Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um … · Junior, Rodrigues Engrenagens do Carnaval:...

Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um

projeto de desfile de uma escola de samba.

Paulo Roberto Rodrigues Junior

Projeto de Graduação apresentado ao

Curso de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica, Universidade Federal

do Rio de Janeiro, como parte dos

requisitos necessários à obtenção do

título de Engenheiro.

Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio da

Rocha, D.Sc.

Rio de Janeiro

Agosto de 2017

Junior, Rodrigues

Engrenagens do Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile

de uma escola de samba./Paulo Roberto Rodrigues Junior – Rio de Janeiro:

UFRJ/ Escola Politécnica, 2017.

12 , 84 p.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha

Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de

Produção, 2017.

Referências Bibliográficas: p. 78-79

1. Gestão de Projetos. 2. 6P´s do Marketing. 3. Desfile de escola de

samba 4. Carnaval I. Da Rocha, Ferruccio II. Universidade Federal do Rio

de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de Produção. III. Engrenagens do

Carnaval: Como modelar e gerir um projeto de desfile de uma escola de

samba

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte

dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.

ENGRENAGENS DO CARNAVAL: COMO MODELAR E GERIR UM PROJETO

DE DESFILE DE UMA ESCOLA DE SAMBA.


Agosto/2017

Orientador: Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Curso: Engenharia de Produção

Resumo:

Este projeto de graduação tem por objetivo estudar a modelagem e o gerenciamento

de um projeto de desfile de uma escola de samba na cidade do Rio de Janeiro e

relacioná-los com conhecimentos de engenharia de produção.

Abordou-se a importância da gestão de projetos para nortear todo o processo de

produção de um evento de carnaval. Discutiu-se sobre seus conceitos básicos e como

eles estão inseridos em uma escola de samba.

Os conceitos das áreas de conhecimento de gestão de projetos e do 6P’s de gestão

de marketing foram abordados e correlacionados. As áreas de gerenciamento de

projetos são escopo, custo, aquisição, risco, tempo, partes interessadas, recursos

humanos, comunicação, qualidade e integração e os 6P’s são produto, processos,

praça, promoção, preço e pessoas. As fases de iniciação, planejamento, execução,

controle e finalização de projetos também foram abordados.

Além disso, foi apresentado um modelo de gestão de projetos evidenciando suas

fases e áreas de conhecimento e os 6P’s do marketing aplicados a uma escola de

samba do carnaval. Vale ressaltar que o modelo é apresentado de forma genérica e

não se refere a nenhuma agremiação em específico.

Palavras-chave: Carnaval, Gestão de Projeto, Marketing

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of

the requirements for the degree of Industrial Engineer.

CARNIVAL GEARS: HOW TO MODEL AND MANAGE A PARADE PROJECT

FOR A SAMBA SCHOOL.


August/2017

Advisor: Prof. Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.

Course: Industrial Engineering

Abstract:

This graduation project aims to study the modeling and management of a parade

project of a samba school in the city of Rio de Janeiro and how they relate to the

production engineering knowledge.

The importance of project management to guide the entire production process of a

carnival event was discussed. Also, its basic concepts were presented and some

different ways in which they can fit into a samba school were debated.

The concepts of project management knowledge areas and 6P's of marketing

management were addressed and correlated. The areas of project management are

scope, cost, acquisition, risk, time, stakeholders, human resources, communication,

quality and integration and the 6P's are product, processes, square, promotion, price

and people. The phases of initiation, planning, execution, control and finalization of

projects were also addressed.

In addition, a project management model was presented evidencing its phases and

areas of knowledge and the 6P's of marketing applied to a carnival samba school. It is

worth noting that the model is presented in a generic way and does not refer to any

specific association.

Keywords: Carnival, Project Management, Marketing

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Maria Alice Ferruccio da Rocha, docente da Escola Politécnica da

Universidade Federal do Rio de Janeiro pela orientação, paciência e

motivação. Agradeço aos demais professores dessa escola pelos

ensinamentos e lições ao longo do meu processo de graduação em engenharia

de produção. Por fim, agradeço à minha família por todo apoio e carinho.

Dedico esse trabalho aos meus pais Paulo e Idérica por todo o carinho,

incentivo, apoio, e coragem que me trazem todos os dias.


8

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................................. 10

1 GESTÃO DE PROJETOS .......................................................................... 13

1.1 POR QUE GERENCIAR PROJETOS? ............................................... 13

1.2 CONCEITOS BÁSICOS ...................................................................... 14

2 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE

MARKETING .................................................................................................... 19

2.1 ESCOPO, PRODUTO e PRAÇA ......................................................... 22

2.2 PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS .............................. 25

2.3 AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO ......................................................... 33

2.4 COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO ........................................................ 38

2.5 RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS ... 41

2.6 INTEGRAÇÃO E OS 6P´S .................................................................. 44

3 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS E

OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING APLICADOS AO CARNAVAL .......... 45

3.1 ESCOPO, PRODUTO E PRAÇA ........................................................ 47

3.2 PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS .............................. 52

3.3 AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO ......................................................... 61

3.4 COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO ........................................................ 66

3.5 RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS ... 68

3.6 INTEGRAÇÃO E OS 6P´S .................................................................. 75

4 CONCLUSÃO ............................................................................................ 76

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................... 78

APÊNDICE A – ESCOPO DO PROJETO APLICADO AO CARNAVAL ........... 80

APÊNDICE B – CRONOGRAMA GERAL ........................................................ 81

APÊNDICE C – CRONOGRAMA CARROS ALEGÓRICOS ............................ 84

APÊNDICE D – CRONOGRAMA FANTASIAS ................................................ 85

APÊNDICE E –RISCOS ................................................................................... 86

APÊNDICE F – CUSTOS DE FANTASIAS ...................................................... 90

APÊNDICE G – CUSTOS DE ALEGORIAS ..................................................... 91

APÊNDICE H – CUSTOS DE MÃO DE OBRA INDIRETA ............................... 92

9

APÊNDICE I – CUSTOS GERAIS .................................................................... 93

APÊNDICE J – ORGANOGRAMA ................................................................... 96

10

INTRODUÇÃO

A principal pergunta a ser respondida neste trabalho é: como modelar e gerir

um projeto de desfile de uma escola de samba? Podem ser identificados

através dessa pergunta gargalos (de comunicação, logísticos, escopo,

financeiros, administrativos, entre outros) que ocorrem dentro das agremiações

que impeçam a realização de um bom projeto.

Em um desfile de escola de samba é necessário uma gestão eficiente e eficaz

dos recursos para a realização de uma boa apresentação. O desfile pode ser

visto de duas maneiras: pelo viés competitivo, o qual as escolas de samba

competem pelo título do carnaval tendo como cliente o jurado que avalia os

quesitos apresentados, ou pelo viés do entretenimento o qual faz parte de um

produto da cultura popular brasileira que possui como clientes os espectadores

que pagam pelo ingresso nos dias dos desfiles do carnaval e a empresa que

compra os direitos de transmissão televisiva e desta forma exibe o conteúdo

para diversos países.

Como o dia dos desfiles não muda, é necessário um rigoroso controle dos

prazos e atividades que precisam ser realizadas para que no dia do carnaval

esteja tudo na mais perfeita ordem para a disputa do campeonato e realização

de um bom espetáculo. Existem nesses casos então, problemas logísticos de

gestão de recursos e projetos que necessitam ser solucionados.

Além disso, os profissionais do carnaval trabalham com arte o que exige uma

certa capacitação, criatividade e subjetividade para isso, o que de certo modo

acarreta uma certa dependência de poucos ou alguns talentos.

Pretende-se estudar também a maneira como as escolas de samba promovem-

se através do seu marketing tendo em vista que o desfile de escola de samba é

o principal produto mas não apenas o único, já que elas vendem vestuário,

possuem uma marca, realizam eventos e shows, promovem oficinas e etc...

Tem-se então por objetivo estudar em linhas gerais como funciona o

gerenciamento de um projeto para o desfile de uma escola de samba na cidade

do Rio de Janeiro e relacioná-lo com conhecimentos de Engenharia de

Produção.

Será feito para isso uma correlação dos conhecimentos de gestão de projetos e

dos 6Ps do Marketing (Produto, Praça, Pessoas, Promoção, Processos e

preço) (Ferruccio, 2016).

Os objetivos específicos desta monografia são:

Analisar a gestão de projetos por parte das escolas de samba

Analisar a estratégia de uma escola de samba

Analisar processos de confecção de fantasias

11

Analisar processos de confecção de alegorias

Analisar gestão de recursos humanos

Analisar como funciona a logística dos materiais e insumos

Analisar marketing das escolas de samba

As hipóteses que estruturaram a pesquisa em busca de validação foram:

H0: Escolas de samba não possuem planejamento.

H1: Os conceitos de gestão de projeto são aplicáveis ao carnaval

H2: Os conceitos dos 6P’s do marketing são aplicáveis ao carnaval

H3: Os conceitos de gestão de projeto são usados atualmente no carnaval

H4: Os conceitos dos 6P’s do marketing são usados atualmente no carnaval

ao carnaval

H5: Escolas de samba se diferenciam estrategicamente.

O carnaval do Rio de Janeiro movimenta a economia tanto do Estado como do

o município. O samba é reconhecido mundialmente como parte integrante da

cultura brasileira. Desta forma os desfiles de escolas de samba geram uma

expectativa muito grande por parte dos seus espectadores. Além disso, ser

reconhecido como campeão do carnaval promove um status para escola e sua

comunidade. Desta forma é necessário um planejamento e gestão eficaz para

que os grêmios alcancem seus objetivos.

Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, entrevistas com carnavalescos,

gestores e diretores de escola de samba. Este presente estudo não tem por

objetivo analisar as receitas e suas fontes, nem fazer estudos de viabilidade de

projeto e planejamento financeiro.

Uma limitação está relacionada a abertura das escolas de samba a

concederam através de seus representantes entrevistas. Outra limitação é fato

deste trabalho não utilizar softwares de modelagem de gestão de projeto e

processos como MS Project e Ares.

Embora os desfiles de escolas de samba sejam muitos queridos existem

poucos estudos acadêmicos e científicos na área relacionados com engenharia

de produção. Existe certo senso comum de que o samba não depende da

academia para ser realizado. Este estudo pretende mostrar que algumas

técnicas de engenharia de produção são aplicáveis aos desfiles.

Esta monografia foi estruturada em três capítulos. No capítulo 1 abordou-se a

importância da Gestão de Projetos para nortear todo o processo de produção

de um evento de carnaval. .Discutiu-se sobre conceitos gerais; porque utilizar

as áreas de conhecimento em gestão de projetos em uma escola de samba.

12

No capítulo 2 foram abordados os conceitos de gestão de projetos

correlacionando-os aos 6P’s de gestão de marketing. As fases de gestão de

projetos abordadas foram iniciação, planejamento, execução, controle e

finalização enquanto as áreas do conhecimento foram: escopo, custo,

aquisição, risco, tempo, partes interessadas, recursos humanos, comunicação,

qualidade e integração. Os 6P’s da gestão de marketing tático abordados

foram: produto, processos, praça; promoção, preço e pessoas envolvidas no

evento.

No capítulo 3 apresentou-se um modelo de gestão de projeto e os 6P’s do

Marketing aplicados a uma escola de samba do carnaval do Rio de Janeiro.

Vale ressaltar que o modelo é apresentado de forma genérica e não se refere a

nenhuma agremiação em específico.

13

1 GESTÃO DE PROJETOS

1.1 POR QUE GERENCIAR PROJETOS?

Os projetos fazem parte do modelo de gestão de uma organização, sendo

assim o começo dele está associado às diretrizes superiores organizacionais.

Ele precisa desta forma estar alinhado à estratégia da empresa, suas políticas,

objetivos e ações.

Alguns fatores devem ser levados em consideração ao se fazer um projeto são

eles: a identidade organizacional, a cadeia de valor, a análise Matriz SWOT

(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), o mapa estratégico e a

descrição do negócio.

Após essa primeira etapa as diretrizes são formuladas e desdobram-se em

metas associadas a indicadores estratégicos, em metas de desdobramento dos

indicadores estratégicos em indicadores processuais e metas relacionadas a

projetos de melhoria e inovação.

Após essa etapa, é necessário um gerenciamento dos processos e de seus

indicadores com uma melhoria contínua e padronização (como exemplo o ciclo

do PDC. Estas sigla, são as iniciais em inglês das palavras: Plan, Do, Check e

Act que em português significam: Planejar, Fazer, Verificar e Agir; um

gerenciamento da rotina que acompanha as atividades do dia a dia e um

gerenciamento de projetos que inclui a análise do escopo, cronograma, 3Ps,

gestão de recursos e riscos, alocações e Recursos Humanos (RH), etc... Só

então resultados serão gerados para a organização.

Como exemplo pode-se citar uma empresa que depois da análise estratégica

possui como meta aumentar o lucro líquido em 10%. Para isso possui como

decisão estratégica aumentar o número de lojas. E assim é feito um projeto

para analisar o melhor lugar para serem implementadas novas unidades da

organização.

No caso do carnaval não é diferente, cada escola de samba possui um objetivo

específico para aquele campeonato: ganhar o carnaval, estar entre as seis

primeiras colocadas e desfilar nas campeãs ou evitar o rebaixamento. E para

isso é preciso que seja feito um projeto de desfile que atenda e se alinha ao

seu objetivo.

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#plan

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#do

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#check

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#act

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#plan

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#do

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#check

http://www.venki.com.br/blog/ciclo-pdca-conceito/#act

14

1.2 CONCEITOS BÁSICOS

Para darmos prosseguimento é necessário o alinhamento de alguns conceitos

e importantes em gestão de projetos, são eles:

Projeto

Portifólio

PMO

Milestone

3P’s

PMBoK

Figura 1 - Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos Fonte: VISÁGIO, 2017

1.2.1 Projeto

De acordo com o Project Management Institute (2013), o projeto é um

empreendimento temporário a fim de criar um produto ou serviço único, desta

forma realiza e concretiza algo que nunca foi feito anteriormente diferente de

Gestão de Projetos

Projeto

Portifólio

PMO

Milestone

3P's

PMBOK

15

todos os produtos e serviços similares já existentes. Além disso, um projeto

possui início e fim bem definidos.

Ele diferenciasse de um processo. Este é uma sequência de ações integradas,

mensuráveis e estruturadas que cruzam uma organização de forma horizontal

e que produz um resultado perceptível e que gera no final um valor para o

cliente. Ele ordena as atividades de trabalho de forma específica através do

tempo e do espaço, com início e fim definidos de entradas e saídas. O

processo é uma estrutura para a ação.

No caso do carnaval, o projeto é a criação por parte das escolas de samba de

um desfile único, nunca feito anteriormente que possui início de produção e fim

no dia do seu desfile. Existem casos em que as escolas fazem reedições de

desfiles anteriores, entretanto mesmo nesses casos existe a criação de algo

novo por parte do carnavalesco, sendo confeccionadas fantasias e alegorias

únicas.

Os processos nesse caso seriam tudo aquilo que daria suporte para que o

projeto do desfile fosse colocado em prática. Podemos citar, por exemplo, as

fantasias que passam por processos de costura e decoração. A fantasia em si

não é um projeto único e sim, um processo que faz parte de um projeto. Ela

precisa de entradas como mão de obra e insumos e produz ao final um

resultado perceptível , gerando um certo valor para o cliente (jurados e

público).

1.2.2 Portfólio

O portfólio possui como objetivo alcançar a visão e missão do negócio. Ele vai

muito além do projeto. Além desses dois existe o programa que seria uma

união de projetos que visa atender as necessidades do portfólio.

Pode-se citar como exemplo quando a cidade do Rio de Janeiro foi sede dos

Jogos Olímpicos em 2016. O Portfólio tinha como objetivo sediar de forma

única e inesquecível os Jogos, fazendo com que Rio de Janeiro pudesse

crescer em infraestrutura e melhorar assim a qualidade de vida da sua

população. Desta forma foi idealizado um programa que continha diversos

projetos como a construção da Arena da Barra, da linha quatro do Metrô, do

Parque Olímpico, Arena Deodoro etc.. De forma clara através desse exemplo

pode-se diferir portfólio, programa e projeto.

No caso do carnaval não é diferente. O portfólio está atrelado a como as

escolas de samba se veem nos próximos anos e qual é sua missão e visão.

Uma escola pode ter um portfólio com o objetivo de tornar-se líder do ranking

da Liga Independente das Escolas de Samba (LIESA) nos próximos 5 anos.

Para isso seria necessário um programa de 5 projetos de desfile que

16

atendessem e se alinhassem com esse objetivo. O ranking da LIESA classifica

as escolas de samba contando as colocações do últimos cinco carnavais.

Em resumo, pode-se definir programa como um conjunto de projetos

gerenciados de forma coordenada, visando atingir objetivos difíceis de serem

gerados e administrados isoladamente. Os projetos que o compõem precisam

estar relacionados.

Já o portfólio é uma coleção de projetos e/ou programas agrupados a fim de

facilitar de forma efetiva o gerenciamento do trabalho necessário para alcançar

os objetivos estratégicos do negócio. Nesse caso os projetos e ou programas

não precisam estar relacionados.

Figura 2- Relação Portfólio, Programa e Projeto Fonte: VISÀGIO, 2017

1.2.3 PMO

Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos

é uma estrutura organizacional com obrigações específicas de acordo com o

Project Management Institute (2013). Por exemplo, determinar os sistemas de

padrões de gerenciamento de um projeto.

No caso do carnaval o projeto e toda sua estrutura são gerenciáveis

principalmente pelo diretor de carnaval e sua equipe. Embora não

necessariamente todas as escolas de samba possuam um escritório exclusivo

para eles, a função de PMO é das responsabilidades destes que precisam a

todo instante gerenciar e alinhar aos objetivos da alta administração ao projeto.

Portfólio

Programa

Projeto

17

1.2.4 PMBoK

Project Management Body of Knowledge é um livro que apresenta um conjunto

de boas práticas e referências no que tange a gestão de projetos. Ele é

confeccionado e estabelecido pelo Project Management Institute (PMI).

Pode ser utilizado pelas escolas de samba e estas poderiam individualmente

criar modelos próprios de gestão que não dependessem apenas da

administração da escola, tendo em vista que sempre existem mudanças. O

modelo deveria ser constituído por um caráter técnico e ser um legado que

engrandecesse o espetáculo.

1.2.5 Milestone

Os milestones são marcos no cronograma. Pode-se citar como exemplo

quando a escola de samba define seu samba-enredo para o próximo ano do

carnaval. A partir daquele momento toda escola incorpora em si e realiza

mentalmente que o carnaval para o próximo ano começou.

Além de milestones, existe a baseline que é a linha de base ou referência

inicial do projeto. A partir dessa linha pode-se acompanhar a maneira como

está evoluindo o projeto, em termos financeiros, custos, confecções, etc..

1.2.6 3Ps

Os 3Ps são :

Progresso

Plano

Problema

O progresso determina se os produtos estão em andamento, com atrasos ou

concluídos no período vigente. É necessário que haja um acompanhamento do

progressos de confecção de alegorias e fantasias por exemplo.

O Plano evidencia as tarefas a serem executadas e por quem. Auxilia desta

forma na coordenação das equipes e datas de entregas de cada subproduto.

Através dele pode-se visualizar de forma melhor o progresso do projeto e se

ele está alinhado as diretrizes. Na seção 3.1 será analisado de forma mais

detalhada o planejamento das escolas de samba para um desfile.

Todo e qualquer projeto é suscetível a problemas. Por isso eles devem ser

listados e possíveis riscos devem ser identificados a fim de que existam

soluções mitigadoras de risco e todo o projeto evolua e ocorra da melhor

maneira possível. Deve não apenas fazer uma lista e saber os possíveis riscos

como também acompanhá-los de perto, atualizando sempre seu status. O ideal

é gerenciar o risco para que problemas não ocorram e acabem atrapalhando o

18

andamento do projeto. Na seção 3.2 será analisado de forma mais detalhada

fatores que podem influenciar de forma negativa o andamento do projeto.

19

2 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE

MARKETING

As fases e áreas do conhecimento utilizadas são baseadas na metodologia de

Gestão de Projetos asseguradas pelo Project Management Institute (PMI) e os

6Ps do Marketing (preço, praça, produto, promoção, pessoas e processos) são

baseados na teoria de Ferruccio, 2016.

As fases são: Iniciação, planejamento, execução, controle e finalização.

Entretanto ao longo do projeto o planejamento, execução e controle precisam

sempre ser realimentados a fim de que se tenha uma melhor gestão do projeto.

Para cada uma das fases existe um conjunto de produtos associados. Na fase

de iniciação é preciso que o projeto seja autorizado pela alta administração

tendo um termo de abertura do projeto.

No planejamento é preciso definir e refinar os objetivos e escolher as melhores

alternativas. Um exemplo de miniproduto desta fase é o cronograma. Na fase

de execução é necessária a coordenação dos profissionais envolvidos e dos

recursos necessários para a execução do planejamento. O cronograma

também é um produto que pertence a esta fase. Na fase de controle devesse

garantir que os objetivos estão sendo alcançados tratando-os de forma

monitorada e considerando seus desvios. Já na finalização é formalizado o

encerramento do projeto.

Vale ressaltar que as fases não são sequenciais, havendo desta forma uma

sobreposição entre elas. Ao mesmo tempo em que se inicia pode-se começar o

planejamento, e o monitoramento é feito ao mesmo tempo em que os

processos de execução estão em curso por exemplo. Vide figura 3.

Figura 3 - Nível de Interação entre os processos e fases de um projeto Fonte:http://3.bp.blogspot.com (Acesso em 02/07/2017)

20

Já as áreas de conhecimento são: escopo, risco, custo, aquisição, tempo,

stakeholders, recursos humanos, comunicação, qualidade e integração. Cada

uma delas será analisada em suas respectivas seções.

Figura 4 – Gestão de projetos e suas áreas de conhecimento Fonte: Adaptado de VISAGIO, 2017

Já os 6P´s do marketing são produto, praça, processos, preços, pessoas e

promoção. Cada uma das áreas está correlacionada aos 6Ps do Marketing de

acordo com o tabela 1.

Gestão de Projetos

Escopo

Custo

Aquisição

Risco

Tempo

Partes Interessadas

Recursos Humanos

Comunicação

Qualidade

Integração

21

Tabela 1- FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO E OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING

Gestão de Projeto (AREAS) Gestão de Marketing (6Ps)

ESCOPO Controla o que está e o que não está

incluso dentro do projeto.

PRODUTO Bem ou serviço produzido.

PRAÇA Local onde o consumidor tem acesso

ao produto.

TEMPO Define prazos para a elaboração do

projeto. PROCESSOS

Todos os processos de negócio e de suporte relacionados na sequencia do

evento (cadeia de Valor)

QUALIDADE Define padrões que satisfaçam o

cliente

RISCO Probabilidade de ocorrência de um

evento. Possuem impacto no projeto.

CUSTO Valor necessário para produção do

produto (bem ou serviço) PREÇO Componente gerador de receita. AQUISIÇÕES

Compras de produtos (bens ou serviços) externos a organização

RECURSOS HUMANOS Toda a equipe que pertence participa direta ou indiretamente dos processos

da organização.

PESSOAS Pessoal que trabalha internamente ou

externamente a organização. PARTES INTERESSADAS

Entidades impactadas pelo projeto.

COMUNICAÇÃO Transmissão de mensagem interna ou

externa a organização

PROMOÇÃO Ato que eleva o status de um produto

(bem ou serviço)

INTEGRAÇÃO O quanto uma área de conhecimento

de um projeto pode impactar outra área.

TODOS OS 6PS

Fonte: O autor

22

2.1 ESCOPO, PRODUTO e PRAÇA

2.1.1 Escopo

Na abordagem do gerenciamento de projeto, o escopo controla e define o que

está e o que não está incluso dentro do projeto.

As partes interessadas devem estar a par e serem envolvidas nesse processo

a fim de que nenhuma delas seja deixada de lado e um possível problema ou

opinião seja esquecido. As visões devem ser equilibradas para que

posteriormente seja elaborada uma estrutura analítica de projeto (EAP) e essa

seja validada por todas as partes, a partir daí então se gerencia o escopo.

A Estrutura Analítica do projeto divide o escopo do projeto em partes

gerenciáveis, identificando as entregas do projeto. O primeiro nível representa

a divisão do projeto e seu ciclo de vida. Os níveis seguintes dividem o projeto

em partes entregáveis menores.

Figura 5 – Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Adaptado de VISÁGIO 2017

Algumas premissas devem ser consideradas para a criação do EAP:

Todas as partes devem estar envolvidas

Todo e qualquer trabalho que esteja fora da EAP não deve ser

considerado e não faz parte do projeto

Deve ser construído do genérico para o mais específico

Cada nível da EAP é mais específico do que o segmento acima

23

Os pacotes finais de trabalho devem ser facilmente identificáveis e

estimáveis ( em termos de custo e prazo ) a fim de que se tenha um

maior controle e medição do progresso do projeto.

Além disso podem ser identificadas algumas vantagens na criação de uma

EAP, são elas:

Servir de insumo básico para a criação de um cronograma

Contribuir para o alinhamento e manutenção do foco da equipe

Facilitar a comunicação entre as partes envolvidas

Ser um modelo replicável para projetos semelhantes. No caso do

carnaval, por exemplo, de um ano para o outro seriam feitas pequenas

alterações na EAP, tendo em vista que a base de um desfile sempre é a

mesma

Ajudar, caso haja, novos membros do time do projeto, o envolvimento

deles com o escopo

Relacionar causas e efeitos de cada atividade

Contribuir como base para estimativa de custos e de prazo

Prevenir sobre o que não está dentro do escopo de projeto

2.1.2 Produto

Na visão do marketing, o Produto (bem ou serviço) é a base fundamental de

todo e qualquer negócio. As empresas procuram a todo instante se diferenciar

e possuírem uma vantagem competitiva em relação aos outras seus

concorrentes de modo a satisfazer as necessidades dos seus clientes.

Os produtos variam de acordo com o seu grau de diferenciação, eles

pertencem a uma faixa que varia desde commodities que possuem baixa

diferenciação e identificação de marca até produtos com alto grau de

diferenciação o qual o cliente percebe de imediato o valor adquirido por ele.

Eles podem de acordo com Kotler (1999) possuir diferentes tipos de

diferenciação como:

Diferenças físicas – Diferenças de características, desempenho,

durabilidade, design, estilo, embalagem, adequação, entre outras.

Diferenças de disponibilidade – Diferenças de meios de comunicação e

atendimento com o cliente

Diferenças de serviços – Diferenças de entrega, instalação,

manutenção, consultoria, etc

Diferenças de preço – Diferenças de preços altos ou baixos.

Diferenças de imagem – Diferenças de marcas, meio inserido etc

24

2.1.3 Praça

A Praça evidencia como os produtos (bem ou serviço) devem ser distribuídos

para o seu público alvo. O vendedor ou fornecedor pode fazer isso de forma

direta ou por meio de terceiros. Sendo assim, a praça define a conveniência, a

relação e o modo o qual o produto chegará até o cliente.

A praça, ponto de venda ou canal (ponto) de distribuição é usado para definir o

local onde o consumidor poderá ter acesso ao produto (bem ou serviço).

Quando o produto é disponibilizado pela internet, o canal passa a ser on-line. A

venda do produto on-line, isto é, em lojas virtuais e e-commerce vem

crescendo em todo o mundo.

25

2.2 PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS

2.2.1 Processos

Processos são um conjunto de atividades com o objetivo de gerar um produto

(bem ou serviço). Eles devem atender os objetivos estratégicos da empresa e

podem se dividir em macroprocessos e microprocessos.

Pode-se tornar uma organização mais eficiente ao melhorar seus processos,

para isso, deve-se conhecê-los detalhadamente, pois em muitos casos, eles

não são explícitos ou são muito complexos envolvendo diversas áreas da

organização. Para melhorá-los é preciso em primeiro lugar saber como eles

estão estruturados, sendo necessárias modelações para analisar as atividades

realizadas, os participantes, os recursos e informações compartilhadas.

Ao serem modelados é possível ter um maior entendimento do negócio e obter

possíveis melhorias de produtividade, custos, tempo, entre outros, identificando

atividades candidatas à automação, oportunidades de terceirização, utilização

de sistemas, alocação de recursos, etc..

2.2.2 Tempo

O gerenciamento do tempo envolve e define prazos para a elaboração do

projeto. São necessários alguns processos para a execução dessa etapa de

acordo com o PMI (2013):

Planejar o gerenciamento do cronograma – Processo que estabelece o

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do

cronograma do projeto.

Definir atividades – processo de ações específicas a fim de produzir as

entregas do projeto.

Sequenciar atividades – processo que relaciona as atividades do projeto.

Estimar recursos das atividades – Estima tipos e quantidades de

recursos necessários para realizar cada atividade.

Estimar durações das atividades – O processo que estima o tempo

necessário para iniciar e terminar cada tarefa.

Desenvolver o cronograma – Processo de análise das atividade,

durações, recursos e restrições do cronograma.

Controlar o cronograma – Processo de monitoramento das atividades e

se elas estão sendo executadas de acordo com a linha de base.

Para planejar o gerenciamento do cronograma é necessária a linha de base do

escopo que inclui neste caso o EAP e cada subproduto que precisa ser

http://www.venki.com.br/blog/casos-sucesso/melhoria-no-controle-de-processos-uptec/

26

entregue por este e outras informações e decisões caso sejam requisitadas

como riscos, comunicações e custos. Além disso, é importante opiniões

especializadas de pessoas que forneçam de forma mais precisa através de sua

experiência com projetos passados ou com conhecimento adquirido os tempos

de execução de atividades e recursos necessários para que o projeto vigore.

Algumas técnicas e usos de ferramentas computacionais podem ajudar na

elaboração do cronograma. As equipes também devem realizar reuniões a fim

de desenvolver da melhor forma esta etapa da elaboração de um projeto.

O plano de gerenciamento deve considerar e contemplar o maior nível de

exatidão possível, de forma a não tornar as atividades com certa “gordura”

temporal, ou seja, em um exemplo, algo que poderia ser feito em apenas um

dia é contabilizado no cronograma como se fosse feito em dois ocasionando

atraso desnecessário e fugindo da realidade. É preciso também atentar-se para

a unidade de medida utilizada.

O cronograma deve sempre estar atualizado de acordo com os procedimentos

organizacionais e ser registrado nele cada avanço das atividades anteriormente

planejadas. Se necessário podem ser criados limites de controle que auxiliam o

monitoramento e regras de medição de desempenho como, por exemplo:

percentagem de completude do projeto. Uma lista de marcos deve ser definida

a fim de melhorar a visualização e acompanhamento do projeto.

O sequenciamento de atividades determinará as relações entre as partes que

compõem o projeto. Ele define a sequência lógica de trabalho a fim de obter o

maior nível de eficiência possível. O método do diagrama de precedência

(MDP) é uma técnica utilizada para sequenciar as atividades. O MDP inclui

quatro tipos de dependências, são eles:

Término para Início – Uma atividade sucessora não pode começar até

que uma atividade predecessora tenha terminado.

Término para término – Uma atividade sucessora não pode terminar até

que a atividade predecessora tenha terminado.

Início para início – Uma atividade sucessora não pode iniciar até que a

atividade predecessora tenha sido iniciada.

Início para término - Uma atividade sucessora não pode terminar até que

a atividade predecessora tenha sido iniciada.

O MDP término para início é o mais utilizado enquanto o início para término é

uma das relações menos utilizadas.

As relações de dependência também podem ser caracterizadas de acordo com

os seguintes atributos:

27

Obrigatória – onde para realizar algo obrigatoriamente o que foi feito

anteriormente precisa ter sido executado

Arbitradas – a qual é adquirida através da experiência e conhecimento

do gestor de projetos que define a melhor maneira sequencial com base

nos seus critérios. Não depende tecnicamente de algo, apenas da

arbitrariedade. Elas devem por isso serem sempre documentadas.

Externas – Envolve as relações que pertencem ao projeto com as que

não fazem parte dele. Uma mudança de lei, por exemplo, é uma

dependência externa.

Interna – Envolve relações apenas de atividades pertencentes ao projeto

e de seu sequenciamento.

Desta forma as dependências podem ser obrigatórias ou arbitradas, internas ou

externas, sendo agrupadas com dois atributos. Como por exemplo, uma

relação pode ser obrigatória e interna enquanto outra pode ser arbitrada e

externa.

Podem existir antecipações e ou esperas. As antecipações ocorrem quando

uma atividade sucessora ocorre de forma adiantada em relação a uma

predecessora enquanto as esperas é a quantidade de tempo em que uma

atividade sucessora está atrasada devido a não realização ou espera da

predecessora.

Para o sequenciamento deve ser realizado um diagrama de rede do

cronograma do projeto que representa graficamente os tempos e as relações

de dependência.

Figura 6 – Diagrama de Rede do Cronograma Fonte: PMBoK, 2013

28

Cada atividade deve ter os recursos necessários para a sua realização

estimada deve ser considerado o calendário de recursos que determina se eles

estão disponíveis na data de uso. Alguns fatores como o histórico e opinião

especializada podem ajudar. Além disso, métodos e soluções alternativas

podem ser analisados.

A estimativa bottom-up é um método que detalha e divide os pacotes do EAP

em uma forma mais destrinchada a fim de que se tenha dessa forma maior

precisão dos recursos utilizados, ela agrega as estimativas do nível mais baixo

do EAP. Softwares de gerenciamento de projeto são muito utilizados nessa

etapa.

Estimar os períodos das atividades determina o tempo necessário para

realização de cada processo. Devem ser levados em consideração os recursos

e a quantidade de esforço de trabalho requerida. Existe três tipos de

estimativas:

Análoga – relaciona o projeto atual com um projeto que já foi feito

anteriormente,

Estimativa paramétrica - Desenvolve cálculos através de parâmetros,

como por exemplo, a utilização estatística de dados históricos. Esse

estimativa analisa detalhadamente os recursos e possui um grau de

sofisticação maior.

Estimativa de três pontos – Considera três tipos de situações: mais

provável (Tm), otimista (To) e pessimista (Tp) e obtém um resultado final

do que deve ser considerado através de duas distribuições:

o Distribuição triangular onde Te=(To + Tm + Tp)/3 (eq. 1)

o Distribuição Beta onde Te= (To + 4Tm + Tp)/6 (eq. 2)

Devem ser consideradas algumas reservas para contingência nas estimativas,

entretanto, elas devem ser justificáveis para que não haja excessos prejudiciais

ao andamento do projeto.

O desenvolvimento do cronograma leva em conta tudo que foi descrito

anteriormente. A análise da rede do cronograma pode ser feito através de

vários métodos. O método do caminho crítico é usado para determinar a

duração mínima do projeto e o grau de flexibilidade nos outros caminhos

lógicos dentro da rede. O método da corrente crítica leva em consideração

reservas ao longo de qualquer caminho levando em consideração os recursos

limitados e incertezas do projeto.

29

Algumas técnicas de otimização de recursos podem ser utilizadas. O

nivelamento de recursos é uma delas que ajusta as datas de início e fim de

cada atividade a fim de equilibrar a demanda dos recursos em cada uma delas.

Outra técnica é a estabilização dos recursos que determina e delimita de forma

pré- definida os recursos a serem utilizados.

Além disso, podem ser consideradas técnicas de criação de modelos que

avaliam possíveis cenários. Existe por exemplo a análise do cenário E-se que

avalia uma opção alternativa a apresentada anteriormente. A simulação de

outros cenários que envolve o cálculo e realização de possíveis alternativas

também é uma técnica que pode ser utilizada.

O cronograma, além disso, pode ser comprimido visando diminuir por algum

motivo o tempo de duração do projeto. Apenas as atividades pertencentes ao

caminho crítico podem ser comprimidas afinal as outras não alteram o tempo

mínimo de duração do projeto.

As saídas do desenvolvimento do cronograma são: a linha de base que pode

ser alterada conforme o tempo e mediante aos procedimentos de controle; o

cronograma do projeto que apresenta a conexão entre as atividades com

datas, durações, marcos e recursos planejados, os dados do cronograma que

contém informações para descrição e controle dele e o calendário do projeto

que identifica os dias em que os recursos estão disponíveis. Essas saídas

podem conforme o andamento do projeto serem atualizadas. O cronograma é

apresentado frequentemente em forma de gráficos e diagramas.

O controle do cronograma serve para monitorar o andamento das atividades e

atualização de como o projeto está se desenvolvendo. As mudanças na linha

de base só podem ocorrer caso seja aprovado pelo procedimento de controle

integrado das mudanças. Alguns fatores como o desempenho do trabalho ao

longo do projeto devem ser considerados para uma melhor avaliação de

possíveis mudanças.

Pode ser realizada análise de tendências que examina o desempenho do

projeto, o método do caminho crítico que observa as atividades mais

importantes referentes ao prazo mínimo de entrega do produto, o método da

corrente crítica que compara o tamanho do buffer restante com o necessário

para proteger a da data de entrega e o gerenciamento do valor agregado que

demonstra as variações entre o que foi previsto e o que efetivamente foi

realizado.

Caso seja necessária solicitações de mudanças devem ser feitas alterando a

linha de base do cronograma e/ou de custos e atualizações devem ser

realizadas nos documentos que pertencem ao projeto. Alguns ativos

organizacionais podem ser feitos como, por exemplo, um documento que

evidencia as causas das variações.

30

2.2.3 Qualidade

O gerenciamento da qualidade inclui processos que determinam políticas de

qualidade e padrões de modo que o projeto satisfaça as necessidades dos

seus clientes. Ela é o grau que determina se o projeto cumpre com os

requisitos predeterminados. Deve haver estímulo à melhoria continua dos

processos, padrões e políticas. A má qualidade gera aumento de custos, baixo

nível de satisfação do cliente, atrasos no cronograma, retrabalho, aumento de

riscos, entre outros.

De acordo com o PMI (2013) existem três principais processos de

gerenciamento da qualidade:

Planejar o gerenciamento da qualidade

Realizar a garantia da qualidade

Realizar o controle da qualidade

Para planejar o gerenciamento da qualidade é necessário o escopo que

determina os padrões e especificações do produto. Deve ser feito a partir daí

técnicas de planejamento como análise de custo-benefício dos insumos; custo

da qualidade (CDQ) que se divide em dois tipos de custos, o de conformidade

que previne custos através de treinamento, utilização de equipamentos, tempo

de execução preciso, documentação de processos, realização de testes e

inspeções entre outros e o custo por falta de conformidade causado por falhas

internas como retrabalho e descarte ou por faltas externas encontradas pelo

cliente gerando perdas de negócios, garantia do produto e responsabilidade.

Algumas ferramentas de qualidade básicas são diagramas de causa e efeito,

fluxogramas, folhas de verificação, diagramas de Pareto, histogramas, gráficos

de controle e diagramas de dispersão. Além disso pode ser feito benchmarking

que compara o projeto vigente com outros que podem ser da organização

executora ou externos a ela, projeto de experimentos e amostragem estatística.

Algumas ferramentas adicionais que podem ser utilizadas são brainstorm

geradores de ideias, análise do campo de forças, técnica de grupo nominal ,

ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade e reuniões.

Sendo realizadas estas técnicas e utilização das ferramentas se tem um plano

de gerenciamento da qualidade, um plano de melhorias do processo, métricas

de qualidade, listas de verificação da qualidade e atualizações nos documentos

do projeto. Para realização da garantia da qualidade serão utilizadas esses

procedimentos como entrada.

Para garantir a qualidade podem ser gerados diagramas de afinidades, inter-

relacionamentos, de árvores, rede de atividades e matriciais que relacionam

causas, efeitos, e integração entre os processos de qualidade, assim como

31

gráfico dos programa do processo de decisão (GPPD) usado para

compreensão de uma meta em relação as etapas envolvidas para alcançá-lo e

matriz de priorização que identifica as principais questões a serem tratadas.

Além disso podem ser realizadas auditorias de qualidade e análises de

processos a fim de garantir as especificações.

Ao ser concluído estes procedimentos podem ser gerados solicitações de

mudanças, atualizações no plano de gerenciamento e nos documentos do

projeto.

Para controlar a qualidade podem ser utilizadas as sete ferramentas de

qualidade básicas já descritas anteriormente, amostragem estatística e

inspeções. Deve ser analisado possíveis solicitações de mudança para sua

aprovação. Como saídas deste processo temos medições de controle da

qualidade, mudanças validadas, entregas verificadas, informações sobre o

desempenho do trabalho, solicitações de mudança e atualizações no

gerenciamento, documentos e ativos dos processos organizacionais.

2.2.4 Riscos

O gerenciamento de risco inclui os processos de identificação e análise de

controle de riscos de um projeto. Os riscos possuem probabilidade de

ocorrerem e um impacto no projeto. Idealmente deve-se reduzir a probabilidade

e o impacto a fim que não ocorram eventos negativos no projeto.

De acordo com o PMI (2013) existem seis processos de gerenciamento de

riscos:

Planejar o gerenciamento de riscos – Define como conduzir as

atividades de risco

Identificar os riscos – Determina quais riscos podem afetar o projeto

Realizar a análise qualitativa dos riscos – Prioriza os riscos com base

em sua probabilidade e impacto

Realizar a análise quantitativa dos riscos – Analisa numericamente o

efeito dos riscos

Planejar respostas ao riscos – Desenvolvimento de opções e ações que

reduzem os riscos

Controlar os riscos – Controlar os riscos a fim de mitigá-los e combatê-

los.

Alguns riscos são individuais e pontuais enquanto outros podem ser gerais e

globais afetando e existência do próprio projeto. As organizações podem ter

32

apetite ao risco o qual estão dispostas a tê-lo para o ganho de recompensas

futuras.

Para desenvolver o plano de riscos é necessário uma metodologia, papéis e

responsabilidades, orçamento, prazos, definição de escalas, matriz de

probabilidade de impacto, categorização dos riscos, acompanhamento etc..

Para a identificação dos riscos podem ser revistas documentações ou fatos que

já ocorreram anteriormente. Algumas técnicas de coleta de informações como

brainstorm, técnica Delphi , entrevistas e análise de causas principal podem ser

utilizadas. Além disso, podem ser analisadas as premissas do projeto e serem

feitas técnicas de diagramas como, por exemplo, de causa e efeito. A opinião

de especialistas novamente deve ser considerada e análise de forças,

fraquezas, ameaças e oportunidades também ajuda no processo. Ao final é

desenvolvido o registro de riscos identificando-os.

Na análise qualitativa dos riscos é avaliada a probabilidade e o impacto deles

sendo desenvolvida uma matriz de probabilidade e impacto. Deve ser levada

em consideração a qualidade dos dados existentes. Os riscos devem ser

categorizados e sua urgência avaliada pela organização e por especialistas.

Na análise quantitativa dos riscos são utilizadas técnicas de apresentação de

dados como entrevistas e utilização de distribuições de probabilidade. São

usadas também técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos como

a sensibilidade dos dados e o valor monetário esperado para tipos diferentes

de cenários modelados e simulados. Especialistas são fundamentais nesse

processo.

As repostas aos riscos negativos são realizadas através de estratégias de

prevenção, transferência, mitigação ou aceitação. Para os positivos através de

estratégias de exploração, melhoramento, aceitação e compartilhamento. Para

um riscos devem ser alocadas respostas de contingencia.

Para o controle de riscos devem ser feitas reavaliações, auditorias, análises de

variação e tendências, de reservas e medição do desempenho técnico e

profissional ao longo do projeto. Para o melhor controle são necessárias

reuniões constantes.

Esses processos geram atualizações em muitos documentos. Devem ser

geradas ações corretivas ou preventivas aos riscos ou eventuais problemas.

Além disso, devem ser geradas informações sobre o desempenho do trabalho.

33

2.3 AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO

2.3.1 Aquisição

Os processos de gerenciamento de aquisições referem-se a comprar ou

adquirir produtos ou serviços externos a organização. Ele abrange contratos e

pedidos de compras.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro processos para gerenciar as

aquisições, são eles

Planejar o gerenciamento das aquisições – Documenta as decisões de

compra do projeto e identifica fornecedores em potencial evidenciando

como será feita a abordagem com estes

Conduzir as aquisições – Obtém resposta dos fornecedores, os

seleciona e os contrata.

Controlar as aquisições – Acompanha, monitora e gerencia os contratos

e estabelece caso necessário mudanças e decisões contratuais .

Encerrar as aquisições – Finaliza as aquisições do projeto.

Para planejar o gerenciamento é necessário analisar o que será feito e

produzido internamente e o que deverá ser comprado servindo então como

insumo do projeto. Idealmente deve se fazer pesquisa de mercado

identificando principais fornecedores e preços dos produtos ou serviços. A

opinião de especialistas é útil e devem ser realizadas reuniões a fim de definir o

melhor plano de aquisições. Alguns fatores como atendimento as necessidades

especificadas, garantia, custo geral, ciclo de vida do produto, abordagem

técnica, entre outros deve ser levada em consideração.

Para conduzir as aquisições devem ser utilizadas técnicas de avaliação de

propostas e analíticas. Reuniões periódicas com os fornecedores ou licitantes,

assim como reuniões da equipe do projeto auxiliam acordos, negociações e

tomadas de decisões. A aquisição pode ser iniciada também através da

publicidade do fornecedor que tem a organização como cliente potencial.

Podem ser feitas estimativas individuais e independentes para cada

fornecedor. A experiência de especialistas facilita este processo. Desta forma

os fornecedores são selecionados e obtêm-se com eles acordos e calendários

de aquisições.

Para o controle das aquisições é necessário a criação de um sistema de

pagamentos, de controle de mudanças de contratos e gerenciamento de

registros. Deve ser analisado o desempenho das aquisições e se elas estão de

acordo com as conformidades e especificações do projeto assim como o

desempenho do trabalho gerando desta forma relatórios de desempenho.

34

Inspeções, auditorias devem ser executadas periodicamente e caso haja

reivindicações elas devem ser administradas.

Para encerrar e finalizar todas as aquisições do projeto é necessário que haja

como já descrito anteriormente um sistema de gerenciamento de registros. As

aquisições devem ser negociadas da melhor maneira possível para a

organização e auditorias devem ser realizadas a fim de garantir a qualidade do

processo.

2.3.2 Custo

A gerência dos custos do projeto envolvem a partes e processos que envolvem

estimativas, orçamentos, financiamento, planejamento e controle dos custos.

De acordo como o PMI (2013) existem 4 principais processos:

Planejar o gerenciamento de custos – estabelece políticas,

procedimentos e documentos de planejamento dos custos.

Estimar os custos – Fornece as estimativas de custo.

Determinar o orçamento – Agrega os custos estimados e determina o

orçamento do projeto

Controlar os custos - Monitora e controla o orçamento definido

anteriormente.

Projetos com um escopo menor possuem maior integração de custo entre os

pacotes de entrega. Estágios iniciais do projeto podem ser mais influenciáveis

quanto ao custo do que os que já estão no estágio final do projeto.

Alguns fatores devem ser levados em consideração para a elaboração do custo

do projeto são elas: escopo, cronograma, programa de recursos humanos,

riscos, cultura da população impactada pelo projeto e fatores locais, sistemas e

registros históricos.

Algumas técnicas podem facilitar o planejamento para gerenciar os custos. A

opinião especializada guiada por informações históricas, técnicas analíticas de

pesquisas de custos e reuniões de planejamento são exemplos delas.

O plano de gerenciamento de custos deve considerar unidades de medida,

nível de precisão, nível de exatidão, associações com procedimentos

organizacionais, limites de controle, regras de medição de controle, formato de

relatórios, descrições de processos e outros detalhes relevantes adicionais.

As estimativas de custo deve ser o mais refinada possível a fim de evitar

desperdícios. Elas são feitas baseadas nas informações obtidas até o

momento. Elas devem incluir também possíveis alternativas.

35

Para estimar os custos algumas ferramentas e técnicas podem ser úteis como:

Opinião especializada guiada por informações históricas

Estimativa análoga baseada em projeto anterior semelhante

Estimativa paramétrica que relaciona estatisticamente os dados

históricos relevantes e outras variáveis.

Estimativa Bottom-Up que estima os componentes de trabalho, onde

cada pacote individual de trabalho é estimado em um nível maior de

detalhes e o procedimento é feito em forma de cadeia até alcançar os

níveis mais altos.

Pela estimativa dos três pontos já descrita na seção 2.2 que relacionar

três possibilidades (otimista, realista e pessimista) através de uma

fórmula matemática.

Análise de reservas que determina reservas de contingência e de

gerenciamento para o projeto. As de contingência são utilizadas para

acomodar riscos conhecidos, a linha de base de custo inclui esta

reserva. Enquanto a de gerenciamento é utilizada para acomodar riscos

desconhecidos e/ou possíveis mudanças no projeto, o orçamento inclui

tanto a reserva de contingência quanto a de gerenciamento do projeto.

Custo da qualidade que abordado na seção 2.2

Softwares de gerenciamento de projetos como planilhas

computadorizadas e simulações

Análise de propostas de fornecedores que se baseia nas cotações de

preços e custos de fornecedores qualificados

E técnicas de tomadas de decisão em grupo como brainstorming, e

técnica Delphi para melhorar o engajamento e comprometimento da

equipe.

Para determinar o orçamento é analisado as estimativas e suas bases assim

como acordos feitos com fornecedores e outra partes interessadas no

processo. Deve ser feita a agregação de custos de todos os componentes do

EAP. Deve ser considerada também análise de reservas, opinião

especializada, relações históricas de modelos matemáticos simples ou

complexos e limites de recursos financeiros.

O controle de custos deve assegurar que os desembolsos e gastos não

excedam em termos financeiros o que foi autorizado para o período. As partes

interessadas no projeto devem estar informadas a respeito de mudanças

aprovadas. Algumas técnicas e ferramentas de controle de custos são:

36

Gerenciamento do valor agregado (GVA) - Correlaciona o escopo, o

cronograma, e medições de recursos para avaliar o andamento do

projeto. Essa técnica desenvolve três dimensões, valor planejado do

projeto definido pelo valor autorizado designado ao trabalho, valor

agregado que mede o trabalho executado em termos de orçamento

autorizado para tal atividade e custo real realizado incorrido no período.

As variações também devem ser monitoradas, como variações de

prazos (VPR) e de custos (VC). Existe dois índices além desses

importantes, o primeiro é o desempenho de prazos (IDP), definido como

o valor agregado/valor planejado que mede o grau de eficiência do uso

de tempo pela equipe do projeto, o segundo é o desempenho de custo

(IDC), definido como valor agregado/custo real que mede a eficiência de

custos do trabalho executado.

Previsão – Conforme o andamento do projeto algumas mudanças

podem ocorrer, para isso podem ser feitos prognósticos que sejam

diferentes dos concebidos anteriormente e alguns ajustes devem ser

realizados. Uma previsão de estimativa no término com isso é

alcançada.

Índice de desempenho para término (IDPT) – métrica de desempenho

de custo que deve ser alcançado com recursos restantes para cumprir

com uma meta ou índice especificado previamente.

Análises de desempenho - que considera variações comparativas entre

o que foi planejado e a realidade, considerando variações de custo, de

término e de prazos. São consideradas também algumas tendências que

podem existir no processo.

Softwares – utilizados principalmente no GVA

Análise de reservas – monitorar situação de reservas de contingência e

de gerenciamento

Os valores de variação de custos, variação de prazos, índice de custos, índice

de desempenho de prazos e índice de desempenho para término de cada

componente da EAP deve ser calculado e documentado. Da mesma forma o

valor da estimativa de término deve ser calculado e comunicado as partes

interessadas. Devem ser observados a causas das variações se existirem,

ações corretivas escolhidas e lições aprendidas durante o processo.

37

2.3.3 Preço

O preço é o componente gerador de receitas, diferentemente de todo os outros

P’s que geram custos. Desta forma todas as empresas tendem a elevar os

seus preços e analisar a demanda até atingir o ponto de maximização dos seu

lucros.

Para aumentar a demanda por seu produto ou serviço as empresas fornecem

descontos aos seus clientes desta forma são definidos dois tipos de preços: o

de lista definido pelo vendedor anteriormente e o preço final que pode ser ou

não com desconto.

A definição de preço pode ser baseada em dois fatores principais: custo e

valor. Na definição por custo as empresas acrescentam um markup sobre o

custo do produto enquanto na definição por valor é estimado o valor máximo o

qual um cliente pagaria pelo produto.

As empresas podem utilizar estratégias de marketing diversas a fim de

conquistar um cliente, uma delas é o estabelecimento de linhas de produto ou

serviço o qual o cliente opta pelo o que melhor lhe satisfaça e paga o

determinado preço por isso.

38

2.4 COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO

2.4.1 Comunicação

O gerenciamento da comunicação tem por objetivo atingir o publico correto

pelo canal correto assegurando que todas as informações sejam coletadas,

armazenadas, planejadas, controladas, gerenciadas e distribuídas de maneira

apropriada.

De acordo com o PMI (2013) existem três processos que compõem o

gerenciamento das comunicações do projeto, são eles:

Planejar o gerenciamento das comunicações - Desenvolver um plano

que contem as necessidades de informações das partes interessadas no

processo.

Gerenciar as comunicações – Processo de criação, modelagem,

armazenamento, distribuição das informações

Controlar as comunicações - Processo de monitoramento e controle das

informações e comunicações.

As comunicações podem ser interna ou externa, formal ou informal, vertical ou

horizontal, oficial ou não oficial, escrita e oral, verbal ou não verbal. As

habilidades relacionadas a esse processo são de escutar, perguntar,

solucionar, persuadir, motivar, resumir, entre outras.

Para planejar o gerenciamento das comunicações é necessário responder

quem, quando, onde, qual formato, e como as informações devem ser

passadas. É necessário conhecer todas as partes interessadas no processo.

Devem ser analisados os requisitos das comunicações, as tecnologias de que

podem ser utilizadas para passar a informações e os modelos e métodos de

comunicações. Reuniões fazem parte deste processo também a final elas são

responsáveis pelas decisões e comunicação das organizações.

Para gerenciar as comunicações é necessário relatórios de comunicação do

projeto que evidenciam se as informações estão sendo compreendidas,

recebidas, criadas, distribuídas da maneira correta. Devem ser periodicamente

atualizadas as informações e todos os documentos que cernem este processo.

O controle do gerenciamento das comunicações é feito através de sistemas de

softwares, opinião especializada e reuniões periódicas a fim de garantir que as

informações estão sendo passadas da melhor maneira possível.

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2.4.2 Promoção

A promoção tem por objetivo comunicar uma mensagem para o público-alvo do

produto. De acordo com Kotler (1999) ela se enquadra em cinco categorias

bem amplas:

Propaganda

Promoção de vendas

Relações Públicas

Forças de Vendas

Marketing direto

Das ferramentas descritas, a mais poderosa é a propaganda que promove o

conhecimento das pessoas sobre o produto, serviço ou ideia da empresa Ela

constrói uma imagem, aceitação e um grau de preferência sobre o que está

sendo transmitido. A propaganda é mais eficaz quando possui alvo restrito em

canais que são acessados em específico pelo seu público-alvo. Nesses casos

ela é um investimento, embora seja de difícil medição o retorno de investimento

em propaganda (ROAI). Este indicador é mais fácil ser medido em marketing

direto. O ROAI é calculado dividindo-se o número de pessoas que solicitam

informações ou fazem um pedido de compra pelo custo total de marketing.

A propaganda decide tomar decisões sobre missão, mensagem, mídia, moeda

(finanças) e mensuração informando, persuadindo ou lembrando os clientes-

alvo.Os anúncios são idealizados para promover conscientização,

interesse,desejo ou ação.

O projeto da mensagem interage diretamente com o veículo e canal de

transmissão escolhido. Deve-se tomar cuidado com os custos gerados pelas

propagandas analisando a frequência e o impacto gerado por elas. Para

mensurar é preciso medir o nível de persuasão e aumento da preferência a

marca. Os projetos de propaganda devem ser constantemente avaliados.

A promoção de vendas gera uma grande variedade de incentivos ao

consumidor e cliente. Mas se deve tomar cuidado porque excessos de

promoções enfraquecem a preferência deles.

As atividades de relações públicas consistem em publicações, eventos,

notícias, causas comunitárias, identidade visual, lobby e causas sociais

evidenciando ações e intenções da empresa perante o meio o qual se insere.

Elas representam sólidos investimentos

A força de vendas possui vantagens de ter uma relação de proximidade com o

cliente. É preciso conhecer o cliente para o tornar satisfeito. Uma abordagem

40

comum é aumentar a força interna de vendas em relação a força externa para

reduzir custos. Ela pode ser feita através de distribuidores. Uma atitude

importante é fazer análise de tempo e de responsabilidade no caso de forças

de venda diretas, a automação de vendas tornando o ambiente para o

vendedor mais eficiente torna este trabalho mais produtivo.

Para o marketing direto, muitas empresas utilizam do seu banco de dados com

informações e preferências dos seus clientes para tomar ações específicas em

veículos e canais que atingem especificamente o seu público-alvo.

41

2.5 RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS

2.5.1 Recursos humanos

O gerenciamento de recursos humanos envolve os processos e procedimentos

relacionados à organização e condução da equipe do projeto. As pessoas

possuem habilidades, papéis e responsabilidades distintas dentro da

organização e é necessário que se gerencie o seu trabalho.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro principais processos de

gerenciamento de recursos humanos, são eles:

Desenvolver o plano dos recursos humanos – Envolve a identificação e

documentação das necessidades, responsabilidades, hierarquia,

habilidades e plano de gerenciamento do pessoal.

Mobilizar a equipe do projeto – Confirma a disponibilidade dos recursos

e equipe necessária para a realização do projeto.

Desenvolver a equipe do projeto – Melhora as competências e interação

entre a equipe.

Gerenciar a equipe do projeto – Acompanha o desempenho dos

membros, resolvendo problemas, fornecendo feedback e otimizando o

desempenho.

Para planejar o gerenciamento de recursos humanos é necessário

confeccionar o organograma da empresa e descrever cada um dos cargos que

o compõe. O networking organizacional demonstra a maneira como as pessoas

se relacionam e interagem dentro da empresa. A teoria organizacional pode

ajudar a compreender como as organizações funcionam evidenciando que

medidas que valem para algumas não valem para outras e vice-versa. A

opinião especializada novamente fornece informações necessárias para os

cargos dentro da empresa como, por exemplo, as suas necessidades,

habilidades requisitadas, determinação de relacionamentos hierárquicos entre

outros.

Como saída deste processo é gerado o plano de gerenciamento dos recursos

humanos que contém os papéis e responsabilidades, o organograma, o plano

de gerenciamento de pessoal que inclui calendário de recursos, necessidades

de treinamento, reconhecimento e recompensas entre outros.

Para mobilizar a equipe do projeto deve haver se necessário pré-designação a

qual a equipe do projeto é selecionada com antecedência, negociação entre as

partes, contratação caso não haja internamente de algum serviço exterior,

equipes virtuais e análises que envolvem critérios múltiplos como, por exemplo,

42

disponibilidade, custo, experiência, capacidade, habilidades, atitudes e fatores

internacionais.

Para o desenvolvimento da equipe do projeto é necessário atentar-se para as

habilidades interpessoais, treinamento,, atividades de grupo, as regras básicas

aceitáveis dentro da organização, agrupamento de membros mais ativos em

um mesmo espaço físico, reconhecimento e recompensas pelo trabalho

executado, e utilização de ferramentas de avaliação dos funcionários.

Para gerenciar a equipe do projeto é necessário o diálogo com a equipe, o

gerenciamento de conflitos, as avaliações de desempenho, e utilização de

habilidades interpessoais como liderança, influência e negociação. Podem ser

geradas solicitações de mudança e atualizações no projeto como um todo.

2.5.2 Partes Interessadas

O gerenciamento das partes interessadas inclui os processos de identificação

de todas as pessoas que são afetadas e impactadas pelo projeto de forma

direta ou indireta. Deve ser desenvolvidas estratégias de engajamento que

englobem todas as partes.

De acordo com o PMI (2013) existem quatro processos de gerenciamento das

partes interessadas, são eles:

Identificar as partes interessadas – Identificas pessoas, grupos e

organização envolvidos e impactadas pelo projeto.

Planejar o gerenciamento das partes interessadas – Desenvolve

estratégias de gerenciamento para engajar as partes interessadas

Gerenciar o engajamento das partes interessadas – Comunica e

trabalha as partes interessadas aliando as necessidades e expectativas

Controlar o engajamento das partes interessadas - Monitora os

relacionamentos com as partes interessadas de modo a ajustar as

estratégias

Para identificar as partes interessadas é apenas necessário entender como

funciona a organização de forma global e todas as pessoas e grupos que são

afetados. Pode ser feito um diagrama que relaciona o poder com o interesse

das pessoas envolvidas no projeto de modo a dividir as partes em grupos para

manter satisfeito, monitorar, gerenciar com atenção e manter informado.

Reuniões e opiniões de pessoas especializadas são necessárias no processo.

Ao final tem-se o registro de todos os stakeholders do projeto. O diagrama

teórico é apresentado na figura 6.

43

Figura 7 – Diagrama de relação entre poder e interesse Fonte: Adaptado de PMBoK, 2013

Para planejar o gerenciamento das partes devem ser utilizadas técnicas

analíticas dividindo cada parte interessada conforme seu nível de engajamento

com o projeto. Elas podem estar desinformadas, resistentes, neutras, darem

apoio ou liderarem atividades e processos. Elas estão com nível de

engajamento desejado ou necessitam serem comunicadas. Reuniões e

opiniões especializadas facilitam o processo.

Para gerenciar o engajamento das partes interessadas são necessárias

habilidades interpessoais e de gerenciamento como estabelecimento de

confiança, solução de conflitos, escuta ativa, superação de resistência a

mudança, consenso, influencia, negociação e modificação de comportamento

organizacional. Além disso, devem ser utilizados métodos de comunicação

apropriados.

Para controlar o engajamento das partes interessadas é necessária a utilização

de sistemas de gerenciamento de informações, opinião de especialistas e

reuniões constantes.

2.5.3 Pessoas

As pessoas trabalham internamente ou externamente a organização são todos

os envolvidos que já foram descritos: partes interessadas e recursos humanos

da organização.

44

2.6 INTEGRAÇÃO E OS 6P´S

A área de Integração em gerenciamento de projeto tem como objetivo o

controle geral das mudanças. Esta área vai se preocupar com a influência dos

fatores que criam as mudanças nos projetos e cuidar para assegurar que elas

sejam benéficas e não prejudiquem o andamento geral do projeto. Deve-se

registrar na matriz de integração que determinada mudança ocorreu e

gerenciar as mudanças no momento em que elas estejam ocorrendo. A

integração correlaciona-se com mudanças nos 6P’s assim como nas outras

áreas de conhecimento de gestão de projetos.

A Integração deve manter a integridade das medidas básicas de desempenho.

Todas as mudanças aprovadas devem estar refletidas no plano do projeto, mas

somente as mudanças do escopo do projeto vão afetar as medidas básicas de

desempenho. A Integração deve assegurar que as mudanças no escopo de um

produto estejam refletidas no documento de alteração de escopo. A integração

também vai coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento. A área

de integração deve, por exemplo, cuidar para que uma mudança proposta de

prazo não afete o custo, o risco, a qualidade e a alocação de pessoal. Os

elementos de entrada de um projeto são: plano do projeto; relatórios de

desempenho e as requisições de mudança e os elementos de saída são: as

lições aprendidas e o relatório final com as mudanças que ocorreram dentro do

projeto.

Figura 8 - Matriz de Integração Fonte: Adaptado do PMBoK, 2013 - A Guide to the Project

Management Body of Knowledge (PMBoK® Guide)–Fifth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

45

3 FASES E ÁREAS DO CONHECIMENTO DE GESTÃO DE PROJETOS E

OS 6 Ps DA GESTÃO DE MARKETING APLICADOS AO CARNAVAL

As escolas de samba não fazem o termo de abertura do projeto de uma forma

oficial, geralmente ocorre de forma informal quando se anuncia o enredo para o

próximo ano. O mesmo fato existe com os processos de finalização do projeto

que acontecem quando as notas são apuradas e se tem o resultado final

daquele ano para o carnaval.

O planejamento do desfile ocorre analisando e definindo o escopo, riscos,

custos e aquisições do projeto. A execução coordena as pessoas envolvidas

nos processos e o tempo de realização do serviço. O controle monitora através

das comunicações tudo o que deve ser feito e a qualidade com que devem ser

executados os processos. A integração engloba todas as fases do

conhecimento.

Tabela 2 - Correlação entre as áreas do conhecimento de gestão de Projetos e os 6 P’s e sua atuação no carnaval


ESCOPO O escopo é definido pelos quesitos fantasias, alegorias, bateria, samba-

enredo, comissão de frente, evolução, harmonia, mestre-sala e porta-

bandeira e enredo a serem julgados e pelo regulamento das Ligas.

PRODUTO O escopo é definido pelos quesitos fantasias, alegorias, bateria, samba-

enredo, comissão de frente, evolução, harmonia, mestre-sala e porta-

bandeira e enredo a serem julgados e pelo regulamento das Ligas.

PRAÇA Local de venda do produto (TV e

sambódromo) e disponibilização de ingressos.

TEMPO Cronogramas das entregas do projeto

PROCESSOS

Todos os processos necessários para o projeto de um desfile. Produção de fantasias, alegorias, ensaios, etc...

QUALIDADE Indicadores, qualidade dos materiais,

qualidade da mão de obra, etc...

RISCO Segurança

CUSTO Custos referentes ao escopo

PREÇO Valor dos ingressos e contratos com

46


AQUISIÇÕES Compras dos materiais, máquinas e

equipamentos necessários para realização do projeto

as empresas de televisão.

RECURSOS HUMANOS Toda a equipe que pertence participa direta ou indiretamente dos processos

do projeto PESSOAS

Todos os envolvidos Partes interessadas

Patrocinador, sociedade, redes de televisão, jurados etc..

COMUNICAÇÃO Quadros, murais de comunicação,

PROMOÇÃO Vinhetas, realização de eventos, etc

INTEGRAÇÃO O quanto uma área de conhecimento

de um projeto pode impactar outra área.

TODOS OS 6PS

Fonte: O autor

47

3.1 ESCOPO, PRODUTO E PRAÇA

3.1.1 Escopo

A partir deste modelo foi montado um EAP para definição de um escopo de um

projeto de uma escola de samba do Rio de Janeiro. O modelo é para uma

escola qualquer e não para nenhuma em específico. Ele inclui todas as áreas e

quesitos avaliados na avenida. O modelo encontra-se no APENDICE A.

Vale ressaltar que alguns fatores como a quantidade de alegorias, de

componentes e de alas são definidos antecipadamente e diferem de escola

para escola de samba tendo em vista o grupo ao qual pertencem (Especial ou

Série A). Escolas do grupo especial geralmente desfilam com 6 alegorias e

entre 3000 e 4000 componentes, enquanto as escolas da série A desfilam com

4 alegorias e entre 1500 e 2500 componentes.

No dia do desfile no grupo especial existem seis jurados, espalhados ao longo

da avenida em três cabines. Através de um sorteio são definidos os quatro

jurados que as notas efetivamente contribuirão para o resultado, os outros dois

não sorteados também avaliarão as escolas, entretanto suas notas serão

computadas apenas caso ocorra algo com os quatro oficiais, como por

exemplo, estes faltarem no dia.

Foram definidos de acordo com o escopo dez grandes áreas as quais devem

estar inclusas dentro do projeto de carnaval, são elas: Regulamento, Enredo,

Mestre-Sala e Porta–Bandeira, Alegorias e Adereços, Fantasias, Comissão de

Frente, Harmonia, Samba-Enredo, Bateria e Evolução. Pode-se observar que

essas áreas são quesitos a serem julgados e avaliados adicionados a área do

regulamento que prevê algumas obrigatoriedades. No grupo de acesso possui

ainda o quesito conjunto, entretanto ele reúne todas as qualidades e engloba

todos os quesitos apresentados de uma forma mais genérica. Por isso não foi

evidenciado ou separado como uma fase do EAP. A partir de agora será

evidenciado o que compõe cada uma dessas áreas, e os “mini produtos”

entregues por cada uma delas.

O regulamento apresenta diversas normas os quais as escolas de samba

devem seguir. Cada liga seja ela do grupo especial ou de acesso é responsável

por administrar e fiscalizar as escolas de samba para que elas cumpram as

regras conforme estabelecido. Pode haver variações no regulamento para cada

liga. Entretanto as obrigatoriedades devem ser vistas, cumpridas e analisadas

pela diretoria da escola para que essa não perca pontos ou pague multas. O

regulamento define, por exemplo, o número mínimo e máximo de alegorias,

número mínimo de integrantes da bateria e de baianas, proíbe utilização de

merchandising durante o espetáculo, entre outras normas. Todas elas devem

ser avaliadas com calma e cautela pela equipe do projeto e devem estar

inseridas dentro do escopo.

48

Referente aos quesitos o enredo primeiramente deve ser definido. A diretoria

se reúne a fim de determinar o tema que será tratado no próximo desfile. Ele

pode ser patrocinado ou de cunho autoral do carnavalesco, dependendo única

e exclusivamente da escolha da escola de samba. Depois, no dia do desfile, o

enredo será contado e mostrado em fantasias, alegorias e representações

cenográficas de canto e dança com base na sinopse e roteiro da escola.

Com base no enredo e no projeto do carnaval, as escolas do grupo especial

devem enviar a Liga Independente das Escolas de Samba (LIESA) formulários

preenchidos por seus representantes quesito por quesito, com detalhes que

ajudam aos julgadores a consolidarem a sua avaliação. Através desses

formulários a liga elabora um documento oficial contendo todas as informações

a respeito dos desfiles de todas as escolas de samba do grupo especial

chamado Livro Abre-Alas. Alguns exemplos de informações contidas nesse

documento são a ordem de como será apresentado cada quesito com os

respectivos nomes dos carros alegóricos, fantasias, destaques e o que cada

elemento que compõe o desfile representa. As escolas do grupo de Acesso

devem fazer o mesmo com a liga que as administra.

O enredo é avaliado de acordo com a sua concepção, ou seja, a ideia básica e

o desenvolvimento teórico proposto e também pela sua realização que

evidencia como ele é mostrado no dia do desfile através da sua capacidade de

compreensão, apresentação sequencial, desenvolvimento dos elementos

plástico-visuais e criatividade. Ocorrem penalizações quando existe troca de

ordem ou falta de alas e alegorias que não seguem o roteiro apresentado

anteriormente, por exemplo.

No que tange o quesito mestre-sala e porta bandeira os casais precisam estar

preparados para o desfile com sua coreografia de jurados pronta e fisicamente

aptos para isso. Apenas o primeiro casal é avaliado e contribui para o resultado

final, entretanto percalços podem ocorrer e o segundo casal ter que substituí-

los. A sua fantasia também é avaliada pelos jurados, nesta mesma seção será

falado sobre isso ao ser abordado o assunto fantasias.

A dança deve apresentar um bailado característico, no ritmo do samba com

mesuras, meneios, giros, etc, sendo obrigatória a sua apresentação para o

módulo julgador. Devem apresentar graça, leveza, passos coordenados,

sintonia e integração.

A função do mestre-sala é cortejar sua porta-bandeira, proteger e apresentar o

pavilhão da escola demonstrando passos elegantes, riscado e reverência a sua

dama. Já a porta-bandeira tem como função conduzir o pavilhão deixando-o

sempre desfraldado, sem enrolar em seu próprio corpo ou sob

responsabilidade do mestre-sala. Tudo o que estiver fora disso deve

penalizado. Tem-se como exemplo de penalização a queda ou perda de

alguma parte da fantasia.

49

Referente a comissão de frente a idealização do que ela representará deve

estar definida assim como os componentes devem estar preparados para

executar a coreografia. Seu julgamento é definido através da concepção e

indumentária utilizada os quais são avaliados a criação, a capacidade de

impactar positivamente o público e a adequação da roupa para o tipo de

apresentação proposta. Além disso, é avaliada a apresentação e realização os

quais deve haver saudação ao público, coordenação, sincronismo e

criatividade em sua evolução. Ao cair, por exemplo, qualquer parte da fantasia

mesmo que de forma indesejada e acidental deve ser penalizado.

No conjunto de alegorias e adereços devem ser confeccionados todos e

quaisquer elementos sobre rodas da escola, incluindo-se os tripés e, além

disso, os elementos cenográficos que não estejam sobre rodas excluindo-se os

da comissão de frente que são analisados por aquele quesito em específico.

Entretanto, mesmo que não conte pontos para o quesito alegorias e adereços o

tripé da comissão pertence a esta fase para facilitar o gerenciamento. São

analisadas no quesito alegorias e adereços, a concepção e adequação das

alegorias ao tema proposto e sua criatividade, assim como a realização a qual

é evidenciada a impressão causada ao público, formas, mistura de cores,

acabamentos, cuidados de confecção etc.. Destaque e composições dos carros

também são avaliados nesse quesito, pois se entende que eles completam o

entendimento das alegorias. São penalizados, por exemplo, mal acabamento e

exposição indevida de objetos como escadas.

Ao que diz respeito às fantasias todas elas devem ser confeccionadas dentro

do barracão ou ateliês da escola. Elas foram divididas em três grupos

principais: fantasias de alas, fantasias de carros alegóricos (composições e

destaques), e fantasias avulsas feitas especialmente para alguns quesitos

como mestre-sala e porta-bandeira e comissão de frente e para algumas

figuras e personalidades importantes como rainha de bateria e musas da

escola. As fantasias de mestre e sala e porta-bandeira devem estar bem

acabadas, causar boa impressão e estarem adequadas para a realização da

dança. Dentro do quesito fantasias não são julgadas as fantasias em cima dos

carros alegóricos, nem do casal de mestre-sala e porta-bandeira e nem da

comissão de frente, entretanto para fins de gestão elas devem ser

administradas de forma conjunta, por isso na fase “Fantasia” do EAP elas

foram colocadas reunidas.

No quesito de fantasias são julgadas todas as outras que não compõem as

restrições acima, e elas são avaliadas de acordo com a concepção e

adequação ao enredo e sua capacidade de serem criativas. Além disso, é

avaliada a realização, a impressão causada, a exploração de materiais, a

utilização das cores, acabamentos, uniformidade de detalhes dentro das alas

etc.. Um exemplo de penalização é a falta significativa de chapéus, sapatos e

elementos que comprometam a proposta definida.

50

Através desse quesito pode-se verificar que existe diferença na organização

para a produção das fantasias e se elas de fato contribuirão para o quesito que

possui o mesmo nome. As fantasias, são analisadas em 4 quesitos diferentes:

Mestre-sala e porta-bandeira – fantasia do casal que se apresenta em

frente ao módulo de julgamento é analisada pelo jurado deste quesito.

Alegorias e adereços – Fantasias em cima dos carros alegóricos,

composições e destaque são analisadas pelos jurados deste quesito.

Comissão de Frente – Fantasias dos componentes da comissão de

frente são analisados por este quesito

Fantasias – Todas as outras fantasias (alas e qualquer outra peça

única) é avaliada dentro deste quesito.

Na harmonia da escola o canto da escola deve estar preparado, ou seja, toda a

escola deve cantar e estar em perfeita igualdade e consonância com o

“puxador” da escola. Para isso é preciso que a equipe de harmonia também

esteja preparada a fim de corrigir, reparar e estimular os componentes a

cantarem na hora do desfile.

Na fase samba-enredo é necessário que a escola defina e possua um para

cantar no dia do desfile. Dentro do quesito é analisada a letra que pode ser

descritiva ou interpretativa, respeitando a descrição do enredo. Deve possuir

riqueza poética, bom gosto e adaptação aos desenhos melódicos. É avaliado

também a melodia que deve conter características próprias do samba, riqueza

e capacidade de sua harmonia musical facilitar o canto por parte dos

componentes.

Referente à bateria, ela deve estar preparada para realizar tudo o que seu

quesito exige. É analisada a manutenção regular de sustentação e cadência,

as conjugações dos sons emitidos por todos os instrumentos e a criatividade e

versatilidade da bateria.

Na evolução da escola é necessária a definição dos tempos de apresentação

da comissão de frente, casal de mestre-sala e porta-bandeira e bateria. Este

último não é obrigatório parar de frente ao módulo julgador. Além disso, é

preciso que o tempo de desfile esteja definido e se conforme com as

exigências do regulamento que prevê um limite de apresentação de cada

escola de samba. No quesito evolução são avaliadas a fluência da

apresentação, a espontaneidade, criatividade, empolgação dos componentes e

a coesão do desfile.

3.1.2 Produto

O produto foi definido pelo escopo do projeto com todas as suas características

em todos os quesitos da escola de samba como mostrado e evidenciado no

EAP. Comprovando a correlação com o escopo do projeto.

51

As escolas de samba desenvolvem um desfile procurando a cada ano se

diferenciar uma das outras tendo em vista que competem entre si e querem

trazer novidades ao público e aos jurados. Isso ocorre em todos os quesitos.

3.1.3 Praça

A praça é local de realização do carnaval, no caso o Rio de Janeiro, mais

especificamente no sambódromo da Marques de Sapucaí. As escolas de

samba movimentam através do seu espetáculo a economia do município e

estado.

Existem cinco maneiras diferentes de assistir aos desfiles, são elas: camarotes,

frisas, boxes especiais, arquibancadas e cadeiras Os ingressos são adquiridos

via internet, fax ou presencialmente.

52

3.2 PROCESSOS, TEMPO, QUALIDADE E RISCOS

3.2.1 Processos

Os macroprocessos do carnaval atravessam todas as fases e partes do escopo

já citados anteriormente. Primeiramente a escola de samba analisa possíveis-

enredos para o carnaval vigente, fatores como patrocínios e capacidade de

criação são analisados nessa etapa e o enredo é escolhido.

Ao escolher o enredo é necessária então uma pesquisa bibliográfica para

confecção de um documento chamado sinopse que define a história que será

contada na avenida. Ele descreve como o tema será abordado e é divulgado

para a imprensa e para os compositores que o utiliza para escrever o samba.

Deste modo, começam as disputas de samba-enredo da escola e após este

processo um samba vencedor é escolhido o que encadeia uma série de

ensaios de harmonia, canto e evolução dentro da quadra com todos os

integrantes e ensaios específicos e exclusivos de casais de mestre-sala e

porta-bandeira, alas coreografadas e bateria os tornando preparados para o

desfile.

A partir da pesquisa, o carnavalesco idealiza a representação da comissão de

frente, se reúne com os coreógrafos deste quesito para saber viabilidade e

novas ideias e por fim define sua representação. A partir daí ele idealiza as

fantasias de alas, de composições de carros, de mestre-sala e porta-bandeira,

de musas, de intérprete e carro de som, de rainha de bateria e da própria

comissão de frente. De modo similar as alegorias, tripé, e tripé da comissão

são idealizados. Entende-se por idealização a definição do que cada parte que

compõe o desfile irá representar a partir da história pesquisada. Após essa

etapa cada uma das fantasias, alegorias e tripés são desenhados por ele.

Após essa etapa, para as fantasias de ala é necessária a confecção de

protótipos. O protótipo é a confecção e representação de apenas uma das

fantasias da ala, ele serve para estimar custos e para servir de modelo para a

replicação das outras fantasias que compõe a ala. Na figura 9 pode-se

observar o desenho e o protótipo para uma fantasia de um conjunto de

fantasias.

53

Figura 9 – Protótipo e desenho de fantasia Fonte:https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.730827790334832.1073741828.27112469

9638479/903430276407915/?type=3&theater (Acesso em 31/07/2017)

Após a idealização e definição de todas as fantasias, alegorias e

representações e elaboração da sinopse é produzido o roteiro da escola que

deve ser entregue a LIESA e posteriormente aos jurados.

As fantasias de ala começam a ser produzidas após o protótipo, já as fantasias

específicas por serem únicas começam a ser produzidas com base nos

desenhos. Vale ressaltar que algumas composições de carros alegóricos e

fantasias da comissão de frente também podem possuir protótipos, mas isso

ocorre apenas quando há um grande número de fantasias do mesmo tipo para

serem replicadas. De modo similar as alegorias e tripés começam a ser

produzidos após os desenhos artísticos e técnicos. Os processos de produção

de carros alegóricos e fantasias serão abordados a seguir.

Para os carros alegóricos é importante saber que as escolas de samba

possuem os chassis em forma de patrimônio. De um carnaval para o outro a

escola desmonta o carro do último carnaval para então construir um novo

preservando o mesmo chassi.

O processo de produção de um carro alegórico começa com o desenho e o

projeto de acordo com a criatividade e inovação do carnavalesco. Após isso, a

estrutura física do carro é desmontada para que seja modelado e construído

tudo de acordo com as especificações do novo projeto.

O chassi e a parte mecânica são verificados de forma preventiva para que o

carro não apresente problemas desse tipo no futuro, isso sendo feito toda a

parte estrutural de ferragens a qual inclui queijos (estruturas que sustentam

https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.730827790334832.1073741828.271124699638479/903430276407915/?type=3&theater


54

componentes), locais de destaques, de sustentação do carro e de esculturas é

fixada.

Após esse passo são realizados processos de marcenaria o qual as ferragens

ficam revestidas pela madeira. Então as esculturas são colocadas no carro

alegórico nas partes predeterminadas anteriormente, elas podem ser de isopor

ou de fibra. Uma vez colocadas, passam por um processo de pastelação que

as reveste com um material para que recebam a pintura.

A pintura das esculturas e, caso haja necessidade, das outras partes do carro

alegórico é feita. Após isso o carro é decorado com forros, pedras, penas, entre

outros materiais. Espelhos e iluminação entram na parte final do processo e

caso o carro tenha movimento das esculturas e outras partes ele é realizado. O

processo de produção de um carro alegórico é evidenciado na figura 10.

Figura 10 – Processos de produção de uma alegoria. Fonte: o Autor

Para cada uma as etapas em verde na figura (ferragem, marcenaria,

esculturas, pintura, decoração, espelho e iluminação) o material deve ser

comprado e transportado para o barracão através de fretamento ou entrega

dos fornecedores. Só então os processos podem ser efetivamente executados.

Os processos de produção dos tripés convencionais e tripés de comissão de

frente são semelhantes aos de uma alegoria excluindo-se apenas a parte

mecânica tendo em vista que aqueles não possuem motores e são empurrados

na avenida. Na figura 11 pode-se observar uma escultura de um carro

alegórico.

55

Figura 11- Escultura em um carro alegórico Fonte: https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271135642970718.66237.271124699638479/751

019354982342/?type=3&theater (Acesso em 31/07/2017)

O processo de produção de uma fantasia ocorre de maneira segmentada e

integrada. Uma fantasia é composta por chapéu, roupa (casaca ou camisa e

calça) e sapato. Todas elas em grande maioria possuem estas três partes.

Além disso pode haver, esplendor, gola e adereços de mão. Vale ressaltar que

não existe a obrigatoriedade de que uma das partes comece a ser executada

antes da outra, entretanto caso haja limitação de recursos fica arbitrada a

escolha da ordem de produção da fantasia. Na figura 12 pode-se observar um

exemplo de fantasia e o seu desenho.



56

Figura 12 - Exemplo de fantasia e seu desenho Fonte:https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271129909637958.66233.2711246996384

79/870504259700517/?type=3&theater acesso em 31/08/2017 (Acesso em 31/07/2017)

O processo de produção de chapéu, esplendor e adereços de mão consistem

em armar a estrutura com arame ou outro tipo de material de armação, forrar

com espuma e tecidos, tingir caso haja necessidade, decorar e novamente

tingir.

A produção da gola e da roupa consiste em cortar o tecido, costurar, bordar e

tingir (caso necessário), decorar e novamente tingir para retocar. Para os

sapatos depois de comprados devem ser tingidos e decorados. Eles são

adquiridos dos fornecedores de tal forma que a sua produção é terceirizada.

Sendo assim, passam pelas etapas já descritas anteriormente apenas caso

haja necessidade. A figura 13 demonstra separadamente cada um dos

processos de produção para as partes de uma fantasia.



57

Figura 13 – Processos de produção para cada parte da fantasia Fonte: O Autor

Vale ressaltar que antes de cada um dos processos os materiais devem ser

comprados e transportados para os ateliês externos ou internos aos barracões

das escolas para que eles possam ser transformados e produzidos em

fantasias conforme os processos de produção já descritos. Após o processo de

produção da fantasia elas são ensacadas e entregues aos componentes

conforme evidenciado na figura 14.

Figura 14 – Macroprocesso para produção de uma fantasia Fonte: O autor

3.2.2 Tempo

Para o carnaval foram desenvolvidos três tipos de cronogramas. Um

cronograma geral, um de produção de fantasias e outro de produção de

alegorias. Eles foram feitos com base em todos os processos já mencionados.

Não estão inclusos nos calendários as datas de início e fim de cada processo,

afinal, eles devem ser determinados pelas escolas de samba de acordo com a

sua política de prazos, entretanto foi mantida a relação de ordem entre as

atividades descritas através da coluna “predecessor”.

Chapéu Armar estrutura ForrarPintar (caso necessário)

DecorarPintar (caso necessário)

Esplendor Armar estrutura ForrarPintar (caso necessário)


Gola Cortar tecido CosturarBordar (caso necessário)

Tingir (caso necessário)

Decorar Tingir (caso necessário)

Roupa Cortar tecido CosturarBordar (caso necessário)

Tingir (caso necessário)

Decorar Tingir (caso necessário)

Adereços de mão

Armar estrutura ForrarPintar (caso necessário)


Sapato Tingir (Se necessário)

Decorar ( Se necessário)

58

No cronograma geral pode-se observar que existem as ações de produção de

fantasias e alegorias e essas que são descritas em um nível de

aprofundamento maior nos cronogramas de alegorias e de fantasias.

Vale ressaltar que para os tripés do desfile e tripés da comissão de frente

devem ser excluídos do calendário de produção de alegorias a parte mecânica

tendo em vista que esses elementos não possuem motores.

No caso de utilização prática pelas escolas de samba, o calendário geral deve

conter todas as fantasias, alegorias e tripés. Como este trabalho não evidencia

um projeto específico com quantidades de alas e alegorias, as ações que

precisam ser feitas para mais de uma ala, musa, casais de mestre-sala e porta-

bandeira, alegorias e tripés foram resumidos e representados pela letra “N” no

cronograma geral.

Vale ressaltar que este modelo de cronograma foi feito com base nos

processos já descritos anteriormente e que, além disso, existe a arbitrariedade

de como alocar os recursos da mão de obra e do responsável por determinada

ação, tendo em vista que eles possuem limitações para executar o trabalho,

por exemplo, o carnavalesco não consegue desenhar todas as alas ao mesmo

tempo então ele escolhe e estabelece prazos de quais alas desenhará primeiro

e quais desenhará depois. As escolas de samba devem considerar então essa

alocação de recursos ao fazerem em termos práticos seu cronograma.Os

cronogramas geral, de produção de alegorias e de produção de fantasias estão

evidenciados respectivamente nos Apêndices B, C e D.

Como já descrito nesta seção é necessário para a definição dos períodos fazer

estimativas de tempo que podem ser análogas, paramétricas ou de três pontos.

Apenas depois disso que pode ser elaborado um diagrama de redes

identificando o caminho crítico.

3.2.3 Qualidade

A qualidade do desfile e dos quesitos varia de escola de samba para escola de

samba. Algumas possuem recursos para contratarem bons profissionais e

insumos que possuam um impacto artístico e plástico melhor. A qualidade

depende da aplicabilidade desses recursos e do custo-benefício tanto da mão

de obra empregada quanto dos materiais utilizados. Todas as técnicas e

ferramentas descritas anteriormente podem ser utilizadas.

O padrão de qualidade das fantasias de ala é estabelecido através dos

protótipos que como já citado anteriormente serve como modelo para a

confecção do restante das fantasias de uma ala.

A qualidade dos carros alegóricos deve estar de acordo com o planejado e

desenhado pelo carnavalesco e pelos avais técnicos das prestadoras de

serviços de engenharia. Diferentemente das fantasias de ala não é possível

59

confeccionar um carro de molde e replicá-lo. Por isso o acompanhamento de

cada processo e etapa de produção de uma alegoria deve ser feito de perto

pela alta administração da escola e pelo carnavalesco a fim de que ele possua

a qualidade prescrita e desejada anteriormente.

A qualidade da bateria, comissão de frente e mestre-sala e porta-bandeira é

determinada principalmente através de bons profissionais em cada quesito e

dos ensaios realizados por eles. Da mesma forma o canto da escola que

compõe o quesito harmonia possui boa qualidade na realização periódica na

quadra de ensaios com todos os integrantes da escola.

O samba-enredo de qualidade é definido através das disputas dentro da

quadra. Existe uma variação de anos para anos e o próprio enredo e sinopse

facilitam ou não o processo de uma boa escolha. Os compositores se baseiam

na sinopse para fazer a letra do samba, ou seja, uma sinopse bem redigida

com uma reunião clara do que será abordado dentro do desfile por parte do

carnavalesco faz com o que a probabilidade de um samba ser bom aumente. É

claro que não depende apenas disso, mas também do talento das parcerias

que compõem os sambas.

Nos últimos anos tem crescido a procura por samba-enredos encomendados

pelas escolas ou seja, a agremiação decide não fazer disputa de samba dentro

da quadra e seleciona e contrata alguns compositores para compor o samba do

ano. Tem-se observado que mesmo assim, não havendo concorrência, a

qualidade do samba-enredo não tem diminuído. Isso se deve ao fato de

contratarem bons profissionais para executar esta tarefa.

A qualidade do enredo é algo bastante subjetivo. Algumas escolas de samba

possuem historicamente identificação com alguns temas em específico.

Algumas geralmente possuem temas africanos, outras prestam homenagens a

personalidades da música ou do teatro e se sentem mais a vontade para falar

sobre esses temas. A repercussão e expectativa da mídia podem servir como

termômetro da qualidade de um enredo ou não.

Um desfile de qualidade é aquele que não possui penalidades e que cumpre o

regulamento de forma adequada respeitando todas a normas e procedimentos

descritos pelas ligas.

Servem como feedback da qualidade as premiações que são concedidas ao

final dos desfiles para as escolas de samba. Pode-se citar prêmios como o

Estandarte de Ouro, Tamborim de Ouro, Gato de Prata, Samba-net, entre

outros. Todos esses possuem um corpo de jurados que avaliam, por exemplo,

a melhor escola e o melhor samba daquele ano e outros quesitos.

60

Por fim, o resultado final dos desfiles e as notas dos jurados evidenciam a

qualidade de cada quesito e de forma comparativa avaliam escola por escola

obtendo-se a classificação geral.

3.2.4 Riscos

No carnaval foram listados os possíveis riscos que podem ocorrer em um

projeto, de acordo com a probabilidade e impacto que possuem. Quanto maior

o número da priorização maior atenção o risco deve ter. Além disso, foram

elaboradas ações mitigadoras ou preventivas e o locus de controle. No

apêndice E foram elencados os riscos de um desfile.

Vale ressaltar que as escolas de samba devem estar a par de todo o

regulamento de desfiles das ligas que as administram e que podem por ventura

mais riscos que os já descritos nesta seção.

61

3.3 AQUISIÇÃO, CUSTO E PREÇO

3.3.1 Aquisição

Como já dito é necessário que haja um planejamento e documentação dos

materiais a serem utilizados em cada fantasia com suas respectivas

quantidades sejam elas avulsas, composições de carros alegóricos ou de alas

para que se possam identificar os melhores fornecedores posteriormente.

Desta forma o desenho das fantasias e escolha de materiais feitos pelo

carnavalesco e principalmente o protótipo das fantasias serve como base para

as aquisições do projeto.

Ao começar o projeto para os desfiles, as escolas de samba reaproveitam os

materiais do carnaval passado fazendo uma seleção do que pode ou não ser

utilizado para o ano vigente. Algumas escolas do grupo de acesso compram

inclusive esculturas e fantasias de escolas do grupo especial para que através

de pequenos processos de alteração elas sejam remodeladas e utilizadas. É

necessário que haja um controle cada vez maior das fantasias para que as

mesmas possam ser reaproveitadas, muitas das vezes os componentes as

jogam fora assim que acabam de desfilar o que ocasiona desperdício. Algumas

escolas para se protegerem disso garantem ao desfilante que caso ele devolva

a fantasia sua inscrição para o desfile do próximo ano está garantida. Mas isso

só tem funcionado para escolas do grupo especial, pois a demanda de pessoas

para desfilar é muito alta, nas escolas do grupo de acesso por serem menores

e ter mais vagas de desfile esse procedimento não obtém sucesso. Esse tipo

de conduta vale apenas para as alas da comunidade tendo em vista que

nessas alas o componente paga apenas o valor de inscrição do desfile e não

precisa pagar o valor da fantasia por completo, nas alas comerciais o

integrante delas não precisa devolver tendo em vista que ele pagou

integralmente pelo valor da fantasia e desta maneira pode fazer com ela o que

quiser.

Como o carnaval pertence a indústria criativa os materiais podem ser limitados

a estoque do fornecedor, por isso existe a necessidade de verificar se o

insumo para determinada ala conseguirá suprir e compor todas as fantasias da

ala e não apenas parte dela perante aos fornecedores. Isso deve ser feito ao

realizar o protótipo.

Muitas das vezes apenas um fornecedor possui o insumo para determinada

fantasia, pois de acordo com o carnavalesco aquilo é melhor e mais atrativo e

não pode ser substituído por outro elemento.

Alguns carnavalescos não encontram no mercado o que necessitam para

determinadas alas e assim criam soluções alternativas como, por exemplo, a

criação de modelos específicos de tecidos com textura e beleza diferenciados

62

os quais a indústria têxtil confecciona diretamente para atingir as necessidades

exigidas pela escola.

No carnaval em específico as escolas de samba possuem poucos

fornecedores, pode-se citar Babado da Folia e Caçula como os principais no

Rio de Janeiro para os insumos que compõem as partes criativas do desfile

como tecidos, pedras e etc.. Existem também outros fornecedores de ferros,

madeira, isopor, equipamentos, pintura etc..

A logística de compra de material varia de acordo com o projeto de cada ano.

Alguns materiais como espuma, arame e penas são comprados de acordo com

a demanda e com pouca antecedência outros como isopor, pedraria e tecidos

existe a utilização de estoque.

Cada escola de samba possui sua forma de compra e pagamento perante aos

fornecedores, umas usam carta de credito e outras pagam em espécie. Desta

forma elas não compram os materiais coletivamente o que poderia aumentar o

seu poder de barganha frente aos fornecedores. Isso ocorre devido não apenas

a forma de pagamento como também pelo fato de competirem umas com as

outras.

É necessário adquirir, além disso, ferramentas para o trabalho dos funcionários

como máquinas de costura, tesoura, agulha, pincéis, solda, serra, lixadeiras,

bancadas, tornos, grampos, instrumentos de medição, martelos, sargentos,

refiladores, alicates, arcos de serra, formões, ferramentas de pressão e aperto,

furadeiras, chave de fenda, chave Philips, canivete, lima, cinzel, teste de

tensão, lâmpada de prova, multímetro, farolete, fitas isolante, descascador de

fios, teste de continuidade, fita passa-fios, morsa, bigorna, guindastes,

escadas, equipamentos elétricos entre outras ferramentas. Todas elas devem

pertencer idealmente ao patrimônio da escola de samba e seu uso deve ser

controlado para que se tenha o devido cuidado e manutenção caso haja

necessidade. Alguns profissionais ao serem contratados principalmente

marceneiros, eletricistas e ferreiros já possuem essas ferramentas.

Para os carros alegóricos existe a necessidade de fiscalização e

acompanhamento de projetos por empresas e prestadoras de serviço de

engenharia ou da própria empreiteira do barracão pra que seja garantida a

segurança das pessoas integrantes dos carros alegóricos assim como sua

passagem na avenida.

Para o grupo de acesso existem várias dificuldades, pois é necessário fazer um

espetáculo digno e semelhante ao do grupo especial com um valor bem

inferior, entretanto, a mão de obra qualificada e materiais pra confecção do

carnaval são altos e os funcionários e fornecedores cobram o mesmo preço do

que para o grupo especial, tornando as dificuldades financeiras ainda maiores.

63

Ao serem identificados e escolhidos os fornecedores é necessário que haja m

acompanhamento de perto das entregas requeridas. Vale lembrar que alguns

fornecedores entregam os materiais e outros não entregam havendo assim a

necessidade de fretamento, cada caso deve ser avaliado e controlado com

cautela.

É necessário também o controle dos contratos por parte dos investidores e

partes interessadas que investem no projeto através de repasses feitos as

respectivas ligas do grupo de acesso ou do especial, ou diretamente as escolas

de samba. E, além disso, o controle dos contratos da equipe e funcionários das

agremiações. Vale ressaltar que existem funcionários que são contratados e

outros que ganham apenas por algum serviço prestado.

3.3.2 Custo

Os profissionais que trabalham diretamente com a produção de fantasias,

alegorias e tripés podem receber por serviço prestado a escola ou também

podem ser funcionários e receberem salário fixo cujo mínimo no caso do Rio de

Janeiro é de R$1052,34.

Para as fantasias de ala o custo é desenvolvido multiplicando o custo do

protótipo pelo número de integrantes que compõem a ala. O custo do protótipo

é feito destrinchando cada parte da fantasia (chapéu, esplendor, adereço de

mão, gola, roupa e sapato) calculando seu custo.

Além disso, deve ser alocado o custo da mão de obra direta (costureiras,

pintores, decoradores, etc) para a confecção da ala. Por exemplo, se duas

costureiras ganham cada uma mil reais por mês e para costurar uma ala é

necessária uma semana com o trabalho das duas costureiras, então o trabalho

empregado para costurar a ala é de duzentos e cinquenta reias de cada uma

das costureiras, totalizando quinhentos reais. A mão de obra será evidenciada

de forma mais detalhada na seção 3.5. No apêndice F encontra-se o modelo

que deve ser seguido para o cálculo de custos de fantasias. Os salários,

contratos e ganhos através de serviços tanto de mão de obra direta quanto

indireta devem incluir os custos com alimentação e transportes caso haja.

As tabelas que se seguem destrincham as fantasias e alegorias em partes ou

processos descrevendo quais itens devem ser comprados para cada uma delas

com quantidade, valor, total do custo e observações que devem ser

consideradas, como por exemplo, data de entregas dos fornecedores.

Vale ressaltar que em termos práticos devem ser elencados todos os materiais

necessários que compõem as fantasias e alegorias. Por exemplo, em uma

tabela que possua “materiais de decoração” devem estar tipos de tecidos,

pedras, e penas que devem ser utilizados.

64

A direção da escola de samba muitas vezes tenta encaixar e distribuir os

custos com produção de fantasias e alegorias de maneira uniforme durante o

desfile. Em termos práticos muitas das vezes elas já possuem um limite de

gastos e custos que devem seguir para o ano, principalmente escolas do grupo

de acesso que não possuem receita variável tão grande como as do grupo

especial e desta forma ficam muito amarradas às subvenções concedidas pela

prefeitura. O projeto possuindo um limite de gastos faz com que o carnavalesco

e a direção da escola procurem soluções factíveis a fim de reduzir custos.

Para as quantidades e valores descritos podem ser realizadas estimativas

análogas de projetos anteriores, paramétricas, bottom-up e de três pontos já

mencionadas e descritas nesta seção.

Para as fantasias de musas, rainha de bateria, intérprete, integrantes do carro

de som, composições (sem protótipo) e comissão de frente (sem protótipo)

como são peças únicas deve-se excluir da tabela de custos o total para

fantasias para fantasias da ala.

Para os carros alegóricos é necessário compreender cada processo e a mão

de obra impregnada neles. Assim como para as fantasias os custos com mão

de obra devem ser alocados, só que desta vez para cada processo, conforme o

apêndice G. Vale ressaltar que para os tripés a tabela deve ser a mesma

excluindo-se apenas a parte mecânica tendo em vista que esses elementos

não possuem parte motora.

Os custos de mão de obra indireta, ou seja de funcionários e pessoas que não

participam efetivamente da produção devem ser feitos separadamente e estão

descritos no apêndice H.

Com base nesses três tipos de custos (fantasias, alegorias e mão de obra) foi

elaborada uma tabela que descreve e evidencia esses e todos os custos

envolvidos no projeto com um todo. O apêndice I demonstra custos fixos,

variáveis, investimentos e aquisições de toda a escola de samba durante um

projeto de carnaval.

Como pode ser observado na tabela de custo geral, em negrito estão os custos

totais utilizados pelas tabelas de custos de fantasias, alegorias e mão de obra

já mencionados anteriormente. Para os itens que possuem ao lado a letra N,

significa que existe mais de um item, por exemplo, fantasias de ala N deve ser

substituídos em termos práticos por fantasias da ala um, fantasias da ala dois,

etc...

3.3.3 Preço

O preço é o componente gerador de receita. As ligas das escolas estabelecem

os preços de compra dos ingressos para cada tipo já mencionado, entretanto

65

eles não são capazes de multiplicado pelo número de espectadores arcarem

com todos os custos do carnaval.

As receitas dessa forma são geradas não apenas pelos ingressos como por

subvenções governamentais, direitos de transmissão de desfile, patrocínios,

lucratividade com eventos na quadra entre outros

66

3.4 COMUNICAÇÃO e PROMOÇÃO

3.4.1 Comunicação

A comunicação no carnaval é feita muitas das vezes de maneira informal

através de responsáveis por executar cada tarefa dentro do barracão. Com o

avanço da tecnologia as informações são passadas via meios eletrônicos

como, por exemplo, pelo aplicativo “Whats App” o qual existem grupos com os

principais funcionários e integrantes da escola que facilitam e agilizam

processos de comunicação. Vale ressaltar que antigamente quando não

existiam tantas facilidades tecnológicas as informações as vezes demoravam

para ser transmitidas ou eram feitas via chamadas telefônicos.

A comunicação dentro do barracão e dos ateliês é feita através de murais de

evolução e metas a serem cumpridas. O qual relaciona os prazos a serem

entregues, o cumprimento deles, a existência de empecilhos que atrapalhem a

confecção de alguma fantasia ou alegoria, etc..

No desenvolvimento de um plano de comunicação deve envolver o que

comunicar, a quem, por que, como, quando, quem vai comunicar, fonte de

informações e o que alcançar com a comunicação, conforme a tabela 3.

Tabela 3 – Plano de comunicação

PLANO DE COMUNICAÇÃO

CONTEÚDO (O Que

comunicar)

STAKEHOLDERS (A Quem

comunicar)

OBJETIVO (Por que

comunicar)

MÉTODO E MÍDIA (Como

comunicar)

FREQÜÊNCIA (Quando

comunicar)

FONTE DA INFORMAÇÃO (Onde buscar fatos e dados)

FEITO POR (Quem

comunicar)

RESULTADO ESPERADO

(O que alcançar com

esta comunicação)

Fonte: VISAGIO, 2017

Como exemplo pode-se citar a comunicação do andamento da confecção de

uma alegoria para o presidente da escola, pois tem por objetivo terminar a

produção dela. O meio de comunicação utilizado é através de reuniões

semanais. Busca-se informações com as pessoas que estão confeccionando o

carro e com o diretor de barracão sobre o andamento. Quem irá comunicar

será o diretor de carnaval e esperasse que a comunicação seja boa pois os

prazos estão sendo alcançados.

67

3.4.2 Promoção

Referente a promoção, as escolas de samba promovem eventos nas suas

quadras, fazem projetos sociais , confeccionam produtos para venda com a

marca da escola como camisas e bonés, entre outras atividades.

Utilizam-se das mídias sociais e imprensa especializada em carnaval para dar

notícias ao público, divulgar enredos, contratações, etc.. A mídia é presente

também quando se aproximam os desfiles e são lançadas as vinhetas

divulgando o samba enredo na emissora de televisão que compra os direitos

de transmissão do desfile.

Os ensaios técnicos também são uma forma de promoverem parcialmente o

trabalho que será apresentado no dia oficial, eles são realizados gratuitamente

nos sambódromo da Marques de Sapucaí.

68

3.5 RECURSOS HUMANOS, PARTES INTERESSADAS e PESSOAS

3.5.1 Recursos Humanos

No carnaval, primeiramente é definida a equipe que irá compor o projeto. No

ambiente do carnaval existe uma grande rotatividade de profissionais. As

escolas quando terminam um ano, geralmente começam o próximo se

fortalecendo e montando uma equipe de peso para disputar o campeonato,

chegar ao desfile das campeãs ou se manterem no grupo para não serem

rebaixadas. Variando obviamente de acordo com a estratégia de cada

agremiação, sua missão e visão para os próximos anos.

Geralmente a equipe é definida bem no começo do processo logo após a

definição de quem será o presidente. Vale ressaltar que as escolas realizam

eleições após o carnaval visando desta forma o próximo ano. O tempo de

mandato varia de escola para escola, podendo ser triênios, quadriênios, ou até

mesmo vitalícios.

É preciso então definir cada um dos postos de trabalho que interfiram na

gestão ou que contem de forma direta com sua contribuição no dia do desfile

com pontos para a escola de samba.

Desta forma precisam são definidos:

Carnavalesco: Responsável pela criação e idealização artística do

espetáculo.

Diretor de Carnaval: Responsável pela gestão do projeto e alinhamento

com as ideias do carnavalesco.

Diretor de barracão: Responsável por fazer funcionar o barracão onde

são confeccionadas as alegorias, adereços e fantasias. Está mais ligado

ao conceito estrutural do que artístico do projeto.

Diretor de Harmonia: Responsável pela evolução da escola no dia do

desfile, não deixando que a escola estoure o tempo. E fazer com que os

componentes cantem na avenida.

Mestre-Sala e Porta-Bandeira: Responsáveis através da sua dança em

contribuir com pontos para o quesito de mesmo nome.

Diretor de bateria: Responsável pelo andamento da bateria da escola de

samba, seu andamento e criatividade.

Coreógrafo da comissão de frente: Responsável por coreografar artistas

que contribuem com pontos para o quesito de mesmo nome.

Intérprete e carro de som – Responsáveis por conduzir o canto da

escola no dia do desfile.

Após a definição desses profissionais que atuam de forma direta e pertencem a

alta administração da escola ou impactam efetivamente as notas dadas pelos

jurados em cada quesito outros profissionais devem ser escolhidos para

69

produção e execução do carnaval, estes atuarão nos barracões ou ateliês das

escolas de samba.

As escolas do grupo de acesso por possuírem um barracão com pouco espaço

e insalubre geralmente contratam ateliês externos para a confecção das

fantasias e produzem apenas os carros alegóricos dentro dos barracões. Já as

escolas do grupo especial confeccionam tanto as fantasias de alas e

composições quanto os carros alegóricos dentro da cidade do samba em seu

respectivo espaço.

Para a confecção e produção das fantasias existe a necessidade de

costureiras, bordadeiras, aderecistas, pintores, decoradores e desenhistas já

para a confecção e produção de alegorias e adereços são necessários

ferreiros, marceneiros, decoradores, escultores, mecânicos, pintores,

eletricistas, iluminadores e profissionais responsáveis pela movimentação das

esculturas nos carros alegóricos que vem de Parintins, Amazonas. A

quantidade desses profissionais varia de acordo com a estrutura de cada

agremiação. Atualmente uma equipe de confecção de carnaval grande

ultrapassa cem profissionais.

Profissionais como carnavalesco, diretor de carnaval, diretor de harmonia,

diretor de bateria, iluminador e movimentadores de esculturas não são

reconhecidos pelas leis brasileiras e pela Classificação Brasileira de

Ocupações (CBO), isso se deve ao fato do carnaval ainda estar em processo

de profissionalização. Abaixo se encontram os profissionais que trabalham com

o carnaval e são reconhecidos perante a lei brasileira e à CBO como suas

respectivas descrições de cargos:

Coreógrafo (CBO 2628-15) – Concebem e concretizam projeto cênico em dança, realizando montagens de obras coreográficas; executam apresentações públicas de dança e, para tanto, preparam o corpo, pesquisam movimentos, gestos, dança, e ensaiam coreografias. podem ensinar dança. 1

Marceneiro (CBO 7711-05) – Preparam o local de trabalho, ordenando fluxos do processo de produção, e planejam o trabalho, interpretando projetos desenhos e especificações e esboçando o produto conforme solicitação. confeccionam e restauram produtos de madeira e derivados(produção em série ou sob medida). entregam produtos confeccionados sob medida ou restaurados, embalando, transportando e montando o produto no local da instalação em conformidade com as normas e procedimentos técnicos e de segurança, qualidade,higiene e preservação ambiental.2

Ferreiro (CBO – 7221-05) – Preparam matrizes e a linha de produção para forjar peças metálicas, calibram peças forjadas a frio. Podem reparar peças forjadas.3

Artesão escultor (CBO 7911-30) – Os profissionais desta família ocupacional criam e confeccionam produtos artesanais utilizando-se de vários tipos de

1 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262815-coreografo (Acesso em 25/07/2017) 2 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/771105-marceneiro (Acesso em 25/07/2017) 3 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/722105-forjador (Acesso em 25/07/2017)

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262815-coreografo

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/771105-marceneiro

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/722105-forjador

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matérias primas, tais como: fibras, madeira, pedras, sementes e cascas, tecidos, metais, couro, látex dentre outros. Para tanto, utilizam-se de várias técnicas de tratamento, preparação e transformação das matérias primas utilizadas. Finalizam seus produtos de modo que os mesmos retratem a cultura local e identifiquem seu autor. São responsáveis pela comercialização de seus produtos como também do gerenciamento de seus negócios.4

Técnico Mecânico (CBO 3141-10) – Elaboram projetos de sistemas eletromecânicos; montam e instalam máquinas e equipamentos; planejam e realizam manutenção; desenvolvem processos de fabricação e montagem; elaboram documentação; realizam compras e vendas técnicas e cumprem normas e procedimentos de segurança no trabalho e preservação ambiental.5

Mecânico de veículos automotores a diesel (CBO 9144-25) – Elaboram planos de manutenção; realizam manutenções de motores, sistemas e partes de veículos automotores. substituem peças, reparam e testam desempenho de componentes e sistemas de veículos. trabalham em conformidade com normas e procedimentos técnicos, de qualidade, de segurança e de preservação do meio ambiente.6

Trabalhadores da pintura de equipamentos, veículos, estruturas metálicas e de compósitos (CBO 7233) – Analisam e preparam as superfícies a serem pintadas e calculam quantidade de materiais para pintura. Identificam, preparam e aplicam tintas em superfícies, dão polimento e retocam superfícies pintadas. Secam superfícies e reparam equipamentos de pintura.7

Eletricista de instalações (veículos automotores e máquinas operatrizes, exceto aeronaves e embarcações) (CBO 9531-15) – Planejam serviços de instalação e manutenção eletroeletrônicos em veículos, estabelecendo cronogramas e estimando prazos. instalam sistemas e componentes eletroeletrônicos em aeronaves, embarcações e veículos, elaborando leiautes e esquemas, interpretando e corrigindo esquemas, conectando cabos aos equipamentos e acessórios e testando o funcionamento de máquinas, equipamentos e sistemas para operação.realizam manutenções preventiva, preditiva e corretiva, inspecionando visualmente máquinas e equipamentos, diagnosticando defeitos eletroeletrônicos, desmontando,reparando, lubrificando, substituindo e montando componentes, ajustando componentes e peças e simulando o funcionamento de componentes e equipamentos. Elaboram documentação técnica, cumprem normas de segurança, meio ambiente e saúde e realizam com qualidade as instalações eletroeletrônicas.8

Costureiro na confecção em série (CBO 7632-10) - Organizam o local de trabalho, preparam máquinas e amostras de costura, operam má quinas de costura na montagem em série de peças do vestuário em conformidade comas normas e procedimentos técnicos de qualidade, segurança, meio ambiente e saúde. 9

Operadores de máquinas para bordado e acabamento de roupas (CBO 7633) – Organizam o local de trabalho, preparam máquinas de costura e de bordar

4 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/791130-artesao-escultor (Acesso em 25/07/2017) 5 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/314110-tecnico-mecanico (Acesso em 25/07/2017) 6 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/914425-mecanico-de-veiculos-automotores-a-diesel-exceto-tratores (Acesso em 25/07/2017) 7 http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) 8 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/953115-eletricista-de-instalacoes-veiculos-automotores-e-maquinas-operatrizes-exceto-aeronaves-e-embarcacoes (Acesso em 25/07/2017) 9 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/763210-costureiro-na-confeccao-em-serie (Acesso em 25/07/2017)

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/791130-artesao-escultor

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/314110-tecnico-mecanico

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/914425-mecanico-de-veiculos-automotores-a-diesel-exceto-tratores


http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/953115-eletricista-de-instalacoes-veiculos-automotores-e-maquinas-operatrizes-exceto-aeronaves-e-embarcacoes


http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/763210-costureiro-na-confeccao-em-serie

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para acabamento de roupas. Preparam peças para costura, e bordado, de acordo com os gabaritos. Costuram acessórios e bordam peças confeccionadas. Controlam a qualidade da costura e dos acabamentos de peças do vestuário.10

Bordador, a mão (CBO 7682-05) – Criam e riscam o desenho para bordá-los. Prendem e cortam tecidos desenhados. Cerzem peças, bordam-nas e dão acabamento. Comercializam bordados e serviços de reparo em tecidos.11

Desenhista técnico (ilustrações artísticas CBO 3184-10) – Interpretam solicitações de desenhos; elaboram desenhos de produtos ou serviços;submetem desenhos à aprovação. dão acabamento final em desenhos; indicam características de materiais e acabamentos em desenhos; organizam e solicitam adequação ergonômica do posto de trabalho.12

Artista (artes visuais – CBO 2624-05) – Concebem e desenvolvem obras de arte e projetos de design, elaboram e executam projetos de restauração e conservação preventiva de bens culturais móveis e integra dos. Para tanto realizam pesquisas, elaboram propostas e divulgam suas obras de arte, produtos e serviços 13

Dançarinos tradicionais e populares (CBO 3761) - Os dançarinos tradicionais e populares dançam, sozinhos, em pares ou em grupo com fins ritualísticos, performáticos e espetaculares, pesquisam e estudam, reinterpretam danças tradicionais e populares; criam espetáculos, ministram aulas e inserem seu acervo cultural em diferentes contextos (sociais, pedagógicos e terapêuticos). 14

Músico intérprete cantor – (CBO 2627-05) - Interpretam músicas por meio de instrumentos ou voz, em público ou em estúdios de gravação e para tanto aperfeiçoam e atualizam as qualidades técnicas de execução e interpretação, pesquisam e criam propostas no campo musical.15

Assessor de imprensa – CBO (2611-10) - Recolhem, redigem, registram através de imagens e de sons, interpretam e organizam informações e notícias a serem difundidas, expondo, analisando e comentando os acontecimentos. Fazem seleção, revisão e preparo definitivo das matérias jornalísticas a serem divulgadas em jornais, revistas, televisão, rádio, internet, assessorias de imprensa e quaisquer outros meios de comunicação com o público. 16

Auxiliar de compras (CBO – 4110-05) - Executam serviços de apoio nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informações sobre produtos e serviços; tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos. atuam na concessão de microcrédito a

10 http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf (Acesso em 25/07/2017) 11 http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/BuscaPorTituloResultado.jsf(Acesso em 25/07/2017) 12 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/318410-desenhista-tecnico-ilustracoes-artisticas (Acesso em 25/07/2017) 13 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262405-artista-artes-visuais (Acesso em 25/07/2017) 14 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/3761-dancarinos-tradicionais-e-populares (Acesso em 25/07/2017) 15 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262705-musico-interprete-cantor (Acesso em 25/07/2017) 16 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/261110-assessor-de-imprensa (Acesso em 25/07/2017)



http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/318410-desenhista-tecnico-ilustracoes-artisticas

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262405-artista-artes-visuais

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/3761-dancarinos-tradicionais-e-populares

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262705-musico-interprete-cantor

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/261110-assessor-de-imprensa

72

microempresários, atendendo clientes em campo e nas agências, prospectando clientes nas comunidades. 17

Após a identificação de todos os profissionais necessários deve-se confirmar a

disponibilidade da equipe que compõe o projeto assim como todos os recursos

necessários para que elas possam executar bem seu trabalho.

No apêndice J foi modelado um organograma para uma escola de samba do

grupo especial. Foi inserido o cargo de diretor de arte, responsável pela

confecção e produção da parte artística, este cargo é utilizado em algumas

escolas, entretanto em outras não, sendo assim suas funções são incorporadas

pelo carnavalesco da escola. Como se pode observar a presidência é o grau

máximo dentro da escola de samba e a direção de carnaval funciona como sua

assistente gerindo, alinhando e promovendo o engajamento de todos as

pessoas abaixo dela. A seguir vem os profissionais do carnaval já elencados

anteriormente como coreógrafo da comissão de frente, mestre-sala e porta-

bandeira, diretor de bateria, intérprete e carro de som, carnavalesco, direção de

harmonia, direção de marketing, departamento financeiro e direção de

marketing.

O diretor de bateria possui diretores internos dentro de sua ala responsável por

cada tipo de instrumento e esses comandam cada um dos integrantes e

percussionistas da ala.

Abaixo do carnavalesco existe o diretor de barracão e o diretor de arte. O

primeiro está mais atrelado ao conceito estrutural da escola sendo o

responsável pelos ferreiros, marceneiros, escultores, mecânicos e eletricistas

enquanto o segundo está atrelado a parte artística da escola de samba sendo

responsável pelos chefes de ateliês, pintores, iluminadores e decoradores. Os

chefes de ateliês por sua vez são responsáveis pelos chefes de costura e estes

pelas costureiras, bordadeiras, aderecistas e desenhistas.

Vale ressaltar que quanto maior a dificuldade financeira da escola e seu porte

existem acúmulos de cargos dentro da organização. Por exemplo, nas escolas

do grupo de acesso alguns diretores de carnaval assumem a função de diretor

de barracão e funções do departamento financeiro.

Para o departamento de marketing responsável pela promoção de toda escola

existe abaixo dele a assessoria de imprensa da escola. No departamento

financeiro existem profissionais que viabilizarão as compras ou não dos

insumos necessários. Nem toda escola de samba possui esse departamento.

Para mobilizar a equipe do projeto deve sempre que possível promover o

conhecimento e cursos para os profissionais das escolas de samba.

Atualmente algumas oferecem para seus profissionais e pessoas comuns que

17 http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/411005-auxiliar-de-escritorio (Acesso em 25/07/2017)

73

queiram aprender cursos profissionalizantes e participação em projetos sociais

que ensinam as atividades e afazeres do carnaval. Existem projetos culturais

independentes que, por exemplo, formam casais de mestre-sala e porta-

bandeira.

Todo e qualquer investimento em pessoal torna as pessoas qualificadas para

os procedimentos a serem executados dentro das escolas tornando o trabalho

mais produtivo. As escolas de samba promovem às vezes viagens para seus

carnavalescos e direção da escola a fim de que eles pesquisem melhor e

conheçam melhor sobre os enredos e desta forma consigam adquirir resultados

melhores.

A equipe deve estar mobilizada e integrada a todo o momento e algo que

facilita este processo é a comunicação descrita na seção 3.4.

3.5.2 Partes Interessadas

No carnaval, as partes interessadas em um projeto de escola de samba foram

identificadas, elas são:

A sociedade como um todo, tanto as pessoas presentes no dia dos

desfiles como as que assistem pela televisão em escala mundial a

um produto de entretenimento e da cultura popular brasileira. Devem

ser mantida informada.

Rede de televisão que transmite os desfiles. Deve-se gerenciar com

atenção.

Prefeitura do Município que financia e gere o carnaval como um todo

na cidade do Rio de Janeiro e arrecada tributos com ele. Deve-se

manter satisfeito.

Fornecedores de matérias-primas e insumos. Deve-se manter

informados.

Moradores de ruas que precisam ser fechadas para execução de

ensaios técnicos de rua. Deve-se manter informados.

Jurados que avaliam os desfiles. Devem ser gerenciados com

atenção.

Patrocinadores e investidores das escolas de samba que conseguem

se promover através delas. Devem ser gerenciados com atenção.

Equipe do projeto que gerencia e faz o projeto andar. Deve ser

gerenciada com atenção

74

Integrante e componentes da escola tanto os que desfilam em alas

comerciais como de alas da comunidade como baianas, velha

guarda, compositores, passistas entre outros.

Ao longo do projeto cada uma das partes interessadas deve ser classificada

como desinformada, resistente, neutra, dão apoio ou lideram processos dentro

da organização como já descrito anteriormente. È necessário alinhar e engajar

a todo o momento para que todas as partes interessadas fiquem satisfeitas.

3.5.3 Pessoas

As pessoas trabalham internamente ou externamente a organização são todos

os envolvidos que já foram descritos anteriormente em partes interessadas e

recursos humanos da organização.

75

3.6 INTEGRAÇÃO E OS 6P´S

No carnaval existem os responsáveis por cada ação capaz de executar o

desfile já descrito na seção 3.2.2 e a comunicação entre eles é fundamental

para que o projeto esteja na mais perfeita integração, afinal o escopo envolve

diversas áreas e quesitos diferentes.

Todas as áreas de conhecimento devem ser avaliadas periodicamente a fim de

que se obtenha o resultado esperado e caso mudanças precisem ser

realizadas deve ser verificado toda a cadeia afetada por ela. Um exemplo

prático disso é quando um carnavalesco precisa reduzir o custo de uma

fantasia por causa do orçamento e isso afetará a qualidade do projeto, os

processos de produção e consequentemente o tempo, etc.. Desta forma a

integração interage com todos as áreas de conhecimento como também com

os 6P´s já mencionados tendo em vista que mudanças podem impactar o

produto, o preço, a praça, a promoção, os processos e as pessoas.

No próprio dia do desfile tudo deve estar pronto e integrado para uma boa

execução do trabalho e desta maneira a escola consiga alcançar os seus

objetivos baseado na sua estratégia para aquele carnaval.

Foi elaborada uma lista de ferramentas de gestão de um projeto de carnaval

que deve ser utilizada pelas escolas de samba com base nas áreas de

conhecimento de gestão de projetos e dos 6P´s do marketing. A lista é

evidenciada na tabela 4 e resume todas as ferramentas utilizadas neste

trabalho de forma a integrar o projeto.

Tabela 4 – Lista de Ferramentas utilizadas em um projeto de um desfile

ÁREAS DO CONHECIMENTO FERRAMENTA

Escopo, produto e praça Estrutura Analítica do Projeto

Processos, tempo, qualidade e riscos

Cronograma Geral

Cronograma de Carro Alegórico

Cronograma de Fantasias

Lista de Riscos

Aquisição, custo e preço

Custo de Fantasia

Custo de Alegoria

Custo Mão de Obra Indireta

Custo Geral

Comunicação e promoção

Plano de Comunicação

Recursos humanos, partes interessadas e pessoas

Organograma

Lista de Partes Interessadas

Lista de Papéis e Responsabilidades

76

4 CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou um modelo de gestão de projetos correlacionado aos

6P’s do marketing apresentando assim o modo como as escolas de samba

devem gerir um projeto de desfile. Alguns gargalos foram identificados como,

por exemplo, a dependência financeira de algumas escolas de samba dos

subsídios governamentais.

Foi verificado que uma gestão eficiente e eficaz dos recursos é capaz de gerar

uma boa apresentação, tanto pelo viés competitivo como pelo viés cultural e de

entretenimento. Mas para isso é necessário um rigoroso controle dos prazos,

atividades e riscos para a realização de um bom espetáculo considerando a

gestão dos recursos (pessoas, materiais e equipamentos) utilizados.

Foi compreendido como funciona o gerenciamento de um projeto para o desfile

de uma escola de samba na cidade do Rio de Janeiro e os conceitos de

engenharia de produção, gestão de projeto e marketing foram aplicados.

Através deste trabalho, observou-se que:

As escolas de samba possuem planejamento prático e aplicam os

conceitos de gestão de projeto mesmo sem saber, refutando H0

Os conceitos de gestão de projeto são aplicáveis ao carnaval tendo em

vista a realização da modelagem realizada, validando H1

Os conceitos dos 6P’s do marketing são aplicáveis ao carnaval tendo em

vista a modelagem realizada, validando H2

Os conceitos de gestão de projeto são usados atualmente no carnaval

embora não sejam elaborados dentro das organizações de forma clara,

validando H3

Os conceitos dos 6P’s do marketing são usados atualmente no carnaval

embora não sejam elaborados dentro das organizações de forma clara,

validando H4

Escolas de samba se diferenciam estrategicamente, pois cada uma tem

um objetivo de classificação no carnaval, validando H5.

Houve uma limitação relacionada a abertura das escolas de samba a

concederam através de seus representantes entrevistas e informações sobre

os projetos já feitos.

A pesquisa bibliográfica e entrevistas com carnavalescos, gestores e diretores

de escola de samba foram fundamentais e importantes para a execução deste

trabalho, complementando o conhecimento prático com o teórico. Os desfiles

de escolas de samba conseguem desta maneira relacionar-se com os

conceitos de engenharia de produção.

77

Observou-se a correlação entre as fases (iniciação, planejamento, execução,

controle e finalização), áreas do conhecimento (escopo, custo, aquisição, risco,

tempo, partes interessadas, recursos humanos, comunicação, qualidade e

integração) e os 6P’s da gestão de marketing (produto, processos, praça;

promoção, preço e pessoas) de tal forma a facilitar o projeto de um desfile de

escola de samba e conclui-se desta maneira que os objetivos deste trabalho

foram alcançados.

78

5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

DA ROCHA, Maria Alice Ferruccio. Notas de sala de aula da disciplina de

Marketing, 2016. Aula ministrada em 2016 na Universidade Federal do Rio de

Janeiro, Rio de Janeiro, 2016.

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projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos / Paul Campbell

Dinsmore, Fernando Henrique da Silveira Neto. – Rio de Janeiro:

Qualitymark,2004.

Kotler, Philip. Marketing para o século XXI: Como criar, conquistar e dominar

mercados / Philip Kloter [tradução Bazán Tecnologia e Linguística]. – São

Paulo: Futura, 1999.

Meredith, Jack; Mantel Jr, Samuel. Administração de projetos – Uma

abordagem gerencial. 4ª edição

Project Management Institute (PMI). Um guia do gerenciamento de projetos

(Guia PMBoK) – Quinta edição, EUA : Project Management Institute, 2013.

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populares(Acesso em 25/07/2017)

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/262705-musico-interprete-cantor(Acesso

em 25/07/2017)

http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/261110-assessor-de-imprensa(Acesso

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http://www.ocupacoes.com.br/cbo-mte/411005-auxiliar-de-escritorio(Acesso em

25/07/2017)

https://www.facebook.com/LeandroVieirarj/photos/a.271129909637958.66233.2

71124699638479/870504259700517/?type=3&theater(Acesso em 31/07/2017)

https://www.facebook.com/pg/LeandroVieirarj/photos/ (Acesso em 31/07/2017)

http://g1.globo.com/economia/noticia/salario-minimo-em-2017-veja-o-

valor.ghtml (Acesso em 31/07/2017)











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https://www.facebook.com/pg/LeandroVieirarj/photos/

http://g1.globo.com/economia/noticia/salario-minimo-em-2017-veja-o-valor.ghtml

http://g1.globo.com/economia/noticia/salario-minimo-em-2017-veja-o-valor.ghtml

80

APÊNDICE A – ESCOPO DO PROJETO APLICADO AO CARNAVAL

Projeto Carnaval

Regulamento

Quantidades de componentes, carros

alegóricos e alas definido

Obrigatoriedades cumpridas

Enredo

Enredo definido

Roteiro do desfile pronto

Enredo mostrado

Mestre Sala e Porta-Bandeira

1 Casal Preparado

2 Casal Preparado

Alegorias e Adereços

Tripé comissão de frente pronta

Alegoria 1 pronta

Alegoria ... Pronta

Alegoria N pronta

Tripé 1 pronto

Tripé ... pronto

Tripé N pronto

Fantasias

Fantasias de Alas prontas

Fantasia ala 1 Pronta

Fantasia Ala ... Pronta

Fantasia Ala N pronta

Fantasias de carros alegóricos prontas

Fantasias Composição Carro 1

Pronta

Fantasias Composição Carro ...

Pronta

Fantasias Composição Carro N

Pronta

Fantasias Destaque Carro 1 Pronta

Fantasias Destaque Carro ... Pronta

Fantasias Destaque Carro N Pronta

Fantasias específicas prontas

Fantasia comissão de frente pronta

Fantasia 1 casal pronta

Fantasia 2 casal pronta

Fantasia Rainha de Bateria pronta

Fantasia musa 1 pronta

Fantasia musa ... Pronta

Fantasia Musa N pronta

Fantasia Intérprete pronta

Comissão de Frente

Ideia definida

Componentes preparados

Harmonia

Canto da Escola preparado

Equipe de Harmonia preparada

Samba-Enredo

Samba-Enredo definido

Bateria

Bateria preparada

Evolução

Tempo de Apresentação

comissão de frente definido

Tempo de Apresentação casal

de MS e definido

Tempo de Apresentação bateria

defindo

Tempo de desfile definido

81

APÊNDICE B – CRONOGRAMA GERAL

Cronograma Geral

Nº Ação Responsável Data de

Início

Data de Fim

Predecessor

1 Analisar regulamento e

obrigatoriedades Diretoria

-

2 Definir quantas alas,

componentes e carros alegóricos irão desfilar

Diretoria

1

3 Analisar possíveis Enredos Diretoria

-

4 Escolher enredo Diretoria

3

5 Pesquisar enredo Carnavalesco

4

6 Confeccionar Sinopse Carnavalesco

5

7 Divulgar Sinopse para

imprensa e compositores Carnavalesco

6

8 Realizar disputa de samba Diretoria

7

9 Escolher samba Diretoria

8

10 Ensaiar harmonia e evolução

da escola Diretor de Harmonia

9

11 Ensaiar Mestre-sala e Porta-

bandeira a parte Mestre-sala e

Porta-Bandeira 9

12 Ensaiar Bateria a parte Mestre de

Bateria 9

13 Idealizar representação da

comissão de frente Carnavalesco

5

14 Reunir com coreógrafos da


13

15 Definir representação da


14

16 Ensaiar comissão de frente Coreógrafo da Comissão de

Frente 9,15

17 Idealizar fantasia de ala N Carnavalesco

5

18 Idealizar fantasias de carro N Carnavalesco

5

19 Idealizar fantasias casal de

mestre sala e porta bandeira N

Carnavalesco

5

20 Idealizar fantasias musas N Carnavalesco

5

21 Idealizar fantasia interprete e

carro de som Carnavalesco

5

82

Cronograma Geral


Início

Data de Fim

Predecessor

22 Idealizar fantasia rainha de

bateria Carnavalesco

5

23 Idealizar fantasias da comissão de frente

Carnavalesco

15

24 Desenhar fantasias de ala N Carnavalesco

17

25 Desenhar fantasias de carro

N Carnavalesco

18

26 Desenhar fantasias casal de mestre sala e porta bandeira

N Carnavalesco

19

27 Desenhar fantasias musas N Carnavalesco

20

28 Desenhar fantasia interprete

e carro de som Carnavalesco

21

29 Desenhar fantasia rainha de

bateria Carnavalesco

22

30 Desenhar fantasia da comissão de frente

Carnavalesco

23

31 Fazer Protótipo de fantasias

Ala N Carnavalesco

24

32 Idealizar Alegoria N Carnavalesco

5

33 Idealizar Tripé N Carnavalesco

5

34 Idealizar Tripé comissão de

frente Carnavalesco

5

35 Desenhar/Projetar Alegoria N Carnavalesco

32

36 Desenhar/Projetar Tripé N Carnavalesco

33

37 Desenhar/Projetar Tripé

comissão de frente Atelier/Chefe

de Atelier 34

38 Produzir fantasias de ala N Atelier/Chefe

de Atelier 31

39 Produzir fantasias de carro N Atelier/Chefe

de Atelier 25

40 Produzir fantasias casal de

mestre sala e porta bandeira N

Atelier/Chefe de Atelier

26

41 Produzir fantasias musas N Atelier/Chefe

de Atelier 27

42 Produzir fantasia interprete e

carro de som Atelier/Chefe

de Atelier 28

43 Produzir fantasia rainha de

bateria Atelier/Chefe

de Atelier 29

83

Cronograma Geral


Início

Data de Fim

Predecessor

44 Produzir fantasia da comissão de frente

Diretor de barracão/ Diretor de Carnaval

30

45 Produzir Alegoria N


35

46 Produzir Tripé N


36

47 Produzir tripé comissão de

frente Carnavalesco

37

48 Elaborar roteiro Diretoria

6;15,17 a 21; 30 ao 32

49 Ensaiar alas coreografadas a

parte Coreógrafo de

ala 9

Fonte: O autor

84

APÊNDICE C – CRONOGRAMA CARROS ALEGÓRICOS

Cronograma Carros Alegóricos


Início Data Fim Predecessor

1 Projetar carro Carnavalesco

-

2 Desmontar carro do ultimo carnaval Diretor de barracão

1

3 Verificar chassi e parte mecânica Mecânico

2

4 Ferragem Ferreiro

3

5 Marcenaria Marceneiro

4

6 Fazer esculturas brutas Escultor

1

7 Colocar esculturas no carro Escultor

6

8 Pastelação das esculturas Escultor

7

9 Pintura Pintor

8

10 Decoração Diretor de Arte/ Decorador

9

11 Espelhos e Iluminação Iluminador

10

12 Movimento dos carros (Parintins) Movimentador de Parintins

11

Fonte: O autor

85

APÊNDICE D – CRONOGRAMA FANTASIAS

Cronograma de Produção de Fantasias

Nº Ação Responsável Data de Início

Data Fim Predecessor

1 Confeccionar chapéu Carnavalesco

-

2 Confeccionar Esplendor Diretor de barracão

-

3 Confeccionar Gola Mecânico

-

4 Confeccionar Roupa Ferreiro

-

5 Processar Sapatos Marceneiro

-

6 Confeccionar adereços de mão Escultor

-

Fonte: O autor

86

APÊNDICE E –RISCOS

Impactos e probabilidades baixos correspondem ao número um, médios ao número dois e altos ao número três. (1 –Baixo 2 - Médio 3 - Alto)

Risco Locus de Controle Probabilidade Impacto Priorização Classificação Ação

Barracão pegar fogo

INTERNO 2 3 6 Médio

Investir em equipamentos de

segurança e prevenção contra

incêndios

Carro alegórico pegar fogo

INTERNO 1 3 3 Baixo

Investir em equipamentos de

segurança e prevenção contra

incêndios

Carro alegórico bater

EXTERNO/INTERNO 2 3 6 Médio

Preparar o motorista e garantir que o mecanismo de direção seja o melhor possível

Carro alegórico não entrar na

avenida por não conseguir fazer a

curva


Preparar o motorista, fazer carros menores,

reformar sambódromo.

Carro alegórico apresentar problemas mecânicos

INTERNO 1 3 3 Baixo Garantir

conformidade mecânica

Não entregar fantasias

INTERNO 1 3 3 Baixo Executar

cronograma

Fantasias não chegarem na

avenida INTERNO 1 2 2 Baixo

Garantir logística do dia da avenida. Entregar fantasias com antecedência.

1 Casal de mestre-sala e

porta-bandeira se contundir

EXTERNO 2 2 4 Médio

Investir no preparo físico do casal.

Preparar segundo casal

1 casal de mestre-sala e porta-bandeira não chegar na

avenida

EXTERNO/INTERNO 2 3 6 Médio

Investir na concentração do casal em hotel ou

outro espaço

Patrocinador desistir

EXTERNO 1 3 3 Baixo Estabelecer

contratos

Caminhão da bateria não

chegar no desfile EXTERNO/INTERNO 2 3 6 Médio

Garantir horário e passe livre

concedido pela prefeitura ao

caminhão

Atrasos dos subsídios da prefeitura ou

governo federal

EXTERNO 2 3 6 Médio Conceder cartas de crédito aos fornecedores

Carro alegórico não ficar pronto integralmente

INTERNO 1 2 2 Baixo

Seguir regras e especificações

conforme calendário

Estourar o tempo de desfile

INTERNO 2 1 2 Baixo Planejar e executar

tempo de desfile

Acidentes na pista EXTERNO 2 3 6 Médio

Garantir segurança das pessoas

juntamente com a liga investindo em equipamentos e

pessoal de segurança e

controle

Condições da pista ruins para

dança EXTERNO 2 2 4 Médio

Passar serragem na avenida

Condições climática ruins

EXTERNO 2 1 2 Baixo Garantir

juntamente com a liga drenagem da

87


pista

Acidentes dentro do barracão

INTERNO 1 3 3 Baixo Garantir e investir em equipamentos

de segurança

Não prestar contas com a Liga

que rege INTERNO 1 3 3 Baixo

Prestar contas no prazo determinado

Não retirar as alegorias do

barracão no prazo estipulado pela

liga

INTERNO 1 2 2 Baixo

Retirar no prazo estabelecido alegorias do

barracão

Não retirar os carros alegóricos e componentes da dispersão no prazo estipulado

INTERNO 1 1 1 Baixo

Retirar os carros alegóricos e

componentes da dispersão no prazo

estipulado

Não apresentar as alegorias na

Área de concentração no

horário estipulado pela liga

INTERNO 1 1 1 Baixo

Apresentar as alegorias na área de concentração

no horário estipulado pela liga

Faltar luz ou som na avenida

EXTERNO 2 1 2 Baixo

Investir em geradores e em

equipamentos de som de qualidade

perante a liga

Não utilizar o tempo mínimo de

desfile INTERNO 1 1 1 Baixo

Utilizar o tempo mínimo de desfile

Não ter contingente míninmo de

baianas

INTERNO 1 2 2 Baixo Ter contingente

mínimo de baianas

Não ter contingente

mínimo de bateria INTERNO 1 2 2 Baixo

Ter contingente mínimo de bateria

Ter homens como baianas

INTERNO 1 2 2 Baixo Não ter homens como baianas

Apresentar animais vivos

INTERNO 1 2 2 Baixo Não apresentar animais vivos

Apresentar pessoas com

genitália amostra, decorada ou

pintada

INTERNO 1 2 2 Baixo

Não apresentar pessoas com


pintada

Utilizar instrumentos de sopro na bateria

além do apito

INTERNO 1 2 2 Baixo

Não apresentar pessoas com


pintada

Apresentar menos ou mais alegorias que o requerido

pelo regulamento

INTERNO 1 2 2 Baixo

Apresentar número de alegorias conforme o

regulamento

Apresentar número superior

ao de tripes exigidos

INTERNO 1 2 2 Baixo Apresentar número de tripés conforme

o regulamento

Utilizar mershandising em enredo, alegorias,

adereços, alas, destaques ou samba-enredo

INTERNO 1 2 2 Baixo

Não utilizar mershandising em enredo, alegorias,

adereços, alas, destaques ou samba-enredo

Não ter o número mínimo e máximo dos componentes da comissão de

frente

INTERNO 1 2 2 Baixo

Respeitar o número mínimo de

máximo de componentes da

comissão de frente

Não apresentar a comissão de

frente no módulo 1

INTERNO 1 2 2 Baixo Apresentar a

comissão de frente no módulo 1

Nas respeitar as datas de entrega

INTERNO 1 2 2 Baixo Respeitar as datas

de entrega de

88


de enredo a Liga enredo a Liga

Não respeitar as datas de entrega de samba-enredo

a Liga


Respeitar as datas de entrega de

samba-enredo a Liga

Não entregar até a data

estabelecida quem será o

primeiro casal da agremiação


Entregar até a data estabelecida quem

será o primeiro casal da

agremiação

Não entregar até a data

estabelecida histórico e

justificativa do enredo, ficha

técnica da agremiação e

outros documentos que

julgar necessários


Entregar até a data estabelecida histórico e

justificativa do enredo, ficha

técnica da agremiação e

outros documentos que julgar

necessários

Não entregar o Roteiro do desfile

INTERNO 2 2 4 Médio Entregar o roteiro

do desfile no prazo

Possuir carros alegóricos com

dimensões maiores que as

estabelecidas no regulamento

INTERNO 1 3 3 Baixo

Respeitar dimensões dos carros alegórico previstas pelo regulamento

Não desfilar com alegorias inéditas

INTERNO 1 2 2 Baixo Desfilar com

alegorias inéditas

Alegorias não possuir em

equipamento de segurança


Investir em equipamento de segurança nos

carros alegóricos

Desfilar com número do

componentes inferior ao mínimo

exigido ou superior ao

máximo exigido

INTERNO 1 1 1 Baixo

Repeitar número máximo e mínimo de componentes

no desfile

Possuir número superior de

componentes da diretoria no dia do

desfile

INTERNO 1 1 1 Baixo

Respeitar número máximo de

componentes da diretoria no dia do

desfile

Não cumprir leis dos juizados de

menores INTERNO 1 3 3 Baixo

Cumprir leis dos juizados de menores.

Providenciar crachás de desfile

para crianças

Vilimpediar publicamente ato ou objeto religioso

INTERNO 1 3 3 Baixo Não vilimpediar

publicamente ato ou objeto religioso

Não cumprir leis relacionadas ao

Corpo de Bombeiros

INTERNO 1 3 3 Baixo

Cumprir leis e normas

relacionadas ao Corpo de

Bombeiros

Desfilar com interprete, mestre

de bateria, mestre-sala porta bandeira e com

comissão de frente que já

desfilou anteriormente

INTERNO 1 2 2 Baixo

Não desfilar com interprete, mestre

de bateria, mestre-sala porta bandeira e com comissão de

frente que já desfilou

anteriormente.

Jurados não irem aos desfiles

EXTERNO 2 2 4 Médio

Garantir concentração dos jurados em hotéis e disponibilidade deles nos dias de

desfile

89


Notas dos jurados serem extraviadas

EXTERNO 2 3 6 Médio Garantir perante a liga a segurança

das notas

Fonte: O autor

90

APÊNDICE F – CUSTOS DE FANTASIAS

Parte Item Quantidade Valor Total Observação

Chapéu

Materiais de estrutura R$ -

Materiais de forração R$ -

Materiais de pintura R$ -

Materiais de decoração R$ -

Esplendor





Adereços de Mão





Gola

Tecidos e panos R$ -

Materiais costurar e bordar R$ -

Materiais de pintar R$ -

Materiais de decorar R$ -

Roupa

Tecidos e panos R$ -

Materiais costurar e bordar R$ -

Materiais de pintar R$ -

Materiais de decorar R$ -

Sapato



Calçado R$ -

Total para uma fantasia R$ -

Número de fantasias R$ -

Total para fantasias da ala R$ -

Item Quantidade Valor Total Observação

Mão de Obra (costureiras, bordadeiras, decoradores,

pintores,...) R$ -

Total Geral R$ -

Fonte: O autor

91

APÊNDICE G – CUSTOS DE ALEGORIAS

Processo Item Quantidade Valor Total Observação

Desmontar alegoria Mão de Obra R$ -

Verificar parte mecânica e chassi

Mão de Obra (Mecânico)

R$ -

Componentes e materias

mecânicos R$ -

Ferragem

Mão de Obra (Ferreiro)

R$ -

Ferro e outros materiais

relacionados R$ -

Marcenaria

Mão de Obra (Marceneiro)

R$ -

Madeira e outros materiais

relacionados R$ -

Fazer esculturas, colocar no carro e pastelar

Mão de Obra (Escultor)

R$ -

Materiais para Esculpir ( Isopor,

Fibra, outros) R$ -

Materiais de pastelar

R$ -

Pintura

Mão de Obra (Pintor)

R$ -

Tinta e outros materiais

relacionados R$ -

Decoração

Mão de obra (Decorador)

R$ -

Materiais para decorar (penas, tecidos, pedras,

etc)

R$ -

Espelhar e Iluminar

Mão de Obra (Decorador)

R$ -

Materiais para espelhar e

iluminar R$ -

Movimento do carro

Mão de Obra (Movimentador)

R$ -

Materiais para movimentar

R$ -

Total com materiais R$ -

Total com mão-de-obra R$ -

Total Geral R$ -

Fonte: O autor

92

APÊNDICE H – CUSTOS DE MÃO DE OBRA INDIRETA

Tipo de Custo Item Quantidade Valor Total Observação

Fixo Mestre-sala e

Porta-Bandeira

Fixo Mestre de

Bateria

Fixo Diretor de carnaval

Fixo Diretor de barracão

Fixo Diretor de Arte

Fixo Diretor de Harmonia

Fixo Intérprete

Fixo Integrante do Carro de Som

Fixo Coreógrafo

Comissão de Frente

Fixo Coreógrafo de Alas e Carros

Fixo Carnavalesco

Fixo

Coreógrafo Mestre-sala e Porta-bandeira

(caso haja)

Fixo Diretor

financeiro

Fixo Auxiliar de compras

Fixo/Variável Serviços Gerais

Variável Assessoria de

Imprensa

Variável Empurradores

de carro

Variável Motoristas

Variável

Segurança (quadra,

barracão, dia do desfile)

Fonte: O autor

93

APÊNDICE I – CUSTOS GERAIS

Tipo de Custo


Variável Fantasia de ala N

Variável Composições de carro

N

Variável Fantasias casal de mestre sala e porta

bandeira N

Variável Fantasias musas N

Variável Fantasia interprete e

carro de som

Variável Fantasia rainha de

bateria

Variável Fantasias da comissão

de frente

Variável Alegoria N

Variável Tripé N

Variável Tripé comissão de

frente

Variável Eventos na quadra

Variável Ensaio técnico

Variável Materiais de serviços

gerais

Variável Fretes

Investimento Viagens/Compra de

Livros para desenvolver enredo

Fixo/Variável Mão de Obra

Fixo Aluguel de máquina e equipamentos (caso

haja)

Fixo Aluguel de espaços -

quadra, galpão, barracão (caso haja)

Fixo IPTU

Fixo Marketing empresarial

Fixo Manutenção de site

Fixo Linhas telefônicas

Fixo Taxa de incêndio

94

Tipo de Custo


Fixo Tarifas bancárias

Fixo Água do barracão

Fixo Energia do barracão

Fixo Água da quadra

Fixo Energia da quadra

Fixo Gás

Fixo Preparo físico mestre-sala e porta-bandeira

Fixo Preparo físico comissão

de frente

Fixo Prêmio ao vencedor do

samba

Fixo Reserva de contingencia

Fixo Reserva de

gerenciamento

Aquisições Ferramentas e

equipamentos para estruturas de fantasias


equipamentos de forração


equipamentos de pintura


equipamentos de decoração


equipamentos para costurar


equipamentos para bordar


equipamentos mecânicos


equipamentos de ferragem


equipamentos de marcenaria


equipamentos de esculpir


equipamentos de movimentar carros

95

Tipo de Custo



equipamentos de iluminação e energia

Aquisições Ferramentas e materiais

de trabalho do carnavalesco

Aquisições Manutenção e compra de instrumentos da bateria

Total Geral

Fonte: O autor

96

APÊNDICE J – ORGANOGRAMA

Fonte: O Autor

Presidência

Coreógrafo Comissão de

Frente

Mestre-Sala e Porta-

Bandeira

Diretor de Bateria

Diretores de Instrumentos

Percussionistas

Intérprete e Carro de Som

Carnavalesco

Diretor de barracão

Ferreiros

Marceneiros

Escultores

Mecânico

Eletricista

Diretor de arte

Chefe de Ateliê

Chefe de Costura

Costureiras

Bordadeira

Aderecista

Desenhista

Pintores Iluminadores Decoradores

Direção de Harmonia

Direção de Marketing

Assessoria de Imprensa

Departamento Financeiro

Assistente de compras

Diretor de Carnaval

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