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~~~ COLABORAÇÃO INTERNACIONAL

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ESTRATEG/AS PARA COMPET/T/V/DADE NA~ ""

PRODUÇAO: O ENFOQUE DO LESTE AS/AT/CO• Mitsuhiro Kagami

Professor Visitante, Banco Interamericano deDesenvolvimento. Washington D.C.

Tradução de Maria Inês Barreto, revista pelo ProfessorJosé Luiz Celeste, Professor do Departamento deInformática e Métodos Quantitativos da EAESP/FGV.

* RESUMO: Neste artigo, o autor apresenta as especificida-des da cultura Leste Asiática e, em especial, do estilo japonêsde gestão da produção. Quatro aspectos são examinados: asmedidas internas à empresa, destinadas a aumentar a quali-dade e a produtividade, os relacionamentos interfirmas envol-vendo considerações de custos entre verticalização externa eintegração interna ou horizontal, a promoção das pequenas emédias empresas, enfatizando as medidas relativas às políti-cas de apoio às mesmas e, por fim, as orientações políticas, su-marizando sugestões para os países em desenvolvimento.

10 Revista de Administração de Empresas

* PALAVRAS-CHAVE: Gestão estratégica, sistemas de pro-dução, políticas públicas, pequenas e médias empresas,qualidade e competitividade.

*ABSTRACT: Peculiarities of East Asian culture focusingon the Japanese style of production management are tac-kled. Issues as in-house measures to increase productivityand quality, inter-firm relationshipe, cost aspects of inter-nal/external verticalization and horizontal integration, le-verage of small/medium scale firms through policies of basethemselves are followed by policy directions for developingcountries.

* KEY WORDS: Strategic management, productionsystems, policies, small and medium scale enterprises, qua-lity and competitiveness.

São Paulo, 33(5):10-31 Set./Out. 1993

Estratégias para competitividade na produção: o enfoque do leste asiatico

ESTRATÉGIAS PARA COMPETIT/VIDADE NA PRODUÇÃO ...

INTRODUÇÃO

o principal tema a ser abordado nestetrabalho é como aumentar a produtivida-de e a competitividade no setor manufa-tureiro, particularmente num momentoem que mudanças drásticas ocorrem, emfunção de medidas de liberalização docomércio e de uma maior abertura daseconomias. Dois fatores são cruciais emrelação à produtividade e à competitivi-dade: as medidas internas à empresa e osaspectos organizacionais.

As medidas internas à empresa in-cluem aperfeiçoamentos na escolha dasmatérias-primas, máquinas e equipamen-tos, na produção e processamento de tec-nologia, no desenho industrial, na quali-dade do produto e do trabalho e nos mé-todos gerenciais, aqui entendidos comorelacionamentos que se estabelecem entreadministradores e trabalhadores, bem co-mo entre os trabalhadores entre si.

Os fatores organizacionais abrangema divisão do trabalho intrafirrnas, inter-firmas e interindústrias, especialmenteno que se refere às articulações opera-cionais entre os produtores de partes ecomponentes e as montadoras ou pro-dutores finais, ou seja, o sistema de sub-contratações.

As empresas de grande porte tendema integrar verticalmente o seu processode produção, no âmbito de suas própriasfábricas, em razão da carência de fornece-dores confiáveis de partes e de compo-nentes. Entretanto, a experiência LesteAsiática demonstra que a integração ver-tical excessiva no sentido down stream-não é adequada, em termos de custo e deeficiência.Seos produtores de partes e decomponentes- surgiram separadamente,e se as suas articulações interfirmas -bem como sua respectiva rede interseto-rial - tiverem sido fortemente conecta-das, os empresários serão capazes de re-duzir o custo de transação, bem como osriscos que permeiam a indústria comoum todo. As montadoras, em particular,desfrutam da competitividade de produ-tos de alta qualidade compostos de mi-lhares de partes e de componentes forne-cidos por produtores especializados. Àmedida que se estabelecem relações du-radouras em um determinado agrupa-mento industrial, as informações acumu-

Iam-se, e as redes de informação que sedesenvolvem, como resultado, ajudam areduzir o tempo de projeto, assim como ocusto de produção. Ao mesmo tempo, asempresas de suporte passam a gozar deuma estrutura de vendas estável, susten-tada por pedidos de longa duração, feitospor produtores de bens finais. Em outraspalavras, tanto montadoras quanto em-presas de suporte compartilham as van-tagens propiciadas pela quaei-rent? e pe-

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Num mercado fechado, onde

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• oligopólios; os e,onsumldores• tini pequena posslbllldade de

escolho dos produtos.

las informações geradas entre os partici-pantes, a longo prazo. Desta forma, é vi-tal desenvolver pequenas e médias em-presas de um estrato up and middle-stream+, ou seja, situadas nos estágios ini-cial e intermediário da cadeia produtiva,e integrá-las às empresas de tipo doum-stream. Este sistema de agrupamento ousubcontratação é um fator crucial para acompetitividade.

Introduz-se, aqui, a cultura Leste Asiá-tica, e, em especial, o estilo japonês degestão da produção. A primeira partedeste artigo trata das medidas internas àempresa, destinadas a aumentar a produ-tividade e a qualidade. São também exa-minados os aspectos concernentes às ini-ciativas relativas à força de trabalho e àcooperação para aperfeiçoar a eficiênciageral da produção. Na segunda parte érealizada uma comparação, envolvendoconsiderações de custos, entre verticali-zação interna e integração externa ou ho-rizontal. Um aspecto-chave das cadeiasde suprimento é a existência de empresasconfiáveis de pequeno e médio portes. A

© 1993, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil.

1. NT: o autor utiliza a expres-são down stream fírms ao refe-rir-se às empresas que se se-guem na cadeia produtiva.

2. Algumas vezes citados como"indústrias de suporte", umavez que sustentam as montado-ras, suprindo-as com seus pro-dutos.

3. N. R.: vantagens semelhantesa um benefício monetário.

4. N.T.: tratam-se de empresassituadas nos estágios inicial eintermediário da cadeia produti-va, respectivamente.

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promoção destas empresas, no Japão, éexplicada na terceira parte, enfatizando-se as medidas relativas às políticas de su-porte. Finalmente, a quarta parte sumari-za as sugestões feitas para os países emdesenvolvimento.

AS MEDIDAS INTERNAS À EMPRESA

A competitividade depende, princi-palmente, da demanda. Num mercadofechado, onde prevalecem os monopó-lios ou os oligopólios, os consumidorestêm pequena possibilidade de escolhados produtos. Entretanto, se existemmuitos produtores, os consumidores se-rão capazes de selecionar produtos deacordo com as suas preferências. Nummercado aberto, os produtores devemcompetir. Geralmente, os países em de-senvolvimento têm sido caracterizadospor sistemas econômicos fechados, par-ticularmente aqueles que adotaram es-tratégias de substituição de importações.A abertura dessas economias significacompetição. Seus produtos terão quecompetir com outros produtos estran-geiros no mercado doméstico, assim co-mo no mercado mundial. A questão écomo aperfeiçoar produtos, no que dizrespeito a preço, qualidade e serviços.As medidas internas à empresa afetamestes fatores, particularmente na indús-tria manufatureira.

Primeiramente, dois tipos de métodosde produção relacionados com a gestãodos recursos humanos e organizacionaissão encontrados nas estruturas fabris: oMétodo Ocidental (MO) e o Método doExtremo Oriente (MEO). O MO tem suasraízes no método de produção em massade Ford e Taylor, no qual a divisão dotrabalho é claramente definida por des-crições específicas de trabalho; os traba-lhadores têm responsabilidade restrita àssuas respectivas áreas, definidas anteci-padamente. O MEO, que se origina nométodo Toyoda-Ohno de produção, éuma versão revisada do MO, na qual adivisão de trabalho é intrincada. Os tra-balhadores não são especializados numaatividade estreitamente definida, mastrabalham em equipe.

O MO é muito eficiente e adequado pa-ra processos estáticos de produção emmassa; entretanto, quando um erro ocor-

re, é também reproduzido em massa. Istodecorre do fato de que a produção em sé-rie não pode ser parada, mesmo quando oproduto contém defeitos. Os trabalhado-res da linha de montagem não têm poderpara parar a linha; a responsabilidadeusualmente recai sobre o gerente sêniorda linha. Além disso, as atividades de ins-peção e de descoberta de defeitos são ain-da hoje de responsabilidade de uma outrapessoa. Os trabalhadores não são encora-jados a se intrometer no território de ter-ceiros. Em contraste, no MEO, os traba-lhadores não apenas conhecem suas pró-prias funções, mas também as relativas aoutras posições, porque a rotação nospostos de trabalho constitui uma rotinabásica. Os trabalhadores são habitual-mente divididos em unidades ou gruposde seis ou sete pessoas, em toda a exten-são da linha. No caso de ocorrência deum erro, qualquer pessoa pode parar a li-nha, e o problema é resolvido imediata-mente no interior do grupo. Embora emdetrimento da especialização, os trabalha-dores MEO são capazes de julgar o queacontece e de enfrentar os problemas, àmedida que eles ocorrem. Neste contexto,o sistema é flexível, porque os trabalhado-res da linha têm poder para pensar e res-ponder a mudanças repentinas.

A essência do MEO reside no fato deque a informação é compartilhada entreos participantes, constituindo um fluxohorizontal. No MO, entretanto, a informa-ção flui verticalmente. O MO tende a sub-dividir as pessoas, que são controladaspelo escalão superior ("dividir para poderreinar"). O escalão superior não confianas pessoas dos níveis inferiores, tratan-do-as como um recurso substituível.

Os fatores que afetam a produtividadee a competitividade na fábrica, segundo oMEO, incluem os círculos de controle dequalidade, o aperfeiçoamento contínuo oukaizen, a rotação nos postos de trabalho, aorganização do trabalho segundo o con-ceito de equipe e o sistema just-in-time.

OS CíRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE(CCQS)

Os Círculos de Controle de Qualidade(CCQs) constituem uma forma de auto-esclarecimento. Os trabalhadores formampequenos grupos que abarcam pessoal


ESTRATÉGIAS PARA COMPETlTIVIDADE NA PRODUÇÃO ..,

especializado, não especializado e enge-nheiros, nas várias divisões, Os gruposrealizam encontros regulares com perio-dicidade semanal ou equivalente, duran-te o período de trabalho ou fora dele, pa-ra estudar como elevar a qualidade ouaprender com experiências bem-sucedi-das de outras fábricas. Os grupos tam-bém discutem o seu próprio processo deprodução e apresentam idéias para au-mentar a produtividade e a qualidade.As recomendações podem referir-se aolayout das máquinas, à ordenação do pro-cessamento, às melhorias nas ferramen-tas e no equipamento, e ao processo deinspeção.

Um aspecto muito importante é cornoprevenir defeitos causados por operado-res distraídos, ou corno tornar o processo"à prova de tolos", Algumas vezes, oscírculos de controle de qualidade acabampor sugerir que os procedimentos de ins-peção sejam internalizados à linha deprodução, através do uso de pequenosartifícios para identificar erros. Diferente-mente dos métodos de amostragem aoacaso e de inspeção de pontos específi-cos, a intemalização leva à eliminação to-tal dos defeitos, porque cada parte e cadacomponente é vistoriado durante o pro-cesso de produção. Além disso, o númerode inspetores pode ser reduzido.

Os CCQs são habitualmente ligados àsassociações regionais e nacionais envolvi-das com a atividade de controle de quali-dade. Casos inovadores e sugestões bem-sucedidas são apresentados nos encon-tros anuais das associações nacionais eprêmios são concedidos para as soluçõesoriginais e viáveis.5

o APERFEiÇOAMENTO CONTíNUOOU KAIZEN

O aperfeiçoamento contínuo, ou kaizen,é um conceito relativo ao processo manu-fatureiro, no qual cada membro da uni-dade de trabalho supervisiona continua-mente e cuida de suas condições de tra-balho. Normalmente, as fábricas têm ob-jetivos mensais, tais como metas relacio-nadas com a produção ou com a ausênciade defeitos. Aprimoramentos contínuosajudam a atingir estas metas, encorajan-do os trabalhadores a descobrir formasmais eficientes e de menor custo de pro-

dução. As sugestões apresentadas sãoexaminadas e, dependendo do caso, im-plantadas imediatamente.

Tanto os círculos de controle de quali-dade como as atividades de aperfeiçoa-mento contínuo derivam de uma aborda-gem de tipo bottom-up, ou seja, "de baixopara cima". Aqueles que não entendem afábrica do Leste Asiático acreditam queapenas os trabalhadores especializadospodem participar, e que este conceito não

Numa f6brlca produtiva,a Coopefaçlío é essencial em

tiJcfos: os níveis: entre gerentes e',tróbalhadores/ entre

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l:lqueléS env.olvidos no processodê,prDdu;tJo. Todesdevem cooperar.

seria aplicável aos trabalhadores não es-pecializados, nas fábricas ocidentais. Tra-ta-se de um equívoco, porque estes esfor-ços não requerem um nível considerávelde inteligência ou de conhecimento ad-quirido. A sabedoria da vida diária é su-ficiente para produzir idéias úteis e pre-videntes. Tal como a água, que vagarosa-mente desgasta a rocha, esforços contí-nuos podem resultar em maior eficiênciae maior produtividade, propiciando, des-ta forma, maiores lucros e rendimentos.A questão-chave é a percepção dos traba-lhadores ao participarem conjuntamentena produção de mercadorias. Esta per-cepção é formada através da rotação nospostos de trabalho e da formação deequipes.

A idéia subjacente a este esforço de au-to-aperfeiçoamento em grupo, normal-mente sem qualquer retribuição a curtoprazo, é que os trabalhadores têm a ga-rantia de que aumentos na produtivida-de e qualidade trarão retornos futuros.Neste aspecto, a segurança no trabalho(livre de desemprego ou de demissão) e o

5. No Japão, o prêmio maisprestigiado é o Deming Prize,assim denominado em homena-gem ao Dr. W. Edwardas De-ming, que foi o primeiro a intro-duzir os conceitos de controlede qualidade no Japão, no iníciOdos anos 50. Veja, por exemplo,AGUAVO, R. Dr. Deming: theAmerican who taugh tne Japa-nese about quality. Simon andShuster Inc., 1990.

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6. AOKI, M. Information, incen-tives and barbaining in the Ja-panese economy.CambridgeUniversity Press, 1988.

7. Kanban literalmente significaas etiquetas de madeira queexibem o nome de uma tare-fa/procedimento.

8. N. R.: em inglês pallet, apor-tuguesado "palete", é o estradopara empilhamento que depoisserá transportado. O kanban épendurado num tripé.

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emprego vitalício são condições impres-cindíveis para o bom desempenho da fá-brica, segundo o MEO.

A ROTAÇÃO NOS POSTOS DE TRABALHO EO TRABALHO DE EQUIPE

É comum, nas fábricas do Leste Asiáti-co, a prática do rodízio de pessoal nas vá-rias posições de trabalho. Isto permite aosempregados adquirir novas habilidades eentender os diferentes estágios da produ-ção manufatureira. O MEO treina os tra-balhadores como atores multifuncionais.Capacitados para o desempenho de múl-tiplas funções, os empregados são capa-zes de compensar ausências de trabalho,de orientar o treinamento dos recém-che-gados e, mais importante, de estar emcondições de exercer diferentes funçõesem várias linhas de produtos e em casosde transformações de modelos.

Em comparação ao MO, os trabalhado-res multi-especializados podem atuar emmuitas posições diferentes e, em razãodisto, o trabalho é definido de formamais frouxa. Aoki 6 coloca essa questãocomo segue: "A nível de chão de fábrica, ademarcação flexível das atribuições e respon-sabilidades e o sistema de rotação nos postosde trabalho podem sacrificar a eficiência está-tica normalmente obtida através da especiali-zação, num ambiente de mercado estável. Po-rém, podem contribuir para a eficiência dinâ-mica da coordenação horizontal, ao encorajaros trabalhadores a aprender, aumentando ascapacidades do grupo de trabalho a nível defábrica, tanto para promover a sua adaptaçãoàs contínuas transformações do mercado e daconjuntura, como para enfrentar as emergên-cias locais de forma autônoma. Tais capacida-des podem, também, ajudar a realizar o ajusteda fábrica às novas tecnologias de forma maissuave."

A cooperação constitui um aspecto vi-tal, uma vez que nenhum processo in-dustrial é independente. Nas fábricas ad-ministradas pelo MO, a comunicação édificultada, porque todas as áreas sãocompartimentadas. Para quebrar essebloqueio, a fábrica gerenciada pelo MEOorganiza unidades de trabalho de seis ousete trabalhadores, em toda a extensão dalinha de produção, de acordo com as pe-culiaridades do processo de produção, deforma a fazer com que o trabalho seja de-

senvolvido em equipe, sob a orientaçãode um líder. Este tipo de trabalho emequipe requer um bom sistema de comu-nicação entre seus membros. Algumasvezes, as equipes desempenham o papelde poderosas unidades de tomada de de-cisão, arbitrando sobre transferências detrabalho, medidas de controle de quali-dade e questões éticas. No que concerneao processo de produção, a descentraliza-ção da tomada de decisões é comum nasfábricas administradas pelo MEO.

Se os administradores, egoistamente,sempre criticarem os trabalhadores pelasperdas ou erros ocorridos, ou se estes úl-timos pensarem somente em seus pró-prios interesses (deixando a fábrica apósterem sido treinados, por exemplo), estaficará totalmente dividida, e seus produ-tos perderão competitividade. Numa fá-brica produtiva, a cooperação é essencialem todos os níveis: entre gerentes e tra-balhadores, entre trabalhadores especiali-zados e não especializados, e entre aque-les envolvidos no processo de produção.Todos devem cooperar. Uma das desvan-tagens do sistema de formação de equi-pes, pelo MEO, pode ser a fragmentação.Em razão disto, os trabalhadores são re-gularmente intercambiados, de modo aevitar a formação de uma mentalidadeparoquial.

O SISTEMA JUST-IN- TIME

A idéia básica subjacente ao sistemajust-in-time é: mercadorias exigidas, nosmontantes requeridos, no tempo justo.De forma simplificada, as mercadoriasserão fornecidas quando se fizer necessá-rio, na quantidade requerida e no tempoexigido. Esta idéia desenvolveu-se a par-tir de um método americano de controlede estoques utilizado pelos supermerca-dos. A Toyota tomou conhecimento desua existência no início dos anos 50, reali-zou alguns ajustes e adotou esse seu no-vo sistema sob a denominação de kan-ban". Kanban é uma tabuleta afixada emum palete'', utilizada para carregar partese componentes. Quando as partes come-çam a ser utilizadas no fim da linha demontagem, essa tabuleta é deslocada pa-ra o posto de trabalho mais próximo. Co-locadas ao longo dos postos de trabalho,em toda a extensão da linha de monta-


ESTRATÉGIAS PARA COMPETI TI VIDA DE NA PRODUÇÃO ...

gem, essas tabuletas exibem a quantida-de de partes e componentes requisitados,o local exato onde são necessitados e otempo específico de entrega. As divisõese as oficinas upstream, situadas mais aoinício da cadeia produtiva, recolhem es-sas tabuletas regularmente, e, de acordocom as suas observações, iniciam a pro-dução de suas partes e componentes, so-licitando os produtos que lhes são neces-sários e despachando os seus próprioskanban para outros locais de trabalho ain-da mais ao início dessa cadeia. As solici-tações continuam a tramitar para trás, atéo próprio início da cadeia de produção, e,em contrapartida, os volumes requisita-dos são despachados para frente, no tem-po demandado, um por um. O sistemakanban é diretamente conectado com o domercado. Quando a demanda muda, osajustes podem ser implantados imediata-mente, retrocedendo das divisões downs-iream, situadas mais ao final da cadeiaprodutiva, até as oficinas upstream, locali-zadas mais ao início desta.

A idéia subjacente a este sistema é queas partes utilizadas numa linha de mon-tagem deverão ser fornecidas imediata-mente à medida que são utilizadas, exa-tamente como ocorre com as mercadoriasexpostas nas prateleiras dos supermerca-dos, que são repostas quase que simulta-neamente ao ato da compra. As tabuletas(kanbans) fornecem instruções ou enco-mendas para o estágio prévio de produ-ção, que são interpretadas como sinaispara o início da fabricação das partes edos componentes requisitados. O sistemakanban é, portanto, um sistema de infor-mações que liga o estabelecimento devenda final do produto aos primeiros for-necedores de partes, situados no próprioinício da cadeia produtiva, garantindoque somente a quantidade necessária sejafabricada em cada estágio de produção.O sistema minimiza as quantidades ar-mazenadas e reduz os custos de estoca-gem, rebaixando, em conseqüência, oscustos de produção.

O sistema kanban possui três caracte-rísticas fundamentais. A primeira baseia-se na utilização do conceito de "defeitozero" para as partes e os componentes. Alinha de montagem final deverá parar sealguma parte apresentar baixa qualidade,de modo que se pode prescindir de ins-

peção no local de entrega. Isto leva à suasegunda característica: as divisões ou asoficinas ou os subcontratados (upstream),situados mais ao início da cadeia produ-tiva, responsáveis pelo fornecimento departes e de componentes, devem possuiro mesmo nível e os mesmos padrõesmantidos pela montadora final, em ter-mos de produtividade, qualidade, preço,tecnologia e tempo de entrega. Em outraspalavras, o grau de padronização e de

Nas plantas modernasde montagem, as partes e

os componentes devem estardlsponfvels sempre que

necessôrlo (como é o caso dosistema lust-ln-time).

A slncronlzaç60 naproduç60 é exigIda.

uniformidade dos produtos é fundamen-tal, assim como a sincronização da pro-dução. Considerando que os ajustes em-preendidos se refletem na demanda final,os trabalhadores são requisitados paradesempenhar papéis multifuncionais.Aqueles considerados inúteis ou ociosossão transferidos para outras funções. Estaconstitui a terceira característica. O siste-ma não é fácil de ser adotado. A Toyotalevou quase vinte anos para alcançar oestado da arte em que se encontra o seuatual sistema.

OS RELACIONAMENTOS INTER FIRMAS

Nos países em desenvolvimento, é fre-qüentemente difícil encontrar fabricantesconfiáveis de partes e de componentes,em termos de tecnologia, qualidade etempo de entrega, Desta forma, as mon-tadoras tendem a produzir internamenteas partes e componentes de que necessi-tam (verticalização interna). Por que, en-tão, os países do Leste Asiático - particu-larmente o Japão, Taiwan e Coréia - utili-

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cedores. Porém, a obtenção de um supri-mento estável de partes e componentesnão é um fato garantido. No longo pra-zo, estes custos inerentes à escolha defornecedores são muito elevados para se-rem ignorados.

Se a empresa principal puder estabele-cer relacionamentos sólidos com as sub-contratadas fornecedoras de partes, atra-vés de assistência técnica, gerencial ou fi-nanceira, em certos casos a terceira op-ção pode ser menos onerosa no longoprazo. Por essa razão, a principal consi-deração da empresa montadora, ao deci-dir sobre a implantação ou não de umsistema de subcontratações, deve referir-se à comparação entre os custos de verti-calização interna e de subcontratação.Em outras palavras, se os custos de verti-calização interna são mais elevados, pre-sumivelmente:

9. WILLlAMSON, O.E. The eco-nomic institutions of capitalism.The Free Press, 1985.

10. COASE, R. H. The nature ofthe firmo Econômica, V. 4, p.386-405,1937.

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zam empresas autônomas de partes e decomponentes, integrando-as no processode montagem através de subcontratações(verticalização externa)? Qual é o raciocí-nio econômico que orienta estes relacio-namentos interempresas, envolvendomontadoras (empresas principais) e sub-contratadas? Podem ocorrer casos emque as empresas principais não dispo-nham de tecnologia para desenvolveruma parte específica.Mais provavelmen-te, entretanto, a razão econômica que de-termina as relações montadoras / subcon-tradas envolve custo.

AS QUESTÕES INERENTES AO CUSTODE TRANSAÇÃO

Se a empresa principal pretende de-senvolver um novo produto, existem trêsopções básicas relacionadas com as novaspartes:

1. produzi-las internamente;2. adquiri-las de fabricantes de partes e

de componentes;3. subcontratar empresas produtoras de

partes e de componentes para fornecero suprimento necessário (grupos sele-tos de fornecedores).

Na primeira opção, há que se conside-rar os custos de implantação, operacio-nais e de produção. A segunda opção re-quer um exame dos custos de aquisição etransporte, enquanto que a terceira en-volve custos de aquisição, transação etransporte. No curto prazo, o segundocaso parece menos oneroso, se compara-do com as demais alternativas, contantoque as partes adquiridas sejam de boaqualidade e que sua entrega se faça deforma conveniente, nas quantidades soli-citadas e sem qualquer atraso. Entretan-to, se forem levados em consideração oscustos ex-post e as questões de longo pra-zo, esta pode não ser a melhor opção.

A segunda opção pode envolver asubstituição de fornecedores de partes ecomponentes em função dos altos pre-ços, da baixa qualidade, de erros nas es-pecificações, da instabilidade no supri-mento, em termos de volume ou da in-certeza na entrega. Como resultado, aempresa principal deve estar voltada pa-ra a procura permanente de novos forne-

Custos de implantação,custos operacionais

e de produção naverticalização interna

Custos de transação,

•aquisição, transporte

e assistência nasubcontratação

Os custos de transação são definidoscomo os gastos relacionados com o "fun-cionamento do sistema econômico", oucomo os custos dos "atritos" sociais eeconômicos 9. Coase 10 apresenta os se-guintes exemplos de custos de transação:custos relativos à descoberta de preçosrelevantes; custos decorrentes da nego-ciação e conclusão de contratos separa-dos para cada transação de troca; custosreferentes à procura de contrapartes paracontratos de longo prazo, com a finalida-de de evitar riscos e, finalmente, custosreferentes a impostos sobre transaçõescomerciais.

Os custos associados com contratos ousubcontratos incluem preparação, nego-ciação, e garantia do acordo. Se a socie-dade é fundamentada na confiança mú-tua, os custos de transação são pequenos;entretanto, se for baseada na desconfian-ça, eles serão muito elevados. Comoexemplo extremo, pode-se mencionar ofato de que os comerciantes chineses ra-ramente utilizam contratos escritos nasua atividade diária porque possuem for-tes ligações de natureza associativa (de-nominadas bang). Se alguém viola umacordo verbal, esta pessoa será excluída


ESTRATÉGIAS PARA COMPETlTIVIDADE NA PRODUÇÃO".

da sociedade. Desta forma, os custos detransação são negligenciáveis nas tradi-ções chinesas de negócios, devido aos se-veros custos das sanções.

Outro exemplo é observado nos gru-pos industriais coreanos, baseados nosrelacionamentos comerciais familiares ouconsangüíneos. No interior' do grupo, asempresas compartilham as informações,o que facilita a formação de relaciona-mentos com subcontratadas, sem eleva-dos custos de transação.

Os custos de assistência da empresaprincipal para as subcontratadas incluema transferência de know-how técnico e ge-rencial, o fornecimento de projetos, maté-rias-primas, matrizes, ferramentas e ins-trumentos básicos e, em alguns casos, osuporte financeiro.

Nas plantas modernas de montagem,as partes e os componentes devem estardisponíveis sempre que necessário (co-mo é o caso do sistema just-in-time). Asincronização na produção é exigida. Es-ta é a razão da importância vital de umnível padronizado de fornecedores departes e de componentes, em termos dequalidade, quantidade e entrega, confor-me explicado anteriormente. Quantomaior o grau de sincronização, mais ba-rato será o custo de assistência e menor otempo de produção.

A decisão de fazer partes e componen-tes, adquiri-los diretamente ou comprá-los através de cadeias de fornecedores se-letos depende de uma série de fatorescomplexos. Entretanto, do ponto de vistade redução de custos, o sistema de sub-contratação do MEO tem funcionadobem nas plantas modernas de montagem,apresentando maior eficiência e menorcusto a longo prazo. Womack, Jones eROOSll escreveram: "Em 1990, a Toyotaoferecia aos consumidores de todo o mundotantos produtos quanto a General Motors,ainda que tenha metade do tamanho desta. Amudança na produção e na especificação dosmodelos em linhas de produção em massa têmlevado muito tempo e custado uma fortunapara as empresas. Em contraposição, um pro-dutor proeminente e enxuto como a Toyota,necessita da metade do tempo e do esforço deum produtor em massa como a GM para pro-jetar um novo modelo. Assim sendo, a Toyotapode oferecer duas vezes mais veículos com omesmo orçamento para desenvolvê-los".

PRINCíPIOS E CARACTERíSTICAS DOSISTEMA DE SUBCONTRATAÇÕESUTILIZADO PELO MÉTODO DO EXTREMOORIENTE (MEO)

Os aspectos organizacionais do relacio-namento montadora-fornecedor possuemvários princípios e características.Primei-ro, o sistema funciona bem para produtosfinais como automóveis e eletrônicos, querequerem milhares de partes e compo-

Sea informação flui suavementeneste sistema - a tecnologiapartmdoda~presaprlndpm'PflraO~sabcontrataâas e asinformaçiks sobre o custo de

produçõo refluíndo dassubcontratados para a empresapríRdpal ~ todas os empresas

" partilham 000 somente (] risco,mos também um relational

qV4Ui-rent isto é, um benefíciorelsdonal comparável à renda.

nentes, ou para artigos de vestuário, queexigem muitos processos segmentados.Se os processos de produção não pude-rem ser divididos, ou se os bens finais de-mandarem poucas partes, as fontes exter-nas de suprimento não serão necessárias.

Segundo, as empresas de partes e com-ponentes normalmente formam uma es-trutura em múltiplas camadas, com umaempresa principal suprindo a planta demontagem final. Este tipo de estruturapiramidal reflete o primeiro aspecto, ouseja, uma divisão de trabalho dentro dosprocessos de produção. Por exemplo, aofinal dos anos 70, verificou-se que a To-yota tinha 122 subcontratadas de primei-ra linha (ou camada), 5.436subcontrata-das de segunda linha e 41.703subcontra-tadas de terceira linha. Através da cons-trução desta rede de relações, a Toyotaassumiu o topo de uma pirâmide de35.768 empresas. Um carro é compostopor mais de 20mil partes, e, mesmo ago-ra, é ainda surpreendente constatar quetantas firmas estejam envolvidas no seuprocesso manufatureiro,

11. WOMACK, J.P.; JONES,D.T.; ROSS, D. The machinethat changed the wond. RawsonAssociates, 1990.

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A Companhia Brasileira de Alumínio confia no futuro.Como conseqüência, investe no aumento de produção, através da informatização.Dedica atenção especial ao Meio Ambiente.Reduz custos e garante milhares de empregos.É esta a fórmula de trabalho que a Companhia Brasileira de Alumínio desenvolve confiando no futuro.

COMPANHIABRASILEIRA DEALUMíNIO


A Scania respeita muito a evolução tecnológica de seus caminhões.Porque respeita ainda mais o usuário. Por isso, não se limita a

D- - h- d - acompanhar a evolução presumívelIversos camln oes pesa os sao das coisas. No desenvolvimento dosfabricados no Brasil. seus produ~os, a Scania faz mais que evolução,

faz revolução, Está sempre à frente.Como agora, por exemplo, ao lançar em sua linha 94, a nova

cabine Topline - a mais revolucionária cabine de caminhão.Projeto profundamente ergonômico, dirigidoMas, quantos lhe oferecem para o esforço do motorista em seu .

b- t difícil trabalho de cada dia. Uma cabine queuma ca Ine como es a, no futuro será, sem dúvida, seguida pelosde alta produtividade~ out~o~caminhões ..(~as: aí, a Scania já estará

• a quilômetros de distância ...).Vá ao Concessionário Scania conhecer o novo caminhão 94.

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iJ~lJCOLABORAÇAO INTERNACIONAL

12. Arrow (ARROW, K. The Ii-mits of organization. w.w. Nor-ton and Co., 1974. p. 23) argu-menta que "A confiança é umimportante lubrificante do siste-ma social. Ela é extremamenteeficiente; ter um grau justo deconfiança nas palavras dos ou-tros elimina um grande númerode problemas ... Esses valores(confiança e outros similares,tais como lealdade ou verdade)aumentam a eficiência do siste-ma, capacitando-o a produzirmais bens ou mais de qualquervalor tido em alta conta".

13. Recentemente, este sólidoacordo de cavalheiros tem sequebrado e os fabricantes departes atualmente vendem seusprodutos por toda parte, semconsiderar os seus vínculoscom os grupos, devido à reces-são e ao rápido avanço tecnoló-gico. Como resultado, as mon-tadoras mais fracas necessitamde partes high-tech de outrasfamílias keiretsu.

14. AOKI, M. Op. cit.

15. Joka-machi, significa, lite-ralmente, "cidade do castelo",onde um lorde construiu umcastelo e pessoas reuniram-seem torno para servi-lo, na épo-ca feudal. Exemplos de joka-machi modernos são a Toyota,perto de Nagoya, Matsuhita,perto de Osaka, Mazda, perto deHiroshima e agrupamentos dealta tecnologia a recém-criados.

20

Terceiro, as subcontratadas possuemvínculos estreitos com as empresas de es-calão superior e seus relacionamentos sãoquase semipermanentes. Os contratos têmnormalmente a duração de cinco ou seisanos, dependendo do tempo de desenvol-vimento de um novo modelo, sendo pror-rogados repetidamente. Os ajustes de pre-ços são realizados duas vezes por ano. Aempresa principal geralmente calcula umadeterminada margem de lucro para assubcontratadas, tendo em conta os custosde produção das partes e dos componen-tes. Além disto, a empresa principal forne-ce o projeto, a tecnologia, as ferramentaspara o processamento e, algumas vezes,assistência financeira, na forma de capitale / ou empréstimos. Em contrapartida, umsuprimento estável de partes e componen-tes é garantido pelas subcontratadas, comuma qualidade muito próxima à de "de-feito zero" nas mercadorias.

Quarto, cooperação e confiança são 12

aspectos críticos para manter a cadeiahierárquica de suprimento em movimen-to. A informação entre os membros dogrupo deve fluir sem qualquer empeci-lho, tanto vertical quanto horizontalmen-te. Este é o motivo pelo qual algumasmontadoras de automóveis, no Japão, or-ganizam associações com característicasde clubes, entre os membros dos sistemaskyoryoku-kai ou do vertical keiretsu. Porexemplo, a Toyota possui um grupo Kyo-ho-kai, a Nissan um Takara-kai e a Mitsu-bishi um Kashiwa-kai. O grupo Takara-kaié composto de, aproximadamente, 104companhias de autopeças e componen-tes, que são afiliadas ou subsidiárias daNissan. Além disso, mais de 60 fornece-dores independentes de peças e acessó-rios formam um outro grupo de suporteda Nissan, denominado grupo Shoho-kai.O grupo de primeira linha inclui, aproxi-madamente, 120 membros associados, ode segunda linha, mais de 950 empresas.Geralmente, essas associações são mutua-mente excludentes - cada membro dogrupo não vende seus produtos a outrasassociações. Esta lealdade ou "boa con-duta" é recompensada por pedidos delongo prazo, estáveis, do escalão supe-rior P, conforme mencionado anterior-mente (ver figura 1).

Finalmente, se a informação flui sua-vemente neste sistema - a tecnologia par-

tindo da empresa principal para as sub-contratadas e as informações sobre o cus-to de produção refluindo das subcontra-tadas para a empresa principal - todas asempresas partilham não somente o risco,mas também um relational quasi-rent, istoé, um benefício relacional comparável àrenda. 14 A partir do momento em que osrelacionamentos são estabelecidos, o po-der de barganha entre a empresa princi-pal e as subcontratadas passa a dependerdo grau de especialização técnica, doscustos envolvidos com possíveis ameaçasde quebra da relação, e do nível do segu-ro - as subcontratadas pagam um prêmiopor aceitar preços ligeiramente mais bai-xos, durante o período em que recebemsolicitações de longo prazo.

A PROMOÇÃO DAS PEQUENAS E MÉDIASEMPRESAS (PMES): A EXPERIÊNCIAJAPONESA

Basicamente, existem dois tipos de pe-quenas e médias empresas (PMEs).Um éestreitamente relacionado com a localida-de, fabricando produtos inerentes ao am-biente local, tais como têxteis e porcela-nas tradicionais. O outro refere-se a gran-des instalações industriais de montagem,que integram redes de suprimentos nu-ma área específica. No Japão, esta inte-gração é conhecida como joka-machi15, ou,simplesmente, a cidade do complexo in-dustrial.

As PMEs desempenham, também, umimportante papel no setor de serviços.Varejistas e atacadistas, na sua maior par-te constituídos por PMEs, são quase sem-pre encontrados próximos ao consumi-dor, reunindo-se e fixando-se nesses lo-cais. As PMEs têm sido e continuam a serum fator-chave na estrutura empresarialjaponesa e, por esta razão, é importanteconsiderar sua evolução e desenvolvi-mento. Esta parte do texto examina estaevolução, especialmente as experiênciasdo período pós Segunda Guerra Mundial.O sistema de subcontratações japonês é,desta forma, introduzido e discutido.

No Japão, a subcontratação é comumnão apenas nas indústrias pesadas, taiscomo as de automóveis e de produtosmetálicos, mas também nas indústrias le-ves, como têxteis e vestuário. A partilhadas informações e a cooperação entre as


ESTRATÉGIAS PARA COMPETIT/VIDADE NA PRODUÇÃO ..,

FIGURA 1: Sistema Kyoryoku-Kai da Nissan

NIssan Shoho-Kai(60 Empresas)

Empresas de Componentes e dePartes Independentes

NI$san Takara-Kai(104 Empresas)

Companhias Subsidiárias,ou Filiadas à Nissan(Keiretsu Vertical)

Grupo de Primeira Linha (121 Empresas)- - ,..Pr{meiro Comitê

Partes Elét[iéaS 'ePartss M{lcâilicas(13 Empresas)

-SEl'Jundo ComitêUnidad,e de'ProGessa!l)ento(27 Em presas) 4

Terceire ComitêPrensa(23 EmprElSás)

·QuartoGomitê.Móntagern e AçatíarnentQ ..(21 j:mprel'as)+

Quinto ComitêTrabalhoem

jMetar e Paraiusagelfl,

(21 Empresas)

Membros Convidados(3 Empresas)

Grupo de Segunda Linha

Associação Jideko (42 Empresas)

Associação Kanto-seiki (48 Empresas)

Associação Clarion (37 Empresas)

Associação Alpha (67 Empresas)

Associação Tsuchiya (44 Empresas)

Associação Nichira (16 Empresas)

Outras 7 Associações

Grupo de Terceira Linha

PfOdutorys de Partes (99 Empresas)

Grupo deQuintaLinha

Montadores Parciais (9 Empresas)Partes e

Acessórios'(150 Empre~as)

Grupo de Quarta Linha

Fundição(5 Empresas)

Prensa e Laminação(5 Empresas)

Corte e Polimento(5 Empresas)

Pintura e Acabamento(2 Empresas)

Processamento em Plástico(3 Empresas)

Moldagem e Formatação(3 Empresas)

Elétrico e Eletrônico(2 Empresas)

Outros(25 Empresas)

Fundição (4 Empresas)

Prensa e Estampa (14 Empresas)

Corte e Polimento (8 Empresas)

Pintura e Acabamento (15 Empresas)

Processamento do Plástico (11 Empresas)

Processamento da Borracha (12 Empresas)

Moldagem (4 Empresas)

Elétrico e Eletrônico (5 Empresas)

Desenho Industrial e Software (2 tmpresas)

Outros (15 Empresas)

Fonte: Kikai Shinko Kyokai (Association of Machinery Promotion), Tokyo.

21


i1!Jt:J COLABORAÇAO INTERNACIONAL

empresas de grande porte (EGPs) e asPMEs, através de subcontratações, consti-tuem os pontos-chaves dos mais eficien-tes sistemas de produção do mundo.

A EVOLUÇÃO DAS PEQUENAS E MÉDIASEMPRESAS (PMES)

Definição de PMEsDe acordo com a Lei Japonesa Básica

para Pequenas e Médias Empresas, umaPME é definida pelo número de emprega-dos ou pelo volume de capital. Isto se apli-ca tanto para corporações como para pro-priedades individuais, conforme segue:

• Mineração e setores de indústrias ma-nufatureiras:

a. menos de 300 empregados, oub. capital inferior a 100 milhões de yens.

• Setor atacadista:a. menos de 100 empregados, oub. capital inferior a 30 milhões de yens.

16. A Lei Básica foi promulgadaem 1963. Tomando-se comoparâmetro a taxa de câmbio da-quela época, US$1=Y360, o ta-manho do capital equivale aUS$ 278 mil (= Y30 milhões): eUS$ 28 mil (= Y10 milhões),respectivamente.

• Varejo e outros setores:a. menos de 50 empregados, oub. capital inferior a 10 milhões de yens "

No caso específico das pequenas empre-sas (PEs), a definição depende somente donúmero de empregados, conforme segue:

TABELA 1: Japão: número de estabelecimentos por tamanho(setor privado não agrícola)

Número de empregados

• Mineração e setores de indústrias ma-nufatureiras.

a. menos de 20 empregados.

• Outros setores:a. menos de 5 empregados.

EstabelecimentosO número de estabelecimentos inte-

grantes do setor privado não agrícola do-brou entre 1954 e 1986, aumentando de3.285 mil para 6.494 mil. Do total corres-pondente a 1986, os setores atacadista evarejista representaram 47%, seguidospelo setor serviços (23%), pelo setor ma-nufatureiro (13%) e pelo setor de constru-ção civil (9%).

As PMEs têm sido sempre responsá-veis por mais de 99% de todos os estabe-lecimentos comerciais. O percentual deestabelecimentos com um a quatro em-pregados diminuiu de 80,2% para 68,2%,enquanto que os estabelecimentos maio-res, em termos de pessoal, aumentaram asua participação, exceção feita às empre-sas de grande porte (EGPs), que mantive-ram a sua posição. Cabe destacar o per-centual dos estabelecimentos com 5 a 29pessoas, que se elevou de 17,8% para28,1%, durante o período (ver tabela 1).

O aumento no número de estabeleci-mentos correspondeu aos períodos de rá-

pido crescimento eco-nômico, como é o casodo final dos anos 60 e70. Sob a égide do Plano

(em 1.000) de Duplicação da Ren-da Nacional (1961-70),aeconomia japonesa ex-

1954 2.634 369 216 35 19 8,7 3 3.285 pandiu-se rapidamente,

(%) 80,2 11,2 6,6 1,1 0,6 0,3 0,1 100,0 aprofundando a sua es-

1957 2.715 433 237 38 22 12 4 3.461trutura industrial, prin-

1960 2.727 463 271 49 31 16 5 3.562cipalmente nas indús-

1963 2.931 515 325 63 40 20 6 3.900 trias química e pesada.1966 3.083 607 388 74 48 24 7 4.231 Entre 1961 e 1973, o Ja-1969 3.360 687 431 84 54 27 7 4.650 pão registrou uma mé-

(%) 72,3 14,8 9,3 1,8 l2 0,6 0,2 100,0 dia de 9,2% na taxa

1972 3.676 763 482 94 61anual de crescimento

31 7 5.114 do PNB. A primeira cri-1975 3.840 834 522 96 60 30 7 5.3891978 4.105 956 583 103 64 31 7 5.849 se do petróleo, entretan-1981 4.349 1.056 640 113 70 33 8 6.269 to, produziu um cresci-1986 4.428 1.118 705 124 75 36 8 6.494 mento negativo em

(%) 68,2 17,2 10,9 1,9 1,2 0,6 0,1 100,0 1974, que constituiu oprimeiro decréscimo do

Fonte: Statistics Bureau, Japan Statistical Yearbook: 1989. PNB desde o fim da Se-gunda Guerra Mundial.

22


ESTRATÉGIAS PARA COMPETlTIVIDADE NA PRODU~ÃO ...

Desde então, a taxa de TABELA 2: Japão: número de empregados por tamanhocrescimento nunca (setor privado não agrícola)mais excedeu o pata- (em 1.000)mar de 6% ao ano, Número de empregadosmantendo uma médiade 4,4%, entre 1975 e

1954 5.033 2.369 3.385 1.320 1.263 1.407 2.841 17.6181990. Ao mesmo tem-po, a economia japo- (%) 28,6 13,4 19,2 7,5 7,2 8,0 16,1 100,0nesa foi se modifican- 1957 5.388 2.763 3.707 1.423 1.514 1.852 2.935 19.582do gradualmente, pas- 1960 5.447 2.956 4.277 1.835 2.068 2.554 4.021 23.158sando de uma estrutu- 1963 5.877 3.286 5.157 2.350 2.698 3.239 4.634 27.241ra econômica baseada 1966 6.268 3.902 6.194 2.786 3.243 3.812 4.871 31.076na indústria para uma 1969 6.901 4.413 6.856 3.141 3.629 4.342 5.745 35.029

orientada para o setor (%) 19,7 12,6 19,6 9,0 10,4 12,4 16,4 100,0de serviços. A partici- 1972 7.577 4.893 7.664 3.497 4.111 4.932 6.120 38.794pação do setor terciá- 1975 7.985 5.355 8.275 3.588 4.070 4.661 5.707 39.641rio no PIB evoluiu de 1978 8.655 6.135 9.210 3.854 4.342 4.809 5.290 42.29546%, em 1965, para 1981 9.390 6.770 10.120 "4.246 4.731 5.137 5.326 45.720

1986 9.486 7.214 11.134 4.648 5.103 5.734 5.676 48.99556%,em 1989,enquan-(%) 19,4 14,7 22,7 9,5 10,4 11,7 11,6 100,0to a do setor manufa-

tureiro declinou de34% para 30%, duran-te o mesmo período.Estes fatos detonaram uma verdadeiraexplosão das pequenas empresas, abran-gendo negócios com capital de risco nocomércio e nos setores de serviços.

Fonte: Idem Tabela 1.

Pessoas empregadasO emprego no setor privado não-agrí-

cola também refletiu as flutuações econô-micas. O número de pessoas emprega-das, nesse setor, aumentou de 17,6 mi-lhões, em 1954, para 49,0 milhões, em1986. Entre 1960 e 1972, registrou-se umcrescimento anual de 4,4%, diminuindopara 1,9%, entre 1975 e 1986.Do total re-gistrado em 1986 (49 milhões), os setoresatacadistas e varejistas representaram32%, seguidos pelo setor manufatureiro(27%),pelo setor de serviços (20%)e pelosetor de construção civil (10%).

A percentagem de pessoas emprega-das pelas empresas de grande porte(EGPs) foi ainda maior durante os anos60 (16-17%), mas declinou para 11,6%,em 1986. As EGPs começaram a tomarmedidas drásticas para enfrentar os altoscustos de mão-de-obra e energia, espe-cialmente após a segunda crise do petró-leo, em 1979. A mão-de-obra foi substi-tuída pela maquinaria, principalmentepor robôs, durante os anos 80. Por outrolado, a percentagem de pessoas emprega-das em estabelecimentos com 10 a 49 pes-soas aumentou de 26,7%, em 1954, para

32,2%, em 1986. Estabelecimentos de ou-tras dimensões também expandiram suaparticipação relativa durante o período,exceto aqueles com um a quatro empre-gados (ver tabela 2).

Durante os anos 80, ocorreu umatransformação fundamental no sistemade distribuição. Este sistema, no Japão,era considerado muito complexo devidoà sua estrutura em múltiplas camadas deatacadistas e da existência de muitos va-rejistas autônomos de pequeno porte. Aemergência dos supermercados e dosgrandes estabelecimentos comerciais aolargo das estradas, assim como a não uti-lização dos intermediários, alteraram oestilo de vida dos consumidores e diver-sificaram suas preferências. Outro fatorfoi a valorização gradual do yen em rela-ção ao dólar após o choque promovidopor Nixon, em 1971 (abandono das taxasde câmbio fixas). Aproveitando a vanta-gem propiciada pela existência de umyen mais forte, as pequenas empresas(PEs) expandiram a sua importação debens manufaturados. Além disso, algu-mas PEs também investiram diretamenteno exterior, especialmente ao final dosanos 80, após o Acordo Plaza, de 1985.Essas tendências de crescimento podemser examinadas nas tabelas 1 e 2, nasquais se pode verificar um decréscimono percentual de estabelecimentos com

23Estratégias para competitividade na produção: o enfoque do leste asiatico

11~lJCOLABORAÇÃO INTERNACIONAL

um a quatro empregados, bem comoum aumento na percentagem de estabe-lecimentos médios.

Em suma, as PMES contribuíram, noJapão, com mais de 80% do número to-tal de empregados do setor privadonão-agrícola, e mais de 99% dos estabe-lecimentos do setor.

A CLASSIFICAÇÃO DO SETORMANUFATUREIRO POR TAMANHO

No setor manufatureiro, 436.009esta-belecimentos empregaram 10.893 pes-soas, produzindo um total de US$ 529,3bilhões (valor adicionado), em 1986 (vertabela 3). As pequenas empresas, com 4a 19 empregados, representaram 76,7%do total dos estabelecimentos, e 24,7%do número de pessoas envolvidas, en-quanto as consideradas de médio porte,com 20 a 299 pessoas, responderam por22,6% e 47,6%, respectivamente. AsEGPs, com mais de 300 pessoas, repre-sentaram apenas 0,9% dos estabeleci-mentos, mas empregaram 27,8%do totalda força de trabalho.

Os maiores produtores de valor adi-cionado foram os estabelecimentos commais de 1.000pessoas, responsáveis por23,4%do total do valor criado no setor,em 1986.Estabelecimentos com 500 a 999pessoas produziram 11,3%,seguidos pe-los estabelecimentos de 100a 199pessoas

(11,1%), e pelos de 50 a 99 pessoas(10,7%).As PEs, com 4 a 19pessoas, con-tribuíram com 14,8%do valor adiciona-do. É notável que os estabelecimentoscom 50 a 199pessoas tenham produzidomais valor adicionado do que aquelescom 200 a 499 pessoas. Geralmente, emtermos de valor adicionado por emprega-do, quanto maior o tamanho, maior o va-lor. Na média, o valor adicionado porempregado na produção do setor manu-fatureiro foi de US$48,6mil.

Em síntese, as PMEs foram responsá-veis por 99% dos estabelecimentos, 72%do emprego e 57% do valor adicionadono setor manufatureiro, em 1986.

AS POLíTICAS GOVERNAMENTAISPARA AS PMEs

Historicamente, o suporte governa-mental para as PMEs originou-se dacompreensão do fato de que estas esta-vam sendo injustamente tratadas, em ra-zão de sua posição desvantajosa nas ne-gociações com as EGPs, de seu acesso li-mitado às instituições financeiras con-vencionais, assim como do desenvolvi-mento tecnológico e de seus grandesdesníveis, em termos de renda e produti-vidade. Além disto, até os anos 70,no Ja-pão, os círculos políticos e acadêmicosforam marcados por uma forte influênciamarxista, que defendia a tese de que as

EGPs exploravam asPMEs. Este argumen-to, relativo à "estrutu-ra dual", induziu ogoverno a adotar polí-ticas de proteção àsPMEs, conforme seráexplicado posterior-mente.

As políticas gover-namentais para asPMEs podem ser divi-didas, principalmente,em três categorias: asde eliminação das res-trições às transações,com o objetivo de au-mentar a produtivida-de; as de criação de fa-cilidades para a obten-ção de recursos finan-ceiros, através do esta-

TABELA 3: Japão: indústria manufatureira por tamanho em 1986

TAMANHO ESTABELECIMENTOS EMPREGADOS VALOR V.A.porADICIONADO Pessoa

Pessoas (%) (em 1.000) (%) ~mUS$ (%) (em US$ilhões) 1000)

4-9 247.466 56,8 1.488 13,7 39,8 7,5 26,710-19 86.726 19,9 1.195 11,0 38,9 7,3 32,620-29 43.468 10,0 1.062 9,7 36,8 6,9 34,630-49 23.200 5,3 898 8,2 33,4 6,3 37,250-99 19.846 4,6 1.372 12,6 56,6 10,7 41,3

100-199 8.963 2,1 1.227 11,3 59,0 11,1 48,1200-299 2.601 0,6 627 5,8 35,2 6,7 56,2300-499 1.862 0,4 708 6,5 46,0 8,7 65,0500-999 1.198 0,3 815 7,5 59,6 11,3 73,2

acima de 1000 679 0,2 1.501 13,8 124,1 23,4 82,7

Total 436.009 100,0 10.893 100,0 529,3 100,0 48,6

Fonte: Idem Tabela 1.


ESTRATÉGIAS PARA COMPETlTIVIDADE NA PRODUÇÃO ...

belecimento de taxas de juros preferen-ciais e de incentivos fiscais; e as de de-senvolvimento tecnológico.

POLÍTICAS DE ELIMINAÇÃO DERESTRiÇÕES

Em 1949, o governo instituiu uma Leique autorizava as PMEs a formar coope-rativas e a fortalecer a sua atividade eco-nômica através da constituição de gruposdinâmicos. Recomendou, ainda, que asPMEs realizassem as suas compras demateriais, bem como as suas negociaçõese vendas de produtos, de forma conjunta,e que estabelecessem empréstimos entreos seus membros. Com a finalidade deinibir pressões indevidas nas subcontra-tações, por parte das EGPs, o governo in-troduziu uma lei, em 1956, que protegiaas PMEs dos atrasos nos pagamentos rea-lizados pelas empresas de grande porte(ver tabela 4).

Esta Lei definiu, formalmente, os rela-cionamentos afetos às subcontratações,entre a empresa principal e as subcontra-ta das, assim como regulamentou os pro-cedimentos operacionais para a celebra-ção de contratos, tais como documenta-ção e solicitações escritas. Nos casos deatrasos nos pagamentos, a lei estabeleceuque a empresa principal deveria pagarjuros incorridos.

A proteção governamental em relaçãoàs PMEs foi intensificada em 1963, com aintrodução de três novas leis. A mais im-portante foi a Lei Básica para as Peque-nas e Médias Empresas, que visou a ele-var o seu status econômico e social, atra-vés do aumento da produtividade e dacorreção das desvantagens. A lei reco-mendou a adoção, pelo governo, de me-didas integradas para as PMEs, nas se-guintes áreas:

a. modernização das instalações;b. aperfeiçoamento da tecnologia;c. racionalização da gestão;d. aperfeiçoamento da estrutura das

PMEs;e. eqüidade nas transações;f. aumentos na demanda;g. inibição do excesso de competição ou

reserva de mercado;h. estabelecimento de boas relações de

trabalho.

Além disso, a lei exigia que o Departa-mento das Pequenas e Médias Empresas,vinculado ao MITI (Ministry of Internati-onal Trade and Industry), elaborasse umrelatório anual, "0 Livro Branco sobre asPequenas e Médias Empresas", para finsde apresentação ao Congresso.

O rápido crescimento da economia ja-ponesa, durante os anos 60, aperfeiçoou asua estrutura industrial; complexas ca-deias de suprimento foram formadas, par-ticularmente nas indústrias eletrônica e au-

No que se refere aoslrJctmfivos fiscais, as PMEs sãocóntempladas com medidascompensatórias, tais como

dedução na taxa de cobrança dolmoosto de renda e no próprio

,m;ontt:lI7te desse Imposto,c<>nçessãode reserva especial e

depredação especial,depenâend» dos programas

de asslstêncla.

tomobilística. Refletindo esta tendênciaeconômica, em 1970 foi introduzida a Leide Promoção para a Subcontratação de Pe-quenas e Médias Empresas, com o objetivode modernizar e garantir maior eqüidadenas transações entre as empresas princi-pais e as subcontratadas. Esta Lei fortale-ceu uma organização denominada Asso-ciação de Promoção das Subcontratadas,atribuindo-lhe o papel de intermediaçãoempresarial. A Associação elaborou listasde empresas que queriam estabelecer rela-ções de subcontratações. Além disso, refor-çou a autoridade desta Associação para ar-bitrar sobre disputas entre empresas.

A Lei para Acordos na Atividade Vare-jista em Relação às Empresas de GrandePorte, promulgada em 1973, estipulou queos estabelecimentos de ampla abrangênciaterritorial não poderiam monopolizar osmercados. A idéia básica foi proteger ospequenos varejistas autônomos daquelesde grande porte, ou, simplesmente, de es-tabelecer reserva de mercado para os pe-quenos, em áreas de comunidades ocupa-das por locais (como a Europa)."?

17. Esta Lei foi severamente cri-ticada pelo Estados Unidos noStructural Impediment lnitistive(511), durante a administraçãoBush. A TOYSQ'US abriu a suaprimeira loja no Japão em 1991,após esta lei ter sido emendada.


~~~ COLABORAÇAOINTERNACIONAL

TABELA 4: Japão: leis e políticas para as pequenas e médias empresas (PMEs)

Leis de Suporte para as PMEs Leis Financeiras de Suporte

1930 Lei para o Banco Central para as Cooperativas Industriais eComerciais,.1936 (Lei nº 14)

1940 Lei para Cooperativas para as Pequenas e MédiasEmpresas, 1949 (Lei nº 181)

1950

Lei para a Câmara do Comércio eIndústria, 1953 (Lei nº 143)

Lei de Proteção para Atrasos nos Pagamentos deSubcontratações, 1956 (Lei nº 120)

Lei de Medidas Especiais para Acordos comVarejistas, 1959 (Lei nº 155)

Lei para Cooperativas Financeiras dede Pessoas, 1949 (Lei nº 49)

Lei de Crédito e Seguro para as Pequenase Médias Empresas, 1950 (Lei nº 264)

Lei para Corporações Financeiras Japonesasde Pequeno Porte, 1953 (Lei nº 115)

Lei de Subsídios para Modernização das Pequenas eMédias Empresas, 1956 (Lei nº 115)

1960 Lei de Promoção para a Modernização das Pequenase Médias Empresas, 1963 (Lei nº 64)

Lei para a Orientação das Pequenas eMédias Empresas, 1963 (Lei nº 147)

Lei Básica para as Pequenas e MédiasEmpresas, 1963 (Lei nº 154)

Lei para as Associações de Garantia de Crédito,1963 (Lei nº 196)

1970 Lei de Promoção para Subcontratações dasPequenas e Médias Empresas, 1970 (Lei nº 145)

Lei de Promoção para Varejistas de Pequenoe Médio Portes, 1973 (Lei nº 101)

Lei para Acordos da Atividade Varejista em Relação aosEstabelecimentos de Grande Porte, 1973 (Lei nº 109)

1980 Lei para Agências de Pequeno e MédioPortes, 1980 (Lei nº 53)Lei de Medidas Temporárias para a Promoçãodo Desenvolvimento Tecnológico dasPequenas e Médias Empresas, 1985 (Lei nº 55)

Lei de Medidas Temporárias para a Transformação dePequenas e Médias Empresas Específicas, 1986 (Lei nº 4)

1990 Lei para Aperfeiçoamento da Gestão de Empregosvisando a Reservar Força de Trabalho para asPequenas e Médias Empresas, 1991 (Lei nº 57)

Lei de Promoção para Aumentar a Eficiênciadas Pequenas e Médias Empresas nas Operaçõesde Distribuição, 1992 (Lei nº 65)

Desde os anos 80, verifica-se um pro-cesso de reestruturação industrial envol-vendo as PMEs. Três principais transfor-mações têm ocorrido: escassez de mão-de-obra, realização de investimentos noexterior pelas PMEs e ciclos rápidos deinovação tecnológica. Em virtude dacomposição demográfica do Japão e doaumento do salário real, todas as empre-

26

sas enfrentaram a escassez de mão-de-obra, tendo sido forçadas a buscar recur-sos humanos a custos inferiores.

Como resultado, a imigração ilegal au-mentou. As EGPs, assim como as PMEs,prepararam o caminho para a realizaçãode investimentos externos, em razão dacarência de mão-de-obra. Esta tendênciafoi ainda acelerada após 1985, pela valo-


ESTRATÉGIAS PARA COMPETITIVIDADE NA PRODUÇÃO ...

rização do yen em relação ao dólar. Asrápidas mudanças tecnológicas e a diver-sificação da demanda geraram produtosem maior variedade, mas em menoresquantidades. As PMEs tiveram que res-ponder a essas transformações, e, emconsonância com estes fatos, algumas leisforam formuladas, de comum acordocom os sindicatos, conforme exposto natabela 4.

AS MEDIDAS FINANCEIRAS E FISCAIS

Existem, no Japão, três instituições fi-nanceiras, mantidas pelo governo, volta-das para as PMEs: o Banco Central paraCooperativas Industriais e Comerciais(BCCIC), a Corporação Financeira doPovo (CFP) e a Corporação Financeirapara Pequenos Negócios (CFPN). OBCCIC foi estabelecido em 1936,oferecetodos os serviços bancários para asPMEs. A CFP, fundada em 1949,é espe-cializada no financiamento das micro epequenas empresas. A CFPN, constituí-da em 1953,oferece empréstimos de lon-go prazo para o financiamento de ma-quinaria e equipamentos, bem como pa-ra capital de giro. A CFP e a CFPN tam-bém oferecem empréstimos especiais,sob condições preferenciais, para pro-gramas específicos, tais como moderni-zação, antipoluição, conservação deenergia e ajustes estruturais. 18

Para ajudar as PMEs a obter emprésti-mos dos bancos comerciais, o governofundou a Associação para a Garantia deCrédito, em 1963. Esta iniciativa decor-reu do entendimento de que a poucacredibilidade das PMEs, assim como aausência de garantias, constituíam osentraves desse processo. A Associação,foi, então, incumbida de garantir oscompromissos financeiros, nos casos deempréstimos obtidos junto aos bancoscomerciais, o que foi extremamente be-néfico. Cinqüenta e duas associações fo-ram estabelecidas por todo o Japão.

No que se refere aos incentivos fis-cais, as PMEs são contempladas commedidas compensatórias, la.iscomo de-dução na taxa de cobrança do impostode renda e no próprio montante desseimposto, concessão de reserva especial edepreciação especial, dependendo dosprogramas de assistência.

MEDIDAS DE DESENVOLVIMENTOTECNOLÓGICO

o governo nacional e os locais pro-porcionam quatro tipos de assistênciapara as PMEs envolvidas com tecnolo-gia: desenvolvimento dos recursos hu-manos, orientação e difusão, desenvolvi-mento tecnológico básico e incentivospara o desenvolvimento tecnológico.

ctopõo desenvolveuum eloborado sistema de

1ubcontrataçõesi composto por,um conjunto de pequenas e

médias empresas organizadas em

múlt;plàs somadas hierárquicas,

de forma piramidal, lideradas

pela empresa principal.

o desenvolvimento dos recursos hu-manos é apoiado por oito escolas de ní-vel superior, dirigidas pela Agência pa-ra as Pequenas e Médias Empresas (AP-ME). Estas escolas proporcionam instru-ção para o aperfeiçoamento e a especiali-zação dos engenheiros e técnicos, bemcomo treinamento para os instrutorestécnicos das PMEs.Além disso, cada go-verno jurisdicional possui escolas voca-cionais de nível médio. A orientação e adifusão tecnológica são dirigidas porcentros de pesquisa públicos e centroslocais de demonstração tecnológica; am-bos oferecem conhecimentos técnicos es-pecializados e consultoria para as PMEs.Naventa e cinco desses centros forneceminstalações para a realização de testes;em virtude dessa atividade não repre-sentar um custo efetivo, as PMEs relu-tam em adquirir esses equipamentos.

Sessenta institutos nacionais de pes-quisa, além da APME, estão envolvidoscom pesquisa e desenvolvimento de tec-nologia industrial básica. O conhecimen-to obtido é, desta forma, repassado paraas PMEs. Ultimamente, a Lei de Medi-

18. De acordo com o LivroBranco (1991 l, o montante de-sembolsado para as PMEs, até1990, importou em 288.215 bi-lhões de yens (aproximadamen-te US$ 1.441 bilhões), do qualessas três instituições (BCCIC,CPF e CFPN) contribuíram comapenas 8,6%. O volume de cré-ditos foi concedido pelos ban-cos comerciais. As associaçõesde crédito também desempe-nharam um importante papel,contribuindo com 15%.

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i1~l1COLABORAÇÃO INTERNACIONAL

19. UEDA, H. Taiheiyo sensohkini okeru shitauke-kansei (Rela-ções Subcontratuais durante oPeríodo da Segunda GuerraMundial). Kigyokan Kankei tochushokigyo: chushokigyo rironno saikento (Pequenas indús-trias e relações interfirmas: re-consideração da teoria sobre asPequenas Indústrias). Doyukan,Tóquio: Associação japonesapara as Pequenas e Médias In-dústrias, 1992. A MatsushitaEletric Co. tinha 213 subcontra-tadas, destas 36 foram fábricasdesignadas em 1943.

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das Temporárias para a Promoção doDesenvolvimento Tecnológico para asPMEs, promulgada em 1985, concede-lhes incentivos fiscais e financeiros des-tinados à pesquisa e ao desenvolvimen-to de novas tecnologias.

o SISTEMA DE SUBCONTRATAÇÕES

o Japão desenvolveu um elaboradosistema de subcontratações, compostopor um conjunto de pequenas e médiasempresas organizadas em múltiplas ca-madas hierárquicas, de forma piramidal,lideradas pela empresa principal. Algu-mas vezes, esta estrutura alcança até cin-co níveis de subcontratações, envolven-do mais de 30 mil firmas. Estes relacio-namentos, entre as EGP e as PMEs,atualmente reconhecidos como um dosmais eficientes sistemas de produção domundo, foram severamente criticadosdurante os anos 50 e 60. Denunciava-seum sistema de exploração, no qual asEGPs faziam uso dos baixos salários dasPMEs, enquanto acumulavam o seu pró-prio capital. Este era o argumento da es-trutura dual, que foi desaparecendo gra-dualmente, à medida que a economia ja-ponesa foi conquistando a sua alta taxade crescimento, consistentemente. Emparticular, foi evidenciado que a taxa delucro sobre o capital era de fato maiselevada nas PMEs do que nas EGPs.

A ESTRUTURA DUAL

o sistema de subcontratações tem suaorigem na experiência de guerra japone-sa, ocorrida durante os anos 40. Com o

objetivo de viabilizar a participação dasPMEs na produção de armamentos, deforma rápida e eficiente, o governo in-troduziu o sistema de "fábrica designa-da", em 1940. De acordo com esse siste-ma, a empresa principal apresentava umpedido de longo prazo para as subcon-tratadas indicadas. A assistência técnicaera fornecida igualmente. Por outro la-do, as subcontratadas designadas eramproibidas de negociar com outras em-presas. O sistema não funcionou bemem razão de sua rigidez, mas algumasassociações se constituíram, e os keiretsu- a formação de grupos industriais - fer-mentaram. De acordo com Veda 19, mui-tos exemplos, tais como a MatsushitaElectric Co. e a Osaka Metalwork, po-dem ser pesquisados e descobertos atra-vés de uma antiga Lista de Fábricas As-sociadas de Osaka.

O debate sobre a estrutura dual no Ja-pão surgiu a partir da coexistência de in-dústrias modernas e tradicionais, duran-te os anos 50. As pequenas empresas,que pertenciam principalmente aos seto-res tradicionais, apresentavam baixaprodutividade e baixos salários, comuma tecnologia tradicional e obsoleta,enquanto as grandes empresas já esta-vam desfrutando de alta produtividadee altos salários, com tecnologia moder-na. Existia um gap entre as EGPs e asPMEs e, como resultado, formou-se umaestrutura dual. Os esquerdistas, à época,argumentavam que as EGPs utilizavam-se do sistema de subcontratações paraexplorar as PMEs, através da compres-são dos seus lucros. As EGPs tornavam-se cada vez maiores pela absorção desta

TABELA 5: Japão: taxa de lucro de sociedades anônimas na indústria manufatureira

Tamanho por capital Lucro antes dos impostos/Valor líquido (%)(Média do período)

(Milhões de Vens) 1953-59 1960-64 1965-69 1970-74 1975-79 1980-842-5 235 34 O 301 333 223 134

5-10 204 36 O 331 352 237 18210-50 22,4 30,7 31,8 35,3 24,2 21,4

50-100 192 272 276 311 191 245100-1000 209 247 262 215 228

acima de 1000 17,0 18,3 21,2 22,0 16,8 18,5

Fonte: MIWA, Y. Nihon no kigyo to sangyososhiki (Corporações japonesas e estrutura industrial).Japão: University of Tokyo Press, pg. 15, 1990.


ESTRATÉGIAS PARA COMPETITIVIDADE NA PRODUÇÃO ...

renda e pela formação de monopólios,enquanto as PMEs eram deixadas paratrás.

Este debate desapareceu gradualmen-te, à medida que a renda cresceu e o ple-no emprego foi praticamente atingido.Algumas diferenças salariais permane-ceram, ainda, entre empresas de tama-nhos diferentes. À medida que as condi-ções macroeconômicas e externas torna-ram-se favoráveis para o Japão, as pe-quenas empresas modernizaram gra-dualmente a sua estrutura, e o númerode empresas médias aumentou. Alémdisso, intensificou-se a integração daspequenas e médias empresas nos siste-mas de produção das empresas de gran-de porte.

Komiya 20 alterou a imagem das PMEsao demonstrar que a taxa de lucro (lu-cros antes dos impostos, divididos pelopatrimônio líquido) era mais elevadapara as PEs do que para as EGPs, emtermos do volume de capital. Isto foitambém observado por Miwa ". confor-me exposto na tabela 5 (ver, também, afigura 2). As empresas de maiores di-mensões (com capital equivalente ou su-perior a 1.000 milhão de yens) apresen-taram uma taxa de lucro mais baixa, en-quanto aquelas de capital de 2 a 50 mi-lhões de yens registraram taxas de lucromuito elevadas, de 1960 a 1979 (emboraa situação tenha se alterado nos anos80). Em termos de número de emprega-dos, Kiyonari 22 identificou uma taxasem variações para o período de 1961 a1974, tendo demonstrado que a taxa delucro sempre foi superior para as empre-sas com 50 a 299 pessoas, em compara-ção com as de 300 a 999 pessoas ou aci-ma de 1000 empregados.

Estes fatos demonstram que as PMEssão mais flexíveis, dinâmicas e até maislucrativas do que se acreditava inicial-mente. Isto sugere que o desenvolvi-mento das PMEs é de vital importânciapara os países em desenvolvimento.

OS ESTABElECIMENTOS DASSUBCONTRATADAS

o número de estabelecimentos dePMEs envolvidos em subcontrataçõesê',no setor manufatureiro, alcançou 378mil em 1987, representando 56% do total

25 35 40(%)

FIGURA 2: Japão: taxa de lucro das empresas(Lucro antes do imposto/valor líquido)

10 15 20o 5Legenda: (em milhões de Yen)

2,0-5,0 _ 5,0-10,050,0-100,0 100,0-1000,0

de estabelecimentos observados (ver ta-bela 6). Para alguns sub setores, tais co-mo maquinaria elétrica (80,1%), equipa-mentos de transporte (79,9%), têxteis(79,7%), vestuário (79,0%), e maquinariageral (74,8%), a prática da subcontrata-ção foi mais freqüente. Geralmente, ossubsetores da indústria leve eram menosenvolvidos em subcontratações, exceçãofeita às indústrias têxteis e de vestuário.Indústrias de bens intermediários, taiscomo petróleo, produtos químicos e aço,que necessitam de instalações indus-triais de grande porte, também nãoapresentavam grandes possibilidades demaiores envolvimentos em subcontrata-ções, em razão da sua própria verticali-zação interna. As empresas que apresen-tam maior tendência de envolvimentoem subcontratações são as produtorasde bens que requerem muitos processosde produção ou uma infinidade de par-tes e componentes em sua montagem(ver tabela 6).

Analisando-se o tamanho de uma em-presa a partir do número de pessoas en-volvidas, quanto menor a empresa,maior a probabilidade de envolvimentoem subcontratações. Em 1987, a taxa desubcontratações, para as pequenas em-presas (com 1 a 19 pessoas) era 10 pon-

3010,0-50,0acima de 1000,0

20. KOMIYA, R. Nihon NiokeruDokusen to kigyorijun (Mono-pólio e Lucros Corporativos noJapão). Kigyokeizai Bunseki. Tó-quio: Nakamura, 1962.

21. MIWA, Y. Nihon no Kigyo tosangyososhiki (Corporações ja-ponesas e estrutura industrial).Japão: University of TokyoPress, 1990.

22. KIYONARI, T. ChushokigyoDokuhon (Leituras sobre as Pe-quenas e Médias Empresas).Tóquio: Toyokeizal Shinposha,1990.

23. Uma firma subcontratada éuma empresa com 300 (ou me-nos) pessoas envolvidas, oucom capital subscrito equivalen-te ou inferior a 1DOmilhões deyens, que possui uma relaçãocontratual com uma empresamaior (a empresa principal) pa-ra fornecimento de uma peça,um produto processada ou ummaterial, ou, ainda, envolvidacom trabalho de reparo.

29


i1!JlJ COLABORAÇAO INTERNACIONAL

24. The Wall Street Journal,"ANova Estratégia de Detroit pararechaçar os Japoneses é a deCopiar as Suas Idéias", 12 deOutubro de 1992.

25. WOMACK, J.P.; JONES,D.T.; ROSS, D. Op. cit.

26. SHAIEKN, H., BROWNE, H.Japanese work organization inMexico. Manufacturing acrossborders and oceans: Japan, theUnited States and Mexico. SanDiego: Center for U. S. MexicanStudies, University of California,1991; GONZÁLES-ARÉCHIGA,B.V RAMfREZ, J.C. Sucontrata-ciôn y empresas transnaciona-les: apertura y restructuraci6nen la maquíladora. EI Colegio deLa Frontera Norte, 1990; CAR-RILLO, J.V. La nueva era de laindustria automotríz en México.EI Colégio de la Frontera Norte,1990.

tos mais elevada do que para as empre-sas médias (com 20 a 299 pessoas) (vertabela 7).

AS ORIENTAÇÕES POLíTICAS

o estilo japonês de administração, ouMEO, foi utilizado pela primeira vez nomundo ocidental em 1983, quando a GMe a Toyota realizaram uma joint venture,constituindo a New United Motor Ma-nufacturing Incorporated - NUMMI, naCalifórnia. As tarefas dos trabalhadoreshoristas foram divididas em três catego-rias básicas, a partir de um universo demais 200, e nenhum acordo sobre demis-sões foi celebrado entre a gerência e osindicato dos trabalhadores. Estes foramorganizados em pequenos grupos de se-te membros e a rotação nos postos detrabalho foi introduzida, assim como oMétodo [ust-in-Time. O enorme sucessodesta joint venture iniciou uma tendênciade adoção do MEO, ou de parte dele,

por outras empresas automobilísticasamericanas, tais como a Ford, com o seumodelo Taurus, e, muito recentemente,a Chrysler, com os seus carros LH24.Ou-tras indústrias, como as de aço, eletrôni-cos e de máquinas de escritório e de pre-cisão, estão aplicando o MEO.

A instalação da Ford na América Lati-na, em Hermosillo, México, onde foi in-troduzido o MEO pela Mazda, tornou-selengendária, tendo sido reconhecida porum estudo realizado pelo MIT em 1990como a fábrica de automóveis de melhorqualidade em termos mundiais.P Entre-tanto, outras aplicações do MEO feitaspelas companhias japonesas em diversasindústrias no México, dentre as quais sedestacam as "maquiladoras", têm apre-sentado resultados variados;" Ainda émuito cedo para julgar a aplicabilidadedo MEO na América Latina, mas pode-se destacar que neste momento o MEO éuniversal, não sendo nem único e nemdependente de sua própria cultura.

Conforme demons-trado pelo exemplo ja-ponês, o papel desem-penhado pelo governoé de essencial impor-tância para as PMEs.Omecanismo de merca-do e a abertura da eco-nomia nacional são,também, necessários,mas mudanças súbitasou descontinuidadesnas políticas previa-mente implementadasdevem ser evitadas. Énecessário, também,realizar modificaçõesgraduais nas políticas,com orientações clara-mente definidas.

A experiência japo-nesa ilustra que as po-líticas promocionaispara as PMEs - assimcomo os incentivos fis-cais e financeiros -realizados pelas insti-tuições públicas, sãobem efetivos. Entre-tanto, como a lucrati-vidade das PMEs émais elevada do que

TABELA 6: Japão: número de empresas subcontratantes naindústria manufatureira por subsetor em 1987

A BNúmero de Número depequenas e empresas

médias empresas % subcontratantes %Produtos Alimentícios 74.892 11,1 6.121 1,6Têxteis 82.457 122 65.734 174Vestuário 46.372 6.9 36.650 9.7Produtos de Couro 12.307 1,8 7.960 2,1Produtos de Lã 33.143 49 7.199 19Móveis e Instalações 40.953 6,1 15.762 4,2Papel e Celulose 14.467 2,1 5.976 1,6Imprensa e Publicações 43.772 6,5 18.389 4,9Químicos Industriais 4.732 07 1.065 03Produtos de Petróleo e carvão 743 01 137 00Produtos Plásticos 24.319 36 16.699 44Produtos de Borracha 7.964 1 2 5.224 14Porcelana 28.392 42 10.075 27Ferro e Aço 7.340 1,1 3.863 1,0Metais não Ferrosos 5.109 08 3.184 08Produtos de Metal 81.082 12 O 57.525 152Máquinas em Geral 66.294 9,8 49.571 13,1Máquinas Elétricas 35.318 5,2 28.281 7,5Equipamentos de Transporte 18.812 2,8 15.036 4,0MáQuinas de Precisão 10491 1 6 7381 20Outras Indústrias 37.264 5,5 16.213 4,3

Fonte: The Seventh Basic Survey on Current Manufacturing Industries 1987

CTaxaB/A

79779.064.721 738,541 ,342.022518468765635552,662370974,880,179,970443,5

%

8.2


ESTRATÉGIAS PARA COMPETlTIVIDADE NA PRODUÇÃO ...

se imaginava inicial-mente, a proteção de-ve limitar-se ao seuperíodo de implanta-ção, não devendo serprolongada.

A ocorrência de umciclo muito rápido deinovação tecnológica éum fenômeno comumhoje em dia. Conside-rando-se que o conhe-cimento tem uma na-tureza de bem públicoe requer investimentosmaciços, o envolvi-mento do governo nodesenvolvimento deciência e tecnologiabásica é fundamental.É também necessária aexistência de um siste-ma eficiente de difu-são, que repasse o conhecimento básicopara as PMEs.

Para estabelecer relações produtivasentre as montadoras e os fornecedores,algumas condições são necessárias parti-cularmente no que se refere aos paísesem desenvolvimento:

TABELA 7: Japão: número de empresas subcontratantes na indústriamanufatureira por número de empregados em 1987

A B CNúmero de pequenas Número de empresas Taxae médias empresas subcontratantes S/A

Pessoa (%) (%) (%)

1-3 299.402 44,3 184.790 48,9 61,74-9 221.947 32,8 119.109 31,5 53,7

10-19 75.675 11,2 36.845 9,7 48,720-29 36.092 5,3 17.116 4,5 47,430-49 18.812 2,8 8.967 2,4 47,750-99 14.419 2,1 6.805 1,8 47,2

100-199 7.489 1,1 3.425 0,9 45,7200-299 2.387 0,4 990 0,3 41,5

1-19 597.024 88,3 340.744 90,1 57,120-299 79.199 11,7 37.303 9,9 47,1

Fonte: Idem Tabela 6

a. a menos que existam empresas departes e de componentes, tambémchamadas de "indústrias de suporte",não será possível estabelecer um siste-ma de cadeia de suprimento nestespaíses. Por meio do investimento es-trangeiro direto, as empresas multina-cionais trazem consigo as empresasde suporte para os países hóspedes. Acriação de PMEs é fundamental. Osistema forma-se gradualmente, à me-dida que as firmas locais de partes ede componentes se desenvolvem;

b, padronização, uniformidade e sincro-nização da produção são elementoscríticos para a formação de um síste-ma de subcontratações. Cada parte oucomponente deve alcançar o padrãorequerido, no que se refere à qualida-de, preço, entrega e outros serviços;

c. o compartilhamento da informação éoutro fator importante. As estruturasde informações centralizadas devem

ser alteradas, e a mentalidade 'de mo-nopolização das informações deve serabandonada. O lucro imediato deveser esquecido. A adoção da atitude de"colocar a qualidade em primeiro lu-gar", através de cooperação e confian-ça entre gerentes e trabalhadores, as-sim como entre as empresas princi-pais e as sub contratadas, produzirábaixos custos e lucros a longo prazo;

d. alguns pré-requisitos solicitados paraformar este tipo de sistema industrialincluem estabilidade macroeconômi-ca, infra-estrutura adequada e atua-ção governamental de suporte. Se ainflação é elevada, por exemplo, 20%ao mês, os contratos devem ser altera-dos todo mês. Quando a macroecono-mia é instável, o sistema não podemanter os relacionamentos estáveisde longo prazo, necessários paraprosperar. Da mesma forma, o siste-ma depende de uma boa infra-estru-tura de transportes e / ou comunicaçãopara funcionar. Por esta razão, o pa-pel do governo é extremamente im-portante, seja mantendo uma políticamacroeconômica consistente e inves-tindo em infra-estrutura, seja ofere-cendo assistência às PMEs, em seu es-tágio inicial. O

Artigo recebido pela Redação da RAE e aprovado para publicação em agosto/93. 31


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