EL PELIGRO DE PERMANECER EN LA ZONA SEGURA: COMO ROMER EL HABITO DE LA TITULARIDAD QUE ACABA CON LAS EMPRESASBardwick Judith M. Danger In the Comfort Zone: From Boardroom to Mailroom How to Break the entitlement Habit thats Killing American Business (New York, N.Y. AMACOM, 1991) 194 pp INTRODUCCION Este libro aborda desde una perspectiva psicolgica un problema que afecta desde hace tiempo a las organizaciones: Demasiadas personas dan la imagen de ser trabajadoras y la mayora cree que contribuye a la empresa que aade valor . Esto se debe al fenmeno de la Titularidad1. Que es la Titularidad? Una actitud, un modo de ver la vida. Bajo ella, la persona cree que no debe invertir en lo que ya tiene; cree que tiene algo porque se lo debe, porque tiene derecho a ello. Tiene lo que desea debido a quien es, no debido a lo que hace. Este habito esta presente en las organizaciones: Gente que en realidad no contribuye, pero que espera obtener su aumento anual, su promocin escalafonaria programada. La Titularidad destruye la motivacin y reduce la productividad. La tarea es movernos de una actitud de Titularidad a una de Utilidad. Sin embargo, dejar la Titularidad requiere adoptar temporalmente una actitud de Miedo. El propsito de este libro 1

entonces es llevarnos de la Titularidad a la Utilidad a travs del Miedo. ACTITUDES DESARROLLADAS EN LA POSTGUERRA Las mismas tendencias econmicas que han trado progreso a las personas que trabajan duro, han provocado la actitud de Titularidad en la gente que trabaja para las organizaciones. A que se debe que as sea? Hubo una poca de gran crecimiento econmico desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta el boicot petrolero de 1973. El crecimiento ilimitado pareca ser algo bueno: La gente no tenia problemas para hallar un buen empleo, con lo que todos estaban seguros y felices. Pero lenta y subrepticiamente la prosperidad creo la condicin tullida de la Titularidad, en la que los empleados no tienen el incentivo del logro y los gerentes dejan de hacer el trabajo real requerido. Por qu vino este cambio? La respuesta es en parte econmica y en parte psicolgica. Debido al auge material, las organizaciones prosperas mantuvieron a todos sus trabajadores sin importar su desempeo. Debido al auge del psicoanlisis y las ideas sociales, se justifico que la gente incompetente o con bajo desempeo se le comprendiera en lugar de criticarle. Bajo esta doble influencia las organizaciones garantizaron la seguridad laboral sin ver la contribucin real de cada trabajador. Esta tolerancia hacia el bajo desempeo fue sobre todo visible en los empleados estancados, aquellos que haban llegado al tope de su ascenso. Ya no se les exiga ser

productivos, sino que hicieran tareas insignificantes hasta que se jubilaran. Con el tiempo, esta poltica inicialmente dirigida a los trabajadores estancados se amplio al resto del personal. Hoy, a pesar de la amenaza constante del desempleo, esta tendencia continua en muchas empresas, estimuladas por leyes laborales paternalistas. Esta tolerancia corporativa hacia el bajo desempeo es la que ha generado la actitud de la Titularidad en las organizaciones. Sin embargo, a partir de los setenta cambio la situacin competitiva, por lo que las empresas ya no pueden perpetuar el fenmeno de la Titularidad. Esto significa que los trabajadores ya no pueden sentirse con derechos derivados del puesto, porque los vuelve improductivos. La transformacin hacia una economa global ha incrementado la competencia, con lo que usted tiene ahora que proporcionar un mejor servicio y complacer a sus clientes, pues ellos tienen literalmente a todo el mundo. En ultima instancia, el cliente es el nico que puede dar seguridad laboral y cuando el cliente es la nica fuente de seguridad, esta debe ganarse continuamente. Como resultado, el contrato de entendimientos y obligaciones entre patrones y empleados esta cambiando. A cambio de lealtad institucional y un alto nivel de compromiso, usted tenia un trabajo de por vida. Bajo el nuevo contrato, la empresa ya no garantiza que empleara a las personas por el resto de sus vidas; la gente sera valiosa

mas por su desempeo actual y menos por su lealtad pasada. QUE ES EL TRABAJO REAL? Es el trabajo que agrega valor. Por ejemplo, en 1990 la empresa Oryx ahorro 70 millones de dlares eliminando procedimientos, revisiones, reportes y aprobaciones que tenan poco que ver con el descubrimiento de petrleo, el trabajo real de la empresa. Usted constantemente tiene que ver trabajar a la gente con mayor razn despus de una reduccin de personal y preguntarle: Es esto necesario? Es importante para la misin? Para el cliente? EL AMBIENTE PSICOLGICO DE LA ORGANIZACIN Comodidad Titularidad Laboral, Letargo y

Si usted oye que Esta empresa es como una gran familia, es muy probable que esa compaa este afectada por la Titularidad. En la familia como en el trabajo, la nocin de Titularidad considera que usted tiene asignado un puesto y que este tiene sus beneficios. En otras palabras, la Titularidad es resultado de demasiada generosidad. Las organizaciones afectadas por ella brindan una fuerte seguridad laboral, pero hacen que la gente disminuya su desempeo al: a) Conservar su empleo y cobrar puntualmente sus quincenas sin importar si produce mucho o poco; b) obtener su incremento anual de sueldo sin considerar su contribucin durante el

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ao; c) obtener promociones debido a que ha acumulado los aos suficientes de antigedad, no porque haya demostrado una gran competencia para los puestos de mayor nivel; y d) recibir un bono anual porque es fin de ao, no porque hizo logros notables. La gran irona de todo esto es que la gente no esta agradecida con lo que obtiene, quiere mas. Es el terrible circulo vicioso de la Titularidad: He trabajado aqu mucho tiempo y he hecho lo que esperaban de mi. Me he ganado mi seguridad. Tengo derecho a ello. Donde primero las organizaciones muestran la exagerada seguridad laboral es en el sistema de evaluacin del desempeo, que casi siempre carece de rigor. Las evaluaciones podran ser tiles para identificar a las personas que deben ser promovidas, pero tiene la limitante de no sancionar con el despido a los mal calificados. Sabido es que la mucha ansiedad debilita y reduce la productividad, pero la nula ansiedad tambin es mala. Al proteger a la gente del riesgo, destruimos su autoestima, les quitamos la oportunidad de llegar a ser fuertes y competentes. Por otro lado, la auto confianza es un estado interior que no puede regalarse, solo puede ganarse venciendo el miedo. Es por eso que si los trabajadores no se responsabilizan de su desempeo, su productividad decae; se vuelven complacientes o apticos. Cmo romper el circulo vicioso de la seguridad que viene con la Titularidad? Por definicin, lo contrario de ella es la toma de

riesgos, lo cual implica manejar el miedo. CONDUCTAS TIPICAS DE LOS EMPLEADOS QUE PADECEN TITULARIDAD Fingimiento. La gente se concentra en lo que se ve bien, no en hacerlo bien. La forma sustituye a la sustancia. Se valora como si fuera un logro la apariencia de estar ocupado: Llenarse de juntas, crear comits, hacer anlisis, escribir informes son mas importantes que el trabajo real. Pasividad. Aunque parezcan activas, las personas estn a la expectativa, manteniendo los ojos en su jefe, esperando que les diga que hacer. No hacen olas. Resentimiento y Ambivalencia. Hay poco respeto verdadero por las personas de los niveles operativos. La gerencia seala las reglas y los subordinados las aprenden. Este paternalismo organizacional crea gente molesta pero a la vez ambivalente: En el fondo detestan las reglas, pero las necesitan para protegerse. Avaricia. La Titularidad crea personas que reclaman que la gerencia no hace nada por ellas... y lo que hace nunca es suficiente. Nadie es responsable de su auto desarrollo. Si un empleado es despedido, se debe a la injusticia del sistema, no a su incompetencia como trabajador.

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Presin, Parlisis y Miedo Qu sentira si estuviera a punto de perder su trabajo? Los despidos son una fuente bastante real de miedo, lo mismo que las adquisiciones y las reestructuraciones corporativas. Su manifestacin especifica es una ansiedad generalizada que puede paralizar a las personas y a las empresas. Cuando se da, aumenta el cinismo y decae la moral, y en consecuencia la productividad disminuye. Especialmente los trabajadores que enfrentan una perdida de seguridad laboral, emocionalmente sienten los cambios como una perdida de su fe; pero este es solo el comienzo del circulo vicioso del Miedo: Las viejas reglas se acaban y las nuevas reglas no tienen sentido. Al enfrentarse al cambio, muchas personas lo niegan o no aceptan que las cosas estn mal. Cuando el Miedo reemplaza a la Titularidad, la gente trata de volver a crear su sensacin de control y seguridad. Esto lleva a la resistencia al cambio. Como el Miedo genera mas miedo, nacen los rumores; nadie sabe lo que pasa; la gente busca conmiseracin hacia ella. Deja entonces de hacer su trabajo y se la pasa en los pasillos, frente al garrafn del agua, tomando caf o en las oficinas de los dems, ponindose nerviosa cada vez que pasa el jefe. Con el tiempo, sus patrones de conducta se vuelvan inconsistentes, alternando el trabajo arduo con la rendicin, aceptando el despido o negando todo lo malo. Sin embargo, si las personas tiene miedo, pueden tomar actitudes temerarias para cambiar la situacin, o pueden seguir rgida y compulsivamente las reglas 4

con una feroz energa que las fatiga. La ansiedad crea dependencia, pero esta no se satisface fcilmente en el liderazgo de la empresa desconfan de el- por lo que se erosiona su autoestima y llegan a sentirse victimas. Y el circulo continua. En estas circunstancias ser un jefe duro puede ser de ayuda, pero la dureza es un estilo muy arriesgado. Un estilo mas efectivo es ser razonable, predecible y dar un apoyo psicolgico articulado. El Miedo puede entonces usarse como motivador, con lo que la actitud del Miedo puede llevar a la actitud de la Utilidad, buscando que la gente abandone la Titularidad. Hallar la dosis correcta de Miedo y manejarlo es bien diferente de dejar hundir a la empresa en los efectos del Miedo. Sin embargo, el mayor peligro radica en perder toda sensacin de Miedo, porque entonces regresaremos mentalmente a la seguridad de la Titularidad. Cmo podemos entonces movernos de la Titularidad a la Utilidad, mediante la dosis optima de Miedo? Revitalizacin, Utilidad Motivacin y

En sus inicios, la mayora de las empresas posee un ambiente estimulante hacia la Utilidad. Un amiente de Utilidad se distingue por oportunidades realistas y requisitos realistas para alcanzarlas. Sin embargo, requiere parmetros de logro que impulsen la presin por el desempeo y de cierta certidumbre en el empleo, si se desempean bien. Las personas con una actitud hacia la Utilidad saben que son triunfadoras, saben que para aprender deben

ocasionalmente fallar. Pero adems saben que siempre estn compitiendo. Saben que aunque los logros pasados influyen en el juego presente, solo los logros presentes influirn en el juego futuro. La Utilidad es el resultado final de una tensin continua en la que la gente esta presionada por el desempeo, pero que tiene los medios para reducir esa presin a travs del logro. Esta dosis mediana de presin vuelve las cosas excitantes, con lo cual se elimina el Miedo. La actitud de Utilidad reconoce el hecho bsico de que la gente prefiere la responsabilidad; que desea ser recompensada cuando se esfuerza en el trabajo y que quiere que se castigue a los flojos. Quiere ser juzgada porque acepta que es el nico modo de sentir que su trabajo es significativo. Sin embargo, esta actitud exige que la persona comience con un cierto nivel de auto confianza y que quiera trabajar para adquirir mas de ella. Los nicos individuos capaces de ir mas all de las actitudes de la Titularidad y del Miedo son los que han logrado lo suficiente como para sentir confianza. Para crear el clima donde esta actitud pueda emerger, debemos entender lo que lleva a la gente a sentir, pensar y actuar con base en la Utilidad. Se

necesitan tres condiciones para que los empleados se sientan enriquecidos: Espritu de reto. Tomar riesgos, aprender y alcanzar su potencial. Otorgamiento de Autoridad. Ser autnomo para ser creativo, tomar decisiones y actuar. Sentido de significado. Hacer cosas importantes y que crean valor.

La evidencia psicolgica seala que la motivacin es mayor cuando la probabilidad de xito es del 50%: Perdemos el inters en el reto si la tarea es muy fcil o muy difcil. Crear el ambiente de Utilidad significa entonces mover a la gente a una posicin intermedia de riesgos aumentar la presin si tiene el letargo de la Titularidad, o reducir la presin si esta paralizada por el Miedo. Esta es la razn por la que las organizaciones excelentes incrementan continuamente sus medidas de desempeo. El uso efectivo de la ansiedad que lleva al xito puede ilustrarse con el entrenamiento que proporciona la Infantera de Marina. Si usted ve a un

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recluta, observara generalmente a un adolescente con una complexin no muy adecuada (muy flaco y alto o muy gordo y chaparro); pero despus

LA CURVA DE LA UTILIDAD Todo lo anterior puede resumirse en una grafica que presenta la

Alta

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PRODUCTIVIDAD

3 2

7 8 9UTILIDAD Alta MIEDO

Baja

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TITULARIDAD Baja

PRESION

Figura 1. La Curva de la Utilidadde su entrenamiento bsico se convierte en todo un soldado profesional. Qu le hizo la Infantera de Marina? El suboficial instructor le apabullo inmisericordemente con su autoridad. Esta cantidad de autoridad le da al recluta altos niveles de ansiedad. Pero el instructor tambin le da la solucin para que obtenga provecho de su ansiedad: Le ensea a no fallarle a su pelotn. Bajo las condiciones del Miedo, se exige a los reclutas que se relacionen entre si, que acten unidos, con lo que cada individuo tiene el apoyo de todo el grupo cuando lo necesita. productividad en un eje y la presin (ansiedad, riesgo, tensin, miedo) en el otro, y en la que puede dibujarse una curva de campana (Figura 1), para mostrar que la productividad es baja cuando la dosis de presin es muy baja o muy alta. Tambin muestra la Ley de Yerkes-Dodson, la cual afirma que la ansiedad mejora el desempeo hasta que se alcanza cierto nivel optimo de conciencia. Mas all de este punto, el desempeo se deteriora conforme aumenta la ansiedad. Al sobreponer las tres actitudes hacia la organizacin, veremos que la Titularidad implica baja presin y baja productividad, la Utilidad implica presin moderada y

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alta productividad, y el Miedo alta presin y baja productividad. Adems, existen grados o matices en cada actitud descrita, tanto entre los individuos como entre las organizaciones. Los nmeros de la grafica (del 1 al 9) dan una medida relativa de cada grado, habiendo tres para cada actitud bsica: 3. 1. Titularidad Muy Fuerte. La organizacin es una burocracia conducida por los xitos del pasado, que tiene todo el tiempo del mundo; halla muy difcil despedir gente; la promocin se basa en la antigedad, hay demasiados niveles jerrquicos; no se toman riesgos; la cultura es jerrquica y basada en el proceso. Una persona con esta actitud tiene pnico de tomar riesgos; sigue y memoriza las reglas; es pasiva y de pensamiento dependiente: He venido a darle mis respetos. Titularidad Fuerte. La organizacin es una pseudomeritocracia de evaluaciones sin consecuencia, pues todas las evaluaciones siempre son positivas; hay exceso de agradecimientos; no hay desacuerdos ni enfrentamientos; hay poca distincin entre buenos y malos trabajadores; la delegacin de autoridad y la toma de riesgos son raros; el nfasis esta en lo que se le debe a la gente mas que en lo que esta debe hacer. Una persona con esta actitud se 7

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resiste a aceptar mas responsabilidades o a tomar mas riesgos; racionaliza los fracasos; culpa a otros y se inclina a hacer juicios de opinin y a verbalizar; es presuntuosa y orgullosa: Hice lo mejor que pude, as que no entiendo por que se molestan. Titularidad Moderada. La organizacin tiene un sentido de comodidad dentro de una competencia agradable; le da importancia al estilo; la gente compite por el xito pero sin direccin; hay diferencias importantes de status y mucho del trabajo se organiza en pequeos grupos; se toman pocos riesgos; el progreso es predecible y gradual, y las innovaciones son raras y pequeas. Una persona con esta actitud ha tenido al menos algn xito en el trabajo; aunque aceptara un reto, un cambio o una responsabilidad graduales, prefiere no hacer olas , tranquilizar al jefe, mantener todo segn lo acordado y resistir cambios reales. Bsicamente es complaciente: se que las cosas podran estar mejor, pero tu sabes, estoy realmente a gusto como estn. Utilidad Moderada con Presin Algo Baja. La organizacin busca el progreso gradual a travs del trabajo en equipo y la toma consensual de decisiones; se respeta a los innovadores pero su posicin jerrquica

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determina su influencia; es importante la presin de los iguales. Una persona con esta actitud trabaja bien, no evita el cambio pero prefiere estudiar la situacin desde varios ngulos antes de proceder; prefiere el consenso a la discusin y le gusta trabajar en equipo. Alega que El cambio es bueno, pero te vas a meter en problemas. Mejor pinsalo. Utilidad Optima. La organizacin alcanza la excelencia a traves de la adaptacin continua a la realidad proveniente de los resultados: tiene pocos niveles jerrquicos y muchos equipos autnomos; existen pocas reglas y mucha flexibilidad; recompensa la creatividad; las evaluaciones van de muy altas a muy bajas; los reconocimientos y sanciones van de acuerdo al desempeo. La persona es flexible y adaptable; respeta el pasado pero busca aprender cosas nuevas; disciplinada en la bsqueda del logro; autnoma y con iniciativa; escucha a otros y dice la verdad; orientada a metas y al futuro: Hago esto lo mejor que puedo. Busco la excelencia. Utilidad Moderada con Presin Algo Alta. La organizacin enfatiza la innovacin, la creatividad y la toma de riesgos; el trabajo esta primero; los reconocimientos y sanciones son significativos; hay pocas reglas y los cambios son 8

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rpidos. Una persona con esta actitud busca el riesgo y puede aun provocarlo; con frecuencia prefiere trabajar sola, al menos para analizar o planear, y se vincula con otros solo para implantar: No me gusta hacer las cosas poco a poco. Cuando hay necesidad de hacerlo, lo hago!. Miedo Moderado. La organizacin sobr reacciona, sus metas y valores cambian drsticamente; hay inconformidad porque nadie sabe el modo correcto de hacer las cosas; hay discusin sobre el futuro y esfuerzos para crear una nueva visin, hay un alto nivel de energa. Una persona con esta actitud es muy competitiva, difcil y tensa, lo que no la hace buena integrante de equipo. Piensa que: No sabes lo que pasara, por eso no puedo bajar la guardia. Miedo Fuerte. La organizacin esta en plena crisis, los lideres y el futuro son vistos con cinismo: no hay sensacin de seguridad ni de previsin; aunque las reglas pasadas no son ahora las apropiadas, aun no estn claras las nuevas. Una persona con esta actitud hace politiquera y defiende su territorio; culpa al liderazgo ( o a sus padres); es narcisista, cnica y desconfiada: Las cosas van de mal en peor. No puedes confiar en nadie. Miedo Muy Fuerte. La organizacin no tiene metas

ni liderazgo; el presente y el futuro se perciben fuera de control; ninguna regla funciona, pero se mantienen las anteriores, as como el culto al pasado y el conformismo; no se toman decisiones y la moral esta por los suelos. Una persona con esta actitud tiene tanto miedo que se vuelve ansiosa, con un fatalismo agudo; esta en constante bsqueda de apoyo y seguridad: Es tan terrible que no puedo ni pensar. No hay nada que pueda hacer. Aydenme! DESARROLLO DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO Aumento de la Presin para Salir de la Titularidad El nico modo de poner a trabajar a las organizaciones y personas letrgicas es empujndolas hacia la actitud de la Utilidad. Pero este movimiento, aun si es pequeo, provoca sentimientos de Miedo. Esto es lo que hace el cambio tan difcil, pues la gente se resistir a dejar la comodidad de la Titularidad. Si usted los empuja para sacarlos de ah, ellos trataran de regresar. Aun los gerentes manifiestan esta tendencia apenas pase la crisis. Esta es la razn por la que se debe ejercer la presin continua; solo as perdurara el cambio. El tiempo de cambio traer inevitablemente una moral baja: Abundaran las quejas, los retrasos y la resistencia al cambio, por lo que son necesarias las medidas drsticas; usted requerir de la estrategia 9

genrica del pan y palo (o del garrote y la zanahoria). Esto es porque la presin (el palo o garrote) solo es la mitad del remedio, la otra mitad es el apoyo (el pan o zanahoria). La presin toma la forma de exigencia de logros; el apoyo toma la forma de informacin, consejo y provisin de herramientas. Esta estrategia general se divide en tres estrategias particulares para cada uno de los tres grados enumerados de Titularidad, dependiendo de la dosis de pan o de palo que se necesite. A continuacin se describen estas tres estrategias: 1. Enfrentamiento con Apoyo Para esta estrategia se aconsejan las siguientes tcticas que incrementan la ansiedad: a) Aumente la responsabilidad a travs de la evaluacin; y b) exija una toma de riesgos continua. En el mbito organizacional, debe enfocarse en obtener del individuo una responsabilizacion gradual de sus actos. El mensaje a comunicar es: Perdemos demasiado tiempo y energa en cosas que no son importantes; tenemos que dar sentido a las cosas. Si no hacemos mas y con mayor rapidez, estaremos en un grave problema. Concentrmonos en lo realmente importante. En el contexto individual, sea muy claro y especifico sobre el desempeo requerido; dele un plazo limite para acabar una tarea no mas de una semana; pero dgale que esta dispuesto a ayudarle: Esto es exactamente lo que quiero que haga. Tiene dos das para ello. Recuerde, si tiene problemas con esto, quiero que venga y yo le ayudare. Aqu estar si me necesita.

2. Enfrentamiento Para esta estrategia se aconsejan las siguientes tcticas: a) Aumente la visibilidad y la presin de los iguales; haga mas horizontal la jerarqua; b) aumente la condicionalidad y la distincin en los reconocimientos; c) despida estridentemente a los que tienen rendimiento nulo. En el contexto organizacional, enfquese en la evaluacin. El mensaje debe ser: Nuestras evaluaciones son muy complacientes. Todos califican con diez, pero tenemos personas que no ponen su parte y tenemos a otras que hacen el trabajo de tres. De ahora en adelante sern clasificadas. Ya no se escondern. En el contexto personal, aumente las condiciones para recibir reconocimientos; dele tiempos limite cortos o medianos: Esta es su asignacin; quiero que este lista para que yo la revise el viernes al medioda. Tiene, pues, cuatro das. Y espero ver un mejoramiento significativo con respecto a sus dos ultimas asignaciones. Si no lo hace, usted empezara a tener problemas conmigo. 3. Reto Para esta estrategia se aconsejan las siguientes tcticas: a) Fomente la competencia; y b) garantice la meritocracia. En el contexto organizacional, el enfoque ser delegar la autoridad. El mensaje ser: Las cosas son demasiado cmodas aqu; de ahora en adelante esperamos que todos den su opinin; es mas, se la pediremos. Esperamos que todos defiendan sus puntos de vista. Queremos escuchar mucho mas de la gente que realmente hace el trabajo. Los Gerentes y supervisores les hablaran menos, les escucharan mas y requerirn su 10

participacin. En el contexto personal, motive al individuo comunicndole algo como lo siguiente: Usted puede hacer un trabajo mucho mejor. Confi en que pueda hacerlo. Espero mucho mas de usted. Sostenga la presin; use la competencia constructiva de los iguales; conscienticelo de lo que cuesta ser un miembro del equipo. Disminucin de la Presin para Salir del Miedo Para revitalizarse, las organizaciones deben reducir primero la ansiedad, creando los mecanismos a travs de los cuales la gente pueda obtener niveles razonables de seguridad mental. Se requiere que los gerentes den a los empleados metas de corto plazo bien definidas y rpidamente alcanzables. Como en la Titularidad, hay estrategias especiales para cada uno de los tres grados de Miedo enumerados de acuerdo a la curva de la Utilidad; cada estrategia corresponde as al tipo de Miedo que busca enfrentar. Estas son: 7. Apoyo Palpable Para esta estrategia se aconseja como tctica que reduzca el nfasis en la jerarqua y en el principio de autoridad. En el contexto organizacional, enfatice las oportunidades que ofrece el futuro. Estimule el movimiento de la organizacin hacia un mayor xito y explique como los individuos pueden contribuir y participar en el. En el contexto personal, proporcione (o pida que sealen) metas que involucren oportunidades para tomar decisiones, aprender cosas nuevas y satisfacer cierta forma de reto. El xito dar confianza y esta reducir la

ansiedad. La actitud a comunicar ser: Aqu hay una oportunidad de mostrar lo que usted puede hacer. Confo en que tendr xito. 8. Apoyo Emocional y Palpable Para esta estrategia se aconsejan las siguientes tcticas: a) Publicite los logros y restaure la confianza; b) proporcione informacin; c) haga que la gente obtenga seguridad y sentido de pertenencia; d) elabore procedimientos que fortalezcan la imparcialidad entre los iguales; e) comunique metas y planes. En el contexto organizacional, el nfasis principal debe ser en el progreso que con seguridad vendr cuando todos trabajen. Este mensaje de progreso debe ser sencillo y consistente: Sabemos que ha sido difcil, pero estaremos mejor. Sabemos con mayor claridad cual es nuestro verdadero negocio; por eso estamos en una mejor posicin que antes para invertir en nuestro xito. Llevara tiempo, pero vendr. En el contexto personal, necesita reconocer el estado emocional del individuo, y aceptar que tambin el necesita una experiencia de xito que reduzca su ansiedad. Mantenga algo de presin, pero por poco tiempo. Enfatice la idea de que actuando juntos se alcanzara el triunfo. Reconozca los logros y con ellos demuestre que el xito es posible. 9 Apoyo Emocional Para esta estrategia se aconsejan las siguientes tcticas que reducen la ansiedad: a) Haga visible su liderazgo; b) comunique inters por las personas; c) de confianza. En el contexto organizacional, los ejecutivos necesitan proyectar la idea de que saben lo que pasa, saben lo 11

que la gente siente, estn al pendiente y quieren ayudarla. En todo momento deben comunicar: Tengan paciencia; todo saldr bien. De hecho, estaremos despus mejor. En el contexto personal, el gerente necesita ser accesible al empleado, al que hay que hacerle saber que entiende por lo que esta pasando: Se lo que sientes, es normal, pero no estas solo en esto. Estoy listo a ayudarle. Ahorita las cosas se ven mal, pero en realidad van a mejorar mas de lo que te imaginas. Tu vas a estar mejor Manteniendo la Presin a favor de la Utilidad Bajo esta situacin, el enfoque no es mejorar el desempeo, sino mantener su nivel actual. Las estrategias especificas para cada grado del sector central de la curva de Utilidad, son las siguientes: 4. Estimulacin Hacia la Toma de Riesgos En el contexto organizacional, es deseable moverse ocasionalmente al grado 6 para estimular a toda la organizacin. El mensaje que los lideres deben comunicar es: No traten de obtener el consenso rpidamente; lo que necesitamos es estimular el pensamiento creativo. Apoyemos proyectos piloto innovadores. Adems, las innovaciones y los innovadores deben ser ampliamente publicitados. En el contexto personal, hay que estimular continuamente a que den mas de si: Se que es bueno ser miembro del equipo, pero tu tienes grandes ideas que no todos captan. Dales tiempo, no te rindas.

5. Enfoque en la Excelencia Sostenida En el contexto organizacional, los lideres deben comunicar algo como lo siguiente: Tenemos que ser cuidadosos porque estamos en la mas peligrosa de las condiciones en la cumbre. Ahora es fcil creer que somos perfectos. Este es el momento de vigilar realmente a la competencia. Las metas deben elevarse constantemente para hacer mas difciles los retos. En el contexto personal, usted debe procurar que la persona se mantenga en esta rea de la curva, por lo que se vuelve crucial cultivar su autoestima. Dele el siguiente mensaje: Eres excelente y quiero que sepas cuanto apreciamos tus contribuciones. 6. Estimulacin de la Prudencia. En el contexto organizacional, se debe poner mas atencin a las modificaciones o progresos graduales. Adems se necesitan procedimientos que impongan cierta precaucin, que consideren inteligentemente las alternativas, especialmente los resultados negativos potenciales. En el contexto personal, seale: Realmente admiro tu creatividad y espritu de reto, pero a veces creo que el seguimiento que haces a tus proyectos no es tan bueno. CARACTERSTICAS PARADIGMA DEL NUEVO

ha habido cambios profundos solo coyunturales; el cambio profundo requiere de una transformacin en el estilo del liderazgo, lo cual implica un nuevo paradigma: Ser participativo y delegar autoridad a los empleados. Este nuevo paradigma exige a su vez un nuevo contrato de empleo que diga: Si usted es productivo y agrega valor a las actividades de la empresa, si se mantiene aprendiendo y con sus habilidades al da, usted estar bien. Nuestra parte es crearle oportunidades para que se realice. Su parte es aprovecharlas. Es decir, que el nico modo en que la gente ser capaz de obtener mas ser produciendo mas. A menos que la productividad se eleve significativamente, el nivel de vida no aumentara mucho. En sntesis, las metas son reducir los niveles gerenciales y la burocracia institucional, cambiar hacia una distribucin mas horizontal de la autoridad y crear equipos formados por empleados que tengan responsabilidad directa en su trabajo. EL CONTEXTO FAMILIAR Qu actitudes afectan nuestra vidas personales, especialmente dentro de nuestras familias? La preocupacin mas comn es el temor de los padres a haber cometido errores garrafales al criar a sus hijos, con lo que al crecer, estos padecen de Titularidad. La preocupacin que menos se presenta es que las personas describan a sus padres ya viejos y con sntomas de Titularidad. Es raro que los individuos expresen preocupacin por su cnyuge, mucho menos por si mismos.

Llega a suceder que organizaciones en donde la Titularidad florece entran en crisis, lo que las obliga a reestructurarse, achicarse, fusionarse o reducir sus costos; pero una vez que pasa l a crisis, la Titularidad vuelve. Qu es lo que pasa? Que no 12

Muchas personas tienen vidas de mas xito y con mayor riqueza de la que tuvieron sus padres; pero a pesar de ello, la gran mayora permanece mentalmente en la clase media. Psicolgicamente, la clase media finca su necesidad de autoestima y gran parte de su identidad con base en sus realizaciones. Su desarrollo de carrera es resultado de la lucha por realizarse; su orgullo se basa en el logro. Una persona con esta mentalidad asume que debe educar a sus hijos en el camino de la identidad y la autoestima; sabe que lo peor que podra hacer es dar a sus hijos demasiada proteccin. Entre las personas ricas con mentalidad de clase media, el asunto familiar que mas les preocupa es como darle todo a sus hijos sin destruirlos, dado que la gente rica y sus hijos se exponen a los mismos efectos debilitantes de quienes viven de la proteccin gubernamental. Pero casi nadie se vincula con la realidad de haber nacido bajo los beneficios del paternalismo y los torti-bonos. Qu debe hacer entonces un padre exitoso? Hay varios ejemplos. Una familia creo un consejo paralelo al consejo de administracin de la empresa familiar, en el que las peticiones de dinero de los hijos(que andan en sus treintas) se evalan con la misma dureza que en el consejo de administracin. En otra familia, el padre ha creado muchas empresas, pero no va a heredar ninguna a sus hijos, se las va a vender a un precio justo (y con ayuda del mismo padre), para que el xito o el fracaso le cueste a ellos. En otra familia mas, los tres hijos tienen cada uno su propio seguro, pero no lo saben; 13

cuando terminen la universidad se les pedir que busquen trabajo (sin ayuda) y solo despus de algunos aos trabajaran en el negocio de su padre, el cual no piensa heredrselos. Pero aclaremos, la Titularidad no se debe a la generosidad paterna, sino por no hacer a la gente responsable de su desempeo. La Titularidad se desarrolla cuando no hay castigo y el logro no requiere de mucho esfuerzo. Si no la permitimos en nuestros subordinados, por qu la permitimos en nuestros hijos? La explicacin mas frecuente es el sentimiento de culpa. Darles dinero, viajes o autos son maneras de mostrarles que los queremos, sobre todo si el trabajo nos ha mantenido alejados de ellos. Cuando ambos padres trabajan, el potencial de culpa es mucho mayor. Otras veces, el amor mal entendido lleva a los padres a ser muy indulgentes, para que los hijos tengan lo que yo no tuve. Algunos piensan que exigirles un buen desempeo a los hijos seria cruel. Tambin puede ocurrir que la pareja, nuestro socio emocional, padezca de Titularidad y se sienta con derecho a disfrutar de las riquezas de su cnyuge sin nada a cambio, a ser tratado como un consumidor pasivo, lo que le vuelve incapaz de reconocer la generosidad y ser agradecido. Esto sucede cuando nuestro cnyuge no acta responsablemente y no se lo exigimos, porque tenemos miedo de que nos abandone. Hay casos mas patticos de Titularidad; por ejemplo, cuando un hijo llega a la madurez y sigue dependiendo econmicamente de sus

padres, ya viejos. Estos olvidan que su vstago es un adulto al que deben respetar y solo lo ven como al hijo que deben compadecer, en tanto que aquel teme asumir su realidad adulta. El modo de cambiar los viejos patrones y emprender la jornada hacia la competencia y la independencia, es teniendo Miedo. Sin la presin externa de que el apoyo terminara, su hijo irresponsable no dejara la dependencia y la Titularidad. Los padres no pueden empujar a un nio hacia la Utilidad, pero de acuerdo a su edad y capacidades, los hijos deben ser responsables de si mismos. Sus padres pueden darles los medios pero no hacer las cosas por ellos ni disculparlos por su falta de desempeo. No es fcil exigirles desempeo, es mas fcil protegerlos, disculparlos y aun ignorarlos. La conducta responsable requerida significa que usted tiene que involucrarse en la definicin de sus expectativas, evaluar lo que hagan y enfrentar su desaliento y resentimiento cuando no los evale positivamente. La persona con una actitud de Utilidad tiene mayores probabilidades de triunfar, aunque inicialmente fracase, porque es adaptable. Tiene mas probabilidades de aprender de sus errores y fracasos porque percibe lo que es real y cambia su curso cuando la realidad se lo exige. Tomar la vida as nos lleva al proceso continuo del aprendizaje y el desarrollo personal. Desde un punto de vista psicolgico, no hay nada mejor.

1 La palabra inglesa Entitlement significa titularidad. Pero esta palabra, aunque pudiera sugerir amor al puesto o gusto por los ttulos, en realidad se refiere a la idea de apropiacin de derechos no ganados. En la introduccin, la autora seala cmo descubri esta actitud, cuando un ejecutivo le mencion que su hija quera un auto nuevo, simplemente porque iba a cumplir 16 aos! Esto es la titularidad.

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