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行動性、績效和參與度首席資訊長將如何透過塑造員工的體驗，提高企業績效

贊助商：

經濟學人智庫（EIU）報告

1© The Economist Intelligence Unit Limited 2016


4 關於本報告5 介绍7 正確使用行動技術的收益11提高績效與參與度15世界各地的行動辦公體驗17總結

目錄

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© The Economist Intelligence Unit Limited 2016

執行摘要行動技術為首席資訊長（CIO）提供機會，即透過塑造其組織的員工體驗，以提高其企業績效。為員工提供積極的體驗，有助於公司提高員工的參與度並吸引新人才，從而提高企業績效。行動技術在員工體驗中起著重要的作用，因為它為員工提供新的工作方式，有助於員工創造更多價值。因此，首席資訊長可以透過塑造其組織的員工體驗，進而提高企業績效。本研究報告調查了全球超過 1,800 名員工，為首席資訊長就如何制定相關行動策略以支援有吸引力的體驗提供指導。

對於稱自己僱主善於利用行動技術的員工，他們通常生產力更高、更具創造力，滿足度和忠誠度也更高。研究顯示，與那些稱自己僱主使用行動裝置「不好」的員工相較，稱自己僱主是行動裝置「先鋒」的員工們在參與度與績效的每一項衡量標準中顯然得分更高：生產力得分高出16%，創造力得分高出 18%，滿意度得分高出 23%，而忠誠度得分高出 21%。該項衡量標準也揭示了高得分的組織通常採用的某些政策和實踐，包括為員工自有的行動裝置提供 IT 支援，以及出於工作目的，允許使用行動通訊應用程式（例如，WhatsApp）。

設法提高員工生產力的首席資訊長應採取行動策略，支持員工隨時隨地展開工作。本研究將一項允許使用行動裝置的員工體驗劃分為5個因素，並探討了各個因素與員工績效和參與度之間關聯。調查對象將隨時隨地能展開工作的能力視為其生產力和工作滿意度的最大影響因素。高度重視此一因素的公司更可能為員工自有的設備提供遠端工作政策和 IT 支援。如果首席資訊長希望提高創造力或忠誠度，那麼，他們同時也應該致力於使用行動技術作為合作平台。

早期的技術採用者在績效及參與度的每一項衡量標準上都是高得分——但同時他們也要求更高。雖然不同年齡層的調查對象之間略有差異，但早期的技術採用者在勞動力中是一個獨特的群組。與其他同事相較，更早採用技術的員工在生產力、滿意度、創造力和忠誠度方面的得分更高，但同時他們也有著更嚴格的標準。建議首席資訊長協助解決這一類員工所關注的問題。因為，他們今日的要求很可能是未來的主流問題。

行動技術對員工體驗的影響，為 IT領袖提供了更深入參與其他職能的機會，尤其是人力資源。本研究表明，首席資訊長透過塑造員工體驗，將有機會對其組織的績效及其員工的生活作出意義非凡的貢獻。IT 領袖應該抓住這個機會，但也要根據組織以全體員工為中心的策略此一情況來執行。因此，行動策略將是 IT 及其他職能（尤其是人力資源）之間的參與度要點。

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關於本報告《行動性、績效與參與度》是一份經濟學人智庫 (EIU) 報告，該報告由阿魯巴島惠普企業公司贊助。

該報告以一項跨國研究為基礎進行編制，該項研究於 2016 年 3 月進行，涉及 9 個國家（澳大利亞、法國、德國、日本、紐西蘭、新加坡、阿拉伯聯合大公國、英國及美國），共計 1,865 名全職員工。調查對象包括醫療保健、金融、法律、零售、教育、政府及電信行業不同年齡層的人士，且男性和女性的人數各半。

經濟學人智庫 (EIU) 調查了調查對象對不同工作環境特性如何影響其員工體驗的看法，並定義了可影響企業績效的 4 大理想屬性：生產力、創造力、滿意度和忠誠度。為瞭解這些特性對這 4 大屬性的影響，我們提出員工績效的一些相關問題，評估組織對技術使用的態度。爲此，我們使用 1-10 的數字來表示，其中，1 表示「最差」，而 10 表示「最好」。此外，本研究還探討了員工對不同程度員工體驗的展望，其中技術可幫助並決定員工對技術的態度。研究結果的統計資料以 95% 信心水準進行測試。

經濟學人智庫 (EIU) 對以下受訪者及其投入表示衷心的感謝：

● 合夥人，畢馬威會計事務所(KPMG)，Mark Williamson

● New Ways of Working Initiative, Jabra 資深副總裁暨主管，Holger Reisinger

● Axa PPP International 市場銷售部總監，Kevin Melton

本報告由 Stephen Pritchard 編寫，並由 Pete Swabey 編輯。Ana Berenguer 擔任首席分析師。



介紹「一家公司唯有網羅了一流人才，方能成為一流的公司。」以其名字命名的美國化妝品公司的企業

家暨創辦人，Mary Kay Ash 如是說。這道理不言而喻吧。然而，公司對待人才的方式——如何吸引最優秀人才，以及如何最有效利用其才能——正在不斷進化。

構成當前概念的關鍵主題有兩個。第一個是「員工參與度」。即員工主動積極幫助其公司達成公司目標的意願程度。根據 Aon Hewitt 諮詢公司，員工的參與度在一年中增長 5% 與次年 3% 的收入增長率息息相關。1 2012 年，《哈佛商業評論》發佈的一項研究發現，74% 資深管理人員認為員工參與度對組織的成功「非常重要」。2

第二個概念是「員工體驗」。「員工體驗」此一概念與客戶體驗的理念相關，其描述了企業及其客戶之間互動品質，該概念將作爲某員工爲其勞動力所創造的環境主觀品質的一項衡量標準。

各大公司逐漸開始將員工體驗視為一種方式，以透過提高現有員工的參與度並提高其吸引新人才的能力來提高企業績效。2015 年，一款名為 Airbnb的房間預訂應用程式用員工體驗功能替代了它的人力資源部，並任命了一位首席員工體驗長。2016 年，該公司在僱主評級網站 Glassdoor.com 的 50 大最佳工作地點年度名單中排名第一（對於處在矽谷殘酷戰場中的人才而言，堪稱一項重要的福利）。

員工體驗有很多方面，包括公司的文化、認可並獎勵業績的方式、以及如何開發員工。但更多的是切實的因素，例如公司對其員工日常工作實踐的鼓勵與支持。

技術，尤其是手機，在後者中扮演著重要的角色。智慧型手機革命將工作從桌面的枷鎖中解放出來。這使得工作實踐，諸如遠端工作和手機工作變得更加普遍，並因此改變了員工如何、何時何地工作的期望。

因此，在塑造其公司員工體驗中，首席資訊長扮演著舉足輕重的角色。這將是員工為公司績效做出積極貢獻的一個機會。然而，儘管大多數公司知道行動技術的重要性，卻不知如何在戰略上善用它，創造有效的員工體驗。「在我所知道的大多數公司中，擁有員工體驗的公司寥寥無幾。」客戶體驗顧問 Kerry Bodine 在 2012 年寫道。3

1 h t t p : / / w w w . a o n . c o m /a t t a c h m e n t s / h u m a n - c a p i t a l -consulting/2015-Trends-in-Global-Employee-Engagement-Report.pdf

2 https://hbr.org/resources/pdfs/comm/achievers/hbr_achievers_report_sep13.pdf

3 http://blogs.forrester.com/kerry_bodine/12-11-02-designing_the_employee_experience

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本研究由經濟學人智庫進行並由 Aruba（惠普企業公司）贊助，它詳細論述了首席資訊長該如何制定其行動策略，以支持有效且有吸引力的員工體驗。

本研究以一項來自各種行業超過 1,800 名員工的全球調查為基礎，並講述了各類員工認爲行之有效的行動策略。本報告定義了允許使用行動技術的員工體驗的5個因素，並確定了這5個因素是如何影響員工參與度，最終影響企業績效的四個方面：生產力、創造力、滿意度和忠誠度。

身為員工體驗的重要一環，行動技術為首席資訊長提供了機會，使他們能夠對其組織的員工生活及其策略目標作出重大貢獻。本研究指導首席資訊長如何為其行動策略設立優先順序。



1. 正確使用行動技術的收益經濟學人智庫 (EIU) 對 1,865 位員工進行的一項調查表明，使用行動技術的公司實際上擁有更多高參與度的員工。

該調查要求調查對象描述其員工對行動技術的態度。這表明，在其評估中只有低於一半人(48%) 抱持樂觀看法，其中 11% 人士認為其僱主堪稱行動先鋒，而 37% 認為有效使用了行動技術。最大比例的群體 (42%) 認為其僱主適當使用了行動技術，而 8% 人士認為未適當使用（2% 人士表示不知道）。

為評估行動技術對以員工爲中心的企業績效的影響，本研究側重可塑造有效而有吸引力的員工體驗的 4 大理想屬性：生產力、創造力、滿意度及忠誠度，並要求調查對象透過 1-10 的數字對每個屬性進行評分，其中，1 表示最差，而 10 表示最好。

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行動技術對企業績效最直接的結論是，認爲其僱主非常善於使用行動技術或是活動技術的「先鋒」的調查對象，平均來說，各個屬性的得分大幅度高於其他調查對象（見圖 1）。其中，生產力的得分高出 7%，創造力的得分高出 9%，滿意度的得分高出 9%，而忠誠度的得分高出 11%，所有統計資料的置信度達 95%。

該尺度的兩個極值之間差異，例如，評價其雇主為行動先鋒的調查對象與對其雇主評價不佳的調查對象之間差異更大：生產力相差 16%，創造力相差 18%，滿意度相差 23%，以及忠誠度相差 21%。

此外，調查對象還需要對其僱主的組織屬性進行評價，包括對工作與生活之間平衡、提高創造與創新能力、以及吸引精英人才。此外，那些經員工評價為能有效使用行動技術的公司在每個方面皆表現更佳：吸引人才的能力高出 17%，有效發揮員工才能方面高出 15%，而創造與創新能力高出 14%，所有差異非常顯著。



儘管兩者之間相互因果關係未得到證實，但調查結果極力暗示著有效利用行動技術是積極員工體驗的重要一環。

那麼，那些經員工評價為「優秀」或者「先鋒」的公司採用了哪些不同的措施？本研究表明，高得分的組織之間通常有着許多顯著常用的政策與實踐。

其中，最主要方面是因技術問題而影響到員工的工作能力之時，爲員工自有的行動設備提供技術支援。那些員工評價高的組織中，有接近一半(45%)會提供該項支援。而那些員工評價不佳的組織中，只有 17% 會提供該支援（見圖 2）。

某些 IT 部門認為這超出了他們的職責範圍，而可能忽略這些方面，但該統計數值顯示，那些關心員工體驗的 IT 領袖們應該額外考慮爲員工自有的設備提供一線支援。「您需要確保人們擁有在適當工作環境中使用的合適技術，並提供他們此類工作方式的支援。」商業顧問公司畢馬威會計師事務所 (KPMG) 合作夥伴 Mark Williamson 解釋說道。

那些評價高的公司普遍採用的其他行動政策與實踐包括：允許員工在工作中使用通訊應用程式（例如 WhatsApp），提供無工作台工作區域（41% 比 21%），以及在辦公室或工作場所內有行動

裝置可供使用（38% 比 17%）。

這些調查結果在員工認為如何才能有效使用行動技術上提供了一些整體指導。然而，透過深入研究創造有吸引力的員工體驗的某些因素，本研究也表明首席資訊長可以如何制定其行動策略，以實現特定以員工爲中心的目標。

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該報告的調查包括來自全球各地的調查對象。因此，其揭示了某些在行動技術的商業使用以及員工態度方面的國家差異。

例如，有三分之一的日本調查對象認為有效的合作能力對其生產力影響最大。而在全球範圍內，有同樣看法的調查對象約占21%。與其他因素相較，來自澳大利亞與紐西蘭的調查對象傾向於將「快捷方便獲取資訊」視為影響其生產力的關鍵因素（53% 對比全球 42%）。

只有在英國有超過50%調查對象認為，他們在家工作時生產力更高；而在法國，行動技術使人們更難在工作和生活之間平衡得宜，這個觀點和其他地區一樣，在所有影響因素中位於首位。新加坡是本研究中最普遍採用行動技術辦公的國家。例如，來自城邦的調查對象更願意擁有一台工作用的平板電腦。同時，他們也更傾向於認為，行動技術讓他們具有更高的生產力。

同時，新加坡的調查對象對他們的僱主在行動技術使用方面的評價也很高。十個人中有六個稱他們的僱主為行動技術使用的「先鋒」或者「行家」，這樣的比例比任何其他國家都要高。三分之二的新加坡僱主(66%)支援將類似 WhatsApp這樣的行動聊天應用程式用於工作用途。同時，40% 確保能在行動裝置上獲得所有的公司文件，新加坡在這兩方面都位居世界前列。

然而，與西方的企業相較，新加坡的企業在某些方面卻黯然失色。例如，56%英國調查對象稱，他們的僱主會提供行動裝置上辦公所需的數位協作工具，例如 Slack 或者 GChat，而新加坡只有36%。37%美國公司會提供行動裝置上辦公所需的音訊或視訊協作工具，而新加坡只有 33%。

行動技術策略應該敏銳察覺員工的需求。而

且，全球各組織應該密切注意類似的地區差別。然而，各地區之間存在一些值得注意的細微差異。例如，本次調查的其中八個國家中，調查對象將能隨時隨地工作選為影響生產力的最重要因素。英國則是一個例外。在英國，選擇「輕易獲得資訊的能力」選項的比例比這個選項高出 1%。

與一些早期 IT 創新方式不同，行動技術革命是一個真正的全球現象。儘管細節上可能有所不同。然而，來自各種文化背景的員工皆毫無例外地重視其對他們工作方式的影響。

世界各地的行動辦公體驗



2. 提高績效與參與度生產力是員工的一個屬性，且其毫無疑問將有賴於 IT 部門的支援。由於普通員工的工作對 IT 系統依賴甚深，IT 部門在支援生產力中扮演的角色很早就得到認可。同時，這也是 IT 對整體企業績效做出貢獻的最直接方式之一，因為員工的生產力越高，則意味著組織利潤越高，效率更高。

如前面部分所述，與那些認為其僱主未有效利用行動技術的員工相較，那些宣稱其僱主在行動技術使用上屬於「先鋒」或「行家」的員工，在生產力方面給自己的評分要高出7%。然而，對於熱切希望瞭解如何透行動策略提高員工生產力的首席資訊長而言，本研究將提供一些更詳盡的分析。

經濟學人智庫 (EIU) 定義了行動技術影響員工體驗上的 5 個因素：

● 隨時隨地展開工作

● 快速且便捷地獲取資訊

● 有效地合作

● 在辦公室/辦公場所隨地工作

● 集中精力工作

49%

42%

21%

14%

32%

38%

31%

30%

27%

30%

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調查對象被要求選擇對其生產力、創造力、滿意度及對僱主忠誠度等屬性影響最大的因素。每個屬性最多可選擇兩個因素。

當提到生產力時，最普遍的回答就是隨時隨地展開工作的能力。

該調查結果也得到了事實證明，那些高度評價其僱主提供隨時隨地展開工作能力的調查對象對自己生產力的平均評分為 8.0 分（10 為滿分）——比那些對其僱主進行負評的員工要高 10%。

顯然，員工將能按他們希望隨時隨地辦公的能力視為提高其生產力的關鍵。至少有兩個因素有助於解釋這種情況。首先，行動裝置已經開啟了之前所謂的工作日「停滯時間」。「想想機場或火車的空檔時間——現在已經沒有太多的停滯時間了。」醫療保險供應商安盛國際 (Axa PPP International) 市場銷售總監 Kevin Melton 表示。「人們總是在使用 iPad，尤其是在亞洲，人們幾乎隨時連著 WiFi。」

其次，遠端辦公和彈性工作時間可允許員工更有效安排他們自己的時間。例如，某個員工的生活或工作職責可能意味著，使其專注於某個特定任務的最佳時間是下午 6 點在家的時間。

「必須按照人們所希望的方式進行辦公。」音訊技術公司Jabra資深副總裁暨主管、「新工作方式倡議」倡導者 Holger Reisinger 表示。「我們需要盡量提供多樣化選擇。我本人希望更私人化，更具生產力。如果你越嘗試著控制更多，人們不工作的風險也就越高。」

同時，能夠隨時隨地進行工作，也是與員工滿意度最密切相關的一個因素。這可反映遠端辦公或彈性辦公能給員工的生活帶來更多控制。

因此，為了提高生產力，首席資訊長應致力於能支援隨時隨地辦公能力的行動策略。透過研究那些因支援提高生產力而備受員工好評的企業所廣泛採用的政策與實踐，我們可以決定高效率的政策與實踐。它包括可允許員工在辦公時間外工作的彈性辦公政策，在因支援提高生產力而備受員工好評的企業中，54% 僱主會採用該項政策，而僅有 17% 不採用該政策；此外，在採用為員工自有設備提供 IT 支援的政策方面也一樣（45% 對比 21%）。

創造力與忠誠度

與生產力相較，創造力在首席資訊長的議程中出現機率可能更少。因為，員工的創造力通常不會被視為其所使用的技術中的一項能力。然而，創新在現代企業中受到高度重視。有鑑於此，首席資訊長應注重其技術策略對員工創造力的影響。同樣的，即使有首席資訊長注重組織員工的忠誠度，也僅僅是少數。但留住精英人才員工的能力，對於任何企業而言皆是至關重要。



合作是員工體驗的關鍵，還能培養創造力與忠誠度。研究中大多數調查對象更是將與同事有效合作的能力選為對其創造力 (38%) 以及對僱主忠誠度 (33%) 的最大影響因素（見圖 4）。

合作與創造力之間關聯是一個持續的研究主題。《Group Genius》的研究員和作者 Keith Sawyer 收集了從爵士音樂到開源軟體開發的各種範例，以展示合作在各種創造活動中所扮演的角色。4

其他人，例如，最近關於內向型人格書本的作者 Susan Cain 指出，創造力強的人通常喜歡單獨辦公。5 然而，許多員工明顯感覺到，與他人分享創意能有助於刺激他們自身的創作激情。

雖然人們很少討論合作與忠誠度之間關聯，但很顯然，那些與同事維持高效率生產關係的員工，他們可能在總體上對組織有更強的情感依附。

那麼，哪些類型的行動技術實踐與策略有助於建立合作型的員工體驗？在因支援合作而受到員工高度評價的企業和因不支援合作而受到負評的企業之間，最明顯的差異就是，前者更願意鼓勵員工使用行動裝置展開合作（41% 對比 26%）。

30%

33%

38%

29%

21%

24%

18%

33%

32%

24%

4 Keith Sawyer, Group Genius: The Creative Power of Collaboration, Basic Books, March 2008.

5 Susan Cain, Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, Crown Publishing Group, January 2014.

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兩者之間另一個明顯區別在於，39% 受到員工高度評價的企業會向員工提供Google Hangouts或 Skype這類音訊及視訊協作工具，以供行動裝置使用，而其他企業只有 26% 會這樣做。

試圖提高其組織員工創造力與忠誠度的首席資訊長應採用此類實踐，以確立行動技術策略，作為合作平台。



3. 與早期採用者並驅前行對員工的行動技術觀點進行投票調查，可揭露員工隊伍中不同群體的偏好及看法。實踐證明，這對 IT 領袖們非常有幫助。因為，他們為其現有員工設計行動體驗，或者說，為了在未來吸引人才。

通常與對技術持不同態度的一個相關因素是年齡。然而，在本研究中發現，在行動技術如何影響其績效和參與度方面，調查對象的年齡並未起到明顯決定性作用。

然而，本研究中的 3 個年齡層（18-35 歲、36-50 歲以及 51-65 歲）群體之間存在少數差異 —— 例如，最年長的群體在生產力和對僱主忠誠度上給自己的評分更高 —— 同時，也存在很多共同點。例如事實上，在認同行動技術讓他們獲得更高生產力方面，最年長群體 (60%) 與最年輕的群體 (61%) 基本持相同觀點。

在認為自己屬於早期技術採用者的調查對象與另外的調查對象之間，我們可以看出有明顯差別。

當被要求描述他們對技術的個人態度時，43%調查對象表示，他們通常「比任何人早」或「比大多數他們知道的人早」採用各種技術。與其他的調查對象相較，這些早期採用者認為行動員工體驗中，有 5 個因素對他們個人來說更為重要。其中，顯著的一點是：熱衷於技術的員工重視技術給他們帶來的工作實踐。

這也反映出，他們實際上更願意回報情況是：行動技術讓他們變得更具生產力（72% 早期採用者同意該說法，而其他調查對象中 50% 同意該說明）、更具有滿足感（5% 比 48%）、更具有創造力（52% 比 40%），而且對僱主忠誠度更高（44% 比 31%）。同時，他們在這些屬性中每一項給自己打的平均分數也更高（見圖 5）。

7.6 7.67.1 7.1

6.57.0

6.4

7.2

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如果上述資訊能得到證實，那麼，早期採用者則是理想的員工。然而，這些人的要求同時也更高。其中 40% 人士表示，他們決不會為那些不允許他們在辦公環境使用自有行動裝置的企業工作；而其他的員工中，只有 22% 持有相同觀點。

然而，早期採用者並非盲目的技術信徒。事實上，他們更持懷疑態度：49% 調查對象認為，在辦公環境中使用自有行動裝置可能會讓其僱主獲取他們的私人資訊。而其他調查對象中，只有 41% 持有此類觀點。同時，他們更傾向於認為，行動技術讓他們更難在工作和生活之間平衡得宜（47% 對比 41%）。而且，他們的行動裝置經常讓他們在工作中分心。

隨著行動技術逐漸普及，早期採用者不僅是更具價值的員工（根據其自身說法），他們所持有的觀點很可能成為未來主流觀點。

因此，建議首席資訊長應謹慎關注並著手處理這些問題。誠然，這是僅僅是IT領袖們應該與他們人力資源部門同事連袂合作的方式之一：在他們擬定行動動技術策略過程中，這些人力資源同事將確立並執行組織中以員工為中心的各項目標。



總結本研究在企業所創造的員工體驗與員工績效和參與度之間建立了相關聯繫。這將為首席資訊長提供寶貴的機會，透過打造員工體驗對企業績效做出貢獻。

本調查研究揭示了以下實用建議：

● 為員工自有的行動裝置提供 IT 支援，是備受員工好評的僱主典型特徵之一。有鑑於此，為提高整體參與度，應將此方面策略列在行動策略中。

● 透過行動技術提高生產力的最有效方式，則是實施允許員工在其希望的任何地方及任何時間展開工作的政策與實踐。

● 員工們把合作視為創造力與公司忠誠度的關鍵。因此，設法提高創造力與忠誠度的首席資訊長應實施相應策略，方能確保以合作平台之姿打造行動技術。

● 由於早期員工屬於更能滿足要求的員工，而且他們的觀點可能成為未來主流觀點，所以，資訊長應該處理早期採用者所關注的問題，例如隱私權以及在工作和生活平衡得宜。

IT 方案通常的目標結果是優化效率和成本。但本研究表明，透過創造員工體驗，首席資訊長有機會能同時對組織的績效及員工的生活作出更有意義的貢獻。

首席資訊長應該把握此一良機——然而，這並非他們需要絕境中嘗試去抓住的一個機會。組織中以員工為中心的各項目標並非由 IT 部門決定。行動工作環境只是整個員工體驗中的一環。而且，在使用可能會對該員工體驗產生影響的任何行動技術時，應該與其他部門進行協商，尤其是人力資源部門。因為，組織中以員工為中心的策略均由人力資源部門制定並執行。

然而，需要再次重申的是，這是一個機會——可供 IT 部門與同事職能部門連袂合作，共同實現組織的各項戰略目標。如果 IT 領袖們尚未做好準備和其他職能部門就員工體驗進行對話，那麼，本研究中所定義的概念可以作為良好出發點。

雖然經濟學人智庫有限公司已盡最大努力驗證此資訊的準確性，但是，對於任何人依賴本報告、本報告中的任何資訊、意見或結論而採取的行動，經濟學人智庫概不承擔任何責任和義務。

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