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El ABC del Travel Manager
El quién, qué y cómo de la organización de viajes corporativos2
ÍndiceEl ABC del Travel Manager
El quién, qué y cómo de la organización de viajes corporativo
¿Quién es el Travel Manager? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Negociación con proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
El plan de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Elaboración del plan de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Políticas de viajes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Evolución de la gestión de viajes corporativos . . . . . . . . . . . . . 10
El ahorro en la gestión de viajes corporativos . . . . . . . . . 11
Conclusiones: recomendaciones inales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
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¿Quién es el Travel Manager?
Hasta hace unos años, y todavía hoy en muchas empresas, no existía la igura del Travel Manager
como tal. El rol de gestor de viajes solía ser cubierto por el asistente de dirección, o incluso por el
personal de administración. Pero estos periles normalmente no tienen ni la formación ni los conoci-
mientos especíicos necesarios para lograr una gestión de desplazamientos corporativos de calidad
que se adapte a las necesidades de la empresa, del mercado y por descontado de los trabajadores
en movilidad.
Entonces, ¿cómo es el Travel Manager profesional?
- Formado
- Conoce el entorno
- Tiene buen trato con el equipo y con los proveedores
- Tiene alta capacidad de negociación
- Sabe priorizar
Se trata de un profesional con un peril polivalente, que tiene que ser experto en muchas áreas
o ramas como por ejemplo negociación, logística, protocolo, gestión de equipos, etc. Idealmente,
tiene que combinar una formación teórica con experiencia y conocimientos prácticos. Suele
ser un o una profesional con una formación en turismo, especializado en turismo de negocios, o
bien en administración de empresas, con especial hincapié en la gestión tanto de equipos como de
recursos y presupuestos. En función de la organización de cada empresa y/o institución puede estar
en dependencia de las áreas de Recursos Humanos, Finanzas, Compras, Dirección, etc..
Un Travel Manager tiene que conocer en profundidad del entorno. El sector del turismo de nego-
cios está cambiando mucho en los últimos años, a un ritmo cada vez más rápido: las necesidades,
las tendencias,las TIC aplicadas a las reservas y a la gestión del viaje en general... Además, la forma
de viajar no es la misma que hace 10 años, y tampoco será la misma dentro de 10 años más,por lo
que las necesidades de los viajeros también cambian y evolucionan. Así, es necesario para un o una
buen Travel Manager estar en un proceso de actualización y formación de forma constante.
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También hay que tener en cuenta que el gestor de desplazamientos de una empresa tiene un trato
directo con los viajeros, así como con los proveedores. Por un lado, lograr la satisfacción del Busi-
ness Traveller no siempre es fácil, pero resulta de gran ayuda un trato cordial y agradable, empá-
tico. Por otro lado, un buen trato con los proveedores también facilita las negociaciones y la relación
entre proveedores y empresa. Y es que hay que estar en contacto directo con los “aliados”: los pro-
veedores preferentes u homologados por la empresa, que pueden ser una ayuda en la organización
de los viajes de empresa. Tener un trato humano, más personal, para trabajar codo con codo con
estos profesionales, puede ser la diferencia entre una buena gestión y una gestión excelente.
La capacidad de negociación es básica para cualquier persona que realice funciones de Travel
Management. Es una de las tareas más importantes a las que se afronta, ya que tiene que tener en
cuenta no solamente el aspecto económico sino también otros factores como necesidades, tipo de
viajes, personalidad de los viajeros, etc. Entraremos en detalle sobre la negociación en el siguiente
capítulo.
Finalmente, saber priorizar resulta de vital importancia. Pueden llegar distintas peticiones de viajes
para las mismas fechas. Por ejemplo una convención que supondrá el desplazamiento de decenas
de trabajadores y a la vez una reunión de un alto directivo en la otra punta del mundo. Hay que
saber qué es más urgente o más importante, a qué dedicar más tiempo y recursos para lograr una
gestión óptima.
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Negociación con proveedores
En cualquier negociación, sea del producto o servicio que sea, hay que ceñirse a un presupuesto,
y si es posible optimizarlo. Pero el Travel Manager tiene que conocer perfectamente lo que está ne-
gociando. Aplicar una política win to win siempre es positivo, sobre todo en negociaciones a medio
o largo plazo, donde un ahorro en las tarifas no siempre es lo principal, y no se traduce en un
ahorro real. Es importante intentar incluir los otros “añadidos” que el proveedor nos puede ofrecer,
que complementen al precio básico y que den valor al servicio.
Posteriormente nos permitan hacer un ahorro en paralelo. Por ejemplo, cuando un trabajador tie-
ne que pasar un periodo considerable trabajando fuera de su entorno, muchas veces los servicios
adicionales, como una buena conexión a internet, en el alojamiento o un late check-out para que
pueda disponer de más tiempo y ajustarse al horario de vuelo o de tren, etc, serán muy importantes
y no serán un gasto en el que se pueda recortar costes sino una necesidad que afectará la calidad
de su trabajo. Para esto, disponer de la máxima información, datos, etc. posibles sobre los gastos
que realizan los trabajadores puede ser una carta importante en la negociación con proveedores.
Así, para la negociación de los servicios ligados a viajes de empresa (desplazamiento, alojamiento,
restauración principalmente), habrá que revisar muchas tarifas, pero también tener en cuenta las
tendencias del sector y de la propia empresa, así como revisar las necesidades de los trabajadores
alrededor del viaje. Si tenemos en cuenta otros factores más allá del precio, como la gestión de
los gastos de viaje, podemos encontrar que un ahorro aparente en realidad resulta un gasto suple-
mentario y vice versa. Por ejemplo, en un entorno de gestión manual y basada en el papel de los
gastos, un alojamiento que incluye las bebidas puede ser un ahorro: aunque puede ser ligeramente
más caro, luego no se tendrá 10 tiques de 10 botellas de agua de los 10 días que ha durado el viaje,
que se tendrán que gestionar, controlar, revisar, etc, suponiendo gastos de gestión considerables.
Además, a menudo en estas situaciones el trabajador estará contento porque tendrá un plus con el
que no contaba.
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Un aspecto básico y primordial en las negociaciones es la importancia de conocer a las personas
con las que se trabaja, es decir a las que se da el servicio. Existen diferencias a priori supericiales
pero que pueden inluir en las necesidades de cada uno. No es lo mismo trabajar para un equipo de
personas más maduras que con un equipo más junior. El equipo junior va a buscar combinar ocio
y negocio, trabajar pero también conocer el entorno, etc. Hay otras diferencias que no son tan su-
periciales y pueden suponer un problema real si no se tienen en cuenta en la gestión de los viajes.
Tener estos factores en cuenta signiicará un ahorro de tiempo y recursos, prever problemas o evitar
contratiempos. Es el caso de las personas con movilidad reducida, que pueden tener problemas
con determinados tipos de transporte o alojamiento, por lo que si no se ha tenido en cuenta en la
negociación supondrá tener que deshacer todo lo hecho para encontrar una solución adaptada.
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El plan de crisis
Demasiado a menudo, el plan de crisis para viajes de empresa es el gran olvidado de los Travel
Managers. Se trata de un documento muy importante en grandes empresas, pero que todas las
compañías tendrían que tener, adaptado a su tamaño y contexto en particular.
Una crisis es una situación imprevista que puede tener graves consecuencias, una situación difí-
cil y complicada, aunque no siempre tiene que ser de extrema gravedad sí afectará a la empresa y
al desarrollo de su actividad económica. En el ámbito del Travel Management, podemos catalogar
como crisis a situaciones muy variadas, como grandes huelgas en transportes, accidentes de tránsi-
to o de transporte en general, grandes problemas meteorológicos o catástrofes naturales (tormenta,
temporales, huracanes, erupciones volcánicas, terremotos…), inestabilidad sociopolítica (grandes
manifestaciones, revueltas…), cierre repentino e inesperado de una compañía de transporte o de un
hotel, etc.
Un plan de crisis de viajes de empresa será un listado de previsiones y directrices a seguir en
caso de afrontar una situación que lo requiera. Si la empresa ha previsto cómo reaccionar, las pau-
tas a seguir, a quién contactar, cómo, qué mensaje dar, etc., se podrá reaccionar de forma rápida
y eiciente. En estos casos, la velocidad de reacción permitirá minimizar los posibles efectos
negativos, pero también servirá para controlar el descontrol, evitar que no cunda el pánico y que
los trabajadores sepan qué tienen que hacer.
En un plan de crisis, no solamente hay que tener en cuenta a los trabajadores. Los colaboradores
y proveedores tienen que formar parte del plan, ya que será a través de ellos que lo aplicaremos.
Elaboración del plan de crisis
Aunque no existe una forma estándar de realizar un plan de crisis de viajes corporativos, hay cier-
tos pasos básicos a tener en cuenta.
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- Determinar las posibles crisis. En función de la empresa, del tipo de viajes que se suelen ha-
cer, del destino, del entorno, etc., la empresa se podría encontrar frente a diferentes tipos de
crisis. Hay que valorar las posibles situaciones de crisis que pueden suceder, su gravedad y sus
consecuencias.
- Determinar la exposición al riesgo. Una vez identiicados las posibles crisis, estudiar el nivel de
exposición de los trabajadores y de la compañía.
- Reparto de responsabilidades. En la gestión de una crisis de este tipo, habrá diferentes de-
partamentos de la compañía implicados, por lo que es importante asignar responsabilidades y
roles de forma clara e inequívoca.
- Organización y actuación frente a una crisis. Pautas y protocolos a seguir, consejos para ges-
tionar mejor la situación, etc.
Aunque parezca básico, hay que remarcar que un plan de crisis tiene que estar redactado, no so-
lamente ideado. Si no se consigna blanco sobre negro todos estos pasos, preparaciones, respon-
sabilidades, etc, puede llegar que en el momento en que se requieran, haya malentendidos, olvidos,
fallos, etc. Si está todo especiicado en un documento que tienen que tener todos los responsables
del plan, no habrá confusiones posibles y la gestión será más segura.
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Políticas de viajes
La política de viajes de una empresa debe incluir las normas que permitan a la organización (empre-
sa o institución) para realizar y controlar el conjunto del proceso de la gestión de los viajes, con el
objetivo principal de optimizar el gasto pero siempre garantizando la seguridad del viajero.
El Travel Manager es la igura clave para realizar esta tarea. Su misión es la de prever todas las ne-
cesidades que se deban contemplar para que quede bien deinida y no haya dudas ni que queden
“lecos” sin deinir, involucrando a las personas de cada departamento que puedan estar afectadas
y realizar la propuesta para que sea validada por la Dirección. Una vez validada esta política, es vital
asegurarse de aplicar un buen plan de comunicación interno, y realizar una correcta observación de
su cumplimiento por todas las partes.
Por ello, su deber es conocer estas reglas perfectamente para la organización de los desplazamien-
tos, saber a quién se le puede asignar una determinada categoría de hoteles, de transporte, etc.
Tiene que aplicar estas normas a las gestiones que él, o ella, realiza, así como realizar una función
de consulting con sus compañeros: en caso de duda, pueden recurrir a esta igura para que les ase-
sore sobre la aplicación de las reglas. No obstante, hay que tener claro que el Travel manager
no es quién controla la aplicación por parte de los viajeros de las políticas de gastos, no es su rol
hacer de “policía”. Pero sí puede valorar si se está aplicando o no, tener información de por qué no
se aplica, si es logico o no que no se aplique, a qué se debe. Por ejemplo, en un viaje al extranjero
los precios de menú son más caros que los precios nacionales, etc.
No hay que olvidar que las políticas de viajes son algo vivo, tienen que evolucionar, por lo que tam-
bién tiene que saber qué se cuece en la práctica, durante los viajes, y tener una visión real sobre
estas normas y su aplicación. Así, a lo largo del año tendrá que valorar y revisar estas políticas,
para aportar su criterio profesional y fundamentado para proponer modiicaciones y mejoras a reali-
zar. El Travel Manager debe canalizar las opiniones tanto positivas como negativas de los viajeros,
para que se tengan en cuenta y buscar soluciones.
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Evolución de la gestión de viajes corporativos
Como ya hemos mencionado anteriormente, el sector del Business Travel y el Travel Management
cambia constantemente. Pero también cambian las personas que viajan, los gustos, las necesida-
des e incluso los valores.
El trato humano, el networking y la comodidad han sustituido a otros valores en el Travel Management como el lujo o la exclusividad
Uno de los cambios más notables está en la evolución tecnológica. Los avances en cuanto a
conectividad permiten al gestor de viajes corporativos estar conectado con el equipo de trabajado-
res que gestiona las 24 horas del día, más allá de impedimentos como la distancia o las diferencias
horarias. Además, otras plataformas también facilitan esta comunicación gracias a aplicación espe-
cíicas para que el viajero pueda hacer solicitudes relativas a sus desplazamientos al Travel Manager.
Este canal de comunicación permite automatizar parte del proceso de gestión, para más luidez y
eiciencia.
Además del contacto constante, existen muchas tecnologías que permiten recoger más datos
y de mejor calidad que permiten un análisis en profundidad de la información relativa a los viajes
de negocios. Por ejemplo, en la gestión de los gastos, disponer de datos actualizados y detallados
gracias a plataformas especializadas permitirá encontrar posibles vías de ahorro, problemas en la
aplicación de las políticas de gastos, etc. Es decir, permitirá mejorar y optimizar la gestión de
los viajes en general. Incluso se encuentran en el mercado soluciones para la gestión de los an-
ticipos necesarios para dietas para los viajeros corporativos. Así pues, las posibilidades de mejora
son enormes, gracias a softwares como Captio, que reúne todas estas funcionalidades.
También hay que tener en cuenta que la evolución de la tecnología tiene que estar acorde a la evo-
lución de los proveedores. Trabajar con proveedores que utilicen sistemas de hace 10 años, an-
ticuados, en base al papel, por ejemplo, diicultará la gestión de los desplazamientos corporativos.
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El ahorro en la gestión de viajes corporativos
Durante muchos años, a menudo los viajes de empresa se acababan convirtiendo en viajes de
ocio. Hoy ya no es tan frecuente encontrarse en esta situación, pero puede seguir dándose. Por eso
no hay que perder de vista que en estos desplazamientos se trata de dedicar su tiempo a conocer
el entorno, pero también y sobre todo las novedades, las herramientas, cómo mejorar su trabajo,
hacia dónde va el sector, etc.
No hay que optar sistemáticamente por el lujo, un hotel 5 estrellas o clase Business en los aviones,
sino que tenemos que buscar un alojamiento agradable, servicios adecuados, pero sin perder de
vista que no es lo primordial. El trabajador tiene que aprovechar el tiempo y valorar y ser cons-
ciente del dinero que la empresa está invirtiendo en él o ella. Si la persona se va a pasar 14 horas
fuera del hotel, seguramente estaremos tirando nuestro presupuesto en gastos innecesarios al elegir
un alojamiento de una categoría muy elevada con muchos servicios incluidos, ya que no se va a
aprovechar, y además no es el objetivo del viaje.
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Conclusiones: recomendaciones finales
Como hemos visto en este documento, el Travel Management, aunque no sea una tarea primaria
en la empresa, tiene un peso y una importancia considerable. De la gestión del Travel Manager de-
penderá la eiciencia en la gestión del presupuesto de viajes de empresa, así como el bienestar
e incluso la calidad de trabajo de los trabajadores en movilidad.
Para el Travel Manager es realmente clave conseguir la mejor política de viajes que la empresa
requiera y que debe contar con el apoyo completo de la Dirección. No existe una política de viajes
única sino que cada organización deberá crear la suya propia en función de sus necesidades inter-
nas y de sus objetivos. Debe asegurarse de que queden bien deinidas y reguladas todas las reglas,
opciones y normas, para que sea de fácil aplicación y cumplimiento tanto por los viajeros como por
el personal interno que incide en el proceso de la organización y gestión de los viajes.
La importancia también, como hemos indicado, de contar con apoyo interno dentro de la propia
organización y especialmente de los proveedores. Poder conseguir que el proveedor (especialmen-
te la agencia de viajes) actúe más como partner que como simple suministrador de productos o
servicios, dará un resultado más gratiicante y positivo, que solo un buen acuerdo económico y de
servicio.
Como recomendaciones inales, cabe destacar la importancia para esta persona de la autocrítica.
Ser consciente de los errores cometidos para seguir siempre mejorando es una parte imprescindible
de la mejora contínua de cualquier profesional. El Travel Manager tiene que tener curiosidad, para
saber por qué no funciona una determinada práctica en una empresa, buscar alternativas, relacio-
nes, realizar un buen benchmarking, y estar actualizado de las mejoras y cambios en el sector.
De la misma manera, el Travel Manager tiene que ser un observador. No solamente del mercado,
sino también de las personas con quién trabaja, a quién da servicio. Es importante ser consciente de
que no se puede tener a todo el mundo contento. Muchas personas pueden verse afectadas por las
decisiones del Travel Manager, y resulta imposible tener a todo el mundo satisfecho. Pero se
tiene que trabajar para que el porcentaje de insatisfechos sea lo más mínimo posible, hacer uso de la
empatía pero diferenciando cuando las críticas son objetivas para aplicar las soluciones oportunas
o bien cuando son subjetivas por la personalidad del individuo y a priori sin una solución totalmen-
te satisfactoria. Y todo, sin perder de vista los presupuestos y las políticas de la compañía. Tarea
ardua que supone un desafío estimulante para los profesionales del Travel Management.
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Agradecimientos
David TejoMiembro de la Asociación de Travel Mana-
gers, y de IBTA. Con más de 15 años de
experiencia en el sector turístico, y con la
visión dual de proveedor – partner, y Travel
Manager – Congress Manager.
En Captio nos encanta el mundo de los viajes de ne-
gocios, por eso deseamos contribuir a su avance
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