Entrepreneurship - Innovation in the Maghreb - French

ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

P. ABETTI

N. BEN RAYANA

J. DURGEE

M. EL ABASSI

I. HASAN

PREFACE par

Cameron F. KerryConseiller Juridique, Dpartement du Commerce des Etats-Unis

AVANT-PROPOS par

Robert F. GodecAncien Ambassadeur des Etats-Unis en Tunisie, 2006-2009

PUBLI PARLe Dpartement du Commerce des Etats-Unis

2011

Ce projet a t ralis grce lappui financier de lInitiative de Partenariat du Moyen-Orient (MEPI),du Bureau du Proche-Orient du Dpartement dtat des tats-Unis dAmrique. Le programme MEPIest un programme unique, cr pour tablir des relations et des investissements directs avec les peuplesdu Moyen-Orient et dAfrique du Nord. Le but du programme MEPI est la cration de partenariatsdynamiques avec les entits locales pour aider au dveloppement de socits pluralistes, participatives etprospres au Moyen-Orient et en Afrique du Nord. MEPI travaille conjointement avec des organisationsnon gouvernementales au niveau local, rgional et international, le secteur priv, les institutionsacadmiques, et les gouvernements. Pour en savoir plus, visitez le site internet: www.mepi.state.gov.

Les opinions exprimes dans cet expos sont celles des auteurs et ne refltent pas ncessairement cellesdu Gouvernement des tats Unis dAmrique.

PREFACE Par CAMERON F. KERRY Conseiller Juridique, Dpartement du Commerce des Etats-Unis

Les Etats-Unis et le monde islamique partagent un intrt mutuel pour lapromotion de lentreprenariat et de linnovation, deux sources principales pour lacration de nouveaux emplois durables, une priorit mondiale. Dans son discoursdu Caire en Juin 2009, le prsident Obama a dit :

Jorganiserai cette anne un sommet sur lentreprenariatpour identifier comment nous pourrons renforcer les liensentre les patrons dentreprises, les organisations caritatives etles entrepreneurs sociaux aux Etats-Unis et au sein de lacommunaut islamique du monde entier.

Pour la science et la technologie, nous lancerons un nouveaufond de financement pour soutenir le dveloppementtechnologique dans les pays majorit islamique, et pour faciliter le transfert des ides et dans le bt de la cration demplois.

Ce livre est le rsultat de la coopration entre partenaires amricains et islamiquesprconise par le prsident Obama. Ecrit par une quipe de professeurs amricainset tunisiens, il aidera les entrepreneurs et innovateurs des pays du Maghreb et au-del. Ce livre couronne le travail dun partenariat de cinq ans entre des coles degestion et dingnieurs amricaines et tunisiennes. Ce partenariat, ax sur lescomptences en gestion ncessaires pour le succs de lentreprenariat de basetechnologique, a dj ralis plusieurs bnfices en plus de ce livre. Par exemple, des professeurs des deux pays ont dvelopp ensemble des cours enseigns aux Etats-Unis par des professeurs tunisiens, et en Tunisie par leurs confrres amricains.Les entrepreneurs des deux pays ont bnfici de cet change dexpertise.

Ce projet t planifi et dirig par le Programme de Dveloppement de LoisCommerciales [Commercial Law Development Program (CLDP)] du dpartementdu Commerce et financ par le Dpartement dEtat des Etats-Unis. Je suis fier quele CLDP fasse partie du Bureau du Conseiller Juridique du Dpartement duCommerce. Le mandat du CLDP est daider le dveloppement dun environnementlgal et juridique qui conduit la croissance conomique grce linvestissement etau commerce.

Une partie cl du mandat du CLDP est la promotion et le renforcement des droitsde proprit intellectuelle. Pour raliser cet objectif, le CLDP a adopt au cours desdix dernires annes une double approche. Dune part, le CLDP aide dvelopperla capacit des personnes charges de faire respecter les droits de proprit

i

intellectuelle, tels les juges et les services douaniers. Dautre par le CLDP offre lassistance technique pour le transfert technologique des universits auxentrepreneurs, et travaille aussi avec les associations dentrepreneurs et lesincubateurs technologiques. Le CLDP est engag activement dans le mondeislamique, dans les pays du Maghreb, dans le Moyen-Orient, dans les pays du Golfeet au-del, tels que le Pakistan et le Kosovo. Au cours de ce processus, le CLDP advelopp des mthodologies uniques et des matriaux dinstruction utiliss par les innovateurs.

Le Dpartement du Commerce des Etats-Unis est engag dans lentreprenariat etlinnovation tout au long du cycle de dveloppement de nouvelles ides jusqu lacommercialisation au sein de lconomie globale. Ce rle est particulirement vitalpour redonner du souffle lconomie et la cration de nouveaux emplois durablesau 21eme sicle sous ladministration du Prsident Obama. Lexprience acquise par leCLDP dans la promotion de lentreprenariat bas sur la technologie dans le mondeislamique fait partie du soutien du Dpartement du Commerce envers lentreprenariatet linnovation. Ce livre fait parti de cette initiative.

ii PREFACE

AVANT-PROPOSPar ROBERT F. GODECAncien ambassadeur des Etats-Unis en Tunisie, 2006-2009

Les relations entres les Etats-Unis et les pays du Maghreb datent de la naissance denotre nation. Le Maroc fut le premier pays au monde reconnaitre les Etats-UnisdAmrique. Dautres pays de la rgion tablirent aussi des relations avec notrejeune nation, y compris la Tunisie en 1797.

Depuis, nos relations avec le Maghreb sont devenues plus tendues et plusprofondes. Particulirement depuis que les nations du Maghreb sont devenuesindpendantes, les Etats-Unis les ont aid de faon trs importante dans leurdveloppement conomique et social. Un exemple est le programme pour leDveloppement de droit commercial (CLDP) du Ministre du Commerce desEtats-Unis. A la demande des ambassades amricaines au Maghreb, ce programme a aid la Tunisie, lAlgrie et le Maroc renforcer les relations conomiques etcommerciales avec leurs partenaires.

En 2004, lAmbassade des Etats-Unis Tunis a demand au Ministre duCommerce (CLPD) daider la Tunisie dans ses efforts pour dvelopper ses capacitsdans la gestion de la technologie et de son capital intellectuel. Dans ce but, leCLDP a tabli des relations plus troites avec les grandes coles de lUniversit 7 Novembre en Tunisie, principalement avec lInstitut des Hautes EtudesCommerciales (IHEC) et lEcole Polytechnique (EP). Une dlgation de personnesdistingues tunisiennes comprenant des professeurs, des fonctionnairesgouvernementaux pour le dveloppement conomique et des reprsentants delindustrie et du commerce, fut invite visiter plusieurs universits publiques etprives aux Etats-Unis et en choisir une pour une collaboration troite.

La dlgation tunisienne choisit lunanimit Rensselaer Polytechnic Institute (RPI)comme partenaire de lUniversit 7 Novembre. RPI, fond en 1824, est la premirecole dingnieurs aux Etats-Unis. Elle fut tablie pour lapplication des sciencesaux buts communs de la vie , un grand dfi pour les pionniers de notre pays.

Au dbut des annes 1980, la rgion de la capitale de lEtat de New York, o RPIest situ, souffrait dune srieuse perte demploi quand la General Electric etdautres compagnies ont transfr ailleurs leurs usines de production. Devant cedfi, RPI prit linitiative de crer un des premiers incubateurs dentreprise et unparc technologique pour aider les entrepreneurs dans le lancement de nouvellescompagnies innovantes dans le but de crer richesse, emplois haute valeur ajouteet exportations. Pendant ces dernires trente annes, plus de 250 compagnies ontt cres, avec un taux de survie de plus de 80%. Avec laide de lEtat de New Yorket dautres initiatives locales, la rgion de la capitale de lEtat de New York estmaintenant le centre dune valle de la nanotechnologie avec cinq milliards dinvestissements.

iii

Les fonctionnaires amricains et tunisiens ont constat que les dfis que lEtat deNew York et RPI ont affronts taient similaires aux dfis auxquels les pays duMaghreb font face aujourdhui. Toutes les personnes concernes espraient que lesexpriences et les connaissances pratiques dveloppes par RPI pourraient tretraduites en un projet dont le Maghreb serait bnficiaire.

CLDP, RPI et lambassade des Etats-Unis en Tunisie ont travaill en troitecollaboration pour concevoir et raliser le programme pluriannuel de coopration.Le but tait de transfrer les connaissances et l'exprience de lEcole Lally deManagement et Technologie de RPI la Tunisie, plus spcifiquement lInstitut desHautes Etudes Commerciales et lEcole Polytechnique. Cet objectif a t ralis par(1) des visites et runions frquentes entre les personnes responsables de RPI, IHECet EP (2) des cours de perfectionnement RPI (3) des professeurs de RPI qui ontenseign IHEC et donn des confrences EP et (4) deux symposiums Tunis,avec la participation dminents universitaires, fonctionnaires gouvernementaux ethommes daffaires amricains, tunisiens, algriens, marocains et saoudiens.

Pendant tout le projet, les organisations ont travaill troitement ensemble. Elles ont partag leur savoir et appris les unes des autres. Le rsultat a t unecoopration plus troite et plus efficace dans les domaines de linnovationtechnologique et de lentrepreneuriat dont ont bnfici la Tunisie et les Etats-Unis.

Pour accroitre la diffusion de la connaissance de ce projet, CLDP a demand a troisprofesseurs de RPI/Lally et a deux professeurs de lIHEC, tous minentsuniversitaires de lentrepreneuriat international et de linnovation de rsumer leursavoir en un langage clair et pratique dans un manuel comprenant des cas relsEntrepreneuriat et Innovation dans le Maghreb publi dans trois langues: larabe,le franais et langlais.

Ce livre couronne le travail sur plusieurs annes du programme de cooprationEtats-Unis/Tunisie. Jespre que ce livre sera un guide utile pour les entrepreneurs,les leaders du gouvernement, les professeurs, les tudiants et le publique.

En conclusion, je voudrais exprimer lapprciation du gouvernement des Etats-Unispour toutes les personnes qui on travaill sur ce projet. Je crois que cette initiativeunique dminents universitaires et de personnes avec exprience pratique permettrala promotion du dveloppement conomique et social du Maghreb. Jespre aussique ce livre approfondira de plus en plus notre collaboration dans le domainetechnologique et des affaires, et aidera tendre notre prosprit mutuelle.

iv AVANT - PROPOS

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

1.1 Le rle de lentrepreneuriat et de linnovation dans le dveloppement conomiquedes pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 La comptitivit globale des pays du Maghreb et les lignes directrices de leurdveloppement conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1.3 La haute valeur ajoute de lentrepreneuriat et de linnovation . . . . . . . . . . . . . . 8

1.4 Les infrastructures et lenvironnement ncessaires pour le dveloppement delentrepreneuriat et de linnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.5 Le dveloppement du rle des universits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.5.1 La premire vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.5.2 La deuxime vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

1.5.3 La troisime vague . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.5.4 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.6 Les universits, les incubateurs, les parcs technologiques et le transfert detechnologie dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

1.7 Les modalits dentrepreneuriat et dinnovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.7.1 Les fusions et acquisitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1.7.2 Les projets communs (joint-ventures) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1.7.3 La franchise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.7.4 Les licences technologiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1.7.5 Lessaimage (Spin-offs) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.7.6 Les nouvelles entreprises indpendantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.8 Etude de cas : Karim Skik -Equinoxes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1.8.2 Dvelopper les affaires et cultiver le rve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.8.3 Bab el Web, premire balise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1.8.4 Approche globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

1.8.5 Les facteurs clefs de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1.8.6 La famille, le rve et l'avenir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

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1.8.7 Dates clefs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.8.8 Leons apprises et conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

CHAPITRE 2 LA CREATION DE NOUVELLES ENTREPRISES ET LESFACTEURS CLES DE SUCCES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.1 Le processus de cration de nouvelles entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.2 Les lments cls pour la cration de nouvelles entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2.1 Les entrepreneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

2.2.2 Les rseaux daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.2.3 Les opportunits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

2.2.4 Ressources, capital-risque formel et informel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

2.3 Les facteurs cls de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.4 Les tendances mondiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.5 La croissance des nouvelles entreprises : des entrepreneurs la gestion entrepreneuriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.6 Etude de cas : Les Industries Chimiques Zobele (1946-2006) . . . . . . . . . . . . . . 54

2.6.1 Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

2.6.2 La cration de la nouvelle entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.6.3 La croissance et la mondialisation de la socit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56

2.6.4 Lanalyse de la situation en 2006 et la cession de la socit . . . . . . . . . . 58

2.6.5 Les facteurs cls de succs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

CHAPITRE 3 RECONNAITRE LES OPPORTUNITES ETSATTAQUER AUX MARCHES NAISSANTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.1 Comment trouver de nouvelles opportunits et commercialiser les produits finis . . 62

3.2 Lvaluation des besoins du march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

3.3 La segmentation et le ciblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3.4 Des questions pour le sondage du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

3.5 Comment concevoir des produits et des services indispensables aux consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.6 La commercialisation du produit fini . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.6.1 La marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

vi TABLE DES MATIERES

3.6.2 Le produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.6.3 Le prix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.6.4 Le lieu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.6.5 La promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.7 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

CHAPITRE 4 LES SOURCES DE FINANCEMENT POUR LES PETITESSOCIETES ENTREPRENARIALES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

4.2 Les fonds de proximit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.3 Ligne de crdit personnelle et carte de crdit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

4.4 Les prts bancaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

4.5 Le crdit commercial et le crdit-fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.6 Les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.7 Le financement des actifs par le crdit bail (Leasing) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.8 Les institutions commerciales de financement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.9 Le capital-risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.10 Les business angels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

4.11 Les placements privs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.12 Le financement en fonds propres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

4.13 Lagence de promotion des petites entreprises (Small Business Administration) . 84

4.14 Les compagnies de dveloppement certifies (CDC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.15 Les organismes gouvernementaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.16 Le financement par dautres entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

4.17 Les sources de financement dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

4.18 Le capital-risque dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

CHAPITRE 5 LA PROPRIETE INTELLECTUELLE . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.1 Introduction: Les principes fondamentaux de la proprit intellectuelle . . . . . . 91

5.2 Les moyens de protection de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.2.1 Les brevets dinvention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

TABLE DES MATIERES vii

5.2.2 Les marques dposes, dessins industriels et modles . . . . . . . . . . . . . . . . 94

5.2.3 La protection de la proprit littraire et artistique . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.2.4 Le secret commercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

5.2.5 Les autres formes de protection de la proprit intellectuelle . . . . . . . . . . 96

5.3 La protection de la proprit intellectuelle dans les pays du Maghreb . . . . . . . 97

5.4 Lobtention dune protection internationale de la proprit intellectuelle . . . . . 97

5.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.6 Etude de cas: Le caf de Tiger Smith et lemblme du Tigre . . . . . . . . . 98

5.6.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.6.2 Les deux concurrents : Tiger Stores, Inc et Tiger Smiths Caf . . . . . 99

5.6.3 Lavis dinfraction et les ngociations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

5.6.4 Les alternatives de Tiger Smith . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.6.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

CHAPITRE 6 LES QUESTIONS JURIDIQUES, FISCALES ET DESECURITE SOCIALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.2 Les questions lgales de la cration dentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

6.2.1 Les socits de personnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.2.1.1 La socit en nom collectif (SNC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.2.1.2 La socit en commandite simple (SCS) . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.2.2 Les socits de capitaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

6.2.2.1 Les socits anonymes (SA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.2.2.2 Les socits en commandite par actions (SCA) . . . . . . . . . . . 104

6.2.3 La socit responsabilit limite (SARL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.2.4 Autres formes juridiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6.3 La fiscalit de la cration dentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

6.4 La scurit sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

6.5 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

viii TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 7 LA PREPARATION DU PLAN DAFFAIRES . . . . . . . 109

7.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

7.2 Les objectifs du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

7.3 La forme du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

7.4 Les composantes du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

7.5 La partie introductive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.5.1. La page de garde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.5.2 La table des matires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.5.3 Le rsum (Executive summary) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

7.6 La partie relative au march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

7.6.1 Les barrires lentre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

7.6.2 La menace des produits de substitution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

7.6.3 Le niveau de comptition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

7.6.4 Les pouvoirs de ngociation des fournisseurs et des acheteurs . . . . . . . . 118

7.7 Les produits offerts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7.8 La stratgie globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

7.9 La stratgie marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

7.10 Les moyens et lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

7.11 Les ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

7.12 Le dossier financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7.12.1 Le financement du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7.12.2 La rentabilit du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

7.13 Les annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

7.14 La prsentation du plan daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

7.15 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

7.16. tude de cas : Socit Marbre de Carthage (SMC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7.16.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

7.16.2 Le contexte: industrie mondiale du marbre et la Tunisie . . . . . . . . . 128

7.16.3 La socit et ses produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

TABLE DES MATIERES ix

7.16.4 Ltude de march . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

7.16.5 Le plan de marketing stratgique (PMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7.16.6 La stratgie concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

7.16.7 La stratgie Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

7.16.8 Le plan dexploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

7.16.9 Le plan financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

7.16.10 Lvaluation globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

CHAPITRE 8 LE DEMARRAGE DES ENTREPRISES INNOVANTES . 139

8.1 Les dfis et les risques dune nouvelle entreprise innovante . . . . . . . . . . . . . . 139

8.2 Le dveloppent et le lancement de nouveaux produits et services . . . . . . . . . . 141

8.2.1 Processus de dveloppement du nouveau produit . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

8.2.2 Essais des nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

8.2.3 Le lancement de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

8.3 Linternationalisation et la mondialisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

CHAPITRE 9 LES STRATEGIES DE SORTIE POUR LES ENTREPRENEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.2 La liquidation des actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

9.3 Les fusions et acquisitions (F&A) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

9.4 Lintroduction en bourse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

9.5 La cession pure et simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

9.5.1 La famille et les proches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

9.5.2 Les oprations de rachat avec effet de levier : Management Buy In (MBI) etManagement Buy Out (MBO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

9.5.3 Les employs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

9.6 La conservation du statu quo ou lexpansion de lentreprise? . . . . . . . . . . . . . . 155

9.7 Les stratgies de sortie dans les pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

9.8 Rsum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

x TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 10 CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

REMERCIEMENTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

LES AUTEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

LECTURES COMPLEMENTAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

TABLE DES MATIERES xi

LISTE DES FIGURES

1. Feuille de route pour le dveloppement conomique des pays du Maghreb . . . . . . 7

2. Processus de cration dune nouvelle entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

3. Caractristiques des inventeurs, des entrepreneurs, des gestionnaire-administrateurs et des promoteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4. Forces motrices et les diffrentes alternatives du processus entrepreneurial . . . . . 45

5. Les cinq forces de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

6. Le cycle de vie sectoriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

7. Dtermination du seuil de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

8. Lorganigramme de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

9. Le plan de lusine de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

LISTE DES TABLEAUX

1. Indicateurs gographiques et conomiques des pays du Maghreb . . . . . . . . . . . . . 4

2. Poids des trois indices de la comptitivit mondiale des pays du Maghreb . . . . . . 4

3. Classement des indices et des sous-indices de la comptitivit des pays du Maghreb . 5

4. Infrastructure pour l'entrepreneuriat technologique en Tunisie . . . . . . . . . . . . . . 14

5. Changements de la mission et des objectifs de lincubateur de RPI . . . . . . . . . . . 18

6. Comparaison des modles entrepreneuriaux au Maghreb . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

7. Rsultats financiers de la Socit Zobele (1999 et 2005) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

8. Les principales formes juridiques en Tunisie et leur impact fiscal . . . . . . . . . . . . 93

9. Phases de dveloppement de lentrepreneuriat Tawan . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

10. Matriel ncessaire au processus de production de la SMC . . . . . . . . . . . . . . . 117

11. Emploi du capital provenant de dettes : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

12. Schma de financement de SMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

13. Comptes dexploitation SMC (en Dinar tunisien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

14. Phases de dveloppement de lentrepreneuriat Tawan . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

15. Comparaison des stratgies de sortie en Tunisie et en Europe . . . . . . . . . . . . . 135

xii TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 1 INTRODUCTION

1.1 Le rle de l'entrepreneuriat et de l'innovation dans ledveloppement conomique du Maghreb

L'entrepreneuriat prospre dans le Sud et l'Est de l'espace mditerranen depuis plusde deux mille ans. L'amphithtre d'El Jem en Tunisie en est le brillant tmoignage.Encore utilis aujourd'hui, il a t construit par un entrepreneur-commerant quicultivait les oliviers, produisait l'huile et la vendait travers l'Empire Romain.L'entrepreneuriat a fleuri de nouveau pendant l'expansion islamique aux quatre coinsde la Mditerrane, puis a connu un dclin sous l'Empire Ottoman et la priodecoloniale. Aprs la Seconde Guerre Mondiale, les nouveaux pays indpendants duMaghreb (le Maroc, l'Algrie et la Tunisie) ont connu diffrents systmes politiqueset socio-conomiques avec des rsultats diffrents et irrguliers.

prsent, les pays en voie de dveloppement de l'Afrique du Nord et du MoyenOrient, y compris les trois pays du Maghreb, ont ralis que l'entrepreneuriat etl'innovation reprsentaient les principaux catalyseurs du dveloppement conomiqueet le moyen d'atteindre la comptitivit sur les marchs internationaux. L'objectif dece livre est donc d'aider les nouvelles gnrations instruites de ces pays crer et dvelopper des Petites et Moyennes Entreprises (PME) qui stimuleront ledveloppement conomique rgional en crant des emplois haute valeur ajoute, enfaisant accrotre les exportations et en amliorant le bien-tre des populations.

Bien que l'entrepreneuriat soit n en France au 18me sicle, l'entrepreneuriatmoderne est principalement un concept amricain qui a t dvelopp en tant quenouvelle discipline acadmique au sein des universits amricaines, et est aujourd'huienseign l'chelle mondiale . En effet, les PME amricaines ont apport unecontribution majeure la cration d'emplois et au dveloppement conomiquergional. La part de l'emploi des 500 plus grandes firmes amricaines a diminu de19% en 1968 9% en 1996. Les socits comptant plus que 500 employs ontrduit 4 millions d'emplois entre 1990 et 1994 alors que les entreprises employantmoins de 50 employs ont cr 8 millions de nouveaux emplois. Cette tendance sepoursuit. Les grandes firmes amricaines telles que General Motors ou Ford, sevoient coinces dans une spirale de licenciements alors que les entreprises de hautestechnologies innovantes rcemment cres telles que Google ou Cisco continuent dese dvelopper dans le monde entier.

1 Par exemple, le coauteur Pier Abetti enseigne l'entreprenariat depuis 1986 dans plus de vingt pays,sur six continents.

2 ENTREPRENEURIAT ET INNOVATION DANS LES PAYS DU MAGHREB

Cependant, l'exprience passe a dmontr qu'il est difficile de transfrer despratiques entrepreneuriales amricaines et europennes aux pays en voie dedveloppement et aux pays avec des conomies en transition. titre d'exemple, suite l'croulement de l'Union Sovitique, les entrepreneurs finlandais ont prvu de crerdeux incubateurs d'entreprises jumelles Helsinki et Saint-Ptersbourg, situes 443 kilomtres seulement l'une de l'autre, dans le but de dvelopper les entreprisesrusso-finlandaises. Aprs plusieurs annes, il tait clair que lincubateur d'entreprisesde Saint-Ptersbourg n'tait pas ralisable, cause de l'environnement politique etbureaucratique local. La solution tait de former les entrepreneurs russes au sein delincubateur dentreprises finlandaises, et de les laisser raliser leurs transactions dansles deux pays, tel que requis par leur travail.

Il n'existe aucun doute que l'environnement sociologique ou culturel d'un pays aitun impact sur les faons dont les entreprises industrielles et leur personnel excutentleurs fonctions. Les croyances religieuses dominantes et les valeurs culturelles,conjointement avec le comportement parental, l'ducation des enfants, et le systmed'enseignement formel, etc. ont gnralement un rapport direct et trs significatifavec l'opinion gnrale sur le travail et l'accomplissement. En effet, il a trcemment affirm que la mondialisation n'a ni standardis les socits, ni gnrune culture mondiale homogne.

Par consquent, la thorie de l'entrepreneuriat doit prendre en compte cesdiffrences, et plus important encore, la pratique de l'entrepreneuriat doit trecohrente avec l'environnement culturel et social de la rgion, et les systmes desoutien des entreprises doivent tre adapts l'environnement lgal, commercial,politique du pays. Ainsi, ce livre est l'effort collectif de cinq auteurs de contextesdiffrents, un amricain, un italo-amricain, un bangladais rsident aux Etats-Unis,deux tunisiens, tous munis d'une exprience entrepreneuriale. Les cas annexs ontt recueillis par des chercheurs amricains et tunisiens.

Tel que spcifi plus haut, l'objectif est d'aider les entrepreneurs et les entrepreneurspotentiels du Maghreb crer et dvelopper leurs propres entreprises. Cette rgioninclut trois pays qui partagent un fort hritage religieux, culturel et social, et quiont tous obtenu l'indpendance durant la deuxime moiti du sicle dernier. Cesnations partagent galement un problme commun, celui de crer des emploissignificatifs et bien rmunrs pour les nouvelles gnrations qui sont dsormaisdiplmes d'universits locales et trangres et qui souhaitent contribuer audveloppement social et conomique de leurs pays. Bien que chaque pays pourraitsuivre un modle de dveloppement conomique diffrent, les ralits de lamondialisation et de la comptitivit accrue des marchs internationaux sont entrain de conduire les pays du Maghreb la cration de PME innovantes dans le butde devenir matres de leurs propres destines, sans dpendre d'entreprises publiquesmoins efficaces ou d'entreprises multinationales distantes.1

CHAPITRE 1 INTRODUCTION 3

1.2 La comptitivit globale des pays du Maghreb et leslignes directrices de leur dveloppement conomique

La Tunisie, l'Algrie et le Maroc reprsentent les trois pays centraux de la rgion duMaghreb. Ces pays ont brill comme centres de la culture Arabo-Musulmane, sesont retrouvs de facto sous le protectorat franais pendant plus d'un sicle pourlAlgrie et un peu moins pour la Tunisie et le Maroc, et ont obtenu leurindpendance depuis cinquante ans environ. Ils ont gard des attaches culturelles,conomiques et commerciales avec la France, et emploient la langue franaise enplus de l'arabe pour les affaires ainsi que pour l'enseignement suprieur. Leursuniversits suivent le systme acadmique franais, et de nombreux professeurs sontdiplms des grandes coles franaises, europennes et amricaines. Les relationsfranaises initiales ont engendr des liens et des flux daffaires forts avec lUnionEuropenne. En parallle, les relations commerciales et culturelles avec les EtatsUnis se sont renforces, particulirement en Tunisie et au Maroc.

Le Tableau 1 montre les indicateurs conomiques et gographiques cls des troispays et leur positionnement en termes de comptitivit globale parmi 134 paysselon le Forum Economique Mondial (WEF, 2008). La Tunisie (classe 36me) estle pays africain le plus comptitif, loin devant l'Afrique du Sud (45me) et l'un despays arabes les plus comptitifs, juste derrire le Koweit (35me). Le rang de laTunisie est comparable celui de la Chine (30me), la Rpublique Tchque(33me), Porto Rico (41me), loin devant plusieurs pays mditerranens : l'Italie(49me), la Turquie (63me) et la Grce (67me). Le rang du Maroc (73me) aumilieu des 134 pays classs est comparable celui de la Grce (65me), du Vietnam(70me), de lUkraine (72me) et de la Colombie (74me). Le rang de l'Algrie(99me) est relativement bas et est comparable celui de lArgentine (88me), de laLibye (91me), du Pakistan (101me) et du Venezuela (105me).

Nous tudierons dans ce qui suit les raisons sous-jacentes de cette diversit depositionnement entre les trois pays. Le Forum Economique Mondial et le ProfesseurMichael Porter de Harvard ont dvelopp la mthodologie de mesure de lacomptitivit mondiale des pays, qui peut tre dfinie comme l'ensemble desinstitutions, des politiques et des facteurs qui dterminent le niveau de productivit d'unpays. Le niveau de productivit, son tour, dtermine le niveau de prospritdurable et conduit la croissance sur le moyen et long terme.

Le positionnement des pays est dtermin par trois indices principaux : lesconditions de base, les facteurs d'accroissement de l'efficacit, et les facteursd'innovation et de modernisation. L'importance relative de ces trois indices dpenddu niveau de dveloppement conomique du pays, qui peut tre exprim en termesde Produit Intrieur Brut (PIB) par habitant.

Au premier stade, correspondant aux valeurs de PIB/habitant les plus basses,l'amlioration des conditions de base (institutions, infrastructure, stabilitmacroconomique, sant et ducation primaire) reprsente une priorit pour ledveloppement conomique. C'est le cas du Maroc.

PAYS Anne de lindpendance

Supercie (1000 Km)

Population (millions)

PIB/PP* ($billions)

PIB Per Rang de comptitivit internationale (1-134)**

Tunisie

Maroc

Algrie

Indice Maroc Tunisie et Algrie

Conditions de base

Accroissement de l'ecacit

Innovation et modernisation


Tableau 1. Indicateurs gographiques et conomiques des pays du Maghreb

*PP = Parit du pouvoir dachat. Source: Fonds Montaire International, 2008

**Source : World Economic Forum (WEF 2008)

Au deuxime stade, correspondant aux niveaux intermdiaires de PIB/habitant,l'amlioration des facteurs d'accroissement de l'efficacit (enseignement suprieur etapprentissage, efficience du march des biens et du travail, modernisation dumarch financier, veille technologique, taille du march) reprsente les lments lesplus importants. C'est le cas de la Tunisie et de l'Algrie.

Enfin au troisime stade, correspondant aux niveaux les plus levs de PIB/habitant,les facteurs d'innovation et de modernisation de l'conomie sont les plusimportants. C'est le cas des pays dvelopps, tels que les Etats-Unis, l'Europeoccidentale, le Japon et l'Australie. Aucun pays africain n'a atteint ce niveau.

Par consquent, lors de l'valuation de la comptitivit mondiale, le poids des troisindices prcits dpend du niveau de dveloppement du pays, tel que montr dansle Tableau 2.

Tableau 2. Poids des trois indices de la comptitivit mondiale des pays du Maghreb

Source: WEF (2008).

Indice Classement (1-134)

Conditions de Base

Accroissement de l'efficience

Innovation, systmes d'entreprise

Classement gnral

Innovation

Systmes d'entreprise

Taille du march

Prparation technologique

Modernisation du march financier

Efficience du march de travail

Efficience du march des biens

Enseignement suprieur

Sant, ducation

Macroconomie

Infrastructure

Institutions

Sous-indice Maroc Tunisie Algrie


Les trois indices sont, leur tour, composs de 12 sous-indices. Le tableau 3 montrele classement des indices et des sous-indices pour le Maroc, la Tunisie et l'Algrie.

Tableau 3. Classement des indices et des sous-indices de la comptitivitdes pays du Maghreb

Source: WEF (2008)

Sur la base des donnes du tableau 3, l'analyse de la situation des trois pays peut trersume comme suit : La Tunisie est le leader africain et est comparable aux paysmditerranens et ceux du Moyen Orient. Le leadership Tunisien au sein du Maghrebpeut tre attribu des institutions solides, une bonne infrastructure, de bons servicesde sant, un bon enseignement primaire et suprieur, une efficience leve du march


des biens et un niveau relativement lev d'innovation et de modernisation du secteurdes affaires. Les faiblesses de la Tunisie rsident dans sa faible stabilitmacroconomique, dans son march de lemploi et dans son march financier. Laprparation technologique est moyenne et la Tunisie a, par consquent, des difficults traduire ses capacits d'innovation ainsi que la technologie transfre des paysindustrialiss en productivit et produits amliors, particulirement pour l'export.

Le Maroc possde des institutions, une infrastructure et un march de biens deniveau moyen. Cependant, le Maroc souffre de plusieurs faiblesses au niveau desservices de sant, de l'enseignement primaire et suprieur, de la stabilitmacroconomique, et d'un march de travail trs faible efficience. Lasophistication du march financier est classe faible par le WEF, mais plus leveselon dautres sources. Le Maroc souffre galement d'une modernisation infrieurede son environnement des affaires, d'une innovation et d'une veille technologiqueau dessous de la moyenne.

L'Algrie est extrmement forte en stabilit conomique grce sa production deptrole. Elle dtient des services de sant et un enseignement primaire de niveaumoyen mais souffre d'un enseignement suprieur de niveau faible. L'efficience desmarchs financiers et du travail, ainsi que la modernisation de lenvironnement desaffaires sont parmi les plus faibles au monde. L'innovation, la veille technologiqueet le march des biens sont galement trs faibles.

L'analyse en profondeur de la situation prsente ci-dessus mne desrecommandations de politique gnrale pour l'amlioration de la comptitivitmondiale des pays du Maghreb. Les 3 indices et les 12 sous-indices peuvent treperus comme les maillons de la chane reprsentant la comptitivit mondiale dupays. Afin de renforcer cette chane, les maillons les plus faibles doivent trerenforcs en premier, les autres maillons pouvant tre amliors par la suite. Sur labase de cette analogie, il ressort que la Tunisie et le Maroc doivent de toute urgenceamliorer leur stabilit macroconomique ainsi que l'efficience de leurs marchs detravail et financier. Le Maroc a galement besoin d'amliorer son systme de sant etl'infrastructure de l'enseignement primaire, l'Algrie et le Maroc devraient amliorerleurs capacits d'innovation et d'enseignement suprieur. L'Algrie devraitgalement, et de toute urgence, amliorer l'infrastructure ainsi que la modernisationde son environnement des affaires. Enfin, les trois pays bnficieront del'amlioration de leur prparation technologique, afin d'tre aptes accepter,assimiler et appliquer les technologies modernes issues des pays dvelopps.

Les 15 et 16 Dcembre 2005, le Ministre de Commerce Amricain, l'ambassadedes Etats Unis en Tunisie et Renselaer Polytechnic Institute (RPI) ont organis leSymposium International de Tunis Entrepreneuriat et dveloppement conomiquedans le Moyen Orient et en Afrique du Nord , auquel ont assist 200 reprsentantsvenus des Etats Unis, de la France, des pays du Maghreb, de l'Arabie Saoudite, deDubai et de la Fondation Arabe de la Science et de la Technologie.

Dveloppement Economique

Emplois Haute-Valeur Ajoure, Exportation ,Equilibre de Payments Internationaux Commerciaux

Climat Entrepreneurial et Financier Favorable,PMES Innovantes,

Productivit Ameliore

Comptences Technologiques et en Gestion

Aide des Etats-Units et de la CEE

Lgislation Governmentale Progressiste,Institutions Publiques Amlioses


Au cours de ce symposium, les intervenants venus des pays arabes et occidentaux ontsoulign que le soutien de la pratique des affaires et du management des technologies estdisponible dans les pays dvelopps, principalement travers lUnion Europenne (UE),les Etats Unis et le Canada. Cependant, les pays bnficiaires doivent tre prts transfrer efficacement, assimiler, adapter et enfin mettre en pratique les connaissancesacquises. Ainsi, les niveaux de prparation technologique et des sous-indices del'enseignement suprieur du tableau 3 dtermineront l'efficacit et la rapidit destransferts. Sur la base de la connaissance amliore, les entreprises tablies peuventamliorer leur productivit et, plus important encore, des PME innovantes peuvent trecres, tout en tant comptitives sur le march mondial et en contribuant un emploi haute valeur ajoute, l'accroissement des exportations, l'amlioration de la balancecommerciale, la stabilit conomique et enfin la ralisation d'une croissanceconomique durable. Sur la base de ces facteurs, la Figure 1 montre une feuille de routepour le dveloppement conomique du Maghreb.

Figure 1. Feuille de route pour le dveloppement conomique despays du Maghreb


1.3 La haute valeur ajoute de lentrepreneuriat et de linnovation

Le concept d' entrepreneuriat est extrmement large et peut varier selon lesfacteurs gographiques et culturels. Il va de la cration et de la gestion de laboutique de prt--porter appartenant une seule personne, par exemple, lacration d'une entreprise multinationale, comme Google. Pour les besoins de celivre, nous proposons la dfinition suivante de Baron et Shane : L'entrepreneuriatest une activit o les opportunits de crer une chose nouvelle (exemples: nouveauxproduits ou services, nouveaux marchs et systmes de communication) sontdcouvertes et cres par des personnes spcifiques, qui utilisent par la suite diffrentsmoyens pour les exploiter et les dvelopper, dans le but de crer de la valeur pourl'entreprise et pour la socit .

La dfinition est une dfinition de processus parce qu'elle est associe audroulement de l'activit de l'entrepreneur, allant de la dcouverte d'opportunits,son exploitation et son dveloppement en tant qu'entreprise, l'obtention dersultats tangibles prcieux pour l'entreprise (ventes et bnfices) et pour la socit(amlioration de la qualit de vie, plus d'emplois et dveloppement conomique).

Cette dfinition affine galement la porte de ce livre et impose d'importantes limites :

1. La nouvelle entreprise doit tre innovante : linnovation doit tre base sur denouveaux produits, services ou processus, ou marchs, avec un potentiel decroissance lev. Ceci exclut une majorit des petites entreprises qui copientsimplement ce que dautres ont dj fait, comme les pizzerias, par exemple.

2. La nouvelle entreprise doit continuer dvelopper l'opportunit (produit, service,march) svertuant ainsi accrotre ventes, bnfices et emplois. Ceci exclut les boutiques familiales qui n'ont aucune intention de crotre ou de se dvelopper.

3. La nouvelle entreprise doit crer une haute valeur ajoute pour les entrepreneurs,les employs, les clients et la socit, et svertuer devenir une affaire fructueuseet durable. Cela exclut les inventeurs, les chercheurs et les enseignants qui nes'intressent pas exploiter pleinement leurs opportunits d'affaires, de mmeque les organisations non lucratives.

La cration de valeur est directement lie l'innovation et, en effet, les conomiesdes pays les plus comptitifs au monde (par exemple la Finlande, les Etats Unis etTawan) reposent sur des entreprises innovantes, relativement jeunes et hautevaleur ajoute (Nokia, Microsoft, Acer sont des exemples typiques).

Pour les pays industriels et dvelopps, les PME innovantes reprsentent uneressource naturelle majeure, parce qu'elles :

2 Le cot total dun chercheur dans une nouvelle entreprise est gnralement infrieur de moiti par rapport celui dun chercheur dans une grande entreprise.

3 Un exemple typique est celui de lindustrie pharmaceutique o les grandes entreprises sous-traitent unepartie de leur travail de nouvelles entreprises innovatrices afin de faire des conomies dargent et detemps et de stimuler la crativit.


crent des emplois directs haute valeur ajoute ;

crent des emplois indirects (ratio estim de 5 1) ;

sont plus innovantes et oprationnelles que les grandes entreprisespubliques et prives2 ;

sont souvent des partenaires de valeur pour les grandes entreprises3 ;

favorisent les exportations et contribuent la balance des paiements du pays ;

amliorent la qualit de vie ;

ne comptent pas sur des ressources nationales rares ;

sont diversifies au niveau des technologies et des marchs, et sont doncmoins vulnrables face aux rcessions conomiques et aux changementsmajeurs de la demande des consommateurs et des technologies etconceptions dominantes ;

sont des modles pour le dveloppement de l'entrepreneuriat et del'innovation d'un pays ou d'une rgion ;

sont des sources importantes de cration d'emplois.

Cependant, les nouvelles entreprises souffrent d'un taux de mortalit lev. Plusl'entreprise est petite, plus sa probabilit de survie est faible. Aux Etats-Unis, lamoyenne de survie dune nouvelle entreprise sur 4 ans est de 37% pour les petitesentreprises (1 9 employs), 56% pour les entreprises moyennes (20 499 employs)et 68% pour les grandes entreprises (+500 employs). Les entreprises ayant disparuont fait faillite, t vendues ou simplement t fermes. Manifestement, les checsentranent de gros problmes conomiques, psychologiques et sociaux pour lesentrepreneurs et leurs familles, les employs et la communaut.

Une consquence directe de ces statistiques est que sur trois nouveaux emplois crs,un est permanent, et deux sont temporaires (durent moins de quatre ans). Enconsquence, les objectifs des programmes rgionaux de dveloppement conomiquedoivent non seulement encourager et aider les entrepreneurs crer de nouvellesentreprises mais aussi soutenir ces entreprises durant les deux ou trois premiresannes, de faon leur permettre de crotre et datteindre rapidement la masse critiquede 20 employs ainsi quun niveau de ventes allant de 1 2 millions de dollars.

4 A loppos, le transfert technologique aux filiales mexicaines des firmes amricaines a t satisfaisant


Pour les nouvelles entreprises, et avec plus de difficults au sein des entreprises djtablies, la stimulation de la croissance et la ralisation d'un rendement hautevaleur ajoute passe par l'innovation. Celle-ci peut se trouver dans plusieursdomaines d'activit : marketing, finance, systmes d'information, organisation,ressources humaines. Dans ce livre, nous nous concentrerons sur l'innovationtechnologique, parce que la technologie est l'un des facteurs dominants de lacomptitivit des pays lchelle mondiale.

Alors que l'invention implique dcouverte et originalit, l'innovation est souventl'application crative des technologies existantes de nouveaux produits, processus etservices. titre d'exemple, la locomotive diesel-lectrique dveloppe par GeneralMotors dans les annes 1930, a t une combinaison synergique de technologies plusanciennes : de l'engin diesel utilis pour la propulsion de bateau, du gnrateur et dumoteur lectrique, et du processus de ligne d'assemblage standardise de Detroit. Enpratique, une innovation technologique peut tre mise en uvre de trois faons :

1. incorpore dans les produits offerts (tlphones portables, moniteurs cardiaques)

2. utilise lors du processus de production (robots de soudure, fabrication des puces)

3. fournie travers des services en ligne (e-commerce, l'achat de tickets de transporturbain par tlphone portable en Finlande).

Les entrepreneurs des pays en voie d'industrialisation doivent slectionner lestechnologies les plus appropries, pas ncessairement les plus sophistiques, pourleur entreprise, technologies qui pourraient tre difficiles transfrer ou mettre enpratique localement. Plusieurs dentre elles sont disponibles gratuitement, oupeuvent tre obtenues cots bas auprs des pays industrialiss (Etats Unis, UE,Japon) avec l'aide d'organisations gouvernementales et non gouvernementales, ougrce la cration d'entreprises communes avec des socits tablies voulant tendreleurs activits aux marchs mergents.

Un exemple typique est l'volution conomique et technologie de Tawan de 1950 2005. A la fin de la guerre, Tawan tait l'un des pays les plus pauvres du Littoral Pacifique. En 2004, Tawan se classait 4me en comptitivit mondiale (aprs la Finlande, les Etats Unis et la Sude) et deuxime en matire de technologie(aprs les Etats Unis). Tawan est parvenu atteindre ce classement en modernisantprogressivement ses capacits technologiques, en travaillant avec des entreprisesmultinationales, et en transfrant les technologies de la Silicon Valley encourageantles Ph.D tawanais rentrer en Tawan pour enseigner au sein des universits etmener des recherches au sein des parcs technologiques. Bien que le Mexique soitvoisin des Etats Unis et ait eu accs aux mmes technologies amricaines queTawan, le transfert l'industrie locale s'est avr inefficace.4

En rsum, les petites et moyennes entreprises sont plus innovantes, plusperformantes et plus efficaces socialement que les grandes entreprises prives ou


publiques. Elles souffrent galement d'un taux de mortalit lev, la suite de leurincapacit de crotre et de raliser leur potentiel conomique et commercial. Lesprincipales causes sont :

mauvaises actions stratgiques (lancement de produits non comptitifset/ou ciblage de marchs non attrayants)

manque de ressources humaines, techniques et financires

pauvre connexion avec le march (supposition que le nouveau produit se vendra tout seul)

dispersion (passer d'un produit lautre, sans bnficier du feedback du march)

manque de comptences managriales (par opposition aux comptencesentrepreneuriales) au fur et mesure que la taille de lentreprise et sonchamp daction sagrandissent.

De plus, les cultures les plus conservatrices et les petits pays prsentent deux autrescauses supplmentaires:

crainte que la croissance puisse entraner la perte de contrle des propritaires

peur de la mondialisation , avec des risques plus levs causs parl'instabilit du march, les fluctuations des monnaies nationales et uneconcurrence plus agressive.

La dernire limitation la croissance est particulirement srieuse dans les pays envoie de dveloppement limits en ressources naturelles qui doivent exporter afin desurvivre et de dvelopper leurs conomies.

L'effet de toutes ces contraintes infrastructurelles mentionnes plus haut peut tre considrablement rduit en dveloppant une infrastructure d'entrepreneuriattechnologique et en crant des systmes de soutien pour les petites et moyennes entreprises.

1.4 Les infrastructures et lenvironnement ncessairespour le dveloppement de lentrepreneuriat et de linnovation

Les pays industrialiss sont conscients de la contribution des PME innovantes dansle dveloppement conomiques et la cration d'emploi. Aussi, ces pays ontdvelopp des initiatives publiques et prives pour encourager l'entrepreneuriat etaider les nouvelles entreprises se dvelopper avec succs. Alternativement, cesinitiatives ont cr un environnement qui encourage la prise de risque par lesentrepreneurs et leur permet d'essayer nouveau en cas d'chec. Nous discuterons

ici en dtail les politiques gouvernementales et les initiatives majeures des Etats Uniset de la Finlande, les deux pays les plus comptitifs au monde en 2005. Aux EtatsUnis, ces initiatives ont pour la plupart eu lieu l'chelle locale et sont doriginesprives et publiques. Un exemple typique est la renaissance conomique de la rgionde la capitale de ltat de New York (Albany, Schenectady, Troy) avec environ500.000 habitants. Cette rgion a t un centre de dveloppement industrielAmricain (1820-1945) mais a connu un dclin rapide aprs la seconde guerremondiale, lorsque General Electric (GE), le plus important employeur local, adcentralis les oprations vers les tats du Sud et l'tranger. Par consquent,plusieurs activits ont galement quitt la rgion, de l'industrie textile auxcomposants automobiles. Le chmage a enregistr une augmentation deux chiffreset le centre-ville de Schenectady est aujourd'hui partiellement abandonn.

George Low, Prsident de Rensselaer Polytechnic Institute (RPI), a ralis que lechmage ne pourrait tre rduit que par la cration de PME innovantes, quidevraient utiliser les diffrentes technologies qui ont t dveloppes par lesprofesseurs et les chercheurs de RPI. En 1980, RPI a cr un des premiersincubateurs (ppinires) d'entreprises universitaire aux Etats-Unis, de manireinformelle avant de lorganiser formellement en 1982. Un btiment inoccup a tconverti pour permettre linstallation de laboratoires et de bureaux ; lesentrepreneurs provenant des tudiants, des anciens tudiants et de la communautont t invits louer les lieux des prix rduits, et recevoir l'assistance techniqueet dirigeante pour la cration et le dveloppement de leurs entreprises. Le rsultatpendant les 25 dernires annes a t exceptionnel avec la cration de 250 nouvellesentreprises, et l'assistance accorde plus de 1000 autres. Le pourcentage de surviedes entreprises de lincubateur est de plus de 80% ( comparer la moyennenationale aux Etats Unis de 40%). Plus de 2500 emplois haute valeur ajoute ontt crs, dont 90% dans la rgion de la capitale de ltat de New York. Plusieursfondateurs sont aujourd'hui millionnaires. Les tudiants, le corps enseignant et lesanciens tudiants ainsi que les membres extrieurs partagent de manire gale environ un tiers chacun les ressources de lincubateur. Deux tiers des entreprisesparticipantes se sont dveloppes grce des recherches menes RPI ou traversdes innovations dveloppes par des anciens tudiants de cette universit. A la fin delanne 2008, lincubateur employait plus de 250 tudiants, professeurs, personnelet membres de la communaut locale dans 32 entreprises technologiques.

En 1983, RPI a dvelopp sur un terrain vacant le Parc Technologique Rensselaercomme sige permanent pour les entreprises diplmes de lincubateur et desentreprises tablies qui voulaient bnficier du savoir et des installations disponibles RPI. L aussi les rsultats furent exceptionnels. En 2008, il y avait 65 entreprises avecplus de 2500 employs dans 20 btiments situs dans un espace vert cologique ettrs bien amnag s'tendant sur 500 hectares. Lincubateur d'entreprises RPI et leParc technologique ont t exclusivement financs par l'Institut, une universitprive, sans subventions gouvernementales. Cette initiative est l'origine de larenaissance de la capitale de lEtat de New York. Avec l'aide de cet tat et


d'entreprises multinationales telles que IBM et GE, l'espace est devenu aujourd'huiun centre mondial de nanotechnologie, d'informatique ultra rapide, de recherche ennergie, de biotechnologie, d'arts lectroniques, etc. En consquence, le taux dechmage dans la rgion a t en 2007 rduit 3,8% (compar 4,9% aux Etats-Unis) et il existe un manque de main-duvre qualifie. Les entreprises locales ontbnfici des subventions R&D (Recherches et Dveloppement) de la New YorkScience and Technology Foundation, des subventions R&D du gouvernementfdral, du financement de business angels locaux et de capital-risqueurs.

Aujourd'hui, les entrepreneurs amricains sont assists par une grande varitd'initiatives publiques et prives, mal coordonnes et quelques fois chevauchantes.Cette approche, qui semble parfois peu conomique et discontinue, prend en comptel'exprimentation, le feedback du march, et la survie Darwinienne des plus forts.

D'autre part, l'approche de la Finlande, un petit pays (5,2 millions d'habitants) quimanque de ressources naturelles, a t mene et coordonne par le gouvernement dece pays. Suite l'croulement de l'Union Sovitique en 1991-93, partenairecommercial principal de la Finlande, le chmage a atteint 19% dans le pays. En1995, les trois ministres du Commerce et de l'Industrie, du Travail, de l'Agricultureet de la Sylviculture, ont dcid de fusionner et de dcentraliser leurs activits decration d'emploi et de dveloppement conomique en crant un centre dedveloppement conomique et de cration de l'emploi (TE-Center) dans chacune des15 provinces Finlandaises. Le Helsinki TE-Center lance alors le projet emplois travers l'entrepreneuriat ( Jobs through entrepreneurship ), en soutenant que lesnouveaux emplois sont crs par les nouvelles entreprises, en mettant l'accent sur latechnologie. C'est sur cette base qua t fond lensemble de mesures de servicespour attirer et soutenir les entrepreneurs. Les trois ministres ont donc annonc qu'ilsvoulaient allouer l'quivalent de 1,29 millions , dcision vote par le parlement, auprojet des incubateurs, auxquels ont t ajouts 0,86 millions financs par laCommunaut Europenne pour un total de 2,15 millions . Immdiatement aprs,30 candidats des rgions ont souhait lancer leurs propres incubateurs, surtout pourl'argent ! Le TE-Center a men une tude de faisabilit commune avec chaquecandidat, finance 75% par le TE-Center et 25% par le candidat. A la suite dequoi, 16 propositions ont t retenues. Ces 16 incubateurs reprsentaient desorganisations non lucratives, dont 50% du budget tait financ par le TE-Center.L'autre moiti provenait des diffrentes activits, sponsors, municipalits, universits,subventions et autres sources. Le budget du TE-Center est rest constant depuis 1996avec 2,15 millions et, grce au soutien solide du gouvernement, le financement concurrence de 50% a t assur jusqu' la fin de 2009.

En rsum, les incubateurs aux Etats Unis refltent la forte culture cowboyindividualiste du pays, s'panouissent et se fanent comme des fleurs sauvages et lesentrepreneurs doivent se battre pour obtenir le soutien et le financement tout au longde la vie de leur entreprise. A loppos, les incubateurs Finlandais sont comme unjardin bien organis et bien entretenu, avec un minimum de chevauchement et unmaximum de coopration. Paralllement aux allocations sociales, les entrepreneurs


5 Les contributions relatives des incubateurs dentreprises et des firmes tablies, comme Nokia, nepourraient tre values


finlandais sont soutenus du berceau la maturit par une multitude deprogrammes, allant du financement initial aux subventions R&D en passant par laparticipation de socits de capital-risque. En contrepartie, et afin d'obtenir cetteassistance, les nouvelles entreprises sont assujetties certaines restrictions et directives. titre d'exemple, afin d'obtenir ce soutien, les entreprises doivent oprer dans desindustries de premire priorit (information et communication, automatisation desusines, biotechnologie et nouveaux matriaux) et doivent prvoir d'exporter.

Les performances conomiques et sociales des deux systmes sont comparables.Dans un chantillon de 40 incubateurs amricains ayant dbut aux annes 80, lesfirmes ont cr une moyenne de 468 emplois directs et un total de 702, de lacration la maturit. En Finlande, la moyenne a t de 13 emplois, cause delintroduction plus rcente du concept dincubateurs. Le cot d'efficacit decration d'emploi a t lev dans les deux pays. Le cot actuel de la cration d'unnouvel emploi est de 1,109$ aux Etats Unis et de 6,450 en Finlande, bien audessous du cot de couverture sociale par personne, sans compter les cots sociauxdus au chmage. Comme discut prcdemment, le taux de chmage dans lacapitale de lEtat de New York est aujourd'hui plus bas que la moyenne nationale.Dans la rgion de Helsinki, le taux a chut de 17% en 1997 7,3% en 2003, bienau dessous de la moyenne de lUnion Europenne.5

Il semble que le modle Finlandais de dveloppement conomique et de crationd'emploi soit plus adquat pour les nouveaux pays industrialiss avec des ressourcesnaturelles limites et une croissance dmographique assez leve tels que le Maroc etla Tunisie. Grce la modernisation et la libralisation rcentes des systmesd'enseignement tertiaires, les universits de ces pays sont en train de dlivrer chaqueanne des diplmes aux nouvelles gnrations de jeunes personnesprofessionnellement prpares, qui sont la recherche des postes leur permettantd'utiliser pleinement leurs connaissances acquises. Malheureusement, les emploisdisponibles dans leurs pays sont insuffisants. Les diplms qui ne trouvent pas unemploi adquat sont face trois choix dsagrables : (1) accepter des emplois malpays et insatisfaisants, (2) rester au chmage, (3) migrer vers d'autres pays. Lesdeux premiers choix causent des problmes personnels, sociaux et politiques; ledernier entrane une fuite de cerveaux o les meilleurs quittent le pays, souventsans jamais revenir.

En rsum, les crations d'emploi et de dveloppement conomique sont fortementcorrles avec la cration, la survie et le dveloppement d'entreprises innovantes. Encontrepartie, le succs de ces entreprises dpend considrablement de l'infrastructuretechnologique et de lentrepreneuriat interne (Entrepreneuriat). Dans le tableau 4,ci-dessous, nous donnons les principaux lments de cette infrastructure etindiquons titre d'exemple les organisations reprsentatives et les installationsaujourd'hui disponibles en Tunisie.

Elment Exemples

Instituts de recherche

Ecoles de commerce

Echange d tudiants et enseignants,stages pratiques

Grandes coles techniques

Cours d'entrepreneuriat

Concours de plans d'affaires

Assistante internationale

Assistance gouvernementale aux PME

Subventions R&D

Business Angels

Capital Risque

Essaimage

Fonds damorage

Consulting Petites entreprises

Incubateurs

Parcs Technologiques

Chambres de Commerce

Centres daffaires

Clubs des Entrepreneurs

Tlcommunications Instituts de recherche

IHEC, ISG, ESC, etc.

IHEC Carthage et RPI

ENIT, ENSI, etc.

IHEC, ISG, ESC, etc.

Sponsoris par des institutionnels (Banques, Grands groupes, etc.)

Ministre Amricain de CommerceAmbassade des Etats UnisUnion Europenne

Agence de promotion de lindustrie (API), Agence Nationale de lemploi indpendant (ANETI)FOPRODI, PMI, Mise Niveau, InfoDev Incubator Support

Investisseurs individuels

SICARGrandes entreprises (Groupe chimique, STEG, ONAS, SONEDE, etc.)

Ikdam

Bureaux dtudes, consultants, coachs et experts

Incubateurs universitaires, etc.

Parc Technologique El Ghazela (Tunis) Parcs technologiques de Sfax, etc.

Tunis, Sfax, Sousse, Nabeul, etc.

Centre des Jeunes Dirigeants (CJD)

24 Centres dAffaires dans toutes les rgions


Tableau 4. Infrastructure pour l'entrepreneuriat technologique en Tunisie

6 La Tunisie et lAlgrie ont sign rcemment des accords de coopration scientifique et technologiqueavec les Etats Unis


Abrviations

INSAT = Institut National des Sciences Appliques et des Technologies IHEC = Institut des Hautes Etudes Commerciales (Ecole de Commerce) ISG=Institut Suprieur de GestionFOPRODI=Fonds de Promotion de la Dcentralisation IndustriellePMI=Programme de Modernisation de lIndustrieSICAR=Socit dinvestissement en capital-risqueRPI = Rensselaer Polytechnic InstituteESC= Ecole Suprieure du CommerceSTEG=Socit Tunisienne dElectricit et de GazSONEDE=Socit Nationale de Distribution de lEauONAS=Office National dAssainissement

La plupart de ces lments sont encore au niveau du dveloppement en Tunisie ;quelques mcanismes comme le Fonds de Promotion de la DcentralisationIndustrielle (FOPRODI) existent depuis prs de quarante ans. Quelques autresmcanismes, comme les centres daffaires rgionaux ou le Fonds dAmorage Ikdam,sont beaucoup plus rcents et nont pas atteint leur rgime de croisire. Nanmoins,l'environnement gnral est favorable l'entrepreneuriat. Les lois et les actionsgouvernementales soutiennent l'entrepreneuriat technologique, la crationd'incubateurs et de parcs technologiques, et une forte coopration avec les paysdvelopps.6 En effet, comme indiqu ci-dessus (section 1.2) la Tunisie est la nationla plus comptitive de l'Afrique. Les petites nations isoles sont dsavantages auniveau de la concurrence sur les marchs mondiaux, ce qui les pousse aujourd'hui intgrer des espaces commerciaux rgionaux (NAFTA, UE, et MERCOSUR). En raison de leur proximit gographique et de leur hritage historique, les pays duMaghreb sont le noyau naturel d'un ventuel espace plus large d'changescommerciaux en Afrique du Nord. Les entrepreneurs de ces pays et des pays arabesvoisins sont en train d'entamer une coopration et des entreprises communes.

En conclusion, l'infrastructure et l'environnement des PME innovantes est en trainde se dvelopper rapidement en Afrique du Nord et au Moyen Orient, maissinspirer des meilleures pratiques des pays dvelopps sera ncessaire pour ledveloppement de la rgion.

1.5 Le rle accru des universits

Partout dans le monde, les universits ont toujours t des sources pour ledveloppement et la promotion d'ides innovantes et de processus originaux simulantle progrs technologique, commercial, conomique et social. Un grand nombre dsleaders des mouvements pour l'indpendance du Maghreb et de hauts responsables


Algriens, Marocains et Tunisiens, ont tudi en Europe et aux Etats Unis. Parconsquent, la modernisation des universits a t une priorit importante pour cespays dans le but d'assurer l'enseignement des nouvelles gnrations et des intellectuels.

Le rle de l'universit au Maghreb est en train de s'entendre au-del des activitsacadmiques traditionnelles d'enseignement et de recherche thorique vers descontributions plus actives en pratique technologique et connaissance commerciale etvers une assistance significative du dveloppement conomique et de la cration derichesse. L'volution des universits les plus progressistes du Maghreb suit et s'adapteau modle des universits de pointe des pays europens (la Grande Bretagne, laSude, la Finlande et la France) et des Etats Unis depuis la fin de la Seconde GuerreMondiale. Cependant, il existe un dcalage de 20 30 annes cause de la priodede reconstruction qui a suivi l'indpendance des pays du Maghreb.

Aux Etats Unis, trois vagues majeures ont men l'extension de la mission et descontributions conomiques des universits leader en technologie.

1.5.1 La Premire Vague

Aprs la seconde guerre mondiale, il n'existait pas de mthodes systmatiques pourtransfrer aux industries civiles les nombreuses innovations technologiques qui avaientpermis aux Allis de gagner la guerre. Par exemple on peut citer des innovations tellesque la production d'nergie lectrique partir de sources nuclaires, le contrle radardu trafic arien ou mme encore la cuisine instantane par micro-onde.

Par consquent, plusieurs scientifiques et ingnieurs qui voulaient contribuer lareconstruction du monde et amliorer la qualit de vie, ont du devenir entrepreneurset crer leurs propres entreprises pour promouvoir le dveloppement et lacommercialisation de leurs technologies. Ils se sont regroups gographiquement afinde faciliter l'accs aux laboratoires universitaires et aux collgues acadmiciens etd'employer de nouveaux diplms locaux. Le technople de la Route 128 prs deBoston, Massachussetts (MIT et Harvard), la Silicon Valley prs de San Francisco(Universit de Stanford) et plus rcemment Cambridge en Grande Bretagnereprsentent des exemples typiques. Ces groupes sont considrs comme des centresd'excellence et ont attir de nombreux scientifiques, ingnieurs et entrepreneurs, etplus tard des business angels et des capital-risqueurs. Ces groupes en expansion sontdevenus les conducteurs de l'extension conomique rgionale et les crateurs derichesse pour les entreprises, les employs et les communauts.

Jusque l, les universits ne jouaient pas un rle important dans le dveloppementde ces groupes, mais maintenaient des relations troites avec leurs anciens tudiants,parmi lesquels un grand nombre s'taient hisss des postes techniques et dedirection de haut niveau. Quelques universits ont cr des bureaux de liaisonindustrielle afin de commercialiser leur proprit intellectuelle et obtenir dessubventions de recherche grce aux industries, bourses, etc. Cependant, il y avait

une certaine rsistance de la part des acadmiciens traditionnels qui trouvaient quel'intgrit et l'indpendance des universits allaient tre compromises par cesinitiatives commerciales . De mme, les gouvernements locaux et fdraux neparticipaient pas activement ces initiatives.

1.5.2 La Deuxime Vague

Les relations informelles entre universits, groupes entrepreneuriaux etgouvernements rgionaux changrent au dbut des annes 80. Les Etats Unis ontt sidrs par leur perte de comptitivit par rapport au Japon dans les secteurs del'automobile et de l'lectronique qui avait conduit un taux de chmage lev, unebalance de paiements ngative et au manque de rentabilit des entreprises les plusimportantes. titre d'exemples, General Motors, IBM et Kodak avaient enregistrdes pertes estimes des milliards de dollars et procd au licenciement de centainesde milliers de leurs fidles employs. Afin de prserver la rentabilit, Jack Welch, lenouveau Prsident Directeur Gnral de General Electric (GE) avait renvoy 80 000employs toutes catgories confondues, soit l'quivalent de 20% de l'ensemble dupersonnel de GE. Plusieurs villes, comme Schenectady et Troy, dans l tat de NewYork et Bethlehem, en Pennsylvanie taient devenues des villes fantmes. cemoment, tous les nouveaux postes demploi taient crs par de nouvellesentreprises. Nanmoins, plusieurs de ces nouvelles entreprises avaient fait faillite cause du manque de connaissances en gestion des affaires et de soutien financier.

Les leaders communautaires, les responsables locaux, rgionaux et gouvernementauxainsi que quelques organisations du gouvernement fdral se sont donc tourns versles universits, sources traditionnelles d'innovation et de renouvellement social, afind'aider la cration de nouvelles entreprises haute valeur ajoute capables de crer leur tour des emplois bien pays, de dvelopper les ventes sur d'autres parties du paysainsi que les exportations pouvant amliorer le niveau de vie de toute la communaut.

Le mcanisme prfr pour la cration d'entreprises haute valeur ajoute a t le nouvel incubateur dentreprises, situ au sein ou prs des campus universitaires.Le premier incubateur a t cr au Royaume Uni, mais le phnomne a fleuri auxEtats Unis avec un plus grand impact. Un des premiers incubateurs d'entrepriseamricaine a t informellement cr en 1980 Rensselaer Polytechnic Institute(RPI), tel que cela a t dcrit plus haut (Section 1.4).

Par dfinition, lincubateur d'entreprise est un mcanisme servant stimuler lacration et le dveloppement prcoce des entreprises (Section 1.4). Lorsque cesentreprises entrent en phase de production, elles doivent avoir un sige permanent,avec des locaux modernes, et tre prtes payer des rentes commerciales. Plusieursentreprises ont prfr rester au sein du climat cratif du campus et maintenir leursrapports avec l'universit, pour profiter du consulting commercial et technique ducorps enseignant, et continuer employer des tudiants et des nouveaux diplms.Elles ont donc dmnag dans les parcs technologiques possds et grs par les universits.


En parallle, les gouvernements locaux et fdraux ont pris conscience de la valeurconomique et sociale des incubateurs et des parcs technologiques, et se sont mis offrir des contributions financires importantes aux dveloppeurs des nouveauxparcs technologiques et aux locataires potentiels.

1.5.3 La Troisime Vague

La grande majorit des incubateurs amricains (au moins 90%) ont t crs par desorganisations non lucratives et ont ajust les loyers pour rentrer dans leurs frais oude pouvoir survivre avec les subventions reues de leurs sponsors. Comme lesentreprises des incubateurs et particulirement les diplmes taient devenuesrentables, certaines universits ont voulu participer ce nouveau processus decration de richesse et dgager des retours sur leur investissement. Les principauxmcanismes employs sont les suivants :

prix et paiements plus levs pour les services autrefois gratuits. Cerevenu est limit vu que les entreprises des incubateurs sont gnralement court de liquidits et sont toujours la recherche du prix le plus bas.

faire payer les entreprises des incubateurs pour la proprit intellectuelle deslicences des universits. Aux Etats-Unis, les employs des universits,quelque soit leur niveau professionnel, doivent transfrer gratuitementtoutes leurs inventions l'universit. Ainsi, l'universit peut demander desredevances (entre 2% 7% des ventes) des entreprises montes par desprofesseurs, des chercheurs et des tudiants. Evidemment, la plupart despaiements commencent aprs l' obtention du diplme de lincubateur,

participation aux capitaux propres des entreprises, en demandant auxlocataires d'offrir des actions l'universit, allant de 2% 7% du capitaltotal. Cependant, certains entrepreneurs sont rticents, voire paranoaques,de devoir abandonner leur droits. L'universit risque donc de perdre deslocataires qui ont un haut potentiel.

financement en capital-risque par l'universit. Certaines universitsentreprennent des investissements importants, qui font partie de leursdonations, et sont autorises mettre de ct une petite somme ddie des investissements en capital-risque. Cependant, la plupart des universitssont psychologiquement contre ce genre de spculations , manquent decomptence en matire de capital-risque et prfrent rechercher des contratset des subventions auprs des fondations et des entreprises existantes.

En parallle, les gouvernements local et fdral ont tendu leurs contributions pourla cration de parcs technologiques, de zones industrielles franches pourl'exportation, etc. Les fondations scientifiques et technologiques ont offert dessubventions de la R&D, du financement en capital-risque, des crdits avec desconditions favorables, et l'assistance pour les entreprises situes dans les parcstechnologiques et proximit des communauts.


Objectifs

Cration de nouvelles entreprises

Dveloppement conomique rgional

Transfert et commercialisation de technologieDveloppement de projets dans des entreprises dj existantes (Corporate Entrepreneurship)*

Richesse pour les entrepreneurs

Cration d'emploi, renouvellement urbain

Richesse pour les universits

Assister la cration de richesse pour les entreprises, obtenir des subventions pour la recherche

7 Ladoption de la loi de la Rforme Universitaire


1.5.4 Rsum

Ce bilan historique des contributions importantes des universits envers ledveloppement de technologies innovantes, la cration de nouvelles entreprises et ledveloppement conomique rgional, s'est concentr sur les Etats Unis car ils sont,avec la Grande Bretagne, des pionniers dans ce secteur. La mission des incubateursuniversitaires amricains s'est agrandie, tel que le montre l'exemple de RPIreprsent dans le Tableau 5.

Tableau 5. Changements de la mission et des objectifs de lincubateur de RPI

Note: *mission secondaire travers les relations avec les grandes entreprises (telles que GE, INTEL, IBM, etc.)

1.6 Les universits, incubateurs, parcs technologiques, et transfert de technologie au Maghreb

Dans la plupart des pays en voie de dveloppement, le rle des universits a voluselon le modle dcrit ci-dessus, bien que plus lentement. La principale raison estque la plupart des universits dans ces pays sont publiques et donc contrles parltat. Si on considre les exemples de Tawan et de la Core du Sud, la Tunisiesemble tre en train d'entrer dans la deuxime vague, avec la cration de ppiniresd'entreprise et de parcs technologiques, par exemple l'Ecole Polytechnique (EP) etau Parc Technologique d'El Ghazela. L'Institut des Hautes Etudes Commerciales Carthage (IHEC) offre des cours d'entreprenariat, enseigns par des universitaireslocaux et des professeurs visiteurs trangers. Nanmoins, les liens entre lesuniversits et les entreprises entrepreneuriales ont besoin d'tre fortifis7, et lesuniversitaires et les tudiants ont besoin d'tre encourags pour travaillertroitement avec les SME innovantes. Les changes de professeurs et dtudiants


avec les universits des pays dvelopps sont devenus plus frquents. En outre,l'entreprenariat n'est pas seulement encourag que dans les universits et parmi lesjeunes. Actuellement un programme d'essaimage est lanc dans afin d'inciter lesmoins jeunes monter leurs affaires.

Le Maroc a dvelopp sa propre politique de recherche nationale. Les collaborateursde cette politique sont nombreux, tels que l'Acadmie Hassan II pour la science etla technologie, le comit interministriel pour la recherche scientifique et ledveloppement technologique, l'Institut de recherche public, le CNRST (CentreNational pour la Recherche Scientifique et Technique) et les universits. Lesrsultats de cette collaboration sont ressentis travers l'tablissement de stratgies etmesures avec le but d'amliorer l'infrastructure dans l'innovation et la technologieau Maroc. La premire tape dans ce processus a t la rforme universitaire ol'accent est mit sur le renforcement des relations entre l'universit et les diffrentsacteurs de l'conomie. Actuellement, l'Article 7 (01-00) dclare que les universitspeuvent selon les agrments tablis- offrir des services rmunrs, crer desppinires d'entreprises innovatrices, exploiter les brevets et licences etcommercialiser les produits de leurs activits. Il dclare aussi que, en fonction desressources rsultantes de ces mmes activits, les universits peuvent renforcer leursactivits entrepreneuriales par la prise de participations dans des entreprisespubliques et prives, sachant que cette participation ne dpasse pas 20% du capitalde ces entreprises. Les universits peuvent aussi crer des filiales d'entreprises dontles activits sont la production ou la commercialisation des produits ou encore desservices dans des domaines conomiques, technologiques, et culturels, et cesuniversits dtiennent au moins 50% de leurs actions.

De plus, il y a une relle tentative d'organiser la recherche travers une bonnegestion des rseaux de ppinires d'entreprises et des parcs technologiques. Au sein dece rseau marocain se trouve un grand acteur, le RMIE (Rseau Maroc Incubationet Essaimage). Le RMIE est un programme gouvernemental qui a pour objectifs depromouvoir la cration d'entreprises et le transfert de savoir-faire, de valoriser larecherche et la cration d'emplois dans le high-tech, dinfluencer les rformes et laprofessionnalisation des incubateurs, de promouvoir les meilleures pratiques(essaimage), de fournir une vision internationale au rglement du transfert de savoir-faire au Maroc, et de partager les connaissances et le savoir organisationneldans la communaut d'incubation globale d'innovation (global innovationincubation community). D'autres acteurs peuvent tre cits, savoir le parctechnologique de Casablanca, et l'incubateur de l'Universit d'Akhawayn, qui offrentaussi aux entrepreneurs l'essaimage. Le Maroc est engag tablir des cheminsinnovateurs selon un rglement en faveur de la recherche et de l'innovation o tousles acteurs de l'conomie et les universits sont appels cooprer. Le Maroc a misen place avec succs des lignes directrices pour linnovation, selon une politique derecherche et dinnovation qui runit des entits conomiques et les universits.Toutefois, la ralisation pratique de la politique nationale de recherche a tirrgulire et lente jusqu prsent avec des doutes sur lefficacit de ce programme.


L'Algrie, avec son cash abondant, tente de dvelopper une base solide dans lestechnologies de linformation et de la communication (TIC). L'immenseTechnople de Sidi Abdallah, qui comprend trois parcs technologiques, a tdvelopp sous le projet de soutien du dveloppement des TIC lanc avec lacoopration de la Banque Mondiale. Un parc cyber a galement t cr ainsiqu'un Technobridge Incubator dans le parc technologique pour soutenir lesstartups et les petites et moyennes entreprises innovantes et pour fournir un soutiende dveloppement institutionnel l'Institut des Tlcommunications (INT) et l'Ecole Centrale des Postes et Tlcommunications pour rorganiser leurs cours demanagement des TIC et le cyber entrepreneurship. Le but de ces cours estd'augmenter les richesses, en favorisant la culture de l'innovation et la comptitivitdans les entreprises et les institutions du savoir.

Le succs des incubateurs d'entreprises et des parcs technologiques dpendfortement du transfert technologique travers les universits locales et les institutsde recherche ainsi que les pays industrialiss. Ci-dessous, nous prsentons nosquatre lois empiriques pour un transfert de technologie russi.

La Technologie est transfre par les personnes, non par le papier. Alors que lascience est unive

Entrepreneurship - Innovation in the Maghreb - French

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