Empresas familares

8/20/2019 Empresas familares

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Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez

Directora del Centro de Empresas Familiares delInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Monterrey, México

Visión LatinoamericanaEstructura, gestión,

crecimiento y continuidad

Prentice Hall



Todos los derechos reservados

Editor Guillermo Domínguez Chávez e-mail: [email protected] de desarrollo Bernardino Gutiérrez HernándezSupervisor de producción Enrique Trejo Hernández

PRIMERA EDICIÓN, 2010

D.R. © 2010 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.Atlacomulco 500-5o. piso

Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. núm. 1031.

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ISBN: 978-607-442-961-9ISBN E-BOOK: 978-607-442-962-6

PRIMERA IMPRESIÓN

Impreso en México. Printed in Mexico.1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09

Datos de catalogación bibliográfica

Trevinyo-Rodríguez, Rosa Nelly

Empresas Familiares. Visión Latinoamericana.

Estructura, gestión, crecimiento y continuidad

Primera edición

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2010

ISBN: 978-607-442-961-9

Área: AdministraciónFormato: 18.5 × 23.5 cm Páginas: 432

Prentice Ha

es una marca de

www.pearsoneducacion.net ISBN 978-607-442-961-9



A los 19 años, nuestra empresa familiar tocó mi vida.Sus dinámicas, sus procesos, su interacción con mi familia…Desde ese entonces, me he dedicado a tratar de entenderla,a tratar de entenderme y a tratar de entendernos. Este libro

es una de las muchas maneras de proseguir con eseproceso continuo y perenne. Sin duda alguna, lo que somos,

lo que nos interesa y la forma en que trascendemos estáíntimamente relacionado con nuestras circunstancias…Coincidir en el sueño a seguir como familia empresaria

es parte del éxito.



Dedicatoria

A mis padres, quienes me enseñaron la dicha y responsabilidad queentraña pertenecer a una familia empresaria.

A mis hermanos, con quienes aprendo cada día a negociar demaneras diferentes y con quienes comparto sueños e ilusiones.

A nuestra empresa familiar, un fiel reflejo de una ardua labor defamilia basada en el amor, la unidad, el compromiso, la perseveranciay el trabajo continuo.

A todos aquellos que me guiaron en los numerosos caminos que

he recorrido, que han confiado en mí y me han exigido ser mejor,que me han otorgado su amistad y han visto mucho más allá de lo queyo veía.

Ad eundum

quo nemo

ante iit

v



Todas las naciones libres tienen en el conjunto de sus empresas fa-miliares un elemento fundamental para el desarrollo de la estructurasocial y económica del país. Así ha sido en el pasado y así será en elfuturo, siempre que la familia continúe como la célula básica de la so-ciedad y que siga dándose la libertad necesaria para iniciar y continuarun emprendimiento.

Investigar sobre el nacimiento, desarrollo y evolución de las em-presas familiares, trabajar sobre su “estructura, gestión, crecimiento

y continuidad”, es, por tanto, de gran importancia para la sociedad, yesta labor es precisamente la que Rosa Nelly ha desempeñado convigor durante años, y ha vertido con agilidad en el presente libro.

Rosa vino al IESE en el año 2003 a cursar el Programa Doctoral, ydesde el primer día dejó claro su interés —interés que ahora me atrevoa calificar como amor— por las empresas familiares. No es de extrañarque este amor quede patente a lo largo de las páginas de su libro, tan-to cuando anima a todos a emprender, y a ayudar a emprender, inclusoempezando desde una microempresa que a muchos puede parecerirrelevante para el bienestar de la sociedad, como cuando propone en-foques y modos que ayudan a evitar y resolver las rencillas familiares,en un marco que promueve la unidad de los miembros de la familiaentre sí y con su empresa, al igual que cuando resalta la autoexigenciaque debe caracterizar a los miembros de las nuevas generaciones ensu preparación profesional y en su voluntad para dar lo mejor de símismos en la empresa de la familia.

Dar lo mejor de sí misma en ambientes de exigencia es lo que hevisto hacer a Rosa durante más de cinco años en el IESE, en su diálo-go y aprendizaje en los foros académicos especializados en empresas

familiares de Europa y América, y en el tiempo que lleva dedicadaa organización y docencia en el Instituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey. Rosa ha alcanzado un nivel de erudición ensu campo que claramente sobrepasa lo común, maneja con facilidad

Prólogo

vii



viii Empresas familiares

los modelos conceptuales de distintas ramas del saber y los relacionacon la empresa familiar, además de que no se arredra a la hora deprofundizar en nuevos campos.

Este libro tiene además un atractivo especial. El de conocer me-jor las peculiaridades de las empresas familiares de Latinoamérica,con sus grandes contrastes en tamaños que las hacen estar entre lasmayores del mundo, o formar parte de la miríada de microempresascuyas actividades representan el loable y notable esfuerzo de la fami-lia por la supervivencia y por la consecución de un futuro mejor parala siguiente generación. El contraste, también, entre miembros de lafamilia que se dedican esforzadamente a mejorar sus capacidadesmás nobles, el conocimiento y la voluntad, para hacer más y mejorescosas tanto en la comunidad de la empresa familiar como en otrasinstituciones de la sociedad, y otros miembros de la familia que no seesfuerzan por estar convencidos de que “mis papás trabajan para mí”,en expresión coloquial que Rosa emplea con frecuencia en nuestrasconversaciones.

El capítulo 7, “El relevo (cambio) generacional”, y en general todoel módulo 3, “Organización, crecimiento y continuidad”, pueden resul-tar especialmente atractivos por su practicidad, apoyada en el buenfundamento teórico.

El énfasis que allí se pone en la necesidad de que la generación

precedente considere con mucha anticipación los procesos de su-cesión, el énfasis en la conveniencia de que los miembros de lasdos generaciones hablen con sinceridad sobre las problemáticasque aparecen a lo largo de un periodo que es de duración prolon-gada en el tiempo, así como el énfasis en la oportunidad de dis-tinguir entre órganos, procesos y decisiones de gobierno, y entreórganos, procesos y decisiones de dirección, conforme la empresafamiliar avanza en el paso de una generación a otra, son énfasisidentificados como prácticas seguidas por las empresas familiares

exitosas.El que su empresa familiar llegue a ser una empresa multigene-racional exitosa es, de acuerdo con las estadísticas conocidas, unobjetivo difícil de lograr. Para alcanzarlo, los miembros de las suce-



Prólogo ix

sivas generaciones de la familia han de conseguir que ésta se com-porte como una “familia empresaria comprometida”, en el marco deun compromiso que priorice la consecución del bien común sobre el

bien particular, y en el marco de actuar como escuela de auténticalibertad, de verdadera participación y de eficaz emprendimiento.

Miguel Ángel GalloProfesor Emérito del IESE

Presidente Honorario de IFERA

(International Family Enterprise Research Academy)



Introducción xvAcerca de la autora xix

PARTE I A DETALLE: ACTORES, ETAPAS, DINÁMICASY COMPORTAMIENTOS

Módulo 1: Tejido familiar empresarial 1

CAPÍTULO 1 ¿Qué es la empresa familiar? 3

Emprendedor, empresa familiar y familiaempresaria 7 El factor familia y la teoría de sistemas 11 Ventajas y desventajas de ser una empresa

familiar 20 Problemas (u oportunidades) que enfrentan

las familias empresarias 23

Capítulo 2 Perspectivas de la empresa familiar 37

Problemas más comunes 39 Perspectiva 1: Esposos que inician un negocio 40 Perspectiva 2: Padres que trabajan con sus hijos 46 Perspectiva 3: Hijos que trabajan con sus

hermanos 52 Perspectiva 4: Hermanos que trabajan con

sus primos 56 Perspectiva 5: Los directores no familiares 59 El reto: Crecimiento familia+ empresa 61 La propiedad también se modifica… 62

CAPÍTULO 3 Dinámicas familiares 69

Género y número 71 Orden de nacimiento 72 Impacto del orden de nacimiento en

el comportamiento y las actitudes 73

Contenido

xi



xii Empresas familiares

Espaciamiento entre hermanos 81 Teoría de la relatividad: Einstein, el cono de luz

y las dinámicas familiares 83

Dinámicas familiares 86

Módulo 2: Comportamientos y toma de decisiones 97

CAPÍTULO 4 Miembros de la siguiente generación (MSG) 99

Formación de miembros de la siguiente generación 101 Si quisiera entrar al negocio de mi familia,

¿qué requisitos debo cumplir? 105 Entrar o no entrar… Análisis de la situación 107

Un proceso de decisión consciente 108 Si entro: Qué debo evaluar 111 Algunas recomendaciones para la generación

al mando y para los MSG 113

CAPÍTULO 5 Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica 127

Cultura latinoamericana 128 Cultura, valores y tradiciones familiares

en Latinoamérica 129

Dimensiones culturales predominantes enla sociedad latina 130

Las redes familiares y su conexión con el bienestarde la familia 144

Las conexiones familiares: una responsabilidad 146

CAPÍTULO 6 Emociones y transmisión de conocimiento

intergeneracional 155

Transmisión de conocimiento 157

Cómo “aprende” la siguiente generación 162 Tradiciones y lazos familiares 166 Emociones y conocimiento idiosincrásico 168 Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo

para Familias Empresarias (CAFE) 173 Miembro de la siguiente generación: “EDUCATE” 180



Contenido xiii

Variables que afectan la transmisión deconocimiento 181

La función de un maestro 183

Tipos de maestro 185

PARTE II CRECIMIENTO, CAMBIO Y CONTINUIDAD:LOGRANDO LA UNIDAD

Módulo 3: Organización, crecimiento y continuidad 197

CAPÍTULO 7 El relevo (cambio) generacional 199

El proceso de sucesión 201 Planificación de la sucesión 203 Los 10 mitos de la sucesión: ¿crónica de

una muerte anunciada? 217 Retos de la empresa familiar frente al relevo

generacional 223 ¿Qué debo entender y aplicar para que el proceso de

sucesión fluya mejor? ¿Cuáles son los errores máscomunes? 224

Las 5 C’s del proceso de sucesión 237 ¿Y si mejor vendo la empresa familiar? 244

CAPÍTULO 8 Organización y crecimiento familiar-empresarial 255

Distinción entre administración, propiedad y gobiernoen la empresa familiar 257

Propietarios responsables 265 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA) 266 Propiedad legal 272 Gobierno 279 Gobernanza corporativa en la empresa familiar 279 Estructuras de gobernanza corporativa en la empresa

familiar 280 Profesionalización de la empresa familiar 285 Consejo de Administración Profesional y Activo

(CAPA) 303 Protocolo o constitución familiar 318 El buen gobierno en la empresa familiar 324



xiv Empresas familiares

CAPÍTULO 9 El patrimonio familiar 335

Por qué se disuelve el patrimonio familiar 336 Composición del patrimonio familiar 337

Capital humano-emocional 338 Capital intelectual-cultural 339 Capital económico-financiero 340

La familia: Guardián de la riqueza 342 Lo que la siguiente generación debe saber sobre

el patrimonio 346 Pilares de la sana administración del patrimonio

familiar 352

CAPÍTULO 10 Filantropía familiar y emprendedores

sociales 359 Definición de filantropía en su concepto amplio 361 Filantropía emprendedora y empresa familiar 363 La familia, la empresa familiar y la práctica

de “ayudar” 365 Razones que las empresas familiares toman en

consideración cuando se involucran en causasfilantrópicas 366

Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia

la filantropía 370 Filantropía familiar, ¡para qué! 372

PARTE III LA GESTIÓN FAMILIAR EN LATINOAMÉRICAMódulo 4: Lo mejor de la gestión familiar 381

CAPÍTULO 11 Lo mejor de la gestión familiar 383

Cinco autoengaños en que los fundadores caen y quellevan a su empresa a desaparecer cuando ellos yano están al frente 385

Cambios en el entorno y su efecto en la empresafamiliar 390

Decálogo del éxito en la gestión familiar 395

Epílogo 407Índice analítico 409



Este libro tiene la misión de sensibilizar a los empresarios familiareslatinoamericanos, a sus familias y a sus colaboradores más cercanossobre los retos, responsabilidades y realizaciones que implica tenero ser parte de un negocio familiar en el contexto hispanoamericano.El contexto es relevante porque las personas aprenden, reaccionan,actúan e innovan de acuerdo con las situaciones que les toca vivir, elmedio en que nacen, crecen y se desarrollan, la gente que les rodea,las políticas, leyes, historia y realidades que enfrentan. Copiar formas

de hacer, organizar y pensar no aplicables a nuestra situación política,económica, social y cultural no resolverá nuestros problemas. La idio-sincrasia latina marca nuestra forma de hacer negocios, pero tambiénnuestra forma de dirigirlos, en especial si la familia está involucrada.El concepto latino de familia es indudablemente diferente de los con-ceptos estadounidense, europeo, nórdico o asiático.

El libro no pretende tratar temas relacionados tangencialmentecon la operación de las empresas familiares sino centrarse en temasparticulares de la relación empresa-familia, enfocándose en las parti-cularidades que un negocio tiene por el solo hecho de ser “familiar”visto desde la perspectiva latinoamericana. Por ello, en él se cubrentemas como el impacto de las tradiciones y la cultura en la trans-misión de conocimiento intergeneracional, el papel de la mujer enel negocio de la familia, la administración del patrimonio familiar, asícomo puntos relacionados con el gobierno y la dirección de la empre-sa familiar en ambientes de incertidumbre.

De la misma forma, se analizan herramientas y elementos parafacilitar la sucesión, el crecimiento y la supervivencia del negocio, asícomo temas propios de las relaciones empresa-familia y de la forma-

ción de los miembros de las siguientes generaciones. Finalmente, ha-cemos hincapié en temas como la filantropía y el emprendedurismosocial familiar ya que, al ser motores para el crecimiento sostenible delas economías emergentes y atacar directamente problemas relacio-nados con la inseguridad política y social, constituyen asuntos suma-

xv

Introducción



xvi Empresas familiares

mente relevantes para promover el bienestar económico y social enel contexto latinoamericano.

Este texto se divide en tres partes: la parte I, “A detalle: actores,

etapas, dinámicas y comportamientos”, brinda una visión general dela empresa familiar en el contexto latino, refiriéndose a sus integran-tes, dinámicas y relaciones empresa-familia, idiosincrasia y compor-tamiento. Esta primera parte está integrada por el módulo 1, “Tejidofamiliar empresarial” y el módulo 2, “Comportamientos y toma dedecisiones”, comprendiendo ambos los capítulos 1 a 6.

El módulo 1, “Tejido familiar empresarial”, abarca el capítulo 1,“¿Qué es la empresa familiar?”, donde establecemos los elementosque determinan si una empresa es o no familiar, así como sus etapas(ciclo de vida empresarial-familiar), interacciones (sistemas), ven-tajas y desventajas, problemas y oportunidades potenciales. En elcapítulo 2, “Perspectivas de la empresa familiar”, analizamos las dife-rentes maneras de considerar la relación empresa-familia de acuerdocon el ciclo de vida empresarial-familiar y la posición (rol) que se juegaen la familia, así como la relación que esto tiene con el patrimonio yla elaboración de acuerdos (constituciones o protocolos) familiares.Finalmente, en el capítulo 3, “Dinámicas familiares”, profundizamosen aspectos como el orden de nacimiento, el género, el número y elespaciamiento entre hermanos (entre otros) y su efecto en las relacio-

nes e interacciones familiares, así como su potencial de conflicto.El módulo 2, “Comportamientos y toma de decisiones”, compren-

de el capítulo 4, “Miembros de la siguiente generación”, en el cualobservamos la disyuntiva que enfrentan las siguientes generacionescuando deben decidir si trabajarán o no en el negocio familiar. El pro-ceso de decisión, sus antecedentes y el marco de referencia en quese lleve a cabo es relevante, ya que determinará si las siguientes ge-neraciones estarán o no comprometidas y apasionadas por el sueñoempresarial de la familia. Obviamente, esta toma de decisiones se

lleva a cabo en un marco cultural, de valores y tradiciones que in-fluenciarán no sólo las creencias de los miembros de las siguientesgeneraciones, sino también su comportamiento. El capítulo 5, “Cultu-ra, valores y tradiciones en Latinoamérica”, examina las dimensionesculturales que, en el contexto latinoamericano, tienen más peso ala hora de evaluar los marcos de referencia decisorios y las accio-



nes individuales y colectivas. Finalmente, el capítulo 6, “Emocionesy transmisión de conocimiento intergeneracional”, nos involucra en elparticular tema de las relaciones familiares y la transmisión de oficio,

profundizando en la manera en que las formas de hacer en la empresafamiliar se transmitan de generación en generación.La parte II, “Crecimiento, cambio y continuidad: logrando la uni-

dad”, está integrada por el módulo 3, “Organización, crecimiento ycontinuidad”, donde se presenta una panorámica de los mecanismosy herramientas que pueden utilizarse para facilitar la unión familiar yel crecimiento empresarial a través de las generaciones. El capítulo 7,“El relevo (cambio) generacional”, toca el tema de la sucesión, de lostipos de mitos existentes en torno a ella y de la importancia de planifi-car el futuro estableciendo acuerdos tanto familiares como empresa-riales. El capítulo 8, “Organización y crecimiento familiar-empresarial”,complementa esta visión de planificación de la sucesión establecien-do como marco de referencia la profesionalización. Se analizan las“instituciones” o “mecanismos de gobierno” que promueven el sanocrecimiento paralelo familiar-empresarial, así como las dinámicas quelos miembros de la familia pueden seguir en ellos. La sucesión esun proceso empresarial inevitable; también lo es el crecimiento de lafamilia. Precisamente por esto, analizar cómo cuidar y administrar elpatrimonio familiar es de suma relevancia. Si no lo sabemos gestionar,

es probable que el proverbio “Padre comerciante, hijo caballero, nietopordiosero” resulte perfectamente aplicable. El capítulo 9, “El patri-monio familiar”, trata éstos y otros temas relacionados. Para cerrareste módulo, en el capítulo 10 tocamos un punto de suma relevanciaen el contexto latinoamericano y que seguramente dará mucho dequé hablar en las próximas décadas: “Filantropía familiar y emprende-dores sociales”.

Para concluir, la parte III hace una recopilación de los puntos másimportantes tratados en este libro: el capítulo 11, “Lo mejor de la ge-

tión familiar”, expone algunas estrategias que las familias empresariasmás reconocidas de México han aplicado a través de las generacionespara consolidar tanto la unidad como la armonía familiar y el creci-miento ordenado de sus empresas.

Como vemos, la familia y la empresa son dos entidades que, aun-que no están directamente relacionadas, al momento de hablar de

Introducción xvii



xviii Empresas familiares

una empresa familiar se mezclan. Batir todos los ingredientes paraformar un todo “sin grumos” resulta difícil, toma tiempo y muchoesfuerzo. Los elementos de “unidad”, “deseo”, “compromiso”, “ne-

gociación”, “fin común” y “amor” son básicos.Cada familia es un mundo; cada empresa familiar, una estrella

única.

Adicionalmente, en el sitio Web de este libro se encuentra una re-seña del “Primer Foro Internacional de Empresas Familiares en Méxi-co 2008”, en el que expertos contables, legales, fiscalistas y empre-sarios de talla internacional comentan respecto a la “práctica” en laempresa familiar. Asimismo, encontrará información actualizada sobreforos y convenciones relacionados con este tema.

AgradecimientosAgradezco a todas las personas del Tecnológico de Monterrey que mehan apoyado directa o indirectamente para la realización de esta obra,así como a todos los profesores universitarios de ésta y otras institu-ciones latinoamericanas que han compartido conmigo ideas, comen-tarios y recomendaciones para que este texto resultara más apegadoa la realidad que vivimos.

Asimismo, quiero hacer un reconocimiento especial a la labor delequipo de colaboradores, investigadores y profesionistas que integranel Centro de Empresas Familiares por su apoyo, dedicación y empeñopara construir conmigo un sueño cuyo objetivo es lograr que más em-presas familiares sobrevivan a través de las generaciones.

Mi más sincera gratitud para Don Alejandro Chapa Salazar y parael Dr. José Treviño Ábrego, quienes me enseñaron el valor de la pa-ciencia y la ilusión, del trabajo arduo y la visión a futuro pero, sobretodo, de la confianza en los demás.

Al IESE Business School y a todos sus profesores y colaboradores

por haberme formado no sólo a nivel profesional, sino también a nivelpersonal y por haberme inculcado la gran satisfacción que provoca elpoder servir bien y mejor a los demás.



ROSA NELLY TREVINYO-RODRÍ [email protected]

Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez es Doctora en Dirección deEmpresas Familiares por el IESE Business School en Bar-celona, España. Sus intereses de investigación son la admi-nistración y transferencia intergeneracional del patrimoniofamiliar (protocolo familiar, fideicomisos, family-office, etc.),

el desarrollo de carrera y formación para miembros de la si-guiente generación y parientes políticos, y la gestión eficientede los órganos de gobierno familiares-empresariales.

Ha sido consultora de compañías multinacionales en laindustria del acero y las baterías voltaicas, así como en elsector bancario, comercial y textil. Trabajó para el DespachoCuatrecasas en Barcelona, España, en el área ContenciosoCivil y Fiscal, colaborando en la redacción de Protocolos y

Constituciones Familiares, y analizando aspectos de tributación (fisca-

lidad internacional) en grupos familiares piramidales. Asimismo, ha co-laborado con diversos organismos gubernamentales, empresariales yfundaciones en España, Estados Unidos, México, Guatemala, Ecua-dor, Colombia, Chile y Argentina, asesorando e impartiendo formacióna familias empresarias.

Actualmente es directora del Centro de Empresas Familiares delTecnológico de Monterrey y titular de la Cátedra de Empresas Fami-liares del campus Monterrey. Imparte cursos y conferencias a nivelinternacional sobre negocios familiares en programas académicos deprofesionales, graduados y ejecutivos. Ha escrito diversos textosde investigación y divulgación, así como material didáctico sobre losretos que enfrentan las empresas familiares en el contexto latino.También es miembro de la FBN (Family Business Network), IFERA(International Family Enterprise Research Academy), FERC (FamilyEnterprise Research Conference) y del Academy of Management(AoM), entre otros.

Acerca de la autora



M Ó D U L O

1C A P Í T U L O 1

¿Qué es la empresa familiar?

C A P Í T U L O 2

Perspectivas de la empresa familiar

C A P Í T U L O 3

Dinámicas familiares

Tejido

familiar

empresarial



C

A

P

Í T

U L

O

¿Qué es laempresa familiar?

1

P A N O R A M A G E N E R A L D E L C A P Í T U L O

Este capítulo cubre los siguientes temas:

• Qué es una empresa familiar

• Etapas por las que pasan las empresas familiares

• Diferencias entre empresa familiar y negocio de un emprendedor

• Aspectos que definen a una Familia Empresaria

• Sistemas-Interrelaciones Empresa-Familia-Propiedad y Sociedad

• Ventajas y desventajas de ser una empresa familiar• Problemas (u oportunidades) que enfrentan las empresas familiares

• Empresas familiares centenarias en América Latina



4 Módulo 1 Tejido familiar-empresarial

Un ejercicio que bien merece hacerse, y que hemos realizado, es el

de salir a la calle y preguntar a todo aquel que pase cerca de nosotroscómo definiría una “empresa familiar”. Las respuestas que hemosobtenido han sido muy variadas. Sin embargo, podemos decir quede 500 personas que contestan esta pregunta, sólo 3% ofrece unaexplicación cercana a lo que definimos como negocio familiar. El restoha confundido el término con alguno de los siguientes conceptos (enorden de importancia, de acuerdo con las menciones):

Pyme (75%).

Microempresa (10%).Empresa privada (7%).Empresa rural y/o artesanías (3%).Otros (2%).

Empresa familiar no significa hablar de micro, pequeñas o media-nas empresas. Tampoco significa hablar de empresas privadas, rura-

• ¿Qué es la empresa familiar?

• ¿Cuáles son las diferencias entre una empresa familiar y una no

familiar?

• Si en una empresa laboran algunos de los hijos y/o el cónyuge

del dueño/a, ¿podemos considerar este negocio como una

empresa familiar? ¿Sí, no? ¿Por qué?

• ¿Cómo impacta el hecho de ser “empresa familiar” en la

operación y/o a nivel de relaciones con otros organismos comola comunidad y el gobierno?

• ¿Tiene algo que ver Newton con las empresas familiares?

• ¿Existen ventajas de ser empresa familiar? ¿Existen

desventajas?

• ¿Existen empresas familiares centenarias en Latinoamérica?

(Ejemplos). ¿Cómo han logrado sobrevivir? ¿Qué han hecho?

P u n t o s c l a v e a c o n s i d e r a r ( p r e g u n t a s d e r e f l e x i ó n )



Capítulo 1 ¿Qué es la empresa familiar? 5

les o artesanales. En efecto, muchos de estos negocios son empre-sas familiares, pero el ser o no considerado negocio familiar no tienenada que ver con su tamaño, con si cotiza o no en bolsa, o con su giro

o actividad empresarial (entre otras).De hecho, grandes grupos industriales públicos y privados, asícomo empresas de todos los sectores (como Grupo Carso, GrupoAlsea, GRUMA, Cemex) muestran evidencia de estar administrados/ gestionados o controlados (a nivel del consejo de administración) porfamilias empresarias.

Lo anterior no es exclusivo de México, ni tampoco de Iberoamérica(por ejemplo, Jacto, en Brasil; Hacienda Los Lingues, en Chile; Inditex,en España), sino que sucede en todo el mundo. Un ejemplo ilustrativoes el de Estados Unidos, donde aproximadamente 25% de las empre-sas que aparecen en la lista que emite la revista Fortune (Fortune 500, las 500 empresas públicas más grandes de Estados Unidos, según sus

ingresos) muestran evidencia de estar relacionadas con una o varias fa-milias propietarias, las cuales influyen decisivamente en las accionesque se toman a futuro (Walmart, Ford Motor Company, Johnson & John-son, Sears, Pfizer, Walt Disney, Dupont). Lo anterior también es ciertoen Europa (BMW, Peugeot, Associated British Foods-ABF), Asia (TataGroup, India; Toyota, Japón; Samsung, Corea del Sur), África (Spencon,AccessKenyaGroup), y Oceanía (Brown Brothers, Australia; Tobin Bro-

thers Funerals, Australia).Como podemos ver, no sólo las micro, pequeñas y medianas empre-

sas pueden considerarse familiares, también pueden serlo las grandes ysupergrandes, públicas o privadas, de diferentes industrias (químicos,fármacos, textiles, banca, comercio detallista, mayorista, manufactura

de piezas mecánicas, artesanía, sector rural, etc.). Es precisamente

el adjetivo “familiar” el que define por sí mismo al tipo de negocioy el que nos revela si una empresa debe o no considerarse como“empresa familiar”. A final de cuentas, empresa familiar quiere decir:

empresa + familia.

Empresa familiar = empresa + familia




El hecho de que una familia, como núcleo social, esté involucradaen la gestión y/o manejo de la empresa le da al negocio, en un altoporcentaje, su carácter familiar. Sin embargo, esto por sí sólo no es

suficiente.Para que una empresa pueda ser considerada “empresa familiar”,debe cumplir ciertos principios básicos:

• Que una familia, o incluso varias familias, posean (en el casode ser empresa privada) por lo menos 51% de las acciones delnegocio y/o una cantidad suficientemente grande de capital enrelación con los otros accionistas (en el caso de una empresapública), de manera que tengan voz y voto al momento de defi-nir el rumbo estratégico de la empresa (toma de decisiones).

• Que una o varias familias estén involucradas ya sea en la ges-tión, organización y/o administración estratégica del negocio(gobernanza/control-consejo de administración).

• Que la familia empresaria tenga vocación de continuidad, esdecir, que desee transmitir el patrimonio que ha formado —elnegocio familiar— a siguientes generaciones, exhibiendo deesta forma una intención de logro transgeneracional.

• Que existan miembros de la siguiente generación interesadosen continuar la empresa, rejuvenecerla y transmitirla a otras

generaciones (involucrados directa o indirectamente).• Que la familia promueva la transmisión de oficio/conocimiento

entre generaciones, y que cada generación aporte a la base deconocimiento existente su propia experiencia enmarcada den-tro de los valores y tradiciones familiares, preservando de estaforma el capital humano e intelectual de los miembros de lafamilia.

• Que la familia actúe como custodio o guardián de la riqueza

generada por cada generación, definiendo riqueza en el sen-

tido amplio de la palabra, es decir, incluyendo no sólo capitalfinanciero, sino también activos intangibles de la empresa, dela familia (amistades, reputación, etc.) y los generados para lasociedad (por ejemplo, responsabilidad social).

Cuando una empresa cumple con los requisitos anteriores, pode-mos decir sin temor a equivocarnos que el negocio es una empresa




familiar. Y no sólo eso, también podemos decir que la familia que seencuentra detrás del negocio es una Familia Empresaria .

¿Qué entendemos por familia empresaria? ¿Acaso una empresa

cuyo fundador ha pedido a sus hijos que laboren con él no es en auto-mático un empresario familiar y su familia una familia empresaria?

EMPRENDEDOR, EMPRESA FAMILIA RY FAMILIA EMPRESARIA

Cuando hablamos de empresas familiares, la gente asume que la fa-milia detrás de la creación de esa empresa familiar es con toda certe-za una familia empresaria. Lo anterior no siempre es cierto.

El dueño de una empresa puede ser sin duda un empresario,pero el que sea muy bueno haciendo negocios no quiere decir quesu empresa vaya a pasar de generación en generación. Fomentar lavocación de continuidad en la empresa y transmitir ese deseo a la si-guiente generación es lo que marca un antes y un después en la vidadel negocio; es lo que establece la diferencia entre la empresa de unemprendedor y el proyecto empresarial de una familia. Es precisa-mente lo que determina que tengamos o no una empresa familiar.

En la figura 1-1 podemos ver las etapas por las que atraviesa unaempresa antes de llegar a ser familiar, coincidiendo éstas con el ciclode vida de la primera generación (emprendedor-fundador). Como ve-remos, el definir si somos (y nos consideramos) una empresa familiarcomienza como una prerrogativa del fundador para convertirse luego enlegado que pasa de generación en generación. Una vez que el fundadorha definido que desea que su proyecto/sueño empresarial sea compar-tido por su familia y ésta accede, la decisión de seguir siendo o no unnegocio familiar recaerá entonces sobre las siguientes generaciones.

Cada generación deberá refrendar este compromiso o determinar

si es momento de cambiar las reglas del juego y dejar de ser empresa

familiar. Sólo aquellas familias que han sabido comunicar, analizar yacordar qué desean como familias y cómo está paralelamente ligado

esto a la consecución de las metas empresariales han podido llegar aser familias empresarias exitosas, manteniendo la empresa a lo largodel tiempo y/o incursionando en otros rubros, sectores o negocios,ya sea afines o diferentes. La finalidad de una familia empresaria es




precisamente sembrar la semilla del emprendimiento. Ya sea en lamisma empresa, rama o sector, o en áreas no relacionadas, las fa-milias empresarias se dan cuenta de que, con el paso de los años, el

mercado cambia. Para hacer frente a estos cambios, para hacer crecerel negocio (incursionar en otras áreas) o para satisfacer los intereses

de las siguientes generaciones, los miembros de la familia deben ex-plorar nuevos horizontes. Es así como la empresa familiar da origen a“nuevos” proyectos empresariales, los cuales sirven como un motorque promueve e impulsa el emprendimiento. Es justamente en estemomento cuando la familia se convierte en una familia empresaria. Loque determina que una familia sea empresaria (o no) es si es capaz dereplicar el logro empresarial que tuvo como familia —empresa fami-liar— en otros sectores, en otras localidades o en otros contextos.

EL INICIO… EL EMPRENDEDORY LA EMPRESA FAMILIAR POR NATURALEZA

En general, casi todas las empresas han comenzado siendo empresasfamiliares. Y no me refiero a que hayan sido iniciadas por un empren-

Empresa familiar

Familia involucrada Sueño compartido

Siguiente generación

Edad promedio:

47 años

Empresario

Fundador

Emprendedor

Soltero/casado

Edad promedio:

25 años

Empresario

Fundador

Emprendedor

Con familia (hijos)

Edad promedio:

35 años

Figura 1-1 Etapas generales: Del emprendedor a la Empresa Familiar.




dedor que tiene una familia a su lado —de hecho, este tipo de empre-sa no necesariamente sería considerada familiar si no cumple con losrequisitos expuestos— sino al hecho de que, debido a la necesidad

de capital (dinero), por lo regular los emprendedores tienden a recurrira su familia, a amigos y a sus propios ahorros para comenzar un ne-gocio. De esta forma, los miembros de la familia que han “prestado”su dinero para que la empresa inicie operaciones son técnicamentesocios del negocio. Claro, esto cambia conforme pasa el tiempo y elemprendedor es capaz de recomprar las acciones de sus familiares,pagando su adeudo.

En los países latinoamericanos, el principal factor que frena la ini-ciativa de los potenciales empresarios es precisamente el aspectofinanciero. Dadas las altas tasas de interés bancarias, los requisitosestablecidos por las entidades financieras para otorgar un crédito, lascrisis estructurales que han hecho que la mayoría de las personas seencuentren citadas en el Buró de Crédito (no candidatas a préstamos)y la incertidumbre política que se sufre después de cada ciclo electo-ral o cada vez que un candidato a la Presidencia no acepta su derrota,cuatro de cada cinco emprendedores —80%— recurren primero afondos propios, a fondos de familiares (por ejemplo, esposa, padres,tíos) o a amigos cercanos.

Podemos decir entonces que el negocio de un emprendedor que

comienza por necesidad o porque tiene una idea y desea ponerla enpráctica, independientemente de si tiene o no familia a su lado, se

puede clasificar como un negocio con participación de la familia, masno como una empresa familiar en toda la extensión de la palabra. Escierto que probablemente tenderá a convertirse en una empresa fa-miliar, pero en la etapa de incubación emprendedora no se distinguetodavía si habrá o no involucramiento familiar al nivel de la gestión o

el control, y mucho menos se sabe si existirá vocación de continuidad

familiar-empresarial. Dado lo anterior, llamaremos a este tipo de em-

presas “empresas de capital económico familiar”.

LA FASE DE TRANSICIÓN…EL EMPRENDEDOR Y SU FAMILIA

Conforme el emprendedor va madurando profesionalmente, tambiénlo hace en el ámbito personal. La familia va creciendo y comienza




a convertirse en un foro de discusión/práctica de aspectos profesionales-

empresariales. En algún momento en esta transición, especialmente siel fundador ha recomprado el capital inicialmente prestado, visualiza la

idea de involucrar a sus hijos (o cónyuge) en el proceso. Sin embargo,esto puede ser consecuencia no de una reflexión a conciencia sobre elfuturo del negocio y la familia, sino producto de la necesidad de manode obra en la organización. Si a esto añadimos el hecho de que unemprendedor tiene entre 32 y 38 años cuando replantea su vida, susanhelos y sus metas (precrisis de los 40), es factible pronosticar unproceso algo confuso de involucramiento de la siguiente generación(o cónyuge), lo cual puede crear choques de opiniones entre el em-prendedor, su familia y los propios empleados del negocio.

Cuando esto sucede, la empresa deja de ser “el negocio” de unemprendedor para convertirse en una empresa donde la familia está

involucrada. Observe que no hemos comentado “una empresa fami-liar” sino una “empresa donde la familia está involucrada”. La principal

diferencia entre estos dos conceptos es precisamente la concienciaque tiene el fundador de transmitir su sueño empresarial a futuras ge-neraciones, realizando para ello un proceso de planificación familiar-empresarial que incluye el involucramiento de la familia.

LA EMPRESA FAMILIAR Y LA FAMILIA EMPRESARIA

Cuando un fundador desea que su empresa le sobreviva, se preocupapor el futuro. Esta preocupación conlleva preparar a sus potencialessucesores e involucrarlos en la toma de decisiones. La empresa fami-liar se convierte en un negocio “familiar” precisamente por el factor“familia”, por sus implicaciones en la empresa y por cómo ésta impac-ta las dinámicas bidireccionales del binomio empresa-familia.

Es importante aclarar que cuando la familia se involucra en la tomade decisiones empresariales-familiares y crea conjuntamente meca-nismos que le permiten con el paso del tiempo y las generaciones

hacer crecer el negocio, así como proveer los foros necesarios para ladiscusión de ideas y la determinación de objetivos y metas, la familiase convierte no sólo en la “dueña” del negocio familiar, sino en una“familia empresaria”.

Sin embargo, como mencionamos anteriormente, ser una familiaempresaria no implica aferrarse al negocio familiar, sino saber qué




hacer con el patrimonio que se posee: tener claro de dónde venimos,quiénes somos y a dónde vamos, así como cuáles son los rumbos de

acción que más convienen a la familia como núcleo social.

Una familia empresaria toma decisiones en conjunto sobre lo quehay que hacer con la poca o mucha riqueza que se ha acumulado, porejemplo si hay que invertir en nuevos desarrollos, si hay que cambiarde negocio debido a las dinámicas del mercado o si hay que seguir

haciendo lo que se ha hecho hasta la fecha. Cambiar de negocio, demercado o de productos no quiere decir que hayamos fracasado y/oque hayamos “destruido” el negocio familiar tradicional. Al contrario,si la decisión se tomó “en familia”, si no fue resultado de un conflictointrafamiliar o de emociones encontradas, este acuerdo puede inclu-so ser una señal de madurez familiar-empresarial.

La gran mayoría de los negocios familiares se acaban por riñas en-tre sus miembros, por no saber qué deseamos y/o por no tener clarocómo implementar medidas de saneamiento que nos permitan seguiradelante en lo profesional y familiar. Si hemos sido capaces, comofamilia, de proponer vías de acción conjuntas, de planificar el futuro,de determinar cómo y en qué pueden colaborar las siguientes gene-raciones, así como de visualizar de qué manera incrementaremos elpatrimonio familiar con el paso del tiempo y de acuerdo con el entornocambiante en que vivimos, entonces habremos alcanzado no sólo la

madurez emocional necesaria para colaborar con nuestros familiares,sino también la estabilidad familiar-empresarial necesaria para que elnegocio se adapte y sobreviva al paso del tiempo.

EL FACTOR FAMILIA YLA TEORÍA DE SISTEMAS

Como hemos podido observar, lo que distingue a una empresa fa-miliar de una no familiar es precisamente el involucramiento de la

“familia” en la operación, gestión, toma de decisiones u órganos degobierno del negocio. En el momento que los miembros de la familiase implican en el negocio es cuando las dinámicas sociales de un con-texto se ven reflejadas en el otro. Todo lo que pase en cada uno de loscomponentes del binomio empresa + familia afectará en el resultado

de la ecuación empresa familiar.




¿Por qué? Porque cuando las mismas personas conviven en dos

contextos sociales diferentes, lo que acontece en uno impacta los com-portamientos y actitudes que estos individuos tienen en el otro. Esta-

mos hablando de sistemas, de interacciones, de interrelaciones, de verel entorno y las situaciones como un todo “conectado”.Un sistema es un conjunto de elementos que se interrelacionan. Es

decir, que un sistema, para serlo, debe tener por lo menos dos elemen-tos y una relación establecida. Cada uno de los elementos del sistemase relaciona directa o indirectamente con los elementos restantes. No

podemos analizar y evaluar sus partes por separado, porque todo está

conectado. Recordemos que estamos hablando de un todo/conjunto.Nos interesa que el sistema completo se desempeñe lo mejor posible.

Puede darse el caso de que cada una de las partes del sistemaadquiera el mejor desempeño posible; no obstante, esto no garantizaque el sistema como un todo vaya a alcanzar sus objetivos. En oca-siones, se debe dejar de ganar en alguna de las partes (subsistemas)para poder alcanzar el máximo potencial en el todo (conjunto).

Existen diferentes tipos de sistemas sociales: la familia, la escue-la, el gobierno, las comunidades, las empresas, etc. Los sistemas so-ciales tienen efectos sobre nosotros porque posibilitan que hagamoso tengamos cosas que de otro modo no podríamos alcanzar, o biennos impiden hacer o tener cosas que de otro modo podríamos reali-

zar o conseguir. En pocas palabras, los sistemas sociales condicionannuestros comportamientos ya que aumentan o reducen las opcionesque tenemos a nuestra disposición.

El binomio empresa-familia tiene por lo menos tres sistemas quese entremezclan y que afectan las dinámicas y los comportamientos

de los miembros de la familia empresaria. John Davis y Renato Tagiuridesarrollaron en 1980 lo que conocemos como “el modelo de los trescírculos” (Figura 1-2). Estos círculos representan tres sistemas: la em-presa, la familia y la propiedad. Los tres sistemas están interrelacio-

nados y cada persona involucrada puede encontrarse en diferentesposiciones. Por ejemplo, existen:

1 Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la em-presa.

2 Propietarios que trabajan en la empresa pero no son miembrosde la familia.




3 Miembros de la familia, no propietarios, que trabajan en laempresa.

4 Miembros de la familia y propietarios que no trabajan en la em-presa.

Es relevante mencionar que estos tres sistemas no son los únicosque interactúan en las empresas familiares; sin embargo, es importan-te conocerlos, ya que son la base para comprender las complejidadesque se viven en ella. ¿Por qué? Porque cada persona que interactúa

en el sistema social tiene ciertas necesidades, motivaciones, roles yobligaciones de acuerdo con la posición que ocupa en los círculos.No es lo mismo ser el fundador que un miembro de la familia que no

trabaja en el negocio. Mis expectativas, motivaciones y necesidadesserán diferentes. No estamos diciendo buenas o malas, sino diferen-tes. No obstante, dado que todos funcionamos en el mismo sistema,

tenemos que ponernos de acuerdo para obtener el mayor beneficio“en el total”.

En la primera generación, cuando el fundador está al frente de la

empresa, no suele haber muchos problemas, ya que los objetivos,necesidades y motivaciones están claros: el crecimiento continuo de

la empresa mediante la reinversión, el esfuerzo, el ahorro y la dedicación.El fundador es propietario, miembro de la familia y trabajador de su nego-cio. En la segunda y tercera generaciones la divergencia de interesesy motivaciones suele ser común.

Empresa Propiedad

Familia

1

2

43

Figura 1-2 Modelo de los tres círculos.




Es importante mencionar que cada sistema genera energía yesta energía es producida por los miembros que lo integran. Cuandolos objetivos y las metas de las personas que conforman el sistema

no están alineados, cada uno “jala” por su lado. Si esto sucede, laenergía fluye en diferentes direcciones, es poco productiva y no lograsinergias (Figura 1-3). Por esta razón, en segundas y terceras genera-ciones suelen aparecer conflictos que, de no ser atendidos, puedenacabar con la empresa y con la familia (relación intrafamiliar). Los lazosfamiliares y las emociones juegan un papel fundamental al momentode negociar objetivos, intereses, motivaciones y metas conjuntas,constituyendo aspectos a los que debemos prestar especial cuidado, yaque un movimiento mínimo en alguno de ellos puede desencadenarel desequilibrio total del sistema.

No obstante, la complejidad de los sistemas empresa-familia-

propiedad se ve incrementada cuando los analizamos en el con-texto de la sociedad, y cuando añadimos las emociones, los lazosfamiliares y la espiritualidad de la persona —libertad del miembrode la familia como individuo— en el contexto empresa-familia-pro-piedad.

Tanto el microsistema (espiritualidad de la persona) como el ma-crosistema externo (sociedad) impactan en los sistemas internos dela empresa familiar y los empujan a la adaptación y al desarrollo con-

Empresa Propiedad

Familia

1

2

43

Figura 1-3 Interacción de sistemas. Diferentes intereses,

motivaciones, necesidades…




tinuo. Muchas veces, los miembros de las siguientes generacionestienen, como “personas”, diferentes intereses y habilidades, y susagendas “personales” pueden no estar alineadas al cien por ciento

con las de la empresa familiar. Esto es válido, el hecho de que unode nuestros hijos quiera tocar el violín profesionalmente es legítimo.Puede seguir relacionado con la empresa familiar como accionista,pero denitivamente debe dársele la oportunidad de seguir su sueño.

Es aquí cuando la espiritualidad de la persona —la libertad de elegir yreflexionar sobre lo que quiere ser, su “yo” interno— causa adaptacio-nes en el contexto empresa + familia .

Por otro lado, especialmente ahora, en este siglo XXI, no podemospreocuparnos sólo por los sistemas internos de organización empre-sarial-familiar. Debemos ver más allá (Figura 1-4). El mercado, el am -biente competitivo en que vivimos y los cambios estructurales eco-nómicos, políticos y sociales están llevando a una transformación no

sólo de las dinámicas de negocio, sino también de las de la familia.

Gobierno

CompetenciaComunidad

Amigos

Medio ambiente

Empresa Propiedad

Familia

Espiritualidad

“Persona”

EMOCIONES

LAZOS FAMILIARESUniversidad

Figura 1-4 Interacción de sistemas: empresa-familia-propiedad-sociedad.




Por todo lo anterior, debemos estar conscientes de que la in-teracción empresa-familia-propiedad-sociedad (interna-externa) noes únicamente un concepto abstracto, sino una realidad. Basta con

preguntarle a los empresarios familiares cómo les ha afectado losincrementos del gas, el petróleo, la recesión en Estados Unidos,etc. Es en estas realidades donde la aplicación de la teoría se hacepalpable.

De hecho, cuando hablamos de la familia, la empresa, la propie-dad y el ambiente como sistemas que se relacionan entre sí y que seimpactan uno a otro, no estamos más que aplicando (aunque no lo

parezca) los principios de movimiento de los cuerpos expuestos porNewton en 1684-1687.

Las leyes de Newton —que constituyen la base de la mecá-nica clásica— aplican no sólo en el área de la física, sino también

en los comportamientos humanos. Obviamente, cuando hablamosde comportamientos humanos (sistemas sociales), los sistemas alos que nos referimos son más complejos, ya que poseen un alto

grado de incertidumbre y emocionalidad. No obstante, en términos

básicos, los resultados de las interacciones empresa, familia, pro-piedad, gobierno, ambiente, etc., (multirrelaciones) se ejemplifican yentienden bastante bien cuando los analizamos de acuerdo con lasfuerzas que producen y el impacto que tienen en los demás conjun-

tos sociales.Newton establece que existen tres principios concernientes al

movimiento que valen para sistemas de referencia inerciales. Cuandohablamos de sistemas inerciales nos referimos a sistemas que noposeen un movimiento acelerado en relación con los otros sistemascon los que interactúan (velocidad constante).

En el caso del sistema empresa-familia-propiedad-sociedad, asu-mimos que son sistemas sociales inerciales, ya que lo que buscamoses la estabilidad y el equilibrio (velocidad constante). Cuando se rom-pe el equilibrio y alguno de los conjuntos involucrados (la empresa, lafamilia, la sociedad, etc.) cambia su dirección y/o velocidad —es decir,sus intereses, motivaciones, acciones (prefiriendo las acciones indi-viduales a las conjuntas)—, entonces el sistema se ve impactado. Esen este momento cuando suelen brotar los conflictos intrafamiliaresy cuando consideramos al sistema en desequilibrio, convertido, entérminos newtonianos, en un sistema de referencia “no inercial”.




LEYES DE NEWTON APLICABLES AL SISTEMAEMPRESA-FAMILIA-PROPIEDAD-SOCIEDAD

Cuando hablamos de sistemas de referencia “sociales”, este prin-

cipio no es la excepción. Es como cuando jugamos “guerra de cuer-das” —dos bandos jalan una cuerda en direcciones opuestas con la

finalidad de marcar puntos—, si ninguno de los dos bandos se mue-

ve o “jala” entonces no pasa nada... pero este estado estable no es

sostenible por mucho tiempo. En los sistemas con multirrelaciones

ocurre lo mismo: si no hay ningún tipo de energía que genere una

adaptación o cambio por parte de los otros conjuntos sociales, no

habrá novedades… por un tiempo. Veamos la gura 1-4, ¿qué tipo de

cambios podrían desembocar en adaptaciones por parte de los otros

sistemas? ¿Pasaría algo si los empleados de la empresa decretaranuna huelga? ¿Cómo afectaría esto a las relaciones con los otros con-

juntos sociales? ¿Qué pasaría si se muere el fundador de la empresa?

¿Tendría algún impacto? ¿Es cierto que todo está relacionado?

“Todo cuerpo permanece en su estado de reposo o de movimientorectilíneo uniforme a menos que otros cuerpos actúen sobre él”.

Traducido al contexto de la empresa familiar:

“Si usted no hace nada… los demás sí lo harán. ¡Cuídese!”.

“La fuerza que actúa sobre un cuerpo es directamente propor-cional a su aceleración”.

Traducido al contexto de la empresa familiar:

“Cuando las metas personales, familiares, empresariales y so-ciales no están alineadas… existe potencial de conicto… entre

menos alineación haya, más desequilibrio y mayor potencial de

riñas familiares”.




Hemos definido que cuando un sistema se acelera, genera energíaque modica el estado estable del “todo”, causando que los demás

involucrados en el conjunto social deban adaptarse o cambiar. Es decir,

se genera un desequilibrio. Cuando las fuerzas (energía) generadasintrasocialmente en la empresa, la familia, la persona y la propiedad ylo que acontece en su alrededor (fuerzas externas) no están en línea,

pueden generarse conflictos tanto intrafamiliares como extrafamilia-res. Los que más impacto tienen en el funcionamiento del todo son

los intrafamiliares, ya que son en los que las emociones, la subjetivi-dad y los lazos familiares afectan más a las personas (mayor fuerza

genera más aceleración, más desequilibrio).

Cuando se trata de conictos extrafamiliares éstos son más di -geribles, ya que tienden a estar relacionados con aspectos imper-sonales/no familiares, es decir, su impacto no es directo en los in-dividuos, no amenaza la identidad personal. En la figura 1-4 vemoscómo uno de los círculos que se interceptan con la familia es preci-samente el ámbito de la espiritualidad del individuo. Cuando habla-mos de espiritualidad, no nos referimos solamente a las creenciasque profesamos, sino también a nuestro “yo” interno. Este yo, queaunque relacionado con la familia —ya que forma parte de ella—,no está comprendido solamente por la familia . Es un concepto delibertad, intimidad y personalidad que está ligado con el ser humano,

con el individuo, no con el colectivo familiar. Es ciertamente este“yo interno” el que nos hace diferentes a los demás miembros de

la familia. En él están contenidos los intereses, las ilusiones y los

desafíos personales.Hay que poner especial atención en la alineación de metas y ob-

jetivos tanto a nivel personal, como familiar y empresarial. Esto pro-moverá una sana relación intrafamiliar. Cuando las metas de la per-sona-familia-empresa-propiedad están en línea con las metas de la

sociedad en general (comunidad, gobierno, amigos, etc.), entonces

la sinergia resultará evidente. En caso contrario, habrá cierto conictoextrafamiliar que, aunque relevante, suele ser más fácil de ajustar.

“Cuando un cuerpo ejerce una fuerza sobre otro, éste opera so-bre el primero una fuerza igual y de sentido opuesto”.




VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SERUNA E MPRESA FAMILI AR

¿Poseen las empresas familiares ventajas competitivas por el hechode ser “familiares”? Muchos tenderán a decir que no, algunos pocos

contestarán que sí.

Por lo general, a las empresas familiares se les considera poco or-ganizadas y profesionalizadas, con procesos deficientes y estructurasque no ayudan a la delegación ni al crecimiento. No obstante, cuando

analizamos cómo es posible que organizaciones tan poco estructu-radas y con tales patrones de alineación sobrevivan en un mercadoaltamente demandante, nos damos cuenta de que algo deben estarhaciendo bien.

Ciertamente, no todas las empresas familiares que nacen consiguensobrevivir, pero aquellas que logran adaptar sus procesos, productos yservicios a las necesidades de sus clientes y se dan a la tarea de conse-guir una mayor eficiencia y rentabilidad, lo hacen… y mucho mejor queotras. De hecho, existen investigaciones que señalan que las empresasfamiliares son más rentables que las no familiares. ¿Por qué?

Si, como ya hemos dicho, la diferencia principal entre una em-presa familiar y una no familiar es el involucramiento de la familia,entonces debemos considerar que el factor familia no sólo es clave

cuando de conflictos se trata, sino también en materia de unidad,compromiso y confianza.

La familia, comenzando por el fundador, suele estar muy involu-crada en la operación, por lo menos durante la primera generación, yes un motor de desarrollo. Como bien decimos, “al ojo del amo…”.Por otro lado, también es cierto que quien ha visto cuánto ha costado

desarrollar el patrimonio que tiene lo cuidará mucho más que aquel

a quien le asignan un presupuesto organizacional. Es precisamenteeste sentido de propiedad y pertenencia el que motiva a los miem-

bros de la empresa familiar a comprometerse más con el proyectoempresarial. Es justo decir que a veces no ocurre así, no siempre to-dos los miembros de la siguiente generación comparten el deseo porperpetuar el legado de la familia; sin embargo, si se mantienen fueradel negocio, evitarán problemas y dejarán trabajar a los que sí están

comprometidos.




Es bastante común que algunos empresarios fundadores les otor-guen una mensualidad vitalicia a los hijos que no están interesados

en el negocio con tal de que se mantengan fuera de él. Aunque esto

pudiera parecer injusto, si volvemos a la teoría de sistemas, nos dare-mos cuenta de que aunque a nivel de subsistema (empresa) se consi-dera una pérdida, a nivel del todo básico (familia-empresa-propiedad)

maximiza los resultados.Además del compromiso y el sentido de pertenencia, otra ven-

taja de las empresas familiares es precisamente la unidad de estasfamilias. Cuando todos “jalamos” para un mismo lado, nos cuidamoslas espaldas y competimos contra el mundo, es más probable que

saquemos adelante a la empresa familiar. Al final, nos interesa que elpastel (empresa familiar) crezca porque así todos (familia) tendremosmás y podremos vivir mejor.

Para lograrlo, es necesaria la comunicación y la transparencia anivel familiar. Si los miembros de la familia pueden explorar temasvedados y dar ideas nuevas sobre la gestión, la organización y el desa-rrollo de la empresa, seguramente se obtendrán mejores resultados.

Cuando existe confianza, transparencia y comunicación, se identificantanto los intereses comunes como los potenciales de conflicto. Gra-cias a esto resulta más fácil mantener la paz y la unidad en la familia.

Todos sabemos qué puntos causarán desacuerdos, y cuando los to-

camos adoptamos una posición proactiva y mesurada, pensando enel bienestar familiar a largo plazo y anteponiendo ocasionalmente elsacrificio personal y la entrega a un ideal.

Si reflexionamos un poco, el sacrificio personal y la entrega a un idealson actos de amor. Sólo aquellos que están apasionados con un proyec-to, que lo quieren y desean que sobreviva, pueden poner los interesesde los demás por encima de los suyos. Cuando esto ocurre a nivel fa-milia, se demuestra que la unidad, el compromiso y la conanza están

basados en el amor filial.

Otra ventaja de la empresa familiar es que “la jerarquía es la je-rarquía”. Cuando el fundador está presente, todos saben a quién de-ben seguir, con lo cual la toma de decisiones, aunque centralizada, esbastante eficiente. Se hace lo que el fundador quiere y se realiza dela mejor forma posible, los resultados determinarán si seguimos en la

empresa o no. Por eso cuando los hijos entran al negocio les cuesta




mucho trabajo imponer su autoridad y ganarse el respeto de los em-pleados (quienes están acostumbrados a seguir al fundador).

No obstante, si los hijos son lo sucientemente buenos y logran

hacerse con el poder de manera legítima, toman automáticamente laposición del fundador y se vuelven el referente a seguir. Todos sabena dónde voltear y cómo actuar. En el caso de las empresas familiaresque han logrado desarrollarse exitosamente, ellos predican, al igual queel fundador, con el ejemplo.

En contraste, en una empresa no familiar se está inmerso en el

sistema de la burocracia, y aunque uno tenga un excelente jefe, dadoque existen tantos escalones en la escalera de la carrera profesionaly del poder, con frecuencia se da el caso de que aquellos que están

“arriba” no se alinean con los de “abajo”. Se crean cotos de podery los intereses personales pesan más que los organizacionales. Las

cosas se hacen como conviene que se hagan, no como deberían ha-cerse.

Por último, el hecho de que la familia comparta una tradición cultu-ral y que sus miembros se conozcan íntimamente provoca tanto quesea más fácil como más difícil entablar relaciones de trabajo entre sí.

¿Por qué? Porque se conocen tan bien que saben qué es lo que más

le “gusta” y lo que más le “duele” a cada uno. Si desean ayudarse, se

dará una compenetración admirable, pero si desean hacerse enojar,

sabrán cómo.Cuando en la familia no hay un objetivo común, todas estas ven-

tajas pueden actuar en su conjunto como desventajas. Es decir quesi no existen intereses comunes, la desunión fomentará poco o nulo

compromiso, el cual se verá exacerbado por la falta de comunicación,

la baja confianza y la negación del proyecto familiar. El poner los inte-reses individuales por encima de los intereses familiares sólo causará

problemas. Con esto no estamos diciendo que siempre se debe ante-poner la “colectividad” al “yo propio”, sino que cuando el resultado es

mayor para todos, el “yo propio” puede esperar. Estar conscientes deesto es importante, en especial si deseamos capitalizar las ventajasde poseer y formar parte de una empresa familiar.

En conclusión, algunas de las ventajas y desventajas de ser par-te y de poseer una empresa familiar se resumen en la siguientetabla.




Involucramiento de miembros de la familiacomprometidos con el proyecto empresarialfamiliar.

Involucramiento de miembros nocomprometidos, que buscan en el proyectoempresarial cobijo /“colgados”.

Deseo de perpetuar el legado de la familia. Desinterés por el futuro de la empresa familiaraccionistas pasivos.

Unión y sentido de pertenencia. Desunión.

Poner el todo antes que el yo. Poner el yo antes que el todo.

Lealtad, compromiso, trabajo arduo —“esnuestro patrimonio y el de nuestros

hijos/as”— enfoque a largo plazo.

Poca o nula valoración de lo que ha costado ellegado familiar —“es mi patrimonio y el hoy es

lo que valoro”.

Comunicación, confianza y transparencia. Conflicto de intereses, envidia y recelo.

La jerarquía es la jerarquía: objetivos claros ydefinidos.

“Aquí se hace lo que yo digo”… “Acuérdatequién soy”.

Cultura familiar compartida. Valores encontrados / negación de la culturafamiliar.

Ventajas Desventajas

PROBLEMAS (U O PORTUNIDADES)QUE ENFRENTAN LAS FAMILIAS EMPRESARIAS

En México, 50% de las empresas familiares se encuentran en la tran-sición entre la primera y segunda generación, enfrentando problemassucesorios. La mortandad de estas empresas se ubica en 75%, y lamayoría están destinadas a desaparecer cuando fallece su fundador.

Los principales problemas que aquejan a estos negocios y no les per-miten avanzar en sus procesos de transición son los siguientes:

PROBLEMAS ESTRUCTURALES Y DE FLUJO DE EFECTIVO

Ciertamente, mucho se dice sobre los problemas de estructura y faltade liquidez que tienen las empresas familiares. “No alcanza el dinero ”es la queja más generalizada entre los empresarios. “No quiero pedir




al banco ” es la respuesta más recurrente. La aversión hacia la deuda

(restricción de capital) y el deseo de reinvertir las utilidades resultanfavorables para los empresarios familiares, ya que les da una ventaja

competitiva al disciplinarse para actuar —sobrevivir— en ambientesde alta competencia y restricciones presupuestarias. No obstante, la

poca o nula planificación y organización del flujo de efectivo y del capi-tal de trabajo no es el mejor aliado para el crecimiento.

Cuando no existen controles y lo que entra en una bolsa del pan-talón sale por la otra, cuando no tenemos un salario determinado ytodo lo que hay en la caja puede considerarse ganancia, cuando no lle-vamos un buen registro de nuestros inventarios, proveedores y clien-tes y cuando nuestros libros contables no están al día, tendremos

problemas de liquidez, mismos que afectarán la operación normal de

nuestro negocio y contribuirán al caos funcional.

FALTA DE INFORMACIÓN EN MATERIA CONTABLE,LEGAL E IMPOSITIVA

Tener un buen contador, un buen abogado y un buen fiscalista ayudano sólo a agilizar procedimientos, sino también a evitarnos proble-mas. Establecer cómo y en qué condiciones se incorporarán socios

externos (en caso de que se incorporen), cómo se nanciará el creci -

miento, los mecanismos de valuación de las acciones de la empresa(en caso de que alguien desee vender su parte) y los tipos de endeu-damiento en los que se incurrirá (en caso de requerirse), entre otros,

son aspectos básicos que afectarán la gestión del negocio, sus ujos

de efectivo y su supervivencia a futuro.

PROBLEMAS DE SUCESIÓN, POCA ORGANIZACIÓNDEL CRECIMIENTO Y CAMBIO GENERACIONAL

En ocasiones el fundador —o la generación al mando—, por miedo o

por desidia, no planifica ni el futuro de su familia ni el de su empresa.Saber qué tipo de organización se desea construir, cómo se llevará

a cabo este proceso de crecimiento y cambio generacional y cuáles

miembros de la familia participarán en él, ayudará a que el futuro fami-liar-empresarial sea no sólo más transparente, sino más justo. Cuan-do sabemos qué esperar, entonces podemos saber qué hacer, qué




medidas tomar. Elegir el camino a seguir es tarea de los fundadores.No determinarlo sólo causará dolores de cabeza y desunión familiar,

sembrando la semilla del fracaso en el proyecto empresarial.

PROBLEMAS FAMILIARES (CONFLICTO)

No planicar y establecer con claridad y a su debido tiempo las reglas de

entrada, al igual que los roles de cada miembro de la familia, puede ge-nerar conflictos no sólo entre los miembros nucleares de la familia, sinotambién con los parientes políticos. Clarificar las expectativas, comunicarlos ideales e instituir los procedimientos a seguir en caso de que esténinteresados en contribuir en el negocio familiar, son algunos de los facto-res que fomentan que las relaciones intrafamiliares sean más cordiales y

que los distintos intereses, motivaciones y necesidades de los accionis-tas (pasivos o activos) puedan conciliarse y no dificulten la gestión.

PROBLEMAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica debe llevarse a cabo no sólo a nivel em-presa, sino también a nivel familia. Saber a dónde queremos ir comoempresa nos ayudará a organizar el proceso paralelo de determinar

a dónde deseamos llegar como familia. Establecer las pautas y losmecanismos que marcarán el camino a seguir, así como los órganos

de gobierno que permitan a la empresa y la familia interactuar, sonalgunas de las acciones básicas necesarias para impactar las agendas

de la empresa y la familia. También es importante estar preparado ytener planes de contingencia para ambos ámbitos.

FALTA DE FORMACIÓN EN LOS ÁMBITOSEMPRESA-FAMILIA POR PARTE DE LOS MIEMBROSDE LA FAMILIA

Tener formación tanto en los ámbitos de la empresa, como en los de

la familia, nos ayudará no sólo a entender las dinámicas y complejida-des que se presentan en el binomio empresa + familia, sino tambiéna estar más preparados para lidiar con ellas. Poseer información y

saber utilizarla es clave para comprender y atender los signos quenuestra empresa y nuestra familia emiten. Tomar cursos de actualizaciónempresarial, de manejo de emociones y conflicto intrafamiliar, de cómo




tratar con parientes políticos y de los procesos de formación de siguien-tes generaciones es sólo el inicio para comprender las relaciones em-presa-familia-persona-sociedad.

FALTA DE INFORMACIÓN SOBRE GUÍAS(CONSULTORES) QUE PUEDAN AYUDARLOS

Es necesario tener cuidado cuando de elegir a un consultor se trata.Existen muchos asesores que dicen especializarse en empresas fami-liares; sin embargo, pocos saben realmente lo que esto implica. Que-rer desarrollar “recetas” de aplicación general, sin tomar en cuentaque todas las empresas familiares son diferentes —por las tradicionesy cultura familiar que las respaldan—, es un grave error. No hay una

solución que funcione para todas, no hay dos modelos de protocolo oconstitución familiar que resulten idénticos, no existen dos interrela-ciones iguales en empresas diferentes. Es indispensable estar cons-cientes de esto al momento de evaluar a un consultor.

Al juzgar al posible consultor, es recomendable analizar, entreotros aspectos, sus trabajos pasados, su asociación con centros deinvestigación y/o universidades de prestigio que tengan programasen el área de empresas familiares, su losofía de trabajo, su bagaje

empresarial-familiar (¿proviene de una empresa familiar?, ¿entiende

las problemáticas y complejidades?), así como su trabajo escrito, ex-posición internacional, conocimiento de la cultura local y su deseo deconstruir en los procesos que gestione.

Tomando en cuenta que las empresas familiares en México gene-ran 78% de los puestos de trabajo existentes en el país y puesto que,ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes, los negocios familiaressostienen y empujan el desarrollo de México en el mundo, es indispen-sable que conozcamos y entendamos su operación, sus complejidadesy que proporcionemos posibles soluciones a sus retos presentes.

Una empresa familiar no se define por su tamaño, por el sector económi-co en que se desarrolla o por el número de trabajadores con que cuenta.Una empresa familiar se define precisamente por el factor familia, por el

EN POCAS PALABRAS...




EMPRESAS FAMILIARES CENTENARIAS EN AMÉRICA LATINA

HACIENDA LOS LINGUES, CHILE, FUNDADA EN 1575

La Hacienda Los Lingues está ubicada a 126 kilómetros al sur de Santiago de

Chile, su origen data del siglo XVI. En 1575, el rey de España Felipe II le entre-gó al entonces alcalde de Santiago, Melchor Jufré del Águila, el estado de An-gostura, en el Valle Central, que después se llamaría Hacienda Los Lingues.

La Hacienda Los Lingues fue pasando de generación en generación,

de forma que ha logrado permanecer más de cinco siglos en manos de

la misma familia, tal y como podemos ver con su actual propietario, donGermán Claro Lira (miembro de la decimotercera generación), quien dejó

a cargo a su hijo mayor, Germán Claro Lyon (decimocuarta generación), la

administración de la Hacienda Los Lingues.Esta hacienda guarda su valor en la historia y en el recuerdo de la eco-

nomía agrícola que sostenía al país sudamericano en ese periodo. Cuenta

ANEXO 1, CASO 1

involucramiento de ésta en el negocio y por la visión de continuidad quesu fundador —y/o generación al mando— ha establecido y transmitido alas siguientes generaciones.

Existen diferencias sustanciales entre un emprendedor, una empre-sa familiar y una familia empresaria. Cuando un emprendedor no tienecomo objetivo principal que su empresa pase de generación en genera-ción como un legado, sino que le sirva de medio para que él y su fami-lia puedan vivir cómodamente, no estamos hablando de una empresafamiliar, sino del negocio de un emprendedor. Cuando éste muera, lomás seguro es que el negocio desaparecerá. Una familia empresaria se

distingue por su capacidad para generar nuevas empresas a partir delas ya existentes, así como por su evolución continua para ajustarse almercado (cambio de empresa/negocio según sea requerido).

La teoría de sistemas y las leyes de Newton aplican cuando ex-

plicamos el funcionamiento de la familia, la empresa, la persona y lasociedad, así como sus interacciones y retos. Las empresas familiaresposeen ventajas y desventajas por el hecho de involucrar el factor fa-milia; no obstante, las oportunidades (problemas) que enfrentan, asícomo las soluciones que podamos proporcionarles, determinarán su

subsistencia y desarrollo a corto, mediano y largo plazos.




con construcciones que datan del siglo XVIII y con obras realizadas por losjesuitas, además de adornos, vajillas de plata na, cristalería y un Cristo

florentino del siglo VII en marfil que perteneció al papa Pío IX. Es importanteseñalar que gran parte de las reliquias que aún se conservan en la hacienda

pertenecieron a hombres y mujeres ilustres de la vida chilena, como Mateode Toro y Zambrano, Conde de la Conquista, quien presidió la Primera Junta deGobierno; también cuenta con recuerdos de Gaspar Marín y José Gregoriode Argomedo, Ramón Freire y José Victorino Lastarria, entre otros.

En 1980, la familia propietaria decidió incursionar en el mercado delturismo, por lo que transformó la casona de 17 habitaciones en un hotelde cinco estrellas, convirtiéndola en un testimonio vivo de la época colonialchilena. La restauración, tanto de la arquitectura exterior como de la de-coración interior, fue llevada a cabo con el apoyo de historiadores con lafinalidad de conservar la arquitectura original, respetando las característicasque tenían las casas rurales del Valle Central en el periodo colonial y, a lavez, siendo fieles a las transformaciones que experimentaron a raíz de suindependencia. Como muestra de lo anterior, las construcciones se mantu-vieron de barro y paja e incluso las paredes se pintaron de rojo colonial.

A raíz de todos los cambios realizados, en 1983 la Hacienda Los Lin-gues recibió el Premio Nacional de Turismo por ser la primera casa de cam-po chilena habilitada para recibir turistas; además, esta hacienda se está

perlando como un atrayente centro histórico-cultural de carácter educativo

que, de una manera tangible, contribuye a la divulgación de los valores na-cionales en las generaciones actuales y venideras.

En la década de 1990, la Hacienda Los Lingues decidió incursionar en

el mundo vitivinícola. En esos años, en conjunto con Viña San Pedro, embo-telló una selección de Castillo de Molina 1985, vino que fue seleccionadopara degustar durante la visita del papa Juan Pablo II a Chile, y que en laactualidad se sigue vendiendo con éxito.

En 2006, el gerente general de Hacienda Los Lingues, Germán Claro

Lyon, firmó una alianza estratégica con Viña Los Vascos, S.A. —vinculadaa la francesa Domaines Barons de Rothschild (Lafite)—, para embotellaruna selección de vinos: Rosé, Cabernet Sauvignon, Sauvignon Blanc, Char-donnay y Gran Reserva Cabernet Sauvignon, con denominación de origenValle de Casablanca para los blancos y Valle de Rapel (Colchagua) para lascepas tintas. Los nuevos vinos se comercializan con las marcas registradas

Hacienda Los Lingues y Los Lingues. Como canal de distribución de losvinos, decidieron utilizar la propia hacienda, la cual se distingue por ser lamás antigua de América.

Fuente:

http://loslingues.com




TEQUILA JOSÉ CUERVO, MÉXICO, FUNDADA EN 1758

José Antonio de Cuervo y sus hijos José María Guadalupe y José Prudenciojamás imaginaron que los centenares de agaves que cultivaron en el siglo

XVIII iban a multiplicarse por millones con el paso de los años. Tampoco vis-lumbraron que ellos serían los fundadores de una dinastía tequilera que seconvertiría en una de las empresas más fuertes y antiguas de México.

En 1758, don José Antonio de Cuervo recibió la concesión de un te-rreno en el estado de Jalisco, en el cual instaló una pequeña fábrica para

producir vino mezcal. En 1781, José Prudencio de Cuervo, hijo de don JoséAntonio, adquirió los potreros de la Hacienda de Abajo, donde más tarde

se instalaría la destilería José Cuervo. Posteriormente, en 1795, el títulode propiedad del terreno se transfirió a José María Guadalupe de Cuervo,quien recibió de Carlos IV la primera licencia para producir vino mezcal,antecedente del tequila, y así comenzó formalmente la historia de la com-pañía tequilera más antigua.

En 1810 inició la Guerra de Independencia, que abrió un periodo degrandes cambios en el país. En 1812, doña María Magdalena Ignaciade Cuervo, hija de don José María Guadalupe de Cuervo, heredó la des-tilería familiar. María Magdalena contrajo matrimonio con Vicente AlbinoRojas, a quien le cedió todos sus bienes. Vicente decidió rebautizar la des-tilería con el nombre de “Fábrica La Rojeña”. Rojas fue quien promovió el

producto de la familia en otros estados del país, por lo que se dice que mul-tiplicó los bienes heredados y aumentó considerablemente la producción.

En 1850, Jesús Flores —un nuevo propietario a quienes las hijas dedon Vicente cedieron el negocio— tomó el mando de “La Rojeña” y decidióampliar el área de cultivo de agave y crear nuevas instalaciones para mejo-rar el proceso de destilación, anticipando la llegada del ferrocarril. En 1873se realizó la primera exportación a Estados Unidos con el envío de tresbarricas al estado de Nuevo México. Siete años después, Flores decidió

usar botellas individuales para la distribución del tequila, en reemplazo delas damajuanas que se usaban anteriormente. Fue en 1893 cuando Cuervoempezó a hacerse popular en Estados Unidos.

En 1889, el presidente Porfirio Díaz entregó a “La Rojeña” un diplomay una medalla de oro por la calidad del tequila producido por los descen-dientes de José Antonio de Cuervo. Tras la muerte de don Jesús, su viuda,Ana González Rubio se casó en 1900 con José Cuervo Labastida, descen-diente directo de don José Antonio de Cuervo (el patriarca); y fue él (JoséCuervo Labastida) quien dio un nuevo enfoque al negocio familiar al bautizaral tequila de la familia con el nombre de “José Cuervo”.

ANEXO 1, CASO 2




En 1910, inicio de la Revolución Mexicana, el tequila José Cuervo siguióproduciéndose. En 1921, después de la muerte de José Cuervo Labastida yde su esposa Ana, el negocio pasó a manos de Guillermo Freytag Schriery, posteriormente, a su hijo Guillermo Freytag Gallardo.

En 1934 se estableció el primer contrato de distribución de TequilaCuervo en Estados Unidos, para la marca José Cuervo Especial, en Cali-fornia. Ese mismo año, doña Guadalupe Gallardo González Rubio heredó

las propiedades de su tía Ana González Rubio y empezó a administrar el

negocio.En 1964, la familia Beckmann se unió a Cuervo a través de Juan Beck-

mann Gallardo, nieto del industrial tequilero Luciano de Jesús Gallardo y so-brino nieto de Guadalupe Gallardo, quien se hizo cargo del negocio familiar.Posteriormente, en 1972, don Juan Beckmann Vidal tomaría las riendas del

negocio e iniciaría una agresiva expansión a nivel nacional e internacional:ese año, las exportaciones a Estados Unidos llegaron a cerca de 500 mil

cajas.En 1982, José Cuervo abrió oficinas en Texas y California, y un año

después exportaba cerca de un millón de cajas de tequila a Estados Unidos.Para 1994 exportaba dos millones de cajas anuales a Estados Unidos.

En 1995, José Cuervo celebró 200 años de existencia con el lanza-miento de la línea José Cuervo Reserva de la Familia. En 1998, la compañíaexportaba tres millones de cajas de tequila anuales a Estados Unidos ytenía 52% de la participación del mercado estadounidense.

En 1998, José Cuervo creó la Fundación José Cuervo, con sede en elpoblado de Tequila, Jalisco, a través de la cual proporciona bienestar socialen las áreas de salud, educación y asistencia para el desarrollo de micro-

empresas de la región.En 2000, para estar más cerca de sus consumidores, José Cuervo

reubicó sus ocinas internacionales a Nueva York y abrió nuevas sedes en

Miami, Londres y Hong Kong. En 2001 inició la renovación de sus directivospor personal con experiencia internacional. Un año después firmó un con-trato con DIAGEO para distribuir los tequilas José Cuervo en Norteamérica.

En 2003, Skyy Spirits se convirtió en el distribuidor de las líneas 1800 y

Gran Centenario en Norteamérica. Asimismo, ese año, la tequilera continuó

expandiendo sus alianzas estratégicas de distribución en Europa, Asia yAmérica Latina.

En 2004, José Cuervo ganó el Premio Nacional de Exportación; en

2005 el Premio Jalisco a la Calidad; en 2006 se hizo acreedor al Premio Na-cional de Calidad, y en 2007 obtuvo el Distintivo de Empresa SocialmenteResponsable.




En la actualidad, Juan Beckmann Vidal mantiene el liderazgo de la em-presa y, sobre todo, en lo relativo a la exportación, impulsa los grandesavances tecnológicos que Cuervo está realizando en Jalisco. Con un labo-ratorio especializado en la micropropagación del agave, busca fortalecer

la planta y concentrar los niveles de sus mieles para lograr mejores rendi-mientos. Es importante mencionar que una de las ventajas competitivasde José Cuervo es que su cadena productiva está totalmente integrada,

su operación agrícola, destilación, envasado y distribución están perfecta-mente enlazados a lo largo de su ujo operacional. Además, la empresa

ha desarrollado sistemas que le permiten conocer a sus clientes y a losdistintos mercados que atiende, logrando la satisfacción del consumidor ysu lealtad a la marca.

José Cuervo es la primera marca de tequila a nivel mundial, la primeramarca de tequila en Estados Unidos y la primera de tequila 100% de agaveen México. También es la octava marca mundial de vinos y licores, y la

quinta en Estados Unidos.

Fuente:

http://www.mundocuervo.com




1 ¿Cuáles han sido los factores clave de éxito de las empresas

familiares analizadas?

2 ¿Qué podemos destacar de ellas?

3 ¿Cuál ha sido el papel de la “mujer” en la empresa familiar?

P

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2




4 ¿Cómo han impactado los cambios económicos, polí-

ticos y sociales?

5 ¿Qué lecciones podemos aprender acerca del funcionamiento de

las empresas familiares?

6 ¿Aplican de alguna forma las etapas generales: de emprendedor a

empresa familiar, analizadas en el capítulo 1?




7 ¿Cómo se ve reejada la teoría de sistemas? ¿Y las

leyes de Newton aplicadas a la empresa familiar?

8 ¿Estamos hablando de empresas familiares o de familias empre-

sarias? ¿Por qué?

9 ¿Cuáles son los retos que se pueden observar? ¿Cómo los han

superado?




10 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos

detectar en estas empresas?

11 ¿Qué podemos esperar de Hacienda Los Lingues y Tequila José

Cuervo en un futuro?

12 Si fueras consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?



C

A

P

Í T

U L

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Perspectivas dela empresa familiar

2

P A N O R A M A G E N E R A L D E L C A P Í T U L OEste capítulo cubre los siguientes temas:

• Trabajo en la empresa familiar: problemas más comunes

• Esposos que inician un negocio: aclarando puntos

• Padres que trabajan con sus hijos: roles y reglas

• Hijos que trabajan con sus hermanos: igualdad y toma de decisiones

• Hermanos que trabajan con sus primos: comunicación y socialización

• El papel de los directivos no familiares: ¿mediadores?• La propiedad, el control y las perspectivas: interrelaciones




Un negocio familiar implica balancear las relaciones profesionales ypersonales. No es lo mismo ser esposos que ser colaboradores detrabajo; no es lo mismo ser hijo que ser empleado. No es lo mis-mo ser padre que ser jefe. Los roles que jugamos afectan nuestroscomportamientos, nuestras expectativas y nuestras “perspectivas”.Cuando confundimos nuestro papel en la “casa” con nuestro papelen el “negocio”, suelen ocurrir problemas. Por lo anterior, antes de tra-bajar con nuestros seres queridos debemos tener claro hacia dóndevamos, qué queremos y cómo lo lograremos. Establecer reglas claras

ayudará a mantener amistades/relaciones familiares largas.En este capítulo visualizamos cuatro “perspectivas” de trabajo familia-

negocio, además de una quinta enfocada a los empleados de confianza.Cada una tiene enfoques diferentes y están relacionadas principalmentecon uno de los factores predominantes que determinan la supervivenciade una empresa: el crecimiento. Analizamos: la perspectiva de los espo-

• ¿Debo trabajar con mi pareja? ¿Cuándo sí y cuándo no? ¿Qué

debo considerar?

• ¿Está mi hijo preparado para trabajar conmigo? ¿Qué factores

determinarán su decisión? ¿Estoy yo preparado? ¿Qué debo

hacer?

• ¿Cómo es la relación de hermanos al momento de trabajar?

¿Qué variables tienen más impacto? ¿Cómo mantenemos la

unidad y la armonía? Y los parientes políticos, ¿influyen?

• ¿Cuál es el papel de los primos en el negocio familiar? ¿Qué

preguntas debemos hacernos cuando laboramos con ellos?

¿Existen mecanismos de gobierno que nos apoyen para dirigirla empresa sin estar de lleno en ella? ¿Cómo fomentamos lacomunicación?

• ¿Qué valores son básicos para la supervivencia de la empresa

familiar a través de las generaciones?

• ¿Cuál es el papel de los directivos no familiares? ¿Por qué?

• ¿Cómo prevemos el conicto y nos aseguramos de que no

habrá sorpresas en un futuro en el ámbito empresa-familia?





Primero que nada, debemos tener claro que la relación familiar pue-de afectar nuestro trabajo. Cuando estamos conscientes de ello, evaluarsi debemos o no trabajar con nuestros parientes tiene más sentido. No

es conveniente colaborar con ellos sólo porque no tenemos otra cosaque hacer o porque suena interesante. Hay que saber cómo, cuándo ybajo qué condiciones. A continuación presentamos cuatro perspectivascomplementarias que, dependiendo de cómo se aborden, determina-rán si la relación laboral entre familiares progresa positivamente o no, ysi propiciará el crecimiento de la empresa o su decadencia.

PERSPECTIVA 1:ESPOSOS QUE INICIAN UN NEGOCIO

¿Por qué trabajar con nuestro cónyuge? ¿Para qué iniciar un negociocon él o con ella? Generalmente solemos apoyar a nuestra pareja entodo lo que realiza, incluso pasando muchas veces por encima de nues-tros propios ideales, convicciones y sueños. Pero, ¿podemos sacrificarnuestras ilusiones en pos de un bienestar común compartido cuando elproyecto de negocio que estamos construyendo no nos apasiona?

Es cierto que cuando colaboramos con otros, debemos negociarciertos puntos y tareas. No obstante, una cosa es “negociar” y “ceder”

en algunas cosas y otra “comprometer” nuestros sueños. Si comprome-temos lo que nos apasiona, entonces el proyecto de negocio ya no escompartido. Si sentimos que a la hora de “negociar” sólo uno sale ganan-do —y no los dos—, entonces el proyecto de negocio no es para dos.

Es importante tener claro que una cosa es la relación de pareja—el proyecto de vida compartido que construimos— y otra el proyec-to de negocio que iniciamos. El hecho de que nos llevemos excelen-temente en la casa no quiere decir que sepamos y debamos trabajarjuntos. Primero que nada, debemos determinar si tenemos el mismoideal de negocio. Conviene preguntarnos ¿por qué quiero trabajar conmi esposo(a)? ¿Por qué en este negocio? ¿Qué pretendo alcanzar pro-fesionalmente con esto? ¿Qué podemos hacer juntos que solos no

podamos lograr? Éste es el primer paso.Colaborar con nuestro cónyuge porque “no tengo otra cosa que ha-

cer”, “porque no quiero quedarme en casa” o “porque me necesita” noes una razón válida. Trabajar con familiares (papá, mamá, hermanos, etc.)




es difícil, pero laborar con nuestra pareja lo es todavía más. Y aunquedesde pequeños nos han enseñado que hay que respaldar a nuestrafamilia y apoyar a nuestro cónyuge, la relación de pareja puede verse

afectada por nuestra relación laboral. Para evitarlo, debemos estar segu-ros, conscientes y convencidos de lo que vamos a hacer, por lo que el pro-yecto de negocio tiene que ser atractivo. Ninguna persona puede pelearpor algo que no ansía. No podemos creer en algo que no queremos.

Si tenemos el mismo ideal de negocio, es factible que podamospactar, llegar a acuerdos ganar-ganar y, sin duda alguna, encontrar ma-neras de seguir adelante cuando las cosas se pongan difíciles. De no

ser así, es muy probable que estallemos a la primera reacción negati-va, que nos frustremos pensando que nuestras habilidades han sidodesperdiciadas por apoyar a nuestro cónyuge y/o que cuando discu-tamos reprochemos “he sacrificado mi carrera y mis ilusiones por ti ypor tu negocio”. Lo anterior no es justo para ninguno de los dos.

Hay que establecer y tener claro: ¿por qué quiero trabajar con él/ ella? Y comunicarlo. Hay ocasiones en que el cónyuge no se da cuentade que su compañero(a) “se está sacricando”. De entrada, si lo ve-mos como un sacrificio, lo más sano es no laborar juntos. La relaciónde pareja podría verse afectada.

1. ¡Quiero trabajar contigo! ¿Por qué?

Solamente hay que colaborar en el negocio de nuestro cónyugecuando tengamos intereses compartidos, sueños de negocioafines. Si lo hacemos por no quedarnos en casa, porque no te-nemos trabajo o simplemente por ayudarle, es probable queterminemos frustrados y reprochando el “gran sacrificio” que he-mos hecho.

Si decidimos trabajar con nuestro cónyuge, tenemos que evaluarnuestra relación de pareja, nuestra relación de trabajo y si realmente sa-bemos comunicarnos en ambos ámbitos. Cuando no existe una buenacomunicación en el ámbito de la pareja, es habitual que tampoco existauna buena comunicación a nivel laboral. Si no compartimos las cosas




más íntimas de nuestro proyecto de vida con nuestro(a) compañero(a)de camino, menos compartiremos aquellas relacionadas con nuestroproyecto de negocio. Cuando no tenemos una comunicación eficiente

como pareja, tampoco la tendremos como socios. Hay que estar aten-tos a esta luz roja. Si estamos conscientes de que esto sucede, hayque poner manos a la obra y establecer prioridades: o trabajamos enmejorar nuestras habilidades de comunicación para renovar nuestrarelación de pareja y poder colaborar directamente en el negocio, o de-cidimos qué ponemos primero: la pareja o el negocio.

Es muy probable que la relación de pareja se deteriore o inclu-so se acabe si trabajamos juntos y a nivel de negocio no logramos“comunicarnos”. Todo conflicto que tengamos en la empresa afectaránuestra relación de pareja. De hecho, hay ocasiones en que lo más

sano es mantenerse alejado del negocio de nuestro cónyuge. Sola-mente abriendo foros de comunicación en ambos ámbitos lograre-mos mantener el balance emocional en la pareja y el flujo de efectivoen la empresa. Necesitamos conocer para poder amar y necesitamossaber para poder actuar.

La comunicación es una herramienta que nos permite juzgar sipodremos o no colaborar activamente con nuestra pareja de vida enlo que podría ser nuestro negocio familiar, o si la empresa que seconformará será solamente “el negocio de un emprendedor”, el cual

seguramente desaparecerá cuando éste falte.

2. ¿Existe comunicación entre nosotros?

Saber cómo es nuestra comunicación a nivel de pareja y de ne-gocio no sólo nos ayudará a conocernos mejor, sino también nosproporcionará una herramienta para determinar si podemos (ono) trabajar juntos y encontrar el balance necesario entre la em-presa y la pareja… Si no existe comunicación en la pareja, ¿qué

le hace pensar que sí la habrá en la empresa?

Por otro lado, también hay que considerar la personalidad de cadacónyuge. Dicen que polos opuestos se atraen, pero ¿qué tan cierto es

a la hora de laborar juntos?




La personalidad de un individuo está determinada por un conjuntode características físicas, sociales y genéticas, las cuales de una ma-nera integrada precisan la forma de pensar, aprender, dirigir y actuar

que cada persona tiene en su proceso de adaptación al medio am-biente en que vive. Según Eysenck (1970), la personalidad es relativa-mente estable a lo largo del tiempo, al ser compuesta por elementoscomo el carácter (comportamiento conativo-voluntad), el temperamen-to (comportamiento afectivo-emoción), el intelecto (comportamientocognitivo-inteligencia) y el físico (configuración corporal y dotación deneuroendocrina) de una persona.

Existen casos de parejas que aunque “se lleven” muy bien, chocancontinuamente al momento de trabajar juntos (ámbito profesional). Eneste punto, es claro que los conflictos que se generan pueden deber-

se a diferentes maneras de ver las cosas (de acuerdo con nuestrosvalores, nuestras vivencias, etc.). Por ejemplo, en algunas ocasiones,mientras uno de los cónyuges es altamente impulsivo y quiere llevar lacompañía al “siguiente” nivel —crecimiento, nuevos productos, clien-tes, etc.—, el otro valora la eficiencia y el orden, y se muestra másreacio al riesgo, y siendo conservador. Es evidente que en este con-texto las decisiones “democráticas” tenderán a ser lentas y bastantediscutidas, llegando a veces a un punto muerto y orillando a una o aambas partes a tratar de imponerse sobre la otra por su posición en

la empresa o por las posibles consecuencias que puedan producirse anivel de familia (por ejemplo, evitar el conflicto a nivel de pareja).¿Podemos cambiar nuestra personalidad? Si bien existe flexi-

bilidad en términos de lo que podemos y no podemos cambiar denuestra personalidad, es importante tener claro que entre 40 y 60%de nuestros rasgos de personalidad son heredados (Livesley, Jang yVernon, 2003), y que entre 20 y 30% de ellos están determinados pornuestras experiencias sociales. Dado lo anterior, aunque denitiva-mente podemos desarrollarnos y cambiar ciertos comportamientos yactitudes, esto no garantizará que “veamos” las cosas igual que nues-

tro cónyuge. ¿Por qué? Principalmente porque nuestras experienciassociales y nuestra carga genética son diferentes. Y aunque al pasodel tiempo nos enriqueceremos con las experiencias conjuntas quevivamos, nuestro carácter, emociones, inteligencia y físico no seránnunca iguales, aunque pueden llegar a parecerse. Por ello, antes dedecidir trabajar con nuestra pareja, conviene preguntarnos ¿podemos




trabajar juntos? ¿Vemos el mundo de negocios de forma similar ototalmente diferente? ¿Tenemos personalidades afines en el ámbitoprofesional?

3. ¿Personalidades afines?

¿Podemos trabajar juntos? ¿Qué tipo de decisiones de negocios

suelo tomar yo? ¿Y mi cónyuge? ¿Cómo nos comportamos ensituaciones extremas (riesgo, incertidumbre, etc.)?

Antes de decidir emprender un proyecto de negocio connuestro cónyuge debemos definir si así como somos compatibles

como pareja, también lo somos como socios y/o colaboradores.

Asimismo, debemos estar conscientes de que mientras una rela-ción de trabajo implica subordinación en la mayoría de los casos, unarelación de pareja supone participación, reciprocidad y apoyo perma-nentes. En caso de que elijamos trabajar conjuntamente, ¿ya deter-minamos quién va a mandar? ¿En qué ámbito? ¿Cómo? Establecer lasreglas desde un principio es la mejor manera de no tener problemas

después. Saber quién decidirá sobre qué cosas, y qué criterios de deci-sión se utilizarán no sólo fomentará la confianza y la libertad entre amboscónyuges, sino que evitará malos entendidos, enfrentamientos y dobletrabajo. Conocer qué orden impera, en qué área, bajo qué circunstanciasy cómo se llevará a cabo facilitará no sólo la convivencia y la colaboraciónlaboral, sino también la formación de un equipo de trabajo.

Cuando existen bicefalias, es decir, cuando dos personas mandanal mismo tiempo, tienen las mismas responsabilidades y toman lasdecisiones conjuntamente, se requiere que ambas sean competentesen diferentes áreas —es decir, que tengan habilidades complementa-

rias— y que las dos reconozcan humildemente que cada quien tieneáreas de conocimiento y/o destrezas únicas. De esta forma, cada una

respetará la decisión de la otra en relación con su área de conocimien-to, legitimando así su posición en su área de especialización. Es ne-cesario también que las formas de trabajar y las personalidades seanafines, ya que así se evitarán enfrentamientos.




4. ¿Quién manda? La jerarquía es la jerarquía

Establecer quién manda y en qué áreas del negocio determinarála sana convivencia entre los cónyuges en caso de que laborenjuntos.

Sólo sabiendo a qué atenernos en caso de desacuerdo po-dremos estar tranquilos, potenciar nuestras capacidades y faci-litar las sinergias.

Finalmente, cuando decidamos colaborar en el negocio de nues-

tro cónyuge, debemos pensar en el peor escenario: ¿qué pasaría encaso de que, por alguna razón, nos divorciáramos? ¿Le vendería miparte? ¿Me vendería la suya? ¿Existe algún acuerdo al respecto?

Pensar en esta posibilidad no significa ser pesimista ni tampocodudar del futuro de esta nueva empresa o de nuestro cónyuge, sinosimplemente dejar las cosas claras desde el principio al prever posi-bles problemas y buscar las mejores soluciones “ahora”. Si estable-cemos las reglas de conformidad desde el principio, el día que algosuceda sabremos a qué atenernos, no nos dejaremos llevar por la

emoción y lograremos un mejor acuerdo. Además, no nos desgasta-remos en peleas infructuosas, ni lastimaremos al otro. Cuando la re-lación de pareja se tambalea, el alejamiento causa peleas, emocionesencontradas, agresividad e incluso indiferencia. Si no contemplamosesta posibilidad al inicio del proyecto empresarial, la separación puedeterminar con nuestro patrimonio, proyectos futuros e, incluso, con lasbuenas relaciones que hayamos desarrollado con la familia política.

Cuando la pareja se rompe —separación/divorcio—, resulta difícilseguir con el negocio juntos, pero no es imposible. En algunos casos,aunque los cónyuges se han separado, ambos se mantienen como

accionistas del negocio, con uno de ellos al frente y el otro recibiendosus ganancias puntualmente. No obstante, es importante mencionarque la mayoría de los problemas inicia cuando falta el dinero (o poste-riormente, cuando se hereda o dona el capital a los hijos), momentoen que aquel que no está directamente involucrado en el día a día seinmiscuye y dificulta la operación de la empresa.




5. ¿Y si nos divorciamos?

Plantear qué haríamos en el peor de los casos no significa serpesimistas ni dudar de las capacidades de nuestro cónyuge anivel personal o profesional, es simplemente prever. En caso deque suceda, debemos estar preparados.

Sin duda alguna, comenzar una empresa con nuestra pareja no escosa de todos los días. No es fácil. Muchas veces, no estamos prepa-rados para ello; otras, no nos damos cuenta de las implicaciones que

conlleva una acción de esta índole en el corto, mediano y largo plazos.Es necesario reflexionar y ver los pros y contras. Si decidimos colaborarcon nuestro cónyuge, debemos establecer acuerdos de trabajo, reglasde operación y de convivencia. Si no logramos llegar a un buen trato alprincipio de la relación laboral, no podremos llegar a un convenio des-pués, cuando al calor de las emociones los reproches salgan a relucir ynuestra racionalidad se turbe. Como dice el proverbio: es mejor preve-nir que lamentar, y cuando las reglas están claras, las amistades suelenser bastante largas.

Regla de oro

Si no podemos ponernos de acuerdo ahora, antes de iniciar

el negocio, no podremos ponernos de acuerdo más adelante.

¡Establezcamos las reglas!

PERSPECTIVA 2:PADRES QUE TRABAJAN CON SUS HIJOS

Con el paso del tiempo superamos la perspectiva número uno —tra-bajar o no con mi pareja— y nos enfrentamos a otra disyuntiva: ¿pue-do trabajar con mis hijos?




Para esto, debemos tener en cuenta que nuestros hijos ingresa-rán a trabajar al negocio familiar siempre y cuando ellos lo deseen,deben tener la voluntad para hacerlo y estar convencidos de que eso

los hará felices. Imponer, obligar y empujar nunca han sido sustitutosde apasionar, confiar y querer (amar). Solamente si se les da la liber-tad de elegir y se les prepara para que conozcan la empresa que contanto sacrificio hemos levantado, podrán tomar una decisión correcta.El resultado último dependerá de qué tanto amen al negocio, quétanto conozcan y quieran continuar con el sueño familiar compartido,qué tanto confíen en la familia, en los colaboradores del negocio, ensu propia capacidad para lograr objetivos empresariales y qué tantoapoyo y/o libertad se les dé para que tomen el camino que más lesinterese y ayude a cumplir su sueño personal (Figura 2-1).

Figura 2-1 La decisión.

Voluntad

Conocimiento

Amor

Sueño personal

Libertad

Confianza

Sueño familiar

Si nuestros hijos han decidido colaborar con nosotros en el nego-cio, algunas cosas que debemos considerar cuando trabajamos conellos son las siguientes:




• ¿Cómo trato a mis hijos? ¿Hemos establecido dentro del ne-gocio una relación de jefe-subordinado?

Instaurar una relación de trabajo con los hijos suele ser aún más

difícil que con la pareja, ya que los hemos visto nacer, los hemoscuidado cuando eran indefensos y les hemos ayudado a desarrollarsus capacidades. En pocas palabras: los queremos mucho, formanparte de nosotros. No obstante, precisamente porque los queremos,debemos procurar ayudarles a disciplinarse, a ser mejores cada día ya enseñar con el ejemplo.

Si nosotros, como jefes, somos demasiado laxos con ellos, nuncacomprenderán los valores de la responsabilidad, el respeto y el trabajoarduo. No podemos ni debemos hacer excepciones. En la empresa no

somos padre e hijo o madre e hija, la relación es de jefe-subordinado ydebemos actuar acorde a ella… Eso implica también pagarle un suel-do a nuestro hijo.

Es común que el hijo del jefe goce de algunos privilegios, perono que llegue a la hora que se le antoje, se vaya cuando quiera, dejesu trabajo incompleto y/o utilice recursos del negocio para su benefi-cio. ¿Cómo podemos exigir a nuestros empleados si no le exigimosa nuestro hijo? ¿Cómo enseñaremos a nuestro hijo a ser “jefe” si nosabe lo que implica el trabajo que nuestros empleados realizan?

Si debemos reprender, o incluso despedir a nuestro hijo en el ám-bito de trabajo, hay que dejarle saber que, como padres, lo queremosmucho, pero que en el negocio los resultados deben ser otros. Hayque enseñarle que el sueldo (la paga) se gana con esfuerzo. Si no lohacemos, estaremos inutilizándolos para el día que necesiten o quie-ran salir a trabajar fuera de la empresa familiar. ¡En otro negocio noserán tan permisivos con ellos!

• ¿Están dispuestos al sacricio personal? ¿Por qué? ¿Debo ani-marlos a ello?

Generalmente, nuestros hijos no están conscientes de lo que impli-ca estar al frente del negocio familiar. De hecho, a muchos de ellos les

ha tocado vivir épocas mejores de las que nosotros vivimos cuando ini-ciamos la compañía. Por esto, es importante que antes de que decidanlaborar permanentemente con nosotros hablemos con ellos respecto alsacrificio que implica levantar, desarrollar y continuar una empresa.




Cuando se es empleado en alguna empresa, los problemas sequedan en la oficina. Tenemos un trabajo, vacaciones, prestaciones.Respondemos solamente por la responsabilidad que se nos asigna.

Cuando, por el contrario, se es dueño de una empresa familiar, estaresponsabilidad se multiplica exponencialmente al tener que sacrificarmuchas veces tiempo (de ocio, vacaciones, familiar, cenas, reunio-nes, etc.), poner el doble o más de esfuerzo (por ejemplo, trabajan-do muchas más horas) y saber que nuestra responsabilidad no sólose circunscribe a nuestra familia y nuestro trabajo, sino también anuestros empleados, proveedores, etc. (por ejemplo, las familias quedependen de nosotros). En la empresa familiar no hay manera de de-cir “éste no es mi trabajo”, hay que hacer de todo y trabajar inclusocuando los demás no trabajan. La desconexión está reservada sólopara un par de días al año. Llegamos primero que los demás y nosvamos al último. Hacemos las cosas bien a la primera y enseñamosa los demás a hacerlo igual. El mercado nos obliga constantemente aser más competitivos si queremos sobrevivir.

Por eso, cuando hablamos de “sacrificio personal”, nos referimosa dejar cosas que queremos hacer por laborar en la empresa. Es im-portante aclarar que estas “cosas” deben ser gustos o placeres, nonuestra vocación o camino de vida.

De hecho, no es bueno incitar a nuestros hijos a que abandonen sus

ideales para que se unan a nuestro negocio. Si lo hacemos, solamentelograremos frustrarlos. No destacarán ni en una cosa ni en otra. Hay quedejarlos elegir su camino enseñándoles lo que hacemos y haciéndolosconscientes de los sacrificios que en su momento decidimos realizarpara llevar a cabo nuestro sueño de empresa. Sacrificio es entregar algoque nosotros consideramos valioso en pos de lograr un sueño más gran-de, es ver más allá del hoy y luchar por el mañana deseado. Sin embargo,sacrificio no es abandonar un sueño de vida y/o de negocio para lograr elsueño de alguien más; eso es comodidad, eso es no tener nada por qué

luchar, por qué seguir adelante. Sólo quienes tienen sueños compartidos,sueños personales que se entrelazan con los sueños familiares y de ne-gocio deberán dedicarse a la empresa. El sacrificio personal per se , sinun fin, no tiene sentido. Eso no es sacrificio, es incompetencia.

• ¿Están dispuestos al reto que la empresa familiar entraña?¿Están enterados de mi/nuestro ideal?




Sacar adelante una empresa familiar implica estar preparado paratrabajar duro, pero también para innovar, para reinventar. Cada gene-ración debe dejar su “huella” en el negocio; trascender a través de él.

Construir a partir de lo que alguien más ya hizo es tarea de titanes. Hayque ser hábil, competente y creativo, liderar con el ejemplo y planificarestratégicamente. Habrá días buenos, días malos. Habrá momentosen que tendremos colaboradores y otros en que careceremos de ellos.Sobra decir que sin ellos no llegaremos lejos, pero también es sabioreconocer que si no nos ayudan a realizar nuestras metas, logrando a lavez las suyas, lo más sano es dar vuelta a la página.

Saber llenar los zapatos de nuestro antecesor y mantener la unidady el compromiso familiar-empresarial al cabo del tiempo es indispensa-

ble para que la empresa fructifique. Para ello, nuestros hijos deben es-tar enterados de cuál es nuestro ideal de negocio, qué queremos lograr,cuál es nuestra visión de empresa en 50, 100, 200 años. Sólo así podrándeterminar si el proyecto empresarial es común o si deben adaptarlopara que ellos puedan realizar también sus metas y objetivos.

Asimismo, es clave mencionar que la formación que reciban impac-tará en sus capacidades, en su preparación para llevar los negocios, ensu aptitud para motivar gente, en su técnica de trabajo e, incluso, en eldeseo de aceptar o no el reto empresarial-familiar. Cuando un hijo nose siente útil, ni preparado para llevar el negocio a buen término, es sa-bio reconocerlo y, en caso de desearlo, prepararse. Nunca dejamos deaprender y la formación continua es la mejor manera de asegurar actua-lizaciones a nivel personal, profesional e, incluso, empresarial. Por otrolado, cuando el individuo se siente “sobrepreparado” —cuando le handado una excelente educación y al volver a la empresa familiar sienteque le queda chica— es recomendable dejarlo crear dentro de la mis-ma empresa —puede resultar un gran empuje para el crecimiento— o,en su defecto, ayudarlo a emprender su propio camino (negocio). Unaopción adicional sería animarlo a probar suerte fuera —otra empresa

más grande—, fomentando su aprendizaje y crecimiento personal yprofesional. Sólo probando lo que hay afuera aprenderá a apreciar loque tiene en casa y, en caso de desearlo, regresará.

Recordemos que al dirigir una empresa familiar tenemos una res-ponsabilidad con nuestra familia y con la sociedad, empleados, pro-veedores, clientes, etc. Nuestros hijos deben saberlo.




• ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Incertidumbres? ¿Existe unacuerdo familiar que las aclare?

Por otro lado, cuando la relación jefe-subordinado se da entre pa-

dres e hijos es posible que se confundan los planes de carrera per-sonales y profesionales. En Latinoamérica tendemos a pensar quetodo lo que tenemos les pertenecerá a nuestros hijos algún día, asíque no nos preocupamos mucho por dejar establecido cómo, en quétérminos y cuándo será. Y, puesto que muchas veces nuestros hijosy sus cónyuges terminan viviendo con nosotros, o en terrenos, casaso apartamentos que son de la “familia” (nuestros), no es prioridadestablecer cómo se distribuirá el patrimonio.

No obstante, conforme crecen, los hijos van teniendo distintas

necesidades. Si laboran en el negocio, cada una de estas necesidadesse reflejará en su conducta y terminará estando relacionada con sudesarrollo profesional y personal en la empresa, así como con la certi-dumbre que tengan de lo que sucederá con su patrimonio.

Cuando son jóvenes y no tienen obligaciones familiares, los hijospueden lidiar tranquilamente con ambigüedades e incertidumbres enrelación con su futuro. No obstante, cuando ya han invertido tiempo,dinero y esfuerzo en la empresa; cuando han hecho una carrera pro-fesional en ella —se encuentran entre los 35 y 40 años por lo gene-ral— y cuando en el ámbito personal su familia nuclear (esposa e hijos)se está expandiendo y/o comenzando a crecer (colegios, universidad,etc.), existen otras responsabilidades que cumplir y otro tipo de visiónsobre el futuro. Ya no pueden poner su patrimonio en juego y muchomenos darse el lujo de perderlo. Es precisamente cuando comienzan apreocuparse por él. ¿Qué pasará cuando papá o mamá no estén?

Cuando hemos invertido años de nuestra vida en el negocio de lafamilia y repentinamente nos planteamos esta pregunta, es tiempo dehablar, de lograr acuerdos. Una constitución familiar, también llamadaprotocolo familiar, puede ser una buena herramienta para dejar claro y

por escrito cómo queremos que la empresa y la familia se relacionen entorno al patrimonio, en qué momento y por qué. Llegar a acuerdos cuan-do los fundadores o generaciones al mando están todavía vivos serámucho más sencillo que cuando no estén. El “hubiera” no existe y lasfrases “papá hubiera querido que...” o “mamá hubiera querido que…”son comunes en las discusiones entre hermanos cuando deben arreglar




quién se quedará al frente del negocio, cómo colaborarán juntos en laempresa y/o a quién venderán su parte. Si todo esto se trata con antici-pación, los hijos sabrán a qué atenerse, trabajarán mejor —en caso de

laborar en la empresa— y/o buscarán caminos alternos que les permitanhacer frente a sus responsabilidades y expectativas.El negocio familiar no debe estar a merced de los juniors o de los

incompetentes. Al contrario, debemos promover el emprendeduris-mo y la superación personal-familiar, así como elegir a aquellos quetengan las cualidades indispensables para liderar la organización. Sino dejamos eso claro, si no establecemos reglas de entrada y si nologramos disciplinar a nuestros hijos de manera que vean la empresafamiliar como un trabajo, con responsabilidades, obligaciones y de-rechos, formaremos inútiles que en vez de contribuir al incrementodel capital familiar, seguramente se acabarán el patrimonio de variasgeneraciones, anteriores y posteriores. Es como aquel chiste en queJunior III, después de haber chocado su coche contra un lujoso apara-dor de una tienda departamental, le comenta al abogado de la familia:“Yo no tengo nada de qué preocuparme, Lic., mi papi es rico”. A loque el abogado replica: “claro, Junior, es rico. Pero antes de que tú leayudaras a gastar el dinero de esta forma, ¡él era millonario!”.

PERSPECTIVA 3:HIJOS QUE TRABAJAN CON SUS HERMANOS

“Ningún amigo como un hermano;ningún enemigo como un hermano”.

Proverbio indio

Si trabajar con los padres no era fácil, colaborar con los hermanos loes aún menos. Ahora todos somos iguales, no existe una jerarquíafamiliar definida (por ejemplo, padre-hijo, madre-hija) que marque so-luciones o resuelva disputas. Las decisiones se toman por consenso

y las reuniones son largas; las discusiones no se hacen esperar.Trabajar con nuestros hermanos puede ser una experiencia de

vida o una película de horror. Si nos llevamos bien, si cada uno estáen un área diferente y no choca con los demás o si el negocio es tangrande que nuestras áreas de influencia son bastante amplias, es pro-bable que sólo nos veamos en las reuniones de consejo, en las juntas




mensuales o en la comida familiar del domingo, donde no se tratantemas de negocios. Si no, es previsible que colaboremos en el día adía y que debamos lidiar con nuestras manías y formas de ser. Lograr

sinergias entre nosotros y coincidir en un objetivo común es la clavepara incrementar el patrimonio. No se trata de tener cada uno más,dejando a los otros en situación desventajosa, sino de juntos tenermás y, como familia, consolidar la riqueza generada.

Obviamente, cada familia es diferente, y mientras en algunas elsueño empresarial es compartido y los hermanos trabajan juntos ytratan de hacer crecer el pastel de manera que todos alcancen unarebanada más grande, en otras la desunión y el egoísmo hacen mellay logran separarlos causando, en el mejor de los casos, la venta de laempresa para preservar la relación filial.

Hay que reconocer que nuestros hermanos nos conocen mejorque cualquier otro socio. Saben cuándo estamos tristes, alegres, quénos irrita y qué nos agrada. Por si esto fuera poco, el mayor suele lle-var la mano al momento de discutir, ya que considera a todos los de-más “peques” y por lo general se impone. No obstante, los tiemposhan cambiado, el primogénito no siempre tiene la razón y cuando setrata de discusiones entre hermanos todos debaten como iguales, amenos de que las edades sean bastante marcadas, es decir, que hayaun amplio espaciamiento entre el nacimiento de un hermano y otro;

en nuestra cultura el respeto a los mayores tiene gran trascendencia, enespecial en el ámbito de la familia.Si somos los mayores, hay que preguntarnos de vez en cuando

¿cómo trato a mis hermanos tanto en el ámbito de la empresa comode la familia? De la misma forma, hay que asimilar que todos nuestros

hermanos tienen buenas ideas y que muchos de ellos pueden ser in-cluso mejores que nosotros en el ámbito del negocio. Hay que darles laoportunidad de colaborar, de compartir; debemos proporcionarles tareassignificativas de acuerdo con su edad y no encasillarlos en el negociocomo los “itos ”, Angelita , Juanito , Pepito , Lolita , etc. Al nombrar de-lante de los colaboradores del negocio al hermano menor de 27 años“Juanito”, se envía un mensaje a los demás, marcando la diferenciaentre ambos y señalando su respectiva posición en el escalafón de latoma de decisiones; aun cuando tomen las decisiones en consenso,la gente (subordinados) pensará que no es así y probablemente sólo lepedirán autorizaciones al mayor (no a su hermanito ).




Debemos guardar los diminutivos para la esfera familiar y ser lo

más profesionales posible en el terreno laboral. Si no lo hacemos co-rremos el riesgo de generar conflictos con nuestros propios hermanos

por cuestiones de poder y legitimidad en la empresa familiar, lo cualno sólo confundirá a los empleados, sino que dañará nuestros lazosfamiliares, provocando que algunos hermanos decidan no trabajar connosotros en el negocio y/o que haya “parálisis por análisis”, es decir,que las decisiones que deben tomarse en consenso no se tomenen el tiempo indicado debido a las eternas discusiones provocadas porel choque de caracteres, la rivalidad entre hermanos y las riñas por elpoder y el control de la compañía.

Cuando trabajamos con nuestros hermanos debemos:

• Respetar sus cualidades, habilidades y conocimientos sinimportar edad, orden de nacimiento o género.

• Tener claro que los parámetros que seguimos en la rela-ción familiar no son los mismos que aplican en el ordenlaboral.

Es importante mencionar que en esta etapa de vida del negocio yla familia (perspectiva 3), los parientes políticos juegan un papel de-terminante. Si ellos no están formados en los mismos valores que lafamilia fundadora y no conocen la empresa, es probable que en lugarde ayudar causen “ruido” en la relación entre hermanos. De hecho,

negocios completos se han perdido no sólo en Latinoamérica, sino entodo el mundo, por disputas entre hermanos causadas por los comen-tarios y visiones de los cónyuges, quienes indirectamente influyendesde el sistema familiar en las decisiones de negocio. Frases como

“Tu familia no valora lo que haces ni ve el potencial que tienes paradirigir esa empresa” o “No es justo que mientras mi cuñada cambiacada año su camioneta, yo no pueda… ¿qué no son hermanos y tienenlos mismos derechos?... Tu hermano debe estar haciendo algo rarocon las finanzas…”, causan mucho daño y pueden incluso convertirseen la semilla de la desunión y generar emociones encontradas que,




de no ser comunicadas y encaradas, causarán conflicto tarde o tem-prano; cuando las emociones no se ventilan, se acumulan, y tal comopasa en una olla exprés, llega el momento en que la presión es tal que

las personas cargadas de resentimiento y amargura explotan.Para tratar de paliar este problema, es preciso involucrar a los pa-rientes políticos en las actividades de la familia y darles a conocerde forma general la operación del negocio, el sueño compartido deempresa familiar que los fundadores tuvieron y explicarles que jun-tos, como familia y empresa, todos estamos mejor; logramos más.Asimismo, hay que fomentar la buena convivencia y la colaboraciónentre hermanos y parientes políticos —con reuniones, fiestas, retiros,etc.—, de manera que se conozcan ampliamente y se comuniquenentre sí.

Adicionalmente, dada la situación económica, política y social, ypor cuestiones de seguridad personal en nuestros países, se reco-mienda establecer reglas de ostentación. Es decir, qué nos interesaproyectar como familia y qué visión de la empresa familiar queremosdar. ¿Debemos cambiar los coches cada año? Si lo hacemos, ¿qué

tipo de automóvil —categoría— sería recomendable comprar? Llegara acuerdos sobre éste y otros puntos ayudará a que las diferenciasentre las ramas familiares sean menores y que puntos relativamentefáciles de solucionar no se vuelvan bolas de nieve que luego nadie

pueda parar. Por si esto fuera poco, nos permitirá también llevar unestilo de vida sin extravagancias, evitando posibles secuestros, robosy extorsiones, y criando a nuestros hijos en una cultura de sencillezque permitirá educarlos para administrar mejor el patrimonio de lafamilia. Las reglas o acuerdos a los que lleguemos deberán estar re-flejados por escrito en los acuerdos familiares —constitución familiaro protocolo—, donde también se establecerán las políticas de sueldose incentivos que tendrán los miembros de la familia.

Preguntarnos ¿cómo trato a mis hermanos? y ¿qué debería hacerpara llevarme mejor con ellos?, nos ayudará a llegar a acuerdosy tomar decisiones basados en la voluntad, la unidad, la libertad yel conocimiento.




PERSPECTIVA 4:HERMANOS QUE TRABAJAN CON SUS PRIMOS

Cuando llegamos a la perspectiva 4, la empresa familiar está lideradapor la tercera generación. Ahora, ya no son solamente los hermanoslos que trabajan juntos, sino también sus primos. La empresa debetener en el mercado por lo menos 75 años; ha logrado consolidarseen el gusto del público y ha crecido.

Máxima 1

Cuando la familia crece, el negocio necesita crecer también.

Muchos dicen que la tercera es “la generación del candado”, la quehunde, vende o cierra el negocio. Aunque no siempre es así, la mayoríade las veces esto sucede porque la familia ha crecido, la propiedadestá demasiado diluida y las reglas establecidas no son lo suficiente-mente claras. En esas condiciones, poner a todos de acuerdo resul-ta bastante complejo; cada rama familiar tiene intereses diferentes.Muchas veces, los primos ni siquiera se conocen a nivel familiar, por

lo que no es raro que no tengan un sueño común de negocio.¿Cuántos de nosotros conocemos bien a todos nuestros primos?¿Cada cuándo los vemos? ¿Sabemos de sus familias? ¿Con qué fre-cuencia nos comunicamos con ellos? ¿Existe realmente un lazo familiarfuerte entre nosotros? Si saber de nuestros hermanos y de sus familiasera de por sí difícil, a nivel de primos las cosas se ponen todavía máscomplejas. Ahora somos más, cada uno tiene diversos intereses y sino hemos logrado formar a las siguientes generaciones teniendo comoeje principal el negocio, la unidad y el compromiso familiar, será pocoprobable que conozcan la empresa familiar y que la quieran lo suficiente

para actuar buscando el bienestar de la misma.A las generaciones previas les corresponde la tarea de que los pri-

mos convivan desde pequeños, se conozcan, inicien proyectos con-juntos y sepan colaborar. Fomentar la unión desde pequeños —porejemplo, jugando en el mismo equipo de futbol, de beisbol, realizandoexcursiones juntos, participando en los scouts — ayudará a que los




intereses sean compartidos, a que sepan lo que es tener objetivoscomunes y trabajar en equipo, a que sepamos con quién podemosconstruir y con quién no, a limar rivalidades que pudiesen darse en

el camino. Obviamente, suponemos que los hermanos y parientespolíticos se llevan bien y que no existen rencillas fuertes. En caso dehaberlas, primero será preciso resolverlas y luego intentar fomentar laintegración a nivel de primos.

Es importante mantener viva la tradición familiar y que los másjóvenes sepan cómo iniciaron el negocio los fundadores, lo que ellosy sus hijos tuvieron que pasar para llegar a dónde están y cómo cadageneración ha aportado su granito de arena a la continuidad y supervi-vencia de la empresa. Si no conocemos nuestros orígenes, no sabre-mos a dónde vamos, ni tendremos definida nuestra identidad familiar.

Asimismo, las nuevas generaciones deben enterarse de los sacrificiosy penalidades que las generaciones pasadas tuvieron que sobrellevar ycómo lo lograron. Sólo así apreciarán su trabajo y su esfuerzo.

Es precisamente en esta etapa cuando la profesionalización dela empresa familiar comienza a hacerse necesaria. Si no existen nor-mas y criterios establecidos sobre quién puede ingresar al negocio yquién no, cómo y cuándo, habrá que instituirlas. Generalmente, lasfamilias en esta fase (perspectiva 4) deciden salir de la operación deldía a día de la empresa y mantenerse en ella a nivel de órganos de

gobierno (consejo de administración). Dado que la propiedad está yamuy diluida y algunos de los primos no laboran en el negocio —y, enconsecuencia, no saben lo suficiente de él—, la única manera de quecada rama familiar pueda tener peso en las decisiones estratégicasempresariales es estando unidos, motivo por el que, la mayoría delas veces, designan a un miembro por rama familiar para que los re-presente en el consejo. Este representante se enterará y analizará losmovimientos de la empresa, se los comunicará a los miembros de surama familiar y llevará la opinión de dichos integrantes ante el consejo,defendiendo ahí sus ideas y propuestas.

Si la empresa sobrevive la etapa de primos —tercera genera-ción— será bastante probable que pueda continuar operando, ya quese habrán creado los mecanismos indispensables para asegurar laparticipación de los miembros de la familia sin intervenir directamen-te en la operación del negocio. No obstante, hay que asegurarse quelas nuevas generaciones tengan contacto con el negocio, aunque sea




ocasional (trabajo de verano, visitas guiadas, etc.), de manera que se-pan qué significa, cuál es su función y aprecien su contribución eco-nómica a la comunidad. De la misma forma, hay que darles a conocer

los acuerdos familiares —protocolo o constitución— para que esténenterados de cuáles han sido las normas que les han permitido llegara ver la empresa que se fundó hace tantos años.

Si nos encontramos ante esta perspectiva, conviene hacernos pre-guntas como: ¿Tenemos mis primos y yo intereses comunes en estenegocio? ¿Existe comunicación entre nosotros? ¿Conocemos el idealde los fundadores? ¿Lo damos a conocer a nuestros hijos? ¿Puedeayudar a que nuestra empresa continúe? Por otro lado, si nos damoscuenta de que los intereses son divergentes, lo más sano es darle a

las personas interesadas una salida inteligente y honrosa. Es decir,comprarle sus acciones a un precio justo previamente establecidoen los acuerdos familiares (si no los hay, habrá que hacerlos). Existenvarios métodos de valuación para determinar el precio de las accionesa comprar, pero, por lo regular y para evitar malos entendidos y con-flictos entre familiares, así como para dar al proceso la mayor justiciaposible, se sugiere contratar a un externo —consultor en el área deempresa familiar— con el fin de que ayude en este proceso.

Cuando hay tantos interesados de por medio, la manera más justade comprar es vía la empresa. Es decir, la empresa familiar será la quecompre el pool de acciones y luego lo distribuya, lo ponga a la ven-ta, lo guarde como un fondo, etc. Para llevar a cabo esta compra, laempresa deberá tener una reserva líquida o bolsín (fondo de autoliqui-dez); si no lo tiene, es momento de crearlo, sólo así podremos enfren-tar salidas inesperadas.

Sin lugar a dudas, mantener la unidad y el compromiso con laempresa familiar en la tercera generación lleva tiempo, la socializa-ción entre primos, parientes políticos y siguientes generaciones debedarse más a menudo, creando los foros de comunicación necesarios

para que las nuevas empresas, proyectos de negocio conjunto o sim-plemente las innovaciones se fomenten, incuben y echen a andar. Enla tercera generación, muchos nuevos negocios nacen a partir de laempresa familiar base, con lo cual los miembros de la familia demues-tran su vocación de ser no una familia con un negocio familiar, sinouna familia empresaria.




cuales le ayudarán a hacer frente a los desafíos continuos que se pre-sentan en la organización.

Por otro lado, el hecho de que los directivos no familiares estén

enterados del proceso —transparencia— generará también en ellosconfianza y lealtad hacia la familia, la cual no sólo se preocupa porel desarrollo de sus carreras, sino también los involucran en un pro-ceso íntimo familiar. Sobra decir que se espera que el directivo separesponder a esa confianza que la familia ha depositado en él y asista,entrene y apoye a los miembros de la familia que trabajen en la orga-nización.

Por otro lado, los directivos no familiares tienen que estar prepara-dos para cualquier tipo de conflicto familiar que tenga repercusionesen la empresa, así como para las reacciones de los miembros de la

familia en el ámbito laboral. El conflicto forma parte de la vida de lasorganizaciones, en especial de las empresas familiares, y contribuyea su desarrollo y a su proceso de evolución natural; sin embargo, si nose encara a tiempo, puede terminar causando mucho daño, tanto enel aspecto económico (empresa) como a nivel familiar (relación entrecónyuges y/o miembros de la familia).

Los directivos no familiares pueden actuar en ocasiones comoárbitros, mediando en problemas que pertenezcan estrictamente alámbito empresarial. En problemas de otra naturaleza, el directivo no

familiar deberá mantenerse al margen. Si no lo hace, es muy probableque termine mal parado cuando los miembros de la familia se recon-cilien.

La comunicación y la transparencia son claves para que los em-pleados de confianza no familiares desarrollen sus potenciales en laempresa de la familia. A final de cuentas, pasan con nosotros muchomás tiempo que incluso nuestra propia familia. Nos conocen bastantebien y están enterados de nuestras reacciones en el ámbito laboral;de la misma forma, nosotros también los conocemos y sabemos desu capacidad e intereses. Por si fuera poco, dado que conviven día adía con nosotros, se enteran de muchas cuestiones personales quevivimos. El directivo no familiar debe ser lo bastante discreto para norevelar información tanto de la empresa como de la propia familia,honrando así la confianza que se le haya otorgado y previendo queesa información pudiese llegar a manos de delincuentes que haríanun mal uso de ella.




EL RE TO:CRECIMIENTO FAMILIA + EMPRESA

El gran reto que las empresas familiares enfrentan es la superviven-cia y para superarlo necesitan crecer. No obstante, conforme éstascrecen geométricamente, la familia lo hace exponencialmente. Porello, mantener la unidad entre los miembros de la familia a lo largodel tiempo, así como transmitir las tradiciones y valores familiares através de las generaciones, se vuelve una tarea ardua y perpetua.

Educar a las siguientes generaciones en los valores de la dedica-ción al trabajo, la tenacidad, la lealtad y la prudencia, así como hacerlaspartícipes del amor que tanto los fundadores como las generacionesal mando sienten por el negocio, avivará el compromiso hacia la em-presa y hacia su supervivencia. Determinar un objetivo común, una

visión compartida y establecer pautas de comportamiento en torno ala empresa de la familia facilitará las decisiones y permitirá a quienesno compartan esa perspectiva elegir libremente caminos alternos.

Cada familia es única e irrepetible, y aunque sus valores y tradicio-nes van incorporando nuevas formas de hacer y ver la vida conformeaprenden y se reinventan, los principios familiares básicos permane-cen intactos. La idea es transmitirlos y adaptarlos a los nuevos tiem-pos, compartiendo esa sabiduría que a través de varias generaciones

se ha ido formando y acumulando en torno a la empresa, a las relacio-nes de la familia y a nuestro papel en la sociedad (Figura 2-2).

Figura 2-2 La transmisión de valores y tradiciones familiares a través de las genera-

ciones se da de diferentes maneras en cada familia, determinando la unidad y el com-

promiso existente a nivel familia, así como el conocimiento y el amor hacia la empresa.

Cuando esta liga de transmisión intergerencional se rompe, es probable que la empre-

sa familiar termine desapareciendo o en manos de otros dueños.

Familia 1

Familia 1

Familia 1

Familia 1

Familia 3

Familia 3

Familia 3

Familia 2

Familia 2

Familia 2

Familia 2




LA PROPIEDAD TAMBIÉN SE MODIFICA…

Tal como vimos al analizar las perspectivas presentadas anteriormen-te, la propiedad y el control del negocio familiar se modifican confor-me el tiempo pasa, la familia crece y las acciones de la empresa sevan distribuyendo (Figura 2-3).

Así, mientras al inicio el emprendedor/fundador y/o los cónyuges po-seen la propiedad y el control completo, ésta se distribuye cuando loshermanos —segunda generación— toman las riendas de la empresa yse diluye cuando los primos —tercera generación— se involucran en elnegocio. En ocasiones los empleados de confianza o directivos no familia-res son recompensados con acciones (que pueden o no transmitirse a sufamilia), por lo que ellos también forman parte importante de estas tran-

siciones ya sea como accionistas o como soporte en el negocio. Es rele-vante mencionar que los órganos de gobierno y los acuerdos familiaresson grandes apoyos que facilitan la transición generacional, al contribuir amantener la paz y la armonía en la familia y el crecimiento del negocio.

Directivos no familiares

Tiempo

25 años 50 años 75 años

Primera generación Segunda generación Tercera generación

P r o p

i e d a d

Empleados de confianza

Grupo de hermanos

Emprendedor/fundador

Consorcio de primos

Figura 2-3 Cambios en la propiedad a lo largo del tiempo y las generaciones.

Laborar en la empresa familiar tiene pros y contras. Ya sea que trabaje-mos con nuestra pareja, nuestros hijos, nuestros hermanos o nuestrosprimos, debemos definir con toda claridad qué tipo de relación laboralllevaremos. Nuestra relación familiar no puede simplemente trasladarseal negocio. La familia es una cosa y el trabajo otra. De hecho, cada enti-dad tiene sus propios fines y objetivos. No podemos comportarnos igual





en la esfera familiar que en la empresa familiar, aunque ambas incluyanel adjetivo “familiar”.

En este capítulo vimos cinco perspectivas: la de los cónyuges, la de

los padres que trabajan con sus hijos, la de los hermanos que colaboranen el negocio, la de los primos que dirigen la empresa apoyados en losórganos de gobierno y la de los directivos no familiares, quienes en ocasio-nes llegan a dirigir el negocio de la familia. Cada perspectiva trata algunostemas relevantes que pueden facilitar la convivencia laboral de los actores,potenciando la unidad y el compromiso entre los miembros de la familia.

Finalmente, analizamos cómo cada perspectiva se relaciona con lapropiedad y el control que sobre el negocio familiar tienen los miembrosde la familia al paso del tiempo, dándonos una idea de la importancia deestablecer claramente los roles que jugamos en cada ámbito, así comode definir las reglas que nos permitan saber a qué atenernos en el futuro.

MATRIMONIO EMPRESARIO, S. A.

“Matrimonio Empresario, S.A.” es la empresa que fundé junto con mi es-posa. Nos costó muchos sacrificios echarla a andar y mantenerla durante

todos estos años. De hecho, actualmente es nuestro mayor orgullo; claro,aparte de nuestros tres hijos.Cuando decidimos iniciar este negocio, el único propósito era dejarles al-

gún patrimonio a nuestros hijos. Queríamos que no tuvieran que batallar, que

contaran con lo necesario para vivir y que su educación fuera mejor que la denosotros. Nos apegamos muchísimo a la empresa, porque ésta significabanuestro subsistir, nuestro porvenir… Todo dependía de ella.

Últimamente, he notado que nuestros hijos no ven a la empresa comoalgo suyo. Estoy consciente de que la situación de ahora no es la mismaque cuando empezamos… Nosotros no teníamos nada que ganar o perder.Ahora, nuestros hijos no se preocupan mucho; tienen todo lo que necesi-

tan. Lo que me preocupa es que no veo interés por parte de ellos hacia laempresa de la familia. Su perspectiva es muy diferente a la que nosotrostenemos. Lo que temo y más me aflige es que cuando mi esposa y yoya no estemos no le pongan la atención suficiente y ésta se venga abajo.Después de haber pasado por tantas cosas juntos, mi esposa y yo no qui-siéramos que nuestro negocio se acabara.

Pero, ¿cómo les hago entender que la empresa familiar es importantey que deben cuidarla?

ANEXO 2, CASO 1




6 ¿Existe potencial de conflicto familiar? ¿Cómo llega-

mos ahí?

7 ¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?

8 ¿Estamos hablando de una empresa familiar o de una familia em-

presaria? ¿Por qué?

9 Si fueras un consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?

10 Si la empresa fuera tuya, ¿qué harías con ella? ¿Considerarías la

opción de venderla?




SUELA ANCHA, S.A.

Mi padre fundó la fábrica de zapatos Suela Ancha, S.A. y años más tarde sele unió mi tío, su único hermano. Mi padre me comenta que invitó a mi tíoa trabajar con él para tenderle la mano, ya que estaba muy necesitado. Enla actualidad, tanto mi padre como mi tío se han retirado. Ahora mis primos,mis hermanos y yo estamos al frente de la fábrica.

Mis hermanos y yo vemos a la empresa como el resultado del sacrifi-cio continuo de mi padre y mi madre. Les costó mucho. Incluso nos acor-damos cómo en muchas ocasiones mamá cenó sola, con nosotros, porquemi papá no tenía tiempo. El trabajo no se lo permitía; llegaba demasiado

tarde. Eran tiempos en que casi no lo veíamos. Se iba muy temprano en lamañana y regresaba casi a medianoche.

Mis hermanos y yo estamos conscientes de que mis primos no tomanen serio la empresa: la utilizan como una fuente de dinero para compromi-sos, para cubrir sus necesidades o simplemente para mantener relacionessociales (entrar a ciertos círculos “sociales”). No obstante, ninguno laboraen ella activamente. Es decir, sí cobran pero no trabajan.

Tenemos un gran dilema porque mientras nuestra rama de la fami-lia desea heredar esta empresa a las próximas generaciones, legándolesun patrimonio que costó sacrificios, tiempo, esfuerzo, voluntad, liderazgo,etc., nuestros primos despilfarran. De seguir así, no podremos mantenerlos

a ellos y a nuestras familias. El ambiente competitivo exige eficiencia… ylos recursos son limitados.

Hemos hablado de esto entre nosotros y la única explicación que en-contramos es que nuestros primos deben pensar que como mi tío no fun-dó la fábrica, nosotros debemos tener más responsabilidades que ellos yasegurarnos de que sobreviva, como lo hubiera querido papá. Sin embargo,cuando mi tío se unió a la empresa, no fue solamente como empleado, sinocomo socio. Es cierto que no tenía dinero suficiente para aportar capital,pero papá sabía que él le ayudaría a hacer crecer el negocio y le regaló 30%de las acciones… que en su momento no valían nada.

Sinceramente, no sabemos qué hacer para que los primos aporten va-

lor a la empresa. Si van a seguir igual, mejor será que se retiren del negocio,aunque no creo que lo vayan a aceptar. Comprarles su parte se volvería undolor de cabeza, pero tomando en cuenta que las decisiones se paran cons-tantemente por su ineptitud y falta de conocimiento del negocio, y dadoque cuando nos reunimos ni siquiera saben de qué estamos hablando, es lamejor solución que puedo ver. Si seguimos así, pueden hacer que la fábricase venga abajo y quiebre.

ANEXO 2, CASO 2




1 ¿Qué debe hacerse?

2 ¿Retirar a los primos? ¿Cómo? ¿Por qué? ¿Acaso no tienen dere-

cho a hacer con su parte lo que deseen?

3 ¿Cómo decirles (a los primos) que no tienen la capacidad de sacar

adelante la empresa?

4 ¿Cómo los convencemos (a los primos) de que la empresa vale

más con ellos afuera que adentro?

5 ¿Qué problemática enfrentamos en este caso?

6 ¿Cómo aplica lo visto en el capítulo? ¿Por qué?

P

R

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G U

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2 ,

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O

2




7 Si fueras consultor, ¿cómo resolverías este caso?

8 Si fuera tu empresa, ¿qué harías? ¿Cómo reaccionarían tus pri-

mos? ¿Involucrarían a los padres?

9 ¿Hay reglas establecidas sobre cómo dirigir este negocio? ¿Por

qué si o por qué no?

10 ¿Cuál es la moraleja de este caso? ¿Cómo se relaciona con el

caso anterior?



C

A

P

Í T

U L

O

Dinámicasfamiliares

3



• Género y número

• Orden de nacimiento y rasgos predominantes

• Modelo antropológico de la motivación

• Impacto del orden de nacimiento en el comportamiento y las actitudes

• Espaciamiento entre hermanos

• Teoría de la Relatividad: Einstein, el cono de luz y las dinámicas familiares• El concepto de “libertad”




¿Qué tanto impacta el género, número y orden de nacimiento? ¿Real-mente las familias marcan diferencias por el hecho de ser hombre o mu-jer? ¿Tiene algo que ver el que tengamos uno, dos u ocho hijos? ¿Impac-

ta en algún punto el orden de nacimiento? Estas y otras preguntas hansido examinadas en múltiples ocasiones por investigadores, psicólogos,psiquiatras e incluso historiadores, obteniendo diversos resultados. Sinembargo, a la fecha aún no existe una respuesta definitiva respaldadapor reportes científicos. Mientras algunos estudios apuntan a que, enefecto, las características antes mencionadas ejercen un impacto sus-tancial sobre el comportamiento, las actitudes, las motivaciones y loslogros que un individuo obtiene a lo largo de su vida, otros establecenque esta relación es mínima, nula o inexistente. Ciertamente, si desea-mos comprender estos fenómenos y su impacto en el ámbito social, se

requiere más investigación sobre el tema. En este capítulo presentare-mos lo que se ha encontrado en la práctica cuando se han llevado a caboestudios sobre las dinámicas familiares; la información expuesta no esgeneralizable cuando se analiza bajo el rigor estadístico y científico, peromuestra bastante bien las tendencias apreciadas en las relaciones fami-liares padres-hijos-hermanos.

• ¿Cómo impacta el género en el sistema familiar?

• ¿El hecho de que seamos más o menos hermanos inuye en

las dinámicas familiares?

• ¿Cómo aprendemos en el sistema familiar?

• ¿Cuáles son los rasgos distintivos de cada uno de los hijos

según su orden de nacimiento?

• ¿Cómo impacta el orden de nacimiento en el comportamiento

de los hijos?

• ¿Por qué debemos analizar el espaciamiento entre hermanos?

¿Es relevante? ¿Para qué?

• ¿Qué tiene que ver Einstein con las dinámicas familiares?

• ¿Qué entendemos por libertad y por qué es importante al hablar

de los sistemas y las dinámicas familiares?




Capítulo 3 Dinámicas familiares 71

GÉNERO Y NÚMERO

Ser hombre o mujer puede tener efectos importantes en las relaciones

sociales familiares. El tratamiento que les damos y las responsabilida-des que les asignamos pueden variar de cultura en cultura y de casaen casa. No obstante, sin importar el género, los mayores de cada tipotienen un estatus especial. Es decir, si tenemos una hija y un hijo, cadauno será tratado como primogénito por el hecho de representar dife-rentes categorías (feminidad y masculinidad). Cuando tenemos varias

hijas y luego un hijo, éste tenderá a ser tratado también como primogé-nito, aun cuando haya sido el cuarto en la línea. A través de la historia,este sentido de masculinidad en culturas tradicionalmente machistas

impedía que las mujeres tuvieran derecho a la herencia familiar. El con-cepto del “hereu” —práctica del sistema hereditario desarrollada enCataluña desde la Edad Media— consistía precisamente en dejar losbienes al hijo varón primogénito a cambio de colocar a los otros hijos lomejor posible y de hacerse cargo del cuidado de los padres.

No obstante, hoy en día la globalización no sólo ha incorporadonuevas tecnologías de información, sino también cambios en los há-bitos de trabajo y en los valores tradicionales. La incorporación de lamujer a la vida laboral, así como su mayor preparación académica ydirectiva ha impulsado su ingreso a los negocios. Estas transforma-ciones sociales se han visto reejadas en el trato que los padres dan

hoy en día a sus hijos y en las expectativas que tienen de ellos. Existemayor conciencia de que cada género tiene cierto tipo de habilidadesdiferentes que debemos potenciar y capacidades similares que esnecesario educar.

También es cierto que no sólo el género, sino el número de hijosmarcan el tipo de actitudes que cada miembro de la familia tomará entorno a los demás. No es lo mismo tener un hijo, que ocho. Tampocoes lo mismo tener gemelos o cuates. Es importante considerar que

las familias numerosas tienen diferentes dinámicas en cuanto a suscomportamientos y actitudes, así como a sus interacciones. Las di-námicas padres-hijos están condicionadas por las percepciones quecada uno tiene de los demás. Esta percepción depende de numero-sos factores, pero entre los más importantes están el género, núme-ro, orden de nacimiento y espaciamiento entre los hijos.




ORDEN DE NACIMIENTO

“Claro, como yo soy el más chico, siempre salgo perdiendo”. “Pero

papá, ¿por qué a ella sí la dejas, si a mí no me dejabas?” Éstas y otrasfrases son típicas entre hermanos, y aunque muchas veces no quera-mos reconocerlo, el hecho de ser el primero o el último de la fila tieneefectos tanto en los comportamientos como en las actitudes que setoman a nivel personal y familiar.

La inuencia del orden de nacimiento en el desarrollo de la per-sonalidad y de los comportamientos individuales es uno de los temasque provoca mayor controversia en el área de la psicología, ya que lasinteracciones y los aprendizajes constantes de los individuos hacenque las relaciones familiares cambien continuamente y que los efec-

tos y las inuencias tiendan a eliminarse, acentuarse o alterarse enfunción de las necesidades, motivaciones, intereses y experienciasvividas.

Para ahondar en lo anterior, veamos al modelo antropológico

de la motivación expuesto por Juan Antonio Pérez López en 1983 (vea

la gura 3-1), donde se establece que cada vez que interactuamos con otras personas, en este caso los miembros de la familia, a losresultados deseados (que pueden ser o no alcanzados) se añaden otros dos resultados obtenidos: el aprendizaje propio y el del otro

miembro de la familia con el que llevamos a cabo dicha interacción.Este aprendizaje es producido por las decisiones que cada uno deellos toma y las experiencias que obtengan de los intercambios ointeracciones que realicen los llevarán a la conclusión de si deben (o no)

modificar sus decisiones y comportamientos durante la siguiente in-teracción.

Cada acción lleva consigo una reacción. Esta reacción implicaaprendizaje continuo. Definimos aprendizaje como “cualquier tipo decambio que ocurra en el interior de las personas que han realizado lainteracción, como consecuencia de las experiencias que han tenido

al ponerla en práctica, siempre que ese cambio sea significativo parala explicación de las futuras interacciones” (Pérez López, 1983). Por

lo anterior, nuestros comportamientos, actitudes, intereses, moti-vaciones y experiencias determinarán si seguimos actuando de unaforma o si cambiamos nuestros patrones, creencias, maneras dehacer, etc.




Por lo anterior, no resulta posible predecir con exactitud los per-

les de los primogénitos, los hijos de en medio, los más chicos, etc., nitampoco sus actitudes y preferencias, así como tampoco es posibleseñalar con certeza cómo será cada miembro de la familia (generaliza-ción). Sin embargo, podemos dar un panorama sobre las característi-cas sobresalientes que se han observado al analizarlos.

Obviamente, el que un individuo aplique o no a las categorías ex-puestas dependerá de las dinámicas de la familia y de otros factorescomplementarios (por ejemplo, situación socioeconómica, género,

espacio entre cada hermano —años—, atributos personales, habili-

dades, etc.), así como de su desarrollo a nivel personal —intereses,motivaciones, necesidades— a través del tiempo.

IMPACTO DEL ORDEN DE NACIMIENTOEN EL COMPORTAMIENTO Y LAS ACTITUDES

Durante mucho tiempo se pensó que los hijos eran diferentes debidoa la personalidad, la inteligencia o el carácter. No obstante, las diferen-cias esenciales se dan básicamente debido a las actitudes sociales.De hecho, Karl König armó en 1963 que era sorprendente que na-

die hubiera intentado enfocar las consecuencias del comportamientosocial dentro de la sucesión de hermanos: “nuestra posición en lafamilia impacta la manera en que vemos y enfrentamos la vida”. Elhijo primogénito se comporta de manera muy distinta al segundo hijo,y al tercero, etc. En sí, lo importante no es el orden de nacimiento,sino cómo éste afecta la manera en que la sociedad —entiéndase

Reacción

Acción

Pérez López, 1983

Agentereactivo

Agenteactivo

Figura 3-1 Modelo antropológico de la motivación.




los padres y los otros hermanos— trata al individuo y cómo se sien-te la propia persona en relación con la jerarquía familiar. Por si fuera

poco, también hay que considerar que el orden inuenciará no sólo

los aspectos sociales del niño, sino también las propias expectativas,miedos y cuidados de los padres.El psiquiatra austriaco Alfred Adler fue uno de los primeros en in-

terpretar la relación existente entre el orden de nacimiento y los com-portamientos, desarrollo y personalidad de los diferentes miembrosde la familia (hijos). De hecho, Adler describe ciertos comportamien-tos de los hijos de acuerdo con su posición en la familia, no sin antesasegurar que estas características y diferencias tenderían a disminuir,e incluso desaparecer, cuando las familias fueran más democráticas(menos autoritarias) y cooperativas (menos competitivas). En la si-guiente tabla se expone una simplificación de su teoría:

Hijo único Los padres no tienen experienciaprevia. Su nacimiento es un milagro.

Mantiene toda la atención centradaen él. Sobreprotegido y muchasveces mimado.

Le agrada ser el centro de atención.No está acostumbrado a compartir.

Es bastante maduro.

El mayor Sabe compartir. Sus padres tienengrandes expectativas de él. Se le daresponsabilidad y se espera ponga elejemplo.

Toma el papel de padre o madrede los menores.Enseña.Suele ser bastante autoritario.

El segundo Suele ser buen mediador. Estáconsciente de que siempre hayalguien delante de él.

Es competitivo. Puede convertirse

en un rebelde o tratar de sobresalir atoda costa.

El de en medio Es el “sandwich”, siente que le hanquitado una posición privilegiada: lade arriba y la de abajo (ser el mayor

o el menor).

Puede actuar como “bisagra”/

negociador en la dinámica familiar.

Suele ir a los extremos.No se adapta fácilmente.Se inclina por causas sociales.Comunicador nato.

Posición enla familia Situación familiar Características




y paternales, intentando cuidar el bienestar de sus hermanos y edu-cándolos.

Las investigaciones realizadas durante los últimos años del siglo

XX y los primeros del XXI muestran que los primogénitos tienden a serresponsables, asertivos, orientados al trabajo y a lograr objetivos, con-servadores, ansiosos y con una alta autoestima; asimismo, suelen serexigentes, demandantes de altos estándares y favorecer la autoridadcomo medio para establecer una buena organización. Dado que por logeneral asumen el rol de “mayores” y puesto que han experimentadoy aprendido el concepto de “poder” desde pequeños, tienden a velarpor sus hermanos, entrenándose socialmente para protegerlos, guiar-los, asesorarlos e instruirlos. Debido a esta experiencia, les resultafácil dirigir personas, tendiendo hacia posiciones de liderazgo en el

trabajo y a nivel social, filantrópico, familiar, etc. El primogénito apren-de a orientarse de los adultos, a imitarlos, a adoptar sus tradiciones,su orden, su comportamiento y actitudes, y posteriormente transmiteeste aprendizaje a los hermanos menores.

¿Cuántos primogénitos conoce usted? ¿Cuántos de ellos encajanen esta descripción? ¿Dónde se encuentran actualmente?

11%

55%

15%

4%

15%

Primogénito

El segundo

El de en medio

El menor

Sin información

Figura 3-2 Orden de nacimiento de los presidentes de México.

NOTA

RELACIONADA: De la Revolucióna la fecha,15 de los

presidentes deMéxico han sidoprimogénitos,cuatro ocupabanel segundo lugaren la jerarquíafamiliar, uno laposición de enmedio y cuatrogozaban de serlos menoresde la casa.




1911 Francisco I. Madero Primogénito

1913 Pedro Lascuráin Dato desierto

1913 Victoriano Huerta Primogénito

1914 Francisco S. Carvajal Dato desierto

1914 Venustiano Carranza Menor

1914 Eulalio Gutiérrez Primogénito

1915 Roque González Garza Dato desierto

1915 Francisco Lagos Cházaro Primogénito

1920 Adolfo de la Huerta Primogénito

1920 Álvaro Obregón Menor

1924 Plutarco Elías Calles Primogénito

1928 Emilio Portes Gil Primogénito

1930 Pascual Ortiz Rubio Primogénito

1932 Abelardo L. Rodríguez Primogénito

1934 Lázaro Cárdenas del Río Primogénito

1940 Manuel Ávila Camacho El de en medio

1946 Miguel Alemán Valdés Primogénito

1952 Adolfo Ruiz Cortines Primogénito

1958 Adolfo López Mateos Menor

1964 Gustavo Díaz Ordaz Segundo

1970 Luis Echeverría Álvarez Primogénito

1976 José López Portillo Primogénito

1982 Miguel de la Madrid Primogénito

1988 Carlos Salinas de Gortari Segundo

1994 Ernesto Zedillo Ponce de León Segundo

2000 Vicente Fox Quesada Segundo

2006 Felipe Calderón Hinojosa Menor

Año Presidente Orden de nacimiento

Lista de presidentes de México




EL PRIMOGÉNITO, ¿SITUACIÓN PRIVILEGIADA?

De la misma manera que el primogénito goza de una posición únicaen la familia, también debe enfrentar dificultades. La primera: dejarserebasar por los hermanos menores. Cuando nace el segundo hijo, elprimogénito debe renunciar a su “trono”, a su seguridad, cambiandosu actitud y su bienestar. El dejar ir a su madre y a su padre lo hacemadurar más rápido. Algunas veces experimenta cierto resentimien-to hacia los hermanos menores: compartir no es fácil. No obstante,para “defender” su posición de “primero en la línea”, se esfuerza porsobresalir, llenando las expectativas impuestas por los padres y po-niendo el ejemplo a sus hermanos. Cuando no lo consigue, algunosse rebelan, desafiando la autoridad.

Los primogénitos tienden a experimentar cierta presión social porser “ejemplos a seguir”. Deben ser exitosos, responsables y cuidarde la familia. Los padres toman con especial interés la educación y eldesarrollo de estos hijos, corrigiéndolos en todo lo posible. A final decuentas, el hijo se convierte en el producto de su esfuerzo y dedica-ción; en él están plasmados sus ilusiones y sus deseos. No obstante,cuando el hijo mayor no puede soportar la presión de “ser mejor” im-puesta por los padres, o cuando piensa que no logrará cumplir sus ex-pectativas y las de sus hermanos, que lo idolatran como “ejemplo de la

familia”, puede entrar en ciclos depresivos, de aislamiento, de crisis deidentidad, o demostrar agresividad y/o comportamientos dominantes

cuando interactúa en grupo (hermanos, amigos, escuela, etc.).

Es interesante preguntarnos si el género inuye en el momento

de asimilar la crisis del “destronado”. Es decir, quiénes se adaptanmás rápidamente a compartir con el nuevo hermano a sus padres:¿los niños o las niñas? Dado que hombres y mujeres están dotadosde capacidades de asimilación opuestas, es factible que ambos reac-cionen de manera distinta ante las crisis. Generalmente, el sexo fe-menino tiende a ser más tolerante a la frustración y a la pérdida que elsexo masculino, debido al tipo de estructuras mentales por las que serige cada género. Los hombres suelen ser más racionales, técnicosy estructurados; es decir, tienden a pensar linealmente, mientras quelas mujeres suelen hacerlo lateralmente, se basan más en la intuición,en las relaciones integrales, en las estrategias poco convencionales/

divergentes, en los posibles caminos alternativos de solución a un




problema. Esto conlleva a diferentes maneras de ver la vida, cada unacon sus propias actitudes y comportamientos ante los problemas.

LOS HERMANOS MENORES“La inuencia de la secuencia de nacimientos sobre las característi -cas de la personalidad es de cinco a diez veces mayor que sobre eldesempeño académico o sobre el coeciente intelectual” (Frank Sul-loway). Lo anterior suele repercutir en que los primogénitos frecuen-temente son más responsables y competentes que los nacidos mástarde, pero esto no tiene nada que ver con el coeficiente intelectual,sino con las actitudes y el nivel de esfuerzo que los nacidos más tardeponen en lo que hacen.

Los primogénitos tienden a ser más dominantes, agresivos, com-petitivos y ambiciosos. Al principio se crían como hijos únicos y sonel centro de atracción.

Los hermanos menores tienden a la adaptación, a interesarse porcosas diferentes para no rivalizar con el primogénito, y a ser más pa-cíficos y sociales.

EL SEGUNDO HIJO Y LOS DE EN MEDIO…

Los hijos de en medio suelen rivalizar con el hermano mayor. Por ello,tienden a enfocarse en áreas en las que su hermano tiene menoshabilidad. Suelen ser personas muy sociales y altamente creativas einnovadoras. Los segundos hijos y los de en medio suelen ser máscompetentes que los primogénitos a más corta edad, ya que han te-nido “escuela”… es decir, capitalizan la experiencia del primogénito yla aprenden rápidamente.

El hijo de en medio puede sentirse olvidado de vez en cuando;a pesar de que trata de buscar su lugar en el orden familiar no logracomprenderlo y hacerse parte de la dinámica. Suele ser hábil nego-ciador, ya que ha desarrollado competencias de “estira y aoja” tanto

con su hermano mayor como con los menores, y no se diga con suspadres. De hecho, cuando existe algún conicto, son los hijos de en

medio los que suelen “triangular” para arreglar las cosas.Es importante mencionar que los hijos de en medio pueden sen-

tirse inferiores y aislados en situaciones críticas, ya que consideran




que sus padres han dedicado toda su atención a los hijos mayores oa los menores. Pueden sentirse inseguros e incluso solos. Es por ello

que sus actitudes se enfocan en combatir la injusticia y en tratar de

atraer la atención a través de los deportes, la música, los “socialitos”,etc. Suelen ser grandes comunicadores y aprovechan la “escuela” delos hermanos mayores en su beneficio.

EL “PEQUE” DE LA CASA

Los hijos menores son los únicos que nunca serán destronados. Sonlos últimos en la línea, así que no hay nadie después de ellos. Noobstante, suelen atraer todo el peso de la experiencia, ya que sus her-manos mayores, aparte de actuar como sus padres o madres, tratan

de enseñarles todo lo que saben.El hijo menor siempre será el pequeño de la casa. Por lo general

es desorganizado y complejo, pero mantiene una mentalidad másartística, divertida y cariñosa. Dado que todos en la casa lo han “edu-cado” y le han dado “ejemplos”, el “peque” de familias numerosastiende a desarrollar habilidades sociales, puede lidiar más fácilmentecon la negativa de la gente y con el fracaso; asimismo, es bastante co-mún que logre en menor tiempo metas que a sus hermanos mayoresles costaron más dedicación y esfuerzo.

El hijo menor tiene una autoestima muy alta, aunque a veces, alcompararse con sus hermanos mayores, se siente débil e indefenso:¡ellos han hecho tantas cosas… y bien! Además, tiene la impresiónde que los hermanos mayores gozan de privilegios que él, por sermenor, nunca podrá alcanzar. Nunca será lo suficientemente grandepara tomar el lugar de sus hermanos.

Es cierto que, cronológicamente, el menor de la casa nunca tendrála misma edad de los mayores, ni su experiencia, pero esto no quieredecir que sea menos “bueno” que los mayores. No obstante, si nose le sabe orientar y se le mima demasiado, el pequeño terminará

haciendo grandes planes que no logrará concretar a causa de su faltade energía, trabajo y dedicación. No es que sea menos inteligente, elproblema es que no se le ha obligado a responsabilizarse. Debemosdarle responsabilidades desde pequeño, enseñándolo a que aprecielos frutos del esfuerzo, la formalidad de los compromisos, así como lanecesidad del cumplimiento y la exigencia personal.




GEMELOS Y CUATES

Los gemelos y cuates también tienen su propio orden de nacimiento.El primero en nacer suele tomar el liderazgo de ambos, aunque esto

no siempre ocurre dada la relación tan estrecha que existe entre ellos.Suelen ser muy unidos (incluso más que los hermanos), por lo que

cuando se separan (casamiento, muerte) tienden a caer en periodos

de depresión y conicto interno o crisis de identidad. Debido a que

nacen casi al mismo tiempo, los gemelos y los cuates generalmenteno tienen complejos de inferioridad ni se sienten relegados por su or-den de nacimiento: tienen la autoestima y autoconfianza bien cimen-tadas. Es importante mencionar que los mismos padres favorecen lacercanía de ambos niños —incluso más que la de los demás herma-

nos—, ya que suelen vestirlos igual, comprarles juguetes idénticos ojuguetes que impliquen dinámicas donde los dos niños interactúen ycompartan (estos comportamientos son diferentes con los hijos que

no son gemelos o cuates).

ESPACIAMIENTO ENTRE HERMANOS

El espaciamiento en el nacimiento cambia totalmente la dinámica delorden de nacimiento, ya que si existe un lapso de cinco o más años

entre los hijos, cada uno tiene tiempo de ser tratado como primogé-nito. Asimismo, en las familias numerosas se crean grupos de her-manos que son tratados como familias con diferentes órdenes denacimiento. Es decir, si tenemos una familia muy grande donde haydos grupos de hijos —supongamos que los hijos 1, 2 y 3 se llevan

entre ellos dos o tres años y que luego existe un espaciamiento desiete años entre el tercero y el cuarto—, el hijo 4 será tratado como

primogénito, mientras que los hijos 5 y 6 estarán considerados como se-gundo/en medio y último.

Estos distintos grupos de hermanos de la misma familia sue-

len tener comportamientos y actitudes similares, aunque los gruposposteriores al primero generalmente están más abiertos a nuevastendencias, algo muy relacionado con la edad y el ciclo de vida delos miembros de cada grupo (Figura 3-3). Entre más jóvenes y me-nos responsabilidades, las cosas se ven diferentes. No obstante,por lo general el primogénito del segundo grupo se compara con el




primogénito del primero, tratando de igualarlo en logros y actuandocomo guía y tutor de sus hermanos más pequeños. Sin embargo,al primogénito del segundo grupo le resulta más fácil lidiar con su

posición de primogénito de “en medio”, ya que sus padres y familia-res tienen ya más experiencia en el proceso de criar hijos y lo dejanelegir con más libertad. El primogénito de un segundo grupo o de ungrupo posterior posee más exibilidad, menos presión por sobresa-lir y más experiencia acumulada: capitaliza el conocimiento de sushermanos mayores.

Es común que cada grupo actúe de forma independiente, es de-cir, que tenga diferente grupo de amigos, intereses, reuniones, etc.También es frecuente que el primer grupo se queje constantementede que el segundo grupo, o los grupos posteriores, tienen más liber-tades y menos responsabilidades. Lo anterior puede ser o no cierto.Sin embargo, lo innegable es que cuando se tiene el tercero o cuartohijo, los padres también han recorrido ya un proceso de aprendizaje (con

los primeros hijos) y están más conscientes de las consecuencias de

dejar hacer o no ciertas cosas a sus hijos, así como de los posiblescomportamientos que estas acciones acarrean.

Para los padres, comenzar de nuevo el proceso de formación

con un segundo grupo de hijos es también más relajado, ya no semuestran tan ansiosos como cuando tuvieron sus primeros hijos y

son más maduros; además, es probable que la situación económicay social que vivan en ese momento sea mejor que la que experimen-taron al inicio de su matrimonio, con lo cual tienen menos presiones,disfrutan más la evolución familiar y tienen más tiempo para dedi-carlo a la formación de sus hijos. Por si fuera poco, el matrimonio

suele estar ya bastante afianzado por los años de comunicación yconocimiento de la pareja, lo que les permite una mejor posiciónpara emprender y afrontar nuevas circunstancias. Esto, aunado aque ya pueden ver y evaluar los resultados de la formación que han

dado a los hijos mayores —si lo han hecho bien, mal, regular etc.,en qué medida y con qué procedimientos—, da a los padres la cer-teza y motivación para continuar con el método de instrucción ypreparación utilizado, o para hacer cambios mínimos, sustancialeso radicales.




TEORÍA DE LA RELATIVIDAD: EINSTE IN,EL CONO DE LUZ Y LAS DINÁMICAS FAMILIARES

Cuando nos referimos a las dinámicas familiares, dos aspectos claveque hasta ahora hemos considerado son el espacio y el tiempo. ¿Cuán-do nacen los hijos? ¿Qué orden o espacio ocupan en la familia?¿Cuántos años se llevan unos de otros? Después de analizar los perfiles

de los hijos, podemos decir que sus comportamientos y actitudes es-tán en función de la perspectiva que tienen de ellos mismos y de suentorno. En pocas palabras, depende de cómo ven los fenómenos oacontecimientos que suceden a su alrededor desde su posición en elsistema familiar. En consecuencia, podríamos decir que su percepciónde los hechos —que afecta su comportamiento— es relativa; es decir,depende de su punto de vista de acuerdo con el espacio y el tiempoque les ha tocado vivir. Esto es, en forma simplificada, lo que Eins-tein estableció en la Teoría de la Relatividad, donde mediante el cono

de luz explicaba que cada individuo verá los fenómenos diferentes deacuerdo con el sistema de referencia espacio-tiempo en el que estáinmerso. El cono de luz nos deja entrever que existen acciones en elpasado —causas— y en el futuro —efectos— que afectarán nuestrapercepción de las cosas en el presente. El cono de luz futuro englobaría

Actitudes parecidasDiferentes edades

Primer grupoHermana

Hermano

Gemelos

Segundo grupoHermana

Hermano

Características similares - Comportamientos similares

Grupos diferentes

Familia con diferentes

grupos de hermanos

M á s t r a d i c i o n a l i s t a s

M á s e x p e r i e n c i a

M en o s t r a d i c i on a l i s t a s

C a pi t a l i z a n ex p er i en c i a

Figura 3-3 Misma familia, distintos grupos.




todos los “efectos” posibles de un evento dado, mientras que el conode luz pasado englobaría todas las “causas” posibles de ese evento.Dicho de otro modo, todo aquello que percibimos en cada instante sehalla contenido en nuestro particular cono de luz pasado, mientras que

todo aquello sobre lo que podríamos inuir se encuentra contenidoen nuestro cono de luz futuro. Los puntos que se encuentran fueradel cono de luz son sucesos que no se conectan causalmente con el acontecimiento que percibimos, por lo que resultan irrelevantes para latoma de decisión presente (comportamiento, actitud, etc.).

RIVALIDAD ENTRE HERMANOS

Llamamos rivalidad a una competencia entre grupos o individuos quese prolonga a través del tiempo. Cuando hablamos de rivalidad frater-

nal —o entre hermanos— nos referimos precisamente a las riñas quepueden comenzar al no querer compartir un juguete cuando niñosy que, en algunos casos, terminan por convertirse en antagonismospermanentes entre hermanos adultos.

En la Biblia y en la naturaleza existen casos extremos de rivalidadentre hermanos. En la Biblia, el caso del asesinato de Abel por parte

El pasado determina las decisiones a tomar en el presente, y estas decisiones marcan el rumbo futuro.

A lo largo del día, los eventos a nivel familiar —el hecho de que “algo suceda” (por ejemplo, interacciones)

se superponen unos a otros (son continuos), acumulándose en el cono del pasado, afectando el presentey determinando los eventos del cono futuro. La acción y reacción expuesta por Pérez López en las

interacciones personales afecta las decisiones que tomamos en cada evento que vivimos.

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo

E s p a c i o E s p a c i o

Observador

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo


Observador

D I F E R E N T E S P E R S P E C T I V A S

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo


Observador

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo


Observador

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo


Observador

1er HIJO 2do HIJO 3er HIJO 4to HIJO 5to HIJO 6to HIJO

H i p e r s u

p e r fi c i e d e

l p r e s e n

t e

Cono deluz pasado

Cono deluz futuro

Tiempo


Observador

Figura 3-4 El espacio y el tiempo impactan la perspectiva individual de cada

miembro de la familia.




de Caín es un ejemplo. En la naturaleza, un caso parecido es sin dudael de las águilas, que suelen hacer sus nidos en lugares bastante al-tos. Luego, el primer aguilucho en nacer va empujando, por instinto,

hacia el precipicio a cada uno de sus hermanos, asegurándose conello que la comida que llegue al nido sea solamente para él.La rivalidad fraternal nace de una competencia por recursos limi-

tados. El tiempo, la atención, el cariño, la aprobación y el amor de lospadres están en disputa. Conforme más hermanos somos y confor-me vamos creciendo, es natural que se generen ciertas alianzas paracompetir con los demás. Las alianzas entre hermanos están determi-nadas no sólo por la cercanía de ideas, sino también por la posiciónque ocupan en la jerarquía familiar.

Cuando solamente hay dos hermanos, la rivalidad será mayor sison del mismo sexo y se llevan menos de tres años de edad (espa -ciamiento). Cuando hay más de tres hermanos, es muy probable que

el primogénito y el hermano menor se alíen en contra del segundo,ya que ambos tienen un objetivo común: al primero lo destronó elsegundo, y al menor, el segundo le quita mucha más atención de suspadres que el primogénito. Por lo tanto, tenderán a llevarse mejor,

incluso de manera inconsciente. La rivalidad fraterna nace desde pe-queños y queda grabada durante la etapa formativa en la mente de losniños, al formar parte de su preconsciente y tener impacto en su vida

futura. Muchas veces, los hermanos no son siquiera conscientes deque guardan algún tipo de rivalidad entre ellos.Por otro lado, cuando existen cuatro o más hermanos, los que

se encuentran en medio —“sandwich”— tenderán a unirse con lafinalidad de sobrellevar los “ataques” de los mayores y para quitarlesatención a los menores. El segundo hermano y el de en medio sue-len hacer buena mancuerna, enfrentando retos y distinguiéndose encosas que ni los mayores ni los menores hacen. Ambos se sienten re-sentidos porque tanto el mayor como el menor siempre han acapara-do la atención de los padres, por lo cual no es descabellado que unan

sus fuerzas. Asimismo, puede darse el caso de que el primogénito yel menor se lleven muy bien y se asocien para hacer frente indirecta-mente a su grupo de hermanos medianos.

Cuando las familias son bastante grandes —cinco o más inte-grantes—, las alianzas entre el primogénito, el hermano de en me-dio y el menor son bastante comunes. Lo anterior ocurre porque el




espaciamiento entre ellos suele ser mayor a tres años —la rivalidad esmenor— y porque cada uno ocupa una posición privilegiada, ya queel mayor fue el primero, el menor nunca ha sido destronado y el de

en medio es la bisagra que mantiene la conexión entre una parte de lafamilia y la otra (recordemos que en las familias extendidas el espacia-miento entre los hijos suele ser amplio).

Sin duda alguna, estar conscientes de que algunos de nuestroshijos tenderán a formar alianzas naturales por el simple hecho de habernacido antes o después puede darnos pautas de acción para fomen-tar la socialización, la comunicación y una sana convivencia entre ellos.Todo lo que hagamos porque se lleven mejor y colaboren conjuntamen-te tendrá un impacto determinante en la empresa familiar, ya que tardeo temprano trabajarán juntos y, como accionistas, tendrán que tomardecisiones en consenso. Y, como sabemos, también entre accionistas

se realizan alianzas o pactos. Podemos prever qué tipo de alianzas lleva-rán a cabo en la edad adulta si observamos cómo se desenvuelven enla relación fraternal desde pequeños.

DINÁMICAS FAMILIARES

Como mencionamos en el capítulo 1, todas las condiciones y comple-jidades que acontecen en la familia están integradas en diversos sis-

temas, y como estos sistemas familiares son autorregulables, cuandosurge un vacío en ellos, es decir, cuando falta una persona o cuando norecibe su lugar en la familia, las fuerzas existentes dentro y fuera delconjunto se hacen cargo de llenar ese hueco, ya sea poniendo a otrapersona en su lugar o sustituyéndola con alguna tradición, un ritual o unconcepto abstracto.

Cuando el lugar lo llena otra persona, ésta no es consciente de queestá llenando un vacío. Las cosas se acomodan de manera natural.

Cuando hablamos del sistema familiar, debe quedarnos claro queúnicamente interactúan en él los miembros de la familia. En este pun-

to, los sistemas del negocio, la propiedad, la sociedad, etc. no desem-peñan un papel activo. Sólo el sistema de espiritualidad de la “perso-na” interactúa con cada miembro de la familia, el yo como individuo yel yo como miembro de mi familia.

Todos los integrantes del sistema familiar tienen derecho a la per-tenencia, la cual se fomenta por medio de los lazos familiares. Cuando




éstos son fuertes, habrá más cohesión familiar. Cuando son más laxos,habrá más individualidad. Es importante mencionar que en este sistemafamiliar caben todos los miembros actuales y pasados de la familia, al

igual que los marginados. Es decir, se considera también a los miem-bros que fallecieron, a los ilegítimos, a las primeras parejas (en caso de

separación o divorcio), a los hijos de estos matrimonios, etc. El siste-ma familiar encuentra un equilibrio que conviene a todos y con el quese puede vivir. No obstante, debemos tener claro que en este sistemaexiste un orden, que se define en función del tiempo que se ha pertene-cido al sistema. Un ejemplo parecido es el de un club deportivo. Cuandouno se inscribe, recibe un número de afiliación que marca la dimensióntemporal. Conforme más tiempo tenga perteneciendo al club, se haráacreedor a ciertos benecios (igual que el primogénito). Por esta razón,

en una familia la relación de pareja tiene predominancia sobre la relacióncon los hijos, ya que comenzó primero. Y el orden de nacimiento entre

los hijos marca la dimensión temporal de pertenencia al sistema familiar.Cuando hablamos de matrimonios y separaciones, la primera pareja ylos hijos del primer matrimonio suelen tener predominancia sobre el se-gundo matrimonio, independientemente de la causa de la separación.

Los sistemas familiares suelen “compensar” con el paso de lasgeneraciones. Es decir, es probable que una frustración en la genera-ción actual no se reeje en las dinámicas familiares actuales, sino en

las de la siguiente generación (sus hijos).

¿Y LA LIBERTAD?

Es justo decir que el hecho de que los sistemas familiares mantenganun equilibrio y se autorregulen no significa que los individuos que inte-ractúan en ellos estén predestinados. Cada individuo tiene su propiosistema “personal”, el cual convive con los sistemas personales de to-dos los demás miembros de la familia. En este sentido, cada persona

posee la libertad de elegir cómo actuar y bajo qué conceptos.La libertad, según la filosofía aristotélica, está directamente ligada

a un orden, a una jerarquía no sólo natural, sino también moral. Cadamiembro de la familia es autónomo y opera en función de una finali-dad propia, sin embargo, cuando esta finalidad consiste en la búsque-da de la felicidad, el sistema familiar se torna bastante relevante.




Saber cómo opera el sistema familiar y cada uno de los miembrosde la familia, nos permitirá elegir cómo comportarnos, tratando deobtener el mayor bien común y persiguiendo de esta forma nuestra

felicidad personal y colectiva.Cuando hablamos de buscar la felicidad, nos referimos a un es-tado espiritual personal resultante de alcanzar la realización personaldentro del sistema familiar. Este sistema debe permitir el desarrollode las capacidades individuales y fomentar el libre albedrío, sin marcaro estereotipar a sus miembros.

Existen muchos determinantes que forjan nuestro carácter ynuestra personalidad; sin embargo, somos nosotros mismos los quedecidimos libremente cómo reaccionar ante estos determinantes,moldeando lo que somos para alcanzar lo que queremos ser. La liber-tad consiste en elegir las cadenas que nos atarán y los postes a losque deseamos estar sujetados.

En este capítulo hemos visto la manera en que el género, el número, elorden de nacimiento y el espaciamiento entre hermanos impactan nosólo nuestros comportamientos, sino también nuestras actitudes. Ana-lizamos el comportamiento a nivel familiar de cada uno de los hijos: elprimogénito, el segundo, el de en medio, el menor, los gemelos/cuates,

y algunas de las características y rasgos distintivos que poseen.Vimos también cómo el espacio y el tiempo impactan las decisio-

nes y la perspectiva de cada miembro de la familia, relacionando la Teoríade la Relatividad de Einstein, en especial los conos de luz, con el sistemafamiliar. Adicionalmente, comentamos el origen de la rivalidad entre her-manos y analizamos las posibles alianzas que pueden generarse entre

ellos.Finalmente, profundizamos en las dinámicas familiares y el con-

cepto de “libertad” individual, estableciendo que las acciones quecada persona lleva a cabo en el sistema familiar deben estar orientadasa buscar tanto su felicidad individual, como el bien común del núcleofamiliar.





7 ¿Qué problemática enfrentamos en este caso?

8 ¿Cómo aplica lo visto en el capítulo 3? ¿Por qué?

9 Si tú fueras el consultor, ¿cómo resolverías este caso?

HOTELES MARTÍNEZ PÉREZ

Juan y Mario Martínez Pérez heredaron, hace 39 años, una de las cadenas

de hoteles más grandes localizadas en Latinoamérica. Su abuelo comenzóen pequeño, pero con base en esfuerzo, dedicación y constancia, él y elpadre de éstos lograron convencer a ciertos socios capitalistas de invertirgrandes cantidades de dinero en el sector turístico. Conforme la empresafue creciendo, se liquidó a los inversionistas y se creó un grupoholding convarias divisiones. Hoy en día, Juan y Mario comparten el negocio al 50%

cada uno. Cada uno es responsable de un determinado número de hoteles

en diferentes zonas de Latinoamérica.En algún momento durante su juventud, Juan y Mario decidieron que para

no tener problemas con sus hijos durante su formación, y para darles mayorfacilidad de emprender y “soltarse” en el negocio, cada uno educaría a los hijosdel otro. Es decir, que los hijos de Juan trabajarían con Mario y los de Mario con

Juan. Así conocerían la operación de la cadena hotelera al cien por ciento.Hoy, ambos hermanos tienen sobrinos laborando en sus respectivas

áreas de inuencia en el negocio. Juan tiene bajo su responsabilidad a una

sobrina, hija única de Mario. De la misma manera, Mario tiene colaborandocon él a dos sobrinos (gemelos), hijos de Juan.

Todo iba bien hasta que Juan se percató de que su sobrina no estácumpliendo con las tareas asignadas. Llega tarde, no atiende su trabajo y a

ANEXO 3, CASO 2




veces “se desaparece” por días. Juan no puede dejar pasar por más tiempoesto; los demás empleados han comenzado a quejarse. Juan la llama a suoficina y le comenta sus inquietudes. Ante la actitud irónica de su sobrina,Juan se enfada y la reprende directamente. Desde este momento, la rela-

ción tío-sobrina nunca volverá a ser igual.Pasan los días y Martha, la tan apreciada sobrina de Juan, vuelve

a las andadas. Juan decide no enfrentar de nuevo este problema. Sabeque su relación tío-sobrina se ha desgastado y que si vuelve a hablar con ella,su hermano se enterará. Juan quiere a su hermano, pero no sabe cómodecírselo. Su ansiedad aumenta a tal extremo que la situación se tornacada vez más complicada, afectando su salud, y termina internado tresdías en el hospital.

No obstante, todo tiene un límite y llegó el momento en que la situaciónde la sobrina ocasionó una crisis familiar. En una reunión de domingo, cuandola sobrina habla de lo mucho que le gusta su trabajo, Juan explota, recri-

minándole todos sus errores, deslices e indiscreciones. Martha, indignada,renuncia en ese momento. Tergiversa las cosas y hace creer a la familia queha sido víctima del tío autoritario que no puede soportar que ella sea mejorque él.

Su padre, Mario, sin escuchar la versión de su hermano, estalla vio-lentamente y busca una manera de desquitarse. Trata mal a sus sobrinos(gemelos), los descalica, los humilla ante los empleados y clientes. Al -nal, termina despidiendo a uno de ellos por “incompetente”. Juan no sabelo que pasa, pero huele que algo anda mal. Obliga a su otro hijo a renun-ciar y no vuelve a dirigirle la palabra a su hermano. El ambiente familiar sevuelve muy difícil y tenso y la relación de los dos hermanos se rompe porcompleto.

Se ha llegado a una situación dramática. Los hermanos llevan 10 años

sin hablarse. Las decisiones “generales” que impactan a todo el grupo separalizan. Lo único que los hermanos siguen compartiendo es el nombrede los hoteles, la marca. Todo lo demás lo han separado. La empresa estáahora divida.

Los resultados empresariales no se han hecho esperar. Ambos gruposhan perdido valor, y la marca de hoteles que antes era líder en Latinoamé-rica ahora sólo goza de una participación mínima de mercado. Ambos her-manos tuvieron que vender activos, la empresa familiar que inició su abueloestá en franca decadencia.




1 ¿Juan debió haber enfrentado a su hermano a tiempo?

2 ¿Juan debió haberle señalado a su sobrina, de una manera formal,

las responsabilidades que no estaba cumpliendo?

3 ¿Qué causó el conicto? ¿Cómo pudo haberse evitado?

4 ¿Qué papel juegan las relaciones familiares y las emociones?

5 ¿Pudieron haber previsto esta situación? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

6 ¿Qué pueden hacer ahora?

7 ¿Qué piensas de la manera como distribuyeron la propiedad?¿Tuvo algo que ver en el conicto? ¿Por qué sí o por qué no?

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2




8 ¿Crees que los hermanos lleguen a hablarse de nue-

vo? ¿Cuándo? ¿En qué condiciones?

9 ¿Qué crees que pasará con Martha? ¿Y con los gemelos?

10 Si tú fueras consultor, ¿qué propondrías ahora? ¿Qué hubieras

propuesto hace 15 años?

CARLOS HERRERA

La empresa Carlos Herrera se ubica en Santiago de Chile y es una empresa

familiar que se especializa en el negocio del acero (sector casi exclusiva-

mente masculino).

Fue fundada en 1950 por don Carlos Herrera Arredondo, quien en sus

inicios compraba chatarra, la cual seleccionaba y entregaba a la fábrica In-dac (hoy desaparecida), intercambiándola por producto terminado que lue-

go comercializaba. De ser una pequeña empresa, con el transcurso deltiempo Carlos Herrera se ha transformado en una compañía dedicada a la

distribución y comercialización de productos de acero.En 1981 Carlos Herrera se convirtió en la única empresa de la región y

del ramo en la que trabajan mujeres.En 1999 falleció don Carlos Herrera y el conglomerado de empresas

en las áreas industrial, inmobiliaria y de inversiones pasó a ser dirigido porClaudia Herrera Toledo, única mujer de los tres hijos que don Carlos tuvo

con doña Ana Toledo. Claudia asumió a partir de marzo de 1999 la gerencia

general de las empresas de la familia Herrera. Cabe mencionar que desde

los 20 años estuvo colaborando en el negocio familiar al lado de su padre.

ANEXO 3, CASO 3




A pesar de que Carlos Herrera tiene sus ocinas centrales en Santia-

go, la empresa también distribuye sus productos (barras, perles, mallas y

planchas de acero) a nivel nacional.

Para Claudia Herrera, el futuro de la empresa que dirige está muy claro:

buscarán entrar en el área ferretera, trabajarán en la modernización de lacompañía e introducirán la cerrajería artística en Chile, considerando queesta última es una tendencia fuerte en Europa.

Si bien es cierto que Claudia Herrera no descarta que la empresa de su

familia cotice en la bolsa e, incluso, que se forme un consejo de administra-ción, considera que esto se dará en el largo plazo, ya que por el momentoresulta muy difícil desligarse de la estructura que su padre mantuvo.

En la actualidad, el capital accionario de Carlos Herrera está distribuido como

sigue: doña Ana Toledo de Herrera tiene el 50%, mientras que el 50% restante

está dividido en partes iguales entre sus hijos (Claudia, Fabián y Gonzalo).

1 ¿Qué valores se reejan en la familia?

2 ¿En qué radica el éxito de la empresa Carlos Herrera?

3 ¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?

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4 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos

observar en la familia Herrera?

5 ¿Cómo están organizados? ¿Crees que esto pueda afectarlos a

corto, mediano o largo plazo?

6 ¿Hay algo que te llame la atención de este caso? ¿Cómo lo expli-

carías?

7 ¿De qué manera se dio la preparación de la siguiente gene-

ración?

8 ¿Qué implicaciones tendría entrar a cotizar en la bolsa? ¿Afectaría

la dinámica familiar?

9 ¿Qué crees que pasará el día que doña Ana Toledo (mamá) ya

no esté?



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Miembrosde la SiguienteGeneración (MSG)

4



• Formación de Miembros de la Siguiente Generación (MSG)

• Si quisiera entrar en el negocio de mi familia, ¿qué requisitos debo cumplir?

• Entrar o no entrar. Análisis de la situación

• Un proceso de decisión consciente ¿Qué debo evaluar?

• Acuerdos de familia y su relación con la decisión del MSG

• Algunas recomendaciones para la generación al mando y para los MSG



100 Módulo 2 Comportamientos y toma de decisiones

• ¿Cuándo debe comenzar la formación de los MSG?

• ¿Qué factores debe analizar el MSG en caso de decidir entrar alnegocio?

• ¿Cómo decide el MSG? ¿Qué variables inuyen en suresolución?

• ¿Cuál es el proceso de la toma de decisión?

• ¿Cuál es la relación entre los acuerdos familiares y la decisióndel MSG?

• ¿Por qué la libertad de elección es importante?

• En caso de decidir no trabajar activamente en la empresa, ¿sigo

teniendo responsabilidades? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué? ¿De qué tipo?• En caso de decidir trabajar en la empresa, ¿cuál es la diferencia

entre querer y no tener alternativas? ¿Cuál es la consecuencia decada opción?

• ¿Qué se sugiere hacer tanto a la generación al mando como alos MSG cuando se enfrentan a la decisión (entrar o no entrar/ dejar entrar o no dejar entrar)?


Cualquier empresa familiar que desee mantenerse en el mercado comouna empresa dirigida o controlada por una familia confía en que losmiembros de la siguiente generación (MSG) garanticen su continuidad.Sin embargo, los caminos que conectan a los MSG con su negociofamiliar no son fáciles de recorrer; están llenos de decisiones, retos,interacciones familiares y emociones que no sólo afectan la pervivenciade la empresa, sino también la formación de la identidad del MSG. Lacarrera futura de éste, así como su bienestar personal y profesional,dependerán de qué tan preparado esté para tomar estos caminos.

Analizar y discutir cuál es el rol que el MSG juega en la empresa,

cuáles son los determinantes de su incorporación al negocio familiar,así como los procesos, la gente y las situaciones que afectan su deci-sión para unirse o no a la empresa de la familia nos ayudará a clarificarla lógica detrás del proceso de decisión, dándonos algunas sugeren-cias sobre los puntos a considerar para que el MSG se forme desdepequeño y pueda tomar una decisión informada, adulta y conscientesobre si debe entrar o no a trabajar en la empresa.



Capítulo 4 Miembros de la Siguiente Generación (MSG) 101

No se trata de entender el proceso de sucesión, sino de planificarla supervivencia de nuestra organización familiar y de entrenar a nues-tros hijos para que tomen las decisiones más convenientes de acuerdo

con sus intereses, capacidades y proyectos de vida futuros. Son libresde elegir el camino; nosotros debemos enseñarles las alternativas, in-formarles de los pros y contras y dejar que busquen su felicidad.

FORMACIÓN D E MIEMB ROSDE LA SIGUIENTE GENERACIÓN

El tiempo (el cuándo) y la manera de involucrar (el cómo) a los miembros de

la siguiente generación (MSG) en la empresa familiar pueden tener conse-

cuencias relevantes en la continuidad del negocio ya que, dependiendo de

cómo manejemos este acercamiento, nuestros hijos pueden interesarse en

nuestro proyecto de negocio o renunciar por completo a él.

Atraer a los MSG a la empresa familiar servirá para renovar, rein-ventar e incluso regenerar el negocio de la familia, inyectándole nuevasideas. Y aunque el tiempo apropiado de entrada a la empresa para elMSG varía de una familia a otra, la mayoría de los expertos coincidimosen que el interés de las siguientes generaciones y su involucramiento enel sueño empresarial familiar debe empezar a edad temprana, es decir,desde pequeños. Por supuesto, un bebé de nueve meses poco podrá

entender sobre la empresa; sin embargo, un niño de cuatro o cinco añossí será capaz de absorber algunos conocimientos básicos y formas dehacer: su proceso formativo está en pleno desarrollo, sus capacidadesmotrices y su cerebro están en proceso de maduración, con capacidadpara captar y asimilar la cultura del lugar en su preconsciente, el cual acorto plazo inuenciará los pensamientos conscientes. Evidentemen-te, no llevaremos a un niño de cinco años a las juntas de consejo, nilo aburriremos con las negociaciones que hacemos con proveedores yclientes. No obstante, lo que sí podemos hacer es darle un paseo por laempresa y enseñarle lo que se hace ahí, asignarle tareas divertidas que

le ayuden a conocer el negocio y su forma de hacer, e incluso llevarlocon nosotros cuando realicemos algunas gestiones diarias. Es impor-tante que la información que le vayamos dando esté dosificada, es decir,no debemos intentar que el niño aprenda de un solo golpe todo lo quedebe saber. Ni tampoco, en aras de que se interese por el negocio y loconozca a fondo, robarle su niñez. El niño debe divertirse cuando nosacompañe al trabajo, no tomarlo como una carga. Asimismo, sobra decir




que tampoco podemos llevarlo todos los días al negocio. Le resultarámucho más entretenido ir solamente algunas veces al mes durante estaetapa de su vida. Se recomienda llevarlos cinco o seis veces al mes. La

empresa deberá ser percibida como un lugar “cercano”, “conocido”, ymuy relacionado a nosotros. El propósito es que las asociaciones que elniño haga sobre este lugar y sobre su propia persona sean positivas.

Conforme el MSG vaya creciendo, habrá que darle tareas mássignicativas mediante las cuales se le enseñe el valor del esfuerzo,la tenacidad, la humildad, la responsabilidad y la excelencia, así comoel funcionamiento práctico de la compañía. Dependiendo del negocio,serán las tareas asignadas. Por ejemplo, a los siete años puede ayudar-nos a hacer cuentas, a los 10 a visitar clientes, a los 15 a vender algúnproducto, a los 18 a comprar insumos, a los 20 a dirigir algún proyectonuevo, etc. Conforme vaya desarrollándose en cada tarea, tanto lospadres como el propio MSG se irán dando cuenta si sus necesidades,intereses, metas, capacidades y habilidades están o no relacionadascon lo que la empresa de la familia hace, con lo que ésta signica paraél, e incluso con su propio rol en la sociedad (identidad).

La elección de una persona está relacionada, consciente o incons-cientemente, con las identidades con que se identica o, dicho de otraforma, con los roles que el MSG juega en la sociedad, el papel que llevaa cabo y de acuerdo al cual se comporta. Así, el MSG puede tener los

roles de hijo de familia, de estudiante, de futbolista, de hijo del dueñode la empresa familiar, de MSG, de director del equipo de debates de laescuela, etc. De estos roles-identidades habrá alguno que sobresalgamás. Este rol será predominante, demostrando así los intereses, capa-cidades y habilidades que tenemos más desarrollados. Por ejemplo, denuestros dos hijos miembros de la siguiente generación, uno puede serun excelente futbolista que, cada vez que encuentra una oportunidad,habla de los “fuera de lugar”, goles, penales, etc., mientras que el otropuede estar más identificado con su rol como miembro de la siguiente

generación, demostrando su deseo por liderar el negocio de la familia,por emprender proyectos relacionados o por colaborar desde los órga-nos de gobierno en la dirección estratégica de la compañía. Cuando lospadres escuchen que sus hijos hablan sobre sus intereses deben pres-tar atención. Cuando vivimos con una persona y la conocemos bien, esfácil identificar sus gustos, aficiones e incluso la identidad con la que seencuentra más comprometido (predominante).




Por otro lado, los padres deben estar conscientes de que sus ex-pectativas e ideales quizá nunca se vean reejados en los roles quea los MSG les atrae jugar, para los que tienen vocación. Como padre,

yo quisiera que mi hijo fuera empresario y que siguiera mi negociode telas; no obstante, a mi hijo le gusta el teatro y aunque él quierecomplacerme, sus habilidades no son las que requiere el negocio. Esobvio que su identidad dominante no es la de empresario o miembrode la siguiente generación. En estos casos, los padres deben com-prender que los hijos no están obligados a tener los mismos interesesque ellos —aun cuando los hayan educado y formado para que cono-cieran el negocio desde pequeños— y los hijos deben ser honestoscon sus padres y reconocer sus propios dones al momento de tomarsu decisión. La elección que hagan debe ser consciente y libre, nocoaccionada por las expectativas de la generación al mando. Debe-mos tener la valentía, honestidad y sabiduría necesarias para tomar lamejor decisión para nosotros, nuestro negocio y nuestra familia. Si deverdad conocemos y queremos la empresa de la familia y deseamosque sobreviva a través de las generaciones, debemos ser lo suficientehumildes para reconocer nuestras limitantes y lo suciente sabiospara potenciar nuestras capacidades.

Aunado a esto, la decisión de entrar o no a trabajar al negociofamiliar también suele estar muy inuenciada por el tipo de relación

que llevamos con nuestra familia: ¿Podemos trabajar con ellos o nosla pasamos peleando? ¿Existió algún conicto grave a nivel de nego-cio que haya marcado nuestra relación familiar? ¿Tengo alguna malaexperiencia a nivel de negocio que no haya podido todavía solucionary que afecta mi relación familiar? Éstas son sólo algunas preguntasque pueden ayudarnos a claricar qué queremos hacer y ayudarnos atomar una mejor decisión. De hecho, la mayoría de las decisionesque tomamos sobre nuestro rol como MSG suelen estar cargadas deemociones, lo cual afecta nuestro desarrollo personal y nuestro equi-

librio emocional.El proceso de decisión del MSG no comienza cuando sale de la ca-rrera universitaria y enfrenta el dilema de si debe o no trabajar con suspadres. Es un proceso largo que inuye en el desarrollo de su vida,sus comportamientos y creencias. No es una decisión fácil, comienzadesde la infancia, se analiza durante la adolescencia, se resuelve du-rante la madurez temprana (18-29 años), se prueba generalmente a




partir de los 30 y se rearma en la madurez adulta. Los MSG suelentoman la decisión de trabajar o no con sus padres en algún momentoentre los 18 y los 29 años.

Cuando analizamos si entramos o no a laborar a la empresa fa-miliar, debemos considerar múltiples factores además de nuestrosintereses, capacidades, habilidades e identidad. Entre otros, debe-mos evaluar si el negocio tiene futuro en el mercado global en quevivimos, si la empresa se relaciona, así sea tangencialmente, con loque nosotros deseamos hacer, y si es posible mantener la unidad yla armonía familiar a la vez que laboramos con nuestra familia en lacompañía.

El hecho de tener la opción de decidir no entrar a laborar al nego -

cio familiar no significa que no debamos formarnos o educarnos entemas de negocios. La información es poder, y si no estamos ente-rados de nuestro negocio familiar y de cómo se dirige, no podremospedir cuentas a quienes estén al frente. Como MSG, tenemos unaresponsabilidad con la sociedad, con nuestra familia y con nosotrosmismos, y el hecho de que no trabajemos directamente en la com-pañía no quiere decir que nos desentenderemos de ella. Así comotenemos el derecho de no entrar a trabajar en el negocio familiar,también tenemos la obligación de velar por él, de pedir resultados,de proponer ideas que puedan ayudarlo a crecer y de transmitir estariqueza a las siguientes generaciones. No podemos dar la espaldaa nuestra responsabilidad como accionistas. Aunque no trabajemosen la empresa familiar, es muy probable que tarde o temprano ter-minemos siendo accionista (con derecho o sin derecho a voto) de lamisma. Y para poder participar en la consecución del sueño familiar através de la empresa, debemos prepararnos, adquirir conocimientose informarnos de manera que no sólo entendamos la situación denuestro negocio, sino que podamos aportar valor en las juntas ge -nerales o en las asambleas de accionistas. Debemos ser capaces de

tomar decisiones que promuevan el crecimiento de nuestra empresa—todos estaremos mejor, el patrimonio se incrementará y seguire -mos manteniendo nuestro nivel de vida—, y para ello o nos preparamoso designamos a alguien para que represente nuestros intereses de lamejor manera, aunque nadie como uno mismo para defender lo quequiere y conoce.




SI QUISIERA ENTRAR AL NEGOC IO DEMI FAMILIA, ¿QUÉ REQUISITOS DEBO CUMPLIR?

Todos los padres les piden a sus hijos las perlas de la virgen cuandode entrar al negocio familiar se trata. En una de las reuniones que rea-lizó el Family Business Club (FBC) del Centro de Empresas Familiaresdel Tecnológico de Monterrey, algunas de las respuestas indicadaspor los empresarios en relación con las características que pediríana sus hijos para que ingresaran al negocio de la familia fueron: quesean emprendedores, que tengan feeling , inteligencia, capacidad deacción, que sepan tomar decisiones acertadas, que sean hábiles pararesolver problemas, que sean innovadores, creativos, trabajadores,austeros, que tengan actitud y vocación de servicio, que sepan lidiar

con las personas y resolver problemas, que tengan experiencia, etc.La cartita a Santa Claus sigue...

Por otro lado, cuando preguntamos en la misma sesión a los hijosqué pedirían a sus padres para poder trabajar con ellos, esto respon-dieron: que fueran pacientes, que les enseñaran, que les permitieranhacer, innovar, cambiar, tomar riesgos, decidir, exponer sus ideas, ex-plorar nuevas formas de hacer las cosas, etc. ¿Expectativas encontra-das? No, sólo son dos diferentes caras de la misma moneda.

Por un lado, los empresarios (padres) tienen altas expectativas

de sus hijos en todos los aspectos; no obstante, deben entenderque hasta que la ciencia haga realidad lo contrario (con la clonaciónde humanos), no existe posibilidad alguna de que la persona que losreemplace tenga los mismos recursos (edad, experiencia, intelecto,entre otros), características, visión, energía, maneras de ser y trabajar.Cada persona es única e irremplazable. Todo ser humano tiene unacarga genética determinada y ciertos intereses, habilidades, actitu-des, ideas y personalidad que son producto de sus experiencias yaprendizaje. Los padres no deben esperar clones de ellos mismos, nitampoco “superhombres” o “mujeres maravilla”.

Los hijos son producto de la educación familiar, el trato, la disci -plina, la carga genética, el amor y el ejemplo que les hemos dado.Asimismo, son el fruto de las amistades que tienen, de la educaciónacadémica que han recibido, de las experiencias que han vivido a sucorta o larga edad y de los aprendizajes que han obtenido a base de larepetición de comportamientos, actitudes y llevando a cabo pruebas




y errores. Si no tienen experiencia en el negocio, es porque no han la-borado lo suciente en él; si no lo conocen, es porque no los hemos for-mado desde pequeños, porque no hemos logrado transmitir los valores

y tradiciones familiares, o porque simplemente nuestros hijos tienenintereses divergentes y no se han tomado el tiempo para saber quéhacemos, por qué y cómo, y nosotros tampoco les hemos insistido,ni nos hemos tomado el tiempo de enseñarles.

Por otro lado, bajo el impulso de la edad, la energía de la juventud ylos recién adquiridos conocimientos de la universidad, los hijos muchasveces ansían cambiar los procesos, productos e incluso las maneras dehacer que hasta hoy han funcionado en la empresa familiar, entrandoen conicto con la generación al mando. No es raro escuchar a los pa-dres decir “¡Pero si siempre lo hemos hecho así! ¡Qué te pasa! ¿Creesque con la teoría que te han enseñado puedes dirigir una empresa?”

En este punto, los hijos deben entender que los cambios en la em-presa familiar no pueden ser radicales cuando la generación al mandose encuentra al frente, a menos de que sean estrictamente necesarios,es decir, que el negocio se esté muriendo y no veamos otra salida. De-bemos reconocer que si el negocio ha llegado hasta donde está, esgracias a la sabiduría de quienes están al frente y a sus procesos,productos e ideas. No podemos dar un borrón y cuenta nueva a susmaneras de hacer. Al contrario, debemos capitalizar todo ese conoci-

miento y construir a partir de él. A fin de cuentas, si esas maneras dehacer han funcionado, por algo será, algo tendrán de bueno. Para po-der cambiar un proceso, producto o forma de hacer, primero debemosdemostrar que existe una mejor opción, una solución que dé mejoresresultados. De nada serviría innovar un proceso o cambiar un productosi los resultados nales son los mismos. Si éste es el caso, es muchomás eciente mantener el proceso que ya conocemos, el que hemosaplicado toda la vida y en el cual tenemos una ventaja competitiva dadala curva de aprendizaje que hemos logrado generar.

Si deseamos hacer cambios, comencemos en pequeño y enáreas que no sean de gran interés o inuencia para la generación almando, así evitaremos choques y demostraremos si nuestra idea fun-ciona o no. La única manera de probar que nuestras innovaciones sonbuenas es, primero, conociendo el negocio, sus maneras de hacery, luego, eligiendo un área en la que podamos probar nuestras pro-puestas. ¡Debemos pensar en grande, pero comenzar en pequeño!




Además, debemos hacernos siempre las siguientes preguntas: ¿sicambio esto, mejorará el resultado nal? ¿En cuánto (pesos y centa-vos, producción, etc.)? ¿Cómo? ¿Vale la pena desaprender y volver a

aprender? ¿Cuál es el costo de oportunidad? ¿Se verá reejado eco-nómicamente en los resultados de la empresa? ¿Pros y contras?Los padres, o la generación al mando, deben darle a los MSG la

oportunidad de probar y de equivocarse, pero estas oportunidades de-ben ser “controladas”. Así, si se equivocan y las grandes ideas resul-tan no serlo tanto, la empresa no se irá en picada ni sufrirá las conse-cuencias. Cuando las cosas salen bien, debemos aplaudir sus ideas. Ycuando salen mal, debemos enseñarles a afrontar las consecuencias,a buscar las razones por las que la propuesta, después de tanto ana-lizarla, no funcionó, y a documentar esa experiencia, de manera quesi acaso más adelante se le ocurre a alguien, exista alguna constanciade cómo se hizo y cuál fue el resultado obtenido. Sólo así lograremoscrear una memoria organizacional de la empresa familiar y evitare-mos doble trabajo y dobles resultados inadecuados en el futuro.

Como podemos ver, las dos partes tienen algo de razón en lo quepiden; no obstante, el secreto está en ajustar la lista petitoria y en ir des-cubriendo los pros y contras de cada interacción, de cada experiencia,pero sobre todo en valorar en el otro (generación al mando y MSG) suconocimiento y sus ideas. No debemos descartar ideas por “anticua-

das” ni tampoco por “revolucionarias”. Analizarlas y comentarlas nosdará la oportunidad de conocernos mejor y explorar vías que probable-mente nunca consideramos, obteniendo lo mejor de los dos mundos.Suena fácil, pero es una tarea difícil para la que debemos estar prepa-rados, convencidos y, sobre todo, conscientes. Antes de llegar a estepunto, el MSG debe discernir libremente si está dispuesto a asumir laresponsabilidad y el compromiso de trabajar con sus familiares. Debeestar seguro de que quiere y puede trabajar en la empresa familiar.

ENTRAR O NO ENTRAR…ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN

Es importante que cuando el MSG se vea ante este dilema, se tomeun tiempo para reexionar y decidir. La única manera de que no selamente luego y de que pueda “aguantar”, e incluso “lidiar” con losproblemas potenciales que se originen en el ámbito de la empresa y la




familia, es que la decisión nal sobre lo que desea hacer y el por quélo hará sea fruto de un proceso de análisis, síntesis y visualización dealternativas y consecuencias en el corto, mediano y largo plazos.

Revisar cómo empatar la relación familiar y laboral sin que am-bas se mezclen —es decir, planicar cómo alinearlas paralelamentee irlas nutriendo de manera que logremos crecer personal y profesio-nalmente—, estructurar posibles caminos alternos —caminos de con-tingencia— en caso de que las cosas no funcionen y llegar a acuerdosfamiliares —por escrito, constitución familiar o protocolo— antes deingresar de tiempo completo al negocio, favorecerá a que el proce-so de toma de decisión sea más estructurado, menos angustiante ymucho más justo tanto para los MSG como para las futuras genera -

ciones, minimizando la incertidumbre.Por si fuera poco, ordenar las cosas desde el principio también

protegerá a la familia y a la empresa en caso de conicto más ade -lante, ya que se promoverá la unión, la paz y la armonía entre los in-volucrados, y se fomentará la transparencia, la toma de decisiones “enconjunto” y la comunicación familiar.

UN PROCESO DE DECISIÓN CONSCIENTE

La decisión de entrar ahora, después o nunca a la empresa familiar nopuede ser una resolución tomada a la ligera, tampoco una medida in-uenciada por las expectativas de los demás, porque no sabemos quéhacer (indecisión) o simplemente porque la familia nos presiona y noqueremos herir sus sentimientos (cobardía) —situación más comúnentre los primogénitos, los varones y los hijos únicos—. Nuestra de-terminación debe ser fruto de un proceso de decisión libre, analizado,

¿Entro?

Sí No

Figura 4-1 El dilema de la decisión.




ampliamente meditado y en el que se hayan evaluado pros, contras,alternativas y consecuencias.

Es cierto que, en ocasiones, los MSG se enfrentan a situaciones

extremas que no les permiten llevar a cabo un proceso razonado aprofundidad, como cuando el padre o la madre (generación al mando)fallecen repentinamente y los hijos deben hacerse cargo del negociopara sacar adelante a la familia. No obstante, si tenemos la oportuni-dad de evaluar nuestra decisión a conciencia y si las circunstanciasnos lo permiten, debemos sentarnos a pensar qué queremos hacercon nuestras vidas y si esto se alinea (o no) con los objetivos que te-nemos como familia y con el sueño empresarial que las generacionespasadas han construido.

La decisión de entrar o no a laborar al negocio de la familia es unaoportunidad que, especialmente en Latinoamérica, menos del 25%de la gente tiene. Si a esto aunamos el alto nivel de mortalidad queexiste en las empresas familiares cuando el fundador se retira, pode-mos armar que elegir dónde queremos trabajar, si deseamos ser je-fes o subordinados y qué tipo de responsabilidad tendremos es un pri-vilegio. Los MSG deben considerar este punto, con la certeza de quesin importar su decisión nal, gozan de una ventaja que pocos tienen.Esta ventaja les conere una responsabilidad, tanto si se quedan atrabajar en la empresa familiar como si no lo hacen. Deben esforzarse

por dar lo mejor de sí mismos, por aprovechar las oportunidades quese les presentan gracias al negocio de su familia y por impulsar inicia-tivas que benecien a la comunidad en la que se han desarrollado.

Si el MSG decide no ingresar en el negocio familiar porque tie-ne otros intereses profesionales, debe saber que su responsabilidadcomo hijo de empresario no acaba ahí. Así como nacer hijo de reyimplica obligaciones, nacer hijo de un empresario —con las oportuni-dades mencionadas— también las conlleva. Aún cuando no trabaje-mos directamente en el negocio, es probable que tarde o temprano

recibamos acciones de la empresa, situación para la cual debemosestar preparados.Más aún, puede darse el caso de que tengamos sucientes accio-

nes de la empresa y nos hagamos acreedores a una silla en el consejode administración. Si esto sucede, no sólo debemos estar preparadosy entender la finalidad de nuestro negocio, sino también procedercon prudencia y ética al momento de tomar decisiones estratégicas,




económico-financieras, estructurales y tácticas, ya que éstas tendránimpacto no sólo en nuestro patrimonio personal y en el de nuestrafamilia, sino también en el de los demás accionistas de la empresa,

incluida la comunidad. Debemos guiar nuestras acciones de acuerdocon los valores familiares, buscando el bien común, el crecimiento yla generación de valor en nuestra compañía.

Es importante que las reglas de entrada —en caso de decidir laboraren el negocio—, así como las de salida (por ejemplo, venta de acciones,donaciones, etc.) y de participación (como accionista o miembro del con-sejo) estén establecidas y validadas en consenso por los miembros dela familia. Estas políticas de operación o acuerdos familiares facilitarántambién las situaciones en que el MSG no quiera tener nada que ver conel negocio, apoyando su retirada y previendo conictos posteriores.

Hemos visto casos en donde el MSG decide no ingresar al ne-gocio familiar y no estar relacionado en lo absoluto con él debido aconictos previos con sus parientes o a roces fuertes con los directi-vos no familiares durante sus periodos de trabajo en la empresa. Estose intensifica cuando el apoyo por parte de la generación al mando seinclina hacia los directivos no familiares, dañando los sentimientos,emociones y autoestima del MSG.

En caso de que el MSG decida entrar a trabajar en la empresa fa-miliar, debe concretar bajo qué tipo de relación lo hará. Trabajará en el

negocio familiar, en su operación, mercado, productos, etc., o trabajarácon el negocio familiar, es decir, se dedicará a expandir y diversificar elnegocio mediante la creación de unidades empresariales tangencial-mente relacionadas y que apoyen el crecimiento del mismo.

Aunque esto debe estar regulado también en los acuerdos familia-res, es habitual que ni la generación al mando, ni los MSG lo considerencuando se establecen las políticas y reglas del juego. Para los MSG, esimportante conocer las posibilidades de acción que tienen en la em-presa. ¿Podrán crear nuevas unidades de negocio? ¿Sí? ¿No? ¿Cómo?

¿Tendrán que trabajar primero durante un tiempo en el negocio “ma-dre” y luego podrán plantear opciones de nuevos negocios tangen-ciales a la empresa? ¿Qué tan “tangenciales” pueden ser? ¿Cuántotiempo habrán de laborar primero? Si al MSG le interesa crear unanueva área, ¿qué plan de carrera tiene que seguir para poder hacerlo?¿Puede la empresa familiar hacerle un préstamo para iniciar un negociorelacionado? ¿Puede la empresa familiar actuar como socio (empresa




participada)? Es importante que todas y cada una de estas cuestionessean discutidas, acordadas y formalizadas (puestas por escrito). Así,el MSG sabrá a qué atenerse y verá si tiene futuro o no dentro de laempresa o solamente en una posición de control (por ejemplo, accio-nista, miembro del consejo). De la misma forma, tendrá claro qué tipo

de apoyo puede recibir por parte del negocio familiar para implementarsus sueños personales, y podrá evaluar si esos sueños empatan o nocon los objetivos empresariales de la familia. Si estamos en el negociode las telas y uno de los MSG desea elaborar microprocesadores, serádifícil que encontremos un área relacionada. No obstante, es probableque la empresa esté dispuesta a impulsar a este MSG otorgándole unpréstamo o ingresando capital (socio) en la nueva empresa (partici-pada). De esta forma, actuaría como un socio de capital de riesgo dela recién creada empresa familiar, pero con una visión a largo plazo y

manteniendo los valores y tradiciones de la familia fundadora.

SI ENTRO: QUÉ DEBO EVALUAR

Si el MSG decide ingresar al negocio, debe tener claro la razón porla que se decidió. ¿Es porque no tiene más opciones —no encontrótrabajo en otro lugar—, o realmente le gusta y quiere colaborar en la

Trabajo

con

el negocio

Trabajo

en

el negocio A c

c i o n i s

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M i e m b

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C o n s e j

oS ó l o a c c i o n i s t a

Acuerdos familiares

protocolo

o constitución familiar¿Nada que ver?

Sí No

¿Entro?

Figura 4-2 Proceso de decisión consciente que sigue el MSG.




empresa (desea ser un emprendedor)? En pocas palabras, ¿es porquequiere, porque no tiene alternativas o porque así le tocó?

La situación ideal es la del MSG que ingresa al negocio porque

quiere, porque está convencido que dentro de la empresa puede lle-var a cabo una carrera profesional exitosa y porque le gusta lo quehace. Sabe que es competente y que puede impulsar el negocio haciaadelante, hacerlo crecer. Tiene la sed y el deseo de superación, detrascender y de que su familia pueda dejar un legado a siguientesgeneraciones. Sabe que el apellido familiar pesa y que trabajar enel negocio implica una gran responsabilidad, compromiso, lealtad ysacricio. Ya sea porque las circunstancias lo hayan alentado a ade-lantar su entrada o a decidir su ingreso tempranamente (por ganas,necesidad, un evento inesperado, etc.), o porque su deseo lo llevaráprimero a prepararse, a trabajar fuera y luego a regresar a colaboraren la compañía, el punto es que el MSG ha llevado a cabo un procesode decisión reexionado y está comprometido con el futuro familiar-empresarial. No se ha dejado llevar ni por la inercia, ni por la pasividad,ni mucho menos por la costumbre o la rutina. Ha decidido, no es queasí le haya tocado o que no hubiera más. Él está construyendo supropio destino, no es víctima de las circunstancias.

La contraparte de esta situación ideal es cuando el MSG lleva acabo el proceso de decisión, reexiona y decide entrar a laborar al nego-

cio familiar porque no tiene o no ve otras alternativas que satisfagan susintereses, expectativas o habilidades. Ya sea que no quiera decepcionara sus padres, que esté indeciso sobre qué desea hacer con su vida, queno haya sido capaz para encontrar trabajo fuera de la empresa familiar oque desee dedicarse a otra cosa pero que no cuente con los medios, locierto es que al menos esta decisión ha sido analizada (Figura 4-3).

No obstante, si el MSG se encuentra en esta situación, deberíahacerse ciertas preguntas: ¿realmente quiero y conozco el negociode mi familia? Porque si en realidad lo conozco y lo quiero, entonces

debería ser sucientemente honesto para no dañarlo, para querer quesalga adelante y no sangrarlo. A fin de cuentas, toda la familia vive deél. Si no estoy totalmente comprometido con la empresa, si no puedoaportar en ella y si terminaré frustrado por no poder desarrollarme,¿no sería bueno que buscara otras opciones? Claro, es muy cómodovivir de la empresa, no enfrentar las realidades ni los problemas, ypostergar las decisiones de manera indefinida, pero con esto no sólo




estoy dañando el patrimonio familiar y el mío propio, sino que estoydeteniendo mi proceso de maduración como persona. El querer impli-ca a veces dejar ir, dejar de ganar y crecer. Si sé que no puedo aportaren el negocio familiar, es mejor que me retire a tiempo. La preguntaclave para decidirlo es: ¿realmente amo el negocio que iniciaron mispadres o abuelos y deseo que trascienda a través de las generaciones,o es tan sólo un medio para vivir con comodidad el resto de mi vida?De esta respuesta dependerá el futuro de la empresa y la familia.

ALGUNAS RECOMENDACIONE S PARALA GENERACIÓN AL MANDO Y PARA LOS MSG

Ser parte de una familia empresaria puede ser considerado una granventaja. Comentarios como “¿A ti qué te apura, si tienes la vida he-cha?” o “¡Qué padre, ya tienes trabajo!”, escuchan los miembros de

la siguiente generación por todos lados. No obstante, ¿quién se hapuesto a pensar en lo que la siguiente generación quiere? ¿Les hanpreguntado? ¿Se les toma en cuenta al momento de decidir o sonsucesores potenciales por mandato divino?

Es cierto que la generación al mando (por ejemplo, los fundado-res) tiene mucho qué decir en el proceso, pero son aquellos que “me -nearán la olla” los que deben evaluar si colaborar o no con la empresa

Evento inesperado.

Me necesitan

Es obvio.No hay más

Quiero emprender.

Me gusta

Sí

No quierodecepcionar a

papá/mamá

¡No sé

qué hacer!

Resultado de un

proceso

de decisión

Así pasa…

Quisiera

hacer otra

cosa

Acuerdos familiaresprotocolo o constitución familiar

Necesito

N o t e n g

o

a l t e r n a t i v

a s

Yo quieroDeseo

¿Entro?

Figura 4-3 Si entro: Proceso de decisión del MSG.




que expongan sus motivos; que argumenten sus acciones. Que nosdigan por qué desean tal o cual cosa. Sólo así lograremos saber sirealmente están apasionados por una idea de negocio, por un oficio,

o por alguna otra actividad (arte, música, etc.).

Preguntemos, escuchemos y comprendamos antes de contestar

Mantener la boca cerrada de vez en cuando puede fomentar la co-municación familiar. Sólo si entablamos diálogos duraderos con la si-guiente generación podremos prever el futuro de nuestro negocio.Escuchando sabremos distinguir si nuestros hijos realmente tienenpotencial y deseo de participar en la empresa, o si poseen otro tipo deidentidad predominante, no la de MSG. Por otro lado, el hecho de que

expresen su opinión y que negocien acuerdos en familia alimenta suautoestima y disminuye posibles rivalidades futuras entre hermanos.

Dejemos que se preparen, que aprendan y que trabajen fuera

Dejemos que sepan lo que es tener un jefe, un trabajo y ganar unsueldo. Que se preparen y aprendan nuevos métodos y procesos.Sólo estando fuera del contexto “familiar”, valorarán lo que tienen en“casa”. La empresa familiar se ve muy diferente desde afuera. Esteintervalo de tiempo les dará la oportunidad no sólo de aprender, sino

de valorar si desean o no “volver” al negocio. Si regresan estarán másque convencidos de lo que esto implica.

LOS MIEMBROS DE LA SIGUIENTE GENERACIÓN

Digan lo que piensan, pero con tacto y cordura

En el pedir está el dar. Hay que saber plantear las cosas y exponer nues-tros argumentos con empatía y sentido de consecuencia. ¡Piensen an-tes de hablar! Muchas veces nos dejamos llevar por nuestras emocio-

nes y no medimos las consecuencias de nuestros actos. Cuando estopase, debemos tener en cuenta que si herimos a otros miembros dela familia, nuestra relación, tanto a nivel laboral como familiar, no será lamisma. Si ya estamos trabajando en la empresa, saber debatir comoprofesionales, como si estuviéramos discutiendo con alguien no fami-liar, es una de las claves para no enemistarnos en la relación de negocioy, sobre todo, para no acarrear la discusión al ámbito familiar.




No se dejen llevar por lo más fácil. La ley del menor esfuerzono será la que los haga más felices en la vida

Cuando permanecemos en un lugar porque no queremos enfrentarnos

a lo que hay “allá afuera” perdemos la posibilidad de aprender, conocer,probar nuestras capacidades y decidir libremente. De la misma forma,perdemos la oportunidad de madurar como personas, de hacernos más“sabios” con el tiempo y acumular experiencias que nos añadan valorcomo individuos. Hay que tomar las riendas de nuestras vidas y enfren-tarnos a lo que tememos, a lo que continuamente postergamos. Si lohacemos no sólo nos sentiremos mejor —mayor autoestima y autocon-anza—, sino que pondremos a prueba nuestro potencial.

Evalúen dónde quieren estar dentro de tres, cinco o diez añosSólo aquel que sabe a dónde quiere llegar sabrá qué camino elegir. Noplanicar a futuro es como “navegar sin rumbo” y dejar que el vientodecida la travesía. ¡Hay que tomar el timón y dirigir nuestra carreraprofesional y familiar! Planicar a tres, cinco, diez e incluso veinteaños es una estrategia para analizar qué deseamos alcanzar, cómo ysiguiendo qué trayecto. Además, nos proporcionará una manera dever cómo empatar metas familiares con profesionales. Establecer ob-jetivos anuales, revisarlos y evaluar su consecución de acuerdo con

nuestro plan de vida y carrera favorecerá el seguimiento de nuestrossueños y el logro de nuestras aspiraciones.

¿Quieren al negocio lo suficiente? Pero, ¿lo suficiente para qué?

Antes de decidir si entramos o no al negocio familiar, conviene deter-minar nuestro grado de compromiso con el mismo. Si no estamossuficientemente comprometidos o capacitados para “aguantar” losaltibajos que pueden suscitarse, evaluemos otras opciones. El quererimplica en ocasiones dejar ir, dejar hacer. No atemos nuestras vidas al

sueño familiar si no estamos convencidos de él. Es cierto que el apelli-do pesa, pero más pesará no poder llenar los zapatos de la generaciónal mando y tener que echar “el candadazo nal” a la puerta principalde la empresa. Si nos dejamos encadenar al “peso” de las expectati-vas familiares, del apellido o de lo que otros quieren, es probable queterminemos ahogándonos en el fondo del océano, causando daño nosólo a nuestra empresa y a nuestra familia, sino a nosotros mismos.




Nacer en una familia empresaria puede condicionar los compor-tamientos de los MSG, pero no determina sus acciones. ¡Los MSGpueden y deben elegir su futuro! Ayudarlos en este proceso es tarea

de la generación al mando. La decisión de entrar o no a trabajar en laempresa familiar debe ser un proceso de decisión reexionado, analiza-do y evaluado. Debemos estudiar las alternativas y empatar las metasque tenemos como individuos con las que tiene la familia. Si van en lamisma dirección, se cruzan o se tocan tangencialmente, es probableque podamos colaborar en el sueño empresarial familiar, de no ser así,debemos ser sucientemente honestos para comunicarlo, de maneraque la generación al mando sepa a qué atenerse y vaya tomando deci-siones relativas al futuro del negocio de la familia. Es relevante tambiénque existan acuerdos familiares o políticas que definan las reglas de en-trada, salida y permanencia para los MSG. No basta con que deseemoslaborar en la empresa, tenemos que cumplir con las disposiciones pre-viamente establecidas y los requisitos. Sí, decidirse es una tarea difícil,pero no es suciente, hay que cumplir también las normas familiares.

En este capítulo analizamos la disyuntiva a la que se enfrentan los MSGcuando deben decidir si entran o no a trabajar en el negocio. Vimos queesta resolución implica enfrentar miedos y expectativas, así como reali-zar un buen análisis y evaluación de las alternativas existentes y de susconsecuencias. La decisión debe ser fruto de un proceso de razona-miento y reexión, no del azar o la suerte.

Observamos que la formación de los MSG desde pequeños es signi-cativa para que éstos se interesen en la organización familiar, y constituyeun factor determinante para que conozcan cómo comenzó nuestra empre-sa, qué hace, cuál es su misión y qué es lo que la familia espera de ella alargo plazo. Generar los foros de comunicación para transmitir los valores y

tradiciones familiares, así como para compartir las ilusiones de cada MSG,ofrecerá a la familia una visión de cómo las siguientes generaciones pue-den (o no) colaborar directa o indirectamente en o con la empresa.

Finalmente, vimos cómo los acuerdos familiares guían el procesode entrada, salida y permanencia de los MSG en el negocio, ofreciendoun marco de acción consensuado en caso de sucesos inesperados, des-acuerdos o conicto futuro.





CARTA A MI PADRE

El proceso de sucesión suele verse desde la óptica del fundador o de lageneración en el poder. Se habla de la planicación de la sucesión, de cómoorganizarla, de cómo elegir al mejor candidato, pero rara vez nos detenemosa pensar en la incertidumbre y los sentimientos ambivalentes que puedenexperimentar —y que de hecho experimentan— los miembros de la si-guiente generación durante el largo proceso de decisión…

Querido padre:

Hoy al ir hacia la notaría recordé con tristeza aquella lejana mañana dedomingo cuando, sentados a la mesa, nos comentaste una vez más tuspreocupaciones: los clientes no pagaban tan pronto como querías, losproveedores siempre deseaban cobrar antes y las importaciones chinasestaban mermando nuestras ventas. Y mamá, también una vez más, teanimó a encontrar soluciones, ya que siempre habías sabido hallarlas, túhabías comenzado el negocio de la nada, y por primera vez añadió: “y sino, tus hijos podrían ayudarte”. Al oír estas palabras, mis tres hermanosy yo nos miramos y se hizo el silencio, ¿cómo haríamos para ayudartesi tú nunca habías necesitado ayuda? Tú reaccionaste rmemente anteel comentario de nuestra madre diciendo: “mujer, me ayudará sólo el

que quiera hacerlo; el que tenga vocación. Y si ninguno la tiene, que serealicen como profesionales fuera del negocio, no quiero presionarlos.Yo no tuve la oportunidad de elegir, teníamos que comer. Que me ayu-den sólo si quieren hacerlo. Total, si no, cuando me sienta demasiadomayor, vendemos todo y vivimos de nuestras rentas”.

Claro, cuando lo decías tu voz se quebraba un poco, nos mira-bas de reojo, como si esperaras que alguno de nosotros dijera algo,pero, ¿cómo podíamos decirte, mis hermanos y yo, que habíamosdiscutido por lo menos una decena de veces qué hacer de nuestrasvidas y que no lo teníamos claro? ¿Cómo decirte que no estábamosseguros de cuándo sería el mejor momento para incorporarnos al

negocio familiar, aun cuando nos sentíamos comprometidos contigo,con nuestra madre y con la propia empresa? ¿Cómo podríamos com-petir contigo en el terreno profesional sin salir dañados en aspectossentimentales? ¿Aceptarías alguna vez nuestras críticas como profe-sional y no en tu posición de padre?

Jaime y yo, como hijos mayores, habíamos optado por adquirirexperiencia fuera de la empresa familiar antes de decidir si entrá-

ANEXO 4, CASO 1




do, a ninguno habías entrenado. Siempre participaron contigo en tra-bajos de baja responsabilidad. No tenían voz ni voto en las grandesdecisiones. No conocían los “tejes y manejes” del negocio familiar.Tenían miedo de no hacerlo bien. Y por otro lado, no querían auto-

proclamarse sucesores. No querían pasar por encima de Jaime y demí, a n de cuentas éramos hermanos y el haberlo hecho les hubie-ra provocado un sentimiento de culpa y remordimiento. ¡Debimoshaberlo hablado antes, mucho antes! Cuentas claras, amistades yrelaciones largas.

Llamé a Jaime. Me dijo que él “quería al negocio”, pero que loacaban de nombrar director general de compras en la multinacional;no podía volver. Había hecho una excelente carrera. Yo, por mi parte,me lo replanteé. Jaime me apoyaría hasta donde pudiera, pero sólose mantendría activo desde el consejo de administración. Un consejoque no existía y que tendríamos que formar. La empresa familiar pa-

saba por un momento en que la revitalización estratégica y el cambiode modelo de negocio eran urgentes.

¿Deberíamos vender? Estábamos tan íntimamente ligados alnegocio familiar que hasta cierto punto teníamos sentimientos en-contrados. Por un lado, formaba parte de nuestra identidad comofamilia y como miembros de la sociedad; no entendíamos nuestromundo sin él. Todos nuestros valores, nuestras tradiciones familiares,nuestro futuro como familia habían girado en torno al negocio. Eraalgo invisible, pero al mismo tiempo patente, palpable y avasallador.Sin embargo, nos había quitado tantas horas de tu tiempo, tantossueños, tantos ideales. Habíamos tenido tantos problemas cuandointentamos entrar en el negocio que todavía guardábamos algún re-celo. Mi madre deseaba vender. Siempre había considerado el nego-cio como tu prioridad número uno, incluso antes que la familia, y yaestaba cansada. Tenía razón. Cuando íbamos a buscarte, éramos losúltimos en salir. Primero pasaban por tu ocina los clientes, provee-dores, empleados, socios y al final, cuando no tenías más cosas queresolver: ¡nosotros! No obstante, también pensaba en tus emplea-dos, en nuestros empleados. ¿Cuál sería su futuro si vendíamos laempresa? Trescientas personas dependían directa e indirectamentede la empresa familiar; de nuestra decisión.

Ahora estaba solo. Era mi yo, mis dudas, la sucesión y mis cir-cunstancias. Me preguntaba si alguna vez te lo planteaste. Siempreviste “el relevo” como tu problema, tu prerrogativa. Pero, ¿alguna vezte pusiste a pensar en nosotros? ¿Alguna vez te colocaste en nues-tros zapatos? ¿Sabes la incertidumbre que sentimos al no saber sitodo funcionará bien, sobre todo a esta edad en la que apostamosmucho? ¡Ya no somos unos niños! ¿Sabes que, al nal, Jaime y yo




nos inclinamos por otros trabajos para no tener más conictos conti-go, para poder pasar Navidades y Años Nuevos en familia?

Hoy, después de pasar por la notaría, mis cuatro hermanos y yonos encerramos en “tu” despacho. No salimos de ahí hasta encon-

trar una solución justa y satisfactoria para todos. Por primera vez pu-simos reglas. Hubo transparencia. Y aunque hoy no estabas presentey ya no volverías a estarlo, nadie se sentó en tu sillón. Te respetába-mos. Y a pesar de que nunca nos atrevimos a contrariarte, sabíamosque si tratábamos de hacer las cosas como tú, no tendríamos éxito.Además, no sabíamos exactamente cómo lo hacías. ¡Cuánto te ne-cesitábamos!

Nos merecíamos una oportunidad y te debíamos un intento.Además, habíamos invertido emocionalmente tanto en la empresafamiliar que estábamos más que comprometidos con ella; éramosresponsables de ella. Es ese tipo de relación en la que conforme más

conictos superas, más fuerte se vuelve. Representaba parte de tiy de nosotros. Era algo para la posteridad que no queríamos que seperdiera. Deseábamos perpetuar nuestro nombre, tu labor y la denuestra familia. Estábamos orgullosos de tenerla porque era partede nuestra identidad. ¡Qué lástima que nunca te diste cuenta! Pero,sobre todo, ¡qué lástima que nunca te lo dijimos abiertamente!

Te quiere y te admira mucho,

Tu hijo.




1 ¿Qué aspectos de la sucesión pudieron haberse previsto? ¿Por

qué no se hizo?

2 ¿Por qué los miembros de la siguiente generación nunca le dijeron

a su padre lo que pensaban? ¿Qué los detenía? ¿Cuál crees que hu-

biera sido la reacción del padre en caso de que lo hubieran hecho?

3 ¿Por qué los hermanos menores no querían o no podían hacersecargo de la empresa? ¿Por qué no estaban preparados?

4 ¿Por qué no funcionó el protocolo que habían escrito? ¿Por qué no

se aplicó?

5 ¿Por qué la madre quería vender el negocio después de la muerte

del padre?

6 ¿Qué tipo de reglas fueron las que se establecieron entre los her-

manos?

7 ¿Por qué se retrasó tanto la sucesión? ¿Crees que el padre sabía

que sus hijos estaban interesados en trabajar con él? ¿Sí? ¿No?

¿Por qué?

8 ¿Qué papel juegan las emociones y los lazos familiares? ¿Tienen

algo que ver con la decisión de no vender la empresa? Explica.

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1




AUTOMOTRIZ MORRICO

La automotriz Morrico, S.A., localizada en Costa Rica, estaba a cargo deAlejandro Morrico, hijo del fundador, a quien se le reconocía por su buenjuicio y sus magnícas ideas tendientes a la mejora continua.

Mientras Alejandro dirigía la compañía, su padre, Miguel Morrico(fundador), seguía laborando en la empresa familiar —se resistía vehe-mentemente a retirarse—. Casi siempre imponía su poder y bloqueaba lasdecisiones que Alejandro tomaba. De hecho, algunos de sus trabajadoresse daban cuenta de las reprimendas constantes y públicas que Alejandrorecibía de parte de su padre, menospreciándole continuamente y haciendo

énfasis en que sus órdenes no eran adecuadas.Había ocasiones en que el mismo Miguel (padre) se llegó a preguntar

si su hijo debía seguir colaborando en el negocio de la familia. “Es incom-petente y no toma buenas decisiones” —comentó en una reunión—, “perosigue en esta empresa por dos razones: 1) Es mi hijo y lo quiero mucho.2) Lleva nada más y nada menos que el apellido Morrico”.

Alejandro padecía de úlceras de estómago, pero nunca se lo demostróa su familia. Cuando él llegaba a casa, no hablaba de problemas ni se queja-ba. Su esposa nunca notó que tuviera dificultades en el negocio.

Poco tiempo después, luego de que contrariaron una orden que dio yque lo hicieron trabajar como asistente de un director de su padre, Alejan-

dro decidió renunciar. No obstante, viendo que había tantas cosas pendien-tes en la empresa familiar no lo hizo de inmediato, sino que postergó sudecisión. Murió cuatro semanas después.

El tiempo pasó, Miguel Morrico envejeció y llegó al punto en que ya nopodía con el control de la compañía. Las decisiones que tomaba ya no eranacertadas; de hecho, hubo varios errores que costaron grandes cantidadesde dinero a la automotriz. No tuvo más remedio que cederle el poder a susegundo hijo, Daniel Morrico.

ANEXO 4, CASO 2




1 ¿Qué piensas de este caso? ¿Qué tipo de acciones se pudieron

haber tomado? ¿Quién debió haberlas emprendido? ¿Hubiera

servido de algo?

2 ¿Crees que la empresa familiar pueda llegar a convertirse en un

calvario para los miembros de la siguiente generación? ¿De quédepende?

3 ¿Qué tipo de relación existía entre Miguel y Alejandro (padre e

hijo)? ¿Estaban acaso compitiendo? ¿Crees que pudo haberse

arreglado? ¿Cómo?

4 ¿Por qué el fundador no quería retirarse? ¿A qué le temía?

5 ¿Por qué Alejandro no se imponía? ¿Por qué nunca contrarió a

su padre? ¿Por qué nunca demostró que tenía problemas en elnegocio a su familia?

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6 ¿Qué efecto crees que tuvo la muerte de Alejandro en

la familia Morrico? ¿En su padre? ¿En su hermano Daniel?

7 ¿Qué piensas de las dos razones que Miguel (padre) daba sobre el

porqué su hijo continuaba laborando en la automotriz?

8 ¿Crees que Alejandro realmente fuera incompetente? ¿Sí? ¿No?¿Por qué?



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Cultura, valoresy tradiciones enLatinoamérica

5


• Cultura latinoamericana

• Cultura, valores y tradiciones familiares en Latinoamérica

• Dimensiones culturales predominantes en la sociedad latina

• El compadrazgo, ¿una forma de nepotismo?

• El machismo y la empresa familiar

• La religión

• La familia

• Las redes familiares y su conexión con el bienestar de la familia

• Las conexiones familiares: una responsabilidad

“El factor cultural de nuestros países, de los países de Latinoamérica, ha contribuido a que la familia sea

un referente poderoso para explicarnos el comportamiento de nuestras empresas”.

Primer Foro Internacional de Empresas Familiares en México 2008




CULTURA LATINOAMERICANA

La forma y expresiones de una sociedad determinan su manera de

ser, sus comportamientos, sus creencias e incluso lo que en ella se

valora a nivel moral, económico, social, religioso, estético, afectivo,

etc. Las circunstancias históricas, geográficas, económicas, políticas

y sociales moldean nuestra visión pasada, presente y futura y hacen

que nuestras costumbres, prácticas, códigos, normas, maneras de

ser e ideales sean propios y representativos.

Latinoamérica, con orígenes e intereses comunes, con una historia

y desarrollos paralelos, con necesidades similares y motivos históri-cos colectivos, así como con condiciones de vida actuales muy liga-

das al desarrollo económico de la región y de la sociedad, ha forjado

una identidad cultural supranacional con características ad hoc a sus

formas de vida, a sus riquezas y miserias, a sus valores y tradiciones,

una identidad única que se ve reflejada no sólo en la manera de ser de

su gente, sino también en su forma de hacer negocios, administrar

• ¿Es Latinoamérica diferente a otras regiones del mundo? ¿Por

qué? ¿En qué?

• ¿Qué factores son predominantes en la cultura latinoamericana?

• ¿Por qué el compadrazgo es una forma de nepotismo?

• ¿Cuál es el impacto del machismo en la empresa familiar?

• ¿Por qué la religión inuye en la manera de ver las cosas y de

hacer negocios?

• ¿Qué tipo de familia predomina en América Latina? ¿Por qué?

• ¿Cuáles son las ventajas de la familia extendida? ¿Existen

desventajas? ¿Cuáles?

• ¿Por qué son importantes las redes familiares? ¿Cómo se

relacionan con la familia extendida? ¿Qué impacto tienen a nivel

económico y social?

• ¿Por qué hablamos de responsabilidad cuando nos referimos a

las conexiones familiares? ¿Cuál es el papel de la reciprocidad?

¿Cómo impacta en el futuro de las siguientes generaciones?




Capítulo 5 Cultura, valores y tradiciones en Latinoamérica 129

sus bienes, educar a sus hijos, comportarse, pensar, creer y hasta de

tratar a los demás.

CULTURA, VALORES Y TRADICIONESFAMILIARES EN LATINOAMÉRICA

La familia, como unidad social, nace, crece y se desarrolla dentro deun contexto cultural determinado, al que está ligada y que tiene como

base para su propio bienestar y progreso. Las familias latinoamericanas

poseen un bagaje cultural sumamente rico —gracias a sus sucesos

históricos, a sus actores, a sus sufrimientos y sus victorias, etc.— que

determina sus formas de actuar. El compadrazgo, el machismo, la reli-

gión, los ritos a los muertos y el espiritismo, así como el papel central

de la familia extendida son sólo algunos de los rasgos típicos de las

familias latinas en materia de identidad cultural. Estas propiedades

culturales distintivas se heredan de generación en generación, ya quese estiman como valiosas y únicas —forman parte de la identidad cul-

tural y familiar—, convirtiéndose así en tradiciones. Buenas o malas,

forman parte de la sabiduría popular y conforman los elementos que

nos permiten ser quienes somos actualmente.

En el ámbito de la empresa familiar, estas formas y expresiones

culturales se complementan con valores y tradiciones que, a nivel

Figura 5-1 Latinoamérica.




familiar, han forjado el carácter de los miembros de la familia, legando

así un conjunto completo de costumbres, creencias y formas de ha-

cer que se transmiten no sólo de generación en generación, sino que

se reflejan y ejercen también en el negocio de la familia.Y aunque la identidad personal y familiar esté ligada a la cultura,

los valores y las tradiciones familiares y nacionales, no debe ser ina-

movible. Los tiempos cambian, y para que una tradición siga siendo

útil, tiene que renovarse, adaptarse o, muchas veces, modificarse en

fondo y forma, especialmente si la llevamos al ámbito del negocio

(empresa familiar). Cuando un valor o una creencia no nos permiten

competir, tenemos que analizarlo, evaluarlo y, si es necesario, modi-

ficarlo. No podemos heredar a las siguientes generaciones “palas”

cuando existen “excavadoras”. Es cierto, las tradiciones representan

la sabiduría y experiencias de nuestros antepasados, pero este cono-

cimiento debe ser adaptado a las situaciones actuales. No estamos

hablando de eliminar, sino de potenciar, de capitalizar.

A continuación presentamos algunos de los rasgos culturales la-

tinoamericanos —valores y tradiciones— que ejercen mayor impacto

en la vida de las familias empresarias. Esta lista no pretende ser ex-

haustiva, sino solamente brindar una visión general de las dimensio-

nes que impactan en mayor medida —positiva o negativamente— la

competitividad de las empresas familiares.

DIMENSIONES CULTURALES P REDOMINANTESEN LA SOCIEDAD LATINA

EL COMPADRAZGO, ¿UNA FORMA DE NEPOTISMO?

“No tiene la culpa el indio,sino el que lo hace compadre”.

Proverbio latinoamericano

El compadrazgo tiene la función de entretejer las relaciones dentro dela comunidad, formalizando lazos informales de amistad. El sistema

de compadrazgo es básicamente un acto religioso que compromete a

los padrinos a educar en la fe a su ahijado, además de protegerlo a nivel

económico y social en caso de que los padres falten. Es la consagra-

ción formal de la familia extendida, respetando los lazos de amistad

creados más allá de los lazos consanguíneos.




Cuando de elegir el padrino se trata, nos inclinamos generalmen-

te por los amigos cercanos o por nuestros familiares, ya que consi-

deramos que ellos podrán ayudar mejor a nuestro hijo en caso de ne-

cesitarlo. Favorecemos —entregándoles a nuestro bebé— a aquellosque consideramos más cercanos, honrados, leales y de confianza. Es

cosa común que también llevemos esta relación “familiar” al ámbito

empresarial, haciendo negocios y ayudándonos mutuamente. ¡O qué,

a poco no somos compadres!

En cierta forma, el compadrazgo como rasgo cultural latino es

una especie de nepotismo familiar que suele trasladarse fácilmente

—como cualquier valor, tradición o creencia— del ámbito de la familia

al de la empresa. Así como en el marco de la familia buscamos a al-

guien de confianza que nos apoye con la responsabilidad y educación

de los hijos cuando nosotros no podamos y, de ser requerido, cubrién-

donos la espalda, en el terreno empresarial también lo hacemos. No

obstante, a veces favorecer a amigos y familiares poco competentes

para que ocupen este puesto de confianza en la empresa puede, más

que apoyar, resultar perjudicial para toda la familia. Cuando invitemos

a algún familiar o amigo a laborar con nosotros debemos aplicarle la

“prueba del compadre”: ¿en caso de que yo muriera, le entregaría mi

hijo a “Juanito” para que lo criara? ¿Lo haría mi compadre, con todas

las responsabilidades que ello implica? Si la respuesta es negativa,

¿por qué entonces va a involucrarle en su empresa? ¿Acaso no le estáentregando de cierta forma su patrimonio y el de su familia? Viendo a

la empresa familiar como un hijo más, ¿no sería bueno que el “com-

padre” fuera competente, hábil y trabajador para que la cuidara, guiara

y sacara adelante?

En América Latina, cuando hablamos de nepotismo siempre da-

mos a este término un sentido peyorativo y negativo. Es bastante co-

mún escuchar historias de la desmedida preferencia que algunos ser-

vidores públicos dan a sus parientes para ocupar empleos con cargo

al erario público, por lo que el adjetivo “familiar” en el medio políticoha adquirido una connotación negativa e, incluso, de corrupción. Esta

connotación se ha extendido también al ámbito de la empresa, espe-

cialmente de la empresa familiar.

La mayoría de la gente asume que el miembro de la familia que ocupa

un puesto clave en una empresa familiar está ahí debido a favoritismos

derivados de la consanguinidad y no por méritos propios. Es cierto que




esto sucede muchas veces (al igual que en el ámbito político); no obstan-

te, cuando los dueños de un negocio —o la generación al mando— se

enfrentan con el dilema de contratar o no a un familiar, deben, además de

aplicar la “prueba del compadre”, preguntarse lo siguiente:¿Está el miembro de la familia enterado y comprometido con

nuestro sueño empresarial y familiar? ¿Posee las habilidades, aptitu-

des y actitudes para llevar a cabo el trabajo que le será asignado? ¿De-

sea trabajar en el negocio familiar y contribuir a su crecimiento? ¿Está

capacitado técnica y operacionalmente para el empleo? ¿Dispone de

los valores morales que nuestra familia practica?

De hecho, la cuestión no debe ser si tenemos o no trabajando con

nosotros a miembros de la familia (hijos, sobrinos, hermanas, yernos,

cuñadas o incluso compadres), sino si estos miembros de la familia

nuclear o extendida añaden o no valor al negocio, si están comprome-

tidos con los objetivos de la empresa; es decir, si comparten el porqué

de la compañía y si se han establecido las políticas y requisitos de

entrada mínimos necesarios para no tener problemas más adelante,

cuando algún otro familiar desee colaborar con nosotros.

El nepotismo por sí mismo no es malo; de hecho, es una variedad

del compadrazgo, pero a nivel empresarial. Y, como todo, su efectivi-

dad depende de cómo, bajo qué circunstancias y con qué magnitud

se utilice. De hecho, así como a lo largo de la historia hemos visto

que al “favorecer” a familiares y amigos se han malogrado imperios yempresas, también hemos visto que el contar con gente de confianza

en puestos vitales ha ayudado a políticos y empresarios a alcanzar

grandes metas. Ejemplos notables incluyen a Julio César, Carlomag-

no, Napoleón Bonaparte, Benjamín Franklin, John F. Kennedy y Henry

Ford, quienes confiaron a sus familiares o amigos cercanos puestos

clave en sus proyectos, primero porque les cuidarían la espalda y, se-

gundo, porque tenían las capacidades necesarias para el puesto.

En efecto, para que la aportación de un miembro de la familia que

trabaje en la empresa familiar valga la pena —es decir, añada valor—,debe cumplir ciertos requisitos básicos:

1. Compromiso familiar y sueño compartido

Cuando un emprendedor se lanza a la aventura de formar su propia

empresa, lo hace impulsado por ideas, sueños y objetivos personales.




Son precisamente estas ideas, sueños y objetivos personales los que

los miembros de la familia que laboren en el negocio deben compartir

y transmitir a futuras generaciones. Los valores y tradiciones familia-

res marcarán no sólo el rumbo de la empresa, sino también las deci-siones y acciones de las personas que los comparten.

2. Voluntad, talento y educación

Un miembro de la familia sin voluntad, sin talento y sin educación no

aporta nada al negocio familiar. Lo que deseamos (y necesitamos) es

gente comprometida con el sueño familiar, parientes que deseen tras-

cender y rejuvenecer el negocio, allegados que innoven, creen, desa-

rrollen y hagan crecer el proyecto común de la familia. Quien se una al

negocio debe poseer habilidades empresariales y de liderazgo, tenerbuenas relaciones con otros miembros del negocio y la familia, ofrecer

una visión clara del futuro, estar preparado para los nuevos retos, sa-

ber enfrentar y sopesar los riesgos contraídos y, adicionalmente, tener

la vocación para formar nuevas generaciones que garanticen la conti-

nuidad.

3. Ética, honestidad y justicia

Comportarse dentro de los estándares morales de la familia, realizar

transacciones razonables y justas, así como contribuir a la buena repu-

tación de nuestro apellido y negocio deben ser prácticas comunes del

miembro de la familia que labore con nosotros.

Nadie conoce mejor a los miembros de nuestra familia que no-

sotros mismos. Si tenemos la certeza de que un familiar no cumplirá

con sus obligaciones o compromisos, no compliquemos las cosas

invitándole por necesidad o recomendación a trabajar con nosotros.

Evaluémoslo crítica y objetivamente —siguiendo las políticas de em-

pleo familiar (reglas de entrada establecidas en los acuerdos fami-

liares)— y teniendo en cuenta que nuestra decisión repercutirá no

sólo en nuestro patrimonio, sino también en el de futuras genera-

ciones. Sentemos precedentes que nos permitan gestionar efectiva

y eficientemente la incorporación de otros miembros de la familia

—nuclear o extendida— al negocio, evitando posibles conflictos a

futuro.




ser entendidas y compartidas por la familia. Hablando se entiende la

gente y, si queremos evitar problemas, debemos tocar estos temas

poco agradables pero de gran trascendencia.

4. Si lo contrata, sea claro con las reglas

El pariente político o el compadre:

• Tendrá un sueldo, no acciones.

• Se ganará los ascensos y, en su caso, la silla en el consejo.

• Tendrá que respetar las formas de la familia, y en caso de dejar

de pertenecer a ella, deberá acatar ciertas reglas.

Suena duro, pero le aseguro que su yerno, nuera, concuño, compa-

dre y demás familiares políticos se lo agradecerán. Evitemos conflictosfamiliares que pueden dañar la familia y terminar con la venta del ne-

gocio.

El nepotismo familiar por sí mismo no es malo; de hecho, si esta

práctica se sabe utilizar bien y con medida, puede ser un factor que

asegure la continuidad de la empresa familiar y el logro de grandes

metas. La clave está en asegurarnos de evaluar con honestidad e im-

parcialidad a nuestros familiares, determinando si cumplen o no con

las capacidades básicas necesarias para el puesto y con las reglas de

entrada establecidas. Si lo hacen, son bienvenidos al negocio; si no,ayudémosles utilizando otros medios o guiándolos en el proceso de

selección de otras alternativas.

EL MACHISMO Y LA EMPRESA FAMILIAR

“El hombre en la plaza y la mujer en la casa”.Proverbio latinoamericano

El machismo es un conjunto de valores que representa la estructura

familiar en la cual la cabeza de familia es el hombre y donde el ser

“macho” debe demostrarse siendo valiente, convirtiéndose en la fi-

gura de autoridad en la familia, protegiendo y proveyendo a su familia

y siendo potente sexualmente.

La mujer se encuentra entonces en una estructura de subordina-

ción —de desigualdad, no de igualdad, ante el varón— y es marginada




a las labores del hogar, además de casi siempre excluida de las labo-

res profesionales. El papel complementario de la mujer, en contra-

posición al machismo, es el llamado “marianismo” —del cual poco

se habla—, que en el sentido sociológico se refiere a un estereotipoderivado del culto católico a la Virgen María, y que define a una mujer

como sumisa, abnegada, religiosa, humilde, responsable de los que-

haceres del hogar y de la educación y el cuidado de los hijos.

Los tiempos cambian y en la actualidad son cada vez más nume-

rosas las mujeres que trabajan para contribuir al sostenimiento de

sus hogares, por lo cual los roles van adaptándose poco a poco a

las nuevas realidades. Las mujeres trabajadoras combinan el ámbito

profesional y el personal, sacando tiempo para todo. No obstante,

es bien sabido que aunque la igualdad de género es un aspecto que

preocupa tanto al gobierno como a la sociedad, los roles tradicionales

que la mujer ha jugado durante siglos en el ámbito latinoamericano

pesan, y mucho.

Responsabilidades familiares como el cuidado y educación de los

hijos, así como las labores domésticas, tienden por lo regular a inclinar

la balanza más hacia un lado que al otro. Por si fuera poco, estudios de

mercado realizados por la compañía de análisis Nielsen demuestran

que, aunque las mujeres ocupan cada vez más puestos laborales, sus

cargos no suelen ser tan prestigiosos como los de sus contrapartes

y su compensación es generalmente inferior hasta en 20% a la dehombres de educación y experiencia comparables. En este sentido,

las empresas familiares no son la excepción, aunque los matices que

se dan en éstas son mucho más relevantes, puesto que afectan no

sólo a los empleados, sino también a los dueños.

Las ventajas de trabajar para una empresa familiar son numero-

sas, especialmente si uno es parte del accionariado y tiene la condi-

ción de mujer. Si a esto añadimos los factores matrimonio e hijos, las

cosas lucen aún mucho mejor: jornadas de trabajo flexibles, un am-

biente de apoyo por parte de otros miembros de la familia que laboranen el negocio y responsabilidades compartidas son algunos de los

beneficios. No obstante, todas estas ventajas pueden convertirse en

un auténtico infierno si los miembros de la familia se ven enfrascados

en luchas de poder, competencia y sed de “justicia”. Complicaciones

adicionales, como conflictos familiares que repercuten en el negocio,

frustraciones por no poder desarrollarse a tope y desilusión personal




debido al bajo reconocimiento del trabajo hecho suelen aunarse a los

retos empresariales que enfrentan las mujeres que colaboran y diri-

gen negocios de la familia.

Tradiciones culturales que colocan a las mujeres y a los hombresen distintas posiciones sociales y separan las relaciones trabajo-res-

ponsabilidades familiares de acuerdo con el género afectan no sólo al

desarrollo de futuras generaciones dentro del negocio, sino también

al funcionamiento y supervivencia de la empresa. De hecho, el prin-

cipal problema de muchas empresas familiares que no sobreviven a

la segunda o tercera generación consiste precisamente en que más

de la mitad de los sucesores potenciales son mujeres. Y, dado que

los fundadores o la generación al mando piensan que administrar una

gran compañía y poner orden en un hogar plagado de hijos son dos

cosas no sólo totalmente diferentes, sino absolutamente incompati-

bles, prefieren cerrar sus negocios antes que imponer “esa carga” a

sus hijas.

En cierta forma, los padres toman estas decisiones colmados de

buena voluntad, deseando proteger a sus hijas. Pretenden evitarles

el estrés de tener que hacer malabares entre el hogar y el trabajo.

Piensan que es una manera de asegurar que sus “queridas hijas”

serán exitosas madres de familia y tendrán un matrimonio estable. La

pregunta es si lo anterior aplica en la época actual.

Los individuos, las organizaciones y los conceptos tradicionalesde familia están cambiando. La ley promueve ahora nuevas fórmulas de

convivencia que antes no existían. Las empresas se ven inmersas

en un mundo competitivo a nivel global y deben reinventarse cons-

tantemente para sobrevivir. La competencia es encarnizada y quien

no juega con un buen par de ases no tiene posibilidades de triunfar.

Por otro lado, los roles sociales también se modican. Las condicio-

nes económicas y la dificultad para adquirir una vivienda digna con un

solo sueldo explican la creciente frecuencia de hogares con dobles

ingresos. En un entorno cada vez más riesgoso y caracterizado poruna complejidad y una incertidumbre crecientes, ¿no sería mejor ase-

gurarse, como cabezas de familia, de que nuestras hijas estarán bien

preparadas para el futuro y podrán ejercer una opción profesional váli-

da en caso de que no se casen, se divorcien o muera su cónyuge?

Nadie tiene una bola de cristal para saber qué le depara el destino.

Y aunque en principio parezca fácil pensar que nuestro negocio familiar




podría ser profesionalizado o que uno de nuestros hijos varones po-

dría ocuparse de él, ¿qué pasaría si “ellos” no estuvieran interesados?

Tal vez tengan otras preferencias o inclinaciones profesionales. Debe-

mos entender que son libres de decidir por ellos mismos qué deben yquieren hacer con sus vidas. Ejercer presión para que “lleven” el ne-

gocio familiar no ayudará a su desarrollo como personas, sólo, si acaso,

a nuestro ego como patriarcas. Altas expectativas pueden conllevar

grandes decepciones. Y grandes decepciones traen de la mano frus-

traciones en el plano personal y familiar. Por otro lado, ¿no debería-

mos preocuparnos también por “ellos” en caso de que decidan entrar

y hacer crecer la empresa? ¿Podemos estar seguros de que serán

capaces de ser buenos profesionales y, a la vez, cumplir con sus obli-

gaciones familiares?

Tal vez debamos centrarnos no en el género de nuestros hijos ni

en sus futuras responsabilidades familiares, sino en sus capacidades

como personas. ¿No sería bueno saber que aún cuando nosotros fal-

temos, hay un sucesor capaz para el trabajo y que puede mantener

e incluso incrementar nuestro legado, así como entregarlo a futuras

generaciones, independientemente de su sexo?

Y aunque mantener a las mujeres fuera del negocio puede parecer

una idea oportuna para facilitarles la vida familiar, desde el punto de

vista estratégico puede ser una barbaridad si están preparadas, poseen

conocimiento sobre la empresa y desean comprometerse y participaren ella. Dejarlas fuera significa que el negocio está perdiendo un ele-

mento clave, al que podría contratar la competencia. Por lo tanto, la ge-

neración al mando debe abrirse a nuevas posibilidades de colaboración

femenina y no cegarse ante las realidades actuales. Los buenos estra-

tegas cambian constantemente de jugadas y se adaptan al contexto

en que les toca moverse. Lo anterior significa evaluar nuevas fórmulas

para perpetuar el éxito de la empresa, la familia y la propiedad.

Las mujeres poseen habilidades innatas y especiales de organiza-

ción, socialización y comprensión que las hacen líderes empresarialesenvidiables. Suelen ser más honestas con ellas mismas y tienden a

valorar mucho más a los demás en comparación con sus contrapartes

varones, fomentando un clima de trabajo en equipo. Por otro lado,

puesto que han sido educadas para ser más afectivas y respaldar a la

familia, suelen ser excelentes negociadoras y mediadoras en conflic-

tos tanto laborales como personales. ¿Quién no recuerda a nuestra




madre poniendo “santa paz” entre nosotros y nuestros hermanos?

El género femenino se enfoca más en convencer que en imponer, fo-

mentando la participación de los empleados y motivándolos para que

den lo mejor de sí vía la delegación. Y por si fuera poco, usualmentepiden ayuda antes de estar en problemas, previendo futuras compli-

caciones y planicando para salir airosas de ellas. Además, también

es cierto que en el trabajo las mujeres suelen ser más confiables y la-

boriosas que sus contrapartes varones que ocupan el mismo puesto,

en parte debido a que por su condición de “mujeres” deben destacar

más para ser consideradas iguales entre los hombres.

En cierta forma, el papel de la mujer en el negocio familiar no es

tan diferente al del hombre. Ambos están tratando de “encajar” en sus

vidas de la mejor manera posible el rompecabezas conformado por

el trinomio familia-empresa-propiedad. No es un juego de suma cero

donde uno gana y otro pierde, al contrario, se pueden encontrar mane-

ras cooperativas de salir adelante; fórmulas familiares que fomenten el

desarrollo de las capacidades de ambos. Las decisiones no tienen que

ser blancas o negras. La atención a la familia no implica dejar de co-

laborar en la empresa o no poder ejercer la propiedad. Vivimos tiempos

de cambio y tanto la familia como el negocio familiar deben adaptarse

a ello, modificando sus percepciones y amoldando algunos de sus va-

lores para poder satisfacer las nuevas necesidades del mercado.

Para que una mujer pueda desarrollarse plenamente en la empre-sa familiar, la dirección debe apoyarla, construir junto con ella un plan

de carrera, incentivarla a realizar una actividad relevante en el negocio

y darle la oportunidad de escalar posiciones en la pirámide organiza-

cional. Esto la mantendrá altamente comprometida y vinculada a la

empresa, desarrollando sus talentos y fortalezas. Y, dicho sea de paso,

aumentando el patrimonio familiar.

LA RELIGIÓN

“No hay identidad nacional sin religión”.Proverbio cubano

La religión, es decir, nuestras creencias y prácticas relacionadas con

el orden moral, la espiritualidad, cuestiones existenciales y sobrena-

turales, caracterizan nuestra manera de ser, pensar y actuar, así como

los valores que profesamos. En Latinoamérica, más de 85% de la




población es católica romana. Y aunque no todos son practicantes ac-

tivos, sacramentos como el bautismo, la comunión, la confirmación,

el matrimonio y la confesión, entre otros, son rituales que imprimen

un sello de fe y esperanza en la vida del individuo y de su familia.La religión actúa en la vida familiar a través de la generación de va-

lores morales, afectando y determinando los roles sociales, además

de influir en los comportamientos y la personalidad de los miembros de

la familia. Es importante aclarar que estas contribuciones al ámbito

familiar son reflejadas en la vida laboral, donde las enseñanzas religio-

sas forman parte del día a día. ¿Quién no ha entrado a una fábrica, una

planta o un comercio y se ha encontrado con algún altar, una figura

religiosa o un crucifijo en la parte superior de la puerta? Ofrecer el

trabajo realizado como una ofrenda forma parte de la fe católica.

De la misma manera, la práctica de virtudes como la templanza, la

fortaleza, la justicia, la prudencia, la caridad y la esperanza se demues-

tran al dirigir a personas, al servir y trabajar con nuestros empleados,

con nuestros familiares, con nuestros amigos, clientes, proveedores y

accionistas. Los valores y las normas morales que la religión católica y la

Iglesia promueven son un factor de unión, compromiso y coherencia,

y suelen ser mucho más aplicados y destacados en la gestión familiar.

¿Por qué? Porque usualmente los dueños o generación al mando se

preocupan mucho más por conocer a sus empleados, por sus ne-

cesidades, por enseñarlos y ayudarles a potenciar sus capacidades.Dado que la empresa tiene el toque “familiar”, de cierta manera los

empleados forman parte de esta gran familia que la generación al

mando dirige y con la que trabaja, crece profesional y personalmente,

sufre y celebra. Por otro lado, como dueños responsables y activos,

los miembros de la familia están mucho más involucrados en la ope-

ración, cuidan sus intereses y los de los demás, aparte de luchar por

mantener su apellido limpio y en alto, mismo que los impulsa a profe-

sar la fe que aprendieron en el seno familiar, con la convicción de que

la ética, la integridad y la moral son indispensables para que la confian-za, la lealtad y la generosidad se establezcan entre sus empleados y

que el negocio familiar prospere.

Para comprender el contexto latinoamericano, resulta de gran

trascendencia comentar que en América Latina existen rastros de

religiones indígenas (comportamientos, rituales, tradiciones) que se

mezclaron con los conceptos y enseñanzas católicas, y que hoy en día




forman parte del catolicismo que practicamos, una mezcla de elemen-

tos de doctrinas diferentes denominada sincretismo religioso.

Así, por ejemplo, en México y algunas partes de Centroamérica

se celebra el Día de Muertos, ritual que coincide con las celebracionescatólicas del Día de los Fieles Difuntos y Todos los Santos, y que tiene

como finalidad honrar a los fallecidos. Esta festividad tiene sus oríge-

nes en el México prehispánico, cuando etnias locales (como la mexica,

maya, nahua, totonaca, purépecha, entre otras) realizaban una serie de

festividades para recordar a sus muertos. De esta época procede pre-

cisamente la tradición de colocar un altar con ofrendas para perpetuar

la memoria de nuestros muertos. Esta tradición se basa en la creencia

de que el espíritu de los difuntos regresa al mundo de los vivos para

coexistir con sus familiares y amigos, y brinda una oportunidad de con-

vivencia para mantener su recuerdo vivo y arreglar cualquier rencilla no

solucionada. En México, es frecuente ver que estos altares se colocan

también a título colectivo en algunas empresas, sobre todo en nego-

cios familiares, especialmente cuando a quien se honra es al fundador

o algún otro miembro de la familia propietaria que ha fallecido.

Como vemos, la religión, junto con el sincretismo religioso en-

tre el catolicismo y las religiones indígenas, definen no sólo nuestras

creencias, sino también nuestra perspectiva de vida, de trabajo, de co-

laboración y de trascendencia. Las familias empresarias, al igual que

la generación al mando, deben estar conscientes del impacto que lapráctica de la fe tiene en el ambiente laboral, al fomentar un entorno

de convivencia sano, ético, libre y justo. Hay que dar a cada uno lo que

se merece, honrar a quien se lo ha ganado y sancionar a aquel que no

ha cumplido con su labor. Esto incluye tanto a nuestros empleados

como a los miembros de la familia. Si deseamos labrar una realidad en

la cual cada persona sea digna de respeto, donde se tomen decisiones

con prudencia y las consecuencias de las mismas sean evaluadas con

el bien común y el crecimiento de los demás en mente, es preciso

comenzar por nosotros mismos.Además de conseguir logros económicos y sociales, los empresa-

rios familiares deben encontrarse con su fe, fomentando la vocación de

servicio y el amor al prójimo y alcanzando de este modo la coherencia

en tres contextos: el familiar, el empresarial y el social. Los valores, las

virtudes y los vicios que profesen regirán sus éxitos y sus fracasos.

Toda acción conlleva una reacción y ésta puede darse en cadena…




LA FAMILIA

“Una familia unida come del mismo plato”.Anónimo

Una familia es un conjunto de personas unidas por lazos de parentesco,

como la anidad (por ejemplo, matrimonio, compadres, parientes políti-

cos, hijos adoptados) y la consanguinidad (hijos, nietos, hermanos…). Su

finalidad principal radica en trascender mediante la procreación, además

de promover el cuidado y la protección de sus integrantes. En el seno

familiar se nutre el desarrollo espiritual, psicológico, personal —amor,

confianza, solidaridad— e incluso económico de sus miembros, lo cual

les da las herramientas de capital económico y moral necesarias para

que puedan valerse por sí mismos de manera íntegra y responsable.

Aplicados al contexto latinoamericano, los lazos y las relaciones

familiares son sagrados. Las familias latinoamericanas, utilizando el

concepto tradicional de familia extendida predominante en la región,

están compuestas por el padre, la madre, los hijos, tíos, primos,

miembros de generaciones ascendentes —abuelos, bisabuelos, tíos

abuelos— y descendentes —sobrinos, nietos— e incluso por parien-

tes cuyo lazo es más de afinidad afectiva, legal o religiosa que consan-

guíneo: nanas, medios hermanos, hijos adoptivos, compadres, ahija-

dos, tíos “postizos” (aquellos que aunque no son tíos de sangre, los

tratamos como si lo fueran). Todos ellos pueden vivir en una sola casa —grande, mediana o pequeña— o en diferentes hogares contiguos o

geográficamente cercanos. De hecho, es común que, en el contexto

latino, la transición de un hijo hacia la adultez no implique que tenga

que alejarse de sus padres al dejar la casa de la familia.

En sí, la familia y sus dinámicas son parte importante de la identi-

dad de sus miembros, ya que esta última suele estar altamente ligada

a la identidad del grupo y a sus expectativas. Es un tipo de identidad

individualizada que implica una responsabilidad colectiva, compartida y

que se produce gracias a los roles que el miembro de la familia juega

en el contexto familiar en que se desenvuelve. Por ende, la mayoría de

las decisiones importantes que los miembros de la familia toman pro-

curan ser consultadas con la familia —al menos con los miembros más

cercanos— para obtener algún tipo de guía, aprobación o consejo.

El núcleo familiar extendido tiene sus orígenes en el clan, una or-

ganización multifamiliar utilizada por los primeros grupos de cazadores




nómadas y que sigue vigente para algunos pueblos indígenas nativos

de América Latina. En todos ellos existe un jefe o patriarca responsa-

ble de esta gran familia, al que los demás respetan por su edad, sabi-

duría, valentía, inteligencia o liderazgo conciliador y transformador.Al igual que cada clan, las familias extendidas tienen cada una

su historia y tradiciones, las cuales pasan de generación en genera-

ción. El hecho de tener un origen y antecesores comunes, así como

la convivencia constante, fomentan relaciones de amistad muy estre-

chas y la interacción continua de sus miembros. Generalmente, estas

estructuras parentales son bastante colectivistas y favorecen el bien

común del grupo sobre los intereses individuales. Es por esto que

cuando surgen discusiones y conflictos suele prevalecer la relación

familiar sobre el nexo profesional o empresarial. La unidad familiar ha

de mantenerse a toda costa. Por consiguiente, las familias latinoame-

ricanas muestran altos índices de compromiso y cohesión, así como

niveles de adaptabilidad relativamente bajos.1

De hecho, en familias latinas con tradiciones fuertes y dominantes,

las decisiones más importantes algunas veces se escogen teniendo

en cuenta los “intereses” de continuidad de la familia completa por

encima de la felicidad de las personas involucradas en el proceso. Un

ejemplo claro de esto se da cuando el padre de cinco hijos, un varón

y cuatro mujeres, hereda su imperio empresarial al hijo —aunque no

trabaja en la empresa— para que “el apellido de la familia siga sonan- do y para que los parientes políticos no puedan intervenir ”, aun cuando

una de sus hijas, soltera, ha laborado en el negocio por más de 10

años y es bastante hábil para administrarlo. Esta situación demuestra

una baja adaptabilidad ante la necesidad de un cambio en la estructura

de poder patriarcal y una modificación en los roles hombre-mujer juga-

dos por años en la sociedad y en la empresa de la familia.

1

La cohesión, según Olson, Russell y Sprenkle (1980), se dene como los lazos emo-cionales que los miembros de la familia tienen unos con otros y el grado de autonomía

personal que experimentan (p. 130). Por otro lado, la adaptabilidad es la habilidad del

sistema familiar para cambiar sus estructuras de poder, relaciones de roles y reglas de

relación en respuesta al estrés situacional y evolutivo (p. 131).

De la misma forma, el compromiso, según Trevinyo-Rodríguez (2007), está denido

con base en los costos personales y sociales que implican no representar un rol rela-

cionado con una identidad predominante. En este caso el costo de oportunidad de no

pertenecer a la familia, entre mayor sea el costo, mayor será el compromiso.




Los tiempos de alta competitividad y globalización que vivimos hoy

en día empujan a la sociedad a modicar las costumbres; no obstante,

esto no sucede de la noche a la mañana y a veces tampoco de forma vo-

luntaria. En el caso antes expuesto, es probable que si el hijo tiene tam-bién un solo hijo varón, le herede todo su patrimonio: seguirá la muestra

del padre, su lógica y los marcos de decisión que le han enseñado du-

rante toda su vida. Cambiar el sistema familiar en una familia extendida

(colectivo) resulta mucho más difícil que en una familia nuclear, donde

sólo existen el padre, la madre y los hijos. Sucedió en la realidad, en un

caso parecido, que el nieto —es decir, la tercera generación a la que se

le había heredado el negocio de la familia— murió relativamente joven

en un accidente. El control de la compañía lo tomó su viuda —no había

hijos y estaban casados por bienes mancomunados—, quien por cierto

no tenía una buena relación con la familia de su recién fallecido marido.

La empresa cambió de dueños. La viuda se volvió a casar y el nuevo

esposo es quien actualmente dirige la compañía. En el mejor de los

casos, la empresa sobrevivió; no obstante, se han dado casos en que,

tras la muerte de la generación al mando, el negocio se acaba. La familia

fundadora, por no haber previsto la organización de su patrimonio o la

distribución del mismo, así como por no haber sido flexible al momento

de aplicar sus tradiciones colectivas, cosechó lo que sembró.

Las familias extendidas forman el núcleo y la estructura básica

de la sociedad latinoamericana, así como la plataforma para que susmiembros desarrollen su autoidentidad (sentido de quién soy, así como

muestras de apego y pertenencia ligados a la concepción del yo) y se

sientan parte de una colectividad. Asimismo, forjan un sentido de res-

ponsabilidad compartida hacia la familia y sus asuntos, generando com-

promiso, confianza y lealtad por parte de sus miembros, y alentándolos

a interpretar sus roles en el contexto familiar. Finalmente, la colectivi-

dad familiar transmite a sus integrantes formas de hacer y modelos de

decisión que funcionan dentro del contexto de la familia y que pueden

resultar (o no) adecuados al mundo actual en que vivimos.

LAS REDES FAMILIA RES Y SU CONEXIÓ NCON EL BIENE STAR DE LA FAMILIA

El hecho de vivir en una familia extendida implica tener un conjunto

de relaciones familiares o de amigos más amplio. Dado que “somos”




más gente en el hogar, cada uno está relacionado con un número mayor

de individuos pertenecientes a otros grupos, familias, gremios, asocia-

ciones, amigos, etc. Y como miembros de estos grupos, compartimos

con ellos un sistema de expectativas, de derechos y obligaciones, dereciprocidad y ayuda activa solidaria. Todas estas relaciones, además

de contribuir al proceso de socialización familiar y a la formación de una

identidad suprafamiliar colectiva que nos coloca en determinado estra-

to social, pueden resultarnos de mucha ayuda tanto en el mundo de

la familia (soporte emocional) como en el de los negocios.

Ciertamente, las relaciones o redes familiares constituyen un re-

curso estratégico relevante que permite no sólo la consecución de

proyectos personales (redes en el plano familiar) y profesionales (re-

des o asociaciones facultativas), sino también la propagación del bien-

estar familiar al plano social. Cada persona que se vea beneficiada con

un favor por parte de un miembro de la red familiar tenderá a retribuir-

lo, ya sea directamente a quien se lo hizo, o indirectamente a través

de algún otro integrante del grupo, creando así una cadena de favores

y multiplicando el don de servir y ayudar a los demás (la práctica de la

caridad y la solidaridad).

Siempre se ha comentado que los latinos somos “el alma de la

fiesta”, que nos encantan las reuniones y las celebraciones. Lo anterior

es cierto, pero estas reuniones festivas (cumpleaños), religiosas (bau-

tizos, comunión, bodas) o sociales (desayuno o comida con amigos)tienen como finalidad la comunicación intra y extrafamiliar, contribu-

yendo a afianzar los lazos de solidaridad filial y reforzando el ideal de

continuidad de la familia; la transmisión de noticias (económicas, polí -

ticas, sociales, familiares) que hemos obtenido a través de los demás

grupos a los cuales pertenecemos, participando y compartiendo datos

de relevancia para todos los presentes; y el intercambio de favores, la

realización de negocios y la conexión de algún amigo, compadre, fami-

liar o conocido para que pueda realizar una tarea, contribuyendo así a

cultivar la lealtad y el compromiso entre los familiares y los contactos.Estos apoyos mutuos o conexiones que se establecen entre

miembros de las redes familiares nacen de un vínculo afectivo y se

desarrollan con base en una relación de reciprocidad entre iguales. Es

aquello de “hoy por ti, mañana por mí: si me haces este favor, luego

yo te haré otro”. Para esto, se busca que ambas partes que intercam-

bian favores pertenezcan al mismo estrato social y cultural, ya que así




se moverán en los mismos círculos y podrán apoyarse mejor sin crear

dependencia, sentido de inferioridad ni subordinación.

De la misma manera, es una realidad que las conexiones fami-

liares y el modelo de familia extendida constituyen una estrategiaeconómico-social que permite enfrentar situaciones de crisis, y re-

presentan una ventaja competitiva en lo económico y lo moral para

resolver los problemas asociados de dinero, falta de empleo y presión

social. Las familias grandes tienen una amplia capacidad de adapta-

ción en momentos difíciles. Ya sea porque saben administrar mejor

su patrimonio y comparten bienes, servicios, obligaciones e incluso

favores de forma recíproca o porque el concepto de economías de

escala aplica en mejor grado que en las familias nucleares, lo cierto

es que la flexibilidad de la que gozan y la rapidez con la que actúan

les permite llevar a cabo una organización de gasto y ahorro eficiente

en épocas de desaceleración. La unión hace la fuerza y, lógicamente,

la capacidad de reacción para resolver situaciones complejas de una

familia “ organizada” —con un objetivo común— es por mucho supe-

rior a la de un individuo aislado. Cuando las tareas se distribuyen y

el ingreso se concentra y utiliza de manera que todos ganemos más, el

rendimiento siempre es mejor.

Tal vez el modelo de familia extendida siga siendo predominante

en América Latina precisamente por la situación económica y social

de los países que la conforman. La pobreza extrema y la inestabili-dad económica, política y social podrían ser factores que fomenten

su preservación, aunados a nuestra historia y mezcla de culturas. Sin

duda alguna, las redes familiares y las conexiones sociales sustitu-

yen los vacíos institucionales —la falta de regulación, de instituciones

gubernamentales eficientes, de garantías sociales efectivas, etc.—,

proporcionando a los latinoamericanos un instrumento colectivo para

reactivar la economía y producir bienestar social.

LAS CONEXI ONES FAMILIA RES:UNA RESPONSABILIDAD

Sin duda, las conexiones, redes o relaciones familiares pueden de-

terminar el éxito o fracaso de un proyecto personal o empresarial. La

información que obtenemos mediante nuestros contactos y los ne-

gocios asociados que realizamos con ellos pueden ser determinantes




para que aprovechemos oportunidades, afiancemos nuestros vínculos

sociales y mejoremos nuestra calidad de vida.

Obviamente, el pertenecer a un grupo o familia extendida nos da

una ventaja competitiva, abriéndonos puertas y permitiéndonos me-jorar económica y socialmente, así como enfrentar retos y épocas

económicas difíciles. No obstante, este beneficio heredado u otor-

gado por nuestra familia también implica una gran responsabilidad.

Debemos honrar la confianza que se nos brinda, comportarnos recí-

proca y solidariamente, cumplir los tratos y las negociaciones a los

que llegamos y no defraudar a la red familiar.

Recordemos que ningún miembro de la familia extendida es total-

mente independiente del grupo familiar, ya que seguramente debido

al parentesco y las conexiones intra y extrafamiliares, todos realizan

negocios cruzados esporádicos o frecuentes; todos se apoyan a nivel

emocional y moral. Lo anterior quiere decir que si defraudo a alguien

en el “grupo” no sólo estoy afectando a esa persona, sino a toda la

comunidad involucrada (incluyéndome). Y como la comunicación uye

bastante bien, perderé no sólo credibilidad, sino también legitimidad

en el ámbito social.

Es probable que la red compuesta por mis familiares me apoye y

me saque adelante, pero tal vez los miembros de otros grupos o re-

des (amigos, profesionales, gremios) no serán tan altruistas y evitarán

más adelante hacer transacciones económicas y sociales conmigo.No podemos esperar solidaridad si hemos engañado, timado y defrau-

dado. Los favores son mutuos, la relación es bilateral, no unilateral.

Se trata de transmitir e incrementar las relaciones o conexiones

que tenemos para que nuestros hijos puedan aprovecharlas más ade-

lante, de manera que puedan colocarse mejor, realizar un proyecto o

simplemente emparentar (matrimonio), no de cerrarles las puertas, he-

redarles una reputación dudosa o dejarlos estigmatizados. Debemos

cuidar el crédito personal, y con ello no me refiero a nuestra cuenta

bancaria sino a lo que vale nuestra palabra para los demás, a lo con-ables que somos. ¿Pueden los demás contar con nosotros? ¿Podrán

contar con nuestros hijos? Un ejemplo muy claro de esto es un padre

que, al momento de morir, entrega a su hijo una carta, en ella venía una

lista de todas las personas que “se lo llevaron al baile” (le perjudicaron)

en algún negocio, alguna relación personal o que nunca le cumplieron.

Cuando tiene que tratar con alguna de las personas que está registrada




en la lista o con algún miembro de su familia, el hijo suele ser muy

cauteloso, no comprometiéndose nunca con ellos a nivel profesional

ni personal. Las conversaciones no pasan de una relación social por

cortesía. ¿Deseamos heredar esto a nuestros hijos?Algunas sugerencias para tratar con las redes o conexiones de

nuestra familia.

• Cumple todo lo que dices . Si no puedes cumplir, no prometas.

Habrá alguien que siempre se encargue de recordártelo —para

bien o para mal— y de esparcir tu buena o mala fama en su

círculo de familiares y amigos.

• Trata a todos con respeto, sé honesto, transparente y recíproco .

Si te ayudaron, debes corresponder, ya sea regresando el favor

a la persona que te lo hizo o a alguna otra que lo necesite.• Solidarízate con los miembros de la familia y con sus conexio-

nes . Si alguien en el grupo está pasando por un mal momento,

dale la mano sin esperar nada a cambio. Debemos protegernos

entre nosotros.

• Involucra a las siguientes generaciones en las reuniones que

realizas con la familia o con sus contactos . Así tendrán acceso a

un grupo más amplio de conexiones y podrán aprovechar mejor

las oportunidades.

• No hagas a nadie lo que no quieras que te hagan a ti o a tu familia .

En este capítulo analizamos la cultura, los valores y las tradiciones lati-

noamericanas y la manera en que éstas afectan directa o indirectamente

el desarrollo de la familia, sus comportamientos y la competitividad del

propio negocio familiar. Vimos cómo, en ocasiones, el no adaptar las

tradiciones a los tiempos actuales puede perjudicar la supervivencia dela empresa familiar, haciéndola menos eficiente y efectiva para enfrentar

los retos globales.

También analizamos la influencia y los efectos del compadrazgo,

el machismo, la religión y la familia tanto a nivel personal como a nivel

empresarial, dándonos cuenta de que estas dimensiones están íntima-

mente ligadas a nuestra historia, creencias y experiencias.





Por último, vimos que las redes familiares son características de la

sociedad latinoamericana, y son fomentadas especialmente por el mo-

delo de familia extendida que impera en la región. Nos dimos cuenta de

que son precisamente las redes familiares las que proporcionan estabili-

dad, flexibilidad y adaptabilidad a nivel emocional y económico a las fami-

lias en épocas de crisis, constituyendo herramientas para hacer frente a

la inestabilidad política, económica y social. Las redes familiares y las co-

nexiones sociales sustituyen los vacíos institucionales —falta de regula-

ción, de instituciones gubernamentales eficientes, de garantías sociales

efectivas, etc. —, proporcionando a los latinoamericanos un instrumento

colectivo para reactivar la economía y producir bienestar social.

FERRETERÍAS LOZANO

Don Emmanuel Lozano Fuentes, de 87 años, casado en segundas nupcias,

debe enfrentarse a la decisión más difícil de su vida: elegir a su sucesor.

La empresa ferretera que fundó en la década de 1930 es ahora un icono en

Guatemala, con 35 puntos de venta y acaparando más de 60% del mercado

local.Don Emmanuel tiene siete hijas, todas felizmente casadas con empre-

sarios reconocidos de la región, con carreras profesionales y experiencia

laboral. Martha, la más pequeña de ellas, ha estado ayudando a su padre

durante los últimos 15 años en las ferreterías. No obstante, don Emmanuel

no está seguro de que sea la indicada para dejarla al frente, ya que “es

mujer y este es un trabajo de hombres… además, tiene familia, y no podrá

dedicarse a ella si le doy esta responsabilidad”.

Su segunda mujer, quien tiene un hijo varón de otro matrimonio, le

ha insistido mucho en que le dé una oportunidad a Pepe, quien, según

ella, “es buen muchacho y bastante trabajador”. Don Emmanuel lo está

pensando. Incluso ha pedido a Pepe que colabore con él en una de las

sucursales.

Don Emmanuel se da cuenta de que Pepe es trabajador, pero también

demasiado mujeriego. No sabe qué tanto pueda afectar esto su desempe-

ño en el negocio, y aunque no ha tenido problemas por este motivo, sabe

de sus tantas juergas, de sus “amigas” y de sus costosos regalos. Por otro

ANEXO 5, CASO 1




lado, Pepe ha expresado su intención de quedarse al frente de la empresa

familiar en presencia de Martha, quien ha pasado el disgusto más grande

de su vida: “¡Cómo es posible que este tipo se quiera adueñar de lo que

tanto costó a mi padre y a mi madre, que en paz descanse!”.

Martha ha conversado con su marido sobre la situación que vive y éste

le ha sugerido que no tome cartas en el asunto. “Deja que tu padre decida

qué hacer. No lo presiones. Gracias a Dios no tienes necesidad y podemos

vivir muy bien con los ingresos de mi trabajo”.

El día que su segunda mujer cumplió 55 años, don Emmanuel le regaló

las propiedades en donde estaban ubicadas las ferreterías —las cuales él

rentaba a los negocios y de cuyas rentas vivía desde hace 10 años—. Su

intención era asegurar el futuro de ella en caso de que él faltara. Ese mismo

día, don Emmanuel donó a sus hijas el 50% de las acciones del negocio

familiar (a todas por partes iguales).

Tres meses después, don Emmanuel murió de causas naturales. Aún

no designaba formalmente a un sucesor, pero Pepe se había hecho ya del

poder en la ferretería que dirigía. El día en que se leyó el testamento, la

sorpresa fue cardiaca: don Emmanuel había dejado el otro 50% de las ac-

ciones de la empresa familiar a Pepe.

Martha dejó de laborar en las ferreterías. En sólo tres años, Pepe mal-

gastó el patrimonio de la familia, y además no había manera de que sentara

cabeza. Las hermanas Lozano intentaron razonar con él, pero tan pronto

hicieron esto, la madre de Pepe comenzó a vender parte de las propiedades

que poseía. Pepe tenía también deudas de juego.

Antes de que el negocio familiar se fuera más a pique, las hermanas

se unieron y pidieron a sus respectivos esposos que las ayudaran. Entre

todos, juntaron el capital necesario y quisieron comprar el 50% de Pepe.

Su madre no lo permitió. Prerió seguir vendiendo propiedades y cerrando

puntos de venta. Finalmente, viéndose agotado, imposibilitado y en banca-

rrota, Pepe accedió a venderles su parte accionaria. Las hermanas Lozano

la adquirieron, pagando incluso más de lo que valía.

La madre, al ver esto, les aumentó la renta de los pocos locales que

aún controlaba. Las hermanas Lozano cambiaron de estrategia. Alquilaron

nuevos espacios y relocalizaron las siete ferreterías que aún estaban ope-

rando (de las 35 originales). No obstante, levantar de nuevo el negocio fue

un arduo trabajo que tomó ocho años…




1 ¿Qué debió haber hecho don Emmanuel? (Sugerencias)

2 ¿Por qué crees que le dejó 50% de sus acciones a Pepe?

3 ¿Qué problemas pudieron haberse evitado y cómo?

4 ¿Qué aspectos culturales marcaron la toma de decisiones?

5 ¿Cómo calicarías a esta familia? (Tipo de familia)

6 ¿Por qué don Emmanuel no conversó su decisión previamente

con sus hijas?

7 ¿Cómo crees que se sintió Martha al ver que Pepe se hacía con el

50% de las acciones?

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5 ,

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1




8 ¿Qué papel juega el compadrazgo, la religión, la fami-

lia y el machismo en este caso?

9 ¿Por qué el pariente político (cónyuge) le dice a Martha que no se

inmiscuya en la decisión de su padre? ¿Qué intención tenía este

consejo?

10 ¿Por qué la segunda esposa no quería que Pepe vendiera su parte

accionaria?

DILEMA FRATERNAL

La empresa “Buenos Aires”, localizada en Argentina, fue fundada por cua-

tro hermanos en 1979. Desde el principio, los hermanos establecieron que

cada uno se encargaría de un área diferente: director general, director de

producción, director administrativo y director comercial.

Los cuatro hermanos tienen un total de 16 hijos, en edades que osci-

lan entre los 15 y 20 años. Los hermanos han tomado la decisión de que

ninguno de los 16 hijos sea distinto a los demás —todos son hijos de los

fundadores—, y, por lo tanto, todos tienen la posibilidad de ingresar a la

empresa familiar. “La igualdad estará por encima de todo, tanto en salarios,

trabajos, oportunidades, etcétera”, comentó uno de los fundadores. De he-

cho, tienen el temor de que al hacer alguna diferencia entre alguno de ellos,más adelante surja un problema más grave entre familias.

Debido a esto se comunican con un consultor de empresas familiares

y le mencionan sobre su irrevocable decisión respecto a sus hijos. En pri-

mera instancia, el consultor les menciona que la decisión que han tomado

es inconveniente para el futuro de la empresa. De hecho, les explica que

para sacar adelante el negocio es necesario que exista una unidad de man-

ANEXO 5, CASO 2




do, al menos por área, ya que de lo contrario no podrán ponerse de acuerdo

en torno a decisiones estratégicas, de gobierno u operativas.

Los cuatro hermanos están de acuerdo con lo que les comenta el con-

sultor, pero no cambian su forma de pensar. Su decisión sigue siendo la

misma.

El consultor responde: “Mientras no analicen bien lo dicho anterior-

mente respecto a la igualdad de responsabilidades de sus hijos dentro de

la empresa, mi ayuda no va a ser posible”.

1 ¿Qué aspectos culturales salen a relucir ampliamente en este

caso?

2 ¿Por qué crees que el consultor no quiere ayudar a los hermanos?

3 ¿Qué puede pasar en un futuro en caso de que se establezca esta

práctica —todos por igual—?

4 ¿Realmente se solucionan los conflictos o desacuerdos potencia-

les al darles el mismo estatus a todos?

5 ¿Cómo puede promoverse la armonía y la justicia entre familias

sin tener que tratar a todos por igual?

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2




6 ¿Por qué es importante la unidad de mando, sobre

todo cuando se habla de una empresa familiar?

7 Realiza algunas recomendaciones que pudieran servir a los her-

manos para evaluar qué hacer. Proporciona opciones de posibles

caminos de acción que pudieran tomarse. Describe los pros y

contras de cada opción.



C

A

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Emociones ytransmisión deconocimientointergeneracional

6


• Transmisión de conocimiento

• Cómo “aprende” la siguiente generación

• Tradiciones y lazos familiares

• Emociones y conocimiento idiosincrásico

• Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias Empresarias

• Conocimiento Activo para Familias Empresarias Latinas (CAFE)

• Miembro de la siguiente generación: “EDUCATE”

• Variables que afectan la transmisión de conocimiento

• La función de un maestro

• Tipos de maestro en los que la generación al mando puede convertirse




• ¿Cómo se transmite el conocimiento?

• ¿Por qué estudiamos esta transferencia en las empresasfamiliares? ¿Qué características únicas tienen? ¿Por qué?

• Explicar de qué manera las tradiciones y los lazos familiaresafectan la transmisión de conocimiento entre familiares

• ¿Qué relación hay entre las emociones y los lazos familiares?

• ¿Por qué estudiamos las emociones cuando de transmitirconocimiento se trata?

• ¿Qué es el modelo CAFE? ¿Qué explica? ¿Cómo? ¿Para quénos sirve?

• ¿Qué signica el acrónimo “EDUCATE”?

• ¿Qué circunstancias pueden promover o inhibir la transferenciade conocimiento entre padres e hijos (fuente y receptor)?

• ¿Para qué necesita la siguiente generación un mentor o

maestro ?

• ¿Cuál es la relación existente entre un maestro y un aprendiz ?Descríbela.

• ¿En qué tipos de maestro puede convertirse la generación al

mando? ¿De qué dependerá?

• ¿Por qué es importante la transmisión de conocimiento en lasfamilias empresarias? ¿Cómo lo capturamos? ¿Cómo afectapositiva o negativamente a la empresa familiar?


Uno de los cambios organizacionales más cruciales que enfrentan las

empresas familiares en alguna etapa de su existencia es, sin dudaalguna, el proceso de sucesión. Al evaluarlo, dos objetivos son pri-mordiales: la calidad y la efectividad. La calidad es el reejo de la

manera en que los miembros de la familia involucrada experimentanel proceso, mientras que la efectividad está más relacionada con laforma en que otros juzgan el resultado de la sucesión. Para alcanzarestos estándares de calidad-efectividad, deben transmitirse tres ele-

mentos fundamentales del predecesor a los miembros de la siguien-

te generación:



Capítulo 6 Emociones y transmisión de conocimiento intergeneracional 157

• Propiedad/poder (control).

• Responsabilidad administrativa.

• Capacidad/conocimiento.

Cabe señalar que aunque estos tres elementos son fundamenta-

les, existen otros factores psicológicos que pueden inuir en los resul-tados del proceso de sucesión, tales como las capacidades persona-

les y la experiencia administrativa fuera del negocio que el sucesor (ocandidato potencial) posea, su compromiso con las metas y objetivosde la familia y la empresa, la legitimidad del puesto que pueda obtenerpor parte de los empleados y proveedores de la compañía, etc.

En este capítulo nos enfocamos en la transmisión de conocimiento,ya que, por lo regular, éste es un punto que se da por hecho. General-mente se asume que el sucesor debe tener los conocimientos y la ex-

periencia necesarios para sacar adelante el negocio; no obstante, pocasveces nos preguntamos cómo se lleva a cabo ese aprendizaje y quéfactores y condiciones intervienen. En esta sección hacemos especialénfasis en el papel que las emociones intrafamiliares juegan en este con-

texto y presentamos un modelo de transmisión de conocimiento en lasfamilias empresarias que explica cómo se realiza la transferencia interge-

neracional de experiencia, bajo qué condiciones y a través de qué varia-

bles o relaciones, en el sistema familia-empresa-siguiente generación.

La manera como se da la transmisión de conocimiento dentro de la

empresa familiar a través de generaciones es un tema que puede ex-

plicar hasta cierto punto (en conjunto con el sostenimiento del espírituemprendedor a lo largo del tiempo) por qué la mayoría de las empre-

sas familiares no sobreviven hasta la tercera generación, ya que suíndice de mortalidad es muy alto durante la transición de fundador a

segunda generación.

TRANSMISIÓN DE CONOCIMIENTO

Las raíces fundamentales del conocimiento son las disciplinas de la -

losofía y la sociología. Escritores como Popper, Lakatos, Feyerabend,Berger, Luckmann, Polanyi, Kuhn, Wieck y Giddens inuyeron en elpensamiento general que se tenía sobre el conocimiento en el ám-

bito organizacional y económico. Sin embargo, a pesar de que está




disponible una extensa literatura sobre el tema, aún no existe una de-

nición estándar de “conocimiento”. En este libro denimos conoci-miento como la capacidad individual de generar distinciones, producir

marcos conceptuales para la toma de decisiones y políticas de actuaciónde acuerdo con el contexto, la teoría, los propios valores y creencias enun dominio de acción determinado cuya modicación y adaptación esposible gracias a la experiencia, la prueba y el error, así como a la re-

exión. Cada interacción que tengamos con otras personas, cada aplica-

ción de nuestras distinciones y marcos conceptuales, cada acción querealicemos, contribuirán a fomentar o paliar ciertos esquemas concep-

tuales de referencia que conforman nuestro conocimiento, cuya índoledinámica afecta nuestra identidad, personalidad y comportamiento.

El conocimiento es principalmente “personal”: es sobre todo pro-

piedad de la gente que lo adquirió, lo utiliza y lo transmite de maneraconsciente o inconsciente. Se ha detectado que en los ambienteslaborales las personas son poco tendientes a compartir lo que saben

con sus colegas, ya que los consideran “competidores cercanos” enel mercado de trabajo. Tal como se ve, el conocimiento es poder y, porlo mismo, la disposición para compartirlo es limitada. Por si fuera poco, loanterior encaja perfectamente con la noción de que el ser humano esautointeresado y oportunista, por lo que casi siempre será renuentea comunicar la composición de su “inventario” de conocimiento (es

lo que conceptualmente se conoce como “teoría de la agencia”). Dehecho, los individuos se inclinan más a compartir su conocimiento congente externa a su empresa —y en mayor medida con gente de otrasempresas competidoras— que con sus propios colegas. Tal como lodijo Maquiavelo: “la gente hace guerras con los colindantes y alianzascon los socios lejanos”.

Sin embargo, aquí el punto principal es que si la experiencia no estransmitida de aquellos que tienen el conocimiento a aquellos que no lo

tienen, las lecciones aprendidas terminarán en el olvido. Cabe entonces

preguntarnos: ¿qué están haciendo las empresas para preservar la ex-periencia y transmitir el conocimiento? La mayoría trata de encapsularloen computadoras mediante bases de datos y sistemas informáticos.

Otras implementan normas y procedimientos que imponen a los indivi-

duos maneras de comportarse en casi todos y cada uno de los posibles

casos que puedan presentarse. En el otro extremo, existen las compa-

ñías propiedad de familias empresarias que, en vez de dejar constancia




escrita de todas y cada una de las posibles reglas de actuación en una

memoria organizacional, transmiten su conocimiento de generación engeneración utilizando los medios más antiguos de los que se ha valido

el hombre a lo largo de su historia: los sistemas de tradición y valores,los cuales, como analizamos en el capítulo anterior, tienen mucho quever con el contexto geográco en el que nos desenvolvemos.

Denitivamente, las empresas familiares bien gobernadas tienenalgunas ventajas, ya que por su naturaleza innata los miembros dela empresa (por lo regular de la misma familia) poseen una mayor

predisposición a compartir el conocimiento entre ellos, especialmen-

te porque todos “viven” de la misma fuente: el negocio familiar, ytodos conviven de cerca (familias extendidas). Cuando la familia eseducada en la responsabilidad de compartir, cuando se le enseña quelo que tenemos no es nuestro, sino que sólo somos administradoresdel patrimonio de otros, y cuando se tiene como objetivo transmitir yheredar con creces los bienes —tangibles e intangibles (entre ellos elconocimiento)— que hemos recibido de nuestros predecesores a fu-

turas generaciones, entonces es factible que la disponibilidad de “dar”y “transmitir” nuestra experiencia sea mayor. No obstante, para esto,la familia debe tener claro que sobre toda propiedad privada pende

una hipoteca social y que, por consiguiente, tanto la empresa como lariqueza cultural-intelectual de la familia deben endosarse a las siguien-

tes generaciones. El acervo de conocimiento con el que contamos fuegenerado en gran parte gracias a las experiencias y enseñanzas denuestros predecesores. Ahora, nosotros tenemos que perpetuar estacadena familiar de transmisión de conocimiento, dejando un acervoexpandido y mejorado a los que vienen detrás.

De la misma forma, los dueños y los miembros de la siguiente ge-

neración con frecuencia tienden a compartir los mismos objetivos o sue-

ños (asumiendo que no existan conictos familiares), lo cual introduceun elemento de conanza y lealtad que mantiene a la familia y al nego-

cio unidos. Es importante mencionar que aunque a todos los miembrosde la familia debería interesarles que el negocio crezca de manera que

puedan seguir obteniendo benecios de él y todos ganen, cuando hayriñas, rivalidades y egoísmos esto no ocurre, con lo cual se interrumpe lalínea de transmisión; lo que afecta la continuidad de la compañía.

Algunos autores han argumentado que no existe diferencia entre lasempresas no familiares y las familiares, ya que ambas son simplemente




“organizaciones”, “negocios”, “empresas”; sin embargo, no se puede ne-

gar el hecho de que la fuerza de las relaciones personales dentro de lafamilia es mayor y más cercana que en cualquier otra relación de nego-

cios. Si analizamos con objetividad las relaciones económicas que sellevan a cabo en las empresas familiares, veremos que la mayoría se de-

sarrollan dentro de un contexto social —redes familiares— que conllevaexpectativas de conanza mutua y bajo oportunismo. Las relacionesíntimas y el comportamiento predecible y conable (o no, dependiendode la experiencia familiar) nos llevan en ocasiones a anteponer los valo-

res, las tradiciones y la “sangre” a motivos puramente económicos. Enestas relaciones, la emocionalidad es un factor clave.

De igual forma, uno de los factores importantes que afectan latransferibilidad del conocimiento es la percepción del grado de a -

bilidad de la otra persona. De hecho, los experimentos realizados enel campo de la comunicación han demostrado que una fuente dignade conanza puede inuir sustancialmente en el comportamiento deun receptor. No obstante, la conanza no se desarrolla de un día paraotro, sino con el tiempo; es consecuencia de una interacción continuaentre los individuos (la familia extendida es el foro social para quefuente y receptor interactúen y se conozcan). De hecho, al nal, laconanza no se deposita en las acciones especícas del individuo,sino en la persona misma. Nosotros no “conamos” en nuestro co-

che, en nuestra silla o en nuestra comida; conamos en nuestro me-cánico, en el vendedor de muebles, o en nuestro cónyuge que hacocinado la deliciosa cena que nos espera.

Por eso, tratándose del factor “conanza”, las empresas familiarestienden a estar muy por delante de las empresas no familiares, ya queen las primeras, los propietarios y los miembros de la siguiente genera-

ción suelen tener relaciones más estrechas y conocerse muy bien unosa otros (por haber vivido juntos, crecido juntos, disfrutado y sufrido jun-

tos). Esto último resulta mucho más difícil en las grandes empresas no

familiares, donde el poder de los accionistas está diluido y representadopor los miembros del consejo que, aunque pueden conocerse bien ytener relaciones personales (a través de redes profesionales y de amis-

tad), nunca podrán llegar al nivel de anidad que poseen padres e hijos(en pensamiento, palabras, gestos, maneras de tratar los problemas),ya que sus lazos no son tan fuertes como los desarrollados entre los

miembros de una familia, sus genes no son compartidos y sus expe-




riencias son disímiles, razón por la cual sus esquemas mentales dereferencia para tratar problemas y solucionarlos son diferentes.

Esta clase de “fuerza” existente en las relaciones entre padres

e hijos es lo que se llama “capital social”. En concreto, existe unacarencia de capital social en la familia si no hay relaciones profundasy sólidas entre los miembros de la siguiente generación y los padres

(dueños de la empresa). Es signicativo mencionar que el desarrollodel capital social dentro de la familia depende de dos factores funda-

mentales: a) la presencia física de los padres y b) la atención prestada

por éstos a los miembros de la siguiente generación.Por otro lado, tenemos que considerar no solamente qué tan dig-

na de conanza es la fuente de conocimiento, sino también su dis -

ponibilidad y deseo de transferir experiencia. En general, los dueñosde las empresas familiares tienen una predisposición a enseñar a los

miembros de la siguiente generación lo que saben acerca del nego-

cio , ya que su gran sueño es que sus hijos continúen con la empresa,la hagan crecer y construyan sobre las bases que ellos ya asentaron.Cuando no sucede así, los hijos igualmente aprenden al laborar con supadre o su madre, ya que mediante el ejemplo, éstos les “enseñan”—de manera consciente o inconsciente— lo que deben y no debenhacer, cómo aprender de la competencia y qué trato darle a los em-

pleados y proveedores. Transmitiendo su conocimiento, incrementa-

rán las probabilidades de supervivencia de la empresa familiar .De la misma forma, es importante subrayar que para una empresa

familiar la reputación del negocio está íntimamente ligada a la reputación

de la familia. ¿Por qué? Ante todo, porque son el dueño y su familia losque representan los valores y las ideas que se practican en la empresa.

De hecho, muchas veces, la denominación de marca del negocio esprecisamente el apellido de la familia. Por lo tanto, su propia reputacióncomo individuos está vinculada a la empresa familiar, lo cual propicia quesu compromiso sea mayor y que el deseo de continuación del sueño

original del fundador resulte más resistente al paso del tiempo.Finalmente, uno de los principios básicos de la comunicación hu-

mana es que la transferencia de ideas ocurre con más frecuencia entre

una fuente y un receptor que son similares u homófilos : si conside-

ramos que homofilia es el grado en el cual un par de individuos que

interactúan y se afectan mutuamente son similares en ciertos atributoscomo las creencias, los valores, la educación, el hecho de que provienen




de la misma familia, etc., en consecuencia sugerimos que puede exis-

tir un mejor entendimiento, disposición y compromiso entre los miem-

bros de una familia que entre miembros no pertenecientes al mismo

núcleo familiar. Lo anterior se debe al hecho de que la comunicaciónentre familiares tiende a ser más natural, cómoda y fácil.En consecuencia, la conanza, el tiempo disponible, el deseo de

la fuente —generación al mando— y la homolia existente entre am-

bos, fuente y receptor, aumentan la posibilidad de que exista trans-

misión del conocimiento, y refuerzan la probabilidad de que se lleve acabo un cambio de comportamiento por parte del receptor —siguien-

te generación— como fruto de la transferencia de ideas.La transmisión de conocimiento no es mecánica en las empresas

ni en las familias, sino interactiva, está basada en las capacidades y re-

laciones sociales (interacciones) que se generan entre los individuos.

Por consiguiente, si no existe una buena disposición y compromiso porparte de los interesados, la transmisión de conocimiento resultará máscompleja y complicada. Cuando la generación al mando siente que laquieren desplazar, que la siguiente generación desea usurpar su lugar,la probabilidad de que las interacciones para transmitir conocimiento

se lleven a cabo de manera eciente será menor, ya que la fuenteestará recelosa e inactivará consciente o inconscientemente cualquier

tipo de actividad destinada a enseñar. Por otro lado, es factible que la

siguiente generación se percate de esta actitud y reaccione de igualforma ante cualquier posible intento de colaboración, bloqueando lasaportaciones positivas o negativas de la fuente. Los sentimientos sue-

len ser recíprocos. El ser humano tiene la capacidad de detectar losestados de ánimo de las demás personas y actuar acorde con ellos.

Es parte de las defensas psicológicas naturales que activamos incons-

cientemente cuando nos sentimos amenazados o en conanza.

CÓMO “APRENDE” LA SIGUIENTE GENERACIÓN

“Uno debe aprender haciendo las cosas, porque aunque pienses que lo sabes,

no tienes ninguna certeza de que lo sabes hasta que lo intentas”.Sófocles, 400 a.C.

El aprendizaje individual —el que lleva a cabo cada persona— determinael conjunto acumulado de conocimientos que ésta tiene. Por lo general,




este aprendizaje se genera mediante la experimentación, la evaluación yla apreciación, y constituye más un proceso que un resultado en sí mismo.De la misma manera, podemos decir que las expectativas, los ideales,

los sueños compartidos, conectados a las emociones y los valores, sonfactores intangibles signicativos, aunque no fácilmente detectados, queafectan su naturaleza. De hecho, en algunos estudios psicológicos sobreel aprendizaje a nivel individual se observó, entre otras cosas, que:

• Las actividades de aprendizaje, cuando son distribuidas perió-

dicamente, parecen ser más ecaces que las actividades deaprendizaje que son impartidas en una sola emisión. Es decir,es mejor aprender “paso a paso”.

• El aprendizaje que es recompensado (reforzado positivamente)

tenderá a ser repetido, recordado y utilizado en otras situaciones.El tiempo es un factor crítico para fomentar la repetición. No po-

demos esperar que alguien aprenda algo de la noche a la maña-

na. Como bien dice el proverbio: “la práctica hace al maestro”.

• El conocimiento de los resultados (retroalimentación personal y

de otros) inuye positivamente en el aprendizaje personal,acentuándolo o, en caso de error, corrigiéndolo.

Entre más motivado y listo para aprender esté el individuo(el receptor, usualmente la siguiente generación), mayor será

la probabilidad de que el aprendizaje se lleve a cabo. Cuandodecimos “listo”, nos referimos a la preparación técnica, social ycultural que el miembro de la siguiente generación tiene. Resul-

tará difícil enseñarle a alguien armar coches si no sabe nada demecánica; tardará más en negociar con los proveedores si no

los conoce o no está enterado de las condiciones de compra, yle costará trabajo entender los lineamientos (política) y burocra-

cia de una organización en la que no haya trabajado o “vivido”.

• Para que el aprendizaje (conocimiento adquirido) le sea valioso

al individuo, debe ser aplicable en las situaciones de trabajo ac-

tuales y futuras.

• Para que el aprendizaje sea efectivo, deben practicarse los nue-

vos comportamientos.

En las empresas familiares nos damos cuenta de que para los miem-

bros de la siguiente generación, las actitudes y creencias acarreadas




forman parte de la estructura cognitiva que se aplica ahora y que seaplicará en un futuro, afectando su compromiso para aprender, aligual que sus intenciones y comportamientos. Concretamente, el

comportamiento de los miembros de la siguiente generación depen-derá de la relación existente entre los resultados que observen y delas aspiraciones que tengan de obtener esos resultados, así comode las recompensas y castigos que reciban. Como el aprendizaje esun proceso dinámico que toma tiempo, puesto que la asimilación deconocimiento requiere la ejecución de la repetición y los incentivos,los predecesores deben comenzar a transmitir su conocimiento a la

siguiente generación durante la infancia (etapas tempranas en la vida)

con el propósito de que se logre una transmisión efectiva.

Por otra parte, para que el aprendizaje ocurra, es necesario ciertonivel de estrés. En consecuencia, los predecesores deben crear situa-

ciones donde la siguiente generación pueda actuar, reexionar y cali-car sus descubrimientos. “Cuando dirigen sus búsquedas y calicansus descubrimientos, comienzan a entender su entorno y se hacenmás capaces de manipular y cambiar sus situaciones” (Freire, 1970).Y aunque la riqueza fomenta algunas veces la búsqueda de oportuni-dades, generalmente son la escasez, el conicto y los rendimientosinferiores los que conllevan a acciones, mientras que la abundancia, laarmonía y el logro de metas fomentan la complacencia y refuerzan los

comportamientos en curso. Así pues, típicamente los problemas sonlos que activan el aprendizaje. Por ello, cuando se piensa en transmi-tir conocimientos a la siguiente generación, los predecesores debentomar en cuenta que el aprendizaje y la asimilación de conceptos eideas que los miembros de la siguiente generación puedan adquirir

estarán basados en los desafíos que enfrenten, en las recompensasy castigos que reciban, así como en sus propias acciones y descubri-mientos, aunados a las expectativas que perciban y compartan, losvalores que hayan internalizado y el compromiso que muestren (en

relación con sus propios intereses y personalidades).Finalmente, cabe aclarar que el nivel de estrés y el grado de incer-

tidumbre que se tenga sobre la posibilidad de repetir éxitos pasadostambién determinarán la efectividad de las condiciones de aprendiza-

je. Cuando la siguiente generación tiene que cumplir ciertas expectati-vas que ella misma ha creado, cuando tiene un punto de comparaciónsobre el cual será evaluada (que ella misma haya generado o se haya




autoimpuesto por los éxitos del padre o la madre), pueden ocurrir doscosas: una parálisis por análisis o una generación de resultados positi-

vos. Dependiendo de la personalidad de cada individuo, las reacciones

serán diferentes. Mientras un miembro de la siguiente generaciónpuede sentirse abrumado por el estrés de obtener resultados y se pa-

raliza, otro puede reaccionar positivamente bajo presión y esforzarsemás por sacar adelante el proyecto. La reacción dependerá no sólo de la

predisposición genética (carácter, temperamento), sino también delos ejemplos vividos en casa (padre, madre, otros familiares) y de lasexperiencias fuera de ella (universidad, trabajo, etcétera).

El comportamiento de un modelo a seguir (por ejemplo, padre omadre) es una de las variables que más afecta la conducta de los ni-

ños, los adolescentes e incluso los adultos, al punto de volverse máspoderoso que las recompensas y los castigos. El hábito (comporta-

miento) fomenta el aprendizaje y la adquisición de conocimientos, asícomo la transmisión de valores, actitudes, patrones de pensamiento yacción: “¿Por qué al niño no le gusta este queso? Porque su mamá nolo come”. Cuántas veces hemos escuchado aquello de “reaccionasteigual que tu padre”, “mi hermano… se cree mi papá”.

De hecho, en nuestra cultura, la palabra enseñar signica por unlado instruir y por otro mostrar , indicándonos la relación estrecha queexiste entre educar y ejemplicar. Por eso se dice que la mejor forma

de educar es con el ejemplo.La familia es una entidad sociocultural que influye en el comporta-

miento y la adquisición de conocimiento. Es en ella precisamente don-

de se enseñan y ejemplican más cosas. Es también en su seno dondeaprendemos “haciendo”, donde imitamos y nos formamos de acuerdocon ciertas tradiciones transmitidas por nuestros antecesores a nues-

tros padres. Los miembros de la siguiente generación aprenden tanto

de manera individual como de forma colectiva. Es decir, a través desus experiencias van formando un cúmulo de datos e información, que

unido a la experiencia transmitida (vivencias) de generación en genera-ción conforman lo que saben. Este conjunto de conocimiento es único,ya que aun cuando se parezca al de nuestros hermanos, primos y otrosfamiliares, el énfasis y enfoque que nosotros daremos estará marcadopor las experiencias individuales, tanto familiares como no familiares,y por nuestros sentimientos hacia la familia (afectividad, emociones).A nal de cuentas, el miembro de la siguiente generación desarrolla,




mediante las interacciones con la familia, el negocio y los predece-

sores, la capacidad de mezclar e integrar consciente o inconsciente-

mente una serie de entendimientos colectivos e individuales tácitos y

explícitos para crear un todo original.

TRADICIONE S Y LAZOS FAMILIARE S

La tradición es un sistema de valores que nacen fuera del individuo

y que conforman la cultura o las creencias compartidas. De hecho, eltérmino mismo denota un sistema social, por ejemplo una comunidadde tipo nacional, local o incluso familiar, que crea, adopta, guarda ytransmite la sabiduría o el conocimiento.

Cuando pertenecemos a un grupo social, la tradición moldea nues-

tra idiosincrasia y representa nuestra propia realidad colectiva. Confor-

me pasa el tiempo, los valores utilizados se validan y transforman enestructuras cognitivas y creencias sobre cómo deben ser las cosas.

Estas formas y maneras de ser se transmiten de padres a hijos sin ne-

cesidad de ser probadas. Se convierten en conocimiento “dado” que

compartimos y no cuestionamos. Si funcionaron antes, deben funcio-

nar también ahora. Por otro lado, resultaría sumamente tedioso e im-

productivo poner a prueba cada forma de hacer que nos han heredado.Un ejemplo muy común de la transmisión de conocimiento en la familia

es la leche, el aceite, la pasta, el detergente o el pan que compramoscuando estamos fuera del hogar. ¿Acaso no es el mismo que compra-

ban o compran nuestros padres? Tratamos de capitalizar la experienciade ellos y ahorramos tiempo. No probamos cada uno de los productos,a menos que algún hecho signicativo nos obligue a ello. Si usted hacambiado algún día de producto, ¿qué le impulsó a hacerlo?

Por consiguiente, la familia actúa como un sistema de referenciaque encierra una estructura de valores, ideas, comportamientos, nor-mas y conocimiento general bien denida y organizada, transmitida

inconscientemente al individuo miembro de la siguiente generación(MSG) desde su nacimiento a través de tradiciones. Estos MSG ca -

pitalizan estas tradiciones, adquieren el conocimiento, lo integran, loaplican y lo incrementan. A través de su desarrollo, los MSG van ad-

quiriendo valores inculcados en la esfera familiar. Cuando se habla deformar a MSG para que dirijan una empresa familiar, estos valoresdeberían estar relacionados con el uso responsable de la libertad y el




patrimonio, la práctica de la prudencia y la austeridad, así como con elorgullo de hacer las cosas bien a la primera, de servir a los demás, deemprender y tomar iniciativas y de retribuir a la sociedad.

Las tradiciones familiares están ligadas a los lazos familiares, pueslo que provee al MSG de un signicado (valor) en relación con suinteracción en la estructura parental (se siente útil, comprometido,importante, insustituible) y lo impulsa a adoptar y cumplir las formasde hacer y de decidir transmitidas o impuestas por la familia, es pre-

cisamente la pertenencia cercana a ésta (es decir, el sentido de queuna o más personas quieren al individuo por lo que es y de que le son

anes) y el hecho de que vivimos y participamos activamente en esecontexto social de acuerdo con los roles que personicamos.

Los lazos familiares y las consecuencias que éstos tienen en elcompromiso que adquirimos y en el cumplimiento de las tradiciones

familiares se generan de una forma inconsciente. Los miembros de

la siguiente generación no se percatan de las acciones y comporta-

mientos que los llevan a ser leales y responsables en relación con el

uso y continuidad de las tradiciones familiares, ni tampoco de lo queentraña convivir con la familia en cuanto a su concepción como perso-

na, a las conexiones emocionales y a sus propios intereses. Por esoalgunas veces, cuando actúan mal y defraudan a la familia (o a la redfamiliar), tienden a sentirse demasiado culpables y entran en depre-

siones prolongadas, e incluso desaparecen de la esfera familiar.Adicionalmente, los lazos familiares implican expectativas por cum-

plir (roles) —sobre todo por parte de la familia—, cuyo resultado se rela-

ciona con la formación de la identidad del MSG, su desarrollo, armacióno crisis. Cuando la identidad del MSG es dañada o atacada, es muy pro -

bable que éste reaccione protegiéndose y rearmando su individualidad,bloqueando de esta forma cualquier intento de moldear o influenciar su

forma de ser. Si el MSG tiene la impresión de que lo quieren cambiar ode que le quieren imponer formas de ser denidas (estereotipos), obs-

taculizará (incluso inconscientemente) cualquier intento de interacción,cerrando su mente a toda posibilidad de aprender o interactuar, situaciónque puede redundar en un debilitamiento de los lazos familiares, asícomo en disminución de la unión y armonía de la familia.

Nadie elige a su familia, pero lo que sí elegimos es qué tipo decomportamientos fomentamos dentro de ella para que los lazos fami-

liares armoniosos se mantengan a través de las generaciones. Nuestra




familia es un reejo de lo que nuestros antepasados fueron y de loque serán nuestros hijos. El lazo familiar implica la transmisión de ge-

nes, estructuras mentales, identidades, responsabilidades e incluso

de formas de aprender.Como es de esperarse, los lazos familiares y las tradiciones se lle-

van y proyectan al negocio familiar. Cuando entramos a una empresa y

vemos cómo el dueño o generación al mando la dirigen, podemos inferirla índole de sus dinámicas familiares. De la misma forma, también po-

demos visualizar qué tipo de valores y tradiciones priman en la relaciónempresa-familia y si los lazos familiares son fuertes o débiles. A nal decuentas, la cultura, los valores y las tradiciones de la empresa familiarsuelen ser el reejo de la cultura, los valores y las tradiciones familiares. Recordemos que la personalidad tiende a ser más o menos estable, así

que aunque juegue roles diferentes en la casa y la empresa, la gentemantiene una conducta coherente a sus creencias, valores y experien-

cias; de otra forma, tendríamos problemas de identidad (entre ellos tras-

tornos disociativos de la identidad como la doble personalidad).1

EMOCIONES Y CONOCIMIENTO IDIOSINCRÁSICO

Cuando el conocimiento se transmite en un contexto social, los cono-

cimientos compartidos (tradiciones) nos llevan a generar un sentido

de pertenencia al grupo. En la familia esta situación es más evidente

puesto que los lazos consanguíneos refuerzan el afecto entre indivi-

duos, por lo que la afectividad ejerce efectos importantes en el pro-

ceso de aprendizaje y en el comportamiento de los individuos. Laemocionalidad afecta nuestras percepciones al forjar relaciones armo-

niosas entre las personas o separándolas debido a odios, egoísmosy envidias. De la misma forma, regula nuestro comportamiento ensituaciones morales, provocando sentimientos de culpa, vergüenza,modestia, orgullo o satisfacción.

El afecto y las dimensiones emocionales desempeñan un papel

signicativo en el aprendizaje y constituyen un componente crucialde la memoria. De hecho, ciertos estudios sugieren que algunas de-

1 La doble personalidad es un problema de salud mental causado en general por situa-

ciones de tensión psíquica. Se reere a la expresión de dos formas de ser diferentes,con sus respectivas estructuras, pautas de conducta, criterios y formas de reacciónque condicionan el comportamiento.




cisiones cognitivas de alto nivel están asociadas a emociones o sen-

timientos que provocan en los individuos reacciones buenas o malas.

Diferentes circunstancias provocan distintas emociones en la relación

familia-empresa. Cuando existen emociones positivas y un afecto au-téntico entre los miembros de la familia (lazos familiares fuertes), sefacilita la transmisión y comprensión de las tradiciones familiares. Porotro lado, cuando existen emociones negativas (como antiguos ren-

cores, envidia, rivalidades, etc.) y lazos familiares débiles, el procesopuede inhibirse completamente.

De igual manera, cuando las dimensiones emocionales y las re-

laciones familiares son buenas, la familia puede aprovechar sus po-

sesiones (capital) tangibles e intangibles para apoyar el desarrollo de

las siguientes generaciones, dejándoles un legado que les ayudará nosólo a ser profesionales exitosos, sino que perpetuará la herencia fa-

miliar que han construido generación tras generación. Así, los miem-

bros de la tercera o cuarta generación de una familia de maestros

especialistas en un producto (zapateros, joyeros, etc.) poseerán unaestructura mental compartida que, gracias a su larga experiencia y ala cultura, creencias, comportamientos y roles, les ayudará a ser másecientes, efectivos y sabios en relación con sus productos.

¿Qué tienen en común las compañías Emwa, Tous y Cartier? Aprimera vista, las tres son marcas de joyería de alto renombre. Si in -

dagamos un poco más, podemos decir que son empresas familiaresque han sobrevivido a lo largo de generaciones y han sido exitosas ensus respectivos mercados. No obstante, hay mucho más detrás decada una de estas rmas y de los productos que comercializan: unavisión compartida de ocio que se ha transmitido de generación engeneración y que ha logrado aanzarse en el gusto del público. ¿Cómohan logrado estas empresas la continuidad en el diseño e innovación,así como la calidad en sus productos? ¿Cómo han transmitido los ge-

nios creadores su ocio a través del tiempo y de generaciones?

Cuando compartimos lazos de sangre, valores, creencias, compro-misos y comportamientos con otros —en este caso nuestra familia—,es lógico que tendamos a identicarnos con las cosas que les gustano disgustan. Y, aventurándonos un poco más, podríamos llegar a “he -

redar” ciertas predisposiciones hacia tal o cual ocio. Seguramen -

te, haber nacido en una familia de joyeros, zapateros, viticultores o




comerciantes condicionará no sólo nuestro futuro, sino también nues-

tra forma de ser y actuar. El conocimiento que adquirimos desde pe-

queños, cuando jugamos en el taller o en la tienda de papá, así como

las costumbres y procedimientos que interiorizamos sin darnos cuen-ta, hacen que entendamos determinadas circunstancias de una formau otra, generando un lazo de identicación social con nuestra familia ycon las personas que laboran en la empresa. Este tipo de conocimien-

to suele denominarse conocimiento tácito o idiosincrásico .

Podemos denir el conocimiento idiosincrásico como aquel que noes visible, que adquirimos a través de la experiencia y que se encuentrapresente en cualquier interrelación, proceso o acción que realizamos.Es un tipo de conocimiento especíco que sólo nos sirve a nosotrosporque está determinado por “una forma de hacer” en un contextoespecíco (en este caso la “manera de hacer las cosas” en nuestronegocio familiar). Esta clase de conocimiento actúa como un pegamen-

to que nos permite sentirnos identicados y unidos al contexto y a laspersonas que colaboran en él.

Si nuestro padre ha sido joyero y nosotros hemos colaborado conél durante nuestros años de juventud, seguramente habremos obteni-do un conocimiento superior al de la mayoría de los aprendices que se

forman como joyeros en otros talleres (o incluso en el de nuestra fami-lia). Habremos sustituido la relación aprendiz-maestro que estos otros

joyeros pueden tener durante cinco o diez años por una vida dedicadaal ocio, ya que desde siempre hemos visto y asimilado cómo nuestropadre o nuestra familia en general ha realizado alguna actividad, tareao negocio, y hasta hemos puesto manos a la obra cuando ha resulta-

do preciso ayudar. Esto no quiere decir que por fuerza tengamos que

ejercer ese ocio si no nos apetece. Pero, si en un momento dadodeseamos seguir la dinastía familiar de joyeros, estaremos totalmentecalicados para hacerlo, ya que no sólo conoceremos la técnica, sinotambién el sentido, el compromiso y la tradición que implica el ocio.

En las empresas familiares, la mayoría de las veces la siguientegeneración adquiere, de forma no consciente, conocimiento idiosin-

crásico que quizá la generación al mando no había planeado transmitir.Por ello, la intensidad del afecto y los lazos familiares, junto con lossentimientos y el compromiso que se tengan en relación con las tra-

diciones familiares, afectarán denitivamente los resultados del pro-

ceso y el ujo del conocimiento.




La gura 6-1 presenta en una matriz de 2 × 2 la relación entre

transmisión de conocimiento idiosincrásico, la fuerza de los lazosfamiliares y el tipo de emociones exhibidas por los miembros de la

siguiente generación. El cuadrante 1 considera que, debido al bajonivel de unidad con la familia y a las emociones destructivas, el miembrode la siguiente generación podría o no estar interesado en aprender

(consciente o inconscientemente) los procesos de negocio y tradi-

ciones familiares. Esto daría como resultado una posición neutral o

reducida respecto al aprendizaje, puesto que, al no existir una relaciónestrecha y un alto compromiso con la familia (lo cual puede sugerir unprobable conicto), las oportunidades de interacción en el ámbito delnegocio familiar serían menores, con lo que la práctica de la técnica ylas conversaciones sobre el cariño/pasión hacia el ocio no se desa-

rrollarían.

El cuadrante 2, formado por lazos familiares débiles-emocionespositivas, revela que aun cuando el MSG no esté estrechamente uni-do o cohesionado con la familia, si tiene emociones positivas en rela-

ción con ella podría aprender con facilidad sus tradiciones. Es decir, si

(–) negativas (+) positivas

Conflicto familiar

Adquisición deconocimiento

inhibida

No conflicto

Adquisición de

conocimiento

positiva

4 3

1 2

Flujo delconocimiento

idiosincrásico

=

Lazos familiares

Culturay tradiciones

familiares

Emociones

Fuertes (+)

Débiles (–)

Conflicto familiar

Adquisición de

conocimiento

neutral/reducida

No conflicto

Adquisición deconocimiento

fomentada

Figura 6-1 Matriz de transmisión del conocimiento idiosincrásico

en las empresas familiares.




nuestro aprendiz familiar de joyero no convive mucho con nosotros enel taller, pero cuando comemos o nos reunimos con él, muestra inte-

rés en escuchar las vicisitudes y los consejos familiares-empresariales

que han sido transmitidos con el paso del tiempo de nuestros abuelosa nuestros padres y de nuestros padres a nosotros, tal vez no aprendala técnica, pero tendrá más que claro el sentido del ocio. Con ello, sien un futuro desea incorporarse al negocio familiar, seguramente ten-

drá el bagaje cultural necesario para comprender su funcionamientoy su misión, aunque precisaría pasar por una formación intensiva enmateria técnica.

En la esquina superior derecha tenemos el cuadrante 3, ubicado enla intersección entre fuertes lazos familiares y emociones positivas. En

este cuadrante se asume que no existen conictos intrafamiliares quepuedan socavar la transferencia de reglas, procedimientos, procesosy maneras de hacer, por lo cual consideramos que es precisamenteen este punto donde la adquisición de conocimiento idiosincrásico es

más fácil, permitiendo a los MSG absorber las tradiciones y la técnicadel ocio con más rapidez.

Por último, el cuadrante 4, en la parte superior izquierda de lamatriz, enfatiza que cuando las relaciones familiares son muy fuertesy las emociones en torno a la familia o el negocio son negativas, setiende al conicto familiar, el cual seguramente inhibirá la adquisición

del conocimiento idiosincrásico por parte de los MSG, quienes reac-cionarán de manera defensiva ante cualquier intento de transmisión

por parte de la generación al mando.

Es importante aclarar que cuando los lazos familiares son fuertes, lasemociones positivas pueden pasar a ser repentinamente negativas por

alguna rivalidad o conicto. Cuando esto sucede, es difícil volver atráscon rapidez. Se requiere tiempo, paciencia y perspectiva. Para lograrlo,hay que tomar distancia, pasar al cuadrante 1 y luego moverse poco apoco al 2 para llegar de nuevo al cuadrante 3. Una vez ahí, es necesario

reconstruir la relación y volver a estrechar los lazos (ver gura 6-1).Muchas empresas centenarias han pasado por este tipo de pro-

cesos de distanciamiento y acercamiento. Parte de su éxito se debea que han sabido aprovechar la formación in situ de los miembros de

la siguiente generación, permitiéndoles participar en el negocio des-

de pequeños y guiándolos en el proceso continuo de adquisición de

conocimiento.




Las cosas se aprenden con la práctica, echando a perder y vol-viendo a intentarlo; pero, sobre todo, cuando tenemos un mentor quenos guía y avisa sobre los “mejores” caminos a tomar, sobre cuáles

consideraciones importantes analizar y sobre la forma en que el pro-ceso se debe llevar a cabo. En la empresa familiar, la relación entre lageneración al mando y el MSG es precisamente una relación maestro-aprendiz, con las ventajas y desventajas que supone el lazo familiar.Ventajas, porque, como hemos dicho, el aprendizaje que se realiza díatras día en el ambiente familiar y de forma espontánea influye en las

habilidades y los conocimientos que adquieren los MSG. En cambio,si existen conictos en el seno de la familia, esta relación se verásumamente afectada e incluso podría llegar a inhibir la adquisiciónde conocimiento y a propiciar la resistencia por parte de la siguiente

generación a ejercer ese ocio.La transmisión de un ocio es uno de los procesos más largos y

que más esfuerzo y dedicación requiere, tanto por parte del maestrocomo del aprendiz. En ocasiones, aun cuando el aprendiz no esté to-

talmente seguro de lo que hace, debe conar en su maestro y ejecutarlo que él considera que es lo mejor para su desarrollo. Por supuesto,tal nivel de conanza no sólo requiere un lazo estrecho entre maestroy aprendiz, sino también un compromiso de lealtad entre ambos. Aln y al cabo, lo que desean es hacer crecer la empresa familiar y forjar

un legado futuro.Cuando este tipo de relación y compromiso se concretan, y no

existen conictos ni agendas ocultas, las emociones positivas genera-

das fomentan el aprendizaje, preparando así a la siguiente generaciónpara que pueda perpetuar la dinastía familiar y transmitir la sabiduría

acumulada a través de generaciones.

MODELO DE TRANSMISI ÓN DE CONOCIMIENT OACTIVO PARA FAMILIAS EMPRESARIAS (CAFE)

Como vemos, los lazos familiares y las emociones pueden facilitar, com-

plicar o incluso inhibir completamente el proceso de adquisición deconocimiento en las empresas familiares, provocando que el apren-

dizaje intergeneracional en este tipo de organizaciones sea único. Elhecho de trabajar con miembros de la familia a los cuales se está ínti-mamente ligado influye en la motivación de aprender y el entusiasmo




que se pone en el trabajo hecho (comportamiento), ya sea de manerapositiva o negativa, así como en el desarrollo de la identidad a nivel in-

dividual (de la persona) y colectivo (de la familia). Las expectativas de

nuestros familiares, las tradiciones y los roles que jugamos son partede las dinámicas de transmisión de conocimiento intergeneracional.

Con base en lo anterior y en la experiencia que hemos tenido al ser-vir, convivir y colaborar activamente con familias empresarias, hemosdesarrollado un Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para

Familias Empresarias (CAFE) que considera no sólo las tradiciones, loslazos familiares y las emociones —elementos que afectan en mayorgrado el proceso de aprendizaje-adquisición de conocimiento en el mar-co familiar-empresarial en el contexto latino—, sino también los gruposmás relevantes que interactúan en el negocio de la familia cuando latransmisión de conocimiento está en proceso: la familia, la empresa ylos miembros de la siguiente generación (vea la gura 6-2).

Es fundamental mencionar que el modelo CAFE aplica cuando no

existen conictos signicativos en la esfera familiar, cuando los MSG

I d e n t i d

a d c o l e c t i v

a

F l u j o d e c o n o c i m i e n t o

F l u j o

d e c o n

o c i m

i e n t o

E m o c i o

n e s

T r a d i c i o n e s

Lazos familiares

A u t o i d

e n t i d

a d

FAMILIA

EmpresaSiguiente

generación

Autoidentidad

Figura 6-2 Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo

para Familias Empresarias Latinas (CAFE).




que participan en el proceso de aprendizaje tienen las competenciasy las habilidades técnicas necesarias y cuando poseen una relaciónestrecha con su familia.

En los casos en que no se presentan estas circunstancias, esprobable que la motivación del MSG por aprender sea tan baja que elmodelo servirá de poco en términos prácticos. Si no hay interaccióna nivel familiar, no habrá tampoco transmisión de conocimiento. Si nohay una buena voluntad por parte de ambas partes, no habrá conan-

za ni lealtad y mucho menos podrán ponerse de acuerdo en el objeti-vo común. Si nuestros sentimientos negativos son más fuertes quelos lazos familiares creados, la unión —una de las fortalezas de lasfamilias empresarias— se perderá, creando animadversiones y rom-

piendo posibilidades de comunicación que podrían ayudar a aclarar las

cosas. Esto es tan cierto que hemos visto casos en que el conictofamiliar ha sido tan fuerte y estresante que el proceso de compartirconocimiento se rompe irremediablemente —no hay comunicaciónni conanza y menos armonía—, lo cual causa frustración y desalien-

to entre los involucrados y llega a los extremos de la desintegraciónfamiliar (divorcio, separación de hermanos, ausentismo de la vida ysocialización familiar). Lo anterior tiene efectos también en el negocio,aun cuando éste se encuentre totalmente profesionalizado y la familiasólo participe en los órganos de gobierno. Muchas de las decisiones

que se toman en el día a día o en la mesa del consejo de una empre-sa familiar están ligadas a las relaciones que tenemos como familia

(lazos familiares y emociones) y a la educación que recibimos (tradicio-

nes, valores), como en el caso de muchos de los procesos familiares- empresariales de corto, mediano y largo plazos que fomentan (o no) lapervivencia del negocio, por ejemplo el proceso de sucesión.

El Modelo de Transmisión de Conocimiento Activo para Familias

Empresarias Latinas (CAFE) incluye explícitamente las tradiciones,los lazos familiares y las emociones como puntos de anclaje para

explicar la transferencia de conocimiento intergeneracional en el con-texto de la empresa familiar. Asimismo, el modelo está relacionadocon la matriz “lazos familiares-emociones-conocimiento idiosincrá-

sico” expuesta en la gura 6-2, en donde la echa que parte de laesquina inferior izquierda del triángulo (siguiente generación) mues-

tra el resultado de la relación positiva, negativa, positiva-negativa onegativa-positiva detectada entre la fuerza de los lazos familiares y la




connotación (tipo) de las emociones. Dependiendo de esta relación,el conocimiento fluirá más (o menos) fácilmente entre los actores.

El modelo CAFE para empresas familiares expone un proceso diná-

mico de transferencia y aprendizaje en el cual todos los actores apren-den y enseñan. Este dinamismo se debe a que las partes involucradas

están en constante desarrollo, aprendiendo, desaprendiendo e inno-

vando, al igual que cuestionando y evaluando continuamente las tra-

diciones familiares y cómo éstas embonan o no con el conocimientoadquirido, las condiciones ambientales (contexto) y la visión a futuroque tenemos como familia y empresarios.

El CAFE está compuesto por tres secciones: 1) un triángulo in-

terno que describe cómo se relacionan los lazos familiares y las tra-

diciones; 2) elementos externos al triángulo principal que muestranquiénes son los actores en el proceso de adquisición y compartición deconocimiento, y de qué manera ocurren los ujos de información en-

tre las partes, 3) así como una parte intermedia que ilustra el tipo deidentidad —personal o colectiva— que se refuerza o debilita depen-

diendo del tipo de lazos y tradiciones que se aprenden, cuestionan y,de ser el caso, adaptan.

EL MODELO CAFE EN BREVE

¿Quiénes son los actores involucrados en la transmisiónde conocimiento?

Las partes involucradas en el proceso de aprendizaje son los MSG, lafamilia y el negocio familiar, así como la gente que labora en él.

La familia, localizada en el vértice superior del triángulo, actúacomo una bisagra o “mediador” entre el MSG y la empresa familiar.Los MSG deben aprender cómo administrar y dirigir la compañía fa-

miliar, y para tal efecto se valdrán en primera instancia de la familia y

sus interacciones. La transmisión de conocimiento se lleva a cabo en

y mediante un contexto social. Y como es precisamente en el siste-ma familiar donde el MSG adquiere —desde que nace y conforme vadesarrollando su personalidad— hábitos, creencias, visiones e ideolo-

gías, así como memorias y valores que preservan ciertos comporta-

mientos, mapas mentales, normas e ideas, será allí donde comiencesu educación informal sobre el negocio.




Cuando el MSG ha adquirido conocimiento “general” sobre el ne-

gocio a través de la familia —incluidas las tradiciones y cultura delnegocio (suelen estar relacionadas con las de la familia)—, pasará a la

fase de indagación, convivencia y trabajo con miembros de la familiadentro de la empresa. Aquí, el aprendizaje in situ (“aprender hacien-

do”) le brindará información sobre los conjuntos de políticas, procesose interacciones sociales que se siguen en la empresa. El MSG deberáintegrar ambos saberes y ponerlos en práctica.

Cuando existe esta integración, el MSG evaluará, e incluso cues-

tionará, la efectividad de algunas maneras de hacer las cosas. Estaspercepciones, aunadas a los estímulos recibidos de los diferentescontextos en los que se mueve (casa, empresa, círculo de amista-

des, universidad, etc.), inuirán en sus interpretaciones de las tra-

diciones, impactando sus acciones y procesos de aprendizaje en unciclo constante a través del cual se genera una retroalimentacióncontinua, que a su vez afecta y redene las tradiciones familiares yde negocio, aunque sin cambiarlas completamente (a menos de queexistan circunstancias especiales o extremas). Es así como la em-

presa familiar y sus miembros —como entidad colectiva— tambiénaprenden y desaprenden, ya que la nueva información, las percepcio-

nes y los cuestionamientos y evaluaciones continuos que los MSGrealizan sobre las formas de hacer en el negocio pueden ser usados

más adelante para renovar procesos, hábitos, ritos e incluso estilosde dirección.

¿Por qué aprenden? ¿Qué les impulsa a esforzarse?

Los MSG tienen dos objetivos principales: (1) rearmar su identidadcomo individuos y (2) desarrollar su identidad colectiva, a nivel defamilia y de familia empresaria (empresa). Recordemos que la identi-

dad de una persona está ligada al contexto en que se desarrolla, asícomo a los roles y expectativas de las personas con quienes convi -

ve. Para que un individuo madure psicológicamente como persona,debe saber quién es y de dónde viene. Las tradiciones familiares leproporcionan una manera de saberlo, permitiéndole reconocer porqué actúa de la manera en que lo hace, así como dándole una ideade los roles que juega en la sociedad, la comunidad y la familia. Deigual manera, suministran al MSG un conjunto de valores sociales,




losócos, espirituales y/o religiosos que denen su perspectiva yvisión de la vida.

Aunado a lo anterior, el hecho de pertenecer a un grupo (familia)

fortalece la identidad del individuo; lo hace sentirse valioso y productivoen el contexto en que se desenvuelve porque, hasta cierto punto, losdemás están relacionados con él. Lo anterior favorece que desarrolleuna responsabilidad compartida hacia la continuidad del grupo (familia)y sus asuntos (empresa familiar), identicándose con algunos valores,metas, creencias y compromisos.

Cuando los MSG no descubren o aprenden acerca de sí mismos yde la conexión que tienen con su familia, entendiendo cómo encajanindividual y colectivamente en el sistema MSG-Familia-Empresa Fa-

miliar, pueden llegar a enfrentar una crisis de identidad.2

¿Qué es lo que aprenden?

Los miembros de la familia aprenden tradiciones familiares especícasque conforman la sabiduría del colectivo familiar (extendido). Puede ser unproceso consciente o inconsciente, ya que los MSG están involucradosen el seno familiar desde pequeños. En consecuencia, cada interac -

ción con la familia promueve la adquisición de conocimiento del MSG,identicándose éste con la actividad, el comportamiento y el carácterfamiliar, al tiempo que moldea su propia identidad y la de su familia.

De la misma forma, cada uno de los miembros de la familia tam-

bién aprende tradiciones específicas del negocio familiar. La empresa

es un sistema cultural basado, la mayoría de las veces, en costumbresheredadas. De hecho, el negocio familiar suele ser una extensión desu fundador y de las generaciones al mando. Sin embargo, conformeel tiempo y las generaciones van pasando, las tradiciones empeza-

rán a adaptarse a las nuevas tendencias y a los retos competitivos

enfrentados en el ambiente empresarial. En este proceso, los MSGson un factor decisivo, ya que son ellos quienes innovan y promueven

el cambio, particularmente al ingresar (primeros años) a laborar en laempresa de la familia.

2 Una crisis de identidad se dene como un periodo de exploración y análisis donde seevalúan diferentes formas de verse a uno mismo; el individuo no se siente seguro de surol en la vida y experimenta confusión acerca de quién es en realidad.




La familia aprende de todas y cada una de las interacciones que

lleva a cabo. Aprende de las reacciones y comportamientos de los

MSG, de los empleados, de los clientes y proveedores, generando

un ciclo continuo de retroalimentación que le permite adaptar suscreencias y moldear las identidades colectivas en el ámbito familiar-

empresarial. En este proceso de adaptación, la experiencia del miem-

bro de la familia en las interacciones empresa-familia vividas es signi-

cativa, ya que determinará su motivación, actitud y comportamientoen acciones futuras.

De esta manera, el MSG aprende dos conjuntos de tradiciones:las de la empresa y las de la familia, las cuales, la mayoría de lasveces, tienden a coincidir y a adaptarse para enfrentar las nuevas rea-

lidades (como la globalización, la crisis, la competencia).

¿Cómo lo aprenden?

• Por contagio: Cuando pertenecemos a un grupo, los otrosmiembros (en este caso de la familia o de la empresa familiar)

van experimentando una adaptación isomórca hasta el puntoen que los sistemas cognitivos, las asociaciones y las memoriasque se desarrollan y se comparten entre ellos son similares.

• Por lazos y emociones: De igual manera, cuando existen lazosfamiliares, se originan emociones positivas y negativas entrelos miembros de la familia. El afecto regula el comportamiento,inuenciando y determinando las aspiraciones e intenciones,contribuyendo de esta forma a moldear la propia personalidad.

Los MSG que se identican positivamente con algún fa -

miliar desarrollan por lo general emociones constructivas ha-

cia ellos, lo que les permite acrecentar el compromiso con yhacia la familia y adquirir de una forma más uida el conoci-miento idiosincrásico, “la manera en que nuestra familia hacey maneja las cosas aquí” (tradición).

• Por elección personal: La identidad del miembro de la familia está

muy ligada a las identidades colectivas de la familia y de la em-

presa. Para entender quién es, qué papel juega y de dónde viene,debe tener claro cómo es su familia y por qué, así como cuál es elpapel que ésta cumple en el negocio y en la comunidad. Por esose interesa en conocerla y en aprender sobre su progreso.




MIEMBRO DE LA SIG UIENTE GENERACI ÓN:“EDUCATE”

A través de la experiencia nos hemos dado cuenta que existen varia-bles y condiciones que impulsan o detienen la transmisión de conoci-

miento en las familias empresarias. Es importante que las compren-

damos, ya que dependiendo de su planicación se fomentará o no elprogreso del aprendizaje intergeneracional.

A continuación integramos los elementos más signicativos queimpactan el aprendizaje de los miembros de la siguiente generaciónmediante el concepto “EDUCATE”. Este acrónimo muestra las variables

que, a nivel personal y colectivo (familia), tienen mayor injerencia en elproceso de enseñanza-aprendizaje. Cuidar el cómo, cuándo y por quéal formar a las siguientes generaciones tendrá resultados en el dónde

y el para qué. Si conocemos las técnicas más efectivas para educar,analizamos en qué momento es más propicio que se adquiera el cono-

cimiento y tenemos claros los objetivos y limitantes que existen comofamilia y empresa, seguramente el dónde (trabajaré) y el para qué (futu-

ro deseado-plan de vida y carrera), por lo general en manos de los MSG,podrían en su momento estar relacionados con nuestro negocio.

EDUCATE: Educación de los miembros de la siguiente generaciónE fectividad del tiempo: Administración de recompensas, casti-

gos, retroalimentación.D eseo: Sueño compartido, orgullo por ser miembro de la familia

y la empresa.

U n ambiente con un cierto grado de incertidumbre y estrés. ¿Quépasará en el futuro?

C omunicación: Conanza, lealtad y unión.Actitudes: Determinadas por las emociones, las creencias, los

éxitos y los fracasos previos.T radiciones: Sistema de valores; estímulos inconscientes.

E xpectativas: Motivaciones, planes a futuro, pasión por lo que se hace.

EDUCATE está cimentada en la noción de que la formación de los

miembros de la familia debe ser:




Efectiva: Que surta efecto y se propicie en el mejor momento.Eficiente: Que se aproveche al máximo utilizando los recursos de

tiempo, dinero y esfuerzo existentes.

De calidad: Debe promover el alto rendimiento y la excelencia tantoen actitudes como en acciones.

Basada en la cultura familiar-empresarial: Es un medio para transmi-

tir valores, creencias, experiencias que ayuden al MSG a ser máshábil, competente o sensible frente a las dinámicas y momentospuntuales por los que pasan la familia y la empresa.

Enfocada en ofrecer al MSG libertad para cumplir sus sueños dentro

o fuera de la empresa: Ofrece guía, apoyo y alternativas para co-laborar y contribuir desde dentro o fuera del negocio familiar.

VARIABLES QUE AFECTAN LA TRANSMISIÓ NDE CONOCIMIENTO

La tabla 6-1 presenta variables generales que a nivel familiar afectan ladisponibilidad (deseo) de comunicación entre el emisor y el receptor

de conocimiento, las cuales constituyen consideraciones importantesal momento de promover la compartición y propagación del conoci-

miento o de establecer mentores-aprendices . Es muy probable que si

Valores, expectativas, ideales.Concepto de hipoteca social.

Capital social (¿qué tan fuertes son lasrelaciones entre los padres y la siguiente

generación?).Disponibilidad y conanza en la fuente deconocimiento.

Deseo de transferir el conocimiento.

Compromiso y disposición.

Motivación.

Pasión y expectativas.Acontecimientos pasados.

Preferencias.Tiempo dedicado a aprender.

Emociones (positivas o negativas).

Cohesión-solidez de los lazos familiares.

Variables de la familia Variables de la siguiente generación (Fuente de conocimiento) (Quien adquiere el conocimiento)

Tabla 6-1 Variables específicas que afectan la transmisión de conocimiento entre lafuente y el receptor (Familia-MSG).




el aprendiz no confía en su mentor, si no tiene la disposición de creeren él o mantiene emociones negativas —debido a algún incidente pa-

sado— el aprendizaje se verá limitado. Por otro lado, también puede

darse el caso de que el mentor no desee compartir información, queesté celoso del MSG o que no concuerde con sus valores e ideales,cuando es éste el caso, el conocimiento no uirá activamente, lo cualgenerará errores, pérdida de tiempo y poca empatía. En los casos enque simplemente ninguno de los dos muestra buena voluntad ni deseo

de aprender o enseñar, el proceso se nulica. No hay transferencia.En relación con las condiciones necesarias para que la transferen-

cia efectiva de conocimiento tenga lugar entre generaciones en un

contexto de empresa familiar, hemos detectado que son recomenda-

bles algunas circunstancias:

• El proceso de aprendizaje de los MSG debe comenzar desdela niñez, ya que el “aprendizaje” se aanza a través del tiempo;para ello, es indispensable el uso de la repetición, las recompen-

sas y los castigos, así como la retroalimentación y la práctica.• Para que el aprendizaje sea ecaz, los predecesores y los MSG

deben compartir el compromiso hacia la empresa, las expecta-

tivas, así como los valores y percepciones familiares (se requie-

re comunicación explícita e implícita).• Los procesos de aprendizaje se deben “construir” de manera

tal que muestren situaciones retadoras, pero factibles, relacio-

nadas con la vida real y el trabajo futuro.

A pesar de que el aprendizaje/adquisición de conocimiento debe-

ría ser útil en teoría durante periodos críticos, como la sucesión, esprimordial aclarar que no siempre conduce al individuo a comportarse

de manera inteligente. La experiencia o la sabiduría no se puedentransmitir totalmente; por lo tanto, la siguiente generación tiene que“vivir” sus propios procesos de conocimiento y aplicar su juicio y razo-

namiento de acuerdo con el problema al que se enfrente, cometiendo

errores y aprendiendo de ellos. Lo que los predecesores deben haceren el transcurso de esta fase de autoaprendizaje es establecer uncontexto en el cual los miembros de la siguiente generación puedandesarrollar sus potencialidades una por una, de manera no tan costo-

sa y siguiendo una guía que les ayude a desarrollar su intuición.

No obstante, al nal, es bien sabido que “pasar la estafeta” no sóloimplica aprendizaje por parte del “siguiente corredor en la línea”, (MSG)




sino también acción (quien la recibe debe hacer su labor y entregarlamás adelante). Sin embargo, dado que el conocimiento es personal, laacción o el cómo utilizar este conocimiento en momentos especícos

y contextos inusuales por lo general se calicará como un arte. A n decuentas, la dirección empresarial, especialmente en un contexto fami-liar, es única, original y depende de la capacidad, el ingenio y la actituddel líder y su familia. Cada líder —aún siendo de la misma familia— im-

prime un toque distintivo a su gestión, contribuyendo, para bien o paramal, al legado que se habrá de transmitir a futuras generaciones.

LA FUNCIÓN DE UN MAESTRO

“EL MAESTRO APARECE… CUANDO LOS MSG ESTÁN

PREPARADOS”Haga memoria y nombre a cuatro personas que hayan inuido decisi-vamente en su vida y que hayan contribuido de alguna manera a forjarsu forma de ser. Ahora pregúntese qué tienen ellas en común y quéconsidera que han aportado para que usted sea lo que es. Segura -

mente estas personas le aconsejaron y le guiaron, le sugirieron quéhacer y qué no en determinados momentos, y le ayudaron a divisarcaminos que no había visto antes. Quizás le ofrecieron herramientasque le sirvieron para crecer no sólo profesional sino también emocio-

nalmente, forjando su carácter y personalidad.Es importante mencionar que, dependiendo del maestro, es decir,

de quién nos enseñe, serán los resultados obtenidos. Ya sea porquenos caiga bien, porque tengamos disposición o porque realmente seaun buen instructor que desea dejar en nosotros algo de él; lo cierto esque no cualquiera tiene vocación de servir e instruir. Guiar a alguien re-

presenta una responsabilidad. De nosotros dependerá que sea un buen

o mal jefe, un gestor o un emprendedor, un ente activo o reactivo.Por otro lado, también es cierto que por parte del aprendiz, el “cuán-

do” de la formación puede determinar que el maestro aparezca o des-aparezca como por arte de magia. Cuando aún no estamos preparadospara dejarnos disciplinar, cuando no estamos maduros para entenderque debemos comprender los procesos para poder cambiarlos y cuando

exhibimos nuestra rebeldía sin pensar en las consecuencias, no encon-

traremos maestro “digno” de ilustrarnos. Recordemos el viejo y conoci-do proverbio: “el maestro aparece cuando el alumno está preparado”.




Si no hemos vivido experiencias fuera de la empresa, si no hemossufrido y aprendido mediante algunos errores, si consideramos que losdemás no tienen algo valioso que aportarnos o que la empresa familiar

es para los que no tienen oportunidades fuera de ella, quiere decir queaún no estamos en la misma sintonía, no estamos preparados paraver al maestro, quien probablemente esté “escondido” justo a nuestrolado. Para poder apreciar la sabiduría de los demás, hay que haber pa-

sado por un camino de valoración personal, profesional y social.Para asegurar la supervivencia de la empresa familiar, es preciso

tener a un sucesor. Pero no un simple “representante” que puedallenar el espacio “físico” que la generación al mando ocupa, sino quepueda ejercer su liderazgo profesional y emocional en todos y cadauno de los aspectos que el negocio y la familia demandan. Obvia-

mente, el sucesor no aparece por arte de magia. Y aunque muchasveces la generación al mando considere que la educación académica yun mentor externo son más que sucientes para “preparar” adecuada-

mente al miembro de la siguiente generación, no todas las tareas de“maestro” pueden ser delegadas.

Uno de los roles más difíciles y cruciales que la generación al

mando tiene que jugar es precisamente el de “maestro”. No obstante,aun tratándose de un rol fundamental, por lo general queda relegado,de manera consciente o inconsciente, debido al hecho de que nos

acostumbramos a gestionar nuestras empresas como si se tratarade apagar incendios, de resolver problemas, cuando la toma de deci-siones debería ser un proceso de increíble paciencia que permitiera

controlar el proceso de aprendizaje de la siguiente generación y de-

jarlo uir.La generación al mando aprecia la movilidad, la construcción y

destrucción, el caos y la exibilidad. Su personalidad impaciente,orientada a la acción, a los resultados, a alcanzar metas y a controlarprocesos, que tan bien funciona en el ámbito empresarial, suele ser

un freno cuando se trata de instruir a otro. En el proceso maestro-aprendiz, no sólo el aprendiz adquiere práctica y adiestramiento, sinoque el propio maestro va experimentando un cambio en su manerade ser y hacer. Al nal, lo que se busca es la complementariedad ysimbiosis de dos individuos, de manera que el joven se enriquezca dela experiencia del maestro y que éste se revitalice y encuentre nuevasformas de hacer al interactuar con el joven.




Si recuerda a las personas que inuyeron en su vida, descubriráque, en cierta forma, estos individuos ejercieron el rol de maestroscon usted. Y tal vez sin saberlo o sin quererlo, usted se ha convertido

en una suerte de extensión (en sentido metafórico) de ellos. ¿No legustaría que sus hijos lo recordaran de igual manera? ¿No valdría lapena pensar un poco en cómo fomentar esa transmisión de conoci-

miento idiosincrásico y en qué tipo de maestro deseamos ser?Tener claro el propósito de la enseñanza a la siguiente generación

(por qué se hace, por qué desea transmitirle experiencia) no sólo ayu-

dará a asistirla en los descubrimientos que haga conforme colaborecon la generación al mando, sino que también permitirá guiarla en unadinámica en la que se moldeará su prudencia, su sentido de la justicia,su fortaleza y templanza, etc., todos ellos aspectos que acabarán porforjar su voluntad y esencia futuras.

No obstante, para “enseñar” debemos ser humildes, entenderque también podemos aprender de los demás y no tener miedo deser superados por el alumno. Al contrario, debemos prepararlo paraque sea mejor que nosotros. Suele suceder que cuando la sucesiónestá cercana, la generación al mando comienza a sentir un desespera-

do deseo de rearmar su posición en el poder, lo cual podría amenazarel desarrollo de la siguiente generación. Obviamente, controlar o nola necesidad de “seguir siendo quien realmente sabe cómo se deben

hacer las cosas aquí” determinará el tipo de maestro que seremospara los futuros sucesores, al igual que nuestros éxitos o fracasosfuturos (y los del negocio familiar).

Debemos tener bien claro que el maestro perfecto no existe. Enel momento de transmitir el conocimiento a la siguiente generación,existen los buenos maestros, los prudentes, los egoístas y los tras-

cendentes. La generación al mando, además de entender las tensio-

nes y emociones implicadas en el aprendizaje, debe asimilar y decidirqué tipo de maestro desea ser para la siguiente generación, advirtien-

do las bondades y desventajas de este rol, así como el alcance que sudecisión tendrá tanto para el negocio como para la familia.

TIPOS DE MAESTRO

A continuación describimos a grandes rasgos estos cuatro tipos de

maestro. Tal vez ninguno encaje perfectamente con el ideal; sin embargo,




nos ayudará a reexionar sobre el rol que podemos jugar y su impactoen el desarrollo de las siguientes generaciones.

1. EL BUEN MAESTRO PROMUEVE EPISODIOSDE APRENDIZAJE PROGRESIVOS PARA FORJAREL CARÁCTER

Cuando los miembros de la siguiente generación se inician en el nego-

cio familiar, poseen ciertos conocimientos teórico-prácticos que pue-

den resultarles útiles en el día a día. No obstante, conforme vayanintegrándose en la maquinaria empresarial, deberán ir lubricando susengranajes. Si la generación al mando actúa como un buen maestro,se preocupará por “suavizar” —al menos en un principio— el caminoal miembro de la siguiente generación, de manera que éste pueda con-

jugar su bagaje teórico-práctico con las formas de hacer del negocio.El proceso de adquisición de conocimiento es muy parecido a

ciertos pasos de baile: “dos hacia delante y uno hacia atrás”. Por logeneral, cuando los miembros de la siguiente generación ingresan enla empresa, tienen un entusiasmo especial que los hace explorar ytratar de aprender rápidamente nuevas habilidades, nuevas manerasde pensar y de actuar. Por lo tanto, avanzan no uno, sino dos pasosadelante, mezclando sus conocimientos con los nuevos aprendizajes

obtenidos en el negocio. Sin embargo, al querer dar el tercer paso sedan cuenta de que se han salido de su zona de seguridad, de lo queconocen y de lo que pueden controlar. Cuando esto pasa, y con el áni-mo de no cometer un error grave, suelen retraerse un poco —un pasoatrás— para adquirir de nuevo la “seguridad” que el conocimiento lesda. No tardan mucho en percatarse de que no pueden conformarsecon mantenerse en su zona de confort, por lo que comienzan de nue-

vo el baile, dos pasos hacia delante y uno hacia atrás…En este tipo de situaciones, el buen maestro se asegura de que

los episodios de aprendizaje que la siguiente generación enfrenta seanprogresivos, de manera que no paren de bailar. Enfrentarlos a dilemasy situaciones difíciles que no tengan una solución clara es la mejor for-ma de mantenerlos interesados, enganchados, en una palabra, “bai-lando”. El buen maestro no da soluciones; no dice qué hacer, sino quepone los medios (controlados) para que el aprendiz haga, descubra yexperimente. Estas experiencias empujan a la siguiente generación a




manejar el riesgo empresarial y profesional, alimentando no sólo susvivencias de negocios, sino también desarrollando su autoestima. Laexperiencia de haber podido lidiar con algo que al principio parecía

amenazante implica que, poco a poco, estamos adquiriendo conoci-miento y sabiduría, reforzando así el sentido de conanza en nosotrosmismos y en nuestras capacidades.

2. EL MAESTRO PRUDENTE INDUCE A LA ACCIÓNY A LA REFLEXIÓN

Como maestros prudentes, la generación al mando debe asegurarsede que, en el aprendizaje cotidiano, el miembro de la siguiente ge-

neración tenga oportunidad de interrelacionar la acción y la reexión.Las ideas generadas, habilidades desarrolladas y descubrimientosrealizados “en el ruedo” deben ir acompañados de un componente

de reexión que trace las conexiones hechas entre las experienciaspasadas y las nuevas perspectivas. Por ejemplo, razonar cómo y porqué la venta que se ha realizado hoy a un proveedor internacional decomponentes automotrices se relaciona con la hecha hace dos días aun vendedor local de repuestos permite que la siguiente generación

conceptualice cómo se ha llegado a la situación actual y de dónde seha partido, pudiendo luego aplicar estas respuestas a otros contextos,

como innovaciones de negocios y mercados.Con el tiempo y la práctica, los miembros de la siguiente generación

automatizarán este proceso de acción-reexión, agilizándolo y convir-tiéndolo en un hábito. Al igual que un bailarín, ellos también terminaránreexionando “automáticamente” mientras están actuando (bailando).Así, serán capaces de ver más allá del simple “negocio” para com-

prender de forma simultánea las implicaciones de cada transacción,las conexiones con otras áreas de la empresa y con otros stakeholders

(partes involucradas en la empresa: clientes, proveedores, comunidad

en general, etc.), los efectos que éstas pueden tener en la nueva líneade productos y las reacciones del mercado ante ellas.

Obviamente, para llegar a este grado de dominio se requiere nosólo tiempo y esfuerzo, sino también mucha paciencia por parte dela generación al mando. ¿Por qué? Porque tendrá que dejar que losmiembros de la siguiente generación lleven a cabo sus propios proce-

sos reexivos. Dicho de otra forma, tendrá que abstenerse de anticipar




las respuestas y conformarse con hacer preguntas críticas y contex-

tualmente apropiadas. Deberá mantenerse al lado de la siguiente ge-

neración y observar, sin esperar resultados concretos ni a corto plazo.

El proceso de descubrimiento, conexión e integración de ideas puededurar más o menos tiempo, dependiendo de la persona.Habrá veces en que ésta comprenderá y verá claras las relaciones,

y otras en que el conocimiento tardará en asentarse. La generación al

mando no puede acelerar o desacelerar el proceso, sólo incentivarlomediante las situaciones y preguntas adecuadas. Al nal, la reexiónsobre las consecuencias, las implicaciones de los eventos, ventas,procesos, etc., y la manera en que el engranaje funciona en la orga -

nización deberá realizarla el MSG. Si no le deja prepararse para ello,la generación al mando no podrá estar segura de que cuando ya no

esté, sus sucesores tendrán las habilidades necesarias para continuarsu trabajo.

3. EL MAESTRO EGOÍSTA DESMORALIZA Y ECLIPSA

Como miembro de la generación al mando, rearmar el valor que unoposee para el negocio, unido a la duda sobre las propias capacidadesy al miedo de que el futuro sucesor sea mejor que uno mismo, puedeconvertir a un buen maestro en un maestro egoísta y crítico. Algunos

miembros de la generación al mando no resisten la tentación de pa-sar sus últimos cinco o diez años —que coinciden con el periodo deadiestramiento de la siguiente generación— buscando errores en laforma de hacer y dirigir su negocio.

Frecuentemente, lo anterior viene acompañado de la descalica-

ción del trabajo del miembro de la siguiente generación, de una lluviade órdenes que éste debe cumplir y, como consecuencia, de la confu-

sión tanto de empleados como de externos, ya que el miembro de lageneración al mando está dejando ver su poca o nula conanza en las

capacidades del futuro sucesor, anulando cualquier tipo de potestadque éste pudiera tener dentro de la empresa. Cuando el sucesor esvisto más como enemigo o subordinado que como futuro líder de la

empresa familiar, cuando se le desacredita en público y se muestransus debilidades a puertas abiertas y cuando, en vez de darle consejosobre tal o cual decisión, se le hacen críticas negativas sobre cosasmenores, se pierde el respeto y la conanza que éste podría haber




tenido en el miembro de la generación al mando. El “maestro” está

forjando una sombra. No deja que el aprendiz crezca como persona,lo desmoraliza y lo mantiene atado a él por miedo a que le supere.

Este tipo de relaciones causa más conictos que aprendizaje y por logeneral termina con la “huida” del futuro sucesor, poniendo en peligrola continuidad del negocio familiar y dañando enormemente las relacio-

nes familiares. Hay casos en que los interesados se tratan en público,pero no se hablan ni reúnen en el contexto familiar. Las emociones sondemasiado negativas y amargas y nadie hace nada por solucionarlo.

Un conocido proverbio dice que los grandes hombres son másconocidos por sus sucesores que por sus hazañas. Un maestro serámás recordado por cómo y a quién formó, así como por las accio-

nes que este aprendiz realice, que por sus propios actos. Dejemosque los miembros de la siguiente generación se desarrollen y prepa-

rémoslos para que vuelen sin ayuda.

4. EL MAESTRO TRASCENDENTE CONSTRUYE,MOLDEA, DESARROLLA Y LEGA

El maestro trascendente es aquel que ve a su aprendiz como una

extensión de su propio ser, como una obra maestra. Lo va formando,lo va probando y lo va entrenando para que sea mejor que él y para

legar al mundo su creación. Cuando el miembro de la generación almando decide ser un maestro trascendente, su papel radica en enten-

der que el mejor regalo que puede hacer a sus futuros sucesores esotorgarles su conanza y respeto. Transmitir su conocimiento median-

te experiencias formativas se convierte entonces en el recurso me-

diante el que esculpe y graba el carácter del miembro de la siguiente

generación.

Asimismo, al compartir su sabiduría y preparar al futuro sucesorpara que sea y haga más que él, se consolida como líder visionario,

ya que ha tenido la humildad y la inteligencia para aceptar que la vidaestá acotada y que un relevo es necesario. Y no cualquier relevo,sino uno cargado del bagaje y la sabiduría que se ha acumulado du -

rante décadas. Sólo así se fortalecerá la empresa familiar y se pre -

servará el patrimonio de la familia. Habrá entonces contribuido con

su misión de administrar y transmitir el legado que sus antecesores

le conaron.




Aristóteles decía que “nuestro carácter es resultado de nuestra con-

ducta” y nosotros añadimos que nuestra conducta está generalmente

guiada por nuestros “maestros”. Por lo tanto, el carácter de los futuros

sucesores está forjado, hasta cierto punto, por el tipo de maestro quela generación al mando decide ser y por las acciones de aprendizajeque ésta emprende.

Enseñar no es cosa fácil, aprender tampoco. Preparar a alguien paraque emprenda el vuelo, moldearlo para que enfrente sus vivencias per-sonales y profesionales con fortaleza y tesón, con amor y prudencia,empujarlo a alcanzar el éxito y a no limitarse por los obstáculos queencuentre en el camino, ayudarle a lograr sus sueños exigiéndole dar lomejor de sí y obteniendo su máximo potencial es una labor que ofrecela mayor de las satisfacciones al maestro: ver en vida su obra termina-

da, haber trascendido a través de ella al irse.

Cuando evaluamos los procesos de sucesión, uno de los aspectos másimportantes que debemos analizar es la transmisión del conocimiento.

A lo largo del capítulo hemos identicado algunas variables y situaciones

signicativas que, de acuerdo con el modelo conceptual CAFE, inuyenen la transmisión efectiva del Conocimiento Activo en las Familias Em-

presarias. El modelo CAFE describe los ujos de conocimiento y apren-

dizaje en el ámbito empresarial-familiar, estableciendo la manera en quelos lazos familiares, las tradiciones y las emociones afectan la uidez ypropagación del conocimiento idiosincrásico entre los actores: familia,empresa y miembros de la siguiente generación.

De igual forma, expusimos las variables y situaciones que tienenmayor impacto al momento de enseñar a las siguientes generaciones

mediante “EDUCATE”, acrónimo de Efectividad del tiempo, Deseo, Un

ambiente con un grado tolerable de incertidumbre y estrés, Comunica-

ción, Actitudes, Tradiciones y Expectativas, a las que conviene añadir lascircunstancias que pueden facilitar o inhibir el aprendizaje.

Finalmente, analizamos los tipos de maestro en que la generaciónal mando puede convertirse, estableciendo patrones de acción y conse-cuencias en relación con los buenos maestros, los prudentes, los egoís-tas y los trascendentes.





ENFRENTAMIENTO GENERACIONAL

Mi esposo está arrastrando una gran responsabilidad. De unos años para

acá lo he notado cabizbajo, irritable y hasta le estoy viendo una joroba en laespalda. Su familia posee una empresa que ha pasado de generación engeneración. Él es hijo único, cuarta generación y tuvo que hacerse cargode ella a los 19 años cuando su padre murió. Nosotros tenemos dos hijos:Josué y Javier, el menor.

Josué es como su padre. Tiene un temperamento muy fuerte; ya hatenido diversos enfrentamientos con él; por el contrario, Javier es como yo,de un carácter más tranquilo.

Tras los enfrentamientos, Josué ha decidido separarse de la empre-sa, irse a laborar al extranjero durante un par de años. Josué tiene mu-

chas habilidades y es, según su padre, el sucesor perfecto para continuarcon la empresa: “Es igual a mí”, dice. No obstante, mi hijo ya está hartode las peleas, ahora preere no meterse en las decisiones de su padre.Siento que entre más enfrentamientos tienen, mayor deterioro sufre surelación…

Por otro lado, Javier siempre trata de comprender las decisiones quetoma su padre y concuerda con él en casi todo lo que dice. Sin embargo,todos sabemos que no tiene las habilidades técnicas —estudió leyes— niel carácter para continuar con el negocio. Aunque hay que reconocer que

es un excelente auditor, siempre está pidiendo informes y resultados de laempresa, de la planta productora, de los clientes, etc. A pesar de su buencarácter, vuelve loco a más de un empleado con sus cuestionamientos. Esél quien más convive con su padre y trata de aprender de él.

Esta situación no es buena, yo quiero que mis dos hijos laboren en elnegocio. El mayor, por sus grandes habilidades técnicas, y el pequeño porsu carácter animoso, conciliador y de gran curiosidad. Asimismo, quieroque convivan con su padre y que lleven una relación sana.

Sin embargo, los enfrentamientos constantes hacen que Josué noquiera estar más en la empresa. Su idea de cambiar la línea de producción

luego de seis meses de estar trabajando de tiempo completo en el nego-

cio no le causó ninguna gracia a su padre. “Cuarenta años de mi vida herealizado así este proceso y tú no vas a venir a enseñarme a estas alturas”.Por otro lado, también es cierto que despedir a 50% de los empleadospor incompetentes no era una solución factible en el momento de mayor

demanda anual…

ANEXO 6, CASO 1




1 La madre se pregunta: “¿Qué debo hacer? ¿Puedo ayudar en algo?

¿Qué deberían hacer mis hijos? ¿Y mi esposo?” ¿Qué le recomen-

darías que hiciera?

2 Describe la situación familiar (dinámicas, emociones, potenciales

conictos, edades y visiones, etc.).

3 ¿Cuál es el rol de la madre en este caso?

4 De acuerdo con lo que sabes o intuyes, evalúa a los hijos.

5 ¿Tendrá razón la madre al decir que Javier no tiene las habilidades

técnicas ni el carácter para encargarse de la empresa?

6 ¿Qué tipo de cambios deseaba hacer Josué? ¿Por qué? ¿Qué con-

secuencias podrían haber tenido? ¿Cómo quiso implementarlos?¿Cómo tendría que haberlos propuesto? ¿Por qué?

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7 ¿Por qué el padre ve en Josué a un perfecto sucesor?

Explica los pros y los contras.

8 En términos de sucesión, ¿qué es lo más probable que suceda?

¿Por qué?

9 ¿Qué sugieres que se haga para tratar de fomentar la armonía

familiar y la productividad empresarial?

JOYERÍA BUENA VENTURA

La joyería Buena Ventura, localizada en el Caribe, ha permanecido en el mer-cado por un poco más de un siglo. Fue mi bisabuelo precisamente quien

la fundó. Tan sólo tenía 19 años cuando emprendió su propio negocio. Dehecho, en alguna ocasión comentó que su entrada al sector joyero fue real-mente casual, nunca pensó en dedicarse a ser joyero profesional.

A los 15 años, viéndose apretado de dinero, preguntó a un amigo suyosi sabía de algún trabajo. “Sí, mi tío siempre necesita gente que le ayude enel taller”. Así fue como mi bisabuelo, Juan Carlos Buena Ventura, aprendióa pulir diamantes…

Buena Ventura trabajó como ayudante en el taller joyero y fue ahí don-de aprendió el ocio al cual se dedicaría el resto de su vida.

Yo soy la cuarta generación de esta familia de joyeros. Sí, aunque mibisabuelo no se lo propuso de esta manera, mi abuelo, mi padre y yo se-guimos este camino, orgullosos de representar la cadena de joyeros másna del Caribe. Mi bisabuelo Juan Carlos le enseñó el ocio a mi abuelo, miabuelo a mi padre, y mi padre a mí (Luis Buena Ventura Sosa).

ANEXO 6, CASO 2




Recuerdo que de pequeño me divertí mucho en el taller. Eso sí, hicemuchas travesuras que a mi padre le costaron oro (y lo digo literalmente).Pero por otro lado, también aprendí cada detalle en los que teníamos queponer especial énfasis cuando diseñábamos una joya. Fue así como me

involucré en la joyería y ahora me encuentro a cargo de ella.Tengo el anhelo de que mi único hijo continúe con este mismo ocio…

Pero lamentablemente no se le ve mucho interés. Tanto he tratado de for-zarlo a colaborar conmigo, que ahora está en una posición de negación con-tinua… A todo lo que le pido, dice que “no”… De todas formas, tendrá queir al negocio si quiere obtener su mesada. En esta casa, quien no trabaja,

no tiene derecho a gastar .

1 ¿Qué opinas de los anhelos de Buena Ventura Sosa?

2 ¿Estará haciendo bien al exigirle a su hijo que colabore en el nego-

cio familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

3 ¿Si no continuara su hijo con la joyería, quién podría hacerlo?

4 ¿Qué opinas de la losofía de Buena Ventura Sosa: “En esta casa,

quien no trabaja, no tiene derecho a gastar”?

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2




5 ¿Cómo se realizó la transmisión de ocio desde la pri-

mera hasta la última generación? ¿Quién enseñó al bis-

abuelo? ¿Qué lo llevó a ser joyero? ¿Crees que si no hubiera

tenido habilidad para dedicarse a la creación de joyas hubiera po-dido establecer su empresa y transmitirla durante cuatro genera-

ciones? ¿Qué hizo bien? ¿Qué le faltó hacer?

6 En términos de sucesión, ¿cómo ves el horizonte? ¿Qué le reco-

mendarías a Buena Ventura Sosa?

7 ¿Qué tipo de emociones han orecido entre Buena Ventura Sosa

y su hijo? ¿Cómo afecta esta situación a la transmisión de co-

nocimiento intergeneracional? Relaciónala con la matriz de trans-

misión de conocimiento idiosincrásico en empresas familiares, el

modelo CAFE y el concepto EDUCATE.



M Ó D U L O

3C A P Í T U L O 7

El relevo (cambio) generacional

C A P Í T U L O 8

Organización y crecimiento familiar-empresarial

C A P Í T U L O 9

El patrimonio familiar

C A P Í T U L O 1 0

Filantropía familiar y

emprendedores sociales

Organización,

crecimiento

y continuidad



C

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El relevo (cambio)generacional

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• El proceso de sucesión• Planificación de la sucesión• Emprendedores intergeneracionales• Los 10 mitos de la sucesión: ¿crónica de una muerte anunciada?• Retos de la empresa familiar frente al relevo generacional• Retribución salarial en la empresa familiar• Comunicación: otras familias, otros hijos, otras empresas…

• Pasivos o limitantes familiares• Directores no familiares como posibles sucesores• Las 5 C’s de la sucesión• ¿Y si mejor vendo la empresa familiar?

“Busca hijo mío un reino igual a ti, porque en la Macedonia no cabes”.

Filipo II de Macedonia



200 Módulo 3 Organización, crecimiento y continuidad

• ¿Por qué el proceso de sucesión es importante en la empresafamiliar?

• ¿Quiénes son aptos para considerarse potenciales sucesores?

• ¿Por qué es necesaria la formación continua de todas lasgeneraciones involucradas en el negocio?

• ¿Qué diferencia hay entre liderazgo familiar y liderazgoempresarial?

• ¿Por qué es necesario que los miembros de la familia secapaciten también en temas de familia?

• ¿Cuál es la nalidad de las reuniones de familia?

• ¿Por qué le es tan difícil retirarse a la generación al mando?

• ¿Qué debe hacer un fundador o generación al mando paraenseñar a las siguientes generaciones? ¿Cuánto tiempo debededicar a este proceso?

• ¿Por qué decimos que las empresas familiares usualmenteestán subsidiadas con tiempo de la familia?

• ¿Por qué decimos que la sucesión no es un evento aislado, sinoun proceso?

• ¿Qué es un emprendedor intergeneracional? ¿Por qué son

necesarios para la empresa familiar?• ¿Qué tipos de crisis pueden enfrentar las empresas familiares?

• ¿Por qué son necesarios los acuerdos familiares por escrito?

• ¿Qué necesitamos comprender para poder planicar lasucesión?

• ¿Qué retos enfrentan las empresas familiares cuando afrontanel relevo generacional?

• ¿Cuáles son las 5 C’s del proceso de sucesión?

• ¿Cuándo debemos considerar vender la empresa familiar en vez

de entrar en la planificación del proceso sucesorio?


Mucho se ha escrito sobre la sucesión en las empresas familiares.De hecho, éste es el tema que más se ha desarrollado y tratado en laliteratura sobre los negocios de familia. Por definición, la sucesión esun proceso dinámico durante el cual los roles y tareas del predecesor



Capítulo 7 El relevo (cambio) generacional 201

y el sucesor evolucionan independientemente —en paralelo— hastaque se cruzan y se traslapan o empalman. La nalidad de la sucesiónes transferir tanto la administración como la propiedad del negocio a

la siguiente generación, que puede o no ser de la familia. El proceso,como se mencionó en el capítulo 4, comienza mucho antes de queel candidato a sucesor perlado entre a trabajar al negocio, y terminacuando la generación al mando se retira parcial o completamente,cediendo sus derechos y obligaciones.

EL PROCESO DE SUCESIÓN

A la hora de elegir al sucesor potencial, es importante que pensemosen el bienestar no sólo de nuestra familia, sino también de nuestra em-presa. La habilidad para levantar una empresa no es la misma que serequiere para liderar un negocio ya establecido. El futuro sucesor debe-rá tener la capacidad de lanzar la empresa al crecimiento, a la internacio-nalización, así como hacer frente a la competencia global. Por si fuerapoco, debe tener la legitimidad y credibilidad desde el punto de vista dela familia, los empleados de la empresa, clientes, proveedores, etc.

El reemplazo o la sucesión en las empresas familiares es impor-tante no sólo por razones de continuidad, sino también porque, porlo regular, acarrea inestabilidad a nivel de empresa y de familia pues

afecta las relaciones familiares. Además, constituye un proceso al cualno podemos escapar puesto que tendremos que enfrentarlo tarde otemprano, así que es mejor estar preparados.

Esta preparación implica estar conscientes de los mitos que exis-ten en torno a este proceso, especialmente en el contexto de losnegocios familiares, considerar los puntos clave en la formación de lafamilia y de los miembros de la empresa (familiares y no familiares),utilizar herramientas que puedan facilitar el proceso y establecer pau-tas justas de actuación para llevar a cabo la elección del mejor candi-

dato. Por otro lado, es importante que la familia en conjunto realice unplan estratégico familia-empresa visualizando un horizonte de por lomenos 20 años. Todas las empresas familiares, grandes y pequeñas,deben planicar estratégicamente los objetivos e intereses tanto delnegocio como de la familia, ya que éstos podrían irse modicandoconforme pasa el tiempo, las generaciones van sucediéndose y laempresa va creciendo.




La sucesión es un proceso largo, continuo y que no termina en rea-lidad, ya que lo primero que un empresario debe hacer cuando toma lasriendas del negocio como sucesor en pleno, es comenzar a preparar

a su relevo. Una de las claves que llevan a las familias empresarias aafrontar y planicar sus relevos generaciones es precisamente la forma-ción permanente de sus miembros tanto en temas de empresa comode familia (tradiciones, valores, manejo de emociones y relaciones).

En la figura 7-1 planteamos una interacción generacional de for-mación continua. Cada fase implica el tiempo que un “sucesor” estáal frente del negocio (generación al mando). De esta manera, la pri-mera generación, mientras se encuentra dirigiendo la empresa, vaformando a la segunda generación hasta cederle “la estafeta” (líneaentre las fases 1 y 2). No obstante, mientras están enseñando a lasegunda generación, los fundadores también deben continuar prepa-rándose con la nalidad de convivir con las nuevas ideas, tecnologíasy paradigmas que plantean los más jóvenes.

En los negocios familiares en ocasiones tenemos una triple coin-cidencia generacional: la primera, segunda y tercera generaciones co-laboran juntas o conviven en los órganos de gobierno (abuelo, padree hijo). Cuando esto sucede, la comunicación continua, la paciencia,el involucramiento y la humildad son básicos. Entender los puntos devista de diversas generaciones y evaluarlos objetivamente de acuerdo

Formación

continua

Fase 3Fase 2Fase 1

Segunda

generación

Cuarta

generación

Primera

generación

Quinta

generación

Tercera

generación

Figura 7-1 Formación permanente en el proceso de sucesión.




con lo que aportan al negocio familiar sin prejuicios de edad o génerono sólo contribuirá al crecimiento de la empresa, sino que le dará a lasgeneraciones la oportunidad de conocerse más, ayudarse y guiarse

en “nuevos” procesos. No se trata de ver quién tiene más y mejoresideas, de cuáles funcionan mejor o de quién es el héroe empresarial,lo importante es que el negocio sobreviva y que las siguientes gene-raciones se encuentren apasionadas por trabajar o colaborar comoaccionistas. Sólo cuando participamos de manera activa en un pro-yecto, podemos apasionarnos y creer en él. La idea es capitalizar laexperiencia de las “viejas” generaciones y potenciar la vitalidad, pa-sión y entusiasmo en las “nuevas” generaciones. ¿Qué necesitamosentonces para planificar la sucesión?

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN

ENTENDER QUE LIDERAZGO FAMILIAR NO ES LO MISMOQUE LIDERAZGO EMPRESARIAL.

Ser líder de la empresa no es lo mismo que ser líder de la familia. Cuan-do hablamos de relevo generacional, esto debe quedar claro. Necesi-tamos “heredar” estos dos roles íntimamente ligados en la empresafamiliar, pero que pueden no coincidir en una misma persona.

Durante la primera generación es común que el líder de la em-presa sea también el líder de la familia. El fundador suele decidir quéhacer en el negocio y en algunas ocasiones, también qué hacer en lafamilia (formación de los hijos, cuestiones patrimoniales, ingreso alnegocio, etc.). En otras ocasiones, su esposa juega un papel prepon-derante y toma el rol de líder familiar.

Un líder familiar es aquel que se lleva bien con todos los miembrosde la familia y posee un alto poder de convocatoria. Podríamos decirque son los “amigos” de todos; son populares al menos dentro de lafamilia. ¿Quiere detectar al líder de su familia? Conteste lo siguiente:

¿a quién tenemos que pedirle que organice la reunión para que la ma-yor parte de la familia asista? Pregúntese también si es la misma per-sona que organiza la cena de Navidad, si sabe cuándo usted cumpleaños y si suele ser una persona con la que usted conversa. Si acasoha contestado afirmativamente a las preguntas anteriores, entoncestiene frente a usted al líder de su familia.




Los líderes familiares son indispensables para mantener unida a lafamilia, para cuidarla, nutrirla y para fomentar lazos de comunicacióny cohesión. No obstante, lo anterior no garantiza que también puedan

ser líderes empresariales, es decir, que estén capacitados o formadospara sacar un negocio adelante. Por esto, cuando se trata de pasarla estafeta a otro, tenemos que evaluar a ese otro con base en suscapacidades, habilidades, actitudes y deseo. No podemos asumir queun buen líder de familia puede ser también un buen líder de empresao viceversa. Y aunque ambos se requieren cuando se busca la armo-nía en los ámbitos empresa y familia, es indispensable no hacer su-posiciones, sino evaluar justamente a cada miembro familiar y ver sicumple con los requisitos indispensables de cada rol.

Es importante mencionar que, conforme la familia crece, puedehaber líderes por cada rama familiar. Es una práctica común que paraelegir a estos líderes vote la familia completa perteneciente a esarama familiar y los designe como miembros del consejo de familia(vea el capítulo 8). En ocasiones, los parientes políticos pueden actuarcomo líderes familiares, ya que al “ganarse” este rol en el ámbito defamilia, los involucramos y mantenemos enterados de lo que pasa enla empresa. A final de cuentas, ellos son los padres o las madres delos futuros “sucesores” o “dueños” del negocio.

CAPACITACIÓN EN TEMAS DE EMPRESA Y FAMILIA

Todos los miembros de la familia tienen la obligación y el derecho decapacitarse en temas de empresa familiar y manejo de la familia. Porlo general, en la universidad nos enseñan cómo llevar adelante unaempresa, pero nadie nos entrena para lidiar con las complejidades dela familia cuando administramos el negocio.

Dado que los miembros de la familia tienen un derecho innato ala propiedad, deben estar preparados para asumir responsabilidades

en el corto, mediano o largo plazo. Formar accionistas responsablesque estén conscientes de la distinción entre familia y negocio, asícomo del hecho de que, para que la empresa se preserve a lo largo delas generaciones, ésta necesita regirse por principios de autonomíay buen gobierno, es no sólo un objetivo, sino una necesidad empre -sarial-familiar. Es imposible pedir resultados, seleccionar empleadosy entender las nanzas del negocio si no tenemos conocimientos




nancieros, jurídicos y de negocios. Por otro lado, tampoco es posi-ble tomar decisiones o evaluar las consecuencias de éstas si nuncahemos estado involucrados en la operación diaria del negocio, si no

sabemos qué y cómo producimos o vendemos, y cuando no sabemosquiénes son los responsables de cada área.Mucha de esta información se transmite informalmente en reunio-

nes familiares (vea el capítulo 8), mientras que otra se adquiere en elpiso de trabajo o en las aulas. La familia debe crear una estrategiade formación para todos los miembros familiares, dándoles las herra-mientas necesarias para entender a qué se dedica su empresa, cuálesson los indicadores que deben conocer y el proceso de producción oventa. Sesiones de inducción y veranos de trabajo son un buen iniciopara los miembros más jóvenes, quienes se divertirán y aprenderán almismo tiempo. Cursos especializados para la familia son una opciónpara los adultos. A final de cuentas, se trata de compartir ideas, apren-der de los demás y tomar conciencia de lo relevante de nuestro papeltanto en la empresa (propietarios responsables) como en la familia(miembros de la familia, unidad y compromiso).

Debemos comunicar y compartir de forma constante. El relevo gene-racional dependerá de estos procesos de diálogo compartido, de saberlidiar con el conicto y las riñas de antaño, así como de adquirir el conoci-miento que nos permita tomar las mejores decisiones para el negocio y

la familia. Invertir en formación continua tanto de los más jóvenes comode los veteranos ayudará a mantener la innovación y a rejuvenecer a laempresa conforme las nuevas generaciones van ingresando.

Los líderes por naturaleza no existen, ¡hay que formarlos!

TRANSMISIÓN DE VALORES Y ADOPCIÓN DE NUEVASFORMAS DE HACER: INNOVACIÓN

El trabajo más arduo de la generación al mando es convertirse en

maestro. Es decir, enseñar y preparar a sus herederos. Y aunque losfundadores o la generación al mando juegan papeles diversos durantesu vida, no hay un rol que afecte más la supervivencia del negocio queel de tutor o guía.

Para que un miembro de la siguiente generación pueda entenderel signicado del negocio familiar, debe comprender los valores quelo fundamentan. ¿Por qué se creó?, ¿cuál es su nalidad?, ¿qué se




espera de él?, ¿qué tipo de comportamientos y actitudes se promue-ven?, etc. De esta forma, cuando el mercado cambie y el miembro dela siguiente generación desee hacer modificaciones para adaptarse al

nuevo contexto, de seguro tendrá en mente estos puntos y los toma-rá como pilares del desarrollo familiar-empresarial.No obstante, a la hora de transmitir valores, formas de hacer y

conocimientos, los fundadores o la generación al mando suelen en-frentarse con obstáculos como los siguientes:

“No me quiero ir. No sé qué voy a hacer si me retiro”

El miedo a perder el control, a transmitir todo lo que se sabe, a sentirseinútil porque “ya no me necesitan” lleva a muchos fundadores y gene-

raciones al mando a perpetuarse en el poder, convirtiéndose en cuellosde botella que no dejan avanzar su organización. Debemos tener enmente que cada generación tiene que aportar algo nuevo a la empresafamiliar, reinventarla y adaptarla a las condiciones del mercado. A nalde cuentas, ésa será la mejor prueba de que hicimos un buen trabajo.

Cuando dejamos a los demás hacer y les ayudamos a lograr me -tas, cuando nos movemos sabiamente a otros rubros de la empresa oincluso fuera de ella, no sólo contribuimos a la formación de los futurosdirectores, sino que también descubrimos facetas nuestras que nosabíamos que existían. ¡Sí, existe vida después de la empresa familiar!Encontrar formas de combinar el retiro, nuevos proyectos personales yde negocio, la enseñanza a nuevos miembros de la familia y la guía encuestiones de estrategia empresarial y familiar, son opciones que nospermitirán llegar a la plenitud en la adultez. Organizar nuestro patrimo-nio y establecer reglas claras sobre cómo llevar la empresa adelantenos ahorrará dolores de cabeza y conictos más adelante, ayudándo-nos a mantener unida y comprometida a la familia.

“No tengo paciencia para enseñar”

Los emprendedores son hombres y mujeres que disfrutan haciendo.La acción es parte de su modus vivendi . Es precisamente por estoque les cuesta tanto ser pacientes e involucrarse en el proceso deaprendizaje y descubrimiento de las nuevas generaciones. Enseñarno signica dar respuestas, signica apoyar en el descubrimiento delas maneras de hacer. Guiar el proceso de duda y reexión. No obstan-




te, cuando no estamos preparados, cuando nos sentimos amenazados,cuando no deseamos irnos, pasamos el tiempo criticando la manera dehacer de las siguientes generaciones, dejando entrever que nosotros

tenemos la verdad sobre cómo manejar la empresa y quebrantandola conanza del potencial sucesor. Nadie le creerá, nadie lo tomará encuenta si la generación al mando no lo hace primero.

Una prueba grande de sabiduría y madurez es guiar sin entrome-terse. A nal de cuentas, la generación al mando debe sensibilizar-se ante el hecho de que, tarde o temprano, el futuro sucesor o losfuturos dueños de la empresa tendrán que hacer el trabajo y tomardecisiones sin él o ella. Es difícil, pero una vez que los potencialessucesores están laborando en la organización, la generación al mandodebe ir encontrando nuevas formas de aplicar su energía, ya sea a

otros niveles (consejo de administración, consejo consultivo, consejode familia) o realizando negocios que contribuyan al crecimiento de laempresa familiar, pero fuera de la operación normal de ésta.

“Juntas para guiarlo, ¡por favor! Él sabe que puede hablar conmigocuando quiera. No necesitamos reunirnos para esto específicamente”.

Es necesario establecer juntas regulares con los potenciales su-cesores —o con el sucesor, en caso de que ya esté designado— paraconversar de asuntos de negocios, para discutir problemas observa-

dos en la empresa (temas que hay que tratar en privado, no delantede los subordinados), para ofrecer ideas y realizar la planeación estra-tégica sobre la carrera personal y profesional.

Es cierto que podemos hablar en cualquier lugar, pero formalizarla reunión, apagar los teléfonos móviles, no tener interrupciones y de-dicar alrededor de 45 minutos a tratar temas específicos (uno por se-sión, de preferencia) ayudará a que el sucesor o potenciales sucesoresadquieran conanza, conocimiento y busquen la orientación y consejode la generación al mando. Hablar de la historia y las tradiciones fami-liares, comentar los principios y reglas de actuación vigentes, denirun plan de formación profesional individual, pueden ser algunos de lostemas a tratar en un inicio. En una siguiente fase podemos entrar encuestiones de expectativas, riesgos, oportunidades, metas y objetivosempresariales y familiares. Conforme vayamos avanzando en sesionesy temas, es importante analizar cómo tratar a los directivos no fami-liares y conversar temas de autoestima, potencial y liderazgo a nivel




individual. Establecer objetivos y métricas entendibles y alcanzablesayudará a comprender el trabajo a realizarse y las responsabilidades.Preparar a los futuros dueños para lidiar con cuestiones inesperadas,

con aspectos de seguridad empresarial y familiar y con los órganos degobierno es también una tarea que el predecesor debe iniciar.Planicar la sucesión es un proceso largo que idealmente debe

comenzar cuando la generación al mando está rondando los 50 años.Formar e incorporar a los potenciales sucesores (en caso de habervarios), trabajar con ellos y transmitir el poder a nivel de administra-ción, propiedad y conocimiento, así como ganar la legitimidad anteempleados, clientes, proveedores y otros interesados, no son objeti-vos que se consigan en un par de años. El sucesor debe ser paciente,

pero el predecesor también. Es un trabajo en equipo.

“¿Formación continua para mí? ¡No la necesito!”

Creernos inmunes a los cambios del entorno es un error. Las cosascambian y los seres humanos también. No pensamos lo mismo nitenemos la misma perspectiva cuando tenemos 35 años que cuandollegamos a los 65. Hay cosas que vemos y nos dicen en alguna épo-ca de nuestra vida a las que no prestamos atención hasta que nossuceden o están a punto de sucedernos. Muchos fundadores saben

desde jóvenes que tienen que planicar su proceso de sucesión, noobstante, no comienzan a preocuparse por ello hasta que se encuen-tran en edad de retiro.

Por esto, es recomendable que todos los miembros de la fami-lia —incluido el fundador o la generación al mando— asistan a cur-sos, seminarios, pláticas, etc., que les ayuden a considerar diferentesperspectivas, ideas, maneras de hacer tanto en la empresa como enla familia. Intercambiar ideas con otros en situaciones similares a lanuestra, conocer a gente con la que podemos hacer nuevos nego -

cios, socializar o ampliar nuestro círculo de amigos y conocidos nosólo ayudará a que los miembros de la familia incrementen su capitalrelacional (redes), sino que adquirirán nuevas ideas que podrían ser-vir al crecimiento y desarrollo de la empresa familiar. Habrá menosresistencia del predecesor a apoyar ideas nuevas si ha visto que hanfuncionado en otros sectores, empresas o países.




FOMENTAR EMPRENDEDORES INTERGENERACIONALES

Nuestra empresa debe ser semillero de nuevos emprendedores. Cadageneración, ya sea que labore o no en el negocio, debe hacer apor-

taciones de valor que permitan rejuvenecerlo y reinventarlo. Sólo siempujamos a nuestros hijos a que inicien nuevos proyectos empresa-riales dentro o fuera del negocio familiar, podremos estar seguros deque nuestra misión como familia empresaria se llevará a cabo. A nalde cuentas, deseamos crear riqueza mediante la gestación, direccióny administración familiar de un grupo de negocios relacionados o diver-sicados cuya esencia y sueño empresarial anhelamos que perdure através del tiempo.

El ciclo de vida de una empresa en sus inicios es muy parecido

al ciclo de vida de un producto. En términos normales, ésta se ges -ta, nace, crece, se desarrolla, madura, decae y muere. No obstante,en este proceso de crecimiento y deceso, la sucesión ejecutiva esprimordial si de transmitir un negocio en desarrollo a través de lasgeneraciones se trata.

Mucho se dice acerca de que la primera generación crea, la segun-da mantiene y la tercera destruye. Lo anterior puede o no ser cierto.Sin embargo, la verdad es que hoy en día los cambios de mercado sontan drásticos y rápidos que muy pocas empresas pueden siquiera dar-

se el lujo de que la tercera generación sea la que las cierre o remate.La mayoría se pierde entre la primera y segunda generación. ¿Por qué?Porque existen muchos fundadores que retrasan innecesariamente lasucesión hasta el punto en que, en vez de entregar a sus hijos unaempresa “madura” —en el cenit de su funcionamiento—, entreganuna empresa en decadencia, en proceso de extinción.

La figura 7-3 presenta una sucesión de curvas empresariales. Laprimera, referente a la primera generación, muestra el ciclo de vida dela empresa familiar (parecido al ciclo de vida de un producto). Por logeneral, este ciclo coincide con el ciclo de vida del fundador, el cual,

cuando la empresa está en su “madurez” —parte superior de la cur-va—, también se encuentra en este periodo de su propia existencia(alrededor de los 55-60 años). Éste es precisamente el momento idealpara que la siguiente generación entre en el escenario y reinvente laforma de hacer negocios de la empresa (adaptación del modelo de ne-gocio). Si esto no sucede, el empresario y sus directivos —que usual-




mente también están entre los 50-60 años— seguirán haciendo lascosas tal y como las hacían antes, obteniendo resultados que aunqueen su momento (10 o 15 años antes) fueron buenos, ya no son su-

cientes debido a la índole cambiante del mercado. Ésta es la primeracrisis estructural que vive el negocio: la crisis de liderazgo. El fundadory su equipo directivo ya no tienen la misma energía, son mayores y seresisten en mayor medida a los cambios. Se necesita “sangre nueva”que oxigene la organización y le permita revitalizarse y crecer.

Es precisamente en este momento cuando el apoyo y las nuevasideas de la siguiente generación pueden resultar de mucha ayuda, tantopara innovar y rejuvenecer la empresa como para introducir cambiostecnológicos y de procesos que hagan más eciente la forma de trabajaren la organización. No obstante, esto trae consigo una crisis de culturaorganizacional y de procesos que debe ser cuidadosamente manejadatanto por el fundador como por la siguiente generación para que la orga-nización acepte los cambios y se adapte a ellos. Es necesario el apoyototal del fundador y de su equipo directivo para lograr que el negocioavance en el nuevo rumbo. Es necesario también concientizar a los em-pleados de que si no se realizan cambios, la empresa familiar podríaentrar en una situación de decadencia que a la larga afectaría a todos.

Si la segunda generación hace bien su trabajo, logrará no sólo lasupervivencia de la empresa familiar durante un ciclo familiar más, sino

también el crecimiento y establecimiento de ésta en el mercado. Noobstante, si con el paso del tiempo esta segunda generación cae en latentación de perpetuarse en el poder y no formar e involucrar a la terce-ra generación en la empresa en el momento idóneo, el negocio sobre-vivirá un poco más —gracias a la infraestructura que se ha construidodurante por lo menos 50 años— pero probablemente no más allá dela tercera o, con suerte, cuarta generación (véase la curva en la gura7-3). He aquí el momento en que volvemos a enfrentar una crisis deliderazgo, aunada a una crisis estructural de propiedad y relación fami-

liar. Recordemos que estamos en la tercera generación, existe un con-sorcio de primos que toman decisiones relativas al negocio y ponersede acuerdo entre ellos no suele ser fácil. Y aunque técnicamente todosson familia, las ramas de la misma han crecido tanto que ya no se co-nocen tan bien, tienen intereses diferentes y participaciones diluidas.Es posible que el sueño empresarial que unió a sus padres y abuelosno los una más a ellos. Este momento representa un parteaguas en la




historia de la empresa. Las posibles decisiones que pueden tomar son:seguir adelante (juntos o separados), vender o cerrar. Si desean prose-guir, deberán establecer mecanismos de profesionalización y organis-mos de gobierno que les permitan participar ordenadamente en la toma

de decisiones. Si optan por vender, habrá que ver cuánto y cómo sepagará a cada uno, así como quién comprará las acciones: ¿otro primo?,¿la empresa?, ¿externos? En caso de cerrar, tendrán que estar todos deacuerdo y liquidar los bienes en forma que a todos convenga. A esto sedebe que generalmente los negocios familiares se acaben en las terce-ras generaciones. Coinciden cuestiones de mercado, estructura propie-taria, relaciones familiares, culturas y visiones familiares diferentes.

En la curva que representa a la cuarta generación (la que tienela echa hacia arriba) —por lo menos 100 años en el mercado—, es

factible que directores no familiares estén a cargo de la gestión, queexistan organismos como el consejo de administración y que hayamúltiples candidatos al momento de elegir sucesor. Sólo se alcanza-rán resultados óptimos estableciendo reglas claras y realizando pro-cesos sucesorios justos que consideren y evalúen las habilidades ycapacidades de los miembros familiares y no familiares. Apoyarse enconsultores externos o en el consejo de administración para llevar a

En adelante...4a Gen.3a Gen.2a Gen.Fundador

Crecimiento empresarial

Innovación y reinvención

Participación de mercadoSupervivencia empresa familiar

Figura 7-3 Emprendedores intergeneracionales.




cabo la evaluación y elección de los candidatos y del sucesor ayudaráa formalizar el proceso sucesorio, dándole transparencia y objetividadante la familia, los empleados y los externos.

El nacer en una familia empresaria es una responsabilidad y unlujo. No cualquiera tiene los medios ni el apoyo para comenzar un ne-gocio, reinventar la propia empresa o manejar el patrimonio de ge-neraciones precedentes. Desarrollar un plan paralelo de crecimien-to familiar-empresarial desde la primera generación pavimentará elcamino para que no existan problemas o conictos familiares másadelante. Comunicar este plan y hacerlo extensivo incluso a los nofamiliares ayudará a mantener la estabilidad del negocio y la armoníaen la familia.

A final de cuentas, nuestra misión como emprendedores inter-generacionales es preparar a la empresa para soportar al menostres generaciones de directores inecientes. ¡Hay que blindarla!Y la única manera de hacerlo es creando organismos de buengobierno que nos ayuden a tomar decisiones profesionales en laempresa familiar, planicando estratégicamente un balance en-tre las necesidades de la empresa y la familia, y empatando losobjetivos, valores, compromisos e intereses familiares-empresa-

riales de manera que el conicto potencial quede minimizado.

ENTENDER LA VOCACIÓN, CAPACIDADESY LIMITANTES DE LAS NUEVAS GENERACIONES

La vocación profesional es única en cada persona. Nadie es igual a losdemás. Como padres, no podemos esperar tener hijos clones, ni tam-poco que se parezcan entre sí. Cada uno es único. Les gustan cosasdiferentes. Tienen talentos diferentes y distintas vivencias que mar-

can su desarrollo, forjan su carácter e inuyen en su personalidad.Ciertamente, la vocación profesional requiere talento; no bastacon el deseo. Hay algunas habilidades que son innatas y otras quedebemos desarrollar. Como generación al mando, debemos estarconscientes de que la vocación de las siguientes generaciones debeser respetada. Nosotros, para bien o para mal, decidimos enfocarnuestras habilidades y talentos al negocio. Haya sido por un acto de




amor (“renuncié a mi sueño por seguir el nuestro, pero sabiendo queestaba dispuesto y deseaba hacerlo, y aceptando las consecuenciasde mis actos”), porque nos enamoramos del proyecto empresarial y

nos apasionaba, llenaba y satisfacía sin importar cuántas horas traba-járamos arduamente en él, o simplemente porque las circunstanciasnos obligaron y fue lo mejor que pudimos haber hecho, el caso es quehemos vivido la vida de acuerdo con nuestras decisiones. La siguientegeneración deberá tomar también sus propias decisiones y caminos.Debemos entenderlos, así como ayudarles a potenciar sus capacida-des y a paliar sus limitantes.

Si, por ejemplo, nuestro hijo tiene problemas auditivos, debemosestar conscientes de que habrá algunos trabajos para los cuales noserá el candidato idóneo. No obstante, quizá gracias a esta limitantedesarrolle mucho más otros sentidos, como la vista, que le sirvanpara desempeñar otras funciones. Cuando planificamos la sucesión,debemos considerar todos estos factores y ser honestos con noso-tros mismos, con las siguientes generaciones y con terceros (aseso-res, empleados, etc.). Nadie conoce mejor a sus descendientes quelos predecesores. Nadie puede dar una mejor descripción de sus habi-lidades y limitantes que ellos. Esto, obviamente, cuando dejan de ladoaspectos emocionales y se deciden a evaluarlos de manera objetiva.Es difícil, pero muchas veces necesario en pro de la supervivencia del

negocio y de mantener la unión y la paz familiar.

ARMONÍA, COMPROMISO Y UNIDAD

Para ponernos de acuerdo, no sólo necesitamos tener un objetivocomún como familia, sino también una gran dosis de humildad, unfrasco lleno de pegamento emocional, junto con varias porciones decompromiso, respeto y lógica. No es suciente con querer, debemoshacer y poder, establecer las estructuras de gobierno familiar-empre-sarial que nos lo permitan.

No respetar la vocación de las siguientes generaciones sóloacarreará frustración, depresión y mal humor, marchitando la vidadel miembro de la familia y de las personas a su alrededor.




Cuando el fundador es amo y señor en la empresa y la familia, to-dos los desacuerdos terminan con la imposición de su voluntad. Unapersona, una decisión. No hay más discusión. No obstante, cuando

hablamos de un grupo de hermanos con diferentes intereses, casadoscon personas no necesariamente parecidas a las de nuestra familia,y con ingresos económicos diversos, las cosas se complican. Ahora,el núcleo familiar lo conforman no los hermanos, sino los cónyuges ylos hijos. La perspectiva es diferente. Por más que queramos a nues-tros hermanos, nuestra familia nuclear se convierte en prioridad.

Para poder tomar decisiones organizadas y, sobre todo, que re-dunden en benecio de la empresa y la familia, debemos poner porencima de nuestros intereses el del propio negocio; el de la familiaempresaria. Hay que tener claro que la empresa es un ámbito y la fa-

milia otro y que aunque ambos se cruzan, los negocios son negocios.La idea es que cuando nos comuniquemos y tomemos decisiones,tengamos en mente que nuestro objetivo es acrecentar el patrimoniode la familia o familias empresarias que conforman el grupo familiar.Tratemos de hacer más grande el pastel, no de llevarnos una mayorporción. De nada serviría quedarnos con una rebanada mucho másgrande que la de nuestro hermano si al nal nuestros hijos no van aser capaces de hablarse y convivir como buenos primos. Hay que evi-tar cualquier tipo de sentimiento negativo o de injusticia, ya que éste se

perpetuará a través del tiempo y las generaciones. No podemos destruirla familia por conservar el negocio, pero tampoco podemos destruir elnegocio porque esto denitivamente causará problemas en la familia yal nal nos quedaremos como el conocido perro de las dos tortas, sinnegocio y sin familia.

Encontrar el balance familia-empresa es difícil, sobre todo para losfundadores, quienes suelen iniciar su negocio sin capital, con muchasganas y arduo trabajo e invirtiendo grandes cantidades de tiempo enel negocio. Y, dado que el tiempo es un recurso nito, el que dedica -mos al proyecto empresarial lo dejamos de dedicar a otros proyectos,

en especial al familiar. La familia subsidia muchas veces el desarrolloy crecimiento de las empresas familiares. La relación empresa-familiano está sometida a presiones proporcionales. Es decir, para el funda-dor la presión que ejerce un problema en el negocio es mucho másinmediata que la necesaria dedicación al hogar, a la esposa y a loshijos. Si hay un proveedor que no ha entregado la mercancía pagada,




si el banco nos está cobrando un préstamo o si ha llegado una audi -toría por parte del gobierno, el empresario familiar dejará de lado suscompromisos familiares (bautizo, graduación o comida familiar) para

atenderlos. A nal de cuentas “todo lo hace por su familia”, ¿o no?Los efectos de la desmedida dedicación al negocio a costa dela vida familiar no suelen hacerse evidentes en el corto plazo, sinohasta el momento de buscar a un sucesor. ¿Quién querrá dedicarsea hacer crecer un negocio que le quitó en vida a su padre o madre?¿Podremos como hermanos ponernos de acuerdo sobre qué hacer sino sabemos nada del negocio; si nunca nos involucraron?

Cuando la relación empresa-familia adquiere una sana armonía,los frutos del trabajo realizado y la afectividad generada fomentarán la

unión y el compromiso familiar. Cuando, por el contrario, la relación estádistorsionada, edicada como castillos de naipes, y el involucramiento yla relación a nivel familiar son inexistentes, la paz familiar se forjará sola-mente con base en la desunión, el alejamiento y el poco o nulo trato.

Conviene tomar conciencia de las presiones competitivas a lasque estamos expuestos que implican tiempo y esfuerzo (productivi-dad, eciencia y calidad en la empresa familiar), así como entenderque si deseamos fomentar el crecimiento del proyecto familiar (unión,compromiso y paz), debemos dedicarle también a éste tiempo y es -fuerzo. De la misma forma que un proyecto empresarial requiere quelo “rieguen” y cuiden cada día para que se desarrolle, también el pro-yecto familiar necesita ser atendido y consentido.

LLEGAR A ACUERDOS Y DEJARLOS POR ESCRITO(PROTOCOLO O CONSTITUCIÓN FAMILIAR)

Establecer reglas de acción, designar a mediadores e incluso a unárbitro externo en caso de conicto, son algunas de las medidas quepermiten solucionar los desacuerdos que surjan entre familiares. Noobstante, lo mejor es tener un código de reglas establecidas que guíennuestras conductas como familia empresaria y que denan qué desea-mos de la empresa, cuál es nuestro objetivo común, quiénes puedenentrar a trabajar en el negocio familiar y quiénes no, cuándo y bajo quécondiciones, cuáles son las estrategias de salida para los accionistas,cuál es nuestro código de conducta en caso de situaciones inespera-




das (secuestro, extorsión, etc.), entre otras. A este código de reglasque guía nuestra conducta como familia empresaria respecto al nego-cio familiar, y cuya nalidad es conseguir que la familia se mantenga

unida y comprometida con un sueño empresarial común a lo largo deltiempo, se le denomina protocolo o constitución familiar.Para prever problemas y darle estabilidad emocional a la familia

y solidez a la empresa es importante conversar, discutir y estableceracuerdos conjuntos. Se recomienda que estos acuerdos se realicendesde la primera generación, cuando los hermanos todavía son jóve-nes —existe menos complejidad porque aún no están casados y notienen hijos, con lo cual es más factible que puedan tener interesesmás cercanos— y el fundador está vivo. Discutir temas de familiay empresa es difícil, pero si no comenzamos, nunca lo haremos. Eltiempo pasa, la complejidad aumenta y el potencial de conicto tam-bién. No dejemos para mañana lo que podemos comenzar hoy.

Para darle formalidad a los acuerdos familiares-empresariales alos que llegamos a través del diálogo y la discusión constructiva, serecomienda dejarlos por escrito, que todos los miembros de la familiaque participaron en su creación y sean mayores de edad rmen, y quese comuniquen y revisen continuamente, cada seis meses o cadaaño. En el capítulo 8 trataremos más a fondo el tema de los protoco-los o constituciones familiares.

LOS 10 MITO S DE LA SUCESIÓN:¿CRÓNICA DE UNA MUERTE ANUNCIADA?

En el ámbito de la empresa familiar existen numerosos mitos alrede-dor de la sucesión que impulsan a los fundadores a llevar un compor-tamiento pasivo en relación con el futuro de su negocio. ¿Hay algunode la siguiente lista que le suene familiar?

MITO 1: “NO HABLEMOS DE NEGOCIOSEN LA MESA DEL COMEDOR”

Generalmente, como buenos dueños de empresa, tendemos a sepa-rar los asuntos del negocio y de la familia como si fueran agua y acei-te. A la hora del almuerzo o de la cena, solemos tratar de conversarlo menos posible del negocio, dedicando el tiempo a nuestra familia.




Sin embargo, hablando de entrenar a la siguiente generación y detransmitir el sueño de empresa que llevamos sobre los hombros, serecomienda que no suprimamos estas ocasiones sino que, al contra-

rio, las aprovechemos para conversar acerca de los aspectos positivosde nuestra empresa, así como de la visión a futuro que tenemos deella. Comunicar y compartir con nuestros hijos y cónyuge lo agradabley lo no tan agradable que acontece día tras día crea una atmósferade conanza y entusiasmo en la familia, además de que promueveel apoyo afectivo. Obviamente, no debemos utilizar estos momentospara quejarnos de lo mal que nos va, de lo horrible que es trabajaren el negocio o de los graves problemas que tenemos con el perso-nal. Debemos encontrar un término medio entre la información quedamos a nuestra familia y la que nos guardamos para cuando ellosestén interesados en preguntar. De nada serviría avasallar a un chicode 11 años con los problemas bancarios o de personal que tenemos;podemos compartirlos, pero de manera que promueva la generación(lluvia) de ideas (brainstorming ) para mejorar el asunto, no la negati-vidad y la aversión de los chicos hacia la empresa. Al nal, debemostomar en cuenta que pequeñas cosas dichas aquí y allá —sobre todoalrededor de la mesa familiar— hacen que el negocio esté siemprepresente, para bien o para mal.

MITO 2: “DEJEMOS QUE NUESTROS HIJOS ESCOJANSU PROPIA CARRERA. DE TODOS MODOS, EL NEGOCIOFAMILIAR SIEMPRE ESTARÁ AQUÍ”

Este segundo mito es uno de los más comunes. Suele pasar quepensamos en nuestro negocio como la última opción —salida— parala siguiente generación. Por un lado, la tendencia a evitar problemasy, por otro, el deseo de que nuestros hijos encuentren su camino nosimpulsan a actuar pasivamente a la hora de atraerlos. No queremos for-

zarlos, pero tampoco hacemos nada por “venderles” el negocio, porentusiasmarlos con nuestros planes, por hacer que perciban la em-presa como una primera vía de carrera. Por supuesto, es interesanteque los miembros de la siguiente generación adquieran experienciafuera, pero cuando lo hacen y nosotros seguimos sin proponer unaincorporación al negocio, lo común es que se queden fuera y sigan supropio camino. Las águilas vuelan sin esfuerzo, extienden sus alas y




cónyuges, es habitual que si varios de nuestros hijos trabajan en elnegocio, les retribuyamos de la misma manera. Pero el que sea usualno quiere decir que sea justo. Si realmente deseamos que nuestros

hijos se interesen en la empresa y que la tomen como una opciónde trabajo seria, debemos establecer reglas y tabuladores de sueldocon base en el esfuerzo realizado y los resultados. Todo es cuestiónde cultura: debemos transmitir valores de igualdad en la familia, perotambién de justicia. La justicia es una variable esencial cuando derelaciones interpersonales se trata: es una métrica de valoración yde sentido ético.

MITO 5: “¡SI ME MUERO, YA SE

LAS ARREGLARÁN ELLOS!”Uno de los temas que casi nunca nos atrevemos a tocar es el de quépasará el día que fallezcamos. El miedo a la muerte es tal que a vecesni siquiera nos encargamos de poner en regla papeles importantescomo el testamento. Está de más decir que, cuando no lo hacemos,nos convertimos en grandes patrocinadores de la hacienda pública. Yaún cuando el altruismo es positivo, no se debe abusar de él. Pospo-ner las cosas no suele ayudar; al contrario, al nal origina problemasno sólo en nuestro negocio, sino también en nuestra familia. Decida-

mos cómo vamos a distribuir nuestro patrimonio planeando concien-zudamente y jando objetivos a futuro. No importa que más adelantecambiemos de opinión: al n y al cabo las modicaciones testamenta-rias son una de las actividades más comunes de los notarios.

Si usted hace testamento ahora no quiere decir que se va a morirmañana o que éste sea irreversible: simplemente denota que ustedse preocupa por el futuro, que quiere planear las cosas y hacer lo me-jor no sólo para su empresa, sino también —y más importante— parasu familia. Pasar la carga de una decisión que debe ser tomada por

usted a otros que no estarán en condiciones de decidir de la mejormanera (por falta de información, conflictos personales o situacionesemocionales) supone enterrar su empresa y dejar un problema abier-to a quienes más quiere. Un problema que no es de ellos, sino suyo.Un problema que puede acabar con lo que usted más aprecia. ¿Deseacargar con eso cuando no esté aquí?




MITO 6: “DEBEMOS DISTRIBUIR LAS ACCIONESEN PARTES IGUALES; TRABAJEN O NO ENLA EMPRESA, TODOS TIENEN DERECHO”

Fragmentar la empresa en partes iguales puede no tener un buen re-sultado final, especialmente si no todos nuestros hijos trabajan en elnegocio. Tenemos que ser conscientes de que los accionistas, los quetrabajan y los que no lo hacen, tendrán visiones diferentes. Evitemos elconicto entre los miembros de la siguiente generación y seamos jus-tos en el momento de repartir (ya sea un reparto en vida o post-mor- tem). Es mejor compensar a alguien que está fuera de la empresa porla parte del negocio que no ha adquirido, que adquirir esa parte másadelante en medio de un conflicto. Cuando así se hace, la familia se

juega mucho como entidad. Tanto la marca emocional como el sentidode exclusión que experimenta el que vende no facilitarán las cosas.Es mejor prevenir que lamentar. Si las reglas están bien establecidasdesde el principio, explicadas extensamente con base en un sueñofamiliar y con apego a estándares justos, nuestros hijos entenderán elporqué de la distribución. Debemos organizar el proceso de sucesiónpara cubrir las necesidades de la empresa, no las de nuestros hijos.

MITO 7: “EL DÍA QUE TENGA QUE RETIRARME,LO HARÉ… DE HECHO, ME ENCANTARÍA TENER MÁSTIEMPO PARA HACER OTROS NEGOCIOS, VIAJAR,DISFRUTAR UN POCO MÁS”

Este mito está totalmente relacionado con “el autoengaño” en el que in-curren quienes se encuentran al mando. Decir que nos retiraremos “pron-to” suele ser una manera de decir que no lo haremos nunca. Un “pronto”sin fechas puede durar muchos años. Plantearnos cuál es el mejor mo-mento para comenzar a trasladar nuestras responsabilidades a otro es

un buen ejercicio que beneciará no sólo a la siguiente generación, sinotambién a nuestro negocio. ¿De qué nos sirve estar al frente de una em-presa que va decayendo constantemente porque no podemos inyectarleya la savia y la vitalidad que necesita? ¿Acaso deseamos traspasar unaempresa “en peligro de muerte” a la siguiente generación? Debemosasumir que a partir de cierta edad tal vez añadamos más valor a nuestra




empresa desde arriba, desde los órganos de gobierno, o desde fuera,en los órganos consultivos. No quiere decir que no tengamos las ganaso la experiencia; quiere decir que el entorno competitivo y la tecnología

cambian, los procesos se modican y llega el momento en que ya nosomos capaces de mantener el mismo ritmo. La innovación, la adapta-ción y el desarrollo constante requieren ideas nuevas y cuando hemospasado tanto tiempo en nuestro negocio, es difícil que las percibamos.Nos hemos integrado tanto a nuestra empresa que no vemos más alláde nuestras creencias. Vemos lo que queremos ver y somos miopesante sucesos que podrían cambiar el rumbo de nuestro negocio.

MITO 8: “NO ME VOY PORQUE TODAVÍA LES FALTA.

SE QUEDARÍAN SIN EMPLEADOS EN MENOSDE UNA SEMANA”

Solemos decir que mientras no haya alguien tan capaz como nosotros,no podemos irnos. Tendemos a repetir que a la siguiente generación lefalta experiencia, que todavía no está preparada. No obstante, ¿acasonosotros lo estábamos cuando comenzamos? Está de más decir que nolo saben todo, que no tienen nuestro dominio del negocio y que proba-blemente se les “atore la carreta”, pero si no les damos una oportunidad (controlada), no sabremos si realmente valen o no. Debemos despren-

dernos, pero permanecer conectados, entrenando, aconsejando. Noso-tros ya tuvimos nuestro momento de gloria, es hora del suyo. Debemosdarles oportunidad de que demuestren que pueden ser mejores que no-sotros, sin perder la conexión necesaria entre generaciones. Si valen, loaplaudiremos. Si no, nos dará la oportunidad de reaccionar y plantearnosotras opciones (más entrenamiento, un director externo, etc.).

MITO 9: “MI PAREJA NO ESTÁ ENTERADA DE ALGUNASCOSAS DEL NEGOCIO, PERO TAMPOCO ES NECESARIO. ES

UN PILAR IMPORTANTE EN NUESTRA FAMILIA, PERO NOINFLUYE EN LAS DECISIONES DE NEGOCIOS QUE TOMO”

Pensar que nuestro cónyuge no inuye en las decisiones que toma -mos es como pensar que el campo no absorbe agua cuando llue-ve. En estos casos, la comunicación es esencial, no sólo durante elproceso de sucesión, sino siempre. Para poder ser un buen soporte




emocional y profesional, hay que tener información válida. Si no, escasi imposible ayudar a tomar decisiones acertadas. ¿Qué es peor,ayudar con buena intención, pero sin idea de las consecuencias que

tendrán nuestras propuestas, o simplemente no ayudar?

MITO 10: “PERO SI YO SIEMPRE HE SIDO JUSTO CONAMBOS. SÉ QUE VALEN MUCHO COMO PROFESIONALESY ESTOY SEGURO DE QUE CUALQUIERA PODRÍA LLEVAREL NEGOCIO. NO OBSTANTE, ME GUSTARÍA QUE PEPETOMARA MI LUGAR. MARÍA PRONTO TENDRÁ OTRASOBLIGACIONES”

En los últimos años, la mujer ha ido escalando posiciones en el mundo

empresarial. Cada día son más las que dirigen grandes corporaciones,clubes deportivos o empresas familiares. Y aun cuando la decisión dequién será el sucesor es siempre una prerrogativa del fundador, debe-mos tener en cuenta quién de nuestros hijos vale realmente para llevarun negocio, sin prejuicios de género. Es cierto que, como padres, trata-mos de proteger la vida personal y familiar de nuestros hijos con consi-deraciones que en otros casos no tomaríamos en cuenta. Sin embargo,este tipo de decisiones no puede tomarse unilateralmente. Así comopara negociar son necesarias dos partes, decidir qué es mejor para elotro también es cosa de dos: del que decide y del afectado por la de-cisión. Las decisiones, si se toman conjuntamente, son más justas, yaque promueven conanza, independencia y tranquilidad de conciencia.

El proceso de sucesión está rodeado de mitos que en vez de fomen-tar un buen manejo del proceso, lo vuelven más difícil y estresante. Poresto, debemos tomar el toro por los cuernos y enfrentar la situación conacciones concretas que puedan prolongar tanto la existencia de nuestronegocio familiar como la continuidad de las tradiciones, la cultura y lasinteracciones familiares dentro de un clima de estabilidad y conanza.

RETOS DE LA E MPRESA FAMILIAR FRENT EAL RELEVO GENERACIONAL

Las empresas familiares enfrentan diversos retos durante su vida,pero sin duda alguna, los que marcan su desarrollo y continuidad a tra-vés del tiempo están más relacionados con mecanismos emotivos de




actuación a nivel familia-empresa por parte de sus propietarios que concuestiones operativas, financieras o de mercado del propio negocio.

Cuando planificamos el proceso de sucesión, cuando abrimos el

camino para que las futuras generaciones se hagan cargo del nego-cio, debemos considerar los tiempos, los ciclos de vida del fundador,del miembro de la siguiente generación, del negocio, del producto en elmercado, la configuración del accionariado, el contexto empresarial,familiar y social, etc.

Conviene preguntarnos: ¿Deseamos seguir siendo una empresafamiliar? ¿Desean las siguientes generaciones aceptar las responsabili-dades que trae consigo tener la propiedad y la dirección de nuestro ne-gocio? ¿Tenemos un objetivo común, valores compartidos y acuerdossobre compensaciones, propiedad, responsabilidades, trabajo, compor-tamiento, gobierno empresarial y familiar? ¿Tenemos una visión com-partida de negocio y familia? Las respuestas a estos interrogantes nosayudarán a aclarar nuestras expectativas a nivel empresarial-familiar ya compararlas con las de nuestra familia, además de abrir un foro paradialogar y llevar verdaderamente a cabo una planicación paralela en losámbitos de la empresa y la familia.

¿QUÉ DEB O ENTENDER Y APLICAR PARA QUEEL PROCESO DE SUCESIÓN FLUYA MEJOR?¿CUÁLES SON LOS ERRORES MÁS COMUNES? NO ENTENDER QUE SER PROPIETARIO NO SIGNIFICA

TENER LA CAPACIDAD ADECUADA PARA DIRIGIR

Propiedad familiar∙ Dirección empresarial

La propiedad se hereda, se obtiene por nacimiento. La dirección se

gana; tenemos que demostrar que podemos ser líderes empresariales,que tenemos el talento para guiar el negocio familiar y que estamospreparados, formados y apasionados por actuar justa y profesionalmen-te en el mismo.

Ser dueños de una empresa no quiere decir que podamos diri-girla, en especial si no somos el fundador. Por lo general, cuando lageneración al mando piensa en la sucesión, olvida que el hecho de




que sus hijos vayan a ser futuros “dueños” de la empresa no quieredecir que tengan las habilidades necesarias para estar al frente deella. Evaluar si aportan o no valor al negocio y si tienen la capacidad

para hacerlo crecer es determinante cuando se habla de planificaciónde la sucesión. Tal vez nuestros hijos sean accionistas responsables,o líderes de la familia, pero quizá no estén preparados para llevar lasriendas del negocio. En estos casos, juzgar si algún directivo no fami-liar es candidato al proceso de sucesión ejecutiva a nivel empresarial,ya sea mientras se prepara a la siguiente generación (transición) opermanentemente, es una opción para que el relevo organizacionalsea transmitido de forma ordenada y justa. Sólo el mejor debe teneropción a la silla del director general, sea o no de la familia.

NO ADAPTARSE AL NUEVO ENTORNO.NO EVOLUCIONAR DE EMPRESA FAMILIAR HACIAFAMILIA EMPRESARIA

Si las empresas familiares no se reinventan y se adaptan al entornocompetitivo en el que viven, mueren. Tal como en su momento lo es-tableció Darwin, sólo aquellos que logran evolucionar sobreviven.

Cuando hablamos de empresas familiares, la evolución que serequiere no es solamente la de la empresa per se —operación, mer-cado, producto—, sino también la de la familia. Cuando esta última

llega al punto de que su misión es administrar o dirigir uno o variosnegocios familiares, cuando tiene uno o varios sueños empresarialescompartidos y cuando puede tomar decisiones consensuadas, enton-ces estamos hablando de una familia empresaria. No es necesarioque la empresa familiar se mantenga en la misma industria, en el mis-mo sector, produciendo o comercializando los mismos productos. Alcontrario, cuando el mercado cambia y nuestra empresa no es viable,

“Pero, maestro, Furukawa Electric es una empresa que inició en1877 y se dedicaba a la venta de cables eléctricos. ¿Cómo es posi -ble que esté viva todavía y que incluso haya crecido?” La respues-ta del maestro fue: “Querido Saltamontes, ¿tienes idea de quiénesson los líderes en materiales y magnetos superconductivos, se-

miconductores, tableros de control y discos de memoria? Nuevascompañías que ha creado el grupo familiar Furukawa Electric.




como familia debemos decidir qué hacer con ella. Si decidimos cam-biar de giro o emprender nuevos negocios a partir del ya existente—reinvención y renovación del negocio—, estamos emprendiendo in-

tergeneracionalmente, seguimos creando riqueza y nos convertimosen una familia con empresas o negocios, una familia empresaria. ¡Nopodemos aferrarnos a vender o producir cable de cobre cuando hoyen día el mundo compra cable de bra óptica! Todas las empresasfamiliares que se dedicaban a esa actividad han cambiado de ramo,ahora las familias que las dirigían en su momento, administran o ma-nejan negocios relacionados o incluso divergentes.

NO SEGUIR LAS REGLAS DE MERCADO EN CUANTO

A RETRIBUCIONES (COMPENSACIÓN SALARIAL)

Quien ha nacido en una familia empresaria sabe exactamentequé signica “ayudar” en el negocio. Desde pequeños, limpiamos,

servimos, cobramos, vendimos. De hecho, no había momento libreque nuestros padres no aprovecharan para pedir “refuerzos”. Vacacio-nes, ¡ni pensarlo! Había que trabajar en el negocio familiar. Mientrasnuestros amigos se la pasaban divirtiéndose en campamentos, no-sotros aprendíamos del ambiente empresarial. Poco a poco fuimoscreciendo y conforme comenzamos a tener otras responsabilidades eintereses, demandamos algún tipo de retribución. Al principio fue fácilpara nuestros padres. Frases como: “por eso recibes tu domingo”,“te compraré tu bicicleta” o “te llevaré al cine” fueron la norma. Sin

embargo, el tiempo pasa rápido. Al cabo de varios años, terminamosexigiendo un salario. Fue entonces cuando nuestros padres comenza-ron a preguntarse: ¿cómo sé cuánto debo pagarle a mi hijo por laborarconmigo? Es decir, por trabajar en la empresa familiar.

Determinar el salario que deben percibir los miembros de la fami-lia que laboran en el negocio no es fácil. De hecho, la remuneración esuno de los temas “tabú” que pocas veces se tratan en las reuniones

Y le pregunté: “¿y cómo le paga a su hijo?” En ese momento, elempresario volvió la mirada hacia mí con un semblante indigna-do y contestó muy serio: “¿Cómo? ¡Quiere que encima le paguea mi hijo por trabajar aquí!”.




de familia. No obstante, establecer una política salarial adecuada,ampliamente discutida y aceptada no sólo ayudará a mantener latransparencia y la comunicación intrafamiliar, sino que también ate-

nuará la posibilidad de conicto y descontento.La losofía de remuneraciones o los principios que sustentan lasdecisiones salariales deben establecerse en familia, y las políticas decompensaciones y su ejecución deben ser desarrolladas por el con-sejo de administración y por la alta dirección de acuerdo con las ex-pectativas de los accionistas, las directrices institucionales para fijarsalarios, así como con los valores y la cultura familiar presentes.

En el área de empresa familiar se reconocen ampliamente cuatrofilosofías sobre remuneración de miembros de la familia:

• Salario acorde con el mercado

En estos casos la remuneración obtenida es comparable con loque le pagarían al miembro de la familia por trabajar en una empresade la localidad, del sector y del tamaño de la nuestra. Generalmentese toma en cuenta la dificultad del trabajo, así como la experienciapara ejercer la función determinada.

Este tipo de remuneración tiende a eliminar juicios de carácter emo-cional, ya que las decisiones salariales están basadas en criterios objeti-vos. Lo anterior ayuda a que el padre, la madre o la generación al mandose desliguen de la decisión, despersonalizándola. Es decir, ya no esmamá, papá, el tío o el abuelo quien decidirá cuánto me van a pagar, esel mercado; es lo que yo ganaría en otra compañía similar a la nuestra.

No obstante, el problema que conlleva esta política de remunera-ción es que muchas veces la empresa familiar no tiene la capacidadpara pagar sueldos “competitivos”, o simplemente no se pagan por-que la generación al mando no lo considera pertinente. “Si le pago amis hijos lo que pueden ganar en otra empresa, seguramente quie-bro. El negocio no da para tanto”.

Si éste llega a ser el caso, ¿qué hacemos? ¿Cómo compensamos

a nuestros hijos? Debemos recordar que cuando laboramos en unaempresa familiar y somos miembros de ella, existen ciertos bene-cios intangibles e incentivos extra que no se contabilizan en el salariode mercado. La flexibilidad de horario, la libertad de llevar a nuestroshijos a la ocina y trabajar con ellos, la facilidad de utilizar el coche dela empresa o incluso al chofer del negocio para hacer algunas gestio-nes familiares, el poder laborar media jornada en caso de embarazo,




etc., son sólo algunas de las ventajas y benecios “no pagados enmetálico” que podrían compensar en cierta forma un salario de mer-cado inferior al de la competencia. Por lo tanto, puede suceder que,

aunque el salario ofrecido en nuestra empresa familiar se vea infe-rior, éste resulte en realidad mayor en relación con la calidad de vidaempresa-familia que llevamos.

• Salario igual para todos

Algunos padres, en su afán de tratar igual a sus hijos, asignansueldos idénticos para todos, independientemente de las funciones,el puesto, las contribuciones individuales, la edad o la complejidad delas tareas realizadas. Quienes adoptan esta losofía suelen pensarque el hacer distinciones en sueldo traerá como consecuencia tam-

bién distinciones a nivel familiar, los llamados favoritismos.Este tipo de retribución puede funcionar cuando los puestos son

similares, cuando las responsabilidades son parecidas y cuando losmiembros de la familia están sumamente comprometidos con sacaradelante el sueño familiar. Sin embargo, cuando no es así, puede re-sultar un desastre nanciero y de recursos humanos para la com-pañía. ¿Por qué? Primero, porque pagarle a todos por igual indepen-dientemente del sueldo es una práctica ineciente desde el puntode vista económico, en especial cuando la familia crece. Segundo,

porque esta retribución favorece a los que hacen menos y desmotivaa los que tienen más responsabilidades.Cuando todos los miembros de la familia que trabajan en el ne-

gocio ganan lo mismo, lo más lógico es que aquel miembro de lasiguiente generación que ingresa a trabajar a la empresa familiar exijaun salario idéntico. A nal de cuentas, ya está “dado”, es un derechoganado por anticipado. Cuando los miembros de la siguiente gene-ración piensan así, es fácil que confundan la distinción entre la com -pensación recibida por el hecho de ser propietario (dividendos) y lacompensación percibida (ingresos) por realizar un trabajo. Es en estos

momentos cuando el salario en lugar de ser ganado se vuelve unaobligación familiar. “No importa cuánto trabaje; mi familia debe pagar-me igual que a los demás. Tengo los mismos derechos que ellos”.

• Sueldo flexible

Este tipo de compensación toma en cuenta tanto factores objeti-vos como subjetivos. Es decir, considera factores de mercado, pero




también factores culturales familiares. Se consideran las necesidadesde cada miembro de la familia, así como sus condiciones. Para queeste tipo de remuneración funcione debe haber un órgano de gobier-

no compuesto tanto por miembros familiares como no familiares. Latransparencia es clave.Justificar el salario de un miembro de la familia en relación con

otro es difícil, sobre todo si la decisión recae en manos de una solapersona, llámese padre, madre, etc. Si, en cambio, la decisión la tomaun consejo, la alta dirección o un comité especializado, la emotividady las negociaciones individuales que pudieran prestarse a “favoritis-mos” desaparecen o por lo menos se “justican” claramente.

• Salario personalizado. Asignaciones especiales

Hay familias empresarias que, deseosas de apoyar a todos losmiembros de la siguiente generación, laboren o no en el negocio fami-liar, les asignan una compensación anual (dividendo). Esta asignacióndebe ser lo sucientemente baja como para que la empresa puedaoperar sin perder su viabilidad económica y los miembros de la si-guiente generación no dependan de ella, pero también lo suciente-mente signicativa como para mantener un estándar de vida cómo-do. La compensación puede variar en función de la situación de cadamiembro de la familia, no obstante, se recomienda que las asignacio-

nes extraordinarias no varíen mucho entre los miembros familiares.• Sueldo mixto

Este tipo de compensación está basado en los diferentes rolesque un miembro de la familia puede tomar tanto en el negocio comoen los órganos de gobierno.

Los miembros que laboran en la empresa pueden percibir com-pensaciones basadas en cuatro fuentes:

El sueldo de mercado: por sus asignaciones, responsabilida-

des, habilidades y desempeño. Compensación por ser miembro de los órganos de gobier-

no: por participar en el consejo de administración, en el co-mité de vigilancia, etc.

Pago de dividendos: por ser accionista de la empresa. Asignaciones especiales: porque la familia decidió otorgarle

este tipo de remuneración excepcional.




Cuando no nos comunicamos, cuando no somos capaces de esta-blecer pautas de acción en torno a nuestro negocio y nuestra familiao cuando esperamos que el tiempo y el azar lo decidan todo, ya que

nosotros queremos a nuestros hijos por igual y no deseamos hacerdistinciones entre ellos, es entonces cuando el exceso de altruismofamiliar puede ser la semilla del fracaso empresarial, o por lo menos,la del conflicto intrafamiliar futuro.

Debemos ser justos, no equitativos. Tenemos que decidir o consen-suar un orden, ciertas reglas. Si no hay transparencia en el proceso desucesión, en el de desarrollo del protocolo o simplemente en la distribu-ción del patrimonio, las siguientes generaciones podrían tener la impre-sión de que no hubo justicia, de que el procedimiento estuvo sesgado.Comunicar, dialogar y explicar la lógica de nuestras decisiones, así como

involucrarlos y hacerlos partícipes de ellas es no sólo recomendable, sinosumamente tranquilizante para todos los involucrados en el proceso.

RETRASAR LA SUCESIÓN Y LA PREPARACIÓNDE LAS SIGUIENTES GENERACIONES

Entre más retrase el líder fundador o la generación al mando la decisiónsobre su sucesión y el proceso que conduce a ella, menos probabilidadhabrá de que la siguiente generación pueda involucrarse de maneraordenada y armoniosa en la renovación estratégica del negocio.

Es comprensible que la generación al mando no quiera irse, queno sepa qué hará cuando se retire y que sienta que al dejar el poder nosólo se olvidarán de ella, sino que ya no será útil. Para paliar estossentimientos, conviene dialogar ampliamente y crear estrategias desalida como las siguientes:

1. Ayudar al fundador o generación al mando a realizar un plan de“retiro” que conteste su gran incógnita: ¿qué haré cuando mejubile?, y que además incluya fechas y fases determinadas.

2. Proveer al fundador o generación al mando de un grupo de apoyo

—amigos— que estén en una situación comparable a la suya y conquienes pueda compartir deportes, pasatiempos, negocios, etc.

3. Promover reuniones de familia en las que el fundador o la gene-ración al mando pueda estar en contacto con todos los miem-bros de la familia y aportar ideas sobre cómo manejar la relaciónfamilia-negocio.




4. Desarrollar un plan y visión de vida en conjunto con nuestrocónyuge: decidir qué haremos juntos una vez que ya no esté(estemos) en la operación diaria del negocio y que nuestros

hijos ya no estén en el hogar, es decir, una vez que tengamos“el nido vacío”. ¿Qué quisimos hacer cuando más jóvenes queaún no hayamos hecho? ¿Qué nuevas aventuras nos gustaríaemprender juntos? ¿Cómo podemos fomentar la unidad, lacomprensión y el compromiso que tenemos como pareja?

Por otro lado, en ocasiones el retraso de la sucesión se da comoun mecanismo de defensa personal. Resulta que al pasar el tiempo ytrabajar juntos se crea una especie de rivalidad y competencia entre lageneración al mando y los potenciales sucesores. Cuando la genera-ción al mando no soporta que la siguiente generación pueda ser mejorque ella en algunos aspectos, que tenga aliados en la empresa, quese haya ganado la legitimidad de externos (proveedores, negociado-res bancarios, etc.), puede empezar a ponerle piedras en el camino,las cuales afectan no sólo a la empresa sino también a la relaciónfamiliar. En estos casos, se recomienda:

5. Que un profesional externo (por ejemplo, un consultor) o algúnamigo cercano a la familia converse objetivamente con la gene-

ración al mando y le haga ver lo que está sucediendo. Es comúnque los predecesores no se den cuenta de que han entradoen “competencia” con la siguiente generación. De hecho, no losaben, no lo asumen. Puede ser una actitud inconsciente. Con-cientizarlos de lo que pasa y del impacto negativo que tiene enla empresa familiar —división de bandos (los empleados toma-rán partido), toma de decisiones lenta o contraria, confusión enla empresa, parálisis por análisis en los niveles medios (nadiequiere enfrentarse ni al predecesor ni al potencial sucesor, por

lo cual mejor no toman decisiones)—, no sólo ayudará a aliviarla situación entre generaciones, sino que seguramente destra-bará muchos procesos en la empresa de la familia cuya deten-ción implicaba bajas en productividad y eciencia.

6. Crear organismos de gobierno empresarial. Se sugiere formarun consejo de administración —activo, independiente, que cuen-te con asesores externos— que deenda los intereses de los




propietarios y se encargue de planicar el proceso de retiro delpredecesor, así como la incorporación y elección del sucesor.

7. Organizar comités de formación y tutoría a nivel empresarial:

estos comités estarán compuestos por directores de la empre-sa cercanos al retiro —puede participar la generación al mandoo el fundador—, por asesores externos y por algunos miem-bros jóvenes con alto potencial de liderazgo (pueden o no serde la familia). La idea es que el comité de formación y tutoríaayude a la siguiente generación a desarrollar un plan de carreradentro de la empresa familiar que le permita crecer y poten -ciar sus habilidades. Básicamente, lo que estamos haciendo esentrenar, formar y moldear a nuestros “futuros” directores ysucesores. Este comité tendrá por labor diseñar la mecánica y es-

tructura en la empresa familiar que permita a los jóvenes probarsu liderazgo, realizar proyectos en equipo, alcanzar objetivospreestablecidos, descubrir retos y proponer soluciones.

Entre más se retrase la creación de acuerdos familiares, el es-tablecimiento de reglas de entrada y estrategias de salida, asícomo la decisión de cómo distribuir el patrimonio y transmitir elpoder y el conocimiento, habrá más problemas a nivel familiar-emocional y menos probabilidades de que el negocio sobreviva

a la crisis de liderazgo que enfrentará —el vacío que afrontará—cuando la generación al mando ya no pueda ejercer el poder.

NO HABLAR DE OTRAS FAMILIAS,OTROS HIJOS, OTRAS EMPRESAS

Cuando nunca hemos hablado de otros matrimonios y divorcios, de otroshijos no conocidos por nuestra familia actual, o simplemente de unionesde hecho que tenemos o hemos tenido, es posible que a nuestramuerte la familia se lleve una sorpresa, no sólo al momento de dis-

tribuir la herencia, sino cuando tenga que “enfrentar” la realidad, porejemplo en el funeral, cuando dos familias que no se conocen se en-cuentran por primera vez.

Si no hemos organizado correctamente el proceso de sucesión yla distribución del patrimonio, las peleas familiares y los pleitos lega-les no se harán esperar. Cuentas claras, amistades largas. Mejor quetodos sepan a qué atenerse.




Si lo que escondemos por miedo al rechazo o al conicto mientrasestamos vivos explota de repente tras nuestra partida, causaremosmás daño a nivel emocional —resentimiento, furia, enojo, desilusión,

sentimiento de engaño y traición, amargura— a los miembros de lafamilia, ya que éstos no sólo acumularán estas emociones profunda-mente —pues ya no tienen manera de desahogarse con nosotros—sino que las cargarán con ellos y les afectarán al desenvolverse en suspropias familias (por ejemplo, al volverse extremadamente celosos,amargados, desconfiados, sumisos o resignados, etc.). Claro, noso-tros ya no estaremos aquí para verlo, ni para aguantarlo, pero debe-mos tener en cuenta el efecto a largo plazo que estamos generando(“efecto dominó”). A veces, las salidas fáciles suelen tener efectosque perduran durante varias generaciones.

Lo mismo sucede cuando nunca hemos hablado de otras empre-sas que poseemos o de algunas participaciones accionarias que tene-mos en otros negocios (otros socios). De repente, ¡sorpresa! Resultaque tenemos otros negocios y socios con los que debemos ponernosde acuerdo. ¿Les vendemos? ¿Seguimos con ellos? ¡Pero si ni siquie-ra los conocemos!

NO ENTENDER LOS PASIVOS O LIMITANTESFAMILIARES Y NO ATACARLOS

En todas las familias existen algunos pasivos o limitantes: enfermedadeshereditarias, conflictos ignorados pero latentes, fallecimientos en situacio-nes complicadas y poco claras, uniones y divorcios no comentados, “se-cretos familiares”, pérdida de valores comunes entre familiares, etc.

Cuando no conocemos, no entendemos y no “atacamos” positi-vamente estos pasivos o limitantes familiares (mediante terapia indivi-dual, familiar, apoyo médico u otro tipo de ayuda externa), cuando no

“¿Por qué papá nunca nos dijo esto? ¿Ahora qué debemos hacer,invitarlos a la cena de Navidad y hacer como que son de la familia?No los conozco, pero no me agradan. Estoy de acuerdo en quetienen la misma sangre que nosotros —la de papá— pero no pue-do siquiera pensar que son mis hermanos, y menos que tienenderecho a este negocio que tanto sufrimiento y pesares causó anuestra madre. ¡De esto no tendrán nada; no les pertenece!”.




hablamos de ellos y los convertimos en temas “tabú”, y cuando no losconsideramos al planicar el proceso de sucesión, es muy probableque, como las bolas de nieve que crecen conforme bajan rodando la

montaña y se convierten en avalanchas que sepultan pueblos enteros,éstos también se acumulen al paso de las generaciones y terminen pordañar o, incluso, consumir la relación familiar y el sueño empresarial.

Tratar a tiempo los pasivos o limitantes familiares, así como bus-car soluciones o caminos a corto, mediano y largo plazos para amino-rarlos ayudará a que la familia conserve su armonía y el negocio suproductividad.

En casos en que el pasivo o limitante familiar —por ejemplo, elfundador tiene una enfermedad terminal que requiere altas inversio-nes económicas y origina gastos continuos— resulte incompatible

con el funcionamiento o dirección de la empresa (los posibles suce-sores familiares no laboran en el negocio ni están interesados en él),algunas familias han llegado a considerar incluso la venta de su ne-gocio (por ejemplo, a sus propios directivos o a competidores) paraseguir adelante con la unidad y la armonía en el núcleo familiar (aten-ción de tiempo completo al enfermo), sin menoscabar la eciencia yproductividad en el lado empresarial (ingresos para pagar el costosotratamiento de la enfermedad terminal).

NO CONSIDERAR UN DIRECTOR NO FAMILIAR COMO POSIBLE SUCESOR

“¡Primero muerto antes que permitir que un extraño dirija minegocio!”.

Es común que a los fundadores o a la generación al mando de la empresafamiliar les resulte muy difícil considerar la idea de que un miembro no fa-miliar ocupe la dirección de su negocio. “¿Cómo me pides que considere

a un miembro que no sea de la familia como potencial sucesor?... ¡Estoes una empresa familiar!” En efecto, es una empresa familiar, pero nopor ello tiene forzosamente que estar dirigida por miembros de la fami-lia. ¿Qué pasa cuando nuestros hijos o sobrinos no están interesados,preparados o no cuentan con las habilidades necesarias? Recordemosque al frente de la empresa debe estar solamente aquel que aportemás valor al negocio, ya sea de la familia o no. Y aunque algunas veces




se sacrifica un poco de eficiencia empresarial con la finalidad de cuidaraspectos familiares, ésta no debe ser la regla a seguir.

De hecho, existen situaciones obligadas en las que la generación

al mando se ve en la necesidad de incorporar a profesionales no familiares al negocio, como por ejemplo:

• Cuando el dueño fallece y sus hijos no están en edad de asumirla dirección de la compañía.

• Cuando la generación al mando debe retirarse y la siguiente ge-neración no tiene el interés ni la capacidad para continuar conla empresa.

• Cuando el empresario no planicó su sucesión y, por su muerterepentina, un directivo no familiar tuvo que quedar al frente, por

ejemplo porque no había nadie más preparado y el conicto en-tre los miembros de la familia era tal que una manera de paliarloera elegir, por lo pronto, a un profesional no familiar.

• Cuando el negocio crece y la familia no puede proveer a la em-presa de suficientes ejecutivos calificados.

Una empresa familiar puede ser operada, dirigida o controlada porla familia. Son etapas diferentes y, por lo tanto, existen diversos cami-nos para la sucesión familiar o no familiar.

El problema del directivo no familiar no es cuán capacitado esté,

ni tampoco lo poco o mucho que haya logrado en otras empresas. Elverdadero problema consiste en que “no es de la familia”. No obs -tante, esto no debe ser una limitante, sino al contrario, debe ser unaopción más para el negocio familiar al momento de analizar la pervi-vencia a través de las generaciones.

Mucha gente confunde el término “profesionalización” con “sacara todos los familiares de la operación de la empresa familiar e incor-porar a profesionales externos en su lugar”. Obviamente, ésta es unaforma de profesionalización, pero no quiere decir que los miembros

de la familia no puedan ser también “profesionales” que laboren enla empresa. Una familia empresaria profesionaliza su negocio cuandoestablece reglas que le permiten operar con eciencia e incorporar ala organización sólo a aquellos miembros de la familia que aportan va-lor a la empresa. Establecer reglas de entrada y salida para los miem-bros de la familia, evaluaciones de desempeño, así como estructurasbasadas en los procesos y los clientes, en vez de en la familia, son




algunos de los mecanismos que apuntan a la profesionalización delnegocio familiar.

Incorporar a profesionales no familiares en puestos directivos pue-

de ayudar al crecimiento del negocio y a su renovación. No obstante,en ocasiones los fundadores o la generación al mando perciben queal permitir la entrada al negocio familiar de un no familiar pierden po-der o “ya no tienen nada que hacer en la empresa”. Es precisamenteen estos casos cuando, en vez de dejar trabajar al nuevo directivo, lecomplican la existencia, a veces sin estar siquiera conscientes de ello.¡Es un mecanismo de defensa!

El hecho de proponer como sucesor a un director general no fa-miliar no quiere decir que estemos “entregando” nuestro patrimonio.Al contrario, seguimos siendo el dueño, el patrón. Y la empresa siguesiendo nuestra y de nuestra familia. Controlamos el capital y la visiónestratégica del negocio, independientemente de que la dirección ge-neral la ocupe otro. Y el hecho de que nuestra familia no esté en laoperación, en el día a día, de ninguna manera implica que estaremosdesinformados de lo que sucede. Es nuestra obligación, y nuestroderecho, pedir cuentas de lo que nuestros trabajadores hacen, inclui-das las acciones del director general no familiar. No obstante, es im-portante que tengamos claro que, para que el profesional no familiardesarrolle bien su trabajo en el negocio, la generación al mando y la

familia completa deben apoyarlo. Como sucesor no familiar, es impo-sible dar resultados positivos si tenemos puesta una camisa de fuerza(dilemas con la familia) que no nos deja tomar decisiones, ni respirar.

LAS 5 C’S DEL PROCE SO DE SUCESIÓ N

Así como el área de operaciones tiene sus 5 S’s en el marco de la ma-nufactura esbelta, el área de empresa familiar también tiene sus 5 C’spara el proceso de sucesión. Estas 5 C’s no son una fórmula mágica

que resolverá nuestros problemas; no obstante, representan herra-mientas que pueden ayudarnos a reducir los “costos” emocionalesdel proceso, promoviendo un buen manejo de las relaciones humanasa nivel familiar y empresarial. Un buen uso de estas herramientas bá-sicas hace más difícil llegar a situaciones extremas en las que tantoel fundador como la familia salen dañados y en las cuales la empresafamiliar tiende a ser fragmentada.




y que cuanto mejor planiquemos cuándo, cómo y por qué, más pro-babilidad habrá de que nuestra empresa nos sobreviva.

COMUNICACIÓN: “¿MI FAMILIA LO SABE?”

Por lo general, el proceso de sucesión se caracteriza por su aspectoreservado y misterioso. Hay veces que los empresarios familiares, auncuando en su interior saben qué deben hacer y cómo, no lo comunicanni siquiera a sus seres más queridos. De hecho, por lo regular suelen es-perar hasta que están a punto de morir para dar a conocer su voluntad.Es como si tuvieran miedo de que, al hacerla pública en su ambientefamiliar, el respeto y el poder del que gozan se fuera a ver disminuido.Sin embargo, este tipo de comportamiento no ayuda a la perpetuidaddel negocio familiar, ya que la incertidumbre en la que se sume no sólo ala familia, sino también a los propios empleados, proveedores, clientes,bancos, amigos y conocidos, es tal que nadie sabe qué esperar.

Por otro lado, ¿cómo podemos pedir a la siguiente generación quemantenga un negocio del cual no tiene idea de qué pasará en el futu-ro? Si la gente no tiene una visión clara de hacia dónde va el negocioy de cuáles son los planes de la familia como tal, es imposible que seprepare adecuadamente o que avance por el camino indicado. Inclusoocurre que el empresario familiar, en su impulso por mantener en

secreto qué pasara en el futuro, ni siquiera considera la posibilidad deque sus hijos no estén interesados en entrar al negocio. Pero, comono lo sabe, cuenta con ellos para cuando tenga que retirarse. Enormedecepción se lleva luego.

Los secretismos, los temas tabú y los vetos, aunados a nues -tra incapacidad para escuchar los consejos de los demás y a la fal-sa creencia de que viviremos “tiempo suciente para dejar las cosasarregladas”, encierran las semillas de la desunión y el conicto. Sitenemos un sueño y esperamos transmitirlo, más vale que hagamos

algo por compartirlo con los demás. Es como cuando sabemos queen nuestra empresa hacemos el mejor producto de nuestra área en elmercado, el que tiene la mejor relación calidad-precio y el mejor servi-cio postventa. El problema es que nuestros clientes no lo saben y porlo general le compran a la competencia. En los aspectos de sucesiónpasa lo mismo. Debemos comunicar, vender la idea y escuchar la vozdel mercado, en este caso, nuestra familia. Si sabemos cómo podrían




reaccionar a nuestras ideas y qué posibilidades hay de que compartano no nuestro sueño, tendremos una idea de la probabilidad de quenuestro negocio se perpetúe a través de generaciones.

Pese a todo lo anterior, también es cierto que aunque la comuni -cación del fundador a la siguiente generación es por lo regular escasa,la de la siguiente generación al fundador no es más abundante. Por logeneral, el empresario familiar espera que sean sus hijos quieneslo busquen y le digan lo que piensan, lo que sienten, lo que quieren. Aln y al cabo, él es el padre. No obstante, lo anterior raramente pasa.Y cuando sucede, a veces viene acompañado de resentimientos y re-proches, y cargado de componentes emocionales que afectan no sóloal individuo, sino a toda la familia. Por otro lado, podría ser que llegaraa través de un tercero, en este caso el cónyuge, pero esta triangu-lación tampoco ayuda del todo, ya que puede ser contraproducenteo generar algún conicto entre el fundador y el cónyuge. Entonces,¿para qué esperar? Como bien dice el refrán: “si la montaña no vienea ti, tú ve a la montaña”. Tanto del lado del fundador, como del de lasiguiente generación se pueden abrir canales de comunicación por losque uyan ideas, preguntas y sanas discusiones. No lo dejemos paramañana , porque mañana puede convertirse en nunca .

CONFIANZA: “¿Y SI LO RESOLVEMOS JUNTOS?”

Para estimular la continuidad de la empresa familiar, no sólo es necesa-rio saber que tenemos un problema, “tomar el toro por los cuernos” ycompartirlo con la familia. También se necesitan amplias dosis de humil-dad y sucientes porciones de autoconocimiento y autoestima. Com-partir nunca es fácil, especialmente si lo que tenemos que compartir esaquello por lo que hemos luchado toda la vida y que nos ha brindado laoportunidad de ser, de construir y de alcanzar el éxito. Conar en queotro podrá hacerlo por lo menos igual que nosotros es difícil. Y darle

la oportunidad de que tome decisiones es, en primera instancia, algoimprudente. No obstante, lo que como dueños de empresa no consi -deramos es que no se trata de “pasar las riendas del caballo” así comoasí. Se trata de cogerlas juntos, de sentir su textura, de ver cómo estánrelacionadas con el todo (nuestro caballo) y de concebir que sostener-las de una manera u otra inuirá tarde o temprano en si llegamos o noa nuestro destino. Saber cuándo soltarlas, tirar de ellas o simplemente




sostenerlas es lo que debe aprender la siguiente generación. Sin em-bargo, para esto y para demostrar que vale, se necesitan oportunida-des: los fundadores podrían sorprenderse al descubrir que sus hijos

son más inteligentes y capaces de lo que aparentan. Darles la conanzapara tomar decisiones junto a ellos, de exponer qué harían en tal o cualsituación, es una manera de involucrarlos y de “enseñarles” cómo to-mar las riendas. Compartir el proceso de toma de decisiones (riendas)es el tercer paso para hacer avanzar la carreta (empresa). Y aunque lamarcha de la misma puede volverse más lenta que de costumbre en unmomento dado, lo anterior es sano; por un lado, nosotros como empre-sarios nos damos cuenta de qué tipo de posibles sucesores tenemos,y por otro, ellos apreciarán que en la toma de decisiones, un dueño deempresa debe poner especial atención en el detalle, en los objetivos yen el procedimiento. Se darán cuenta de que más de la mitad de lasdecisiones que ellos pensaban que nosotros tomábamos por instinto olanzando una moneda al aire, en realidad tienen detrás un alto grado deanálisis, reexión y evaluación de posibles resultados.

La próxima vez que tenga que tomar una decisión, llame a su posi-ble sucesor y pídale que le ayude. No le diga qué piensa hacer y cómoplanea implementarlo, para luego preguntarle si está de acuerdo o si tie -ne alguna sugerencia. ¡No! Comparta con él toda la información quetiene y tómese tiempo para desarrollar una sesión de lluvia de ideas.

Esto cuesta y requiere muchísima energía, especialmente para quien noestá acostumbrado a este proceso. No obstante, seguro que conformemás lo practique, más fácil le resultará y más aprenderá la siguientegeneración. El grado de conanza existente entre la familia es, sin duda,uno de los puntos que más ayudan o dicultan el proceso de sucesión.

COMPRENSIÓN/CONSIDERACIÓN: “TE QUIERO MUCHOHIJO, PERO SI NO VALES, NO VALES”

Para llevar a cabo un buen proceso de sucesión, son fundamentales elrespeto, la comprensión y la consideración en relación con las decisio-nes y reglas consensuadas que se tomen en familia. Es importante quetanto los miembros de la siguiente generación como los padres esténconscientes de que el esfuerzo que las dos partes están poniendo parahacer funcionar el proceso es digno de admirarse. Obviamente, se espe-ra que ambas partes participen de manera equitativa, ni más ni menos.




Y aunque casi siempre se culpa a los dueños de empresa de noentender o no considerar a la siguiente generación, ésta por su parteno siempre hace los esfuerzos necesarios para comprender y consi-

derar a los empresarios familiares. Incluso, ocurre que los miembrosde la siguiente generación tienen la concepción errónea de que, gra -cias a que su familia posee una empresa, “su vida está completa-mente asegurada”. En estos casos, la noción es tal que ni siquiera seesfuerzan por convertirse en buenos administradores o buenos pro-fesionales. Al nal terminan siendo agentes económicos nulos; son juniors, playboys o, en el mejor de los casos, niños ricos que viven deldinero de sus padres, pero que por lo menos no causan problemas nien la familia ni en el negocio, claro, mientras no falte el dinero.

En estas situaciones, los miembros de la siguiente generacióntambién deben entender que el negocio familiar no es un instrumentomediante el cual ellos puedan apalancarse para cubrir necesidadespropias. El negocio familiar es el sueño de algún miembro de la familiaque se ha esforzado por hacerlo crecer y por perpetuarse a sí mismoa través de él. Si la siguiente generación no es consciente de ello, losdueños de la empresa deben decidir qué es lo que desean a futuro.Si deciden continuar con el negocio, tendrán que decirle a la siguientegeneración: “¡si no vales, no vales!”, y contratar a externos o venderel negocio. De lo contrario, deberán asumir que tal vez sus hijos serán

la última generación y que tan pronto mueran, la probabilidad de ce-rrar el negocio será altísima.

La dedicación, el trabajo arduo y el sacricio son valores que de-berían estar presentes en todas y cada una de las generaciones quecontinúen el negocio familiar, no solamente en la primera. Respetarestos valores, vivir con ellos y enseñar con el ejemplo son muestrasde comprensión y consideración hacia lo que es y lo que signica elnegocio familiar.

CADENCIA: “UN TIEMPO PARA CADA COSAY CADA COSA A SU TIEMPO”

Debemos tener en mente que al igual que una buena pieza musicalsiempre tiene un ritmo o compás especíco, cualquier otro procesolo tiene también. La sucesión no es la excepción. Así, cuando escu -chamos 1, 2, 3… 1, 2, 3, el uno siempre viene antes que el dos y que




el tres. De hecho, para que haya un dos, tuvo que haber habido ununo, un uno que ingresó en la melodía, la impactó, la modicó y diopaso al dos para que hiciera lo suyo. Ese dos hará lo mismo hasta que

abra paso al tres y así sucesivamente. Para que de una melodía sehaga una gran sinfonía, cada nota tiene que poner su granito de arena,entrando en su momento, ni antes ni después. Si un violín rompe eltiempo y entra antes, la cadencia se perderá y la pieza se arruinará. Lomismo sucede en la empresa familiar.

El proceso de sucesión es precisamente eso, un proceso. No po-demos pisar el acelerador y saltarnos pasos, porque las consecuenciaspueden ser incómodas, por no decir fatales. Empujar a la siguientegeneración a hacerse cargo del negocio sin haber seguido las C’s an-tes mencionadas puede conllevar algún descalabro, que seguramentenos dejará marcados no sólo a nosotros como dueños de empresa,sino también a ellos como miembros de la siguiente generación. Dar-les la formación adecuada durante el tiempo necesario y dejarlos queactúen con nosotros para que maduren, puede ser la diferencia entreun buen sucesor y uno mediocre.

BENEFICIOS DEL USO DE LAS 5 C’S

• Planicación-organización-calidad en el proceso.

• Tiempos de respuesta más cortos para la resolución de proble-mas familiares.

• Respeto y consideración de todos los involucrados; buen régi-men de relaciones personales.

• Cultura familiar y organizativa más fuerte basada en el sueñofamiliar compartido y en las tradiciones.

• Delegación por parte del fundador; compromiso y motivación porparte de la siguiente generación. Conocimiento de lo que pasa ycómo sucede por parte del cónyuge y de otros interesados.

• Los problemas de la casa se mantienen en casa. Mejor discu-tirlos entre nosotros que hacerlos públicos más tarde, cuandoya no se pueda hacer nada.

Hemos observado que cuando las 5 C’s se ponen en práctica, los in-volucrados en el proceso de sucesión delegan más, se sienten máscomprometidos con el negocio y se encuentran más motivados. Sin




embargo, debemos aclarar que el uso de las 5 C’s puede implicar cam-bios radicales en la manera de trabajar, generando temor en el funda-dor y en la familia en general. Nadie nos asegura que implementando

las 5 C’s el proceso vaya a funcionar, pero por lo menos podemos estarseguros de que discurrirá mejor, optimizando la transmisión de poder yayudando a la supervivencia y a la continuidad de la empresa familiar.

5 C’s: Conocimiento, Comunicación, Confianza, Comprensión y Cadencia

Instrumento que facilita el proceso de sucesión, reduce costosemocionales y fomenta la continuidad de la empresa familiar,ayudando a mantener unida a la familia empresaria.

¿Y SI MEJOR V ENDO LA EMPRESA FAMILIAR?

“La empresa vale más conmigo vivo que muerto, es mejor ven-der ahora”. “Mis hijos no pueden ponerse de acuerdo, terminaránvendiendo en partes y obteniendo un menor benecio económi-co para la familia”.

En ocasiones el fundador o la generación al mando se ven en laposición de considerar la venta de su negocio. Esta situación puedeocurrir, entre otros, por los siguientes motivos:

1. Cuando la siguiente generación tiene otros intereses o no po-see las condiciones necesarias para seguir adelante con la em-presa familiar.

2. Cuando el mercado ha cambiado drásticamente y la innovación

requerida en la empresa es radical (vea el ejemplo del cable decobre contra la fibra óptica).3. Cuando nos hacen una oferta de compra por una cantidad que

supera por mucho lo que pensamos que vale el negocio.4. Cuando el riesgo de un conicto intrafamiliar mayor es latente

y los miembros de la familia no pueden ni quieren invertir ycomprometerse con el negocio, sólo desean vivir de él.




Algunos retos que enfrenta la familia empresaria al toparse con el relevogeneracional pueden sortearse utilizando el instrumento de las 5 C’s de la su-cesión: Conocimiento, Comunicación, Conanza, Comprensión y Cadencia.

Planicar la sucesión es importante, pero lo es más aún estable-cer los mecanismos que permitan al negocio funcionar a lo largo de lasgeneraciones, evitando conictos y roces innecesarios. El capítulo 8 seenfocará en estos mecanismos.

ACEROS CONTRERAS

Francisco Contreras, dueño de una empresa de acero de mediano tamañolocalizada en Perú, se topó con el siguiente dilema:

Mientras él se encontraba solo, preparando el trabajo del día siguiente,su esposa bajó con sus tres hijas y dos hijos para pedirle que les diera unpoco más de atención. En ese momento, Francisco se percató de lo quesucedía; no obstante, siempre existían cosas urgentes que resolver en elnegocio y la familia tendía a pasar a segundo plano.

A causa de esa desatención por parte del padre, sus hijos fueron recha-zando la empresa, ya que sentían que ésta era la culpable de todo; les habíarobado a su padre, él nunca tenía tiempo para ellos. Los años pasaron y loshijos fueron tomando rumbos diferentes.

Francisco tiene ahora 80 años. Se encuentra solo; su mujer ya murió.Últimamente, ha estado pensando… La incertidumbre de quién va a con-tinuar lo que él ha formado, su empresa, es algo que no solía preocuparleantes pero que ahora le aqueja.

Ha tenido que llegar a esta edad para darse cuenta de que ningunode sus cinco hijos tiene intención de sucederle. Una de sus hijas tiene untrabajo muy importante dentro de la rama en la que estudió, la cual es muy

ajena al negocio; las otras dos se casaron con directivos de empresas reco-nocidas y no se les ve intención alguna de participar en el negocio. Sus doshijos varones trabajan en puestos gerenciales en empresas multinacionalesy en este momento se encuentran fuera del país.

Francisco se pregunta: ¿Qué va a ser de mi negocio? ¿Quién lo va a sacaradelante si yo no estoy? ¿Mis hijos se dedicarán a la empresa? ¿El negociotendrá que caer en manos de personas ajenas a la familia? ¿Qué pasará?

ANEXO 7, CASO 1




1 ¿Qué debe hacer Francisco?

2 ¿Qué fue lo que pasó? ¿Por qué nunca planicó su sucesión? ¿Es

común que esto suceda?

3 ¿Por qué sus hijos no quieren trabajar en la empresa familiar?

4 ¿Acaso su trabajo continuo en la empresa no tenía como objetivo

que su familia tuviera lo mejor y que viviera una vida acomodada?¿Por qué sus hijos no lo entienden?

5 ¿Hubo subsidio familiar a costa del sueño empresarial?

6 ¿Qué papel jugó la esposa de don Francisco?

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7 ¿Es ésta una empresa familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

8 ¿Qué recomendaciones puedes hacerle?

9 En caso de poder regresar el tiempo, ¿qué le sugerirías a Francis-

co que hiciera diferente (cambios)?

10 ¿Debe Francisco vender? ¿Debe contratar a un director general no

familiar?

COMERCIALIZADORA BARRERA

El propietario de una empresa comercializadora, casado y con tres hijos,tiene serios problemas con su primogénito, por lo que decide contratar a

un consultor para que le ayude en el ámbito familiar. Las desavenencias consu hijo mayor, quien labora en el negocio familiar, suelen expresarse comodiscusiones de trabajo tanto en el plano privado como en el público.

El fundador reconoce que desde que se integró su hijo al negocio, lasventas y las utilidades se han incrementado y está además plenamenteconsciente del mérito de su hijo, pero no puede tolerar sus impertinencias.No soporta que tome decisiones “arriesgadas” sin consultarle.

ANEXO 7, CASO 2




Su hijo actúa como si fuera director general del negocio, tiene 34 añosy aunque su padre no lo ha nombrado ocialmente, dirige la empresa des-de hace varios años. Por medio de las entrevistas y pruebas que realiza elconsultor a los hijos, éste determina que los tres hijos tienen capacidad

para aportar en diversas áreas de la empresa. El segundo hijo, de 26 años,podría ser director comercial, y el tercero es un eventual candidato al pues-to de director administrativo financiero.

El consultor realiza un plan de trabajo para la familia que es aprobado portodos. El plan inicia con el desarrollo de un programa estratégico a cargo delhijo mayor. Al cabo de cierto tiempo, cuando el programa estratégico ya estáen marcha y tras un periodo de formación formal como directivo, el consultorsugiere que se le ratique el puesto de director general al hijo mayor, ya queha demostrado de manera muy eciente que puede estar a cargo del nego-cio. El padre pasaría a ser presidente y director honorario de la empresa.

Ante esta situación, el padre, a sus 62 años, se siente ofendido. ¡Lo

quieren sacar de su propio negocio! “Yo fundé esta empresa y ese consul-tor no me va a venir a decir lo que debo hacer. Se cancela todo. Yo vuelvo ala dirección general”.

Tras un tiempo, el padre se da cuenta de que ha cometido un error.Ahora, la relación con su hijo mayor ya no es tensa, sino indiferente.

El padre ha demostrado a lo largo de todos estos años tener las habili-dades propias de un emprendedor experto… ceder el poder le cuesta. Unamañana, telefonea de nuevo al consultor y le pide que retome el proyectode consultoría. El consultor propone crear una empresa comercializadoraque pueda llegar a ser tan exitosa como el negocio que fundó el padre. Eneste nuevo emprendimiento colocará al segundo hijo, y para esto, le pide alpadre que lo ayude, lo enseñe y lo guíe.

El padre decide iniciar esta nueva aventura —empresa— con su segun-do hijo y entrenarlo. Para ello necesita tiempo, por lo que decide reconocerel mérito a su hijo mayor, quien ha estado trabajando de manera eciente, yle cede el poder. Ahora, éste se convierte ocialmente en director general.

El tercer hijo ha establecido que antes de incorporarse al negocio quie-re laborar fuera de la empresa y adquirir experiencia. Por lo pronto, sóloapoyará a su hermano mayor en algunas tareas administrativas por perio-dos cortos.

Detrás de todo este proceso de consultoría está la esposa del funda-dor, quien desempeñó un rol clave al realizar una labor de convencimiento.Durante el periodo de transición, cuando su esposo dio por terminada laconsultoría y volvió a la dirección general, ella habló pacientemente conél a diario, tratando de hacerle comprender la situación de la empresa, lopositivo del proyecto estratégico que estaba llevando a cabo el hijo mayory la lógica de los cambios propuestos: no era que quisieran sacarlo de suempresa ni que tuviera que retirarse, sino que su segundo hijo necesitaba




de él en el nuevo negocio, y si no lo ayudaba, no sólo no podría desarrollarsu potencial de ventas sino que la comercializadora no tendría éxito.

Por n, el hijo mayor adquiere ocialmente la posición de director ge-neral, su padre, ocupado en el nuevo negocio, no se inmiscuye mucho en la

empresa original, por lo cual los roces y los pleitos se acaban. La relación fa-miliar mejora y los negocios prosperan. El padre tiene una ocupación —aúnno se ha retirado— y tanto su antigua compañía como su nuevo negocioestán creciendo.

1 ¿Por qué tienen tantos problemas el padre y el hijo mayor?

2 ¿Qué estrategia de salida para el padre propone originalmente el

consultor y por qué el padre no la acepta?

3 ¿Qué rol juega la madre en el proceso de solución?

4 ¿Por qué el consultor propone crear otra empresa?

5 ¿Por qué el segundo hijo sí puede trabajar con su padre y el ma-yor no?

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6 ¿Qué implicaciones tiene que el padre no quisiera dar-

le ocialmente al hijo mayor el puesto de director general,

aun cuando ya lo era “de hecho”?

7 ¿Qué hubiera ocurrido si se deja pasar el tiempo y no se contrata

al consultor? ¿Cuáles pudieron haber sido los resultados?

8 ¿Para qué se contrató en un principio al consultor? ¿Por qué termi-

na haciendo recomendaciones en el ámbito del negocio?

9 ¿Quién es el líder empresarial y quién el líder afectivo-familiar en

esta familia? ¿Cómo lo sabes?

10 ¿Es posible que todos los hijos sean competentes y tengan lavocación, las capacidades y el talento para laborar en la empresa?

¿Sí? ¿No? ¿Por qué y qué implicaciones tiene?

11 ¿Qué aprendiste de este caso en torno al proceso de sucesión?

¿Cómo se llevó a cabo? ¿Qué tipo de formación se otorgó a los

hijos? ¿Cómo se dio la incorporación?




CAFÉ DON GONZALO

Don Gonzalo Sánchez, dueño de una empresa cafetalera de mediano ta-maño situada en Colombia, debería sentirse alegre, ya que le acaban deproponer exportar sus productos. Según sus cálculos, don Gonzalo prevéque las ventas se incrementarían 60%, con márgenes de utilidad de aproxi-madamente 37%. Ésta es una buena oportunidad y él mismo lo reconoce,sin embargo se le ve exhausto, tenso, preocupado…

Algo que lo trae muy desconcertado es que ha tenido fuertes en-frentamientos con su esposa, quien se ha encargado de sugerirle a susdos hijos que no sigan el negocio de su padre: “Si lo hacen, seguro

tendrán problemas en su matrimonio. Mejor disfruten su vida, porqueyo no he podido disfrutar la mía. Su padre se casó con esa empresa, noconmigo”.

Don Gonzalo se siente agobiado, por un lado su mujer no habla con ély, por otro, sus hijos no muestran interés por el negocio.

A sus 72 años, se siente defraudado. Él sabe que la propuesta deexportación no sólo le beneciará a él, sino que generará alrededor de 80empleos nuevos; no obstante, está pensando en no crecer más. Siente queno puede sin el apoyo de sus hijos.

Por otro lado, se ha puesto a reexionar. Un día tendrá que retirarse. Noes una idea que le agrade… y, aunque lo fuera, el problema es que no sabría

a quién entregar su empresa. Sus hijos quizá no la acepten.Siete meses después, don Gonzalo fallece repentinamente de un ata-

que al corazón.

ANEXO 7, CASO 3




1 ¿Qué le hubieras recomendado a don Gonzalo (antes de que mu-

riera)?

2 ¿Por qué don Gonzalo no deseaba retirarse?

3 ¿Qué papel jugó su esposa en esta situación?

4 ¿Qué piensas de los hijos? ¿Estarían interesados? ¿Sí? ¿No?

¿Por qué?

5 ¿Por qué don Gonzalo no sabía si aprovechar la nueva oportunidad

de negocio o no? ¿Qué lo detenía?

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6 ¿Por qué don Gonzalo no habló directamente con sus

hijos?

7 ¿Cómo crees que termina este caso? Proporciona varias opciones

y argumentos convincentes sobre cada una de ellas.




• ¿Qué diferencia hay entre la administración, la propiedad y elgobierno de las empresas familiares? ¿Por qué decimos queson tres cosas diferentes?

• ¿Qué se necesita para ser considerado un propietarioresponsable?

• ¿Qué es la Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva?

• ¿Por qué es relevante la propiedad legal? ¿Acaso no essuficiente con la propiedad empresarial psicológico-afectiva?

• ¿Cómo se gestiona y por qué es importante la gobernanzacorporativa en la empresa familiar?

• ¿Cuáles son las estructuras de gobernanza a nivel empresarial?• ¿Qué implica la frase “profesionalizar la empresa familiar”?

• ¿Qué es y para qué sirve un Consejo de AdministraciónProfesional y Activo?¿En qué etapa de la profesionalización de laempresa familiar es factible que esté presente?

• ¿Cuáles son las estructuras de gobernanza a nivel familiar?

• ¿Cómo se dene el protocolo o constitución familiar?

• ¿Para qué sirve el protocolo familiar?

• ¿Qué debemos incluir (por lo menos) en un acuerdo, protocolo

o constitución familiar?• Menciona algunos puntos que estén relacionados con el buen

gobierno en las empresas familiares


“Conforme las familias crecen y

el negocio se vuelve más complejo,

hay que apostar por la gobernabilidad”.R. N. Trevinyo-Rodríguez

Conforme las empresas familiares crecen —en tamaño, complejidad yutilidades—, mientras el tiempo pasa y las nuevas generaciones se van

involucrando —diluyendo así no sólo la propiedad sino también el poderde decisión en los órganos de gobierno—, y cuando la familia se hacemás extensa y diversa —ingreso de parientes políticos con sus propiasmaneras de ser y hacer (culturas familiares)—, nuevas maneras de organi-zar y gobernar tanto la empresa como la familia se hacen necesarias.



Capítulo 8 Organización y crecimiento familiar-empresarial 257

Es imposible manejar igual la empresa y la familia cuando esta-

mos en una primera generación (fundador) que cuando estamos enuna tercera generación (consorcio de primos). La toma de decisiones

cambia de una persona a un grupo de personas. De un director a unórgano activo de gobierno y dirección colegiado. Es por esto que, porun lado, la junta general de accionistas y el consejo de administra-

ción toman papeles más relevantes, y por otro, las reuniones o juntasfamiliares y el consejo de familia se vuelven claves para fomentar la

armonía, la unidad y el compromiso intrafamiliar.La evolución de la empresa y la de la familia inuyen de forma

decisiva en la implementación de las formas de gobierno de ambos

ámbitos, siendo los motores de la profesionalización tanto familiarcomo empresarial.

DISTINCIÓN ENTRE A DMINISTRACIÓ N,PROPIEDAD Y GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR

En las empresas familiares de primera generación donde el fundador

está al mando existe una “libertad” amplísima para tomar decisiones.No importa de qué ámbito sean, de propiedad, de administración o degobierno, el fundador decide qué hacer, cómo y cuándo. El fundadorlidera y manda. No obstante, cuando la familia crece —y con ello el

número de propietarios— ya no es posible seguir tomando todas lasdecisiones de forma unipersonal. Ponernos de acuerdo ahora cuestamás y dado que no todos están involucrados en la administración dela empresa es difícil aportar valor en este tipo de decisiones. Por estarazón, lo habitual es que se comiencen a plantear distinciones entrelos roles que jugamos y las decisiones que tomamos como familiaempresaria.

Debemos tener bien claro que a partir de la segunda generacióndebe existir una evidente distinción entre:

• Administración.• Propiedad.

• Gobierno.

Cada una de estas áreas implica diferentes roles, decisiones y res-

ponsabilidades, y el hecho de que seamos parte de una familia empre-

saria no quiere decir que debamos estar involucrados en todas ellas.




Ciertamente, una de las trampas familiares más comunes es con-

fundir la propiedad, el gobierno y la administración. No porque sea-

mos propietarios de la empresa tenemos la capacidad profesional

para dirigirla. La propiedad se hereda, la administración (o la gestión)se gana.

ADMINISTRACIÓN

La administración es operar en el día a día de la compañía familiar.Comprende todas las labores y las decisiones de dirección, gestión y

operación llevadas a cabo por altos directivos —por ejemplo, el direc-

tor general y el equipo directivo—, por mandos intermedios —comoadministradores, gerentes y miembros de los comités técnicos—, porel staff y los empleados en general —entre ellos secretarias, asisten-

tes, operarios, vendedores, etc.—. Es la savia del negocio familiar,ya que sin este ir y venir de funciones, los objetivos institucionales-familiares no podrían llevarse a cabo.

Para poder gestionar mejor la empresa familiar y tender hacia la

profesionalización de la misma —obtener más organización, creci-miento y eciencia—, hacen falta sistemas administrativos que jenobjetivos, reglas y métodos de evaluación. Si deseamos que tantofamiliares como no familiares se desarrollen en el ámbito de nuestronegocio y trasciendan a través de la realización de sus labores, es im-

portante que existan por lo menos los siguientes elementos:

Empresa Familiar – Decisiones

Administración

Propiedad

Gobierno

Familia Empresaria

Figura 8-1 Distinción entre administración, propiedad y gobierno.




1. Descripción clara de puestos y funciones, de manera que cadaquién sepa qué debe hacer, cómo y por qué. Si los colabora-

dores —familiares o no familiares— ignoran qué se espera de

ellos, no se les puede culpar de no hacer lo que deben. Realizarun trabajo diligente, de calidad y enfocado a servir a los demáses la obligación de la comunidad que conforma el negocio fami-liar. No obstante, también es cierto que para que puedan llegara la consecución de ese objetivo con más armonía debemosguiarlos, motivarlos, apoyarlos a desarrollar sus capacidades, y

esto comenzamos a hacerlo cuando establecemos y comunica-

mos las expectativas que tenemos de cada quién y su ámbitode actividad en el trabajo.

2. Promoción-desarrollo de la cultura organizacional y los valoresfamiliares, de forma que todos sepan qué tipo de acciones, com-

portamientos y actitudes se promueven en nuestro negocio fami-

liar y cuáles se castigan. Las formas de “hacer las cosas” en unaempresa familiar son únicas; cada familia reeja en su empresasus valores, tradiciones y cultura, inculcándolos a sus empleadosy creando por lo tanto su propia personalidad organizacional. Eltipo de negocio que tenemos, la manera de llevar la contabilidad,la forma de hacer tratos con nuestros proveedores y clientesconstituyen un franco reejo de las dinámicas familiares, deján-

donos entrever una manera de pensar y creer que ha forjado lafamilia. Cuando la liga entre los valores y la tradición familiar serompe, la identidad del negocio per se y de la familia propietaria

sufre una pérdida irreparable, creando confusión y desencantoentre sus trabajadores, quienes al paso del tiempo han formadoun grupo isomórfico ordenado y coordinado cuyo proceder se

asemeja al de la familia.3. Creación de posibilidades de desarrollo y aplicación de métodos

de evaluación con base en resultados, habilidades, conocimien-

tos y actitudes, para determinar si hemos o no desarrollado su-

cientemente las capacidades personales (crecimiento y autoac-

tualización) de quienes laboran en el negocio familiar. Preparara nuestros colaboradores y a nuestros familiares para que pue-

dan realizar tareas más signicativas ya sea en nuestra empre-

sa o en algún otro lugar es parte de la labor del líder. En la




actualidad, dados los cambios tan drásticos en el ambiente yla tecnología, las personas deben actualizarse constantemente

para que sus habilidades, conocimiento y capacidades no que-

den obsoletos. Sólo evaluando los resultados y estableciendométricas de desarrollo se podrán detectar necesidades de for-mación, así como áreas clave de mejora tanto a nivel individualcomo empresarial.

4. Fomento de la comunicación intraorganizacional uida, directay sin política interna. Buscar la transparencia, justicia y el biencomún de empleados familiares y no familiares. Para que ungrupo de personas tengan la disposición de llevar a cabo tareas

coordinadas y se esfuercen por ayudar y servir a los demás, esnecesario que las diferencias, rencillas o roces que se generenen el día a día, en la toma de decisiones y en el cumplimiento

de sus propias funciones se arreglen conversando, argumen-

tando y de frente. Las triangulaciones nunca llevan a ningúnlado, las desacreditaciones y los rumores tampoco.

5. Igualdad entre el personal familiar y no familiar. Las oportuni-dades deben estar abiertas a todos por igual, de acuerdo con

sus capacidades y aporte de valor a la empresa, exigiendo com-

promiso y lealtad, pero teniendo en cuenta que cada individuodecidirá hasta dónde quiere llegar, cuánto quiere alcanzar y por

qué o por quién se esforzará. Muchas veces las exigencias dedesarrollo racionales para un líder pueden resultar irracionales

para un trabajador familiar o no familiar que considera su pro-

pio contexto —y sus prioridades personales— como factor de

decisión. Debemos tener en cuenta que mientras un empleadocumpla con esmero su trabajo, comenzando y terminando sus

labores con calidad y cumpliendo diaria y puntualmente con su

asistencia, está observando cabalmente sus obligaciones paracon la empresa familiar; no obstante, esto no quiere decir que

acepte ser promovido o tener más responsabilidades. Es mejortener un buen operario que un mal gerente, y debemos agrade -

cerle que sea honesto con nosotros y con él mismo.6. Establecimiento de un sistema de compensaciones justo. Pagar

un sueldo digno a nuestros colaboradores —sin hacer distincio-

nes por ser familiares o no, sino basados en su trabajo, res-

ponsabilidad y en su remuneración de mercado— es menester




clases de familiares (familia nuclear, extendida, parientes políticos, ex

parientes políticos, etc.) y aspectos generalmente no planicados (en-

fermedades, divorcios, separaciones, hijos fuera del matrimonio, etc.)

(Figura 8-2). Encontrar un balance ideal es imposible; cada familia yempresa familiar tiene el suyo, desarrollado por medio de prueba, error,

aprendizaje y reacciones instintivas ante sucesos extraordinarios.Por ejemplo, pueden darse casos en que en el negocio familiar

colaboran no sólo nuestros hijos, sino también alguno de sus cónyu-

ges —parientes políticos—. ¿Nos hemos puesto a pensar qué pasarácon el trabajo que realizan en caso de separación o divorcio? ¿Quépasa cuando nuestro yerno o nuestra nuera llevan a cabo un trabajo

sumamente estratégico, de una manera brillante y profesional, y re-

pentinamente la relación familiar se rompe? ¿Qué es lo mejor para laempresa? ¿Y para la familia? ¿Cómo debemos actuar?

Cuando tenemos miembros de la familia en la operación diaria del

negocio, debemos planificar sus funciones, alistar sus cartas de rem-

plazo y estar preparados para sucesos inesperados —especialmente si

Administración

en la empresa

familiar

Director

general

Comités

técnicos

Equipo

directivo

Staff y/o

empleados

en general

Temporales

y

outsourcing

FAMILIA NUCLEAR

Ex-

políticos

FAMILIA

extendida

Parientes

políticos

Figura 8-2 Componentes de la administración en la empresa familiar.




función es ser consejeros propietarios, determinando el rumbo

estratégico de la empresa familiar, planicando el futuro y par-ticipando en la toma de decisiones corporativas.

3. Los propietarios inversores: Son aquellos que se hacen repre-sentar por otros, y que ya sea mensual, semestral o anualmen-

te esperan un informe detallado de los resultados obtenidos de

sus inversiones (acciones de la empresa). Su principal interés(métrica del benecio obtenido) radica en obtener dividendosanualmente y en que el valor de sus acciones vaya a la alza.

4. Los propietarios operativos-gobernantes (mixtos): Los dueñosoperativos-gobernantes son los que además de poseer accio-

nes, laboran en la empresa y participan activamente en el con-

sejo de administración. Juegan todos los roles posibles en laempresa familiar: son dueños, administradores y miembros del

órgano principal de gobierno —por lo general, quienes desem-

peñan este papel son los fundadores, aunque también miem-

bros de las siguientes generaciones pueden hacerlo—. Los pro-

pietarios mixtos reciben sueldo por laborar en el negocio, una

compensación por participar como consejeros y un beneficio

ya sea en dividendos o en apreciación de valor de sus acciones

Figura 8-3 Tipos de dueños.

ACTIVO

Gobernantes

PASIVO

PROPIETARIOS“DUEÑOS”

ACTIVO

Operativos

PASIVO

ACTIVO

Inversores

PASIVO

PASIVO

ACTIVO

Inversores

PASIVO




por ser accionistas. Dado que los propietarios mixtos están am-

pliamente involucrados en todos los aspectos de la empresa

familiar deben tener la capacidad para distinguir entre las deci-

siones de propiedad, las de gobierno y las de administración,evitando conicto de intereses y aprovechando su poder paravelar por el bienestar de todos los accionistas y no solamente

por el propio; el patrimonio debe rendir lo más posible.

PROPIETARIOS RESPONSABLES

Los dueños pueden actuar de forma pasiva o activa (Figura 8-3). Aque-

llos que actúan de forma pasiva solamente esperan recibir (dividendos,información, reconocimiento, etc.); no se involucran en la operación del

negocio ni en su funcionamiento. Por el contrario, un propietario activoes aquel que dene metas de crecimiento, riesgo, rentabilidad y liquidez,además de asegurarse de que el gobierno en el negocio familiar se lleva acabo de forma eficiente, efectiva y acertada, aprobando los resultados de

la compañía y gozando de dividendos cuando se haya determinado quese producirán. Estos accionistas activos se preparan —adquiriendo y de-

sarrollando conocimiento— para comprender la situación de la empresa

familiar, dedicando tiempo, amor, y esfuerzo para asistir a las asambleas

de accionistas, actuando en ellas de forma responsable y solicitando la

información necesaria para prepararse en torno a los puntos a tratar.Actuar de forma responsable como accionista activo quiere decir:

1. Ser cuidadoso y discreto con la información recibida.2. Proteger y nutrir los intereses de la empresa familiar y los de la

familia empresaria.3. Preservar el patrimonio para benecio de las siguientes genera-

ciones.4. Tomar decisiones considerando el impacto a nivel familiar, pero

también las consecuencias para empleados, clientes, provee-

dores, comunidad en general, etc.5. Comprender que la propiedad de la empresa familiar implica nosólo derechos, sino también deberes y obligaciones.

6. Velar porque el patrimonio rinda lo mejor posible.7. Prepararse para entender la situación económica de la empresa

—por ejemplo, los balances, las cuentas, los niveles de endeu-

damiento, el costo de capital, etc.




cidad administrativa— inuye de forma signicativa en el futuro de laempresa.

Cuando los MSG deciden unirse a la empresa familiar, muchos

de ellos lo hacen por un alto sentido de pertenencia y responsabili -dad hacia ésta. Experimentan lo que llamamos Propiedad Empresarial

Psicológico-Afectiva (PEPA).

La idea básica de la propiedad psicológico-afectiva es el sentimien-

to de estar ligado psicológica y afectivamente a un objeto, el cual se

convierte en una extensión del individuo y de su propia identidad. En elárea de la empresa familiar, la propiedad empresarial psicológico-afec-

tiva se define como el fenómeno psicológico y de vinculación emocio-

nal que experimentan los dueños, directivos y empleados —pertene-

cientes o no a la familia fundadora o a la familia que ejerce el controlaccionarial—, mediante el cual desarrollan sentimientos de posesión,

afecto e identidad en torno a la empresa familiar, percibiendo al nego-

cio como parte de su propio ser —extensión del ser— y siendo, en

consecuencia, afectados positiva o negativamente por lo que al nego-

cio le suceda. Si la empresa es exitosa, crece y sale adelante, el indivi-duo experimentará un incremento en su nivel de autoestima, mientrasque, por el contrario, si el negocio familiar se ve en problemas y nopuede salir avanti , el nivel de autoestima personal disminuirá.

Cuando la empresa familiar queda dentro del ámbito de acción del

ser, los individuos, en especial los miembros de la familia, forjan supersonalidad con base en éste, es decir, su identidad está claramenteligada a ser parte del negocio familiar —es algo con lo que han crecidoy a lo que se han habituado, por lo tanto se vuelve parte de ellos, unsello característico—. Al nal de cuentas, muchos ideales personales,valores sentimentales, signicados íntimos, etc., están ligados a laempresa familiar, y ésta se constituye en el medio que nos ayuda aconseguir nuestras metas personales y nuestros objetivos profesio-

nales, así como a expresarnos como individuos.

De igual forma, la pertenencia al grupo familiar fundador implica quetienen una historia común, un grupo de referencia y una identidad pro-

pia como familia (valores, tradiciones, conocimiento) que debe ser con-

sistente con la que desarrollen como miembros del grupo familiar. Dehecho, la propiedad empresarial psicológico-afectiva de los miembrosde la familia hacia el negocio familiar es motivada en gran medida por lafuerza o la debilidad de los lazos familiares existentes (unión y armonía




familiar) y por las emociones positivas o negativas generadas a lo largo

de las interacciones intrafamiliares (vea el capítulo 6). Es justo por estoque la empresa familiar posee un valor altamente emocional (afecto).

En especial, los miembros de la siguiente generación creen —y es-tán emocionalmente conscientes de esta situación— que la empresafamiliar constituye y representa una parte de ellos. De hecho, desde pe-

queños sus padres les inculcan con vehemencia que una parte de esenegocio familiar es y será “suyo”. Lo anterior crea una liga psicológico-afectiva que no sólo marca sus creencias, actitudes y valores, sino tam-

bién inuye en sus comportamientos presentes y futuros (por ejemplo,entrar o no a trabajar al negocio familiar), afectando por ende su persona-

lidad y autoconcepto —cómo se ven ellos en relación con los demás.

De hecho, las raíces de este sentimiento de propiedad empre-sarial psicológico-afectiva provienen de las necesidades humanas deseguridad —familia, trabajo, protección, etc.—, pertenencia —afec-

to, aceptación, amor, etc.—, autoecacia-autoestima —estatus,prestigio, poder, reconocimiento, trabajo signicativo, etc.— y auto-identidad-autorrealización —saber quién soy, de dónde vengo, quéquiero, qué retos deseo superar, cómo trascender, etc.—. Es de espe-

rarse que estos sentimientos de posesión se desarrollen con mayorfuerza cuando los individuos poseen la posibilidad de colaborar o tra-

bajar en la empresa familiar y de controlarla, aprender cosas nuevas

y conocerla, innovar, invertir su esfuerzo y su propia persona en el

negocio y ver mediante acciones lo signicativo que éste puede llegara ser para la comunidad, los demás empleados y la propia familia.

Por esta razón, en las empresas familiares este sentido de “res -

ponsabilidad” hacia el objeto es clave cuando hablamos de accionis-

tas responsables, sobre todo cuando nos referimos a los MSG, ya quedetermina, aunado a otros factores, no sólo la atracción que éstossentirán hacia el negocio familiar sino el desarrollo de su propio auto-

concepto a lo largo del tiempo —y concretamente de la autoestima,

que es una de las dimensiones que conforman el autoconcepto—.De hecho, en el caso de los MSG el deseo de crear o hacer crecer elnegocio de la familia, así como el deseo de transferir ese sueño com-

partido a las futuras generaciones, puede proporcionar un sentido de

propósito en la vida, un sentido de autoestima que forja no sólo sucarácter, sino también su personalidad-identidad.




La autoestima —o el deseo de pensar bien de uno mismo— esuno de los principales estímulos que guían el comportamiento huma-

no, reriéndose a la evaluación de las propias características y atribu-

tos personales. Y, en efecto, son pocos los objetos externos que tienenuna experiencia tan central para la autoevaluación como los que repre-

sentan los resultados de nuestro esfuerzo —por ejemplo, la empresa

familiar—. Ciertamente, las dueños o directivos que se deprimen oincluso se suicidan cuando sus empresas quiebran no lo hacen tansólo a causa de las pérdidas económicas y materiales que sufren, sinotambién debido a la disminución que experimenta su propio yo —suser— después de la pérdida. En consecuencia, si los sentimientos depropiedad empresarial psicológico-afectiva de los miembros de la fa-

milia se ven amenazados, su identidad y autoestima (valor) también severán menoscabadas puesto que están íntimamente entrelazados.

Como se habrá observado, la propiedad empresarial psicológico-afectiva puede clasificarse como un continuo con dos sentidos, abri-

gando tanto efectos positivos como negativos en la identidad y la au-

toestima del miembro de la familia.Cuando tenemos sentimientos de propiedad hacia algún objeto,

se pueden observar comportamientos positivos o negativos en torno

Identidad

N e g a t i v

a

Autoestima

P o s i t i v a

PEPA

Emociones positivas

Relaciones intrafamiliares buenas

Lazos familiares fuertes

Inversión personal de tiempo,

esfuerzo, ilusión y compromiso

Emociones negativas

Relaciones intrafamiliares conflictivas

Lazos familiares débiles

No hay involucramiento por parte del

miembro de la familia/indiferencia

No hay sueño compartido

Figura 8-4 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA).




a él, dependiendo de las emociones que este objeto evoque en nues-

tra memoria y de si existe o no algún conicto evidente o latente enrelación con él. Es por esto que los miembros de la familia —cónyu-

ges (parientes políticos) o MSG— pueden tener diversos comporta-mientos hacia la empresa familiar, aun cuando la consideren suya.

Así, habrá aquellos que creyéndose y sintiéndose propietarios—teniendo o no propiedad legal— se considerarán acreedores aposeer derechos especiales de decisión, control y organización, asícomo a recibir y disfrutar de prestaciones especiales por parte de la

empresa debido al sacricio hecho por generaciones pasadas o inclu-

so por algún trabajo que ellos o su rama familiar han prestado al ne-

gocio. Lo anterior suscitará conictos familiares e incluso problemasde gobernanza entre el accionariado, y con el tiempo casi siempre

conducirá a la venta del negocio o al cierre por quiebra o liquidación.En estos casos de PEPA negativa son posibles los siguientes resulta-

dos a nivel personal:

1. El miembro de la familia demuestra una actitud negativa yegoísta en relación con la empresa familiar.

2. El miembro de la familia intensica y realza su autoconceptopersonal (autoestima) como resultado de la relación con la em-

presa familiar. No obstante, cuando ésta se ve en peligro o se

extingue (cierra), el resultado a nivel personal es una disminu-ción en la autoestima (denigración del autoconcepto personal)

del miembro de la familia, puesto que ya no tiene a qué aferrar-se para destacar su identidad-personalidad.

3. Considerando que la empresa familiar no es un ente colectivosino individual, el miembro de la familia lleva a cabo acciones

arriesgadas que la ponen en peligro y amenazan su existencia —por ejemplo, la empresa familiar se ve forzada a mermar su

capital, disminuyendo con esto el patrimonio familiar.4. El miembro de la familia piensa que como “dueño” sus dere-

chos están sobre todos los demás. No comprende que existentambién obligaciones con las que debe cumplir no sólo en rela-

ción con su familia, sino también con la sociedad.5. Sin estar preparado o haber participado en las reuniones de

accionistas, es decir, sin saber cuál es la salud nanciera delnegocio familiar, el miembro de la familia exige dividendos —en




familiar y su cercanía con los accionistas propietarios— desarrollan en

mayor o menor medida, y de manera natural, este sentido de perte-

nencia hacia la empresa de la familia.

Sin embargo, la propiedad empresarial psicológico-afectiva no esla propiedad legal o jurídica. Y mientras que la propiedad empresa-

rial psicológico-afectiva solamente es reconocida por la persona quela siente —es decir, el miembro de la familia que se siente parte y“dueño” psicológico-afectivo de la empresa familiar—, la propiedadlegal es reconocida por la sociedad, y sus derechos y obligaciones soncreados y avalados por el sistema jurídico.

Si bien la propiedad empresarial psicológico-afectiva positiva pro-

mueve actitudes y comportamientos auténticos en torno al bienestarde la empresa familiar, también es cierto que en este mismo contexto,cuando se trata de miembros de la siguiente generación que formanparte de la familia propietaria y que llevan varios años laborando enel negocio familiar, demostrando que tienen la habilidad para dirigirloy hacerlo crecer, llega un momento en que la propiedad empresarialpsicológico-afectiva no es suciente para ellos.

Es bien sabido que la sucesión representa una etapa difícil de supe-

rar para las empresas familiares, sobre todo si la generación al mando

no se quiere retirar. Ciertamente, a todos nos asusta pensar en qué ha-

remos cuando ya no estemos activos en el negocio, y esto es incluso

más aterrador para los fundadores —y a veces para otras generacionesal mando—. Renunciar a lo que han creado, a lo que han construido, noestá en su naturaleza. Por lo tanto, son capaces de actuar de diversasmaneras que resultan improductivas, llevando incluso a su empresafamiliar hasta el suicidio. No proveer mecanismos de continuidad quefaciliten la sucesión es matar progresiva e intencionalmente el negocio

que ha sido construido sobre las bases del sacricio de la familia y eltrabajo arduo de los fundadores o de la generación al mando.

De acuerdo con estadísticas obtenidas en un estudio,1 en México

menos de 40% de los dueños de empresas familiares en primera ge-neración tienen un plan para transmitir la empresa a la siguiente gene-

ración. Si a esto añadimos que muy pocos han pensado o verbalizado(aunque no estipulado) qué hacer en caso de que quieran retirarse,cómo van a manejar o transmitir sus acciones y qué tipo de pensión

1 Centro de Empresas Familiares del Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey.




por jubilación les espera, los retos se incrementan. Cuando los poten-

ciales sucesores no saben qué pasará en un futuro, cuando a medidaque ellos se vuelven mayores —y adquieren otros compromisos fami-

liares o cierran puertas en el ámbito profesional— siguen trabajandoen segundo plano en “el negocio de papá” bajo sus órdenes, la incer-tidumbre de cuándo se retirará el dueño —papá— y cuándo podrántomar decisiones por ellos mismos puede causar ansiedad, descon-

tento e incluso frustración, afectando de forma negativa la propiedad

empresarial psicológico-afectiva hacia la empresa familiar.Los miembros de la siguiente generación que realmente se pre-

ocupan por la empresa familiar, que han invertido años trabajando enella para hacerla crecer, para ganarse la legitimidad ante los empleados,proveedores y otros interesados, deben tener un lugar en el consejo

de administración, y en caso de no existir un consejo formal, estar ha-

bilitados (y capacitados) para tomar decisiones. Entre más involucradosestén en la empresa, entre más puedan ejercer su inuencia personalen ella, es más factible que estén más comprometidos y vinculados alnegocio. Cuando esto no sucede, aparece la frustración —incrementadapor comentarios de los cónyuges como “tu padre nunca se va a retirar”o “tú siempre serás el segundo de a bordo”—, causando la mayoría delas veces una disminución en el autoconcepto —específicamente en la

autoestima del individuo— e inuyendo en el comportamiento que éste

exhiba (desgano, desinterés, etc.). Al nal el razonamiento del miembrode la siguiente generación es: “Si papá no me ha tenido la conanza paradejarme dirigir o al menos controlar (tener acciones de) esta empresa es

porque tal vez no soy lo sucientemente bueno…”. Si ese fuera el caso yel padre sabe que el MSG no posee las habilidades o las capacidades ne-

cesarias, debe advertirlo desde el principio y prepararlo —acercarle gente

de conanza que pueda asesorarlo—, de lo contrario, si la sucesión estásiendo relegada por el miedo al retiro —o porque pensamos que somosinmortales — estamos perdiendo un buen administrador para nuestra

empresa familiar (sucesor), suicidando nuestro sueño empresarial y des-aprovechando a nuestro hijo (aunado a su frustración profesional).

El potencial sucesor siempre tendrá un estatus de “potencial” sino logra asumir el papel de administrador con la autoridad, el liderazgo

y la transferencia de la propiedad y el conocimiento necesarios. Estono sucederá obviamente hasta que el predecesor sea capaz de acep-

tarlo y catalizar el proceso.




La oposición a jubilarse o a ceder el poder puede causar que, encierta etapa de sus vidas—antes de entrar en la espiral decreciente

de la frustración—, los miembros de la siguiente generación terminen

por dejar el negocio, buscando oportunidades de crecimiento profe-sional en otra parte, ya que no ven claro qué pasará con ellos y sus fa-

milias (protección futura) cuando sus padres ya no estén y el negociodeba repartirse con los hermanos.

En un estudio2 en el que participaron 300 MSG mexicanos pertene-

cientes a segundas y terceras generaciones que laboraban en sus em-

presas familiares —diferentes giros e industrias—, se determinó queen México es alrededor de los 35 años la edad cuando el miembro de

la siguiente generación que trabaja activamente en el negocio familiary no tiene propiedad legal se enfrenta a la disyuntiva de si debe seguir

o no invirtiendo su tiempo y esfuerzos, y sacrificar a su familia nuclear

(cónyuge e hijos) por trabajar en el negocio de la familia.Otro de los resultados signicativos de este estudio es que la pro -

piedad empresarial psicológico-afectiva se ve directamente afectada por

la fuerza o debilidad de los lazos y tradiciones familiares, y por la edad de

los miembros de la siguiente generación. De hecho, los datos indican queconforme pasa el tiempo y los miembros de la siguiente generación

que laboran en el negocio crecen (se hacen mayores y cruzan la barrerade los 35 años) sin contar con la posibilidad de adquirir propiedad legal

(acciones), su sentimiento de propiedad empresarial psicológico-afecti-va decrece a un ritmo que se incrementa a partir de los 40 años.

Se identicó que la propiedad legal tiene un efecto directo positivoen el nivel de autoestima de los miembros de la siguiente generación

a partir de los 30 años, sin que exista una relación directa signicativaentre la propiedad legal y la empresarial psicológico-afectiva. Por otrolado, nos dimos cuenta de que la edad y el nivel de autoestima noestán relacionados directamente, sino a través de la propiedad em-

presarial psicológico-afectiva. De la misma manera, se manifestó que

la fuerza o debilidad de los lazos familiares y las tradiciones tampocoestán vinculadas directamente con la autoestima, sino vía la propie-

dad empresarial psicológico-afectiva.En el diagrama de la figura 8-5 mostramos las relaciones encon-

tradas. Por un lado, nos dimos cuenta de que:

2 Rosa Nelly Trevinyo-Rodríguez, abril de 2006-enero de 2007.




1. La autoestima del miembro de la siguiente generación se veafectada tanto por la propiedad empresarial psicológico-afecti-

va como por la propiedad legal.

2. La propiedad legal afecta positivamente la autoestima; es decir,si se posee propiedad legal, la autoestima se incrementará. Nota:

El ritmo en el que se incrementa la autoestima no está deter-minado. Es decir, no por darle poca, mucha o toda la propiedadlegal al MSG, su autoestima se incrementará automáticamenteen la misma proporción. Esto depende de cada caso. La mayo-

ría de los MSG que participaron en este estudio estaban en unrango de propiedad legal de entre 0 y 25% (acciones).

3. La propiedad empresarial psicológico-afectiva puede impactaren la autoestima de forma positiva o negativa, dependiendo de

los lazos familiares (es decir, de si existe o no conicto familiar)y la edad del MSG.

Es importante mencionar que se detectaron diferencias signicati-vas entre los hombres y las mujeres que participaron en el estudio enrelación con la variable “fuerza o debilidad de los lazos familiares y lastradiciones”. Los hombres (MSG) se inclinaban más a desear que sus hi-jos los sucedieran y se involucraran en el negocio, las mujeres aspiraban

a que eligieran su propia carrera y/o trabajaran fuera de la empresa.

− ?

− ?

− ?

¿ +

+¿ +

¿ +

Propiedad

legal (acciones)

PEPA

Lazos y

tradiciones

familiares

Edad

del MSG

(>,<,= 35)

Autoestima

Figura 8-5 Propiedad Empresarial Psicológico-Afectiva (PEPA).




De acuerdo con los resultados expuestos, podemos hacernos dospreguntas:

1. ¿Cuándo debemos repartir o dejar que los miembros de la si-

guiente generación adquieran la propiedad legal (acciones) delnegocio familiar?

2. ¿Cuánto y cómo debemos otorgarla?

Es recomendable que desde jóvenes —cuando estén preparadospara ello y sepan ser discretos con la información recibida— los MSGtengan acceso a alguna forma de propiedad. No sugerimos transmitiro vender todas las acciones, sino un porcentaje mínimo con el cual

aún cuando no puedan votar o tomar decisiones, sí se vayan familia-

rizando con el rol de propietarios que tarde o temprano jugarán en laempresa familiar, así como con sus derechos y obligaciones.

Existen familias que han adoptado la costumbre de que, a partirde los 23 años, los MSG se hagan acreedores a poseer una o dosacciones de la compañía, de manera que se sientan involucrados enella y se tomen el tiempo para estudiar los reportes, asistir a las asam-

bleas y recibir dividendos.Otras familias han decidido que las acciones no se transmitan

como donación, sino que deben ganárselas o comprarlas, por lo queexigen que para tener derecho a un par de acciones el MSG haya labo-

rado en el negocio un tiempo determinado, o que adquiera hasta 3%de las acciones de acuerdo con su valor en libros, valor de mercado o

valor de venta para miembros de la siguiente generación interesados

(jado previamente por la familia).El cuánto y el cómo se transmitan las acciones dependerá de las

políticas familiares que se hayan establecido. El cuándo tenderá a es-

tar determinado por la mayoría de edad y la madurez de los MSG,pero se sugiere que sea durante la juventud (un estimado en añossería entre los 21 y 30).

La tenencia de acciones ayudará a los MSG a cuidar el negocio ya sentirse parte de él —es parte de su formación como accionistas—.Cuando hay un sentido real y legal de propiedad los MSG experimen-

tan un sentido de la responsabilidad compartida y de interés comúnen torno al negocio familiar porque su bienestar y el de sus familias(nucleares, en caso de haberlas) estará ligado directamente a las deci-siones de gestión, a las inversiones de capital, a los precios de venta




que se jen a los productos, etc., lo cual los motivará a participar,cuestionar y dar ideas (e incrementa su autoestima porque se sientenútiles) tanto en las asambleas de accionistas como en las reuniones

de familia velando por el interés de todos, incluyendo el propio.Cuando los MSG reciben su paquete deacciones (una, dos, tres, etc.) es necesarioque “alguien” los enseñe a ejercer sus dere-

chos y obligaciones. La familia deberá apoyar-los en su formación y pasar tiempo con ellos

explicándoles cuáles son sus funciones comoaccionistas. De la misma forma, es necesarioque no se quite al MSG la oportunidad de or-ganizar y vigilar su patrimonio —es decir, no le

hagamos el trabajo—. Él debe descubrir, bajola supervisión de sus padres, los beneficios,

las recompensas y las pérdidas que comodueño puede enfrentar, así como las posibles

vías de acción que cada resultado requiere.Durante el primer año en que ejercen como propietarios, de

cuando en cuando, los padres deberán revisar, en conjunto con losMSG, los movimientos hechos en la empresa y explicar a sus hijos elporqué de las decisiones tomadas, dialogando (e invitándoles a par-

ticipar con ideas) sobre posibles alternativas que pudieron habersetomado.

Por otro lado, para que los MSG comprendan la operación del ne-

gocio y el porqué de las decisiones tomadas, es menester que du -

rante su gestión como propietarios tengan algún tipo de interacción

con el día a día de la empresa familiar. Se recomienda que al me-

nos una vez al mes se les asigne algún tipo de obligación dentro de

la compañía, de manera que puedan llevar a cabo actos de serviciobásicos y entiendan las implicaciones estratégicas que acciones que

pudieran parecer pequeñas (como acomodar el almacén, comprar lapapelería o incluso preparar las nóminas), tienen en el contexto global

de la empresa, afectando no sólo la productividad y eficiencia de los

empleados, sino también las ganancias percibidas por los accionistas(dividendos) y el crecimiento y sostenibilidad del negocio a mediano

y largo plazos.

Al transmitir la propiedad a

los miembros de la siguiente

generación, es importante

darles formación para que

actúen como accionistas res-

ponsables. Mucho de lo que

hay que saber se aprende en

el contexto familiar. Tan pronto

reciban sus acciones debemos

enseñarles a gestionarlas.




GOBIERNO

El gobierno se relaciona con la estructuración del poder y de los recur-

sos económicos, la determinación del futuro (estrategia empresarial)y la manera de llevarla a cabo (objetivos y tácticas), así como con laespecicación del riesgo que como negocio podemos asumir (pro-

pensión al riesgo).Cuando el fundador ha comprendido el benecio que implica un

órgano de gobierno colegiado, y cuando lo ha estructurado no paraque sea un eco de lo que él piensa, sino para que realmente analice,evalúe y tome decisiones acertadas, es el consejo de administración

—o en su defecto el consejo asesor— el que ejecuta el gobierno enel negocio familiar.

Las funciones principales del consejo deadministración son: garantizar la veracidad

de la información que reciben los accionistas,velar por los intereses de todos los involucra-

dos en la propiedad, analizar y visualizar el fu-

turo de la empresa —garantizar la sucesión

ejecutiva (rejuvenecimiento del equipo direc-

tivo)—, supervisar el uso del poder en la em-

presa, velar por la trascendencia del proyecto

empresarial a través de las generaciones —garantizar su sostenibili-dad (mantenimiento) y sustentabilidad (los medios para sustentar el

desarrollo o crecimiento)—, entre otras que se detallarán más ade -

lante.

GOBERNANZA CORPORATIVAEN LA EMPRESA FAMILI AR

La gobernanza empresarial o corporativa se dene como el conjun-

to de procedimientos, tradiciones, costumbres, políticas, reglas y ór-ganos que denen cómo se controla (propiedad), dirige (gobierno) ygestiona (administración) una empresa (familiar o no familiar). Gene-

ralmente el término también incluye las relaciones entre los muchosactores que toman parte en este proceso de propiedad, gobierno yadministración/gestión empresarial.

El consejo de administración

como órgano de gobierno

deberá garantizar la sustenta-

bilidad y sostenibilidad de la

empresa familiar.




Cuando se habla de tomar decisiones en la empresa familiar exis-

ten estructuras de gobernanza que a nivel empresarial pueden ayudar-nos a organizar mejor el crecimiento de nuestro negocio. La familia

empresaria deberá promover su creación, profesionalización y correc-ta actuación, teniendo siempre en mente que la propiedad, el gobier-no y la administración implican prácticas, roles y comportamientosdistintos por parte de los miembros de la familia.

ESTRUCTURAS DE GOB ERNANZA CO RPORATIVAEN LA EMPRESA FAMILI AR

Las empresas familiares poseen ciertas particularidades en relacióncon otro tipo de empresas. Una de estas peculiaridades es justamen-

te su carácter familiar, el cual aparte de arraigarlas en la cultura y enlos valores de la familia, fomenta la coexistencia y la convivencia entre

la familia, la propiedad y la administración (gestión).Sin embargo, es bien sabido que la mayoría de las familias empre-

sarias en Latinoamérica carecen de un sistema de gestión equilibradoque les permita gobernar eciente y ecazmente la empresa familiar.Lo anterior debido a la confusión del papel que la familia debe jugar enla empresa y a una dirección empresarial más afectiva que efectiva, locual da como resultado una mínima (o en algunos casos, nula) profe-

sionalización de las estructuras de gobernanza, y por ende, de la tomade decisiones estratégico-empresariales.

El primer paso hacia la profesionalización de la empresa familiarradica en establecer los órganos de gobernanza empresariales quele permitan funcionar de manera más ordenada, y aunque muchasveces estas estructuras de gestión existen “en papel” porque la ley loexige, suele suceder que rara vez operan como deberían.

A continuación mostramos los órganos de gobernanza que considera-

mos indispensables para que la profesionalización y la mejora continua en

el área de buen gobierno corporativo puedan darse en las empresas fami-liares, recalcando algunas de las funciones que deberían desempeñar.

ASAMBLEA DE ACCIONISTAS

La asamblea de accionistas, uno de los requisitos de ley para poderconstituir la sociedad, es el órgano supremo de representación del




capital de la empresa. En ella están representados todos los accionis-

tas, pertenezcan o no a la familia propietaria. A través de este órganolos socios obtienen la información relativa a la empresa familiar, lo

cual les permite no sólo enterarse de lo que pasa en ella, sino deli-berar y decidir sobre los asuntos referentes al gobierno del negocio.De hecho, el principio subyacente de la asamblea de accionistas es

esencialmente democrático, ya que a cada parte alícuota del capital lecorresponde una participación equivalente al número de votos admisi-bles. Es importante aclarar que las responsabilidades y funciones dela asamblea de accionistas están dadas por la ley y por los estatutosde la sociedad, limitando sus funciones solamente al ámbito de laempresa familiar (se excluye a la esfera familiar).

Puesto que uno de los ideales de la empresa familiar es teneraccionistas activos que añadan valor a la dirección del negocio y quevisualicen su crecimiento a través de las generaciones, trascendiendo

tanto en el ámbito empresarial como en el familiar, la asamblea deaccionistas debe asegurarse de supervisar los planes de formación

necesarios para que los accionistas o socios —sean o no de la fami -lia— comprendan adecuadamente los temas incluidos en el orden del

día, de manera que puedan aportar valor cuando éstos se discutan ycontribuyan a encontrar soluciones que tanto en el mediano como enel largo plazos benecien al negocio familiar.

Figura 8-6 Estructuras de gobernanza corporativa en la empresa familiar.

Empresa Familiar - Decisiones

Asamblea deAccionistas

Consejo deAdministración

Director Generaly Equipo Directivo

PROPIEDAD

GOBIERNO

ADMINISTRACIÓN

FAMILIA EMPRESARIA




Entre otras, algunas de las funciones primordiales de la asamblea

de accionistas son:

• Velar por los derechos de todos los accionistas, incluyendo a

los minoritarios, sean o no miembros de la familia, y garantizar

sus intereses y expectativas.• Comunicarse con los accionistas o socios y fomentar su parti-

cipación.• Aprobar las cuentas.• Presentar la información financiera y de gestión de una forma

transparente y completa, facilitando el entendimiento de la si-

tuación actual y futura de la empresa familiar.• Comunicar a todos los accionistas, incluso a los más desvincu-

lados de la operación del negocio, los planes, objetivos, logrosy expectativas de la empresa.

• Reformar los estatutos.• Emitir obligaciones.• Diluir y liquidar la sociedad.• Designar las funciones de los administradores, así como apro-

bar o reprobar su gestión.• Cualquier otro mandato que le sea especialmente conferido en

los estatutos.

Cómo funciona la asamblea de accionistasen una empresa familiar no cotizada

Este órgano de administración debe aprobar su reglamento interno,

de manera que pueda gestionar y mantener el control sobre sí mismo.Generalmente, tendrá que convocar a la asamblea de accionistas consuficiente antelación y enviar la información a los accionistas o socios

con un plazo de por lo menos 30 días, para que éstos puedan estudiar-la, analizarla, decidir el sentido de su voto y establecer si participaráno no en la reunión —en caso de no poder hacerlo, tendrán la facultadde designar a alguna persona para que los represente o enviar su votoal presidente de la asamblea.

La asamblea de accionistas tiene la obligación de contactar in-

dividualmente a los accionistas o socios días antes de la asamblea

para asegurarse de que están enterados de la celebración de la junta,los asuntos a tratar, el lugar de la reunión, así como para corroborar




que han recibido la información completa para poder participar acti-vamente en la asamblea y que poseen los informes que justican laspropuestas que se realizan, entre otros.

Por otro lado, es recomendable que cuando los accionistas o so-cios minoritarios de la empresa familiar posean una participación su-

perior al 10% del capital, se establezcan los mecanismos necesarios

para que éstos puedan añadir puntos a tratar dentro del orden del díade la asamblea.

Cuando sea necesaria la modificación de alguno de los estatutos

sociales y cuando se realicen nombramientos o ceses de los adminis-

tradores de la empresa, los miembros de la asamblea de accionistas

deberán emitir sus votos como un punto separado del orden del día. Ala par, este órgano de gobierno deberá aprobar las remuneraciones y laspolíticas de compensación de los administradores, así como asegurarse

de que durante las juntas estén presentes aquellos profesionales queposean conocimiento de alguno de los asuntos a tratar —lo anterior, por

si algún socio o accionista desea hacer preguntas o requiere aclaracio-

nes para justicar mejor su voto, intervención, actuación o decisión.La asamblea de accionistas debe asegurarse de que cada inter-

vención y voto emitido consten en el acta de la reunión, sentando así

precedentes legales y desarrollando una memoria organizacional en

la empresa familiar.

EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Cuando hablamos de consejos de administración, la mayoría de la gen-

te piensa en grandes compañías… De hecho, sin importar el tamañode la organización, por ley todas las sociedades mercantiles vigentes

deben tener un consejo de administración designado. No obstante, sepuede armar que en la gran mayoría de las empresas familiares —so-

bre todo en las pequeñas y medianas— éste es sólo un membrete,ya que no cumple activamente con sus funciones. Tanto es así, queen México, alrededor de 69% de las empresas familiares existentesno cuentan con un consejo de administración activo . Lo anterior indicaque la mayoría de estos órganos colegiados constituidos a nivel em-

presarial no ejercen realmente las funciones estratégicas de gobiernoque están destinados a realizar, lo cual resta valor y competitividad enel largo plazo a los negocios familiares que los ostentan.




Una empresa familiar en crecimiento enfrenta constantementedecisiones estratégicas complejas que muchas veces la generaciónal mando, por estar involucrada en el día a día, quizá no “vea” conclaridad. Es lo que llamaríamos la “ceguera del local”. Cuando uno seinvolucra tanto en la operación o cuando el crecimiento del negocio

supera la capacidad de gestión que tenemos, es probable que per-damos de vista el objetivo nal, que no detectemos oportunidadesa nuestro alrededor o que simplemente carezcamos de creatividad y

nos estanquemos en lo que siempre hemos hecho. Es en este puntocuando un consejo de administración formal, profesional y activo es

más que necesario.El empresario —fundador o generación al mando— ya no puede

hacerse cargo de todo, está tan agobiado sacando adelante el nego-

cio que pocas veces tiene tiempo de “pensar”, de “reexionar” sobreel futuro de la compañía. Un grupo de personas con ideas frescas yamplia experiencia pueden ayudarle a gestionar, a decidir, a planificar

el futuro.Tener un consejo de administración activo o un consejo asesor

puede hacer una gran diferencia en la gestión y la productividad al-canzada. La diferencia principal entre un consejo de administracióny un consejo asesor radica, además de en el tamaño de la empresa,en las obligaciones y responsabilidades que asumen los consejeros,y nos indica la fase de desarrollo hacia la profesionalización en que seencuentra la empresa familiar.

31%

69%

Sí contamos

con un consejo

de administración

activo

No contamos

con un consejo

de administración

activo

Figura 8-7 Porcentaje de Empresas Familiares en México que cuentan con un

Consejo de Administración Activo.




PROFESIONALIZA CIÓN DELA EMPRESA FAMILIAR

Podemos decir que la profesionalización de una empresa familiarconsta de cuatro etapas:

1. Tener un consejo de administración activo, sólo “de nombre ymembrete”.

2. Tener un consejo asesor activo sin miembros externos profe-

sionales o independientes.3. Tener un consejo asesor activo con algún miembro externo pro-

fesional o independiente.4. Tener un consejo de administración activo que ejerza las funcio-

nes de gobierno que se le han conferido.

ETAPA 1INCORPORAR PROFESIONALES ENLA EMPRESA FAMILIAR–PUESTOS DIRECTIVOS

El proceso de profesionalización de la empresa familiar comienza con

la incorporación de profesionales en las estructuras de gobierno de la

empresa. Obviamente, se busca que posean una amplia experiencia

y una formación adecuada, de manera que puedan agregar valor alnegocio de la familia. Y aunque suena fácil, es el paso más complejo.Pasar de tener un consejo asesor o de administración compuesto por

conocidos, amigos o familiares —quienes nos dicen que sí a todo yhacen lo que queremos—, a uno en el cual los consejeros externos

Figura 8-8 Etapas de transición en la profesionalización de la empresa familiar.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

No TENGO

un consejo de

administración

ACTIVO; es

sólo membrete

Consejo asesor

sin miembros

externos

profesionales/

independiente

Consejo asesor

con algún

miembro externo

profesional/

independiente

Sí TENGO

un consejo de

administración

ACTIVO




den opiniones, sugerencias e incluso pongan el dedo en la llaga cuan-

do vean algo “raro”, es cuando menos, incómodo.Cuando los profesionales externos se incorporan por primera vez

a la empresa familiar, suelen ser admitidos en puestos directivos. Lue-go, cuando ha pasado algún tiempo y se han probado las bondades detener externos en la gestión, es probable que se piense en incorporar-los también como “consejeros externos” en el consejo asesor o enel consejo de administración. No obstante, sin importar el puesto queocupen y el tipo de incorporación que hayan tenido, los profesionalesexternos deben tener claramente definidas sus funciones, responsa-

bilidades y forma de evaluación.Muchas veces decidimos incorporar profesionales externos porque

“está de moda”, “queda bien y nos da imagen ante el público en ge-

neral”, “nos posiciona como una empresa de categoría o líder en susprácticas administrativas”, “necesitamos que alguien nos ayude a le-

vantar la empresa”. Usualmente, estos mismos argumentos son losque nos dan cuando preguntamos por qué instaurarán o han creadoya un consejo de administración en tal o cual empresa familiar. Y aun-

que estas explicaciones son válidas, pueden ser también la semilladel fracaso. Si no dejamos actuar a los profesionales y no dejamosdecidir al consejo, no sólo generaremos problemas organizacionales

(un tenso clima laboral, frustración de los ejecutivos, rotación de per-

sonal, etc.) sino que, y lo que es más grave, habremos creado expec-tativas en nuestros empleados y familiares que no se habrán vistosatisfechas —la siguiente vez que deseemos implantar algún cambioorganizacional o constituir un órgano de gobierno no nos tomarán enserio, pensarán que queremos manipular las cosas.

Por esta razón, antes de incorporar profesionales externos debemos

ser sinceros con nosotros mismos y evaluar las posibles consecuen-

cias positivas y negativas de nuestros actos. Plantearnos las siguientespreguntas puede ayudarnos a reexionar y aclarar nuestros objetivos:

1. ¿Por qué quiero incorporar profesionales externos? ¿Cuál es la

verdadera razón? ¿Qué quiero que hagan? ¿Cómo actuarán?¿Con qué autoridad los investiría? ¿Gozarían también de poderlegal? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

2. ¿Necesito ayuda? ¿Quiero que me la den? ¿Estaría dispuesto adejar a otros decidir por mí dentro de la empresa familiar?

3. En estos momentos, si muero de manera repentina o me veoimposibilitado mentalmente para decidir, ¿quién tomaría las de-




cisiones importantes? ¿Mi esposa? ¿Mis hijos? ¿Mi gerente?¿Mi asesor contable? ¿Nadie?... En caso de tener un consejode administración establecido, ¿podría tomar la mejor decisión?

¿Sí? ¿No? ¿Por qué?4. ¿Estaría dispuesto a darle información completa sobre mi em-

presa a un asesor para que me ayudara? ¿Qué tan completa?¿Por qué?

5. En caso de crear un consejo de administración, ¿quiénes es-

tarían involucrados? ¿Sería una reunión de familia o habría ex-

ternos? ¿Tendrían el conocimiento necesario? ¿Por qué algúnprofesional externo querría estar en mi mesa de consejo?

6. ¿Quiero controlar al profesional externo o deseo que emita sus jui-cios? ¿Qué procesos se podrían seguir para que emita sus juicios

sin que progresen? ¿Sería posible que lo saboteara para que mi de-

cisión fuera la que siempre imperara? ¿Qué pasaría en un consejode administración? ¿Podría sabotearlo también? ¿Qué consecuen-

cias tendría a corto, mediano y largo plazos?

7. ¿Me conviene mover toda la estructura y comenzar a profesio-

nalizar? Si voy hacia adelante, ya no habrá marcha atrás, salgabien o mal se han creado expectativas. ¿Estoy dispuesto a en-

frentar los resultados? ¿Estoy dispuesto a delegar mi poder ymi autoridad para que la empresa familiar crezca, se desarrolle

y sea sostenible y sustentable aun cuando yo ya no esté?Dependiendo de la reexión realizada y de los objetivos que ten-

gan el fundador o la generación al mando, deben decidir si seguir ade-

lante y comprometerse con la etapa 2, o parar el proceso. ¿Continuaro abortar? Ésa es la cuestión.

ETAPA 2TENER UN CONSEJO ASESOR COMO APOYOEN LA TRANSICIÓN Y CREAR UN CONSEJO

DE ADMINISTRACIÓN BÁSICOEn aquellas empresas familiares que aún no tienen un consejo deadministración activo es recomendable, para apoyar la transición haciauna estructura de gobierno corporativo profesional, crear de primera

instancia un consejo asesor.Organizar un consejo asesor compuesto por dos o tres personas

ajenas al capital y a la gestión de la empresa con las que se puedan




rebotar ideas y determinar tácticas para alcanzar los objetivos estra-

tégicos, ofrecerá al negocio familiar un mecanismo intermedio queapoyará tanto a la evolución empresarial —profesionalización de sus

estructuras de gobierno— como a la consecución de resultados másefectivos, ecientes y con menos fricciones. Debemos estar cons-

cientes de que pasar de no tener un consejo de administración activoa tenerlo repentinamente puede ser un duro golpe para el fundador

o la generación al mando, quienes podrían ver disminuido su poder(hasta cierto punto) y sentirse amenazados o incluso agobiados porlas formalidades a seguir. Por esta razón, un órgano de transición demenor escala, con menos participantes y menos responsabilidades

legales, puede ser un buen comienzo (Figura 8-9). De otra forma, po-

dría darse el caso de que el fundador o la generación al mando de-sistieran de su intento de profesionalizar los órganos de gobierno del

negocio familiar, deteriorando a futuro la gobernanza de su empresa y

poniendo en riesgo su supervivencia.Un consejo asesor puede ayudar en la denición estratégica y en

el cambio generacional, canalizando las energías del fundador o la ge-

neración al mando y fomentando los procesos de comunicación, la

innovación y la toma de decisiones rigurosa.Por otro lado, al mismo tiempo que se tiene el consejo asesor se

sugiere crear un consejo de administración básico, compuesto poraccionistas y algunos ejecutivos de la empresa. Esto, con el n de irseacostumbrando a discutir, consensuar y decidir en grupo, así como

para que se vaya forjando un órgano de gobierno empresarial operati-vo. Y aunque el tamaño del órgano colegiado suele estar determinadopor el tamaño de la empresa, se recomienda que esté compuesto poral menos cuatro miembros y que no exceda los quince.

Figura 8-9 El Consejo Asesor: Una herramienta de apoyo en la transición.

CONSEJO

ASESOR

No TENGO

un Consejo de

Administración

ACTIVO;

es sólo membrete

Sí TENGO

un Consejo de

Administración

ACTIVO




Como es de esperarse, aun cuando éste sea un consejo de admi-nistración recién creado y bastante elemental, existen algunas funcio-

nes esenciales que debe asumir, como las siguientes:

• Rendir cuentas a todos los accionistas de forma transparente y

regular.• Exigir una auditoría externa de las cuentas de la empresa.• Autorizar los presupuestos de operación.• Analizar la estrategia de la empresa y determinar su rumbo

futuro.

Las reuniones, dependiendo del tamaño de la empresa, se su-

giere que sean entre cuatro y doce, distribuidas regularmente a lolargo del año. Su duración dependerá de los asuntos a tratar, pero depreferencia se aconseja —por razones cognitivas— que no excedan

las cuatro horas. Por lo general, en esta etapa de transición no existenconsejeros externos profesionales o independientes en el consejo de

administración creado, sino que son “sustituidos” informalmente porel consejo asesor.

Aunque en la etapa 2 el consejo de administración aun es sumamen-

te sencillo, en las reuniones deben tratarse como mínimo dos temas

Figura 8-10 Tipos de “Consejos”.

El consejo asesor

actuará como un

mecanismo detransición o enlace,

encajando en

el engranaje

hacia el buen

gobierno de

la empresa familiar

ConsejoAsesor

Consejo

de

Administración

Gobierno

de la

Empresa

Familiar




1. Solicitar y obtener la información necesaria a la empresa fami-liar para que pueda hacerse una idea clara de la situación de

la misma, formándose de esta manera una opinión informada

de las posibles consecuencias de las decisiones a tratar.a. Es recomendable pedir la información directamente alpresidente del consejo —por lo general, al dueño o a la

generación al mando—, ya que de otra forma si la solici-tamos a alguno de sus empleados, al enterarse —porqueespecialmente en la etapa 2 el dueño o la generación al

mando se enterarán— pensará que hay algo “detrás” dela solicitud y podría incluso especular que el consejeroestá actuando de mala fe. Si este fuera el caso, la con -

fianza previamente ganada se perdería y el intento de

profesionalizar los órganos de gobierno de la empresa

familiar caería por la borda, ya que la reacción más usuales congelar las reuniones de consejo y no volver a llamar

al consejero que osó pedir la información sin su venia.2. Exponer claramente sus ideas, con argumentos relaciona-

dos con las materias que son objeto de su competencia.a. Los consejeros deberán ser sumamente prudentes res-

pecto al tono y las formas que utilicen cuando compartansus puntos de vista. A nadie le gusta que le digan que lo

que está haciendo, o lo que su familia ha hecho durantedécadas, no sirve y está destinado al fracaso. La empa-

tía es una de las características clave y más requeridascuando se trata de un consejero de administración en

el contexto de la empresa familiar —especialmente en la

etapa 2.3. Razonar e incluso objetar cuando considere que los argu-

mentos presentados en la sesión no son sólidos, están in-

completos o incorrectamente fundamentados.4. Solicitar más claricaciones o explicaciones técnicas para

poder dar una opinión informada y objetiva.5. Abstenerse del voto cuando lo considere prudente —por

ejemplo, cuando exista conicto de intereses, cuando la de-

cisión pueda tener consecuencias a nivel familiar o involucre

a la familia de alguna forma , etc.




Obligaciones

De la misma forma, poseen las siguientes obligaciones (entre otras):

I. El consejero tiene la obligación moral, ya sea en materia devoto o en materia de discusión, de no aprobar:

1. Aquello de lo que no tiene suciente conocimiento.2. Aquello que no entiende ya sea por falta de información, por

falta de conocimiento técnico o por falta de comprensión.3. Aquello de lo que no puede intuir, predecir o saber el tipo de

efecto o efectos que pudiera tener en la empresa familiar oen la familia.

4. Aquello que puede provocar conicto entre los accionistas ydañar severamente la relación familiar.

5. Aquello con lo que no está total y completamente de acuer-do y convencido.

II. Asimismo, el consejero debe:1. Leer los informes y prepararse para las juntas.2. Informarse sobre la empresa.3. Estar informado de las prácticas y valores de la familia.4. Aportar ideas y soluciones.5. Ser discreto —deber de condencialidad.6. No dejarse convencer de participar en el consejo de adminis-

tración sólo como miembro pasivo —sin cuestionar, sin aportar

ideas, sin añadir valor, sólo diciendo que sí al dueño o dueños.

En esta etapa es bastante común que las decisiones aún no setomen por consenso. No obstante, el hecho de tener una sana dis-

cusión de ideas ayuda a valorar el papel que otras personas puedenjugar en la toma de decisiones.

En la etapa 2 debe comenzar a plantearse o incluso establecer-

se el hábito de someter a auditoría externa las cuentas anuales, aun

cuando no sea una práctica exigida por ley. De la misma forma, sedeberá nombrar un secretario del consejo, el cual aparte de guardar ladocumentación de las sesiones de consejo, deberá asesorar al presi-dente y a los consejeros sobre las responsabilidades en que pudieseno no incurrir de acuerdo con la legislación vigente, así como en torno

a los temas de gobierno corporativo.




Responsabilidad de los consejeros (nota sobre el Consejo Asesor)

El Consejo Asesor es una fórmula que permite a los asesores actuar como“consejeros” disminuyendo el riesgo de exposición por responsabilidad.

Este grupo de asesores formado por personas que aportarán su expe-

riencia y criterios de decisión, suele ser más pequeño y menos formalque un consejo de administración establecido y generalmente cumplecon muchas de las funciones que realizaría un consejero externo pero sinla responsabilidad legal ocial asociada a un consejo de administración.

El Consejo Asesor, siendo más informal que un Consejo de Admi-nistración, puede tener ciertas desventajas; por ejemplo, que los ac-

cionistas o los mismos ejecutivos de la empresa familiar tomen a los

asesores con menos seriedad y no les proporcionen la información

necesaria, ni les habiliten para ayudar a resolver problemas.Por el lado de los consejeros, también es cierto que muchos de

ellos no quieren responsabilidad legal a título personal, por lo que serámás fácil que acepten pertenecer al Consejo Asesor que al de adminis-

tración.El Consejo Asesor deberá estar bien organizado y estructurado

para evitar ser percibido como un Consejo de Administración encu-

bierto. La clave es mantener al Consejo Asesor separado del Consejode Administración básico que hemos formado en la etapa 2 —inde-

pendencia de funcionamiento.El concepto de independencia en el funcionamiento que menciona-

mos se reere a que un miembro del consejo asesor no puede ser tam-

bién consejero de administración. Además, es importante dejar bienclaro que las propuestas que haga el consejo asesor no pueden serimplementadas en la empresa familiar hasta que no hayan sido analiza-

das, y en su caso aprobadas, por el consejo de administración, ya quela naturaleza del consejo asesor es solamente asesora, mientras que lafunción del consejo de administración es la toma de decisiones.

Para comprobar la independencia de ambas entidades es impor-tante dejar registro (evidencia documentaria) de todas las recomen-

daciones y solicitudes enviadas por el consejo asesor al consejo de

administración para su consideración y posible adopción, así como

de todas aquellas sugerencias que no se sometieron a análisis delórgano de gobierno.




ETAPA 3INCORPORAR MIEMBROS EXTERNOS AL CONSEJODE ADMINISTRACIÓN

En esta etapa la empresa familiar incorpora en su consejo de adminis-

tración básico a miembros externos, profesionales e independientes,quienes tendrán como obligación facilitar la resolución de conictosexistentes, latentes o potenciales entre los accionistas —familiares y

no familiares—. Se trata de que los intereses de todos los accionistas —sin importar si son mayoritarios, minoritarios, familiares o no fami-

liares— sean representados y salvaguardados. Se recomienda quepor cada dos accionistas familiares exista un consejero externo, profe-

sional e independiente. No obstante, en esta etapa no es recomenda-

ble incorporar a todos los consejeros necesarios, debemos comenzarcon un par de ellos y luego el número irá creciendo de acuerdo con eltamaño de la empresa, del consejo de administración y de la comple-

jidad del ambiente competitivo (necesidades estratégicas).En México, analizamos a quiénes se invita por lo general a ser con-

sejeros de administración profesionales, externos e independientes en

empresas familiares. Los resultados se muestran en la gura 8-11.

Figura 8-11 ¿Quiénes son los consejeros externos?

Empresario

21%

Director general(actual)

de otra empresa

diferente ramo

24%Director general retirado

de empresa reconocida

25%

Profesional

independiente

(consultor, asesor)

11%

Profesional

relacionado

con la academia

13%

Otros6%




Como podemos ver, se valora altamente la experiencia del conse-

jero, buscando que sea una persona que cuente con el conocimientorequerido en la dirección (directores), con la visión necesaria para divi-

sar oportunidades de negocio (empresario), con el fundamento teóri-co-práctico sobre la utilización de modelos conceptuales que puedenpromover la innovación y el desarrollo (profesionales académicos), asícomo con el conocimiento técnico preciso para poder buscar solucio-

nes a retos enfrentados (asesores).De la misma forma, es común que al momento de elegir conse-

jeros que no son miembros de la familia, lo hagamos basados en susrelaciones o contactos empresariales, en su inuencia en la comuni-dad —pueden mover o desatorar algunas trabas y conseguir determi-

nados contratos, beneficios o incluso realizar excelentes negociacio-

nes (compraventa, tasas de interés bancario, garantías, etc.)—, o ensu buena imagen pública —proporcionan renombre a la empresa—.Sin embargo, debemos estar conscientes de que no sólo por las re-

laciones corporativas, la imagen o las habilidades de negociación unapersona aportará valor al negocio familiar —ayudar en la consecucióndel sueño empresarial— con el paso del tiempo.

Un consejero profesional, para ser externo e independiente, debecumplir con dos condiciones esenciales: 1) no estar relacionado con la

familia o la empresa y 2) no tener intereses personales o profesionales

en el negocio —no son probables los conictos de interés—. Estasdos características están explícitamente reejadas en las puntualiza-

ciones detalladas que sobre los consejeros profesionales, externos eindependientes mencionamos a continuación.

Un consejero profesional, externo e independiente debe ser al-guien que:

1. No tiene parentesco o amistad con el fundador o la generaciónal mando.

2. No es antiguo (o actual) empleado o directivo del negocio.

3. No tiene más de siete años ejerciendo como consejero.4. No está relacionado con el negocio consistentemente (auditor,

consultor, etc.) ni tiene inuencia signicativa sobre los directi-vos de la empresa.

5. No posee una remuneración como consejero superior al 15%de sus ingresos anuales.




6. No es empleado de una organización quereciba donativos importantes de la empre-

sa familiar o realice negocios que repre-

senten más de 50% de los ingresos deesa entidad.7. No es empresario ni director general de

otra empresa relacionada con el negocio

(grupo holding ).

Se busca que el consejero sea indepen-

diente tanto en lo económico como social y

emocional. A n de cuentas estos consejerosson los que se convertirán en mentores de la

siguiente generación, preparándolos para serfuturos consejeros y armonizando rivalidades

familiares para incrementar la unidad y la buena convivencia familiar

en los órganos de gobierno. Indiscutiblemente, para que los conseje-

ros profesionales, externos e independientes agreguen valor a lo largo

de los años, deben conservar sus cualidades críticas y constructivas

con el paso del tiempo, sin caer en zonas de confort ni crear vínculos

afectivos con los miembros de la familia para evitar la subjetividad

—por esto es importante establecer periodos de rotación y cambio

de consejeros (renovación continua).La existencia de consejeros Profesionales, Independientes y Ex-

ternos (de ahora en adelante consejeros PIE, por sus siglas y porqueson los que sostienen la objetividad del órgano de gobierno) limitalas interferencias de las diferentes ramas familiares en el negocio,

promoviendo el autocontrol y la disciplina del órgano de gobierno. Dela misma forma, los consejeros PIE proveen apoyo en la toma de de-

cisiones estratégicas, asesorando de manera condencial y empáticaa los miembros de la familia en temas de sucesión ejecutiva —familiar

y no familiar—. Debatir, aportar ideas, arbitrar, resolver y objetivar lasrelaciones entre ejecutivos familiares y no familiares, son sólo algu-

nos de los benecios que aporta tener consejeros PIE.Es probable que en esta etapa caigamos en la trampa de que-

rer tener un Consejo de Administración pero de no querer dejarle to-

mar decisiones. Cuando esto sucede, coartamos el desarrollo de losmiembros del consejo y, en el mejor de los casos, ahuyentamos cor-

Se debe redactar un documen-

to llamado Código del Conse-

jero Empresarial-Familiar en elque se establezcan las reglas

de entrada, salida y operación

de cualquier persona que de-

see actuar como consejero en

nuestra empresa familiar. Es

importante aclarar que cada

negocio familiar tendrá un códi-

go único y diferente válido so-

lamente para sus consejeros.




tésmente a los consejeros PIE —si es que no terminamos de pleitocon ellos y dimiten por la frustración de no poder realizar su trabajo—.Otro escenario todavía peor es que los consejeros PIE entren en su

zona de confort, dejando de hacer su trabajo y no preocupándose porinsistir en que se haga lo mejor para la empresa familiar —y no lo me-

jor para quien está al frente de ella—. Si esto pasa, habremos perdidoconsejeros diligentes, y “ganado” en su lugar unos “títeres” —gentecansada de luchar contra la corriente que preere no tomar decisio-

nes y no meterse en problemas y se deja “manejar” por otros hastadonde les conviene—. Es innegable que esta fase llevará al Consejode Administración a convertirse en un mecanismo instrumental del

fundador o de la generación al mando, perdiendo entonces el sentido

de gobierno asentado en su naturaleza y retrasando la sucesión al

máximo, lo cual irá en detrimento no sólo de la empresa familiar, sinode la familia empresaria.

Por eso en la etapa 3, el propio consejo de administración debe

elaborar un reglamento que regule su funcionamiento. Establecer re-

glas para elegir consejeros, instaurar la composición del consejo y las

políticas de remuneración de los consejeros, son sólo algunos de los

puntos principales que este reglamento interno debe contener. Serecomienda que una vez realizado sea sometido a la aprobación de laAsamblea de Accionistas.

En relación con la composición del consejo, es importante aclarar

que en términos generales no es bueno crear una falsa perspectivade equidad basada en los derechos de edad, sangre o propiedad. En

El consejero empresarial-familiar deberá conocer o tener forma-

ción en temas de familia (dinámicas, negociación, rivalidad entrehermanos, etc.) y en la interacción que el Consejo de Administra-ción debe tener con los órganos de gobierno familiares (esencial-

mente con el Consejo de Familia).

Asimismo, el consejero empresarial-familiar tiene la obliga-ción de conocer y formarse en los valores, tradiciones prácticasy cultura de la familia de manera que pueda entender el funcio-

namiento, visión a largo plazo y alcance de la empresa familiar.




el consejo deben estar aquellos que aporten valor, no todos los quepor sangre, edad o propiedad crean que tienen derecho (o en efectivolo tengan). Cuando organizamos un consejo de administración de esta

forma, cambiar la estructura anterior tendrá costos, ya que habrá per-dedores y ganadores, y es posible que algunos miembros de la familiaperciban como una injusticia que los excluyan del consejo, aun cuan-

do no sean aptos para estar en él. No obstante, los comportamientoscrean precedentes, y cuando creemos rmemente que tenemos underecho ganado, los cambios no son bien recibidos —en especial sinos despojan de ese “derecho”.

Las funciones y los temas relacionados con la auditoría, las com-

pensaciones y los nombramientos los analizará el consejo en pleno;sin embargo, los ejecutivos de la empresa familiar que antes colabo-

raban en nuestro consejo de administración deberán abstenerse departicipar en estas discusiones, ya que la generación de las propues-

tas correspondientes podría provocar algún conicto de interés. Esjusto en esta etapa cuando deben desarrollarse guías y prácticas deresolución de conictos de interés entre la empresa familiar y susdirectivos, consejeros o accionistas.

Igualmente, la empresa familiar deberá elaborar un documentollamado Código del Consejero Empresarial-Familiar, en el que se es-

tablecerán las reglas de entrada, salida y operación —quién puede y

quién no puede ser consejero del negocio familiar, qué criterios deindependencia debe tener, qué tipo de remuneración recibirá, cuántotiempo deberá dedicar a su labor, cada cuándo tendrá que estar dispo-

nible, cuánto durará su mandato, bajo qué condiciones podrá perma-

necer en el cargo por varios periodos, cuándo podrá ser cesado, cuálserá su edad de jubilación, etcétera.

Es signicativo recalcar que el consejero empresarial-familiar nosólo debe conocer o tener formación en materias clave que le ayudena tomar decisiones empresariales, también, y más importante —fun-

damentalmente a partir de que toma posesión la segunda generaciónen la empresa familiar—, en temas de familia (dinámicas, negociación,rivalidad entre hermanos, etc.) y en la interacción que el consejo deadministración debe tener con los órganos de gobernanza familiar

(esencialmente con el consejo de familia). Asimismo, el consejeroempresarial-familiar deberá conocer y formarse en los valores, tradicio-

nes prácticas y cultura de la familia de manera que pueda entender el




funcionamiento, visión a largo plazo y alcance de la empresa familiar.Deberá ser un promotor de la paz societaria y de la unidad acciona-

rial —considerando que varios, si no es que todos, los accionistas son

miembros de la familia.De nada nos serviría tener un negocio familiar, si hemos echado

a perder a la familia; es decir, si hemos roto la relación familiar —de

hecho, en estos casos la empresa ya no sería considerada “familiar”.

Por eso el consejero, al igual que los directores no familiares, deberáentender los temas de la empresa familiar, de la familia y del proyecto

que ésta tiene para su negocio, así como de contar con la disposiciónde apoyar y trabajar arduamente para que este sueño empresarial serealice. El presidente del consejo se encargará de su formación per-manente en todos estos aspectos.

El presidente del consejo tiene en sus manos no sólo la formación

de los consejeros familiares y no familiares, sino también su evalua-

ción. Por si esto fuera poco, si es el líder de un consejo donde coexis-

ten y discuten diferentes generaciones, deberá gestionar el cambiocultural y mediar entre las diferencias en valores que salgan a relucir,teniendo como objetivo la participación activa de todos los miembros

y la toma de decisiones colegiada.Es bastante factible que en esta etapa (3) el consejo asesor co-

mience a sesionar menos y a operar más como un órgano de discu -

sión en donde el fundador o la generación al mando pueden “rebotarideas”. Por lo tanto, su relevancia va disminuyendo conforme la delconsejo de administración se va incrementando.

ETAPA 4UN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN ACTIVO

Cuando tenemos una empresa con entre 25 y 30 empleados es mo-

mento de pensar en un consejo de administración. Cuando tenemos

una empresa de más de 30 empleados es urgente apoyarnos en unconsejo de administración activo compuesto tanto de accionistas

como de consejeros profesionales, independientes y externos. El nú-

mero de personas que integren el consejo de administración puedevariar entre 4 y 15, no obstante, se recomienda eligir un número im-

par de manera que las decisiones no queden estancadas en caso deempate.




Si las empresas familiares han crecido lo suciente y desean en al-gún momento ingresar a la Bolsa de Valores, es requisito indispensableque lleguen a esta última etapa donde se plantea la creación de Comi -

tés del Consejo, la separación de los papeles del Presidente del Conse-jo y el Director General de la empresa familiar, así como los métodos deevaluación para el consejo, para sus miembros y sus comités.

Los comités

Los comités son grupos de trabajo que hacen los consejeros parapoder dividirse las tareas. Por lo regular se especializan por áreas,sometiendo luego al Consejo en pleno sus propuestas.

Los comités que generalmente se crean de primera instancia —al

comenzar la etapa 4— son:

a) El comité de auditoría. Se recomienda que esté compuestosólo por consejeros PIE y que se encargue de supervisar laveracidad de los estados financieros y las cuentas anuales,

proponiendo, renovando o destituyendo al auditor externo y

revisando los sistemas de control y administración del riesgo,

entre otras funciones.b) El comité de compensaciones. Se sugiere que esté compuesto

por consejeros PIE. Su cometido principal es determinar y pro-

poner al consejo de administración las políticas de remunera-ción (pensiones, retribución en especie y monetaria, opciones

sobre acciones, bonos, etc.) de los consejeros y directivos dela empresa.

c) El comité de nombramientos. De preferencia debe estar com-

puesto por consejeros PIE. Si el presidente del consejo es eldirector general de la empresa familiar, deberá abstenerse departicipar en este comité. Las funciones principales de estacomisión son desarrollar y evaluar el plan de sucesión de los

ejecutivos familiares y no familiares, pudiendo proponer la in-

corporación, cese o remoción del presidente y del secretario

del consejo, así como del director general.

Todos los comités deberán tener un reglamento de operación apro-

bado por el consejo de administración, en el cual se haga referenciaa la autoridad delegada por el consejo, a sus funciones y cometidos,

deberes, obligaciones, procedimientos, reglas de operación, etc.




Separación de funciones:Presidente del consejo vs . Director general

A medida que el consejo va adquiriendo relevancia y se profesionaliza

es recomendable que los poderes que a veces ejerce una sola perso-

na se distribuyan. Lo anterior para que no haya nadie que pueda tomarlibremente y con poder ilimitado decisiones que afecten la supervi-vencia de la empresa familiar. Recordemos que el poder corrompe y,a veces, embriaga… Por lo tanto es conveniente que los cargos dePresidente del Consejo y Director General sean ocupados por dos

personas diferentes —familiares o no familiares—. La separación deambos puestos, roles y funciones facilita el mejor funcionamiento del

órgano de gobierno, promoviendo su independencia.

El Presidente del Consejo elabora el orden del día de las reuniones,las coordina y organiza las evaluaciones del Director General, entre otras

cosas. Cuando el presidente es también el director general, coordinar supropia evaluación puede dar pie a conictos de interés. Por esto, se su -

giere nombrar a uno de los consejeros PIE como “Consejero Represen-

tante” para que funja como nexo entre el consejo y el Presidente-Direc-

tor General —él será quien guíe el proceso de evaluación del Presidentey quien actuará en su nombre en caso de ausencia o de posible conictode interés, por ejemplo, presidirá la comisión de nombramientos.

Evaluación

El consejo tiene la obligación de realizar evaluaciones periódicas de sí

mismo —su actuación y comportamiento—, analizando si ha cumpli-do con sus funciones y objetivos, y evaluando si ha alcanzado los re-

sultados anuales esperados. Asimismo, deberá juzgar el desempeñode sus Consejeros, Comités y del propio Director General, y presentarlos resultados a la Asamblea de Accionistas.

Obligaciones y responsabilidades de los consejeros

Los consejeros tienen la obligación de cuidar y atender la empresa, in-

formándose sobre su funcionamiento, operación, resultados, etc. Dela misma forma, tienen el deber de la confidencialidad y de la no com-

petencia, por lo cual fomentarán las oportunidades de negocio, visua-

lizarán soluciones e ideas que ayuden al sostenimiento y crecimientodel patrimonio familiar-empresarial y actuarán de forma transparente y




legal —sin generar conictos de interés. Es un deber y obligación delconsejero conocer las prácticas de la familia, así como sus valores.

En relación con las responsabilidades que se tienen como con -

sejero, éstas van incrementándose conforme las empresas son másgrandes, hay más decisiones “riesgosas” que tomar y participan enla Bolsa (existe un público inversor). En la actualidad, existen inclusoseguros para consejeros y directivos, los cuales protegen el activo

personal de los consejeros cuando éstos están expuestos a respon-

sabilidad personal.Casi todos los consejeros PIE de pequeñas y medianas empresas

familiares estarán dispuestos a formar parte del consejo sin contarcon un seguro —en especial si la empresa es privada y conocemos

bien a los dueños (familia)—. No obstante, conforme la familia crece,la propiedad se diluye y los conictos potenciales se incrementan, sedebe analizar esta consideración —la cual, denitivamente, es muchomás usada en países anglosajones como EUA—. También es impor-tante establecer acuerdos de compraventa de acciones, de manera

que si los propietarios desean salir (deslindarse de la empresa fami-liar), puedan hacerlo de una forma justa —sin crear conictos a nivelde Consejo de Administración o Asamblea de Accionistas.

En la etapa 4, el Consejo de Administración se encarga de las si-

guientes funciones primordiales:

• Representar, proteger y responder ante accionistas (mayorita-

rios, minoritarios y extranjeros en caso de haberlos) y terceros(clientes, proveedores, empleados, autoridades gubernamen-

tales, competidores y público en general).• Liderar la empresa en relación con el desarrollo y logro de los

objetivos del negocio, transparencia, ética, responsabilidad ycumplimiento de la ley.

• Definir la estrategia corporativa del negocio familiar (inversio-

nes, desinversiones, fusiones, adquisiciones, nuevos negocios,

etc.), formulando y revisando la misión y los valores que guíanel comportamiento de la empresa, así como transmitiéndolos atodos y cada uno de los empleados que laboran en el negocio(cultura organizacional).

• Aprobar objetivos, políticas y normas de regulación y dirección,

asegurando la transparencia sobre temas como la situación fi-

nanciera, los resultados, la propiedad, etc. Debe asegurarse de




que los accionistas tengan una imagen clara de la situación dela empresa.

• Ayudar a planicar la sucesión. Seleccionar, delegar, premiar

y cesar, remover y sustituir al director general, estableciendosus atribuciones, aprobando sus metas y evaluando sus resul-

tados, así como deniendo su paquete de compensación (retri-bución).

• Evaluar permanentemente los riesgos y oportunidades de ne-

gocio que afectan la productividad, viabilidad y potencial de de-

sarrollo futuro del negocio.• Supervisar que los controles internos y externos se apliquen

efectivamente (como los procesos de auditoría).• Ayudar al director general a tomar decisiones efectivas —acon-

sejar, motivar, planicar y examinar opciones.• Actuar durante las crisis (muerte o incapacidad del fundador o la

generación al mando, fusión o adquisición, ataques legales, etc.).• Gestionar el consejo (composición, estructura interna, comi-

tés, procedimientos de trabajo, reuniones —frecuencia y dura-

ción—, evaluación y retribución, etc.).

NOTA:

En la etapa 4, el Consejo Asesor puede desaparecer por completo.

Es común que se desintegre y que algunos de sus asesores seaninvitados —en esta fase o en un futuro— a formar parte del Consejo

de Administración.

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓNPROFESIONAL Y ACTIVO (CAPA)

Cuando llegamos a la etapa 4, nuestro consejo de administración de-

bería ser capaz de:

1. Aconsejar a los propietarios sobre cómo gobernar la empresafamiliar.

2. Administrar la toma de decisiones estratégicas, así como losriesgos empresariales.

3. Profesionalizar los mecanismos de participación (incluir conse-

jeros PIE) y crear comités especícos para tratar temas relevan-

tes a la gestión empresarial.




4. Hacerlo en forma proActiva, adelantándose a los cambios delmercado y del ambiente, y con conocimiento de los valores y

tradiciones familiares.

De esta manera, tendremos un Consejo de Administración Profe-

sional y Activo, el cual aportará valor y ayudará a que en nuestra em-

presa familiar se tomen decisiones más ordenadas, meditadas, cohe-

rentes y en línea con los valores de la familia fundadora, impulsando

así su trascendencia y relevancia, y forjando la identidad empresarial-

familiar de la compañía ante la comunidad, los trabajadores, consumi-

dores, otros interesados, etc.

ÓRGANOS DE GOBERNANZA EN LA EMPRESA FAMILIAR

El esquema conceptual de la gura 8-12 muestra las cuatro etapas detransición —estudiadas previamente— entre no tener un órgano de go-

bierno activo que gestione la toma de decisiones estratégicas en la em-

presa familiar (etapa 1) y contar con un consejo de administración quedesempeñe sus tareas profesionalmente, aportando ideas y solucio-

nes, formando a miembros de siguientes generaciones y fomentando

la paz y armonía entre los familiares (árbitro mediador en disputas).Vemos cómo la propiedad, el tamaño de la empresa, el número

de consejeros PIE y la responsabilidad que éstos ostentan van mo-dicándose con el paso del tiempo —y de las etapas—, afectando latoma de decisiones y el comportamiento de los accionistas, conseje-

ros y directivos.Vale la pena mencionar que antes de comenzar el proceso de pro-

fesionalización, y cada vez que superemos una de sus etapas —es-

pecialmente la uno y dos—, es recomendable reexionar sobre lasacciones realizadas, sus consecuencias a nivel familiar, organizacional

y de comunidad, y con estos cimientos, preguntarnos si deseamos

continuar con la transición y la mejora de nuestras estructuras de go-

bierno, reevaluando los objetivos y considerando los resultados fu-

turos. Obviamente, esta evolución en el buen gobierno de nuestraempresa familiar no termina con la etapa 4. Es un proceso de mejoracontinua, de transformación y progreso, de adaptación y cambio a

nivel familiar y empresarial. Siempre habrá cosas que mejorar, quecambiar, que rehacer.




ÓRGANOS DE GOBERNANZA EN LA FAMILIA EMPRESARIA

La familia empresaria, al igual que la empresa familiar, posee una estruc-

tura paralela de gobernanza familiar integrada por la asamblea familiar, el

consejo de familia, los comités de apoyo y la ocina familiar. A continua-

ción analizaremos cada una de ellas, profundizando en sus funciones,

componentes y relaciones con las estructuras de gobernanza de la em-

presa familiar. La profesionalización de la empresa familiar conlleva en símisma, y análogamente, a la profesionalización de la familia empresaria.Conforme más miembros de la familia haya, más necesidad de organi-zar los foros de comunicación, decisión y convivencia.

Figura 8-12 Profesionalización de la empresa familiar.

Moral Moral/

legal

Moral/

legal

Moral/

legal

Micro y

pequeña

Empresa pública/Bolsa

Otros externos (no familiares)

e.g. Socios, Capital, Riesgo

Primos

Hermanos

Mayoría

Varios

Pocos

Ninguno

Mediana Grande

Súper

grande

Fundador

Responsabilidad del consejo/ los consejeros

P r o p i e

d a d f a

m i l i a r

C o n s e j e r o s P I E

- e x t e r n o s e

i n d e p e n d i e n t e s

Tamaño de la empresa

Etapa 4

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3




Asamblea Familiar

La Asamblea Familiar tiene sentido cuando la familia empresaria alcanzaun número de componentes sucientemente grande. Se recomiendaestablecer una Asamblea Familiar cuando existan más de 12 miembrosfamiliares, cuando la empresa familiar esté ya en segunda genera-

ción (o posteriores), o cuando estando aún en primera generación, el

proceso sucesorio ya está en marcha y se desean formalizar las es-

tructuras de gobierno familiares-empresariales —previendo el futuro

crecimiento de la familia.La Asamblea Familiar es la institución familiar que se encarga de

promover la unidad y el compromiso de la familia empresaria. Su com-

posición depende de cada familia. Pero su función primordial es promo-

ver el conocimiento del negocio por parte de todos los miembros dela familia (incluidos los parientes políticos cuando así procede). Aunadoa esto, este órgano se encarga de fomentar y mantener las relaciones

armoniosas entre los miembros de la familia.Por lo anterior, su ámbito de actuación se suscribe tanto a temas

que se relacionan con el involucramiento de la familia en la empresa,como a aquellas cuestiones exclusivas de la familia.

FAMILIA EMPRESARIA

Familia Empresaria - Decisiones

AsambleaFamiliar

Consejo deFamilia

Líder Familiary Comitésde Apoyo

OficinaFamiliar

COMUNICACIÓN,INFORMACIÓN FUTUROFAMILIAR-EMPRESARIAL

ACUERDOS,VISIÓN Y MISIÓN

FAMILIAR-EMPRESARIAL

UNIDAD, AMORY COMPROMISO

FAMILIAR

GESTIÓNDEL PATRIMONIO

FAMILIAR

Figura 8-13 Estructuras de gobernanza familiar en la familia empresaria.




Temas principales que trata:

1. Asuntos relacionados con la familia y sus responsabilidades. Laasamblea familiar debe encargarse de llevar una memoria don-

de se plasmen la historia y tradiciones de la familia, sus metas,objetivos y valores como familia —desde sus fundadores hastala fecha—, así como su visión presente y futura en relación conlos negocios y la sociedad.a) Cuando se habla de la visión presente y futura de la familia

en relación con los negocios nos referimos a la política de

entrada, salida, dividendos, fondos de liquidez, fondos de ju-

bilación, etc.b) Asimismo, cuando nos referimos al papel que la familia jue-

ga en la sociedad o en la comunidad, estamos hablando deacciones de filantropía, responsabilidades sociales, partici-

pación que pudiera tener en la vida social, cultural, intelec-

tual, política de la región o el país, etc. Estamos hablandoespecíficamente de un código de conducta familiar en rela-

ción con su comunidad.c) Por otro lado, este último punto sobre la imagen pública de

la familia también se relaciona con el factor de la seguridadpersonal y familiar —por ejemplo, ¿qué tipo de vehículos uti-lizaremos o compraremos? ¿Qué lugares frecuentaremos?¿A dónde viajaremos y a dónde no? ¿En qué condiciones?

2. Asuntos relacionados con la empresa y su propiedad. La asambleafamiliar también se encargará de denir qué valores de la familiaserán trasladados a la empresa vía sus estrategias de negocio.De la misma forma, establecerá qué roles y comportamientosdeberán tener aquellos accionistas familiares que participen enlos distintos órganos de gobierno en el negocio.

Es precisamente en el seno de este órgano de gobierno fa-

miliar donde se motiva a los accionistas familiares a que haganuna planeación organizada de su patrimonio (capitulaciones ma-

trimoniales o acuerdos pre-nupciales, testamentos, herencias,donaciones, deicomisos, etc.), informándoles de los pros y con-

tras de lo anterior, y recordándoles de tiempo en tiempo que sedeben establecer reglas sobre la transmisión de acciones entre

familiares, así como reglas de salida del negocio (métodos de




valuación de acciones). Es también en este foro donde los miem-

bros de la familia se capacitan e informan, y se ponen de acuerdo

sobre qué tipo de acciones se tomarán en caso de que decidan

entrar, salir o vender por completo la empresa. Es importante aclarar que es la asamblea familiar la que de-

termina si existe o no la posibilidad de que con un fondo creadopor la familia —el cual puede o no ser apoyado financieramente por

la empresa— se ayude a los miembros de la familia que deseaniniciar un nuevo negocio con capital semilla. De la misma ma-

nera, es en estas reuniones de familia donde se establece si

existirá o no un fondo para la educación de los hijos (todas lasramas), para la construcción de alguna casa de campo (retiro

para los fundadores o generaciones al mando, etc.).El papel de la asamblea familiar es de suma importancia para

la pervivencia futura del negocio familiar, ya que es aquí donde sediscute el tipo de formación y desarrollo profesional que tendránlos miembros de la siguiente generación —potenciales sucesores

y futuros dueños—, así como los medios que se utilizarán paramantener la unidad, el compromiso, la lealtad y la ilusión de estos

miembros hacia el negocio y la armonía. De hecho, la asambleafamiliar puede actuar como un órgano de iniciación para los MSG,facilitándoles el entendimiento de la propiedad y entrenándolos

para que sean accionistas responsables y activos.

Algunas de las funciones primordiales de la asamblea familiar son:

• Promover la unidad de la familia empresaria.• Facilitar el conocimiento de la empresa por parte de la familia.• Mediar las relaciones entre los miembros de la familia —pro-

mover la cordialidad, la armonía, la unión, etc.• Formular los valores de la familia.• Determinar la visión del negocio familiar, así como su forma de

operar y de tomar decisiones.• Analizar modos de proporcionar apoyo a los miembros de la fami-

lia cuando éstos enfrentan problemas personales o familiares.• Apoyar al Consejo de Administración, garantizando la confianza

de la familia y haciéndole llegar las decisiones tomadas por éstacon respecto a la empresa, así como en relación con problemas

que pudieran suscitarse.




• Establecer las reglas y requisitos que los miembros de la fami-lia (incluidos los parientes políticos) deberán seguir para poderrelacionarse con la empresa familiar en todos los ámbitos.

Cómo funciona la Asamblea Familiar

Por lo general, la Asamblea Familiar está formada por todos los descen-

dientes directos del fundador o fundadora de la empresa familiar, a partir

de que tienen mayoría de edad. Los familiares políticos, aunque suelenparticipar en estas reuniones, pueden o no estar incluidos. En ocasionesse establecen determinadas circunstancias para que puedan formar par-te de este órgano familiar, por ejemplo que lleven en la familia más decinco años (casados), que tengan por lo menos un hijo, etc. Por supues-

to, estos temas deben comentárseles con anterioridad al matrimonio, al

igual que el régimen matrimonial que se seguirá y la posibilidad o no deque posean legalmente acciones de la empresa, explicándoles las razo-

nes que como familia se analizaron para instituir estas prácticas.La Asamblea Familiar estará encabezada por un presidente, quien

dirigirá las reuniones y preparará los temas a tratar. Se recomiendaque el presidente de la Asamblea Familiar no sea la misma persona quedirige el Consejo de Administración. Lo anterior, con la nalidad de darmás independencia a cada órgano de gobierno, tanto en el ámbito fa-

miliar como en el empresarial. De ahora en adelante, para que no haya

confusión entre el Presidente de la Asamblea Familiar y el del Consejode Administración, al Presidente de la Asamblea Familiar le llamare-

mos líder Afectivo Familiar .Las reuniones de familia o asambleas familiares tienen como ob-

jetivo principal mantener a todos los miembros de la familia informa-

dos sobre lo que sucede en la empresa, así como de la relación entreésta y la familia. Y aunque pueden ser formales o informales, estodependerá más de la etapa en que se encuentre la empresa y del nú-

mero de miembros de la familia involucrados. Ciertamente, se busca

que quien convoque a la familia —el presidente de la asamblea fami-liar o líder afectivo familiar— sea aquella persona que se haya ganadoel afecto, la buena voluntad y el respeto de todos. Aquel que tenga lagracia de llamar a los miembros de la familia y que éstos acudan a sucita. En repetidas ocasiones hemos visto que, al menos en la primerageneración, la madre actúa como líder afectivo familiar, siendo ella

quien convoca, y por supuesto reúne, a todos sus hijos, parientes




políticos, nietos, etc. En siguientes generaciones, dependerá del po-

der de congregación y de las relaciones familiares existentes.Es importante tener claro que quien esté al frente de la asamblea

familiar debe tener poder legítimo, y debe ser querido y valorado porlos miembros de la familia. A n de cuentas será quien se encarguede que la familia mantenga su armonía, unidad, amor, ideales y sue -

ños compartidos. Nos interesa que todos los miembros de la familia

asistan a las asambleas o reuniones familiares anuales, y sólo lo haránsi quien está convocando es alguien a quien quieren y respetan.

En relación con quién puede y quién no puede ser líder afectivofamiliar no hay reglas establecidas. Todo dependerá de cada familia.No obstante, lo importante es que quien sea designado tenga el avalde los miembros de la familia. Incluso, en algunos casos el líder afec-

tivo familiar es algún pariente político o miembro de la generación

más joven, rompiendo así con el esquema prejado que tenemos enrelación con estos temas.

Las reuniones de familia marcan la pauta para el trato entre lospropietarios de la empresa familiar, sobre todo entre aquellos que tra-

bajan en el negocio y aquellos que no laboran directamente en él.Por esto, se recomienda que al año se realicen por lo menos dos ymáximo cinco asambleas familiares. Lo anterior, con la nalidad deenterarse de cómo va la empresa, de temas específicos de la familia,

y de promover la socialización entre los miembros —conocerse unosa otros—. Algunas de estas reuniones tendrán algún componente lú-

dico —vacaciones, días de campo, etc.—, cuya nalidad será no sólomejorar las relaciones entre los miembros de la familia, sino incre-

mentar su propiedad psicológica hacia la empresa.La asamblea familiar deberá tener un reglamento de operación que

contenga en esencia la manera básica de trabajar de este órgano de go-

bierno familiar, estipulando entre otras cosas sus funciones, organización,

método de elección del líder afectivo familiar —incluido el tiempo que

estará en el cargo, evaluación, etc.—, distribución anual de las reuniones,requisitos a cumplir para poder formar parte, composición, etc.

¿Cómo empezar? ¿Cuál es el orden del día en una asamblea defamilia?

Cuando nunca hemos realizado una Asamblea Familiar formal, algu-

nas de las preguntas más comunes son:




• ¿Cómo empiezo?• ¿Lo debe hacer mi esposa?• ¿De qué hablaremos?

• ¿Cómo registro los acuerdos? ¿Habrá realmente acuerdos?• ¿Cómo conduzco una reunión familiar?

El propósito de las Asambleas Familiares o Juntas de Familia esno sólo informarse de la situación del negocio familiar, sino tambiénreexionar y actuar sobre los problemas que pueden surgir (o hansurgido) en la empresa familiar.

Se busca que todos los miembros de la familia estén presentes—sin importar si tienen o no propiedad (acciones), ya que cada unode ellos tendrá intereses que proteger—. Los cónyuges, por ejem-

plo, deben estar enterados y formar parte de las reuniones, ya queaun cuando no laboran en el negocio, están íntimamente ligados a él.Incluso, en ocasiones “compiten” con la empresa familiar por la aten-

ción de su pareja. Sólo si se les explica por qué sus esposos inviertentanto tiempo en la empresa y el benecio que esto traerá a la familiacompleta, así como a sus propios hijos si éstos deciden incorporarsea la empresa familiar —con las oportunidades y privilegios que de otraforma no tendrían—, podrán comprender lo que el proyecto familiarcompartido signica y el valor que tiene también para ellos.

El orden del día para una asamblea familiar varía, pero por lo gene-ral se incluirán temas sobre la educación de las generaciones actualesy futuras —predecesores y siguientes generaciones—, la información

sobre la empresa y la relación con la familia, así como la diversión o

actividades lúdicas enfocadas a promover la socialización y la cohe-

sión familiar —deportes, campo de retos, excursiones, cruceros, etc.Uno de los objetivos de estas reuniones es también intercambiar

datos y experiencias entre todos los miembros de la familia, espe-

cialmente de los más jóvenes —buscamos que se conozcan. En oca-

siones, se realizan sesiones o dinámicas para promover este conoci-

miento entre ramas familiares y generaciones.Durante las primeras asambleas se discutirá:

• La composición. ¿Quiénes y a partir de qué edad pueden parti-cipar en las reuniones?

• El protocolo de comportamiento. ¿Qué hacer cuando estamosmuy enojados? ¿Qué pasa si le llego a faltar el respeto a alguien?




• Organización y coordinación. ¿Quién dirigirá las juntas? ¿Un fa-

miliar, un externo, etc.?• Relación con la empresa. ¿Qué gastos de la reunión repercutirán

en la empresa? ¿Todos? ¿Algunos? ¿Ninguno? ¿Qué política se-guiremos? ¿Hasta cuánto podemos gastar en estas reuniones?¿Hasta cuánto puede ser nanciado por el negocio familiar?

Se recomienda que cuando se constituya la asamblea se redacte unreglamento interno que establezca su mecanismo de operación, políticasy reglas, las cuales deberán revisarse por lo menos cada dos años. Porlo general, iniciar estas reuniones es complejo, sobre todo si realmente

se quiere cumplir con establecer las bases de discusión sobre la relaciónfamiliar-empresarial y no quedar sólo en una “buena” reunión social. Por

esto, es recomendable que, al menos al principio, un asesor en temasde empresa familiar (externo e independiente) apoye el proceso.

Conforme esto ha quedado asentado, y la asamblea opera demanera transparente y ordenada, reuniéndose con frecuencia, habráque elevar el nivel de las conversaciones. Los temas nancieros y demercado son prioritarios, y deberán tratarse en cada asamblea a partirde su formalización. Asimismo, deberán analizarse los valores de la fa-

milia y cómo están siendo proyectados en la empresa familiar, al igualque las políticas de entrada, permanencia y salida de los miembrosde la familia, su compensación y evaluación, acuerdos prenupciales,

cómo tratar y apoyar a familiares con problemas de salud, mentales o

de adicciones, temas de sucesión y formación, entre otros.Las asambleas familiares pueden darse en la casa de campo de

la familia, en algún lugar de descanso —retiro familiar— o en un aula,

lo que se intenta es que sean foros en los que aparte de intercambiarideas y definir la relación familiar-empresarial, los miembros de la fami-

lia puedan capacitarse. Por esta razón, previo o posterior a la asamblease programan cursos sobre diferentes temas (historia de la familia,dinámicas de la empresa familiar, nanzas, salud, manejo de la propie-

dad, psicología, negociación, ventas, toma de decisiones, órganos degobernanza familiar-empresarial, etc.) o dinámicas familiares (tendien-

tes a limar posibles o potenciales asperezas), promoviendo ante todo

el desarrollo humano de la familia.Al nal de la asamblea y del encuentro familiar se deberá llenar

una retroalimentación, la cual se convertirá en la guía para siguientes




reuniones. Nos interesa saber si se cumplieron las expectativas, sealcanzaron los resultados y cuáles cursos gustaron más. De la mismaforma, se pide a los miembros de la familia su opinión en relación con

futuros temas a tratar en las siguientes juntas.

El Consejo de Familia

Cuando la familia es tan grande que una reunión en la mesa del come -

dor no es factible (reuniones informales) o cuando la asamblea familiar

alcanza un tamaño que hace difícil reunirse constantemente, ponersede acuerdo y cumplir sus funciones (reuniones formales) —por ejemplo,

más de 20 miembros de diversas generaciones y con diferentes objeti-vos—, se sugiere crear lo que denominamos un Consejo de Familia .

El Consejo de Familia puede estar integrado por mínimo cuatroy máximo once miembros de la familia (con o sin propiedad legal enel negocio), quienes deberán ser elegidos con base en su capacidady conocimientos, así como tomando en cuenta la representación y

participación de toda la familia. Existen varios métodos de represen-

tación, como los siguientes:

1. Por sangre. Sólo aquellos que sean familiares “de sangre” po-

drán participar; esto excluye automáticamente a parientes polí -ticos, hijos adoptivos, hijos de otros matrimonios de los cónyu-

ges y otras variantes. Sin embargo, incluye a hijos concebidosfuera del matrimonio, a hijos concebidos por inseminación arti-cial o incluso por donación de esperma.

2. Por rama familiar. Incluye a todos aquellos familiares que perte-

nezcan a una de las múltiples ramas en que la familia fundadorase ha subdividido. En los casos en que existen varios matrimo-

nios tanto a nivel de fundadores como en las subdivisiones,

cada familia puede ser considerada como una rama indepen-

diente o, en su defecto, como una misma rama.

3. Por generación. Cuando la familia ha crecido y existen diferentesgeneraciones —contando al fundador como la primera genera-

ción—, se sugiere, dadas las diferencias en edades e intereses,

que cada generación tenga un representante (o varios, depen-

diendo el caso) para que exprese las inquietudes de su grupogeneracional.




4. Mixto. Considera aspectos tanto de sangre, como de rama fa-

miliar y generación. Puede ser una mezcla de los tres o de dosde estos métodos. En algunos casos, las familias empresarias

los complementan con algún otro tipo de variable.No obstante, al nal de cuentas, cómo se conformará el Consejo de

Familia dependerá de la decisión que se tome cuando el asunto se dis-

cuta en la Asamblea Familiar. El propósito último de esta decisión de-

berá ser representar al mayor número posible de familiares, de maneraque dentro del Consejo de Familia se deendan los derechos de todoslos miembros de la familia, trabajen o no en la empresa, resolviendo

cualquier tipo de problemática que se suscite en la relación negocio- familia. Es relevante mencionar que el líder del Consejo de Familia suele

coincidir con el líder afectivo familiar, ya que la relación entre el Consejode Familia y la Asamblea Familiar es equivalente a la existente entre elconsejo de administración y la asamblea de accionistas.

Por otro lado, es fundamental que se mantenga una buena comuni-cación entre el líder afectivo familiar y el presidente del consejo de ad-

ministración, de manera que las decisiones que se tomen en el ámbitofamiliar sean conocidas por el órgano que dirige la empresa familiar.

Algunas de las funciones primordiales del Consejo de Familia son:

• Dirigir y organizar el proceso de planificación de la sucesión o

incorporación de miembros de la familia en el ámbito empresa-

rial, presentando candidatos al consejo de administración para

que éste elija si hay alguno que cumpla con los requisitos esta-

blecidos para el puesto.• Si aún no se ha formalizado el protocolo o constitución familiar,

el consejo de familia deberá diseñarlo, revisarlo y actualizarlocuando proceda, presentando a la asamblea familiar los avan-

ces realizados para su aprobación.• Organizar las reuniones o asambleas familiares y convocar a los

miembros de la familia para que asistan.• Proponer, en caso de ser necesaria, la creación de una oficina fa-

miliar para concentrar y manejar las inversiones de toda la familia.• Plantear formas de llevar a cabo actividades de filantropía —do-

naciones y caridad, apoyo a fundaciones, etc.— y culturales —distribución de recursos económicos, intelectuales, capital

relacional, etc.




• Establecer una fundación familiar privada —en caso de consi-

derarse necesario.

Finalmente, debe existir un reglamento que establezca los méto-

dos de elección y renovación de los miembros del Consejo de Familia,teniendo en cuenta que éste no debería estar integrado por familiaresque tengan o hayan tenido responsabilidades en el Consejo de Ad-

ministración, ya que puede darse algún conicto de interés o dilemaético. Recordemos que quien pertenece al Consejo de Administracióntiene acceso a información privilegiada sobre la empresa familiar, con

lo que puede manipular la toma de decisiones en el Consejo de Fami -lia en benecio suyo o sólo de algunos cuantos propietarios.

Es importante que se mantenga una minuta de cada reunión del

consejo de familia, con el propósito de crear una memoria familiarsobre temas previamente tratados —en caso de que las siguientesgeneraciones tengan preguntas en relación con las decisiones.

Comités de Apoyo

Son comités compuestos por miembros de la familia o por profesio-

nales externos (preferentemente independientes) interesados en el

tema o área a tratar (por ejemplo, formación de miembros de la si-guiente generación), y quienes tienen experiencia y cualidades desea-

bles para colaborar en estos grupos de trabajo. Su misión es plantearo sugerir soluciones a retos especícos que la familia ha detectado.Existen dos tipos de comités que se forman con más frecuencia (en-

tre otros muchos que podrían crearse):

1. Comité mentor. Grupo formal que usualmente se estableceen familias empresarias que han evolucionado en la gobernan-za familiar-empresarial —segundas y terceras generaciones—.La función principal de este comité es guiar a los miembrosde la siguiente generación en su formación personal y profe-

sional —desarrollo de capacidades, intereses, gustos, aspira-ciones, etc.—. Se busca que sean profesionales y personasíntegras, por lo que en conjunto con los miembros senior de la

familia elaboran planes de carrera (desde el tipo de educación

que recibirán, hasta las primeras experiencias de trabajo).Por lo general, este comité se complementa con profesio-

nales independientes y externos, quienes dan asesoría sobre




formación vocacional, o con algún directivo no familiar de la em-

presa, quien guía el plan de carrera del miembro de la siguientegeneración desde su formación formal hasta cuando decide in-

corporarse al negocio de la familia, convirtiéndose luego en sumentor o maestro en el trabajo (dentro de la compañía).2. Comité junior . Reunión institucional de los miembros más jó-

venes de la familia —entre 18 y 27 años—, pertenecientes a

las distintas ramas familiares. Usualmente, estos jóvenes noparticipan en el órgano de gobierno de la familia (Consejo de

Familia) porque aún no han cumplido la edad, porque no existensucientes asientos o porque no han sido elegidos por su ramafamiliar como representantes. La nalidad de este comité esfomentar la unidad y la cohesión entre los más jóvenes, quienesserán propietarios de la empresa tarde o temprano. Se buscaque se informen, se conozcan, sepan de la empresa, de la fa-

milia, opinen, propongan ideas o nuevos proyectos de negocio

que puedan luego ser llevados al Consejo de Familia (e inclusonanciados si son viables).

Dependiendo de la familia y sus necesidades, se pueden crear tam-

bién otros comités, como el comité de formación para seniors, cuyo ob-

jetivo podría ser la formación de los miembros seniors (predecesores)

para enfrentar y sobrellevar la jubilación empresarial, buscando nuevas

formas de sentirse útiles, productivos y familiarmente contentos.

Oficina Familiar

La ocina familiar nace informalmente como una necesidad de optimi-zar la rentabilidad del patrimonio de una o varias familias relacionadas.Es decir, nace cuando los miembros de la familia se dan cuenta de

que hacer inversiones de manera independiente es más costoso ydesgastante que si alguien gestiona el total del patrimonio; es decir,si por ejemplo uno de los hermanos o primos se encarga de negociar

con los bancos las tasas de interés que se recibirán por las inversio-

nes de toda la familia. Lo anterior, además de ser más rentable, tienela ventaja de que en conjunto la familia XYZ se ha vuelto un clienteimportante para el banco —sin tomar en cuenta el monto que cadauno de los miembros maneje—. Ya no estamos hablando de los mo-

vimientos de Pepito XYZ que tiene 7 millones, de Juan XYZ que tiene




3 millones, o de Luis XYZ que tiene 25 mil pesos. Ahora estamoshablando de la familia XYZ que tiene 10 millones 25 mil pesos. Ob-

viamente, las inversiones conjuntas tendrán que administrarse con

cuidado, ya que los porcentajes de interés ganado sobre ellas deberánser distribuidos proporcionalmente al monto invertido.Cuando la familia ha acumulado suciente capital, puede formalizar

este tipo de administración del patrimonio —que se ha hecho de for-ma intuitiva—, formando una ocina familiar legalmente establecida.Se puede registrar como una empresa de responsabilidad limitada ocomo una cooperativa donde sólo participan familiares, cuya función

será precisamente realizar estas gestiones. Por lo general se contratarápersonal para realizar las transacciones. Y para aprovecharlo mejor y daroportunidad a todos los miembros de la familia de beneficiarse de esta

nueva empresa, es común que también se presten servicios de gestiónpersonal, por ejemplo, realizar el pago de los servicios (agua, luz, telé-

fono, etc.), gestionar los viajes familiares, pagos a terceros, renta deinmuebles, asuntos legales (testamentos, deicomisos), etc.

La ocina centralizará el capital familiar y cumplirá la función de ad-

ministrarlo, con la meta de transferirlo a través de las generaciones.La mayoría de los empresarios familiares consideran la ocina fa-

miliar como un mecanismo de inversión que no sólo hace eciente eluso de los recursos económicos y personales de la familia, sino que

puede actuar como un instrumento de formación de las siguientesgeneraciones al enseñarles cómo gestionar la riqueza familiar. De lamisma forma, las oficinas familiares organizan y promueven las ac-

tuaciones filantrópicas familiares, fomentando la trascendencia de la

familia en la comunidad.Una ocina familiar en Latinoamérica comúnmente invierte la ri-

queza de la familia en:

• Activos financieros: inversiones de renta variable, en renta fija,

fondos de gestión alternativa, capital de riesgo, etc.

• Bienes raíces: edicios de ocinas, departamentos, locales co-

merciales, etc.• Inversiones empresariales: compra de participaciones en otras

empresas cotizadas y no cotizadas.• Liquidez: dinero a la vista.• Arte, lantropía y otros.




Las proporciones varían, pero hemos notado que la distribución delcapital está por lo regular distribuida en torno a los siguientes rangos:

• Activos nancieros: 30-50%.

• Bienes raíces: 15-25%.• Inversiones empresariales: 10-40%.• Liquidez: 10-30%.• Arte, lantropía y otros: 2-10%.

Sin duda alguna, conforme más familias empresarias se den cuen-

ta de las ventajas que a nivel administrativo, de inversión y formaciónentraña la ocina familiar, más escucharemos de su utilización en Amé-

rica Latina, no sólo entre familias empresarias muy acaudaladas, sinotambién entre las que están en proceso de incrementar consciente y

sensatamente su riqueza vía mecanismos de inversión ecientes.Dado que la ocina familiar tiene como meta promover la correcta

administración del patrimonio de la familia, así como la transmisión de

riqueza intergeneracional, debe cuidar y resguardar el legado que através de los años se ha creado, asegurándose de que las siguientesgeneraciones tengan un soporte y respaldo económico para comen-

zar sus carreras personales y profesionales en una mejor situación

que sus antecesores.

PROTOCOLO O CONSTITUCIÓN FAMILIARComo vemos en la figura 8-14, las estructuras de gobernanza de la

empresa y la familia conviven paralelamente integrando las activida-

des empresariales con las familiares. No obstante, es necesario queestas estructuras no sólo se creen, crezcan y funcionen de manera

paralela, sino que se interrelacionen y comuniquen entre sí, gene-

rando una interfase entre los dos sistemas: la empresa y la familia.Es precisamente el protocolo o constitución familiar el documento

que hace posible esa conexión, permitiendo a la familia empresariaidenticar, explicitar y hacer transferible a las siguientes generacio-

nes y a todos los que tienen un interés en la empresa, la orientaciónestratégica base de la empresa y los valores, losofía y argumentosfamiliares que fundamentan las decisiones que sobre la propiedad,el gobierno y la administración se han de tomar en el entorno de laempresa, así como promoviendo y reforzando la unidad, la confianza,




el amor, el conocimiento, el deseo y el compromiso de los miembros

de la familia hacia el negocio.El término protocolo familiar, acuñado por Miguel Ángel Gallo y

John Ward, tiene sus raíces en estudios de planicación estratégicaen las empresas familiares. Este concepto nace alrededor de la déca-

da de 1990, como parte de una corriente de investigación muy relacio-

nada con el gobierno corporativo en la empresa familiar.En esencia, el protocolo familiar es un acuerdo sobre temas de la

empresa y la familia, que trata también la relación recíproca entre es-

tas dos entidades y lleva implícito el compromiso de los miembros de

la familia de poner en práctica reglas, políticas u objetivos acordadosen familia. El n último de este acuerdo de familia es la superviven-

cia con éxito de la empresa familiar a lo largo de las generaciones,

Figura 8-14 Estructuras de gobernanza empresarial-familiar.

SISTEMAS INTERDEPENDIENTES:

LO QUE HAGAMOS DE UN LADO IMPACTARÁ EN EL OTRO Y VICEVERSA

FAMILIA EMPRESARIAEMPRESA FAMILIAR

COMUNICACIÓNINFORMACIÓN, FUTURO

FAMILIAR-EMPRESARIAL

ACUERDOS, VISIÓN YMISIÓN FAMILIAR-

EMPRESARIAL

UNIDAD, AMOR YCOMPROMISO

FAMILIAR

Asamblea

Familiar

Consejo deFamilia

Comitésde Apoyo Objetivo:

Comunicación, Unidady Compromiso

Líder Familiar/ Emocional

Oficina FamiliarGestión Patrimonio

PROPIEDAD

GOBIERNO

ADMINIS-

TRACIÓN

Asamblea de

Accionistas

Consejo deAdministración

Director

General

EquipoDirectivo

Objetivo:Profesionalidad,

Meritocracia

P

R

O

T

O

C

O

L O




evitando el conicto intergeneracional, las guerras de poder entre ra-

mas familiares o las sorpresas familiares-empresariales.Y aunque el contenido del protocolo, constitución, pacto, acuer-

do o concilio familiar depende de las necesidades de cada empresafamiliar y de las características de la familia empresaria, usualmente

debería tocar, por lo menos, temas de carácter moral y legal (aunadoa los estatutos de la empresa), como:

1. ¿Por qué y para qué hacemos este protocolo? ¿Qué deseamoscomo familia?

a) Razones para tener una empresa familiar.

2. Cultura y valores de la familia y su proyección en la empresa:a) Historia.

b) Objetivos de la familia.c) Valores de la familia.d) Compromiso de cumplimiento.e) Códigos de conducta.f) Arbitraje/moderadores.g) Relación con los empleados.h) Legados fundacionales (lantropía).

3. Tipo de empresa que queremos, expectativas y decisiones difí -ciles (por ejemplo, cuándo dejar de ser empresa familiar):

a) Abierta o no a socios externos.b) Dispuesta a cotizar en mercados organizados.c) Empresa de trabajo familiar.d) Empresa de gobierno familiar.e) Empresa de dirección familiar.f) Empresa de inversiones y emprendimientos familiares.g) ¿Hasta cuándo seguiremos siendo una empresa familiar?

¿En qué condiciones de entorno o pérdida de espíritu em-

prendedor deberíamos dejar de ser negocio familiar?

h) Mantenimiento del espíritu emprendedor intergeneracional.i) Cambios en el medio ambiente empresarial. ¿Cómo enfren-

tarlos? ¿Adaptación de la estrategia corporativa?

4. Órganos de gobernanza familiar-empresarial:a) Asamblea familiar, consejo de familia, líder familiar, comités

(mentor, junior , etc.), ocina familiar.




b) Junta de accionistas, consejo de administración, direccióngeneral, comités, etc.

c) Cargos que ocupan externos: denir perl, número, control,

duración, etc.d) Sucesión ejecutiva familiar y no familiar.e) Familia política; derechos y obligaciones.

5. Derechos patrimoniales, propiedad:a) Préstamos a familiares, avales, garantías.b) Valoración de las acciones de la empresa.c) Transacciones de compra-venta.d) Transmisión de acciones y derechos políticos.e) Política de dividendos.

f) Condiciones de salida del capital.g) Jubilaciones.h) Derechos de accionistas pasivos vs. accionistas activos.i) Formación como propietarios responsables; concepto de hi-

poteca social.j) Fondos de autocartera (microliquidez).k) Acciones para los empleados de conanza.

6. Organización familiar-empresarial (trabajo):a) Condiciones de entrada a la empresa para los miembros de

la familia.b) Condiciones de salida para los miembros de la familia.c) Prácticas profesionales.d) Compensación.e) Plan de carrera profesional de los miembros de la familia.f) Reglas para el cese de miembros de la familia activos en el

gobierno o la dirección y administración del negocio.

7. Otros temas varios:a) Uso del patrimonio empresarial por parte de los miembros

de la familia.

b) Sanciones.c) Negociación y solución de conictos.d) Reglas de revisión del protocolo.e) Uso de nombres y marcas.f) Política de riesgos.g) Oportunidades de negocio para los miembros de la familia.




h) Testamentos, acuerdos prematrimoniales, etc.i) Divorcios; formas de proceder.j) Seguridad de la familia empresaria (y de sus miembros en

forma individual); códigos de conducta social.Por supuesto, ésta no es una lista exhaustiva y no pretende ser

una guía completa de los temas a tratar en un protocolo familiar, sino

un referente de temas que sin duda alguna aquejan a toda familiaempresaria que desee organizar su futuro y planicar su crecimientofamiliar-empresarial.

La pirámide de la gura 8-15 muestra los cimientos sobre los quese sustenta y construye el protocolo familiar. Sólo después de resol-ver los temas de familia (acuerdos morales) podremos llegar a acuer-

dos legales (patrimonial y de buen gobierno), complementando conotros temas de familia-empresa como los del punto siete (testamen-

tos, acuerdos prematrimoniales, divorcios, seguridad, etc.).

Figura 8-15 Contenido del protocolo o constitución familiar.

Órganos deGobernanza

Familiar-Empresarial

Protocolo

o ConstituciónFamiliar

Otros temasfamiliares-

empresariales

Cultura yValores

Por qué ypara qué hacemosel protocolo familiar

OrganizaciónFamiliar-

Empresarial (trabajo)

DerechoPatrimonial

Tipo deEmpresaFamiliar

Razones para teneruna empresa

familiar




El protocolo familiar es un acuerdo cuya finalidad es conseguir

que la familia empresaria permanezca unida a lo largo de varias ge-

neraciones por medio de un hilo conductor primordial: el proyecto

empresarial-familiar (la empresa familiar). Pero, ¿cuándo es el mejormomento para comenzar el proceso de formulación del protocolo fa-

miliar? La respuesta es: lo más pronto posible. Incluso, hay familiasque lo realizan al momento de constituir su compañía legalmente. Talcomo un empresario lo expresó: “Si no podemos ponernos de acuer-

do ahora que estamos iniciando y tenemos la ilusión y el compromiso

de hacerlo crecer, menos lo haremos cuando queramos terminarlo,

sobre todo si acabamos peleados” .El acuerdo familiar permite planicar estratégicamente el futuro

de la empresa familiar, guiando a la familia propietaria hacia un pactoque le ayude a:

• Regular la relación familia-empresa.• Fomentar la profesionalización de los procesos.• Proveer un ambiente útil para la transmisión de valores y cultura.• Avivar la unidad, la armonía y el compromiso de los miembros

de la familia.• Impulsar una visión de futuro compartida.• Mantener la identidad familiar.• Ofrecer a la empresa familiar un sistema de gobierno empre-

sarial-familiar adaptado a sus necesidades y características es-

tructurales.• Evitar comportamientos convenencieros u oportunistas por par-

te de los miembros de la familia.• Establecer un sistema eficiente de comunicación empresa-

familia.• Planicar la sucesión empresarial-familiar.

Existen varios tipos de protocolo familiar, dependiendo del ámbito

patrimonial y familiar que se decida manejar:1. En el ámbito patrimonial el acuerdo puede ser:

• Universal o total: incluye toda la esfera patrimonial de la fa-

milia.• Particular o delimitado: incluye solamente un ámbito deni-

do del patrimonio familiar.




2. El ámbito familiar del pacto puede ser:• Plenario o integral: participa toda la familia.• Parcial o de grupo: participa solamente una rama o una parte

de la familia.Lo habitual en América Latina es que se den protocolos universa-

les-integrales (todo el patrimonio, toda la familia). No obstante, cuan-

do ha habido algún conicto o escisión entre la familia o el grupo em-

presarial, es común encontrar protocolos universales-parciales (todo

el patrimonio, una parte de la familia) o particulares-parciales (una sec-

ción del patrimonio, una o varias ramas familiares).En pocas palabras, el compromiso familiar de formulación, desa-

rrollo e implementación del protocolo es un proceso de aprendizaje

generalmente guiado por un consultor externo especializado en te-mas de empresa familiar, que busca el consenso en temas estra-

tégicos, de sucesión y nanzas familiares-empresariales, y que seadapta, complementa y perfecciona a lo largo del tiempo y las gene-

raciones. Es recomendable que una vez rmado y puesto en prácticael acuerdo familiar, se revise dependiendo de las necesidades de la

familia empresaria.

EL BUEN GOB IERNO EN LA EM PRESA FAMILIAR

El buen gobierno en la empresa familiar no sólo se basa en tener las

estructuras administrativas y de gestión establecidas, sino tambiénen respetar, cumplir y hacer cumplir cabalmente las reglas familiares

acordadas y asentadas en el protocolo o constitución familiar . Esto,aunado a saber separar (y acatar) las decisiones de gobierno y las de

administración —atendiendo al hecho de que no son lo mismo y quegeneralmente no están en manos de la misma persona—, y conside-

rando y entendiendo que el patrimonio empresarial no es necesaria-

mente el patrimonio familiar , ayudará a mantener no sólo la unidad en

la familia, sino también la competitividad empresarial, fomentando latoma de decisiones ordenada y justa, así como una visión de mediano

y largo plazos en torno al negocio familiar.Por otro lado, es indispensable aclarar que los ejecutivos no fa-

miliares y los consejeros externos son un paso fundamental en el

camino hacia la mejora del gobierno de la empresa . Por lo mismo,




debemos respetar su profesionalidad y sus decisiones —en caso de

que tengan la potestad para tomarlas—. Esto favorecerá no sólo elmantenimiento de un sano ambiente laboral, sino también el surgi -

miento de nuevas ideas, formas de hacer y estrategias, que permiti-rán al negocio actualizarse y adaptarse a los cambios que le imponeel mercado.

Una parte esencial del buen gobierno en la empresa familiar re-

cae en la capacidad de mantener su carácter de “familiar” conformecrece y se profesionaliza. Para alcanzar esta meta, los miembros de la

familia deben mantener el espíritu emprendedor a través de las gene-

raciones. Lo anterior es difícil cuando la propiedad se diluye —existenmuchos accionistas—; no obstante, es indispensable si de renovar,reinventar e innovar en la empresa familiar se trata. Respetar los de-

rechos de los accionistas pasivos y no castigar a quienes deseen dejar

de ser propietarios en la empresa es una manera de promover quesólo aquellos que quieran y puedan aportar valor al negocio esténinvolucrados en la toma de decisiones (propiedad, gobierno o admi-

nistración).Definitivamente, mantener el carácter familiar a medida que se

profesionaliza la empresa es tarea ardua; no obstante, si los valores y

las tradiciones familiares se asimilan poco a poco en la manera de ha-

cer del negocio, y se transmiten conscientemente de una generación

a otra, fomentando su aplicación y conocimiento, conservar el sueñoempresarial-familiar se convertirá en una prioridad cuyo resultado nosólo se verá reejado en las decisiones que como familia o empresase tomen, sino también en la visión a futuro que se proyecte. El sos-

tenimiento de la esencia familiar a través de las generaciones marca

sin lugar a dudas la identidad empresarial, otorgando a los miembros

de la familia una forma de trascender .En la figura 8-16 se muestran algunos puntos importantes cuando

de fomentar y mantener el buen gobierno en la empresa familiar se

trata. El objetivo principal de estas sugerencias es ayudar a la orga -nización, crecimiento y continuidad de la empresa familiar, al mismo

tiempo que promovemos la unidad, la armonía, el compromiso, el co-

nocimiento y el amor en la familia.




F i g u r a

8 - 1 6

S u g e r e n c i a s p

a r a a l c a n z a r e l b u e n g o b i e r n o e n

l a e m p r e s a f a m i l i a r .

B u e n g o b i e r n o

e n l a e m p r e s a

f a m i l i a r

S e p a r a r

f a m i l i a ,

g o b i e

r n o y

a d m i n i s t r a c i ó n

M a n t e n e r e l e s p í r i t u

e m p r e n d e d o r

a t r a v é s d e

l a s g e n e r a c i o n e s

C u m p l i r l a s r e g l a s

q u e m a r c a e l

p r o t o c o l o

f a m i l i a r

P a r t i c i p a c i ó n y

r o t a c i ó n

e n l o s ó r g a n

o s d e

g o b i e r n o f a m

i l i a r e s y

e m p r e s a r

i a l e s

L i b e r t a d p a r a e l e g i r

e n t r e s e r y n o s e r

a c c i o n i s t a f a m i l i a r -

N o c a s t i g o s

P r o f e s i o n a l i z a c i ó n /

E v a l u a r e l f u n c i o n a m i e n t o

d e l o s ó r g a n o s f a m i l i a r e s

y e m p r e s a r i a l e s

c o n t i n u a m e n t e

R e s p e t a r l o s d e r e c h o s

d e l o s a c c i o n i s t a s

p a s i v o s y m i n o r i t a r i o s

M a n

t e n e r e l c a r á c t e r

f a m i l i a r / U n i d a d

y

c o m p r o m i s o

R e s p e t a r y v a l o r a r

a l o s p r o f e s i o n a l e s

n o f a m i l i a r e s

S a b e r q u e e l l í d e r

a f e c t i v o f a m i l i a r n o

s i e m p r e e s e l m i s m o

q u e e l l í d e r e m p r e s a r i a l

E s t a b l e c e r ó r g a n o s

d e

g o b i e r n o

f a m

i l i a r e s y

e m p r e s a r i a l e s




En una empresa familiar la propiedad, el gobierno y la administración

deben distinguirse especialmente a partir de la segunda generación; ya

que a la hora de tomar decisiones, los miembros de la familia deben serconscientes de que la propiedad se hereda, pero la gestión se gana.Esto les ayudará a no caer en la trampa de confundir su capacidad depropiedad con su capacidad de dirigirla.

A lo largo de este capítulo hemos visto que la profesionalización dela empresa familiar implica tiempo, esfuerzo y compromiso. Incorporarprofesionales externos y establecer mecanismos de gobernanza tanto

en el ámbito de la empresa como de la familia entraña organizar losprocesos, funciones y roles que cada quien juega en los dos sistemas:la empresa y la familia. Formar accionistas responsables, interesarlos einformarlos, marcando claramente sus derechos y obligaciones signicano sólo planificar el crecimiento sostenible del negocio, sino la admi-

nistración responsable del patrimonio. Buscar dejar atrás las decisionesunilaterales y promover la discusión y el consenso —cuando sea posi-

ble— supone la madurez corporativa y familiar.En este capítulo nos dimos cuenta de que las empresas familiares

no sólo se rigen por órganos de gobernanza empresariales, sino tam-

bién por órganos familiares. A nivel empresarial tenemos la asambleade accionistas, el consejo de administración, el director general y su

equipo. A nivel de familia contamos con la junta o asamblea familiar,

el consejo de familia, el líder familiar, los comités de apoyo y la ocinafamiliar. La profesionalización de la empresa familiar involucra a conse-

jeros profesionales, independientes y externos, quienes pueden ayudara la familia propietaria mediante la aportación de nuevos puntos de vista

sobre la estrategia del negocio, la formación de nuevas generaciones

y actuando como árbitros en caso de conicto o desacuerdo familiar-empresarial.





HUGO, JUAN Y LUIS

Durante una reunión del consejo de administración, tres primos discutían

en este tono:

Juan: Más vale que entiendan esto. Mi abuelo materno creó esta empresa,y el hecho de que mi padre haya llegado a un acuerdo accionarial con sushermanos y les haya permitido colaborar con él, no quiere decir que uste-

des vendrán a mandar aquí. Esta empresa es mía, yo tengo la mayoría delas acciones y yo decido qué se hace.

Luis: Lo siento primo, pero al igual que tu familia, la mía tiene acciones en

esta empresa, y por lo tanto yo tengo el mismo derecho que ustedes dosde trabajar aquí y de decidir lo que se hará con el futuro del negocio.

Hugo: Sin embargo, es cierto que ni tu familia ni la mía tienen mayoría deacciones, y la de Juan sí.

Luis: Así es, pero eso no me exime de ser dueño, y por lo tanto quiero unpuesto de trabajo. Quiero que me paguen bien. Quiero sacarle provecho atodo lo que mis padres se sacricaron en su momento.

Hugo: Está bien, primo. No obstante, te diré que puesto que yo administrola empresa, tengo más derecho que tú a beneciarme de su gestión, y

créeme que buenos sueldos aquí no hay. Ni los habrá.

ANEXO 8, CASO 1




1 ¿Qué deben hacer estos tres primos?

2 ¿Por qué se están suscitando estos problemas?

3 ¿Cómo podría acabar esta discusión familiar?

4 ¿Qué temas deberían tratarse en una reunión de consejo?

5 ¿Quién lleva el control de la reunión? ¿Quién debería llevarlo?

6 ¿Son estos primos accionistas responsables? ¿Cómo es su ac-tuación?

P

R

E

G U

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X

I Ó

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D

E

L

A

N

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8 ,

C A S

O

1




7 ¿Cuántos miembros sería recomendable que hubiera

en la sala de consejo de manera que la discusión uyera?

8 ¿Qué tipos de acuerdos sobre la propiedad, el gobierno y la ges-

tión se sugiere que tomen?

9 ¿Por qué dicen que no existen buenos sueldos? ¿Qué crees quedeberían hacer en términos de organización?

10 ¿Cómo se observan las dinámicas familiares? ¿Existe conicto?

¿Resentimiento? ¿Rivalidades? ¿Qué se puede hacer?

11 ¿Qué pasará en la cuarta generación (hijos de estos primos)?

¿Puede complicarse? ¿Por qué?




LA POLÉMICA DE LA FAMILIA GÓMEZ

La familia Gómez enfrenta una polémica familiar que no sabe cómo resol-ver. Durante las primeras dos generaciones, el negocio de la familia crecióde manera sostenida, logrando posicionarse en mercados locales, naciona-

les e internacionales. No obstante, en esta tercera generación ha habidodiversos problemas nancieros que han forzado incluso al cierre de algunassubsidiarias internacionales. “Nos estamos retrayendo y consolidando”, co-

mentó Miguel —director general de la empresa— a sus cuatro hermanos,quienes colaboraban con él en diferentes áreas (ventas, suministros, inter-nacionalización, producción).

Al darse este revés en el crecimiento empresarial, los costos comen-zaron a controlarse aún más, la reinversión se hizo necesaria y el reparto dedividendos cesó por completo.

Repentinamente, los hijos de Miguel, Ricardo y María, quienes estu-

diaron carreras histriónicas y no habían estado nunca relacionados con laoperación de la empresa familiar, alzaron la voz en una de las asambleas

familiares: “Este año no hemos obtenido los dividendos que nos correspon-den. Tenemos la impresión de que la dirección está utilizando como pretex-to este pequeño bache internacional para poco a poco irnos excluyendo”.Después de esta aseveración, el conicto familiar no se hizo esperar. Tantolos miembros de la familia no involucrados en el negocio como los tíos de

Ricardo y María comenzaron a discutir.Miguel, desorientado, no sabía qué hacer. ¿Cómo era posible que sus

propios hijos dudaran de su buena fe? ¿Acaso lo estaban tachando de maladministrador u oportunista?

Conforme el tiempo pasaba, la relación familiar se iba deteriorando.Los cónyuges de Ricardo y María fueron los primeros en dejar de asistira las reuniones familiares —obviamente, el acceso a sus nietos estaba

vedado para Miguel—. La esposa de Miguel, viendo la situación, decidióconsultar a un experto en la materia y le pidió que la arreglara.

ANEXO 8, CASO 2




1 Si tú fueras el experto en empresas familiares, ¿qué recomenda-

rías?, ¿qué acciones se deben tomar primero y cuáles después?

2 ¿Cómo se llegó a esta situación? ¿Alguna idea? ¿Por qué?

3 ¿Cuál es el papel de los cónyuges? ¿Están actuando correctamen-

te al no dejar que Miguel vea a sus nietos?

4 ¿Por qué Ricardo y María piensan que los quieren excluir del ne-

gocio?

5 ¿Por qué podrían ser importantes los dividendos para Ricardo y

María?

6 ¿Cuál es la percepción de Ricardo y María en torno al mal mo-

mento que enfrenta la empresa? ¿Qué diferencia hay entre su

percepción y la realidad? ¿Cómo pudo haberse generado esta di-

ferencia?

7 ¿Qué podemos intuir sobre los órganos de gobernanza familiar-

empresarial? ¿Están haciendo su trabajo? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

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EL DILEMA DEL SEÑOR GARZA

El señor Garza, de 78 años, tiene seis hijos, muy capaces y decididos, aquienes ha entregado 70% de la propiedad del negocio familiar que fundósu padre. Y aunque sólo cinco de ellos participan en las actividades de laempresa familiar, todos saben del gran esfuerzo que conlleva ser parte deesa familia empresaria.

Sofía, su única hija (y la menor), no labora en la compañía. Y aunqueella está consciente del trabajo que su abuelo (ya fallecido), su padre ysus hermanos han realizado en el negocio, antes de casarse ha decididoliquidar sus acciones para luego no tener problemas con su marido —quien

está interesado en colaborar con su futuro suegro en la empresa de lafamilia.

El señor Garza no sabe qué hacer: no quiere que su hija se quede sinacciones, pero tampoco desea contrariar su decisión de vender. No obs-

tante, tiene una gran duda: ¿Cómo deben pagarle a Sofía su parte? Ella notiene idea de cómo vender sus acciones, y tampoco hay un precio estable-

cido. En alguna ocasión, su padre (el fundador) le comentó al señor Garzaque en caso de que alguien quisiera salir de la empresa, las acciones se lecomprarían con descuento. Sin embargo, como nunca hubo necesidad dellevar a cabo una transacción de este tipo, no existe nada escrito. Por otrolado, al señor Garza le parece injusto, ya que Sofía está saliendo por su pro-

pia voluntad, con la nalidad de promover la armonía en la familia… ¿Quédebería hacer el señor Garza?

ANEXO 8, CASO 3




1 ¿Qué le sugieres hacer al señor Garza hijo en estos momentos?

2 ¿Qué debió haber hecho antes?

3 ¿Existe algún tipo de protocolo o acuerdo familiar formal?

4 ¿Qué pensarán los hermanos de Sofía? ¿Qué deben hacer?

5 ¿Qué pensará Sofía si le compran las acciones con descuento?

6 ¿Por qué el señor Garza padre comentó esa regla de salida? ¿Cuál

sería su intención? ¿Es todavía válida? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

7 ¿Por qué crees que Sofía vislumbra un posible conicto si ella semantiene como propietaria y su futuro marido colabora en el ne-

gocio?

8 Si el futuro marido de Sofía colabora con los hermanos de Sofía,

¿cómo sería la relación? ¿Cómo pueden gestionarlo a nivel em-

presarial-familiar?

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Patrimoniofamiliar

9


• Por qué se disuelve el patrimonio familiar

• Composición del patrimonio familiar

• Capital humano-emocional

• Capital intelectual-cultural

• Capital económico-financiero

• La familia: Guardián de la riqueza

• Lo que la siguiente generación debe saber sobre el patrimonio

• Pilares de la sana administración del patrimonio familiar

“Los fideicomisos son una herramienta que las familias empresarias

utilizan para mantener unido su patrimonio económico-financiero”.

Segundo foro internacional de empresas familiares en México 2009




• ¿Qué es el patrimonio familiar?

• ¿Por qué generalmente se disuelve la riqueza familiar a través

de las generaciones?

• ¿Cómo está integrado el patrimonio familiar?

• ¿Cómo se pueden formar los miembros de la siguiente

generación para que hagan un uso responsable de la riquezaque se les ha legado?

• ¿Cuáles son los pilares de una sana administración del

patrimonio familiar?


“Lo que se hereda hay que ganárselo antes de poder poseerlo”.Goethe

“Padre comerciante, hijo caballero, nieto pordiosero” … ¿Cuántas ve-ces hemos escuchado este adagio? No es cuestión de nacionalidad

o cultura. En cada uno de los cinco continentes existe un proverbioparecido. Todos describen cómo grandes fortunas familiares han ter-minado extinguiéndose en una o dos generaciones, cambiando el

destino de familias empresarias que una vez estuvieron en el cenit in-dustrial. Las razones varían; sin embargo, generalmente están ligadasa una verdad inequívoca: las prácticas familiares.

POR QUÉ SE DISUELVEEL PATRIMONIO FAMILIAR

El patrimonio se disuelve a través del tiempo debido a las diferentesconductas y actitudes (prácticas) de los miembros de cada genera-

ción. Lo anterior sucede por cinco razones principales:1. Porque cuando hablamos de patrimonio existe la tendencia ge-

neralizada a medirlo solamente desde la perspectiva financiera,sin considerar que la riqueza de una familia está integrada tantopor sus activos económicos y financieros como por sus activoshumanos e intelectuales.



Capítulo 9 Patrimonio familiar 337

2. Porque los miembros de la familia no sonconscientes o no aceptan que el proceso decreación y mantenimiento del patrimonio es

una labor constante, continua y sin fin.3. Porque no nos preocupamos de dar la for-mación necesaria a las siguientes genera-ciones para que sepan cómo se cuida, cuán-do se invierte, por qué se crea, sostiene eincrementa la riqueza de la familia, y paraqué sirve.

4. Porque no transmitimos la idea de que elpatrimonio que tenemos no es nuestro,sino de nuestros nietos, fomentando deesta forma los conceptos de transmisióndel legado familiar intergeneracional y de

hipoteca social —cumplir con las responsabilidades internas yexternas que tenemos con la empresa, la familia, la comunidade incluso con nosotros mismos.

5. Porque no estamos conscientes y, por ende, tampoco concien-tizamos a las siguientes generaciones de lo que significa naceren una familia empresaria. Es un privilegio que pocos tienen,precisamente por el acceso al patrimonio familiar tangible e in-

tangible. Quien nace en una familia empresaria nace sobre untrampolín; no tiene que comenzar de cero. Las generacionesanteriores se encargaron de beneficiarle y dejarle en una mejorposición para que pueda hacer realidad sus sueños e ilusiones—no obstante, esto no lo exime del trabajo, esfuerzo y sacrificio,ya que al igual que nuestros antecesores nos dieron el “empu-jón”, nosotros debemos dárselo a las siguientes generaciones.

COMPOSICIÓN DE L PATRIMONIO FAMILI AR

Cuando nos centramos solamente en incrementar el capital económicoque poseemos, nuestra función no es diferente a la de cualquier finan-ciero que trata de hacer crecer las inversiones de sus clientes, sacando—claro está— el más alto rendimiento. Sin embargo, al tratar con nuestrafamilia las cosas no se reducen a dinero, tasas de interés o rendimientos

Patrimonio familiar

Todos aquellos activos

tangibles e intangibles queconforman la riqueza

que posee una familia.

Incluye los valores económicos

y financieros, el capital

humano-emocional (bienestar

familiar) y el acervo cultural y

intelectual que posean todos

y cada uno de los miembros

que componen la familia.




netos, tampoco a propiedades, naves industriales, negocios u objetosde valor. Hay mucho más. Existen tradiciones, valores y maneras de ac-tuar que nos han inculcado desde pequeños, sentimientos, emociones

y formas de pensar que guían y afectan nuestras acciones.¿Qué pensará mi hermano si le compro su parte del negocio?

¿Dirá que le compré barato y me aproveché? ¿Cómo reaccionará mi

padre? ¿Se enojará mi madre? Todas estas cuestiones y más afectan

la manera como manejamos la riqueza familiar. Debemos estar cons-cientes de que el valor neto de nuestra riqueza no se mide sólo eco-nómicamente, sino considerando todas y cada una de las cuestionesque afectan nuestras relaciones familiares (armonía, unión, compro-miso, etc.) y que repercuten en la solidez del negocio familiar.

Capital

intelectual-

cultural

Capital

económico-

financiero

Capital

humano-

emocional

PATRIMONIO

FAMILIAR

TANGIBLES INTANGIBLES

Figura 9-1 Composición del patrimonio familiar.

CAPITAL HUMANO-EMOCIONAL

El capital humano de una familia consiste esencialmente en el bienes-tar físico y emocional de sus miembros. Aprender a poner en práctica

los valores familiares y ejercitar las virtudes personales es el mejormodo para incrementarlo. Los conflictos, las disputas entre familia-res, la envidia, el rencor, la rivalidad, el odio, las enfermedades genéti-cas o las contraídas, los problemas maritales, divorcios, separaciones,suicidios, etc., lo deterioran y disminuyen, reduciendo el valor neto denuestro patrimonio familiar. Por el contrario, la unidad, el compromiso,




la visión conjunta, la armonía, el compañerismo, la buena salud físi-ca y mental —entre otros— favorecen tanto las relaciones familiarescomo las estimaciones de nuestra riqueza.

CAPITAL INTELECTUAL-CULTURAL

Por otro lado, pero muy en línea con el capital humano, está el capitalintelectual. Éste integra el conocimiento que los miembros familiaresposeen y que han adquirido por diferentes vías, por ejemplo, educa-ción formal, experiencias propias —viajes, negocios, colaboraciones,trabajo, amistades—, valores y comportamientos inculcados en elseno familiar, tradiciones y competencias aprendidas de los padres,abuelos, etc. Cuando los miembros familiares no están preparados in-

telectualmente, es difícil que detecten oportunidades de crecimiento,renovación estratégica e inversión.

Cuantos más conocimientos y más información poseamos, másfácil nos será tomar decisiones acertadas de negocios, evitando eldesperdicio y el mal uso de los recursos escasos, tanto a nivel de em-presa como a nivel de familia (el recurso más escaso con el que con-tamos es el tiempo). Debemos estimular a todos los miembros de la

familia a educarse, a conocer sobre finanzas, a ser buenos accionistasy a ser “generalistas” —saber un poco de cada área de la empresa—,

de manera que puedan entender qué pasa con su empresa familiar,contribuyan con ideas innovadoras que aporten valor o simplementecuestionen el statu quo existente.

Al igual que en las empresas, cuando analizamos nuestra familiatendemos a ignorar el capital humano e intelectual. Ya sea por la difi-cultad de medirlo o por no saber detectarlo, solemos basar nuestrasestimaciones sobre el futuro en los activos tangibles, sin considerarlos intangibles. Sin embargo, ¿de qué servirá que tengamos una am-plia fortuna si nos estaremos peleando por ella y causaremos heridasemocionales que tendrán impactos negativos no sólo en la familia sinotambién en el negocio? ¿Qué caso tiene que la primera generación

acumule muchísimo dinero si los miembros de la segunda —quienesprobablemente lo heredarán— no estarán preparados para invertirlo, ymás importante aún, no sabrán cuidarlo?

Por ejemplo, cuando se desea saber cuánto vale una empresa, serecomienda hacer un cálculo de sus flujos de efectivo descontados




(valor presente de los flujos que se generarán a perpetuidad); en elcaso de la familia, si quisiéramos valuar su riqueza intangible —capitalhumano e intelectual—, podríamos realizar un cálculo simple de cómo

están y cómo pueden llegar a estar en un futuro las relaciones fami-liares (como si fueran flujos descontados traídos al valor presente). Loanterior nos llevaría a considerar lo que ha pasado, lo que está suce-diendo y lo que podría acontecer en nuestras familias, a reflexionar so-bre nuestra situación y contexto particular y a detectar posibles áreasque requieran nuestra atención en la relación empresarial-familiar.

Por otro lado, puesto que tendríamos que hacer un balance histó-rico familiar nos obligaríamos a determinar nuestras fortalezas y debi-lidades en la relación empresa-familia, documentando cualquier pos-tura que se haya vivido antes y que no esté ampliamente explorada ocomunicada. Asimismo, al momento de intentar calcular de maneraabstracta la tasa de descuento, tendríamos que pensar en todo lo quepodríamos hacer para promover las buenas relaciones familiares y elbuen gobierno empresarial-familiar, y descubrir factores que podríanafectar la relación empresa-familia en un futuro cercano.

CAPITAL ECONÓMICO-FINANCIERO

Hacernos las siguientes preguntas puede ayudarnos a clarificar si nues-

tra riqueza familiar cuenta con altas o bajas dosis de capital humano-emocional y capital intelectual-cultural, o si estamos promoviendomás la acumulación de capital económico-financiero:

1. ¿Qué tipo de preparación estamos dándole a los miembros de

la siguiente generación? ¿Les hemos exigido una carrera pro-fesional? ¿Los empujamos a participar en cursos de educación

continua? ¿Los enviamos a capacitarse en otras empresas, lu-gares o escuelas? ¿Viajan? ¿Tienen contactos internacionales?

2. ¿Hemos promovido la cohesión familiar? ¿Existen lazos familiares

positivos? ¿Qué tipo de emociones pueden observarse cuando

no se alcanzan acuerdos? ¿Están presentes todos los miembros

de la familia en las reuniones de Navidad y n de año?

3. ¿Qué tipo de mecanismos de comunicación poseemos? ¿Exis-ten secretismos, temas tabú, etc.? ¿Cómo informamos a los

miembros de la familia de las decisiones importantes?




4. ¿Estamos promoviendo actitudes de prudencia, laboriosidad y

discreción en torno al patrimonio?

5. ¿Existen conictos familiares o sucesos que hayan afectado las

dinámicas de la familia (divorcios, muertes, etc.)? ¿Existen enfer-medades genéticas en la familia? ¿Cómo las hemos tratado?

6. ¿Estamos fomentando el orgullo familiar, el compromiso con el

éxito de la empresa y el trabajo en equipo?

7. ¿Estamos apoyando a las siguientes generaciones a participar ac-tivamente en redes sociales que les permitan aprender nuevascosas, generar nuevos contactos, realizar otros negocios, etc.?

8. ¿Hemos comenzado a formalizar el protocolo familiar? ¿Hemos

discutido las cuestiones patrimoniales y familiares?

9. ¿Sabemos cuál es la historia de la familia? ¿La conocen nues-tros hijos?

10. ¿Cómo medimos el crecimiento que como familia empresaria

hemos experimentado? ¿En qué términos? ¿Consideramos in-tangibles como la unidad, el compromiso, el amor, la cultura yla formación recibida, los viajes familiares y su impacto en larelación familiar (lazos) o solamente los términos económicos(incremento en activos, propiedades, cuentas bancarias, etc.)?

Como observamos, el componente intangible de la riqueza fami-liar debe ser nutrido, evaluado e incluso celebrado, y el líder afectivofamiliar debe encargarse de esta labor. El componente intangible esesencial ya que contribuirá a que la familia tenga un objetivo común —sueño compartido— y colabore para su consecución. De otra forma,

el dinero, propiedades, activos, etc., acumulados pueden incremen-tarse, pero al estallar un conflicto familiar serán repartidos, se diluirány acabarán agotándose —echando por la borda el sueño de beneficiara las futuras generaciones mediante la transmisión y el incrementocontinuo y sostenido de la riqueza familiar a través del tiempo, y cau-sando estragos en las relaciones intrafamiliares.

Obviamente, el capital económico-financiero es necesario parasustentar el crecimiento de los activos humanos e intelectuales de lafamilia. No obstante, no es lo más importante. Lo primero es asegurar

la unidad y el compromiso de los miembros de la familia , lo segundo esprepararlos adecuadamente y lo tercero, y que usualmente viene porañadidura, es acumular capital económico-financiero .




LA FAMILIA:

GUARDIÁN DE LA RIQUEZASi los miembros de la familia asumen valores compartidos será másprobable que tomen conciencia de la misión que tienen como familia,fomentando la unidad, el aprendizaje, la educación continua y la detec-ción de oportunidades que den al negocio una ventaja sostenible enrelación con sus competidores, además de que les permita custodiar

FUTUROPASADOPRESENTE

Tasa de descuento(de futuro a presente):Todas las acciones que

NO se tomaron y quepudieron haber

promovido la armonía

familiar-empresarial.

Balance histórico familiar:Situación positiva o

negativa que se tiene

como resultado de todas

las interacciones

familiares y empresariales

previas + particularidades

familiares dadas.

Capital Humano-Emocional

e Intelectual-Cultural

Conflictos (–)

Disputas entre familiares (–)

Sentimientos negativos (–)

Enfermedades (–)

Indiferencia (–)

Poca o nula formación (–)

Unidad (+)

Compromiso (+)

Lazos familiares positivos (+)

Buena salud física y mental (+)

Conocimiento (+)/Información (+)

vs.

¿Qué pesa más al momento de hacer el balance?¿Qué podemos esperar en el futuro?

¿QUÉ ESTAMOS HACIENDO?

Figura 9-2 Valuación del patrimonio familiar intangible: Un ujo descontado de la situación familiar

prevista, pero tomando en cuenta el pasado de la familia.




y transmitir a sus hijos un legado. Cada generación debe ser conscien-te de la responsabilidad que implica administrar el patrimonio familiary de que su misión es renovar continuamente la empresa familiar. La

renovación estratégica es un aspecto básico para la supervivencia yla preservación del patrimonio familiar.Por otro lado, comprender que el proceso de creación y manteni-

miento de riqueza es continuo y no termina con la primera generación,ni con la segunda, ni con la tercera, sino que dura por siempre, es unpunto clave. Debemos vislumbrar que probablemente nosotros no veremos nunca si el proceso que comenzamos dio o no resultado. Osea, no presenciaremos si nuestro patrimonio pudo crecer por más dedos generaciones, y mucho menos si sigue transmitiéndose a nues-tros descendientes luego de 100 o 150 años. Por esto, nuestra visión

familiar de espacio y tiempo debe desvincularse de nuestro propioespacio y tiempo. La perspectiva a largo plazo de nuestro negocio,nuestra familia y nuestro patrimonio no debe concretarse solamentea nuestro tiempo de vida y espacio físico, sino que debe abarcar atodas las generaciones venideras. Por ello, es indispensable una grandosis de paciencia, prudencia y buena voluntad.

La paciencia es una virtud que toda familia debe desarrollar. Encada acción, en cada comportamiento, en cada estrategia, la pacien-cia ayuda a los miembros de la familia a lidiar con problemas humanos

y financieros. La prudencia favorece a la correcta toma de decisiones,ya que nos compromete a pensar ante todo en qué legaremos a lasgeneraciones siguientes, no en nuestro propio beneficio. La buenavoluntad contribuye al mantenimiento de relaciones familiares sanas,aliviando cualquier malentendido y asegurando una larga conviven-cia familiar. Hay que recordar que como familia empresaria, nuestroobjetivo es proveer a futuras generaciones con los medios que lasimpulsen a crear más riqueza, a hacer más negocios y a desarrollarseprofesional y personalmente.

Cada generación debe convertirse en una primera generación y

cuidar, aumentar y transmitir el patrimonio que se va acumulando. Sisólo la primera generación se dedica a hacer dinero, llegará el momen-to en que por más que las generaciones sucesivas lo mantengan, éstese extinguirá tarde o temprano. No se trata únicamente de mantener,

sino de incrementar. Cuando los miembros de la familia pertenecien-tes a generaciones posteriores heredan un gran capital pero no están




conscientes de lo que implica ganarlo, no lo aprecian, y la probabilidadde que lo malgasten es sumamente alta. Si aunado a lo anterior es-tas generaciones asocian el crear, mantener y transmitir capital con

las experiencias negativas (crisis, conflictos, etc.) que vivió la primerageneración (o la generación que les dejó la herencia), es aún más fac-tible que no deseen pasar por ese camino de trabajo arduo y ahorro(reinversión) y se dediquen solamente a derrochar. Ya sea por la faltade comunicación o por la poca planificación acerca de cómo incremen-tar los recursos humanos e intelectuales de la familia, la cuestión esque la motivación que impulsaba a sus antecesores es diametralmen-te opuesta a la de ellos. Lo que el uno creó, el otro lo despilfarró. No

existe un sentido de transmisión, de administración de bienes parageneraciones futuras. Al contrario, la idea es disfrutar y vivir como

la generación anterior nunca pudo —o más bien, nunca quiso.Al igual que todo derecho conlleva una obligación, toda posesión

implica una responsabilidad, un compromiso, especialmente si esuna posesión familiar. El patrimonio familiar es tanto un privilegio como unaobligación. Planificar y organizar cómo gastarlo y utilizarlo es una de-cisión compartida que cuando es tomada en consenso por los miem-bros familiares implica una responsabilidad compartida, una obligacióncomunicada. Por otro lado, tener el privilegio de poder elegir, poder ha-cer, estar en una posición acomodada desde la cual se puede decidir si

se desea o no servir no sólo a los miembros de nuestra propia familia,sino a todos los demás involucrados en nuestra empresa otorga a cadamiembro familiar una libertad económica que no cualquiera posee.Quienes no son miembros de familias empresarias están sujetos a la

necesidad de trabajar en lo que el mercado demanda. Los miembrosde familias empresarias pueden darse el lujo de decidir si trabajan o noen el negocio, si se dedican profesionalmente a una carrera o a otra, sihacen de su futuro tal o cual cosa. No tienen restricciones nancieras

—como probablemente sus antecesores las tuvieron— que los empu-jen a trabajar en “cualquier cosa que esté disponible”. Pueden decidir

por sí mismos y están en la mejor posición para hacerlo.Las prácticas familiares implican todos y cada uno de los compor-

tamientos de los miembros de la familia —incluido el fundador— enrelación con el negocio, el núcleo familiar y el futuro. Algunos de los con-sejos más útiles para mantener e incrementar el patrimonio familiar queestán íntimamente ligados a estas acciones y prácticas familiares son:




financiera externa y a salvo de miembros de la familia oportunistas ypoco comprometidos con la trascendencia familiar-empresarial.

LO QUE LA SI GUIENTE GE NERACIÓNDEBE SABER SOBRE EL PATRIMONIO

Aun cuando los fundadores y los miembros de la siguiente generación(MSG) suelen compartir una visión o un sueño futuro en relación conel negocio familiar, existe una gran diferencia en la percepción y usoque ambas partes hacen de dos recursos escasos: tiempo y dinero .Las diferencias, tanto en los valores personales como en el bagaje deexperiencias vividas entre generaciones, hacen que mientras una parteaprecia más el trabajo arduo, el ahorro y la inversión, la otra valore másla calidad de vida, el consumo y la libertad. De hecho, se estima que al

menos 80% de las siguientes generaciones tienen algún problema enrelación con el manejo del patrimonio familiar una vez que éste pasa asus manos. ¿Las causas…? La mayoría de las veces se debe a la inex-periencia en el manejo del capital, sin embargo en algunas ocasiones larazón consiste en que los sucesores limitan sus posibilidades de inver-sión sólo a aquellos negocios que sus predecesores hubieran aprobado,sin darse cuenta de que la renovación estratégico-financiera también esclave cuando de salvaguardar el patrimonio familiar se trata, siempre ycuando esté alineada a los valores y tradiciones de la familia.

El patrimonio familiar conlleva responsabilidades. Cuando los

MSG no están preparados para organizarlo, pueden caer en erroresque erosionen lo poco o mucho que han recibido, diluyendo así su de-recho de administrar la riqueza de futuras generaciones. A continua-ción presentamos algunos puntos que podrían servir a los MSG para

La amenaza más grande a la que está expuesto nuestro patrimo-nio habita muy cerca de nosotros, de hecho es parte de nuestrafamilia. Somos nosotros mismos quienes decidimos qué prácti-cas familiares fomentamos en los demás miembros familiares yqué mecanismos utilizamos para perpetuar nuestra riqueza.




mantener e incluso incrementar el legado que costó años de trabajo yesfuerzo amasar a generaciones previas.

PUNTO 1: ESTABLECE TUS VALORES, TOMA EL CONTROLDE TUS GASTOS Y CUIDA TUS AMISTADES

Es muy común que los miembros de la siguiente generación tenganacceso a círculos sociales selectos y posean amistades renombradasen la comunidad. Por lo tanto, suelen frecuentar lugares distinguidos,vestir ropa chic y “gastar” fuertes cantidades de dinero en diversio-nes. Sin embargo, es conveniente que tan pronto el miembro de lasiguiente generación tenga acceso al capital familiar (y de preferencia

desde antes), también tome conciencia de su tren de gastos.Cuando nuestras amistades gastan mucho, y asistimos con ellos

a todos los eventos culturales y sociales habidos y por haber, es evi-dente que tenderemos a gastar más o menos la misma cantidad dedinero que ellos. En esta situación es necesario un autoanálisis. ¿Qué

valoramos? ¿Qué me han enseñado en mi familia? ¿Cómo nos educa-ron nuestros padres? ¿Cuánto y en qué gastaban ellos?

Debemos tomar el control de nuestros gastos y saber hasta

dónde podemos seguir a nuestros “amigos” y a partir de dónde no.Retirarnos a tiempo de las juergas interminables y de las amistadespeligrosas es el mejor favor que podemos hacer a nuestros futuroshijos y nietos. “Quien sólo está contigo porque puede gastar contigo,

no será una buena compañía en caso de que no tengas riqueza que

derrochar. ¿O acaso piensas que tus amigos te sacarán de los apuros

en que te metas?”.

No trates de gastar al mismo ritmo que tus amigos; siempre habrá

gente más grande y pequeña que tú. Aclara cuáles son tus valores,cuánto puedes gastar y quiénes son los amigos que realmente teaprecian. Claro, cuida a tus amistades, pero ojo: ¡No descuides tu

bolsillo! No dejes que los demás decidan cuánto debes gastar; decidepor ti mismo. Y si no eres capaz, busca un buen asesor financiero quemantenga a salvo tu patrimonio y el de tu familia. Muchas veces losfideicomisos pueden ser una buena solución. ¡Analízalo!




PUNTO 2: NUNCA PIENSES QUE TIENES TU VIDAARREGLADA. AHORRA DESDE JOVEN Y SIGUETRABAJANDO DE MANERA ARDUA Y DISCIPLINADA

Algunas veces, cuando nuestros padres han sido exitosos en sus em-presas, solemos pensar que como miembros de la siguiente genera-ción tenemos nuestra vida asegurada. No necesitamos preocuparnos

de nada, papá o mamá nos han arreglado la vida para no sufrir, noinquietarnos y si queremos, incluso no trabajar. Cuando por nuestra ca-beza comienzan a rondar estos pensamientos, es mejor que hagamosun alto. ¿Acaso no tenemos un proyecto de vida retador por el cual

luchar y trabajar? Si no tengo un reto o una meta por alcanzar, pronto

me aburriré de gastar los millones que mi familia podría haberme here-

dado. Incluso, llegará el momento en que probablemente ya no tengaqué gastar. Es en estos momentos cuando la siguiente generación seda cuenta de que no sabe hacer nada, carece de ahorros y por sufalta de visión y prudencia ahora tiene que vivir de manera limitada, ycomo nunca lo ha hecho, suele hallarse al borde de la desesperación.

¿Cómo evitarlo? La clave se llama “disciplina”. Si somos discipli-nados en nuestros actos, si trabajamos día tras día y economizamoscontinuamente no sólo creceremos como personas —desarrollandovirtudes— sino que también nuestro patrimonio crecerá con noso-

tros. Ahorrar desde temprana edad y hacer de esta acción un hábitonos asegurará que nunca pasaremos penas financieras. Trabajar y em-prender nuevos proyectos mantendrá nuestra mente activa, nuestroespíritu vivo y nuestro entusiasmo encendido. Tener un sueño a largoplazo, luchar por él y conseguirlo nos brindará autosatisfacción, forta-lecerá nuestra confianza y hará que nos sintamos útiles, con ganas deseguir adelante, con ánimo de vivir.

PUNTO 3: ESTUDIA FINANZAS Y ADMINISTRACIÓN:

APRENDE A INVERTIRComprender cómo operan los mercados, cómo se genera el flujo deefectivo y en qué consisten las necesidades operativas de fondos nosayudará a darnos cuenta de dónde sale el dinero que tenemos, cómopodemos hacerlo crecer y de qué manera podemos hacer que trabaje




para nosotros. Aprender a hacer inversiones y a detectar oportunida-des de negocio es primordial para mantener e incrementar la riquezaque estamos administrando. Riqueza que aunque estemos gestio-

nando, no nos corresponde enteramente. Nuestra misión debe sertransmitirla luego a futuras generaciones. Por esta razón, el conocercómo generamos y usamos el capital nos dará información sobre has-ta qué punto podemos arriesgar el patrimonio familiar. ¿Qué tipo de

oportunidad de negocio debemos perseguir? ¿Debemos ser conser-vadores o arriesgados? ¿Con base en qué medimos nuestro riesgo?

¿Cuánto es lo máximo de lo que podría disponer si quisiera invertir en

una operación sin dañar el patrimonio de futuras generaciones?

Nunca debemos arriesgar todo lo que tenemos. ¿Por qué? Porque

en realidad, ¡no es nuestro! Sí, seguro que cuando los fundadoresiniciaron su negocio hubo veces que se jugaron el todo por el todo;pero ahora no estamos en esa posición. Ellos no tenían nada que per-der. Nosotros tenemos detrás el trabajo de varias generaciones. Sin

embargo, esto no quiere decir que no corramos riesgos calculados.Si no arriesgamos un poco, tampoco ganaremos. Invertir el dinero yasea en acciones, en fondos de inversión y, sobre todo, en un buenplan de pensiones suelen ser algunas de las opciones más utilizadaspara perpetuar el capital. Buscar oportunidades de negocio que debi-do a su potencial pudieran ser revolucionarias es también una opción,aunque mucho más temeraria. No obstante, si la oportunidad es muy

compleja y no logramos entender cómo funciona, es mejor no arries-gar. Si podemos determinar aspectos como el retorno de la inversióny el tiempo que tardaremos en recuperar nuestro capital al invertirloen tal o cual empresa tendremos la capacidad para decidir si una op-ción vale o no la pena. Con ayuda de matemáticas simples —sumas,restas, multiplicaciones, divisiones— y una buena dosis de sentidocomún podremos manejar el riesgo, no evitarlo.

Sin embargo, debemos estar conscientes de que así como hay

veces que se gana, también hay otras que se pierde. Tenemos queser maduros y prudentes en nuestras acciones; pero sobre todo, de-bemos aprender a ganar y perder. Aprender de nuestros aciertos y fra-casos nos garantiza una mejor organización empresarial tanto a cortoplazo como a largo plazo.




PUNTO 4: CONTRATA UN BUEN ASESOR CONTABLE,UN EXCELENTE ABOGADO FISCAL Y UN MAGNÍFICOPLANIFICADOR DE INVERSIONES

Tener a un buen equipo de profesionales como soporte para velar porlos intereses familiares y el patrimonio que administramos es comocontar con una red de contención cuando realizamos malabares en eltrapecio. Debemos ser capaces de asumir que no somos ni podemos

ser expertos en todo. Contratar a gente mejor preparada que nosotrosen áreas especícas es casi siempre un acierto. ¿Por qué? Porque

ellos nos aconsejan qué podemos hacer, cuándo y cómo para maxi-mizar nuestras utilidades.

Ya sea mediante el aprovechamiento de ventajas impositivas o

ayudándonos a blindar nuestro patrimonio para poder hacer frente afuturos problemas (financieros, familiares, legales, etc.) estos profe-sionales nos dan a ganar dinero. Es obvio que tener colaboradoresbuenos, serios y profesionales cuesta. Sin embargo, tener a un espe-cialista en su campo que sepa los tejes y manejes del área, que esté aldía en las disposiciones contables o legales y pueda hacer frente rápiday efectivamente a cualquier situación que se nos presente, vale su pesoen oro. ¿O acaso estando en la posición de contratarlo no pagaría por

tener un seguro médico de calidad? En cuestiones de profesionales

es lo mismo. Nunca sabemos cuándo los necesitaremos imperiosa-mente, pero esperamos que cuando así sea, los mejores estén denuestro lado.

Nuestra misión como “guardianes” del patrimonio familiar es sa-ber un poco de todo y analizar si lo que nos proponen los especialistasdel área es o no lo que nos conviene; debemos ser, en una palabra,“generalistas”. Nosotros decidimos “qué y por qué”, sin embargo, el

cómo y el cuándo lo proponen ellos. Y aunque a veces suene pocoimportante, en términos contables, legales y financieros, el orden delos factores sí altera el producto. ¡Nunca está de más pedir consejo!

PUNTO 5: ENSEÑA A TUS HIJOS A CUIDAR EL DINERO

¿Cómo queremos que nuestros hijos estén en posición de administrar

el patrimonio familiar si no les enseñamos a hacerlo? Cuando habla-mos de dinero, propiedades e inversiones familiares es muy común




que existan secretismos y reservas, especialmente si la conversaciónva de padres a hijos. Algunos padres no se sienten cómodos hablandode gestión y planificación del patrimonio con los hijos. Sin embargo,

no se dan cuenta de que lo único que logran es mantener cautiva “ala gallina de los huevos de oro”. Su conocimiento sobre cómo hacercrecer la riqueza es totalmente ignorado por los miembros de la si-guiente generación.

No estamos diciendo que los padres debieran reunir súbitamente

a sus hijos y compartir con ellos la información sobre todas y cada unade sus posesiones. Lo que estamos sugiriendo es que tomen algunascuentas de su capital y comiencen a “enseñar” a los miembros de lasiguiente generación cómo manejarlas. Los padres deben preparar a

sus hijos para que sean buenos herederos. Hay que hablar con ellosde “dinero” desde pequeños. Y cuando todavía no están en edad decomprender conceptos complejos, comenzar a entrenarlos con jue-gos, simulaciones y ejemplos básicos. De esta forma, los niños se

divertirán, aprenderán y prepararán para un futuro, abriendo canalesde comunicación y fomentando la interacción intrafamiliar.

PUNTO 6: COMPARTE Y AYUDA A LOS DEMÁS

Cuando la vida nos ha tratado bien, debemos devolver a la comu-nidad un poco de lo mucho que hemos recibido. Ya sea medianteel servicio, la filantropía o a través de organizaciones que estimulen elcambio social —como las fundaciones, empresas sociales, etcéte-ra— intentemos ayudar a los demás y contribuir a que nuestra ciu-dad, región, estado o país sean mejores lugares para vivir. Apoyosen educación, salud, infraestructura, servicios sociales, ecológicos ysanitarios serán siempre necesarios. La finalidad de nuestra empresafamiliar no es solamente la de generar dinero, sino la de trascender.Y qué mejor manera de trascender que dejando un legado no sólo a

nuestros hijos, sino también a la comunidad. Decidamos dejar a las

futuras generaciones un mejor mundo. Y por si la vocación de servi-cio no fuera suficiente, su asesor financiero y su abogado encontra-rán aspectos de negocios que hacen económicamente productivasa las fundaciones, la filantropía y las ayudas a los más necesitados:¡Desgravan impuestos!




Perpetuar el patrimonio familiar no es cosa de uno, dos o tres días.Es un proceso largo que comienza desde que uno nace. Enseñar a lasiguiente generación a administrar la riqueza de la familia de manera

que pueda traspasarla luego a futuras generaciones es trabajo de to-dos. Por un lado, los padres deben tomar conciencia de que tienen laobligación de enseñar a sus hijos cómo “sembrar y cosechar”. ¡Debe-mos enseñarlos a pescar! Y, por el otro, los miembros de la siguientegeneración deben responsabilizarse y cuidar “la gallina de los huevosde oro que están recibiendo”. Sólo poniendo los pies en la tierra y sien-do humildes se puede tener una gallina que dé huevos de oro sin tenerque subir por la gigantesca planta de habichuelas y vivir en las nubes.

PILARES DE LA SANA ADMINIS TRACIÓNDEL PATRIMONIO FAMILIAR

La familia empresaria debe respetar la autonomía de la empresa fami-liar (y viceversa) y darse cuenta de que no puede intervenir a diestra ysiniestra en ella. Hay reglas, estructuras y maneras de hacer las cosasprofesional y organizadamente. Al final de cuentas, se busca la conti-nuidad de ambos sistemas: el empresarial y el familiar. Y aunque am-bos ámbitos se interrelacionan y se afectan mutuamente, si no existe

la confianza y el compromiso por parte de los individuos que operanen cada uno de ellos, será difícil poseer metas comunes, expectativascompartidas y planes de acción alineados.

Para tener un buen desempeño empresarial y una propiedad uni-da y responsable, es primordial que exista una sana administracióndel patrimonio empresarial-familiar. Solamente teniendo claro la tras-cendencia generacional que deseamos alcanzar, y las implicacionesque tiene para la familia, la sociedad y para nosotros mismos el lega-do que nos ha sido entregado, podremos planificar cómo y para quéutilizaremos los recursos familiares que nos han sido encargados “en

préstamo” —sólo para administrarlos y transferirlos a las siguientesgeneraciones.

En la figura 9-3 se observan los pilares que conforman la sanaadministración del patrimonio empresarial-familiar, los cuales entre-mezclan los ámbitos de la empresa y la familia, teniendo como basela planificación estratégica paralela, y como columna vertebral, la tras-




cendencia del legado familiar y el concepto de hipoteca social —de-volver un poco de lo mucho que tenemos a la comunidad.

Como podemos ver, la sana administración del patrimonio comien-

za por saber hacia dónde queremos ir como empresa y como familia(Base: Figura 9-3: Planificación estratégica paralela empresa-familia).Teniendo esto claro, podremos organizar los mecanismos de gober-nanza empresarial-familiar, formalizar acuerdos (protocolo familiar) yestructurar los sistemas de sucesión, comunicación, formación, retri-bución, etc., que permitirán tanto al negocio como a la familia operarecientemente. Diseñar la estrategia de implementación, gestión y

transmisión del patrimonio familiar basados en nuestras necesidadescomo familia y como empresa y sin dejarnos llevar por cuestiones

fiscales o contables, es una responsabilidad. Conceptualizar el signi-ficado de patrimonio familiar —en todos sus aspectos y variantes— yestablecer la misión explícita de mantenerlo, incrementarlo y trans-mitirlo a las siguientes generaciones como un legado económico-financiero, intelectual-cultural y humano-emocional, pretendiendo conesto dejar “algo” para la posteridad —trascendencia— y contribuir albeneficio de la sociedad —hipoteca social—, es un compromiso.

Sana administración del patrimonio

empresarial-familiar

Planificación estratégica paralela Empresa-Familia

Confianza

Compromiso

Expectativas

alineadas

Buen desempeñoempresarial Propiedad uniday responsable

Estructura de gobernanza adecuada

Sistemas de incorporación y sucesión

basados en la meritocraciaConsejo de Administración eficiente

Equipo profesional

EMPRESA Familiar

Estructura de gobernanza adecuada

Protocolo Familiar/Acuerdos

Asamblea Familiar/ComunicaciónFormación de miembros de

la siguiente generación

FAMILIA Empresaria

Trascendencia

Legado

Hipoteca

social

Figura 9-3 Continuidad empresarial-familiar.




El patrimonio familiar está compuesto no sólo por los activos económicos-financieros que poseemos, sino también por los recursos humanos-emo-cionales e intelectuales-culturales que aportan cada uno de los miembrosde nuestra familia. Tener claro cómo organizarlo, diseñar una estrategia deadministración y transmisión, y enseñar a las siguientes generaciones acuidarlo, protegerlo y entenderlo, estableciendo prácticas y los compor-tamientos responsables a seguir —y predicando con el ejemplo—, ayu-dará a impulsar la continuidad y supervivencia del proyecto empresarial,incrementando la riqueza de la familia (en todos los sentidos).

Las bases de una sana administración del patrimonio familiar estánasentadas en la planificación estratégica paralela empresarial-familiar, ytienen como eje principal la trascendencia del legado familiar y el cum-plimiento de las responsabilidades que conlleva la hipoteca social inhe-rente a nuestra propiedad privada.


RANCHO VILLARREAL

La familia Villarreal cuenta con un rancho ganadero compuesto por 1,540 hec-táreas de tierra, llamado “Rancho Villarreal”. La empresa familiar tiene más de

25 de años de antigüedad, y fue fundada por don Santiago Villarreal.

Don Santiago tuvo cinco hijos varones, tres de los cuales murieron de

pequeños por enfermedades del corazón. A Juan, su hijo mayor, le detecta-ron esquizofrenia cuando tenía 19 años. Actualmente, Víctor, su hijo menor

—en buenas condiciones de salud— es quien se encarga de apoyar en elrancho.

Hace años, cuando Víctor terminó la preparatoria y tenía que irse a

estudiar a la ciudad su carrera profesional, don Santiago, sintiéndose viejo,le dijo: “Hijo, quédate. Sólo tienes que saber contar cabezas de ganado,sumar, restar, multiplicar y dividir”. Víctor aceptó la propuesta de su padre y

durante los últimos cinco años ha estado desempeñándose en el rancho.Don Santiago murió hace cuatro meses, y Víctor se da cuenta de que

últimamente las cosas no van muy bien. No sabe con exactitud qué es lo

que está fallando, pero tiene la impresión de que hay fugas de dinero en laempresa de la familia. Lamentablemente, los tratamientos de su hermano

ANEXO 9, CASO 1




Juan se vuelven cada vez más caros, y conforme el tiempo pasa, requieremás y más atención personalizada. Víctor ha comenzado a evaluar la posibi-

lidad de vender parte de sus tierras para sufragar los gastos de la enferme-dad de Juan; sin embargo, sabe que tal vez si pudiera encontrar un buen ad-

ministrador para el rancho —rol que jugaba su padre—, él podría encargarsedel ganado —que fue lo que aprendió a hacer— y cuidar de Juan.

1 ¿Qué debería hacer Víctor?

2 ¿Cómo llegó a la situación en que se encuentra?

3 ¿Cuál ha sido el enfoque que la familia Villarreal ha seguido en

torno al patrimonio?

4 ¿Se preparó a la siguiente generación para que pudiera hacerse

cargo del legado familiar? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

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5 Describe el patrimonio familiar de los Villarreal (econó-

mico-financiero, humano-emocional, intelectual-cultural).

6 Actualmente, si quisiéramos valuar de forma sencilla el patrimo-

nio familiar de los Villarreal, ¿resultaría positivo o negativo? ¿Por

qué? Explica.

RESTAURANTE SALAZAR Y FAMILIA

Eduardo es hijo único de la familia Salazar. Sus padres, buscando lo mejor

para él y pensando que en un futuro se encargará del negocio de la fami-lia —restaurante—, lo han enviado —no sin esfuerzo y sacrificios— a losmejores colegios. Gracias a ello, Eduardo se codeó con grupos de la altasociedad. Cuando Eduardo llegó a la adolescencia, comenzó a reunirse conmás frecuencia con sus amigos juniors , incrementando sus gastos confor-me el tiempo pasaba. Hubo incluso un momento en que su padre tuvo quesuspender el envío de su mesada y cortar los créditos de sus tarjetas, yaque era imposible pagar todo lo que derrochaba.

Hace un mes, el restaurante se quemó completamente. “Hubo uncortocircuito y lo primero que prendió fue la cocina”. Los gastos han sidomillonarios, sobre todo considerando que por un descuido no renovaron a

tiempo la póliza del seguro empresarial. El señor Salazar se encuentra cien-to por ciento enfocado en sacar adelante el negocio familiar, no obstante,dadas las tensiones, últimamente se ha sentido mal por el desgaste tantofísico como emocional.

Cuando el señor Salazar le pidió a Eduardo que le apoyara para sacaradelante la empresa y poder pagar todos los gastos causados por el incen-dio, éste respondió de forma muy negativa: “No trabajaré en esa empresa

ANEXO 9, CASO 2




1 ¿Por qué reaccionó así Eduardo? ¿Qué fue lo que falló en su desa-

rrollo?

2 ¿Qué debieron haber previsto sus padres? ¿Qué acciones debie-

ron tomar en su momento?

3 ¿Cómo calicarías el patrimonio económico-nanciero, humano-

emocional e intelectual-cultural de la familia Salazar?

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de tercera. No es posible que no tengamos ni para pagar los sueldos. Ade-

más, no he podido salir con mis amigos… Mi vida social se está derrum-bando”… Su padre, en un impulso de ira, lo corrió de la casa y le dijo que siquería comer, trabajara… Sin embargo, no se explica qué fue lo que pasó.

¿Cómo llegó a este punto?




4 ¿Cómo aplicarías el concepto de hipoteca social en

este caso? ¿Qué le dirías a Eduardo?

5 ¿Qué tipo de formación propondrías para Eduardo en caso de que

regresara a su casa y se disculpara? ¿Qué tendría que hacer? Su-

giere acciones concretas.



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Filantropía familiary emprendedoressociales

10



• Definición de filantropía en su concepto amplio

• Filantropía emprendedora

• La familia, la empresa familiar y la práctica de ayudar

• Razones que las empresas familiares toman en consideración cuando seinvolucran en causas filantrópicas

• Variaciones en la inclinación hacia la filantropía entre empresas

• Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía




• ¿Cómo se dene lantropía?

• ¿Para qué realizan actividades de lantropía las empresas

familiares?

• ¿Qué hace un lántropo emprendedor?

• ¿Qué hace un emprendedor social?

• ¿Cuál es la relación entre lántropo emprendedor y

emprendedor social?

• ¿Qué razones evalúan las empresas familiares cuando deciden

participar en actividades sociales o involucrarse en temas ycausas de lantropía?

• ¿Qué determina que unas empresas familiares inviertan más

que otras en cuestiones de lantropía?

• Explica las interrelaciones expuestas en el Modelo de

inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía

• ¿Para qué sirve la lantropía familiar?


Considerando que de cada 100 empresas familiares que comienzan

a operar, solamente 30 logran pasar a manos de la segunda genera-ción, y tan sólo cinco a la tercera, es indispensable que prestemosmás atención a crear, expandir y transmitir conocimiento que permita

a las familias empresarias tener un impacto positivo en la dirección,competitividad y supervivencia de sus negocios.

En Latinoamérica, donde las economías emergentes están acos-tumbradas a pasar por vaivenes constantes, desequilibrios sociales yciclos económico-políticos, cada vez son más visibles dos escenariosempresariales: por un lado, el resurgimiento de los negocios de fa-milia —preservación de empresas familiares actuales y creación de

nuevas micro, pequeñas y medianas empresas (integración de cade-nas productivas)—, y por otro, su cierre o venta. Sólo aquellas em-presas familiares que puedan reemprender, innovar y adaptarse a loscambios del mercado, así como transmitir los valores de excelencia,

laboriosidad, iniciativa y austeridad a las siguientes generaciones, jun-to con la voluntad de servir (ya sea con tiempo, dinero o esfuerzo),

podrán verse beneficiadas.



Capítulo 10 Filantropía familiar y emprendedores sociales 361

De hecho, la verdadera ventaja de una empresa familiar no radicaen su tecnología, en sus procesos o en sus nanzas, éstos son aspec-tos importantes, pero no determinantes. La verdadera ventaja compe-

titiva de una empresa familiar radica en sus valores, en la armonía dela familia fundadora y en el compromiso de los miembros de la familia.Saber mantener y transmitir estos elementos a las siguientes genera-ciones, así como prepararlas para enfrentar ambientes competitivosdinámicos y complejos dentro de este marco “familiar”, es el reto quelas familias empresarias en América Latina enfrentan hoy en día.

Una manera de capitalizar los tiempos difíciles es precisamenteinnovando, no sólo en aspectos de la operación diaria, sino también

en cuestiones de lantropía. Por lo general, pensamos que dar do-

nativos o cheques a alguna institución es una acción “filantrópica”.Sin embargo, la lantropía en el sentido amplio de la palabra implica

ayudar a otros … incluso a emprender. La filantropía no está peleadacon la generación de riqueza, al contrario. Al momento de contribuiren la creación de un nuevo negocio estamos ayudando a los demás agenerar trabajo y bienestar social.

De hecho, todos los días se presentan oportunidades de nego-cio. Algunas de ellas vienen de nuestros propios familiares o amigosque se han quedado sin empleo, han visto nuevos nichos de merca-do o simplemente desean independizarse. Filantropía es apoyarlos aemprender un negocio conjunto ya sea con capital, conocimiento orelaciones. La diversificación, las alianzas, los clusters y las cadenasproductivas son indispensables si de sobrevivir en tiempos de retoseconómicos, políticos o sociales se trata, sobre todo cuando habla-mos de países emergentes. La unión hace la fuerza. Y en cuestión deunión, fuerza y compromiso, las empresas familiares bien gestiona-das se pintan solas.

DEFINICIÓN DE FILANTROPÍAEN SU CONCEPTO AMPLIO

“Filantropía” significa, basados en su origen griego philos anthropos ,amor al prójimo. Dar dinero, conocimiento, consejo o su equivalente aindividuos, instituciones, organizaciones —lucrativas o no—, dentro ofuera de la familia, sin esperar algo a cambio.




La filantropía es tan antigua como las civilizaciones. De hecho,diversas tradiciones espirituales como la católica, la islámica, la judía,etc., establecen que quienes más poseen tienen la responsabilidad

de dar ayuda a los que menos tienen. Tanto es así, que el acto de filan-tropía más analizado desde los inicios de la civilización es la caridad.En este sentido, los estudios indican que las donaciones caritativastienden a estar dirigidas principalmente a iglesias, educación, servi-cios humanos y de salud, así como a la cultura, el cuidado del medioambiente y las humanidades.

No obstante, aunque la caridad es una forma de ayudar a las per-sonas, tiende a generar dependencia, ya que no resuelve el problemasocial de raíz, sino que coloca “parches” que palian la situación mo-

mentáneamente. Con todo, en países donde la pobreza es extrema,más que dinero (caridad), debemos proveer maneras de salir adelan-te; tenemos que generar mecanismos sustentables que ayuden alcrecimiento económico, social y cultural.

En este capítulo interpretamos la “filantropía” en el sentido másamplio de la palabra, incluyendo un tipo de generosidad que abarcala generación de beneficio tanto para el individuo que la otorga comopara la comunidad. En este sentido, la lantropía incluye también ac-ciones que:

• Fomentan el crecimiento económico del país —y con ello, elnuestro.

• Proveen educación, crédito, consejo, etc., a pequeños empren-dedores —que más tarde pudieran integrarse a nuestra cadenaproductiva (en caso de tener empresa familiar) o a nuestra red

personal-familiar de contactos.

• Financian micro, pequeñas y medianas empresas de otros(sociedades) o propias (co-inversiones familiares) apoyando a

quienes no tienen capital a generar riqueza, trabajo, y bienestarsocial para la comunidad.

• Ofrecen “caminos” de desarrollo (oportunidades) a emprende-dores jóvenes.

• Ayudan a mejorar las instituciones públicas y la infraestructura

de la comunidad.




FILANTROPÍA EMPRENDEDORAY EMPRESA FAMILIAR

En los últimos años, como respuesta a la necesidad de los gruposmenos favorecidos (base de la pirámide) y gracias al entusiasmo y

dedicación de individuos y grupos sociales que buscan hacer delmundo un lugar más sostenible y sustentable en lo económico, po-lítico y social, ha surgido, especialmente en países emergentes, unconcepto de filantropía innovador y retador: la filantropía empren-dedora.

Y aunque en primera instancia pudiera sonar ilógico, ya que no es-tamos acostumbrados a pensar en “dar a los demás” y en “empren-der negocios generadores de riqueza” al mismo tiempo, la filantropía

emprendedora más que moda, se está volviendo un mecanismo dedesarrollo social y cultural.

La filantropía emprendedora realizada por razones de autointe-rés, así como la que se lleva a cabo por razones altruistas, abarca la

propensión a participar en la formación de empresas sociales econó-micamente viables con o sin fines de lucro. De hecho, este tipo deprácticas filantrópicas en países en vías de desarrollo están muy liga-das a las empresas familiares medianas, grandes y supergrandes quedemuestran comportamientos en torno a “dar” con un claro impacto

comunitario y social.

Figura 10-1 Filantropía en su concepto más amplio.

FILANTROPÍA

• No es sólo “caridad”.

• No son solamente acciones

desinteresadas.

• La filantropía no está peleada

con hacer negocios

o generar riquezas.

¿Qué NO es?

• Existe un amplio espectro

de acciones que podrían

considerarse “filantropía”.

• Puede ser realizada por

razones de autointerés.

• Filantropía emprendedora-

emprendedurismo social.

¿Qué es?




En Latinoamérica existe un gran número de empresas familiares

que actúan como lántropos emprendedores, proporcionando crédi-to y educación a los pequeños empresarios, financiando la creación

de micro, pequeñas y medianas empresas (extensiones de su propionegocio o nuevas empresas) u ofreciendo asesoramiento a jóvenes

empresarios. Como vemos, al momento de dar, las familias empresa-rias no sólo invierten su capital económico-nanciero, sino también su

capital humano-emocional e intelectual-cultural. Por lo tanto, cuando

hablamos de filantropía nos referimos no sólo a dar o compartir dine-ro, sino también a procurar conocimiento, consejo o un equivalente

sin esperar algo a cambio, pero produciendo beneficios para nosotrosy para otros. La filantropía no está peleada con hacer negocio, con

generar riqueza.Los lántropos emprendedores actúan como “socios capitalistas”

aportando dinero semilla, consejo o conocimiento para proyectos em-presariales que apoyarán al mejoramiento de la sociedad, a resolverproblemas sociales —como la pobreza, la ignorancia, la hambruna,la falta de oportunidades de crédito, segregación de las comunida-des indígenas, etc.—. Es decir, los filántropos emprendedores apoyaneconómica, humana o intelectualmente a emprendedores socialescuya misión es actuar como agentes de cambio en la comunidad en laque se desenvuelven. De esta forma, utilizando el espíritu empresa-rial/emprendedor y las ideas de negocio, los emprendedores socialesadoptan una misión para crear y sostener valor en la localidad, recono-ciendo y persiguiendo sin descanso nuevas oportunidades de negociopara servir este objetivo, y participando en un proceso de innovacióncontinua, adaptación y aprendizaje. Es de notar que aun cuando losemprendedores sociales pueden enfrentar resistencia e incluso ladesconfianza de la comunidad por querer establecer empresas quelos ayuden a crecer como individuos y como grupo social —puedenser negocios con o sin fines de lucro—, están tan convencidos de su

labor (social) que muy pocas veces se dejan abatir por las limitantes

de recursos disponibles. Por si esto fuera poco, es relevante mencio-nar que los filántropos emprendedores que generalmente los apoyan —sus benefactores—, les exigen una rendición clara de cuentas (en

qué y cómo usaron el dinero) por lo que deben entregar resultados

concretos de la empresa social de manera transparente y clara.




Cuando vemos los problemas sociales con una óptica emprende-dora, los verdaderos emprendedores encuentran oportunidades denegocio. Muchos negocios familiares —micro, pequeños y media-

nos— nacen de esta forma, y algunos son incluso amparados eco-nómicamente por filántropos emprendedores que desean apoyar albeneficio comunitario y a la creación de nuevos puestos de trabajo.

LA FAMILIA, LA EMPRESA FAMILIA RY LA PRÁCTICA D E “AYUDAR”

La práctica de dar empieza en casa. Por lo general, la práctica de “dar”

o de regresar a la sociedad un poco de lo mucho que hemos recibido,se aprende y nutre en el seno familiar. De hecho, existen estudios

que establecen que una gran mayoría de las personas que realizan ac-tividades filantrópicas es debido a la tradición familiar, al ejemplo querecibieron de sus padres, a las creencias familiares o a la participaciónde la familia en actividades religiosas. La transmisión de conocimientoimplica aprender con el ejemplo, y en el contexto social familiar esto

es inevitable. Los patrones de conducta familiares por lo regular serepiten inconscientemente.

Es importante señalar que las empresas familiares reportan nive-les más altos de participación en la comunidad cuando se les com-

para con empresas no familiares, especialmente en economías envías de desarrollo donde los “menos favorecidos” tienen poca o nulaparticipación económica y poder social. Lo anterior, puede deberse asus valores familiares, tradición empresarial-familiar y visión de largoplazo, entre otras.

En México, donde existen más de 45 millones de personas que

viven en pobreza extrema —de una población total de aproxima -damente 107 millones de habitantes—, empresas familiares como

Cemex (Cementos Mexicanos), Panicadoras Bimbo, Grupo Urrea,

Pinturas Osel y Conservas Herdez, entre otras, tratan de enfrentar

este problema social prestando su apoyo a la creación, sostenimientoy desarrollo de micro y pequeños emprendimientos (usualmente ne-gocios familiares que forman parte de sus cadenas productivas y/o dedistribución) como medio para servir al público y colaborar con el de-sarrollo de la comunidad. Asimismo, aportan fondos que promuevenprogramas educativos, ambientales y culturales.




Uno de los muchos ejemplos que pueden servir para evidenciarel comportamiento lantrópico emprendedor es el programa Cons-trurama, de Cemex, mediante el cual se apoya a microempresarios a

establecer tiendas de materiales para la construcción. Una vez esta-blecidas y listas para funcionar, estas tiendas se certifican e integrana la red de concesionarios de la cadena más grade de distribución demateriales para la construcción en México: Construrama. Y aunque

las tiendas deben ofrecer el cemento de Cemex, son libres de ven -der otros productos relacionados cuyo proveedor no sea la empresacementera. Además, a los concesionarios se les capacita continua-mente, ofreciéndoles guía y consejo para poder realizar proyectos de

plomería, electricidad o construcción, entre otros.

RAZONES QUE LAS EMPRESAS FAMILIA RESTOMAN EN CONSI DERACIÓN CUAND OSE INVOLUCRAN EN CAUSAS FILANTRÓPICAS

Cuando nos preguntamos por qué participan las empresas familiares

en causas filantrópicas, podemos obtener varias posibles respuestas:

• Porque es parte de la estrategia de marketing de la empresa.

• Para establecer una buena imagen entre la comunidad, con loque obtienen poder, legitimidad, reputación, y buena voluntad, porparte de los clientes, entre otras cosas.

• Porque es una manera de regresar a la sociedad un poco de

lo mucho que obtienen. Por ética o altruismo, o por cumplir un

“contrato social”: cuidar los intereses de otras partes involu-cradas, (stakeholders).

• Porque los valores y el contexto familiar han inuido en la ma-nera de ser y actuar de los miembros de la familia, fomentando

el apoyo a los que menos tienen y emprendiendo negocios queayuden a mejorar la comunidad en la que viven.• Porque las dinámicas familia-empresa-sociedad tienen una re-

lación tan estrecha que si no mejoramos la sociedad, nuestraempresa no crecerá y nuestra familia no podrá vivir en un mejor“lugar” y trascender a través de las generaciones.




Aunque las últimas dos razones puedan sonar románticas o lo-sóficas, cuando se analiza la actitud filantrópica de las familias em-presarias, vemos que está definitiva y significativamente relacionada

con el factor “familia” —valores, cultura, tradiciones que la familiafundadora tiene—, así como con el involucramiento que los miembrosde la familia tengan en el negocio. La propiedad, las creencias y lagestión familiar no sólo afectan los criterios bajo los que se toman lasdecisiones, sino que también tienen efectos en las políticas de ayuda

que se establecen y en la actitud que se toma en torno a la filantropía.Y aun cuando el objetivo principal de la empresa debe ser producir uti-lidades, cuando hablamos de empresas familiares existen, aparte de

las utilidades, otros intereses. Los empresarios familiares aprovechansu propio espíritu filantrópico, o el de otros, para fomentar el progresosocial y el crecimiento material, ya que con esto no sólo benefician asu comunidad, región o país, sino también al contexto social en que

vive y se desarrolla su propia familia.Cuando se analiza el porqué de las acciones de lantropía de las

empresas familiares, los miembros de la familia reportan que general-mente participan en causas filantrópicas debido a valores familiares,tradiciones y a un deseo de sentirse útiles, de ponerse en contacto

con la sociedad y de rearmar su papel e identidad dentro del núcleo

familiar. Las familias empresarias que participan en causas filantrópi-

cas toman en cuenta por lo menos las siguientes consideraciones:

1. Devoción a la comunidad donde crecieron y una conexión sóli-

da con su comunidad actual . La filantropía mejora la vida de todos, pero lo más importante es

que mejora la vida de los miembros de la familia. Ser parte de

la comunidad y contribuir a su bienestar nos hace conscientesde que existen grupos sociales en los que estamos inmersos,

con los que interactuamos y de los que en cierta forma depen-

demos. En pocas palabras, ponemos los pies sobre la tierra.Por lo regular, las familias empresarias son las que detectan

las necesidades comunitarias más imperantes —aquellas quede ser cubiertas proporcionarán el mayor bienestar social—, ylas que se involucran personalmente y hacen todo lo posible porcubrirlas. Las personas desarrollan un lazo emocional y psicoló-




gico hacia la comunidad en la que han crecido, sintiéndola como

propia (concepto de propiedad psicológica); y por eso tratan de

mejorarla y beneciarla. La lantropía (en el concepto amplio)

proporciona un entorno social en el que el interés de la comu-nidad y el de las personas que viven en ella —por ejemplo, lafamilia empresaria— se relaciona de una manera muy cercana.

2. Administración de la riqueza y creación de nuevos negocios . Las familias empresarias anhelan que sus hijos sean educados

para poder utilizar y administrar responsablemente su patrimo-nio económico-financiero, humano e intelectual. Inculcar el valorde devolver a la comunidad un poco de lo que nos ha dado y degestionar el patrimonio familiar como si sólo fuéramos adminis-

tradores temporales del mismo —considerando la hipoteca so-cial anexa a la propiedad privada que tenemos— es una manera

de educar a los miembros de las siguientes generaciones.En cierta ocasión, Bill Gates describió su propia situación

de ganar un alto sueldo de una empresa rentable como la “ad-ministración” de algunos de los recursos de la sociedad, im-plicando con esto que la riqueza significa responsabilidad, nopropiedad per se .

3. Promoción de la unidad y capacitación entre la familia .

Las fundaciones o proyectos de lantropía (en el amplio sen-tido) no sólo promueven el bienestar social, sino también la

unidad familiar. Mientras trabajamos en objetivos comunes queafectan a otros, y a nosotros mismos, nos conocemos, interac-tuamos y compartimos experiencias, con lo que generamos y

nutrimos los lazos familiares fuertes y las emociones positivas.Los foros en los que los miembros de la familia puedan trabajarunidos y como iguales, discutiendo qué tipo de proyectos e

ideas recibirán el apoyo de la familia, son un medio de enseñan-

za y entrenamiento para la próxima generación. Recordemosque el aprendizaje es activo, es un proceso social. Si lo vivimos,

tendremos más posibilidades de entenderlo.

4. Extensión del ego e influencia familiar en la comunidad.

La familia empresaria siente que al invertir en paliar las necesi-dades de la comunidad, no sólo estará ayudando a su mejora,




sino que se ganará el respeto del grupo social al que pertene-ce, reafirmando así su situación predominante en la localidad.Por si esto fuera poco, las familias empresarias tienen el sueño

compartido de que su labor trascienda el espacio y el tiempo,creando de esta forma una memoria familiar. Además de invertir en las necesidades de la comunidad, la

familia también puede invertir en sus pasiones, las que puede

interpretar (o percibir) como “necesidades de la comunidad”,

por ejemplo, el arte y la ópera. De esta manera, un empresariofamiliar al que le encanta la ópera, dona a la comunidad el “Pa -lacio de la Ópera de la localidad”, realizando una obra filantrópi-ca que benecia a la comunidad, pero que también satisface su

deseo personal.

5. Inclusión de los miembros de la familia que tengan un interés

marginal en la empresa, en los asuntos de filantropía.

La familia empresaria puede involucrarse en el desarrollo de ac-tividades filantrópicas para que los miembros de la familia queno tienen ningún interés o talento para colaborar en la empresa

familiar, puedan relacionarse con ella de alguna forma, sintiéndo-se útiles, desarrollando sus propias pasiones (intereses) en áreas

donde pueden llegar a ser más emprendedores y creativos, asícomo colaborar en el fortalecimiento de la identidad familiar.

Muchas familias han descubierto que las causas y activida-des filantrópicas refuerzan las relaciones familiares, fomentanel orgullo familiar e incluso proporcionan un sano mecanismopara que los jubilados y los miembros de la siguiente genera-ción desarrollen sus potencialidades.

6. Fuertes creencias y convicciones religiosas . Cada tradición espiritual tiene un proverbio para recordarnos

que quienes tienen más deben ayudar a las personas más des-protegidas. Al referirnos a familias empresarias, sus creencias,

valores y dogmas de fe afectan sus acciones y las de su empre-sa. Por lo tanto, un motivo que las impulsa a poner en práctica

la filantropía es el apoyo que pueden dar a los más necesitados:“Hay que ayudarlos a que se ayuden ellos mismos”.

Y a pesar de que la presencia o el involucramiento familiar enel negocio no necesariamente significa una conducta responsable en el




ámbito social, el apoyo de acciones filantrópicas o el fomento de ini-ciativas empresariales que inuyan de forma positiva en el desarrollo

social de la comunidad, el hecho de que los miembros de la familia

colaboren en la empresa familiar y se sientan parte de la comunidad enla que han crecido tiene un impacto decisivo en la toma de decisiones yen el comportamiento responsable, filantrópico y social de la familia.

MODELO DE I NCLINACIÓN DE LAS EMPRESASFAMILIARES HACI A LA FILANTROPÍ A

¿Por qué estarían las empresas familiares más dispuestas a involu-crarse en cuestiones de lantropía que las no familiares? Tomando en

cuenta que las empresas familiares consisten en subsistemas inte-rrelacionados —entre ellos el subsistema familiar, el subsistema de laempresa y el subsistema de gobierno y liderazgo— proponemos tresrazonamientos que explican por qué los negocios familiares suelen

involucrarse más en acciones de “ayudar”:

1. Las empresas familiares tienen compromisos multidimensiona-les, multitemporales y multigeneracionales con las comunida-des en las que operan. A lo largo de su existencia, en diversas

áreas y en múltiples generaciones, los miembros de la familiajuegan roles diferentes en su comunidad (niños, hijos, emplea-dos, líderes de la comunidad), por lo tanto están identicados

con ella. Por el contrario, los negocios no familiares no tienen

este tipo de relación, sólo tienen compromisos económicos re-ejados en contratos legales.

2. Los dueños de las empresas familiares tienen razones del pa-sado, el presente y el futuro para realizar acciones filantrópicas:1) sus familias recibieron, reciben o podrían recibir apoyo de la

comunidad; 2) su posición empresarial se ve beneciada por

la legitimidad y el apoyo político que pudieran recibir; 3) las in -versiones voluntarias que hacen mediante la caridad, o la ayudaa emprendedores para iniciar nuevos negocios (ya sea como

socios capitalistas o compartiendo conocimiento y experien-cia), pueden verse directamente retribuidas en forma de res-peto, admiración y apoyo hacia la familia, con lo que incremen-




tan su inuencia a futuro en la comunidad. Las empresas no

familiares no tienen esta visión a largo plazo, usualmente susacciones de filantropía coinciden con el administrador en turno

y con periodos de inversión cortos.3. Las empresas familiares tienen dos fuentes de riqueza paramantener sus compromisos con la comunidad: la riqueza de laempresa y la riqueza personal de la familia. Las empresas nofamiliares financian sus actividades filantrópicas con la riquezadel negocio, y cuando enfrentan problemas económicos, cortantodo tipo de acción social (no hay presupuesto). Las empresas

familiares, por el contrario, continúan nanciando sus activida-des lantrópicas con la riqueza familiar (Familia Empresaria).

4. Las empresas familiares no son un grupo homogéneo en tér-minos de su orientación hacia la filantropía. La variación en susactividades y el grado de involucramiento en cuestiones de fi-lantropía puede explicarse de la siguiente manera:

• Razones estructurales (tamaño de la familia, composición,

dispersión geográfica, etc.).

• Nivel de socialización y cohesión de la familia. • Valores del fundador/líder de la familia y la transmisión de

éstos a las siguientes generaciones.

• Influencia económica de la empresa familiar en su comu-

nidad.

• Sector industrial en que se encuentra la empresa familiar.

La gura 10-2 muestra nuestro Modelo de Inclinación de las Em-presas Familiares hacia la Filantropía. El modelo muestra lo explicado

anteriormente en torno a por qué las empresas familiares tienden más

a involucrarse en acciones de lantropía (de cualquier tipo: caridad,

lantropía empresarial, proyectos de emprendimiento social, etc.) que

las empresas no familiares, y describe la relación existente entre 1) el

tipo de compromisos creados, 2) los puntos de vista intertemporales

evaluados y 3) el tipo de riqueza utilizado, así como su interacción con

la familia y la participación de la empresa en la comunidad. El modelotambién muestra los factores mencionados en el punto 4 que afectan

las diferencias encontradas entre las empresas familiares con respec-to a su comportamiento filantrópico.




FILANTROPÍA FAMILIAR, ¡PARA QUÉ!

Realizar actividades de filantropía familiar puede servir, entre otrascosas, para:

• Formar miembros de la siguiente generación. Enseñarles cómo

administrar el patrimonio; cómo se realiza la recaudación defondos; cómo, en qué y bajo cuáles criterios familiares se in -vierte el capital económico-financiero, humano-emocional ointelectual-cultural de la familia, etc.

• Hacer conscientes a los miembros de la familia de su “posi-ción” privilegiada en la comunidad.

Estructura familiarSocialización y cohesión

Subsistema

familiar

Subsistema

de la empresa

Inclinación a la filantropía

Subsistema

de gobierno

y liderazgo

Subsistema

de gobierno

y liderazgo

Compromisos

Multidimensio-

nales

Multitemporales

Multigenera-

cionales

Enfocado al

pasado

Enfocado al

presente

Enfocado al

futuro

Riqueza de la

empresa y

riqueza de

la familia

D o m

i n i o d e n e g o c i o s

V a l o r e s d e l f u n d a d o r

T r a n s m i s i ó n d e p o d e r

D o m

i n i o e c o n ó m

i c o

e n l a c o m u n i d

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PARTICIPACIÓN EN LA COMUNIDAD

Figura 10-2 Modelo de inclinación de las empresas familiares hacia la filantropía.




• Fomentar la comunicación y unidad entre generaciones: auncuando se tengan diferentes edades, conceptos, sistema devalores, etc., hay un objetivo social común —por lo tanto, se

debe buscar el mayor beneficio para todos.• Extender la inuencia familiar en la comunidad —obtención de

legitimidad y poder.• Fomentar el sentido de “reciprocidad” de la comunidad hacia la

familia.• Involucrar a los miembros que no están interesados en el ne-

gocio —dejarlos seguir sus pasiones, intereses, deseos, etc.,ya que aparte de disfrutar estas actividades, tendrán un mejordesempeño en su realización.

• Crear una estrategia de salida del negocio familiar para el fun-dador o la generación al mando —durante el proceso de su-cesión—. Es una forma de mantenerlos activos, ocupados yde hacerlos sentir útiles no sólo en relación con la empresa

familiar, sino con la comunidad en general.• Establecer una fundación familiar —puede proveer mecanis-

mos de integración familiar, beneficios fiscales a nivel familia,prestigio, etc.

• Promover la formación de los miembros de la siguiente genera-

ción desde pequeños; es un “ensayo” de lo que podría pasar másadelante en el Consejo de Administración de la empresa familiar.

• Instituir un elemento de defensa útil en momentos de crisis

económica, política o social —en reciprocidad, la comunidadayudará a la empresa familiar a salir adelante.

• Detectar oportunidades de negocio —selección de proyectossustentables a largo plazo—. La filantropía emprendedora im-plica crear nuevos negocios, apoyar con consejos, crédito, -nanciamiento, etc.

• Apoyar a emprendedores sociales para que comiencen nego-cios con o sin fines de lucro, que enfrenten los problemas so-ciales que aquejan a la comunidad y a nuestra propia familia.

• Generar un compromiso generacional —nos hace conscientes

del concepto de hipoteca social y de la responsabilidad quetenemos como miembros de una familia empresaria.




La lantropía familiar no tiene un número o porcentaje de inver-sión… Es más un mecanismo de formación e implementación de losvalores familiares. Sirve para promover la comunicación y negociación

entre familiares, y en muchos casos, constituye una valiosa experien-cia previa a la participación en el Consejo de Administración.

En este capítulo hemos analizado los principales motivos y condicionesque empujan a las empresas familiares a tener una mayor inclinaciónhacia la lantropía que las empresas no familiares. Hemos visto que

la filantropía no está restringida a acciones de caridad, sino que invo-

lucra una amplia gama de acciones con múltiples motivos, incluyendo

arrancar un negocio o ayudar a otros a mantener, desarrollar o crearun proyecto empresarial. De la misma forma, sugerimos que el invo-lucramiento de la familia en la comunidad es clave para promover lafilantropía familiar.

En los países donde la infraestructura no está suficientemente de-sarrollada y los mercados tienden a favorecer a aquellos que tienen elpoder, las conexiones y los recursos, existen personas con mucho ta-lento e ideas que no poseen dinero o experiencia para hacerlas realidad.

Es por esto justamente que en los mercados emergentes se vislumbraun gran potencial para las actividades empresariales sociales y para la

aplicación de la filantropía emprendedora.Sin duda alguna, la creación de empresas de todos los tamaños, ca-

racterísticas y sectores, conduce al crecimiento económico. Y sea cualfuere la definición de “emprendedor social” y de “filántropo empren-dedor”, ambas tendencias están surgiendo como opciones para hacerfrente a las necesidades sociales que observamos diariamente.


CONSTRUCTORA OSTOS-VALLE

El señor Ostos-Valle es parte de la tercera generación de una constructoraboliviana de carácter familiar. El negocio, que ha estado en el mercado por

ANEXO 10, CASO 1




86 años, ha tenido altas y bajas. Así como hubo momentos de crecimien-to constante, y durante el auge de la construcción en Bolivia creció hasta

500% en sólo dos años, también hubo tiempos de crisis y casi llegó a la

bancarrota.

Ostos-Valle ha incorporado a sus cuatro hijos en la empresa familiar.El que menos tiempo lleva en ella cumplió cinco años el mes pasado. Lasegunda generación estableció los mecanismos de gobernanza familiar-empresarial necesarios y realizó un protocolo o constitución familiar que serevisa año tras año.

En la última junta de consejo, Ostos-Valle, de 68 años de edad, y viudo

desde hace cinco, les informó a sus hijos que sentía la necesidad de ayudara su comunidad. Esa región que no sólo lo vio nacer y crecer a él, sino que

le ayudó a desarrollar la empresa de sus abuelos. Definitivamente, la socie-dad le había dado mucho en los últimos años, y él deseaba ser recíproco y

realizar un amplio servicio social.Cuando la constructora se vio afectada por una crisis económica, el

decrecimiento de la industria y la contingencia sanitaria impuesta por el go-bierno para controlar una enfermedad contagiosa, casi lo lleva a la banca-rrota. “Estuvimos a punto de cerrar las puertas de nuestro negocio, perogracias a la comunidad, la constructora pudo mantenerse, ya que nuestrostrabajadores aguantaron incluso cuando no pudimos pagar sus sueldos”,comentaba el señor Ostos-Valle.

Durante la junta de consejo, Ostos-Valle mencionó que le gustaría ayu-dar a las escuelas de la comunidad. “Quiero hacerles mejoras, que estén

en un buen estado para el alumnado… Asimismo, quiero crear una escuelatécnica para albañiles, pintores y maestros de obra… Les cobraremos muy

poco, pero tendrán una muy buena educación… Necesitaré un socio, al-guien que sepa de educación pero que no haya iniciado por falta de capital”.Daniela, su segunda hija, arquitecta de profesión, no estuvo de acuerdo.“Papá, deja esas ideas… darle a la comunidad no garantiza nada; hay que

cobrarles bien… Así por lo menos tendremos alguna ganancia en la cons-tructora”. Asimismo, Daniela mencionó que “…para eso está el gobierno,ése sí que es el responsable de cubrir las necesidades de la comunidad y

la educación de los albañiles… ¿O qué mis impuestos no se utilizan para

ello?... Para qué contribuyo entonces…”

El resto de los hermanos, todos varones, no decían nada; no opinaban.La familia no habló del tema durante un mes… Pero en una comida de n

de semana se desató el conicto entre padre e hija. La relación familiar

comenzó a verse afectada.El señor Ostos-Valle no sabía qué hacer ahora.




1 ¿Debería Ostos-Valle dejar de lado su idea de ayudar a su comuni-

dad? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

2 Si lo hiciera, ¿solucionaría esto el problema?

3 ¿Por qué actúa así Daniela?

4 ¿Por qué sus hermanos no dicen nada?

5 ¿Qué motivos puede tener el señor Ostos-Valle para querer apo-yar a la comunidad? ¿Por qué son relevantes ahora y antes no

fueron tan imperantes?

6 ¿Cómo convencerías a Daniela para aceptar? ¿Qué razones o ar-

gumentos de peso podrías darle?

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7 Explica los benecios económicos potenciales de

apoyar a la comunidad. Analiza también los benecios

intangibles que puede tener la familia empresaria en caso de

colaborar.

8 ¿Y en caso de no apoyar? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas?

9 ¿Qué pasará si ningún miembro de la familia hace algo para arre-

glar la situación?

10 ¿Qué tipo de lantropía desea realizar Ostos-Valle? ¿Caridad?

¿Filantropía emprendedora? ¿Por qué requiere un socio?

11 ¿Qué tipo de autointerés podría tener el señor Ostos-Valle —ali-

neado con el bienestar de la comunidad?




TEXTILES MONTES

Javier Montes Xanú, un empresario latinoamericano del ramo textil, ha

cumplido hoy 45 años. Luego de reexionar mucho sobre su vida y su

futuro, visualizó en el horizonte a sus dos hijos… Recordó también su ni-ñez y las labores de contrabando que realizó su padre. Javier sabía quemucho del patrimonio que actualmente tenían había sido ganado en elmercado negro. Hubo muchas “movidas”, “lavado de dinero” e incluso

“sobornos”.Su padre había muerto hacía tres meses, y él se encontraba ahora ante

una disyuntiva ética que atribuía a la crisis de los cuarenta, por la que pasan

muchos hombres. Realmente no se explicaba por qué se había vuelto tanpuritano.

Para limpiar un poco su conciencia, se le ocurrió que realizando activi-dades de filantropía podría ayudar a la sociedad y, hasta cierto punto, lavarla memoria de su padre… No obstante, no estaba realmente seguro de queeso fuera posible…

¿De qué serviría ayudar ahora a la comunidad si durante años detu-vieron su progreso e incluso la dañaron? Montes Xanú sabía que él no

tenía la culpa de las acciones que su padre había realizado; no obstantesu culpabilidad surgía del hecho de que tanto él como su familia estaban

disfrutando ahora del dinero y beneficios que su padre le había hereda-

do… Y era tanto que probablemente Javier también le heredaría una parte

a sus hijos…

ANEXO 10, CASO 2




1 ¿Qué debe hacer Montes Xanú? ¿Por qué?

2 Analiza y explica las implicaciones éticas que un patrimonio mal

ganado pudiera tener en las siguientes generaciones.

3 ¿Por qué Montes Xanú nunca se quejó cuando su padre vivía?

¿Existía un canal de comunicación abierto?

4 ¿Qué rol juegan sus hijos en el dilema que Montes Xanú está

enfrentando?

5 ¿Es posible que Montes Xanú limpie la memoria de su padre rea-

lizando acciones de lantropía? ¿Sí? ¿No? ¿Por qué?

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Lo mejorde la gestiónfamiliar

11


• Cinco autoengaños en que los fundadores caen y que llevan a su empresa adesaparecer cuando ellos ya no están al frente

• Cambios en el entorno y su efecto en la empresa familiar

• Matriz de crecimiento y cambio generacional (CCG-1)

• Decálogo del éxito en la gestión familiar: Lo que las empresas familiaresmexicanas exitosas han hecho bien

“Una familia empresaria no gira en torno a una empresa familiar, gira en torno al desarrollo

de los miembros de la familia y a la creación y desarrollo de ése o nuevos negocios por parte

de ellos, al emprendimiento y rejuvenecimiento del sueño empresarial, a la toma de decisiones

consensuada sobre qué queremos hacer como familia con nuestros patrimonio

y cómo vemos nuestro futuro en 50 ó 100 años”.

R. N. Trevinyo-Rodríguez



384 Módulo 4 Lo mejor de la gestión familiar

• ¿Por qué las empresas familiares tienen tan altos índices de

mortandad de primera a segunda generación?

• ¿Qué implicaciones tienen los 5 autoengaños estudiados?

• ¿Qué tipos de cambios en el entorno se están dando en el siglo

XXI? ¿Cómo afectan a la empresa? ¿Y a la familia?

• Explica cómo funciona la matriz CCG-1

• ¿Qué es lo que las empresas familiares mexicanas exitosas han

hecho bien? ¿Por qué? ¿Fue consciente o inconsciente? ¿Qué

implicaciones tiene?


“Hacer crecer nuestra empresa familiar fue como jalar una carreta llena de fierros poruna calle repleta de baches, y de subida... Muchas veces pensé en detenerme… Pero sime detenía las opciones no eran alentadoras: 1) la carreta se iría para atrás y me jalaría

u 2) otra persona con su carreta a cuestas me pasaría. Por lo tanto, cuando las crisisvenían, yo decidía mejor seguir jalando, estaba seguro de que llegaría el momento en

que alcanzaría la cima, donde la calle estaría parejita y pavimentada… Así llegamos adonde estamos…Y ahora a ustedes les toca volver a jalar la carreta…”.

Papá.

Mucho se ha criticado a las empresas familiares por ser desorgani-zadas, poco profesionales y conflictivas. “Claro, cómo no van a tenerproblemas si todos los parientes están ahí metidos”. También se lesacusa de nepotismo y de tener una toma de decisiones centralizada.“Cómo quieren que las cosas funcionen si el dueño está siempremetiendo sus narices en todo… Todo pasa por él”.

No obstante, poco nos hemos puesto a pensar en los puntos fuer-tes y fundamentales que hacen que la gran mayoría de las primeras100 empresas más grandes de México estén manejadas o controla-das por familias: Grupo Carso, Grupo Modelo, Grupo Bimbo, Soriana,Grupo Televisa, Grupo Xignux, Lala, Coppel, Elektra, Bachoco, entremuchas otras… ¿Qué es lo que han hecho estas empresas para (1)



Capítulo 11 Lo mejor de la gestión familiar 385

sobrevivir a sus fundadores (2) siendo administradas o controladaspor familiares y (3) fomentando el crecimiento y el cambio generacio-nal ordenado?

Debemos considerar que en México 95% de las empresas exis-tentes son de origen familiar. Usted comienza su negocio de la nadaporque tiene una idea, un sueño o una gran necesidad. Generalmente,el dinero con el que cuenta no le alcanza para todo, por lo cual les pro-pone a sus amigos y familiares que le presten capital. El banco es unaopción que no está dentro de sus posibilidades… En este momento,el negocio ya tiene accionistas y la mayoría de ellos son familiares.

Alrededor de 75% de las empresas cierran operaciones durante

su primer año debido a problemas económicos. Si usted corre consuerte, tal vez sea parte del 25% que sigue ofreciendo sus productos

y servicios. Si es así, conforme su negocio crece, va pagando a susfamiliares y amigos. Y al cabo de los años, usted es el único dueño;

decide qué se hace en el negocio y cómo; produce, vende y entrega.

Usted es el hombre o la mujer orquesta.A medida que pasa el tiempo, se da cuenta de que necesita más

gente. No obstante, no está dispuesto a ceder poder y menos a dele-gar. Entonces se le ocurre que alguien de su familia podría ayudarle.“Quién mejor que un familiar… Confío más en él que en cualquier

otro”. Es así como se le ocurre decirle a su cónyuge, hermano o hijo

que le ayude. Y es cuando las cosas se complican…

CINCO AUTOE NGAÑOS EN Q UELOS FUNDADORE S CAEN Y QUE LLEVANA SU EMPRE SA A DESA PARECER CUAND OELLOS YA NO ESTÁN AL FRENTE

De cada 100 negocios familiares que comienzan, sólo 30 sobrevivena su fundador. ¿Por qué? Porque los fundadores suelen caer en las

trampas o, mejor dicho, autoengaños como los siguientes:

1. “SI ME MUERO, LA EMPRESA SE ACABA… LA GENTEME BUSCA A MÍ… NO HAY QUIEN PUEDA SUSTITUIRME”

El fundador se siente genio invencible e inmortal. Dado que él halevantado la empresa, no cree que haya alguien con su habilidad y




pasión por el negocio para sustituirlo en el cargo. Sus hijos puedenayudarle, pero “de eso a que estén preparados para seguir sus pasoshay una gran distancia”. Delegar es una buena palabra en teoría, pero

para él eso significa dejar de ser indispensable.Lo anterior le lleva a querer estar involucrado en todo, sin que lesobre tiempo para planificar la estrategia futura de su negocio y, para-lelamente, la de su familia. “Papá se la pasa apagando fuegos… es elbombero oficial de la compañía… No tiene tiempo para enseñarme…Se la pasa corrigiendo a todos menos a mí… No tengo idea de quépasa por su cabeza”.

Cuando la operación del negocio nos absorbe, analizar y evaluarqué pasará con nuestra empresa definitivamente no es una prioridad.Sentarnos a escribir e involucrar a nuestros hijos en el negocio, tam-poco. Sin embargo, no hacerlo refleja no sólo nuestro temor al futuro,sino también al cambio. Estamos sembrando la semilla del fracaso denuestra empresa familiar y no nos damos cuenta. Planificar no asegu-ra el éxito en la empresa, ni en la familia, pero no planificar es un clarosíntoma de problemas a corto, mediano y largo plazos.

2. “SI NO ES HOMBRE, Y DE PREFERENCIA INGENIERO,NO SIRVE…”

Actualmente, el papel de la mujer en la sociedad está cambiando.Cada vez hay más mujeres empresarias que han sabido sacar adelan-te negocios pequeños, medianos y grandes. La educación y la forma-ción gerencial-directiva no son cuestión de género. A veces lo único

que falta es la oportunidad. Asimismo, es importante mencionar quecada vez se rompen más estereotipos en relación con las carreraselegidas. Antes, para ser bueno se requería ser “ingeniero”… Hoy endía no es así. La educación universitaria proporciona a los alumnosuna plataforma de salida para su crecimiento profesional, pero no tie-

ne por qué determinar su futuro. La educación continua (formacióngerencial y directiva) se está volviendo no un plus, sino un requisitopara ser competitivo.

Hay muchos empresarios que conforme pasa el tiempo se dancuenta de que el liderazgo femenino y la carrera elegida no estánpeleados con el negocio familiar. Darles oportunidad a sus hijas y asus hijos no ingenieros ha sido un factor clave para su crecimiento.




No obstante, también es cierto que dada la tradición y el conservadu-rismo mexicano, aún existen muchos fundadores con la idea de que

“para poder manejar mi empresa, se necesita un hombre… y si se

puede que mi hijo sea ingeniero, mejor”.La pregunta clave es: ¿Qué tanto quiere usted a su empresa y a

sus hijos como para elegir al más capacitado independientemente desu género o carrera? Sólo aquel que logre hacer que la empresa seanegocio y que la familia esté unida, podrá impulsar la supervivenciadel proyecto familiar-empresarial a través de generaciones. La diferen-cia no radica en el género o en la carrera elegida, sino en la visión afuturo que de la familia y la empresa se tenga, así como en las habili-dades, aptitudes, actitudes e ilusiones que se posean.

3. “MI EMPRESA SÓLO TIENE 10 EMPLEADOS…LA PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ESPARA EMPRESAS GRANDES… MIS HIJOSTERMINARÁN TRABAJANDO FUERA DE AQUÍ”

¿Y si no? ¿Y si les interesa? Déjelos decidir libremente y esté prepa -rado. El tamaño de la empresa no determina la planificación a nivelempresarial-familiar. Si deseamos trascender a través del tiempo, de-bemos delinear el camino, abrirlo y pavimentarlo. Evitemos conflictos

familiares. Establezcamos las reglas que habrán de seguirse. Pensarque los hijos no trabajarán en el negocio abre la posibilidad de contra-tar externos para puestos directivos o de vender la empresa en casode así desearlo. Comunique sus ideas, contrástelas con las de su fa-milia, escuche activamente y tolere nuevas ideas.

“Yo no necesito ponerme a escribir qué quiero… Yo sé qué quie-ro…”. El problema es que su familia a veces no lo sabe y viceversa:usted no sabe lo que su familia desea. ¡Pregúnteles! ¿Tenemos in-tereses comunes en este negocio? ¿Deseamos que esta empresa

familiar permanezca activa a través del tiempo? ¿Consideramos estenegocio un legado familiar? ¿Nos gusta? A veces, los intereses de la

familia van en una dirección y los de la empresa en otro…Cuando no existe la comunicación familiar necesaria para darnos

cuenta de esto, se van creando expectativas ya sea por el lado delfundador, por el de la empresa o por el de la familia, que en el peorde los casos conllevan a conflictos, rupturas familiares o a la venta de




los negocios que con tanto trabajo, esfuerzo y sacrificio levantaron losfundadores y sus cónyuges.

Tener claro qué queremos como familia, qué queremos como em-

presa y qué es lo que quiere el fundador allanará el camino a seguirpara la toma de decisiones acertadas en relación con nuestro futurocomo familia empresaria.

4. “PARA QUÉ ME PREOCUPO ANTES DE TIEMPO…DE HECHO NUNCA ME HABÍA PUESTO A PENSAR ENSI QUERÍA O NO QUE TRASCENDIERA MI NEGOCIO”

El hecho de que no lo vea, no quiere decir que no lo prevea. No le dejeproblemas a su familia. Reflexione sobre el porqué fundó su empresa

familiar y decida qué quiere hacer con ella. Es su prerrogativa, ustedlevantó ese negocio y es su derecho y obligación decidir qué quierehacer con él.

Lo que usted resuelva marcará no sólo el rumbo de la empre-sa, sino el de las siguientes generaciones. Si usted les proporcionauna opción de trabajo válida, tendrá que establecer las condicionespara acceder a ella. Si no, es importante que fundamente su deci-sión. Si usted no sabe a dónde va, cualquier camino le conducirá aalgún lado… Este n de trayecto puede no ser el que usted anhele.

Establezca las pautas de acción, los caminos a seguir y las trayecto-rias que habrán de recorrerse. Si no lo hace, el mercado decidirá porusted… Y seguramente no le gustarán los resultados.

El hecho de que usted reflexione sobre qué hará le permitirá or-ganizar la estructura del negocio para que los potenciales sucesoresfamiliares, o no familiares, tengan cabida. No sólo basta con querer,hay que caber.

Las empresas familiares que crecen van adaptando su estructura,ya que con el paso del tiempo el tamaño de la familia va en aumento

y la propiedad de la empresa es compartida. No es lo mismo ser úni -co dueño y fundador, que uno de los tres hijos (equipo de hermanos)que posee 33% de las acciones de la empresa familiar. Obviamente,

conforme más compleja es la estructura del negocio, más planes detrabajo y reglas se requieren. Estas reglas suelen estar plasmadas enel protocolo o constitución familiar, el cual es un buen recurso para




evitar conflictos y promover las transiciones ordenadas de generaciónen generación, fomentando así la armonía familiar.

5. “NO TIENEN QUE SABER… ¡PARA QUÉ!”La información es poder, y el miedo a perder el control puede llevar amuchos fundadores a no querer compartir información con su familia.La incertidumbre por parte de los miembros de la siguiente gene-ración, así como de proveedores, clientes, empleados, etc., puedellevar a la empresa a una situación complicada. Comentarios como:“Y espérate a que su hijo comience a opinar” o “No sé quién se en -cargará de este negocio cuando el viejo muera… De sus hijos no sehace uno…”, pueden entorpecer la operación diaria del negocio. Deci-

siones importantes pueden quedar en espera hasta que el riesgo y laincertidumbre sobre el futuro del negocio y la familia se despejen.

Por otro lado, también es cierto que los miembros de la siguiente ge-neración que laboran en el negocio comienzan a entrar en cierta paranoiasi las cosas no están claras. “¿Qué pasará cuando papá/mamá no esté?

¿Querrán mis hermanos trabajar también aquí? ¿Cómo les digo que no

son buenos para este tipo de negocio? ¿Me demandarán para obtener su

parte? ¿Se dividirá la empresa familiar? ¿Cómo será nuestra relación?”.

De la misma forma, a nivel personal y profesional, el no ver un

plan de carrera determinado y saber si sus aspiraciones podrán ser cu-biertas o no algún día causa frustración y desinterés. La motivación, la

pasión y el entusiasmo pueden perderse si no existe comunicación demetas, objetivos y fines. “Después de haber trabajado para el negociode papá por 10 años, no veo claro… No sé qué va a pasar. Mis nece-sidades familiares van creciendo —ya tengo cuatro hijos— y aunquemi sueldo también incrementa, quiero saber si algún día llegaré a ser

dueño de algo… Quiero saber si podré heredarles una parte de este

negocio a mis hijos o no”. Como dice el refrán, cuentas claras, amis-

tades largas… No esperemos hasta el día que fallezcamos para quenuestros hijos sepan qué haremos con nuestro patrimonio. Podemoshacer lo que deseemos con él —repartir o no repartir, vender, regalar,donar al asilo de ancianos, no dejarle nada a la siguiente generación—,pero entre más pronto lo sepan, más justicia en el proceso y menosproblemas de expectativas y frustraciones habrá.




CAMBIOS EN E L ENTORNO Y SU E FECTOEN LA EMPRESA FAMILIAR

De las 30 empresas que sobreviven a la primera generación, sólo cincologran sobrevivir a la segunda. Es lamentable ver empresas con 50 o 60

años de antigüedad perderse en meses debido a conflictos entre herma-nos. Cuando mejor van las cosas, los hermanos logran una buena venta;

no obstante, los tratos que obtienen generalmente son desfavorables.Por si esto no fuera suficiente, el ambiente competitivo que vivi-

mos cambia drásticamente a cada instante, empujando a los nego-cios hacia la profesionalización, la organización y la adaptación. Ya no

basta con hacer las cosas bien, ahora debemos hacerlas de la maneramás eficiente, promoviendo el trabajo en equipo, la lealtad, el compro-

miso, la buena organización, la innovación y el aprendizaje.No se puede querer algo que no se conoce, por lo tanto, quienes

trabajan en nuestra empresa deben aprender sobre ella, pertenecer aella. Sólo así conseguiremos encarar los retos de la globalización y laincertidumbre que este proceso de internacionalización conlleva. Dehecho, es precisamente como consecuencia de estas dinámicas delmercado que el pensamiento estratégico —el a dónde vamos y cómollegaremos— se hace cada vez más importante. Si el fundador y sushijos siguen “apagando incendios”, no tendrán tiempo de fortalecer la

estructura del negocio ni de planificar su crecimiento.Analizar a nuestros competidores, las necesidades de nuestrosclientes y los mercados en que estamos inmersos, ayuda a identificarnuestras propias ventajas competitivas, y es el principio que nos per-mitirá seguir vivos, creciendo sostenidamente, en el mercado actual.Un empresario comentaba hace poco “cambiaré cuando el mercadome empuje a hacerlo”. Mi respuesta fue: “El mercado no da tregua”.No debemos esperar a tener la necesidad de cambio o adaptación,tenemos que ser proactivos en este proceso y tratar de incorporartecnologías que nos ayuden a ser más eficaces y eficientes.

El entorno también nos empuja a ser más flexibles y rápidos nosólo en nuestros procesos de producción, sino también en nuestrosprocesos de toma de decisiones. Ahora, la participación activa de to-dos nuestros colaboradores (familiares y no familiares) es imprescin-dible. Lograr una visión compartida y clara de lo que queremos, asícomo establecer los roles que cada quien juega en el negocio y cómoestos roles se relacionan con los diferentes órganos de gobierno en




la empresa familiar, permite a los involucrados saber cuáles son susderechos y obligaciones, al igual que sus facultades y limitaciones.

El crecimiento y el cambio generacional deben planificarse y

acompañarse de los órganos de gobierno —en la empresa y en lafamilia— requeridos para que la empresa funcione con o sin el due-ño al frente. El verdadero logro de un fundador es que su negociofamiliar se transmita a las siguientes generaciones en las mejorescondiciones, sin necesidad de atar a sus hijos a la operación diaria. Nonecesitamos bomberos, necesitamos estrategas que hagan crecer elpatrimonio familiar —el cual suele diluirse a través del tiempo.

La figura 11-1 muestra algunos de los temas tratados en torno alcrecimiento y el cambio generacional. El enfoque es precisamente en

1 3

2 4

Crecimiento y cambio generacional

Primera Transición (Padres-Hijos)

MásCompetitivos

C o m p l e j i d a d e n e l A m

b i e n t e

Complejidad en la Empresa Familiar

Competitivo

Fundador Propiedad Única Hermanos —Propiedad Diluida

• Adaptación —Cambios drásticos• Innovación —Productos/nuevos

mercados• Planificación del Crecimiento• Formación requerida a nivel Empresa y Familia•

Organizar la estructura organizacional (funcional)

• Adaptación e innovación necesaria• Reglas de entrada y salida requeridas —protocolos• Potencial de conflicto— Formación requerida a nivel Empresa y Familia•

Estructuras de gobierno a nivel familia y empresa

• Planificar para saber a dónde queremos llegar• Marcar el rumbo a seguir y comunicarlo• Empresa de trabajo familiar —definir si queremos trascender a través de generaciones o vender• Establecer la estructura organizacional

• Establecer qué pasará con las siguientes generaciones• Reformulación del rumbo• Cambio de estructuras organizacionales —fomentar el crecimiento• Formar nuevas generaciones en valores e historia familiar• Hipoteca social

Figura 11-1 Matriz de crecimiento y cambio generacional.




la primera transición —de padres a hijos/fundador-sucesor—, ya que

es en este periodo cuando “mueren” más empresas.En la matriz de Crecimiento y Cambio Generacional-Primera tran-

sición (CCG-1) podemos observar cómo la complejidad del ambientey la de la empresa familiar son dos realidades que se superponen yevolucionan unidas. El proceso de dirección estratégica está destina-do a conseguir que la empresa familiar evolucione ordenadamente,adecuando la estructura de la organización de acuerdo con las necesi-dades del mercado. Por otro lado, la evolución de la familia impone enel negocio complejidades especícas relacionadas con el número de

personas de la familia que laboran y toman decisiones en el negocio,así como su consecuente impacto a nivel de la propiedad (dilución).

El cuadrante 1 (Ambiente competitivo/Fundador-Propiedad única)

es en el que por lo general comienzan todas las empresas familiares.De hecho, por eso la curva superpuesta sobre la matriz inicia ahí. Lacurva que inicia en la esquina inferior izquierda (cuadrante 1) represen-ta el ciclo de vida del negocio en la primera generación. La empresafamiliar nace, crece, se desarrolla, decrece y si no renueva, muere. Elfundador se encarga de que el negocio crezca y se desarrolle. Duranteesta etapa, y dado que estamos lidiando con un ambiente competiti-vo, es importante planificar hacia dónde queremos llegar, comunicandoa nuestros colaboradores y familiares nuestro sueño. Generalmente,

los negocios en esta etapa son empresas de trabajo familiar —esdecir, la familia está involucrada en la operación del negocio (el fun-dador, la esposa y los hijos trabajan hombro con hombro para sacarloadelante)—. Es en esta etapa del ciclo de vida de la empresa y de lafamilia cuando el fundador se tiene que preguntar: ¿En realidad deseo

que mi empresa sea familiar?Una empresa es considerada familiar principalmente por su vo-

cación de continuidad. Si desea que su negocio perviva a través deltiempo y de generaciones, si desea dejar un legado a sus hijos y nie-

tos, entonces es claro que quiere que su negocio sea consideradouna empresa familiar .Si lo que desea es simplemente que su negocio sea un medio

de subsistencia, mediante el cual usted y su familia puedan vivir concomodidad y no le preocupa trascender, entonces usted es un em-

prendedor con un negocio .




Lo que usted decida determinará los pasos futuros que dará. Si de-sea tener una empresa familiar, usted comenzará tanto a establecer laestructura empresarial necesaria como a formar a sus potenciales su-

cesores. Si no, posiblemente comience a buscar un buen comprador(a futuro) para su compañía. El negocio de un emprendedor se acabacuando éste muere, la empresa familiar sobrevive mientras la familiase mantenga unida y comprometida con el sueño del fundador.

El cuadrante 2 (Ambiente más competitivo/Fundador-Propiedad

única) muestra el proceso de crecimiento que la empresa familiar

debe llevar a cabo conforme el mercado la empuja a ser mejor —dehecho, es precisamente en este momento cuando el negocio alcanzasu cenit, sus mejores años—. Por lo general, en esta etapa los hijosdel fundador comienzan su proceso de inducción a la empresa, cola-borando de tiempo parcial o total en las operaciones.

Para hacer frente al mercado y a los cambios que se están dando(por ejemplo, la internacionalización de las economías) la empresafamiliar innova, ampliando sus productos o servicios. En el cuadrante2, la formación a nivel empresarial-familiar es vital. Establecer cómotrabajar con familiares, bajo qué reglas, en qué circunstancias, cómo li-diar con el conflicto intrafamiliar de manera que no afecte a la opera-ción del negocio, así como el tipo de estructura que la organizaciónrequiere para manejar la complejidad son sólo algunos de los puntos

que deben discutirse, negociarse y acordarse. La comunicación sevuelve el aliado más preciado en el proceso de crecimiento (en laempresa y la familia). Es justo en este momento, cuando el fundadorestá vivo y activo, cuando se debe comenzar a planificar la sucesión.Empezar a redactar un protocolo o constitución familiar se vuelveuna tarea obligada.

El cuadrante 2 es el más difícil y determinante en la transiciónentre la primera y la segunda generaciones. Preguntarse “¿Qué pa-sará cuando yo no esté?”, y tratar de responder lo más objetivamente

posible esta interrogante es una necesidad y un compromiso con sufamilia. No deje problemas. No potencie conflictos familiares que pue-dan afectar a su negocio, pero sobre todo, a su familia.

Determinar quiénes y bajo qué condiciones podrán laborar enel negocio familiar y cómo se distribuirá el patrimonio es su deber,su obligación. Sólo así se podrán crear los mecanismos de gobierno




necesarios para planificar el crecimiento y el cambio generacional. Sino lo hace, la empresa entrará en un proceso de decrecimiento ydecadencia. Estará entregando a sus hijos una empresa en fase termi-

nal. Analice la curva del cuadrante 1 y vea cómo al final va en picada.Cuando el fundador toma conciencia de la necesidad de planificara nivel empresa y familia, y actúa en consecuencia, su negocio suele

pasar por dos procesos de adaptación y crecimiento, el del cuadrante3 y el del cuadrante 4 (estabilidad, cambio y crecimiento sostenible).

El cuadrante 3 (Ambiente competitivo/Hermanos-Propiedad dilui-da) se da justo cuando los hijos toman la batuta del negocio. La cur-va que comienza en la parte superior del cuadrante 1 representa elciclo de vida de la siguiente generación en el negocio familiar. Comopodemos ver, comienza cuando los hijos empiezan a colaborar en elnegocio de la familia, preparándose para futuros cargos y responsa-bilidades. Es tarea de esta siguiente generación renovar y reinventarla empresa. Precisamente por esto la segunda curva (siguiente gene-ración) comienza donde decrece la primera, dando origen a un nuevociclo de vida en la empresa y en la familia.

En el cuadrante 3, los hijos —que ahora se hacen cargo del ne-gocio familiar— deben establecer qué pasará con las siguientes ge-neraciones. Recordemos que la complejidad en la misma empresafamiliar se ha incrementado ya que ahora la propiedad está diluida.

Los acuerdos son necesarios; el potencial de conicto es mayor. Ge-nerar un compromiso por parte de los hermanos y de las siguientesgeneraciones (primos) es indispensable. Formar a todos los miem-bros de la familia en los valores de la empresa y de la familia (cultura,tradiciones, creencias), así como establecer estructuras de gobiernoactivas a nivel empresarial-familiar, es preciso en esta fase.

Un punto relevante es transmitir el concepto de hipoteca social.Hacerles ver que el patrimonio que poseen no es de ellos, sino de todala familia —pasado, presente y futuro—. La empresa familiar no es de

quienes estén al frente de ella o de quienes posean sus acciones. Laempresa familiar es de la familia . Nosotros somos administradores de lariqueza de la familia, no dueños de ella. Deberemos pasar a las siguien-tes generaciones con creces lo que hemos recibido del fundador.

Finalmente, en el cuadrante 4 (Ambiente más competitivo/Her-manos-Propiedad diluida), la tercera generación inicia su proceso deentrada. Aquí, la innovación y la adaptación son necesarias. Después




de haber pasado por un periodo relativamente estable, se requierentransformaciones que permitan a la empresa tener ciclos de crecimientosostenido. Pasamos de una estructura funcional a una divisional. Es muy

probable que dadas las estructuras de gobierno establecidas, la familiatenga puestos clave en el negocio, dejando la operación diaria y mante-niéndose sólo a nivel de dirección. Conforme más familia, menos miem-bros en la operación. Se trata de conservar la paz, la armonía y la unidadfamiliar. Las reuniones familiares son cada vez más importantes, y elconsejo de familia —órgano de gobierno familiar que resuelve cuestio-nes que se presentan entre la familia y la empresa—, indispensable.

Como podemos ver, los procesos de crecimiento y cambio gene-racional de primera a segunda generaciones tienden a determinar lacontinuidad (o muerte) de nuestra empresa familiar. Cuando los funda-dores se resisten a planificar su retiro y a establecer reglas claras parasu sucesión, las empresas enfrentan reiteradamente largos procesosde agonía en los cuales las relaciones familiares se van deteriorando.El fundador termina “liquidando” su empresa, recolectando los frutossembrados en el camino.

Pero entonces, ¿qué deben hacer los empresarios familiares para

que sus empresas trasciendan? ¿Qué han hecho las empresas fami-liares mexicanas exitosas? ¿Qué puedo hacer para que mi negocio

familiar sobreviva cuando yo no esté?

A lo largo de este libro hemos dado ya algunas soluciones; noobstante, a continuación indicaremos diez estrategias que puedenayudarle a lograr este objetivo. Estas estrategias fueron utilizadas poralgunas de las empresas más grandes de México, las cuales en es-tos momentos están siendo administradas o controladas por familiasempresarias.

DECÁLOGO DEL ÉXIT O

EN LA GESTIÓN FAMILIAR1. Sus fundadores decidieron en algún momento durante su vida que

deseaban que sus empresas trascendieran a través de las generacio-

nes y lo comunicaron a sus familias.

Obviamente, este proceso de reflexión no sucedió de un díapara otro. Se requiere tiempo, paciencia, perspectiva, humildad




y un liderazgo visionario para poder hacer a un lado el día a día(operación) y darse a la tarea de fijar el rumbo estratégico delnegocio y de la familia. La disposición a ceder el poder y a hacer

a un lado el orgullo y el ego para ver más allá de nuestros intere-ses, es un ejercicio de respeto, disciplina y sencillez. Saber queel destino de toda nuestra familia recae sobre las decisionesque tomemos “hoy” nos obliga a tratar de ser más justos yobjetivos al formar nuestros juicios. Adicionalmente, es funda-mental tomar conciencia de que el hecho de que nuestros hijosno estén interesados en seguir nuestro sueño no significa quetengamos que renunciar a él. Los administradores profesiona-les suelen ser una buena solución mientras detectamos a algún

miembro de futuras generaciones al que le interese nuestroideal (por ejemplo, nietos, bisnietos, etc.).

2. Sus fundadores y sus hijos se formaron en los ámbitos de la empresa

y la familia, y adquirieron conciencia de la necesidad de transmitir

sus conocimientos a las siguientes generaciones, así como de la im-

portancia de compartir valores, tradiciones y creencias familiares

con ellos. Esto fue fundamental para que los miembros de la familia quehoy están al frente del negocio utilicen de manera adecuada elpatrimonio familiar, contribuyendo activamente al gobierno de

la empresa y mostrando un alto compromiso con el futuro de lamisma. “Ayudar a los más jóvenes es un honor y una obligaciónpara los miembros de la familia con más experiencia”.

Es importante mencionar que el hecho de que los miembrosde la siguiente generación no estén interesados en laborar en elnegocio familiar no tiene por qué afectar sus oportunidades deformación educativa. Al contrario, los fundadores y miembrosde la familia tienen la obligación de educar a los miembros dela siguiente generación para que sean accionistas responsables

y activos. Tarde o temprano, estén o no colaborando en la em-presa familiar, los miembros de la siguiente generación tendránque leer un estado de resultados o un balance. Saber qué es-tán leyendo y conocer los aspectos económicos de la empresaayudará a que puedan tomar mejores decisiones. ¿Cómo van

a pedir resultados de la gestión si no saben los indicadores demedición?




3. Sus fundadores formaron a sus hijos e hijas por igual, dándoles las

mismas oportunidades y dejándoles elegir libremente sus carreras y

el desarrollo profesional que deseaban seguir.

Nunca se les obligó a ser parte de la empresa familiar. Sóloaquellos que tenían la motivación, la pasión y el deseo de cola-borar en el negocio fueron considerados para el proceso. Estose ha permeado a las generaciones subsecuentes, fomentandola responsabilidad y la proactividad de los accionistas familia-res actuales. Es importante mencionar que estas familias hanestablecido métodos de formación dentro de la empresa quepermiten a las siguientes generaciones darse cuenta tempra-namente si les gusta o no el negocio. Quienes deciden hacer

carrera en la empresa pasan por diversos entrenamientos y seles establece un plan de vida y carrera único (cada miembro de

la familia es diferente).Un aspecto relevante en este punto es el de la libertad de

los miembros de la familia. Poseer la “libertad” de elegir nosignifica hacer simplemente lo que uno desea, sino tener la po-sibilidad de escoger las cadenas que de ahora en adelante nosatarán a nuestro destino. La libertad de elección conlleva a laresponsabilidad de la acción. Cada miembro de la familia tienela opción de elegir qué desea hacer, pero al decidir qué camino

seguirá también elige paralelamente los sacrificios, trabajos ycompromisos que tendrá.

4. Sus fundadores se dieron a la tarea de promover el espíritu empren-

dedor y los valores familiares en los miembros de las siguientes ge-

neraciones. Aquellos a los que no les interesaba el negocio base

fueron apoyados para crear nuevos negocios a partir de la empresa

familiar.

Es necesario aclarar que los miembros de la siguiente genera-ción aprenden por dos vías: la casa y la escuela. En ambas se

da una combinación de formación e información. No obstante,la información sin formación no sirve para nada. Vale muy pocosaber mucho si no tenemos bien cimentados valores comola ética, el respeto, la honestidad, la solidaridad familiar, etc. Lamayoría de las veces las decisiones empresariales más impor-tantes tienen mucho más que ver con nuestros valores fami-liares que con el potencial económico del negocio. Decidir en




qué negocio invertiremos o qué tipo de empresa nueva forma-remos o financiaremos a partir de la empresa familiar está enfunción de la alineación que esa empresa tenga con los valores

de la familia. Las integraciones hacia atrás, hacia adelante ymúltiples diversicaciones de productos y servicios que se han

alcanzado en las empresas familiares más grandes de Méxicosiguen la lógica de los valores de la familia. “No entramos en unnegocio si no estamos seguros de que va en línea con nuestrosvalores. El potencial económico es importante, pero la cohe-rencia entre lo que decimos y hacemos lo es más, sobre todosi la decisión es a nivel familiar”.

Por otro lado, hay que destacar también que los miembros

de estas familias empresarias han impulsado la innovación, lacolaboración familiar y el crecimiento sostenido como partede los planes educativos y formativos de los miembros de lassiguientes generaciones, estimulando la capacidad de estosjóvenes para asumir riesgos empresariales “controlados” y latoma de decisiones acertadas.

5. Sus fundadores fomentaron la excelencia, laboriosidad, iniciativa,

sencillez y austeridad como valores principales en los miembros de

las siguientes generaciones. Todos deben saber lo que cuesta ganarse el pan. Todos debensaber cómo cuidar el patrimonio. Y, sobre todo, los miembros

de la familia deben estar conscientes de que su labor consis-te en transmitir a las siguientes generaciones un legado másgrande que el que han recibido. El concepto de “hipoteca so-cial” ha sido una constante: los miembros de la siguiente ge-neración están convencidos de que más que dueños o amos,son solamente administradores de los bienes recibidos porsus predecesores, y que han de ser en un futuro propiedadde las siguientes generaciones. Conocer el valor económico de

la empresa familiar, así como los riesgos y oportunidades queésta entraña, ayudará a que los accionistas presentes y futu-ros puedan decidir sobre su participación en el negocio. Ob-viamente, se recomienda que la información esté al alcancede todos, pero también se requiere que los miembros de lafamilia sean discretos. Esto último es especialmente difícil con




los miembros más jóvenes de la siguiente generación, sobretodo cuando no se han promovido valores como la sencillez yla austeridad.

6. Sus fundadores y las siguientes generaciones planificaron el crecimiento a nivel empresarial-familiar, organizando la estructura de

la compañía para que pudiera hacer frente al crecimiento de la fa-

milia.

En un momento determinado decidieron conjuntamente sideseaban ser una empresa de trabajo familiar, de direcciónfamiliar, de gobierno familiar o de inversiones y emprendi-mientos. A partir de esta decisión desarrollaron los mecanis-mos indispensables para la sucesión, formando órganos degobierno que los ayudaran a dirigir tanto el negocio como lafamilia. Es importante mencionar que fueron muy claros enrelación con los roles de cada uno de los miembros de lafamilia. “En la casa soy tu padre, en el negocio, tu jefe”. Dela misma forma, se establecieron mecanismos de “libertad”,como los fondos de microliquidez, que permitían a los miem-bros de la familia salir del negocio en caso de que lo desearan(venta de acciones).

7. Sus fundadores y las siguientes generaciones se dieron consciente-

mente a la tarea de no caer en las siguientes trampas o autoengaños :

a) “Si me muero, la empresa se acaba… la gente me busca amí… No hay quien pueda sustituirme”.

b) “Si no es hombre, y de preferencia ingeniero, no sirve…”.c) “Mi empresa sólo tiene 10 empleados… la planificación de

la sucesión es para empresas grandes… Mis hijos termina-rán trabajando fuera de aquí”.

d) “Para qué me preocupo antes de tiempo… De hecho, nuncame había puesto a pensar en si quería o no que trascendierami negocio”.

e) “No tienen que saber… ¡para qué!”

Estas familias empresarias no sólo se han formado, sinoque siguen actualizando sus conocimientos en torno a las em-presas familiares y el manejo de conflictos intergeneraciona-les. Tener suficiente información y formación es necesario.Saber que no somos inmunes a estos autoengaños y que




debemos estar monitoreando nuestros comportamientoscontinuamente nos ayuda a ser mejores empresarios, padrese hijos.

8. Sus fundadores y los miembros de la familia repartieron equitativa- mente, no de manera igualitaria, los derechos accionariales. Se trata de promover la justicia familiar y la comunicación. “Cadaquien recibe de acuerdo con lo que ha contribuido”. Cuando lasreparticiones se hacen con base en el cariño, se suele sembrarla semilla del conflicto familiar futuro. Si deseamos que nues-tra empresa sobreviva a través del tiempo debemos fomentar laconcentración del patrimonio, no su dilución. Entre más accio-nistas haya en la empresa, más difícil será llegar a un consenso.Entre más difícil sea llegar a un consenso, más potencial de con-icto. Y entre más potencial de conicto, más probabilidad de

fragmentación a nivel empresa y familia.El establecimiento de foros de comunicación abierta donde

se discutan temas de la empresa y la familia, así como nuevasvisiones y perspectivas en torno al manejo del patrimonio, estarea de todos los miembros (predecesores, generaciones almando, siguientes generaciones). Estar abierto a escuchar loque otros piensan sobre el funcionamiento de nuestro negocio—aunque no sea lo que deseamos oír— y explorar posibles

vías de desarrollo y crecimiento institucional propuestas porotros miembros de la familia, son tan sólo dos acciones (de lasmuchas que existen) que manifiestan nuestra disponibilidad deescuchar activamente a los demás. Lo anterior es sumamen-te importante cuando estamos tratando de involucrar a miem-bros jóvenes de las siguientes generaciones, ya que de estodependerá que su interés por el negocio se avive o se apague.Cuando se tiene la oportunidad de contribuir en el desarrolloy fortalecimiento de un proyecto empresarial, uno adopta ese

proyecto como suyo, convirtiéndolo entonces en parte de lapropia identidad y comprometiéndose con su destino. Si logra-mos que las siguientes generaciones participen en la construc-ción del proyecto familiar-empresarial, habrá más posibilidadesde que se interesen en él e intervengan positivamente en suprogreso.




Cuando no se tiene la oportunidad de compartir y discutirideas no sabemos realmente lo que nuestra familia opina, ca-yendo en la desinformación, el desinterés y el desacuerdo. “Yo

pensaba que mis hermanos querían permanecer en la empresa, pero después de nuestra pelea me di cuenta de que no era

así. De haberlo sabido antes, nos hubiéramos ahorrado muchos

disgustos” .9. Las familias empresarias que han logrado transmitir sus negocios de

una generación a otra se dieron cuenta de que no sólo necesitaban

adaptarse al ambiente en que vivían, sino fomentar las transiciones

ordenadas (planificación de la sucesión). Lo anterior lo hicieron mediante el desarrollo de constituciones

familiares (protocolos familiares) en donde se establecieronlos acuerdos alcanzados, se comunicaron los deseos y sueñoscompartidos entre generaciones y se dejó todo por escrito.Obviamente, estas constituciones familiares no están escritascon tinta indeleble, al contrario, se revisan continuamente paraadaptarlas a las complejidades tanto de la familia como del am-biente empresarial.

Es significativo señalar que las bases que rigen estas cons-tituciones familiares (protocolos/acuerdos familiares) son la uni-dad, el compromiso, la libertad, el conocimiento, la confianzay el amor. Sólo habiendo unidad familiar hay posibilidad de im-pulsar la continuidad de la empresa. Indiscutiblemente, la uni-dad familiar está ligada en forma evidente al compromiso. Parapoder tomar las mejores decisiones, así como para actuar dela forma más adecuada que permita a la familia alcanzar los ob-jetivos empresariales que se ha planteado, se requiere no sólounidad, sino también compromiso.

Aunado a estas dos fortalezas (unidad y compromiso) te-nemos la libertad de elección, que sin duda está íntimamenterelacionada con el conocimiento que se tiene de las cosas yel amor que se profesa por ellas, así como con la confianza enotros miembros de la familia.

Para decidir libremente y aceptar las consecuencias denuestros actos es necesario conocer aquello sobre lo que se




decide. Para conocer algo, hay que quererlo, hay que amarlo.Tener la preparación profesional y la información suficiente parasaber qué es acertado y qué no, así como esforzarse por cono-

cer el proyecto empresarial en el que se participa, son signosde amor por el negocio. Confiar en los miembros de la familia yvelar por su bienestar y por el sueño empresarial conjunto, sonsignos de amor por la familia.

Son precisamente estos conceptos los que conforman lacomposición de una constitución familiar (protocolo/acuerdo),

ya que éste es un documento voluntario (libertad) median-te el cual se establecen reglas de acción y comportamien-tos (compromiso), cuya finalidad es conseguir que la unidady la confianza familiares se mantengan a través del tiempo ylas generaciones. Sus contenidos son un medio para que losmiembros de la familia conozcan y quieran su empresa fami-liar, así como para que constantemente renueven y fortalez-can sus lazos con los miembros de la familia (pasado, presen-te y futuro).

10. Sus fundadores y las siguientes generaciones fomentaron la pasión

por el negocio, el orgullo familiar y una filosofía empresarial distin-

tiva. Fomentar la ilusión por el negocio, el trabajo y la dedicación,

así como el orgullo de pertenecer a una familia empresaria yde tener una empresa familiar es trabajo tanto del predecesorcomo de los demás miembros de la familia. Debemos inculcarel deseo de saber, de conocer y de querer el proyecto empresa-rial. Sólo si involucramos a los miembros de las siguientes ge-neraciones desde pequeños podremos fomentar su pasión porla empresa. Comentar con ellos los pros y contras del negocio,así como transferir el orgullo familiar y el sueño compartido quese tiene no sólo ayudará a que los jóvenes conozcan y quieran

más el negocio, sino que les despertará el deseo de cuidarlo yapoyarlo. Al final de cuentas, ese negocio representa el orgulloy nombre de la familia, es la identidad que los mantiene uni-dos y comprometidos con el futuro común. Dejarles saber cuál

es nuestra filosofía empresaria, cuáles son nuestros valores ycómo se reflejan éstos en nuestras actitudes y acciones les




dará una guía de comportamiento clara. Sólo así podrán vivir lafilosofía empresarial familiar y predicar con el ejemplo.

Cada empresa tiene una filosofía empresarial distintiva ba-

sada en la cultura y los valores de la familia fundadora. Transmi-tir esta filosofía empresarial a todos los miembros de la familiay a los miembros no familiares que laboran en la empresa esun deber y una obligación. Las empresas familiares son comoson, precisamente porque detrás de cada una de ellas estáuna familia diferente. Una familia que tiene virtudes y defectos,tradiciones y tabúes, maneras de hacer las cosas y jerarquías

establecidas. Todo esto conforma la identidad de ese núcleo

social, y también se refleja en el negocio.Quienes deseen colaborar en la empresa deberán com-

prender los negocios en que ésta se desarrolla, saber dirigirlade acuerdo con los valores de la familia y alcanzar un compro-miso personal con la organización. Sus decisiones y compor-tamientos deberán estar alineados con la filosofía empresarialfamiliar, ya que éstos determinarán el crecimiento o retrocesodel negocio. Hacer que todos estén conscientes de cuáles sonnuestras prioridades y de qué caminos deben tomarse hará quela organización logre autodirigirse. Recordemos que la empresadebe funcionar con o sin nosotros, por lo tanto, es indispensa-

ble entrenar a los familiares y no familiares en las políticas deacción y filosofía empresarial-familiar.

Por otro lado, cuando levantamos un negocio desde abajoy lo transmitimos a futuras generaciones, debemos inculcar-les a estas generaciones el amor y el orgullo que representapertenecer a la familia fundadora. Asimismo, debemos hacerver a los jóvenes que la empresa familiar es no sólo un mediode subsistencia para la familia, sino el motor económico de lasociedad. De ella dependen directa o indirectamente muchas

otras familias. Hacerles ver a estas siguientes generacionesque tienen un compromiso con la sociedad y con la familia,las hará estar más orgullosas de colaborar y participar en esteproyecto empresarial.

Cuando sabemos las implicaciones y consecuencias denuestros actos, entendemos lo relevante de nuestras acciones




más insignificantes. Como propone el efecto mariposa, el ale-teo de una mariposa en Asia puede generar un huracán enAmérica. Comprenderlo y entenderlo hará que reflexionemos

sobre nuestro futuro y sobre el de nuestra familia, y que valore-mos más nuestra empresa.

Cada familia es única, y cada empresa familiar, diferente. Plani -fique el futuro de la suya e involucre a su familia en el proceso. Losvalores y los lazos familiares, el apoyo mutuo, las relaciones ganar-ganar y un sueño compartido común son el pegamento emocional

que se necesita para que su empresa familiar sobreviva a través degeneraciones. Comience ahora y no deje que su negocio sea partede las estadísticas que apuntan que 70% de las empresas familiares

desaparecen cuando muere su fundador. Nunca es pronto para co-menzar a planificar el futuro. Recuerde: entre más pronto empiece,más posibilidades tiene de que el legado familiar alcance la continui-dad y el éxito. La supervivencia del negocio, junto con la unidad yarmonía de su familia, estarán determinadas por las decisiones quetome “hoy”.

Las empresas familiares exitosas han realizado procesos de organizacióny planificación estratégica paralela empresa-familia que les han ayudadoa fomentar en los miembros de la familia no sólo la unión, el compromisoy el amor, sino también la pasión por el negocio, el orgullo familiar y unafilosofía familiar-empresarial distintiva. Es importante aclarar que estasfamilias empresarias han logrado conscientemente evitar caer en los au-toengaños más comunes, adecuándose a su entorno y manejando lascomplejidades empresa-familia-ambiente. Cada familia y cada empresafamiliar poseen un sello distintivo: sus valores, cultura y lazos familiares.Sólo si logramos apoyarnos como familia en este sello distintivo podre-

mos capitalizar nuestras experiencias y tradiciones familiares-empresa-riales, haciendo que nuestro legado trascienda a través del tiempo, elespacio y las generaciones.





GRUPO CHAPA, EMPRESA FAMILIAR TRASCENDENTE

El origen del Grupo Chapa se remonta al 15 de febrero de 1923, cuando

abrió sus puertas al público una pequeña tienda de abarrotes en el cruce

de las calles Colegio Civil y General Treviño, en el centro de la ciudad deMonterrey.

“El Gallo, abarrotes en general”, fue fundado por don José A. ChapaGonzález con un capital de 2,500 pesos, proporcionado por su hermano

Ricardo.Dos años más tarde, en 1925, se le unió su hermano Andrés, y en 1928

se integró de tiempo completo su hermano Ricardo, dando con esto origen

a la sociedad “Chapa Hermanos” y a la diversificación de sus actividadescomerciales.

Con el tiempo, la familia Chapa incursionó en diferentes negocios y gi-ros comerciales. Neumáticos, autopartes, ropa, calzado, medicinas, abarro-tes, etc. Para 1959, gracias a la tenacidad de los tres hermanos y la de sus

hijos, que ya trabajaban en el negocio, así como a la colaboración eficientede sus empleados, el capital de la familia se incrementó.

El Grupo Chapa, a través de los años y gracias a la dedicación, al trabajoy a un constante esfuerzo de la primera, segunda y tercera generaciones,ha logrado consolidarse ampliamente en el mercado. Sin duda, don Ale-jandro Chapa Salazar y sus primos demostraron que más que un negocio

familiar, la familia Chapa es una familia empresaria.Actualmente, Grupo Chapa es presidido por Luis Chapa González,

miembro de la tercera generación de una familia de empresarios regio-montanos con alta visión y vocación emprendedora. Es importante men-cionar que en este momento alrededor de 50 miembros de la cuarta

generación se encuentran en un proceso de inducción al negocio familiar.Este proceso, con duración de tres años, servirá para que los jóvenesvayan familiarizándose con las actividades del grupo y para que aquellosque se interesen en colaborar en la empresa familiar puedan integrarseen un futuro.

ANEXO 11, CASO 1




Entorno al caso

1 ¿Cuáles han sido los factores clave de éxito del Grupo Chapa?

2 ¿Cómo han impactado en su desarrollo los cambios económicos,

políticos y sociales? ¿Qué retos han enfrentado? ¿Cómo los han

superado?

3 ¿Qué podemos esperar del Grupo Chapa en un futuro?

4 Si fueras consultor, ¿qué recomendaciones les harías? ¿Por qué?

Entorno al capítulo integrador de este libro

5 ¿Qué lecciones podemos aprender acerca del funcionamiento de

estas empresas familiares exitosas? (Sección Decálogo del Éxitoen la Gestión Familiar)

6 ¿Estamos hablando de empresas familiares o de familias empre-

sarias? ¿Por qué?

7 ¿Cuáles son los retos que se pueden observar? ¿Cómo los han

superado?

8 ¿Qué ventajas o desventajas a nivel familiar podemos observar en

estas empresas?

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Epílogo

407

Las empresas familiares representan el tejido económico no sólo de

México, sino del mundo. En Iberoamérica la proporción de empresas

familiares existentes ronda entre 80% (por ejemplo, Argentina, Chile y

Uruguay) y 95% (como en México y Brasil). Por otro lado, se estima que

en Estados Unidos 80% de las empresas existentes son gestionadas o

controladas por familias, mientras en el continente europeo la proporción

promedio ronda el 75%. En Oceanía, India y Asia la relación es alrededor

de 70%, 80% y 90%, respectivamente.

Las empresas familiares realizan una contribución determinante al Pro-

ducto Nacional Bruto (PNB) de los países donde se encuentran ubicadas,

y constituyen fuentes significativas de empleo y autoempleo. Reportes de

su contribución indican que aproximadamente 40 a 45% del PNB de Cana-

dá y Estados Unidos proviene de negocios familiares, con una proporción

mayor en Europa (35 a 65%), Iberoamérica (60 a 80%) y Asia (65 a 82%).

Aunado a lo anterior, debemos mencionar que las empresas familia-

res poseen una visión a largo plazo que garantiza, en cierto sentido, su

permanencia, proporcionando cierta estabilidad y crecimiento sostenido

a la economía del país en que se encuentran. Esto es más que necesario

en los países de América Latina, ya que a lo largo de generaciones noshemos visto expuestos a vaivenes económicos, políticos y sociales.

El estar inmiscuida en una empresa familiar, el haber trabajado con

varias de ellas, y el contar con la guía y el apoyo de personalidades en el

área de los negocios familiares me dan la certeza para decir que el estu-

dio de la empresa familiar en el contexto latinoamericano es significativo

y necesario en estos momentos por tres razones fundamentales:

1. Porque la empresa familiar es la realidad que mueve nuestras eco-

nomías emergentes. Tan sólo en México, las empresas familiares

generan 78% de los puestos de trabajo existentes. Ya sean micro,

pequeñas, medianas o grandes, las empresas familiares sostienen y

empujan el desarrollo de la economía latinoamericana en el mundo.

2. Porque dados los cambios demográficos, la mitad de las empre-

sas familiares existentes en América Latina están enfrentando la

transición generacional, con el consecuente riesgo de desaparecer.



408 Empresas familiares

Recordemos que 70 de cada 100 empresas no sobreviven la pri-

mera transición; lo cual podría significar la pérdida de valor para la

sociedad, un alza en el desempleo y una disminución en la actividad

económica.3. Porque si queremos enfrentar los retos actuales y futuros —com-

plejidad de mercado y globalización—, tenemos que estar prepa-

rados; y para ello necesitamos formación, información y acciones.

La única manera de comenzar con este proceso es precisamente

discutiendo, analizando y conociendo el funcionamiento a nivel le-

gal, contable, impositivo y familiar (entre otros) de las empresas

familiares en el contexto latino. Sólo así podremos sensibilizarnos

ante la situación que vivimos y pedir ayuda en caso de requerirla.

Planificar y organizar el crecimiento y el cambio generacional es

tarea de toda la familia, en especial cuando las complejidades delmercado nos empujan a “correr” continuamente.

En este libro hemos querido dar una panorámica de los tipos de com-

plejidades que enfrentan las empresas familiares desde la visión latino-

americana. Nos hemos percatado de que aunque cada familia y empresa

familiar es diferente, existen puntos de coincidencia en relación con su es-

tructura, organización y planificación futura que debemos tomar en cuenta.

Asimismo, nos hemos sensibilizado con el hecho de que la empresa fami-

liar tiene como propia la coincidencia de dos realidades que se superponen

y evolucionan unidas: la familia y el negocio.

En este proceso de crecimiento y evolución paralelo es necesario

que la familia completa participe. La unidad y el compromiso son claves

para alcanzar el éxito. Realizar un protocolo o una constitución familiar no

sirve de nada cuando la creación del documento se hace de forma unila-

teral. Lo importante en estos procesos es el involucramiento de todos los

miembros de la familia.

Es un requisito indispensable establecer si deseamos ser una empresa

de trabajo, de dirección, de gobierno familiar o de inversiones e iniciativas.

Ponernos de acuerdo es otro requisito. A partir de aquí, las estructuras or-

ganizacionales, las reglas del juego y la visión a futuro serán más fáciles de

definir. Y entre más pronto comencemos el proceso, mejor. La postergación

y el miedo a comunicarnos sólo empeoran las cosas, sembrando la semilla

de potenciales conflictos en un futuro. Debemos tomar el toro por los cuer-

nos y enfrentar la realidad, sólo así estaremos preparados para competir a

nivel empresarial y para continuar unidos como familia empresaria.

¿Y tú, ya empezaste?



5 C’s, 237, 243 beneficios, 243 cadencia, 238 comprensión, 238 comunicación, 238 confianza, 238 conocimiento, 238Acciones, 277Accionistas pasivos, 325 responsables, 327 asamblea de, 280Actitudes, 69Activos intangibles, 327 tangibles, 327Acuerdos, 216Administración, 255, 257

Consejo de, 283Altruismo familiar, 230Aprendiz, 156Aprendizaje individual, 162Armonía, 214Asamblea de accionistas, 280 familiar, 306Asesor, 350 Consejo, 284Autoengaños, 383, 385

Buen maestro, 186

Cadencia, 238CAFE, 155, 173, 174

CAPA, (Consejo de AdministraciónProfesional y Activo) 303

Capital económico-financiero, 335, 340 humano-emocional, 335, 338 intelectual-cultural, 335, 339CCG-1, 392Ciclo de vida, 210

familiar, 211Cohesión 143Comités, 300 de apoyo, 315Compadrazgo, 127Compensación salarial, 226Complejidad en la empresa

familiar, 391Comportamiento social, 73Comprensión, 238Compromiso, 214Comunicación, 42, 238, 260Conexiones familiares, 146Confianza, 238Conflicto, 25Cono de luz, 83Conocimiento, 155, 238 idiosincrático, 155 transmisión del, 157

Consejero derechos, 290 externo, 294 obligaciones, 290, 292 PIE, 301Consejero Empresarial-Familiar,

296, 297

Índice analítico

409



410 Empresas familiares

Código del, 296, 298Consejeros Profesionales

Independientes Externos, 296

Consejo asesor, 284, 288 de Administración, 255, 283 de familia, 313Constitución familiar, 216, 318Cónyuge, 222Crecimiento y cambio

generacional- Primeratransición, 392

Crisis

de liderazgo, 211 estructural, 211 estructural de propiedad, 211Cultura latinoamericana, 127 organizacional, 259Curvas empresariales, 210

Decisiones, 327Derechos del consejero, 290

Dinámicas familiares, 70, 86Dirección, 224Directivos no familiares, 37Directores no familiares, 199

EDUCATE, 155, 180Egoísta, maestro, 188Einstein, 69Emociones, 15, 155Emprendedor

social, 360 negocio de un, 3Emprendedores

intergeneracionales, 199Empresa, 14 familiar, 3, 10 familiar, complejidad, 391

Empresarial, sueño, 274Entorno, 383Espaciamiento, 69

Estrategia, 327Expolíticos, 262Externos, profesionales, 286

Familia, 14, 142 empresaria, 7, 10, 226 extendida, 262 nuclear, 262 unidad, 308Familiar, asamblea, 306

Familiar-empresarial, relación, 312Fideicomisos, 335Filantropía, 359Filántropo emprendedor, 360Formación, 25 continua, 208Foros de comunicación, 305

Generaciones, 310Género, 69, 71

Gestión familiar, 383Gobernantes, propietarios, 264Gobernanza, 279 corporativa, 255Gobierno, 255, 257, 279Guardián de la riqueza, 242

Hermanos menores, 79Hijos menores, 80

Igualdad, 260Inversores, propietarios, 264

Lazos familiares, 15, 155Leyes de Newton, 17Libertad, 47, 87



Índice analítico 411

Liderazgo, crisis, 211Los de en medio, 79

Machismo, 127, 135Maestro buen maestro, 186 egoísta, 188 función, 155, 183 prudente, 187 trascendente, 189Marianismo, 136Matrimonial, régimen, 309Matriz de transmisión del

conocimiento idiosincráticoen las empresas familiares, 171

Mentor, 156Miembros de la familia, 327Miembros de la siguiente

generación (MSG), 100, 180Mitos de la sucesión, 199, 217Modelo de inclinación de las

empresas familiares hacia lafilantropía, 360

Modelo de Transmisión deConocimiento Activo paraFamilias Empresarias (CAFE),173 174

Operativos, propietarios, 264Operativos-gobernantes (mixtos),

propietarios, 264

Orden de nacimiento, 69, 72 Hermanos menores, 79 Hijos menores, 80 Los de en medio, 79 Primogénito, 78 Segundo hijo, 79Orden del día, 310Órganos de gobernanza empresariales,

327

familiares, 327Parientes políticos, 134, 262Pasivos o limitantes familiares, 234Patrimonio familiar, 335PEPA (Propiedad Empresarial

Psicológico-Afectiva), 266, 267Perspectivas, 38Planificación de la sucesión, 203, 387 estratégica, 25Presidente del Consejo, 301Primogénito, 78Profesionales externos, 286

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