquinaria y equipo en el área de soldadura. ............................................... 174

Tabla 6.7. Superficies parciales de soldadura (m2). ........................................................ 174

Tabla 6.8. Maquinaria y equipo en el área de preparación. ............................................ 174

Tabla 6.9. Superficies parciales de preparación (m2). .................................................... 174

Tabla 6.10. Maquinaria y equipo en el área de pintura. ................................................... 175

Tabla 6.11. Superficies parciales de pintura (m2). ............................................................ 175 Tabla 6.12. Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble. ......................................... 175

Tabla 6.13. Superficies parciales de pre-ensamble (m2). ................................................. 175

Tabla 6.14. Área requerida para personal administrativa. ................................................ 176

Tabla 6.15. Requerimientos generales para el área de servicios. ..................................... 176

Tabla 6.16. Área requerida para la sección de servicios................................................... 176

Tabla 6.17. Área requerida para secciones complementarias. .......................................... 177

XVI

Tabla 6.18. Espacio físico requerido por cada área. ......................................................... 178

Tabla 6.19. Trabajadores requeridos por áreas para la construcción de puentes grúa. .... 178 Tabla 6.20. Número de trabajadores mínimos por áreas para la el servicio de

mantenimiento. ............................................................................................. 179

Tabla 6.21. Carta from to.................................................................................................. 181

Tabla 6.22. Escala. ............................................................................................................ 182

Tabla 6.23. Resumen de movimientos .............................................................................. 182

Tabla 6.24. Relación de actividades. ................................................................................ 183

Tabla 6.25. Departamentos a distribuir en el primer nivel. .............................................. 185

Tabla 6.26. Departamentos a distribuir en el segundo nivel. ................................... 186 Tabla 6.27. Calificaciones. ............................................................................................... 190

Tabla 6.28. Rango de calificaciones. ................................................................................ 190

Tabla 6.29. Criterio de evaluación de los factores y valor ponderados. ........................... 190

Tabla 6.30. Cálculo para la selección de la alternativa. ................................................... 192

Tabla 6.31. Anchos recomendados de corredor para tránsito de personal ....................... 193

XVII

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A.- Normativa General para Diseño y Construcción de Puentes Grúas ............ 202

ANEXO B.- Norma NTP 736 para mantenimiento y seguridad en Puentes Grúas ......... 204

ANEXO C.- Diagramas de Ishikawa ................................................................................ 216

ANEXO D.- Encuesta empleados ..................................................................................... 219

ANEXO E.- Cuestionario Cliente ..................................................................................... 222

ANEXO F.- Plano Distribución. ....................................................................................... 226

XVIII

RESUMEN

El presente proyecto de titulación se refiere a la Realización del Estudio de

Reingeniería de la empresa MELAINE ENGINEERING. El tema es una reacción al

cambio que se demanda por parte de los clientes, las barreras que ponen los

competidores, la apertura del mercado y el mejoramiento continuo de calidad en

la administración y del saber-como, para lo cual la organización demanda un

cambio drástico en los procesos fundamentales para el negocio, basándose en la

satisfacción del cliente.

La investigación de esta problemática se basa en el interés de la organización

para mejorar su estructuración, alcanzar su máxima eficiencia en el ámbito

técnico operacional y de esta forma captar más clientes y llegar a posicionarse

como líderes en el mercado.

La indagación se realizó con una investigación de campo, con entrevistas al

gerente, jefe técnico, personal administrativo y obreros. Donde los tópicos que se

trataron, llevaron a la utilización de las herramientas de calidad que ayudaron a

dilucidar los problemas y las fallas en la empresa. Ya establecidas las posibles

causas se sugiere alternativas para las soluciones con la ayuda de la Metodología

de la Rápida Reingeniería, estas soluciones son de carácter técnico y social.

En las soluciones técnicas se estableció una nueva distribución de planta que

mejora las áreas de trabajo y distribución de maquinaria, además da mayor

seguridad y satisfacción a los trabajadores. Conjuntamente se entregó un manual

de procesos y funciones donde se describen los procedimientos en forma clara

para un mejor entendimiento, evaluación e inducción del personal, lo que se

refiere a la solución de carácter social se propone dar capacitación e incentivos a

los empleados de la empresa.

Con el estudio de reingeniería se propone a la empresa, soluciones a los

problemas que esta tiene y así aumentar la rentabilidad, la satisfacción de los

clientes, disminuir los costos y aumentar los ingresos de la empresa.

XIX

INTRODUCCIÓN

El proyecto de titulación consiste en la Realización del Estudio de Reingeniería

de la empresa MELAINE ENGINEERING, donde se recopila información con la

ayuda de herramientas de calidad y proponer soluciones a los problemas

existentes en la empresa para incrementar su desempeño.

En los capítulos I y II, tratan de los aspectos más generales, como la descripción

de la empresa y lo concerniente a la teoría de los puentes grúa, sus

características, tipos y partes, además de los principios de mantenimiento.

Las herramientas de calidad utilizadas se describen en el capítulo III, sus

conceptos y los parámetros de cómo se llega a su selección. Además se detalla el

método empleado (RAPIRED) para el estudio de reingeniería y de los pasos a

seguir para su correcta aplicación.

En el capítulo IV se describe como se encuentra actualmente la empresa en la

administración de sus recursos tanto materiales (infraestructura y maquinaría), de

talento humano y de cómo se realizan los proceso tanto para la construcción de

puentes grúa así como los servicios que brindan a diversas empresas.

En el capítulo V se desarrolla el método de rápida reingeniería, utilizando los

datos recopilados en el estudio de campo. Aquí se utilizan herramientas de

calidad e indicadores, estos dilucidan los problemas que tiene la empresa,

determina la situación con referencia a sus competidores y el mercado donde

desarrolla sus actividades. Además el método nos permite sugerir soluciones en

el ámbito técnico y social.

Dentro del capítulo VI se presenta la solución al problema que según el análisis es

el más relevante, que es el diseño de una nueva distribución de planta. Donde se

siguen los procedimientos que garantizan que la selección de una nueva

alternativa para la distribución de planta cumpla con los parámetros establecidos y

se alcance la mayor eficiencia en los procesos.

En el capítulo VII se trata de las conclusiones y recomendaciones que se

obtuvieron al realizar el presente proyecto de titulación.

1

CAPÍTULO I

1 ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA.

Este capítulo proporciona información general de la empresa: historia, tipo de

empresa, manera en que está constituida, actividad a la que se dedica, entre

otros aspectos. Además se incluye las definiciones básicas para realizar el

estudio de reingeniería en la empresa, así como las normas involucradas en los

procesos de fabricación utilizados en la planta y de los distintos tipos de

mantenimiento.

1.1 INFORMACIÓN DE LA EMPRESA.

1.1.1 HISTORIA.

En la calle Puruhanta N69-129 y Machala urbanización Mena del Hierro en la

ciudad de Quito, está localizada la empresa MELAINE ENGINEERING, ver figura

1.1., la cual es una empresa dedicada al mantenimiento electromecánico y a la

automatización industrial, servicios integrados en el análisis, diseño e

implementación de sistemas industriales, así como también en el mantenimiento

correctivo y preventivo de equipos industriales.

Figura 1.1. MELAINE ENGINEERING1

La empresa se fundó en el año 2006, entrando al mercado de la venta,

instalación, reparación, actualización y automatización de equipos con capacidad

de elevación de carga.

1 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 10-01-2013

2

La idea de formar una empresa de este tipo, surge de la demanda que se

encontró en el mercado de los equipos de elevación de carga, en concreto los

puentes grúas para su diseño, construcción, montaje y mantenimiento.

La empresa empezó arrendando una oficina y contratando una secretaria y con el

trabajo de los técnicos comenzaron a desarrollar la empresa que ahora da trabajo

a diecinueve personas e incluso presta sus servicios en otras provincias.

Actualmente la empresa necesita el mejoramiento en sus áreas, para optimizar

sus recursos, por lo cual requiere un cambio dentro de su estructuración para

garantizar la eficiencia de sus servicios.

1.1.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

1.1.2.1 Misión.

MELAINE ENGINEERING, se compromete a prestar los mejores servicios, para

sus clientes, mediante planes de mantenimiento preventivos y correctivos para el

funcionamiento continuo de máquinas e instalaciones. Para ello se cuenta con

personal capacitado dentro de todas y cada una de las áreas, con el compromiso

de desarrollar sus conocimientos dentro de la institución para su máximo

rendimiento.

1.1.2.2 Visión.

MELAINE ENGINEERING, tiene el afán de reducir costos dentro de cada uno de

los campos que a ésta competan. Establecer una base de datos para determinar

puntos críticos dentro de instalaciones y con esto la reducción de tiempos paro, al

mínimo de las máquinas, manteniendo hoja de vida actualizada de cada una de

las máquinas. Establecer informes detallados mensuales para los órganos de

control y niveles de mando.

1.1.2.3 Valores.

· Calidad total en todos nuestros procesos.

· Integridad en la toma de decisiones.

· Responsabilidad de nuestros actos.

3

· Innovación en nuestra empresa.

· Liderazgo para dirigir las actividades dentro de la empresa.

· Respeto para con los demás y la naturaleza.

1.1.3 ACTIVIDAD PRODUCTIVA.

MELAINE ENGINEERING, proporciona los siguientes servicios:

· Mantenimiento electromecánico preventivo y correctivo de equipos industriales

como puentes grúas, monorrieles y polipastos de toda marca, ver figura 1.2.

· Automatización industrial, servicios integrados en el análisis, diseño e

implementación de sistemas industriales.

· Fabricación de tableros eléctricos, venta, instalación y reparación.

· Instalación y reparación de equipos industriales, actualizaciones y

adaptaciones de equipos electrónicos, eléctricos y mecánicos en industrias.

· Diseño y aplicación de proyectos de modernización.

Figura 1.2. Actividades desarrolladas en MELAINE ENGINEERING CIA. LTDA.2

1.1.4 ESTRUCTURA GENERAL.

MELAINE ENGINEERING, cuenta con un representante legal, este se encarga de

mantener una relación de confiabilidad y conformidad con los principales entes

directivos de los clientes y con el público en general.

2 MELAINE ENGINEERING 10-01-2013

4

Cuenta con el personal de apoyo administrativo y personal operativo para

entregar el mejor de los servicios a los clientes.

1.1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

MELAINE ENGINEERING, cuenta con un Jefe de Departamento para la

organización de la empresa, personal administrativo y de control operativo, con el

personal necesario para las distintas responsabilidades de la sección como son:

técnicos mecánicos, eléctricos, electrónicos y otros servicios.

En la figura 1.3., indica la estructura organizacional de la empresa.

Figura 1.3. Organigrama de la Empresa MEAINE ENGINEERING3

1.1.6 NÚMERO DE EMPLEADOS.

La empresa en la actualidad cuenta con diecinueve empleados, quienes están

distribuidos en las áreas de trabajo como se indica en la tabla 1.1.

Tabla 1.1. Distribución de Empleados MELAINE ENGINEERING

DISTRIBUCIÓN DE EMPLEADOS

NÚMERO ÁREA DE TRABAJO 1 Presidencia / Dirección Mecánica 1 Gerente / Dirección Eléctrica 1 Dirección Administrativa

3 MELAINE ENGINEERING 15-04-2012

5

1 Abogado 1 Contador 1 Auxiliar Contador 1 Asistente Técnico 1 Asistente Administración 1 Bodega y cobranzas 3 Técnicos mecánicos 3 Técnicos eléctricos 2 Ayudantes mecánicos 2 Ayudantes eléctricos

1.1.7 TIPO DE EMPRESA.

La empresa se encuentra registrada como una compañía limitada catalogada

como pequeña industria.

1.1.8 MERCADO.

Los clientes se encuentran en los mercados de: tratamiento y distribución de

materiales como el acero y productos de acabados, explotación del cemento así

como en empresas en el área automotriz, textil entre otras, dentro de las cuales

se da servicio técnico a los equipos y se desarrolla actualizaciones de los

sistemas.

1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA.

La empresa inicia como una empresa familiar y su evolución se ha realizado sin

una planeación adecuada. Al crecer en sus actividades y tener mayor penetración

en el mercado, se enfrentó a la necesidad de adquirir maquinaria y la contratación

de más personal, con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.

El espacio para ubicar la maquinaria fue insuficiente, ya que no se consideró

distancias, aprovechamiento del espacio cúbico y una visión integral del sistema.

Así como tampoco se tomó en cuenta las condiciones óptimas de seguridad e

higiene para el personal contratado.

1.3 OBJETIVOS.

1.3.1 OBJETIVO GENERAL.

Realizar el estudio de reingeniería de la empresa "MELAINE ENGINEERING"

6

1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS.

· Mejorar la eficiencia y la eficacia en los procedimientos de la empresa

"MELAINE ENGINEERING"

· Formular un plan de seguridad e higiene ocupacional.

· Recopilar datos e información que se dispone en la empresa con respecto a

los métodos y tiempos utilizados en el proceso de fabricación.

· Delinear responsabilidades dentro de la empresa.

1.4 JUSTIFICACIÓN.

El mejoramiento continuo y la globalización hacen que las empresas de hoy en

día, busquen las formas para mejorar su eficiencia en la producción, garantizando

un buen producto y/o servicio, para disminuir las pérdidas económicas y poder

captar más clientes. La empresa MELAINE ENGINEERING, es una empresa que

está empezando, por lo que tiene muchas falencias, entre ellas la mala utilización

y limitación del espacio físico, los operarios de las máquinas, herramientas y

equipos no cuentan con el espacio de trabajo adecuado para la normal operación

y los procedimientos no están establecidos de forma correcta. Para resolver

varias de las necesidades de la empresa, se tiene que hacer el análisis de la

distribución de la planta y maquinaria, además se debe delinear de una mejor

manera las funciones laborales.

1.5 HIPÓTESIS.

La solución más viable para solucionar el problema en la empresa. Es realizar una

distribución de taller donde se pueda almacenar y manejar el material de forma

adecuada, y mejorar el ambiente laboral aplicando normas de seguridad e

higiene.

Al mismo tiempo aumentar la eficiencia del producto y/o servicio, entregando un

manual de procesos el cual es inexistente en la empresa.

7

CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO.

2.1 GENERALIDADES DE PUENTES GRÚA.

2.1.1 PUENTE GRÚA4

Se define como una herramienta de izaje empleada para la elevación y transporte

de carga. Este tipo de elementos tiene varias aplicaciones industriales, como por

ejemplo las grúas torre que se utilizan en el campo de la construcción civil, la grúa

“luffing” o “transtainers” utilizada en puertos para el transporte y soporte de

contenedores.

El puente grúa es una máquina que se utiliza para la elevación y transporte de

materiales generalmente en procesos de almacenamiento o en curso de

fabricación. Las cargas que se manejan van en el rango de 1 a 500 toneladas. De

manera general, este se encuentra constituido por una estructura acoplada a 2

carros testeros automotores sincronizados que están dotados de rueda con doble

pestaña para su encarrilamiento. Apoyado en dicha estructura y con capacidad

para desplazarse encarrilado a lo largo de la misma, un carro automotor soporta

un polipasto cuyo cableado de izamiento se descuelga entre ambas partes de la

estructura. La combinación de movimientos entre la estructura y el carro actúa

sobre cualquier punto de una superficie delimitada por la longitud de los rieles por

los que se desplazan los testeros y por la separación entre ellos.

En la figura 2.1., se puede observar los elementos básicos característicos que

integran a un puente grúa.

4 URUK, (2012), “Puente-Grúa” , http://es.wikipedia.org/wiki/Puente-grúa, 20-04-2012

8

Figura 2.1. Elementos característicos de una nave industrial tipo puente grúa5

2.1.1.1 Clasificación de los Puentes Grúa según las Normas de Regulación.

2.1.1.1.1 Clasificación según las normas FEM

Los puentes grúa en cuanto a las normas FEM (Federación Europea de la

Manufactura) se clasifican según:

· El tipo de funcionamiento.

· El tipo de carga.

· Los choques a los que están sometidos.

En la tabla 2.1. Se indica la clasificación de los puentes grúa según la FEM:

Tabla 2.1. Clasificación de los puentes grúa según las normas FEM.

Fuente: FEM (Federación Europea de la Manufactura)

En la tabla 2.2., se hace referencia a los coeficientes de compensación y de

choque y en la tabla 2.3., muestra las velocidades de traslación recomendada

para los puentes grúa.

5ALGUERO Jose, (2005), ” Normas NTP 253 : Puente-Grúa”, http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/201a300/ntp_253.pdf, 20-04-2012

N° TIPO DE PUENTE GRÚA GRUPO 1 Con movimiento de traslación a mano I

2 Con movimiento de traslación eléctrico para patios de almacenamientos.

I - II

3 De poca carga para talleres y almacenes II - III 4 Como los anteriores pero con carga grande II 5 Para locomotoras II 6 Para astilleros II - III

9

Tabla 2.2. Características de los puentes grúa según el grupo.

GRUPO TIEMPO DE

FUNCIONAMIENTO

TIPO DE

CARGA CHOQUES

COEFICIENTE DE

COMPENSACIÓN(α)

I Poco Pequeña Normal 1.2

II

Mucho Pequeña Normal

1.4

Poco Grande Fuertes

Poco Pequeña Fuertes

III

Mucho Grande Normal

1.6

Mucho Pequeña Fuertes

Poco Grande Fuertes

IV Mucho Grande Fuertes 1.9

Tabla 2.3. Velocidad de Traslación de los Puentes Grúa.

VELOCIDAD DE TRASLACIÓN m/seg.

unión de los

carriles normales

unión de los

carriles soldados

coeficiente de

choque(γ)

< 1,0 < 1,5 1,1

> 1,0 > 1,5 1,2

Fuente: FEM (Federación Europea de la Manufactura)

2.1.1.2 Clasificación según las Normas Británicas BS 2573

Las normativas británicas BS 2573 clasifica a los puentes grúa según:

· El tipo de servicio que presta.

· El número de horas de utilización por año.

· Las velocidades de funcionamiento.

· Su empleo.

La clasificación de las grúas es necesaria porque se deben aplicar distintos

factores de seguridad en su diseño, estos factores son más altos según el tipo de

servicio o riesgo que presenten.

La norma BS 2573 cataloga a los puentes grúa en clases, conforme a la

información de la tabla 2.4.

10

Tabla 2.4. Clasificación de los puentes grúa acorde a las normas británicas BS 2573.

CLASE SERVICIO UTILIZACIÓN (HORAS POR AÑO) EMPLEO

1 Ligero 1000 manuales, de baja potencia

2 Medio 2000 en fábricas, bodegas

3 Pesado 3000 siderúrgicos

4 Extra-Pesado > 3000 Acerías, ensambladoras

Fuente: Normas Británicas BS 2573

2.1.1.3 Clasificación General de los Puentes Grúa según sus Características y

Prestaciones.

2.1.1.3.1 Puente Grúa Tipo Monorriel.

Está constituido por una sola viga y es una solución eficaz para el movimiento de

cargas cuando es necesario aprovechar toda la altura disponible del local y este

no es extremadamente ancho. El puente grúa tipo monorriel dispone de doble

velocidad en todos los movimientos (elevación, traslación del carro y del puente) y

se encuentran equipados con polipastos según como se observa en la figura 2.2.

Figura 2.2. Puente grúa monorriel6

Estos presentan capacidades desde 1 hasta 25 toneladas y ofrecen la mejor

relación prestación/servicio.

El puente grúa tipo monorriel puede a su vez dividirse en:

a) De viga simple.- Esta opción por sus características es más económica y

liviana, ya que solo utiliza una viga de perfil W, por la cual se traslada el

6ELEVE S.L, (2010), ”Puentes Grúa ligeros suspendidos” , http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png, 21-04-2012

11

polipasto. Además el trabajo de montaje es menor al igual que la cantidad

de materiales adicionales necesarios para su operación.

b) De viga compuesta.- Se componen de dos perfiles para formar una sola

viga. Se utilizan comúnmente un perfil W acoplado en sus patines a un

perfil C a fin de aumentar su resistencia en las partes donde el esfuerzo es

mayor.

La configuración de este tipo de vigas y sus secciones transversales se indican en

la figura 2.3.

Figura 2.3. Viga compuesta7

Con respecto a usar viga simple, la viga compuesta es más efectiva pues permite

una mejor utilización de la distribución del material. La parte de la viga en

compresión, que es una parte crítica a las solicitaciones de pandeo lateral, se

halla reforzada por el canal, en tanto que la parte en tracción que tiene esfuerzos

permisibles mayores no tiene refuerzos, como se observa en la figura 2.4.

Figura 2.4. Vigas y celosías tipo cajón7

Asimismo, el canal dispuesto en esta forma aumenta considerablemente el

momento de inercia de la viga en sentido y-y que es el que se deforma cuando se

desarrollan fuerzas horizontales debidas al frenado o a la aceleración de la carga.

El tamaño del perfil no necesariamente debe cubrir toda la longitud de la viga sino

aquella porción del ala donde los momentos flectores tienen su máximo valor.


12

2.1.1.4 Puente Grúa Tipo Birriel.

Consta de un acople de doble viga en el cual se apoya el carro que sustenta y

desplaza al polipasto, ver figura 2.5., permite alcanzar la máxima altura del

gancho, es ideal para cargas elevadas o naves (construcción propia para resolver

los problemas de alojamiento y operación de una industria) con luz media o

grande, y la capacidad total de carga puede alcanzar las 100 toneladas.

Figura 2.5. Puente grúa birriel8

Algunas características de los tipos de puentes grúa birriel son:

· El carro se traslada sobre los rieles soldadas en la parte superior de las dos

vigas.

· La carga se distribuye igualmente sobre las dos vigas.

· Las vigas utilizadas pueden ser de los siguientes tipos según la figura 2.6.

Figura 2.6. (a)Vigas de perfil laminado, (b) Vigas formadas de plancha de acero, (c) Vigas formadas de plancha y ángulos,(d) Vigas de celosía,(e) Vigas tipo cajón9

Las grúas de doble viga son en general más costosas, tanto en su parte

estructural, por lo que requiere mayor cantidad de material, como en sus demás

componentes electromecánicos. Sin embargo el costo adicional se compensa con

8 ELEVE S.L, (2010), ”Puentes Grúa ligeros suspendidos” , http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png, 21-04-2012 9 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012

13

mejores condiciones de estabilidad si se las compara con los puentes grúa tipo

monorriel.

2.1.1.4.1 Puente Grúa Tipo Pórtico.

Puede ser monorriel o birriel y se diferencia de los anteriores en que las vigas se

encuentran conectadas a un pórtico fijo, el mismo que se traslada a lo largo de la

instalación un ejemplo se puede ver en la figura 2.7.

Figura 2.7. Puente grúa pórtico10

El tipo pórtico es ideal cuando no se desea construir una estructura de soporte o

la nave no es capaz de soportar cargas de elevación. Presentan capacidades

desde 250 kg hasta 50 toneladas.

2.1.1.4.2 Grúas Pluma.

El tipo pluma, ver figura 2.8., es muy eficaz cuando se desea manipular cargas en

zonas más reducidas (hasta 200 metros cuadrados).

Figura 2.8. Puente grúa tipo pluma10

10INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html, 21-04-2012

14

Existen modelos con giro de 180°, 270° y 360° con rotación manual o motorizada.

El sistema de fijación es muy diverso: pluma con pie, pluma mural fijada en la

pared o en una columna y pluma suspendida fijada en el techo.

2.1.1.4.3 Grúas Semipórtico.

Constituye una estructura que desde un lado tiene una perspectiva de puente

grúa y desde el otro es un puente monorriel o birriel. En uno de los lados consiste

en una serie de columnas fijas y por el otro en columnas móviles que van sujetas

a la viga de la carga. La función de la columna móvil es la de desplazarse a la

misma altura de la carga a través de un riel que se encuentra sujeta al suelo, tal y

como se ve en la figura 2.9.

Figura 2.9. Grúas Semipórtico11

2.1.1.5 Partes Constitutivas de un Puente Grúa12

En la figura 2.10., se muestra como está conformado un puente grúa típico:

Figura 2.10. Partes Constitutivas de un Puente Grúa Típico 11 INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html, 21-04-2012 12SILVA C., MORALES S.,2011, “ Diseño de un puente grúa de 5 toneladas de Capacidad para la Industria Metalmecánica”, Proyecto de Titulación, FIM-EPN, Quito, Pág. 24

15

Partes constitutivas:

1. Armario de traslación.

2. Armario polipasto.

3. Final de carrera de elevación.

4. Brazo arrastrador de alimentación del carro.

5. Soporte de fijación.

6. Carritos.

7. Motor para movimiento longitudinal.

8. Brazo tomacorrientes.

9. Armario de traslación.

10. Final de carrera de traslación de puente.

11. Tope final.

12. Soporte de protección de mangueras.

13. Botonera con conector.

14. Soportes de las mangueras.

15. Empalme de perfil.

16. Soporte deslizante.

17. Soporte para conducción de cable.

18. Limitador de carga.

19. Final de carrera de traslación del carro.

20. Tope de accionamiento final del carro.

21. Radio (opcional).

22. Topes de carro en mono viga.

A continuación se detalla las partes principales que comprende el sistema de izaje

tipo puente grúa:

2.1.1.5.1 Viga de Carga.

Es el miembro principal soportante de la carga. Está constituido por perfiles

estructurales cargados transversalmente al eje de la viga generando esfuerzos de

flexión. Se lo muestra en la figura 2.11.

16

Figura 2.11. Viga de carga13

2.1.1.5.2 Testeros.

Son carros de traslación que mueven la viga principal del puente a lo largo de su

corredera. Se lo puede apreciar en la figura 2.12.

Figura 2.12. Testeros13

2.1.1.5.3 Motores de Movimiento Longitudinal.

Estos motores, ver figura 2.13., aportan con energía motriz a los carros testeros

con el fin de que el puente grúa pueda realizar su movimiento longitudinal a lo

largo de la viga carrilera.

Figura 2.13. Motores de movimiento longitudinal14 13PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012

17

2.1.1.5.4 Mandos del puente grúa.

Son utilizados para el manejo del puente y se encuentran constituidos por una

serie de botones, los cuales permiten el traslado adecuado de la carga, ya sea de

tipo horizontal o vertical, y también permite ejercer control sobre los movimientos

longitudinales de los carros testeros del puente. El control de los mandos lo puede

realizar una persona desde el piso o desde la cabina de control en caso de que el

puente grúa cuente con esta instalación. Se muestra a continuación en la figura

2.14., un ejemplo del mando de control y de la cabina de mando instalada sobre el

puente grúa.

(a) (b)

Figura 2.14. (a) Mando de control, (b) Cabina de control14

2.1.1.5.5 Polipasto.

Es el encargado de levantar fácilmente las cargas en el plano vertical, estos

pueden ser manuales, eléctricos de cadena, de cable y neumáticos. Constituye el

componente sujeto a la viga de carga, utilizado para elevar cargas con un peso de

1 a 100 Ton. Es ideal para el transporte de materiales gracias a su flexibilidad de

velocidades de elevación. Este elemento se lo aprecia en la figura 2.15.

Figura 2.15. Polipasto15

14 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012 15 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012

18

Básicamente se definen 3 tipos de polipastos:

a) Polipasto de accionamiento manual.- Constituye un dispositivo de

levantamiento que mediante un mecanismo compuesto por engranajes,

permite desplazar verticalmente una carga, aplicando el esfuerzo a una

cadena de maniobra.

b) Polipasto de palanca.- Este en cambio mediante un mecanismo de

engranajes, permite desplazar una carga aplicando el esfuerzo a una

palanca. Es popular en trabajos de montaje industrial y construcción

metálica. Tanto su peso como sus dimensiones son sus ventajas

principales que le permiten una mayor maniobrabilidad.

c) Polipasto eléctrico por cadena o cable.- Son de diseño funcional y

construcción modular cuyas características son: la dimensión del gancho,

el mando directo normal y velocidades de levantamiento altas de 25 m/min.

2.1.1.5.6 Línea de Alimentación Eléctrica

Constituyen todos los cables que energizan los motores de movimiento de los

carros y el motor de elevación de carga como se indica en la figura 2.16.

Figura 2.16. Línea de alimentación eléctrica15

2.1.1.5.7 Líneas de suministro de energía

Son las encargadas del suministro de energía al polipasto, ver figura 2.17., y se

mueven de manera conjunta brindando corriente en cualquier ubicación en la que

se encuentre el polipasto.

19

Figura 2.17. Líneas de suministro de energía16

2.1.1.5.8 Ganchos

El gancho, ver figura 2.18., es el elemento que se acopla a la carga para permitir

su elevación y traslado.

Figura 2.18. Ganchos16

2.1.1.5.9 Soportes o Ancladores

Son los encargados de fijar las vigas longitudinales hacia las paredes a fin de que

la estructura del puente sea rígida. Ejemplos de estos soportes y Ancladores se

puede observar en la figura 2.19.

Figura 2.19 Soportes o Ancladores17

16 ORTIZ Hoover, RODRÍGUEZ Francisco, 21-04-2012 17 PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”, cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua, 21-04-2012

20

2.1.1.5.10 Trole o carro.

Constituye el componente que se sujeta al polipasto con el fin de permitir el

movimiento del mismo a través de la viga transversal. El carro puede ser manual

o eléctrico, ver figura 2.20.

Figura 2.20. Trole o carro18

2.1.1.6 Diseño y Seguridad en Puentes Grúa.

Las normas empleadas en la construcción de puentes grúa, manejo y control en la

seguridad se detallan en los anexos A y B respectivamente.

2.2 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Y GENERALIDADES DE

MAQUINARIA Y DE EQUIPO

Para asegurar la disponibilidad de la maquinaria y equipo en una planta industrial,

de acuerdo con las necesidades, debe realizarse regularmente operaciones de

mantenimiento e inspecciones periódicas.

Las operaciones de mantenimiento, deben realizarse de tal manera que se realice

en un periodo mínimo. En instalaciones de zonas múltiples, las zonas pueden

dejarse fuera de servicio de forma secuencial, de tal manera que cada vez se

desactive solamente una pequeña parte de la instalación.

2.2.1 CONCEPTO DE MANTENIMIENTO

“Mantenimiento es un sistema o conjunto de actividades que permiten la

operatividad eficiente y sustentable de la maquinaria, instalaciones y

edificaciones, sosteniendo su desempeño en condiciones de confiabilidad,

seguridad, competitividad, y respeto al medio ambiente asumidas a partir de su


21

propio compromiso de negocios y desempeño con la optimización como objetivo

asociado.”19

Todas las acciones que tienen como objetivo mantener un artículo o restaurarlo a

un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones

incluyen la combinación de las acciones técnicas y administrativas

correspondientes. Contiene los gastos y acciones ejecutadas para mantener una

propiedad en condición de llevar a cabo eficientemente el servicio para el cual es

usado. Un inmueble mantenido preserva su valor.

2.2.2 OBJETIVO BÁSICO

Para que el mantenimiento cumpla su verdadera misión, la meta perseguida no es

la conservación en sí misma, sino el coincidir con las demás actividades de la

industria en la obtención de la más alta productividad. Todo proceso industrial

tiene por meta emplear el capital mínimo en instalaciones, maquinaria y mano de

obra para que, obteniendo la calidad y cantidad deseadas, puedan conseguirse

los mayores beneficios dentro de un aspecto social y moral no especulativo, la

más alta productividad se consigue con el empleo racional, eficaz y económico de

la planta industrial o compañía de servicios, y del personal en ellas involucrado.

El cambio radical que ha experimentado esta área tan íntimamente ligada a la

productividad y la optimización de los recursos de una empresa industrial o de

servicios han cambiado este concepto, hoy por hoy se lo considera un arte y una

ciencia con todos los factores determinantes que rodean a esta importante

actividad.

En síntesis el mantenimiento tiene como fin el racionalizar las diferentes acciones

tendientes a optimizar los recursos, para una eficiente conservación de los

diferentes sistemas o elementos de las plantas industriales o empresas dedicadas

a prestar servicios.

19JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito, Pag 32

22

2.2.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MANTENIMIENTO.

Entre los factores más importantes que se tienen que tomar en cuenta en el

mantenimiento son los siguientes:

· Costos de producción.

· Calidad del producto servicio.

· Capacidad operacional

· Capacidad de respuesta de la empresa como un ente organizado e integrado:

por ejemplo, al generar e implantar soluciones innovadoras y manejar

oportuna y eficazmente situaciones de cambio.

· Seguridad e higiene industrial.

· Imagen y seguridad ambiental de la institución.

2.2.4 EL PLAN O PROGRAMA DE MANTENIMIENTO.20

Es la descripción detallada de las tareas de mantenimiento preventivo asociadas

a un equipo o máquina para que siga cumpliendo su cometido.

El programa de mantenimiento consiste en definir una serie de actuaciones en el

tiempo sobre un sistema con el objetivo último de mantenerlo operativo. Está

compuesto por un programa de mantenimiento preventivo y actividades o

acciones correctivas y de reparación. Los tipos de mantenimiento que se manejan

en la institución son preventivos y correctivos para las máquinas y los equipos de

los talleres.

2.2.4.1 Mantenimiento Preventivo.

También denominado mantenimiento planificado, tiene lugar antes de que ocurra

una falla o avería, se efectúa bajo condiciones controladas, sin la existencia de

algún error en el sistema. Para ello se toma en cuenta la experiencia y pericia del

personal a cargo de la maquinaria, quienes son los encargados de determinar el

momento necesario, para llevar a cabo dicho procedimiento; el fabricante también

puede estipular el momento adecuado a través de los manuales técnicos. Los

cuales presentan las siguientes características: 20 JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito, Pag 40

23

· Se realiza en el momento en que no se está produciendo, por lo que se

aprovechan las horas ociosas de la máquina.

· Se lleva a cabo siguiendo un programa previamente elaborado, donde se

detalla el procedimiento a seguir, las actividades a realizar; a fin de tener las

herramientas y repuestos necesarios a la mano.

· Cuenta con una fecha programada, además de un tiempo de inicio y de

terminación preestablecido, aprobado por la directiva de la empresa.

· Permite a la empresa contar con un historial de todas las máquinas y

repuestos utilizados en el trabajo, además brinda la posibilidad de actualizar

la información técnica de las mismas.

· Permite contar con un presupuesto aprobado por la empresa, que requiere el

servicio.

2.2.4.1.1 Desarrollo de Rutinas

En un sistema de mantenimiento preventivo, existe tanto la revisión e inspección

sistemática como el mantenimiento correctivo. No es posible dedicarse

únicamente a la rutina de revisar continuamente los equipos sin que estos fallen.

En un mantenimiento preventivo, se encuentran muchas tareas que son rutinarias,

como la constante inspección, lubricación, limpieza y ajuste de piezas. Entre las

principales rutinas de mantenimiento preventivo se encuentran:

· Rutina del Mantenimiento Operativo.- Es la que se hace con mayor

frecuencia, la persona que opera la máquina o equipo debe observar la

normalidad de funcionamiento, sin la ayuda de las personas encargadas de

brindar mantenimiento.

· Rutina de Inspecciones.- Para hacer las inspecciones el operario de

mantenimiento se apoyará en el programa o calendario de visitas e

inspecciones. Haciendo esto logrará saber con certeza qué tipo de rutina le

toca desempeñar ese día en un equipo dado. El operario deberá llevar su

herramienta y el equipo necesario para llevar a cabo la inspección que

constará de varias partes, siendo ellas: limpieza profunda y una lubricación

24

adecuada. Todo esto deberá ser hecho al mismo tiempo que se inspecciona

el funcionamiento, desgaste y ajuste del equipo.

· Rutina de Visitas.- Es una inspección de tipo superficial, que se lleva a cabo

para comprobar el funcionamiento de las máquinas usando los sentidos del

ser humano para detectar anormalidades sin mayor equipo y herramienta.

Utilizando para ello la ficha de revisión para inspección, sin necesidad de

desarmar el equipo. Al mismo tiempo que se revisan las partes, se hace la

limpieza y lubricación que sea posible sin llevar mayor herramienta y equipo.

2.2.4.2 Mantenimiento Predictivo

También conocido como Mantenimiento Basado en Condición (CBM–Condition

Based Mantenaince), o mantenimiento preventivo a tiempo variable, busca

determinar el punto óptimo para la ejecución del mantenimiento preventivo de un

equipo, o sea el punto a partir del cual la probabilidad de falla asume valores

indeseables, es el más interesante y complejo de llevarlo a cabo, involucra el

monitoreo permanente de los parámetros indicadores del funcionamiento de los

equipos en base a instrumentos sofisticados muy costosos, es indispensable un

alto profesionalismo del personal para la detección de fallas caso contrario se

podría remplazar piezas aún en buen estado.

Este tipo de mantenimiento tiene las siguientes ventajas:

· Reduce el tiempo de parada al conocerse exactamente que órgano es el que

falla.

· Permite seguir la evolución de un defecto en el tiempo.

· Optimiza la gestión del personal de mantenimiento.

· Requiere una plantilla de mantenimiento más reducida.

· La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma

periódica como de forma accidental, permite confeccionar un archivo histórico

del comportamiento mecánico y operacional muy útil en estos casos.

· Permite conocer con exactitud el tiempo límite de actuación que no implique el

desarrollo de un fallo imprevisto.

25

· Permite la toma de decisiones sobre la parada de una línea de máquinas en

momentos críticos.

· Por último garantiza la confección de formas internas de funcionamientos o

compras de nuevos equipos.

2.2.4.3 Mantenimiento Correctivo.

También denominado mantenimiento reactivo, tiene lugar en el momento que

ocurre una falla o avería, es decir, solo se aplica cuando se presenta un error en

el sistema. En este caso si no se produce ninguna falla, el mantenimiento será

inútil, por lo que se tendrá que esperar hasta que se presente el desperfecto, para

tomar medidas de corrección.

Este mantenimiento trae consigo las siguientes consecuencias:

· Paradas no previstas en el proceso productivo, disminuyendo las horas

operativas. Presenta costos por reparación y repuestos no presupuestados,

por lo que se dará el caso, que por falta de recursos económicos, no se

podrán comprar los repuestos en el momento deseado.

· La planificación del tiempo, que estará el sistema fuera de operación no es

predecible.

Además existen otras clases de mantenimiento presentadas a continuación:

2.2.4.4 Mantenimiento Proactivo

Es un tipo o una estrategia de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la

detección y corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a

la falla de la maquinaria.

2.2.4.5 Mantenimiento Productivo Total

Este sistema caracterizado por las siglas TPM (Total Productive Maintenance), es

una estrategia que se creó en década de los cincuenta en el Japón y que ayuda a

desarrollar y crear capacidades competitivas a través de la eliminación

sistemática y rigurosa de las deficiencias de los sistemas operativos, compuesta

por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a

26

mejorar la competitividad de una organización industrial; orientado a lograr: cero

accidentes, cero defectos, cero pérdidas.

2.2.4.6 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

En los últimos tiempos, se ha empezado a hablar del concepto de confiabilidad,

en la medida que se comprendió que no era suficiente lograr una alta

disponibilidad, sino también disminuir al mínimo la probabilidad de falla de las

máquinas críticas durante la fase operativa, es decir lograr conseguir una alta

confiabilidad. La no disponibilidad de la maquinaria tiene fuerte impacto en la fase

operativa y asociados altos costos de no disponibilidad.

2.2.5 CONTROL DEL MANTENIMIENTO.

Para que un mantenimiento se lleve a cabo adecuadamente se necesita la

administración y control. Esta tarea comprende las siguientes fases:

· Disponer de los datos técnicos inherentes a cada uno de los equipos y

máquinas que componen el activo fijo de la empresa. Además el historial de

actualización de los mismos para predecir el tiempo para su reparación.

· Generar el plan de revisiones periódicas de los equipos o de algunas de sus

piezas o componentes críticos y, para cada una de ellas, la orden de revisión

correspondiente. El plan debe incluir herramientas de posible uso, normas

para realizar el trabajo y autorización para su ejecución.

· Controlar la ejecución de plan y captar la información generada.

· Analizar técnicamente las revisiones, estudiando el comportamiento de los

componentes críticos de los equipos para determinar la probabilidad de las

posibles roturas.

· Generar el plan de reparaciones coordinándolo con los departamentos

involucrados, es decir, las órdenes de reparación. Éstas indican información

general similar a las órdenes de revisión, así como qué personal las ejecutará

y los materiales y repuestos a consumir.

· Controlar la ejecución del plan de reparaciones y captar la información

correspondiente, tanto técnica como de los costos de su ejecución.

· Analizar el comportamiento de los equipos.

27

· Disponer y procesar la información requerida para controlar la gestión de

mantenimiento. La información surge de los documentos anteriores (órdenes

de revisión y de reparación) y comprende tiempos de parada de los equipos,

costo de las reparaciones efectuadas, rendimiento de la mano de obra

ocupada (propia o contratada), trabajos realizados en talleres propios o

contratados.

2.3 DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES21

Trata de los conceptos involucrados en la distribución de plantas industriales y la

metodología utilizada para obtener una buena distribución, por lo que, incidirá

directamente en las actividades y procesos que se lleven a cabo. En

consecuencia hay que tener una idea clara de lo que se necesita realizar.

2.3.1 DEFINICIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA INDUSTRIAL22

La distribución de planta es el proceso de ordenación física de todos los

elementos industriales de modo que constituyan un sistema productivo capaz de

alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta

ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios

para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas

las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.

2.3.2 LA REDISTRIBUCIÓN DE MAQUINARIA22

La mayoría de las distribuciones de maquinaria y equipo quedan diseñadas

eficientemente para las condiciones que se tienen al iniciar operaciones al

comienzo de la empresa, pero a medida que la organización crece los nuevos

equipos y maquinaria en general deben adaptarse a esa distribución.

Esto se da por los cambios internos y externos que se hacen a la distribución

inicial y que se realizan en forma no estudiada hasta que llega el punto en que la

redistribución se hace necesaria. Existen tres tipos de cambios por lo que se hace

necesaria una redistribución en una organización:

21 HODSON W., (1996), ” Manual de Ingeniería Industrial II”, McGraw-Hill., 4ta Ed., México, Pag. 13.35 22 HODSON W., (1996), ” Manual de Ingeniería Industrial II”, McGraw-Hill., 4ta Ed., México, Pag. 13.36

28

· En el volumen de la producción.

· En la tecnología y en los procesos.

· En el producto.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso,

puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.

Los problemas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la

redistribución de una planta productiva son:

· Congestión y deficiente utilización del espacio.

· Acumulación excesiva de materiales en proceso.

· Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

· Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.

· Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.

· Ansiedad y malestar de la mano de obra.

· Accidentes laborales.

· Dificultad de control de las operaciones y del personal.

2.3.3 VENTAJAS DE UNA EFICIENTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

Las ventajas que resultan de una eficiente distribución en planta que no sólo

abarque la ordenación más económica de las áreas de trabajo y equipo sino

también una ordenación segura y satisfactoria para los empleados, son las

siguientes:

1. Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de

trabajo, eliminándose lugares inseguros, pasos peligrosos y materiales en los

pasillos.

2. Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero, evitando áreas

incómodas y que hacen tedioso el trabajo para el personal.

3. Se aumenta la producción, ya que cuanto más perfecta es una distribución se

disminuyen los tiempos de proceso y se aceleran los flujos.

29

4. Se obtiene un menor número de retrasos, reduciéndose y eliminándose los

tiempos de espera, al equilibrar los tiempos de trabajo y cargas de cada

departamento.

5. Se obtiene un ahorro de espacio, al disminuirse las distancias de recorrido y

eliminarse pasillos inútiles y materiales en espera.

6. Se reduce el manejo de materiales distribuyendo por procesos y diseñando

líneas de montaje.

7. Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.

8. Se reduce el material en proceso.

9. Se facilitan las tareas de vigilancia y control, ubicando adecuadamente los

puestos de supervisión de manera que se tenga una completa visión de la

zona de trabajo y de los puntos de demora.

10. Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del

producto, separando las operaciones que son nocivas unas a otras.

11. Se facilita el ajuste al variar las condiciones. Es decir al prever las

ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se

eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.

12. Se mejora y facilita el control de costos, al reunir procesos similares, que

facilitan la contabilidad de costos.

13. Se obtienen mejores condiciones sanitarias, que son indispensables tanto

para la calidad de los productos, como para favorecer la salud de los

empleados.

2.3.4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN LA PLANTA23

Para obtener una distribución más eficiente de manera sistemática, es preciso

considerar los siguientes seis principios básicos:

1. Principio de la integración de conjunto.

La distribución óptima será aquella que integre al hombre, materiales, máquinas y

cualquier otro factor de la manera más racional posible, de tal manera que

funcionen como un equipo único. No es suficiente conseguir una distribución

23UCLM, (2005), “Distribución en Planta”, http://www.uclm.es/area/ing_rural/AsignaturaProyectos/Tema5.pdf, 26-04-2012

30

adecuada para cada área, sino que debe ser también adecuada para otras áreas

que tengan que ver indirectamente con ella.

2. Principio de la mínima distancia recorrida.

En igualdad de circunstancias, será aquella mejor distribución la que permita

mover el material a la distancia más corta posible entre operaciones consecutivas.

Al trasladar el material se debe procurar el ahorro, reduciendo las distancias de

recorrido; esto significa que se debe tratar de colocar operaciones sucesivas

inmediatamente adyacentes unas a otras.

3. Principio de la circulación o recorrido.

En igualdad de circunstancias, será mejor aquella distribución que tenga

ordenadas las áreas de trabajo en la misma secuencia en que se transforman o

montan los materiales.

Este es un complemento del principio de la mínima distancia y significa que el

material se moverá progresivamente de cada operación a la siguiente, sin que

existan retrocesos o movimientos transversales, buscando un progreso constante

hacia su terminación sin interrupciones e interferencias. Esto no implica que el

material tenga que desplazarse siempre en línea recta, ni limita el movimiento en

una sola dirección.

4. Principio del espacio cúbico.

En igualdad de circunstancias, será más económica aquella distribución que

utilice los espacios horizontales y verticales, ya que se obtienen ahorros de

espacio.

Una buena distribución es aquella que aprovecha las tres dimensiones en igual

forma.

5. Principio de satisfacción y seguridad.

Será aquella mejor distribución la que proporcione a los trabajadores seguridad y

confianza para el trabajo satisfactorio de los mismos.

31

La seguridad es un factor de gran importancia, una distribución nunca puede ser

efectiva si somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.

6. Principio de flexibilidad.

La distribución en planta más efectiva, será aquella que pueda ser ajustada o

reordenada con el mínimo de inconvenientes y al costo más bajo posible.

Las plantas pierden a menudo dinero al no poder adaptar sus sistemas de

producción con rapidez a los cambios constantes del entorno, de ahí que la

importancia de este principio es cada vez mayor.

2.3.5 LOS ELEMENTOS DISTRIBUIDOS EN LA PRODUCCIÓN.

Antes de empezar a clasificar y analizar el orden de distribución de maquinaria

para la producción, es importante comprender claramente la relación existente

entre los elementos productivos: hombres, materiales y maquinaria. Básicamente

existen diversos modos de relacionar dichos elementos en cuanto al movimiento

como se denota a continuación:

· Movimiento de material: Es el componente que es objeto de transformación.

· Movimiento del hombre: Los operarios se mueven de un lugar a otro,

llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.

· Movimiento de maquinaria: El trabajador mueve diversas herramientas o

máquinas para actuar sobre una pieza.

· Movimiento de material y de hombre: El trabajador se mueve con el

material llevando a cabo una cierta operación en cada máquina o lugar de

trabajo.

· Movimiento de material y de maquinaria: Los materiales y la maquinaria o

herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operación.

· Movimiento de hombres y de maquinaria: Los trabajadores se mueven con

las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza.

32

2.3.6 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA24.

Existen cuatro tipos principales de distribución en planta: Por posición fija, por

proceso o función, por producto o en línea y por células o Híbridas.

2.3.6.1 Distribución por posición fija.

Se trata de una distribución en que el material que se debe elaborar no se

desplaza en la fábrica, sino que permanece en un solo lugar, y que por lo tanto

toda la maquinaria y demás equipo necesarios se llevan hacia él. Se emplea

cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se producen pocas unidades

al mismo tiempo. Se requiere poca especialización en el trabajo, pero gran

habilidad y obreros calificados. Ejemplos típicos de éste sistema son la

construcción de buques, la fabricación de motores diesel o motores de grandes

dimensiones y la construcción de aviones.

2.3.6.2 Distribución por proceso o función.

En este tipo de distribución todas las operaciones de la misma naturaleza están

agrupadas. Este sistema de disposición se utiliza generalmente cuando se fabrica

una amplia gama de productos que requieren la misma maquinaria y se produce

un volumen relativamente pequeño de cada producto. También cuando la

maquinaria es costosa y no puede moverse fácilmente y cuando se tiene una

demanda intermitente, por ejemplo: fábricas de hilados y tejidos, talleres de

mantenimiento e industrias de confección.

El problema principal en este tipo de distribución es localizar los centros de

trabajo para optimizar el flujo entre secciones.

2.3.6.3 Distribución por producto o en línea.

También denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y

equipos necesarios para fabricar un determinado producto se agrupan en una

misma zona y se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea

principalmente en los casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios

productos más o menos normalizados. Ejemplos típicos son el embotellado de

gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de conservas.

24 KONZ S., (1991) ,“Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, 1ra Ed., México , Pág 147

33

También es recomendable este tipo de distribución cuando la demanda es

constante y cuando el suministro de materiales es fácil y continuo. El problema

principal que se puede presentar en este tipo de distribución es el balance de las

líneas de producción

2.3.6.4 Distribuciones híbridas.

Buscan poder beneficiarse simultáneamente de las ventajas derivadas de las

distribuciones por producto y las distribuciones por proceso, particularmente de la

eficiencia de las primeras y de la flexibilidad de las segundas, permitiendo que un

sistema de alto volumen y uno de bajo volumen coexistan en la misma instalación.

En la figura 2.21., se observa una distribución típica híbrida por proceso y por

producto.

Figura 2.21. Distribución por proceso y por producto25 Existen dos técnicas para crear diseños híbridos: las células de un trabajador,

múltiples máquinas y las células de tecnología de grupo; definiéndose como

células a la agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de

operaciones sobre múltiples unidades de un ítem o familia de ítems.

· Célula de un Trabajador, Múltiples Máquinas.

Tipo de distribución en donde un trabajador maneja varias máquinas diferentes al

mismo tiempo, para producir un flujo de línea, ver figura 2.22. Se aplica

perfectamente cuando los volúmenes de producción no son suficientes como para

mantener ocupados a los trabajadores en una línea de producción. La máquinas

se disponen formando círculos o en forma de U, de tal manera que el trabajador

pueda controlar y operar todas las máquinas.


34

Esta distribución reduce los niveles de inventario ya que los materiales pasan

directamente a la siguiente operación, en lugar de apilarse en filas de espera.

Figura 2.22. Un trabajador múltiples máquinas

· Tecnología de Grupo

Esta es otra opción para volúmenes de producción pequeños en los que se quiere

obtener las ventajas de una distribución por producto. Esta técnica genera células

que no se limitan a un solo trabajador, aquí las partes o productos con

características similares se agrupan en familias junto a las máquinas utilizadas

para su producción, con el objetivo de minimizar los cambios o ajustes para la

preparación de las máquinas como se nota en la figura 2.3.

Una vez hecho esto, el siguiente paso consiste en distribuir las máquinas

necesarias para la realización de los procesos básicos en células separadas que

requieran solamente ajustes menores para pasar de la fabricación de un producto

a otro dentro de la misma familia. Esto simplifica las rutas que recorren los

productos y reduce el tiempo de espera.

Figura 2.23. Distribución antes y después de aplicar células de tecnología de grupo26


35

A modo general se puede resumir las principales características de las tres

distribuciones básicas en la siguiente tabla 2.5.

Tabla 2.5. Características de las distribuciones.

D. por Producto D. por Proceso D. por Posición Fija

Producto Productos estándares con

un volumen de producción

alto (producción en masa).

Productos diversificados con

volúmenes de producción

variables.

Difíciles de mover (barcos,

trenes, edificios) o con

demanda muy pequeña y

especifica.

Flujo de

Trabajo

Lineal y el mismo para todos

los productos, el manejo de

material es automatizado.

La secuencia de fabricación

de cada producto hace que no

existan rutas estándares

No existe flujo. Los recursos

se trasladan hacia el

producto

Mano de

Obra Hacen tareas repetitivas y

rutinarias

Es calificada, sin necesidad de

estrecha supervisión y

moderadamente adaptable.

Alta flexibilidad, realizan

operaciones diferentes según

el producto.

Maquinaria Maquinaria específica para

operaciones concretas.

Máquinas flexibles con la

capacidad de fabricar varios

productos.

Máquina de propósito

general y común a todos los

productos que fabrica la

empresa.

Utilización

de

Espacio

Eficiente, elevada salida por

unidad de superficie

Baja salida por unidad de

superficie, necesidad de

espacio para material en

proceso.

Generalmente toda la

superficie es requerida por el

producto.

36

CAPÍTULO III

3 MÉTODO DE TRABAJO.

En este capítulo se tratara de los conceptos involucrados en las distintas etapas

de la Rápida Reingeniería y los conceptos referentes a la Distribución de Plantas

Industriales y de la metodología utilizada para obtener una buena distribución

dentro de una empresa ya que es de gran importancia por lo que incidirá

directamente en las actividades y procesos que se lleven a cabo. En

consecuencia hay que tener una idea clara de lo que se necesita realizar.

3.1 MÉTODOLOGÍA DE LA RÁPIDA REINGENIERÍA.27

La Rápida Reingeniería es una metodología de cinco etapas que permite a las

organizaciones obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios

radicales en los procesos estratégicos de valor agregado. Se incluyen en la

metodología una serie de técnicas administrativas (herramientas de calidad)

integradas que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin

de identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos Cada uno de los pasos

comprende una parte lógica del proceso de Reingeniería y produce resultados

que se usan en los siguientes pasos.

Dentro de cada uno de los pasos se incluye cuáles son las tareas o actividades

que se deben realizar, el nivel de estas actividades que se seleccionen y lleven a

cabo depende de los objetivos y el nivel del proyecto que se desee implementar.

3.1.1 PASO 1: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL DE LA EMPRESA Y

DETECCIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD.

Como primera labor se busca analizar la situación actual de la empresa, para esto

las compañías deben de apoyarse en el uso de cuestionarios específicamente

diseñados para sus actividades, para conocer cómo se desarrolla el trabajo en la

organización, ya sea de manera general y por departamentos. Este tipo de

cuestionarios deben de formase por una serie de preguntas ordenadas en

27 MANGANELLI, RAYMOND L., (2004), “Cómo hacer Reingeniería”, Grupo editorial Norma, Colombia

37

diferentes secciones, los cuales fueron seleccionados bajo el criterio de contribuir

a la competitividad de una empresa.

El Paso 1: Preparación, se compone de cuatro tareas principales:

· Reconocer la necesidad

· Desarrollar consenso ejecutivo

· Capacitar al equipo de reingeniería

· Planificar el cambio

Nota: Cabe recalcar que en este paso se omitirá el cuarto punto, planificar el

cambio, ya que no se realizara la reingeniería sino solo el estudio para dejarlo

planteado.

3.1.2 PASO 2: LA IDENTIFICACIÓN.

El siguiente paso es la identificación, en la cual se despliegan definiciones,

objetivos de clientes, procesos y medidas del rendimiento; que identifiquen a los

procesos de valor agregado. Efectos típicos del trabajo de esta etapa son:

diagramas de procesos organizacionales, listas de recursos, materiales utilizados,

y lo más importante, la designación de los procesos que se van a rediseñar.

El Paso 2: Identificación, se compone de nueve tareas:

· Modelar clientes

· Definir y medir rendimientos

· Definir áreas de la empresa

· Modelar procesos

· Identificar actividades

· Correlacionar organización

· Fijar prioridades de proceso

3.1.3 PASO 3: VISIÓN.

La intención de este paso es ampliar una visión de proceso capaz de lograr un

avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser

rediseñados.

38

En este paso se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones

actuales; medidas comparativas del rendimiento de los procesos actuales;

oportunidades de mejoramiento, definiciones de los cambios que se requieren y

que producen declaraciones de la nueva visión del proceso. Algunas de las tareas

que pueden realizarse en este paso del estudio de reingeniería son, el entender la

estructura del proceso, identificar las actividades que agreguen valor, calcular la

oportunidad, etc.

3.1.4 PASO 4: SOLUCIÓN (DISEÑO TÉCNICO Y SOCIAL).

El Propósito de este paso es el explicar la dimensión técnica del nuevo proceso.

Se refiere a descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos, los

sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los

elementos sociales y técnicos; los planes preliminares para desarrollo,

adquisición, instalaciones, pruebas, conversiones y ubicación.

En este paso cuando se habla de diseño social, se refiere a que se deben

especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso, es decir, las relaciones

de jerarquía y trabajo grupal que implicará el llevar a cabo desde la reingeniería

como la implantación del nuevo proceso. Este paso produce descripciones de

organización, dotación de personal, cargos, planes de carrera e incentivos a

empleados; diseños para la interacción de los elementos técnicos y sociales; y

planes preliminares de contratación de personal, educación, capacitación,

reorganización y reubicación.

3.1.5 PASO 5: LA TRANSFORMACIÓN.

El propósito de este paso es realizar la visión del proceso. Este paso final se

produce tanto las versiones piloto y de producción completa de los procesos

rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.

El Paso 5: Transformación se compone de nueve tareas:

· Completar el diseño del sistema

· Ejecutar diseño técnico

· Desarrollar planes de prueba y de introducción

· Evaluar al personal

39

· Construir sistema

· Capacitar personal

· Hacer prueba piloto del nuevo proceso

· Refinamiento y transición

· Mejora continua

En el presente proyecto, el Paso 5 no será tomada en cuenta porque para ser

implementada se necesitará gran cantidad de recursos económicos, personal y

sobre todo tiempo para llegar a cumplirlo a cabalidad.

3.1.6 BENEFICIOS DE LA RAPID-RE.

Es importante mencionar algunos de los beneficios que se obtienen al

Implementar una rapid-re:

· Ahorrar tiempo y dinero.

· Evaluar los procesos de negocio.

· Contar con sistemas de mejora continua.

· Identificar desperdicios.

· Encontrar actividades de valor en la organización.

3.2 INVESTIGACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD A

UTILIZAR28.

También se les conoce como las siete herramientas de la calidad, de estadística,

de administración, de la mejora continua, etc. Estas herramientas se utilizan tanto

como para la identificación de problemas, como para el análisis de los mismos.

Estas son:

· Diagramas de Causa-Efecto

· Planillas de Inspección

· Gráficos de Control

· Diagramas de Flujo

28KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 52

40

· Histogramas

· Gráficos de Pareto

· Diagramas de Dispersión

Las 7 herramientas tienen como propósitos:

· Organizar datos numéricos.

· Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.

· Mejorar el proceso de toma de decisiones.

3.2.1 DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO.

Es un diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus

causas. Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un

problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas. Un

ejemplo de este tipo de diagrama se puede observar en la figura 3.1.

Figura 3.1. Diagrama causa y efecto29

3.2.2 CHECKLIST.

La hoja de verificación, ver figura 3.2., es una forma que se usa para registrar la

información en el momento en que se está recabando. Esta forma puede consistir

de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una

manera sencilla y directa.

29 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 53

41

Figura 3.2. Checklist30

3.2.3 GRÁFICAS DE CONTROL.

Son gráficas que sirven para examinar si un proceso se encuentra en una

condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición

inestable. Además, proporciona un método estadístico adecuado para distinguir

entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos,

promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad y

sirve como una herramienta de detección de problemas.

Se dice que un proceso está bajo control, cuando no muestra ninguna tendencia,

comportamiento anormal y, además, ningún punto sale fuera de los límites, si se

trata de menos de 35 muestras. En la figura 3.3., se puede observar una gráfica

de control de operaciones en el tiempo y sus límites permitidos.

Figura 3.3. Gráficas de control30 30 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 55

42

3.2.4 DIAGRAMAS DE FLUJO.

Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,

movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta

representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos.

3.2.5 HISTOGRAMA.

Es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada

uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas, ver figura 3.4.,

esto permite ver alrededor de qué valor se agrupan las mediciones (Tendencia

central) y cuál es la dispersión alrededor de ese valor central.

Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales en un

paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y

variación.

Figura 3.4. Histograma31

3.2.6 DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN.

Un diagrama de correlación, ver figura 3.5., muestra la relación entre dos factores

cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye,

aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relación sólo puede ser

descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada.

Esta técnica explora la relación entre una variable y una respuesta para probar la

teoría de que una variable puede influir en la forma en que una respuesta cambia.

31 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 64

43

Figura 3.5. Diagrama de Dispersión32

3.2.7 DIAGRAMA DE PARETO.

El Diagrama de Pareto, ver figura 3.6., es una gráfica de barras que ilustran las

causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de

aparición, costo o actuación. Este permite además comparar la frecuencia, costo y

actuación de varias categorías de un problema.

Figura 3.6. Diagrama de Pareto33

3.3 SELECCIÓN DE HERRAMIENTAS.

Una vez descritas todas las herramientas disponibles para utilizar dentro de este

proyecto de investigación, se realizó una matriz de relación, representada en la

tabla 3.1., en la cual se colocó en las columnas las herramientas de calidad, y en

las filas las ventajas que poseen cada una de estas. Las herramientas que

posean más ventajas serán las escogidas para el presente estudio.

32 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 69 33 KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México, Pág. 54

44

Tabla 3.1. Matriz de relaciones para la selección de las herramientas de la calidad.34

Dia

gram

as C

ausa

-Efe

cto

Ch

eck

list

Grá

fica

s d

e c

on

tro

l

Dia

gram

as d

e f

lujo

His

togr

amas

Grá

fico

s d

e P

are

to

Dia

gram

as d

e D

isp

ers

ión

Analiza causa de los problemas x Da tiempos de producción

Prioriza actividades x x x Identifica problemas x X

x

TOTAL 3 1 1

2

La matriz de relación dio como resultado las herramientas que serían más

adecuadas utilizar, tales como el diagrama de causa y efecto, diagramas de flujo,

diagramas de Pareto, además se incluirán la matriz de los 5 porqués y el estudio

de tiempos y movimientos, se van a emplear para desarrollar apropiadamente el

proyecto de investigación.

3.4 ANÁLISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA.35

La metodología del análisis de modo y efecto de las fallas (AMEF, FMEA, Failure

Mode and Effects Analysis), proporciona la orientación y los pasos que un grupo

de personas debe seguir para identificar y evaluar las fallas potenciales de un

producto o un proceso, junto con el efecto que provocan éstas. A partir de lo

anterior, el grupo establece prioridades y decide acciones para intentar eliminar o

reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales que más vulneran la

confiabilidad del producto o el proceso.

Aplicar AMEF se ha vuelto un actividad casi obligada para garantizar que los

productos sean confiables, en el sentido que logren funcionar bien el tiempo que

se ha establecido como su periodo de vida útil, pero también cada día se hace

más común su aplicación en muchos otros campos con el objetivo de detectar

fallas potenciales y prevenirlas, y de esa forma reducir los tiempos de ciclo,

mejorar la eficiencia de procesos, etc. Si un producto o un proceso se analizaran

34 ORTIZ Hoover, RRODRIGUEZ Francisco, 16-05-2012 35 MORENO L., (2005), “Análisis de Modo y Efecto de Falla”, http://www.monografias.com/trabajos27/modo-falla/modo- falla.shtml, 16-05-2012

45

como un edificio, aplicarles un AMEF es revisar sus cimientos y estructura, para

asegurar que ambas sean confiables y seguras, para disminuir la probabilidad de

que fallen. En éste sentido, un edificio, (proceso) no está realmente caracterizado,

sino hasta que se le ha aplicado el AMEF, y a partir de éste se fundamentan

acciones para su mejora integral.

La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad es una medida de

la confiabilidad de un sistema. Mientras mayor sean estas menores será tal

confiabilidad. De ésta forma una tarea fundamental cuando se busca caracterizar

y mejorar un proceso es aplicar la metodología del AMEF, con la idea de conocer

mejor las debilidades (modos de falla potenciales) del producto o proceso y a

partir de ahí generar soluciones a nivel proceso o rediseño de producto. Como se

comentará adelante, las herramientas estadísticas serán de utilidad para

establecer la frecuencia de fallas, los efectos y las causas más importantes y

también de utilidad para decidir acciones para atender las mayores debilidades

del producto o el proceso.

Ejemplos de fallas en procesos son: fallas en el proceso de pulido de un carro,

fallas en el proceso de templado, etc. Como se aprecia en los ejemplos

anteriores, finalmente una falla en diseño (producto) o en el proceso repercute en

el cliente, ya sea interno o externo por ejemplo:

· Las fallas y obstáculos impiden que la instalación de un equipo sea fácil y

rápida.

· Los modos de falla potenciales que obstaculizan que el mantenimiento y /o el

servicio a un equipo sea fácil y rápido.

· La facilidad de utilización de un equipo.

· También a aspectos de confiabilidad, mantenimiento y durabilidad del equipo,

así como seguridad y riesgos ambientales.

Basta que cada una de esas actividades se vea como un proceso, y como tales

fijar qué prioridades tienen tales procesos. En otras palabras, identificar qué

prioridades son importantes para el cliente o usuario final de este producto o

proceso. Por lo anterior, a continuación se muestra a detalle las actividades para

realizar un AMEF enfocado a proceso.

46

3.4.1 ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO).

A continuación se describen las siguientes ocho actividades generales para

realizar un AMEF.

1. Formar el equipo que realizará el AMEF y delimitar al producto o proceso que

se le aplicará.

2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de

un producto o proceso (identificar los modos potenciales de falla).

3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo.

Para cada falla potencial:

4. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de

ocurrencia de falla debido a cada causa.

5. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la

ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o

antes que salga del área de manufactura o ensamble. Además estimar la

probabilidad de que los controles hagan la detección de la falla.

6. Calcular el Número Prioritario de Riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la

severidad por la ocurrencia y la detección.

7. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR más altos decidir

acciones para disminuir severidad y/u ocurrencia, o en el peor de los casos

mejorar la detección. Todo el proceso seguido debe quedar documentado en un

formato AMEF.

8. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las

acciones tomadas y volver a calcular el NPR.

La información obtenida con las actividades descritas se organiza en un formato

especial como el que se muestra en el figura 3.7., donde también se muestran las

actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.

47

Figura 3.7. Análisis de Modo y Efecto de la falla potencial36

Para realizar la evaluación de la severidad del efecto se sugiere algunos criterios,

ver tabla 3.2.

Tabla 3.2. Criterios de evaluación de severidad sugeridos.36

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDOS

Efecto Efecto en el cliente Efecto en manufactura ensamble Categoría

Riesgo sin advertencia

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un no cumplimiento con alguna regulación gubernamental.

Puede exponer a un peligro al operador (maquina o ensamble) sin aviso.

10

Riesgo con advertencia

Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla afecta la operación segura del producto y/o involucra un incumplimiento con alguna regulación gubernamental, con aviso

Puede exponer a peligro al operador ( maquina o ensamble) con aviso

9

Muy alto El producto o item es inoperable (perdida de la función primaria)

El 100% del producto puede tener que ser desechado o reparado con un costo mayor.

8

Alto El producto o ítem es operable pero con reducido nivel de desempeño. Cliente muy insatisfecho

El producto tiene que ser seleccionado y una parte desechada o reparada en tiempo y costo muy alto

7

Moderado Producto o ítem operable pero un ítem de confort / conveniencia es inoperable. Cliente insatisfecho

Una parte del producto puede tener que ser desechado sin selección o reparado con un tiempo y coto alto

6

36 REYES Primitivo,( 2007), “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012

Página: ____ de _____

Proyecto: _______ Proceso:No. Nombre: Producto AMEF #:Area responsable: Líder del proyecto: Preparado por:Otras areas involucradas Fecha de liberacion Fecha Amef original

Fecha Última revisión

Descripcion del proceso

IdentificaciónProposito del proceso

Acciones tomadas SEV

OC

U

DE

T

NR

PANALISIS DE MODO Y EFECTO DE LA FALLA POTENCIAL

(AMEF DE PROCESO)

Causa potencial o mecanismo de la

falla

OC

UR

RE

NC

IA

Controles actualesAcciones

recomendadasModo de la falla

potencialEfectos-Causa(s)

Potenciales de la falla

SEV

ER

IDA

D

CR

ITIC

A

Area/ Responsable/Fecha

de cierre

Resultado de acciones

DE

TE

CC

ION

NP

R

12 3 4

5 6 7

8 9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

23

48

Bajo Producto o ítem operable, pero un ítem de confort / conveniencia son operables a niveles de desempeño bajos

El 100% del producto puede tener que ser trabajado o reparado fuera de la línea pero fuera del área de la estación

5

Muy Bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defecto notado por el 75% de los clientes.

El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho y una parte rebajada.

4

Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defectos notados por el 50% de los clientes.

El producto puede tener que ser retrabajado, sin desechos en línea pero fuera de la estación

3

Muy menor No cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos o vibraciones. Defectos notados por pocos clientes.

El producto puede tener que ser retrabajado, sin desechos en línea y en la estación

2

Ninguno Sin defecto perceptible. Ligero inconveniente para operar , o sin efecto

1

Así como para la evaluación de la ocurrencia se sugiere algunos criterios de

evaluación, ver tabla 3.3.

Tabla 3.3. Criterios de evaluación de ocurrencia sugeridos.37

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDOS

Probabilidad Índice de posible falla

Porcentaje estadístico de posible falla

Categoría

Muy alta: fallas persistente

100 por mil piezas

< 0.55 10

50 por mil piezas > 0,55 9

Alta: fallas frecuentes

20 por mil piezas > 0.78 8

10 por mil piezas > 0,86 7

Moderadas: fallas ocasionales

5 por mil piezas > 0.94 6 2 por mil piezas > 1.00 5 1 por mil piezas > 1.10 4

Baja: relativamente pocas fallas

0.5 por mil piezas

> 1.20 3

0.1 por mil piezas

> 1.30 2

Remota: la falla es improbable < 0.01 por mil

piezas > 1.67 1

Para la detección de las fallas es necesario reconocerlas para esto se da algunos

criterios de evaluación, ver tabla 3.4.

37 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012

49

Tabla 3.4. Criterios de evaluación para la detección de fallas sugeridos.38

CRITERIOS DE EVALUACIÓN PARA LA DETECCIÓN DE FALLA SUGERIDOS

Detección Criterio: Juicio para discernir, clasificar o relacionar una cosa

Calificación

Casi imposible No se conoce modos disponibles para detectar modo de falla

10

Muy remoto Probabilidad muy remota de que los controles detecten el modo de falla

9

Remoto Probabilidad remota de que los controles detecten el modo de falla

8

Muy bajo Muy baja probabilidad de que los controles detecten el modo de falla

7

Bajo Baja probabilidad de que los controles detecten el modo de falla

6

moderado Probabilidad moderada de que los controles detecten el modo de falla

5

Moderadamente alto Probabilidad moderadamente alta de que los controles detecten el modo de falla

4

alto Probabilidad alta de que los controles detecten el modo de falla

3

Muy alto Probabilidad muy alta de que los controles detecten el modo de falla

2

Siempre detectable Los controles actuales siempre detectan la falla

1

3.5 BENCHMARKING.39

Se define como un proceso sistemático para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones, es una herramienta

destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los

mercados monopolísticos.

Consistente en la comparación del desempeño de las empresas, en tomar

"comparadores" a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que

pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área

de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas

y su aplicación. 38 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc ,17-05-2012 39 ADDBOT, (2012), 'Benchmarking', http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking, 20-11- 2012

50

3.5.1 EL VALOR DEL BENCHMARKING.

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la

comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los

comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el

impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización

como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar

esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las

actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o

mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la

calidad, además de ser una herramienta en la mejora de procesos.

3.5.2 PASOS DEL BENCHMARKING.

Planificación

a. Identificar a que se va a someter a benchmarking, identificar el producto o

servicio sustantivo de la organización.

b. Identificar organizaciones comparables, se debe comparar cosas semejantes.

c. Determinar el método de recopilación de datos, pueden ser fuentes internas

(base de datos) o fuentes externas (publicaciones, informes sobre el sector,

seminarios, periódicos).

Análisis

a. Describir la discrepancia con el desempeño actual, una vez que se tenga los

datos de las mejores prácticas, el siguiente paso es compararlo con las

operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

51

Integración

a. Comunicar y obtener colaboración, hay que seleccionar el método de

comunicación y organizar los hallazgos para su mejor presentación.

Acción

a. Ejecutar los planes, se debe definir la actividad o tarea que se requiere realizar.

b. Implementar las mejores prácticas dentro de la estructura funcional.

c. Calibrar el benchmarking, se busca mejora continua.

Maduración

a. Practicas completamente integradas a los procesos.

3.6 MAPEO DE PROCESOS.

Los mapas de procesos tienen su origen en la utilización de los mapas mentales,

los cuales presentan de la forma lógica y clara métodos complejos. Los mapas

mentales han sido utilizados, sobre todo en procesos de enseñanza y

aprendizaje, ya que permite tener mejores resultados en distintos aspectos de la

vida laboral y personal.

El diseño de un mapa mental es útil para organizar información, administrar el

tiempo, liderar gente, o alinear objetivos y estrategias. Los mapas mentales

contribuyen como un método para plasmar sobre el papel el proceso natural del

pensamiento.

Tanto el mapa de procesos como el mapa estratégico debería ser una

representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados

planificados para el logro de sus objetivos.

Para que una organización funcione con eficacia, se recomienda identificar y

gestionar una serie de actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza

recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que las entradas se transformen

en salidas, se puede considerar como un proceso.

52

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, así como su

identificación y la interacción de estos procesos es lo que se considera como:

enfoque basado en procesos. Esta identificación e interacción es lo que se ha

plasmado en un mapa de procesos.40

3.7 ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.

El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de

trabajo utilizado con éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por

Taylor. A través de los años dichos estudios han ayudado a solucionar multitud de

problemas de producción y a reducir costos.

3.8 MATRIZ DE LOS 5 ¿POR QUÉ?

Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la

fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un

problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen

suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un

equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a

que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere

que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de

cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por

Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

3.9 MÉTODOS PARA LA PLANEACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE

PLANTA41.

3.9.1 SPL (SYSTEMATIC PLANT LAYOUT)

Es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está

constituida por cuatro fases en total para su desarrollo, consta de una serie de

procedimientos y símbolos convencionales que sirven para identificar, evaluar y

visualizar los elementos y áreas involucradas en la producción.

40 ROBERT S.,KAPLAN, DAVID P., NORTON, KOFMAN F.,(2004), ‘Mapas Estratégicos”, Editorial Synmetics Gestión 2000, Segunda Edición, Barcelona 41 MONAR Luis, (2010), “Apuntes de clases materia: Gestión de La Calidad”, FIM -EPN, Quito

53

Esta técnica puede aplicarse a diferentes casos como: oficinas, laboratorios,

áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente

aplicable a mayores o menores readaptaciones.

3.9.2 QAP (QUADRATIC ASIGMENT PROBLEM) APLICADO A LA

DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

Es un problema clásico de optimización combinatorio, en el cual se encuentra un

vasto número de problemas de diseño y de distribución de recursos en diferentes

campos, donde la decisión a tomar es una asignación de elementos de un

conjunto en otro. El QAP es considerado como un problema complejo y dificultoso

de resolver y puede establecerse como un conjunto de n elementos distintos que

deben ser localizados (asignados) en n localidades distintas de forma óptima,

donde su objetivo es encontrar una asignación de departamentos a sitios, a fin de

minimizar una expresión que enuncia costos, flujos o distancias. Cubre una

amplia clase de problemas que envuelve la minimización del Costo Total de

interacción entre departamentos, nuevos y existentes.

3.9.3 CORELAP.

El CORELAP puede ordenar hasta 45 departamentos, entre otros requiere como

inputs la especificación de los tamaños de aquellos departamentos y de algunas

dimensiones de planta. El centro de la distribución sitúa el departamento que esté

más interrelacionado con el resto, y coloca a los demás departamentos en función

de la necesidad de su cercanía. La solución obtenida por el CORELAP se

caracteriza por la irregularidad de las formas.

3.9.4 CRAFT.

Es un programa heurístico que puede trabajar hasta 40 departamentos, se basa

en un algoritmo de mejora, el cual parte de una solución o distribución previa y la

modifica con el fin de obtener reducciones en los costos. Una de sus principales

características es que el área a trabajar o diseñar debe ser rectangular, en el caso

de que no lo fuera se pueden introducir centros de actividades ficticias. El

resultado inicial no necesariamente es el óptimo, por lo que condiciona el

54

resultado y se debe probar varias soluciones distintas además proporciona

soluciones poco realistas, que obligan a realizar complejos ajustes manuales.

3.10 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

A partir de la investigación hecha sobre los métodos de distribución de planta

existentes, se procede a realizar la selección de los métodos a utilizar, para lo

cual se va a crear una matriz de relación, tabla 3.5., en la cual en las columnas

estarán resaltadas las ventajas de los distintos métodos de diseño de distribución

de planta, y en las filas se colocará los distintos métodos existentes.

Tabla 3.5. Matriz para selección del método de distribución de planta a utilizar.

SPL QAP CORELAP CRAFT

Facilidad de aplicación x

Limitación del número de departamentos

x x x

Reduce costos

x Soluciones Realistas x

Eliminan Retrasos Eliminan movimientos x x x

Bajos costos de inversión

Fija lugar de actividades

x

x

Flujo de materiales x x x Gráfico de relaciones x x x Prioridad de cercanía x x x Minimiza distancias x

Flexibilidad x x x x

Utilización efectiva del espacio disponible

x x

TOTAL 8 8 7 4

En la selección del método más adecuado para el rediseño de la planta se obtuvo

como resultado dos métodos, el SPL y el QAP. Se aplicarán el método SPL por

ser práctico y organizado para reorganizar existente o diseñar nuevas

instalaciones como es nuestro caso.

3.11 PLANEAMIENTO SISTÉMICO DE LA DISTRIBUCIÓN.

El Planeamiento Sistémico de la Distribución (SPL)42, escogido como método a

emplearse en esta investigación, es una forma racional y organizada para realizar

la planeación de una distribución y está constituida por cuatro fases o niveles que

42 Se atribuye el desarrollo de este método a Richard Muther, Ingeniero Industrial; quien es un reconocido especialista en materia de distribución en plantas.

55

a la vez constan de una serie de procedimientos o pasos, para identificar, evaluar

y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación.

Este método puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u

operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a distribuciones

completamente nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes.

3.11.1 FASES DE DESARROLLO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden

superponerse uno con el otro, son:

Fase I: Localización.

Es donde se decide dónde va a estar el área que va a ser organizada, esta fase

no necesariamente se incluye en los proyectos de distribución.

Fase II: Distribución General de Conjunto (DGC).

Es donde se planea la organización completa a modo general. Aquí se establece

el patrón de flujo para el área que va a ser organizada y se indica también el

tamaño y la interrelación de áreas, sin preocuparse todavía de la distribución en

detalle. El resultado de esta fase es un bosquejo o diagrama a escala de la futura

planta.

Fase III: Plan Detallado de Distribución (PDD).

Es la preparación en detalle del plan de organización e incluye planear donde van

a ser localizados los puestos de trabajo, así como cada pieza de maquinaria o

equipo.

Fase IV: Instalación de la Distribución.

Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes necesarios, conforme se

van colocando los equipos y máquinas, para lograr la distribución en detalle que

fue planeada.

56

En la figura 3.8., se puede notar cómo se superponen cada una de las fases de la

distribución en el tiempo.

Figura 3.8. Fases de la distribución en planta43

Los proyectos de distribución no siempre empiezan desde la primera fase, la

mayoría de proyectos como el presente, abarcan las fases II y III, centradas

básicamente en el diseño de la distribución.

3.11.2 PROCESO DE DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.44

La metodología y pasos a seguir, toman como base el método del Planeamiento

Sistémico de la Distribución adaptado al contexto de la empresa MELAINE

ENGINEERING, y a las facilidades para la realización del trabajo, los pasos en el

proceso son los siguientes como se muestran en la tabla 3.6.

Tabla 3.6. Pasos en el proceso de la distribución.

Fase II

Paso 1 : Obtención de Datos Básicos

Paso 2: Análisis de Factores

Paso 3: Análisis de Flujos y Áreas

Paso 4: Desarrollo del Diagrama General de Conjunto

Fase III Paso 5 : Diseño de las Áreas de la Empresa

Paso 6: Presentación del Diseño Final de la Distribución

43 MUTHER Richard, (1995), ‘Distribución en Planta”, Editorial McGraw Hill, México 44 MUTHER Richard, (1995), ‘Distribución en Planta”, Editorial McGraw Hill, México

57

Paso 1. Obtención de Datos Básicos.

Que contempla la identificación de información requerida, el análisis de los

distintos diagramas del proceso y los datos proyectados hacia futuro.

Paso 2. Análisis de Factores.

Que constituye el levantamiento de información de acuerdo a cada uno de los 7

factores que afectan a la distribución, siendo uno de los pasos primordiales para

que el diseño de la distribución tenga éxito.

Paso 3. Análisis de Flujos y Áreas.

a. Establecer los Factores de Proximidad, que indiquen que áreas deben de

estar localizadas cercas unas de otras, y construir el Gráfico de Trayectorias

(TRA), que refleja cualitativamente los factores de proximidad de áreas.

b. Elaboración del Diagrama Relacional de Actividades (DRA), a partir del TRA y

que permite un panorama visual más claro del análisis de flujo e interrelación

de actividades.

Paso 4. Desarrollo del Diagrama General de Conjunto.

a. Establecer los Requisitos de Espacio. A través de la estimación de la

demanda, de la tasa de producción del proceso o de la estimación de la

cantidad de equipo y personal.

b. Elaborar el Diagrama General de Conjunto (DGC), o plano de bloques en el

cual se bosquejan las áreas, con sus respectivas proporciones de espacios y

los factores de proximidad previamente establecidos. En este diagrama se

deja de lado el detalle de la distribución para poner énfasis en la ubicación de

las distintas áreas de la empresa.

Paso 5. Diseño de las Áreas de la Empresa.

Que consiste en la disposición física detallada de todos los elementos de cada

área de manera que encajen en el diagrama general de conjunto que se ha

elaborado.

58

Paso 6. Presentación del Diseño Final de la Distribución.

Consistente en preparar los planos finales de la distribución para proceder

posteriormente a la instalación.

El la figura 3.9., se puede ver el diagrama de flujo de los pasos a seguir para la

realización de las fases II y III, relacionadas a la distribución de planta desde la

obtención de los datos básico hasta la presentación de los planos finales.

Figura 3.9. Proceso de diseño de la distribución Fuente: Propia

59

3.12 FUNDAMENTOS DE GUÍA PARA UNA DISTRIBUCIÓN

ÓPTIMA.

Los 10 fundamentos básicos, obtenidos de la práctica; que sirven de guía para el

trabajo de distribución, son los siguientes:

1. Planear el total y después los detalles:

Empezar con la distribución de la planta como un total y después acabar en los

detalles. Primero determinar las condiciones generales en relación con el volumen

de producción previsto. Establecer el grado de relación de estas áreas con cada

una de las demás considerando únicamente el movimiento del material para tener

una pauta básica y sencilla de circulación. A continuación, desarrollar una

distribución general de conjunto.

Solamente después de aprobada la distribución de conjunto debe procederse a la

disposición detallada dentro de cada área, es decir a la posición de hombres,

materiales, máquinas y actividades auxiliares, todo lo cual llega a formar el plan

detallado de distribución.

2. Planear el plan teórico y deducir de éste el práctico:

El concepto inicial de la distribución debe representar un plan teóricamente ideal,

sin tener en cuenta las condiciones existentes, ni considerar el costo. Más tarde,

se realizan los ajustes necesarios, que incorporan las limitaciones prácticas

debidas a infraestructura y otros factores. Finalmente, se llega a una distribución

que es, a la vez, simple y práctica. De este modo, no perderemos la posibilidad de

lograr una buena distribución, por el error previo de querer considerar necesarias

desde el principio determinadas características.

3. Seguir los ciclos del desarrollo de la distribución, haciendo solaparse las fases

sucesivas:

Los ciclos del desarrollo de la distribución siguen una secuencia de cuatro fases.

La primera fase consiste en determinar dónde debe situarse la distribución; donde

debe colocarse las funciones de que debe disponerse.

60

En esto puede intervenir la situación de la planta o simplemente la situación

dentro de la planta existente. La segunda fase es planear una distribución de

conjunto para la nueva área de producción. A continuación viene el plan detallado

de distribución y finalmente, la instalación. Como la distribución de conjunto puede

influir en la elección de la situación, el ingeniero de la distribución no debe decidir

definitivamente su situación hasta haber llegado a una decisión sobre la

disposición lógica teórica del área. Del mismo modo, no debe considerarse el plan

de conjunto como definitivo, hasta haber comprobado, al menos en forma general,

la fase siguiente: distribución detallada de cada departamento. Es decir, que tiene

que solaparse cada fase con la siguiente.

4. Planear el proceso y maquinaria de acuerdo con las necesidades del material:

El factor de material es fundamental. El diseño del producto y especificaciones de

fabricación determinan ampliamente los procesos a utilizar. Y es necesario

conocer las cantidades o las proporciones de producción de los diversos

productos o piezas, para poder calcular que procesos necesitaremos. El proceso

y maquinaria se edificarán de acuerdo con las necesidades de materiales.

5. Planear la distribución de acuerdo con el proceso y la maquinaria:

Después de seleccionar los procesos de producción adecuados, empieza la

planificación de la distribución. Habrá que considerar las necesidades de equipo

en si: peso, tamaño, forma, movimientos hacia atrás y hacia delante, etc. El

espacio y la situación de los procesos de producción o de la maquinaria (incluidas

herramientas y otros equipos) son el centro del plan de distribución.

6. Planear la edificación de acuerdo con la distribución:

Cuando la maquinaria, equipo de servicios y distribución deban ser más

permanentes que el edificio, este deberá hacerse de acuerdo con la distribución

más eficiente. No hay que hacer más concesiones de las necesarias al factor

edificio.

61

7. Planear con ayuda de una visión clara:

El especialista experimentado en distribuciones sabe que la ayuda de una visión

clara es una de las claves de su trabajo. Le ayuda a reunir los datos y analizarlos.

Además, una visión clara es esencial cuando quiere discutir sus planes con

supervisores y personal de servicios, cuando presenta sus propuestas a la

dirección para su aprobación, o cuando muestra a los obreros cómo funcionará la

nueva distribución.

8. Planear con ayuda de otros:

La distribución es un negocio cooperativo. No podrá lograrse la mejor distribución

si no se consigue la cooperación de todas las personas interesadas. Se deben

solicitar sus ideas; hay que atraerlos hacia el proyecto. Además, ellas tienen un

conocimiento detallado del trabajo y son las que harán funcionar la distribución. Y

más aún, si se les da ocasión de tomar parte en la planificación de la distribución,

tenderán luego a aceptarla con mayor rapidez.

9. Comprobar la distribución:

Cuando se haya desarrollado una fase del proyecto, hay que lograr su aprobación

antes de ir demasiado lejos en la planificación de la siguiente.

De este modo se evitan posteriores quebraderos de cabeza y se asegura la

integración de cada área en los planes generales de conjunto. Se debe

comprobar cada fase de la distribución antes de presentarla para su aprobación.

Esta comprobación asegurará que la distribución esté bien planeada o mostrará

otras mejoras que se puedan introducir. La comprobación se da si se están

cumpliendo los objetivos trazados.

10. Vender el plan de distribución:

Algunas veces la parte más dura del trabajo de distribución es lograr que otros lo

compren. Puede ser bueno, pero hay que recordar que sigue siendo un

compromiso, significa cambios de personal; exigirá desembolsos.

62

Por tanto, es necesario mantener con entusiasmo la idea de los beneficios de la

distribución que se planea, es necesario invertir tiempo para interesar al personal

trabajador en el proyecto; lograr que todos participen en él; invertir tiempo en la

preparación para presentar la distribución a los que en definitiva invertirán su

dinero en ella.

63

CAPÍTULO IV

4 SITUACIÓN ACTUAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE LA

PLANTA Y DEL MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA.

A continuación, se dan a conocer las funciones de cada departamento que posee

la empresa. También se da una descripción de la distribución de las instalaciones,

del proceso de construcción de los puentes grúas y del servicio de mantenimiento

de estos y además con el tipo de mantenimiento con que cuenta la empresa para

con sus equipos.

4.1 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS DEPARTAMENTOS.

La empresa MELAINE ENGINEERING, está compuesta por cuatro

departamentos: gerencia, administración, técnico y producción.

4.1.1 GERENCIA.

El gerente es responsable ante los socios, por los resultados de las operaciones y

el desempeño organizacional, sus funciones son las de planear, dirigir y controlar

las actividades de la empresa.

Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y

operacionales de la organización.

Actúa como soporte de la organización a nivel general, es decir a nivel conceptual

y de manejo de cada área funcional, así como con conocimientos del área técnica

y de aplicación de los productos y servicios.

4.1.2 DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN.

El departamento de administración se ocupa de la optimización del proceso

administrativo, el manejo de las bodegas y el inventario, y todo el proceso de

administración financiera de la empresa.

64

4.1.3 DEPARTAMENTO TÉCNICO.

El departamento tiene a su cargo la elaboración y supervisión de proyectos,

realizar la planificación de materiales y tiempo de entrega de todos los proyectos,

asignar el personal que va a llevar a cabo toda la ejecución del trabajo,

Una de sus funciones es la de atender al cliente cuando requiere servicio técnico,

asignándole un técnico para resolver el problema del cliente, considerando que se

debe atender al cliente el mismo día o máximo al día siguiente de ser posible.

4.1.4 DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.

En este departamento se solicita y controla el material que se va a utilizar, se

determina las secuencias de operaciones para la elaboración de los productos y/o

servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones y

herramientas requeridas.

Entregar los proyectos completamente operativos, para con esto lograr la

satisfacción del cliente.

4.2 DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES.

La empresa se encuentra actualmente funcionando en una estructura diseñada

para casa habitacional. Al inicio de sus actividades ocupaba solo una oficina para

la recepción de pedidos, al transcurrir del tiempo, la empresa fue creciendo y de

esta manera adquiriendo más equipo y aumentando el personal y con esto el

requerimiento de más espacio, llegando al momento actual en el que cuenta con

un galpón prefabricado para su taller y añadió un patio para la fabricación de los

puentes.

La figura 4.1., muestra la fachada de las oficinas donde se realiza los trabajos

administrativos, se recibe a los proveedores y es el enlace con el cliente.

65

Figura 4.1. Oficinas actuales de la empresa MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia

4.2.1 DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.

La distribución de la planta se realizó conforme la empresa crecía. Fue así como

fueron adecuando y ordenando las instalaciones de acuerdo con la conformación

de la casa habitacional, las actividades propias de la empresa y al equipo que

iban adquiriendo.

La figura 4.2., muestra la manera en que se encuentran distribuidas actualmente

las distintas áreas de trabajo de la empresa dentro del lote de terreno.

Figura 4.2. Distribución actual de la planta Fuente: Propia

66

4.2.2 DISTRIBUCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPOS DE OFICINA.

Los equipos de oficina se distribuyeron dentro de las instalaciones, ver figura 4.3.

La maquinaria se encuentra distribuida dentro del taller.

Figura 4.3. Distribución actual de las oficinas en MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia

La tabla 4.1., muestra los equipos de oficina de la empresa.

Tabla 4.1. Equipos de Oficina.

EQUIPO DE OFICINA

NUMERO TIPO CANTIDAD ULTIMO MANTENIMIENTO

1 COPIADORA IMPRESORA 1 NUEVO

2 MÁQUINA DE FAX 1 NUEVO

3 TELÉFONO 1 NUEVO

4 COMPUTADORA 3 N/A

5 LAPTOP 1 N/A

6 ESCRITORIO 2 N/A

7 MESA 4 N/A

8 SILLAS DE ESCRITORIO 3 N/A

9 SILLAS 2 N/A

10 SOFÁS 2 N/A

11 ARCHIVADORES 2 N/A

12 PIZARRA PARA NOTAS 1 N/A

13 ESTANTES 4 N/A

14 LOCKERS 1 N/A

Fuente: MELAINE ENGINEERING Elaborado por: MELAINE ENGINEERING

67

La figura 4.4., muestra la ubicación de los equipos dentro de las oficinas en la

ciudad de Quito.

Figura 4.4. Ubicación de los equipos dentro de las oficinas Fuente: Propia

El taller de MELAINE ENGINEERING, por dentro se observa en la figura 4.5.,

tanto sus estantes como la maquinaria y equipos que posee.

Figura 4.5. Vista del interior del área del taller Fuente: Propia

La tabla 4.2., muestra el listado de las máquinas herramientas con las que cuenta

la empresa, así como su cantidad y la fecha de su último mantenimiento.

68

Tabla 4.2. Equipo de Taller.

EQUIPO DE TALLER

NÚMERO TIPO CANTIDAD ÚLTIMO MANTENIMIENTO

1 MOTOSOLDADORA 1 11/4/2011

2 SOLDADORA ELÉCTRICA PORTÁTIL 1 NUEVO

3 SOLDADORA ELÉCTRICA 1 12/4/2011

4 SOLDADORA PROCESO MIG 1 N/A

5 AMOLADORA 1 N/A

6 COMPRESOR 1 N/A

7 TALADRO DE COLUMNA 1 15/06/2011

8 TALADRO MANUAL 1 N/A

9 ESMERIL 1 15/06/2011

10 TECLE MANUAL 1 4/2/2011

11 TECLE ELÉCTRICO 1 15/05/2011

12 DINAMÓMETRO 1 NUEVO

13 ENTENALLA 1 N/A

14 HERRAMIENTA MANUAL 1 N/A

15 ESTANTERÍAS 6 N/A

16 MESAS DE TRABAJO 2 N/A


La figura 4.6., muestra la ubicación en el taller de cada una de las máquinas de la

empresa en la ciudad de Quito.

Figura 4.6. Ubicación de la maquinaria en el taller de la empresa Fuente: Propia

69

4.3 PROCESO DE FABRICACIÓN DE PUENTES GRÚA.

El proceso inicia desde la conversación entre el cliente y el Jefe Técnico de la

empresa, aquí se define las características y requerimientos del puente grúa. Ya

en acuerdo, se pasa a realizar el estudio estructural y con ello el costo y se

entrega la cotización al cliente, con la aceptación de este se pasa a realizar los

planos y a su vez se emite la orden de compra del material de acuerdo a las

necesidades.

Con esto se pasa a realizar el cronograma de actividades, aquí se realiza el

procedimiento para realizar el trabajo y también la asignación de personal para

realizarlo.

Se realiza la compra del material para el puente y también la compra de los

componentes como el polipasto, motores, etc.

Se prepara el material (corte, desengrasar, etc.), posterior pasa al armado de las

vigas de rodadura así como las viga que soportara al polipasto con todos sus

ajustes y uniones, posterior pasa un control de calidad.

Se pintan las vigas con una capa de pintura base y dos de pintura anticorrosiva,

posterior un control de calidad.

Se realiza el montaje de las vigas de rodadura su soporte y su cimentación,

posterior pasa al montaje de los equipos y luego las líneas de alimentación

eléctricas.

Se procede con el último control de calidad, posterior las pruebas.

Por último se entrega al cliente el producto ya terminado y probado para luego

pasar a la facturación por el trabajo realizado.

Nota: Por lo general la fabricación del puente grúa se realiza en las propias

instalaciones donde este, quedará instalado.

70

4.3.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE

UN PUENTE GRÚA.

La figura 4.7., muestra el diagrama de flujo de las diferentes actividades que se

siguen dentro de la empresa para la construcción de un puente grúa.

Figura 4.7. Diagrama de flujo del proceso para la construcción de un puente grúa Fuente: MELAINE ENGINEERING

71

4.4 PROCESO PARA EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO A

EMPRESAS EXTERNAS.

El proceso del servicio de mantenimiento se empieza con clientes fijos y o

entrando a las empresas a ofertar el servicio de mantenimiento.

Los clientes piden la cotización del servicio al jefe técnico, este realiza la

cotización de acuerdo a una base de datos que mantiene la empresa con cada

trabajo realizado, con esto llega a realizar el servicio como mantenimiento

predictivo de ser el caso, si se trata de un cliente nuevo se realiza una inspección

del lugar y la maquinaria que necesita del servicio y de acuerdo a los

requerimientos y necesidades se realiza un cálculo estimado para realizar la

proforma.

Ya con la proforma aceptada por parte del cliente se emite la orden de compra

para los materiales e insumos requeridos para el servicio, con esto en el área

técnica planifica las actividades a realizar, determina el tiempo aproximado para la

ejecución del servicio, asigna el personal para realizar el trabajo.

Se realiza el trabajo en el tiempo estimado para esto bajo la supervisión técnica,

con esto se muestra al cliente y con las pruebas requeridas se llega a la

aceptación y conformidad de las dos partes por el servicio.

Luego de esto se informa en las oficinas de la empresa para realizar la facturación

y el cobro por el servicio.

4.4.1 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PARA EL SERVICIO DE

MANTENIMIENTO.

Para realizar el proceso del servicio de mantenimiento de equipos y máquinas a

empresas externas, la empresa emplea el mismo diagrama que se muestra en la

figura 4.7.

72

4.5 SITUACIÓN ACTUAL DEL ALMACENAMIENTO Y

MANIPULACIÓN DE MATERIALES.

4.5.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES.

Actualmente la planta de MELAINE ENGINEERING, cuenta con una bodega

independiente donde se colocan los accesorios y materiales que no son de gran

tamaño y materiales como planchas, perfiles, ángulos, láminas, tubos, etc., se

almacenan en el patio.

La bodega es de 4.9 x 3.1 m, en la que se almacena la materia prima de menor

tamaño así como insumos y accesorios, a esto se le suma el almacenamiento de

los motores, polipastos entre otros, ver figura 4.8. Esta bodega está ubicada

dentro de las instalaciones de las oficinas por lo que también sirve para el

almacenaje de materiales de oficinas además esta bodega se encuentra cerrada

debido al valor económico que representa su contenido.

Figura 4.8. Bodega de insumos y repuestos de MELAINE ENGINEERING Fuente: Propia

73

El material que se almacena en el patio, ver figura 4.9., son propensos a daños

por estar expuestos al medio ambiente y el espacio asignado para esto también

es compartido con el estacionamiento.

Figura 4.9. Almacenamiento de perfiles y láminas a la intemperie Fuente: Propia

Cualquier otro material que se necesite para la fabricación de un producto

especial se lo hace bajo pedido.

Analizando la situación actual del almacenamiento de los materiales se pudo

sacar las siguientes conclusiones:

· No poseen una política de inventario

· No tienen un control de entrada y salidas de los productos almacenados

· No tienen un equipo adecuado para manipular materiales ni las seguridades

necesarias

· No tiene un acceso adecuado para el despacho y recepción de materiales.

· La ubicación de los materiales en la bodega es de forma aleatoria sin orden

alguno

· No hay ningún tipo de flujo, debido a que el espacio es pequeño.

74

Conociendo todas estas falencias se pueden recomendar soluciones apropiadas,

para así optimizar el uso de los espacios asignados como bodega.

4.5.2 MANIPULACIÓN DE MATERIALES.

Se consideran como unidades de carga, a parte del equipo de transporte que sea

adecuado para las mercaderías que deban ser transportadas y que permita su

movimiento completo durante el recorrido y en todos los medios de transporte

utilizados. También permite el mejor uso del espacio, minimizar movimientos, dar

ubicación a los productos, proveer un ambiente seguro. En MELAINE

ENGINEERING, se necesita una alta variedad de materiales que difieren en tipo,

tamaño, etc. razón por la cual la carga unitaria depende únicamente del material.

El manejo de materiales dentro de la planta se da en su totalidad en forma

manual, no cuentan con los equipos necesarios para facilitar la manipulación y

traslado. Solo se cuenta con un tecle, el cual se utiliza para el traslado de

planchas, motores, láminas, acero de transmisión, poleas, es decir material muy

pesado.

Figura 4.10. Tecle manual para el traslado de materiales pesados Fuente: Propia

75

En la tabla 4.3., se detalla el método de transporte que se utiliza para el traslado y

manipulación de los materiales.

Tabla 4.3. Forma y equipo empleado en la manipulación de materiales.

MATERIAL MÉTODO DE TRANSPORTE EQUIPO DE TRANSPORTE

Planchas De Acero Manual Tecle Perfiles Manual Tecle Ángulos Manual No Existe Motores Manual Tecle Material Eléctrico Manual No Existe Tornillos, Tuercas Manual No Existe Pinturas Manual No Existe Polipastos Manual Tecle Tubos Manual Tecle Carro de Traslación Manual Tecle

Como se había mencionado solo existe un tecle, el mismo que se lo usa para el

transporte de materiales muy pesados como acero de transmisión, planchas,

láminas, motores, polipastos. Cabe recalcar que el carrito tecle no cuenta con las

seguridades adecuadas, poniendo en riesgo constantemente la seguridad de los

trabajadores.

4.6 DESCRIPCIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA PLANTA.

4.6.1 DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA.

Se detalla la información de las máquinas que tiene a su disposición la empresa

para llevar a cabo las actividades necesarias para realizar la fabricación de

puentes grúas y el servicio de mantenimiento.

4.6.1.1 Inventario de la maquinaria.

En la tabla 4.4., se listan las máquinas que pertenecen a la empresa, y se dan a

conocer marca, modelo, la ubicación en que se encuentra cada una de ellas y la

fecha del último mantenimiento realizado.

76

Tabla 4.4. Inventario de maquinaria.

INVENTARIO DE MAQUINARIA

Tipo Marca Detalle Ubicación Color

Último mantenimiento

1 Motosoldadora Lincoln AC/DC Quito Rojo 11/04/2011

2 Soldadora eléctrica Indura 220/440 V - AC Quito Azul 12/04/2011

3 Soldadora eléctrica Indura 110/220 V - AC Quito Verde Nuevo

4 Soldadora proceso MIG Cebora

Quito Roja No existe registro

5 Amoladora DeWalt 110V - 2100W Quito Amarilla No existe registro

6 Compresor Tekno 110 V - 2 HP Quito Negro No existe registro

7 Taladro de columna Krones 220V - 2Ø Quito Gris 15/06/2011

8 Taladro eléctrico de mano Milwuakee 110 V - 7,5 A Quito Rojo No existe registro

9 Esmeril Bench Grinder 110V - 200W Quito Verde 15/06/2011

10 Tecle manual Yale 5 Ton Quito Amarillo 04/02/2011

11 Tecle eléctrico Demag 5 Ton Quito Azul 15/05/2011

12 Dinamómetro Itowa 3 Ton Quito Amarillo Nuevo

13 Herramienta manual No existe registro No existe registro Quito No existe registro

No existe registro


4.6.1.2 Descripción de la maquinaria.

Se elabora las fichas técnicas para la maquinaria de la empresa, esto facilitará la

tarea al momento de recopilar datos, para realizar inventarios y programar

mantenimientos.

77

FICHA TÉCNICA DE MAQUINARIA

REALIZADO POR: Ortiz - Rodríguez Fecha: 23 - 08 - 2012

MÁQUINA-EQUIPO Motosoldadora UBICACIÓN Taller FABRICANTE Lincoln SECCIÓN Soldadura MODELO Ranger 250 CODIGO

INVENTARIO ME 001 S MARCA Lincoln

CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX ALTURA 920 mm ANCHO 546 mm LARGO 1073 mm

CARACTERISTICAS TÉCNICAS

· Potencia nominal: 250A AC/25V/100% 250A DC/25V/100%

· Rango de Salida: 50-250A AC/DC · Tanque de 12 galones de

combustible FUNCIÓN

· Motosoldadora es una combinación de un generador eléctrico y una soldadora para electrodo revestido para una amplia variedad de aplicaciones.

· La Motosoldadora se la utiliza para trabajos de campo y en casos de emergencia

FOTO DE LA MÁQUINA-EQUIPO

FECHA DE MANTENIMIENTO 11 / 04 / 2011

78



MÁQUINA-EQUIPO Soldadora eléctica UBICACIÓN Taller FABRICANTE Indura SECCIÓN Soldadura MODELO 550 CODIGO

INVENTARIO ME 002 S MARCA Indura

CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX

ALTURA 640 mm ANCHO 600 mm LARGO 850 mm


· Potencia nominal: 250A · Rango de Salida:

FUNCIÓN

· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo.

· Se la utiliza para la construcción y reparación.



79



MÁQUINA-EQUIPO Soldadora eléctrica UBICACIÓN Taller FABRICANTE Indura SECCIÓN Soldadura MODELO 195 CV evolution CODIGO

INVENTARIO ME 003 S MARCA Lincoln

CARACTERISTICAS GENERALES

PESO XXX ALTURA 180 mm ANCHO 280 mm LARGO 340 mm


· Voltaje de entrada: 220/110 V · Potencia Absorbida: 4.56 kW al

60% · Ciclo de trabajo al 25% 180 A,

60% 100 A, 100% 75 A FUNCIÓN

· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo.

· Se la utiliza para trabajos livianos por su fácil transportación.


FECHA DE MANTENIMIENTO Nuevo

80



MÁQUINA-EQUIPO Soldadora proceso MIG UBICACIÓN Taller FABRICANTE Cebora SECCIÓN Soldadura MODELO Bravo CODIGO

INVENTARIO

ME 004 S MARCA Cebora




· Voltaje de entrada: 230 V, 50/60 Hz

· Potencia Absorbida: 6.96 kW al 25%

· Factor de trabajo (10 min 40°C): 130 A al 60 %

FUNCIÓN

· Realiza su trabajo mediante un arco eléctrico fundiendo los metales y el electrodo continuo bajo la protección de un gas activo.



FECHA DE MANTENIMIENTO No existe registro

81



MÁQUINA-EQUIPO Amoladora UBICACIÓN Taller FABRICANTE DeWALT SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO D28750 CODIGO

INVENTARIO ME 001 C/R MARCA DeWALT


PESO 6.6 kg ALTURA 145 mm ANCHO XXX LARGO 490 mm


· Potencia Absorbida: 2.4 kW · Potencia de Salida: 1.68 kW

FUNCIÓN

· Realizar con ellas tareas muy diversas, como cortar materiales, afilar herramientas y lijar o decapar superficies.




82



MÁQUINA-EQUIPO Compresor UBICACIÓN Taller FABRICANTE Tekno SECCIÓN Pintura MODELO PCO-0224 CODIGO

INVENTARIO ME 001 P MARCA Tekno




· Motor: 2.0 HP · Caudal: 3.4 CFM a 90 PSI · Presión máxima: 116 PSI · Voltaje: 110 V / 60 Hz

FUNCIÓN

· Un compresor es una máquina de fluido que está construida para aumentar la presión y desplazar cierto tipo de fluidos

· Se la utiliza en el área de pintura.



83



MÁQUINA-EQUIPO Taladro de columna UBICACIÓN Taller FABRICANTE Krones SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO ZJQ5116 CODIGO

INVENTARIO ME 002 C/R MARCA Krones




· Motor: 0.75 HP · Voltaje: 110 V / 60 Hz · Velocidades seleccionables: 16 · Capacidad del mandril: 16 mm

FUNCIÓN

· El taladro es una máquina

herramienta donde se mecanizan la mayoría de los agujeros que se hacen a las piezas.




84



MÁQUINA-EQUIPO Tecle eléctrico UBICACIÓN Taller FABRICANTE Demag SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO DC-com CODIGO

INVENTARIO ME 003 C/R MARCA Demag




· Capacidad: 5000 kg · Velocidad de elevación: 4

m/min FUNCIÓN

· Es una maquina que se utiliza para levantar o mover una gran carga.



85



MÁQUINA-EQUIPO Dinamómetro electrónico UBICACIÓN Taller FABRICANTE Itowa SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO HANITO CODIGO

INVENTARIO

ME 004 C/R MARCA Itowa




· Precisión: 0.1% · Visualización: LCD 4 dígitos · Alimentación: 6 pilas

alcalinas 1.5 V · Tensión de trabajo: 6 V – 9 V

FUNCIÓN

· El dinamómetro electrónico son ganchos pesadores autónomos para grúas, polipastos, carretillas elevadores y todo tipo de pesaje.


FECHA DE MANTENIMIENTO Nuevo

86



MÁQUINA-EQUIPO Tecle Manual UBICACIÓN Taller FABRICANTE Yale SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO Vsplus CODIGO

INVENTARIO ME 005 C/R MARCA Yale


PESO 9 kg ALTURA 382 mm ANCHO 215 mm LARGO 163 mm


· Capacidad: 5000 kg · Dimensiones de cadena:

diámetro 10 mm x paso 30 mm

FUNCIÓN

· Es una maquina que se utiliza para levantar o mover una gran carga.



87



MÁQUINA-EQUIPO Taladro eléctrico de mano

UBICACIÓN Taller

FABRICANTE Milwuakee SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO HDE 13 RQX CODIGO

INVENTARIO ME 006 C/R MARCA Milwuakee

CARACTERISTICAS GENERALES PESO XXX ALTURA XXX ANCHO XXX LARGO XXX


· Potencia absorbida: 0.9 kW · Velocidad de taladro bajo

carga: 0 – 525 rpm

· Admisión de útiles: 1.5 a 13 mm

FUNCIÓN

· Es una herramienta que se utiliza para perforar materiales diversos

· Se la utiliza en la reparación.



88



MÁQUINA-EQUIPO Esmeril UBICACIÓN Taller FABRICANTE Bench Grinder SECCIÓN Construcción / Reparación MODELO MD 3215C CODIGO

INVENTARIO ME 007 C/R MARCA Bench Grinder




· Voltaje: 110 V · Potencia: 0.2 kW · Velocidad: 3450 rpm · Diámetro de disco: 155 mm

FUNCIÓN

· Se ocupa para darle un mejor acabado a piezas metálicas, afilar otras herramientas que se ocupan para ciertas funciones, cortar metales, desbastar o limpiar, dependiendo el disco que tenga el esmeril.

· Se lo utiliza en la construcción y reparación.



89

4.6.1.3 Diagnostico preliminar de la maquinaria.

La siguiente tabla 4.5., presenta el estado en que se encuentran las máquinas

que se utilizan. El diagnóstico se hizo basándose en el funcionamiento y

mantenimiento actual, además de una revisión visual de las diversas máquinas.

Tabla 4.5. Diagnóstico de la maquinaria.

DIAGNÓSTICO DE LA MAQUINARIA

MAQUINARIA Estado de la Máquina

Bueno Regular Malo

1 Moto soldadora •

2 Soldadora Eléctrica •

3 Soldadora Eléctrica • 4 Máquina de soldar proceso MIG •

5 Amoladora •

6 Compresor

•

7 Taladro de columna • 8 Taladro eléctrico de mano

•

9 Esmeril •

10 Tecle manual •

11 Tecle eléctrico • 12 Dinamómetro •

13 Herramienta manual •


El manejo de desperdicios dentro de la empresa se realiza de manera ineficiente

ya que como se observa en la figura 4.11., la basura de todo tipo se acumula,

dando muestra de desorden y mala planificación en cuanto al manejo de

desperdicios.

Figura 4.11. Manejo de desperdicios en el área del taller Fuente: Propia

90

CAPÍTULO V

5 ESTUDIO DE REINGENIERÍA.

5.1 PASO 1: PREPARACIÓN.

Para la preparación del Estudio de Reingeniería se necesita un proceso definido para

recolectar hechos y datos, que los ayuden a comprender las situaciones en tiempo

real y desarrollar medidas correctivas.

Para atacar problemas y prevenir su recurrencia. Las herramientas de control de

calidad son armas que ayudan a los grupos a tomar decisiones para lograr soluciones

idóneas.

5.1.1 RECONOCER LAS NECESIDADES.

Conforme a datos e información recopilada mediante la observación de cómo se

desarrolla las actividades dentro de la empresa, de un cuestionario, además de

reuniones y entrevistas con el personal, se llegó a la elaboración del siguiente

diagrama de Ishikawa, que tiene por objeto establecer las causas que limitan la

eficiencia de la empresa, esto permite ubicar los factores de mayor relevancia que

obstaculiza el óptimo funcionamiento de la empresa.

Esta herramienta permite comprender las causas, observando factores o

elementos posibles y comprensibles. Los datos recolectados dentro de la

empresa se dividen en varios estratos o niveles; por el entorno, mano de obra,

maquinaria, métodos de trabajo y materias primas.

Para descubrir algunas características latentes comunes o similares, se realizó el

siguiente Diagrama de Ishikawa, ver gráfico 5.1., como conclusión de los

diagramas realizados para; el gerente, jefe técnico y obrero. Ver anexo C.

91

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92

Una vez determinado los problemas que se presenta dentro de la empresa

gracias al Diagrama de Ishikawa, se establece las causas principales de estos,

para instaurar la prioridad de soluciones.

Con una herramienta muy útil como es el Diagrama de Pareto, que prioriza la

solución de un problema con la determinación de las causas más relevantes, para

eliminar los problemas en la empresa.

Este diagrama analiza las causas, estudia los resultados y con esto ayuda a llegar

a la eficacia al momento de dar soluciones.

Al finalizar se obtuvo una tabla como la presentada en la tabla 5.1., en donde la

cuarta columna muestra el número de veces que durante las entrevistas, las

preguntas que relacionan un tipo de problemas son contestadas afirmativamente,

es decir, la frecuencia con que se menciona cada problema . En lugar de la

frecuencia numérica se puede utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el

porcentaje del total de las preguntas afirmativas relacionadas a cada problema, lo

cual se indica en la quinta columna. En la última columna se acumulan los

porcentajes.

Para hacer más evidente los problemas que aparecen con mayor frecuencia se ha

ordenado los datos recopilados (ver anexo D), en la tabla en orden decreciente de

frecuencia.

Se nota que la categoría “otros”, que encierra todos los problemas menos

relevantes, siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si

hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

93

Tab

la 5

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94

De la tabla anterior se obtiene el siguiente gráfico, que es el Diagrama de Pareto,

ver gráfico 5.2.

Gráfico 5.2. Diagrama de Pareto de problemas principales Fuente: Propia

Con las herramientas utilizadas se puede observar de manera más evidente

cuales son los problemas vitales. Se muestra que los estos representan el 57,1 %

de las no conformidades. Por el Principio de Pareto, concluimos que si se

eliminan las causas que los provocan, aumentará la eficiencia en todas las

actividades que se realizan en la empresa.

5.1.2 DESARROLLAR EL CONSENSO EJECUTIVO.

En función a las áreas que definen a la empresa en estudio, “Gerencia”,

“Administrativa”, “Técnica” y “Producción”, aquellas involucradas y por las que el

Estudio de Reingeniería será apoyado son las siguientes.

Gerencia.

El apoyo de la gerencia es fundamental para el desarrollo del proyecto, debido a

que el camino a seguir del negocio es determinado por la misma. Para lograr el

éxito del estudio, deben encaminarse los esfuerzos organizacionales al

cumplimiento del objetivo, mediante la designación de todos los recursos

financieros, materiales y humanos necesarios para este proyecto.

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FRECUENCIA

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95

Área Administrativa.

Es importante el apoyo del área administrativa ya que una de sus funciones se

encarga de la vinculación laboral así como los programas de capacitación,

incentivos, calidad, seguridad y salud ocupacional,

Esta área ayudará al cumplimiento del objetivo con la formación de un equipo de

trabajo dentro de cada área, guiarlos hacia el cumplimiento del objetivo general de

la empresa, motivarlos y mantener la armonía.

Área Técnica.

Es aquí donde se elaboran y se supervisan todos los proyectos, así como también

brindan el servicio técnico a los clientes en la correcta utilización del producto y/o

servicio, planea y ejecuta cualquier cambio modificación o mejora.

El apoyo es trascendental para el estudio, debido a que en esta área se determina

las necesidades a satisfacer del cliente lo cual es muy importante al momento de

realizar cualquier cambio.

Área de Producción.

La reingeniería a resultado del actual estudio, impacta en la totalidad del ciclo de

producción actual, ya que es en este justo uno de los puntos donde se desarrolla

el proyecto.

El área de producción informa de las entradas necesarias, los procesos y las

actividades que utilizan dichas entradas e informa así mismo las salidas

resultantes del ciclo de vida del producto y/o servicio.

Junto con el personal del área de producción se evalúa y determina las

modificaciones que debe sufrir el proceso actual con el fin de implementar el

estudio, como es la distribución de las personas involucradas, la nueva

distribución física de la maquinaria así como las medidas de esta.

96

5.1.3 CAPACITAR EL EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE REINGENIERÍA.

El equipo de trabajo estará integrado por los realizadores del presente proyecto

que lo realiza para la empresa MELAINE ENGINEERING.

5.2 PASO 2: IDENTIFICACIÓN.

5.2.1 MODELADO DE CLIENTES.

Aquí se identifica a los clientes externos, se define sus necesidades y deseos.

Es conveniente iniciar el Estudio de Reingeniería inicial con el cliente, ya que el

objetivo que persigue la empresa está totalmente ligado a la satisfacción de este,

posteriormente es necesario calificar al cliente, tanto como el volumen de compra

como el de frecuencia.

De acuerdo a esto se mantuvo una entrevista con la persona quien tiene contacto

con los clientes y se le realizó un cuestionario, ver anexo D. Donde se muestran

los problemas, necesidades y expectativas que tiene cada cliente.

En el Diagrama de Ishikawa, ver gráfica 5.3., muestra los factores que determinan

las necesidades que el cliente requiere que se le satisfaga, para la empresa es

muy importante cuales son estas necesidades para así analizar en qué se debe

cambiar para así cumplir las expectativas que tienen.

97

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98

5.2.2 DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS.

El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos ámbitos, mas

sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar el rendimiento de casi

cualquier procesos administrativo, por lo que es muy necesario plasmar dichos

rendimientos en porcentajes.

El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una tabla común

el rendimiento de los procesos.

A continuación para la Construcción de un Puente Grúa se muestran las tablas:

5.2., 5.3., 5.4., 5.5., 5.6., para el Análisis del Modo y Efecto de Falla para los

subprocesos de: Diseño, Planeación, Producción, Inspección y Cobro

respectivamente.

El Modo de Efecto y Falla Potencial, es definido como la manera en que el

proceso puede potencialmente fallar en cumplir los requerimientos o necesidades

que el producto y/o servicio debe satisfacer. Esta es la descripción de una no

conformidad en esta operación específica.

Para Evaluar del Modo y Efecto de Falla , se debe establecer algunos parámetros

para poder evaluarlos de esta forma la severidad, la ocurrencia y la detección de

las fallas se utiliza los criterios sugeridos en las tablas: 3.2., 3.3., 3.4.

99

Tab

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102

Tab

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103

Tab

la 5

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104

Con los AMEF expuestos anteriormente se pasa a dar un porcentaje de las fallas

en cada subproceso para así poder determinar cuál es el que tiene mayor

incidencia dentro del proceso general y por ende el que debe poner mayor énfasis

en el estudio que se está realizando.

Tabla 5.7. Evaluación de falla de los subproceso de Construcción de un Puente Grúa.

CONSTRUCCION DE PUENTE GRÚA Proceso NPR Porcentaje

DISEÑO 100 100 PLANEACIÓN 48 48

PRODUCCIÓN 80 80

INSPECCIÓN 72 72 COBRO 72 72

Nota: NPR número de prioridad de riesgo, proporciona un indicador relativo de

todas las causas de falla.45

En la tabla 5.7., la evaluación de falla de los subprocesos de Construcción de un

Puente Grúa que actualmente tiene MELAINE ENGINEERING, muestra que los

porcentajes más altos son en los subprocesos de diseño y producción, estos son

los que tienen incidencia dentro de la construcción de los puentes grúas, es por

aquello que realizaremos las mejoras en el estudio de reingeniería y así obtener

mejores resultados dándole eficiencia al proceso general.

De la misma forma para el proceso de mantenimiento como servicio se muestran

las tablas: 5.8., 5.9., 5.10., 5.11., 5.12., para el Análisis del Modo y Efecto de

Falla, sobre los subprocesos de: Diseño, Planeación, Producción, Inspección y

Cobro respectivamente.

45 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc, 13-06-2012

105

Tab

la 5

.8. A

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106

Tab

la 5

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107

Tab

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108

Tab

la 5

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109

Tab

la 5

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es.

110

Con los AMEF expuestos anteriormente se pasa a dar un porcentaje de las fallas

en cada subproceso para así poder determinar cuál es el que tiene mayor

ocurrencia dentro del proceso general ya que debe poner mayor atención en el

estudio que se está realizando.

Tabla 5.13. Evaluación de falla de los subproceso del Servicio de Mantenimiento.

SERVICIO DE MANTENIMIENTO

PROCESO NPR PORCENTAJE DISEÑO 100 100

PLANEACIÓN 30 30 PRODUCCIÓN 80 80 INSPECCIÓN 54 54 COBRO 72 72

Nota: NPR número de prioridad de riesgo, proporciona un indicador relativo de

todas las causas de falla.46

En la tabla 5.13., la evaluación de falla de los subprocesos para el proceso de

mantenimiento como servicio que actualmente tiene MELAINE ENGINEERING,

muestra que los porcentajes más altos son en el subproceso de diseño y el

subproceso de producción, que tienen mayor incidencia dentro del proceso

general.

5.2.3 DEFINIR ENTIDADES

El identificar a todos y cada uno de los elementos que intervienen en los procesos

que tiene la empresa , es determinante para poder observar de manera clara las

posibles fases por los que los elementos pueden pasar y definir cuáles de estas

fases pueden ser un hito en los procesos.

Tabla 5.14. Entidades.

MAQUINARIA PROVEEDORES HERRAMIENTA MANO DE

OBRA SUPERVICION PROCESOS

Perfecto Muy Bueno Perfecto Capacitada

Funcional Bueno Funcional Capacitación

media Bueno Eficaz

Obsoleto Regular Obsoleto NO

capacitada Regular Ineficiente

46 REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”, http:// www.icicm.com/files/PFMEA.doc, 13-06-2012

111

En la tabla 5.14., se describe las entidades que fueron encontradas en los

procesos de la empresa, además de los estados que presentan estos a lo largo

de los procesos.

Esta descripción detallada de las cualidades de los diferentes temas, se lo realizo

gracias a los datos proporcionados por la empresa y la observación que se tuvo al

recopilar estos.

5.2.4 MODELAR PROCESOS

Proceso General

En la gráfica 5.4., muestra el diagrama de flujo del proceso general de fabricación,

además se describe las entidades que intervienen, ver tabla 5.15.

112

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Dis

eñad

or

7.

Ela

bo

raci

ón

de

pla

no

s p

lano

s C

om

pu

tad

ora

e im

pre

sora

1

Je

fe T

écn

ico

/

Co

nta

do

r 8

. E

mis

ión

de

la o

rde

n d

e c

om

pra

de

ma

teri

ale

s O

rde

n d

e c

om

pra

C

om

pu

tad

ora

e im

pre

sora

2

Jefe

Téc

nic

o

9.

Cro

no

gra

ma

de

act

ivid

ade

s C

ron

og

ram

a

Co

mp

uta

do

ra e

imp

reso

ra

1

Jefe

Téc

nic

o

10

. A

sig

na

ció

n d

e p

erso

nal

pa

ra e

l tra

bajo

O

rde

ne

de

tra

ba

jo

Co

mp

uta

do

ra e

imp

reso

ra

1

Dep

. Pro

du

cció

n

11

. R

ea

liza

ción

del

tra

ba

jo

Pla

no

s de

tal

ler

Ma

qu

inar

ia e

insu

mo

s 4

Jefe

Téc

nic

o

12

. R

evi

sió

n g

en

era

l V

isu

al

Eq

uip

o d

e m

ed

ició

n

1

Clie

nte

1

3.

Con

form

ida

d d

el s

ervi

cio

pru

eb

as

1

Sec

reta

ria

14

. In

gre

so a

l sis

tem

a

pro

form

a

Co

mp

uta

do

ra e

imp

reso

ra

1

Co

nta

do

r 1

5.

Ela

bo

raci

ón

de

fact

ura

fa

ctu

ra

Co

mp

uta

do

ra e

imp

reso

ra

1

Dep

. co

bro

s 1

6.

cob

ro

Tra

nsa

cció

n b

an

cari

a

1

FIN

Ela

bo

rad

o p

or:

OR

TIZ

– R

OD

RÍG

UE

Z

FE

CH

A:

9

/25

/12

114

Pro

ceso

s E

spec

ífic

os.

En lo

s grá

ficos

: 5.5.

, 5.6.

, 5.7.

, 5.8.

, 5.9.

, 5.10

., y en

las

tablas

: 5.16

., 5.17

., 5.18

., 5.19

., 5.20

., 5.21

., se m

uestr

an de

tallad

amen

te lo

s sub

proc

esos

que

com

pone

n el

pro

ceso

gene

ral d

e la

fabric

ación

de lo

s pue

ntes g

rúa, la

s área

s que

reali

zan c

ada a

ctivid

ad qu

e int

egran

el pr

oces

o.

Subp

roce

so E

labor

ación

de Pr

oform

a.

SP 01

SUB

PROC

ESO

ELAB

ORAC

ION

DE PR

OFOR

MA

CLIEN

TE

DISE

ÑO

ADM

INIST

RATIV

O

Grá

fico 5

.5. Su

bproc

eso E

labora

ción d

e prof

orma

Fuen

te: Pr

opia

INIC

IO

Ver

ifica

r da

tos

del

clie

nte

Clie

nte

nuev

o

Vis

ita t

écni

ca

Rec

epci

ón d

e es

peci

ficac

ion

es

Dis

eño

estr

uctu

ral

Cos

to h

ombr

e / m

áqui

na

Bas

e d

e d

atos

Rea

lizac

ión

prof

orm

a

Env

ío p

rofo

rma

FIN

de

espe

c

eño

truc

tura

l

hom

bre

ío p

rofo

SI

NO

Ace

ptac

ión

SP

02

NO

115

Tab

la 5

.16.

Des

crip

ción

Sub

proc

eso

Ela

bora

ción

de

Pro

form

a.

SP

01

SU

BP

RO

CE

SO

EL

AB

OR

AC

IÓN

DE

LA

PR

OF

OR

MA

DE

SC

RIP

CIO

N D

E A

CT

IVID

AD

ES

RE

SP

ON

SA

BL

E

AC

TIV

IDA

D

RE

CU

RS

OS

AS

IGN

AD

OS

E

QU

IPO

Y M

AQ

UIN

AR

IA

PE

RS

ON

AL

INIC

IO

Dis

eñad

or

(J

efe

Téc

nic

o)

1.

Ve

rific

ar d

ato

s d

el c

lien

te

Ba

se d

e d

ato

s ·

Co

mp

uta

do

ra

1

2.

Si e

l clie

nte

es

nu

evo

re

aliz

ar la

vis

ita t

écn

ica

, d

e lo

co

ntr

ari

o p

ase

al p

aso

3

·

Co

mp

uta

do

ra

1

3.

Rece

pci

ón

de

esp

eci

fica

cio

ne

s té

cnic

as

Hoja

de

re

cep

ció

n d

e e

spe

cific

aci

on

es

·

Co

mp

uta

do

r ·

Imp

reso

ra

1

4.

Dis

eñ

o e

stru

ctu

ral

·

Co

mp

uta

do

ra

1

5.

Revi

sar

el c

ost

o d

e h

om

bre

/ m

áq

uin

a e

n b

ase

d

e d

ato

s B

ase

de

da

tos

·

Co

mp

uta

do

ra

1

6.

En

via

r e

l co

sto

de

l se

rvic

io a

l de

par

tam

en

to

ad

min

istr

ativ

o H

oja

de

co

sto

s ·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

Co

nta

do

ra

7.

Ela

bo

raci

ón

de

pro

form

a

Pro

form

a

·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

Sec

reta

ria

8.

En

vío

de

pro

form

a

Vía

Fa

x ·

Fa

x 1

Clie

nte

9

. S

i el c

lien

te a

cep

ta la

pro

form

a p

asa

al (

SP

02

),

de

lo c

on

tra

rio

term

ina

(P

G 0

01)

V

ía F

ax

·

Fa

x

F

IN

Ela

bo

rad

o p

or:

OR

TIZ

– R

OD

RÍG

UE

Z

FE

CH

A:

9

/25

/12

116

Su

bpro

ceso

Dis

eño.

Grá

fico

5.6

. Sub

proc

eso

Dis

eño

Fu

ente

: P

ropi

a

SP

O2

SU

BP

RO

CE

SO

DIS

EÑ

O

CL

IEN

TE

D

ISE

ÑO

A

DM

INIS

TR

AT

IVO

NO

CO

SI

SP

01

INIC

IO

Ela

bo

raci

ón

de p

lano

s

Se

lecc

ión

de

ma

teri

ale

s e

imp

lem

en

tos

de

co

nst

rucc

ión

del

pu

ente

grú

a

Ela

bo

raci

ón

de

ord

en d

e c

om

pra

A

cep

taci

ón

FIN

eri

ale

de

ord

SI

les

e im

ple

me

nto

s d

e

del

pu

ente

grú

ale

s

SP

03

117

Tab

la 5

.17.

Des

crip

ción

Sub

proc

eso

Dis

eño.

SP

02

SU

BP

RO

CE

SO

DIS

EÑ

O

DE

SC

RIP

CIO

N D

E A

CT

IVID

AD

ES

RE

SP

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CU

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OS

AS

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OS

E

QU

IPO

Y M

AQ

UIN

AR

IA

PE

RS

ON

AL

IN

ICIO

Dis

eñad

or

(Jef

e T

écn

ico

)

1.

Ela

bo

raci

ón

de

pla

no

s B

ase

de

da

tos

·

Co

mp

uta

do

ra

1

2.

Se

lecc

ión

de

ma

teri

ale

s

1

3.

Ela

bo

raci

ón

de

ord

en d

e c

om

pra

de

ma

teri

ales

e

insu

mo

s p

ara

la f

abri

caci

ón

del

pu

ente

grú

a

Hoja

de

co

mp

ra

·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

Co

nta

do

r 4

. S

e a

cep

ta la

ord

en

de

co

mp

ra p

ase

al (

SP

03)

de

lo c

on

tra

rio

re

gre

se a

l pa

so 2

Hoja

de

co

mp

ra

1

F

IN

Ela

bo

rad

o p

or:

OR

TIZ

– R

OD

RÍG

UE

Z

FE

CH

A:

9

/25

/12

118

Su

bpro

ceso

Pla

nea

ción

.

SP

03

SU

BP

RO

CE

SO

PL

AN

EA

CIÓ

N

DIS

EÑ

O

PL

AN

EA

CIÓ

N

Grá

fico

5.7

. Sub

proc

eso

Pla

neac

ión

Fu

ente

: P

ropi

a

SP

02

INIC

IO

Ela

bo

raci

ón

del

cro

nog

ram

a d

e a

ctiv

ida

de

s S

I

Ela

bo

raci

ón

de

pla

no

s d

e t

alle

r A

sig

na

ció

n d

e p

erso

nal

FIN

FIN

SP

04

119

Tab

la 5

.18.

Des

crip

ción

Sub

proc

eso

Pla

neac

ión.

SP

03

SU

BP

RO

CE

SO

PL

AN

EA

CIÓ

N

DE

SC

RIP

CIO

N D

E A

CT

IVID

AD

ES

RE

SP

ON

SA

BL

E

AC

TIV

IDA

D

RE

CU

RS

OS

AS

IGN

AD

OS

E

QU

IPO

Y M

AQ

UIN

AR

IA

PE

RS

ON

AL

IN

ICIO

Dis

eñad

or

(Jef

e T

écn

ico

)

1.

Ela

bo

raci

ón

de

cro

nog

ram

a d

e a

ctiv

ida

de

s H

oja

de

cro

no

gra

ma

·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

2.

Ela

bo

raci

ón

de

pla

no

s d

e t

alle

r p

lano

s ·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

3.

Asi

gn

aci

ón

del

per

son

al p

ara

re

aliz

ar

el t

raba

jo.

In

form

e d

e t

rab

ajo

·

Co

mp

uta

do

ra

·

Imp

reso

ra

1

F

IN

Ela

bo

rad

o p

or:

OR

TIZ

– R

OD

RÍG

UE

Z

FE

CH

A:

9

/25

/12

120

Subp

roce

so Pr

oduc

ción.

SP 04

SUBP

ROCE

SO PR

ODUC

CIÓN

PLAN

EAC

IÓN

PROC

ESO

SP 04

.1 P

REPA

RACI

ON

SP 04

.2 A

RMAD

O SP

04.3

ACA

BADO

SP

04.4

MON

TAJE

Grá

fico 5

.8. Su

bproc

eso Pr

oduc

ción

Fuen

te: Pr

opia

SP

03

INIC

IO

TR

AZ

AD

O

BIS

ELA

DO

CO

RT

E

ES

ME

RIL

AD

O

PE

RF

OR

AC

IÓN

FIN

TR

AN

SP

OR

TE

TR

AS

LAD

O

MO

NT

AJE

DE

VIG

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DE

R

OD

AD

UR

A Y

S

OP

OR

TE

S

CIM

EN

TA

CIO

N D

E L

AS

V

IGA

S D

E R

OD

AD

UR

A

MO

NT

AJE

DE

LA

M

AQ

UIN

AR

IA

CO

NE

XIO

NE

S E

LÉC

TR

ICA

S

FIN

SP

05

INIC

IO

CO

RT

E

ER

ILA

D

ELA

DO

FO

RA

CI

LIM

PIE

ZA

PU

LID

O

PIN

TA

DO

FIN

PU

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O

PIN

TA

D

TR

AZ

AD

O

PU

NT

EA

DO

SO

LDA

DO

PR

E-

EN

SA

MB

LAD

O

DE

L P

UE

NT

E G

RÚ

A

FIN

PU

NT

EA

SO

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D

EN

SA

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TR

AZ

AD

INIC

IO

INIC

IO

LIM

PIE

ZA

LAD

OR

ÚA

INIC

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TR

A

MO

NT

AJ

RO

D

CIM

EN

T

NS

PO

RT

TR

AS

LA

E D

E V

AC

ION

TA

JE D

ON

ES

E

121

Tabla 5.19. Descripción Subproceso Producción.

SP 04 SUBPROCESO PRODUCCIÓN DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

RESPONSABLE SP 04.1 SUBPROCESO PREPARACIÓN DEL MATERIAL

ACTIVIDAD RECURSOS ASIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL INICIO

Obrero soldador

1. Trazado Planos de taller · Tiza o rayador · flexómetro

2

2. Corte Planos de taller · Maquina oxicorte · equipo de seguridad

2

3. Esmerilado Planos de taller · Amoladora · equipo de seguridad

2

4. perforado Planos de taller · broca · taladro de columna · equipo de seguridad

2

FIN

RESPONSABLE SP 04.2 SUBPROCESO ARMADO

ACTIVIDAD RECURSOS AIGNADOS EQUIPO Y MAQUINARIA PERSONAL

INICIO

Obrero Soldador

1. Trazado Planos de Taller · Tiza o rayador · Flexómetro

2

2. Punteado Planos de Taller · Soldadora · Electrodos · Equipo de seguridad

2

3. Soldado Planos de Taller · Soldadora · Electrodos · Equipo de seguridad

2

4. Pre-ensamblado Planos de Taller · Flexómetro 2

FIN

RESPONSABLE SP 04.3 SUBPROCESO ACABADO


INICIO

Obrero

1. Limpieza · Guaypes · Equipo de seguridad

1

2. Pulido · Cepillo metálico · Equipo de seguridad

1

3. Pintura · Pintura base · Pintura acabado · Compresor · Pistola · Disolvente · Equipo de seguridad

2

FIN

RESPONSABLE SP 04.3 SUBPROCESO MONTAJE


INICIO

Jefe técnico 1. Transporte · Camión (alquiler) · Montacargas

(alquiler)

2

Obrero 2. Traslado · Montacargas (alquiler)

1

3. Montaje de las vigas de rodadura y soporte planos · Grúa (alquiler) · Equipo de seguridad

2

4. Cimentación de las vigas de rodadura y los soportes

planos · Soldadora · Electrodos · Pernos · Equipo de seguridad

2

5. Montaje de maquinaria planos · Grúa (alquiler) · Tecle manual · Equipo de seguridad

2

6. Conexiones eléctricas planos · Accesorios para el montaje

· Equipo de seguridad

2

FIN

Elaborado por: ORTIZ – RODRÍGUEZ FECHA: 9/25/12

122

Su

bpro

ceso

In

spec

ción

.

SP

05

SU

BP

RO

CE

SO

IN

SP

EC

CIÓ

N

CLIE

NT

E

PR

OC

ES

O

INS

PE

CC

ION

Grá

fico

5.9

. Sub

proc

eso

Insp

ecci

ón

Fu

ente

: P

ropi

a

SP

04

FIN

INIC

IO

PR

UE

BA

S

CO

NF

OR

MID

AD

DE

L S

ER

VIC

IO

FIN

SP

06

S

P 0

6

123

Tabla 5.20. Descripción Subproceso Inspección.

SP 05 SUBPROCESO INSPECCIÓN

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

RESPONSABLE ACTIVIDAD RECURSOS

ASIGNADOS

EQUIPO Y

MAQUINARIA

PERSONAL

INICIO

Jefe Técnico 1. Pruebas Hoja de

especificaciones

técnicas

· Carga

· Equipo de

seguridad

1

Cliente 2. Conformidad del

servicio

FIN


Subproceso Cobro.

SP 06 SUBPROCESO COBRO

CLIENTE ADMINISTRATIVO

Gráfico 5.10. Subproceso Cobro Fuente: Propia

SP 05

INICIO

COBRO

FIN FIN

INGRESO AL SISTEMA

ELABORACION DE FACTURA BORACION

COBR

124

Tabla 5.21. Descripción Subproceso Cobro.

SP 06 SUBPROCESO COBRO

DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

RESPONSABLE ACTIVIDAD RECURSOS

ASIGNADOS

EQUIPO Y

MAQUINARIA

PERSONAL

INICIO

Secretaria 1. Ingreso al sistema Base de

datos

· Computadora 1

Contadora 2. Elaboración de la

factura

Factura · Computadora

· Impresora

1

Dep. Cobro 3. Cobro Transacción

bancaria

1

FIN


12

5

Pro

ceso

Gen

eral

.

En

el g

ráfic

o 5

.11.

, y

en

la ta

bla

5.2

2.,

mue

stra

el d

iag

ram

a d

el p

roce

so g

ene

ral d

el s

erv

icio

de

man

ten

imie

nto

, en

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ua

l de

scri

be la

s e

ntid

ade

s q

ue

inte

rvie

nen

.

Pro

ceso

Gen

eral

par

a el

Ser

vici

o de

Man

teni

mie

nto.

Grá

fico

5.1

1. P

roce

so G

ener

al p

ara

el S

ervi

cio

de M

ante

nim

ient

o F

uent

e: P

ropi

a

PG

002

P

RO

CE

SO

GE

NE

RA

L P

AR

A E

L S

ER

VIC

IO D

E M

AN

TE

NIM

IEN

TO

CLI

EN

TE

D

ISE

ÑO

P

LA

NE

AC

IÓN

P

RO

DU

CC

IÓN

IN

SP

EC

CIO

N

CO

BR

O

Em

isió

n d

e la

ord

en d

e co

mpr

a de

l mat

eria

l

Adq

uisi

ción

de

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les

Rea

lizac

ión

del

tr

abaj

o R

evis

ión

gen

eral

Cro

nog

ram

a d

e ac

tivid

ades

Asi

gnac

ión

de

per

son

al

Adq

Dat

os a

rchi

vad

os

INIC

IO

Sol

icita

r pr

ofor

ma

Env

iar

Est

udio

y r

ealiz

ació

n d

e pr

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ma

tar

prof

o

Pro

form

a P

rofo

rma

SI

NO

nog

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Ela

bor

ació

n d

e fa

ctur

a

CO

BR

O

FIN

Ingr

eso

al s

iste

ma

CO

BR

O

Con

form

idad

del

ser

vici

o

12

6

Tab

la 5

.22.

Des

crip

ción

Pro

ceso

Gen

eral

par

a el

Ser

vici

o de

Man

teni

mie

nto.

PG

002 P

RO

CE

SO

GE

NE

RA

L P

AR

A E

L S

ER

VIC

IO D

E M

AN

TE

NIM

IEN

TO

DE

SC

RIP

CIO

N D

E A

CT

IVID

AD

ES

RE

SP

ON

SA

BL

E

AC

TIV

IDA

D

RE

CU

RS

OS

AS

IGN

AD

OS

E

QU

IPO

Y M

AQ

UIN

AR

IA

PE

RS

ON

AL

IN

ICIO

Clie

nte

1.

Solic

itar

pro

form

a V

ía tele

fónic

a o

pers

ona

lment

e

Te

léfo

no

1

Jefe

Téc

nic

o /

Co

nta

do

r 2.

Est

udio

y r

ea

lizaci

ón

de p

rofo

rma

Pro

form

a C

omput

ador

2

Sec

reta

ria

3.

Enví

o d

e p

rofo

rma

Vía

fax

Fa

x 1

Clie

nte

4.

Reci

be p

rofo

rma

Sec

reta

ria

5.

Si l

a p

rofo

rma

es

ace

pta

da, pase

al p

aso

6 d

e lo

cont

rario

envi

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dato

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Tab

la 5

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Tab

la 5

.27.

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ción

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137

5.2.5 CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN.

En esta tarea, ver tabla 5.28., define las áreas que toman parte en cada una de

las actividades principales y el tipo de participación que tienen dentro del proceso.

Tabla 5.28. Correlación Organizacional en la Construcción de Puente Grúa.

ACTIVIDADES

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AREA ADMINISTRATIVA I R I R N R R

AREA DE PRODUCCION N N N R I

Nota: Donde R = Responsable, I = Aporta Insumo, N = Recibe informe.

La Matriz de Correlación Organizacional muestra que el área técnica de la

empresa MELAINE ENGINEERING, es la que más interactúa con el resto de

áreas, en resumen es el área con más participación dentro de la empresa para la

fabricación del puente grúa.

Para el servicio de mantenimiento, ver tabla 5.29., se realiza la correlación entre

las áreas que intervienen en el proceso general del servicio de mantenimiento y

las actividades que estas áreas prestan en el servicio que entrega la empresa.

Tabla 5.29. Correlación Organizacional en el Servicio de Mantenimiento.

ACTIVIDADES

ÁREA

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Co

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Ela

bo

raci

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fac

tura

Co

bro

AREA TECNICA R R I R R N R

AREA ADMINISTRATIVA N R N R R

AREA DE PRODUCCION N N N R

138

Nota: Donde R = Responsable, I = Aporta Insumo, N = Recibe informe.

De la misma forma que la fabricación de los puentes grúa, el área técnica es la

que más influencia tiene dentro de la prestación del servicio de mantenimiento.

Esta área es muy importante para el desarrollo de la empresa para el estudio de

reingeniería es de vital importancia prestarle mayor interés al momento de dar

soluciones.

5.2.6 FIJAR PRIORIDAD DE PROCESOS.

Aquí es cuando se evalúa el peso de cada proceso por su impacto sobre las

metas y prioridades, se toma en cuenta; los recursos consumidos, lo mismo que

el tiempo, la dificultad y el riesgo de la reingeniería presenta ya que los cambios

serán de vital importancia para llegar a la eficiencia.

La forma de medir se puede dar por:

1. Impacto: La contribución actual y potencial de cada proceso da para

alcanzar las metas de la empresa.

2. Magnitud: Los recursos que consume o utilice en cada proceso.

3. Alcance: El tiempo, el costo el riesgo y el cambio social implícito en la

reingeniería de cada proceso.

Tabla 5.30. Prioridad de Procesos Construcción de Puente Grúa.

ACTIVIDADES

PRIORIDAD

So

licit

ar p

rofo

rma

Dis

eño

del

pu

en

te

En

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pro

form

a

Ela

bo

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pla

no

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ra m

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no

gra

ma

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ades

Asi

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per

son

al

Rea

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tra

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o

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el s

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cio

Ela

bo

raci

ón

de

fac

tura

Co

bro

IMPACTO

ALTO X X X X X

MEDIO X X

BAJO X X X X

MAGNITUD

ALTO X

MEDIO X X X X

BAJO X X X X X X

ALCANCE

ALTO X X X

MEDIO X X

BAJO X X X X X X

139

En la tabla 5.30., muestra que las etapas de Diseño y Producción son las que

tiene más peso dentro de la fabricación de un Puente Grúa, son a estas

actividades a las que se debe poner más énfasis al momento de realizar el

estudio de reingeniería.

Tabla 5.31. Prioridad de Procesos en el Servicio de Mantenimiento.

ACTIVIDADES

PRIORIDAD Ela

bo

raci

ón

de

pro

form

a

Pla

nif

icac

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Co

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ra m

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iale

s

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Asi

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Rea

lizac

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del

tra

baj

o

Co

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rmid

ad d

el s

ervi

cio

Ela

bo

raci

ón

de

fac

tura

Co

bro

IMPACTO

ALTO X X X X

MEDIO X X

BAJO X X X

MAGNITUD

ALTO X X

MEDIO X X X

BAJO X X X X

ALCANCE

ALTO X X

MEDIO X X X

BAJO X X X X

En la tabla 5.31., muestra que las etapas de Planificación y Realización del

Trabajo son las que tiene más peso dentro del Servicio de Mantenimiento, son a

estas actividades a las que se debe poner más énfasis al momento de realizar el

estudio de reingeniería.

5.3 PASO 3: VISIÓN.

5.3.1 ENTENDER EL FLUJO DEL PROCESO.

Esta tarea es primordial dentro del estudio de aquí parte el entendimiento

dinámico de cómo se desarrollan las actividades en la empresa, se parte de esto

para identificar la forma en cómo se desarrollan actividades dentro de los

procesos cuales son los elementos que interactúan. Aquí se encuentran

subprocesos que intervienen, los insumos que se utilizan, los tiempos que se

ocupan y los controles que se dan para la elaboración del producto y/o servicio.

140

Con estos parámetros se inicia la elaboración de una matriz, la cual ayudara a la

mejor comprensión del flujo del proceso.

5.3.1.1 Proceso general construcción puente grúa

Subproceso Diseño

A continuación se muestra en la tabla 5.32., el subproceso de Diseño, donde el

objetivo es definir los materiales a utilizar sus dimensiones y funciones de los

componentes a fabricar. La política principal de dicho subproceso es calcular los

costos del proyecto para mostrarle al cliente por medio de una proforma.

Tabla 5.32. Subproceso Diseño.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

DIS

EÑ

AR

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Recepción de especificaciones técnicas

X Computadora

Si el cliente es nuevo se realizara una visita técnica de lo contrario se lo buscar en la base de datos que tiene la empresa

Realización del estudio estructural X Computadora

Cuando el cálculo es diferente a su base de datos se contrata a un tercero para realizar el cálculo.

Verificar el costo hombre / máquina X Computadora

Enviar resultados del estudio área Administrativa

X

Elaboración de proforma X Computadora Envío de proforma X Fax Elaboración de planos X Computadora Orden de compra de materiales X Teléfono, Fax

Se busca el mejor proveedor que de buen precio y entrega inmediata

Subproceso Planificación.

A continuación se muestra en la tabla 5.33., el subproceso de Planificación, donde

el objetivo es definir los procedimientos que se seguirá para la construcción del

puente grúa así como la asignación del personal para realizarlo. La política

principal de dicho subproceso es elaborar un plan de trabajo que le permita

ahorrar recursos.

141

Tabla 5.33. Subproceso Planificación.

FUNCIONES

ACTIVIDADES D

ISE

ÑA

R

JEF

E T

ÉC

NIC

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Cronograma de

actividades X Computadora

Elaborar un plan de trabajo que permita

ahorrar recursos

Elaboración de planos

de taller X Computadora

Facilitar al soldador el trabajo de la

preparación del material

Asignación del personal X Computadora Escoger al personal con más experiencia

Subproceso Producción.

Se muestra en la tabla 5.34., el subproceso de Producción, en el cual el objetivo

es transformar el material en un producto, para esto se realizan varios pasos

como son: la preparación de material, armado, acabado y montaje de los

componentes que conforman el puente grúa. La política principal de dicho

subproceso es cumplir con los requerimientos del cliente.

Tabla 5.34. Subproceso Producción.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

PR

EP

AR

AC

IÓN

AR

MA

DO

AC

AB

AD

O

MO

NT

AJE

INS

PE

CC

IÓN

TECNOLOGIA POLITICA

PREPARACION Trazar las medidas en el material

X Herramienta

manual Tener presente las medidas que se muestra en el plano

Cortar el material X Oxicorte Tener claro el trazado Esmerilar aristas vivas X Amoladora Prevenir accidentes

Biselar bordes X Amoladora Preparar juntas Taladrar agujeros X Taladro, brocas

ARMADO Trazado para puntear X

Herramienta manual

Tener presente las medidas que se muestran en el plano

Puntear uniones X Soldadora Unir solo con puntos de soldadura

Soldar uniones X Soldadora Unir de forma definitiva Pre ensamblado de partes X Verificar que no hayan errores

PINTURA Limpieza de partes X

Herramienta manual

Eliminar cualquier sustancia que impida la adición de la

142

pintura Pulido de cordones de soldadura

X Cepillo metálico Eliminar escoria

Pintado de partes X Equipo de

pintura Proteger contra la corrosión

MONTAJE Transporte de las partes X Camión Llevar la carga segura

Traslado al área de armado X Montacargas

Montaje de vigas de rodadura X Grúa

Cimentación de vigas de rodadura X

Equipo de medición y soldadura

Montaje de la maquinaria X

Herramienta manual, tecle

Conexiones eléctricas X

Herramienta eléctrica

Subproceso Inspección.

A continuación se muestra en la tabla 5.35., el subproceso de Inspección, donde

el objetivo principal es realizar las pruebas correspondientes al puente grúa para

la utilización de este en forma segura. La política principal de este subproceso es

realizar pruebas conjuntamente con el cliente para llegar a la conformidad de

este.

Tabla 5.35. Subproceso Inspección.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

CL

IEN

TE

JEF

E T

ÉC

NIC

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Pruebas al vacío X Realizar pruebas para la verificación de

las especificaciones del producto

Pruebas con carga X Carga Tener la conformidad del cliente

Subproceso Cobro.

Aquí en la tabla 5.36., se muestra el subproceso de Cobro, donde el objetivo

principal es recaudar el dinero por los servicios prestados. La política principal de

este subproceso es realizar las gestiones que sean inherentes para el cobro del

dinero.

143

Tabla 5.36. Subproceso Cobro.

FUNCIONES

ACTIVIDADES AD

MIN

IST

RA

TIV

O

DE

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OB

RO

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Ingreso al sistema X Ingreso a la base de datos

Elaboración de factura X Factura

Cobro X Transacción bancaria

5.3.1.2 Proceso general Servicio de Mantenimiento.

Subproceso Diseño.

El subproceso de Diseño en el Servicio de Mantenimiento, tiene como objetivo

principal el resolver los problemas inherentes al mantenimiento, de forma práctica

ocupando la menor cantidad de recurso. La política principal de este subproceso

es el de dar la mejor solución ahorrando recursos, para de esta forma elaborar la

proforma que se mostrara al cliente.

En la tabla 5.37., se muestra como es el flujo del subproceso.

Tabla 5.37. Subproceso Diseño.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

DIS

EÑ

AR

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Recepción de especificaciones del problema

X Computadora Si el cliente es nuevo se realizara una visita técnica de lo contrario se lo buscar en la base de datos que tiene la empresa

Se define la solución más práctica

X Computadora Ocupar la menor cantidad de recursos

Establecer los costos de los repuestos y hombre / máquina

X Computadora

Enviar resultados del estudio área Administrativa

X

Elaboración de proforma X Computadora Envío de proforma X Fax Orden de compra de materiales

X Teléfono, Fax Se busca el mejor proveedor que de buen precio y entrega inmediata

144

Subproceso Planificación.

A continuación en la tabla 5.38., se muestra como es el flujo del subproceso de

Planificación, donde el objetivo es elaborar un plan de trabajo, el tipo de

mantenimiento y designar al personal para dar el servicio. La política principal del

subproceso es entregar equipos funciones en el menor tiempo posible para que el

cliente este satisfecho.

Tabla 5.38. Subproceso Planificación.

FUNCIONES

ACTIVIDADES AD

MIN

IST

RA

TIV

O

JEF

E T

ÉC

NIC

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Cronograma de actividades X Computadora

Elaborar un plan de trabajo que permita ahorrar recursos

Adquisición del material x

Orden de compra de materiales

Asignación del personal X Computadora Escoger al personal con más experiencia

Subproceso Producción.

La tabla 5.39., muestra la estructura del subproceso de Producción, en el cual el

objetivo es realizar el mantenimiento correctivo o predictivo a la maquinaria. La

política principal de dicho subproceso es entregar maquinas funcionales y cumplir

con los requerimientos del cliente.

Tabla 5.39. Subproceso Producción.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

TÉ

CN

ICO

TECNOLOGIA POLITICA

Revisión del estado de la máquina X Visual Determinar la falla en la máquina

Revisión fallas eléctricas X Equipo eléctrico Revisión fallas mecánicas X Equipo mecánico

Mantenimiento predictivo o correctivo X

Herramienta manual, equipos, repuestos

Dejar la maquina en funcionamiento en el menor tiempo posible

145

Subproceso Inspección.

A continuación se muestra en la tabla 5.40., el subproceso de Inspección, donde

el objetivo principal es realizar las pruebas para verificar el estado de la

maquinaria. La política principal de este subproceso es realizar pruebas

conjuntamente con el cliente para llegar a la conformidad de este.

Tabla 5.40. Subproceso Inspección.

FUNCIONES

ACTIVIDADES

CL

IEN

TE

JEF

E T

ÉC

NIC

O

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Pruebas X Realizar pruebas para verificar el estado de la máquina

Conformidad del cliente X Tener la conformidad del cliente

Subproceso Cobro.

En la tabla 5.41., se muestra el subproceso de Cobro, donde el objetivo principal

es recaudar el dinero por los servicios prestados. La política principal de este

subproceso es realizar las gestiones que sean inherentes para el cobro del dinero.

Tabla 5.41. Subproceso Cobro.

FUNCIONES

ACTIVIDADES AD

MIN

IST

RA

TIV

O

DE

P. C

OB

RO

INS

PE

CIO

N

TECNOLOGIA POLITICA

Ingreso al sistema X Ingreso a la base de datos

Elaboración de factura X Factura

Cobro X Transacción bancaria

5.3.2 IDENTIFICAR ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO.

Aquí se determina todos los procesos principales de la empresa, es necesario

entender las necesidades del cliente, ya que en esta tarea de equipo de

146

reingeniería identifica las actividades y paso que debe agregar o quitar. Una vez

que estos son conocidos y entendidos entonces se indicaran para dar las

soluciones en el rediseño, reforzando las actividades que agregan valor y quitar

las que no agregan valor.

5.3.2.1 Proceso General Construcción de Puente Grúa.

En el punto 5.2.6 Fijar Prioridad de Procesos, se evaluó el peso de cada proceso

por su impacto sobre las metas a cumplir. Para esto se muestra que los

subprocesos de Diseño y Producción del Puente grúa son los que más alto

impacto tienen dentro del proceso general.

A continuación en la tabla 5.42., se muestra las actividades de valor dentro de la

construcción del Puente Grúa.

Tabla 5.42. Actividades de valor agregado.

PROCESOS

PRINCIPALES PASOS ACTIVIDADES

NECESIDADES DEL

CLIENTE OBSERVACIONES

Diseño

· Verificar datos del cliente. · Cumpla con los

requerimientos

· Que el puente

esté en

funcionamiento

en el menos

tiempo posible

· Que cumpla con

las normas de

construcción y

seguridad

industrial.

· El cliente

necesita que el

producto sea

eficiente.

· Que no exista

demora en la

entrega del

producto.

· Cliente nuevo, visita técnica

· Recepción de especificaciones

técnicas.

· Diseño estructural.

· Revisar costo hombre /

máquina.

· Enviar costo del servicio al

departamento Administrativo.

Producción

· Preparación del material.

· Armado

· Acabado

· Montaje

5.3.2.2 Proceso General Servicio de Mantenimiento.

En el punto 5.2.6 Fijar Prioridad de Procesos, se evaluó el peso de cada proceso

por su impacto sobre las metas a cumplir. Para esto se reconoce que los

subprocesos de Planificación y Realización del trabajo son los que más alto

impacto tienen dentro del proceso general.

147

A continuación en la tabla 5.43., se muestra las actividades de valor dentro del

Servicio de Mantenimiento.

Tabla 5.43. Actividades de valor agregado.

PROCESOS

PRINCIPALES PASOS ACTIVIDADES

NECESIDADES DEL

CLIENTE OBSERVACIONES

Planificación

· Determinar actividades a

realizar.

· Cumpla con los

requerimientos

· Que el estado

de equipo o

máquina sea

funcional.

· Que el personal

asignado

cumpla con las

normas

seguridad

industrial.

· El cliente

necesita que el

servicio sea

eficiente.

· Que no exista

accidentes

dentro de la

empresa

contratante.

· Elaboración del cronograma de

trabajo

· Asignación del personal.

Producción

· Preparación del material.

· Armado

· Acabado

· Montaje

5.3.3 REFERENCIAR EL RENDIMIENTO.

Aquí se compara el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como

se lleva a cabo con los de las organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas

para mejorar.

En la tabla 5.44., se realiza una comparación de la imagen, el servicio y el

producto entre MELAINE ENGINEERING y sus competidores. Para esto se

utilizan datos recopilados que se presentan con la herramienta benchmarking.

148

Tabla

5.44

. Ben

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149

En la comparación se debe tomar en cuenta que la empresa MECASER tiene

ganado su prestigio por ser distribuidor de la marca DEMAG que tiene mucha

aceptación dentro del mercado es por esto que no necesita de propaganda o

promociones.

La empresa MELAINE ENGINEERING, muestra más interés en el cliente esto

gracias a la campaña de estar a la hora que el cliente necesita esto es un punto a

destacar y que hay que tomarlo en cuenta, mientras que la preparación del

personal los competidores presentan mejores niveles de educación en

comparación a MELAINE esto es un punto en contra el cual hay que mejorarlo.

5.3.4 DETERMINAR LOS IMPULSORES DE RENDIMIENTO.

Esta tarea define los elementos que determinan el rendimiento del proceso

identificado.

· Fuente de problemas y errores.

· Capacitores e inhibidores de rendimiento.

· Disfunciones e incongruencias.

· Fragmentación de actividades u oficios.

· Lagunas de información.

Para esto nos valdremos de datos recopilados y que se muestran en la tabla 5.45,

la cual realizamos para entender mejor los problemas que existen dentro de los

procesos generales y cuáles son sus fuentes, cuales son las posibles causas, los

factores que determinan el mejoramiento o estancamiento de los procesos.

Tabla 5.45. Impulsores del Rendimiento.

IMPULSORES DE RENDIMIENTO

PROCESO CONSTRUCCIÓN DE PUENTE

GRÚA

SERVICIO DE MANTENIMIENTO

Problemas y errores · Demora en la entrega del

producto.

· Fallos en la ejecución de

actividades.

Fuente del problema o error · La entrega de material no es

inmediata

· Condiciones climatologías

· Descoordinación entre los

obreros y el jefe técnico

150

Capacitores del proceso · Experiencia del personal

encargado de la construcción.

· Experiencia del personal

Inhibidores del proceso · Falta de espacio dentro del

taller.

· Que no se cumple con la

planificación

Disfunciones en el proceso · No se tiene un orden para los

procesos.

· Se da prioridad a empresas

grandes al momento de dar el

servicio

Lagunas de información · No existe un documento

tangible del proceso.

· No existe un documento

tangible del proceso.

5.3.5 CALCULAR OPORTUNIDADES.

En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada hasta ahora, para

evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Considera el grado del cambio que

se requiere y la dificultad de hacerlo, sus beneficios, el nivel de apoyo que tendrá

y los riesgos de efectuarlo. También se define las oportunidades de mejoramiento

a corto plazo que puede emprenderse inmediatamente.

En la tabla 5.46., se muestra las oportunidades que se tiene para el mejoramiento

de los procesos dentro de MELAINE ENGINEERING.

151

Tabla

5.46

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152

5.3.6 VIZUALIZAR IDEALES.

En esta etapa se pretende visualizar el funcionamiento esperado en MELAINE

ENGINEERING, después de la implementación del estudio de reingeniería que se

está realizando.

5.3.6.1 Ideal para la construcción del Puente Grúa. En el proceso de la construcción de los Puentes Grúas existen dos factores que

son preponderantes al momento de fabricarlos, estos son: el proceso y el medio

ambiente de trabajo.

Para mejorar los procesos, el ideal es crear un manual de procesos y funciones

para la construcción de Puentes Grúa, este permite conocer el funcionamiento

interno por lo que respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y

las personas responsables de ejecutarlos, ayudará a la inducción y capacitación

en caso de personal nuevo ya que describe en forma detallada las actividades de

cada puesto.

Servirá para establecer un sistema de información para todo el personal, para

informar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo, con esto aumentaría

la eficiencia de los empleados indicándoles lo que deben hacer y como lo deben

hacer y con esto ayudaría a la coordinación de actividades.

Construyendo una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de

las actividades.

En la distribución de planta, el ideal es diseñar una distribución de planta para que

MELAINE ENGINEERING, mejore en muchos aspectos, Se procurará encontrar

aquella ordenación de los equipos y de las áreas de trabajo que sea más

económica y eficiente, al mismo tiempo que le dé mayor seguridad y satisfacción

para el personal que ha de realizar el trabajo.

De forma más detallada, con la distribución disminuiría la congestión, eliminaría

áreas que se encuentran ocupadas innecesariamente, reduce el trabajo

administrativo, mejora la supervisión y control, mayor y mejor utilización de la

mano de obra, maquinaria y los servicios.

153

5.3.6.2 Ideal para el Servicio de Mantenimiento.

Dentro del servicio de mantenimiento el ideal es el ordenamiento de actividades

para esto se elaborará un manual de procesos y funciones, con esto se mejorará

la eficiencia en los proceso de mantenimiento y aumentará la productividad,

permitirá que se adiestre al personal nuevo mostrándole cuáles serán sus

funciones y además se mejorará circunstancialmente la coordinación de

actividades.

5.4 PASO 4: SOLUCIÓN.

La solución se divide en dos etapas las cuales se efectúan en forma simultánea,

estas etapas son:

Diseño Técnico

Es un proceso previo a la configuración de soluciones para los problemas en el

campo tecnológico, nos ayuda a mejorar la eficiencia en los procesos, evalúa las

necesidades de los clientes, reduce tiempos de producción y ahorra recursos.

Diseño Social

Aquí se prioriza las dimensiones sociales que están involucradas en el proceso,

este diseño produce descripciones de la organización; personal, cargos y

funciones que se emplean en el proceso de reingeniería.

Finalmente, produce planes preliminares de contratación, educación, capacitación

y reorganización de la empresa.

5.4.1 DISEÑO TÉCNICO.

Para determinar la solución técnica que se propondrá a la empresa, se recopila la

información que se derivan de las tareas de la metodología, estos se muestran en

la tabla 5.47.

154

Tabla

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155

Las conclusiones muestran que existe desorganización en las actividades dentro

de los procesos, los empleados no están integrados con el objetivo de la

empresa.

La correlación entre las Conclusiones de la tabla 5.47., y la identificación de los

problemas vitales en el Diagrama de Pareto (gráfico 5.2). Se reconoce las causas

claves en los problemas, para eliminarlos se realiza un consenso entre el grupo

de trabajo y el consejo ejecutivo para establecer las soluciones que son:

Diseño de la nueva distribución en planta, que mitigara con el problema vital de

mayor peso dentro del desempeño de las actividades en la empresa, por la

extensión del tema se lo tratara en el próximo capítulo del estudio de reingeniería.

La segunda, será elaborar un manual de procesos y funciones para la empresa, el

cual servirá para establecer un sistema de información que permite conocer el

funcionamiento interno de los procesos, servirá en la inducción de nuevo personal

y facilitará las labores de auditoria.

Este manual se lo entregara en forma separa del proyecto de titulación, a la

empresa.

5.4.2 DISEÑO SOCIAL.

El diseño desde una perspectiva social, es una herramienta de un inmenso

potencial, para una transformación social y un medio de dinamización económica.

En el estudio se plantea un desarrollo dentro de planes de educación,

capacitación e incentivos que se darán a los empleados para su desarrollo.

Estos planes se describen a continuación.

5.4.2.1 Capacitación.

Para el desarrollo del proyecto será necesaria una capacitación técnica al

personal involucrado, principalmente al personal que realiza el trabajo, a los que

se encargan de la coordinación de actividades y al jefe técnico.

156

El motivo por el cual se da la capacitación es para que su desempeño sea más

dinámico para evitar que se realicen actividades o pasos por sí mismo y no

deleguen a terceros.

Los cursos propuestos se describen en la tabla 5.48., hasta la tabla 5.53., de la

forma siguiente:

Tabla 5.48. Computación Básica.

COMPUTACIÓN BASICA

DIRIGIDO A: Técnico Mecánico

OBJETIVO

Resolver problemas de comunicación escrita, cálculo numérico y presentación de información,

aprovechando saberes y comprensión esenciales relacionados con la utilización del hardware y

software computacionales, con responsabilidad y seguridad.

CONTENIDO

· Fundamentos y aplicación de Windows y Word.

· Estudio y aplicación de Excel y Power Point.

DURACIÓN: 45 horas por módulo

NOTA

· Las fechas y horarios de capacitación y formación podrán ser modificados en función del

número de participantes requeridos para su apertura.

· Esta capacitación y/o formación podrá ser adaptada a la demanda del beneficiario.

Tabla 5.49. Marketing.

MARKETING

DIRIGIDO A: Personal Administrativo

OBJETIVO

Formular estrategias empresariales y estudios de Marketing para el posicionamiento,

reposicionamiento, crecimiento, cambio e integración con la finalidad de desarrollar nuevos

mercados y oportunidades para los productos o servicios de la empresa con un enfoque de

productividad, competitividad, principios de calidad, seguridad ocupacional y criterios ambientales.

CONTENIDO

· Estrategias empresariales.

· Estudio y aplicación de MARKETING.


NOTA


157



Tabla 5.50. Gestión de Procesos.

GESTION DE PROCESOS

DIRIGIDO A: Gerente

OBJETIVO

Gestionar por procesos una organización, en base a normas establecidas para el efecto e

involucrándose con un nuevo pensamiento administrativo.

CONTENIDO

· Proceso: definición y procedimiento.

· Producto.

· Etapas de administración de procesos.

· Valor agregado de un proceso.

· Macro procesos clave.

· Fases del mejoramiento o rediseño de procesos.

· Etapas en el despliegue del mapa de procesos.

· Procesos según su impacto estratégico.


NOTA




Tabla 5.51. Relaciones Públicas.

RELACIONES PUBLICAS

DIRIGIDO A: Gerente

OBJETIVO

Aplicar técnicas de relaciones públicas, comunicacionales a nivel interno y externo, de manera

planificada y estratégica en una empresa, con un enfoque de productividad, competitividad,

principios de calidad, seguridad ocupacional y criterios ambientales.

CONTENIDO

· Relaciones públicas: aspectos generales, fases del proceso, propósito, requisitos

normativos y modelos de procesos de interrelación con otras ciencias.

· Relaciones públicas: concepto, importancia, características, reglamentos, normativas de la

entidad, tipos de relaciones públicas.

· Target group de clientes: bases teóricas, aplicación, ventajas y focus group.

158

· Imagen de producto/servicio: aplicación, requisitos, tipos de imagen y ventajas.

· Imagen física, conceptual y valorativa: importancia, valorización y componentes de

imagen.

· Comunicaciones e información: definición, tipos de comunicación y herramientas.

· Procesos de comunicación: finalidad, tipos de comunicación externa o interna y

procedimientos.


NOTA




Tabla 5.52. Construcciones Metálicas.

CONSTRUCCIONES METÁLICAS

DIRIGIDO A: Técnicos y Ayudantes

OBJETIVO

Apoyar en las construcciones metálicas, de acuerdo a procedimientos, aplicando normas técnicas,

ambientales, de salud y seguridad.

CONTENIDO

· Ajustaje Mecánico para estructuras metálicas.

§ Perímetro y superficie: definición, cálculo.

§ Dibujo técnico: definición, interpretación, aplicación.

§ Organización de actividades: definición, ubicación, coordinación.

§ Seguridad e higiene: definición, riesgo, limpieza, equipo de protección, señalización.

§ Equipos y herramientas: definición, clasificación, utilización.

§ Instrumentos de medición: definición, tipos, utilización.

§ Materiales: definición, clasificación, utilización.

§ Trazado y graneteado: definición, procedimiento.

§ Tronzado: definición, tipos, procedimiento.

§ Limado: definición, tipos, procedimiento.

§ Taladrado: definición, clasificación, procedimiento.

§ Pintado: definición, clasificación, procedimiento.

· Soldadura por arco eléctrico para estructuras metálicas.

§ Organización de actividades: definición, ubicación, coordinación.

§ Seguridad e higiene: definición, riesgo, limpieza, equipo de protección, señalización.

§ Equipos y herramientas: definición, clasificación, calibración, mantenimiento,

utilización.


159

§ Corte: definición, tipos, procedimiento.

§ Trazado y graneteado: definición, procedimiento.

§ Limado: definición, procedimiento.

§ Electrodos: definición, clasificación, utilización.

§ Juntas: definición, clasificación, utilización.

§ Soldadura: definición, clasificación, aplicación, procedimiento.

§ Técnicas de soldeo: definición, clasificación, procedimiento.

§ Defectos de soldadura: definición, clasificación, verificación

· Estructuras Metálicas.


§ Acople de elementos metálicos: definición, clasificación, procedimiento.

§ Armado de estructuras metálicas: definición, clasificación, procedimiento.


NOTA




Tabla 5.53. Electricidad Industrial.

ELECTRICIDAD INDUSTRIAL

DIRIGIDO A: Técnicos y Ayudantes

OBJETIVO

Apoyar en las instalaciones eléctricas industriales, aplicando procedimientos, normas técnicas,

con responsabilidad, calidad y seguridad.

CONTENIDO

· Fundamentos teóricos.

§ Fundamentos eléctricos.

§ Fundamentos electromagnéticos.

§ Teoría de circuitos.

· Red de suministro e instalación de baja tensión.

§ Normativa.

§ Componentes.

§ Protecciones.


NOTA




160

5.4.2.2 Diseño de Incentivos.

El método que se propone en la empresa MELAINE ENGINEERING, para motivar

al personal que participará en la transición al nuevo proceso, para alcanzar el

mayor rendimiento dentro del personal, es un método de reconocimiento y

premiación directa.

En la tabla 5.54., se muestran los incentivos económicos y no económicos que se

recomienda implementar en la empresa.

Tabla 5.54. Diseño de Incentivos.

DISEÑO DE INCENTIVOS

INCENTIVO POLITICA PARA OTORGARLO CONDICIONES PARA

OTORGARLO

Bono económico por

productividad

Este bono será entregado

trimestralmente, a todos los

empleados que participen en el

proceso, en proporción a la

puntuación que obtengan como

resultado de la evaluación que se

les aplicara. (El empleado que

califique en un nivel alto recibirá

un 10% del su sueldo nominal,

aquel que califique en un nivel

medio alto recibirá un 5% de su

sueldo nominal).

La política se aplicará si y solo si,

el empleado no incide en faltas de

mala conducta, reportes, atrasos,

ausentismo, etc. De acuerdo a las

condiciones generales de trabajo.

Reconocimiento Trimestralmente, al culminar cada

evaluación, el Gerente deberá

felicitar personalmente a todos los

involucrados en el proceso,

además deberá enviar cartas de

felicitación en donde de igual

manera se aliente al personal a

trabajar en equipo y a continuar

con su esfuerzo.

La política se aplicara a todo el

equipo de trabajo, con el objeto de

reconocer al personal que se

esforzó durante el trimestre y logro

mejores resultados que en

temporadas pasadas.

La evaluación se realizara de acuerdo a los parámetros que establezca MELAINE

ENGINEERING, de acuerdo al avance que tenga el proyecto de reingeniería.

161

En el presente estudio se propone algunos criterios para evaluar el cumplimiento

del proyecto.

La evaluación de proyectos47, en sus distintos tipos, no existen criterios únicos,

por lo general los criterios surgen en función de la naturaleza de cada proyecto

pero existe cierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia, eficacia,

eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.

Pertinencia o relevancia: Observa la oportunidad entre los objetivos del

proyecto, las necesidades identificadas y los intereses de la empresa (consenso

social).

Eficacia: Es el grado en que se han cumplido los objetivos. Se observa en las

evaluaciones de tipo continuas.

Eficiencia: Indica el modo en que se han organizado y empleado los recursos

disponibles en la implementación del proyecto.

Sostenibilidad: Establece que es la medida en que la empresa mantiene

vigentes los cambios logrados por el proyecto una vez que este ha finalizado.

Es fundamental considerar la evaluación desde las propias necesidades, y

alcances de las acciones para con la empresa.

La evaluación debe llevar a efecto algunos requisitos para cumplir una buena

valoración del proyecto.

Toda evaluación debe cumplir algunos requisitos metodológicos para garantizar

que la información que genere puede ser usada en la toma de decisiones. Así, se

espera que todo proceso de evaluación sea:

Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.

Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser

neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener

intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.

47 NLEOSS, (2006), “Evaluación de Proyectos”, http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos, 21-11-2012

162

Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones

establecidas.

Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas

adecuadamente.

Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la

idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez

deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.

Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos

negativos que produce el paso del tiempo.

Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para

todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una

evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos

sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de

la situación del proyecto.

Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando

reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

Retroalimentado: Un proceso de evaluación debe garantizar la difusión de los

hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las

altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje

organizacional.

163

CAPÍTULO VI

6 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

6.1 ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO PARA LA

DISTRIBUCIÓN DE PLANTA.

El objetivo de la Distribución General de Conjunto es dar un panorama global de

cómo quedarán distribuidas las áreas de la empresa, este objetivo se traduce en

el Diagrama General de Conjunto, cuya elaboración será vista en este capítulo.

Demás está recalcar la importancia de esta fase en el proceso de diseño de la

distribución, el cual es el principal ideal según los datos ya analizados donde se

concluyó que implementar una buena distribución ayudará a resolver el 67% de

los problemas que se presentan en la empresa y se seguirán las pautas para una

buena distribución vistas en el CAPITULO II.

De aquí saldrá el esqueleto de lo que será la futura planta y por ello debe requerir

el mayor esfuerzo y dedicación de todos los implicados en el proyecto.

El diseño de la distribución de una planta para la elaboración de cualquier

producto, está en función de los costos que generan: la mano de obra, la materia

prima, y el proceso en sí, de producción.

6.1.1 OBTENCIÓN DE DATOS BÁSICOS.

Al iniciar el trabajo de distribución se tiene una visión clara del problema, y se

debió tener el mayor conocimiento posible de la actividad o actividades que se

realizan y los procesos que estas implican. De forma similar se estableció los

objetivos que persigue la dirección sobre las políticas, planes y condiciones

futuras en las que se verá envuelta la empresa, cuestiones sobre el volumen de

producción para los próximos años, el desarrollo de nuevos productos,

adquisición de maquinarias, cambios en las líneas de producción y temas de

calidad y medio ambiente.

164

6.1.2 FACTORES A INTERVENIR.

Reunir datos reales y exactos sobre las distintas áreas de la empresa y después

analizar estos para traducirlos en la distribución, es una tarea ardua y complicada

a medida que se trate de una organización en crecimiento. El análisis de factores

es un método sistemático y ordenado para recopilar información sobre los

distintos factores que tienen influencia en la distribución, enfocando la atención

sobre lo que es importante y eliminando lo que no lo es. Estos factores se pueden

clasificar en ocho: material, maquinaria, hombre, movimiento, espera, servicio,

edificio y cambio. El registro de información de cada uno de estos factores se

realiza en formatos que ayudan a su recopilación e interpretación y que están

diseñados de acuerdo a los elementos y consideraciones propias de cada factor.

6.1.2.1 Factor Material.

Materias primas, material entrante, material en proceso, productos terminados,

material saliente, materiales de accesorio, rechazos y reproceso, desechos y

materiales de embalaje y mantenimiento son el factor más importante al momento

de analizar una distribución. La distribución depende directamente del producto

final y del material sobre el que se trabaja, por eso se toman muy en cuenta las

siguientes consideraciones que afectan al factor material:

· Proyecto y especificaciones del producto.

· Características físicas y químicas del mismo.

· Cantidad y variedad de productos o materiales.

· Los componentes y la secuencia de operaciones.

6.1.2.2 Factor Maquinaria.

Este factor es el que sigue en importancia al factor material y comprende los

siguientes elementos: Maquinas de producción, equipo de proceso o tratamiento,

dispositivos especiales, herramientas, aparatos de medición, maquinaria de

repuesto y taller de utillaje. Las consideraciones a tener presente son:

· Proceso o método.

· Maquinaria, útiles y equipo.

165

· Utilización de la maquinaria.

· Requerimientos relativos a la maquinaria.

6.1.2.3 Factor Hombre.

Está conformado por la mano de obra directa e indirecta, y se deben tener

presentes las siguientes consideraciones:

· Condiciones de trabajo y seguridad: La seguridad y confort de los

trabajadores es una condición indispensable de toda buena distribución.

· Necesidades de mano de obra adicional.

· Utilización del hombre: La distribución del puesto de trabajo debe estar

basada en los principios de movimiento, aplicándolos junto con los diagramas,

manuales y con los estudios de tiempos.

6.1.2.4 Factor Movimiento.

Generalmente es el material el que se mueve por toda la planta, y no siempre la

mejor forma de distribuir es eliminando los traslados, lo que se debe procurar es

diseñar una distribución que permita traslados cortos pero siempre dirigidos hacia

la terminación del producto. Este factor tiene los siguientes elementos: rampas,

conductos, tuberías, transportadores, ascensores, montacargas y vehículos

industriales entre otros. Las consideraciones sobre este factor se agrupan así:

· Patrón o modelo de circulación.

· Reducción del manejo innecesario y antieconómico.

· Manejo combinado.

· Espacio para el movimiento.

6.1.2.5 Factor Espera.

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte, a esto se

llama almacenamiento; o también puede esperar en la misma área de producción

aguardando ser trasladada a otra, a esto se llama espera o demora. La existencia

de esperas a veces permite ahorros en alguna parte del proceso. Los elementos

de este factor son: área de recepción de material entrante, almacenaje de materia

166

prima, almacenajes dentro del proceso, almacenaje de productos terminados y

almacenamiento de herramientas y equipos entre otras. Las consideraciones de

este factor son:

· Espacio para cada punto de espera.

· Método de almacenaje.

· Dispositivos de seguridad y equipos destinados al almacenaje o espera.

6.1.2.6 Factor Servicio.

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven y

auxilian a la producción y que mantienen y conservan en actividad a los

trabajadores, materiales y maquinaria. Estos comprenden servicios relativos al

personal, tales como vías de acceso, iluminación, calefacción, oficinas y otras

instalaciones para el personal; servicios relativos al material, tales como control

de calidad y control de producción; y servicios relativos a la maquinaria, tal como

el mantenimiento.

El factor edificio y el factor cambio no se los menciona porque la planta va a hacer

totalmente nueva.

6.2 DISEÑO DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

6.2.1 LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.

La localización de la nueva planta de MELAINE ENGINEERING. Será en un

terreno de 11.95 m x 24.91 m, el mismo que se encuentra ubicado en el barrio

“La Campiña” sector Cotocollao y cuyas características de la manzana se

observan en el figura 6.1.

167

Figura 6.1. Dimensiones del terreno y características de la manzana Fuente: Propia

Aprovechando el total del área (298 m2), el nuevo terreno es un limitante ya que

fue adquirido con mucho tiempo de anterioridad y la nueva distribución debe

adaptarse a esas condiciones.

6.2.2 SELECCIÓN DEL TIPO DE DISTRIBUCIÓN.

Según los datos recabados y la observación, el tipo de distribución óptimo para la

nueva planta de MELAINE ENGINEERING. Es una del tipo combinada, y en este

caso una por proceso y por posición fija, cuyas ventajas de utilizarlas ya se

explicaron en el punto 2.3.6 Tipos de Distribución en Planta.

Considerando el volumen de producción muy bajo, según los criterios de Monks

(pocas unidades al mes), en la construcción de puentes grúa y por el gran tamaño

de sus partes y limitaciones de las instalaciones se recomienda una distribución

fija.

MELAINE ENGINEERING, además de construir puentes grúas brinda el servicio

de mantenimiento a un sinnúmero de empresas, con grandes variedades de

equipos y maquinarias por lo que también se recomienda una distribución por

procesos.

168

6.2.3 SELECCIÓN DE LOS PATRONES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS.

La colocación de las máquinas en agrupaciones en forma “departamentos” debe

ser de tal manera que los operadores se sientan cómodos y puedan desarrollar

las actividades de forma segura y rápida. Debido a las limitaciones de espacios

dentro del terreno para la nueva planta es necesario que la colocación de las

máquinas sea en disposición libre.

6.3 REQUERIMIENTOS DE ESPACIO.

6.3.1 ALMACENAMIENTO DE MATERIALES E INSUMOS.

El almacenamiento en el piso aunque es el más simple, es el menos eficiente,

consiste en ordenar aleatoriamente los artículos o materiales en el piso,

desaprovechando el espacio volumétrico y dificultando la localización de los

artículos. Tal vez la forma más practicada de almacenar es mediante la estantería

y los anaqueles. Estos tienen bajos costos de capital y mantenimiento, a la vez

que aprovechan el espacio cúbico, pero tienen el inconveniente de que ocupan

mucho espacio de piso, ya que necesitan un pasillo por cada dos filas de

almacenamiento. Por otro lado, mientras la configuración de la estantería

determina el número de pasillos, el tipo de manipulación del material determina el

ancho del pasillo y la altura de la estantería.

Usualmente los anaqueles tienen la ventaja que permiten ajustar su distancia

vertical, también se puede modificar para contener cajones y se pueden dividir

vertical y horizontalmente con tableros de división. Los anaqueles perforados,

permiten el paso del aire y de la luz, lo cual reduce la acumulación de polvo y

permite ver los objetos de la parte de atrás del anaquel como se muestra en la

figura 6.2.

169

Figura 6.2. Anaquel48

Cada uno de los materiales, accesorios y equipos utilizados en la construcción de

los puentes grúa y su mantenimiento tiene una forma de empaque particular

mostrada en la tabla 6.1., a continuación. Además se muestra en la tabla 6.2., el

volumen ocupado por cada uno de ellos y el volumen total ocupado de acuerdo a

la cantidad requerida.

Tabla 6.1. Forma y cantidad de la presentación.

Forma y cantidad de la presentación

Empaque Contenido

caja cartón 1 caja madera 1 caja plástico 1 paquete 6 rollo 50-100 metros fundas 1 juego-12 piezas

Tabla 6.2. Volumen requerido por los materiales.

Insumos requeridos

Materiales, accesorios, equipos

Tipo de empaque Volumen ocupado

(Unidad/m3)

Cantidad requerida

Total volumen ocupado

Motores eléctricos Cartón/plástico 0,000096 1 0,000096 Botoneras caja cartón 0,000008 1 0,000008 Polipastos caja madera 3,2 1 3,2 Ganchos caja cartón 0,125 4 0,5 Soportes y ancladores fundas 1 0,0012 3 0,0036 Trole caja plástico 0,245 1 0,245 Cables y mangueras rollo 0,3 1 0,3

48 ROSOMAR S.A., (2006), “Catálogo de productos 2006”, http://rosomar.com/anaqueles.htm, 26-12-2012

170

Contactores caja 5 0,004 4 0,016 Limitswitch sueltos 0,00016 4 0,00064 Carros toma corriente

0,0018 1 0,0018

Limitadoras de carga

0,003 1 0,003 Dinamómetro caja 6 0,048 1 0,048 Indicador

0,0012 1 0,0012

Pernos Caja 0,01 1 0,01 Tuercas Caja madera 0,01 1 0,01 Arandelas Caja madera 0,01 1 0,01 Taipes paquete 0,00192 1 0,00192 Electrodos Caja cartón 0,016 1 0,016 Sistema eléctrico Caja madera 2,56 1 2,56 controles Caja madera 0,009 1 0,009 Pintura galón 0,004 4 0,016 Tinher galón 0,004 4 0,016 Waipes saco 0,081 1 0,081

TOTAL 7,049264 m3

Parte de los materiales utilizados en la fabricación de los puentes grúas, se los

puede almacenar en anaqueles, MELAINE ENGINEERING, cuenta con varios

anaqueles de diferentes medidas las cuales se muestra en la siguiente tabla 6.3.

Tabla 6.3. Medidas de anaqueles MELAINE ENGINEERING.

# de estante

Cantidad Dimensiones

(m) Área(m2)

Volumen (m3)

Divisiones Ubicación

1 1 1,7x0,4x1,9 0,68 1,29 3 Taller

2 1 1,8x0,4x0,5 0,72 0,36 2 Bodega 3 1 2,05x0,45x1,75 0,92 1,61 8 Bodega 4 2 1,85x0,4x3 1,48 4,44 12 Taller 5 2 0,65x0,6x2,04 0,78 1,59 3 Taller 6 1 1,8x0,23x2,03 0,41 0,84 8 Bodega

Fuente: MELAINE ENGINEERING

Los anaqueles de la actual bodega tienen un almacenamiento promedio

aproximado de 0,94 m3 y el volumen de los materiales, accesorios y repuestos

que se los puede almacenar en anaqueles es de 1,044 m3 entonces:

Se necesitaran 2 anaqueles mínimos para los accesorios que se tiene para la

construcción y mantenimiento de un puente grúa, pero como también se debe

171

mantener un mínimo en stock se considera el doble de anaqueles, es decir un

total de 4 anaqueles.

Estos ocupan un área de:

Ecuación 1.

Por la fragilidad de alguno de los equipos y mejor forma de manejo se los

conservarán en las mismas cajas en donde vienen, por lo que el almacenamiento

de las cajas se hará de forma apilada.

Las cajas de mayor tamaño son las de los polipastos, trole, sistema eléctrico y

tienen un volumen aproximado de 6,005 m3.

Por tanto si se considera la caja de los polipastos como base para la columna

(formada por 2 filas de cajas) se tendría:

Se necesitan 1 columna para poder almacenar estos elementos, los cuales

ocupan un área de:

Ecuación 2.

La materia prima que se utiliza en el proceso de construcción se muestra en la

siguiente tabla 6.4.

172

Tabla 6.4. Materia prima utilizada en la fabricación de un puente grúa.

Material Especificación

Perfil IPE 200 - 450 UPN 200 - 300

Láminas 2.4 m x 1.2 m x espesores

de 6 hasta 25,4 (mm) Pletinas 31.75 x 3.175 x 6000 (mm) tubos redondos 8 mm x 178 mm


A continuación en la tabla 6.5., se presenta la materia prima con sus diferentes

medidas de presentación.

Tabla 6.5. Presentación del Acero.

Presentación del Acero

Material Medida de

presentación perfil 6m

láminas 1.41 x 2.41 (m) pletinas 6m

tubos 6m


El acero se almacenará en las siguientes formas:

· Las pletinas, los tubos se almacenarán en estante tipo pie de amigo y en un

burro para tubos.

· Las láminas en soporte para lámina, los perfiles se apilonaran en el piso.

Entonces el área requerida es:

Ecuación 3

Ap = área para pletinas, tubo

Al = área para láminas de acero

Apl = área del perfil.

173

6.4 ÁREA PARA PRODUCTOS TERMINADOS.

Al final del proceso el producto terminado y pre-embalado debe ser transportado

al sitio de instalación, pero debe esperar la llegada del transporte, por lo que será

necesario dejar un espacio libre en el cual se pueda acumular momentáneamente

una cierta cantidad de producto.

Por lo expuesto anteriormente se utiliza un espacio que tenga la capacidad para

colocar un área equivalente a un camión grande de transporte.

Por las dimensiones de los equipos se estima que el Área requerida 48 [m2]

aproximadamente, pero cabe mencionar que esta área será compartida con otras

áreas ya que la distribución en parte es por posición fija.

6.5 ESPACIO REQUERIDO PARA ÁREAS PRODUCTIVAS.

6.5.1 DETERMINACIÓN DEL ÁREA DE MÁQUINAS Y EQUIPOS POR ÁREA.

En la sección 4.6.1.2 Descripción de la Maquinaria, se observan las

características de cada máquina, el área donde está ubicada y su utilización.

En este punto se señalan los equipos y maquinaria que de manera fija se ubican

en la planta para producción, dejando fuera la herramienta que se utiliza para dar

el servicio de mantenimiento.

Existe una fórmula para calcular los requerimientos de espacio en áreas

productivas y es el llamado método de cálculo de la superficie de P. F.

Guerchet49, que proporciona el espacio total requerido en base a la suma de tres

superficies parciales, Ss= superficie estática, Sg= superficie gravitacional, Se=

superficie evolutiva.

A continuación en las tablas: 6.6., 6.8., 6.10., 6.12, se mostrará la maquinaria y

equipos existentes en cada área, también la superficie total requerida, ver tablas:

6.7., 6.9., 6.11., 6.13.

49 http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_069_493_10856.pdf

174

Tabla 6.6. Maquinaria y equipo en el área de soldadura.

Maquinaria y equipo en el área de soldadura

Descripción Cantidad Dimensiones en Metros

(Largo*Ancho*Alto) Lados Operables

Motosoldadora 1 1,07 * 0,55 * 0,92 1 Yunque 1 0,75 * 0,60 * 0,35 2

Mesa de Trabajo 1 2,10 * 0,84 * 1 2 Soldadora Eléctrica Portátil 1 0,34 * 0,28 * 0,18 1

Soldadora Eléctrica 1 0,85 * 0,6 * 0,64 1 Soldadora Proceso MIG 1 0,92 * 0,54 * 0,8 1

Tabla 6.7. Superficies parciales de soldadura (m2).

Superficies parciales de soldadura (m2)

Ss(L*A) Sg(Ss*N) Se(K*(Ss+Sg)) St 0,59 0,59 0,92 2,10 0,45 0,90 1,05 2,40 1,76 3,53 4,13 9,42 0,10 0,10 0,15 0,34 0,51 0,51 0,80 1,82 0,50 0,50 0,78 1,77

TOTAL 17,83 m2

Tabla 6.8. Maquinaria y equipo en el área de preparación.

Maquinaria y equipo en el área de preparación

Descripción Cantidad Dimensiones en Metros

(Largo* Alto * ancho) Lados Operables

Mesa 1 1 2*1 1 Mesa 2 1 1 * 0,45 1

Taladro de Columna 1 0,56 * 0,27 * 1,56 2 Cortadora de Tubo 1 0,90 * 0,60 * 1,60 2

Cizalla 1 1 * 0,65 * 1,95 1 Esmeril 1 0,47 * 0,64 * 1,22 2

Tabla 6.9. Superficies parciales de preparación (m2).

Superficies parciales de preparación (m2)

Ss Sg Se St 2,00 2,00 3,12 7,12 0,45 0,45 0,70 1,60 0,15 0,30 0,35 0,81 1,44 2,88 3,37 7,69 0,65 0,65 1,01 2,31 0,30 0,60 0,70 1,61

TOTAL 21,14 m2

175

Tabla 6.10. Maquinaria y equipo en el área de pintura.

Maquinaria y equipo en el área de pintura

Descripción Cantidad Dimensiones en Metros (Largo * Alto * ancho)

Lados Operables

Cabina 1 0,85 * 1,20 1 Compresor 1 0,54 * 0,32 * 0,64 1

Tabla 6.11. Superficies parciales de pintura (m2).

Superficies parciales de pintura (m2)

Ss Sg Se St 1,02 1,02 1,59 3,63 0,17 0,17 0,27 0,62

TOTAL 4,25 m2

Tabla 6.12. Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble.

Maquinaria y equipo en el área de pre-ensamble

Descripción Cantidad Dimensiones en

Metros (Largo* Alto * ancho)

Lados Operables

Mesa 1 1 2*1 1 Mesa 2 1 1 * 0,45 1 Mesa 3 1 0,90 * 0,45 1

Tabla 6.13. Superficies parciales de pre-ensamble (m2).

Superficies parciales de pre-ensamble(m2)

Ss Sg Se St 2,00 2,00 3,12 7,12 0,45 0,45 0,70 1,60 0,41 0,41 0,63 1,44

TOTAL 10,16 m2

En total el área de producción es de 53,38 m2, pero además a esta área hay que

sumarle el área que necesitan los estantes para cada departamento por lo que se

considera un área total de 70 m2.

6.5.2 ÁREA ADMINISTRATIVA.

Para el área administrativa, se analiza el espacio requerido de acuerdo con el

personal mostrado en la tabla 1.1., que se requiere en este departamento.

176

El espacio toma en cuenta también, el área requerida para reuniones de trabajo, y

los sanitarios para hombres y mujeres, por separado, ver tabla 6.14.

Tabla 6.14. Área requerida para personal administrativo.

Área requerida para personal administrativa

Tipo de oficina Número Área requerida [m2] Principal 1 15 Secundaria 2 16 Salón de reuniones 1 10 Recepción y Muestrario 1 6 Sanitarios (mujeres) 1 2,8 Sanitarios (hombres) 1 2,8 TOTAL 66,4 m2

6.5.3 ÁREA DE SERVICIOS.

El área de servicios esta destinada a los colaboradores, que deben tener

vestidores, sanitarios, comedor, casilleros etc., para dar comodidad al trabajador.

Los requerimientos a tenerse en cuenta en estas secciones se muestran en la

tabla 6.15.

Tabla 6.15. Requerimientos generales para el área de servicios.

Requerimientos generales para el área de servicios

Descripción Requerimientos Retrete o inodoro 1 por cada 25 hombres Urinario 1 por cada 30 hombres Lavabo 1 por cada 15 hombres Armario o ropero 1 por cada operario Comedor 1.30 m2 por comensal

Fuente: Nuufert, El Arte de proyectar en arquitectura

Teniendo en cuenta los aspectos analizados en la tabla anterior, el área requerida

total para servicios se muestra en la siguiente tabla 6.16.

Tabla 6.16. Área requerida para la sección de servicios.

Área requerida para la sección de servicios

Descripción Área requerida[m2]

Vestidores y casilleros 21,5

Sanitarios 5,2

TOTAL 26,7

177

6.5.4 ÁREAS COMPLEMENTARIAS.

En el diseño del espacio para la planta se deben considerar espacios para lugares

que no tienen utilidad directa sobre la producción, pero que se deben tomar en

cuenta, área para:

· Parqueadero para clientes.

· Parqueadero para el personal.

· Para una próxima expansión.

En el análisis del parqueadero se debe tener en cuenta por lo menos dos cupos

para el personal administrativo, y un espacio para clientes, además de considerar

a carros de transporte, necesarios en el transporte del producto terminado.

El espacio para un vehículo liviano es 12,5 m2 aproximadamente, mientras para

un camión de carga el espacio es de 35 m2 y un espacio similar para circulación y

carga. El área para una futura expansión se tomará como un 50% del área

utilizada en la producción. Cabe mencionar que las áreas para los

estacionamientos serán compartidas, es decir el espacio destinado para el camión

será ocupado por otras áreas ya que el camión solo llega cuando se termina el

puente y el volumen de producción de los mismos no es tan alto, esto se muestra

en la tabla 6.17.

Tabla 6.17. Área requerida para secciones complementarias.

Área requerida para secciones complementarias

Descripción Área requerida [m2] Parqueadero para clientes

25

Parqueadero para camión 70 TOTAL 95

En resumen el área requerida para cada departamento es como se muestra en la

tabla 6.18.

178

Tabla 6.18. Espacio físico requerido por cada área.

ÁREA CANTIDAD ESPACIO (m2)

Servicios 1 27 Personal Administrativo 1 67 Exhibición 1 1,5 Preparación 1

70 Pintura 1 Pre-Ensamble 1 Soldadura 1 Almacén de materia prima 1 9,5 Almacén de insumos, accesorios y repuestos 1 13 Almacén de productos terminados 1 48 Complementarias 95 TOTAL 410 m2

Como se mencionó anteriormente, el terreno donde se va a realizar la nueva

distribución ya está establecido, se propone hacer la distribución en dos pisos o

niveles, uno donde estén las áreas productivas con la de servicio, y el otro donde

este la parte administrativa.

6.6 RELACIÓN DE ÁREAS DE LA EMPRESA.

La empresa cuenta con más de 19 trabajadores distribuidos en áreas que han

sido clasificadas de acuerdo al proceso productivo y que se detallan en las tablas

6.19 y 6.20. También cabe mencionar que como MELAINE ENGINEERING, es

una empresa pequeña que está en crecimiento su personal realiza varias tareas

al mismo tiempo o cuando se desocupan de una actividad colaboran en otra por lo

que el personal que se menciona en cada área es el mínimo que se requiere para

realizar una tarea.

Tabla 6.19. Trabajadores requeridos por áreas para la construcción de puentes grúa.

ÁREAS SUBPROCESOS PERSONAL

DISEÑO Recepción de especificaciones técnicas. Diseño del puente. Selección de materiales.

1

PLANEACIÓN

Definición de costos. Definición de procedimientos. Elaboración de planos de taller. Asignación de personal.

2

PREPARACION

Compra. Transporte. Almacenaje. Traslado. Trazado.

2

179

Corte. Esmerilado. Biselado. Perforado.

PROCESO

Traslado. Trazado. Soldado. Empernado.

3

ACABADO

Limpieza. Pulido. Pintado. Incorporación de accesorios.

1

MONTAJE

Trasporte. Traslado. Montaje de vías de rodadura y soportes. Cimentación de estos. Montaje de la maquinaria. Conexiones eléctricas.

3

INSPECCIÓN

Realización de pruebas de funcionamiento. Comprobación de las especificaciones técnicas. Conformidad del cliente.

2

COBRO Facturación. Cobro.

1

SERVICIOS AL PERSONAL

Oficinas administrativas. Comedor. Almacén de víveres. Servicios higiénicos. Vestuarios.

Otras áreas Mantenimiento general. Patio de maniobras y estacionamiento.

Tabla 6.20. Número de trabajadores mínimos por áreas para la el servicio de

mantenimiento.

ÁREAS SUBPROCESO PERSONAL

DISEÑO

Definir el plan de mantenimiento. (Nuevo cliente) visita técnica. En caso de necesitarlo gestión para préstamo de equipo.

1

PLANEACIÓN Determinar el plan de mantenimiento. Asignar el personal para el trabajo. 1

PREPARACIÓN Compra (material). Preparación (equipo y herramienta). 3

PROCESO Aplicar plan de mantenimiento preventivo o correctivo. 2

INSPECCIÓN Pruebas de funcionamiento. Conformidad del cliente. 2

COBRO Facturación. Cobro. 1

180

6.7 DESCRIPCIÓN Y DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO PRODUCTIVO.

Todos los diagramas de flujo de los procesos y la descripción de cada una de las

áreas, que se encuentra detallado en el MANUAL DE PROCESOS que se

entregara aparte, por lo que está demás volverlos a mencionar.

6.8 DESARROLLO DEL DIAGRAMA GENERAL DE CONJUNTO.

La elaboración del Diagrama General de Conjunto (DGC) se lleva a cabo en dos

fases, la primera sin tener en cuenta las dimensiones de los departamentos,

hallando los factores de proximidad que indicaran la lejanía o proximidad de cada

par de ellos, y la segunda desarrollando el DGC con los requisitos de espacio

correspondiente a cada departamento ya obtenidos.

6.8.1 FACTORES DE PROXIMIDAD.

El primer paso para desarrollar el diagrama general de conjunto es conocer que

departamentos tienen que estar localizadas cerca uno de otro, esta localización

se puede basar ya sea en factores cualitativos o en factores cuantitativos, como

por ejemplo el número de desplazamientos que realiza un trabajador entre áreas

o alguna medida del movimiento de material.

La estimación del número de recorridos entre departamentos se realiza utilizando

las hojas de ruta y la frecuencia con la que ciertos artículos aparecen en los

pedidos que se hacen en la planta, ya sea realizando muestreos estadísticos o

mediante averiguación al jefe técnico.

En este proyecto se realizó un muestreo de los recorridos o desplazamientos

entre cada área para hallar una primera aproximación entre ellos. Resultaría

innecesario y costoso en tiempo, realizar el muestro entre todas las áreas de la

empresa pues existen algunas que no tienen tanta dependencia con otras, por

eso lo primero es enumerar los principales departamentos que se va a distribuir y

que son en general los centros productivos y almacenes, ya que estos fijan el flujo

de producción. Lo siguiente es enfocar los datos hallados a una matriz de

recorridos, donde se indica el número de recorridos en ambas direcciones,

eliminando la necesidad de sumar los flujos en una y otra dirección.

181

La empresa MELAINE ENGINEERING, posee nueve divisiones que son:

1. Área de Bodega de Materia Prima.

2. Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos.

3. Bodega de Productos Terminados.

4. Diseño y calidad.

5. Producción y acabado.

6. Administración.

7. Área de Servicios.

8. Estacionamiento.

9. Área de Carga y Descarga.

Los movimientos entre departamentos fueron cuantificados en la siguiente carta

from to, ver tabla 6.21.

Tabla 6.21. Carta from to.

# ÁREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTAL

1 Bodega de Materia Prima 0 0 0 8 0 0 0 5 13

2 Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos 0 0 0 10 10 2 0 20 42

3 Bodega de Producto Terminado 0 0 0 3 5 0 0 20 28

4 Diseño y Calidad 0 0 0 20 10 0 0 5 35

5 Producción y Acabado 30 40 35 11 10 11 2 8 147

6 Administración 4 10 10 2 8 0 5 5 44

7 Área de Servicios 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8 Estacionamiento 0 0 0 0 0 0 0 0 0

9 Área de Carga y Descarga 20 25 3 0 5 0 0 0 53 TOTAL 54 75 48 13 54 35 13 7 63

Nota: Ciertos departamentos expuestos en la tabla anterior estarán ubicados

dentro de la misma área como lo son el área de carga-descarga, bodega de

producto terminado y parte de los estacionamientos cuando se lo amerite.

6.8.2 TABLA DE RELACIÓN DE ACTIVIDADES.

Una tabla de relación de actividades es donde se reflejan los juicios cualitativos

del gerente y empleados, y se utiliza como complemento de la matriz de

recorridos.

182

La diferencia con la matriz de recorridos está en que la tabla de relaciones

permite la posibilidad de tomar en consideración múltiples criterios de rendimiento

al seleccionar factores de proximidad, en tanto que la matriz de recorridos está

enfocada solamente en los costos por desplazamientos o movimiento de material.

Estableciendo el valor de la relación y la razón del valor, para todos los pares de

departamentos por día representados en la carta From-To y dando a todo aquel

que tenga algo que aportar al desarrollo de la tabla de relaciones la oportunidad

de evaluar y comentar los cambios que se plantean en el mismo, se determinó

mediante escalas, los rangos de recorridos, permitiendo identificar mediante

letras, cuales son los departamentos donde existen mayor cantidad de recorridos.

Para ello en la tabla 6.22., se realizó la siguiente escala con su grado de

importancia:

Tabla 6.22. Escala.

GRADO DE IMPORTANCIA

SIGNIFICADO INTERVALO DE MOVIMIENTOS

A Absolutamente Importante 30 – 50 E Especialmente Importante 20 – 29 I Importante 10 – 19 O Poco Importante 6 – 9 U Sin Importancia 1– 5 X No Deseable 0

Para tener una mejor comprensión de la escala se realizó una tabla resumen

donde se indica el número de movimientos entre departamentos con su respectivo

valor en la escala, ver tabla 6.23.

Tabla 6.23. Resumen de movimientos

RESUMEN DE MOVIMIENTOS

DEPARTAMENTOS # DE MOVIMIENTOS TIPO DE RELACIÓN B. Insumos – Producción y Acabado 50 A B. Insumos – Carga y Descarga 45 A Diseño- Administración 12 I Administración – Producción y Acabado

18 I

Administración – Estacionamiento 5 U Administración – Carga y Descarga 5 U Servicios – Producción y Acabado 13 I Producción y Acabado – B. Producto 38 A

183

Terminado B. Materia Prima – Carga y Descarga 25 E Producción y Acabado – B. Materia Prima

38 A

En la tabla 6.24., se muestra la relación de actividades obtenida después de

aplicar los juicios cualitativos de los Gerente, Jefe T+ecnico de la empresa.

Tabla 6.24. Relación de actividades.

# ÁREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Bodega de Materia Prima X X X A(1) X X X E(1,2,3)

2 Bodega de Insumos , Accesorios y Repuestos

X X A(1) X X X A(1,2,3)

3 Bodega de Producto Terminado

X A(1,3) I(2) X X A(1,3)

4 Diseño y Calidad

A(2) I(2,4) X X U(5)

5 Producción y Acabado

I(2) I(1) X I(1,3)

6 Administración

X U(1) I(2)

7 Área de Servicios

X X

8 Estacionamiento

X

9 Área de Carga y Descarga

Consideraciones para las relaciones de proximidad entre áreas:

1. Flujo de materiales.

2. Facilidad de supervisión.

3. Uso del mismo personal.

4. Uso de mismas instalaciones.

5. Emisiones, contaminación y polvo.

Mediante esta matriz se determinó que el área comprendida entre las bodegas y

área de producción y acabado además con el área de carga y descarga, son los

lugares de mayor cantidad de movimiento, entonces es de absoluta importancia

que estos departamentos estén lo más cerca posible.

También existen relaciones de calificación “E” especialmente importante, como la

que existe entre bodega de materia prima, y el área de carga y descarga.

Además relaciones importantes como la que hay entre administración, el área de

producción-acabado, el área de carga-descarga con la de servicios, así como

184

también entre la bodega de producto terminado, diseño y administración, a estas

se las denomina de calificación “I”.

Y por último existen relaciones sin importancia, calificación “U” las cuales son:

· Administración con Estacionamiento.

· Diseño y Área de Carga y Descarga.

6.9 DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE BLOQUES O DGC.

Al llegar a este punto, ya se tiene suficiente base para establecer el patrón o flujo

del proceso en general, se tiene información como saber qué departamento debe

estar cerca de otro y cuales deben estar alejados. Lo que sigue ahora es la

construcción propiamente dicha del diagrama general de conjunto.

En la figura 6.3., se esquematiza como se representa la categorización obtenida

la relación de proximidad por departamentos, desde la clase “A” absolutamente

necesarios hasta los “X” no conveniente, para hacer una representación gráfica

más práctica.

Una vez determinados, como deben localizarse los departamentos de la empresa

en la distribución ideal, se puede esquematizar estas localizaciones en un

diagrama que servirá de base para la elaboración del diagrama de bloques; en él

los departamentos se sitúan en el orden indicado por la clasificación de

proximidades.

Figura 6.3. Símbolos para esquema de afinidad50

Cabe recalcar que como se mencionó anteriormente la nueva distribución va a

tener dos niveles: un primer nivel para producción-acabado, bodegas y áreas de

50 KONZ S., (1991), “Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, México. Pág. 100

185

servicio, y el otro nivel para el personal administrativo según los criterios de la

matriz de relación de actividades y los criterios de la Gerencia.

6.9.1 PRIMER PISO: ÁREA DE PRODUCCIÓN-ACABADO, SERVICIOS Y

COMPLEMENTARIAS.

Para realizar el diagrama de relaciones de proximidad para el primer piso se toma

como referencia la tabla 6.25., detallada a continuación, donde se denota con

números a cada departamento a distribuir, para hacer más fácil la comprensión

del gráfico de relaciones de actividades.

Tabla 6.25. Departamentos a distribuir en el primer nivel.

NÚMERO DEPARTAMENTO

1 Bodega de Materia Prima

2 Bodega de Insumos, Accesorios y Repuestos

3 Bodega de Producto Terminado

4 Diseño y Calidad

5 Producción y Acabado.

6 Área de Servicios

7 Estacionamiento

8 Área de Carga y Descarga

La relación de proximidad obtenida, según los resultados de la relación de

actividades entre estos departamentos queda de la siguiente manera, ver gráfico

6.1.

Gráfico 6.1. Relación de Proximidad Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

186

6.9.2 SEGUNDO PISO: ÁREA ADMINISTRATIVA.

Para realizar el diagrama de relaciones de proximidad para el segundo nivel se

toma como referencia la tabla 6.26., presentada a continuación, donde los

números en las circunferencias representan los distintos departamentos a

distribuir con los que cuenta MELAINE ENGINEERING, en el área administrativa,

para hacer más fácil la comprensión la gráfica 6.2., relaciones de actividades.

Tabla 6.26. Departamentos a distribuir en el segundo nivel.

TIPO DE OFICINA NÚMERO

Principal (Gerencia) 1 Secundaria (Secretaría, Contabilidad y Diseño) 2 Salón de reuniones 3 Recepción 4 Sanitarios (mujeres y hombres) 5

Muestrario 6

Según los resultados de la relación de actividades, la relación de proximidad entre

estos departamentos queda de la siguiente manera, ver gráfico 6.2.

Gráfico 6.2. Relación de Actividades Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

Una vez realizado el diagrama de relaciones se procede a elaborar las diferentes

alternativas para ambos niveles quedando representadas en las figuras 6.4 Y 6.5,

para la primera planta y en las figuras 6.6 y 6.7, para la segunda planta.

187

6.9.2.1 Alternativa I (Primer y Segundo nivel)

Figura 6.4. Alternativa I primer piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

Figura 6.5. Alternativa I del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

188

En donde los números dentro de los círculos para esta alternativa significan:

1. Bodega de Materia Prima.


3. Vestidores.

4. Baños.

5. Producción-Acabado, Área de Carga-Descarga y Bodega Producto

Terminado.

6. Comedor.

7. Bodega de Maquinaria y Equipos.

8. Estacionamientos y Área de Carga-Descarga.

9. Oficina Principal (Gerencia).

10. Sala de Reuniones.

11. Diseño y Calidad.

12. Oficinas Segundarias (Secretaría, Contabilidad y Diseño).

13. Recepción.

14. Muestrario.

15. Pasillos.

6.9.2.2 Alternativa II (Primer y Segundo nivel)

Figura 6.6. Alternativa II primer piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

189

Figura 6.7. Alternativa II del segundo piso, en función de su diagrama de relaciones Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

En donde los números dentro de los círculos para esta alternativa significan:

1. Bodega de Materia Prima.


3. Vestidores.

4. Baños.

5. Producción-Acabado, Área de Carga-Descarga y Bodega Producto

Terminado.

6. Comedor.

7. Diseño y Calidad.

8. Bodega de Maquinaria y Equipos.

9. Estacionamientos y Área de Carga-Descarga.

10. Oficina Principal (Gerencia).

11. Sala de Reuniones.

12. Oficinas Segundarias (Secretaría, Contabilidad y Diseño).

13. Muestrario.

14. Recepción

15. Pasillos.

190

6.10 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.51

Evaluar las alternativas. Los criterios importantes y sus ponderaciones cambiarán

de una situación a otra. Se califica cada distribución de acuerdo a la siguiente

tabla 6.27.

Tabla 6.27. Calificaciones.

Fuente: KONZ S.51

Para asignar los valores de ponderación a cada factor analizado se siguen los

criterios según los requerimientos de gerencia y del jefe técnico, donde la escala

de importancia se muestra en la tabla 6.28. y los valores se muestran en la tabla

6.29.

Tabla 6.28. Rango de calificaciones.

Rangos de Calificación

Criterios de Calificación

9 y 10 Muy Excelente 7 y 8 Excelente 5 y 6 Bueno 3 y 4 Regular 1 y 2 Mal

Tabla 6.29. Criterio de evaluación de los factores y valor ponderados.

CRITERIO DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES PONDERADOS

FACTOR CRITERIO VALOR

PONDERADO

Principio De La Mínima Distancia

Recorrida

Las distancias entre máquinas dentro del taller son cortas, por lo que la pérdida de tiempo en cada proceso es mínima. El taller va a contar con un puente grúa que acorta el tiempo de traslado

6

51 KONZ S.; “Diseño de Instalaciones Industriales”; México; LIMUSA; 1991; 1

ra Ed.; Pág. 101

A Excelente 4

B Buena 3 C Promedio 2 D Regular 1 E Mala 0

191

de materiales, repuestos, etc. entre máquinas de las diferentes áreas.

Principio De Mantenimiento

MELAINE ENGINEERING cuenta con una limitada cantidad de máquinas, equipos y herramientas, la mayoría manuales, se recomienda al jefe técnico para que se diseñe y ejecute un plan de mantenimiento para las máquinas y equipos.

5

Principio De La Distribución De

Planta

La razón de tener una buena distribución de planta es que se mantendrá áreas de trabajo fijas, y se redistribuirá toda la sección de máquinas para que los trabajadores puedan realizar varias operaciones paralelamente. Se tiene un limitante de espacio en el taller por lo que se debe colocar de la manera más eficiente las máquinas en el área de producción.

7

Minimización De Interferencias Entre

Máquinas

Se integrará por áreas las máquinas, equipos y herramientas, para que los trabajos se realicen sin la distracción de otros tipos de máquinas, Ya que el trabajo en un área específica se realiza con un tipo de herramientas, materia prima y las precauciones del caso para ese tipo de trabajos. Se requiere disminuir tiempos en los procesos de construcción de los puentes.

8

Principio Del Espacio Cúbico

Como las instalaciones de MELAINE ENGINEERING, van a hacer totalmente nuevas, solo tiene un limitante las dimensiones del terreno. Se diseña la nueva distribución de la manera más eficiente para el aprovechamiento del espacio total.

9

Principio De La Satisfacción Y

Seguridad

El personal de producción se siente cómodo con la nueva distribución y que puedan realizar todas las operaciones de forma segura y satisfactoria. De ésta manera se acortan los tiempos entre operaciones y mantenimiento de equipos. El recurso humano es de vital importancia dentro de toda organización ya que de este depende el buen uso de equipos y una buena atmósfera de trabajo.

8

Principio De La Flexibilidad

La nueva distribución es muy práctica debido a la propuesta en un ordenamiento por áreas. Debido a que antes las máquinas estaban mezcladas. El área del taller es limitada para realizar una distribución en C, U, y se ordenó a medida de las posibilidades de espacio.

7

192

Utilización Efectiva De La Mano De

Obra

Capacitaciones constantes a los trabajadores en la parte técnica y humana, para un rendimiento efectivo.

9

Manejo De Desperdicio

Se debe contar con un manejo efectivo de los desechos, se acumula los desperdicios o desechos en lugares y recipientes especificadas para cada tipo de material desechado,

8

Principio De Costo Al realizar una nueva planta, el costo de inversión y tiempo es alto.

9

Posteriormente se calcula la puntuación de la distribución (calificación x

ponderación). Si ya hay una distribución existente, ésta debe ser incluida como

una alternativa según Konz. En la tabla 6.30., se definen las diferentes

ponderaciones según la alternativa.

Tabla 6.30. Cálculo para la selección de la alternativa.

CRITERIO PONDERACIÓN PRESENTE ALTERNATIVA I ALTERNATIVA II

Principio de la mínima distancia recorrida

6 C 2 12 B 3 18 B 3 18

Principio de mantenimiento 5 C 2 10 B 3 15 B 3 15

Principio de distribución de planta 7 D 1 7 A 4 28 A 4 28

Minimización de interferencias entre máquinas

8 D 1 8 A 4 32 A 4 32

Principio del espacio cúbico 9 D 1 9 A 4 36 D 1 9

Principio de la satisfacción y de la seguridad

8 C 2 16 B 3 24 B 3 24

Principio de la flexibilidad 7 D 1 7 C 2 14 D 1 7

Utilización efectiva de la mano de obra

9 B 3 27 B 3 27 B 3 27

Manejo de desperdicios 8 C 2 16 A 4 32 A 4 32

Principio de costos 9 C 2 18 C 2 18 A 4 36

TOTAL 130

244

228

PORCENTAJE 22

40

38

En el gráfico 6.3., se puede apreciar cual es la mejor alternativa, por lo tanto la

alternativa a aplicar a la nueva distribución es la Alternativa I.

193

Gráfico 6.3. Selección de alternativas para la nueva distribución de planta Elaborado por: Ortiz Hoover-Rodríguez Francisco

6.11 PREPARACIÓN DE LOS PLANES PORMENORIZADOS.

En esta fase incluye los planos generales de la nueva distribución y de los lugares

donde se va a colocar cada maquinaria o equipo, esto se detalla anexo F (Plano

002).

6.12 PASILLOS.52

El ancho de los pasillos y corredores depende: del tipo de uso y la frecuencia, en

general deben ser lo más angostos posibles porque ocupan espacio en las

plantas. En general se puede usar un pasillo como columna vertebral y pasillos

transversales como ramificaciones, en la tabla 6.31., se especifican los valores

antes mencionados.

Tabla 6.31. Anchos recomendados de corredor para tránsito de personal

NÚMERO DE PERSONAS

SITUACIÓN MÍNIMO(M) RECOMENDADO(M)

1 Evitar tocar equipos e interruptores 0,508 0,6096

2 Paso de una persona que permanece de espaldas a la pared

0,762 0,9144

3 Tres personas caminando de frente en la misma dirección

1,524 1,8288

Fuente: Konz S, Diseño de Instalaciones Industriales, Pág. 148

52 KONZ S., “Diseño de Instalaciones Industriales”, México, LIMUSA, 1991, Primera Edición, Pág. 144

22%

40%

38%

ALTERNATIVAS PRESENTE ALTERNATIVA I ALTERNATIVA II

194

6.13 DISEÑO DE LOS PASILLOS.

En el taller se puede tomar como método de distribución de los pasillos el de

columna vertebral debido a limitación del área de carga y descarga como también

el área de producción y acabado, ya que entran los carros con los equipos y van

hacer desembarcados con el puente grúa y parte del trabajo se paraliza por un

lapso de tiempo, además el puente grúa recorre toda la extensión del taller. En

plano anexo F se muestra la columna vertebral con sus respectivas

ramificaciones.

Por tratarse de una empresa que elabora solo productos de tamaño medio ya que

el producto final se ensambla en el lugar donde va a operar, parte de los equipos

y accesorios se realiza el transporte manualmente por lo que se le dio el 30% del

área para pasillos.

Por lo tanto:

En el área calculada, está incluido el espacio necesario del operador para realizar

las maniobras de los diferentes procedimientos para la construcción de puentes

grúas así como también mantenimiento, etc. El área medida del Taller es de 220

m2, pero en la seleccionada (alternativa I): La diferencia entre las áreas se debe a

que los casilleros y cajas de herramientas no se encuentran distribuidos de una

forma ordenada dentro del taller y ocupan espacio por ello en la nueva

distribución se colocarán de una manera que no afecte al desempeño del Taller.

6.14 SEGURIDAD INDUSTRIAL.

Busca asegurar las condiciones básicas necesarias de infraestructura que

permitan a los trabajadores tener acceso a los servicios primordiales de higiene y

médicos.

Además, pretende mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados,

haciendo su labor más segura y eficiente, reduciendo los accidentes, dotándoles

195

de equipos de protección personal indispensables y capacitándolos en

procedimientos y hábitos de seguridad.

La normativa de seguridad industrial contiene prescripciones para garantizar la

seguridad del personal en las instalaciones industriales.

Las normas específicas que debe seguir una planta que fabrica puentes grúas y a

da mantenimiento del mismo se detallan en el manual de procedimientos anexado

al presente proyecto de titulación.

6.15 MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS EN LA PLANTA.

Ya que el mantenimiento de los equipos y herramientas dentro de la empresa es

ineficiente, se recomienda hacer un plan de mantenimiento programado, con el fin

de evitar deterioros y gastos innecesarios en el arreglo por daños que se habrían

podido evitar, además de preservar los equipos y herramientas ya que son

limitados y sumamente necesarios.

El presente trabajo constituye únicamente el estudio inicial, sujeto a mejoras

continuas, que estarán en función tanto del crecimiento, como de las

observaciones que se puedan hacer, una vez ya entre en funcionamiento la

planta.

196

CAPITULO VII

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1 CONCLUSIONES.

El objetivo principal del presente estudio de reingeniería es proponer a la empresa

soluciones a los problemas que esta tiene y así aumentar la rentabilidad, la

satisfacción de los clientes, disminuir los costos y aumentar los ingresos de

MELAINE ENGINEERING. Diversificara su oferta en los servicios y productos que

ofrece, mejorando la eficiencia en los procesos, dando mayor satisfacción y

bienestar a sus empleados y captando nuevos clientes.

Al principio la implementación de cualquier MRP (Método de Rápida Ingeniería),

se hace pesada, poco tediosa, pero una vez que ya se tiene el sistema trabajando

adecuadamente se da cuenta de los beneficios y la reducción de trabajo en la

recolección de datos y su análisis. Es importante mencionar que todos los

sistemas MRP requieren de gente que una vez que se esté implementado estén

constantemente alimentando los cambios y modificaciones que se realizan. Estos

cambios son necesarios para poder tener procesos más eficientes en las

diferentes áreas de producción.

En cualquier proceso de producción por simple que parezca siempre se va a tener

áreas de oportunidad que se pueden mejorar. Siempre hay que aprovechar al

máximo los recursos con los que se cuenta y aún más si estos recursos son

limitados como en el caso de MELAINE ENGINEERING, por ser una empresa

pequeña, cuenta con algunas falencias de maquinaria, equipos y parte de los

procesos.

Una de las mejoras es la elaboración de un manual de procedimientos y

funciones, el cual era inexistente. Este delinea las responsabilidades del personal,

las funciones que desempeña y describe de una forma fácil los procesos de

producción que tiene la empresa.

197

El manual facilita el proceso de inducción y capacitación de personal nuevo.

Además contribuirá al compendio documental que servirá en lo posterior para las

certificaciones de la empresa.

El personal de todas las áreas mejorará de forma práctica su eficiencia, ya que

ocupará la menor cantidad de recurso al implementar el manual.

Se planteó que, con una nueva distribución de planta se lograría reducir el tiempo

en paras de producción debido a descarga de materiales, para esto se diseñó un

área de descarga más amplia y se sugiere un puente grúa para la realizar esta

tarea.

El rediseño de distribución de maquinaria y equipo es elemental para aprovechar

de forma óptima las instalaciones y al mismo tiempo hacer más seguro el trabajo

que se lleva a cabo en el taller. El costo del rediseño distribución de maquinaria y

equipo no es alto en comparación con todos los beneficios que se obtendrán con

su implementación.

Los planes de mantenimiento se complementaron con fichas de control que se

utilizaran para ingresar información de las máquinas y de los equipos.

Se debe tener presente que materiales se utilizan en las fases de producción y

tener su equivalente en stock para llevar un registro real de lo que entra y sale de

los procesos. También se debe tener una gama de repuestos, accesorios en

bodega para el servicio de mantenimiento como tal.

El servicio de mantenimiento se lleva correctamente, mientras que el

mantenimiento interno no sigue un protocolo de actuación, pero a partir de este

estudio la empresa ya dispone de un plan de mantenimiento en el equipo interno.

7.2 RECOMENDACIONES.

Implementa el estudio realizado, para mejorar la eficiencia en los procesos y así

captar más clientes entregándoles calidad en los productos y servicios. Con esto

aumentara sus ingreso y obtendrá lo estipulado en su misión que es el ser líder en

el mercado.

198

Dar énfasis en la nueva distribución de la empresa para con esto obtener un

ambiente de trabajo saludable donde los colaboradores que trabajan en la

empresa se sientan a gusto, sabiendo que de esta forma mejora el rendimiento y

productividad de cada uno de ellos.

Realizar estudios constantes acerca del sistema de producción en cada área, con

el objeto de descubrir nuevas oportunidades de mejora que permitan incrementar

la productividad de la empresa.

Evaluar con frecuencia el flujo del proceso de producción (relación de tiempos y

movimientos), ya que al realizar un análisis detallado proporciona ideas de

mejoramiento.

Poner en marcha la propuesta que se entrega como solución en el proyecto de

titulación. Se debe planificar la implementación, desarrollando planes preliminares

en el aspecto técnico y social, establecer una estructura de como se la realizara,

los métodos que se van a emplear para validar a la estructura, para luego

establecer la propuesta dentro de la empresa con el compromiso de todas las

personas que conforman MELAINE ENGINEERING.

En la fabricación de puentes grúa, la materia prima utilizada son vigas o chapas

de hierro, por lo tanto en el manejo manual de cargas se emplearan equipos de

elevación adecuados. El operario no deberá realizar ningún sobreesfuerzo ya que

tanto la elevación y desplazamiento de las distintas piezas se realizará mediante

dichos equipos.

199

REFERENCIAS

LIBROS

1. ADAM E., Ebert R., (1991), “Administración de la Producción y las

Operaciones”, Prentice Hall Hispanoamericana, 4ª Ed., México. 2. CASADO Marick, (2006), “Diseño e Implementación de la distribución de la

planta y de un programa de mantenimiento para una empresa de artes

gráficas”, Proyecto de Titulación, Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala.

3. HODSON W., (1996), “Manual de Ingeniería Industrial II”, McGraw-Hill, México.

4. JACOME Luis, (2009), “Folleto de Ingeniería de Mantenimiento”; FIM-EPN, Quito.

5. KANAME Okada, (2003), “Manual de Administración de la Calidad Total y

Círculo de Control de Calidad”, vol. 2, México. 6. KAPLAN Robert S., NORTON David P., KOFMAN Freddy, (2004), ”Mapas

Estratégicos”, Synmetics Gestión 2000, 2a Ed., Barcelona. 7. KONZ S., (1991), “Diseño de Instalaciones Industriales”, LIMUSA, México. 8. MANGANELLI, RAYMOND L., (2004), “Cómo hacer Reingeniería”, Grupo

Editorial Norma, Colombia. 9. MONAR Luis, (2010), “Apuntes de clases materia: Gestión de la Calidad”,

FIM-EPN, Quito 10. MONKS J., (1988), “Teoría y Problemas de Administración de Operaciones”,

McGraw-Hill, México. 11. MORENO Oscar, (2010), “Reingeniería de Procesos de Producción”, Proyecto

de Titulación, UPIICSA, México. 12. MUÑOZ Martín, (2004), “Diseño de la distribución en planta de una empresa

textil”, Proyecto de Titulación, UNMSM, Lima-Perú. 13. MUTHER R., (1965), “Practical Plan Layout”, McGraw-Hill, United States. 14. NIEBEL, B, (1971), “Ingeniería industria. Estudio de tiempos y movimientos”;

Cuarta edición; Representaciones y servicios de ingeniería; México. 15. RODELLAR Adolfo, (2002),” Seguridad e Higiene en el Trabajo”, Editorial

Porrua, México. 16. SILVA C., MORALES S.,2011, “ Diseño de un puente grúa de 5 toneladas de

Capacidad para la Industria Metalmecánica”, Proyecto de Titulación, FIM-EPN, Quito.

17. TAVARES L., (1996), “Administración Moderna del Mantenimiento”, Continental S.A., México.

200

INTERNET

1. ADDBOT, (2012), 'Benchmarking', http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. 2. ALGUERO Jose, (2005), ” Normas NTP 253 : Puente-Grúa”,

http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/201a300/ntp_253.pdf.

3. ELEVE S.L, (2010),”Puentes Grúa ligeros suspendidos”, http://www.eleve.es/images/puentes-grua-ligeros-suspendidos.png.

4. INGYTEC SRL, (2012), “Puentes Grúas”, http://www.ingytec.com/puentegrua.html.

5. NLEOSS, (2006), “Evaluación de Proyectos”,

http://es.wikipedia.org/wiki/Evaluaci%C3%B3n_de_proyectos. 6. DISCUSIÓN, (2013), “Benchmarking”,

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking 7. PORTAL DE LA INDUSTRIA, (2012), “Listado de Herramientas y Equipos”,

cl.portaldelaindustria.com/Puente+Grua. 8. RENTAL_OFFICE, monografías.com, (2011), “Reingeniería Rápida”,

http://www.monografias.com/trabajos28/reingenieria/reingenieria.shtml 9. REYES Primitivo, 2007, “Análisis del Modo y Efecto de Falla”. http://

www.icicm.com/files/PFMEA.doc 10. UCLM, (2005), “Distribución en Planta”. 11. URUK, (2012), “Puente-Grúa” , http://es.wikipedia.org/wiki/Puente-grúa, 20-

04-2012

201

ANEXOS

202

ANEXO A.- Normativa General para Diseño y Construcción de Puentes

Grúas

Al momento de diseñar una estructura de cualquier tipo, es necesario cumplir con

el código de la construcción perteneciente a la jurisdicción donde se va a construir

la misma. Es decir, se deben establecer las normas y especificaciones locales o

internacionales que avalen los procedimientos tomados para el cálculo y el diseño

de la obra, apegándose a las especificaciones mínimas recomendadas en dichos

documentos.

Sin embargo, también deben de existir reglamentos a cumplir para llevar a cabo la

construcción y el montaje de la estructura.

Estas normas, códigos y especificaciones son estándares necesarios para

obtener una estructura funcional, segura y competitiva que cubra las expectativas

del propietario.

Si se sigue cuidadosamente la aplicación del código de la construcción local y se

cumple con los requerimientos mínimos de diseño (o se sobrepasan), y aún así se

obtuviera una catástrofe, hay siempre la prueba de que se ha seguido a cabalidad

las prácticas ingenieriles mencionadas en dichos códigos.

Finalmente, los códigos de la construcción contienen toda la información

relacionada con la geografía, que resulta ser única para la localidad, como son las

temperaturas, sismos, la cantidad de granizo y lluvia, y las velocidades promedio

del viento.

A continuación se mencionan normas, códigos y especificaciones relacionadas

con materiales, diseño y construcción. Se puede encontrar documentación que

trate todos estos aspectos o que trate de algún tema en específico.

Documentación relacionada con Materiales.

· ASTM A36/A36M –08: Especificación Normalizada para Acero al Carbono

Estructural.

· ASTM A572/A572M -07: Especificación normalizada para aceros estructurales

de baja aleación y alta resistencia con resistencia a la corrosión atmosférica.

203

Documentación relacionada con Diseño.

· AISC American Institute of Steel Construction; 8va Ed.;

· CISC Canadian Institute of Steel Construction; Crane-Supporting Steel

Structures; 1era Ed.; 2005

· CEC Código Ecuatoriano de la construcción (INEN); Parte 1:2001; 1era Ed.

UBC 97 Uniform Building Code.

· AISE Technical report N13; Guide for the Design and Construction of Mill

Buildings; 2003

· ASCE; BROCKENBROUGH R, MERRITT F; Structural Steel Designer’s

Handbook ASCE; 4ta Ed.: 2006.

Documentación relacionada con Soldadura.

· AWS D1.1 AMERICAN WELDING SOCIETY; Structural Welding Code-Steel;

2006.

204

ANEXO B.- Norma NTP 736 para mantenimiento y seguridad en Puentes Grúas

216

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219

ANEXO D.- Encuesta empleados

DATOS PERSONALES

Nombre y Apellido

Cargo que desempeña Área

Tiempo que labora en la empresa

Fecha de realización de la encuesta

La encuesta va dirigida a todo el personal de MELAINE ENGINEERING, con el afán de establecer la

situación actual en la que se encuentra la empresa.

Consta de tres bloques; uno de gestión, el segundo de producción y el ultimo comentarios del

personal.

GESTIÓN

PREGUNTAS

1. ¿Quiénes somos?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

2. ¿Qué producto y servicio ofrecemos?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

3. ¿Cómo lo realizamos?

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

4. ¿Quiénes queremos ser en el futuro?

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_________________________________________________________________________

5. ¿Cuál es mercado o grupo de consumidores al que esta dirigido nuestro producto?

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220

6. ¿Qué aspecto de la organización es más importante para usted? ¿Por qué?

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7. ¿ Te sientes parte de la organización?

8. ¿Piensa que se puede mejorar la misión y visión de la empresa?

9. ¿Cree que existe necesidad de la reestructuración de estas?

10. ¿Consideras que existe una clara definición de funciones en la organización?

11. ¿Consideras que sería beneficioso contar con un manual de organización?

PRODUCCION

1. ¿Existe formatos impresos para los pedidos y ordenes de trabajo?

2. ¿Piensa que se cuenta con un proceso de producción definido?

3. ¿Piensa que existen fallas en el proceso de producción?

4. ¿Cree que el proceso actual puede ser mejorado?

5. ¿Cree que recibe la capacitación adecuada para desempeñar sus actividades?

6. ¿Cuentas con el equipo idóneo para tu puesto?

7. ¿Dispones del material o herramientas necesarias para tus tareas?

8. ¿Piensa que se puede dar nuevas características al producto y servicio?

9. ¿Cree que recibe incentivos para motivar su eficiencia dentro de la empresa?

10. ¿Cree que la infrestructura de la empresa es la adecuada?

11. ¿Existe los requerimientos basicos junto al puesto de trabajo?

12. ¿Tiene usted manual de procesos para guiar su trabajo?

13. ¿Tiene usted un manual de funciones el cual delinie cuales son las actividades para lo cual

fueron contratado?

14. ¿Las instalaciones de la empresa le binda un ambiente agradable de trabajo?

15. ¿La infraestructura instalada esta orientada a proporcionar el trabajo efectivo?

16. ¿Existe un plan de mantenimiento para la maquinaria que utiliza en el trabajo?

17. ¿Tu desempeño se ve afectado es afectado por otro puesto o área en la empresa? ¿Cuál?

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18. ¿Qué sugerirías para cumplir mejor con tu trabajo?

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221

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19. ¿Qué aspectos considera que debería mejora la empresa?

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20. ¿En qué actividad o departamento cree usted que debe darse esta mejora?

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COMENTARIOS

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222

ANEXO E.- Cuestionario Cliente

VISUALIZACIÓN

Un Ejercicio para que usted se familiarice con el objetivo de la encuesta.

Visualice a su hijo describa sus cualidades, expectativas y necesidades.

De la misma manera ahora visualice a un cliente ideal

Con esto nos ayudara a reconocer las necesidades que tienen sus clientes y como ellos

perciben el esfuerzo que hace la empresa para satisfacer sus necesidades.

CUALIDADES: · Optimista

· Ingenioso

· Perseverante

· Amigable

· bondadoso

EXPECTATIVAS: · Que a un

futuro sea

responsable de

sus actos

· Que sea capaz

de tomar

decisiones

NECESIDADES: · Falta de dinero

· Falta de

movilización

CUALIDADES: · Responsable

· Puntual

· Seriedad

· Compromiso

EXPECTATIVAS: · Fidelidad a

nuestro

servicio

NECESIDADES: · Atención

inmediata

· Soluciones

rápidas.

223

CUESTIONARIO

¿Quién es el Cliente?

Toda organización que requiera de nuestros servicios, así como en el montaje y

puesta en funcionamiento de equipos industriales.

¿Qué desea conseguir su cliente?

Que el servicio y/o producto sea eficaz y en el momento que este lo solicite.

¿Cuál es el principal problema que desea resolver su cliente?

Que existen paros en la producción

¿Dónde se informa el cliente para decidir sobre lo que le ofrecen?

A través de visitas que realiza la empresa MELAINE

¿Sabe quiénes son sus competidores y como ofrecen el producto y/o servicio?

Descríbalo

Mecaser.- tienen experiencia en el mercado y ofrecen equipos de marca

reconocida en este.

Fenix.- realiza visitas frecuentes al cliente.

Compresa.- lleva ya mucho tiempo dentro del mercado.

CUESTIONARIO 2

Se necesita clasificar al cliente por su volumen de compra y la frecuencia con la que realiza

la compra.

Mencione los más relevantes, máximo seis (dos a los que le fabricaron puentes grúa)

224

Estas preguntas están dirigidas a los clientes, para conocer sus problemas sus

necesidades o deseos y las expectativas que tiene de MELAINE ENGINEERING para

resolverlos.

EJEMPLO

Problemas: retraso en la producción, maquinaria se daña continuamente, etc.

Necesidades: automatizar procesos, plan de mantenimiento, que MELAINE tenga

disponibilidad de tiempo, etc.

Expectativas: entrega a tiempo del servicio y/o producto, que MELAINE cumpla con

normas de seguridad y salud, etc.

MEXICHEM

GENERAL MOTORS

PROBLEMAS: · Exceso de

humedad

· Daños

frecuentes

NECESIDADES: · Equipos con

mayor

potencia.

· Servicio

inmediata

EXPECTATIVAS: · Readecuación

de equipo

· Atención

inmediata

PROBLEMAS: · Acumulación

de impureza en

el equipo.

· No existe

documentación

de equipos

NECESIDADES:

· Mantenimiento

frecuente

· Tener

información

acerca del

equipo

EXPECTATIVAS:

· Programación

de actividades.

· Elaboración de

documentación

225

PIKA

INTERAGUA

OLEO CASTILLO

IMPORTADORA LOLITA

PROBLEMAS:

· Equipos

antiguos y

descontinuado

s.

NECESIDADES:

· Equipos

nuevos.

EXPECTATIVAS:

· Equipos de

última

tecnología a

precios

accesibles

PROBLEMAS:

· Lubricación

externa

ocasiona

acumulación

de impurezas.

· Excesiva falla

y ruido

NECESIDADES:

· Búsqueda de

opciones para

reducir

problemas

EXPECTATIVAS:

· Encontrar

productos

que

solucionen

problema

PROBLEMAS:

· Como

transportar

carga pesada

NECESIDADES:

· Construcción

de un puente

grúa

EXPECTATIVAS: · Que cumplan

normas de

construcción · Que cumplan

las

especificacion

es requeridas

ene forma

PROBLEMAS:

· Falla en

elementos de

control

eléctrico

NECESIDADES:

· Cambio de

sistemas de

mando o

rediseño de

circuitos

EXPECTATIVAS:

· Elementos de

primera

calidad. · Soluciones

accesibles y

prácticas

226

ANEXO F.- Plano Distribución.

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