El ABC de la Alta Especialización: Habilidades que requiere un gerente moderno
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2010 International Regional Meeting 2010 International Regional Meeting Muscat, Oman
March 11-13, 2010
CMS.NETCMS.NET
New Horizons30 años contribuyendo a que nuestros alumnos
alcancen su máximo potencial a través del aprendizaje de especialización
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2010 International Regional Meeting 2010 International Regional Meeting Muscat, Oman
March 11-13, 2010
CMS.NETCMS.NET
El ABC de la Especialización:
Habilidades que requiere un GERENTE MODERNO
ORLANDO PONCE POLANCO
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¿Qué nos hace DIFERENTES?
OFFICE OFFICE INGLÉS INGLÉS
GESTIÓN DE TIGESTIÓN DE TITECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓNTECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
COMPETENCIAS EJECUTIVASCOMPETENCIAS EJECUTIVAS
Presencia en 70 países y más de 300 centros de enseñanza.
1.2 millones de alumnos / año.
30 años de experiencia a nivel mundial / 17 años de experiencia local.
Certificación con validez internacional por New Horizons Corporation
GESTIÓN DE PROYECTOSGESTIÓN DE PROYECTOS
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¿Qué personal necesitaremos en cantidad y calidad para los próximos 3 años?
¿En qué áreas de trabajo cuesta más desarrollar el talento?
¿Qué competencias necesitaremos para los próximos 3 años?
¿Qué ocurrirá si no las tenemos?
¿Cuál es la tasa de egresos en nuestras áreas críticas?
¿Cuánto nos cuesta? ¿Cuál es la raíz del problema?
¿Existen guías de competencias que nos ayuden a entender las consecuencias económicas de las decisiones de talento en nuestro negocio?
PRIMERAS REFLEXIONES
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“El Nuevo Siglo está exigiendo cambios en los comportamientos y habilidades de quien asume funciones de Gerente.”
¿Qué factores motivan estos cambios?
PRIMERAS REFLEXIONES
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¿QUE FACTORES AFECTAN LA COMPETITIVIDAD?
TecnologíaTecnología
Socio Socio -cultural-cultural
MercadoMercado
Político -Político -
legallegalEconomíaEconomía
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19902000
20102020
p p
Cambios en los negocios
Cambios en las personas
NUEVAS FORMAS de ADMINISTRAR y NUEVAS
ESTRATEGIAS
¿QUÉ CAMBIOS VIENEN OCURRIENDO?
C = f (TH + IN + BP)
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Estructuras más dinámicas
Bajos niveles de decisión
Automatizar lo más posible
Agregar valor
Renovación constante
Sostenibilidad
¿QUÉ CAMBIOS VIENEN OCURRIENDO?
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INNOVACCIÓN INNOVACCIÓN MANAGEMENTMANAGEMENTGenerar un permanente
flujo de innovación en la organización
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CONSIGO MISMO ?
ACCIONISTAS Rentabilidad
SUS CLIENTES Satisfacción
SU EQUIPO Desarrollo y DE TRABAJO Trato ajusto
PROVEEDORES Claridad y equidad
ESTADO Pago impuestos Cumplimiento
C OMUNIDAD Empleo Conservación del medio
TAREAS
LIDERAZGO ESTILO GERENCIAL COMPETENCIAS
DISEÑAR Y DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA
GERENCIAR EL CAMBIO
LIDERAR PERSONAS Y
EQUIPOS
COMPROMISOS ACTITUDES
CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES
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CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES
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LA EXPERIENCIA Y UN ALTO IQ LA EXPERIENCIA Y UN ALTO IQ NO SON SUFICIENTES PARA LOGRAR ÉXITONO SON SUFICIENTES PARA LOGRAR ÉXITO
CONCEPCIÓN DE LOS CARGOS GERENCIALES
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1. VALORES
2. RASGOS PERSONALES
3. HABILIDADES
4. CONOCIMIENTOS
5. ACTITUDES
Requerimiento mínimo del Perfil del Cargo
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIASCOMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
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COMPETENCIAS MAS VALORADAS
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Formulación Implementación Control
Planeamiento Estratégico
Balanced Scorecard
GERENCIAPLAN
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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MARKETING 3.0MARKETING 3.0
integridad de marca
identidad de marca
imag
en d
e m
arca
Posicionamiento Diferenciación
Marca
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BENCHMARKINGEVALUACIÓN POR COMPARACIÓN
Best in class
Best in class
LA EMPRESALA EMPRESA
¿ Se conoce la brecha?
BENCHMARKETING ESTRATÉGICO( Gestión de Análisis)
BENCHMARKETING OPERATIVO(Gestión Conquista)
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ESTRATEGIA FINANCIERA CORPORATIVA
Formular la estrategia para las inversiones de capital (GBV - EVA) Diseñar la mejorar estructura financiera.(apalancamiento)
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TOMA DE DECISIONES EFICACESTOMA DE DECISIONES EFICACESD M A I C
Formular Proyecto / Problema
Establecer Sistema de Medición
Estructurar Problema y Soluciones
Seleccionar y Aplicar Soluciones
Asegurar Mejora Contínua
DEFINIR MEDIR ANALIZAR IMPLANTAR CONTROLAR
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GESTIÓN DE TI
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Planear, medir y gestionar el desempeño a través de indicadores. Alinear metas de la Organización, e individuales a OE y OO
EVALUACIÓN POR RESULTADOS
COMPETENCE MANAGER
Identificar las necesidades de desarrollo e incentivar la mejora continua. Ofrecer feedback para las personas
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PDC - Plan de Desarrollo Corporativo. Alineación de competencias con OE.
PDI – Plan de Desarrollo Individual con definición de perfiles profesionales.
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
COMPETENCE MANAGER
Planeamiento y Gestión de las Evaluaciones. Evaluación 180º y 360º. Gestión de cargos. Workflow de GPC. Reportes - Herramientas de análisis.
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Provocar el cambio
Inspirar una visión compartida
Dejar actuar a otros
Mostrar el caminoProfesar con el ejemplo
Motivarcon el corazón
LIDERAZGO LIDERAZGO
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El líder cambia su estilo de acuerdo al grado de desarrollo que tiene el
subordinado
“El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación apropiada”
Estilo efectivo de liderazgo
Conducta de Tarea
Conducta de Relación
Baja
Alta
Delegar:
Empowerment
Traslada la responsabilidad de la toma de decisiones
Participar:
Elogia, escucha.
Comparte ideas y ayuda en la toma de decisiones.
Persuadir:
Explica decisiones y aclara dudas.
Líder orienta y ayuda
Dirigir:
Estructura, da instrucciones, controla y supervisa
Líder define los roles
D1
D2
E4
D3
D4
E3
E1
E2
Alta
Nivel de DesarrolloD1
Poca competenciaMucho interés
D2Alguna competencia
Poco interésD3
Mucha competenciaInterés variable
D4Mucha competencia
Mucho Interés
Estilo de Liderato AdecuadoE1
DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar
E2INSTRUIR: orientar y
ayudar
E3APOYAR: elogiar, escuchar y dar
facilidades
E4DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisión
MADUREZ DEL
SEGUIDOR
LOS CUATROESTILOS DELIDERAZGO
D1D2D3D4DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)(Bajo) DIRECTIVO
DE
SOPORTE
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
MADUREZ DEL
SEGUIDOR
LOS CUATROESTILOS DELIDERAZGO
D1D2D3D4DESARROLLADO EN DESARROLLO
ALTO MODERADO BAJO
S1
S3 S2
S4
(Alto)
(Alto)(Bajo) DIRECTIVO
DE
SOPORTE
PARTICIPAR PERSUADIR
DELEGACION DIRECCION
MADURO
INMADURO
4 Estilos de Liderazgo
Madurez del Seguidor
LIDERAZGO SITUACIONAL LIDERAZGO SITUACIONAL
LIDER LIDER COACHCOACH
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INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL
Inteligencia intrapersonal
Inteligencia Interpersonal
-- ++
++ ALTO
BAJO
“ Relaciones “ Relaciones SinergicasSinergicas ””
“ C
apa
cid
ad d
e A
cep
tarm
e ”
“ C
apac
ida
d d
e A
cep
tarm
e ”
--
Inteligencia interpersonal
PARA CONSTRUIR RELACIONES DE CONFIANZA
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FIDELIZACIÓN DE TALENTOSFIDELIZACIÓN DE TALENTOSRe-engagementRe-engagement
Atraer – Retener – Fidel izar. Rentabi l izar la relación.
TERRORISTAREHENES
MERCENARIOSAPOSTOLES
TERRORISTAREHENES
MERCENARIOSAPOSTOLES
BAJOALTO
VINCULACION
ALTO
BAJO
SATISFACCION
“Fidelizar a un empleado no implica decirle tienes trabajo de por vida conmigo”
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REUNIONES EFICACESREUNIONES EFICACESCambie la cara de las reuniones
Participa? Las lidera? Las detesta? Costo en algunas empresas bordea el 15% del presupuesto de personal Hasta el 50% de las reuniones se desperdicia.
Son importantes? Son útiles?
Defina una estructura. Logre participación empresarial Efecto reunión
Situación
Objetivos
Soluciones
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RSC - GOBIERNO CORPORATIVO
Tener claro el Rol de lo Directorios y cómo deben funcionar Entender como debe relacionarse la Gerencia con el Directorio.
SECI: Sistema Estratégico de Comunicación Interna
EFECTOS
SOCIALES DE LA ACTIVIDAD
LA OBRASOCIAL
GOBIERNO CORPORATIVO
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS
DIVIDENDO SOCIAL
Visión EmpresarialGrupos de Interés
Comunicación CorporativaCultura organizacional
Visión socialInclusión social
Desarrollo regional