Emprendimiento 2015

EE - 2015

Mexican entrepreneurs: Got the talent!

EmprEndEdorEs mExicanos: ¡tiEnEn El talEnto!

Micro, small and medium enterprises (MSMEs) are a major driver for eco-nomic growth in Mexico and repre-

sent the largest source of employment, generat-ing seven out of every ten jobs in the country. From the start of this administration, aware of their significant development contribution, we have undertaken actions to support MSMEs and entrepreneurs.

In January 2013, we established the Nation-al Entrepreneur Institute and, six months later, the Entrepreneur Support Network was created. These innovative instruments pursue to ensure that all Mexicans with good ideas receive the guidance and support necessary to found their own company, launch a new product on the market or provide quality services.

In addition, we are facilitating access to fi-nancing for young entrepreneurs under the age of thirty, who often lack a credit history to back them up. For ensuring that the private banking

would lend them the capital they need to start new projects, the Youth Credit Program sup-ports them to obtain resources of up to 9,000 dollars. If what they want is to consolidate their business, they are eligible to receive a credit of up to 150,000 dollars.

Furthermore, in the past three years, six of the thirteen transformative reforms Mexico has passed were designed to improve its economic growth. The labor, financial, tax, energy, telecom-munications, and economic competition reforms, while providing certainty and stability for devel-opment, also have a positive impact on the pro-ductivity and competitiveness of the companies.

These actions, taken together, foster the cre-ation of new MSMEs and strengthen existing ones, so that they can continue making their im-portant development contribution to the econ-omy. For these reasons, Mexico offers fertile ground for ideas and projects to grow and turn into new success stories.

Enrique Peña NietoPresident of the United Mexican States

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9 33 83

Table of Contents | Contenido

From ProMéxico 6 7

Basis | Bases

De ProMéxico

12 Inadem

By/por EnriquE JacoB rocha

13 Inadem

20 The gob.mx era

By/por alEJandra lagunEs

21 La era de gob.mx

22 National youth award

By/por José ManuEl roMEro coEllo

23 Premio Nacional de la Juventud

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dynamism and prosperity

By/por ildEfonso guaJardo VillarrEal

Dinamismo y prosperidad

Economic empowerment of women

By/por lorEna cruz sánchEz

empoderamiento económico de las mujeres

an ecosystem for entrepreneurship

By/por fErnando lElo dE larrEa h.

ecosistema de emprendimiento

30

16

panorama of entrepreneurship in

Mexico

Panorama del emprendimiento

en México

Entrepreneurship in numbers

Numeralia emprendedora

17

Mexico on the entrepreneurial world

stage

México en el panorama mundial

emprendedor

18 Starting a business

By/por adriana TorTaJada narVáEz

19 ¿Qué significa emprender?

26 Information and communication technologies

By/por rocío aBud MiraBEnT

27 Tecnologías de la información y comunicación

28 Red de apoyo al emprendedor

By/por María dEl sol ruMayor sillEr

29 Red de apoyo al emprendedor

36 Women in movement

By/por insTiTuTo nacional dEl

EMprEndEdor

37 Mujeres en movimiento

66 High-impact entrepreneurship

By/por adriana TorTaJada narVáEz

67 Emprendimiento de alto impacto

86 Academic institutions

By/por María dEl pilar MonsErraT

fErnándEz, iTzEl lópEz casTro y

MElVa yVonnE florEs duEñas

87 Instancias académicas

104 Defense programs for SMEs and entrepreneurs

By/por laila chEMor sánchEz

105 Dirección General de Programas de Defensa para Pymes y Emprendedores

108 Strategic sectors of the future

By/por rafaEl iBarra Manzur

109 Los sectores estratégicos del futuro

supporT | resPalDo

figurEs | cifras

ProMéxicoFrancisco N. González Díaz

CEO

Karla Mawcinitt BuenoCommunication and Image

General Coordinator

Felipe Gómez AntúnezDirector of Publications and Content

Jorge Morales Becerra ContrerasEditorial Coordination

[email protected]

Negocios ProMéxico es una publicación mensual editada por ProMéxico, Camino a Santa Teresa nú-mero 1679, colonia Jardines del Pedregal, delegación Álvaro Obregón, CP 01900, México, DF Teléfono: (52) 55 5447 7000. Portal en Internet: www.promexico.gob.mx; correo electrónico: [email protected].

Editor responsable: Felipe Gómez Antúnez (alta en trámite). Re-serva de derechos al uso exclusivo No. 04-2009-012714564800-102. Licitud de título: 14459; licitud de contenido: 12032, ambos otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revis-tas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. ISSN: 2007-1795. Negocios ProMéxico año 8, Edición especial, octubre 2015, se imprimió un tiraje de 10,000 ejemplares. Impresa por Cía. Im-presora El Universal, S.A. de C.V. Las opiniones expresadas por los autores no reflejan necesariamente la postura del editor de la publicación. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización de ProMéxico. Publicación gratuita. Está prohibida su venta y distribución comercial.ProMéxico is not responsible for inaccurate information or omissions that might exist in the information provided by the participant companies nor of their economic solvency. The institution might or might not agree with an author’s state-ments; therefore the responsibility of each text falls on the writers, not on the institution, except when stated otherwise. Although this magazine verifies all the information printed on its pages, it will not accept responsibility derived from any omissions, inaccuracies or mistakes. October 2015.

Download the PDF version and read the interactive edition of Negocios ProMéxico at negocios.promexico.gob.mx.

This publication is not for sale. Its sale and commercial distribution are forbidden.

Editorial councilconsEjo Editorial

Ildefonso Guajardo Villarreal

Francisco de Rosenzweig Mendialdua

Enrique Jacob Rocha

Francisco N. González Díaz

Embajador Alfonso de Maria y Campos Castelló

Luis Miguel Pando Leyva

Francisco Javier Méndez Aguiñaga

Rodolfo Balmaceda

Ana López Mestre

Jaime Zabludovsky

Gabriela de la Riva

Silvia Núñez García

María Cristina Rosas González

Ulises Granados Quiroz

Karla I. Mawcinitt Bueno

October | Octubre 2015

fruiTs | frutos

ViEws | PersPectiva

40 Aventones inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con crisTina

palacios

42 Boxel Interactive inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con andrés rEyEs

BoTEllo

44 Skit’s inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con diEgo orTEga

dEl río

46 Grupo de Hongo Zeta Endotzi inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con Mariano

JacinTo EsTEBan

48 Industria del mezcal inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con arMando

hErnándEz lorEnzo

50 Industria Parralense de Autopartes

inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con Marco a. wEsT BErnach

52 Kichink inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con claudia dE

hErEdia

54 Larva Game Studios inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con JorgE

MoralEs

56 Mina Ro Mina inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con Erika poncE

58 salauno inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con JaViEr

okhuysEn

60 Tequila Soft inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con José raMón

EscoBar MarTínEz

62 Ticoy inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con JorgE

arTEaga plascEncia

64 Zoraya Robles Diseño inTErViEw wiTh/EnTrEVisTa con zoraya

roBlEs

70 Mobile entrepreneurship

By/por alfrEdo Troncoso

71 El emprendimiento móvil

74 Sustainable entrepreneurship

By/por luis MiguEl pando

75 Emprendimiento sustentable

78 Forward planning

By/por Julio a. Millán B.

79 Prospectiva

92 CENTRO

By/por karla paniagua

93 CENTRO

96 Female entrepreneurs

By/por pilar M. aguilar pariEnTE

97 Mujeres emprendedoras

98 The awakening of women

By/por lETicia M. JáurEgui casanuEVa

99 El despertar de las mujeres

102 Internet

By/por rafaEl fErnándEz MacgrEgor

103 Internet

106 Humanly possible

By/por Mónica florEs Barragán

107 Humanamente posible

Fromproméxico

As Gabriel García Márquez said: “Life is a continuous succession of opportuni-ties.” Entrepreneurs have the ability to identify these op-

portunities and turn them into prosperous businesses. In this sense, Mexico occupies a leading role in the world: it is the world leader in terms of entrepreneur potential and attitude, according to the 2014 Global Entrepreneurship Report.

Our export vocation has enabled us to successfully enter new markets. Mexican companies enter the world through the front door, thanks to our network of free trade agreements with 46 countries, which gives us access to 1.2 billion consumers. Proof of this is the record high of exports we reached in 2014: nearly 400 billion dollars.

The improvement in the positioning of Mexican products in the world gives us a very important opportunity in unexplored markets like the Halal or African markets.

Similarly, with the Pacific Alliance and the Trans-Pacific Partnership Agreement, more doors will open in the future.

SMEs account for approximately 99% of all companies in Mexico, one of the high-est percentages in the world. Meanwhile, only 6% of our manufacturing exports are from SMEs. Clearly this trend must change and we’re aiming to do so. The direction of economic policy is clear: to foster an envi-ronment in which businesses and especially MSMEs thrive. In this field, ProMéxico and Inadem have launched joint strategic ac-tions, and some of their results are exempli-fied by the success stories that are published in this edition.

Throughout history we can identify key times when entrepreneurship changed the course of humanity. Today, Mexico is push-ing for substantial structural changes to sow new opportunities for the future, which will without doubt offer fertile ground for our entrepreneurs of tomorrow.

Welcome to Negocios ProMéxico!

Francisco N. González DíazCEO

ProMéxico

Ya lo dijo Gabriel García Márquez: “la vida es una continua sucesión de opor-tunidades”. Son los empren-dedores los que tienen esa

capacidad de identificarlas y convertirlas en negocios prósperos. En ese sentido, México ocupa un papel preponderante en el mun-do: es el país líder en materia de potencial y actitud para emprender a nivel internacio-nal, de acuerdo al Reporte Global de Em-prendimiento 2014.

Nuestra vocación exportadora nos ha permitido incursionar con éxito en nuevos mercados. Las compañías mexicanas en-tran al mundo por la puerta grande, gracias a nuestra red de tratados de libre comercio con 46 países, lo que nos brinda acceso a 1,200 millones de consumidores. Prueba de ello es el máximo histórico de exportacio-nes que alcanzamos en 2014, con cerca de 400,000 millones de dólares.

La mejora en el posicionamiento de los productos mexicanos en el mundo nos abre una oportunidad muy importante en mer-cados poco explorados, como el Halal o

el africano. Igualmente, con la Alianza del Pacífico y el Acuerdo de Asociación Trans-pacífico más puertas se abrirán en el futuro.

Las pymes representan aproximada-mente 99% del total de las empresas en México, uno de los porcentajes más altos a nivel global. Mientras que sólo 6% de nues-tras exportaciones manufactureras provie-nen de pymes. Es claro que esta tendencia debe cambiar y ya estamos encaminados a ello. La dirección de la política económica es clara: fomentar un entorno en el que las empresas –y en especial las mipymes– pros-peren. En este campo, ProMéxico e Inadem hemos puesto en marcha acciones estraté-gicas conjuntas, y algunos de sus frutos se ejemplifican a través de los casos de éxito que se plasman en esta edición.

A lo largo de la historia podemos identi-ficar momentos clave en los que el empren-dimiento cambió el curso de la humanidad. Hoy, México está impulsando cambios es-tructurales de fondo para sembrar nuevas oportunidades en el futuro, las cuales con certeza serán tierra fértil para nuestros em-prendedores del mañana.

DEproméxico

¡Bienvenidos a Negocios ProMéxico!

Francisco N. González DíazDirector General

ProMéxico

8 Special edition

Negocios ProMéxico | EntrEprEnEurship : Basis

Inadem is an agency capable of design-ing and implementing a national policy to support entrepreneurs and micro, small and medium enterprises (MSMEs). For this reason, Inadem was born with the clear mission of generating the neces-sary mechanisms to support anyone who wants to start a business, grow and con-solidate it or venture abroad, either di-rectly or by participating in a global value chain.

To fulfill this mission, a first step was to restructure and transform both the Emprendedor and pyme funds into one: the Fondo Nacional Emprendedor (FME, National Entrepreneurship Fund). In ad-dition, we created the Red de Apoyo al Emprendedor (Entrepreneurship Support Network), where entrepreneurs and small businessmen can receive advice and get to know the public and private support pro-grams available for them. This network is accessible on the Internet, via telephone or directly at more than 400 points of service located in the Puntos Mover a México (Move Mexico Points) and in the local delegations of the Ministry of Economy at the states.

In addition, we launched a series of new measures to strengthen support for entrepreneurs and MSMEs: We expanded the reach of support programs for en-trepreneurs to include, for the first time, high-impact entrepreneurs: those with in-novative projects that, in addition to being profitable, have the potential of transform-ing the market; and also entrepreneurs with social or environmental projects, who can now access programs designed to suit their specific requirements.

We diversified funding sources so en-trepreneurs can access the capital market that, while still young, has been strength-ened by the co-investment efforts with

public resources aimed at building capi-tal funds for entrepreneurs, particularly in their early stages. This allowed us to triple the number of this type of financial services in only two years: we went from 15 funds in 2012 to 30 in 2014. This is an accomplishment that no other country has met.

We implemented a regional and sec-toral development focus, to incorporate the support of local governments who can now consolidate for the first time, as leading actors in the productive emer-gence of the country, triggering the po-

tential of their entrepreneurs and small businessmen.

These measures have allowed to sup-port, during this Administration, over 575,000 MSMEs and more than 932,000 entrepreneurs with funds that total more than 9.8 billion pesos. Along with these efforts it is important to emphasize that the structural reforms are also contrib-uting to balance the business environ-ment so that entrepreneurs and micro, small and medium businessmen can compete on equal terms with the best in the world.

DynaMisM anD ProsPeriTyThE MinisTry of EconoMy’s coMMiTMEnTsFrom the beginning of his administration, President Enrique Peña Nieto made a commitment to firmly and decisively support entrepreneurs and small businesses in Mexico. Therefore, one of his first initiatives was the creation of the Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem, National Entrepreneurs’ Institute), as a decentralized agency of Ministry of Economy.

by ildefonso guajardo villarreal, secretary, ministry of economy

Inadem was born with a clear mission of generating the necessary mechanisms to support anyone who wants to start a business, grow and consolidate it or venture abroad, either directly or by participating in the global value chain.

photos courtesy of | fotos cortesía de inadem

9Edición especial

Bases : emprendimiento | Negocios ProMéxico

El Inadem es un órgano capaz de diseñar e instrumentar una política nacional de apoyo a emprendedores y micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes). Por esta razón, el Inadem nació con la clara misión de generar los mecanismos necesarios para apoyar a todo aquel que quiera iniciar una empresa, hacer crecer y consolidar la que ya tiene o internacionalizarse, ya sea direc-tamente o a través de su incorporación a las cadenas globales de valor.

Para cumplir con dicha misión, un pri-mer paso fue reestructurar el Fondo Em-

prendedor y el Fondo Pyme, para conver-tirlos en lo que hoy es el Fondo Nacional Emprendedor. También se creó la Red de Apoyo al Emprendedor, a través de la cual los emprendedores y pequeños empresarios pueden recibir asesoría especializada, así como conocer los diversos programas pú-blicos y privados que hay a su disposición. Esta red está disponible a través de internet, vía telefónica o en las más de 400 venta-nillas de atención, ubicadas en los Puntos Para Mover a México y en las delegaciones estatales de la Secretaría de Economía.

Además, pusimos en marcha una serie de nuevas medidas para fortalecer el apo-yo a los emprendedores y mipymes.

Ampliamos el alcance de los progra-mas de apoyo al emprendedor para que por primera vez los emprendedores de alto impacto –aquellos con proyectos innova-dores que, además de ser rentables, tienen el potencial de transformar el mercado– y los emprendedores con proyectos sociales o ambientales, contaran con un programa diseñado a la medida de sus necesidades.

Diversificamos las fuentes de financia-miento para que los emprendedores puedan acceder a un mercado de capitales que, si bien aún es joven, se fortalece gracias al es-fuerzo de coinversión con recursos públicos con el objetivo de constituir fondos de capi-tal emprendedor, particularmente en etapas tempranas. Esto permitió en sólo dos años triplicar el número de este tipo de instru-mentos financieros: pasamos de quince fon-dos en 2012, a treinta en 2014. Éste es un logro que ningún otro país ha alcanzado.

DinaMisMo y ProsPeriDaDCOmPrOmIsOs DE la sECrEtaría DE ECOnOmía

Desde el inicio de la presente administración el Presidente Enrique Peña Nieto asumió el compromiso de apoyar con firmeza y decisión a los emprendedores y pequeños empresarios de México. Por eso, una de sus primeras iniciativas fue la creación del Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem), como un órgano desconcentrado de la Secretaría de Economía.

por ildefonso guajardo villarreal, secretario, secretaría de economía

el inadem nació con la clara misión de generar los mecanismos necesarios para apoyar a todo aquel que quiera iniciar una empresa, hacer crecer y consolidar la que ya tiene o internacionalizarse, ya sea directamente o a través de su incorporación a las cadenas globales de valor.

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10 Special edition


Thanks to the reforms, it is easier to access telecommunications services with higher quality and at a lower cost, electric-ity rates have declined and the supply of gas to the industrial sector has strength-ened, we have access to production inputs at lower prices and we have more funding options on more competitive terms.

In fact, the financial reform has al-lowed the implementation of the Pro-grama Crédito Joven (Youth Credit Pro-gram), through which young Mexican entrepreneurs can receive funding to innovate, establish their own business or internationalize their current busi-ness, even if they have no credit history, collateral or prior business experience. Actions like these are another sign that

Mexico is entering a new stage of devel-opment, clearly leveraged in the entre-preneurial, innovative and productive talent of its youth.

To bring the entrepreneurial and busi-ness community of our country closer to the programs we are implementing to sup-port their development, we have created the Entrepreneur Week, which takes place from 5 to 10 October at Expo Bancomer Santa Fe exhibition center. This event is designed as a meeting point where en-trepreneurs and small businessmen can access useful information for their busi-nesses, while interacting and learning from other entrepreneurs.

Our government policy represents very important progress in the development

of the national economy, but there is still much to be done in favor of entrepreneurs, and the main challenge they face when es-tablishing a new business: to convert it into a long-term business. Currently, over 70% of our country’s businesses close during their first five years of operation. That is why it is essential to work harder in design-ing policies and programs to support their growth, professionalization and productiv-ity, in order to extend the life of their busi-nesses and the positive impact they produce in their communities and in the economy as a whole.

We are determined to keep moving for-ward with firmness and determination to overcome this and all challenges we face ahead, by generating an environment that promotes and facilitates entrepreneurial activity, as well as the development of MSMEs in the country. We have no doubt that we are on a path that will lead us to-wards a more productive future, with a more dynamic economy and more pros-perity for all. n

To bring the entrepreneurial and business community of our country closer to these programs we are implementing to support their development, we have created the Entrepreneur Week, which takes place from 5 to 10 October at Expo Bancomer Santa Fe exhibition center.

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11Edición especial


Implementamos un enfoque de desa-rrollo regional y sectorial que incorpora el respaldo de los gobiernos locales para que ellos se consoliden –por primera vez– como actores protagónicos del despunte productivo del país, detonando el poten-cial de sus emprendedores y pequeños em-presarios.

Estas medidas han permitido que, en lo que va de la presente administración, hayamos apoyado a más de 575,000 mi-pymes y a más de 932,000 emprendedores, con recursos que en total suman más de 9,800 millones de pesos. A la par de es-tos esfuerzos es importante destacar que las reformas estructurales también están contribuyendo a emparejar el entorno de negocios para que, tanto nuestros empren-dedores como los micro, pequeños y me-dianos empresarios, compitan en igualdad de condiciones con los mejores del mundo.

Gracias a las reformas es más fácil ac-ceder a servicios de telecomunicaciones de mayor calidad y a menor precio, las tarifas de electricidad han disminuido y la oferta de gas para el sector industrial se ha forta-lecido, contamos con insumos de produc-ción a precios más bajos y hay mayores opciones de financiamiento en condiciones más competitivas.

De hecho, la reforma financiera ha permitido la implementación del Progra-ma Crédito Joven, por medio del cual jó-venes emprendedores mexicanos pueden

recibir financiamiento para innovar, abrir sus propios negocios o internacionalizar sus empresas, incluso si no cuentan con historial crediticio, experiencia empresa-rial o garantías prendarias. Acciones como ésta son una muestra más de que México se encuentra en una nueva etapa de desa-rrollo, claramente apalancada en el talento emprendedor, innovador y productivo de sus jóvenes.

Para acercar a la comunidad empren-dedora y empresarial del país a éste y to-dos los programas que estamos implemen-tando para apoyar su desarrollo, contamos con la Semana del Emprendedor, que este año se realizará del 5 al 10 de octubre en la Expo Bancomer Santa Fe. Este evento está diseñado como un punto de encuentro y vinculación, en donde los emprendedores y pequeños empresarios pueden acceder a información útil para sus negocios, ade-más de interactuar con y aprender de otros emprendedores.

Nuestra política de gobierno repre-senta avances de gran importancia en el

desarrollo de la economía nacional, sin embargo aún nos queda mucho por ha-cer en favor de los emprendedores y del principal reto que enfrentan al constituir una nueva empresa: convertirla en un ne-gocio de largo plazo. Actualmente más de 70% de las empresas del país cierran du-rante sus primeros cinco años, por ello es indispensable trabajar arduamente en el diseño de medidas y programas que apo-yen su crecimiento, profesionalización y productividad, a fin de extender la vida de sus negocios y el impacto positivo que ge-neran en su comunidad y en la economía en su conjunto.

Estamos decididos a seguir avanzando con firmeza y determinación para superar éste y todos los retos que tenemos por de-lante, y generar un entorno que promueva y facilite la actividad emprendedora, y el desarrollo de las mipymes del país. No te-nemos duda de que estamos en el camino que nos llevará a un futuro más producti-vo, con una economía más dinámica y de mayor prosperidad para todos. n

Para acercar a la comunidad emprendedora y empresarial del país a éste y todos los programas que estamos implementando para apoyar su desarrollo, contamos con la semana del emprendedor, que este año se realizará del 5 al 10 de octubre en la expo Bancomer santa Fe.

12 Special edition


MSMEs In MExIcoIn Mexico, micro, small and medium en-terprises (MSMEs) account for 99% of the total companies in the country, and they contribute with seven out of ten jobs in the economy and generate one third of GDP. But that’s only the statistical part. In real-ity, MSMEs represent the materialization of the productive dream of Mexicans, as they provide the income that allows fami-lies to build their own success stories, and they have the difficult task of becoming the main factor for increasing the welfare of Mexicans.

This is a reality that the national econ-omy faces every day. The main issue that concerns the Mexican government is how to strengthen MSMEs and how to turn the tables on the high number of failures these businesses represent. These companies must be modernized, their entrepreneurs must be trained, they must have access to use-ful information for their businesses as well as access to financing, they must innovate their processes, adopt new information technologies and communication strategies, grow and consolidate successfully, in order to help move Mexico.

This is the challenge Mexican MSMEs face at the beginning of this new millen-nium. This is the enormous challenge that the government of Enrique Peña Nieto is assuming. Today’s priority is to establish a public policy for supporting micro, small and medium enterprises, taking into con-sideration the masses of entrepreneurs who are graduating every year from our techni-cal colleges and universities, and we mustn’t forget the business people with already consolidated companies who generate new ideas and dreams every day and need to continue innovating their businesses. Entre-preneurship is the realization of a new idea, a new dream. Entrepreneurial spirit lives in young people, in businessmen and women, in elderly people. Entrepreneurial ideas are in the soul of every Mexican.

With this in mind, President Peña Ni-eto, in January of 2013, ordered the cre-

ation of Instituto Nacional del Emprend-edor (Inadem, National Entrepreneurs' Institute), as a decentralized body of the Ministry of Economy, in charge of heading up the new public policy for boosting the development, innovation and consolida-tion of Mexican MSMEs, and to become a point of support and momentum for all entrepreneurial ideas of our countrymen.

WhAT IS InAdEM?Inadem is a public institution specialized in providing attention and solutions to the needs of entrepreneurs and MSMEs. Its main objective is to implement the new state policy in support of entrepreneurship and innovation, materialized through the following goals:

• Generating entrepreneurial vocationsstarting at the elementary education level.

• Encouragingallkindsofentrepreneur-ship, including social, green and high impact projects.

• Promoting innovation and modern-izing the processes of the MSMEs, by incorporating new information and communication technologies.

• Favoring the creation of a greaternumber of small businesses in better operating conditions, to move from the traditional view to a more modern and contemporary one.

• Promoting thegrowthandconsolida-tion of new businesses, as reflected by an increase in their productivity and competitiveness.

• Promoting the creationof newfinan-cial schemes to allow micro and small businesses access to credit in advan-tageous conditions in order to attain their growth and consolidation.

• Boosting the successful insertion ofMSMEs into international markets, ei-ther directly or through their incorpora-tion as suppliers for global value chains.

The above materializes around three core ideas that serve as guidelines for public policy:

• Regionalandsectoraldevelopment.• Strengtheningtheentrepreneurialenvi-

ronment.• Inclusionofwomenintheproductive

sector.

hoW doES InAdEM opErATE? To achieve its objectives, Inadem manages the Fondo Nacional Emprendedor (FNE, National Entrepreneurship Fund), created in 2014 as an evolution of the former Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Medi-ana Empresa (Fondo Pyme, Support Fund for Micro, Small and Medium Enterprises), becoming the main budgetary instrument of support for entrepreneurs and micro and small businesses in Mexico.

With a 2015 budget of more than 7.7 billion pesos (about 460 million dollars), the FNE offers various schemes of support through two mechanisms: warranties and subsidies.

Support through GuaranteesBy law, Inadem must annually allocate close to one third of the FNE budget to the Sistema Nacional de Garantías (National Guarantee System), so that the develop-ment banks may support loans to entre-preneurs and small businesses through the commercial banking system.

Support through SubsidiesSubsidies are granted through public calls for submissions (31 in 2015), which are grouped in five categories:

1. Programs for strategic sectors and re-gional development

2. Programs for business development3. Programs for entrepreneurs and financing4. Programs for MSMEs5. Support for incorporating information

and technologies

The projects supported through this mechanism must pass an evaluation process that consists of several stages: regulatory evaluation; technical evaluation; financial

inaDeMa nEw Vision for MExican MsMEsThe Inadem is a public institution specialized in providing attention and solutions to the needs of entrepreneurs and MSMEs.

by enrique jacob rocha, president, instituto nacional del emprendedor

13Edición especial


LAS MIpYMES En MéxIcoLas micro, pequeñas y medianas empresas en México concentran 99% de los nego-cios, aportan siete de cada diez empleos a la economía y generan una tercera parte del producto interno bruto (PIB). Pero más allá de las estadísticas, las mipymes representan la materialización del sueño productivo de los mexicanos, pues aportan los ingresos que permiten a una familia construir su propia historia de éxito, y tienen la difícil tarea de ser casi el principal mecanismo para incrementar el nivel de bienestar de los mexicanos.

Ésta es una realidad que la economía na-cional afronta día a día. A este respecto, el reto principal para el gobierno de la Repúbli-ca es lograr que las mipymes se fortalezcan y no formen parte de los altos números de casos no exitosos registrados. El gobierno busca que estos empresarios se modernicen, capaciten y tengan acceso a información útil para su empresa; que accedan a financia-miento y puedan innovar sus procesos, adop-ten las nuevas tecnologías de la información y de la comunicaciónque crezcan y se conso-liden como empresarios exitosos que mueven a México. Éste es el reto que tienen las mi-pymes mexicanas en el inicio de este nuevo milenio, y éste es el enorme reto que asume el gobierno de Enrique Peña Nieto.

El tema hoy es establecer una política pú-blica de apoyo a las micro, pequeñas y me-dianas empresas, que no olvide a la creciente masa de emprendedores que egresan año con año de nuestras universidades o escuelas téc-nicas; tampoco podemos olvidar a los empre-sarios ya consolidados que día a día generan nuevas ideas y sueños para seguir innovando en sus negocios o consolidar nuevos.

El emprendimiento es la realización de una nueva idea y un nuevo sueño; el espíri-tu emprendedor está en los jóvenes, en las mujeres, en los empresarios y los adultos mayores; las ideas emprendedoras están en el espíritu de todos los mexicanos.

Con esto en mente, en enero de 2013 el Presidente Enrique Peña dio instrucciones

para que se creara el Instituto Nacional del Emprendedor –Inadem, órgano descon-centrado de la Secretaría de Economía–, encargado de encabezar la nueva política pública nacional para impulsar el desa-rrollo, la innovación y la consolidación de las mipymes mexicanas, y ser el punto de apoyo y de impulso para todas las ideas emprendedoras de nuestros paisanos.

Qué ES EL InAdEMEl Inadem es la institución pública espe-cializada en brindar atención y solución a las necesidades de apoyo de los emprende-dores y las mipymes, su objetivo principal es implementar la nueva política de estado que consiste en apoyar al emprendimiento y la innovación, y se materializa a través de los siguientes objetivos:• Generarvocaciónemprendedoradesde

los niveles de educación elemental• Impulsar todo tipodeemprendimien-

to, incluyendo los emprendimientos de orden social, verde y de alto impacto

• Fomentarlainnovaciónylamoderni-zación de los procesos de las mipymes a traves de la incorporación de las nue-vas tecnologías de la información y de la comunicación

• Favorece la creación de un mayor nú-mero de pequeñas empresas en mejores condiciones de operación, para pasar de la visión de empresas tradicionales a la de empresas modernas y contemporáneas

• Impulsar el crecimiento y consolida-ción de pequeños negocios, y reflejar esto en el aumento de su productividad y competitividad

• Promover la creación de nuevosmeca-nismos de financiamiento que permitan a los micro y pequeños negocios acceder al crédito en condiciones ventajosas para lograr su crecimiento y consolidación

• Impulsarlainserciónexitosadelasmi-pymes en los mercados internaciona-les, ya sea de forma directa o a través de su incorporación como proveedoras de las cadenas de valor globales

Lo anterior se materializa alrededor de tres ejes transversales que sirven a su vez como orientadores de la política pública:• Desarrolloregionalysectorial• Fortalecimiento del entorno empren-

dedor• Inclusióndelamujerenelámbitopro-

ductivo

¿cóMo opErA EL InAdEM?Para el logro de sus objetivos el Inadem cuenta con el Fondo Nacional Emprende-dor (FNE), creado en 2014 como evolu-ción del Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (Fondo Pyme), constituyéndose como el principal instrumento presupuestal de apoyo para emprendedores, micro y pequeños nego-cios en México.

Con un presupuesto (2015) de poco más de 7,700 millones de pesos (alrededor de 461.63 millones de dólares), el FNE ofrece varios mecanismos de apoyo por dos vías:• Garantías• Subsidios

Apoyos vía garantíasPor ley el Inadem debe destinar anualmente

inaDeMUna nUEva vIsIón Para las mIPymEs mExICanas

El Inadem es la institución pública especializada en brindar atención y solución a las necesidades de apoyo de los emprendedores y las mipymes

por enrique jacob rocha, presidente, instituto nacional del emprendedor

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14 Special edition


and business evaluation through a group of specialized evaluators, and approval by the Board of the Fund itself.

The design of these summons is aimed at supporting MSMEs to participate in bet-ter conditions in the economy's value chain, either when it comes to a business already integrated that requires support to strength-en and consolidate, or from the venture at a basic level, by giving it elements to support a productive project that allows starting at the base and growing the business pyramid, or even by supporting a venture of high ac-celeration, where innovation is the essence of the business.

For this we have several programs and strategies of support, from training and consultancy, to the incubation and accelera-tion of companies, marketing and informa-tion distribution, productive infrastructure or equipment, without leaving behind fi-nancing or providing tools to innovate and acquire new information technologies and communication skills. In short, Inadem sup-ports entrepreneurs and micro, small and medium companies in driving their busi-nesses, promoting their growth and consol-idating, until they become highly competi-tive and productive business people.

The Support network for the entrepreneurThis is a strategy promoted by Inadem since 2013 to support the entrepreneur and the micro, small and medium businessman. It is actually a computer simulator of the entrepreneurial ecosystem, where over 200 public and private programs specialized in entrepreneurship and support for SMEs are concentrated, and where over 75 public and private allies participate.

The public has access to the network through Inadem website (www.inadem.gob.mx), by telephone or through more than 400 Move Mexico Points (present in 29 states of the republic).

Moreover, the Support network for the entrepreneur has a mechanism for help-ing, counseling and consulting for entre-preneurs called Red de Empresarios Men-tores y Colaboradores (Business network of mentors and collaborators), integrated by expert business people and specialists at 25 institutions and organizations allied with the network.

Youth credit programThe Youth Credit Program—launched by President Peña Nieto in February of 2015—provides training and financing in

preferential conditions to future entrepre-neurs between the ages of 18 and 30, who traditionally have not had access to formal loans due to a lack of collateral, business experience or credit history.

This program is composed by three in-struments:• “YourFirstCredit”• “YourCredittoGrow”• “YourYoungSMECredit”

We should highlight other efforts such as the alliances that Mexico has built internationally to consolidate the entre-preneurial environment of the country, such as the creation of Consejo México Estados Unidos para el Emprendimiento y la Innovación (MUSEIC, Mexico-US Entrepreneurship and Innovation Coun-cil), established as part of the commit-ment of Presidents Enrique Peña Nieto and Barack Obama towards sparking entrepreneurship and innovation on both sides of the border, through the design and promotion of binational projects and initiatives.

Recently, Inadem signed an Inter-insti-tutional Agreement with Business France, which will create the Consejo México-Fran-cia sobre Emprendimiento e Innovación (COMFEI, Mexico-France entrepreneur-ship and innovation council), which will be composed of three sub-committees—entrepreneurship, innovation and strategic

sectors—, on which collaborative strategies will be designed for mutual benefit.

FInAL MESSAgEInadem is transforming the entrepre-neurial environment in Mexico. In only two years, the former SME Fund—char-acterized for mainly supporting interme-diate organisms with unclear schemes and without directly supporting small and medium companies—was converted into the National Entrepreneurs' Fund, a fresh instrument with a high level of transparency and with the possibility of universal access for all entrepreneurs and business people interested in receiv-ing our support. The fund is equipped with a support strategy through public summons and with a new project evalu-ation mechanism.

In 2014 National Entrepreneurs' Fund supported 24,549 entrepreneurial and MSME productive projects.

This has been possible thanks to the permanent communication we have with entrepreneurs and micro, small and me-dium business owners, as well as with different actors in the ecosystem. It has been an unprecedented exercise that has provided us with an objective fund, more agile, transparent and efficient in its per-formance and with a clear vision of the future. n

EvoLuTIon oF InAdEM, 2016LINES OF wORK

• DevelopanewlegalframeworktoincorporatethechangesthatthesupportpolicyforMSMEsand entrepreneurs has suffered since 2000

• Createanewlawforpromotingentrepreneurialproductivityandcompetitivenessofentrepre-neurs and MSMEs

• Simplifyandreducethecurrent31callswithoutcompromisingtheeffectivenessofsupport

• Broadentheparticipationofagenciesandinstitutions(withintheirrespectiveareasofcompe-tence) in the Entrepreneur Support Network, and offer new solutions, services and products

• CreatethepositionofOmbudsmantodefendtheinterestsofsmallerbusinessesandtoascertainthat laws, rules and regulations do not affect their rights

• Developnewmechanismstoelevatethelevelofsupporttofemaleentrepreneursandbusiness-women

• Expandtheuseoftechnologicalsolutionsshowcasestomeetthedemandsandneedsofmorecompanies, simplify the bureaucratic burden for participating in a calls, and support moderniza-tion by incorporating information and communication technologies

• Haveglobalpresence throughadvanced technologicalmeans,andbolster the institutionasaleader in entrepreneurial venture capital funds and crowdfunding in Latin America

15Edición especial


al Sistema Nacional de Garantías cerca de una tercera parte del presupuesto del Fondo Nacional Emprendedor, para que a través de la Banca de Desarrollo se respalden cré-ditos para los emprendedores y las peque-ñas empresas, vía la Banca Comercial.

Apoyos vía subsidiosLos subsidios se otorgan a través de con-vocatorias públicas (31 en 2015), que se agrupan en cinco categorías2:1. Programas de sectores estratégicos y

desarrollo regional2. Programas de desarrollo empresarial3. Programas de emprendedores y finan-

ciamiento4. Programas para mipymes5. Apoyo para la incorporación de tecno-

logías de la información y las comuni-caciones Los proyectos apoyados a través de este

mecanismo deben superar un proceso de eva-luación que implica varias etapas: evaluación normativa, evaluación técnica, financiera y de negocios –a cargo de un grupo de evalua-dores especializados–, y aprobación por par-te del Consejo Directivo del propio Fondo.

El diseño de estas convocatorias está orientado a apoyar a las mipymes para par-

ticipar en mejores condiciones en la cadena de generación de valor de la economía na-cional, ya sea cuando se trata de un nego-cio ya integrado –al cual se le apoya para fortalecerse y consolidarse–, o bien desde el emprendimiento a nivel básico –ofreciendo elementos para generar un proyecto pro-ductivo que le permita iniciar desde la base e ir creciendo en la pirámide empresarial o, incluso, apoyando un emprendimiento de alta aceleración, donde la innovación es el fundamento.

Para ello tenemos diversos programas y estrategias de apoyo; desde la capacitación y la consultoría, pasando por la incubación y aceleración de empresas, la comercializa-ción y la difusión a través de la ayuda para infraestructura productiva o equipamiento, hasta el financiamiento o la aportación de herramientas para innovar y adquirir nue-vas tecnologías de información y comunica-ción. En suma, Inadem apoya a emprende-dores y a micro, pequeños y medianos em-presarios a impulsar su negocio, promover su crecimiento y consolidación hasta que se conviertan en empresarios con alto nivel competitivo y productivo.

La Red de Apoyo al EmprendedorEstrategia impulsada por el Instituto para ayudar al emprendedor y al micro, peque-ño y mediano empresario –impulsada por el instituto desde 2013–, es en realidad un Simulador Informático del Ecosistema Emprendedor, donde se concentran más de doscientos programas públicos y privados especializados en empredimiento y apoyo a pymes, donde participan más de 75 alia-dos públicos y privados.

El público tiene acceso a esta red vía la página web del Inadem, vía telefónica y a través de más de cuatrocientos Puntos Mo-ver a México (con presencia en veintinueve estados del país). Asimismo, la Red de Apo-yo al Emprendedor cuenta con un mecanis-mo de ayuda, asesoría y consultoría para los emprendedores denominado Red de Empre-sarios Mentores y Colaboradores, integrado por expertos empresarios y especialistas en temas empresariales de veinticinco institu-ciones y organizaciones aliadas de la red.

Programa Crédito JovenEl Programa Crédito Joven –puesto en mar-cha por el Presidente Enrique Peña Nieto en febrero de 2015– ofrece capacitación y finan-ciamiento en condiciones preferenciales a los futuros emprendedores de entre dieciocho y treinta años de edad, quienes tradicional-

mente no accedían al crédito formal por ca-recer de garantías, experiencia empresarial o historial crediticio.

Este programa se compone de tres ins-trumentos:• TuPrimerCrédito• TuCréditoparaCrecer• TuCréditoPymeJoven

Otros esfuerzos a resaltar son las alian-zas que ha construido México a nivel in-ternacional para consolidar el entorno em-prendedor del país, tales como el Consejo México Estados Unidos para el Emprendi-miento y la Innovación (MUSEIC), consti-tuido como parte del compromiso de los Presidentes Enrique Peña Nieto y Barack Obama por detonar el emprendimiento y la innovación en ambos lados de la fronte-ra, a través del diseño e impulso a proyec-tos e iniciativas de carácter binacional. Por otro lado, en fechas recientes el Inadem fir-mó un acuerdo interinstitucional con Busi-ness France, que permitirá crear el Consejo México-Francia sobre Emprendimiento e Innovación (COMFEI), el cual se compon-drá de tres subcomités –emprendimiento, innovación y sectores estratégicos– sobre los cuales se diseñarán estrategias de cola-boración en beneficio mutuo.

MEnSAjE FInALInadem está transformando el ambiente emprendedor en México. En sólo dos años el antiguo Fondo Pyme –caracterizado por apoyar principalmente a organismos inter-medios, con mecanismos poco claros y sin dar apoyo directo a las pequeñas y media-nas empresas– se transformó en el nuevo Fondo Nacional Emprendedor, un instru-mento fresco, con alto nivel de transparen-cia y con posibilidad de acceso universal para todo emprendedor y empresario inte-resado en contar con un apoyo del instituto, dotado de una estrategia de apoyo a través de convocatorias públicas y con un nuevo mecanismo de evaluación de proyectos.

En 2014 el nuevo Fondo Nacional Emprendedor apoyó a 24,549 proyectos productivos de emprendedores y mipymes.

Esto ha sido posible gracias a un ejer-cicio permanente de diálogo y comunica-ción con emprendedores, micro, pequeños y medianos empresarios, así como con los diversos actores del ecosistema; se trata de un ejercicio sin precedentes que ha per-mitido contar con un fondo objetivo más ágil, transparente, eficiente en su desempe-ño y con una visión clara de futuro. n

EvoLucIón dEL InAdEM, 2016LíNEAS DE ACCIóN

• Nuevo marco jurídico que incorpore la trans-formación que ha sufrido la política de apoyo a mipymes y emprendedores desde 2000

• Nuevaleyparaelfomentodelaproductividadycompetitividad de emprendedores y mipymes

• Simplificaryreducirlas31convocatoriasactualessin comprometer la efectividad de los apoyos

• Ampliarlaparticipacióndedependenciaseinsti-tuciones (dentro de sus respectivas áreas de com-petencia) en la Red de Apoyo al Emprendedor, así como ofrecer nuevas soluciones, servicios y pro-ductos

• Crear lafiguradeOmbudsmanquedefiendalosintereses de las empresas más pequeñas y realice una labor de vigilancia para que las leyes, normas y reglamentaciones no afecten sus derechos

• Desarrollar nuevos mecanismos para elevar elnivel de apoyo a las mujeres emprendedoras y em-presarias

• Expandirelusodevitrinasdesolucionestecnológi-cas para atender las demandas y necesidades de más empresas, simplificar la carga burocrática en la participación en una convocatoria y apoyar la modernización mediante la incorporación de tec-nologías de la información y la comunicación

• Tener presencia global a través de medios tec-nológicos avanzados, y apuntalar la institución como líder en materia de fondos de capital em-

prendedor y crowdfunding en Latinoamérica

panoraMa dEl EMprEndiMiEnTo En MéxicoPanoraMa oF enTrePreneUrsHiP in MeXiCo

in Mexico we know that our success as a nation depends on what we do for our entrepreneurs and small businesses that have the opportunity to:

México En la acTualidad

MeXiCo ToDay

We are a nation of young people

with great entrepreneurial

talent. 3 out of 10 Mexicans

is between the ages of 18 and 35.

The average age of entrepreneurs in

Mexico is between 25 and 44 years.

We are a country open

to the world.we have 11 free

trade agreements with 46 countries.

Somos un país abierto al mundo. Contamos con

11 tratados de libre comercio con 46 países.

We are a strong and attractive country for

investing. in 2013, Mexico received

more than 44 billion dollars in direct foreign investment

(the highest amount in a single year in history).

This year we expect direct foreign investment for over

30 billion dollars.

We are a nation of opportunities for

doing business.Doing Business 2015:

Mexico passed from the 43rd to the

39th position

Trigger innovationDetonar la innovación

Create more and better jobsCrear más y mejores empleos

energize our growthDinamizar nuestro crecimiento

Provide better welfare opportunities for Mexican familiesBrindar mayores oportunidades de bienestar para las familias mexicanas

Make Mexico a more attractive country to invest in and do businessHacer de México un país más atractivo para invertir y hacer negocios

Mexico is a dynamic country with great economic potential.

we are the 2nd largest economy in latin

america and the 15th in the world.

En México tenemos claro que nuestro éxito como nación depende de lo que hagamos a favor de nuestros emprendedores y pequeños empresarios, en quienes está la oportunidad de:

En México tenemos claro que nuestro éxito como nación depende de lo que hagamos a favor de nuestros emprendedores y pequeños empresarios, en quienes está la oportunidad de:

Somos una economía sólida y atractiva para invertir. En 2013, México registró más

de 35,000 millones de dólares en Inversión extranjera directa (el monto histórico más alto en un año). Para este año se espera una inversión extranjera directa por treinta mil millones de dólares.

Somos una economía sólida y atractiva para invertir. En 2013, México registró más

de 44,000 millones de dólares en Inversión extranjera directa (el monto histórico más alto en un año). Para este año se espera una inversión extranjera directa por treinta mil millones de dólares.

Somos una nación de oportunidades para hacer negocios. Doing Business 2015:

México pasó del lugar 43, a la posición 39, mejorando cuatro posiciones.

Somos una nación de oportunidades para hacer negocios. Doing Business 2015:

México pasó del lugar 43, a la posición 39, mejorando cuatro posiciones.

México es un país dinámico y con un gran potencial económico.

Somos la segunda economía más importante en América Latina y la décimo quinta en el mundo.

México es un país dinámico y con un gran potencial económico.

Somos la segunda economía más importante en América Latina y la décimo quinta en el mundo.

Somos un pueblo de jóvenes con gran talento emprendedor. Tres de cada diez

mexicanos tiene entre 18 y 35 años. La edad promedio

de emprendedores en México oscila entre los 24 y 44 años.

Somos un pueblo de jóvenes con gran talento emprendedor. Tres de cada diez

mexicanos tiene entre 18 y 35 años. La edad promedio

de emprendedores en México oscila entre los 25 y 44 años.

16 Special edition

Negocios ProMéxico | EntrEprEnEur : FigurEs

México En El panoraMa Mundial EMprEndEdorMeXiCo on THe enTrePreneUrial WorlD sTage

México avanza en temas de emprendimiento, según el Reporte Global del Emprendimiento AMWAY 2014.

Main reasons to become an entrepreneur Principales razones para emprender

•36% for self-realization; the possibility to pursue my own ideas. auto-realización, posibilidad de ejecutar mis propias ideas.

•32% for more compatible time with family, leisure time and career. mejor compatibilidad con la familia, tiempo de descanso y carrera.

•32% for a chance to generate a second income. posibilidad de un segundo ingreso.

Where to learn to become an entrepreneur Dónde aprender a ser emprendedor

•48% consider that universities (higher education) are the places to teach entrepreneurship (32% world average). considera que las universidades (educación superior) es el lugar donde debe impartirse educación para ser emprendedor (32% promedio mundial).

•31% mentioned high schools and secondary education (36% world average). en escuelas y educación secundaria (36% promedio mundial).

•28% said special entrepreneurial programs (33% world average). en programas especiales de emprendimiento (33% promedio mundial).

Mexico is the country with the highest entrepreneurial potential in the world.México es el país con el mayor potencial emprendedor a nivel mundial.

•80% of the respondents said they could imagine starting their own business (the world average is 42%). de los encuestados afirmó que se puede imaginar iniciando su propio negocio (el promedio mundial es de 42%).

•Out of this 80%, 6% are already self-employed. De este 80%, 6% ya estaba autoempleado.

Mexico is advancing in terms of entrepreneurship, according to the 2014 aMway global Entrepreneurship report (agEr).

México avanza en temas de emprendimiento, según el Reporte Global del Emprendimiento AMWAY 2014.

Mexico is the second country in the world that considers that entrepreneurship can be learned.México es segundo lugar a nivel mundial donde se considera que ser emprendedor puede aprenderse.

•83% China China

•82% Mexico México

•76% norway Noruega

•75%germany Alemania

•63%World average Promedio mundial

Mexico ranks second in the world for its positive activity towards entrepreneurship.México es el segundo lugar a nivel mundial por su actividad positiva ante el emprendimiento.

•94% sweden Suecia

•93% Mexico México

•93% norway Noruega

•46% innovation Innovación

•39% Practical entrepreneurial spirit Espíritu emprendedor en la práctica

•35% leadership and management skills Habilidades de liderazgo y gerenciales

The most important aspects that Mexicans consider necessary in entrepreneurial education are:Entre los aspectos que los mexicanos consideran más importantes en la educación para el emprendimiento, destacan:

17Edición especial

Cifras : EmprEndimiEnto | Negocios ProMéxico

18 Special edition

Negocios ProMéxico | EntrEprEnEurship : support

We can be entrepreneurs in the public sec-tor, in academia and in civil society. Not only those who start a business or econom-ic activity are entrepreneurs. So-called in-trapreneurs also exist: those who are truly committed to becoming agents of change in their respective sector or industry.

In the last decade I’ve been fortunate to witness the evolution of the Mexican entre-preneur, who in the past—only after years of hard work—would detect an opportunity in an area that could be improved with a local team, and who today takes the risk of choos-ing to start a business as a first option, rather than seeking employment.

The entrepreneur (either at a start-up or in the scale-up phase) is at the cen-ter of economic development in Mexico, creating jobs with high added value, de-tecting problems, creating solutions and

promoting new consumer habits. By be-ing surrounded by a vibrant ecosystem in a converging economy (the second largest in Latin America and the Carib-bean), our country is an ideal scenario to test new products, processes or ser-vices, achieving rapid market feedback that allows them to make adjustments, add strategic allies and make their pas-sion a life project that inspires others to create their own opportunities.

One of the main objectives of Ina-dem is to boost high-impact entrepre-neurship, seeking sustainability in addi-tion to generating strategies for cultural, social, environmental, and creative pro-motion and economic reactivation, by exploring their abilities for innovation to achieve their local, national and glob-al positioning. n

sTarTing a BUsinessVision, innoVaTion, pErsEVErancE and acuMEn

To start a business is to act with passion, specializing and developing your maximum potential to leave your footprint and transform the environment. An entrepreneur is one who does not give up after the first try, one whose failures motivate him to continue forward and transcend, making an impact on his chosen activity and the environment.

by adriana tortajada narváez, general director of programs for entrepreneurs and funding, instituto nacional del emprendedor

photo archive | foto archivo

19Edición especial

Respaldo : empRendimiento | Negocios ProMéxico

Podemos ser emprendedores desde el sec-tor público, desde la academia o desde la sociedad civil; no sólo el que inicia una actividad económica es emprendedor, tam-bién existen los llamados intrapreneurs, personas que realmente se comprometen a ser agentes de cambio en su sector o industria. En la última década he tenido la fortuna de atestiguar la evolución del emprendedor mexicano, que en el pasado sólo después de años de trabajo detecta-ba un área que podía ser mejorada con un equipo local, y que hoy se arriesga a tomar como primera opción el emprender antes de emplearse.

El emprendedor (ya sea de reciente creación o en fase de escalamiento) es el centro del desarrollo económico en Méxi-co, son los generadores de empleo de alto valor agregado, detectan problemáticas,

crean soluciones e impulsan nuevos hábitos de consumo. Al estar rodeados de un eco-sistema vibrante en una economía conver-gente (segunda en la región Latinoamérica y el Caribe), nuestro país es el escenario ideal para impulsar la prueba de nuevos productos, procesos o servicios, logrando una rápida retroalimentación del mercado que permite hacer ajustes, sumar aliados estratégicos y hacer de su pasión un pro-yecto de vida que inspire a otros a crear oportunidades.

Uno de los principales objetivos del Ina-dem es impulsar el emprendimiento de alto impacto, que busca ser sustentable además de generar estrategias de fomento cultural, social, ambiental, creativas y de reactiva-ción económica, a través de explorar sus capacidades de innovación para lograr su posicionamiento local, nacional y global. n

¿QUé signiFiCa eMPrenDer?vIsIón, InnOvaCIón, PErsEvEranCIa y astUCIa En lOs nEGOCIOs

Emprender significa actuar con pasión, especializarse y desarrollar el máximo potencial para dejar huella y transformar el entorno. Un emprendedor es aquel que no desiste en el primer intento, al que los fracasos le impulsan para continuar y se preocupa por trascender, generando un impacto en su actividad y entorno.

adriana tortajada narváez, directora general de programas para emprendedores y financiamiento, instituto nacional del emprendedor

photo courtesy of | foto cortesía inadem

20 Special edition


Few processes have been so rapid in the history of mankind as those brought along by technological advancement. The expo-nential development of new tools, skills and processes allows companies to evolve in different areas.

Technological evolution and knowl-edge have resulted in huge benefits and, in turn, have forced us to achieve a greater capacity to adapt. No country can afford to be left behind in the new era of global communication and digitalization, an era that makes us ever more efficient, precise and competitive.

This idea is particularly true for all governments worldwide. Those of us who participate in a public commission must recognize the changing needs of citizens, and adapt to meet those needs in the most effective manner possible. We have to think “outside the box” and take disrup-tive action to transform people’s lives.

From the beginning of this adminis-tration, President Enrique Peña Nieto as-sumed the commitment of promoting the principles of an open government. One of his top priorities was to head a modern government closer to the people. This goal was established in the National Develop-

ment Plan, which strengthened the imple-mentation of the National Digital Strategy.

Aligned with this priority, one of the main objectives of the National Digital Strategy is precisely to achieve government transformation. Mexico is taking an im-portant step in this direction. Six months after the publication of the decree estab-lishing the National Single Window, the www.gob.mx portal is now a reality.

This new digital point of contact be-tween citizens and government will be-come the only portal for information, procedures and participation of the entire Federal Public Administration, allowing citizens to have a single place of interac-tion with the government, ensuring acces-sibility and user privacy, doing so with in-creasingly agile and simplified procedures.

With the implementation of gob.mx, a real citizen-centered government transfor-mation materializes, with the sole purpose of satisfying their needs. Indeed, gob.mx will allow citizens to comply with their bureaucratic formalities quickly, without restrictions of time and from anywhere, without having to visit multiple offices, thus avoiding possible acts of corruption. It will also be possible to interoperate, so

that the government will not request infor-mation that other agencies already have.

Implementing this government trans-formation has also required a profound transformation of the legal and institution-al framework. Amendments to the rules of operation, was well as the publication of decrees, policies and norms that shape an adequate legal framework have also been necessary to promote a new model of government, ensure their permanence and continuous improvement as a right of all citizens.

Through its three pillars—government, procedures and participation—gob.mx gives way to a more transparent, close, modern and better-connected public administration.

Today, in the context of an increasingly global world, Mexico stands at the fore-front internationally, and is fully embarked on the road to modernity with a citizen-centered government. This is the beginning of a big change, thanks to the President’s will, and to the hundreds of federal public officials that make this possible. n

THe goB.MX eraThrough its three pillars, gob.mx gives way to a more transparent, approachable, modern and better-connected government.

by alejandra lagunes, coordinator of estrategia digital nacional, presidencia de la república

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21Edición especial


Pocos procesos han sido tan vertiginosos en la historia de la humanidad como los que ha traído consigo el avance tecnoló-gico. El desarrollo exponencial de nuevas herramientas, conocimientos y procesos permite a las sociedades evolucionar en los distintos ámbitos de su vida.

La evolución tecnológica y del conoci-miento se ha traducido en enormes benefi-cios y, a la vez, nos ha obligado a tener una gran capacidad de adaptación. Ningún país puede permitirse quedar rezagado en la nueva era de comunicación y digi-talización global, una era que nos vuelve cada vez más eficientes, más precisos y más competitivos.

Esta idea es particularmente cierta para todos los gobiernos del mundo. Quie-nes participamos en algún encargo público debemos reconocer las nuevas necesida-des de los ciudadanos y adaptarnos para atenderlas de la manera más eficaz posible. Debemos pensar “fuera de la caja” y em-prender acciones disruptivas que permitan transformar la vida de la gente.

Desde el inicio de su administración, el presidente Enrique Peña Nieto asumió el compromiso de impulsar los principios de Gobierno Abierto. Y, como una de sus grandes prioridades, destacó el de encabe-zar un gobierno más cercano y moderno. Así lo estableció en el Plan Nacional de Desarrollo, que reforzó con la implemen-tación de la Estrategia Digital Nacional.

Alineado a esta prioridad, uno de los grandes objetivos dentro de la Estrategia Digital Nacional es precisamente la trans-formación gubernamental. México está

dando un paso importante en este sentido. A seis meses de la publicación del decreto que establece la Ventanilla Única Nacional, el portal www.gob.mx es ya una realidad.

Este nuevo punto de contacto digital entre ciudadanía y gobierno habrá de con-vertirse en el portal único de información, trámites y participación de toda la Admi-nistración Pública Federal, permitiendo al ciudadano tener un solo lugar de interac-ción con el gobierno, garantizando así la accesibilidad y la privacidad del usuario, y hacerlo con trámites cada vez más ágiles y simplificados.

Con la puesta en marcha de gob.mx se materializa una verdadera transformación gubernamental centrada en el ciudadano, con el único objetivo de satisfacer sus ne-cesidades. En efecto, gob.mx permitirá al ciudadano hacer sus trámites de forma rá-

pida, sin tener que acudir a múltiples ofi-cinas, evitando posibles actos de corrup-ción, sin restricciones de tiempo y desde cualquier lugar. Además, será posible in-teroperar para que el gobierno no solicite información que las propias dependencias ya tienen.

Implementar esta transformación gu-bernamental ha requerido también una transformación profunda del andamiaje jurídico e institucional. Han sido necesa-rias modificaciones a las reglas de opera-ción, así como la publicación de decretos, políticas y normas que conforman ya un marco legal adecuado para promover un nuevo modelo de gobierno, asegurar su permanencia y la mejora continua como un derecho de todos los ciudadanos.

A través de sus tres pilares –Gobierno, Trámites y Participa– gob.mx da paso a una administración pública más transparente, cercana, moderna y mejor comunicada.

Hoy, en el marco de un mundo cada vez más global, México se pone a la van-guardia internacional y se inserta de lleno en el rumbo de la modernidad con un go-bierno centrado en el ciudadano. Este es el inicio de un gran cambio gracias a la vo-luntad del Presidente y a los centenares de funcionarios de la administración pública federal que hacen esto posible. n

la era De goB.MX

A través de sus tres pilares gob.mx da paso a un gobierno más transparente, cercano, moderno y mejor comunicado.

por alejandra lagunes, coordinadora de la estrategia digital nacional, presidencia de la república

22 Special edition


In Mexico, today we have a window of op-portunity that provides us with the largest demographic bonus between now and 2020; we must exploit the enormous potential that these young Mexicans represent in terms of commitment to the national goals of a coun-try at peace, inclusive, with high quality edu-cation, prosperity and global responsibility.

The Premio Nacional de la Juventud (National Youth Award) is the highest pub-lic recognition awarded by the Mexican state to young people since 1976. It has two categories: from the ages of 12 to 17; and from 18 to 29. It is awarded in ten different fields: academic activities, artistic expres-sion and popular arts, social commitment, strengthening native culture, environmental protection, entrepreneurial ingenuity, hu-man rights, disability and integration, con-tribution to political culture and democra-cy, and science and technology.

This prize seeks to honor and distin-guish outstanding behaviors or singularly exemplary careers, as well as certain valu-able or recognition acts or works, per-formed on behalf of society. The protocol for the participation, organization and de-livery is regulated by the Ley de Premios, Estímulos y Recompensas Civiles (Law of prizes, incentives and rewards). The young winners of the award are honored to receive it from the President of Mexico. The prize consists of a gold medal and a diploma that states the reasons why it was conferred, in-dividually or to a group of youngsters, in the presence of the Award Council, the jury, family members, special guests and the me-dia. Part of this protocol is the publication of the names of the recipients of the prize in the Diario Oficial de la Federación (Of-ficial Gazette), and each edition of the prize is registered in a Book of Honor.

This year the National Youth Award was presented in Palacio Nacional (the

National Palace) by President Enrique Peña Nieto, accompanied by several Sec-retaries of State, and Mr. José Manuel Romero Coello, General Director of In-stituto Nacional de la Juventud (Imjuve, National Youth Institute), International Youth Day, celebrated on 12 August. In this edition, young people with big dreams and achievements, from all over Mexico, and others with residence in other coun-tries, aspired to receive the award.

Young EnTrEprEnEurS Who Won ThIS YEArAlejandro Totoquihuatzin Ramírez Rap-pa, 17 years old, from the city of Chihua-hua, high-school student and manager of his own company, Jee!, began his produc-tive activities at age eleven, manufacturing herbal soaps at home. He also produces and sells shampoo, sangregrado (the ex-tract of a bush used for traditional me-dicinal purposes), frozen mango, clamato

THe naTional yoUTH aWarDon ThE paTh To susTainaBlE dEVElopMEnT in MExico

There are 38.3 million young people in Mexico between the ages of 12 and 29; they represent an opportunity for advancing towards inclusive and sustainable development in our country. Currently, the average age of the Mexican population is 27; Mexico has the second-highest number of young people in Latin America, after Brazil, which has twice the population and territory.

photo courtesy of | foto cortesía de presidencia de la república

by josé manuel romero coello, general director, instituto mexicano de la juventud

The National Youth Award, is the highest public recognition awarded by the Mexican state to young people since 1976. It has two categories: from the ages of 12 to 17; and from 18 to 29.

23Edición especial


Hoy en México tenemos una ventana de oportunidad que nos ofrece de aquí a 2020 el mayor bono demográfico, por lo que es-tamos obligados a aprovechar el enorme potencial que representan las y los jóvenes mexicanos comprometidos con las metas nacionales de un México en paz, incluyen-te, con educación de calidad, próspero y con responsabilidad global.

El Premio Nacional de la Juventud es el máximo reconocimiento público que otorga el Estado mexicano desde 1976 a jóvenes mexicanos, en dos categorías: de doce a diecisiete años de edad, y de die-ciocho a veintinueve años. Se otorga en diez distinciones: actividades académicas, expresiones artísticas y artes populares, compromiso social, fortalecimiento a la

cultura indígena, protección al ambiente, ingenio emprendedor, derechos humanos, discapacidad e integración, aportación a la cultura política y a la democracia, y cien-cia y tecnología.

Este premio busca rendir homenaje y distinguir las conductas sobresalientes o trayectorias singularmente ejemplares, así como determinados actos u obras valiosas o relevantes, realizados en beneficio de la sociedad. El protocolo para su participa-ción, organización y entrega lo norma la Ley de Premios, Estímulos y Recompen-sas Civiles; las y los jóvenes ganadores del premio tienen el honor de recibirlo de ma-nos del Presidente de los Estados Unidos Mexicanos, quien les hace entrega de una medalla de oro acompañada de un diplo-ma que expresa las razones por las que se otorga el premio, individualmente o a un grupo de jóvenes, en presencia del Consejo de Premiación, de los jurados, familiares, invitados y medios de comunicación. For-ma parte de este protocolo la publicación del nombre de las y los jóvenes en el Diario Oficial de la Federación y cada edición del Premio se registra en el Libro de Honor.

Este año el Premio Nacional de la Juventud lo entregó en Palacio Nacional el Presidente Enrique Peña Nieto acom-pañado por secretarios de Estado y por el Maestro José Manuel Romero Coello, Director General del Instituto Mexicano de la Juventud, el Día Internacional de la Juventud, celebrado el 12 de agosto. En esta edición aspiraron a recibirlo jóvenes de todo México y jóvenes mexicanos con residencia de otros países, con grandes sueños y logros.

jóvEnES EMprEndEdorES QuE Lo rEcIbIEron ESTE AñoAlejandro Totoquihuatzin Ramírez Rappa, de diecisiete años de edad, proveniente de la

PreMio naCional De la JUvenTUDrUmbO al DEsarrOllO sOstEnIblE DE nUEstrO País

En México hay 38.3 millones de jóvenes con edades entre doce y veintinueve años; ellos representan una oportunidad para avanzar hacia el desarrollo inclusivo y sostenible de nuestro país. Actualmente la edad promedio de la población mexicana es de veintisiete años, por lo que se puede afirmar que México es el segundo país en Latinoamérica con mayor número de jóvenes, precedido por Brasil que duplica la población y extensión territorial.

por maestro josé manuel romero coello, director general, instituto mexicano de la juventud

el Premio nacional de la Juventud es el máximo reconocimiento público que otorga el estado mexicano desde 1976 a jóvenes mexicanos, en dos categorías: de doce a diecisiete años de edad, y de dieciocho a veintinueve años.

24 Special edition


and pumpkin seeds. He has outlets in ten community centers in Chihuahua, and he organized a group of low-income women to help sell his products.

He received the Municipal Youth Award in 2013 and the State Youth Award in 2014. He has lectured, promoted savings, reinvestment and responsible consumption. His message is that you can be an entrepre-neur since childhood if you have a good idea, perseverance and discipline.

Jordi Muñoz Bardales—29 years old—is from Baja California, but he resides in the USA and travels frequently to Tijuana. This is how he expressed his motivation to participate and receive this prize: “My country has great potential. I know it; I’ve seen it; it’s just a question of demonstrat-ing that it can be done, and this award is essential for achieving that and for helping me spread that awareness.”

He arrived in the USA with twenty dol-lars in his pocket, and while waiting for his residency he started experimenting with chips and controllers, testing the codes. Browsing the Internet he found DIY drones, a forum where fans interact. His experiments caught the attention of Chris Anderson, former edi-tor of Wired magazine, who saw how Jordi made a helicopter fly autonomously, using an Arduino board and a reprogrammed console. Impressed with the demonstration, Anderson unconditionally financed his project to pro-duce his plates, which were immediately sold, and they both realized that this was the begin-ning of a million dollar business.

Months later Jordi and Anderson founded 3D Robotics Inc., which today is the major manufacturer of drones for con-sumers in the USA, with millions of dollars in revenue, 300 employees and millions in venture capital. In 2011, Jordi entrusted

his friend Guillermo Romero to start up an affiliate in Tijuana called UDrones, to service the foreign market.

Jordi considers that his contribution to the world was writing the code and the open hardware that became the leading control system, known as ArduPilot. He had the privilege of speaking with Presi-dent Barak Obama on how to improve US-Mexico relations, and he was recognized as one of the ten most innovative young people in 2012 by the Technology Review of the Massachusetts Institute of Technol-ogy. He has received several awards and distinctions, and has participated in meet-ings and exhibitions around the world. Jordi considers that one of his most rel-evant experiences was to be on TED Talks.

With Daniel Esteban Gómez Íñiguez—also a recipient of the National Youth Award—he launched the “Mexico on the Moon” project, a Mexican Space Program.

Both Alejandro and Jordi are just two examples of the talent there is among young people in this country. They are an inspira-tion for young people in Mexico, who see in them a way to make things happen. n

This award seeks to honor and distinguish outstanding behaviors or singularly exemplary careers, as well as certain valuable or significant acts or works, performed on behalf of society.

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25Edición especial


Ciudad de Chihuahua, estudiante de prepa-ratoria y gestor de su propia empresa, Jee!. Inició sus actividades productivas a los once años de edad, elaborando en su casa jabones de hierbas. También produce y comercializa champú, concentrado de sangregrado, con-gelados de mango, clamato y semilla de ca-labaza. Tiene puntos de venta en diez centros comunitarios en la ciudad de Chihuahua, y organizó un grupo de mujeres de escasos ingresos que venden sus productos. Recibió el Premio Municipal de la Juventud 2013 y el Premio Estatal de la Juventud 2014. Ha sido conferencista, promueve el ahorro, la reinversión y el consumo solidario respon-sable. Lleva el mensaje de que sí se puede ser empresario desde niño a partir de una buena idea, perseverancia y disciplina.

Jordi Muñoz Bardales –de 29 años de edad– es originario de Baja California, reside en EUA y viaja frecuentemente a Tijuana. Expresó así su motivación para participar y recibir este premio: “Mi país tiene gran potencial, lo sé, lo he visto, sólo es cuestión de demostrar que sí se puede y este premio es esencial para lograrlo y darme a conocer”.

Llegó a EUA con veinte dólares en la bol-sa, durante su espera para obtener la residen-cia empezó a experimentar con chips y con-troladores; haciendo pruebas con el código, navegando y leyendo en Internet encontró drones DIY (do it yourself, hazlo tú mismo), un foro donde los aficionados interactúan; sus experimentos llamaron la atención del señor Chris Anderson, exdirector de la revis-ta Wired quien vio la manera en que Jordi hacía volar un helicóptero de forma autóno-ma utilizando una placa Arduino y una con-sola reprogramada; impresionado con esta demostración, el señor Anderson lo financió incondicionalmente para la producción de sus placas –las cuales se vendieron inmedia-tamente–, ambos se dieron cuenta de que ahí estaba la génesis de un negocio de millones de dólares. Meses después Jordi y el señor Anderson fundaron 3D Robotics Inc., que actualmente es el mayor fabricante de drones para consumidores en EUA, con millones de dólares en ingresos, trescientos empleados y millones en capital de riesgo. En 2011 Jor-di le encargó a su amigo Guillermo Romero fundar una filial en Tijuana llamada UDro-nes, para atender el mercado extranjero.

Jordi considera que su contribución al mundo fue hacer el código y el hardware abierto que se convirtió en el sistema de control más utilizado, conocido como Ar-duPilot. Tuvo el honor de conversar con Barak Obama, Presidente de EUA, acerca de la manera en la que se puede mejorar la relación entre EUA y México. Jordi fue reconocido como uno de los diez jóvenes más innovadores de 2012 por la revista Technology Review del Instituto Tecno-lógico de Massachusetts. Ha recibido va-rios premios y distinciones, y participado en reuniones y exposiciones alrededor del mundo. Jordi considera que una de sus ex-periencias más relevantes ha sido estar en TED Talks.

Con Daniel Esteban Gómez Íñiguez –también Premio Nacional de la Juventud– inició el proyecto México en la Luna, un programa espacial mexicano.

Tanto Alejandro como Jordi son sólo una clara muestra del talento que hay en las y los jóvenes de este país, el cual sirve de inspiración a la juventud de México, que ve en ellos una forma de hacer que las cosas sucedan. n

26 Special edition


As a recent McKinsey study—titled “A Tale of Two Mexicos: Prosperity and Growth at Two Speeds”—reports, we are advancing in different directions. On the one hand we have large companies that have successfully dealt with liberaliza-tion and globalization and whose average productivity has grown steadily; on the other hand, there are a large number of traditional micro, small and medium-sized enterprises (MSMEs) whose productivity levels have decreased dramatically.

Most of the business fabric in the world is composed of MSMEs. However, this composition varies in each country and in the majority of cases reflects the maturity level of their economies. At one end there are countries like Japan whose business composition is represented by only 40% of MSMEs, while at the other end countries like Mexico have almost 99% of MSMEs, where almost half of them are retail busi-nesses that shop wholesale and sell retail. Given their profile and number, the produc-tivity of these MSMEs has increasingly be-come our country’s greatest challenge.

Various studies have demonstrated that technology has a positive influence on the productivity of SMEs. In particu-lar the study titled Por encima de la curva: Lecciones sobre tecnología y crecimiento de líderes de empresas pequeñas (Above the Curve: Lessons on Technology and the Growth of Leaders of Small Com-panies conducted by Microsoft together with the Boston Consulting Group (BCG), concludes that SMEs that use technology grow more rapidly, create more jobs and contribute to economic growth.

Increasingly, SMEs—especially medium-sized companies—are taking advantage of the benefits provided by information and communications technologies (ICT) around the world. But compared to most companies in the country—the micro businesses—the level of penetration of ICTs in productive

processes, management systems or sales is still low. According to the Global Competi-tiveness Report of the World Economic Fo-rum (WEF), Mexico is below the average of Latin American countries, including Brazil, Costa Rica, Uruguay, and Chile.

In Mexico most companies are mi-crobusinesses that might be considered to operate at subsistence level (close to 60%, according to WEF estimates); they are very basic economic units that do not use tech-nology in their business management. But it is within this stratum of microbusinesses where the greatest potential to improve the combined productivity of the country lies.

The fastest growing trends within the ICTs are cloud computing, big data, and the use and massification of mobile tech-nologies. These trends are not only the fastest growing, but somehow are the ones that can better contribute to the democra-tization of the benefits of ICTs for MSMEs.

Today, a small business owner can have the record of his sales on his mobile phone. He can diversify his offer—includ-ing digital products and services—, and charge credit and debit cards, which can

immediately increase his productivity. In addition, the telecommunications reform implemented by the federal government can translate into lower telephone costs and connectivity for these small business-es, by promoting the use and massification of ICTs in their management.

Taking advantage of the democrati-zation that these new trends in ICTs of-fer, and with the objective of promoting their incorporation in Mexican MSMEs, Inadem has developed several programs such the Information and Communica-tion Technologies Incorporation Program (Entrepreneur Fund), and the Concanaco Tablets Program.

At the same time, platforms are being developed to collect and analyze informa-tion from these economic units in order to design more efficient and timely resources for them. This program allows us to reach a great deal of microbusinesses in an effi-cient way with mobile technology, training and market intelligence, through an alli-ance mechanism with state and municipal governments as well as business chambers.

The so-called entrepreneurs by neces-sity usually lack in-depth knowledge about their micro markets and tend to open new businesses in highly saturated markets. In order to counter this problem, Inadem is us-ing a platform for analyzing opportunities within the market, as well as algorithms to measure their saturation levels.

The analysis of company and business profiles will allow us to take these small economic units by the hand to teach them other support mechanisms that Inadem of-fers in IT matters. Through a public show-case (www.vitrinatic.inadem.gob.mx) ap-propriate solutions are offered according to the activity and size of the company, in-cluding hardware, software, connectivity, cloud computing; all this together with in situ training in order to increase the com-pany’s productivity. n

inForMaTion anD CoMMUniCaTion TeCHnologiesin faVor of MExican MsMEs producTiViTyNew technologies have influenced every aspect of our lives; it is possible to distinguish their influence in our social, labor and economic spaces. The absence of the latest technologies is unthinkable in the major economic sectors that have allowed us to reach international markets and join highly productive chains.

by rocío abud mirabent, general director of programas para mipymes, instituto nacional del emprendedor

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27Edición especial


Como señala McKinsey en su estudio di-fundido recientemente (Una historia de dos Méxicos: prosperidad y crecimiento a dos velocidades), estamos avanzando en diferentes direcciones. Por un lado tene-mos las grandes empresas que han logrado enfrentarse exitosamente a la apertura y globalización y cuya productividad pro-medio ha crecido de forma sostenida; por otro lado, un numeroso grupo de micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) tradicionales cuyos niveles de productivi-dad han decrecido vertiginosamente.

No es un argumento nuevo que en el mundo la mayor parte del tejido empresa-rial está compuesto por micro, pequeñas y medianas empresas; sin embargo, esta com-posición varía en cada país y en la mayo-ría de los casos refleja el nivel de madurez de su economía. En un extremo hay países como Japón que dentro de su composición empresarial sólo 40% está representado por microempresas, y por otro lado tene-mos países como México en donde está representado por 99%, porcentaje del cual casi la mitad son comercio al detalle, es de-cir, pequeñas misceláneas que compran al mayoreo y venden al por menor. Tanto por el perfil como por el número, aumentar la productividad de estas pequeñas empresas se vuelve un gran reto para el país.

Varias investigaciones han demostra-do que la tecnología tiene una influencia positiva en la productividad en las pymes. En particular el estudio Por encima de la curva: Lecciones sobre tecnología y cre-cimiento de líderes de empresas pequeñas –realizado por Microsoft en conjunto con el Boston Consulting Group (BCG)– con-cluye que las pymes que usan tecnología crecen más rápidamente, suman más em-pleos y contribuyen al crecimiento econó-mico. Cada vez más las pymes –sobre todo las medianas– están tomando ventaja de los beneficios que ofrecen las tecnologías

de la información y comunicación (tics) en el mundo. Pero respecto a la mayor parte de las empresas en el país –las microem-presas– el nivel de penetración de las tics en procesos productivos, sistemas admi-nistrativos o de comercialización, resulta todavía muy bajo. De acuerdo con Global Competitiviness Report del World Econo-mic Forum (WEF), México se encuentra abajo del promedio de los países encues-tados en América Latina, por debajo del promedio de América Latina y de países como Brasil, Costa Rica, Uruguay y Chile.

En México la mayoría de las empresas son microempresas que podríamos con-siderar de subsistencia (cerca de 60% de acuerdo con estimaciones del mismo ins-tituto); se trata de unidades económicas muy básicas que en su mayoría no usan tecnología en su gestión empresarial. Es en el estrato de microempresa que radica el mayor potencial para mejorar la producti-vidad sumada del país.

Las tendencias con mayor crecimiento dentro de las tics son computación en la nube, datos masivos (big data) y el uso y masificación de la tecnología móvil. Estas tendencias no sólo son las de más rápido crecimiento, sino que de alguna manera son las que pueden contribuir en mayor medida a la democratización de los benefi-cios de las tics para las mipymes.

Hoy en día desde un teléfono móvil un pequeño empresario podría tener el regis-tro de sus ventas, diversificar su oferta –in-cluyendo productos y servicios digitales–, y cobrar con tarjetas de crédito y débito, lo que aumenta de forma inmediata su productividad. Aunado a lo anterior, la reforma en telecomunicaciones –puesta en marcha por el gobierno de la República– se puede traducir en menores costos de te-lefonía y conectividad para estas pequeñas empresas, promoviendo el uso y masifica-ción de tics en su gestión.

Tomando ventaja de la democratiza-ción que ofrecen las nuevas tendencias en tecnologías de la información y con el objetivo de impulsar la incorporación de tics en las mipymes mexicanas, el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) ha desarrollado diversos programas como el Programa de Incorporación de Tecnolo-gías de la Información y las Comunicacio-nes (Fondo Emprendedor) y el Programa Tabletas Concanaco.

Al mismo tiempo se desarrollan plata-formas que permitirán recopilar y analizar la información de estas unidades econó-mica para diseñar apoyos más eficientes y oportunos. Este programa permite llegar a una gran cantidad de microempresas de forma eficiente con tecnología móvil, capacitación e inteligencia de mercado a través de un mecanismo de alianza con los gobiernos estatales, municipales y cámaras empresariales.

Los llamados emprendedores por ne-cesidad por lo general tienen un desco-nocimiento absoluto de su micromercado y tienden a abrir sus nuevos negocios en mercados altamente saturados. Ante esta problemática el Inadem utiliza una pla-taforma para el análisis de oportunidades dentro de mercados, así como la utiliza-ción de algoritmos para la medición de la saturación de los mismos.

El análisis de los perfiles tanto de las empresas como de los empresarios, per-mitirá llevar a estas pequeñas unidades económicas de la mano para conocer otros apoyos que el Inadem ofrece en materia de tics. A través de una vitrina pública (www.vitrinatic.inadem.gob.mx) se ofrecen so-luciones adecuadas de acuerdo al giro y tamaño de la empresa, que incluyen hard-ware, software, conectividad y computa-ción en la nube; todo esto en conjunto con capacitación in situ para incrementar la productividad del negocio. n

TeCnologías De la inForMaCión y CoMUniCaCióna FavOr DE la PrODUCtIvIDaD DE las mICrO, PEqUEñas y mEDIanas EmPrEsas mExICanas

Las nuevas tecnologías han influido en todos los ámbitos de nuestra vida; es posible distinguir su influencia en los espacios social, laboral y económico. La ausencia de las tecnologías de última generación es impensable en los grandes sectores económicos que nos han permitido alcanzar mercados internacionales e incorporarnos a cadenas altamente productivas.

por rocío abud mirabent, directora general de programas para mipymes, instituto nacional del emprendedor

28 Special edition


We refer to the set of programs and assis-tance from public and private institutions who meet in a single platform so that all entrepreneurs may be in reach of a series of options to engage and thereby receive sup-port, either through free business training workshops, help with financial manage-ment and incorporation into the electronic market, or prime rate loans. But how did RAE begin life, what are its functions and what contributions has it made to Mexi-cans who want to become entrepreneurs and who are looking for assistance?

The RAE is a strategy coordinated by Instituto Nacional del Emprendedor (Ina-dem, National Entrepreneurs’ Institute), created in 2013 by presidential decree, in-structing all federal government agencies to evaluate and monitor the programs they operate, as well as to expand the number of programs and the assistance available—both public and private—for entrepreneurs and Micro, Small and Medium Enterprises (MSMEs). Thus, through an online plat-form and the Points to Move Mexico pro-gram, entrepreneurs now have the ability to benefit from this aid with just a few clicks on their computers. This has meant a big difference compared to previous years in which seeking support was more difficult, especially for those who didn’t have today’s facilities and technologies.

The RAE has served for two years as the coordinating arm between agencies like the Secretaría de Educación Pública (SEP, Secretariat of Public Education), Pro-México and the Sistema de Administratión Tributaria (SAT, the Tax Administration System), as well as strategic allies in the pri-vate sector such as Google, Visa and Nestlé (to mention a few), who wanted to make available to Mexican entrepreneurs some kind of assistance, service or solution.

How do you access the RAE? There are three ways to obtain access to the Entrepreneur Support Network: Points to Move Mexico (www.redemprendedor.gob.mx/red_mover_a_mexico_y_puntos_

para_mover_a_mexico.html); Inadem web page (www.inadem.gob.mx), and the con-tact center: 01 800 446 2336.

MovE MExIco poInTSThis program consists of service windows for entrepreneurs and businesspeople, located throughout the country. The net-work comprises more than 460 locations. For example, an entrepreneur who is in a municipality of the state of Coahuila can go to the nearest location to seek help from a specialist who, through a registry and diagnosis, will link the entrepreneur to a certain support program of his choice.

Already, more than 186,000 people have been helped, 66% out of which are entrepre-neurs with an idea for a business, and 34% are representatives of already established compa-nies that are seeking to become stronger.

Those who have approached one of these locations have been linked to the ser-

vices supplied either by the public or the private sector.

TAKIng STocK oF ThE nETWorKToday there are 236 support programs. This number will continue to grow with new institutions and programs joining this strategy. Over 220,000 entrepre-neurs and more than 49,000 MSMEs have been assisted, and 123,231 benefi-ciaries have been linked successfully to RAE programs.

Entrepreneurs are key to economic growth. That is why Inadem is always looking out for ideas, aid, programs and new actions for the benefit of national en-trepreneurs, through the RAE, which has taken charge of increasing the possibilities of all innovative entrepreneurs wanting to create new roads to consolidate a better future for themselves and a heritage for the future. n

reD De aPoyo al eMPrenDeDora naTionwidE ally

The Red de Apoyo al Emprendedor (RAE, Entrepreneur support network), is a strategy for those who have an entrepreneurial spirit in our country.

by maría del sol rumayor siller, general director of programas de desarrollo empresarial, instituto nacional del emprendedor


29Edición especial


Hablamos de ese conjunto de programas y apoyos, tanto de instituciones públicas como privadas, reunidos en una sola pla-taforma para que todo emprendedor tenga a su alcance un catálogo de opciones para poder vincularse y de esa manera recibir un apoyo, ya sea desde un taller gratuito para capacitación empresarial, manejo de finanzas e incorporación al mercado electrónico, o créditos a tasa preferencial. Pero, ¿cómo fue que comenzó la RAE, qué funciones tiene y cuáles han sido sus apor-tes a la sociedad mexicana que desea em-prender y ser apoyada?

La RAE es una estrategia coordinada por el Instituto Nacional del Emprende-dor (Inadem) y dio inicios en el año 2013 por instrucción presidencial: se instruyó a las dependencias del gobierno federal a evaluar y dar seguimiento puntual a los programas que operan, así como ampliar el número de programas y apoyos –tanto

públicos como privados– para emprende-dores y mipymes. De este modo, a través de una plataforma en línea y de los Puntos Mover a México, ahora los emprendedores tienen la facilidad de beneficiarse con estos apoyos con sólo unos cuantos clics. Esto ha creado una gran diferencia respecto a años anteriores en los cuales buscar algún programa de apoyo era difícil y más si no se contaba con facilidades y tecnologías de actualidad.

La Red de Apoyo el Emprendedor ha fungido desde hace dos años como ese bra-zo articulador entre dependencias como la Secretaría de Educación Pública, ProMéxi-co y el SAT, así como aliados estratégicos del sector privado como Google, Visa y Nestlé (por mencionar sólo algunos), que han querido poner a disposición de los em-prendedores mexicanos algún tipo de apo-yo, servicio o solución. Y, ¿cómo acceder a la RAE? Hay tres mecanismos para tener

acceso a la Red de Apoyo al Emprendedor, como los Puntos para Mover a México, el portal del Inadem (www.inadem.gob.mx) y el centro de contacto 01 800 446 2336.

punToS MovEr A MéxIcoLos Puntos para Mover a México son ven-tanillas de atención para emprendedores y empresarios, situadas en toda la Repú-blica; la red comprende más de 460 pun-tos. Por ejemplo, un emprendedor que se encuentre en un municipio de Coahuila puede acudir a su punto más cercano y ser atendido por un especialista que, a través de un registro y diagnóstico, lo vincula a algún programa de apoyo de su elección. A través de todos los puntos se ha atendido a más de 186,000 personas de las cuales 66% son emprendedores con alguna idea de negocio, y 34% empresas ya constitui-das que buscan fortalecerse.

Las personas que se han acercado a un punto han sido vinculadas a la oferta he-cha tanto por el sector público como por el privado.

bALAncE dE LA rEdAl día de hoy la RAE cuenta con 236 pro-gramas de apoyo; este número seguirá en aumento con las nuevas instituciones y programas que se vayan sumando a esta es-trategia. Se ha atendido a más de 220,000 emprendedores y más de 49,000 micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes), con lo que se ha logrado vincular a los pro-gramas de la RAE a 123,231 beneficiarios.

Los emprendedores son clave para el crecimiento económico, por ello el Insti-tuto Nacional del Emprendedor a través de la RAE busca día tras día ideas, apo-yos, programas y acciones nuevas para beneficio del emprendimiento nacional. La RAE se ha encargado de ayudar a incrementar las posibilidades de todos aquellos innovadores con ganas de em-prender e idear nuevos caminos para consolidar un mejor futuro para ellos y patrimonio para el futuro. n

reD De aPoyo al eMPrenDeDorUn alIaDO En tODO El País

Cuando hablamos de la Red de Apoyo al Emprendedor (RAE) nos referimos a una estrategia hecha para aquellas personas con espíritu de emprender en nuestro país.

por maría del sol rumayor siller, general director of programas de desarrollo empresarial, instituto nacional del emprendedor

enTrePreneUrsHiP in nUMBersnumeralia emprendedora

Strengthening the Entrepreneur

Support Network with over 200 public and

private programs, as well as 75 allies.

Alrededor de 200 empresarios de alto impacto apoyados.

Supporting around 200 high-impact entrepreneurs.

Benefiting more than 1.3 million entrepreneurs

and MSMEs with INADEM programs

(2013-2014).

Creating 30 venture capital funds. No other country in the world has created so many funds in such a

short period of time.

Incorporating 25 allies in the Mentor Network, in order to give advice to

young businessmen.

Apertura de 410 ventanillas de atención, donde los emprendedores reciben asesoría personalizada de los programas y productos que se ofrecen a través de la Red de Apoyo al Emprendedor.

Opening 410 service windows, where entrepreneurs receive

personalized counseling regarding programs and products that are offered through the Entrepreneur

Support Network.

4,500 micro, pequeñas y medianas empresas creadas.

Creating 4,500 micro, small and medium

companies.

Converting over 160 MSMEs into

suppliers of large companies.

in 2014 301,587 entrepreneurs and 180,783 MSMEs were attended

Durante el año 2014 se atendieron a: 301,587 emprendedores 180,783 mipymes

in 2015 75,483 entrepreneurs and 15,021 MsMes have been attended

Durante 2015 se han atendido a: 75,483 emprendedores 15,021 mipymes

in the showcase of products from the private and public sectors, 318 support programs are offered for entrepreneurs and businesses in the country are provided.

En la vitrina de productos tanto del sector privado como del sector público se ofertan 318 programas de apoyo a los emprendedores y empresarios del país.

AchievementsThe National Entrepreneurs’ Institute promotes the development of entrepreneurial culture. These were some of its achievements in 2014:

LogrosEl Instituto Nacional del Emprendedor fomenta el desarrollo de la cultura emprendedora, estos han sido algunos de sus alcances en 2014:

Strengthening the Entrepreneur

Support Network with over 200 public and

private programs, as well as 75 allies.

200

Alrededor de 200 empresarios de alto impacto apoyados.

Supporting around 200 high-impact entrepreneurs.

More than 1.3 million entrepreneurs and

MSMEs benefited from Inadem programs

(2013-2014)

Creating 30 venture capital funds. No other country in the world has created so many funds in such a

short period of time.

30Incorporating 25 allies in the Mentor Network, in order to give advice to

young business people.

Apertura de 410 ventanillas de atención, donde los emprendedores reciben asesoría personalizada de los programas y productos que se ofrecen a través de la Red de Apoyo al Emprendedor.

Opening 410 service windows where the entrepreneurs

receive personalized advice of programs and products

offered right through the Entrepreneurs Support

Network.

4,500 micro, pequeñas y medianas empresas creadas.

Creating 4,500 micro, small and medium

companies.

Converting over 160 MSMEs into

suppliers of large companies.

Fortalecimiento a la Red de Apoyo al Emprendedor con más de 200 programas públicos y privados. así como 75 aliados.

Fortalecimiento a la Red de Apoyo al Emprendedor con más de 200 programas públicos y privados, así como 75 aliados.

Incorporación de 25 aliados a la Red de Mentores, con el fin de dar consejos a los jóvenes empresarios.

Incorporación de 25 aliados a la Red de Mentores, con el fin de dar consejos a los jóvenes empresarios.

Más de 160 mipymes se han convertido en proveedores de grandes compañías.

Más de 160 mipymes se han convertido en proveedores de grandes compañías.

Creación de 30 fondos de capital de riesgo. Ningún otro país del mundo ha logrado crear esta cantidad en un periodo corto

Creación de 30 fondos de capital de riesgo. Ningún otro país del mundo ha logrado crear esta cantidad en un periodo corto.

Más de un 1.3 millones de emprendedores y mipymes beneficiados por los programas del Inadem (2013-2014).

Más de un 1.3 millones de emprendedores y mipymes beneficiados por los programas del Inadem (2013-2014).

30 Special edition

Negocios ProMéxico | EntrEprEnEurship : FigurEs

Recognizing 25 business accelerators, 3 hubs, 197 basic incubators, and 25 high-impact incubators

through the INADEM.

Crédito Joven: bajas tasas de interés para los hombres y mujeres jóvenes entre 18 y 30 años, que quieran iniciar o hacer un negocio. Este programa garantiza que el banco pueda prestar dinero sin riesgo para ellos.

Implementing youth loans: low interest rates for young

men and women between the ages of 18 and 30 who want to start a business. This program

guarantees that the bank will lend the money with no risk to them.

Offering acceleration services to 276 MSMEs.

Creating the ombudsman for MSMEs. Creating the National Observatory for Business Initiative (to generate

information and statistics).

449 proyectos regionales y sectoriales apoyados. 85 proyectos de

innovación apoyados. Más de 228,000

créditos otorgados.

Supporting 449 regional and sectorial projects.

Supporting 85 innovation projects. Granting more than

228,000 loans.

La creación del Consejo México-Francia.

Creating the Mexico-France Council.

Including Information and Communications Technologies

(ICT) in the processes of more than 73,000 micro and

small businesses.

yoUr FirsT enTrePreneUrsHiP CreDiT For young people between 18 and 30 years of age

tu PriMEr crédito EMPrEndEdorPara jóvenes entre dieciocho y treinta años

inCUBaTor online PrograM you have a business idea and count with resources of your own to carry it out?

ProGraMa incuBaciÓn En lÍnEa¿Tienes una idea de negocio y cuentas con recursos propios para llevarla a cabo?

Your first SME credit• Get up to 80% of your project• With amounts ranging from 150,000 to 1,5000,000 pesos• 9.9% annual rate fixed• Up to four years to pay• The first six or nine months you only pay interest

Tu primer crédito pyme•Recibe hasta 80% de tu proyecto•Con montos entre 150,000 hasta 1,500,000 pesos•Tasa de 9.9% anual fija•Hasta cuatro años para pagar•Los primeros seis o nueve meses sólo pagas intereses

Your young SME credit• Credit up to 2,500,000 pesos• 9.9% annual rate fixed• Up to five years to pay• The first three months you only pay the interest

Tu crédito pyme joven•Crédito hasta por 2,500,000 pesos•Tasa de 9.9% anual fija•Hasta cinco años para pagar•Los primeros tres meses sólo pagas los intereses

Your credit to grow• Financial support for your business up to 300,000 pesos• Preferential rate• You can access loans for housing, medical care and social security

Tu crédito para crecer•Apoyos financieros para tu negocio hasta por 300,000 pesos•Tasa de interés preferencial•Podrás acceder a créditos para vivienda, atención médica y seguridad social

phase 2If you got your certificate (phase 1) and require financial support to start operations you can apply to the 2.3 call at www.sistemaemprendedor.gob.mx

Fase 2Si obtuviste tu certificado (fase 1) y requieres apoyo económico para iniciar operacionespodrás aplicar a la convocatoria 2.3 en www.sistemaemrpendedor.gob.mx

phase 3Need more support?with your “first loan” you can get obtain over 50,000 pesos or more at a preferential rate

Fase 3¿Necesitas más apoyo económico?Con tu “primer crédito” podrás obtener desde cincuenta mil pesos con una tasa preferencial

phase 1Want to start a business or you started one less than 12 months ago?Visit www.redemprededor.gob.mx and click on the online incubation program

Fase 1¿Quieres iniciar tu negocio o tienes menos de doce meses con el tuyo?Entra www.redemprededor.gob.mx y haz clic en el Programa incubación en línea

Open completion of your project you must submit:• Expenditure records and tax receipts• Sales receipts where applicable

Al finalizar la ejecución de tu proyecto deberás presentar:•Relación del gasto ejercido y comprobantes fiscales•Comprobantes de ventas de tu empresa en caso de haber tenido

Inadem has recognized 25 business accelerators, 3

hubs, 197 basic incubators, and 25 high-impact

incubators.

25

25197

Crédito Joven: bajas tasas de interés para los hombres y mujeres jóvenes entre 18 y 30 años, que quieran iniciar o hacer un negocio. Este programa garantiza que el banco pueda prestar dinero sin riesgo para ellos.

Implementing youth loans: low interest rates for young

men and women between the ages of 18 and 30 who want to start a business. This program

guarantees that the bank will lend the money with no risk to them.

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Offering acceleration services to 276 MSMEs.

Creating the ombudsman for MSMEs. Creating the National Observatory for Business Initiative (to generate

information and statistics).

449 proyectos regionales y sectoriales apoyados. 85 proyectos de

innovación apoyados. Más de 228,000

créditos otorgados.

Supporting 449 regional and sectoral projects.

Supporting 85 innovation projects. Granting more than

228,000 loans.

La creación del Consejo México-Francia.

Creating the Mexico-France Council.

More than 73,000 micro and small companies

incorporated Information and Communications

Technologies (ICT) in their processes.

TIC

El Inadem ha reconocido a 25 aceleradoras de negocios, tres hub, 197 incubadoras básicas y 25 de alto impacto.

El Inadem ha reconocido a 25 aceleradoras de negocios, tres hub, 197 incubadoras básicas y 25 de alto impacto.

Más de 73,000 micro y pequeñas empresas que incorporaron tic en sus procesos.

Más de 73,000 micro y pequeñas empresas que incorporaron tic en sus procesos.

276 mipymes recibieron un servicio de aceleración. Creación de la figura de

ombudsman para las mipymes. Creación del Observatorio Nacional

para la Iniciativa Empresarial (con la finalidad de generar información y estadísticos).

276 mipymes recibieron un servicio de aceleración. Creación de la figura de

ombudsman para las mipymes. Creación del Observatorio Nacional

para la Iniciativa Empresarial (con la finalidad de generar información y estadísticos).

31Edición especial

Cifras : EmprEndimiEnto | Negocios ProMéxico

32 Special edition


Between 2000 and 2010 the increase in income of Latin American women contrib-uted to a 30% reduction of extreme pov-erty in the region.1 However, labor policies and promotion of women’s enterprises should not be seen as palliatives for reduc-ing poverty, but as profitable investments, essential for the growth and development of nations. Moreover, this is a matter of social justice and obligation, established in various regulatory and planning instru-ments that govern the work of the Federal Public Administration.

More and more women choose to be at the head of a company. However, to do so we have to overcome many more obstacles than men do. Several challenges persist that society, private initiative and govern-ment must jointly combat.

According to the 2015 National Survey on Occupation and Employment, in Mexico there are 2,125,489 employers, 20.1% out of employers, of which are women. Most of the companies are microbusinesses and the par-ticipation of women in this segment is slight-ly greater than men: in 2014, 86.3% were female employers, while 72.8% were male.2

Many of the microbusinesses run by women fail to grow or exit the informal economy, reducing their revenues and the income of their owners. Companies headed by women require more advanced and diversified financial instruments, since those who are interested in growing their businesses frequently lack access to more sophisticated tools, such as insurance.

So that more women can opt for the ownership and management of a business or productive project, it is necessary for programs that promote economic devel-opment to consider the gender perspective in their design and operation. Financial in-stitutions must expand the scope and the amount of credit and other services in ap-propriate terms and conditions.

In addition to financial constraints, the concentration of women in microbusiness-es can be attributed to their organization. They are more flexible, allowing them to reconcile the management of their busi-nesses with their family and domestic re-sponsibilities. It is also common that their productive activities take place within their homes.

Most female entrepreneurs (62.3%) are married or cohabiting, 48.6% have three or more children, 38.4% have be-

tween one and two children; and only 13% have no children.3 These character-istics show that women’s responsibilities in caring for and maintaining their homes also represent an important burden for most of them that limits their opportuni-ties to access remunerative jobs or restricts their time availability to train and aspire to better jobs or to manage their own busi-nesses.

By observing the economic participa-tion of women from different points of

eConoMiC eMPoWerMenT oF WoMendEVElopMEnT and gEndEr EqualiTy

Economic empowerment of women is high on the gender agenda; having your own resources enables multiple possibilities of living with independence and freedom, improving the quality of life for your family; and it also contributes to developing the country’s competitiveness.

photocourtesy of | fotocortesía de innovando la tradición/colectivo 1050º

by lorena cruz sánchez, president, instituto nacional de las mujeres

33Edición especial


Entre los años 2000 y 2010 el incremento de los ingresos de las mujeres latinoameri-canas contribuyó a una reducción de 30% de la pobreza extrema.1 No obstante, las políticas laborales y de fomento a las em-presas de mujeres no deben visualizarse como paliativos para disminuir la pobreza, sino como inversiones rentables, fundamen-tales para el crecimiento y el desarrollo de las naciones. Además, ésta es una cuestión de justicia social y de obligatoriedad esta-blecida en diversos instrumentos normati-

vos y de planeación que rigen la labor de la Administración Pública Federal.

Cada vez son más las mujeres que eligen estar al frente de una empresa, sin embargo, tenemos que vencer muchos más obstáculos que los hombres. Persisten diversos retos que debemos combatir de manera conjunta la sociedad, la iniciativa privada y el gobierno.

De acuerdo con la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo 2015, en México existen 2,125,489 empleadoras y emplea-

dores, de los cuales 20.1% son mujeres. La mayor parte de las empresas son microne-gocios, y la participación de las mujeres en este segmento es ligeramente mayor que la de los hombres: 86.3% de las empleadoras y 72.8% de los empleadores en 2014.2

Gran parte de los negocios dirigidos por mujeres no logran crecer más allá de la microempresa ni salir de la economía informal, lo cual reduce sus rendimientos y los ingresos de sus propietarias. Las em-presas encabezadas por mujeres requieren instrumentos financieros más avanzados y diversificados, pues quienes están interesa-das en hacer crecer sus negocios a menudo carecen de acceso a herramientas más so-fisticadas, como seguros.

Para que más mujeres puedan optar por la propiedad y administración de un negocio o proyecto productivo es necesario que los programas de fomento al desarrollo económico consideren la perspectiva de gé-nero en su diseño y operación. Las institu-ciones financieras deben ampliar el alcance y el monto del crédito y otros servicios, en términos y condiciones adecuadas.

Además de a las limitaciones econó-micas, la concentración de mujeres en las microempresas se atribuye a que su orga-nización, por ser más flexible, les permite hacer compatible la administración de la misma con las responsabilidades familia-res y domésticas que siguen estando a su cargo, incluso hay ocasiones en que las actividades productivas se realizan al in-terior del hogar.

La mayoría de las empresarias (62.3%) están casadas o unidas, 48.5% tiene tres hijos o hijas (o más), 38.4% tiene entre uno y dos hijos o hijas, y sólo 13% no tiene hijos o hijas.3 Estas características hablan de que las responsabilidades de cuidado y mantenimiento de los hogares representan una carga importante de trabajo para la mayoría de ellas, constituyéndose en una

eMPoDeraMienTo eConóMiCo De las MUJeresDEsarrOllO E IGUalDaD DE GénErO

El empoderamiento económico de las mujeres tiene un lugar prioritario en la agenda de género; tener recursos propios abre múltiples posibilidades para vivir con independencia y libertad, mejora la calidad de vida y la de su familia; también contribuye al desarrollo y a una mayor competitividad de los países.

por lorena cruz sánchez, presidenta, instituto nacional de las mujeres

34 Special edition


view has revealed a fundamental fact: the economic value of unpaid work in house-holds (21.3% of GDP)4 is much higher that the contribution of manufacturing (17.3%), trade (15.5%), or agriculture (3.2%) in this country.

According to the 2014 National Time Use Survey, women spend on average 28.8 hours a week on household tasks, while men only dedicate 12.4 hours. We must recognize that there is a huge inequality in the realization of unpaid domestic work, plus the multiple activities that caring for others demands. It is necessary to increase the supply of care services, as well as an increased participation of other members of the family in these activities.

At Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres, National Institute for Women) we are working to support those who face greater challenges to sustain their businesses and include them in the for-mal economy, in training entrepreneurial women, with support and information to help them achieve competitiveness in sales, quality, innovation, technology and hu-man resources to increase their opportuni-ties for expansion; also, to create mecha-nisms that drive their transition from mi-cro to small and medium sized companies. To this end we have subscribed agreements

with public fiscal agencies, as well as with Instituto Nacional del Emprendedor (Ina-dem, National Entrepreneurs’ Intitute) and Nacional Financiera (Nafin) a nation-al financing institution.

We are currently working in coordina-tion with Nafin and Inadem to implement a program for accessing financial resourc-es through credit and capital that incorpo-rates a specialized monitoring scheme for female entrepreneurs. The first phase of the program will start in three states, and will later expand to the rest of the country.

At Inmujeres we gather and distribute information on programs that support female entrepreneurs all over the country and at all levels of government, which is internationally recognized.5 An example of this task is the Directory of Institutional Support for Productive Projects and Em-ployment for Women.6

Promoting economic autonomy in women is also a core point of the coop-eration agreements we have subscribed with all the states as part of the Decla-ration of Equality between Women and Men, signed on October 10, 2014 within the Conferencia Nacional de Goberna-dores (Conago, National Governor’s Conference) with the support of President Enrique Peña Nieto.

We want parity in the home, nomina-tions, companies, academic institutions and political posts. The time has come for ap-praising the work of women and their con-tribution to the development of Mexico. n

1. The Economist Intelligence Unit (2013). Business Environment Index for Female Entrepreneurs, www.weventurescope.com.

2. estadistica.inmujeres.gob.mx.

3. National Survey on Occupation and Employment, Second Quarter, 2015.

4. Source: INEGI. Satellite Account for Unpaid Household Work in Mexico, 2013.

5. The Economist Intelligence Unit (2013). Business Environment Index for Female Entrepreneurs.

6. The 2015 edition will be published soon. The Directory will be available at the Inmujeres Documentation Center.

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35Edición especial


barrera que limita sus oportunidades de acceder al trabajo remunerado o que res-tringe su disponibilidad de tiempo para capacitarse y obtener mejores empleos o administrar un negocio.

Observar la participación económi-ca de las mujeres desde otras ópticas ha permitido conocer un hecho fundamental: el valor económico del trabajo no remu-nerado en los hogares (21.3% del PIB)4 es mucho mayor que la contribución manu-facturera (17.3%), comercial (15.5%), o primaria (3.2%) del país.

Según la Encuesta Nacional Uso del Tiempo 2014, en promedio las mujeres de-dican 28.8 horas a la semana a las tareas de cuidado, mientras que los hombres dedi-can 12.4 horas. Tenemos que reconocer que hay una enorme desigualdad en la realiza-ción del trabajo doméstico no remunerado y las múltiples actividades que demanda el cuidado de los otros. Es necesario aumen-tar la oferta de servicios para el cuidado, así como una mayor participación en esta tarea de otros integrantes de la familia.

En el Instituto Nacional de las Mujeres estamos trabajando para apoyar a quienes enfrentan retos mayores para sostener sus emprendimientos y meterlos a la economía formal, en dar a las mujeres capacitación empresarial, acompañamiento e infor-mación que contribuya a incrementar su competitividad en ventas, calidad, innova-ción, tecnología y recursos humanos para aumentar sus oportunidades de expansión. Asimismo, en generar mecanismos que im-pulsen la transición de sus empresas de micro a pequeñas y medianas. Con este objetivo hemos firmado convenios con los organismos públicos de administración tri-butaria, así como con el Instituto Nacional del Emprendedor y Nacional Financiera.

Actualmente trabajamos en coordina-ción con Nacional Financiera y el Instituto Nacional del Emprendedor en la imple-mentación de un programa de acceso a re-cursos financieros –vía crédito y capital–, que incorpora un esquema de monitoreo especializado para las mujeres empresa-rias; este programa iniciará su primera

fase en tres entidades federativas y después se ampliara a todo el país.

En Inmujeres recabamos y distribui-mos información sobre programas que respaldan a las emprendedoras en todo el país y en todos los niveles de gobierno, lo que es reconocido a nivel internacional.5 Un ejemplo de esta tarea es el Directorio de apoyos institucionales a proyectos pro-ductivos y de empleo para mujeres.6

Impulsar la autonomía económica de las mujeres es también un punto central de los convenios de colaboración que ya firmamos con todas las entidades federa-tivas como parte de la Declaración por la Igualdad entre Mujeres y Hombres, firma-da el 10 de octubre de 2014 en el seno de la Conago, con el respaldo del Presidente Enrique Peña Nieto.

Queremos paridad en los hogares, en las candidaturas, en las empresas, en las instituciones académicas y puestos políti-cos. Llegó el tiempo de aquilatar el trabajo de las mujeres y de su contribución al de-sarrollo de México. n

36 Special edition


According to the Instituto Nacional de Es-tadística, Geografía e Informática (INEGI, Institute of Statistics, Geography and Infor-matics), the gross rate of female economic participation is 33%, compared to a rate of 67% for men, meaning that for each remu-nerated woman there are two men. To put in context what this figure means in histori-cal terms, it must be said that in 1970 the participation of women in the labor market was only 17%, and it is currently twice as high. The participation of women in the la-bor market has allowed an important social advancement that has contributed to reduc-ing the inequality between men and women, and has enhanced social progress.

Yet it has not been possible to break all barriers that prevent women from participat-ing in the workplace in equal conditions with men. To date, the participation of women in the paid labor market is less than that of men4.

There remains a marked difference in the way men and women participate in different occupations and jobs. While the insertion of women in the labor market has brought greater openness to traditionally masculine occupations, the truth is that today women continue to concentrate in certain activities.

“The occupational groups with more female presence for each one hundred men are personal services, followed by occupa-tions related to education and administra-

tive office work; in contrast, there are less women in activities such as transport op-erators, agricultural occupations, as well as protection and security5,” states INEGI. Due to the above, women in Mexico rep-resent only 16% of the business sector, according to this institution6, and those that are entrepreneurs or have their own businesses are mainly micro businesses. For example, in the Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias (Ammje, Mexican Association of Businesswomen), 60% of their 4,500 members nationwide have a micro business, 30% a small business, 7% a medium business, and only 3% have a large business7.

WoMen in MoveMenTThE iMporTanT rolE ThaT woMEn play in ThE EconoMy

The female population segment represents 51% of Mexico’s total population—exactly 57,481,3071 people—, while 43.5% of the women over the age of 14 are economically active2, 25 out of every 100 households are female-headed, and women allocate more than 70% of their income to their community and family, in contrast with men, who only set aside between 30 and 40%3.

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by instituto nacional del emprendedor

37Edición especial


De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) la tasa bruta de la participación económica de las mujeres es 33%, contra una tasa de 67% en los hombres, es decir, por cada mujer remunerada hay dos hombres. Para tener en contexto lo que significa esta cifra en términos históricos, hay que mencionar que en 1970 la participación de las muje-res en el mercado de trabajo era de 17%, actualmente es dos veces mayor.

La participación de la mujer en el merca-do laboral ha permitido avances sociales im-portantes al contribuir a reducir la inequidad entre hombres y mujeres, y potenciar el de-sarrollo social. Sin embargo aún no se logra romper del todo con las barreras que impi-

den que las mujeres participen en igualdad de condiciones frente a los hombres. A la fecha, la participación de las mujeres en el trabajo remunerado es menor a la de los hombres4.

Persiste una marcada diferencia en la manera en que hombres y mujeres partici-pan en las diferentes ocupaciones y pues-tos de trabajo. Si bien la mayor inserción en el mercado laboral por parte de las mu-jeres también ha traído mayor apertura a ocupaciones tradicionalmente masculinas, lo cierto es que hoy en día es aún notable la concentración de las mujeres en deter-minadas ocupaciones. “Los grupos ocupa-cionales con mayor presencia de mujeres por cada cien hombres son los servicios personales, seguido de las ocupaciones re-

lacionadas con la educación y las labores administrativas de oficina; en contraparte, las ocupaciones menos feminizadas corres-ponden a las de operadores de transporte, ocupaciones agropecuarias y de protec-ción y vigilancia5”, señala el INEGI.

Derivado de lo anterior, las mujeres en México sólo representan 16% del sector empresarial de acuerdo con dicha insti-tución6, y las que emprenden o tienen sus propios negocios se encuentran en su ma-yoría en la categoría de microempresarias. Por ejemplo, en la Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias (AMMJE), 60% de sus 4,500 socias a nivel nacional tiene una microempresa, 30% una pequeña, 7% una mediana y tan sólo 3% una grande7.

Ahora bien, respecto a emprendimien-to sólo 2% de las mujeres trabajadoras son emprendedoras, contra 6% de los hom-bres. Ambos segmentos tienen motivos diferentes para emprender: mientras 47% de las mujeres mencionan que su mayor motivación es complementar el gasto fa-miliar, en el caso de los hombres sólo 10% mencionó esto como su motivo prioritario, siendo la principal motivación tener un mayor ingreso que como empleado.8

No obstante, este enfoque se modifica cuando hablamos de empresas de alto po-tencial y rápido crecimiento. De acuerdo con el estudio WEGrow: Unlocking the Growth potential of Women Entrepre-neurs in Latin America and the Caribbean –realizado por el Banco Interamericano de Desarrollo– el principal motor para las mujeres emprendedoras de alto impacto es la oportunidad, más que la necesidad. El estudio –que incluye datos de nueve países latinoamericanos incluyendo a México– muestra que 85% de las emprendedoras que han tenido un crecimiento sostenido conservan la ambición para seguir crecien-do su negocio9.

MUJeres en MoviMienTola ImPOrtanCIa DEl PaPEl qUE jUEGan las mUjErEs En la ECOnOmía

El segmento poblacional femenino representa 51% de la población total de México –alrededor de 57’481,3071–, 43.5% de las mujeres mayores de catorce años son económicamente activas2, veinticinco de cada cien hogares en México son encabezados por una mujer, y las mujeres destinan más de 70% de sus ganancias a la comunidad y a la familia, en contraste con los hombres, que destinan entre 30 y 40%3.

por instituto nacional del emprendedor

38 Special edition


As for entrepreneurship, only 2% of the women that work are entrepreneurs, compared to 6% of men. Both segments have different motives: 47% of women en-trepreneurs say that their greatest motiva-tion is the need to supplement household income, while only 10% of men cited this as their primary reason; their main mo-tivation is to have a higher income com-pared to being an employee8.

However, this approach is modified when it comes to companies with high po-tential and rapid growth. According to the study WEGrow: Unlocking the Growth potential of Women Entrepreneurs in Latin America and the Caribbean—un-dertaken by the Inter-American Develop-ment Bank (IDB)—the main engine for high impact female entrepreneurs is the opportunity, rather than the necessity. The study—which includes data from nine Latin American countries, including Mex-ico—shows that 85% of the female entre-preneurs who have had sustained growth maintain the ambition to continue to do so in their businesses9.

Officials from multilateral organiza-tions have recognized that so far there has been very little research into who the

successful female entrepreneurs are, what are the challenges they face and how they arrived to where they are now. However, identifying these success factors is very important, because these women are the primary source of growth by creating jobs, promoting innovation and helping to close the gender gap10.

In the 2011 World Development Re-port, the World Bank suggests that pro-ductivity could increase to 25% in some countries if discriminatory barriers against women disappeared. Experts in the field have noted that female entrepreneurs still face a number of very real challenges such as their relationship networks, which are not as extensive and diversified as those of men, as they tend to associate with friends and relatives. As a result, female entre-preneurs have difficulty getting access to financing, especially for seed capital and venture capital11.

A study by Dell entitled the 2015 Global Women Entrepreneur Leaders Scorecard12—which analyzed 31 countries including nations of North America, Eu-rope, Latin America and the Caribbean, East Asia, Africa, South Asia and the so-called MENA countries (the Middle East

and North Africa), which collectively rep-resent 70% of the world’s female popu-lation, and 76% of global GDP—, states that, by 2025, 600 million jobs will be needed, and to meet that employment re-quirement it is essential that women have equal opportunities as men to engage in business. It mentions that even in highly developed countries such as the USA and Sweden gender impediments persist.

In this study Mexico occupies the 13th place in initiatives that support high-impact female entrepreneurs, noting that one of the best practices worldwide is that female and male participation in all en-trepreneurship programs financed by the government has been referenced by Ina-dem since 2013.

WoMEn MovIng MExIcoAt Inadem we can see that the role of women in the economic life of the country is crucial and increasingly dominant day by day, so we took on the task of designing a program to help us develop appropriate tools for supporting female entrepreneurs in Mexico. Thus the Mujeres Moviendo México (MMM, Women Moving Mexi-co) program emerged. In its initial phase, it operated in the states of Aguascalien-tes, Estado de México, Guanajuato and Querétaro, as well as Mexico City.

Women participating in the MMM centers receive tools and business know-how that help them create, grow and con-solidate their business initiatives. Women Moving Mexico has a unique method that helps entrepreneurs to develop business skills through six modules:

•Howtocalculatecosts?•Howtofixprices?• Legalandfiscalaspects• Productionandorganization•Marketing• Salesstrategies

The MMM program arises from the alliance of Inadem with Crea, Comuni-dades de Emprendedores Sociales, A. C., with the support of Instituto Nacional de Mujeres (Inmujeres, National Institute for Women), the states of Aguascalientes, Es-tado de México, Guanajuato and Queré-taro, as well as Mexico City, and the Gru-po Financiero Banorte (Banorte Financial Group), among other public and private partners. n

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39Edición especial


Funcionarios de organismos multilatera-les han reconocido que hasta el momento, ha habido muy poca investigación respecto a quiénes son las mujeres emprendedoras que triunfan, cuáles son los retos que enfrentan y cómo es que han llegado a donde están. Sin embargo, identificar estos factores de éxito es muy importante, dado que estas mujeres son fuente primordial de crecimiento al ge-nerar empleos, promover la innovación y ayudar a cerrar la brecha de género10. En el Informe sobre el Desarrollo Mundial 2011, el Banco Mundial sugiere que la productivi-dad podría aumentar hasta 25% en algunos países si las barreras discriminatorias contra las mujeres desaparecieran.

Expertos en el tema han señalado que las mujeres emprendedoras aún se enfren-

tan a una serie de retos muy reales como sus redes de relaciones, las cuales no son tan ex-tensas y diversificadas como las de los hom-bres, ya que tienden a asociarse con amigos y parientes. Como resultado, las mujeres emprendedoras tienen dificultades para ac-ceder a financiamiento, especialmente capi-tal semilla y capital de riesgo.11

En un estudio realizado por Dell de-nominado 2015 Global Women Entrepre-neur Leaders Scorecard12 –el cual analizó a 31 países que incluyen naciones de Amé-rica del Norte, Europa, América Latina y Caribe, Asia Oriental, África, Asia del Sur y los países MENA (Oriente Medio y África del Norte) y que colectivamente representan 70% de la población femeni-na del mundo y 76% del PIB mundial–,

señala que para 2025 se necesitarán seis-cientos millones de puestos de trabajo, y para satisfacer esa necesidad de empleo es esencial que las mujeres tengan las mismas oportunidades para emprender negocios que los hombres. Menciona que incluso en los países altamente desarrollados, como EUA y Suecia, los impedimentos de género persisten. En este estudio México ocupa el décimo tercer lugar en iniciativas de apoyo a las mujeres emprendedoras de alto im-pacto, señalando que una de las mejores prácticas a nivel mundial es que las parti-cipaciones femenina y masculina en todos los programas de emprendimiento finan-ciados por el gobierno están referenciadas desde el 2013 por el Inadem.

MujErES MovIEndo A MéxIcoEn el Inadem observamos que el rol de la mujer en la vida económica del país es crucial y cada día más preponderante, por lo que nos dimos a la tarea de diseñar un programa que nos ayudara a desarrollar las herramientas adecuadas para apoyar a todas las mujeres emprendedoras del país. Es así como surge el programa Mu-jeres Moviendo a México (MMM), que en su fase de programa piloto se operó en los estados de Aguascalientes, Estado de México, Guanajuato y Querétaro, y en la Ciudad de México.

En los centros MMM se proporciona a las mujeres participantes herramientas y conocimientos empresariales que les faci-litan crear, crecer y consolidar sus iniciati-vas de negocios. Mujeres Moviendo a Mé-xico consta de una metodología única que ayuda a las emprendedoras a desarrollar las habilidades empresariales a través de seis módulos.

• ¿Cómocalcularloscostos?• ¿Cómofijarprecios?• Aspectoslegalesyfiscales• Producciónyorganización•Mercadotecnia• Estrategiasdeventa

El programa Mujeres Moviendo a Méxi-co surge de la alianza del Inadem con Crea Comunidades de Emprendedores Sociales, A.C., con el apoyo del Instituto Nacional de las Mujeres, los estados de Aguascalientes, Estado de México, Guanajuato y Queréta-ro, y la Ciudad de México, así como el Gru-po Financiero Banorte, entre otros aliados públicos y privados. n

1 inegi. “México en cifras” / “Mexico in numbers” at: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mexicocifras/.

2 oxfam méxico, “Lo que no sabías de las mexicanas” / “What you didn’t know about Mexican women”, at: http://www.oxfammexico.org/lo-que-no-sabias-de-las-mexicanas/#.Ux-RzOd5Mm8?utm_source=oxf.am&utm_medium=wVX&utm_content=redirect

3 ibidem.4 INEGI. Mujeres y Hombres en México 2012 / Women and Men in Mexico

2012. INEGI/ Inmujeres, México, 2013.5 ibidem.6 centro de investigación de la mujer en la alta dirección (cimad) / center

for research of Women in senior management, “Estadísticas sobre Mujeres y Empresarias en México” / “Statistics on Women and Businesswomen in Mexico” at: http://www.ipade.mx/Documents/cimad/Estad%C3%ADsticas%20sobre%20mujeres%20y%20empresarias%20en%20México.pdf.

7 soyentrepreneur, “Cómo son las emprendedoras mexicanas” / “What female entrepreneurs are like”, at: http://www.soyentrepreneur.com/21918-como-son-las-emprendedoras-mexicanas.html.

8 inegi. Encuesta Nacional de Micronegocios 2010 / 2010 National Micro Business Survey, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática / National Institute of Statistics, Geography and Informatics, México, 2012.

9 jamaica observer, “Study finds women entrepreneurs in Latin America, Caribbean opportunity driven”, at: http://www.jamaicaobserver.com/latestnews/Study-finds-women-entrepreneurs-in-Latin-America--Caribbean-opportunity-driven

10 ibidem.11 ibidem.12 http://www.dell.com/learn/us/en/vn/corporate~secure~en/documents~2015-

gwel-country-category-scores.pdf

rEFErEncE WorKS / obrAS dE rEFErEncIA

40 Special edition

Negocios ProMéxico | EntrEprEnEurship : Fruits

Aventones is an online platform whereby people working or studying at the same institution organize to safely determine routes, schedules and transportation spaces, because they are provided by their own colleagues. The service provides in-formation that facilitates communication between users of a carpool, thus taking advantage of resources and promoting the protection of the environment.

In 2010, Cristina Palacios and her partners, Alberto Padilla and Ignacio Cor-

dero, created this company to ease traffic in Mexico City. Through market research they found that the average passengers per car ratio was 1.2 people, and that car space was being wasted.

But to implement the idea, Palacios recognizes that her management experi-ence was not enough. “I studied a diploma course for entrepreneurs at Universidad del Medio Ambiente (University of the En-vironment), because it is a business with great social and environmental impact. I

thought I should learn more about it,” says the young entrepreneur.

In August of that year they launched Aventones. But something was wrong. In those days, venture capital and investment funds for new entrepreneurs were scarce. “We survived through our savings and meager salaries,” she recalls.

But with the arrival of their first cus-tomer, Costco, and their first invoice, things began to change. Aventones was launched originally under a B2B service scheme. The company quickly expanded from Mexico to Latin America with support of Start-Up Chile. “This strategic positioning led us to explore and discover potential by launch-ing the platform Rides: peer-to-peer long-distance travel.

As part of scaling operations, Aventones was supported during its first round of fi-nancing by the ALLVP Investment Fund, NXTP Labs, and the Chile Foundation. The vision of the company allowed it to win two government calls for bids in 2013 and 2014, under the support of Inadem’s high-impact program. By then, the company multiplied the number of its trips by six.

These efforts paid off: Cristina, Alberto and Ignacio were awarded the Expansion Entrepreneurs Award for 2014. This year Aventones was acquired by BlaBlaCar, the largest French start-up of its kind in the world. “This merger provided gave feed-back to our platform because they have the iOS and Android apps that Aventones lacked,” says Palacios.

Aventones provides several benefits, such as promoting the coexistence of em-ployees, reducing traffic in the area and improving performance, earning points for LEED certification, and reducing the num-ber of automobiles in circulation and CO2

emissions. Furthermore, the use of this plat-form generates savings in transport costs, gasoline, parking and maintenance. n

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avenTonesa succEssful alTErnaTiVE for MoBiliTy

Aventones is a private network that promotes and facilitates carpooling in trustworthy communities like companies, government offices and universities. Aventones is a trend that provides innovation and large-scale environmental benefits.

interview with cristina palacios, founding partner of aventones, by guadalupe parral garcía

Aventones is present in Mexico, Chile and Peru, but is seeking to expand to other Latin American countries.

41Edición especial

Frutos : EmprEndimiEnto | Negocios ProMéxico

Es una plataforma en línea por medio de la cual personas de una misma institución se organizan para encontrar rutas, horarios y espacios de transportación de manera se-gura, pues son ofertados por sus mismos compañeros. La información del servicio facilita la comunicación de un aventón entre los usuarios, con ello se aprovechan recursos y se promueve el cuidado del me-dio ambiente.

En 2010 la inquietud por terminar con el tráfico de la Ciudad de México impulsó a Cristina Palacios y sus socios –Alberto Padilla e Ignacio Cordero– a crear esta empresa. A través de estudios de mercado encontraron que el promedio de espacio de un auto (1.2 personas) era desperdiciado.

Para emprender la idea Palacios reco-noce que su experiencia en administración de empresas no bastaba. “Tomé un diplo-mado para emprendedores en la Universi-dad del Medio Ambiente, porque se trata-ba de un negocio con gran impacto social y ambiental. Sentía que podría saber más al respecto”, dice la joven empresaria.

En agosto de ese año nació Aventones. Pero algo andaba mal. Por aquellos días, los fondos de inversión y capital para nuevos emprendedores eran escasos. “So-brevivíamos de ahorros, sueldos medios y castigados”, recuerda Palacios.

El fruto del trabajo llegó con su pri-mer cliente, Costco, y con él su primera facturación.

Aventones se puso en marcha original-mente bajo el esquema de servicio B2B. La empresa rápidamente se expandió desde México a Latinoamérica con el apoyo eco-nómico de Start-Up Chile.

“Este posicionamiento estratégico nos llevó a explorar y descubrir un potencial en el lanzamiento de la plataforma Rides: viajes de larga distancia peer-to-peer (red entre iguales). Iniciamos con viajes con via-jes como México-Guadalajara”, comenta la ejecutiva.

Como parte del escalamiento de ope-raciones, Aventones fue apoyada durante su primera ronda de financiamiento por el fondo ALLVP, NXTP y Fundación Chile. La visión de la empresa les permitió ganar dos convocatorias del gobierno en 2013 y 2014, bajo el apoyo del programa de alto impacto del Inadem. Sólo este año la com-pañía creció seis veces su número de viajes.

Su empeño rindió frutos: Cristina, Al-berto e Ignacio fueron reconocidos entre los diez primeros lugares en el premio Empren-dedores Expansión 2014.

Este año Aventones fue adquirida por BlaBlaCar, la startup francesa más gran-

de del mundo en su género. “Esta unión retroalimentó nuestra plataforma porque ellos tienen las apps de iOS y de Android que a Aventones le faltaban”, dijo Pala-cios. Los beneficios que Aventones brinda van desde promover la convivencia de los empleados, disminuir el tráfico de la zona y mejorar su desempeño, hasta obtener puntos para la certificación LEED y bajar el número de autos y emisiones de CO2. Además, el uso de esta plataforma genera ahorros en gastos de transporte, gasolina, estacionamiento y mantenimiento. n

www.aventones.com

avenTonesaltErnatIva DE mOvIlIDaD ExItOsa

Aventones es una red privada que promueve y facilita compartir automóvil en comunidades de confianza como empresas, instancias de gobierno y universidades; Aventones es una tendencia que ofrece innovación y beneficios ambientales a gran escala.

entrevista con cristina palacios, socia fundadora de aventones, por guadalupe parral garcía

aventones tiene presencia en México, Chile y Perú, pero busca expandirse por más países de latinoamérica.

42 Special edition


Boxel was established in 2007 by An-drés Reyes Botello under the concept of generating specialized talent in the area of CGI. “Before this, I already worked as an independent businessman, but my dream was to get involved in creating computer imaging. This dream is and will continue to be the motor for ex-ploring this market,” says the founder of Boxel Interactive.

“I created Boxel with the help of my parents in acquiring computers and space at home to operate. I started with 5,000 dollars and no market study.”

An engineer by vocation, Reyes trained in a private center in San Diego, Califor-nia, in the area of computer animation. This center is devoted to creating video-game assets and Cinematics for recognized companies and brands.

Fourteen years of experience have giv-en Boxel the opportunity to collaborate in entertainment projects and national and international advertising. They earned the trust of personalities that have contributed with studios like Walt Disney, Sony Image Works, DreamWorks and Aardman. To-day, they are part of the Consulting Board.

For Boxel it is important to search for a business that can be fruitful in the me-dium and long terms. “I’m always learning something new. My sector needs to know the techniques that mark an important change in the production process.”

A nEW projEcTWith this vision, in 2014 Boxel expanded its market by participating in the produc-tion of two animated feature films, one in co-production with the USA. There-fore, Reyes needs hardware and software equipment to make his team grow. With this project he plans to close international deals.

“That’s why we looked for The Found-ry, a company that will provide us with the equipment and advice for the certification model that we have been looking for.” With that certification, Boxel will fight piracy and informal commerce of these services in Mexico; it will certify, profes-sionalize and validate the production pro-cesses, and will become the main exporter of CGI services in North America. n

www.boxelworkshops.com

BoXel inTeraCTivespEcializEd sErVicEs in producing coMpuTEr gEnEraTEd iMagEry (cgi) conTEnTFourteen years of experience have given Boxel the opportunity to collaborate in entertainment projects and national and international advertising.

interview with andrés reyes botello, founder of boxel interactive, by guadalupe parral garcía

photos courtesy of | fotos cortesía de boxel

ALLY oF boxELInTErvIEW WITh rUdY CaballEroS, rEGIonal SalES ManaGEr For laTIn aMErICa,

bY GUadalUPE Parral GarCía

The Foundry is a leading British company in the development of technologies for creating CGI, with offices in Europe and the USA, providing tools for communication media to create digital content.

Advanced Software Among The Foundry’s software products are FLIX, MODO, MARY, KATANA, NUKE and OCULA, most of them developed for Sony Pictures. The Foundry reached an agreement with this brand to market its software to other companies. “The role of software involves the process of pre-production, shortens production time, provides textures in 3D and lighting in 3D space,” explains Rudy Caballeros, Latin America Regional Sales Manager at The Foundry.

The partnership with boxel“Boxel approached us looking for technical support and certification for their com-pany. Our cooperation with them includes the acquisition and advantages of some of the mentioned software programs.” Boxel’s movie has been ready for over a year. The next step is to obtain technical training and certification in order to attract foreign investment.

“Boxel needed credibility: ‘If I have the movie, the technique and the certification, this will help me to go global’. It’s a project for Mexico to be seen abroad,” says Caballeros. “What a certification does is to prove the high level of production and justify the knowledge.”

The Foundry’s products have been awarded the technical Oscar on several occasions.

www.thefoundry.co.uk

43Edición especial


Boxel se fundó en 2007 por Andrés Reyes Botello bajo el concepto de generación de talento especializado en el área de imágenes generadas por computadora. “Antes de dedi-carme a esto trabajaba como empresario in-dependiente. Pero mi sueño era involucrarme en la creación de imágenes por computadora. Y este sueño es y seguirá siendo el motor de explorar este mercado”, dice el fundador de Boxel Interactive, Andrés Reyes Botello.

“Instituí Boxel con el apoyo de mis pa-dres para la adquisición de dos computa-doras y un espacio en su casa para operar. Comencé con cinco mil dólares y ningún estudio de mercado”.

Ingeniero de vocación, Reyes Botello se entrenó en un centro privado en San Diego, CA, en el área de animación por computa-dora. Este centro se dedicaba a la creación de assets y cinemáticos para videojuegos de marcas y empresas reconocidas.

Catorce años de experiencia han dado a Boxel la oportunidad de colaborar en proyectos de entretenimiento y publicidad nacionales e internacionales. Eso le ganó la confianza de personalidades que han co-laborado con estudios de la talla de Walt Disney, Sony Image Works, Dream Works

y Aardman Studios. Hoy ellos forman par-te de su consejo consultivo.

Para Boxel es importante buscar nego-cios que rindan frutos a mediano y largo plazos. “Siempre estoy aprendiendo algo nuevo. Mi sector requiere conocer las téc-nicas que marcan un cambio importante en los procesos de producción”.

nuEvo proYEcToCon esta visión, en 2014 Boxel amplió su mercado participando en la producción de dos largometrajes animados, uno de ellos en coproducción con EUA. Por lo tanto, necesita equipamiento en hardware y software y ha-

cer crecer su equipo. Con ese proyecto Boxel planea cerrar contratos internacionales.

“Por eso buscamos a The Foundry, una compañía que nos proveerá del equipo y asesoría para obtener el modelo de certifi-cación que venimos buscando”.

Con esa certificación, Boxel combati-rá la piratería y el comercio informal de estos servicios en México; certificará, pro-fesionalizará y validará los procesos de producción, y será el principal exportador de servicios en generación de imágenes por computadora de Norteamérica. n

www.boxelworkshops.com

BoXel inTeraCTivesErvICIOs EsPECIalIzaDOs En la PrODUCCIón DE ImáGEnEs GEnEraDas POr COmPUtaDOra

Catorce años de experiencia han dado a Boxel la oportunidad de colaborar en proyectos de entretenimiento y publicidad nacional e internacional.

entrevista con andrés reyes botello, fundador de boxel interactive, por guadalupe parral garcía

ALIAdo dE boxELEnTrEvISTa Con rUdY CaballEroS, rEGIonal SalES ManaGEr dE aMérICa laTIna, ThE

FoUndrY, Por GUadalUPE Parral GarCía

The Foundry es una empresa londinense líder en desarrollo de tecnologías para la cre-ación de imágenes por computadora –con oficinas en Europa y EUA–, que provee de herramientas a los medios de comunicación en cuanto a creación y contenido digital.

Entre la gama de software de The Foundry se encuentran FLIX, MODO, MARY, KA-TANA, NUKE y OCULA, la mayoría son desarrollados por Sony Picture. The Foundry llega a un acuerdo con la marca estadounidense para comercializar su software a otras empresas. “La función de los software involucra el proceso de la pre-producción, acor-tar tiempos de producción, texturas en 3D e iluminación en el espacio de 3D”, expone Rudy Caballeros, Regional Sales Manager de América Latina de The Foundry.

La sociedad con boxel“Boxel se acercó a nosotros con la intención de obtener el apoyo técnico y la certifi-cación para su empresa. Esa cooperación incluye la adquisición y ventajas de algunos de los software antes mencionados. Boxel ya tiene la película lista desde hace un año. El siguiente paso es obtener la capacitación técnica y certificación a fin de captar inversión extranjera.“Boxel necesitaba dar credibilidad. ‘Si tengo la película, la técnica y estoy certificado, eso me ayudará a globalizarme’. Es un proyecto para que México se vea en el extran-jero”, señala Caballeros. “Una certificación no es otra cosa que probar el alto nivel de producción y justificar el conocimiento”. Los productos de The Foundry han sido premiados con Óscar técnico en diversas ocasiones.

www.thefoundry.co.uk

44 Special edition


Chamolin is a company dedicated to pro-ducing, packing and selling “esquites” (a snack of seasoned Mexican white corn ker-nels). It reaches the international market with sterilized containers that guarantee the quality of its production, selling high nutritional value esquites seasoned with a traditional Mexican recipe. These con-tainers can be used at any time or place, ensuring a hygienic process of elaboration, distribution to outlets, storage, freshness and quality.

Chamolin launched its idea in the sim-plest way. They started out with a street-side esquite stand in the third section of Chapultepec Park. Over the years, “we realized that esquites are highly popu-lar in Mexico and we were selling them massively”, says Diego Ortega del Río, Founder of Chamolin and creator of the Skit’s brand.

Once he had detected the opportunity, he began testing the market. He ensured that his esquites were fresh and tasty, as

if they had just been cooked and ready to eat, with a long shelf life without refrigera-tion and without sacrificing taste, texture, freshness, nutritional value, quality and product safety.

The company then began providing es-quites in eight Comercial Mexicana super-markets. By 2012 they were distributing their product in 1,500 stores nationwide. “It seems like a long time, but that’s what it took to do the research and develop the con-tainer and the process to conserve the taste and texture, plus the procedures to stock our product in stores, the analysis of the com-petition, and organizing focus groups and surveys with our potential clients.”

Now Chamolin is selling authentic Mexican esquites in the USA under the Skit’s brand. In order to make his dream come true, Ortega stresses that in addi-tion to his knowledge in economy and his Master’s degree in business administra-tion, is was necessary for him to learn by doing. “Academic training does not sub-situte the need to gain experience: if you want to be a writer, you must write, and write…”

In the beginning he tried to obtain bank support to finance his operation, but he didn’t have any luck, so his first inves-tors were friends and family members who contributed around 500,000 pesos for the start up. Today Chamolin is applying to Bancomext for a factoring grant for its in-ternational operations.

“In the process, we have made mis-takes, like believing we could do every-thing without support. But we changed our attitude and now our business runs under a corporate model. Working togeth-er is paramount, and no practice exists in isolation. It’s exciting and motivating. We don’t have to work extra hours, but we have established efficient strategies and consolidated teams that are able to solve everyday problems,” he concludes. n

www.esquite.com

skiT’sTExTurE, frEshnEss and nuTriTional ValuE

Chamolin is a company that successfully launched the Skit’s brand in movie theaters, supermarkets and convenience stores.

interview with diego ortega del río, founder of chamolin, by guadalupe parral garcía

Now Chamolin is selling authentic Mexican esquites in the USA under the Skit’s brand.

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Hablar de Chamolin es adentrarnos en una empresa dedicada a la producción, empaque y comercialización de esquites. La calidad de su producción ofrece al mer-cado internacional la posibilidad de utili-zar envases esterilizables para comerciali-zar esquites sazonados con la tradicional receta mexicana y alto valor nutritivo.

Estos envases permiten su consumo a cualquier hora del día y lugar, garantizan-do su higiene en el proceso de elaboración, distribución en puntos de venta, almacena-miento, frescura y calidad.

Chamolin puso en marcha su idea de la forma más sencilla. Comenzaron con un puesto de esquites en la vía pública de la tercera sección del Bosque de Chapultepec. Al pasar los años, “nos dimos cuenta que los esquites son altamente populares en México y nadie los estaba comercializan-do de forma masiva”, dice Diego Ortega del Río, fundador de Chamolin y creador de la marca Skit’s.

Una vez detectada la oportunidad hi-cieron pruebas de comercialización. Bus-caron que estuvieran frescos y sabrosos,

como recién hechos y listos para su con-sumo, con una vida larga de anaquel sin necesidad de refrigeración y sin sacrificar sabor, textura, frescura, valor nutricional, calidad y seguridad en el producto.

La empresa primero se estableció en ocho tiendas de Comercial Mexicana. En 2012 llegaron a más de 1,500 a nivel na-cional. Parece mucho tiempo, pero fue el que tomó la investigación y desarrollo del empaque, y el proceso para que el sabor y textura se mantuvieran, además del trámite de alta en las cadenas de tiendas, el análisis de competencia y mercado, grupos de enfo-que y encuestas a clientes potenciales”.

Ahora Chamolin ofrece en EUA au-ténticos esquites mexicanos a la población latina y americana a través de su marca Skit’s. Para cristalizar este sueño, Ortega destaca que además de sus conocimientos en economía y su maestría en negocios, fue necesario el aprendizaje sobre la marcha. “La capacitación académica no sustituye la experiencia: si quieres ser escritor, escri-be y escribe…”, dice.

La intención de solicitar apoyo banca-rio para financiar su trabajo no fue buena en un inicio, por lo que los primeros inver-sionistas fueron un grupo de amigos y fami-liares, quienes con una aportación de alre-dedor de quinientos mil pesos permitieron que el proyecto arrancara. Hoy Chamolin postula para que Bancomext le otorgue fac-toraje en sus operaciones internacionales.

En el camino Chamolin ha cometi-do errores –como creer que su gente po-día hacerlo todo sin apoyo de nadie–, “cambiamos la actitud a un esquema de sociedades-participación; trabajar conjun-tamente es primordial, ninguna práctica existe aisladamente. Es emocionante y motivante –indica Diego–, no es necesario utilizar horas en trabajar de más, sino es-tablecer estrategias eficientes y consolidar equipos capaces de resolver problemas co-tidianos”, concluye Ortega. n

www.esquite.com

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Chamolin es una empresa que lanzó con éxito en cines, supermercado y tiendas de conveniencia la marca Skit’s.

entrevista con diego ortega del río, fundador de chamolin, por guadalupe parral garcía

Chamolin ofrece en eUa auténticos esquites mexicanos a la población latina y americana a través de su marca skit’s.

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Grupo de Hongo Zeta Endotzi—a rural production company—was established in 1997. It is a company dedicated to culti-vating mushrooms as a complimentary activity to the rain-fed production of corn and oats.

The company’s history dates back to when a group of farmers from Estado de México began to grow mushrooms for lo-cal consumption. It was a backyard pro-duction that only aspired to provide the town of Jipilco, but when their production grew, they needed to pack the remaining produce to avoid waste.

That was how Endotzi was born, a company that now produces twelve tons of fresh mushrooms every month, and processes 300 tons of compost for culti-vating mushrooms. Today the company employs thirty people, between partners and workers, plus another twenty jobs in their processing plant. “In addition, we create 150 indirect jobs,” says Mariano Jacinto Esteban, General Director of the group.

It was not until 2002 that the Endotzi brand, wich in the Otomí language means “pulque in slush”, was formally established.But once it was formally constituted, the company began selling oyster mushrooms in multiple presentations.

In 2007 Endotzi started process-ing and packaging mushrooms in many forms: pickled, in chipotle pepper sauce, in olive oil. Soon, huitlachoche (corn smut), a typical product from the center of the country renowned for its intense taste, was added. In 2010, the company introduced and extended its range of products in commercial stores to the con-fectionary section, by adding cranberries and cashews covered in chocolate. Cur-rently, Endotzi exports to Canada and Spain, which has generated sales for close to two million pesos.

“We are a family business and we adapt very well as a team. Every business has is own complexity, but with only 29

people, things with us are smooth and quiet,” says Esteban. “We’ve also made mistakes we have been able to correct and improve, from managerial problems to those related to knowledge of the market and the production process,” he says.

The desire to export these products led Endotzi to work with the Sistema de Asistencia Tecnológico Empresarial (SATE, Business technology assistance system), and the Technology Business Accelerator (Tech-BA) in Vancouver. “The Mexico-US Foun-dation for Science gave us the knowledge of the regulations that helped us grow faster; and although we already had the aim of ex-porting, it helped us better understand the foreign markets, and since then everything has been faster,” says Esteban.

The SATE gave the company advice to meet the national and international regu-lations in order to sell their products, and TechBA Vancouver gave them the tools to un-derstand the Canadian market and provided them with export consultancy. “We’ve been working on that. The Canadian and Spanish markets don’t open up overnight. You have to go slowly,” says the General Director.

As a responsible company, Endotzi has received awards and the ISO 22000 Certi-fication in Food Safety, the Excelsis 2012 International Award, the Company of Excellence Award in the Food Sector, and the 2012 Mexican Company of the Year Award in Quality, among others. n

www.endotzi.com

grUPo De Hongo ZeTa enDoTZiMushrooMs for ExporT

Endotzi’s infrastructure translates into a production capacity of between ten and twelve tons per month of fresh mushrooms.

interview with mariano jacinto esteban, general director of grupo de hongo zeta endotzi, by guadalupe parral garcía

It was not until 2002 that the Endotzi brand, wich in the Otomí language means “pulque in slush”, was formally established.

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Grupo de Hongo Zeta Endotzi –sociedad de producción rural de responsabilidad li-mitada– se creó en 1997. Es una empresa dedicada al cultivo de hongos como activi-dad complementaria al de temporal, prin-cipalmente de maíz y avena.

La historia de la compañía se remonta a cuando un grupo de campesinos del Estado de México comenzó a cultivar hongos para consumo local. Se trataba de una produc-ción de traspatio que sólo aspiraba a pro-veer al poblado de Jipilco, pero cuando ésta creció se vieron en la necesidad de envasar los remanentes para evitar desperdicio.

Fue así como nació Endotzi, empresa que actualmente produce doce tonela-das mensuales de setas frescas y procesa trescientas toneladas de composta para hongos. Hoy genera treinta empleos di-

rectos –entre socios y operarios– y veinte plazas más en su planta de procesamiento. “Además podríamos dar empleo de mane-ra indirecta a otras 150 personas”, señala Mariano Jacinto Esteban, director general del grupo.

No fue sino hasta 2002 cuando se constituyó oficialmente la marca Endo-tzi, cuyo significado en lengua otomí es pulque en granizado. Una vez constitui-da formalmente, Endotzi elabora y vende hongo de la especie pleurotus en diversas presentaciones.

En 2007 Endotzi inició el procesa-miento y envasado de setas en diferentes presentaciones: escabeche, al chipotle y en aceite de oliva; pronto anexó el huitlaco-che, producto típico del centro del país ca-racterizado por su sabor intenso. En 2010

la empresa introdujo y extendió su gama de productos en tiendas comerciales den-tro de la confitería, con arándanos y nuez de la India cubiertos de chocolate. Actual-mente Endotzi exporta a Canadá y Espa-ña, lo que le ha generado ventas por casi dos millones de pesos.

“Al ser una empresa familiar nos adap-tamos muy bien en equipo. Todo negocio tiene su grado de complejidad, pero con veintinueve personas las cosas son tran-quilas”, declara Jacinto Esteban.

“También hemos tenido errores que he-mos logrado mejorar, desde administrativos hasta relacionados con el conocimiento del mercado y la producción”, finaliza.

El afán de llevar sus productos fuera de México fue lo que condujo a Endotzi a trabajar con el Sistema de Asistencia Tecnológico Empresarial (SATE), y con el programa de aceleración de empresas en TechBA Vancouver. “La Fundación Méxi-co-Estados Unidos para la Ciencia nos fa-cilitó el conocimiento de la normatividad y nos ayudó a crecer más rápido; si bien ya teníamos el objetivo de exportar, nos ayudó a entender mejor el panorama del mercado exterior y desde entonces todo ha sido más rápido”, señala Esteban.

El SATE le dio a la empresa asesoría para cumplir con las normas nacionales e inter-nacionales necesarias para poder vender sus productos, y TechBA Vancouver le brindó las herramientas para conocer el mercado canadiense y le ofreció consultoría para ex-portar. “Estamos trabajando en todo eso, los mercados canadiense y español no se abren de la noche a la mañana. Hay que ir poco a poco”, indica el director general.

Como empresa responsable cuenta con reconocimientos y certificados como la Certificación ISO 22000 Seguridad Ali-mentaria, Galardón Internacional Excelsis 2012, Empresa de excelencia en el ramo de alimentos, y Premio Empresa Mexicana del Año 2012-Calidad, entre otros. n

www.endotzi.com

grUPo De Hongo ZeTa enDoTZisEtas DE ExPOrtaCIón

La infraestructura de Endotzi se traduce en una capacidad de producción de entre diez y doce toneladas mensuales de setas frescas.

entrevista con mariano jacinto esteban, director general de grupo de hongo zeta endotzi, por guadalupe parral garcía

no fue sino hasta 2002 cuando se constituyó oficialmente la marca endotzi, cuyo significado en lengua otomí es pulque engranizado.

48 Special edition


Palenque Mal de Amor is a mezcalería and restaurant established to generate economic benefits for the regions that produce mez-cal in Oaxaca. The business is strategically located in Santiago Matatlán, a land where agave grows, and where this industry is outstanding and dynamic. Known also as the World Capital of Mezcal, its population depends on the cultivation and sale of ma-guey for mezcal (Agave Potatorium).

Regardless of the number of jobs and sales generated by exporting mezcal to several countries in America, Asia and Europe, these resources are not enough to stop migration to the USA.

MEzcAL hEALS EvErYThIngThe owners named the restaurant Palenque Mal de Amor (translates into something like means “Lovesickness Palisade”), because ac-cording to them “mezcal heals everything, even lovesickness.” They decided on the name of the business long before they start-ed the restaurant, way back when Armando and Álvaro Hernández Lorenzo were 15 years old. At that time they were too young and their economic situation was too pre-carious to develop the project, so they de-cided to migrate to Los Angeles, California, in search of the “American Dream”.

“It was hard for us to leave our family behind. We didn’t see our parents for the next 15 years. But our illusion was to establish our own mezcalería, and that dream gave us the strength to go on,” says Armando Hernán-dez. “In Los Angeles we worked as dishwash-ers, waiters and bartenders in different places. We couldn’t aspire to anything else, because we had only gone to elementary school.”

MATErIALIzIng ThE drEAMWith the fruits of their labor, they returned to Santiago Matatlán and got down to business: selling mezcal and continuing the family tradition. “It was also important to contribute to strengthening the competitive position of the mezcal industry in our state.”

To begin with, they had the raw materi-als—the magueyes in the land of their father, Silverio Hernández—and had learned the basics. “We are the fourth generation dedi-cated to this. Our father is a mezcalero by tradition. The production of mezcal in many parts of the state is a result of know-how passed from one generation to the other.”

STuMbLIng bLocKSWhere they tripped up was when they went looking for financial support. “The hard part was to get the money. We unsuc-cessfully tried to get into the “Programa paisano invierte en tu tierra” (Countryman invest in your land program), promoted by Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación” (Sagarpa, Secretariat of agriculture, live-stock, rural development, fisheries and food).

By 2010, having spent almost all their savings, they started distilling agave, which still isn’t exactly mezcal. Then, in the process, they made the mistake of lend-

ing mezcal to certain customers that never paid. “We also signed a contract without reviewing the terms,” says Armando.

After recovering from these blows, they became master distillers of mezcal, and took the first steps in building their own mezcal factory. Towards the end of 2011 they became members of the Conse-jo Regulador del Mezcal (the Mezcal regu-latory council), where they have acquired a strong market position.

“Then we went to the Fondo Na-cional de la Vivienda (Fonavi, National housing fund), where they helped us fin-ish the restaurant.”

Between 2013 and 2014, with the train-ing and support of the Ministry of Econ-omy, the brothers are now going for their second factory. “At this rate, we expect to double our production. The important thing is to remain vigilant and honest, work hard and take a risk,” he concludes. n

Twitter: @PalenqueMdAFacebook: Palenque Mal de Amor

inDUsTria Del MeZCalPaleNque Mal De aMor, MEzcalEría and rEsTauranT“we are the fourth generation dedicated to this. Our father is a mezcalero by tradition. The production of mezcal in many parts of the state is a result of know-how passed from one generation to the other.”

interview with armando hernández lorenzo, founder of palenque mal de amor, by guadalupe parral garcía

According to the Hernández brothers, monthly production of mezcal in Mexico is between 2,500 and 3,000 liters.

photos courtesy of | fotos cortesía de palenque mal de amor

49Edición especial


Palenque Mal de Amor es una mezcalería y restaurante que nace como una iniciativa para generar impactos económicos en las regiones productoras de Mezcal en Oaxaca.

El negocio se ubica estratégicamente en Santiago Matatlán, tierra del agave, donde la industria del producto es la más sobresaliente y dinámica.

Conocida también como la Capital mundial del mezcal, su población depen-de económicamente de la comercialización del cultivo del maguey mezcalero (Agave potatorium).

Pese a ello, la cantidad de empleos y di-visas generados a través de las exportacio-nes del mezcal a regiones de América, Asia y Europa no son suficientes para detener la inmigración a EUA.

EL MEzcAL Lo curA TodoPalenque Mal de Amor —llamada así por-que según sus creadores “el mezcal lo cura

todo, incluso el mal de amor”— fue planea-do desde que Armando y Álvaro Hernández Lorenzo rondaban los quince años de edad.

Sin embargo, su precaria situación eco-nómica y su corta edad no eran óptimas para labrar el proyecto. Entonces partie-ron a Los Ángeles, EUA en busca del lla-mado sueño americano.

“Nos dolía alejarnos de la familia. No vimos a nuestros padres en quince años. Pero nuestra ilusión era tener nuestra mez-calería. Eso nos daba fuerzas para seguir”, narra Armando Hernández.

“En Los Ángeles trabajamos de me-seros, lavaplatos y barman en distintos bares. No podíamos hacer otra cosa, sólo habíamos cursado la primaria”.

MATErIALIzAr EL SuEñoCon el fruto de su labor, retornaron a Santia-go Matatlán y pusieron manos a la obra: co-mercializar el mezcal y seguir con la tradición

familiar. “Lo importante también era contri-buir a fortalecer la posición competitiva de la industria del mezcal en nuestro estado”.

Para empezar, contaban con la materia prima y la enseñanza básica: los mague-yes de los campos de su padre don Silverio Hernández. “Somos la cuarta generación dedicada a esto. Mi papá es mezcalero por tradición. La producción de mezcal en mu-chas partes de la entidad es el resultado de conocimientos transmitidos de generación en generación”.

TropIEzoSDonde se toparon con pared fue al buscar apoyo económico. “Lo más difícil fue la parte del dinero. Tratamos de integrarnos al Programa Paisano Invierte en tu Tierra (de la Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, Sa-garpa), sin éxito”, lamenta Armando. Ya en 2010 y con los ahorros a punto de termi-narse empezaron el destilado de agave, no exactamente mezcal.

En el trayecto cometieron faltas graves como prestar el mezcal a clientes que nunca pagaron. “Firmamos también un contrato sin revisar los convenios”, dice Armando. Repuestos de ese golpe y convertidos en maestros mezcaleros, dieron paso a la fa-bricación de su primera fábrica de mezcal.

A finales de 2011 se incorporaron al Consejo Regulador del Mezcal, donde maquilan desde entonces, posicionándose fuerte en el mercado. “En ese tiempo acu-dimos al Fondo Nacional de la Vivienda (Fonavi) y ahí nos ayudaron para terminar el restaurante de la mezcalería”.

Entre 2013 y 2014, y con el apoyo y capacitación de la Secretaría de Economía, los hermanos ahora van por su segunda fá-brica. “Con este paso esperamos duplicar la producción. Lo importante es no bajar la guardia, ser honestos, echarle ganas y arriesgarse”, finaliza. n

Twitter: @PalenqueMdAFacebook: Palenque Mal de Amor

inDUsTria Del MeZCalPaleNque Mal de aMor, Mezcalería y rEstaUrantE

“Somos la cuarta generación dedicada a esto. Mi papá es mezcalero por tradición. La producción de mezcal en muchas partes de la entidad es el resultado de conocimientos transmitidos de generación en generación”.

entrevista con armando hernández lorenzo, fundador de palenque mal de amor, por guadalupe parral garcía

según cifras aportadas por los hermanos Hernández lorenzo, la producción mensual de mezcal en México va de 2,500 a 3,000 litros.

50 Special edition


Industria Parralense de Autopartes (IPA) is a company that Diamond Automotive established to manufacture automotive products for all brands and models of automobiles, vans and trucks, as well as chains, gears, guides, tensioners, oil pumps and internal motor components, under the Diamond Power brand.

The main market for this growing busi-ness is the distribution of its products in the USA, Mexico and several countries in South America. IPA emerged to detect the oppor-tunity to produce spare parts at a lower cost through innovative production processes that generate added value. IPA was created to manufacture high quality products, based on state-of-the-art technology that will re-duce costs in benefit of its customers.

IPA is a project incubated at Universi-dad Tecnológica de Chihuahua, (Techno-logical university of Chihuahua), in 2012. Before beginning operations, Industria Parralense de Autopartes raised 55% of the required capital through partner-ships, 30% through bank loans, and 15% through government support. So, with an investment of 450 million pesos the IPA manufacturing plant was inaugurated in July of 2014, and employs 500 techni-cians and professional workers.

Since the founding partners are distribu-tors of spare parts in Mexico, South America and the USA, with over 30 years experience, they know the target market, its size and competitors. From the start of the project, the founders realized that they had an area of opportunity in manufacturing. “From the beginning we integrated a multidisciplinary team of expert engineers in the field, with whom we have worked very closely. We were trained and with practice we acquired more knowledge,” says Marco A. West Bernach.

While not everything is money in a company, it is necessary to have a clearly defined and achievable goal; but this does not mean that, once the venture has be-gun, you cannot change direction. “It also requires leadership and creating certainty,

empowerment, a spirit to excel and a sense of belonging in our workers, as well as cer-tain courage,” says West.

The new plant began operations in mid-2014 with the construction of a 23,000 square meter industrial facility, and an in-frastructure that includes buildings and cutting-edge machinery acquired in several places around the world. The factory is the first of its kind for hosting a wide variety of processes under one roof: sintering, casting, die-cutting and stamping, and a workshop for tool making, engineering and machin-ing. “All of them are high-tech and innova-tive processes,” says the manager.

West adds that plans for the first phase were postponed to 2016. By the start of

the second stage the company will employ 900 workers, and it will commence opera-tions in the area of graphics and corrugat-ed cardboard for manufacturing printed packages, mainly focused on the automo-tive market. n

www.ipautopartes.com.mx

inDUsTria Parralense De aUToParTesa coMMiTMEnT To ManufacTuring in MExico

The market for the automotive industry requires a number of parts for repairing engines. Hence Diamond Automotive created a brand to produce the parts needed to repair engines.

interview with marco a. west bernach, administration and finance manager at ipa, by óscar hernández

Industria Parralense de Autopartes will be certified with the ISO9001:2008 and TS16949, and in the medium term will achieve sales in the USA that will represent 45% of their total sales.

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Industria Parralense de Autopartes (IPA) es la empresa alterna que creó Diamond Automotive para fabricar productos auto-motrices para todas las marcas y modelos de automóviles, camionetas y camiones de carga, así como cadenas, engranes, guías, tensores, bombas de aceite y componen-tes internos de motor, con la marca Dia-mond Power. El mercado principal de esta naciente empresa es la distribución de sus productos en EUA, la República Mexicana y diferentes países de Sudamérica.

IPA surge de detectar la oportunidad de producir refacciones de recambio a me-nor costo a través de procesos productivos innovadores que generen valor agregado. IPA nace con la misión de fabricar produc-

tos de alta calidad, con base en tecnología de punta que disminuirá costos en benefi-cio de sus clientes. IPA es un proyecto in-cubado en la Universidad Tecnológica de Chihuahua, que vio la luz en 2012.

Para comenzar a operar, Industria Parra-lense de Autopartes levantó 55% del capital vía socios, 30% a través créditos bancarios y 15% de apoyos gubernamentales. Así, con una inversión de 450 millones de pesos fue inaugurada en julio de 2014 la planta fabril de IPA, que da empleo a quinientos técnicos y trabajadores profesionales.

Gracias a que los socios fundadores son distribuidores de refacciones de re-cambio en México, Sudamérica y EUA, actualmente con más de treinta años de

experiencia en el ramo conocen el merca-do meta, su tamaño y a los competidores.

En el arranque del proyecto los fun-dadores percibieron que tenían un área de oportunidad en la manufactura. “Des-de un principio integramos un equipo de trabajo multidisciplinario de ingenieros expertos en la materia, con quienes hemos trabajado muy de cerca. De inicio fuimos capacitados, y con la práctica fuimos ad-quiriendo más conocimientos”, cuenta Marco A. West Bernach.

No todo es dinero en una empresa, se requiere tener bien definida una meta y que ésta sea alcanzable; esto no exenta de que, una vez iniciando un emprendimien-to, sea posible redireccionar el camino. “También se requiere liderazgo y generar certeza, empoderamiento, espíritu de supe-ración y pertenencia en nuestros colabora-dores y, en el buen sentido, valor y coraje”, describe West Bernach.

La nueva planta inició operaciones a mediados de 2014 con la construcción de una nave de 23,000 metros cuadrados y una infraestructura compuesta por edifi-cios y maquinaria de vanguardia adquiri-das en diferentes partes del mundo.

La nave industrial es la primera en su tipo porque se realiza una amplia diver-sidad de procesos bajo el mismo techo: sinterizado, fundición, troquelado y plas-mado, taller de herramientas, ingeniería y maquinados. “Todos ellos con tecnología de punta y procesos innovadores”, acota el ejecutivo de la empresa.

A la fecha se han invertido aproxima-damente 450 millones de pesos. West agre-gó que los planes de la primera etapa se postergaron para el 2016, es decir, arran-cará la segunda etapa en la que generarán novecientos empleos, ya que arrancará operaciones un área de gráficos y corruga-dos dedicada a la fabricación de empaques de cartón impresos, principalmente enfo-cado al mercado automotriz. n

www.ipautopartes.com.mx

inDUsTria Parralense De aUToParTesaPUEsta POr la FabrICaCIón En méxICO

El mercado de la industria automotriz requiere un sinnúmero de refacciones para la reparación de motores. De ahí que Diamond Automotive creara una marca propia para resolver las refacciones necesarias para reparar motores.

entrevista con marco a. west bernach, gerente de administración y finanzas de ipa, por óscar hernández

industria Parralense de autopartes se certificará en iso9001:2008 y Ts16949 y en el mediano plazo logrará que las ventas en EUA representen 45% del total.

52 Special edition


The business idea for Kichink emerged in 2011 when Claudio del Conde worked at his own digital production agency called Nube9. At that time some to his customers wanted to add shopping carts to their web-sites, and Nube9 developed them, but real-ity cancelled the opportunity. Companies that wanted to sell had to seek a connection with a bank with PayPal or with a delivery company, but something would always go wrong. “We didn’t have a single client that was successful,” says Claudia de Heredia, Founding Partner of Kichink.

Months later these customers returned asking the company to dismantle their on-line stores because they were unable to con-

nect to the bank, or the delivery company, claiming that the delivery was more expen-sive than the product, or that they were sell-ing “too much” and that they didn’t have anyone to handle the sales channel.

Claudio del Conde, Claudia de Heredia and Jennifer Marquard closed Nube9 in 2013. By then, the agency was billing close to one million pesos. “We let our customers know that we were going out of business,” recalls De Heredia. Then they opened Kich-ink, an onomatopoeia of the sound old cash registers make.

“It was a leap of faith to close the agency abruptly and launch the new company,” says De Heredia. Eight of the agency employees

started Kichink by developing a platform to mount online stores in 30 minutes. Kichink invested in enhancing the technological plat-form through a payment processor, making the online shopping experience more friend-ly, both for the seller and for the buyer.

“The hardest thing about this project”—says De Heredia—“was convincing people that we weren’t crazy.” Many people predict-ed failure, including mentors and colleagues. But today Kichink has 40,000 stores.

In a second stage, the company expand-ed its logistics capacity by launching a center of operations as well as an internal logistics service. They also consolidated an alliance with FedEx Mexico to implement improve-ments in logistics, inventory control and warehouse management.

The online store that Kichink develops is for any kind of business that sells either products or services. The major segments that have chosen their platform are fashion, design, music, and esoteric products and ser-vices. The company operates throughout the country, and the largest concentration is in the big cities. Growth has been exponential: the first year it developed about 13,000 on-line stores with a total of 45 employees; the second year it installed 30,000 online stores with 70 employees; and now, in 2015, there are 100 employees working at Kichink.

From the start of the project, it took them nine months to earn their first peso. Now, two years and a half later, all earnings have been reinvested and return on invest-ment is estimated in two years, maximum. “For now, the most important thing is to ensure growth,” says De Heredia.

“The process of becoming an entrepre-neur has been rewarding. It has given me more than it has taken from me. For ex-ample, I didn’t know the potential I had in me when I started. I didn’t know I could develop so much passion for a product that improves life,” concludes De Heredia. n

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Kichink is a high-impact company led by entrepreneurs. Its mission is to spark off electronic commerce in Mexico regardless of the type of goods, services or the size of the business that sells them.

interview with claudia de heredia, founding partner of kichink, by luis fernando teca

“The hardest thing about this project”—says De Heredia—“was convincing people that we weren’t crazy.” Many people predicted failure.

53Edición especial


La idea de negocio de Kichink surgió en 2011 cuando Claudio del Conde traba-jaba en su propia agencia de producción digital llamada Nube9. En ese entonces algunos de sus clientes pedían agregar carritos de compras en sus sitios. Nube9 lo hizo, pero la realidad canceló la opor-tunidad.

Las empresas deseosas de vender te-nían que buscar la conexión con el banco, con Paypal o con la empresa que entrega-ría el pedido, pero siempre algo fallaba. “No hubo un solo cliente que tuviera éxi-to”, dice Claudia de Heredia, cofundado-ra de Kichink.

Los clientes regresaron meses después para pedir que bajaran la tienda porque no lograban conectarse con el banco, con la empresa repartidora, la entrega era más cara que el producto vendido o vendían demasiado y no tenían quien administra-ra ese canal de ventas.

Claudio del Conde, Claudia De Here-dia y Jennifer Marquard cerraron Nube9. “Les avisamos a los clientes que ya no da-ríamos más servicio”, cuenta De Heredia. Abrieron Kichink –onomatopeya del rui-do que hacían las máquinas registradoras antiguas cuando registraban ingresos– y cerraron la agencia, que ese 2013 había sido el de mayores ventas, casi un millón de pesos. “Fue un acto de fe –asegura De Heredia– cerrar de golpe la agencia”.

Los ocho empleados que saltaron de la agencia a Kichink pusieron manos al te-clado y desarrollaron la plataforma para montar tiendas en línea en treinta minutos. Kichink invirtió en potenciar la platafor-ma tecnológica a través de un procesador de pagos que hace la experiencia de com-pra en línea más amable, tanto del lado del vendedor como del comprador.

“Lo más difícil de este emprendimien-to –dice De Heredia– fue iniciar y conven-cer a las personas de que no estábamos locos”. Muchas personas les auguraron fracaso, incluidos algunos mentores y

colegas. Hoy Kichink tiene cuarenta mil tiendas.

En una segunda etapa, la empresa am-plió su capacidad logística mediante la puesta en marcha del Centro de Operacio-nes (COP) así como el servicio de logística interno. También consolidaron una alian-za con FedEx de México para implemen-tar mejoras en servicios logísticos, de con-trol de inventarios y gestión de almacén.

La tienda en línea que ofrece Kichink es para cualquier tipo de negocio, sea que venda un bien o servicio. Los segmentos que más se han inclinado por su platafor-ma son moda, diseño, música y servicios o productos esotéricos. La empresa trabaja en toda la república y la mayor concen-tración se da en las grandes ciudades. El crecimiento ha sido exponencial: el primer año tuvo cerca de trece mil tiendas y cerró

con 45 empleados, el segundo instaló trein-ta mil tiendas con setenta empleados y en 2015 ya suman cien empleados.

El primer peso desde que idearon la nueva empresa ingresó nueve meses des-pués. En dos años y medio de existencia, todas los ingresos se han reinvertido y el retorno de la inversión está calculado en dos años máximo. “Por ahora lo más importante es garantizar el crecimiento”, acota De Heredia.

“El proceso de ser emprendedora ha sido gratificante. Me ha dado más de lo que me ha quitado. Por ejemplo, no sabía lo que tenía en mí hasta que empecé esto. No sabía que desarrollaría tanta pasión por un producto que mejora la vida”, con-cluye la ejecutiva de Kichink. n

www.kichink.com

kiCHinkEl sOnIDO DE Una Caja rEGIstraDOra

Kichink es una empresa de alto impacto dirigida por seis emprendedores. Su misión es detonar el comercio electrónico en México sin importar el tipo de bien, servicio o tamaño de la empresa que los ofrece.

entrevista con claudia de heredia, socia fundadora de kichink, por luis fernando teca

“lo más difícil de este emprendimiento –dice Claudia de Heredia– fue iniciar y convencer a las personas de que no estábamos locos”. Muchas personas les auguraron fracaso.

54 Special edition


Founded in 2008 by Jorge Morales, Larva Game Studios was established in Guadala-jara, Jalisco. “This venture is the result of a dream I had since I was eleven years old, when I realized that my passion was mak-ing videogames,” says Morales.

After graduating from Tec de Mon-terrey as a computer systems engineer, he was determined to make his dream come true and started a web-oriented company devoted to designing multimedia applica-tions. “Developing videogames was not an option at that time, so I changed the line of business several times, including videogame development and services, but I failed terribly,” recalls the entrepreneur.

In order to gain experience in the field, in 2007 he partnered with the Colombian company Immersion Games, creator of games like Cellfactor: Psychokinetic Wars, and Lucha Libre AAA: Héroes del Ring. But that partnership dissolved in 2010.

The General Director then carried out a market analysis and learned from in-dustry veterans by attending international events, attracting customers and formally launching products. Jorge admits that in the course of his company’s evolution, he made some mistakes. However, “thanks to the six million pesos of funding we raised for Night Vigilante—a game that went on sale in August for mobile devices—we’ve been able to keep on going.

New projects have been funded with their own resources. Larva Game Studios currently receives support from Conacyt’s Fondo de Innovación Tecnológica (Tech-nological Innovation Fund), and Programa de Estímulos a la Innovación (Prosoft, In-centives for Innovation Program), as well as from the Instituto Nacional del Em-prendedor (Inadem, National Entrepre-neurship Institute).

“Thanks to these incentives, we are trying to develop products and tools aimed at growing and making our business more efficient.” However, Morales regrets that the hardest thing for them has been to re-

tain talent. “People who used to work for us are now developing projects for Activi-sion’s Nickelodeon, Marvel franchises and the new Star Wars movies. We can’t com-pete against them at this time,” he admits.

Morales says it is necessary to learn more about the genres preferred by his customers in the current market. “Countries like Argen-tina, Brazil, Chile, and Colombia have strong videogame sectors, meaning that in Mexico we have more potential to exploit,” he adds. That’s why Larva Game Studios won’t stop growing. Proof of this is the upcoming re-lease of a tool capable of gathering informa-tion on user habits that will be incorporated

into apps and iOS (Apple) and Android (Google) videogames.

The program can be used with any ap-plication regardless of who developed the software. It will not compete for resources with the main application on devices. It will obtain user metrics and Internet connection services—such as Facebook—to catalog, arrange and send information to a com-pany database for later analysis.

“This is just one example of what we’ll obtain at the end of the day: a high-quality product,” concludes Morales. n

www.larvagamestudios.com

larva gaMe sTUDioscrEaTing drEaMs and gaMEs

This company dedicated to the development of videogames, the most experienced in the domestic industry, already has international projects.

interview with jorge morales, general director, larva game studios, by guadalupe parral garcía

Larva Game Studios is considered among the ten most important videogame developers in Latin America by Sony.

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Fundada en 2008 por Jorge Morales, Lar-va Game Studios nació en Guadalajara, Ja-lisco. “Este emprendimiento es el resultado de un sueño que tuve desde los once años, cuando me di cuenta que mi pasión era hacer videojuegos”, cuenta Jorge Morales, director general de Larva Game Studios.

Tras titularse como ingeniero en siste-mas computacionales en el Tec de Monte-rrey, y dispuesto a cristalizar su sueño, Mo-rales emprendió una compañía orientada a la web y diseño de aplicaciones multime-dia. “Desarrollar juegos no era opción en ese momento, por eso cambié el giro de la empresa varias veces e incluí videojuegos como servicios de la misma, fracasando terriblemente”, recuerda el emprendedor.

A fin de ganar experiencia en el ramo, en 2007 se asoció con la colombiana Im-mersion Games, creadora de juegos como Cellfactor: Psychokinetic Wars y Lucha Libre AAA: Héroes del Ring. Sin embargo en 2010 esa sociedad se disolvió.

Morales explica que hizo un análisis de mercado y aprendió de los veteranos de la industria, asistió a eventos internacionales, atrajo clientes y lanzó formalmente sus productos. Jorge reconoce que en el cami-no también cometió algunos errores. Sin embargo, “gracias al fondeo de seis millo-nes de pesos que levantamos para Night Vigilante –juego que salió a la venta en agosto de este año para dispositivos mó-viles– salimos adelante”, explica Morales.

Después fondearon los proyectos con recursos propios. Actualmente Larva Game Studios recibe ayuda de programas como Prosoft –Programa de Estímulos a la Innovación– y el Fondo de Innovación Tecnológica de Conacyt, también del Insti-tuto Nacional del Emprendedor (Inadem). “Gracias a eso intentamos generar pro-ductos y herramientas orientados a crecer y eficientar nuestro negocio”. No obstan-te lamenta que lo más difícil para ello ha sido retener al talento. “Gente que trabajó con nosotros ya participa en proyectos de Nickelodeon y Activision, en franquicias

de Marvel y en las nuevas películas de Star Wars. No podemos competir con eso en este momento”, dice.

Morales asegura que es necesario co-nocer más acerca de los géneros preferidos por los consumidores en el mercado ac-

tual. “Hay países como Argentina, Brasil, Chile y Colombia que tienen fuerza en el sector, lo que significa que en México hay que explotar más el potencial”, comenta el emprendedor. Por ello Larva Game Estu-dios no detiene el desarrollo. Y como bo-tón de muestra está el próximo lanzamien-to de una herramienta capaz de recabar información de uso al ser incorporada en apps y videojuegos de iOS (Apple) y An-droid (Google).

El programa será usado en cualquier aplicación sin importar sobre que software esté desarrollado. No competirá por recur-sos con la aplicación principal en los dis-positivos. Obtendrá métricas de uso y de conexión a servicios de Internet –como Fa-cebook– para catalogar, ordenar y enviar información a una base de datos propia para un posterior análisis.

“Éste es sólo un ejemplo de lo que obte-nemos al final del día: concretar un producto de gran calidad”, concluye Morales. n

www.larvagamestudios.com

larva gaMe sTUDiosCrEar sUEñOs y jUEGOs

Esta empresa con visión en el desarrollo de videojuegos y con mayor trayectoria en la industria nacional, ya tiene proyectos internacionales.

entrevista con jorge morales, director general de larva game studios, por guadalupe parral garcía

larva game studios es considerado por sony entre las diez empresas más importantes de desarrollo de videojuegos en latinoamérica.

56 Special edition


To start her jewelry business, Erika accept-ed a donation in coins, trays and other sil-ver objects from her mother. She gathered two kilos—approximately 60,000 pesos in 2011—, had them melted, and her adven-ture began.

In Boston, Massachusetts, she studied high school, where she learned to sculpt. Then she attended a specialty in sculpture in Florencia, Italy, and a jewelry course in New York. Her instructional tour lasted ten years and then she returned to her native Celaya, Guanajuato, with the idea of start-ing a workshop/jewelry store. “Welcome to Celaya. Here you can start your business without any distractions,” her father said. With that advice and her mother’s dona-tion, Erika hired a cleaning lady for the workshop and a jeweler to create her de-signs, and she founded Mina Ro Mina, the jewelry brand of her own inspiration.

“Everything started upside down,” she says. At the beginning, she had press atten-tion and promotion. She positioned herself

particularly through female fashion maga-zines (like Elle, Glamour, Vogue and oth-ers). She had a showroom in New York to exhibit her merchandise that, with the help of ProMéxico, she was able to send to and sell in the USA.

It took eleven months from Ponce de-veloping the idea for the workshop before she made her first sale.. Meanwhile, she lived with her parents. “When I started my business everything changed: my friends, my habits… and even my boyfriend,” she says.

Ponce was in the dark regarding busi-ness strategy: “I barely knew how to add using Excel!,” she admits, but with the little money she raised and without formal mar-keting training, she took a risk. “The hard-est part of the business has been the infor-mality of suppliers.” However, she doesn’t give up easily. If a supplier fails, she looks for a new one; if sales go down due to the economic situation, she makes a deal with PayPal to offer her customers partial pay-

ments of several months without interest; and if silver prices go up, she looks for oth-er precious metals at better prices.

From her experience, Ponce Sales says that an entrepreneur requires patience and perseverance. “If I had the chance to re-start the company, I’d prepare myself better from the very beginning. I’d talk to more people and ask them for advice on how ventures behave.” Currently, Mina Ro Mina employs seven workers. The first year, 2010, she ini-tially invested—and recovered—60,000 pesos. The next year she teamed up with a partner and did well. In 2012 her sales quintupled. In the third year she sold less: “probably 10% less, but I learned that the sector in which I work doesn’t have the same conditions than others. Then, 2014 was a disaster, a black hole: I had a crisis of suppliers.” That is why 2015 has been a decision-making year. This year she decided to separate from their partner.

In four years of operations, Mina Ro Mina’s earnings have been reinvested in the business. This year Ponce will launch her website and formalize a new sales model. Her friends have asked her for samples and materials to sell at weddings, parties and reunions. She calls them glove compartment salespeople.

This strategy has worked well for Mina Ro Mina: 30% of the company’s revenues are generated by this sales force; another 30% come from her showroom in Celaya; 20% are export sales; and the rest are store sales in Mexico City, Querétaro, Sinaloa, Michoacán, Durango, Baja Cali-fornia and Sonora. n

www.minaromina.com

Mina ro MinagloVE coMparTMEnT JEwElsErika Ponce Sales learned to manage her business on the go. She knew she had to learn about everything, from negotiating with the supplier and asking for invoices, to supervising the work of the goldsmith.

interview with erika ponce sales, founder of mina ro mina, by óscar hernández

In four years of operations, Mina Ro Mina´s earnings have been reinvested in the business. This year Ponce will launch her webpage and formalize a new sales model.

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Para arrancar el negocio de joyería Erika Ponce Sales aceptó las monedas, charolas y otros objetos de plata que su mamá le donó. Juntó dos kilos –aproximadamente sesenta mil pesos en 2011–, los fundió y emprendió la aventura.

Erika estudió la preparatoria en Bos-ton, Massachusetts, donde aprendió es-cultura. Luego cursó una especialidad de escultura en joyería en Florencia, Italia, y asistió a un diplomado en joyería en Nue-va York. Diez años duró el viaje instructi-vo y volvió a su natal Celaya con la idea de montar un taller/tienda de joyería.

“Bienvenida a Celaya, aquí podrás em-prender tu negocio sin que nada te distraiga”, dijo su papá. Con ese consejo y la donación de su mamá, Erika contrató a una señora para el aseo del taller y a un joyero que rea-lizara sus diseños, y fundó Mina Ro Mina, la marca de joyería de propia su inspiración.

“Todo empezó al revés”, dice la escul-tora. Al principio tuvo prensa, atención y promoción. Se posicionó particularmente

en las revistas de moda femeninas (Elle, Glamour y Vogue, entre otras). Tuvo un showroom en Nueva York para exhibir la mercancía que, con ayuda de ProMéxico, envió y logró vender.

El primer peso que recibió Ponce Sa-les desde que gestó la idea en su cabeza hasta que logró la primera venta vino once meses después. En tanto, vivió con sus pa-pás. “Cuando emprendí todo cambió: mis amistades, mis hábitos e incluso mi no-vio”, concluye Erika Ponce.

Ponce desconocía cualquier estrategia de negocios, “vamos, ¡apenas sabía sumar en Excel!”, confiesa, y con poco dinero y sin un estudio formal de mercado y análisis de precios se aventuró. “Lo más difícil ha sido la informalidad de los proveedores”, dice la joven empresaria. Sin embargo, hoy día no se rinde fácilmente: si falla el proveedor, busca otro; si la situación económica baja las ventas, negocia con Paypal para ofrecer meses sin intereses; y si la plata está cara, busca otros metales.

Desde su experiencia, Ponce Sales ase-gura que un emprendedor requiere pacien-cia y perseverancia. “Si tuviera la oportuni-dad de refundar la empresa me capacitaría desde el principio. Hablaría con más gente que me dé consejos de cómo se comporta un emprendimiento”, asegura. Actualmente Mina Ro Mina da empleo a siete personas. El primer año –2010– recuperó los sesen-ta mil pesos de inversión inicial. Al año siguiente se asoció y le fue bien. En 2012 quintuplicó las ventas. Para el tercer año vendió menos, “probablemente 10%, pero aprendí que el sector en el que me desempe-ño no tiene las mismas tasas ni condiciones que otros. En 2014 fue un desastre, un hoyo negro: crisis de proveedores, crisis interna y externa”, resume. Por lo que 2015 ha sido un año de toma de decisiones. En este año decidió separarse de su socia.

En los cuatro años de operación las ga-nancias de Mina Ro Mina se han reinvertido. Este año lanzará su página web y formalizará un nuevo modelo de ventas. Amigas de la es-cultora le pedían material para que ellas pu-dieran venderlo en bodas, reuniones y fiestas. Cajueleras, les llaman. Esta modalidad le ha funcionado bien a Mina Ro Mina, tanto, que 30% de sus ingresos los genera esta fuerza de ventas, otro 30% proviene del showroom en Celaya, 20% exportaciones y lo demás en las tiendas de Ciudad de México, Querétaro, Si-naloa, Michoacán, Durango, Baja California y Sonora. n

www.minaromina.com

Mina ro MinajOyas En la CajUEla

Erika Ponce Sales aprendió a administrar su negocio sobre la marcha. Sabía que tenía que saber de todo, desde negociar con el proveedor y pedir facturas hasta supervisar al orfebre.

entrevista con erika ponce sales, fundadora de mina ro mina, por óscar hernández

en los cuatro años de operación, las ganancias de Mina ro Mina se han reinvertido. este año lanzará la página web y comenzará un nuevo modelo de ventas.

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salauno is a social enterprise that is con-tributing to fight blindness in Mexico. Its founders, Javier Okhuysen and Carlos Orellana, engineers by trade, never thought they’d start a business in ophthalmology.

“Since childhood I had the attitude of helping others. In fact, when I was at school, I received the Eugenio de Maze-nod award for the greatest social contri-bution,” says Javier Okhuysen, founder of salauno. After college, Javier worked in in-vestment banks and venture capital funds in Madrid, London, and New York.

In Carlos’ case, it was his mother’s influence that would lead him to work in activities of high social responsibility. This attitude of service inspired Javier and Car-los to open their first clinic. “First, we did market research and we spoke with many physicians and government officials in or-der to better understand the business op-portunity,” says Javier.

Then, in 2011 they founded salauno with the mission of providing to the ma-jority of the population the possibility of taking care of their sight. Their model was the Aravind Eye Hospital in India. “We worked and trained there, because we’re not physicians,” admits Okhuysen.

For funding, the entrepreneurs opened a round of financing with an affiliate of the World Bank and the Adobe Capital Fund. Javier and Carlos were supported by young ophthalmologists who believe in their social mission. “We wanted to build a team willing to work in a different way, with quality, to help solve a public health issue,” says Javier.

From the beginning, their focus was directed to the llower-middle and middle class with cataract problems. “It is a social mission because the base of the socioeco-nomic pyramid in Mexico is very large: 70% of the country’s population is in this segment,” he says.

In the beginning they only specialized in cataracts because it is a problem related to old age and diabetes, a problem that is on the rise in this country. However, now

they also offer ophthalmologic consulting, sell eyeglasses and contact lenses, laser eye surgery and treatments for diabetes, retina and cornea, macula and glaucoma.

In 36 months, salauno has served 120,000 patients and completed 12,000 eye cataract surgeries to restore vision. salauno has obtained the following prizes: the 2012 CNN/Expansión Entrepreneur of the Year Award, the 2014 National En-trepreneur Award, and the 2015 World Economic Forum Social Entrepreneur Award. n

www.salauno.com.mx

salaUnoBusinEss wiTh social rEsponsiBiliTy

salauno has a business model that combines efficient processes with a high volume of patients.

interview with javier okhuysen, founder of salauno, by guadalupe parral garcía

salauno works with Cinépolis Foundation to restore sight to people living in poverty.“If you want to become an entrepreneur, do so in a field that you are passionate about; otherwise, it’s possible that in little time you will become unmotivated,” says Javier Okhuysen.

photos cortesy of | fotos cortesía de salauno

59Edición especial


salauno es un emprendimiento social cuyo valor es contribuir a eliminar la ceguera en México. Sus creadores Javier Okhuysen y Carlos Orellana, ingenieros de profesión, jamás imaginaron encontrar en la oftal-mología un nicho de negocio.

“Desde niño, tuve la actitud de servir a los demás. De hecho, cuando acudía al colegio, fui acreedor al Premio Eugenio de Mazenod a la máxima contribución social”, destaca Javier Okhuysen, funda-dor de salauno. En el caso de Carlos, la influencia de mamá lo colocaría años des-pués ante una labor de alta responsabili-dad social.

Al término de su carrera, Javier trabajó en bancos de inversión y fondos de capi-tal de riesgo en Madrid, Londres y Nueva York.

Esa actitud de servicio inspiró a Javier y Carlos para abrir su primer hospital. “Antes, hicimos estudios de mercado y sostuvieron pláticas con médicos y gente de gobierno a fin de conocer la oportuni-dad del negocio”, cuenta Javier.

Así, en 2011 se funda salauno, cuya misión principal es ofrecer a la mayoría de la población la posibilidad de cuidar su vi-sión. El modelo a seguir fue el Hospital de Ojos Aravind, en la India. “Ahí trabajamos

y nos capacitamos porque nosotros no so-mos médicos”, reconoce Okhuysen.

Para fondearse, los emprendedores abrieron una ronda de financiamiento con una filial del Banco Mundial y el fondo Adobe Capital.

Javier y Carlos se apoyaron en oftal-mólogos jóvenes que creyeran en la misión social. “Queríamos un equipo dispuesto a probar una forma distinta, pero de ca-lidad, para resolver un problema de salud pública”, sostiene Javier.

Desde sus inicios, su enfoque fue di-rigido a la clase media y media baja con problemas de cataratas. “Nos manejamos así por una misión social y porque la base piramidal socioecónomica en México in-dica que 70% de la población pertenece a este sector”, dice.

Al principio atendían sólo el proble-ma de cataratas porque es un problema relacionado a la vejez y a la diabetes, pro-blemas en auge en el país. Sin embargo, hoy ofrecen consultas generales de oftal-mología, venta de lentes de armazón o de contacto, cirugías de corrección con láser y tratamientos para diabetes, retina y cór-nea, mácula y glaucoma.

En 36 meses, salauno ha dado atención a 120,000 pacientes y ha realizado más de 12,000 cirugías de cataratas para restau-rar la visión.

salauno ha obtenido los premios Em-prendedores del año CNN/Expansión 2012, Nacional del Emprendedor 2014 y Emprendedores Sociales del Foro Econó-mico Mundial 2015. n

www.salauno.com.mx

salaUnonEGOCIO COn rEsPOnsabIlIDaD sOCIal

salauno tiene un modelo de negocio que combina procesos eficientes con un alto volumen de pacientes.

entrevista con javier okhuysen, fundador de salauno, por guadalupe parral garcía

salauno trabaja con Fundación Cinépolis para devolver la vista a personas que viven en pobreza.“si vas a emprender algo, hazlo en algo que te apasione, si no, es probable que al poco tiempo estés desmotivado”, dice Javier okhuysen.

60 Special edition


Escobar and other friends from Guadala-jara, Jalisco, founded a community of en-trepreneurs that replicated the dynamics of support groups like Alcoholics Anony-mous. They would meet regularly, intro-duce themselves and admit: “I’m so and so. I founded a company in such and such sector. It went bankrupt and I don’t have money to eat.” “Welcome, so and so,” the others would respond.

Escobar took advantage of the collec-tive experience and also the emotional is-sue of seeking support from people who had similar ideas, or had gone through similar experiences. As an industrial and systems engineer, but self-taught in man-agement, Escobar founded Tequila Soft after launching a company specialized in electronic commerce systems.

Tequila Soft began in 2011 when he and his partner had developed an app for promot-ing restaurants, cafes and bars. “But it didn’t work. Partly because of our inexperience: we didn’t have the know-how, the contacts nor the abilities,” says Escobar. However, they did realize that their business model was not appropriate and they changed it.

During 2011 they refocused the com-pany towards the development of mobile applications for services required by com-panies. “We do software for others; some-body has to,” says Escobar.

Today Tequila Soft has two apps: an Uber type platform—to deliver on de-mand services for freight transport, hiring a plumber, ordering food or hiring beauty services, among others—, and software that functions as a sales and prospecting tool.

Escobar didn’t take a management course. “Things happen very fast and there are times that you do what you have to in order to get the job done,” he says. It took eleven months from the day he had the idea to the day he received his first check.

That first year Tequila Soft was prac-tically another company, and although its focus was wrong, it still generated sales. By 2012 he had signed contracts and had ten customers under his belt. The company had only five employees. By 2013, “thanks to ProMéxico, we visited international exhibits and met foreign customers. With them we duplicated our income,” he says.

In 2014 Tequila Soft consolidated lo-cally, expanded abroad and the team grew to thirteen people. The company has moved eight times due to the demand for more space and better installations.

And 2015 has been a year of changes: “We’re seeking other opportunities and leaving our comfort zone, so we have in-vited a more qualified investor with more traction to help us grow more,” he ex-plains. At the time of this interview, Esco-bar was in the process of closing the deal with his investor, who will furnish capital, experience and customers.

International clients of Tequila Soft represent approximately 25% of the com-pany’s income. They work with Alcatel and EFE Press Agency in Spain, Mobiliz, Gazzang, and Fotogenic in the USA, and Contpaqi, Duxstar, and BillPocket, among others, in Mexico. n

www.tequilasoft.com

TeQUila soFTsuccEss in app dEVElopMEnT

The biggest challenge of a venture is to understand that not everything is rosy. Every business needs capital and therefore it is very important to be prepared to handle pressure.

interview with josé ramón escobar martínez, co-founder and general director of tequila soft, by rodrigo cansino

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The first app that Tequila Soft developed didn’t work, in part due to the inexperience of the founders: “We didn’t have the know-how, the contacts nor the abilities,” says Escobar.

61Edición especial


José Ramón Escobar y otros amigos funda-ron en Guadalajara, Jalisco, una comunidad de emprendedores que replicó la dinámica de los grupos de apoyo de alcohólicos anóni-mos. Se reunían, se presentaban y se confesa-ban: “Soy fulano, fundé una empresa de tal giro, ya quebró y no tengo ni para comer”. “Bienvenido, fulano”, le respondían.

De estas reuniones Escobar tomó ven-taja del conocimiento colectivo y también del tema emocional de apoyarse en gente

que pensaba como él, y pasaba o había pa-sado por circunstancias similares.

Autodidacta en temas de gestión e in-geniero industrial y de sistemas –con es-pecialización en programación–, Escobar fundó Tequila Soft después de que echó a andar una compañía especializada en sis-temas de comercio electrónico.

Tequila Soft arrancó en 2011 porque él y su socio habían desarrollado una app para promocionar restaurantes, cafés y ba-

res. “Pero no funcionó. En parte por nues-tra inexperiencia: no teníamos todos los conocimientos, los contactos ni todas las habilidades”, dice Escobar; sin embargo, se dieron cuenta que el modelo de nego-cios no era el apropiado y lo cambiaron.

Así, durante 2011 reenfocaron la em-presa al desarrollo de aplicaciones móviles para diversos servicios que las compañías requerían. “La empresa hace maquila de software, alguien tiene que hacerlo”, co-menta Escobar.

Hoy Tequila Soft tiene dos apps: una plataforma tipo Uber –para ofrecer servi-cios bajo demanda para transportar carga, contratar plomeros, pedir comida o con-tratar servicios de belleza, entre otros–, y un software que funciona como herra-mienta de prospección y ventas.

Escobar no tomó un curso de gestión de empresas. “Las cosas pasan muy rápi-do y hay ocasiones que tienes que hacer lo que sea para sacar el trabajo”, dice. Desde que gestó la idea en su cabeza hasta que obtuvo sus primeros ingresos pasaron casi once meses. En el primer año de acti-vidad Tequila Soft prácticamente era una empresa distinta, con un enfoque equivo-cado que permitió generar ventas. Poste-riormente, en 2012 logró contratos y diez clientes estaban en su cartera; la compañía tenía cinco empleados.

Ya en 2013, “gracias a ProMéxico acu-dimos a ferias internacionales y consegui-mos clientes en el extranjero, con lo que doblamos los ingresos”, cuenta Escobar. En 2014 Tequila Soft se consolidó localmente, creció en el extranjero y el equipo aumentó a trece personas. La compañía se ha muda-do ocho veces de oficina por la demanda de espacio y de mejores instalaciones.

Este año ha sido de cambios, “bus-camos otras oportunidades y salimos del área de confort, por ello invitamos a un inversionista más calificado y con más tracción para crecer aún más”, explica Escobar. Al momento de la entrevista, Es-cobar estaba por cerrar el trato con dicho inversionista que les aportará capital, ex-periencia y clientes.

Los clientes internacionales de Tequila Soft representan aproximadamente 25% de los ingresos. Entre otras empresas, tra-bajan con Alcatel y Agencia EFE en Espa-ña, Mobiliz, Gazzang y Fotogenic en EUA, y en México con Contpaqi, Duxstar y Bill-Pocket, entre otras. n

www.tequilasoft.com

TeQUila soFTéxItO En El DEsarrOllO DE aPPs

El mayor reto de un emprendimiento –dice José Ramón Escobar– es saber que no todo es color de rosa. En un negocio hay capitales, por lo tanto es importante estar preparado para diversas presiones.

entrevista con josé ramón escobar martínez, cofundador y director de tequila soft, por rodrigo cansino

la primera app que desarrolló Tequila soft no funcionó en parte por la inexperiencia de los fundadores, “no teníamos todos los conocimientos, los contactos ni todas las habilidades”, dice José ramón escobar.

62 Special edition


In late 2006 Jorge Arteaga had a conversa-tion with his uncle, who owned a dairy farm. He proposed an association: his uncle would furnish the milk, and Arteaga would manu-facture the cheeses: asadero, fresh, and pan-ela. “They call my uncle Tico and I’m Coy. So we joined both nicknames and baptized the company as Ticoy,” recalls the entrepreneur.

Arteaga admits that in the beginning the company was very small: “It was as if we were playing at making cheese,” he says.

His life was divided in three: his stud-ies (he studied industrial design), the com-pany and the car races. “At one point I mo-mentarily walked away from the company. My dream was to race cars.”

Arteaga decided to return to Aguas-calientes and relaunch Ticoy. “I wanted a reloaded Ticoy,” he smiles. During his ab-sence, his uncle kept the company but it didn’t grow, so they decided to dissolve the association, and in 2013 the entrepreneur relaunched the Ticoy brand by himself. He wanted to build a modern and versatile plant, so he visited banks to raise money. Financiera Rural provided 30% of what he was asking for. Then he—together with friends and family members—raised an-other 30%, and finally he was able to ac-cess a bank loan for the remainder of the seed capital required to fund the project, which consists of four cutting-edge in-

dustrial units with a modern design—so-lar energy, local and global certifications, with the highest standards of operation and energy consumption—, and each unit represents a phase. So for the first phase he required a Level 4 Platinum Category LEED Certification.

Arteaga changed his business model. “We wanted it to be versatile, so that one day I could make cheeses, the next day popsicles, the next cakes and the next some-thing else,” he explains.

So “Ticoy reloaded” was reinvented to become a state-of-the-art competitive com-pany, that from the beginning manufac-tured natural cheeses without preservatives. That’s how he conceived the first stage. So while he continued producing cheeses, he was also building the modern plant of his dreams. The first unit was inaugurated in March of 2015. It allows movement of machinery to accommodate different prod-ucts. The next units will accommodate the development of other leading products.

When you have a start-up, “you wake up thinking about the project, you eat thinking about the project, you have dreams about it. That’s the way you can accomplish your company,” says Arteaga. “Nobody be-came a sailor in calm seas,” is a phrase he likes to quote in times of difficulty.

In 2012 Ticoy had 20 employees. By May of 2015 more than 150 were working there. Over the years, Arteaga acquired a popsicle plant in Aguascalientes and he added it to his range of products. This year he began a line of frozen pastries. Shortly, Ticoy will launch a new brand of Holistik popsicles.

Cheese production at Ticoy represented 45% of sales in 2014, while popsicles rep-resented another 45%. The remaining 10% were pastries and other products. Today 30% of revenues come from foreign sales, mainly from the USA and the Caribbean. n

www.holistik.com

TiCoyBEyond BusinEss

Ticoy reinvented itself to become a highly competitive company. Spearheading its business line and vocation, from the outset it offers natural products. Today, in addition to a line of cheeses, the company manufactures popsicles, ice cream and pastries, among other products.

interview with jorge arteaga plascencia, founder and owner of lácteos ticoy, by luis fernando teca

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When you have a start-up, “you wake up thinking in the project, you eat thinking about the project, you have dreams about it. That’s the way you can accomplish your company,” says Arteaga.

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A finales de 2006 Jorge Arteaga platicó con su tío –quien tenía un rancho leche-ro– para proponerle que se asociaran; el tío pondría la leche y Arteaga elaboraría quesos: asadero, fresco y panela. “A mi tío le dicen Tico y a mí Coy. Así que unimos los dos apodos y bautizamos a la empresa Ticoy”, cuenta el emprendedor.

Arteaga dice que en aquel entonces la empresa era muy chiquita, “jugábamos a los quesitos, así empezó esto”, dice. Ar-teaga dividía su vida en: escuela –estudió diseño industrial–, la empresa y las carre-ras de autos. “Me alejé momentáneamen-te de la compañía. Para mí era un sueño correr autos”.

Arteaga decidió volver a Aguascalien-tes y hacer un relanzamiento de Ticoy. “Quería un Ticoy reloaded”, dice. En su ausencia el tío mantuvo la empresa, pero no creció. Arteaga y el tío disolvieron la sociedad, así que en 2013 el emprende-dor se metió de lleno al negocio y arrancó motores para llevar a Ticoy a otras pistas. Arteaga tenía la idea de montar una plan-ta de producción versátil y moderna, así que visitó bancos para recaudar dinero. Financiera Rural proporcionó 30% de lo que necesitaba, luego él –con amigos y fa-miliares– consiguió otro 30%, finalmente pudo acceder a un crédito bancario para fondear el resto del proyecto; éste consistía de cuatro naves industriales con un dise-ño moderno y vanguardista –energía solar, certificaciones locales y globales con los más altos niveles de operación y consumo de energía–, cada nave representa una fase, así que para montar la primera había que buscar la certificación LEED nivel 4 cate-goría Platino.

Arteaga cambió el modelo de negocios. “Lo queríamos versátil, para que pudiera hacer un día quesos, al siguiente paletas, al

siguiente pasteles y al siguiente maquilar un producto distinto”, explica el empren-dedor. Ticoy reloaded se reinventó para ser una empresa competitiva, punta de lanza que desde el principio fabricaba quesos naturales y sin conservadores.

Así se concibió la primera etapa. Y mientras continuaba con la producción de quesos también construía la planta mo-derna de sus sueños. La primera nave se inauguró en marzo de 2015, ésta permite

mover máquinas y acomodar el mobiliario para hacer diferentes productos, y como vaya desarrollándose el proyecto las si-guientes naves serán más especializadas en el desarrollo de algún producto líder.

Cuando estás emprendiendo “te des-piertas pensando en el proyecto, comes pensando en el proyecto y sueñas el proyec-to, sólo así puedes lograrlo”, dice Arteaga. “Ningún marinero se hizo en un mar cal-mado”, es la frase que le gusta repetirse en momentos difíciles.

En 2012 Ticoy daba empleo a veinte personas, ahora en mayo de 2015 ya son 150. Al paso de los años Arteaga adquirió una planta de paletas heladas en Aguas-calientes y la sumó a su oferta; este año ya prepara pasteles congelados. En breve Ticoy lanzará la marca de paletas Holis-tik. La producción de quesos en 2014 fue de 45%, 45% paletas y 10% de pasteles junto a otros productos. Hoy 30% de los ingresos provienen de las ventas en el ex-tranjero, EUA y el Caribe. n

www.holistik.com

TiCoymás allá DEl nEGOCIO

Ticoy se reinventó para convertirse en una empresa altamente competitiva. Punta de lanza en su giro y vocación, desde el principio ofreció productos naturales. Hoy día además de quesos, la empresa fabrica paletas heladas, helados y pasteles, entre otros productos.

entrevista con jorge arteaga plascencia, fundador y dueño de lácteos ticoy, por luis fernando teca

Cuando estás emprendiendo “te despiertas pensando en el proyecto, comes pensando en el proyecto y sueñas el proyecto, sólo así puedes lograrlo”, dice arteaga.

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Zoraya Robles has experienced failure in the development of some projects. “I have a very restless mind,” she admits. One of her ideas was a cooking school for children between 3 and 8 years of age, but not re-ally for them to learn how to cook, but to learn how to eat. She opened the school at her home, working with an agronomist so that children could learn how to sow and to harvest. The venture lasted three years, until Robles realized that her competition was made up of traditional classes: ballet, soccer, and gymnastics. “There wasn’t an awareness about a course like mine, and this led to us going bankrupt.”

As a former student at Centro de Estu-dios Superiores de San Ángel (CESSA, San Ángel Center of Superior Studies), where she was one of the first generations of cooks that experienced the discomfort and risks in the kitchens, she had contact with the world of gastronomy. Fate put her in the way of a sewing workshop that was being trans-ferred, and she assumed the challenge.

In the summer of 2009, based in Mérida, Yucatán, she established a sew-ing workshop focused on manufacturing clothes for local chefs. The incipient seam-stress offered several models, more suited to Mexican’s anthropometric sizes, plus

her own aesthetic touch, based on Mexi-can ethnic design.

But things didn’t go well at first. Robles used her credit cards to finance her busi-ness, she went into debt and she lost her car. Finally, she was able to purchase a sewing machine and her sales furnished the capital. “Then I started working with native com-munities from Yucatán and Puebla. Today I have four people who work with me in Mérida, twenty in a Mayan village, and five in Puebla,” she says.

Teamwork at Zoraya Robles Diseño is based on researching Mexican culture, textiles and fashion, which gives the ven-ture a unique value. It is a company that provides a product for people who want to express their style in the gastronomic field by what they wear.

Zoraya ventured into selling her chef jackets at gastronomy fairs, and she in-creasingly sells her products in Europe and Asia. Not only would professional chefs visit her stand at the fairs, but also gas-tronomy students, so she acquired a wider market by catering to gastronomy schools. She started manufacturing gala jackets, and now she services six graduations per year. This area of the business now repre-sents 60% of her total sales.

Zoraya has learned, in hindsight, that it is important to ask for help. “The compa-ny is like my baby. I didn’t want anybody to touch it because I thought they would change it.” She admits that she made many decisions by herself, but if she would have shared her concerns and listened to other points of view, “I could have avoided some headaches”, she says.

In 2011 she provided the uniforms for a gastronomy congress in Guanajuato, and sold 400% more that year. The next year the same thing happened. Pastry chefs are the ones who seek her out most, and also catering chefs, schools and restaurant proprietors.

International sales now represent 15% of her total sales, and her company’s aver-age annual income is growing at an annual rate of 30%.

Zoraya says she doesn’t owe anybody. “We live day to day from our earnings, and we don’t seek to finance ourselves with our suppliers,” she says. Currently, Zoraya Robles Diseño is open to receiving foreign investment resources for the development of the company in communal areas. n

www.zorayarobles.com

Zoraya roBles DiseñoMExican ElEgancE in ThE kiTchEnIn 2009 Zoraya Robles founded a Mexican company devoted to the design, manufacture and sale of high quality clothing for chefs.

interview with zoraya robles, general director, zoraya robles diseño, by rodrigo cansino

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Zoraya Robles has learned, in hindsight, that it is important to ask for help. “The company is like my baby. I didn’t want anybody to touch it because I thought they would change it.”

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Zoraya Robles ha tenido experiencias de fracaso al desarrollar algunos proyectos. “Soy una mente muy inquieta”, dice. Uno de esos fue el de una escuela de gastrono-mía para niños (de tres a once años), pero no para que aprendieran a cocinar, sino más bien para que aprendieran a comer. Montó la escuela en su casa, trabajaba con un agrónomo para que los niños apren-dieran a sembrar, a cosechar. El empren-dimiento duró tres años, Robles se dio cuenta que la competencia eran las clases tradicionales (ballet, futbol y gimnasia olímpica). “Tampoco había conciencia de lo que un curso así podía ofrecer, era muy

nuevo el tema. Y esto llevó a la quiebra el negocio”, resume Robles.

Cercana al mundo de la gastronomía por haber tenido la oportunidad de estudiar en el Centro de Estudios Superiores de San Ángel (CESSA) como parte de sus primeras genera-ciones de cocineros vivió las incomodidades y observó los riesgos dentro de las cocinas. El destino le puso en el camino el traspaso de un taller de costura y tomó el reto.

Ya con residencia en Mérida, Yucatán, el verano de 2009 inició con un taller de costura enfocado a la confección de pren-das para los chefs locales. La incipiente cos-turera ofreció modelos diferentes, más ad

hoc a las medidas antropométricas de los mexicanos y con el plus del toque estético del diseño étnico mexicano.

Pero no todo ha sido tan fácil, Robles utilizó las tarjetas de crédito para finan-ciarse, recurrió a deuda y perdió su coche. Finalmente consiguió una máquina de co-ser y se capitalizó de las ventas. “Posterior-mente integré formalmente a la empresa a comunidades indígenas, una de Yucatán y otra de Puebla. Hoy la empresa da empleo a cuatro personas en Mérida, veinte en el poblado maya y cinco en Puebla”, dice.

El trabajo de equipo en Zoraya Ro-bles Diseño se hace con base en la in-vestigación de temas de moda, textiles y cultura mexicana, lo cual le da un valor único. Se trata de una empresa que ofre-ce un producto dirigido a todas aquellas personas que requieren expresar su estilo en el medio gastronómico a través de lo que visten.

Zoraya Robles apostó por venderles filipinas en ferias de gastronomía y cada vez le pedían más producto en Europa y Asia. Además de profesionales de la coci-na la visitaban en el estand estudiantes, así que amplió su mercado a las escuelas de gastronomía. Desarrolló filipinas de gala y hace seis graduaciones al año. Esta área le reporta 60% de las ventas totales.

Zoraya Robles ha aprendido que es importante pedir ayuda. “La empresa es como mi bebé y a veces no quería que na-die lo tocara porque lo iban a cambiar”, explica. Reconoce que muchas decisiones las tomó en soledad y de haber comparti-do y escuchado otro punto de vista “me habría evitado algunos dolores”, comenta.

En 2011 fue que vendió y ganó, en un congreso de gastronomía en Guanajuato fue proveedora de los uniformes y vendió 400% más. Al año siguiente ocurrió lo mismo.

Los chefs reposteros internacionales son los que más la buscan, entre ellos hay empresarios de compañías de catering, es-cuelas y dueños de restaurantes. Las ven-tas internacionales representan 15%. El promedio anual de ventas de la compañía crece a tasas promedio de 30% al año. Zoraya Robles asegura que no le debe a nadie, “vivimos al día y no me financio del proveedor”, dice.

Actualmente Zoraya Robles Diseño está abierta a la recepción de recursos de inver-sión externa para el desarrollo de la empresa en las zonas comunitarias. n

www.zorayarobles.com

Zoraya roBles DiseñoChEFs: ElEGanCIa a la mExICana

Zoraya Robles fundó en 2009 una empresa mexicana dedicada al diseño, confección y comercialización de prendas para cocineros que ofrece un producto de alta calidad.

entrevista con zoraya robles, directora general, zoraya robles diseño, por rodrigo cansino

Zoraya robles ha aprendido que es importante pedir ayuda. “la empresa es como mi bebé y a veces no quería que nadie lo tocara porque lo iban a cambiar”, explica.

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High-impact projects are those led by en-trepreneurs seeking to transform the way to do business, and who detect opportuni-ties to confront global problems in an in-novative way; they are companies that are changing the world.

Today several programs and activities have been developed to strengthen the high-impact entrepreneurial ecosystem in order to expand the available alternatives in the market. A first step was taken with the design of the first federal government support program for this kind of entrepre-neur: the call for submissions for boosting

high-impact ventures launched by Fondo Nacional Emprendedor (FNE, National Entrepreneurship Fund).

This call for submissions has set stan-dards in four basic points:• Business support is based on innova-

tion to those who are seeking to trans-form the environment.

• Theystrengthenrecentlycreatedcom-panies, which lack opportunities due to their short operation time.

• They consider, for the first time, theentrepreneur’s and executing team’s experience as criteria for evaluation.

• They consider companies of growth(scale-up).

This program supports high-impact ventures in concepts that are essential for development.

The are carefully chosen to not compete against the working capital that can be granted by a financial insti-tution or investment fund, and so that the entrepreneur is mainly responsible for his project, but accompanied by a team of specialists and tools that help in its consolidation.

HigH-iMPaCT enTrePreneUrsHiPwhaT MExico is doing To proMoTE iT

To speak of entrepreneurship today in Mexico is to speak of opportunities for Mexican talent. Our country is a major hotbed of young people carrying out their projects: not only are they active participants in our economy, but they also develop ideas based on differentiating components that produce a positive impact on the surrounding and translate into benefits for their sector, the environment, their work team and their community, among others.

by adriana tortajada narváez, general director of programs for entrepreneurs and financing, instituto nacional del emprendedor

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Los emprendimientos de alto impacto son aquellos liderados por emprendedores que buscan transformar la manera de hacer ne-gocios y detectan oportunidades para en-frentar problemáticas a nivel global de una manera innovadora; son empresas que cam-biarán al mundo o ya lo están haciendo.

A la fecha se han desarrollado pro-gramas de apoyo y diferentes actividades para fortalecer el ecosistema emprendedor de alto impacto, y ampliar las alternativas disponibles en el mercado. El primer paso se dio con el diseño del primer instrumen-to de apoyo del gobierno federal para este tipo de emprendedores, la convocatoria de

impulso a emprendimientos de alto impac-to del Fondo Nacional Emprendedor.

Esta convocatoria ha marcado pautas en cuatro puntos básicos.• Apoyara losnegociosbasadosen in-

novación que busquen transformar el entorno

• Fortaleceraempresasderecientecrea-ción que no tienen oportunidades por su corto tiempo de operación

• Considera por primera vez como cri-terio de evaluación la experiencia del emprendedor y el equipo ejecutor

• Considerar empresas en crecimiento(scale-ups)

Este programa apoya a los emprendi-mientos de alto impacto en conceptos de apoyo fundamentales para su desarrollo cuidadosamente elegidos para no competir contra el capital de trabajo que puede ser otorgado por una institución financiera o por un fondo de inversión, y para que sea el emprendedor el principal responsable del desarrollo de su proyecto, pero acompaña-do de un equipo de especialistas y herra-mientas que le ayuden a su consolidación.

Por otro lado, para que estos emprende-dores tengan mayores posibilidades de éxito debe haber una infraestructura importante alrededor; por ello día a día se trabaja en

eMPrenDiMienTo De alTo iMPaCTo¿qUé haCE méxICO Para ImPUlsarlO?

Hoy en día hablar de emprendimiento en México es hablar de oportunidades para el talento mexicano. Nuestro país es un gran semillero de jóvenes que llevan a cabo sus proyectos: no sólo son partícipes activos en nuestra economía, también desarrollan ideas basadas en un componente diferenciador que genera impacto positivo en el entorno y se traducen en beneficios para su sector, el medio ambiente, su equipo de trabajo y su comunidad, entre otros.

por adriana tortajada narváez, directora general de programas para emprendedores y financiamiento, instituto nacional del emprendedor

68 Special edition


On the other hand, if these entrepre-neurs are to have better possibilities of success, they must also have important infrastructure surrounding them. That is why day by day we work in partnership with other countries in order to exchange better practices, so that initiatives can be implemented in Mexico leading to a larger number of successful cases, like what hap-pens in the USA with Silicon Valley or in Chile with Startup Chile.

As part of this commitment, for the first time we will host in Mexico the Start-up Nations Summit 2015. Mexico will be-come the first country in the Latin Ameri-can and Caribbean region to organize an event of such global significance. This is an initiative that articulates a network of in-stitutions, decision makers and leaders fo-cused on developing tools that effectively promote the development of high-impact ventures.

Startup Nations is ruled by principles like promoting the design of intelligent policies, sharing national experiences, and promoting the evaluation impact of the implemented policies to correct the course on time or to decisively boost policies that achieve an independent causal effect.

The Startup Nations Summit seeks to make high-impact entrepreneurship possible in all countries of the planet, by identifying policy instruments and intel-ligent programs promoted by the public sector. At this summit—besides creating networking opportunities—they share and disseminate the new support trends for en-trepreneurs and the best practices of the international ecosystems.

In November of 2014—at the end of the Startup Nations Summit held in South Korea—it was announced that our coun-try had been selected as the venue for the 2015 edition.

ThE EnTrEprEnEurIAL cApITAL EcoSYS-TEM dEvELopMEnT progrAMHigh-impact entrepreneurial initiatives require funding mechanisms that value their potential for growth and not their credit history or ability to pay, as is com-monly done with traditional commercial bank products. Therefore, with the Pro-grama de Capital Emprendedor (Entre-preneurial capital program) we matured the ecosystem and increased the supply of capital funds capable of offering timely and intelligent financing to start-ups and

scale-ups. With tools for joint ventures, constitution, management and formation of specialists, the FNE expands the num-ber of vehicles of investment in favor of high-impact entrepreneurs, and thereby support, technical assistance and expert investor mentoring to allow these busi-nesses to overcome the resistance they face in achieving success.

Since 2013 Inadem launched the Pro-grama de Desarrollo del Ecosistema de Capital Emprendedor (Entrepreneurial capital ecosystem development program), which seeks to multiply the resources des-tined for entrepreneurial capital through joint ventures in national and internation-al investment vehicles with an investment proposal in Mexico.

In Mexico, the entrepreneurial capital industry began over ten years ago, and during the past four years it has grown sig-nificantly, so that today it is reflected in the entrepreneurial ecosystem. In 2005 there existed in Mexico only five entrepreneur-ial capital funds, according to data from Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap, Mexican private capital asso-ciation). This number has been doubled through the FNE support programs, with the approval of thirty investment vehicles

in the joint venture modality, focused on Mexican companies in their early stages, where Inadem becomes an institutional partner, sharing the risk.

To date, Inadem has authorized joint ventures with thirty capital investment funds for a total of 1.3 billion pesos, which will trigger a total joint investment of al-most 3.2 billion pesos, resulting in direct investment in 300 high-impact companies.

Also, a central part of the program’s goal is to help consolidate the seed capital indus-try in a comprehensive manner, so their sup-port is also aimed at increasing the number of new investors in the ecosystem, growing the number of constituted investment ve-hicles, more investment in new companies through the created funds, professionalizing fund managers and generating a financial culture among entrepreneurs and SMEs to facilitate access to funding.

The 2015 call for submissions closed last May 13. This year only funds that generate a specific added value in a specialized sector or with a regional focus have applied. Ina-dem will commit 250 million pesos in joint ventures with new capital investment funds, hoping to support at least five capital funds that would trigger an investment of approxi-mately 650 million pesos. n

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alianzas con otros países que permitan inter-cambiar mejores prácticas, de tal forma que se implementen en México iniciativas que den lugar a mayor número de casos de éxito, como actualmente lo hace EUA con Silicon Valley o Chile con Startup Chile.

Como parte de este compromiso se llevará a cabo por primera vez en nuestro país (y Latinoamérica) el Startup Nations Summit 2015, un evento de trascendencia global que articula una red de institucio-nes, tomadores de decisiones y líderes en-focados al desarrollo de instrumentos que impulsan efectivamente el desarrollo de emprendimientos de alto impacto. Startup Nations se rige por principios como pro-mover el diseño de políticas inteligentes, compartir las experiencias y conocimien-tos nacionales, y fomentar la evaluación de impacto de las políticas implementadas.

Startup Nations Summit busca hacer posible el emprendimiento de alto impacto en todos los países del orbe, a través de la identificación de instrumentos de política y programas inteligentes impulsados desde el sector público. En esta cumbre –además de crear oportunidades de networking– se com-parten y dan a conocer las últimas tenden-cias de apoyo a emprendedores y las mejores prácticas de los ecosistemas internacionales.

En noviembre de 2014 –al cierre del Startup Nations Summit realizada en Co-rea del Sur– se anunció que nuestro país había sido seleccionado como sede de la edición 2015.

progrAMA dE dESArroLLo dEL Eco-SISTEMA dE cApITAL EMprEndEdorLas iniciativas emprendedoras de alto impacto requieren mecanismos de finan-ciamiento que valoren su potencial de crecimiento y no su historial crediticio o capacidad de pago, como lo hacen co-múnmente los productos tradicionales de la banca comercial. Por ello, con el Programa de Capital Emprendedor ma-duramos el ecosistema e incrementamos la oferta de fondos de capital capaces de ofrecer financiamiento oportuno e inte-ligente a start-ups y scale-ups. Con he-rramientas de coinversión, constitución, gestión y formación de especialistas, el Fondo Nacional Emprendedor amplía el número de vehículos de inversión en fa-vor de emprendedores de alto impacto, y con ello el acompañamiento, asistencia técnica y mentoría de inversionistas ex-pertos que permiten a este tipo de nego-cios superar las resistencias que enfren-tan para alcanzar su éxito.

Desde 2013 el Inadem lanzó el Progra-ma de Desarrollo del Ecosistema de Capi-tal Emprendedor, que busca multiplicar los recursos destinados a capital emprendedor a través de la coinversión en vehículos de inversión nacionales y extranjeros con una tesis de inversión en México.

En México la industria de capital em-prendedor inicio hace más de diez años, y durante los últimos cuatro años ha crecido de forma significativa, de modo que hoy ya se ve reflejado en el ecosis-tema emprendedor. En 2005 existían en México sólo cinco fondos de capital em-prendedor, y para 2012 ya había quince fondos de capital emprendedor (según registro de la Amexcap); este número ha sido duplicado a través de los progra-mas de apoyo del Fondo Nacional Em-prendedor con la aprobación de treinta vehículos de inversión en la modalidad de coinversión, enfocados en empresas mexicanas en etapas tempranas donde el Inadem se vuelve un socio institucional que comparte el riesgo.

A la fecha el Inadem ha autorizado coinversión con treinta fondos de inversión de capital por un monto de 1,303.7 millo-nes de pesos, que detonará una inversión conjunta total de 3,195.5 millones de pe-sos, lo que se traduce en la inversión directa a trescientas empresas de alto impacto.

Asimismo, parte central del objetivo del programa es ayudar a la consolidación de la industria de capital semilla de mane-ra integral, por lo que sus apoyos también van orientados a incrementar el número de nuevos inversionistas en el ecosistema, incrementar el número de vehículos de inversión constituidos, más inversión en nuevas empresas a través de los fondos creados, profesionalización de los gesto-res de los fondos (fund managers), y ge-neración de una cultura financiera en los emprendedores y mipymes que facilite el acceso al financiamiento.

La convocatoria 2015 cerró el pasado 13 de mayo después de un mes abierta. Este año únicamente aplicaron fondos con un enfoque de especialización sectorial o regional que generen un valor agregado específico.

El Inadem comprometerá 250 millones de pesos en la coinversión en nuevos fondos de inversión de capital, por lo que se espera apoyar al menos cinco fondos de capital, co lo que se detonaría una inversión aproxi-mada de 650 millones de pesos. n

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Negocios ProMéxico | EntrEprEnEurship : ViEws

These are young adults, or—according to the name given to them by academia, who first proposed classifying them as a separate stage in life—“merging adults”: young people between the ages of 18 and 30 with particular economic and techno-cultural possibilities that allow them a breathing space of exploration and mo-bility before making major decisions like having children, renting or purchasing a house, and ensuring a stable job.

Just as adolescence was the great nov-elty without which the 20th century can-not be explained, the young adult repre-sents a novelty that is here to stay in the 21st century: some Millenials—born be-tween 1980 and 2000—have ceased to be emerging adults and soon we will have Generation Z representatives swelling their ranks; but regardless of the genera-

tion they belong to, we must get used to their work and, particularly, the singular type of entrepreneurship favored by their members at this stage in life.

In the two nationwide studies we have conducted on this segment at De la Riva, we have confirmed the basic premises that allow us to separate them into adolescents,

on the one hand, and adults, on the other: freedom, understood not as the power to decide, but, on the contrary, to maintain their options open, an obsession for mobil-ity that helps them avoid or postpone com-mitments that can keep them anchored, a true cult of experience that translates into an explorer attitude, and finally—and very

MoBile enTrePreneUrsHiPyoung MExican adulTs

Business literature abounds with references to the subject of Millenials, but there is relatively little about young adults, as if a generational perspective is enough to understand and take advantage of the opportunities and risks they represent. without underestimating the generational perspective, our purpose here is to shed light on the opportunities awaiting an age segment that in today’s Mexico has a particular relevance, as in many countries, subject to great cultural, technological and economic changes.

by alfredo troncoso, director of all about, de la riva group

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PersPectiva : emPrendimiento | Negocios ProMéxico

Se trata de los adultos jóvenes o –como le nombra la academia, que primero propuso su tipificación como una etapa de vida se-parada– de los adultos emergentes: jóvenes entre dieciocho y trenita años a quienes las peculiaridades económicas y tecnoculturales de nuestras sociedades les ofrecen una pro-rroga, un paréntesis de exploración y movi-

lidad antes de tomar las grandes decisiones –hijos, casa y trabajo estable, entre otras.

Tal como la adolescencia fue la gran no-vedad sin la cual el siglo XX resulta ininteli-gible, el adulto joven representa la novedad que ha llegado para quedarse en el XXI: algunos millenials – nacidos entre los años 1980 y 2000– ya han dejado de ser adultos

emergentes y dentro de poco tendremos re-presentantes de la Generación Z engrosando sus filas; pero sin importar la generación a la que pertenezcan tendremos que acostum-brarnos al trabajo y, muy en particular, al sin-gular tipo de emprendimientos que favorecen los integrantes de esta etapa de vida.

En los dos estudios a nivel nacional que hemos dedicado en De la Riva a este segmento, hemos confirmado las premisas básicas que permiten separarlos, por un lado de los adolescentes y por otro de los adultos: la libertad entendida no como fa-cultad para decidir sino –por el contrario– para mantener las opciones abiertas, una obsesión por la movilidad que les hace evi-tar o postergar todo lo que los pueda an-clar, un verdadero culto de la experiencia que se traduce en una actitud exploradora y , por último –y muy significativamente– la exigencia de que la actividad a la que se dediquen tenga sentido.

el eMPrenDiMienTo MóvilaDUltOs jóvEnEs mExICanOs

La literatura de negocios sobreabunda en torno a los millenials o generación Y, pero hay relativamente poco respecto a los adultos jóvenes, como si con la perspectiva generacional bastara para comprender y aprovechar las oportunidades y riesgos que representan. Sin subestimar el valor de la perspectiva generacional, nuestro propósito aquí es echar luz sobre las oportunidades que representa un segmento de edad que en el México de hoy –como en buena parte de los países sujetos a grandes cambios culturales, tecnológicos y económicos– tiene una relevancia particular.

por alfredo troncoso, director de all about, de la riva group

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significantly—the requirement that the ac-tivity they are devoted to must make sense for them.

pAnS on WhEELSMore concretely, the most recurrent an-swers to the question: “what will you nev-er do or be?”, abound in the following re-sponses: “I’ll never be an office clerk,” “I’ll never stop learning or traveling,” “I’ll never stop enjoying what I do,” and “I’ll never work on something I detest.”

When we explore the ideal jobs of our young adults, we find a high proportion of respondents that would like to be their own bosses, and they find the best options in the world of gastronomy: particularly in the so-called Food Truck phenomenon. The high incidence of subjects claiming that the Road Cook is their ideal model for entrepreneurship is very significant.

What distinguishes Road Cooks from any other kind of food establishment is their liberty and control over their future, because since they’re their own bosses,

they also work under their own rules, at their own pace and according to their own growth requirements. But not only that: authenticity also extends to the business unit itself, since the truck—its decora-tion—and the product acquire the style and personality of the Road Cook.

On the other hand, one of the prob-lems young people face when seeking work is the lack of experience called for at the best-paid jobs, since 18.2% of young unemployed adults do not have this ex-perience. So this kind of entrepreneurship is a reflection of what it means to be an emerging adult, jumping into the ring as synonymous to not avoiding a life experi-ence that can generate economic benefits, and also allows them to express their personality, manage their time and be re-sponsible for the evolution of an idea that could become a brand.

This also generates growth in other social areas, since most Road Cooks un-dertake the adventure in company of friends or family. This way the cost is di-

vided among several people, as well as the responsibilities, earnings and experiences beyond bonding: now the link is also busi-ness-related.

There’s more: unlike the stereotypes that certain businessmen have against Millenials, the Road Cooks lobby hard for clear rules for the activity they have chosen. In an article published in the in-fluential newspaper The New York Times, the famous chef René Redzepi wrote that Mexico is the next big thing in the world of gastronomy. He referred to the enor-mous potential of a society that has a great tradition but, rather than preserving it, now has young talent willing to explore it and take it further.

It is clear that only a few will take the path of pans, and even less the path of pans on wheels, but the phenomenon is indicative of something greater: namely, a country with young people whose entre-preneurial ideas are perfectly aligned to the requirements of innovation in an era of start-ups. n

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cAzuELAS SobrE ruEdASMás concretamente, las respuestas más re-currentes a la pregunta “¿qué es lo que nun-ca harás o serás?”, abundan en las siguien-tes formulaciones: “nunca seré un Godí-nez”, “nunca dejaré de aprender o viajar”, “nunca dejaré de disfrutar lo que haga”, y “nunca trabajaré en algo que deteste”.

Al explorar los trabajos ideales de nuestros jóvenes adultos, nos encontramos con una altísima proporción que quisiera ser su propio jefe, y que encuentra en el mundo de la gastronomía –más particu-larmente en el de los así llamados Food Trucks– las mejores opciones. La altísima incidencia de sujetos alegando que el Road Cook es su modelo ideal de emprendi-miento es muy significativa.

Lo que diferencia a los Road Cook de cualquier establecimiento de comida es la libertad y el control sobre su futuro, ya que al ser sus propios jefes también tra-bajan bajo sus propias reglas, a su ritmo y conforme a sus necesidades de crecimien-to; pero no sólo eso, ya que esta autenti-

cidad también se extiende a la unidad de negocio en sí misma, ya que el camión –su decoración– y el producto adquieren el es-tilo y la personalidad del Road Cook.

Por otro lado, uno de los problemas que enfrenta la población joven al mo-mento de buscar trabajo es la falta de ex-periencia laboral que piden en la mayoría de los puestos bien pagados, siendo que 18.2% de los jóvenes desocupados no cuenta con esta experiencia. Y justo este emprendimiento es un reflejo de lo que sig-nifica ser un adulto emergente, lanzarse al ruedo como sinónimo de no quedarse con las ganas de vivir una experiencia que les genera beneficios económicos, y además les permite expresar su personalidad, ad-ministrar su tiempo y ser responsables de la evolución de una idea que se convertirá en una marca.

Lo anterior también genera crecimien-to en otros ámbitos sociales, ya que la mayoría de los Road Cook emprenden la aventura en compañía de amigos o fami-liares, de esta forma el costo se divide entre

más personas; las responsabilidades, las ganancias y las experiencias rebasan los lazos afectivos: ahora el vínculo también es empresarial. Hay más, a diferencia de los estereotipos que han precavido a cier-tos empresarios contra los millenials, los Road Cooks cabildean intensamente para que se legisle y haya reglas claras para la actividad que han elegido.

Decía el famoso chef Redzepi –en un influyente artículo del New York Times– que México es la próxima gran cosa en el mundo de la gastronomía. Se refería al enorme potencial de una sociedad que cuenta con una gran tradición pero que, en lugar de limitarse a preservarla, cuenta con talento joven dispuesto a explorarla y llevarla más allá. Es evidente que sólo unos pocos tomarán la vía de las cazuelas y me-nos aún la de las cazuelas sobre ruedas, pero el fenómeno es indicativo de algo más grande, a saber: un país joven con ideas de emprendimiento perfectamente alineadas a las exigencias de innovación en la era de las start ups. n

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The 2012 Youth Values National Survey3, states that only 16.4% of young people have ever tried to start their own business. Nevertheless, 50% of young people who have tried starting their own business (that is, barely 8% of the national total) have been successful, and of these businesses, eight remain in operation.

Based on this diagnosis, and with the support of Programa de Cooperación de América del Norte (Coplan, Cooperation Program of North America), promoted by the German government through its agency the German Society for International Coop-eration (GIZ), the CCE set about conduct-ing a series of workshops with its business organizations to develop the establishment of a Commission on Sustainable Entrepre-neurship, with the aim of supporting young people and bringing them together as they become entrepreneurs, with a focus on sus-tainable innovative entrepreneurship.

In the various workshops that took place, they concluded that the central prob-lem observed in Mexico is the existence of a nascent system with inadequacies that weak-en the coherent development of sustainable entrepreneurship. Hence the need to boost businesses that are being developed by a new generation of Mexicans, by means of effec-tive cooperation between academia and the public and private sectors, to achieve an in-novative and sustainable Mexico.

To this end, a strategy was designed to create a comprehensive management and inter-institutional system to promote and strengthen entrepreneurship throughout the value chain. To achieve this goal five lines of action were agreed upon:

• Capacitybuildingandentrepreneurialculture,

• Alignmentofpublicandprivatepoli-cies and strategies,

• Fundingtopromoteentrepreneurship,• Generationofsustainablemarkets,and

• Applied research to foster entrepre-neurship.

1. cApAcITY buILdIng And EnTrEprEnEurIAL cuLTurETo ensure that entrepreneurs develop the attitudes and technical, financial and managerial capabilities required for busi-ness success, promotion must be linked systematically with business reality. This proposition reinforces and generates such links through training focused on specific entrepreneurial challenges: coaching, men-toring and networking, prioritizing the use of cutting-edge technologies.

In this sense, it first requires a diagnosis of capacities and the promotion of values and creativity that foster entrepreneurial culture, prioritizing the use of cutting-edge technologies while strengthening and link-ing information about the various univer-sity programs with the companies.

2. ALIgnMEnT oF pubLIc And prIvATE poLIcIES And STrATEgIESThe second pillar of the strategy is to design mechanisms to prepare proposals for the alignment of public and private policies and strategies to the goals of successful sustain-able entrepreneurship, and the articulation of decisions and actions. The above, in or-der to contribute to building an ecosystem for entrepreneurial innovation, maximizing synergies between the contributions of the different public and private actors.

The aim is to overcome the dispersion of programs to avoid the duplication of ef-forts. This would allow joint pilot projects and evaluate results that stem from recom-mendations for improving the regulatory framework at the three levels of govern-ment, so that this model adds value in the implementation of a public policy towards sustainable entrepreneurship throughout the country.

3. FundIng To proMoTE EnTrEprEnEurShIpSustainable entrepreneurship requires ag-ile and flexible sources of funding, consid-ering both existing schemes as well as in-novative financial models that encourage entrepreneurship in the areas of opportu-nity presented by the supply chains.

To convert cutting-edge technologies into business opportunities frequently re-quires pilot applications to demonstrate their feasibility. For such cases, public and private funding can facilitate the introduc-tion of these technologies into the Mexi-can market.

In this sense it is considered neces-sary to design and implement financing schemes and support programs that en-courage entrepreneurship in the areas of opportunity of the supply chain.

4. gEnErATIon oF SuSTAInAbLE MArKETS Through business models, sustainable en-trepreneurship anticipates a demand that reflects the economic, environmental and social challenges of the future at the local,

sUsTainaBle enTrePreneUrsHiPan approachaccording to the 2013 decent Work and Youth in latin america report by the International labor organization (Ilo)1, Mexico exhibits lower levels of unemployment than the rest of Latin America; however, unemployment in youth is more likely than in the adult population. According to the 2010 General Census of Population and Housing2, half of the population is less than 26 years old.

by luis miguel pando, general director of consejo coordinador empresarial


75Edición especial


La Encuesta Nacional de Valores en Ju-ventud 20123 establece que únicamente 16.4% de los jóvenes alguna vez ha inten-tado comenzar su propio negocio. No obs-tante lo anterior, 50% de los jóvenes que han probado comenzar su propio negocio logran concretarlo -esto es apenas 8% del total nacional- y, de éstos, ocho de cada diez lo mantienen en funcionamiento.

A partir de estos diagnósticos y con el apoyo del Programa de Cooperación de América del Norte –COPLAN, que pro-mueve el gobierno Alemán a través de la agencia GIZ–, el Consejo Coordinador Empresarial (CCE) se dio a la tarea de llevar a cabo una serie de talleres con los organismos empresariales que lo integran para trabajar en la conformación de la Co-misión de Emprendimiento Sustentable, con el objetivo de apoyar y acercar a los jóvenes para que se conviertan en empre-sarios, bajo un enfoque de emprendimien-to innovador sustentable.

En los diversos talleres que se realiza-ron se concluyó que el problema central

que en esta materia se observa en México es la existencia de un naciente sistema con insuficiencias que debilitan el desarrollo coherente del emprendimiento sustenta-ble. De ahí la necesidad de dar un impulso eficaz a los negocios que desarrollan las nuevas generaciones de mexicanos, por la vía de la cooperación efectiva entre los sec-tores público, privado y académico para lograr un México innovador y sustentable.

Para tal efecto se diseñó una estrategia destinada a generar un sistema de gestión integral e interinstitucional que impulsa y fortalece el emprendimiento en toda la ca-dena de valor. Para lograr este objetivo se consensuaron cinco líneas de acción:

• desarrollodecapacidadesyculturadeemprendimiento,

• alineacióndelaspolíticasyestrategiaspúblicas y privadas,

• financiamientoparafomentarempren-dimientos,

• generacióndemercadossustentables,e• investigaciónaplicadaque fomente el

emprendimiento.

1. dESArroLLo dE cApAcIdAdES Y cuLTurA dE EMprEndIMIEnToPara asegurar que los emprendedores cuenten con las actitudes y capacidades técnicas, financieras y gerenciales necesa-rias para el éxito empresarial, el fomento debe vincularse sistemáticamente con la realidad empresarial. La propuesta refuer-za y genera tales vínculos a través de capa-citación orientada hacia los retos especí-ficos de emprendedores: coaching, mento-

ring y trabajo en redes, priorizando el uso de tecnologías de punta.

En este sentido se requiere en primera instancia realizar un diagnóstico de capaci-dades, promoción de valores y creatividad, que fomente una cultura de emprendi-miento, priorizando el uso de tecnologías de punta, a la vez que fortalecer y vincular la información de los diversos programas universitarios con las empresas.

2. ALInEAcIón dE LAS poLíTIcAS Y ESTrATEgIAS púbLIcAS Y prIvAdASEl segundo pilar de la estrategia consiste en diseñar mecanismos que permitan la ela-boración de propuestas para la alineación de las políticas y estrategias públicas y pri-vadas a las metas de un emprendimiento sustentable exitoso, y la articulación de las decisiones y acciones. Lo anterior –a fin de contribuir al fomento de un ecosistema para la innovación empresarial– aprovechando las sinergias entre las aportaciones de los diferentes actores públicos y privados.

Se trata de superar la dispersión de pro-gramas, para evitar la duplicidad de esfuer-zos. Ello permitiría articular proyectos piloto y evaluar resultados que deriven en recomen-daciones para mejorar el marco regulatorio en los tres niveles de gobierno, a fin de que ese modelo sume valor en la implementación de una política pública de emprendimiento sustentable a lo largo del territorio nacional.

3. FInAncIAMIEnTo pArA FoMEnTAr EMprEndIMIEnToSEl emprendimiento sustentable requiere de fuentes de financiamiento suficientemente

eMPrenDiMienTo sUsTenTaBleUn aCErCamIEntO

Según el Informe de Trabajo Decente y Juventud en América Latina de la OIT1 –publicado en 2013– México exhibe probabilidades de desempleo inferiores al resto de América Latina; sin embargo el desempleo juvenil muestra posibilidades aún superiores a los de la población de adultos. Según datos del Censo General de Población y Vivienda 20102, la mitad de la población tiene menos de veintiséis años.

por luis miguel pando, director general, consejo coordinador empresarial

el sector empresarial ha impulsado desde tiempo atrás la necesidad de introducir en los materiales escolares contenidos sobre el valor del empresariado y la cultura emprendedora.


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regional, national and international levels. To identify and generate these sustainable markets, a public-private alliance that, to-gether with science and cutting-edge tech-nology, identifies and prioritizes areas of opportunity for sustainable entrepreneur-ship that, consequently, will lead to com-petition under the same logic is required. To maximize the existing potential, these initiatives must consider the international trends and emerging technologies, encour-aging ventures with counterparts in other countries.

In this regard, the articulation of a system of identification and generation of sustainable markets—considering lo-cal, regional, national and international needs—is essential to:

• Identifypotentialmarkets,• Linkentrepreneurswithorganizations,

institutions and companies to guide their access to international and na-tional markets,

• Encouragethecreationofincentivestofacilitate access to the market for new entrepreneurs,

• Generate a model that gives sustain-ability to entrepreneurship through supply and demand coaching, and

• Promotetheimplementationofaregu-latory framework that facilitates in-

novation and the introduction of new products in the market.

5. AppLIEd rESEArch To FoSTEr EnTrEprEnEurShIpTo ensure that the scientific potential of the country contributes to the promotion of sustainable entrepreneurship, institu-tions of research, development and in-novation must promote applied research, aimed at business opportunities. The strat-egy of sustainable entrepreneurship must be accompanied by programs of applied research that from the beginning must integrate a business perspective, through cooperation with companies and business organizations.

In this respect, research efforts in de-velopment and innovation promoted by academic institutions must be oriented towards entrepreneurship, so the promo-tion of public policies that promote and stimulate alliances between universities, research centers and companies must be fostered, and the applicability of the poli-cies of promotion and encouragement of these alliances must be redirected.

The business sector has promoted for some time the need to introduce content on the value of entrepreneurship and busi-ness culture in school materials. Similarly, proposals have been made such as the

promotion of the culture of entrepreneur-ship—in order to foster the creation of companies and respect for them—, and instill in children the basic aspects of en-trepreneurship in any business, such as or-ganization, technology, benefits, risks and employability, among others.

Campaigns like Pepe y Toño were de-signed precisely with the idea of redefining and boosting the concepts of entrepreneur-ship, entrepreneurs and business activity, as the main creators of wealth in the economy and of social welfare in the country.

Launching a working committee within the CCE to address sustainable entrepre-neurship with a long term vision will require without doubt the interaction of strategies between the public and private sectors, and academia, conversing in a framework of cooperation to identify paths to align, complement and join forces and resources in benefit of entrepreneurship and of a par-ticular sector of Mexico’s population. It would be important to build a good set of tools and metrics to facilitate the measure-ment of results and to allows us to guide the direction of the implemented actions.

Today we are facing a unique oppor-tunity to advance in the consolidation of a more competitive and dynamic coun-try, thanks to the potential that the ma-jor reforms approved in the past years represent. The challenge before us, in the medium term, is to become an innovative, sustainable and productive country. Young people are demanding this, and we must back them. n

www.cce.org.mx

Campaigns like Pepe y Toño were designed precisely with the idea of redefining and boosting the concepts of entrepreneurship, entrepreneurs and business activity, as the main creators of wealth in the economy and of social welfare in the country.

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ágiles y flexibles, considerando tanto los esquemas existentes como modelos finan-cieros innovadores que fomenten los em-prendimientos en las áreas de oportunidad de las cadenas de suministro.

Convertir tecnologías de punta en oportunidades de negocio frecuentemente requiere aplicaciones piloto para demos-trar su factibilidad. Para tales casos los fi-nanciamientos públicos y privados pueden facilitar la introducción de estas tecnolo-gías en el mercado mexicano.

En este sentido se estima necesario di-señar e instrumentar esquemas de financia-miento y programas de apoyo que fomen-ten los emprendimientos en las áreas de oportunidad de las cadenas de suministros.

4. gEnErAcIón dE MErcAdoS SuSTEnTAbLESEl emprendimiento sustentable anticipa, por medio de modelos de negocio, deman-das que reflejan los retos económicos, am-bientales y sociales del futuro a nivel local, regional, nacional e internacional. Para identificar y generar estos mercados susten-tables se requiere una alianza público-pri-vada que, junto con la ciencia y la tecnolo-gía de punta, identifique y priorice áreas de oportunidad para emprendimientos susten-tables que, consecuentemente, conducirán a concursos bajo esa misma lógica.

Para aprovechar las potencialidades existentes, estas iniciativas deberán con-siderar las tendencias y tecnologías emer-gentes a nivel internacional, incentivando también emprendimientos con contrapar-tes en otros países.

Al respecto, la articulación de un sis-tema de identificación y generación de mercados sustentables –considerando ne-cesidades locales, regionales, nacionales e internacionales– es indispensable para:

• Identificarmercadospotenciales,• vincular a los emprendedores con los

organismos, instituciones y empresas que orienten su acceso a mercados in-ternacionales y nacionales,

• impulsar la generación de incentivosque faciliten el acceso al mercado a nuevos emprendedores,

• Generar unmodelo que dé sostenibi-lidad al emprendimiento a través del coaching para oferta y demanda, y

• Promover la puesta enmarcha de unmarco regulatorio que facilite la inno-vación y la introducción de productos nuevos al mercado.

5. InvESTIgAcIón ApLIcAdA QuE FoMEnTE EL EMprEndIMIEnToPara asegurar que el potencial científico del país contribuya al fomento del em-prendimiento sustentable, las instituciones de investigación, desarrollo e innovación, deben promover la investigación aplicada, orientada a oportunidades de negocio. La estrategia de emprendimiento sustentable debe ir acompañada por programas de investigación aplicada, que desde el ini-cio integren la perspectiva empresarial, a través de la cooperación con empresas u organizaciones empresariales.

En tal sentido, los esfuerzos de inves-tigación que promueven las instituciones académicas, de desarrollo e innovación, debe estar orientada hacia el emprendi-miento, por lo que se requiere el impulso de políticas públicas que promuevan y es-timulen la vinculación entre universidades, centros de investigación y empresas, y se reoriente la aplicabilidad de las políticas de promoción y estímulo en esta misma vinculación.

El sector empresarial ha impulsado desde tiempo atrás la necesidad de intro-ducir en los materiales escolares conteni-dos sobre el valor del empresariado y la cultura emprendedora. De la misma ma-nera se han establecido propuestas como el fomento de una cultura emprendedora –a fin de impulsar la creación de empre-sas y el respeto a las mismas– e inculcar entre los niños los aspectos básicos para emprender cualquier negocio, tales como

organización, tecnología, beneficios, ries-gos y empleabilidad, entre otros.

Campañas como Pepe y Toño se dise-ñaron precisamente con la idea de redefinir y potencializar los conceptos de emprendi-miento, empresariado y actividad empre-sarial, como los principales generadores de riqueza económica y bienestar social en nuestro país.

Poner en marcha una comisión de traba-jo en el seno del CCE que atienda el empren-dimiento sustentable con una visión de largo plazo, sin duda requerirá de la interacción de estrategias entre los sectores público, pri-vado y académico, dialogando en un marco de cooperación que permita identificar las rutas para alinear, complementar y sumar esfuerzos y recursos en beneficio del em-prendimiento y de un sector particular de la población de México. Será importante cons-truir un buen conjunto de instrumentos y métricas que nos faciliten la medición de los resultados y nos permitan orientar el rumbo de las acciones implementadas.

Hoy estamos frente a una oportunidad irrepetible para avanzar en la consolida-ción de un México más competitivo y di-námico, por el potencial que representan las grandes reformas aprobadas en los úl-timos años. El reto que tenemos ante no-sotros es alcanzar en el mediano plazo un país innovador, sustentable y más produc-tivo. Los jóvenes así lo demandan y nues-tra apuesta es a favor de ellos. n

www.cce.org.mx

1 www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---americas/---ro-lima/

documents/publication/wcms_235577.pdf

2 inegi3 encuesta nacional de valores en juventud 2012, www.imjuventud.

gob.mx/imgs/uploads/ENVAJ_2012.pdf

rEFErEncE WorKS / obrAS dE rEFErEncIA

Campañas como Pepe y toño se diseñaron con la idea de redefinir y potencializar los conceptos de emprendimiento, empresariado y actividad empresarial, como los principales generadores de riqueza económica y bienestar social en nuestro país.

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For many years Mexico looked inward. Government and business kept the econ-omy closed and disconnected from the world, but today global circumstances require them to provide and conserve an advanced attitude. Forward planning—as a basic tool for creating future scenarios—is necessary to have success in the current context.

The present environment is charac-terized by markets, consumer habits and consumer profiles that are always chang-ing as a result of advanced technology, generating new communications schemes and at the same time transforming the way in which new products and services are developed. Additionally, economic un-

certainty and financial volatility prevail, which—in this era of information in real time and booming social networks—have a widespread impact on the social fabric, generating discouragement and distrust.

This problem requires mechanisms that allow the entrepreneurial spirit to flourish, which sometimes seems unreach-able due to the sensation of risk that mate-rializing a vision represents, and convert-ing it into a social unit. Entrepreneurship can generate welfare through job creation and the construction of micro-nuclei of de-velopment, and can feed on forward plan-ning to prosper.

It is necessary for our country to adopt forward planning as a basic tool for de-

ForWarD PlanningThE Touch of succEss for coMpaniEs

It is indispensable imagine a country where businesspeople have a vision of the future, and the government that understands the great importance of entrepreneurship to its economic and social policies. Having a broader perspective makes the difference between success and failure: the future is not guessed at; it is built.

by julio a. millán b., president, wfs mexican chapter

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The future is not written or predetermined, it is built from actions; forward planning gives direction to these actions once the decision is made on which path to take. Thus, it is not about predicting what will happen; the key is in locating the challenges and conveniences to encourage a proactive attitude.

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Por muchos años México miró únicamente hacia adentro de sí. El gobierno y las empre-sas mantuvieron una economía cerrada y desconectada del mundo, sin embargo hoy las circunstancias globales obligan a ofre-cer y conservar una actitud de avanzada. Ante ello la prospectiva –como instrumento central en la creación de los escenarios del futuro– se constituye la herramienta básica para tener éxito en el contexto actual.

El entorno presente se caracteriza por mercados, hábitos de consumo y perfiles de consumidores sumamente cambiantes como resultado del avance tecnológico, genera nuevos esquemas de comunicación y a la vez transforma la manera en que se desarrollan nuevos productos y servicios. Adicionalmente, prevalece la incertidum-bre económica y la volatilidad financiera, las cuales –en esta era de la información en tiempo real y auge de las redes sociales– se vuelven expansivas sobre el tejido social, generando desánimo y desconfianza.

Esta problemática obliga a crear me-canismos que hagan florecer un espíritu

emprendedor –que a veces parece inalcan-zable por la sensación de riesgo que repre-senta materializar una visión y convertirla en una unidad social– que genere bienes-tar a través de la creación de empleos y construcción de micronúcleos de bienestar y desarrollo, y pueda nutrirse de la pros-pectiva para prosperar. Se requiere que en nuestro país se adopte el estudio prospec-tivo como una herramienta básica para el desarrollo. A través del estudio metódico de las posibilidades de futuro a las que se puede llegar –junto con la creación de es-cenarios que presenten imágenes claras de a dónde queremos llegar y qué es lo que queremos evitar–, se identifican los riesgos y oportunidades que permiten reducir la incertidumbre.

El futuro no está escrito ni determi-nado, se construye a partir de acciones; la prospectiva da rumbo a éstas una vez que se ha elegido el rumbo que se toma-rá. De este modo no se busca predecir qué sucederá, la clave está en que al tener ubi-cados los desafíos y conveniencias se fo-

ProsPeCTivaEl tOqUE DE éxItO Para las EmPrEsas

Es indispenable pensar un país que tenga empresarios con visión de futuro y que cuente con un gobierno que entienda la gran importancia del emprendimiento dentro de sus políticas económicas y sociales. Tener una perspectiva amplia hace la diferencia entre el éxito y el fracaso: el futuro no se adivina, se construye.

por julio a. millán b., presidente, wfs capítulo mexicano

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velopment. Through the methodical study of the possibilities that can be arrived at in the future—together with the creation of scenarios that present clear images of where we want to go and what we want to avoid—, we can identify risks and oppor-tunities that allow us to reduce uncertainty.

The future is not written or predeter-mined, it is built from actions; forward plan-ning gives direction to these actions once the decision is made on which path to take. Thus, it is not about predicting what will happen; the key is in locating the challenges and con-veniences to encourage a proactive attitude. As Warren Buffet says: “It’s not about pre-dicting rain, but about building the ark.”

Forward planning is based on stud-ies of mega-trends and mini-trends. The first ones are changes in the environment that have all sorts of consequences. This analysis is of particular interest for large-scale and long-term planning, such as for a country. Demographic transition, for ex-ample, is a mega-trend, due to its multi-sector impact on health systems, social se-curity, pensions and consumer habits.

On the other hand, mini-trends are trans-formations that occur in specific areas, as a consequence of major scale changes. They are very useful in developing new niches,

since their early detection can take advantage of an ascending curve in the market. For ex-ample, while the advance of social network-ing and connectivity is a transformation with implications that go beyond software and information technologies, a niche is to pro-vide services for individuals and organiza-tions that, contrary to the trend, do not seek to become public but are willing to pay for safeguarding and protecting their privacy.

This is how an area of opportunity for entrepreneurs appears in the field of secu-rity and elimination of online information, and this is how data mining has emerged: in this era in which we seek to know every-thing about everyone, there is also space for development in the opposite direction. Just as with entrepreneurship, forward planning is proactive in its task and has a positive vision of the future or at least seeks to create the mechanisms to create it.

The entrepreneur is intrinsically opti-mistic and risky. He wouldn’t venture in the field of business if he didn’t believe that there is a market for his product or ser-vice. Forward thinking has helped nations and companies develop a long-term vision. That is why it is a compatible tool with those who have an entrepreneurial spirit or wish to develop one.

The ability to anticipate market needs is what, for example, Steve Jobs did when he rejoined his company in 1997. He promptly detected that the world was turning towards digital devices and the consumers would eventually require all their needs (audio, video, phone calls and browsing, among others) to be integrated into a single device that would work under the same highly intuitive platform. By join-ing these needs, Apple entered the phone market and forced companies that for years had been the leaders of the market to reinvent themselves. What better example of what forward planning is!

The future must be understood as a space for action and opportunity. If the present has a negative context, this doesn’t mean that it will be the same in the future. The task of prospective analysis is an ideal way to materialize a positive scenario, so it is a very important tool for society today.

This is a long and always unfinished road that gives us the opportunity to build new challenges day by day, strengthen-ing Mexican’s entrepreneurial spirit and, above all, understanding that with a vision of the future one has a path to follow, and can adequately use the resources available to society to reach your destination.

You could say that those who man-age to have a creative and positive vision of their country is because they love their country and have hope for progress with social sense that will allow Mexico to reach the greatness it deserves, since great-ness is not invented; it is built. n

The entrepreneur is intrinsically optimistic and risky. He wouldn’t venture in the field of business if he didn’t believe that there is a market for his product or service.

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menta una actitud proactiva. Como señala Warren Buffet, “no se tratar de predecir la lluvia, sino de construir el arca”.

Para realizar esta tarea la prospectiva emplea el estudio de las megatendencias y minitendencias; las primeras son cam-bios en el entorno con impactos de toda índole, su análisis es de particular interés para la planeación de un país o proyectos a gran escala y largo plazo; la transición demográfica es un ejemplo de éstas puesto que su impacto es multisectorial al tener implicaciones en los sistemas de salud y seguridad social, de pensiones y de hábitos de consumo. Por otro lado, las miniten-dencias son transformaciones que ocurren en áreas específicas y como consecuencia de cambios de mayor escala; éstas resultan de suma utilidad para desarrollar nuevos nichos, toda vez que su oportuna detec-ción permite aprovechar curvas ascenden-tes de mercado. Por ejemplo, mientras que el avance de las redes sociales y la conec-tividad es una transformación con impli-caciones que van más allá del software y las tecnologías de información, un nicho está en brindar servicios para individuos y organizaciones que, contrario a la ten-dencia, no buscan ser públicos sino que quieren resguardar y pagar por proteger su privacidad. Así es cómo aparece un área de oportunidad para emprendedores en el ámbito de la seguridad y la eliminación de información en línea, y como ha surgido la minería de datos: en esta era en la que se busca saber todo de todos hay también es-pacios de desarrollo en el sentido opuesto.

Al igual que con el emprendimiento la prospectiva es proactiva en su quehacer y tiene una visión positiva del futuro o, por lo menos, busca generar los mecanismos para crearla. El emprendedor es intrínsecamente un ser optimista y arriesgado, de otra ma-nera no se atrevería en el ámbito de los ne-gocios si no creyera que existe un mercado para su producto o servicio. El pensamiento prospectivo ha ayudado a naciones y em-presas a tener una visión de largo plazo, por lo que es una herramienta compatible con todo aquel que tenga espíritu de emprendi-miento o quiera desarrollarlo.

La capacidad de anticiparse a las nece-sidades del mercado es lo que –por ejem-plo– hizo Steve Jobs cuando regresó a su compañía en 1997. Él detectó oportuna-mente que el mundo estaba girando hacia dispositivos digitales y que el consumidor eventualmente necesitaría ver todas sus necesidades (audio, video, llamadas y na-vegación, entre otras) integradas dentro un solo dispositivo que funcione bajo una misma plataforma altamente intuitiva; me-diante la conjunción de esas necesidades Apple entró al mercado de la telefonía y obligó a reinventarse a compañías que por años habían sido las líderes en ese merca-

do; qué mejor ejemplo de lo que es la pros-pectiva, la dimensión, influencia y el tama-ño que representa hoy en el mundo Apple en todas sus escalas económicas para una sociedad moderna, dinámica e incluyente.

El futuro debe entenderse como un es-pacio de acción y de oportunidades; si el presente tiene un contexto negativo de nin-guna manera significa que así será el por-venir. En esta tarea el análisis prospectivo es el mecanismo ideal para materializar un escenario positivo, por lo que su estudio representa una herramienta sumamente importante para la sociendad actual.

Éste es un camino largo y siempre inaca-bado que da la oportunidad de construir día a día nuevos retos, fortalecer el espíritu em-prendedor de los mexicanos y, sobre todo, entender que con una visión del futuro se tie-ne rumbo y se logra usar de manera adecua-da los recursos que dispone una sociedad.

Se podría decir que quienes logran tener una visión creativa y positiva de su país es porque en ellos está inmerso el amor a su país con la esperanza de pro-greso con sentido social, que permitirá a México alcanzar la grandeza que se mere-ce, dado que la grandeza no se inventa, se construye. n

el emprendedor es intrínsecamente un ser optimista y arriesgado, de otra manera no se atrevería en el ámbito de los negocios si no creyera que existe un mercado para su producto o servicio.

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While this tradition explains the origin of a great many of today’s national business groups, economic instability and recur-rent crises in past decades inhibited entire generations from the road to entrepreneur-ship, which was then deemed uncertain and risky. Meanwhile, the world accelerated its pace and technological innovation led to the creation of new industries—such as biotech-nology—and radically transformed others—like telecommunications—, in a global race to increase productivity and competitiveness.

Today Mexico has a solid macroeco-nomic framework, with low inflation, competitive long-term interest rates and a more educated population, which is inter-connected and eager to contribute to de-velopment. In this fertile soil, in addition to the dynamism of traditional self-employed entrepreneurship, new initiatives and ef-forts to create businesses arise every day, at a rhythm accentuated by a generational shift that culturally celebrates entrepre-neurial independence and a technological change that has significantly reduced the costs of innovative solutions.

Mexico is not alone in this current of new entrepreneurs. All over the world co-ordinated and organic efforts have been made to generate pockets of innovation and entrepreneurship; from Seattle to Bue-nos Aires, from Tel Aviv to Helsinki, from Seoul to London, all of them have the over-whelming success of the ecosystem formed at Silicon Valley, south of San Francisco, California, as a benchmark.

I use the term “ecosystem” in its broadest sense, as “a system composed of interdependent organisms that share the same habitat.” In the context of entrepre-neurs, I use the term to represent a com-munity where different elements interact, optimizing the conditions for the emer-gence, growth, and profitability of new

companies. Universities and other educa-tional centers participate—identifying and training talent—, as well as incubators, accelerators and physical spaces—giving density, connecting nodes and transmit-ting best practices—, mentors, counselors and professionals—who share experiences and specific knowledge—, and patrimonial and institutional investors, as well as large corporations and local and federal govern-ment agencies, all of them surrounding the

entrepreneur, the keystone and reason of for the ecosystem’s existence.

In the last five years the Mexican en-trepreneurial ecosystem has evolved in a notable way, assuming leadership in the region and taking advantage of its privi-leged geographical location, and the size and maturity of its domestic demand.

Large public universities and private educational centers have adjusted their programs in order to offer tools for en-trepreneurship. High-impact incubators like the Venture Institute 500 and Startup Mexico have boosted the creation of hun-dreds of new companies, while accelera-tors like Endeavor and New Ventures have contributed to their scalability. Mentor networks with different specialties, and even large consulting firms have joined.

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Mexico has historically been a country of entrepreneurs. As a land of opportunity it has been formed by the talent, initiative and the effort of thousands of Mexicans who have started and grown businesses, seeking sustenance, progress and bringing to others the value of new goods and services.

by fernando lelo de larrea h., founding partner, all venture partners; and cofounder, venture institute and fondeadora

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I use the term “ecosystem” in its broadest definition, as “a system composed of interdependent organisms that share the same habitat.”

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Si bien esta tradición explica el origen de gran parte de los grupos empresariales na-cionales de hoy, la inestabilidad económica y las crisis recurrentes de décadas pasadas inhibieron generaciones enteras del camino emprendedor, incierto y riesgoso en ese en-tonces. Mientras tanto el mundo aceleró su paso y la innovación tecnológica creó nuevas industrias –como la biotecnología– y trans-

formó de raíz otras –como las telecomuni-caciones–, en una carrera globalizada por incrementar productividad y competencias.

Hoy México goza de una estructura macroeconómica sólida, con baja inflación, tasas de interés de largo plazo competitivas y una población educada, interconectada y ávida de contribuir al desarrollo. En este suelo fértil y en adición al dinamismo de

emprendimiento de autoempleo tradicio-nal, surgen de nuevo a diario iniciativas y esfuerzos para crear empresas, a un ritmo acentuado por un cambio generacional que culturalmente celebra la independencia del emprendedor y un cambio tecnológico que ha reducido significativamente los costos de entrada de soluciones innovadoras.

México no está solo en esta corriente de nuevos emprendedores. Por todo el mundo han surgido esfuerzos coordinados u orgá-nicos por generar focos de innovación y em-prendimiento; desde Seattle a Buenos Aires, de Tel Aviv a Helsinki, de Seúl a Londres, todos teniendo como referencia el éxito con-tundente del ecosistema formado en Silicon Valley, al sur de San Francisco, California.

Utilizo el término ecosistema en su definición más amplia, como “un sistema compuesto de organismos interdependien-tes que comparten el mismo hábitat”. En el contexto de emprendedores lo entiendo como una comunidad donde interactúan distintos elementos para optimizar las condiciones para el surgimiento, creci-miento y rentabilidad de nuevas empresas. Participan universidades y centros educa-tivos –que identifican y capacitan talento–, incubadoras, aceleradoras y espacios físi-cos –que dan densidad, conectan nodos y transmiten mejores prácticas–, mentores, asesores y profesionistas –que comparten experiencias y conocimiento específico– e inversionistas patrimoniales e institucio-nales, así como grandes corporativos y órganos de gobiernos locales y federales, todos alrededor del emprendedor, pieza medular y razón de existir del ecosistema.

En los últimos cinco años el ecosistema emprendedor mexicano ha evolucionado de forma notable, asumiendo el liderazgo en la región y aprovechando su privilegiada posi-ción geográfica, y el tamaño y madurez de su demanda doméstica. Las grandes universida-des públicas y los centros de educación pri-vados han ajustado sus programas de forma que permiten ofrecer herramientas para em-prender; incubadoras de alto impacto como Venture Institute, 500 y Startup México han impulsado la creación de cientos de nuevas empresas, mientras que aceleradoras como

eCosisTeMa De eMPrenDiMienToCómO alCanzar El éxItO

México ha sido históricamente un país de emprendedores. Como tierra de oportunidades se ha formado a partir de talento, iniciativa y esfuerzo de miles de mexicanos que han iniciado y crecido negocios, buscando sustento, progreso y llevar a otros el valor de nuevos bienes y servicios.

por fernando lelo de larrea h., socio fundador, all venture partners; cofundador, venture institute y fondeadora

Utilizo el término ecosistema en su definición más amplia, como “un sistema compuesto de organismos interdependientes que comparten el mismo hábitat”.

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The public sector’s contribution has been essential in this evolution. The cre-ation of Instituto Nacional del Emprende-dor (Inadem, National Entrepreneurs’ Insti-tute) in January of 2013 went hand in hand with a paradigm shift: from a static under-standing that segmented the business sector into small, medium and large companies, to a dynamic one in which mechanisms fa-cilitate the evolution of new companies in becoming large agents of economic change that create thousands of jobs. In the past 18 months, Inadem—through the National Entrepreneurship Fund—has supported 42,624 entrepreneurial projects and SMEs with over 6.5 billion pesos.

Financing via capital for these compa-nies—normally identified as “the missing link”—has changed radically. So far dur-ing this administration, Inadem has sup-ported the creation of 30 entrepreneurial capital funds for 1.3 billion pesos that will trigger an estimated global investment of more than 3 billion pesos. The Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap, Mexican Association of Private Capital), has reported that the capital (or venture capital) of active funds destined to entre-preneurial projects has significantly in-creased from 2010 to 2015.

All this translates into recently created companies that are changing the markets and industries. In the financial sector (for example), PayClip is seeking to revolution-ize the payment methods while Prestadero and Kubo Financiero are adding small sav-ers to the credit market. Companies like Carrot and eConduce are drawing means of transportation closer to collabora-tive consumption, while others like Petsy and Gaia are professionalizing consumer electronics. On demand services like Cor-nershop, Aliada or Atend, are taking ad-vantage of the increasing penetration of smartphones, while other companies like E3 or Enlight are making the most of the new opportunities brought along by the to the electricity sector. The list is endless, with notable efforts in several sectors like health, education, telecommunications, software development and the pharma-ceutical industry.

chALLEngESIt is important to recognize that there are still challenges to solve. While the effort of organizations like Angel Ventures México are invaluable in generating a culture of investment and support of the patrimonial investor (or “angel”) that helps democra-

tize the access to capital and tears down hierarchies and stratified cultures, vices and bad practices still prevail and it will take time to change them, but they inhibit the flow of operations at the rhythm that innovation requires.

The other major missing piece of the puzzle is represented by large corporations and their relationship with entrepreneurs. In order to generate innovation at a rate that keeps them competitive, they must look at the entrepreneur as an ally who they can add as a supplier, including them in their value chain, invest in them and even purchase their companies in order to strengthen the innovation cycle. This task remains pending.

The ecosystem also has the great op-portunity to strengthen its international relations. The potential of high-impact entrepreneurial projects for exporting is enormous, and the possibility of attract-ing investors and international buyers will generate financial returns.

Finally, I believe that entrepreneurs working today building new business models must be responsible for simulta-neously developing a new generation of businesses that claim collective leadership for economic and social transformation: world-class companies that are innovative, competitive, honorable, exemplary before society, its collaborators and competitors. The foundations are laid: this must be the ultimate goal of the ecosystem and the metric against which we should measure our progress and eventual success. n

In the last five years the Mexican entrepreneurial ecosystem has evolved in a notable way, assuming leadership in the region and taking advantage of its privileged geographical position, and the size and maturity of its domestic demand.

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Endeavor y New Ventures contribuyen a la escalabilidad. Redes de mentores con distin-tas especialidades se suman a diario e incluso las grandes firmas de consultoría han suma-do prácticas especializadas.

La contribución del sector público ha sido esencial en esta evolución. La creación del Instituto Nacional del Emprendedor (In-adem) en enero de 2013 llegó de la mano de un cambio de paradigma: de un enten-dimiento estático que segmentaba el sector empresarial entre pequeñas, medianas y grandes empresas, a uno dinámico en donde los mecanismos que facilitan la evolución de nuevas empresas para convertirse en grandes agentes de cambio económico que generan miles de empleos. En los últimos dieciocho meses el Inadem –a través del Fondo Na-cional Emprendedor– ha apoyado 42,624 proyectos de emprendedores y mipymes con más de 6,500 millones de pesos.

El financiamiento vía capital para estas empresas –normalmente señalado como un eslabón faltante– ha cambiado radicalmen-te. En lo que va de esta administración el Inadem ha apoyado la creación de treinta fondos de capital emprendedor por 1,300 millones de pesos, que detonarán una inver-sión conjunta estimada en más de tres mil millones de pesos. La Asociación Mexicana de Capital Privado (Amexcap) reporta que el capital emprendedor (o venture capital) ha crecido significativamente sus fondos ac-tivos de 2010 a 2015.

Todo esto se traduce en empresas de reciente creación que están cambiando mercados e industrias. En el sector finan-ciero (por ejemplo), PayClip busca revolu-

cionar los métodos de pago mientras que Prestadero y Kubo Financiero suman al pequeño ahorrador al mercado de crédito. Empresas como Carrot y eConduce acer-can el consumo colaborativo a medios de transporte, mientras que otras como Petsy y Gaia profesionalizan el consumo elec-trónico. Servicios sobre demanda como Cornershop, Aliada o Atend aprovechan la creciente penetración de smartphones, mientras que otras empresas como E3 o Enlight aprovechan las nuevas oportu-nidades que genera la reforma al sector eléctrico. La lista es interminable, con es-fuerzos notables en sectores diversos como salud, educación, telecomunicaciones, de-sarrollo de software y farmacéutico.

rEToSEs importante reconocer que aún hay re-tos por resolver. Si bien ha sido invaluable el esfuerzo de organizaciones como Angel Ventures México para generar una cultu-ra de inversión y soporte del inversionista patrimonial (o ángel) que democratice el acceso al capital y rompa jerarquías y la cultura estratificada, se arrastran vicios y prácticas que tomará tiempo cambiar, pues inhiben la fluidez de operaciones que el rit-mo de la innovación requiere.

La otra gran pieza pendiente de sumarse es la de los grandes corporativos y su rela-ción con los emprendedores. Para generar la innovación que los mantenga competitivos deben ver al emprendedor como un aliado al que pueden sumar como proveedor, integrar en sus cadenas de valor, invertir en ellos e in-cluso comprarlos para fortalecer el ciclo de innovación. Esta tarea sigue pendiente.

El ecosistema tiene también la enorme oportunidad de fortalecer su vinculación internacional. El potencial de exportaciones para emprendimientos de alto impacto es enorme, y la posibilidad de atraer inversio-nistas y adquirentes internacionales genera-rá la realización de retornos financieros.

Finalmente, considero que los em-prendedores que trabajan hoy por cons-truir nuevos modelos de negocio deben ser responsables de construir simultánea-mente una nueva generación de empresas que reclame el liderazgo colectivo para una transformación económica y social: empresas de clase mundial, innovadoras, competitivas, rectas, ejemplares ante la so-ciedad, ante sus colaboradores y ante sus competidores. Las bases están puestas: éste debe ser el objetivo final del ecosistema y la métrica sobre la cual medir nuestro avance y eventual éxito. n

en los últimos cinco años el ecosistema emprendedor mexicano ha evolucionado de forma notable, asumiendo el liderazgo en la región y aprovechando su privilegiada posición geográfica, y el tamaño y madurez de su demanda doméstica.

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In our country, most entrepreneurs are be-tween the ages of 45 and 68, unlike many other economies where their typical ages are between 18 and 34. In this sense, the Mexican government—through Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem, Na-tional Entrepreneurs’ Institute)—has taken the task of promoting entrepreneurial cul-ture with a more active participation in the entrepreneurial ecosystem, propitiating the necessary conditions to encourage entre-preneurs while countering the barriers that limit their activity. This is where the work of academic institutions is essential.

The intervention of educational institu-tions of higher learning has joined forces and taken concrete actions to integrate entrepre-neurial culture among their students, beyond an isolated class, capitalizing on their alli-

ances for a common good by synchronizing support plans and programs provided by the Institute, with joint efforts for obtaining the best possible results in benefit of the entre-preneurs. Universities play a major role in the Mexican entrepreneurial ecosystem.

InSTITuTo poLITécnIco nAcIonALPromotion of Entrepreneurial Culture at Insituto Politécnico Nacional (IPN, Na-tional Polytechnic Institute) started with the Programa Poliemprende (Polytechnic entrepreneurial program) in 1975, when it was implemented in order to provide students with a business education and promote the entrepreneurial spirit in them. With the results obtained they decided to expand the project in 1997, and the Proyecto Institucional de Formación de

Emprendedores (PRIFE, Entrepreneurial Formation Institutional Project) emerged. In 1999 the term Promoción de Empresas Innovadoras (Promotion of Innovative Businesses) was added, and three sub-pro-grams emerged: Poliemprende, Ingeniero Emprendedor (Entrepreneurial Engineer) and Pre-Incubación Empresarial (Business Pre-Incubation).

In 1995, the IPN joined the Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Cona-cyt, National Council of Science and Tech-nology) in creating a business incubator program, and in 1996 the Technology-Based Business Incubation Center was created. By 2001—after a thorough evalu-ation of the results—the IPN proposed de-signing a unique model that took advan-tage of the particular characteristics of the polytechnic entrepreneur.

This methodology—registered under the Instituto Nacional del Derecho de Au-tor (Indautor, National Copyright Insti-tute) and known as the Modelo de Incu-bación Robusto (MIR, Robust incubation model)—shifted the paradigms that were until then considered impassable. It has been the most transcendent methodology in the history of Mexico, and has success-fully been transferred to 270 incubators nationally, and more than 60 in all 20 countries of Latin America.

To strengthen this strategy, in 2002 it created the CIEBT—incorporated as the unit responsible for promoting entrepre-neurship at the IPN—in order to imple-ment strategies for incubating and for-mally establishing new companies, and contribute to the economic and social de-velopment of the country.

Having shown successful results from the beginning, the CIEBT was incorporat-ed as a catalyst of the National Incubator

aCaDeMiC insTiTUTionshigh lEVEl EnTrEprEnEurial Training

The search for economic stability in our country has led to the emergence of an entrepreneurial spirit among groups that have gone through complex transition processes. This search generated a new entrepreneurial culture aimed at changing aversion to risk, eliminating individualism and fostering economic decision-making focused on the common good.


by maría del pilar monserrat pérez hernández, director of technology-based business incubation center at instituto politécnico nacional; itzel lópez castro, acceleration coordinator at universidad anáhuac; and melva yvonne flores dueñas, director of incubators and technological parks, innovation and development coordination at universidad nacional autónoma de méxico

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En nuestro país la mayoría de los empren-dedores tiene entre 45 y 68 años, a dife-rencia de muchas otras economías donde el rango de edad del emprendedor se ubica entre 18 y 34 años. En este sentido el go-bierno de la República –a través del Insti-tuto Nacional del Emprendedor (Inadem)– se ha dado a la tarea de fomentar la cul-tura emprendedora con una participación más activa en el ecosistema emprendedor, propiciando las condiciones necesarias para impulsar a los emprendedores y con-trarrestando las barreras que les limitan. Es aquí es donde la labor de las institucio-nes educativas es fundamental.

Con la intervención de las instituciones educativas de nivel superior se logra sumar esfuerzos y tomar acciones concretas para integrar la cultura del emprendimiento entre estudiantes más allá de una cátedra aislada, capitalizando las alianzas por un fin común mediante la sincronización de planes y programas de apoyo que brinda el instituto, con esfuerzos conjuntos para obtener los mejores resultados en beneficio de los emprendedores. Las universidades juegan un papel fundamental en el ecosis-tema emprendedor mexicano.

InSTITuTo poLITécnIco nAcIonALEl fomento a la cultura del emprendi-miento en el IPN tiene sus orígenes en el Programa Poliemprende (1975), cuando se implementó con el objetivo de brindar a los estudiantes educación empresarial y con ello fomentar su espíritu emprendedor. Los resultados obtenidos mostraron la ne-cesidad de un proyecto más amplio, por lo que en 1997 surgió el Proyecto Institucio-nal de Formación de Emprendedores (PRI-FE), al que en 1999 se le adicionó el térmi-no Promoción de Empresas Innovadoras, teniendo a su cargo los subprogramas “Po-

liemprende”, “Ingeniero Emprendedor” y “Pre-Incubación Empresarial”.

En 1995 el IPN se sumó a la iniciativa del Conacyt de crear un programa de incubación de empresas, gracias a la cual en 1996 se creó la Incubadora de Empresas de Base Tecnoló-gica. Para 2001 –después de haber realizado una evaluación profunda de resultados– el IPN propuso el diseño de un modelo propio que reconoció las características del empren-dedor politécnico; esta metodología –regis-trada ante el Indautor, denominada Modelo de Incubación Robusto (MIR)– replanteó pa-radigmas hasta entonces considerados como infranqueables. Dicha metodología ha sido la de mayor trascendencia en toda la historia de México, con un éxito en su transferencia a 270 incubadoras a nivel nacional y a más de sesenta incubadoras en veinte diferentes paí-ses de América Latina.

Para fortalecer la estrategia seguida, en 2002 se creó el Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica (CIEBT) –que se incorporó como unidad respon-sable del tema de emprendimiento en el IPN–, con el objetivo de implementar es-trategias para la incubación y constitución formal de nuevas empresas, y contribuir al desarrollo económico y social del país.

Habiendo demostrado desde un inicio resultados exitosos, el CIEBT se incorporó en 2004 como un catalizador del Sistema Nacional de Incubadoras en México. El MIR –operado por el CIEBT–; éste ha evo-lucionado continuamente y cuenta con he-rramientas de análisis que permiten a los emprendedores orientar sus propuestas y desarrollos a la resolución de necesidades económicas, sociales y técnicas, con certe-za tecnológica y de mercado.

insTanCias aCaDéMiCasla FOrmaCIón DE EmPrEnDEDOrEs a nIvEl sUPErIOr

En nuestro país la búsqueda de estabilidad económica condujo a la promoción de un espíritu empresarial entre grupos que pasaron procesos de transición complejos; dicha búsqueda generó una nueva cultura emprendedora orientada a cambiar la aversión al riesgo, eliminar el individualismo y fomentar la toma de decisiones económicas enfocadas al bien común.

por maría del pilar monserrat pérez hernández, directora, centro de incubación de empresas de base tecnológica, instituto politécnico nacional; itzel lópez castro, coordinadora de aceleración, universidad anáhuac; y melva yvonne flores dueñas, directora de incubadoras y parques tecnológicos, coordinación de innovación y desarrollo, universidad nacional autónoma de méxico

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System in Mexico. The MIR—operated by the CIEBT—has continued to evolve and now has the analysis tools that allow en-trepreneurs to direct their proposals and developments to the resolution of econom-ic, social and technical needs, with market-ing and technological certainty.

Through the incubation process, the development of new businesses has strengthened by structuring studies of competitive intelligence—applied to each project that subscribes, with the goal of counseling the entrepreneur on issues like direct competition or substitute technolo-gies in the market—, and with know-how for establishing cutting-edge businesses.

Its support platform in the fields of management, marketing, graphic and in-dustrial design, productive processes, final product development, financial consulting and related legal issues, is currently sup-ported not only by CIEBT experts but also allows our entrepreneurs access to the Mentor Network, which is made up of prestigious organizations and institutions, and international alliance programs whose goal it is to support Mexican talent in gen-eral. As part of the efforts to promote net-working for entrepreneurs in Mexico, the projects and incubated companies have access to this network created by Inadem; the platform is aligned with the four main concepts of the special program to democ-ratize productivity in Mexico as a tool for

helping new business people efficiently use this know-how.

Furthermore—as part of the success-ful relation that the CIEBT has had with the Ministry of Economy throughout its trajectory—, Inadem has been a natural ally in helping our young entrepreneurs materialize their dreams, by supporting them with funding sources and govern-ment support.

The Ministry of Economy (through Inadem) has recognized the CIEBT for two consecutive years as a high-impact in-cubator of the Red para Mover a México (Move Mexico Network). In this context, the CIEBT was awarded the National Entrepreneur Award for 2014 in the cat-egory of educational institutions that are promoting the entrepreneurial spirit. This way, the efforts for generating successful programs that develop entrepreneurial vo-cations from a young age, and that boost the entrepreneurial spirit as an essential part of personal and professional forma-tion, have been recognized.

The CIEBT is characterized by its inter-national connections through its participa-tion in the “RedEmprendia”, an entrepre-neurial network present in 15 institutions of higher learning with business and entre-preneurial incubation centers in Argentina, Brazil, Chile, Colombia and Spain, that promote exchanging experiences, intercul-tural learning, and formation and genera-

tion of international contacts between en-trepreneurs that are seeking to transform their ideas into businesses.

Polytechnic talent and its valuation is the challenge that the institution has assumed with a systemic strategy that promotes en-trepreneurial culture with an institutional mission. The CIEBT is an organization that evolves, since the polytechnic community is diverse, multidisciplinary and with a pro-found vocation of service to Mexico.

unIvErSIdAd AnáhuAcSince 2007 the Anáhuac University—through its Business Accelerator IDEARSE-Anáhuac (operated by IDEARSE Center on the Northern Mexico City campus of Anáhuac University)—has supported the development of small and medium-sized en-terprises; in that same year it was first rec-ognized as a model of business acceleration.

The Anáhuac University business ac-celerator is committed to the develop-ment of small and medium-sized Mexican companies, as well as entrepreneurs in the country, and is therefore focused on the development of all peripheral issues that can support their financial inclusion and technological development, creating new products and services for them, with the intention to continue supporting the en-trepreneurial ecosystem. It provides five services for its stakeholders: consulting, training, business acceleration, technologi-cal development, and fund management.

They also have special projects that promote the entrepreneurial ecosystem in the country, such as the Lean Startups Mx program—financed by Inadem and private investors—, and the Crowdfund-ing Ecosystem Accelerator in Mexico—a collaboration between the Inter American Bank’s Multilateral Investment Fund, Ina-dem, Nacional Financiera, the Presidency of the Republic, the National Banking and Securities Commission, the Collec-tive Financing Platforms Association and Anáhuac University—, with the objec-tive of achieving a sustainable collective financing ecosystem in Mexico—by im-proving access to non-traditional funding and market feedback—, encouraging the growth of MSMEs; promoting innovation, creating jobs, diversifying economic activ-ity and contributing to the reduction of income inequality, and democratizing ac-cess to funding and know-how by means of digital technologies.

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A través de su proceso de incubación, el desarrollo de nuevos negocios se ha for-talecido con la estructuración de estudios de inteligencia competitiva –aplicados a cada proyecto que ingresa con el objetivo de orientar al emprendedor sobre la compe-tencia directa o tecnologías sustitutas en el mercado–, y con conocimientos para lograr la apertura de negocios de vanguardia.

Su plataforma de asistencia en las ramas de administración, mercadotecnia, diseño gráfico e industrial, procesos productivos, desarrollo del producto final, y asesoría en finanzas y temas legales vinculados, actual-mente se encuentra soportada no sólo por especialistas del CIEBT sino que permite que nuestros emprendedores tengan acceso a la Red de Mentores, la cual está integrada por organizaciones e instituciones de presti-gio y programas de alianzas internacionales, cuyo fin es el de apoyar el talento mexicano en general. Como parte de los esfuerzos por impulsar el networking para los emprende-dores de México, los proyectos y empresas incubadas tienen acceso a dicha red creada por el Inadem; esta plataforma se encuentra alineada con los cuatro ejes del programa es-pecial para democratizar la productividad en México como una herramienta que permite hacer un uso eficiente del conocimiento para los nuevos hacedores de negocios.

Así mismo –y como parte de la vincu-lación de éxito que el CIEBT ha tenido con la Secretaría de Economía a lo largo de su trayectoria– la promoción de nuestros emprendedores para recibir el apoyo de fuentes de financiamiento y apoyo guber-namental ha visto en el Inadem un aliado natural para que nuestros jóvenes logren materializar sus sueños.

La Secretaría de Economía (a través del Inadem) ha otorgado al CIEBT en dos años consecutivos el reconocimiento como incu-badora de alto impacto de la Red para Mo-ver a México. En este contexto, el CIEBT fue galardonado con el premio nacional del emprendedor 2014 en la categoría Institu-ciones Educativas que impulsan el Espíritu Emprendedor, con lo que se reconocieron los esfuerzos para generar programas exito-sos que desarrollan vocación emprendedo-ra desde temprana edad y detonan el espí-ritu emprendedor como parte esencial de la formación personal y profesional.

El CIEBT se ha caracterizado por su vin-culación internacional a través de la partici-pación en la RedEmprendia –con presencia en quince instituciones de educación supe-

rior con centros de incubación de empre-sas y emprendimiento de Argentina, Brasil, Chile, Colombia y España–, que fomenta el intercambio de experiencias, el aprendizaje intercultural, y la formación y generación de contactos internacionales entre personas em-prendedoras que han pensado transformar en empresa su proyecto empresarial.

El talento politécnico y su valorización es el gran reto que el instituto ha asumido con una estrategia sistémica que impulsa la cultura emprendedora como una misión institucional. CIEBT es una organización que evoluciona, pues la comunidad politéc-nica es diversa, multidisciplinaria y con una profunda vocación de servicio a México.

unIvErSIdAd AnáhuAcDesde 2007 la Universidad Anáhuac –a través de su Aceleradora de Negocios IDEARSE-Anáhuac (operada por el Cen-tro IDEARSE de la Universidad Anáhuac México Norte)– ha apoyado al desarrollo de pequeñas y medianas empresas; en ese año fue reconocida por primera vez como un modelo de aceleración de empresas.

La aceleradora de negocios de la Uni-versidad Anáhuac tiene un compromiso con el desarrollo de las pequeñas y media-nas empresas mexicanas, así como con los emprendedores del país, por lo que está enfocada también en el desarrollo de todos los temas periféricos que pueden apoyar su inclusión financiera y desarrollo tecnoló-gico, generando nuevos productos y servi-cios para ellos con la intención de seguir

apoyando el ecosistema de emprendimien-to. Cuenta con cinco servicios dirigidos a sus públicos de interés: consultoría, capa-citación, aceleración de empresas, desarro-llo tecnológico y gestión de fondos.

Asimismo, tienen proyectos especiales que favorecen al ecosistema emprendedor del país, como el programa Lean Startups Mx –financiado por el Inadem y por inver-sionistas privados–, y Aceleración del Eco-sistema de Crowdfunding en México –una colaboración entre el Fondo Multilateral de Inversiones del Banco Interamericano de Desarrollo, el Inadem, Nacional Financie-ra, Presidencia de la República, Comisión Nacional Bancaria y de Valores, la Aso-ciación de Plataformas de Financiamiento Colectivo y la Universidad Anáhuac–, cu-yos objetivos son lograr un ecosistema de financiamiento colectivo sostenible en Mé-xico –mejorando el acceso a financiamiento no tradicional y la retroalimentación del mercado–, fomentar el crecimiento de las mipymes, impulsar la innovación, crear em-pleo, diversificar la actividad económica y contribuir a la reducción de la desigualdad de ingresos, democratizando el acceso al fi-nanciamiento y al conocimiento por medio de tecnologías digitales.

unIvErSIdAd nAcIonAL AuTónoMA dE MéxIcoLa Universidad Nacional Autónoma de México busca llevar sus frutos a la sociedad y acercar los beneficios del quehacer institu-cional a la población; por ello se hizo nece-

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unIvErSIdAd nAcIonAL AuTónoMA dE MéxIcoThe Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM, National Autonomous University of Mexico) seeks to bring the benefits of the institution’s work closer to the population. It therefore became nec-essary to enable a specialized university authority to coordinate and promote the transfer of technology, the provision of technological services and the generation of opportunities for creating companies where teachers, researchers, students and universi-ty graduates participate. On May 19, 2008 the Rector José Narro Robles issued the Acuerdo de Creación de la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID, Agree-ment Establishing the Coordination of In-novation and Development) at the UNAM.

The main objectives of this body are to support the transfer of knowledge, technolo-gies and products developed in the university to organizations and companies in the pub-lic, social and private sectors; to increase the culture of innovation, entrepreneurship and protection of intellectual property; and pro-mote the connection of the UNAM’s skills,

know-how and infrastructure to provide so-lutions to real problems in society.

In order to take advantage of the technological developments and knowl-edge generated in the daily work of the university—through the incubation of economic units with legal personality that can provide options for our gradu-ates in the labor market—the Sistema de Incubación de Empresas (InnovaUNAM, Business Incubation System) was devel-oped. This system is made up of ten busi-ness incubation units classified according to the technological intensity of the proj-ects they serve.

During the incubation process, mem-bers of the university community (students, graduates, teachers and workers) who already have a business model for their entrepreneurial project are supported in implementing and consolidating the com-pany. This is achieved through consulting on business issues, training to improve their entrepreneurial skills and links with the entrepreneurial ecosystem, making contact with possible customers and providing ac-cess to funding sources.

The need to strengthen the training of university entrepreneurs from an initial level at an earlier stage of the incubation process was also identified, and a unique entrepre-neurial model was designed to accompany an idea to the point of turning it into a business model through structured dynam-ics. It works as a pre-incubation model that generates more robust and technically and economically feasible business projects. This model structures several outreach and link-ing activities that promote entrepreneurial culture within the university community, based on three pillars: the entrepreneur, the business opportunity, and the resources.

The university also has an innovation laboratory, where entrepreneurial model dynamics take place. As another option for our graduates in any discipline who wish to develop their professional activ-ity independently, we have reference ma-terials available online that allow them to understand and apply basic concepts in management, marketing, accounting, cor-porate law, fiscal and labor issues, among others, and specific guidelines that provide guidance on standards, practices and spe-cific tools for professionals in the fields of dentistry, medicine, social sciences, physics and mathematics.

In this sense, innovative financial pro-grams were proposed and negotiated to help our graduates start their independent profes-sional activities. The first one was created in coordination with Nacional Financiera and Inadem. These programs are unprecedented in the university ecosystem and in the Mexi-can financial market. n

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sario contar con una instancia universitaria especializada que coordinara y promoviera la transferencia de tecnología, la prestación de servicios tecnológicos y la generación de espacios para la creación de empresas en las que participan profesores, investigado-res, alumnos y egresados universitarios; el 19 de mayo de 2008 el Rector José Narro Robles emitió el Acuerdo de Creación de la Coordinación de Innovación y Desarrollo (CID) de la UNAM.

Los objetivos fundamentales de esta instancia son apoyar la transferencia de conocimientos, tecnologías y productos desarrollados en la universidad a organis-mos y empresas de los sectores público, social y privado; incrementar la cultura de innovación, emprendimiento y protección de la propiedad intelectual; e impulsar la vinculación de las capacidades, conoci-mientos e infraestructura de la UNAM, para ofrecer soluciones a problemas reales de la sociedad.

Para poder contar con una vía que per-mita aprovechar los desarrollos tecnológi-cos y los conocimientos generados del que-hacer cotidiano de la universidad –median-te la incubación de unidades económicas con personalidad jurídica propia que per-miten ofrecer una opción más para la incor-poración de nuestros egresados al mercado laboral– es que se creó el Sistema de Incu-bación de Empresas InnovaUNAM. Este sistema está conformado por diez unidades de incubación de empresas que se encuen-tran clasificadas de acuerdo a la intensidad tecnológica de los proyectos que atienden.

En el proceso de incubación se apoya a miembros de la comunidad universitaria (alumnos, egresados, académicos y traba-jadores) que ya cuentan con un modelo de negocio de su proyecto empresarial, para la puesta en marcha o consolidación de la empresa; y lo hace a través de consulto-rías en temas de negocio, capacitaciones para mejorar sus competencias empren-dedoras y vinculación con el ecosistema emprendedor, realizando el contacto con posibles clientes y el acceso a fuentes de financiamiento.

También se identificó la necesidad de fortalecer la formación de emprendedo-res universitarios desde un nivel inicial y en una etapa anterior al proceso de incu-bación, por lo que se diseñó un modelo de emprendimiento propio que permite acompañar una idea hasta convertirla en un modelo de negocio mediante dinámicas

estructuradas. Funciona como un modelo de preincubación que genera proyectos empresariales más robustos en su factibi-lidad técnica y económica. En este modelo se estructuran diversas actividades for-mativas de difusión y de vinculación, que fomentan la cultura emprendedora en la comunidad universitaria, basado en tres pilares: el emprendedor, la oportunidad de negocio y los recursos.

También se cuenta con el laboratorio de innovación en la universidad, en el que se llevan a cabo las dinámicas del modelo de emprendimiento. Como una opción más para que nuestros egresados de cualquier carrera desarrollen su actividad profesio-nal de manera independiente, se cuenta con material de consulta disponible en línea que

permite entender y aplicar conceptos bási-cos de administración, mercadotecnia, con-tabilidad, derecho corporativo, y temas fis-cales y laborales, entre otros, y guías especi-ficas complementarias que permiten orien-tar sobre normas, prácticas y herramientas específicas a profesionales de odontología, medicina, despachos de ciencias sociales y despachos del área físico-matemática. En ese sentido se propusieron y negociaron programas financieros novedosos para fa-cilitar a los egresados el inicio de sus acti-vidades profesionales independientes. El primero de ellos se generó en coordinación con Nacional Financiera y con el Inadem. Su existencia no tiene precedentes en la uni-versidad, en el ecosistema universitario ni en el mercado financiero mexicano. n

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What kind of problems do the graduates of this institution solve? First of all, prob-lems that belong to the “orange” econ-omy environment (Buitrago, 2013), the productive sphere that tends to generate intellectual or industrial property (Ghelfi, 2015) that covers activities such as de-sign, publishing industry, architecture and software development, among others.

How are CENTRO graduates prepared to solve these problems? Through the cur-ricula of the seven undergraduate degrees that currently promote entrepreneurial skills (Azizi Nejad, 2014), with emphasis on the project management matters referred next.

It is worth noticing that the institution-al educational model is based on design thinking as a structure that relies on differ-ent tools to integrate the requirements of people, the possibilities of technology and the requirements for an effective business (Brown, 2015). This model includes empa-thy, the definition of the problems to solve, prototyping and evaluating the results as essential attributes for the integration of solutions.

According to Lackeus (2013), the know-how, skills, attitudes and emotions of those who make entrepreneurship pos-sible are the following:

In designing the project management course several of the elements just mentioned were taken into account, in the context of the so-called entrepreneurial ecosystem in Mexico, which includes a growing number of small and medium companies, incubators, accelerators, educational and public institu-tions specialized in sector policy administra-tion such as National Entrepreneurs’ Insti-tute, as well as civil institutions. This context is taken into account in establishing the ter-ritory in which students are expected to pro-pose solutions of interest.

The goal of the course is for the stu-dent to learn and practice entrepreneurial skills based on the design and development of a business model in a creative economy environment, which should respond to a specific problem, be financially viable and have real potential to generate profits.

Given the importance of confronting controlled risks as a life skill, the course provides appropriate conditions for stu-dents to leave their comfort zone, face un-certain conditions and be driven to make decisions to keep the project going. This principle permeates the structure of the course, covering the dimensions consid-ered by the Osterwalder model (2015)—customers, supply, infrastructure and eco-nomic feasibility—, in a design process framework (Brown, 2015): problematiza-tion, empathy, research, ideation, proto-typing and evaluation of results.

The mentors who are invited to impart the course have a vast experience in the entrepreneurial environment, business ac-celeration, competitiveness, marketing and innovation. All members of a team are pro-fessionals, to whom teaching is a supple-ment to their core business.

Students taking the course are between 20 and 29 years of age, and are seniors in marketing and advertising, cinematogra-phy or television, interior design, textile

CenTroEnTrEprEnEurship as a dEsign procEss

Centro de diseño, cine y televisión (CENTRO, Center of design, cinema and television) is an educational institution located in Mexico City, specializing in the professionalization of creativity since 2004. By creativity we mean “the tendency to generate or recognize ideas that can be useful to solve problems” (Franken, 2007).

by karla paniagua, coordinator of the research center on creative economy, centro

Element What are they? how are they learned? how are they evaluated?

Knowledge mental models, statements by reading by tests and reports

Skills skills for marketing, purchasing, managing resources, identifying opportunities, interpersonal skills, risk management, integration and communication

by studying cases and experiential learning

by process evaluation, prototype evaluation (oral exams)

Attitudes and emotions

Passion, assertiveness, collaborative work, leadership, perseverance, tolerance of uncertainty, resilience

by experiential learning

by surveys

source: Our own calculations based on lackéus

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¿Qué clase de problemas resuelven los egre-sados de esta institución? En primera ins-tancia, aquellos que corresponden al ámbi-to de la economía naranja (Buitrago, 2013), esfera productiva que tiende a la generación de propiedad intelectual o industrial (Ghel-fi, 2015) y que abarca actividades como el diseño, la industria editorial, la arquitectura y el desarrollo de software, entre otras.

¿Cómo se preparan los egresados de CENTRO para resolver estos problemas? Los planes de estudio de las siete licenciaturas vi-gentes promueven el desarrollo de competen-cias de emprendimiento (Azizi Nejad, 2014), con énfasis en la materia de administración de proyectos, referida a continuación.

Vale la pena señalar que el modelo pedagógico institucional abreva del pen-samiento de diseño como estructura que se vale de diversas herramientas para in-tegrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requeri-mientos para un negocio efectivo (Brown, 2015). Dicho modelo incluye la empatía, la definición del problema a resolver, el prototipado y la evaluación de los resulta-dos como atributos indispensables para la integración de soluciones.

De acuerdo con Lackéus (2013), los conocimientos, las habilidades, las actitu-des y las emociones que hacen posible el proceso de emprender son los siguientes.

Para diseñar el curso de Administra-ción de proyectos se tomaron en conside-ración los elementos antes enunciados en el contexto del llamado ecosistema em-prendedor en México, el cual incluye un creciente número de pequeñas y medianas empresas, incubadoras, aceleradoras, ins-tituciones educativas e instituciones pú-blicas especializadas en la administración de la política sectorial (como el Instituto Nacional del Emprendedor, Inadem), así como instituciones civiles. Este contexto se toma en cuenta para establecer el territo-rio en el cual se espera que los alumnos propongan soluciones de interés.

El objetivo de la asignatura es que el alumno conozca y practique sus compe-tencias emprendedoras con base en el dise-ño y desarrollo de un modelo de negocios en el ámbito de la economía creativa, el cual deberá responder a una problemática específica, resultar financieramente viable y contar con un potencial real para gene-rar utilidades.

Dada la importancia del enfrentamiento de riesgos controlados como habilidad para la vida, el curso ofrece condiciones apropia-das para que los alumnos salgan de su área de confort, enfrenten condiciones inciertas y se vean orillados a tomar decisiones para llevar adelante el proyecto. Este principio permea la estructura del curso, que cubre las dimensiones consideradas por el modelo de Osterwalder (2015) –clientes, oferta, in-fraestructura y viabilidad económica–, en-marcadas en un proceso de diseño (Brown, 2015): problematización, empatía, investi-gación, ideación, prototipado y evaluación de resultados.

Los mentores que se convocan para impartir el curso tienen una vasta expe-riencia en el ámbito del emprendimiento, la aceleración de negocios, la competitivi-dad empresarial, la mercadotecnia y la in-

CenTroEl EmPrEnDImIEntO COmO PrOCEsO DE DIsEñO

Centro de diseño, cine y televisión (CENTRO) es una institución educativa afincada en la Ciudad de México, que desde el 2004 se especializa en la profesionalización de la creatividad. Por creatividad entendemos la tendencia a generar o reconocer ideas, alternativas o posibilidades que pueden ser útiles para resolver problemas (Franken, 2007).

por karla paniagua, coordinadora del centro de investigación en economía creativa, centro

Elemento ¿qué son? ¿Cómo se aprenden? ¿Cómo se evalúan?

conocimientos modelos mentales, declaraciones

lecturas Exámenes y reportes

habilidades habilidades para la mercadotecnia, la adquisición y administración de recursos, la identificación de oportunidades, el trato interpersonal, administración del riesgo, integración y comunicación de historias

Estudio de casos y aprendizaje experiencial

Evaluación de proceso, evaluación de prototipos (examen oral)

Actitudes y emociones

Pasión, asertividad, trabajo colaborativo, liderazgo, perseverancia, tolerancia a la incertidumbre, resiliencia

aprendizaje experiencial

Encuestas

Fuente: elaboración propia con base en lackéus

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and fashion design, visual communication, industrial design or digital media, as ap-propriate.

In the first weeks of the course, the men-tors apply Min Basadur’s test (1995) for the predominance of the implementer, genera-tor, optimizer or conceptualizer profile in each student. These results are taken into consideration by the mentoring team to configure diverse work teams that are bal-anced in their strengths.

The class is taught by presenting con-tent to the group, discussing this content and assigning tasks according to the busi-ness model. It is worth noting that due to the commitment of CENTRO with the uni-versity social responsibility spirit, the stu-dents are encouraged to incorporate com-munity participation, sustainability, respect for the local culture, and care of the public interest as part of the strategy.

Research plays a crucial role in devis-ing the business model. Students are en-couraged to observe, search for and rank information, to know the state of the art in their field of business and, above all, to formulate questions that provoke powerful insights. In addition to docu-mentary research, each team must go out into the field and make participant ob-servations and interviews with potential

users, with whom they must establish an empathetic approach and an all-encom-passing vision.

Field work not only feeds the design phases, but also resumes the prototype phase leading to the evaluation of the relevance and effectivity of the proposed model. This phase is cardinal to implement improvements before the synthesis of the proposal phase.

The manner in which error is confront-ed in every culture (Rapaille, 2014) is an indicator of its capacity for development. Fear of error constitutes a strong barrier for entrepreneurship and innovation. With this in mind, the Project Management course confronts entrepreneurship as a design process, whereby error is demystified and finds its appropriate place to flourish and become a source of knowledge: the proto-type phase. This is where, according to the authorities of CENTRO, this educational model finds one of its major strengths.

Also, the Academic Board of CEN-TRO considers that one of the critical areas of opportunity in the field of entre-preneurship formation is related to the synthesis, presentation, and defense of ideas, a phase that corresponds to the fi-nal part of the course (pitching), whereby the students present their projects and re-

ceive comments from special guests who are also outstanding entrepreneurs, but who didn’t participate as mentors during the course. This effect of estrangement al-lows participants to receive external feed-back that contributes to the improvement of the proposal. After all, design is always a recursive process, capable of continuous improvement. n

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novación. Todos los miembros del equipo son profesionales en ejercicio, para quie-nes la docencia es un complemento de su actividad principal.

Los alumnos que cursan la materia se encuentran en un rango de edad de veinte a veinticuatro años y cursan el último año de Mercadotecnia y publicidad, Cine y televi-sión, Arquitectura de interiores, Diseño tex-til y de moda, Comunicación visual, Diseño industrial o Medios digitales, según el caso.

En las primeras semanas del curso los mentores aplican la prueba de Min Ba-

sadur (1995) para la predominancia del implementador, generador, optimizador y conceptualizador en cada alumno. Este resultado es uno de los elementos que el equipo de mentores toma en cuenta para configurar equipos de trabajo diversos y balanceados en sus fortalezas.

La clase se imparte mediante exposi-ción de contenidos frente al grupo, discu-sión de dichos contenidos y asignación de tareas atinentes al modelo de negocio. Vale la pena señalar que dado el compromiso de CENTRO con el espíritu de la respon-sabilidad social universitaria, los alumnos son alentados a incorporar la participa-ción comunitaria, la sustentabilidad el respeto a la cultura local y el cuidado del interés público como parte de la estrategia.

La investigación juega un papel cru-cial para idear el modelo de negocios. Los alumnos son instados a observar, buscar y jerarquizar información, conocer el estado del arte relativo al rubro de su negocio y, sobre todo, formular preguntas que susci-ten tomas de consciencia poderosas. Ade-más de hacer investigación documental, cada equipo debe ir al campo para realizar observación participante y entrevistas con usuarios potenciales, con quienes deberán establecer una aproximación empática y una visión omnicomprensiva.

El trabajo de campo no sólo alimenta la fase de diseño, también se retoma en el prototipado a fin de evaluar la pertinencia y efectividad del modelo propuesto. Esta

fase resulta cardinal para implementar me-joras previas a la síntesis de la propuesta.

La manera en la que se enfrenta el error en cada cultura (Rapaille, 2014) es un indicador de su capacidad para desa-rrollarse. El miedo al error constituye un obstáculo contundente para el emprendi-miento y la innovación; teniendo esto en mente, la materia Administración de pro-yectos enfrenta el emprendimiento como un proceso de diseño, en el cual el error se desmitifica y encuentra un lugar apro-piado para aflorar y transformarse en una fuente de conocimiento: la fase de prototi-pado. Es allí donde a juicio de las autori-dades de CENTRO este modelo educativo encuentra una sus mayores fortalezas.

Asimismo, el Consejo académico de CENTRO considera que una de las áreas de oportunidad críticas en el ámbito de la formación de emprendedores es la relativa a la síntesis, exposición y defensa de las ideas, fase que corresponde a la parte final del curso (pitching), en la cual los alumnos presentan su proyecto y reciben comenta-rios de invitados especiales que también son profesionales destacados del sector emprendedor, pero que no participaron como mentores durante el curso. Este efec-to de extrañamiento permite que los par-ticipantes reciban una retroalimentación periférica que contribuye al mejoramiento de la propuesta. Después de todo, el diseño es siempre un proceso recursivo, suscepti-ble de mejora continua. n

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It is clear: Mexico needs female entrepre-neurs. In a country where only 19% of entre-preneurs are women, it is essential to boost those candidates that are able to materialize their ideas, create jobs, contribute to the im-provement of their communities and inspire others like them by example and innovation.

Around the world female entrepre-neurs represent up to a third of all for-mal companies in the world, according to the International Labor Organization. In Mexico, close to six million women own a business, primarily a micro-business, ac-cording to Canacintra’s National Commis-sion of Women Industrialists.

Many of them, in addition to being en-trepreneurs, are also mothers who have had to face several obstacles in their working life, including the burden of unpaid work and the lack of policies to reconcile their work with their family life. While the needs and challenges of all entrepreneurs remain the same, regardless of gender, when statistics between men and women are compared, cir-cumstances and motivations do not.

In the 21st century women entrepre-neurs still face the so-called glass ceiling (or invisible barriers) that they are exposed to in a business market historically dominated by men. Despite this, women who take the step towards entrepreneurship become an important source of growth and inspiration in their communities. To transform these initiatives into high-impact enterprises—companies with at least three years experi-ence, with an annual growth rate of at least 20% in revenue and job creation—, tools and programs adapted to their needs are required, as are roles to play in their work and personal environments.

In addition, monitoring and support are required during the subsequent phases, to maintain growth and the scalability of their businesses. The limited exposure of these female success stories, the fear of failure and the lack of a support network that allows them to reconcile their family

situation with their work, are some of the main barriers that limit the emergence of women entrepreneurs in the region.

EnTrEprEnEurShIp And FAMILY LIFEOn a personal level many women often experience a sense of guilt, since at some stages continuing professional develop-ment implies dividing their attention and time between their company and their family. This internal and external battle for balance in both aspects of life is a char-acteristic of women entrepreneurs’ lives.

For those with a partner, the support they receive from the other is essential in not giving up. In many cases, success and achievement are shared, as well as the dy-namics in their personal and professional roles. For those who don’t have this kind of support, it is essential for them to create extra infrastructure for work and family de-velopment. A great example are the Advenio child development centers, whitch emerged as an idea for providing female executives with a suitable option for the development of their children, near their workplace.

With this type of support and a convic-tion to realize their dreams, more and more stories of women who have begun to chart their own paths towards high-impact en-trepreneurship projects are emerging. One example is Claudia de Heredia—an En-deavor entrepreneur and Co-Founder of Kichink—, for whom the desire to change

the status quo and imprint her personal stamp on how she works, and collaborat-ing with other entrepreneurs was the inspi-ration to create one of the most relevant e-commerce websites in Mexico. From this experience, Claudia says that the main challenge for women is to overcome the initial fear of becoming an entrepreneur. The most important thing she has learned to date is that if something is worthwhile, it will cost work and sacrifice.

Silvanna Valencia—CFO of BlueMes-saging and also an Endeavor entrepreneur—considers discipline, organization, creativ-ity and flexibility as mandatory qualities to possess as a female entrepreneur in order to achieve success in any given project.

Another example is Tanya Moss—also a member of the Endeavor network, business-woman and jewelry designer for the brand that bears her name—, a female entrepreneur who knows how to fight against frustration. Her story—like those of many other women entrepreneurs in Mexico—exemplifies the power of perseverance. For these women, the goal is to inspire change in society and to discuss opportunities for entrepreneurship, overcoming any gender barrier. n

www.endeavor.org.mx

FeMale enTrePreneUrsMorE Than a quEsTion of gEndEr

when we talk about entrepreneurship we should do so regardless of gender. This is the aspiration of organizations like Endeavor, where we believe that adding women to the entrepreneurial environment is key to economic and social development in our country.

by pilar m. aguilar pariente, general director, endeavor méxico

AbouT EndEAvor

Endeavor is an international non-prof-it organization that has had a presence in Mexico for thirteen years. Its goal is to select, develop and promote high-impact entrepreneurship programs in Mexico and around the world, with a growth potential.


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Es claro: México necesita más mujeres emprendedoras. En un país donde apenas 19% de los emprendedores son mujeres, es primordial impulsar a aquellas candidatas capaces de materializar sus ideas, crear puestos de trabajo, contribuir a la mejo-ra de sus comunidades e inspirar a otras como ellas con el ejemplo y la innovación.

Alrededor del mundo las mujeres em-prendedoras representan hasta un tercio de todas las empresas de la economía formal mundial, según datos de la Organización Internacional del Trabajo. En México, cerca de seis millones de mujeres son propietarias de un negocio, principalmente microempre-sas, de acuerdo con la Comisión Nacional de Mujeres Industriales de la Canacintra.

Muchas de ellas, además de emprende-doras, son también madres que durante su vida laboral han enfrentado diversos obs-táculos, que incluyen la carga del trabajo no remunerado y la carencia de políticas de conciliación entre empleo y vida fami-liar. Si bien las necesidades y retos de los emprendedores (sin importar el género) son las mismas, cuando se comparan es-tadísticas entre hombres y mujeres, las cir-cunstancias y motivaciones no lo son.

En el siglo XXI las mujeres emprende-doras aún se enfrentan al llamado techo de cristal (o barreras invisibles) al que se ven expuestas en un mercado empresarial his-tóricamente dominado por hombres. Pese a ello, aquellas mujeres que dan el paso ha-cia el emprendimiento se convierten en una fuente importante de crecimiento e inspira-ción en sus comunidades. Para transformar estas iniciativas en emprendimientos de alto impacto –aquellas empresas con más de tres años de vida y con un crecimiento anual de por lo menos 20% en ingresos y generación de empleos–, se necesitan herramientas y programas adaptados a sus necesidades, y roles en los ámbitos laboral y personal. Además, se requiere seguimiento y apoyo durante las fases subsecuentes, para man-tener el crecimiento y escalabilidad de sus empresas.

La escasa divulgación de estas historias de éxito de mujeres, el miedo al fracaso y la falta de una red de apoyo que permita conciliar la situación familiar y profesio-nal, son algunas de las principales barreras que limitan el surgimiento de emprende-doras en la región.

EMprEndIMIEnTo, vIdA Y FAMILIAEn el plano personal muchas mujeres sue-len experimentar un sentimiento de culpa, ya que en algunas etapas continuar con el

desarrollo profesional implica dividir la atención y tiempo entre empresa y familia. Esta lucha interna y externa por lograr el balance en ambos aspectos de su vida es algo característico en la vida de las mujers emprendedoras.

Para aquellas que cuentan con una pa-reja, el apoyo que reciben de ésta es fun-damental para no desistir en el intento. En muchas ocasiones el éxito y el logro de objetivos es compartido, al igual que la di-námica en roles profesionales y personales. Para las que no cuentan con dicho apoyo es fundamental crear una infraestructura ex-tra de apoyo al desarrollo familiar. Un gran ejemplo son los centros de desarrollo infan-til Advenio, que surgen con la idea de brin-dar a la mujer ejecutiva una opción adecua-da para el desarrollo de sus hijos cerca del lugar de trabajo. Con este tipo de respaldos y la convicción de materializar sus sueños, cada vez son más las historias de mujeres que han comenzado a trazar el camino ha-cia el emprendimiento de alto impacto.

Ejemplo de ello es Claudia de Here-dia –emprendedora Endeavor y cofunda-dora de Kichink–; para ella las ganas de cambiar el statu quo e imprimir su sello personal en la forma de trabajar y cola-borar con otros emprendedores fue la inspiración para crear uno de los portales de e-commerce más relevantes en México. Desde su experiencia, Claudia asegura que el principal reto para las mujeres es vencer el miedo inicial a emprender. En esta línea, su mayor aprendizaje a la fecha ha sido entender que algo que vale la pena costará trabajo y sacrificio.

Silvanna Valencia –CFO de BlueMes-saging y emprendedora Endeavor– con-sidera a la disciplina, la organización, la creatividad y la flexibilidad como las cua-lidades obligatorias que debe poseer una mujer emprendedora para lograr el éxito en un proyecto.

Otro ejemplo es Tanya Moss –miem-bro de la red Endeavor, empresaria y di-señadora de joyería de la marca que lleva su nombre–, una mujer emprendedora que sabe luchar contra la frustración.

Sus historias –como las de muchas otras emprendedoras en México– ejem-plifican el poder de la perseverancia. Para estas mujeres la meta es inspirar a una so-ciedad a cambiar el ángulo y debatir sobre oportunidades de emprendimiento, supe-rando cualquier barrera de género. n

www.endeavor.org.mx

MUJeres eMPrenDeDorasmás qUE Una CUEstIón DE GénErO

Cuando hablamos de emprendimiento deberíamos hacerlo sin distinción de género. Ésta es la aspiración de organizaciones como Endeavor, donde estamos convencidos de que sumar a la mujer al ámbito emprendedor es clave para el desarrollo económico y social de nuestro país.

por pilar m. aguilar pariente, directora general, endeavor méxico

AcErcA dE EndEAvor

Organización internacional sin fines de lucro con trece años de presencia en el país, que tiene como objetivo seleccio-nar, impulsar y promover a emprende-dores de alto impacto en México y en el mundo, con el potencial de hacer crecer sus empresas.


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Women are the hidden engines of economic growth in Mexico and Crea aims to make them visible and empower them to become active participants of the economy. Accord-ing to Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, National Institute of Statistics and Geography) (2012), women in Mexico represent 16% of the business sector and contribute 37% of its GDP. However, the SHCP (2013) estimates that 3 in 5 new businesses created are led by women and 50% of microenterprises are led by them. This means women are creating businesses at a faster rate than men and are participat-ing more actively as business-owners. None-theless, their businesses tend to be of lower added value, grow more slowly and remain smaller than those of men.

Crea provides business development services for the women entrepreneurs who want to create or grow micro and small and growing businesses. Crea means both “be-lieve” and “create”, and our goal is to help them overcome systemic barriers and chal-lenges that limit their capacity to create or grow thriving businesses. This is how we ful-fill our mission to generate employment and income opportunities for them, their families and communities.

From 2008 to date, we’ve worked with close to 15,000 women and seek to help them overcome three main barriers to growth: cultural, financial and business de-velopment and technological barriers. We do this through our methodology, through a collaborative program with Instituto Na-cional del Emprendedor (Inadem, National Entrepreneurs’ Institute) called Mujeres Moviendo México, a loan-guarantee pro-gram of Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres, National Institute for Women), Nafin and Inadem called Mujerespyme and a digital training platform called Cursos Crea. In sum, Crea provides women in marginal-ized areas with: an integral business diagnos-

tic and road map so they can plan their next steps; business, personal initiative, financial and digital skills training that is applied and practical; personalized consulting services; and access to a national network of women entrepreneurs.

Culturally, women in Mexico are not considered entrepreneurs and it is still wide-ly believed that they should focus on care work and non-public spheres of life. INEGI (2014) estimates that women’s non-remu-

nerated domestic and care work amounts to an equivalent of 15.5% of GDP or 58,500 pesos per woman, per year. This—in addi-tion to other structural barriers such as the time and vacation schedules of the education system and a lack of childcare provisions, for example—limit the capacity of women to participate in economic activities and invest time in their own businesses. Moreover, in many cases women lack a self-perception as entrepreneurs because their context and cul-ture dictates that men are entrepreneurs and they are simply in charge of generating some extra income for the household or have a hobby. Crea provides women with training in Personal Initiative based on a methodolo-gy developed by Michael Frese at Leuphana University, in Germany. The soft skills and

THe aWakening oF WoMen ThE challEngE of MExican EnTrEprEnEurs

Since 2008, we’ve worked with close to 15,000 women and seek to help them overcome three main barriers to growth: cultural, financial and business development, and technological.

by leticia m. jáuregui casanueva, founder and executive director, crea comunidades de emprendedores sociales, a.c.


Crea provides women in marginalized areas with an integral business diagnostic and road map so they can plan their next steps; business, personal initiative, financial and digital skills trainings that are applied and practical; personalized consulting services, and access to a national network of women entrepreneurs.

99Edición especial


Las mujeres son los motores ocultos del crecimiento en México, y Crea tiene la meta de hacerlas visibles y empoderar-las para que participen activamente en la economía. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e In-formática (INEGI, 2012), las mujeres en México representan 16% del sector de negocios y contribuyen con 37% del PIB. Sin embargo, la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público (SHCP, 2013) estima que tres de cada cinco nuevos negocios crea-dos en México son dirigidos por mujeres, y 50% de las microempresas son encabe-zadas por ellas. Esto significa que las mu-jeres están creando empresas a un ritmo más rápido que los hombres, y que están participando más activamente como due-ñas de empresas. Con todo, sus negocios suelen ser de bajo valor agregado, crecen

más lentamente y se mantienen más pe-queños que las de los hombres.

Crea ofrece servicios de desarrollo empresarial para las mujeres emprende-doras que quieren crear y hacer crecer micro y pequeñas empresas. Crea signifi-ca tanto creer como crear, y nuestra meta es ayudarlas a superar las barreras siste-máticas y los retos que limitan su capaci-dad para crear y hacer crecer de manera pujante sus negocios. Así es como cum-plimos nuestra misión de generar empleo y oportunidades de ingreso para las mu-jeres, sus familias y sus comunidades.

De 2008 a la fecha hemos trabaja-do con cerca de quince mil mujeres y buscamos ayudarlas a superar las tres principales barreras de su crecimiento: cultural, financiera y de desarrollo ad-ministrativo y tecnológico. Lo hacemos con nuestra propia metodología a través de un programa de colaboración con el Instituto Nacional del Emprendedor (In-adem) llamado Mujeres Moviendo Mé-xico, y con un programa de préstamos garantizados del Instituto Nacional de las Mujeres (Inmujeres), Nacional Finan-ciera (Nafin) e Inadem, llamado Mujeres pyme, además de una plataforma digital de entrenamiento llamada Cursos Crea.

En suma, Crea ayuda a mujeres en áreas marginadas con un diagnóstico empresarial integral y una hoja de ruta para que puedan planear sus próximos pasos; entrenamiento aplicado y prácti-co para que desarrollen habilidades de negocios, iniciativa personal, financiera y digital; servicios de consultoría perso-nalizados; y acceso a una red nacional de mujeres emprendedoras.

Culturalmente las mujeres en México no son consideradas como emprendedo-ras, y todavía se extiende ampliamente la creencia de que deben trabajar como cuidadoras o en esferas no públicas de la vida. El INEGI (2014) estima que el trabajo doméstico y de cuidado no re-munerado equivale a 15.5% del PIB, o a 58,500 pesos por mujer por año. Esto –aunado a otras barreras estructurales como las agendas de horarios y vacacio-

el DesPerTar De las MUJeresEl rEtO DE las EmPrEnDEDOras mExICanas

De 2008 a la fecha hemos trabajado con cerca de quince mil mujeres y buscamos ayudarlas a superar las tres principales barreras de su crecimiento: cultural, financiera y de desarrollo administrativo y tecnológico.

por leticia m. jáuregui casanueva, fundadora y directora ejecutiva, crea comunidades de emprendedores sociales, a. c.

Crea ayuda a mujeres en áreas marginadas con un diagnóstico empresarial integral y una hoja de ruta para que puedan planear sus próximos pasos; entrenamiento aplicado y práctico para que desarrollen habilidades de negocios, e iniciativa personal, financiera y digital; servicios de consultoría personalizados; y acceso a una red nacional de mujeres emprendedoras.

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leadership skills they acquire allow them to change that mindset and feel empowered to become successful entrepreneurs who can self-motivate, become less risk-averse and negotiate with men and women alike.

When looking at financial and business constraints, we find that women entrepre-neurs’ potential is thwarted by limited access to finance and business development oppor-tunities. Less than 11% of women-led micro and small and growing businesses in Mexico receive loans from a financial institution and their investments tend to be small. However, it is important to understand that this is a highly heterogeneous group with an average income of 260 pesos per day for microenter-prises and of 2,000 pesos per day the small and growing businesses that we work with. Through our applied and personalized busi-ness development training and consulting services, we provide women with practical business skills and tools that allow them to increase their productivity by 27%, on average. Investing in financial and manage-rial skills for women, coupled with financial products that promote the financial inclu-sion of women, can radically affect their pro-ductivity and competitiveness in the market.

Finally, when looking at technological barriers it is important to understand that even though Internet access figures show parity, the gap in use of Internet and partic-ipation in the information and knowledge

society remains wide between men and women. Crea is working with Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT, Secretariat of communications and trans-portation) and Google to increase wom-en’s digital capacities for their businesses through Cursos Crea, its blended learning and online training platform, and though Conectadas. We have found that even though 100% of our constituents believe it is essential for them to leverage digital skills to grow their businesses, less than 15% of them actually know how to do this. We are hoping to work with the women so they can leap forth into a digital era and acquire the essential skills to grow their businesses in the 21st century.

In sum, through rigorous evaluation, research and practice we have found there are affordable ways to work with women entrepreneurs to overcome these and other barriers. It is important to highlight that this requires a multi-stakeholder approach that involves the public, private, academic and civil society sectors. Even though there seems to be a positive trend, many changes have yet to happen socially and culturally, finan-cially, economically, politically and techno-logically to help women entrepreneurs reach their full potential. But a new day is dawning and Mexican women are well on their way to awakening as a strong force in the eco-nomic development of the country. n

Through our applied and personalized business development training and consulting services, we provide women with practical business skills and tools that allow them to increase their productivity by 27%, on average.

photos courtesy of | fotos cortesía de © crea comunidades de emprendedores sociales, a.c. 2015

101Edición especial


nes del sistema educativo, y la carencia de provisiones de cuidado infantil, por ejemplo– limita la capacidad de las mu-jeres para participar en actividades eco-nómicas e invertir tiempo en sus propios negocios. Más aún, en muchos casos las mujeres carecen de una percepción propia como emprendedoras porque su contexto social y cultural dicta que los hombres son los emprendedores y que ellas simplemente están a cargo de gene-rar algún ingreso extra para el hogar o de cultivar una afición.

Crea capacita a mujeres en cuestiones de iniciativa personal, con base en una metodología desarrollada por Michael Frese en la Universidad Leuphana, en Alemania. Las habilidades de liderazgo que adquieren les permite cambiar su marco de referencia y sentirse empode-radas para convertirse en emprendedoras que pueden automotivarse, volverse me-nos adversas al riesgo y negociar tanto con hombres como con otras mujeres.

Cuando vemos los constreñimientos financieros y empresariales nos encon-tramos con que el potencial emprende-dor de las mujeres se ve frustrado por su limitado acceso a oportunidades de financiamiento y desarrollo empresarial. Menos de 11% de las micro y pequeñas empresas encabezadas por mujeres en México reciben préstamos de institucio-nes financieras y sus inversiones suelen ser pequeñas.

Sin embargo, es importante compren-der que es un grupo altamente heterogéneo

con un promedio de ingresos de 260 pesos al día –en el caso de las microempresas– y de dos mil pesos al día –en las pequeñas compañías con las que Crea trabaja. A tra-vés de nuestros servicios de capacitación y consultoría para aplicaciones personaliza-das en el desarrollo de negocios, ofrecemos a las mujeres habilidades prácticas de ne-gocios y herramientas que les permiten in-crementar su productividad 27% en pro-medio. La inversión en estas habilidades financieras y administrativas para mujeres, junto con productos financieros que pro-mueven la inclusión financiera de mujeres, puede afectar radicalmente su productivi-dad y competitividad en el mercado.

Finalmente, cuando observamos barre-ras tecnológicas es importante comprender que aún cuando los datos de acceso a Inter-net muestran cierta paridad, el abismo en el uso de la red y la participación social en la información y el conocimiento sigue sien-do enorme entre hombres y mujeres. Crea está trabajando con la Secretaría de Comu-nicaciones y Transportes (SCT), y Google para incrementar las capacidades digitales de las mujeres para sus negocios, a través de la plataforma de aprendizaje mixto y ca-

pacitación en línea de Cursos Crea, y a tra-vés de Conectadas. Hemos encontrado que, aunque cien por ciento de nuestros miem-bros consideran que es esencial para ellas desarrollar habilidades digitales para hacer crecer sus negocios, menos de 15% saben cómo hacerlo. Esperamos poder trabajar con estas mujeres para ayudarlas a dar el brinco hacia la era digital y adquirir las ha-bilidades esenciales para hacer crecer sus negocios en el siglo XXI.

A través de una evaluación rigurosa, investigación y práctica hemos encontrado que hay formas asequibles para trabajar con mujeres emprendedoras para superar éstos y otros obstáculos. Es importante destacar que esto requiere del acercamiento a múlti-ples interesados, que involucre a los secto-res público, privado, académico y sociedad civil. Aunque pareciera haber una tendencia positiva, se requieren muchos cambios a ni-vel social y cultural, económico y financie-ro, tecnológico y político, para ayudar a las mujeres emprendedoras a alcanzar su pleno potencial. Pero hay un nuevo amanecer y las mujeres mexicanas están en vías de des-pertar como una poderosa fuerza en el de-sarrollo económico del país. n

a través de nuestros servicios de capacitación y consultoría para aplicaciones personalizadas en el desarrollo de negocios, ofrecemos a las mujeres habilidades prácticas de negocios y herramientas que les permiten incrementar su productividad 27% en promedio.

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These small businesses are the economic motor of the country and they will con-tinue to grow because, thanks to the In-ternet, they can develop with little or no capital. The Internet not only widens the horizons of all sorts of businesses, but also enables new entrepreneurs and reduces the gap vis-à-vis large corporations that have made big investments in technology.

According to a recent survey conducted by GoDaddy, a significant number of small businesses in Mexico still have no Internet presence, and therefore they feel at a com-petitive disadvantage. For this reason, 76% of them intend to build their own website in the next two years, but the reality is that they lack the required experience, or simply don’t have the time to do it.

hoW do ThESE coMpAnIES rELATE To ThE InTErnET?According to the survey, 62% of the en-trepreneurs who have plans to launch a website expect to grow by 50% in the next three to five years. This is not an unreal-istic expectation, since those respondents who already have a webpage agreed that

their businesses grew more than 60% after launching their sites.

There are basically two options for generating an online presence: taking the project personally, using tools that help you create a webpage without prior knowledge or experience; or, at a higher cost, hiring the services of a professional developer to take charge of all aspects of the project. Whatev-er option you choose, it is always advisable to hire the services of a provider who can offer comprehensive solutions, including domains, hosting, email and search engine optimization, at least.

If you take the first option—develop-ing your web presence by yourself—it is critically important that your service pro-vider offers you over-the-phone customer support, without generating extra costs, and has the vocation to guide you about your options and solve problems that eventually arise.

Each business requires different things in order to establish an online presence. How-ever, whether you’re just starting out or your company has been in operation for several years, you need to build a professional iden-

tity and digital presence that reflects that you are serious. This can be done by having your own memorable domain and email that re-flects the name of your business.

chooSE A rELIAbLE pArTnErToday GoDaddy offers packages that in-clude the necessary elements to generate an online presence with a webpage and a domain at a monthly cost equivalent to a bottle of soda pop. Before launching a web project, it is essential to assess options and seek advice from dedicated professionals.

Tackling a project like this on your own has the advantage of a lower cost and autonomy for making timely changes, but on occasion you’ll require expert help, for example, for building an online marketing campaign, or simply for using social net-work profiles to promote your business.

SErvIcE IS no LESS IMporTAnTSmall business owners know their com-pany and the industry better than anyone, but even they need counseling to explore new businesses or start a new project. In-ternet trends evolve an incredible rate, and it is important to have a partner or pro-vider that is at the forefront, available at all times. Make sure your provider offers free support in your native language 24 hours a day.

Helping entrepreneurs build a profes-sional online presence is one of the things we feel proud of at GoDaddy. Our prod-ucts facilitate website creation with tools that allow anybody—from beginners to professionals—to create, edit and main-tain a web site. The image of a business is important and, with the help of the Inter-net, today any company, no matter its size or industry branch, can reach many more customers.

The dream of starting a new business, making it grow and becoming financially independent, is reachable today more than at any other time in history. n

inTerneTExpansion plaTforM for sMEs and EnTrEprEnEurs

Owners of small businesses are visionaries, entrepreneurs and, in most cases, workaholics. They are brave enough to create something different. They are used to doing things for themselves, finding out how to get more for less, and even acquiring new skills in order to reach their business objectives.

by rafael fernández macgregor, vice-president, godaddy latinoamérica




Estas pequeñas empresas son el motor económico del país y seguirán creciendo porque gracias a Internet pueden estable-cerse y crecer con poco o ningún capital. Internet no sólo amplia la frontera de to-dos los negocios, también habilita a nue-vos empresarios y reduce la brecha contra las grandes corporaciones que cuentan con cuantiosas inversiones en tecnología.

De acuerdo a una reciente encuesta or-ganizada por GoDaddy, un número muy significativo de estas pequeñas empresas en México aun no tiene presencia en Inter-net, por lo mismo se sienten en desventaja competitiva. Por esta razón 76% de ellos tienen intención de generar su página web en los próximos veinticuatro meses, pero la realidad es que sienten que carecen de la experiencia requerida o que simplemente no tienen el tiempo para hacerlo.

¿cóMo SE rELAcIonAn ESTAS EMprE-SAS con InTErnET?De acuerdo a la encuesta antes citada, 62% de los emprendedores que tienen pla-

nes para generar su página web esperan un crecimiento de 50% en los siguientes de tres a cinco años. Ésta no es una expectati-va irreal, ya que aquellos entrevistados que ya tenían su página web coincidieron en que su negocio creció más de 60% después de la implementación de su sitio.

Existen básicamente dos opciones para generar presencia en línea: tomar el proyecto de forma personal utilizando he-rramientas que permiten sin ningún cono-cimiento o experiencia previa armar una página web; o bien –aunque con un cos-to más elevado–, requerir los servicios un desarrollador profesional que se encargue de todos los aspectos del proyecto. Cual-quiera que sea la opción elegida siempre es recomendable utilizar a un proveedor que ofrezca soluciones integrales, incluyendo como mínimo dominios, hosting, correo electrónico y optimización para motores de búsqueda. De optar por la primera opción –la de desarrollar la presencia di-gital uno mismo– es críticamente impor-tante que el proveedor de servicios ofrezca apoyo telefónico al cliente, que no genere costos adicionales y que tenga la vocación de orientarle sobre sus opciones y pueda resolver las dudas que surjan en el proceso.

Cada negocio necesita diferentes cosas para establecer su presencia en línea. No obstante, ya sea que esté comenzando o que su negocio haya estado en funcionamien-to por años, los negocios deben procurar construir una identidad y presencia digital profesional que refleje la seriedad de los mismos. Esto se puede lograr a través de tener un dominio propio memorable que refleje el nombre del negocio, y un correo electrónico también con nombre propio.

SELEccIonA A un SocIo conFIAbLEHoy día GoDaddy ofrece paquetes que incluyen los elementos necesarios para ge-nerar presencia en Internet con una página

web, y dominio propio por un costo men-sual equivalente a un refresco. Antes de abordar un proyecto web es indispensable evaluar opciones y buscar consejos de pro-fesionales que se dedican a ello. Abordar este proyecto por uno mismo tiene la ven-taja del costo y la autonomía para hacer cambios en el tiempo requerido, pero en ocasiones se requiere la ayuda de un ex-perto para construir una campaña de mer-cadeo en línea, o simplemente para utilizar el perfil de redes sociales para promover el negocio.

EL SErvIcIo no ES MEnoS IMporTAnTELos propietarios de pequeñas empresas conocen su negocio e industria mejor que nadie, pero incluso ellos necesitan asesoría para explorar nuevos negocios o empren-der un nuevo proyecto. Las tendencias en Internet evolucionan a una velocidad in-creíble, y es importante contar con un so-cio o proveedor que esté a la vanguardia, disponible a las horas que se requiera. Ase-gurarse de que el proveedor tenga soporte gratuito en el idioma nativo las 24 horas del día permite obtener la ayuda necesaria sin importar la hora ni el día.

Ayudar a pequeños emprendedores a construir su presencia profesional en línea es una de las cosas por las que sentimos orgullo en GoDaddy; nuestros productos facilitan la creación de sitios, junto con las herramientas que permiten a cualquiera –desde principiantes hasta profesionales– crear, editar y mantener un sitio web. La imagen de un negocio es importante, y con la ayuda de Internet hoy en día cualquier empresa –sin importar tamaño o indus-tria– puede llegar a muchos más clientes. El sueño de iniciar un negocio propio, crecerlo y llegar a ser financieramente in-dependiente está al alcance más hoy en día que en cualquier otro momento de la historia. n

inTerneTPlataFOrma DE ExPansIón Para PymEs y EmPrEnDEDOrEs

Los propietarios de pequeñas empresas son visionarios, emprendedores y, en la mayoría de los casos, adictos al trabajo. Son personas lo suficientemente valientes para crear algo diferente. Están acostumbrados a hacer las cosas por sí mismos, a encontrar maneras de obtener más por menos, e incluso adquirir nuevas habilidades sólo para llevar a cabo el objetivo del negocio.

por rafael fernández macgregor, vicepresidente, godaddy latinoamérica


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According to OECD recommendations, the most adequate Ombudsman profile for MSMEs in Mexico must center his activity on promotion, considering various repair mechanisms by which business owners who are victims of mismanagement can submit their cases. We are currently working in stages to comply with this institution’s rec-ommendations. First, it was suggested that the Mexican office of the SME defender (Ombudsman) should gradually expand, in order for it to be sufficiently flexible to adapt to the needs and requirements of the small business community, especially for those located in the interior of the country.

The simplest approach is for the de-fender to act in a supporting role at the federal level, later being included in the implementation of an information center with its own functions. This suggestion was established in the proposal together with the creation of a small network of five or six regional advocate offices that will locally assist the defender in his out-reach efforts.

Taking this into account, it is intended to give the MSME defender the same tech-nical and operative autonomy that Inadem enjoys. Finally, it is intended that the Mex-ican MSME defender will be appointed

directly by the President of the Republic, and confirmed by the corresponding group in the Senate.

WhY A dEFEndEr?Entrepreneurs and micro, small and medi-um-sized enterprises face certain commer-cial practices that limit their possibilities of increasing their market share, creating more jobs and becoming more productive. On January 15, 2015 the Centro de Inves-tigación y Docencia Económicas (CIDE, Center for Economic Research and Teach-ing) announced the start of public con-sultation forums, in which experts made recommendations in matters of everyday justice as a part of the initiative that Presi-dent Enrique Peña Nieto commissioned to this institution in December of 2014.

Everyday justice refers to legal situa-tions that are present throughout people’s lives that have nothing to do with criminal matters. That is, all are issues that somehow or otherwise require the intervention of the justice system. This applies in the case of entrepreneurs, who face situations that re-quire the intervention of a figure to ensure that justice is present in a tangible form. That is why the creation of an Ombudsman office for MSMEs and entrepreneurs under

Inadem should serve to represent their in-terests, through strategies that favor an en-vironment of everyday justice.

We also work to raise awareness and transversally insert the topic of MSMEs in institutional and regulatory policies at the federal, state and municipal levels, promoting entrepreneurial practices that propitiate the defense of rights of MSMEs and entrepreneurs while contributing to a favorable environment in equal conditions of free competition and concurrence, and better commercial practices and processes for the creation of new MSMEs.

ThE nATIonAL EnTrEprEnEur obSErvATorYThe Observatorio Nacional del Emprend-edor (ONE, National Entrepreneur Obser-vatory) will be a platform to systematize and disseminate statistics, studies and research on training programs for the de-velopment of the entrepreneurial ecosys-tem, and generate knowledge in favor of micro, small and medium-sized businesses, through the use of new information and communication technologies.

The goal is to present useful infor-mation for decision-making, design and improvement of programs in favor of en-trepreneurs and micro, small and medium-sized companies in the country.

ThE EvErYdAY juSTIcE pLATForM For EnTrEprEnEurSAs part of the President of Mexico’s Ev-eryday Justice Initiative, Inadem—through the General Directorate of Defense Pro-grams for MSMEs and Entrepreneurs—launched the Everyday Justice for Entre-preneurs Platform, with the objective of representing the interests of entrepreneurs and MSMEs, while favoring an environ-ment of equality and fairness with a mech-anism for dialogue and negotiation for enforcing the law. n

DeFense PrograMs For sMes anD enTrePreneUrsBringing EVEryday JusTicE To BusinEssEsTheir goal is to facilitate the competitive development of MSMEs and entrepreneurs, and connect them directly with the three levels of government, promoting an atmosphere of everyday justice, transparency and fairness.

by laila chemor sánchez, general director of programas de defensa para pymes y emprendedores, instituto nacional del emprendedor




De acuerdo a recomendaciones de la OCDE, el perfil más adecuado de Om-budsman para las mipymes en México de-berá centrar su actividad en la promoción, considerando varios mecanismos de repa-ración en los que los dueños de negocios pueden presentar sus solicitudes en caso de haber sido víctimas de una mala adminis-tración; actualmente estamos trabajando para cumplir por etapas con las recomen-daciones de dicha institución. Primera-mente se sugirió que la oficina en México del defensor de las mipymes se amplíe pau-latinamente; esto permitiría a la oficina ser lo suficientemente flexible para adaptarse a las necesidades y demandas de la comu-nidad de pequeñas empresas, sobre todo para aquellas ubicadas en el interior de la República.

El enfoque más simple es ver en la actuación del Ombudsman un papel de apoyo a nivel federal, incluyéndose pos-teriormente la ejecución de un centro de información con funciones propias; esta sugerencia fue establecida en el plantea-miento junto a la creación de una pequeña red de cinco o seis defensores regionales que asistan al defensor en la labor de di-vulgación a nivel local.

Tomando en cuenta lo anterior, se pre-tende dar al defensor de las mipymes la misma autonomía técnica y operativa que el Inadem disfruta. Finalmente se pretende que el defensor de las mipymes de México sea nombrado directamente por el Presi-dente de la República, y confirmado por el grupo correspondiente del senado.

¿por Qué un dEFEnSor?Los emprendedores y las micro, pequeñas, y medianas empresas se enfrentan ante algunas prácticas comerciales que limitan la posibilidad de incrementar su mercado, generar más empleos y ser más produc-

tivas. El 15 de enero de 2015 el Centro de Investigación y Docencia Económicas anunció el inicio de los foros de consulta ciudadana, a partir de los cuales expertos realizan recomendaciones en materia de justicia cotidiana como parte de la inicia-tiva que el Presidente Enrique Peña Nieto encargó a dicha institución en diciembre de 2014.

La Justicia Cotidiana se refiere a todas aquellas situaciones jurídicas que están presentes a lo largo de la vida de las perso-nas, que no tienen que ver con temas pena-les. Es decir, todos son temas que de algu-na u otra manera requieren la intervención del sistema de justicia. En el caso de los emprendedores esto aplica, en tanto que enfrentan situaciones que requieren la in-tervención de una figura que garantice que la justicia esté presente de forma tangible. Por ello, crear una defensoría de mipymes y emprendedores en el marco del Inadem deberá servir para representar los intereses de emprendedores y mipymes, mediante estrategias que favorezcan un ambiente

de justicia cotidiana. Así mismo trabaja-mos para sensibilizar e insertar de manera transversal el tema mipymes en las polí-ticas y normativas institucionales a nivel federal, estatal y municipal, fomentamos prácticas emprendedoras que propicien la defensa de los derechos de mipymes y em-prendedores, y contribuimos a un entorno favorable de igualdad de condiciones de libre competencia y concurrencia, mejores prácticas comerciales y procesos para la creación de nuevas mipymes.

crEAcIón dEL obSErvATorIo nAcIo-nAL dEL EMprEndEdorEl Observatorio Nacional del Empren-dedor (ONE) será una plataforma de in-formación que sistematice y difunda esta-dísticas, estudios e investigaciones sobre programas de formación para el desarrollo del ecosistema emprendedor, y genere co-nocimiento a favor de las micro, pequeñas y medianas empresas, mediante el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.

El objetivo es presentar información de utilidad para la toma de decisiones, dise-ño y mejora de programas a favor de los emprendedores y de las micro, pequeñas y medianas empresas del país.

En LA pLATAForMA dE juSTIcIA coTIdI-AnA pArA EMprEndEdorESComo parte de la iniciativa de justicia cotidiana del presidente de México, el Inadem –mediante la Dirección Gene-ral de Programas de Defensa para Pymes y Emprendedores– lanzó la plataforma Justicia Cotidiana para Emprendedores, cuyo objetivo es representar los intereses de emprendedores y mipymes, y favorecer un ambiente de equidad e igualdad con un mecanismo de diálogo y concertación para que se cumpla la ley. n

DireCCión general De PrograMas De DeFensa Para PyMes y eMPrenDeDoresmECanIsmOs Para aCErCar la jUstICIa COtIDIana a las EmPrEsas

El objetivo es facilitar el desarrollo competitivo de las mipymes y los emprendedores, y vincularles de manera directa con las instancias de gobierno en los tres niveles, de forma que favorezca un ambiente de justicia cotidiana, promotora de la transparencia y la equidad.

laila chemor sánchez, directora general de programas de defensa para pymes y emprendedores, instituto nacional del emprendedor

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The small and medium enterprises (SMEs) are the most important economic pillars of our country. According to Observatorio para la Productividad Laboral (Observa-tory for Labor Productivity), 70% of com-panies in Mexico are SMEs that, accord-ing to the Ministry of Economy, generate seven out of ten jobs in the country; how-ever, 80% of them go bankrupt before two years in business.

The Global Entrepreneuership Index of the Global Entrepreneurship Develop-ment Institute (GEDI) measures the qual-ity and dynamics of entrepreneurship nationwide. In its 2015 ranking, Mexico descended nine places, to 75 out of 130 countries. One of the main reasons is that it does not have the right talent.

In the graph above, the triangle represents the skills of the labor force, while the pentagon represents the skills required by companies. Paradoxically—according to the ManpowerGroup’s Survey on Talent Shortage—, this year 54% of Mexican employers are strug-gling to fill their vacancies: although there are many professional workers looking for work, they are not skilled, certified or are obsolete.

The European Union lists eight basic competencies for lifelong learning: 1. Autonomy (personal initiative)2. Numerical skills (using numerical tools

to solve problems)3. Scientific thinking (to understand and

interpret the world)4. Technological competence (constant

technological revolutions require evo-lution)

5. Self-learning (to adapt to continuous changes)

6. Disposition to culture (acquaintance with heritage for personal enrichment)

7. Citizenship (taking responsibility for their decisions)

8. Linguistics (presenting ideas and argu-ments clearly)

Today it is essential to create condi-tions for people to release their potential within organizations. This reality is what we call “Human Age” at the Manpower-Group. The main characteristic of this age is that talent is a scarce resource in the world.

According to the study Harness the Talent through ManpowerGroup training, in the Americas 52% of companies do not offer formal training, which is key for in-novating and evolving at the pace the mar-ket demands.

Since macroeconomic forces continue to evolve, both individuals and companies must adapt quickly, be agile and innovate

in a hypercompetitive market. It’s not enough to think outside the box: we must rethink the box. Customers are no longer satisfied with basic services; every day they are more demanding and have more op-tions and information.

That is why a one-size-fits-one ap-proach is required: to target different segments of the population with specific programs is the best way to get the great-est return on investment. To achieve this, the talent shortage survey by Manpower-Group proposes three critical roles to be undertaken by leaders:

Leaders and Human Resources as Experts in Supply and DemandThey must understand how the demand of their products and services impacts the demand for talent. If their business objec-tives and human capital capabilities are not aligned, the possibilities of success are minimal.

Leaders and Human Resources as Marketers The leaders must learn to attract and re-tain talent. They need a strategy of sus-tainable talent, including individual career plans that allow employees to advance business objectives, develop their skills and grow. The companies must regularly seek employee feedback to ensure a pro-cess of improvement.

Leaders and Human Resources as DesignersWorking models must be recreated to fully leverage the ecosystem of talent, promot-ing diversity and flexible schemes such as remote work without losing sight of productivity and profitability indicators. Promoting and developing entrepreneurial skills in Mexico is humanly possible. n

www.manpowergroup.com.mx

HUManly PossiBleEnTrEprEnEurship in ThE ModErn worldToday the key for facing uncertainty is entrepreneurship. This term not only refers to starting a company or a business; it’s more than that: it includes developing a series of capacities and skills like leadership, a pro-active attitude, networking, adaptability and mobility, among others.

by mónica flores barragán, general director, manpowergroup latinoamérica

Labor demand

the lack of resources creates

tension in the qualified labor

market

Labor Supply

the oversupply of non-qualified labor resources

generates unemployment.

complex Skills

basic Skills



Las pequeñas y medianas empresas son uno de los pilares económicos más importantes de nuestro país. De acuerdo con el Ob-servatorio para la Productividad Laboral, 70% de las empresas en México son pymes que, según datos de la Secretaría de Econo-mía, generan siete de cada diez empleos en el país; sin embargo, 80% de ellas se ve en la necesidad de cerrar operaciones antes de cumplir dos años.

El Global Entrepreneuership Index del Instituto Global de Emprendimiento y De-sarrollo (GEDI) mide la calidad y dinámi-ca de los ecosistemas de emprendimiento a nivel nacional. En el ranking de 2015 México descendió nueve lugares, posicio-nándose en el número 75 entre 130 países. Una de las principales razones consiste en que no se cuenta con el talento adecuado.

En la gráfica anterior el triángulo re-presenta las habilidades con las que cuen-ta el talento, mientras que el pentágono muestra las habilidades que requieren las empresas. Paradójicamente –de acuerdo con la encuesta de escasez de talento de ManpowerGroup– este año 54% de los empleadores mexicanos enfrentan dificul-tades para cubrir sus vacantes: a pesar de que hay muchos profesionales buscando trabajo sus habilidades no resultan exper-tas, certificadas o se encuentran obsoletas.

La Unión Europea enlista ocho com-petencias básicas para el aprendizaje per-manente.1. Autonomía (iniciativa personal)2. Manejo numérico (usar herramientas

numéricas para resolver problemas)3. Pensamiento científico (comprender e

interpretar el mundo)4. Competencia tecnológica (las constantes re-

voluciones tecnológicas exigen evolucionar)5. Autoaprendizaje (adaptarse a los conti-

nuos cambios)6. Disposición hacia la cultura (conocer el pa-

trimonio para enriquecimiento personal)7. Ciudadanía (hacerse responsable de las

propias decisiones)8. Lingüística (exponer ideas y argumentar

de manera clara)

Hoy es fundamental crear al interior de las organizaciones las condiciones para que las personas liberen su potencial. Esta realidad es la que en ManpowerGroup lla-mamos Human Age. La principal caracte-rística de esta era es que el talento es un recurso escaso en el mundo.

De acuerdo con el estudio Aprovechar el Talento a través de la capacitación de Man-powerGroup, en América 52% de las empre-sas no ofrecen programas formales de capa-citación, lo cual es clave para innovar y evo-lucionar al ritmo que el mercado demanda.

Debido a que las fuerzas macroeconó-micas continuarán evolucionando, tanto los individuos como las empresas deben adap-

tarse rápidamente, ser ágiles e innovar en un mercado hipercompetitivo. No basta pensar fuera de la caja: hay que repensar la caja. Los clientes ya no se conforman con un servicio básico, cada día se vuelven más exigentes y cuentan con más opciones e información.

Es por esto que se requiere un enfoque one-size-fits-one: dirigirse a los diferentes segmentos de la población con programas específicos es la mejor manera de obtener el mayor retorno sobre las inversiones rea-lizadas. Para lograrlo, en el estudio escasez de talento, ManpowerGroup propone tres roles críticos que deben adoptar los líderes.

Líderes y recursos humanos como exper-tos en oferta y demanda Deben entender cómo la demanda de sus pro-ductos y servicios impacta la demanda de ta-lento. Si los objetivos del negocio y las capaci-dades del capital humano no están alineados, las posibilidades de éxito son mínimas.

Líderes y recursos humanos como merca-dólogos Los líderes deben saber atraer y retener el talento, para ello necesitan una estrategia sustentableque incluya planes de carrera individuales que permitan a los empleados avanzar con los objetivos de negocio, desa-rrollar sus habilidades y crecer. Las empre-sas deben buscar regularmente la retroali-mentación del empleado para asegurar un proceso de mejora.

Líderes y recursos humanos como diseñadores Los modelos de trabajo deben ser recrea-dos para aprovechar completamente el ecosistema de talento, promoviendo la di-versidad y esquemas flexibles como traba-jo remoto sin perder de vista indicadores de productividad y rentabilidad.

Promover y desarrollar la habilidad del emprendimiento en México es huma-namente posible. n

www.manpowergroup.com.mx

HUManaMenTe PosiBleEmPrEnDImIEntO En El mUnDO aCtUal

Hoy la clave para enfrentar la incertidumbre es el emprendimiento. Este término no se refiere únicamente a iniciar una empresa o negocio, es más que eso: incluye una serie de habilidades y competencias como liderazgo, proactividad, networking, adaptabilidad y movilidad, entre otras.

mónica flores barragán, directora general, manpowergroup latinoamérica

demanda de mano de obra

la falta de recursos crea tensión en el mercado de mano de obra calificada

oferta de mano de obra

la sobreoferta de recursos de mano de

obra no calificada genera desempleo

habilidades complejas

habilidades básicas

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Notably, some states, supported by the most dynamic sectors, have surpassed national GDP growth rates and are an example of economic development, since they have strengthened the value chain of highly com-petitive industries at a global level. In con-trast, other regions with slower growth have not shown the same diligence and celerity, and their levels of productivity are very far from the national average. Thus, it was nec-essary to design a comprehensive strategy to gradually reduce the gap between these regions. To this end, a new distribution of regional groupings was established, divided into three groups of states with different levels of development and competitive po-tential, promoting projects that can boost specific strategic sectors in each state.

Also, to achieve this goal it is essential to promote entrepreneurial culture, because with it ever more entrepreneurs will create new productive units and take advantage of the vocations of their respective regions. These new companies must find fertile growth and conditions for their expansion in growing strategic sectors that under-pin innovative and highly productive and hitherto unexplored opportunities. In this sense, the structural reforms recently imple-mented in the Mexican economy generated the perfect scenario for their appearance.

In strict accordance with the powers established by the Ley para Impulsar el In-cremento Sostenido de la Productividad y la Competitividad de la Economía Nacional (Law for promoting the sustained growth of productivity and competitiveness in the Na-tional Economy) to the Comité Nacional de Productividad (National Productivity Com-mittee), national and international diagno-ses are undertaken to unveil the necessary requirements for elevating productivity and competitiveness in each sector and produc-tion branch.

The strategy to promote these new sec-tors is aimed at identifying productive ac-

tivities that generate high added value so that the Mexican government—through the federated states and local authorities in charge of economic promotion—can direct resources and private sector invest-ments strategically towards initiatives that will boost sustained economic growth and greater social development.

Although there are strategic sectors already identified that stand out for their high production levels and for generating the most remunerative jobs, the identifica-tion of new sectors based on the regions’ competitive advantages and the creation of special economic zones will allow our regional economies to favorably compete

sTraTegiC seCTors oF THe FUTUrea sTraTEgy for rEgional dEVElopMEnTAt National Entrepreneurs’ Institute we understand that Mexico is a country with contrasts, with regions that have grown at different speeds and have developed diverse economic sectors based on the productive vocation of each state.


by rafael ibarra manzur, general director of strategic sector programs and regional development, instituto nacional del emprendedor



Notablemente algunas entidades apoya-das en los sectores de mayor dinamismo han logrado superar las tasas de creci-miento del PIB nacional y son ejemplo de desarrollo económico, pues han for-talecido la cadena de valor de industrias altamente competitivas a nivel global. En

contraste, otras regiones de menor creci-miento no han mostrado hasta ahora la misma diligencia y celeridad, y sus nive-les de productividad se encuentran muy alejados del promedio nacional, por lo cual fue necesario diseñar una estrategia integral que brindara a esas entidades

oportunidades de crecimiento económi-co para mejorar sus niveles de desarrollo y reducir cada vez más la brecha entre las regiones. Para ello se estableció una nueva distribución de bolsas regionales divididas en tres grupos de estados con diferente grado de desarrollo y potencial de competitividad, impulsando proyectos que detonen los sectores estratégicos es-pecíficos de cada estado.

Así mismo, para alcanzar este objeti-vo es indispensable fomentar la cultura emprendedora, pues con ella cada vez más emprendedores lograrán la creación de nuevas unidades productivas y apro-vecharán las vocaciones propias de la re-gión en que se encuentran. Estas nuevas empresas deben encontrar un campo fér-til y condiciones para su expansión en los sectores estratégicos de mayor crecimien-to, en los cuales se apuntalarán oportu-nidades innovadoras y de alta producti-vidad hasta ahora no exploradas. En este sentido las reformas estructurales recien-temente implementadas en la economía mexicana generan el escenario perfecto para su aparición.

En estricto apego a las atribuciones que la Ley para Impulsar el Incremento Sostenido de la Productividad y la Com-petitividad de la Economía Nacional confiere al Comité Nacional de Produc-tividad, se realiza el diagnóstico nacional e internacional de los requerimientos ne-cesarios para elevar la productividad y la competitividad en cada sector y rama de la producción.

La estrategia de impulso a estos nuevos sectores está encaminada a identificar acti-vidades productivas que generen alto valor agregado para que el gobierno de la Repú-blica –a través de las entidades federativas y locales encargadas del fomento económi-co– pueda dirigir recursos e inversiones del sector privado de manera estratégica hacia

los seCTores esTraTégiCos Del FUTUroEstratEGIa Para El DEsarrOllO rEGIOnal

En el Instituto Nacional del Emprendedor (Inadem) entendemos que México es un país contrastante en sí mismo, que en sus distintas regiones ha crecido a distintas velocidades y desarrollado diversos sectores económicos con base en la vocación productiva de cada una de ellas.

por rafael ibarra manzur, director general de programas de sectores estratégicos y desarrollo regional, instituto nacional del emprendedor

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in a dynamic and globalized environment that requires, as a sine qua non condition, the sustained growth of productivity.

The Ministry of Economy, through Inadem, works together with Technologi-cal Institute of Monterrey (ITESM) and FEMSA in updating a study on Strategic Sectors in Mexico. This study was con-ducted in 2013, and was the basis for strategically guiding the support of the National Entrepreneur Fund for entrepre-neurs and MSMEs for the 2013-2014 pe-riod, in complete alignment with the Un-der Secretariat of Industry and Commerce, Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico (AMSDE, Mexican Association of Economic Development Secretaries), and the state and municipal governments. The study update—with in-formation generated by the 2014 Econom-ic Census by the INEGI—will enable the revision—together with the AMSDE, the state governments, the Under-Secretariat of Industry and Commerce and the Eco-nomic Productivity Unit of the Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP, Secretariat of Finance and Public Cred-it)—of the strategic sectors to promote in each of the 32 federated states beginning in 2016.

The work that Inadem-ITESM-FEMSA alliance will perform during this first stage will help identify the strategic opportuni-ties that are based not only on economic and social information, but also have the support of actors, experts and business

representatives of the main economic ac-tivities in the states.

It will also be possible to recognize the presence of other sectors that have not been included as strategic, with great weight in the regional economy, but that due to their identification as transversal sectors they are inherently present in all state economies; there are also sectors that still do not have the sufficient economic weight, but whose innovative nature suggests they will be stra-tegic in the medium and long terms in their region. Such is the case of the biotechnol-ogy and nanotechnology sectors (research services), medical services, pharmaceutical products and cosmetics, plastic and rubber products, optical and medical measurement equipment, and renewable energies.

Likewise, a tool to achieve the pro-motion of future strategic sectors is the grouping of MSMEs in productive centers, which will generate integrated companies to share the advantages inherent to associ-ationism —like economies of scale—, and allow them to obtain favorable conditions in their transactions. On the other hand, individually (for those who participate) this will allow the direct growth of pro-ductivity and competitiveness as a result of permeating with better practices and adopting technologies.

These key sectors of the future are pro-moted decisively by Inadem, through sup-port programs that strengthen their develop-ment and propitiate their consolidation in different regions; this represents one of the

conditions for developing competitiveness and productivity in the country. At Inadem we have succeeded, from the beginning of President Enrique Peña Nieto’s government, in aligning the policy to support entrepre-neurs and MSMEs with state and municipal governments throughout the country.

For a nation that seeks to put an end to inequality among its economic regions, it is not enough to assemble products with technologies developed in other regions of the world; the national productive infra-structure must be strengthened to attract investments and resources that can boost technological development. In some cases, strengthening joint work and connections between research centers, universities and the productive sector, generates the neces-sary innovation in those sectors; in others, the adoption or transfer of new technolo-gies and technological expansion becomes an alternative that in the short term can offer the tools to spark off the creation of high-impact activities and generate inno-vative products with high added value.

At Inadem we are committed to back-ing future strategic sectors, convinced that with this development policy we are pro-moting national economic growth, in each region and sector, by promoting produc-tivity and competitiveness in micro, small and medium enterprises, thereby permeat-ing the benefits of economic growth for the less well-off and reduce the growth gap among the productive regions of the country. n



iniciativas que detonarán un crecimiento económico sostenido y un mayor desarro-llo social.

Aunque hay sectores estratégicos ya identificados que destacan por sus altos niveles de producción y por la generación de empleos mejor remunerados, la iden-tificación de nuevos sectores con base en las ventajas competitivas de las regiones y la creación de las zonas económicas es-peciales permitirá a nuestras economías regionales competir favorablemente en un entorno dinámico y globalizado que exige como condición sine qua non el incremen-to sostenido de la productividad.

La Secretaría de Economía a través del Inadem trabaja en conjunto con el Tecnológico de Monterrey y FEMSA en la actualización de un estudio sobre los Sectores Estratégicos en México. Dicho estudio fue realizado en marzo del 2013, y fue la base para orientar estratégicamente durante el periodo 2013-2014 los apoyos a emprendedores y mipymes que otorgó el Fondo Nacional Emprendedor, en com-pleta alineación con la Subsecretaría de Industria y Comercio, la Asociación Mexi-cana de Secretarios de Desarrollo Econó-mico (AMSDE) y los gobiernos estatales y municipales. La actualización del estudio –con información generada por el Censo Económico 2014 del INEGI– permitirá revisar nuevamente –de manera conjunta con la AMSDE, los Gobiernos Estatales, la Subsecretaría de Industria y Comercio y la Unidad de Productividad Económica de la

SHCP– los sectores estratégicos a impulsar en cada una de las 32 entidades federativas a partir de 2016.

El trabajo que en esta primera etapa realizará la alianza Inadem-Tecnológico de Monterrey–FEMSA permitirá además la identificación de oportunidades estraté-gicas que estarán basadas no sólo en infor-mación económica y social, sino que tam-bién contará con el sustento de los actores, expertos y empresarios representantes de las principales actividades económicas en los estados.

Además será posible reconocer la pre-sencia de otros sectores que no han sido incluidos dentro de los estratégicos, con un gran peso en la economía regional, pero que debido a su identificación como sec-tores transversales se encuentran presentes de manera inherente en todas las econo-mías estatales; además existen sectores que aún no cuentan con el suficiente peso económico, pero que por su naturaleza de innovación permiten suponer que en el mediano y largo plazos serán estratégicos dentro de la región; tal es el caso de los sectores biotecnología y nanotecnología (servicios de investigación), servicios médi-cos, productos farmacéuticos y de cosmé-ticos, productos de plástico y hule, equipo médico óptico y de medición, y energías renovables.

Así mismo, una herramienta para lograr la detonación de los sectores es-tratégicos futuros es el agrupamiento de las mipymes en núcleos productivos, lo

cual generará que las empresas integra-das compartan las ventajas propias del asociacionismo –como las economías de escala–, y permitirá que como núcleo obtengan condiciones más favorables en sus transacciones; por otro lado, en lo individual (para sus integrantes) posibili-tará el incremento directo en la producti-vidad y competitividad, resultado de per-mear con mejores prácticas y adopción de tecnologías.

Estos sectores clave del futuro son im-pulsados decididamente por el Inadem, mediante programas de apoyo que for-talecen su desarrollo y propician su con-solidación en las diferentes regiones; esto representa una de las condiciones para de-sarrollar la competitividad y la productivi-dad dentro del país. En el Inadem hemos logrado desde el inicio del gobierno del Presidente Enrique Peña Nieto alinear la política de apoyo a emprendedores y mi-pymes con los gobiernos estatales y muni-cipales de todo el país.

Para una nación que busca abatir la desigualdad entre sus regiones econó-micas no es suficiente maquilar los pro-ductos con tecnologías desarrolladas en otras regiones del mundo, se debe for-talecer la infraestructura productiva na-cional para atraer las inversiones y los recursos que detonen el desarrollo tec-nológico. En algunos casos, fortalecer el trabajo conjunto y la vinculación entre los centros de investigación, las univer-sidades y el sector productivo, permite generar la innovación necesaria para estos sectores; para otros, la adopción o transferencia de nuevas tecnologías y el extensionismo tecnológico resulta una alternativa que en el corto plazo puede ofrecer las herramientas para detonar la creación de actividades de alto impacto y la generación de productos novedosos de alto valor agregado.

En el Inadem estamos decididos a im-pulsar los sectores estratégicos del futuro, convencidos de que gracias a esta política de fomento estaremos logrando incenti-var el crecimiento económico nacional, en cada región y en cada sector, mediante el impulso a la productividad y competiti-vidad de las micro, pequeñas y medianas empresas; con ello lograremos permear los beneficios del crecimiento económico en la población menos favorecida y disminuir la brecha de crecimiento entre las regiones productivas del país. n

Emprendimiento 2015

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