El Octavo Habito de Stephen R Covey

8/9/2019 El Octavo Habito de Stephen R Covey

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A los humildes, los valientes y los grandes quenos ensean que el liderazgo no es una posicin,sino una eleccin


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SUMARIO

Agradecimientos ......................................................................... 11

1. El dolor .................................................................................. 152. El problema ......................................................................... 273. La solucin ............................................................................. 41

PRIMERA PARTE ENCONTRARUNA VOZ PROPIA

4. Descubrir nuestra voz: dones de nacimiento nodescubiertos ........................................................................... 55

5. Expresar nuestra voz: visin, disciplina, pasiny conciencia ......................................................................... 81

SEGUNDA PARTE INSPIRAR A LOS DEMSPARA QUE ENCUENTREN SU VOZ

6. Inspirar a los dems para que encuentren su voz:el reto del liderazgo ................................................................ 115

ENFOQUE: MODELAR Y ENCONTRAR CAMINOS

7. La voz de la influencia: ser un pequeo timn ................. 1478. La voz de la confiabilidad: modelar carcter

y competencia ................................................................... 1699. La voz y la rapidez de la confianza ...................................... 185

10. Combinar voces: buscar una tercera alternativa ............... 21111. Una voz: en busca de una visin, una estrategia

y unos valores compartidos ................................................. 241


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EJECUCIN: ALINEAR Y FACULTAR

12. La voz y la disciplina de ejecucin: alineamiento

de objetivos y sistemas para lograr resultados..................... 26113. La voz facultativa: transmitir pasin y talento .................... 279

LA ERA DE LA SABIDURA

14. El 82 hbito y el punto lgido ............................................ 30315. Utilizar nuestras voces con sabidura para servir

a los dems........................................................................... 327

Las veinte preguntas ms frecuentes ......................................... 355

APNDICES

Apndice 1. El desarrollo de las cuatro inteligencias/capacidades: una gua prctica para la accin . . . 367

Apndice 2. Repaso bibliogrfico a las teoras del liderazgo .. 391Apndice 3. Afirmaciones representativas sobre liderazgo y

administracin ....................................................... 401

Apndice 4. El alto precio de la desconfianza .......................... 407Apndice 5. Implementar las cuatro disciplinas de ejecucin . 411Apndice 6. Resultados del xQ ................................................ 413Apndice 7. Otra vez Max & Max ............................................ 419Apndice 8. El mtodo FranklinCovey ....................................... 425

Notas ......................................................................................... 429ndice analt ico y de nombres .................................................. 437Sobre FranklinCovey ................................................................ 459

Sobre el autor ............................................................................ 461El reto del 82 hbito (cuestionario) ........................................... 462Relacin de los Centros de Liderazgo Covey .............................. 465


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AGRADECIMIENTOS

Una de las lecciones ms importantes que he aprendido en mi vi-da es sta: si queremos aportar algo nuevo debemos prepararnos deuna manera totalmente nueva. Aunque todos los proyectos importan-tes de escribir que he emprendido hasta ahora han confirmado esteprincipio, es muy fcil olvidarlo. Empec a trabajar en este libro hace

cinco aos, pensando que podra basarme en toda una vida de estu-dio, de enseanza y de consultora en el campo del liderazgo y que po-dra terminarlo en unos cuantos meses. Tras ms de un ao de ense-ar el material y de escribir, mi equipo y yo acabamos un primerborrador llenos de entusiasmo: finalmente, lo habamos conseguido.Fue entonces cuando experimentamos lo que los excursionistas sue-len descubrir cuando suben a una montaa: no habamos llegado a lacumbre, slo estbamos al final de la primera cuesta. Desde esta nue-va atalaya de ideas alcanzadas con esfuerzo pudimos divisar cosasque nunca habamos visto y que slo se podan ver desde aquel alto.

As pues, fijamos nuestra mirada en la verdadera montaa e inicia-mos una nueva ascensin.Pasamos por la misma experiencia otra docena de veces, pensan-

do en cada ocasin que por fin habamos llegado a la cumbre, con-vencidos cada vez de que el libro, finalmente, ya estaba ah, y reci-biendo cada vez una leccin de humildad al ver que slo habamosllegado a otro nivel crtico de comprensin, que an nos quedaba otramontaa por delante.

Las hazaas ms grandes e inspiradoras de la historia del alpinis-mo no son relatos de xitos individuales sino del poder extraordinariode un equipo unificado, preparado y con talento en el que cada miem-bro del equipo est comprometido lealmente y hasta el final con los de-ms miembros y con su visin comn. La mayora de los equipos de al-pinismo que se proponen ascender al Everest nunca llegan a la cima:son muy pocos los que lo consiguen. Por una u otra razn, la mayorade las personas y de los equipos cuando se ven exigidos hasta el lmitepor unas condiciones extremas, o bien renuncian a mitad del camino y


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deciden regresar, o se ven obligados a hacerlo. La historia que hay de-trs de los cinco aos de ascensin que ha costado terminar este librono es distinta. Sin la determinacin, la constancia en el compromiso, la

paciencia, el nimo y las contribuciones sinrgicas del equipo extraor-dinario que me ha ayudado en este proyecto, este libro no slo no ha-bra llegado a ser lo que es, sino que nunca habra visto la luz del da!As pues, deseo expresar con la mayor gratitud mi reconocimiento alas siguientes personas por sus contribuciones:

A literalmente decenas de miles de personas de diversos lugaresde todo el mundo que se han interesado por dar a conocer susimpresiones con sinceridad y que han compartido de buen grado sus problemas, sus penas y sus esperanzas, lo que me ha per

mitido escalar una cordillera de aprendizajes que han dadocomo resultado una reinvencin constante, unas ideas valiossimas y una prueba incesante de la paciencia del equipo.

A Boyd Craig por su extraordinaria capacidad, sus cinco aosde compromiso, su pasin y su dedicacin a la edicin de este libro; por gestionar todas las dimensiones de este enorme proyecto en equipo; por su liderazgo y su asociacin sinrgica connuestro editor, nuestro agente y nuestra empresa; y sobre todopor su espiritualidad, su criterio, su flexibilidad, su paciencia ysu destreza con el contenido. Tambin deseo expresar mi ms

sincera gratitud a la esposa de Boyd, Michelle Daines Craig, porsu magnfico espritu positivo y su constante apoyo y sacrificiosustentando esta maratn.

Al personal de mi oficina y a su equipo de apoyo Patti Pallat,Julie Judd Gillman, Darla Salin, Julie McAllister, Nancy Aldrid-ge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thompson y >Christie Brzezinski por su devocin, su lealtad y su vocacinde servicio tan poco comunes, y por su extraordinaria profesio-nalidad.

A mis dedicados colegas de FranklinCovey y, sobre todo, a BobWhitman y a mi hijo Sean por su revisin cuidadosa y exhaustiva del manuscrito final y por su valioso y prcticofeedback.

A Edward H. Powley por su inestimable ayuda en el examen dela literatura sobre el liderazgo y a Richard Garca y Mike Robinspor su ayuda incansable y perseverante en la investigacin.

A Tessa Meyer Santiago por su ayuda en la preparacin de losprimeros borradores del libro.

A Sherrie Hall Everett por sus aos de trabajo dedicados a lacreacin y la recreacin de los grficos del libro.


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AGRADECIMIENTOS 13

A Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill y muchos otroscolegas de talento que, en estos aos, han sido la energa creati-va que se encuentra tras las premiadas pelculas que se mencio-

nan en este libro.A Greg Link por su talento y su visin de futuro en el campo delmarketing y por su constante compromiso con nuestra misin.A mi hijo Stephen por ensearme tantas cosas sobre la confian-za con su ejemplo personal y profundizando en sus fundamen-tos tericos y prcticos.A mi encantadora agente literaria, Jan Miller, y a su socia,Shannon Miser-Marven, por tantos aos de excelente servicio yapoyo.A Bob Asahina, mi editor de tantos aos, por volver a ayudarme

a recordar que debo salir de mi propia mente y empezar siem-pre por el lugar donde se encuentra el lector. A nuestrosapreciados socios editoriales de Simn & Schuster sobretodo Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue yDominick Anfuso por su constancia durante un prolongadoproceso de alumbramiento, que ha incluido ms de un partofalso de entrenamiento en el camino hasta la cumbre. A miquerida esposa Sandra, a mis hijos y a mis nietos que, aunquellevados casi hasta la desesperacin por este interminableproyecto, han optado por sonrer y darme aliento en lugar de re-

torcerme el pescuezo. Gracias tambin a mi amado abuelo,Stephen L. Richards; a mis nobles padres, Stephen G. y LouiseRichards Covey; y a mis queridos hermanos Irene, Helen Jean,Marilyn y John, que desde mi infancia hasta el da de hoy tantohan influido en la persona que he llegado a ser. Al Dios y Padrede todos nosotros, por Su plan de felicidad para todos Sus hijos.


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1EL DOLOR

Oigamos las voces:Estoy atascado, anquilosado.Esto no es vida. Estoy quemado, agotado.Nadie me valora ni me aprecia de verdad. Mi jefe no tiene ni la me-

nor idea de lo que soy capaz de hacer.

No me siento especialmente necesario ni en el trabajo, ni paramis hijos adolescentes y mayores, ni para mis vecinos o mi comunidad,ni para mi cnyuge salvo para pagar las facturas.

Me siento frustrado y desanimado.No gano bastante para llegar a fin de mes. Me veo incapaz de salir

adelante.Ser que no tengo lo que hay que tener.No puedo cambiar las cosas.Me siento vaco. La vida no tiene sentido; me falta algo.Estoy exasperado. Tengo miedo. No puedo permitirme perder el tra-

bajo. Me siento solo.Estoy muy estresado. Todo es urgente.Controlan cada paso que doy, me siento agobiado.Estoy harto de tanta deslealtad y tanta adulacin.Me aburro y me limito a cumplir. Casi todas mis satisfacciones son

ajenas al trabajo.Estoy reventado de tanto trabajar. La presin es increble. No tengo

tiempo ni recursos para hacerlo todo.

Mi cnyuge no me comprende y mis hijos no escuchan ni obede-cen: en casa no estoy mejor que en el trabajo.Soy incapaz de cambiar nada.

Son las voces de personas en el trabajo y en el hogar, de millonesde padres, trabajadores, directivos, profesionales y ejecutivos de todoel mundo que luchan por salir adelante en la nueva realidad. Su dolores personal y profundo. Puede que el lector se identifique con muchas


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de esas afirmaciones. Como dijo una vez Cari Rogers, lo ms perso-nal es lo ms habitual.1

Naturalmente, algunas personas estn volcadas en su trabajo y

contribuir a l las llena de energa... pero son muy pocas. Cuando meencuentro ante un gran pblico suelo preguntar: Cuntos de uste-des estn de acuerdo en que la inmensa mayora del personal de su or-ganizacin posee mucho ms talento, inteligencia, capacidad y creati-vidad de lo que les exige o incluso les permite su trabajo actual?. Unaabrumadora mayora de los asistentes alzan la mano y esto sucedecon grupos de todo el mundo. Ms o menos el mismo porcentaje depersonas reconocen que se encuentran sometidas a una presin in-mensa para producir ms a cambio de menos. Reflexionemos sobreello. La gente se enfrenta a la expectativa nueva y cada vez ms inten-

sa de producir ms a cambio de menos en un mundo extraordinaria-mente complejo, pero simplemente no se les permite hacer uso de unaparte importante de su talento y su inteligencia.

En las organizaciones, este dolor se expresa con ms claridad y dela manera ms prctica en su incapacidad para centrarse en, y ejecutar,sus principales prioridades. Usando lo que llamamos cuestionario xQ(Cociente de Ejecucin)/' Harris Interactive, los creadores delHarrisPoli, encuestaron hace poco a 23.000 residentes de Estados Unidos quetrabajaban a jornada completa en industrias clavel y en reas funcio-nales clave.% Veamos algunos de los resultados ms sorprendentes:

Slo el 37 % de las personas encuestadas dijeron comprender claramente lo que su organizacin intentaba conseguir y por qu.

Slo una de cada cinco dijo sentirse entusiasmada por los objetivos de su equipo y de su organizacin.

Slo una de cada cinco dijo tener una alineacin clara de la relacinentre sus tareas y los objetivos de su equipo y de su organizacin.

Slo la mitad se sentan satisfechas con el trabajo que habanrealizado al cabo de la semana.

* Vase en el Apndice 6, Resultados del xQ una exposicin ms detallada de losresultados del estudio que elabor Harris Interactive encuestando a 23.000 trabajado-res, gerentes y directivos con el cuestionario

Las industrias clave incluyen: hostelera, automocin, banca/finanzas, comuni-caciones, educacin, sanidad, ejrcito, gobierno/administracin pblica, comercio mi-norista, tecnologa y telecomunicaciones.

Las reas funcionales clave incluyen: contabilidad, administracin/secretara,publicidad y marketing, ejecutivos comerciales, especialistas informticos, administra-cin educativa, profesionales de las finanzas, administracin pblica, profesionales sa-nitarios y vendedores/representantes.


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Slo el 15 % crea que su organizacin les permita cuidarse plenamente de objetivos esenciales.

Slo el 15 % tena la sensacin de trabajar en un entorno de

gran confianza. Slo el 17 % crea que su organizacin fomentaba la comunicacin abierta y respetuosa con las discrepancias que genera ideasnuevas y mejores.

Slo el 10 % crea que su organizacin atribua a las personas laresponsabilidad de los resultados.

Slo el 20 % confiaba plenamente en la organizacin para laque trabajaban.

Slo el 13 % mantena unas relaciones de profunda confianza ycooperacin con otros grupos o departamentos.

Por ejemplo, si un equipo de ftbol obtuviera estas mismas pun-tuaciones slo cuatro de los once jugadores de campo sabran cul essu meta. Slo a dos de los once les importara. Slo dos de los once sa-bran en qu posicin deben jugar y qu es lo que deben hacer exac-tamente. Y, salvo dos jugadores, todos estaran compitiendo contra supropio equipo en lugar de enfrentarse al equipo contrario.

Estos datos dan que pensar. Concuerdan con mi propia experien-cia con personas de organizaciones de todo tipo y de todo el mundo.A pesar de todos nuestros avances en relacin con la tecnologa, con

la innovacin de los productos y con los mercados mundiales, la ma-yora de las personas no se desarrollan en las organizaciones dondetrabajan. No se sienten realizadas ni entusiasmadas. Se sienten frus-tradas. No saben con claridad hacia dnde se dirige la organizacin nicules son sus principales prioridades. Se sienten estancadas y enaje-nadas. Sobre todo, no creen que ellas puedan cambiar mucho las co-sas. Podemos imaginar el coste, desde el punto de vista personal y dela organizacin, de no aprovechar a fondo la pasin, el talento y la in-teligencia del personal? Es mucho ms elevado que todos los im-puestos, intereses y costes laborales juntos!

Por qu un octavo hbito?

El mundo ha cambiado profundamente desde la publicacin deLos 7 hbitos de la gente altamente efectiva* en 1989. Los retos y lascomplejidades a los que nos enfrentamos en nuestra vida y en nues-

* Barcelona, Paids, 1997.


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tras relaciones personales, en nuestra familia, en la vida profesional yen nuestras organizaciones pertenecen a otro orden de magnitud. Enrealidad, para muchas personas, el ao 1989 cuando presenciamos

la cada del muro de Berln marca el inicio de la era de la informa-cin, el nacimiento de una nueva realidad, un cambio radical de ca-pital importancia: el verdadero inicio de una nueva era.

Muchos han preguntado si los siete hbitos siguen siendo vlidosen la nueva realidad de hoy. Mi respuesta siempre es la misma: cuan-to mayor es el cambio y cuanto ms difciles son los retos, ms vlidosson. Y es que los siete hbitos se refieren a ser altamente efectivos. Re-presentan una completa estructura de principios universales y eternosdel carcter y la efectividad del ser humano.

Ser efectivos como individuos y como organizaciones ya no es una

eleccin en el mundo de hoy: es imprescindible para entrar en el te-rreno de juego. Pero sobrevivir, prosperar, innovar, sobresalir y lideraren esta nueva realidad nos exigir aumentar la efectividad e ir msall de ella. Esta nueva era exige y necesita grandeza. Exige y necesitarealizacin, un desempeo apasionado y una contribucin importanteque se encuentran en un plano o una dimensin diferente. Son de

Figura 1.1


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una clase diferente, de la misma forma que la importancia difiere delxito en calidad, no en cantidad. Aprovechar los niveles ms elevadosdel genio y de la motivacin del ser humano lo que podramos lla-

mar voz exige un nuevo esquema mental, un nuevo esquema dehabilidades, un nuevo conjunto de herramientas... un nuevo hbitomental.

As pues, el octavo hbito no es una mera adicin a los otros siete,un hbito que, de algn modo, se hubiera pasado por alto. Se trata dever y aprovechar el poder de una tercera dimensin de los siete hbitosque responde alprincipal desafo de la nueva era del trabajador del co-nocimiento. El octavo hbito consiste en encontrar su voz e inspirar alos dems para que encuentren la suya.

El octavo hbito constituye el camino hacia la vertiente enorme-

mente prometedora de la realidad de hoy. Contrasta claramente con eldolor y la frustracin que he descrito. En el fondo, es una realidadeterna. Es la voz del espritu humano: lleno de esperanza y de inteli-gencia, fuerte por naturaleza, con un potencial inagotable para serviral bien comn. Esta voz tambin engloba el alma de las organizacio-nes que sobrevivirn, prosperarn y tendrn un impacto profundo enel futuro del mundo.

Voz es relevancia personal nica, una relevancia que se mani-fiesta cuando nos enfrentamos a nuestros mayores desafos y que noshace estar a su altura.

Como se ilustra en la figura 1.2, la voz se encuentra en la intersec-cin entre el talento (nuestros dones y puntos fuertes naturales), lapa-

Figura 1 2


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sin (las cosas que nos infunden vigor, que nos apasionan, nos moti-van y nos inspiran de una manera natural), la necesidad(incluyendolo que necesita el mundo) y la conciencia (esa vocecita interior que

nos dice qu est bien y que nos impulsa a hacerlo). Cuando nos de-dicamos a un trabajo que aprovecha nuestro talento y alimenta nues-tra pasin, que surge de una gran necesidad en el mundo a la quenuestra conciencia nos impulsa a responder, ah se encuentra nuestravoz, nuestra vocacin, la clave de nuestra alma.

Dentro de cada uno de nosotros se encuentra un anhelo profundo,innato y casi inefable de encontrar nuestra voz en la vida. La explo-sin revolucionaria y exponencial de Internet es una de las manifesta-ciones modernas ms claras de esta verdad. Puede que Internet sea elsmbolo perfecto del nuevo mundo, de la economa de la informa-

cin/de los trabajadores del conocimiento y de los drsticos cambiosque se han producido. En su libro Cluetrain Manifest, publicado en1999, Locke, Levine, Searls y Weinberger lo expresan as:

Todos estamos volviendo a encontrar nuestras voces. Aprendiendo ahablarnos los unos a los otros. [...] En el interior, en el exterior, se est de-sarrollando una conversacin que hace cinco aos no se daba y que no sehaba visto mucho desde los inicios de la Revolucin industrial. Ahora,abarcando todo el planeta por medio de Internet y de la World Wide Web,esta conversacin es tan vasta y multifactica que es intil intentar averi-

guar sobre qu versa. Versa sobre mil millones de aos de esperanzas, detemores y de sueos reprimidos codificados en hlices dobles que ser-pentean, sobre elflashbacky el dj vu colectivo de nuestra extraa y des-concertante especie. Es algo muy antiguo, elemental y sagrado, algo muy,muy extrao que se ha liberado en las tuberas y en los cables del si-glo XXI.

[...] en esta conversacin hay millones y millones de hilos, pero alprincipio y al nal de cada uno hay un ser humano. [...]

El ardiente deseo que inspira la web es seal de un anhelo tan inten-so que slo se puede entender como algo espiritual. Un anhelo indica al-go que falta en nuestra vida. Y lo que falta es el sonido de la voz humana.El atractivo espiritual de la web es la promesa del retorno de la voz.2

En lugar de describir an ms esta voz, la ilustrar mediante lahistoria real de un hombre. Cuando conoc a Muhammad Yunus, fun-dador del Grameen Bank una organizacin excepcional fundadacon el nico objetivo de extender los microcrditos hasta las gentesms pobres de Bangladesh le pregunt cundo y cmo haba tenidosu visin. Dijo que al principio no haba tenido ninguna visin. Sim-plemente haba visto a alguien que tena una necesidad, haba inten-


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tado satisfacerla y la visin se empez a desarrollar. La visin deMuhammad Yunus de un mundo sin pobreza se puso en marcha trasun suceso que se produjo en las calles de Bangladesh. Mientras le en-

trevistaba para la columna sobre el liderazgo que publico en diversosperidicos,* me relat su historia:

Todo empez hace veinticinco aos. Enseaba economa en unauniversidad de Bangladesh. El pas se encontraba en plena hambruna.Me senta fatal. Ah estaba yo, enseando las elegantes teoras de la eco-noma en el aula con todo el entusiasmo de un recin doctorado por unauniversidad estadounidense. Pero cuando sala del aula vea esqueletospor todas partes, gente esperando a morir.

Senta que todo lo que haba aprendido, todo lo que estaba ensean-

do, eran fantasas que no tenan sentido para la vida de la gente. As queempec a intentar averiguar cmo viva la gente del poblado que habajunto al campus de la universidad. Quera saber si, como ser humano,haba algo que pudiera hacer para retrasar o impedir la muerte aunqueslo fuera la de una sola persona. Abandon esa perspectiva a vista depjaro que te lo deja ver todo desde arriba, desde el cielo. Y adopt elpunto de vista de una lombriz, tratando de ver lo que tena delante, tra-tando de olerlo, de tocarlo, para ver si poda hacer algo al respecto.

Hubo un incidente concreto que me llev en una nueva direccin.Conoc a una mujer que haca taburetes de bamb. Despus de hablar

mucho con ella descubr que slo ganaba dos centavos de dlar al da.No poda creer que alguien pudiera trabajar tanto y hacer unos tabure-tes de bamb tan hermosos sacando tan poco beneficio. Me explic queal no tener dinero para comprar el bamb para hacer los taburetes, tenaque pedir dinero prestado al comerciante y ste le impona la condicinde que slo le vendiera los productos a l y a los precios que l dictara.

Y eso explicaba los dos centavos: estaba virtualmente encadenadapor esa persona. Ycunto costaba el bamb? Pues unos veinte centa-vos. Y si es muy bueno, veinticinco, me dijo. Pens: La gente sufrepor veinte centavos y no hay nadie que pueda hacer nada al respecto?.

Estuve considerando si deba darle veinte centavos a la mujer, pero seme ocurri otra idea: hacer una lista de personas que tuvieran esta ne-cesidad de dinero. Llam a uno de mis estudiantes y tras visitar el po-blado durante varios das acabamos haciendo una lista de cuarenta ydos personas en esas condiciones. Cuando sum la cantidad que necesi-taban en total, me llev la sorpresa ms grande de mi vida: el total as-cenda a veintisiete dlares! Me sent avergonzado por formar parte de

* New York Times Syndicate.


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una sociedad que ni siquiera poda ofrecer veintisiete dlares a cuarentay dos seres humanos muy trabajadores y hbiles.

Para librarme de aquella vergenza saqu el dinero de mi bolsillo y

se lo entregu a mi estudiante. Le dije: Da este dinero a las cuarenta ydos personas que hemos conocido y diles que es un prstamo y que melo pueden devolver cuando puedan. Mientras tanto, que vendan sus pro-ductos a quien se los pague bien.

Lo nico que se necesita para que triunfe elmal es que los hombres buenos nohagan nada

EDMUND BURKE

Recibir aquel dinero les llen de entusiasmo. Y aquel entusiasmo mehizo pensar: Yahora, qu hago?. Pens en la sucursal bancada quehaba en el campus de la universidad y fui a ver al director para propo-nerle que les prestara dinero. Se qued de piedra! Me dijo: Usted estloco. Eso es imposible. Cmo vamos a prestar dinero a gente pobre? Notienen solvencia. Le supliqu dicindole: Al menos prubelo, averige-lo: slo es una pequea cantidad de dinero. Me dijo: No. Nuestras nor-mas no lo permiten. No pueden ofrecer ninguna garanta y no vale la pe-na prestar una cantidad tan pequea. Me propuso que fuera a ver a los

altos cargos de la jerarqua bancaria de Bangladesh.Segu su consejo y fui a ver a las personas realmente importantes del

sector bancario. Todas me dijeron lo mismo. Al final, tras varios dasyendo de un lado para otro me ofrec yo mismo como fiador. Avalar elprstamo yo mismo, firmar todo lo que haga falta y as me podrn darel dinero para que yo se lo pueda dar a quien quiera.

Y as es como empez. Me advirtieron una y otra vez de que los po-bres que recibieran dinero nunca lo devolveran. Les dije: Correr elriesgo. Y lo sorprendente fue que me devolvieron hasta el ltimo cnti-mo. Lleno de entusiasmo, fui a ver al director y le dije: Mire, devuelvenel dinero, no hay ningn problema. Pero me respondi: Qu va! Slolo hacen para engaarle. Pronto le pedirn ms y ya no se lo devolve-rn. As que les di ms dinero, y tambin me lo devolvieron. Cuando selo dije, me respondi: Bueno, a lo mejor lo puede hacer usted en un po-blado, pero si lo hace en dos no le funcionar. Enseguida lo hice en dospoblados, y tambin funcion.

Al final se convirti en una especie de lucha entre yo mismo, el di-rector del banco y los altos cargos. No dejaban de decirme que con unnmero mayor de poblados, puede que unos cinco, vera que tenan ra-


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zn. As que lo hice en cinco poblados y lo nico que pas fue que todoel mundo me devolvi el dinero. Pero ni as se dieron por vencidos. Me di-jeron: Diez poblados. Cincuenta. Cien. Al final se convirti en una es-

pecie de competicin entre ellos y yo. Les presentaba unos resultados queno podan negar porque el dinero que yo prestaba era suyo, pero no po-dan aceptarlo porque se les ha entrenado para que crean que los pobresno son de fiar. Por suerte, yo no haba recibido esa formacin y podacreer en lo que estaba viendo, tal como suceda. Pero la mente de los ban-queros, su visin, estaba cegada por el conocimiento que posean.

Al final pens: Ypor qu me empeo en convencerlos? Yo s queestoy totalmente convencido de que la gente pobre puede recibir dinero ydevolverlo. Por qu no creamos un banco nuevo?. Esta idea me apa-sion. Redact la propuesta y ped autorizacin al gobierno para crear

un banco. Convencer al gobierno me llev dos aos.El 2 de octubre de 1983 nos convertimos en un banco, un banco for-mal, independiente. Y qu entusiasmados estbamos todos! Ahora te-namos un banco propio y podamos expandirnos como quisiramos. Yeso es lo que hicimos.

Cuando nos inspira un gran propsito, un proyectoextraordinario, todos nuestros pensamientos rompen sus lmites.

La mente trasciende las limitaciones, nuestra conciencia se

expande en todas las direcciones y nos encontramos en un mundonuevo, grande y maravilloso.LOS SUTRAS YOGA DE PATANJALI

El Grameen Bank trabaja ahora en ms de 46.000 poblados deBangladesh y cuenta con 1.267 sucursales y ms de 12.000 empleados.Ha prestado ms de 4.500 millones de dlares en prstamos de doce aquince dlares, con una media inferior a los 200 dlares. Cada aoconcede cerca de 500 millones de dlares en prstamos. Incluso ofre-ce prstamos a mendigos para ayudarles a salir de la calle y empezara comerciar. Un crdito para la vivienda asciende a trescientos dla-res. Se trata de cantidades pequeas para quienes nos dedicamos a losnegocios. Pero considermoslo desde el punto de vista del impacto in-dividual: prestar 500 millones de dlares al ao significa que 3,7 mi-llones de personas, el 96 % de las cuales son mujeres, toman la deci-sin de que pueden hacer algo para cambiar su vida y la vida de susfamilias; 3,7 millones de personas deciden que son capaces de cam-biar las cosas; 3,7 millones de personas sobreviven a una noche enblanco para presentarse a la maana siguiente, temblando pero re-


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sueltas, en una oficina del Grameen Bank. El ncleo de este faculta-miento [empowerment] lo forman mujeres que bien solas o en grupossinrgicos regidos por normas eligen convertirse en empresarias in-dependientes que trabajan en su propia casa o en su barrio para al-canzar una posicin econmica prspera y viable. Han hallado su pro-pia voz.

Al estudiar y entrevistar a algunos de los principales lderes mun-diales me he dado cuenta de que, en general, su sentido de la visin yde la voz se ha ido desarrollando lentamente. Pero estoy seguro de quehay excepciones. La visin de lo que es posible puede irrumpir de re-pente en la conciencia. Sin embargo he visto que, en trminos gene-rales, la visin aparece cuando la persona es consciente de alguna ne-cesidad humana y responde a su conciencia tratando de satisfacerla.

Y cuando ha satisfecho esa necesidad, ve otra y tambin la satisface, yluego satisface otra ms, y as sucesivamente. Poco a poco, va genera-lizando esta sensacin de necesidad y busca alguna forma de institu-cionalizar sus esfuerzos para poderlos mantener.

Muhammad Yunus es un ejemplo de un hombre que ha hechoprecisamente esto, percibir una necesidadhumana y responder a suconciencia aplicando su talento y su pasin para paliar esa necesidad,primero desde un punto de vista personal, luego ganando confianza ybuscando soluciones creativas a los problemas y, por ltimo, institu-cionalizando la capacidad de satisfacer las necesidades de la sociedad

mediante una organizacin. Ha encontrado su voz inspirando a losdems a encontrar la suya. Hoy en da, el movimiento de los micro-crditos se est extendiendo por todo el mundo.

Pocos de nosotros podemos hacer grandescosas, pero todos podemos hacer cosaspequeas con gran amor.

MADRE TERESA DE CALCUTA

El dolor - el problema - la solucin

He empezando describiendo el dolor de los trabajadores. Lo sien-ten personas que se encuentran en cualquier nivel de cualquier clasede organizacin. Lo sienten las familias, las comunidades y la socie-dad en general.

El objetivo de este libro es ofrecer al lector un itinerario que legue desde ese dolor y esa frustracin a la verdadera realizacin, la re-


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levancia, la importancia, la significacin y la contribucin en el nue-vo panorama de hoy en da: no slo en su trabajo o en su organiza-cin, sino tambin en la totalidad de su vida. En pocas palabras, que

le gue para que pueda encontrar su voz. Si decide hacerlo, tambin lellevar a expandir su influencia con independencia de su posicin,inspirando a otras personas que le importen, a su equipo y a su orga-nizacin para que hallen sus voces y multipliquen su efectividad, sucrecimiento y su impacto. El lector descubrir que esta influencia yeste liderazgo surgen de la eleccin, no de la posicin ni del rango.

La mejor manera y con frecuencia la nica de superar el do-lor y hallar una solucin duradera es, en primer lugar, comprender el

problema esencial que provoca el dolor. En este caso, gran parte delproblema reside en la conducta que emana de un paradigma o una vi-

sin de la naturaleza humana incompleta o profundamente defectuo-sa, una visin que socava la sensacin de vala de las personas y limi-ta su talento y su potencial.

La solucin al problema es similar a la mayora de los grandesavances de la historia humana: surge de una ruptura fundamental conla antigua manera de pensar. La promesa que ofrece este libro es quesi el lector es paciente y procura entender el problema esencial, paraluego dar a su vida un rumbo que siga los principios eternos y univer-sales que se encarnan en la solucin que se esboza en este libro, su in-fluencia crecer sin cesar desde adentro hacia afuera; encontrar su

voz e inspirar a su organizacin y a su equipo para que encuentrenla suya en un mundo que ha cambiado de una forma radical.En el captulo 1 se ha abordado brevemente la dolorosa realidad.En el captulo 2 se identifica la clave del problema. Comprender

este problema tan arraigado arrojar una intensa luz sobre los retos alos que nos enfrentamos personalmente, en nuestras relaciones fami-liares y laborales, y en las organizaciones a las que dedicamos granparte de nuestra vida. Exigir cierto esfuerzo mental, el equivalente adoce pginas. Pero la inversin que supone profundizar en la vertientehumana de lo que ha ocurrido en las organizacionesdurante el ltimosiglo dar al lector el paradigma bsico para el resto del libro yempezar a ofrecerle sabidura, orientacin y poder para abordar mu-chos de los retos y las oportunidades ms importantes a los que se en-frente en el mbitopersonal y en el de las relaciones. As que har bienen seguir adelante porque valdr la pena.

En el captulo 3 se ofrece una perspectiva general de la solucinque supone el octavo hbito y que se desarrolla en los restantes cap-tulos, ms una breve seccin dedicada a explicar cmo sacar el mxi-mo partido de este libro.


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26 EL 8o HBITO

Pelcula:Legacy

Antes de pasar al siguiente captulo quisiera invitar al lector a que

vea primero un breve cortometraje de tres minutos de duracin titu-ladoLegacy. Se ha proyectado en cines de todo Estados Unidos. Ofre-cer al lector unos momentos de reflexin sobre los elementos bsicosde su voz y sobre cuatro necesidades humanas universales relaciona-das con ellos: vivir, amar, aprender y dejar un legado. Este cortome-traje transmite con sutileza el modelo o paradigma bsico del libroque se examinar en el captulo siguiente: el modelo de la PERSONACOMPLETA.

En la mayora de los captulos del libro har referencia a un cor-tometraje como ste cuyo objetivo es ensear la esencia del contenido

de los captulos correspondientes. El lector podr encontrar estas pel-culas muchas de ellas galardonadas con prestigiosos premios nacio-nales e internacionales en la pgina www.franklincoveymex.com. Es-tas pelculas, algunas realistas y otras de ficcin, son muy impactantesy estn cargadas de emociones. Estoy convencido de que, gracias aellas, el lector podr ver, sentir y comprendermejor este material. Tam-bin creo que disfrutar con ellas y que las encontrar muy valiosas.Pero si a algn lector no le interesan, no hay problema. Puede seguirleyendo sin necesidad de detenerse en las referencias que hago a ellas.
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2EL PROBLEMA

Cuando cambia la infraestructura, retumba todo

STAN DAVIS

Estamos asistiendo a uno de los cambios ms importantes de lahistoria de la humanidad. Peter Drucker, uno de los principales pen-sadores de nuestro tiempo en el campo de la gestin, lo expresa as:

Dentro de unos cientos de aos, cuando la historia de esta pocase escriba desde una perspectiva distante, es probable que el aconte-

cimiento ms importante para los historiadores no sea la tecnologa,ni Internet, ni el comercio electrnico, sino un cambio sin preceden-tes en la historia de la humanidad. Por primera vez literalmentehay muchsimas personas que pueden elegir y su nmero crece conrapidez. Por primera vez tendrn que gestionarse a s mismas.

Y la sociedad no est preparada para ello.

Para comprender el problema esencial y las profundas implica-ciones de la proftica afirmacin de Drucker, primero debemos con-templar el contexto de la historia y, concretando ms, las cinco eras dela voz de la civilizacin: en primer lugar, la era del cazador-recolector;en segundo lugar, la era de la agricultura; en tercer lugar, la era in-dustrial; en cuarto lugar, la era del trabajador del conocimiento y dela informacin; y, por ltimo, la incipiente era de la sabidura.

Imaginemos por unos instantes que nos desplazamos hacia atrsen el tiempo y que somos cazadores y recolectores de alimentos. Cadada salimos con arco y flechas o con piedras y palos a conseguir co-mida para nuestra familia. Esto es todo lo que hemos llegado a saber,a ver y a hacer para sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acerca

alguien que trata de convencernos para que nos convirtamos en lo quel llama un agricultor. Cul creemos que sera nuestra reaccin?Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unas semillas, pero

nada ms. Vemos cmo riega la tierra y la limpia de malas hierbas,pero seguimos sin ver nada. Pero al final vemos una gran cosecha.Nos damos cuenta de que su produccin como agricultor es cin-cuenta veces mayor que la nuestra como cazadores-recolectores, y esoque estamos entre los mejores. Qu haramos? Lo ms probable es


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Figura 2.1

que nos dijramos: Aunque quisiera hacerlo, no podra. No tengo lashabilidades ni las herramientas. Simplemente, no sabramos cmotrabajar de aquella manera.

Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemos ganar dinerosuficiente para enviar a sus hijos a la escuela y darles grandes oportu-nidades. Nosotros sobrevivimos a duras penas. Poco a poco, nos sen-timos atrados a transitar por el intenso proceso de aprendizaje quesupone convertirse en un agricultor. Criamos a nuestros hijos y anuestros nietos como agricultores. Esto es exactamente lo que ocurrien los albores de nuestra historia. Los cazadores-recolectores perdie-ron su trabajo; su nmero se redujo en ms del 90 %.

Despus de varias generaciones entramos en la era industrial. Se

construyen fbricas y la gente aprende la especializacin, la delega-cin y la escalabilidad. Aprende a tratar materias primas en una lneade montaje con unos niveles de eficiencia muy elevados. Se estifnaque la productividad de la era industrial es cincuenta veces mayor quela de la agricultura familiar. Si furamos unos agricultores que pro-dujeran cincuenta veces ms que los cazadores-recolectores y, de re-pente, viramos que surge una fbrica industrial que empieza a pro-ducir cincuenta veces ms de lo que produce nuestra granja, qudiramos? Podramos sentir envidia e incluso sentirnos amenazados.Pero, qu nos hara falta para participar en la era industrial? Necesi-

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EL PROBLEMA 29

taramos un nuevo esquema de habilidades y un nuevo esquema deherramientas. Ms importante an, necesitaramos un nuevo esque-ma mental, una nueva manera de pensar. El hecho es que la fbrica dela era industrial produca cincuenta veces ms que la agricultura fa-miliar y, con el tiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %. Losque sobrevivieron y siguieron dedicndose a la agricultura adoptaronel concepto de la era industrial y crearon el cultivo industrializado.Hoy en da, slo se dedica a la agricultura el 3 % de la poblacin esta-dounidense, pero produce la mayor parte de los alimentos para todoel pas y para gran parte del mundo.

Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento y de lainformacin en la que estamos entrando producir cincuenta vecesms que la era industrial? Yo creo que s. Justo estamos empezando a

verlo. Producir cincuenta veces ms: no dos, ni tres, ni diez veces, si-no cincuenta. Nathan Myhrvold, en otra poca director de tecnologade Microsoft, lo expres as: Los principales desarrolladores de soft-ware no son diez, ni cien, ni siquiera mil veces ms productivos quelos desarrolladores de software normales: lo son 10.000 veces ms.

El trabajo del conocimiento de calidad es tan valioso que liberar supotencial ofrece a las organizaciones una oportunidad extraordinariapara la creacin de valor. Si esto es as, pensemos en el valor de desa-rrollar el potencial de nuestros hijos. El trabajo del conocimiento re-fuerza todas las otras inversiones que hayan hecho una familia o una

organizacin. En realidad, los trabajadores del conocimiento son laconexin entre todas las otras inversiones de la organizacin. Permitenhacer uso de esas inversiones con precisin, creatividad e influenciapara una mejor consecucin de los objetivos de la organizacin.

Cree el lector que la era del trabajador del conocimiento acabarprovocando una reduccin del 90 % de los trabajadores de la era in-dustrial? Yo creo que s. Las tendencias actuales en cuanto a subcon-tratacin y desempleo no son ms que la punta del iceberg. En reali-dad, estas tendencias se han convertido en una cuestin poltica muycandente. Pero el hecho es que gran parte de la prdida de puestos de

trabajo de la era industrial tiene que ver ms con el cambio drsticode nuestra economa en la era del trabajador del conocimiento quecon la poltica del gobierno o los acuerdos de libre comercio. Cree ellector que para la poblacin activa de hoy ser una amenaza aprenderel nuevo esquema mental, el nuevo esquema de habilidades y el nue-vo esquema de herramientas de esta nueva era? Imaginemos qu es loque har falta. Imaginemos qu har falta para que nosotros podamosactuar en esta nueva era. Imaginemos lo que exigir de nuestra orga-nizacin!


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30 EL 8a HBITO

Drucker compara de la siguiente manera al trabajador de la era in-dustrial-manual con el trabajador de la actual era del conocimiento:

La contribucin ms importante y, sin duda, la ms distintiva, de la ad-ministracin propia del siglo xx, fue que multiplicaba por cincuenta la pro-ductividad del TRABAJADOR MANUAL en la fabricacin.

De manera similar, la contribucin ms importante que la adminis-tracin debe hacer en el siglo xxi es aumentar la productividad del TRA-BAJO DEL CONOCIMIENTO y del TRABAJADOR DEL CONOCIMIEN-TO.

El activo ms valioso de una empresa del siglo xx era su aparato deproduccin. El activo ms valioso de una institucin del siglo xxi, tenga ono un carcter comercial, sern sus trabajadores del conocimiento y lapro-ductividadde los mismos.

Segn el gran historiador Arnold Toynbee podemos resumir casitoda la historia de la sociedad y de sus instituciones en seis palabras:Nada fracasa tanto como el xito. Dicho de otro modo, cuando nos en-frentamos a un reto y nuestra respuesta est a la altura de ese reto,hablamos de xito. Pero cuando nos enfrentamos a un nuevo desafo,la antigua respuesta que antes tuvo xito ya no sirve. Por eso habla-mos de fracaso. Nos encontramos en la era del trabajador del conoci-miento pero llevamos nuestras organizaciones siguiendo un modelode control de la era industrial, que impide por completo la liberacin

del potencial humano. La voz es esencialmente irrelevante. Se trata deuna conclusin asombrosa. La mentalidad de la era industrial quean predomina hoy en da en el lugar de trabajo simplemente no ser-vir en la era del trabajador del conocimiento ni en su nueva econo-ma. Y el hecho es que la gente adopta esta misma mentalidad con-troladora en su casa. Con frecuencia predomina en el trato y en lacomunicacin con nuestro cnyuge y en nuestros intentos de contro-lar, motivar y disciplinar a nuestros hijos.

La mentalidad cosificadora de la era industrial

Durante la era industrial, el principal activo y los principales im-pulsores de la prosperidad econmica eran las mquinas y el capital:cosas. La gente era necesaria pero reemplazable. Los trabajadores ma-nuales se podan controlar y cambiar sin ms trascendencia: la ofertaera mucho mayor que la demanda. Simplemente tenamos ms cuer-pos sanos dispuestos a seguir los procedimientos ms estrictos. Laspersonas eran como cosas: podamos ser eficientes con ellas. Cuando


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todo lo que queremos de una persona es su cuerpo y, en el fondo, noqueremos su mente, su corazn ni su espritu (todos ellos inhibidoresde los fluidos procesos de la era de las mquinas), reducimos esa per-

sona a una cosa.Muchas de nuestras modernas prcticas de gestin tienen su ori-gen en la era industrial.

Nos dio la creencia de que debemos controlar y dirigir a las per-sonas.

Nos dio nuestra nocin de la contabilidad, que contempla a laspersonas como gastos y a las mquinas como activos. Reflexionemossobre ello. Las personas se colocan en la cuenta de ganancias y prdi-das como un gasto; las mquinas se consignan en el balance comouna inversin.

Nos dio nuestra filosofa de la motivacin basada en premios ycastigos (la zanahoria y el palo), la tcnica que motiva colocandouna zanahoria delante (recompensa) y conduciendo con un palo des-de atrs (temor y castigo).

Nos dio el presupuesto centralizado donde se extrapolan ten-dencias al futuro y se conforman jerarquas y burocracias para quesalgan los nmeros, un obsoleto proceso reactivo que produceculturas empeadas en gastar para no perder el ao que viene y enresguardar nuestro departamento.

Todas estas prcticas y muchas, muchas ms, proceden de la eraindustrial, de trabajar con trabajadores manuales.

El problema es que los directivos de hoy en da siguen aplicandoel modelo de control de la era industral a los trabajadores del conoci-miento. Puesto que muchos que se encuentran en posiciones de auto-ridad no ven la verdadera vala y el verdadero potencial de su personaly no poseen una comprensin completa y precisa de la naturalezahumana, dan a las personas el mismo trato que a las cosas.Esta faltade comprensin tambin les impide aprovechar las motivaciones su-periores y el talento de esas personas. Qu ocurre cuando hoy trata-mos a las personas como si fueran cosas? Hace que se sientan insul-tadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una culturasindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza. Y qu ocurrecuando tratamos a nuestros hijos adolescentes como si fueran cosas?Tambin hace que se sientan insultados y alienados, despersonalizalas valiossimas relaciones familiares y genera desconfianza, disputasy rebelin.


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32 EL 8a HABITO

La espiral descendente de la codependencia

Qu ocurre cuando tratamos a las personas como si fueran cosas?

Dejan de creer que el liderazgo pueda ser una eleccin. La mayora delas personas conciben el liderazgo como una posicin y, en consecuen-cia, no se ven a s mismas como lderes. Hacer del liderazgo (la influen-cia) personal una eleccin es como tener la libertad de tocar el piano.Es una libertad que se debe ganar: slo as puede convertirse el lideraz-go en una eleccin.

Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que se debe hacerslo est en manos de quienes se encuentran en posiciones de autori-dad. Han accedido, quiz de una manera inconsciente, a ser controla-das como si fueran cosas. No tienen la iniciativa de actuar ni cuando

perciben una necesidad. Esperan a que la persona con el ttulo formalde lder les diga lo que deben hacer y responden tal como se les indi-ca. En consecuencia, culpan al lder formal cuando las cosas salenmal y le atribuyen el mrito cuando salen bien. Y ven que se les agra-dece su cooperacin y su apoyo.

La extendida renuencia a tomar la iniciativa, a actuar con indepen-dencia, no hace ms que alimentar el imperativo de los lderes formalespara dirigir o controlar a sus subordinados. Creen que esto es lo que de-ben hacer para que sus seguidores acten. Y este crculo vicioso se in-tensifica rpidamente hasta llegar a la codependencia. Los defectos decada parte refuerzan y, en ltima instancia, justifican, la conducta de laotra. Cuanto ms controla un directivo, ms conductas suscita que ne-cesitan ms control o direccin. La cultura de la codependencia que asse desarrolla se acaba institucionalizando hasta el punto de que nadieasume la responsabilidad. Con el tiempo, tanto los lderes como los se-guidores confirman sus roles en un pacto inconsciente. Impiden supropio facultamiento [disempowerment] creyendo que los otros debencambiar para que sus propias circunstancias puedan mejorar. Y estecrculo vicioso tambin se da en las familias, entre padres e hijos.

Esta conspiracin silenciosa se da por todas partes. No hay mu-chas personas con el valor suficiente para reconocerlo ni siquiera ens mismas. Siempre que oyen hablar de esta idea, buscan instintiva-mentefuera de ellas. Cuando enseo este material a grandes pblicos,suelo hacer una pausa tras un par de horas y planteo esta pregunta:A cuntos les gusta este material pero creen que la gente que de ver-dad lo necesita no se encuentra aqu?. Normalmente estallan en unacarcajada, pero la mayora alzan la mano.

Quiz el lector tambin est pensando que la gente que de verdadnecesita un libro como ste no lo lee. Pero esta idea misma revela co-


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EL PROBLEMA 33

dependencia. Si vemos este material en funcin de las debilidades delos dems impedimos nuestro propio facultamiento y alimentamosesas debilidades para que sigan despojando a nuestra vida de iniciati-

va, energa y entusiasmo.

Pelcula:Max &Max

Antes de profundizar ms, me gustara ilustrar la naturaleza delproblema del que hemos estado hablando con un pequeo pero grancortometraje tituladoMax & Max. Es la historia ficticia de Max, el pe-rro de caza, y de Max, el responsable del servicio al cliente. Tambinnos habla de un jefe, de nombre Harold, que trata a sus empleados, in-

cluido al recin contratado Max, igual que Max trata a su perro.La accin de este breve cortometraje se desarrolla en el lugar detrabajo. Pero recordemos que todo el mundo tiene un lugar de traba-

jo. Para los estudiantes, los enseantes y los administradores educati-vos es un centro de enseanza. Para muchos es un puesto en una em-presa, en un servicio pblico o en la administracin. Para las familiases el hogar. Y para otras personas es la comunidad, la iglesia, la sina-goga o la mezquita. As que la pelcula no trata slo del trabajo: tratade las relaciones humanas y de las interacciones entre personas uni-das por un propsito comn. Desafo al lector a que traslade el esce-nario de este filme a todas las situaciones a las que dedique su vida encompaa de otras personas.

La gente se identifica con esta pelcula y resuena con ella tantodesde el punto de vista personal como desde el punto de vista de la or-ganizacin. Invito al lector a que vea ahoraMax & Max buscando estecortometraje en la pgina www.franklincoveymex.com.

Reflexionemos ahora sobre la pelcula que acabamos de ver. Max,

como la mayora de nosotros cuando empezamos un trabajo nuevo,est lleno de pasin, entusiasmo y ardor. Cuando tiene la iniciativa decaptar y mantener clientes, el seor Harold le echa una bronca desco-munal. Max se ve tan maniatado que, al final, su espritu se quebran-ta y, lleno de temor, pierde la visin de su propsito, su potencial y lalibertad de elegir. Pierde su voz. Jura no volver a tener nunca ms unainiciativa. Max, la persona, adquiere una mentalidad de codependen-cia con el seor Harold y podemos ver cmo se convierte poco a pocoen Max, el perro, nicamente a la espera de la prxima orden. Po-dramos sentirnos tentados a culpar del problema al seor Harold,
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pero observemos que su propiojefe le trata a l de la misma maneraque l trata a Max, su perro. Este control tan insultante es endmicoen toda la empresa. Toda la cultura es codependiente. Nadie ejerce elliderazgo (iniciativa e influencia) porque todo el mundo da por senta-do que el liderazgo es una funcin de la posicin.

La verdad es que la mayora de las organizaciones no son muy di-ferentes de la de Max y el seor Harold. Hasta las mejores organiza-ciones con las que he trabajado durante los ltimos cuarenta aos es-tn llenas de problemas. El dolor que surge de estos problemas ydesafos se hace mucho ms agudo a causa de los cambios que se es-tn dando en el mundo. En general, y como ocurre enMax & Max, es-tos desafos caen en tres categoras: organizacin, relacin y personal.

En el nivel de la organizacin, una filosofa de la gestin basada en

el control hace que el rendimiento, la comunicacin, la remunera-cin/recompensa, la formacin, la informacin y otros sistemas bsi-cos supriman el talento y la voz del ser humano. Esta filosofa de con-trol tiene sus races en la era industrial y ha llegado a convertirse en lamanera de pensar predominante de quienes se hallan en puestos deautoridad en todas las industrias y profesiones. A esta manera de pen-sar la llamo mentalidad cosificadora de la era industrial.

La mayora de las organizaciones tambin estn llenas de code-pendencia en el nivel de la relacin. Existe una falta fundamental deconfianza y muchas organizaciones carecen de la capacidad y la men-

talidad necesarias para solucionar sus diferencias de una maneraautntica y creativa. Y aunque los sistemas de organizacin y las prc-ticas de gestin basadas en el control contribuyen a fomentar esta co-dependencia, el problema se ve agravado por el hecho de que tantaspersonas hayan crecido vindose comparadas con otras personas desu familia y compitiendo con los dems en la escuela, en los deportesy en el trabajo. Estas influencias tan poderosas inculcan una mentali-dad de escasez que hace que a muchas personas les cueste alegrarsede verdad por el xito de los dems.

En el nivelpersonal, estas organizaciones estn llenas en todos los

niveles de personas inteligentes, creativas y con talento que se sientenmaniatadas, infravaloradas y poco inspiradas. Estn frustradas y nocreen tener el poder de cambiar las cosas.

El poder de un paradigma

El escritor John Gardner escribi en una ocasin: La mayora delas organizaciones aquejadas de problemas han desarrollado una ce-


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EL PROBLEMA 35

gera funcional a sus propios defectos. No sufren porque no puedanresolver sus problemas, sino porque no pueden verlos y. Einstein lo ex-presaba as: Los problemas significativos que afrontamos no pueden

solucionarse en el mismo nivel de pensamiento en el que estbamoscuando los creamos.Estas afirmaciones subrayan uno de los conocimientos ms pro-

fundos de mi vida: si queremos realizar cambios y mejoras de poca en-tidadde una manera paulatina, trabajemos con prcticas, conductaso actitudes. Pero si queremos hacer mejoras grandes e importantes,trabajemos conparadigmas. Lapalabra, paradigma procede de la pala-bra griega paradeigma y originalmente era un trmino cientfico quehoy se suele usar para designar una percepcin, un supuesto, una teo-ra, un marco de referencia o una lente a travs de la cual contempla-

mos el mundo. Es como el mapa de un territorio o de una ciudad. Sies inexacto, dar lo mismo que nos esforcemos mucho por encontrarnuestro destino o que pensemos de una manera muy positiva: nos per-deremos igual. Si es exacto, la diligencia y la actitud s que tendrnimportancia.

Por ejemplo, cmo intentaban curar a la gente en la Edad Media?Haciendo sangras. Y cul era el paradigma? El mal estaba en la san-gre y as se sacaba. Y si no pusiramos en duda ese paradigma, quharamos? Lo haramos ms. Lo haramos ms rpido. Lo haramoscon menos dolor. Aplicaramos a la sangra la metodologa Six Sigma

o la gestin de calidad total. Haramos anlisis de varianza, controlesde calidad estadsticos. Realizaramos estudios estratgicos de viabili-dad y disearamos brillantes planes de marketing para poder anun-ciar: Tenemos la mejorunidad de sangra del mundo!. O podramosllevar a la gente a la montaa y dejar que se lanzaran desde precipi-cios a los brazos de los dems para que cuando volvieran a la unidadde sangra del hospital trabajaran con ms amor y confianza. O po-dramos hacer que los miembros de la unidad de sangra se sentaranen crculo enjacuzzis y exploraran sus psiques mutuamente con el finde desarrollar una comunicacin ms autntica. Incluso podramosensear pensamiento positivo a nuestros pacientes y a nuestros em-pleados para que la energa positiva fuera ptima cuando se hicierauna sangra.

Puede el lector imaginar lo que ocurri cuando se descubri lateora de los grmenes, cuando Semmelweis en Hungra, Pasteur enFrancia y otros cientficos empricos descubrieron que los microorga-nismos eran una de las principales causas de enfermedad? Explic deinmediato por qu las mujeres queran parir con la ayuda de coma-dronas. Las comadronas eran ms limpias. Se lavaban. Explicaba por


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qu en el campo de batalla mora ms gente por infecciones que porlas balas. Las enfermedades se propagaban tras las lneas del frentepor medio de los microbios. La teora de los grmenes abri nuevos

campos para la investigacin y ha guiado las prcticas de la asistenciasanitaria hasta el da de hoy.ste es el poder de un paradigma acertado. Explica y luego gua.

Pero el problema es que los paradigmas, al igual que las tradiciones,no desaparecen sin ms. Los paradigmas errneos siguen vigentes du-rante siglos despus de que se haya descubierto otro mejor. Por ejem-plo, aunque los libros de historia dicen que George Washington muride una infeccin en la garganta, es probable que muriera a causa deuna sangra. La infeccin de garganta era el sntoma de algo ms.Puesto que el paradigma era que el mal estaba en la sangre, le sacaron

varios litros de sangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, se acon-seja que una persona sana no d ms de medio litro de sangre cadados meses.

La nueva era del trabajador del conocimiento se basa en un para-digma nuevo que difiere por completo del paradigma cosificadorde laera industrial. Llammosle paradigma de la persona completa.

E1 paradigma de la persona completa

En el fondo, slo hay una razn muy sencilla y general de que hayatantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayora de lasorganizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y lacreatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmentegrandes y duraderas. La razn es un paradigma incompleto de quinessomos, de nuestra concepcin fundamental de la naturaleza humana.

La realidad ms fundamental es que los seres humanos no sonsimples cosas a las que se deba motivar y controlar; los seres humanostienen cuatro dimensiones: cuerpo, mente, corazn y espritu.

Si estudiamos todas las filosofas y religiones, sean occidentales uorientales, desde los inicios de la historia conocida, hallaremos bsi-camente estas cuatro dimensiones: la fsica/econmica, la mental, lasocial/emocional y la espiritual. Se suelen usar palabras diferentes,pero siempre reflejan estas cuatro dimensiones universales de la vida.Tambin reflejan las cuatro necesidades y motivaciones bsicas de to-das las personas que se ilustran en la pelcula correspondiente al pri-mer captulo: vivir (supervivencia), amar (relaciones), aprender (cre-cimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentido y aportacin); vasela figura 2.3.


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EL PROBLEMA 37

Figura 2.2

Las personas pueden elegir

As pues, cul es la conexin directa entre el paradigma de con-trol de la cosa (piezas-personas) que predomina en el trabajo de hoyen da y la incapacidad de los directivos y las organizaciones de inspi-rar a su personal para que contribuya con su talento? La respuesta es

Figura 2.3


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simple. La gente elige. Consciente o subconscientemente, la gente de-cide en qu medida se va a entregar a su trabajo en funcin del tratoque reciba y de las oportunidades que tenga para utilizar las cuatro

partes de su naturaleza. Estas opciones van desde rebelarse o renun-ciar, hasta trabajar con excitacin creativa.Ahora consideremos por unos instantes cul de las seis opciones

que aparecen en la figura 2.4 elegiramos rebelin o abandono, obe-diencia maliciosa, condescendencia voluntaria, cooperacin placente-ra, compromiso genuino, excitacin creativa en los cinco escenariossiguientes:

Figura 2 4

Primero, no se nos trata con justicia. Es decir, en nuestra organi-zacin hay mucha poltica; hay nepotismo; el sistema salarial no pa-rece justo; nuestro propio salario no refleja con exactitud el nivel denuestra contribucin. Cul sera nuestra eleccin?

Segundo, supongamos que nos pagan lo correcto pero que no senos trata muy bien. Es decir, no se nos respeta; se nos trata de unamanera arbitraria y caprichosa, quiz dictada principalmente por elhumor de nuestro jefe. Cul sera nuestra eleccin?

Tercero, supongamos que nos pagan correctamente y nos tratanbien, pero cuando se precisa nuestra opinin nadie nos la pide. Enotras palabras, se valoran nuestro cuerpo y nuestro corazn, pero nose valora nuestra mente. Cul sera nuestra eleccin?

Cuarto, supongamos que nos pagan correctamente (cuerpo), quenos tratan bien (corazn) y que podemos participar de una manera


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creativa (mente), pero se nos dice que cavemos un hoyo y lo volvamosa rellenar o que redactemos informes que nadie va a leer o usar. Enotras palabras, el trabajo carece de sentido (espritu). Cul sera

nuestra eleccin?Quinto, supongamos que nos pagan correctamente, que nos tratanbien y que podemos participar de una manera creativa en un trabajosignificativo, pero a costa de engaar y mentir a los clientes, a los pro-veedores y a otros empleados (espritu). Cul sera nuestra eleccin?

Obsrvese que hemos transitado por las cuatro partes del paradig-ma de la persona completa: cuerpo, mente, corazn y, por ltimo, es-pritu (habiendo dividido el espritu en dos partes: hacer un trabajocarente de sentido y trabajar sin escrpulos). La cuestin es que si de-satendemos alguna de las cuatro partes de la naturaleza humana, con-

vertimos las personas en cosas, y qu es lo que hacemos con las co-sas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar la zanahoria y el palopara motivarlas.

Figura 2 5

He planteado estas preguntas por todo el mundo y en diversos es-cenarios y, de una manera prcticamente inevitable, la respuestasiempre cae en una de las tres categoras inferiores: la gente se rebelao renuncia, obedece maliciosamente (es decir, hace lo que le dicen pe-ro esperando que no funcione) o, como mucho, se limita a cumplir.Pero en la actual era del trabajador del conocimiento y de la informa-cin, slo quienes se ven respetados como personas completas con un


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40 EL 8 HBITO

trabajo completo lo que supone una retribucin correcta, un buentrato, el uso de la creatividady oportunidades de atender necesidadeshumanas sin traicionar principios (vase la figura 2.5) optan por

una de las tres opciones superiores: cooperacin placentera, compro-miso genuino o excitacin creativa (vase de nuevo la figura 2.4).

Identidad es destino.

Puede el lector empezar a ver por qu los problemas fundamen-tales del trabajo de hoy y la solucin fundamental a estos problemas

residen en el paradigma actual de la naturaleza humana? Puede vercuntas de las soluciones a los problemas de nuestros hogares y denuestras comunidades se basan en el mismo paradigma? Este para-digma cosificador de la era industrial y todas las prcticas que ema-nan de l son el equivalente moderno de la sangra. Ms adelante, apartir del captulo 6, se har una descripcin exhaustiva de cuatro pro-blemas crnicos de las organizaciones debidos al descuido de las cua-tro partes de la naturaleza humana, y tambin veremos la solucin aestos problemas, que supone cuatro roles de la influencia del lideraz-go. Pero antes abordaremos la respuesta y la solucin individual al do-lor y a los problemas que hemos examinado.


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3LA SOLUCIN

No hay nada ms poderoso que una idea a la que le hallegado su tiempo.

VCTOR HUGO

Henry David Thoreau escribi en una ocasin: Mil cortes en lashojas del rbol del mal equivalen a uno solo en las races.1 Este librose dedica a atacar la raz de los importantes problemas a los que nosenfrentamos.

Hemos empezado con el dolor; hemos explorado elproblema sub-

yacente, un problema que tiene races personales y que supone un pa-radigma y un conjunto de tradiciones muy arraigados en el lugar detrabajo. Veamos ahora el contexto para la solucin y un resumen decmo se ir desarrollando en el resto del libro.

He trabajado con organizaciones de todo el mundo durante msde cuarenta aos y he estudiado las conclusiones de las grandes men-tes que han estudiado las organizaciones. La mayora de los grandescambios culturales los que han dado origen a grandes organizacio-

nes que mantienen a largo plazo su crecimiento, su prosperidad y sucontribucin al mundo empezaron con la eleccin de una sola per-sona. A veces, esa persona era el lder formal, el presidente. Pero, enmuchas ocasiones, estos cambios los haba iniciado otra persona: unprofesional, un encargado de lnea, el ayudante de alguien. Con inde-pendencia de su posicin, estas personas cambiaron antes ellas mis-mas desde dentro hacia fuera. Su carcter, su competencia, su iniciati-va y su energa positiva en pocas palabras, su autoridad moralinspiraba y elevaba a los dems. Posean un sentido de la identidadmuy slido y arraigado, haban descubierto sus virtudes y sus talentosy los aplicaban a satisfacer necesidades y a producir resultados. Losdems se daban cuenta y por ello les daban ms responsabilidad.Ellas asuman esta responsabilidad y an producan ms resultados.Ms y ms personas empezaron a hacerles caso. Las personas queocupaban puestos importantes deseaban conocer sus ideas, saber c-mo podan hacer tanto. La cultura se fue acercando a ellas y a su vi-sin.


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42 EL 8 HBITO

Este tipo de personas no se dejan arrastrar ni rebajar mucho tiem-po por todas las fuerzas desmoralizadoras, negativas e insultantes dela organizacin. Y, curiosamente, sus organizaciones no son mejores

que la mayora. En cierta medida, todas son un desastre. Estas perso-nas simplemente se dan cuenta de que no pueden esperar a que su je-fe o su organizacin decidan cambiar. Se convierten en una isla degrandeza en un mar de mediocridad. Y esto se contagia.

De dnde sacan tales personas esta fortaleza interna para ir acontracorriente, resistirse a provocaciones culturales negativas e inte-reses egostas, y crear y mantener su visin y su determinacin?

Aprenden a conocer su verdadera naturaleza y sus dones. Losusan para desarrollar la visin de las grandes cosas que desean reali-zar. Con gran sabidura, toman la iniciativa y cultivan una profunda

comprensin de las necesidades y las oportunidades que les rodean.Satisfacen las necesidades que concuerdan con sus aptitudes perso-nales, que canalizan sus motivaciones superiores, que les permitenhacer cambios. En resumen, encuentran su voz y la utilizan. Sirven einspiran a los dems. Aplican PRINCIPIOS que gobiernan el creci-miento y la prosperidad de los seres humanos Y de las organizaciones,principios que sacan lo mejor y ms elevado de una persona comple-ta: cuerpo, mente, corazn y espritu. Igualmente importante, tam-bin eligen influir e inspirar a los dems para que hallen su voz me-diante estos mismos principios.

Esta solucin en dos partes encontrar una voz propia e inspirara los dems para que encuentren la suya es un mapa para que laspersonas de CUALQUIER nivel de una organizacin maximicen sudesarrollo y su influencia, se conviertan en colaboradores irreempla-zables* e inspiren a su equipo y al conjunto de su organizacin paraque hagan lo mismo. En consecuencia, este libro se divide en dosgrandes partes:

1. Encontrar una voz propia.2. Inspirar a los dems para que encuentren su voz.

A continuacin se ofrece una breve presentacin de las mismas.

* Para consultar el informe que compara nuestra evaluacin de la capacidad denuestro equipo o nuestra organizacin para ejecutar sus mximas prioridades con otroscasos de todo el mundo vase .
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Encontrar una voz propia

Dos caminos convergian en un bosqueY segui el menos transitado

Y eso lo ha cambiado todo

Robert FrostEn la figura 3.1 se ilustran dos caminos de la vidatotalmente diferentes; es un esquema o mapa sencillo del octavo hbito:encontrar una voz propia e inspirar a los dems para que encuentren lasuya. Este diagrama de los dos caminos aparecer al principio de los

siguientes captulos hasta el captulo 14. Cada versin nueva deldiagrama destacar el tema central del captulo correspondiente.As

podremos ver dnde nos hallamos, dnde hemos estado y hacia dnde

nos dirigimos.

Todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida: jvenes y vie-jos, ricos y pobres, hombres y mujeres por igual. Uno es el caminoamplio y muy transitado hacia la mediocridad, el otro es el caminohacia la grandeza y el sentido. La gama de posibilidades existentesentre estos dos destinos es tan amplia como la diversidad de dones ypersonalidades de la estirpe humana. Pero el contraste entre los dos

destinos es como el que hay entre el da y la noche.

El camino a la mediocridad limita el potencial humano. El cami-no a la grandeza libera y realiza este potencial. El camino a la medio-cridad supone abordar la vida de una manera rpida, por un atajo. Elcamino a la grandeza es un proceso de crecimiento secuencial de den-tro hacia fuera. Quienes viajan por el camino inferior de la mediocri-dad viven el software cultural del ego, la competicin, la escasez, lacomparacin, la extravagancia y el victimismo. Quienes transitan elcamino superior hacia la grandeza se elevan por encima de las in-fluencias culturales negativas y eligen convertirse en la fuerza creativa

de su vida. Hay una palabra que expresa el camino hacia la grandeza.Voz. Quienes siguen este camino hallan su voz e inspiran a los demspara que hallen la suya. Los otros nunca lo hacen.

La bsqueda de sentido por parte del alma

En el fondo de cada uno de nosotros existe el anhelo de vivir unavida de grandeza y de contribucin, de importar de verdad, de marcar


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una verdadera diferencia. Puede que dudemos de nosotros mismos yde nuestra capacidad para hacerlo, pero quiero que el lector sepa queestoy plenamente convencido de que puede vivir de esa manera. Tieneel potencial en su interior. Todos lo tenemos. Es un derecho inaliena-

ble de la estirpe humana.Una vez charl con el comandante de una base militar que estaba

verdaderamente comprometido con el objetivo de llevar a cabo uncambio cultural importante en el seno de su organizacin. Llevabams de treinta aos de servicio, ya haba llegado a coronel y tena elderecho a solicitar el retiro aquel mismo ano. Tras haber estado ense-ando e instruyendo a su organizacin durante muchos meses, le pre-gunt por qu deseaba emprender aquella iniciativa de tanta enverga-dura y que le supondra ir a contracorriente y enfrentarse a las fuerzastremendamente resistentes de la tradicin, el aletargamiento, la indi-ferencia y la desconfianza. Incluso llegu a decirle: Podra descansar.Tendra un buen retiro. Se organizaran banquetes en su honor. Susseres queridos y sus colaboradores le colmaran de elogios.

Se puso muy serio y, despus de una larga pausa, decidi contar-me una experiencia muy personal, casi sagrada. Me dijo que su padrehaba fallecido haca poco. Cuando el padre estaba en su lecho demuerte, llam a su esposa y a su hijo (el coronel) para despedirse deellos. Apenas poda hablar. Su esposa se pas llorando toda la visita;


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el hijo se acerc a su padre y ste le susurr al odo: Hijo, no vivas co-mo he vivido yo. No me he portado bien con tu madre ni contigo y, enel fondo, nunca he hecho nada importante. Hijo, promteme que novivirs como yo.

stas fueron las ltimas palabras que el coronel oy de su padre,quien falleci poco despus. Pero las tena por el mejor legado que supadre podra haberle dejado. Entonces fue cuando decidi que haraalgo importante en todas las facetas de su vida.

Ms adelante, el coronel me confes que haba pensado en reti-rarse y descansar. En el fondo esperaba que su sucesor no actuara tanbien como l y que todo el mundo pudiera verlo con claridad. Pero

cuando tuvo esta revelacin al morir su padre, no slo se decidi aconvertirse en un catalizador del cambio para incorporar unos prin-cipios de liderazgo duraderos a la cultura de su mando: tambin deci-di asegurarse de que su sucesor pudiera tener ms xito del quehaba tenido l. Esforzndose por institucionalizar estos principios deliderazgo en las estructuras, los sistemas y los procesos de su organi-zacin, aumentara la probabilidad de que su legado pasara del lderde una generacin al lder de la siguiente.

Tambin me dijo que hasta aquella experiencia con su padre habaseguido con plena conciencia el camino ms fcil, actuando bsica-

mente como custodio de las tradiciones del pasado y eligiendo una vi-da de mediocridad. Pero, tras la muerte de su padre, tom la resolu-cin que antes no haba tomado de vivir una vida de grandeza, unavida de verdadera contribucin, una vida de importancia, una vidaque de verdad le permitiera dejar huella.

Todos nosotros podemos decidir conscientemente dejar atrs unavida de mediocridad y llevar una vida de grandeza en el hogar, en eltrabajo y en la comunidad. Sean cuales sean nuestras circunstancias,todos y cada uno de nosotros podemos tomar esta decisin: sea mani-festando esta grandeza eligiendo afrontar una enfermedad incurablecon un espritu magnfico, sea influyendo de una manera positiva enla vida de un nio y dando a ese nio una sensacin de vala y de po-tencial, sea convirtindonos en catalizadores del cambio en una orga-nizacin o poniendo en marcha una gran causa en la sociedad. Todospodemos decidir que queremos vivir una vida grande o, ms sencilloan, que no slo queremos tener un buen da, sino un gran da. Noimporta el tiempo que llevemos transitando por la senda de la medio-cridad: siempre podemos elegir cambiar de camino. Siempre. Nuncaser demasiado tarde. Podemos encontrar nuestra voz.


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Una vez que hemos tomado la decisin de seguir el camino me-nos transitado, el sendero para encontrar nuestra propia voz es:

1. Descubrir nuestra voz llegando a comprender nuestra verdadera naturaleza lo que yo llamo los tres esplndidos dones denacimiento (captulo 4) y desarrollar y aplicar con integridadla inteligencia vinculada a cada una de las cuatro partes denuestra naturaleza.

2. Expresar nuestra voz cultivando las manifestaciones ms elevadas de estas inteligencias humanas: visin, disciplina, pasiny conciencia (captulo 5).

Pelcula:Discovery ofa character

Me gustara compartir con el lector un relato impactante y verda-dero que encarna este proceso de encontrar nuestra voz. Hace variosaos, nuestra empresa colabor con nuestra sede local de la televisinpblica para emitir una dramatizacin en vdeo que habamos creadoy grabado en Inglaterra. El personaje central de esta extraordinariahistoria es un ciudadano ingls que haba superado su infancia en lascalles hasta convertirse en un escritor de bastante xito con una casa

muy bonita y una familia muy afectuosa. Sin embargo, en el momen-to de la historia sufra del llamado bloqueo del escritor. Pareca quesu creatividad se haba agotado. Sus deudas iban en aumento. El edi-tor le presionaba mucho con los plazos de entrega. Cada vez se sentams deprimido. Empez a temer que sus propios hijos acabaran enlas calles como tantos otros que haba conocido, como le haba pasa-do a l mismo en su infancia, sobre todo cuando su padre estuvo enprisin por una deuda.

Estaba muy desanimado. Ni siquiera poda dormir. Empez a pa-sar las noches vagando por las calles de Londres. Pudo ver la pobreza,las condiciones inhumanas de los nios que de noche trabajaban en lasfbricas, la terrible lucha de los padres que a duras penas podan sus-tentar a sus familias. Poco a poco se dio cuenta plenamente de la rea-lidad de lo que estaba viendo: el impacto del egosmo y la codicia dequienes se aprovechan de los dems. Pero en su corazn surgi unaidea que empez a crecer en su mente. Haba algo que poda hacer yque poda cambiar las cosas!

Volvi a escribir, pero con una energa y un entusiasmo que nun-ca haba sentido. La visin de su contribucin le apasionaba y le con-


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suma. Ya rto senta dudas ni desnimo. No se preocupaba por suspropios asuntos econmicos. Quera publicar esa historia, hacerlo dela forma ms barata posible, ponerla al alcance del mayor nmero po-sible de personas. Su vida haba cambiado por completo. Al final, ha-ba hallado su voz.

Invito al lector a que vea el breve cortometraje que narra la expe-riencia excepcional de este hombre, buscndolo en www.franklinco-veymex.com. Creo que se sentir inspirado por el resto de la historia.

Inspirar a los dems para que encuentren su voz

Cuando ya hemos hallado nuestra propia voz, la eleccin de exten-

der nuestra influencia, de engrandecer nuestra contribucin, es laeleccin de inspirar a otras personas para que encuentren su propiavoz. Inspirar (que se deriva del latn inspirare) significa insuflar vida.Cuando reconocemos y respetamos a los dems, cuando creamos ma-neras para que puedan dar voz a las cuatro partes de su naturalezafsica, mental, emocional/social y espiritual se liberan el genio, lacreatividad, la pasin, el talento y la motivacin que estaban latentes.Las organizaciones donde una masa crtica de personas y de equiposexpresen plenamente su voz sern las que darn el siguiente gran pa-so en el terreno de la productividad, la innovacin y el liderazgo en el

mercado y en la sociedad.La segunda parte de El 8e hbito se inicia en el captulo 6. Su ob-jetivo es inspirar a los dems para que encuentren una voz propia.Puesto que la mayor parte del trabajo se lleva a cabo en organizacio-nes, se centra en los principios que podemos aplicar para influir posi-tivamente en las restantes personas de cualquier organizacin (em-presa, educacin, gobierno, ejrcito, comunidad, incluso familia).

Es muy probable que el lector tambin se plantee muchas dudasprcticas del tipo Ya, pero.... Para ayudarle, al final de cada uno delos restantes captulos encontrar un breve apartado con las preguntasms frecuentes y mis respuestas a las mismas. Espero que le sean ti-les, aunque puede saltrselas si no le interesan. Despus del ltimo ca-ptulo, tambin encontrar un apartado dedicado a preguntas y res-puestas de carcter ms general y exhaustivo.


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Sacar el mayor partido de este libro: aprender mediantela enseanza y la prctica

Si el lector desea sacar el mximo partido de este libro e iniciar unprofundo proceso de cambio y crecimiento en su vida y en su organi-zacin, le recomiendo dos ideas muy sencillas. Si decide ponerlas enprctica, le garantizo unos resultados espectaculares. La primera esque ensee a otros lo que aprenda; la segunda es que aplique lo queaprenda de una manera sistemtica: practquelo!

ENSEAR Y COMPARTIR SOBRE LA MARCHA

Prcticamente todo el mundo reconoce que se aprende mejor cuan-do se ensea a otra persona y que lo aprendido se interioriza cuando sevive.

Hace aos, cuando enseaba en la universidad, conoc a un profe-sor visitante, el doctor Walter Gong, que proceda de San Jos, Cali-fornia, y que imparta un curso semestral destinado al cuerpo docen-te que se titulaba Cmo mejorar la enseanza. La esencia de aquelprograma era este gran principio: la mejor manera de conseguir que al-guien aprenda es convertirle en un enseante. En otras palabras, apren-demos mejor un material cuando lo enseamos.

Enseguida apliqu este principio en mi trabajo y en mi casa. Cuan-do empec a dar clases en la universidad, slo asistan entre quince ytreinta estudiantes. Cuando empec a aplicar el principio del doctorGong, vi que poda ensear de una manera efectiva a muchos ms; enrealidad, en algunas de mis clases lleg a haber cerca de mil alumnosy su rendimiento y las puntuaciones que obtenan en los tests aumen-taron claramente. Por qu? Porque cuando enseas aprendes mejor.Cada estudiante se convierte en un enseante y cada enseante se con-vierte en un estudiante.

Pero el paradigma tpico dice que el nmero de alumnos por cadaenseante es crucial, que tener menos estudiantes supone una ense-anza de ms calidad. Sin embargo, si convertimos nuestros alumnosen enseantes, nuestra accin se multiplica porque desplazamos elpunto de apoyo.

Por otro lado, cuando enseamos a otras personas lo que estamosaprendiendo adquirimos implcitamente el compromiso social de vivirlo que enseamos. Y, naturalmente, estaremos ms motivados para vi-vir lo que aprendemos. Este compartir constituye una base para pro-fundizar en el aprendizaje, el compromiso y la motivacin, para otorgar


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legitimidad al cambio y formar un equipo de apoyo. Tambin veremosque compartir crea vnculos con los dems, especialmente con nuestroshijos. Hagamos que nos enseen con regularidad lo que aprenden en la

escuela. Mi esposa Sandra y yo hemos visto que algo tan sencillo comoesto elimina prcticamente toda necesidad de una motivacin externapara que estudien. Quienes ensean lo que aprenden son, con diferen-cia, los mejores estudiantes.

INTEGRAR A NUESTA VIDA LO QUE APRENDEMOS

Saber y no hacer, en realidad es no saber. Aprender y no practicarno es aprender. En otras palabras, comprender algo pero no ponerlo

en prctica, equivale a no comprenderlo. El conocimiento y la com-prensin slo se interiorizan haciendo, aplicando. Por ejemplo, po-dramos estudiar el tenis como deporte leyendo libros y asistiendo aconferencias, pero no llegaremos a conocerlo de verdad si no lo prac-ticamos. Saber y no hacer es no saber.

La mejor forma de conocerse uno mismo no es lacontemplacin, sino la accin. Esforzaos por cumplir

vuestro deber y pronto sabris de qu sustancia estishechos.JOHANN W. GOETHE

Por lo menos hay cuatro enfoques que el lector podr adoptar pa-ra aplicar lo que aprenda en este libro.

1. El primero consiste simplemente en leer el libro de principio afin y decidir despus qu queremos aplicar a nuestra vida y

a nuestro trabajo. sta es la forma en que la mayora de las personas abordan un libro. Refleja el deseo de muchos de nosotrosde conectar emocionalmente o mentalmente con el flujo de lasideas de un libro y aplicarlas despus.

2. El segundo enfoque consiste en leer todo el libro y luego usar lacomprensin general y la motivacin acumulada para volver aleerlo, esta vez con la intencin de aplicarlo sobre la marcha.Este enfoque puede ser muy til para muchas personas.

3. Otro enfoque que en mi opinin es el que produce mejoresresultados consiste en contemplar el libro como un programa


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de crecimiento y desarrollo personal de un ao de duracin. De-diquemos un mes a cada uno de los doce captulos restantes.Empecemos leyendo el siguiente captulo, ensemoslo, y lue-go apliqumoslo durante el resto del mes. Veremos que si deverdad procuramos aplicar lo que aprendemos en cada captu-lo durante un mes, nuestra comprensin de los restantes cap-tulos mejorar considerablemente.

4. El cuarto enfoque simplemente consiste en adaptar el tercero anuestro propio ritmo personal. Algunos lectores querrn traba-

jar con ms o menos de un captulo al mes, leer y aplicar un ca-ptulo nuevo cada semana, o cada dos, o cada dos meses o conla periodicidad que consideren oportuna. Ello conserva el po-der del tercer enfoque al tiempo que nos ofrece la flexibilidad

de adaptarlo a nuestros propios deseos y circunstancias.Para ayudar al lector a aplicar los principios de cada captulo del

libro, e independientemente del enfoque que decida seguir, hereunido varias ideas y diversos ejercicios que le ayudarn a darlos primeros pasos. Basta con entrar a para obtener estos ejercicios. Tambin he incluido enlas pginas 462-463 del libro un cuestionario que puede ayudaral lector a superar lo que podramos llamar el reto del 8 a hbitoy que supone realizar en cada captulo los siguientes pasos de

desarrollo/accin:

1. Leer el captulo.2. Ensear el captulo por lo menos a dos personas, ya sean com

paeros de trabajo, miembros de la familia, amigos, etc.3. Hacer un esfuerzo sincero y coordinado por vivir los principios

que se incluyen en el captulo durante un mes.4. Informar a un colega de confianza, a un familiar o a un amigo

de los resultados y las cosas que se hayan aprendido mientras

se intentaba vivir conforme a las ideas del captulo.Una vez que el lector haya completado en su totalidad el cuestio-

nario del Reto del 82 hbito, de la pg. 462, podr certificar que loha hecho en y recibir un reco-nocimiento especial por su logro.

Antes de pasar a la primera parte, Encontrar una voz propia,consideremos las siguientes palabras de Abraham Lincoln: Los dog-mas del tranquilo pasado no sirven para el presente tempestuoso. Te-
http://www.the8thhabit.com/challenge%3Ehttp://www.the8thhabit.com/challenge%3E


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nemos que replantearnos las cosas. No slo debemos desarrollar unanueva mentalidad: tambin debemos desarrollar unas nuevas habili-dades y nuevas herramientas. Y esto es difcil de hacer; nos aleja de

nuestras comodidades. Pero ha surgido una nueva realidad, una nue-va economa, un nuevo desafo. Este nuevo desafo no slo sobrevi-vir en la nueva realidad, sino encontrarnos verdaderamente a gusto enella exige una nueva respuesta, un nuevo hbito. Recordemos que loshbitos radican en la interseccin entre actitudes, habilidades yconocimiento. A medida que el lector vaya desarrollando estas tres di-mensiones del 8a hbito, se ir poniendo a la altura del nuevo desafoy de sus propias posibilidades ilimitadas.

Figura 3 2


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PRIMERA PARTE

ENCONTRAR UNA VOZ PROPIA


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4DESCUBRIR NUESTRA VOZ: DONES DE NACIMIENTONO DESCUBIERTOS

Son tantos los donesDe

El Octavo Habito de Stephen R Covey

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