Einführungsmethode von Collaboration Plattformen

„Collaboration“ –Aber richtig!

Technical Implementation & Organisational Adoption

Zürich, 27. 4. 2009Stefanie HainProject Manager CN IMPACT and Doctoral CandidateMSc in Information Systems Chair: Prof. Dr. Andrea Back, IWI3-HSGUniversity St. Gallenwww.business20.unisg.chwww.business20.ch

E-mail: [email protected]

http://www.business20.unisg.ch/index.php?id=72

http://www.business20.unisg.ch/

mailto:[email protected]

Stefanie HainIMPACT

Donna Informatica27.04.2009

Seite 2

Agenda

1

2

Forschungsprojekt IMPACT

Fallstudien: Erfolgs- und Barrierefaktoren

3

4

Reifegradmodell

Vorgehen für ein ganzheitliches Sharepoint Projekt

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Was sind Information Workplaces (IW)? Information Workplaces wie Microsoft Sharepoint & Co. gewinnen zunehmend an Bedeutung. Allerdings ist deren ganzheitliche Einführung (insbes. organisationale Verankerung) eine Herausforderung. IMPACT bietet hierbei Hilfestellung.

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Seite 4

Groupware vs. Information Workspaces

Stefanie HainIMPACT


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Groupware vs. Information WorkspacesMicrosoft Office SharePoint Services (MOSS)

Windows SharePoint

Plattform

Content Management Suche

Geschäfts-Prozesse

Portal

BusinessIntelligence Collaboration

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Sharepoint Projekte sind OrganisationsprojekteSharePoint Projekte sind zu 80 % Organisationsprojekte. Der Aufwand der technischen

Implementierung liegt bei rund 20 %.

Stefanie HainIMPACT


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„Can you see the goal?“

Hiking to the Jungfrau (4158 m):

Stefanie HainIMPACT


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Hiking to the Jungfrau (4158 m):

„But where is the route?“

„Yes?“

Stefanie HainIMPACT

Maturity Model (MM)24.02.2009

Forschungsprojekt IMPACTIMPACT – Implementation and Adoption of Information and Communication Technologies

Das Forschungsprojekt IMPACT hat sich zum Ziel gesetzt die Einführung und Nutzung kollaborativer Technologien (Information Workplaces) zu unterstützen und zu erleichtern.

Fokus: strategischer Anwendernutzen und Organisationsentwicklung• was sind die kritischen Erfolgsfaktoren?• was ist das optimale Vorgehen?• was sind die zentralen Lieferobjekte?• was sind geeignete Methoden?

Stefanie HainIMPACT


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Entwicklung von Reifegradmodell und Vorgehensmethode

Ziel: Einführung und Nutzung kollaborativer Technologien (ICT) unterstützen

ReifegradmodellVorgehensmethode

• „Standortbestimmung„ der Organisation• Abklären der Einführungsvoraussetzung• Empfehlung für organisationale Weiterentwicklung• Ermöglicht kontinuierliches „Controlling“

• Situativ anpassbare Vorgehensmethode unterstützt bei der ganzheitlichen Einführung eines Information Workplaces

• Vordefinierte Lieferobjekte dienen als Leitfaden

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Agenda

1

2



3

4

Reifegradmodell


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FallstudienAbgeschlossene Sharepoint Einführungsprojekte – Erhebung: je 4-10 Interviews (ca. 5 PT)

Unternehmens-Größe (in MAB)

Branche

Medien PharmaIndustrie Handel BankÖffentlicher Sektor

Anonymisiertes Industrieunternehmen

http://www.ringier.ch/

http://www.hypovereinsbank.de/

http://www.migros.ch/DE/Ueber_die_Migros/Das_Unternehmen/Migros_Gruppe/Genossenschaften/Seiten/MGB.aspx

http://www.migros.ch/

http://www.tellspiele.ch/

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Fallstudie: Unternehmen x

Info

rmat

ion

Por

tal (

Intra

net)

MySite

Par

tner

Por

tal (

Ext

rane

t)

Collaboration Sites

Pro

jekt

e D

B

Business Support Processes

Stefanie HainIMPACT


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1. „SharePoint funktioniert als Plattform eigentlich sehr gut und ist ein wertvolles Tool. Das bestätigen auch andere Unternehmen, mit denen wir in Kontakt sind. Ich würde grundsätzlich dazu raten, es anzubieten.“

2. „Ich würde nur selektiv vom SharePoint-Standard abweichen. Es gibt genügend Schwächen, die einen schnell dazu verleiten, Zusatzkomponenten zu kaufen. Diese Komponenten bereiten einem aber später bei Versionswechseln oder Migrationen riesige Probleme. Es gibt dann fast immer Probleme mit dem SharePoint-Basissystem, die man auch mit Microsoft-Support nicht mehr in den Griff bekommt. Wir haben viele Microsoft-Support-Fälle, die feststecken und nicht weiterkommen. Standardisierung empfiehlt sich auf jeden Fall.“

3. „Man muss einen guten Kompromiss zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung finden. Man muss den Fachabteilungen gewisse Freiheiten lassen, sonst brechen die irgendwann aus und bauen eigene Lösung. Ist es aber zu stark dezentralisiert, kann es völlig aus dem Ruder laufen und Seiten wie Pilze aus dem Boden schiessen. Dann hat man eine Vielzahl an Informationsinseln, während man eigentlich ja eine einheitliche Informationslandschaft anstrebt. Mir dem Information-Portal versuchen wir genau diesem Problem Herr zu werden, mit einer zentralen, strukturierten Einstiegseite. Die Nachfrage nach einem solchen zentralen Einstieg ist seitens der Mitarbeiter auf jeden Fall vorhanden.“

Drei Empfehlungen von Unternehmen xOffer, Standardization, (De)centralization

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Information & Knowledge

People

InformationTechnology

Culture

Strategic Alignment

Context & Environment Methods &

Processes

Governance

Generelle Lessons Learned

Sharepoint Einführung sollte immer von Bedarf

getrieben sein (Use Case Entwicklung)

IT braucht selbst Zeit um Sharepoint

kennenzulernen (Aneignung SP

Know-how zentral)

Einbindung von Sharepoint in

Prozesse notwendig

„Altsystem“ muss abgeschaltet werden,

sonst steigen Anwender nicht um

Anwender brauchen ihre Zeit für „Reifung“

– Kulturwandel

Schulungen nicht nur für Funktionalität, sondern

auch, wie arbeite ich damit im Team

Vorgaben: bestimmte Aufgaben sind

verpflichtend mit neuem System abzuwickeln

Unternehmensgröße und Internationalität

erhöhen Komplexität, z.B.

Sprache

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Within-case analysis typically involves detailed case study write-ups for each site. These write-ups are often simply pure descriptions, but they are central to the generation of insight (Gersick, 1988; Pettigrew, 1988) because they help researchers to cope early in the analysis process with the often enormous volume of data.

The overall idea is to become intimately familiar with each case as a stand-alone entity. This process allows the unique patterns of each case to emerge before investigators push to generalize patterns across cases. In addition, it gives investigators a rich familiarity with each case which, in turn, accelerates cross-case comparison. (Eisenhardt, 1989, 540)

Analyzing Case Studies: 1. Within-Case AnalysisNo standard format for such analysis.

(Quelle: Eisenhardt 1989, 539f)

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Tactics: 1. Select categories or dimensions, and then to look for within-group similarities coupled with

intergroup differences. E.g., sift cases into various categories including high vs. low performance, first vs. second generation product, and large vs. small size. (e.g., 2x2 Matrix)

2. Select pairs of cases and then list the similarities and differences between each pair. Moreover, the search for similarity in a seemingly different pair also can lead to more sophisticated understanding. An extension of this tactic is to group cases into threes or fours for comparison.

3. Different types of data collection: Divide the data by data source. For example, one researcher combs observational data, while another reviews interviews, and still another works with questionnaire evidence. When a pattern from one data source is corroborated by the evidence from another, the finding is stronger and better grounded. When evidence conflicts, the researcher can sometimes reconcile the evidence through deeper probing of the meaning of the differences. Variation: Split the data into groups of cases, focusing on one group of cases initially, while later focusing on the remaining cases.

Analyzing Case Studies: 2. Cross-Case Pattern SearchLooking at the data in many divergent ways.

(Quelle: Eisenhardt 1989, 540f)

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Diesen Teil sollte jedes Unternehmen erheben können.

Frage: Wann ist SP-Projekt erfolgreich?

Um zu bestimmten welche der Projekt „gut„ gelaufen sind: Ansatz: Erfolgsmessung auf den 5 Ebenen des Modells nach Kirkpatrick

(Quelle: in Anlehnung an Kirkpatrick und Phillips/Schirmer 2005, 27)

5. ROI

4. Auswirkung auf das Geschäft (Prozessver-

besserungen)

3. Anwendung (Reflexion)

2. Lernen (Befähigung)

1. Akzeptanz und Zufriedenheit (Information)

Können Veränderungen bewusst wahrgenommen werden, die Verbesserungen im Tagesgeschäft nach sich ziehen?

Sind die Mitarbeiter fähig das umzusetzen, was von Ihnen erwartet wird? Reflektieren die Mitarbeiter ihre Arbeitsweise und versuchen diese Konstruktiv zu verbessern?

Wurden die Mitarbeiter hinreichend befähigt mit dem IW zu arbeiten?

Kennen die Mitarbeiter die Hintergründe der Einführung des neuen Systems und ist grundsätzliches Interesse da das System zu nutzen?

Können Verbesserung, die auf das Projekt zurück zu führen sind in Kennzahlen gemessen werden?

Lernen /MA „können“

Akzeptanz /MA „wollen“

Anwenden / MA „tun“

Auswirkung auf Geschäft

Evaluation (Erfolg)

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2b. Ansatz: DeLone/McLean I/S Success ModelAusgangsüberlegung für die Collaboration Effectiness Logic bzw. Strategy Map mit Fokus auf USE.

Group IMPACT

(Quelle: DeLone/McLean, 1992, 87; DeLone/McLean 2003, 24)

The ten year Update:

Erweiterung des Modells

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Collaboration (System) Success ModelErweitert und fokussiert auf Collaboration und nicht nur System“nutzung“ ergibt sich dieses Modell.

(Quelle: in Anlehnung an DeLone/McLean, 1992, 87; DeLone/McLean 2003, 24)

Service Quality

Group Impact

UseIntention to Use

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Was sind die Treiber eines SharePoint-Projekts?

• Ablösung einer veralteten Software• Vereinheitlichung der Technologie• Nutzung von Synergien

Technologie-Entscheid

• Lösung eines einzelnen Kundenbedürfnisses• Insellösungen• Typischerweise Projekt-WebSites, TeamSites,

Dokumenten-Bibliotheken

RealisierungUseCase

• Verwirklichung einer strategischen Vision• Erarbeitung und schrittweise Umsetzung eines

Collaboration-Konzepts• Fokus auf kulturelles Change Management

StrategischerEntscheid

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Wirkungsweise der Faktoren auf Projekterfolg

Technical Implementation

Organizational Adoption

Lernen(MA können)

Akzeptanz(MA wollen)

Anwenden(MA tun) Ergebnisse Evaluation

Erfolgsfaktoren

Projekt-Evaluation

Legende

Barrierefaktoren

ManagementCommitment

Befähigung

Information/Marketing

Konzeption

Projekt-organisation

Knowhow-Aufbau

Vorgehen

Betriebs-organisation

Regeln/Vorgaben

Arbeits-weisen

Integration

Grenzen des Systems

Basis-Infrastruktur

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Management Commitment:Manager, die stark an die neue Technologie glauben (z.B. Blog) und eine Vorbildfunktion ausüben. Es muss von oben (Vorstand) getrieben werden: hohe Priorität des Projekts.Es ist kein IT Projekt, sondern ein Business Projekt.Das Budget muss klar sein.Kulturwandel muss auch vom Management forciert werden (als strategisches Ziel definieren)

Befähigung:Mitarbeitern nötige Kapazität bzw. Zeit zur Verfügung stellen, um sich mit dem Neuen vertraut zu machen.Frühe, anwendungsorientierte Schulungen.Einsatz von verschiedenen Medien: E-Learning, Team-Schulungen, QuickGuides, How-To-Videos.Support am Arbeitsplatz durch Super-User-Organisation.Unterstützung auch mittelfristig, über die erste Einführungszeit hinaus.„Austausch-Gruppen“ für Erfahrungen

Information und Marketing:Schaffung von Verständnis: was kann der IW und was nicht ? was sind die Ziele des IW? anwenderbezogenen Nutzen vermitteln: was bringt mir der IW für meine Aufgabe?Kommunikation ist Führungsaufgabe„Mitarbeiter nicht von heute auf morgen vor vollendete Tatsachen stellen, sondern schon vorher miteinbeziehenGruppenleiter im Vorfeld informieren, die dann ihre Abteilung in Kenntnis setzen und auch Inputs abholen, die dann zentral gesammelt werden

Erfolgsfaktoren I Organizational Adoption I

ManagementCommitment

Befähigung

Information/Marketing

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Konzeption:Vision Strategie Anwendungszenario Use Cases: der IW muss auf einer durchgängigen Konzeption aufbauenIdentifikation und Umsetzung von klaren, anwenderbezogenen Use Cases, nicht einfach zur Verfügung stellen und experimentieren lassenIW sollte möglichst auch eine „Lücke“ abbilden, d.h. einen klar erkennbaren Nutzen bringenMinimale Komplexität: Mitarbeiter nicht überfordern (z.B. „check-in“/„check-out“ heißt schnell System funktioniert nicht)Anforderungen so konkret wie möglich formulieren und Umsetzung in einem Konzept darlegenRegeln/Vorgaben, wie der IW zu nutzen ist, klare Prozessdefinitionen und Workflows

Projektorganisation:Frühzeitig die einzelnen Fachabteilungen integrieren (Mitarbeiter /Multiplikatoren benennen, die sich in den Fachabteilungen mit diesen Dingen auseinandersetzen sollen. „Ideen müssen die Endkunden haben“ )Verantwortliche für Organisation von Anfang an mit einbeziehen, nicht nur IT (gemeinsam Konzept / Use Case entwickeln)alle Projektmitarbeiter sollten gut informiert (/sich bewusst) sein über: Ziele des IW, Aufwand, Komplexität, Erfolgsfaktoren, etc.Projektleiter mit breitem Knowhow , muss den IW verstehen, nicht nur die Technik beherrschengute Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen IT und Fachabteilung

Erfolgsfaktoren II Organizational Adoption II

Konzeption

Projekt-organisation

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Vorgehen:„Pilotprojekte“ für einzelne Use Cases generiert Enthusiasmus und Lerneffekte hinsichtlich: Change Management, Infrastruktur in einzelnen Use Cases Erfahrungen sammeln, dann in Gesamtkonzept konsolidieren, Basis-Infrastruktur schaffen und RollOut-Strategie definieren„Experimentierphase“ abschliessen vor produktiv („SharePoint 20 Prozent Technik und 80 Prozent Organisation und Konzeption“)Sharepoint Fachabteilungen „anbieten“, statt aufzwängenDezentralisierung vs. Zentralisierung: „Fachabteilungen Freiheiten lassen, sonst brechen die irgendwann aus und bauen eigene Lösung. Ist es aber zu stark dezentralisiert, kann es völlig aus dem Ruder laufen. „ mit Information-Portal zentrale, strukturierte Einstiegseite Migration der Altsysteme (z.B. Fileserver abschalten) ansonsten besteht kein „Zwang“ / Notwendigkeit Neusystem überhaupt auszuprobieren bzw. zu verwenden

Knowhow-Aufbau:Administratoren-Schulung für ProjektmitarbeiterProbleme / Schwierigkeiten dokumentierenUnterschätzung / Naivität / zu wenig ManPower

Erfolgsfaktoren IIITechnical Implementation I

Knowhow-Aufbau

Vorgehen

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Integration:technische Einbindung der IW-Plattform in die Gesamt-Architektur/UmgebungSingle-Sign-OnIntegration mit Office (Word, Excel)Paketierung der Funktionalitäten, Anbieten von vordefinierten ServicesUsermanagement und Berechtigungsverwaltung als sehr große Herausforderung

Erfolgsfaktoren IIITechnical Implementation II

Integration

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Regeln/Vorgaben:Strategie gar nicht (oder zu spät) entwickeltfehlende Rahmenbedingungen und GrundsatzentscheideKeine Regel/Vorgaben/Prozesse etabliert, wie der IW zu nutzen istkein Zwang zur Nutzung des IWMA „trauen“ sich nicht aktiv etwas einzustellen, wenn es keinen Prozess, keine Genehmigung dafür gibtZu wenig am Content „geschliffen“ („jeder hat eine eigene Struktur entwickelt„ Überarbeitung in einheitliche statische Struktur notwendig)kein Ausgleich/Gleichgewicht zwischen klaren Rahmenbedingungen und Benutzerautonomie

Arbeitsweisen:Eingespielte „Pfade“ sind schwer umzulenken, Trägheit und der Gewohnheit der Mitarbeiter verlangt viel Überzeugungsarbeit oder gar „Lobbying“ Es entwickeln sich keine neue Denk- und Arbeitsweisen; IW wird gleich genutzt wie vorher der Fileserver.Technik-Feindseligkeit / RespektMan darf die Anwender nicht überfordern („… können [oft] weniger als man für möglich halten würde“)Zu viele (neue) Funktionen überfordern die Anwender (zu komplex) Einem Bereichsleiter klar zu machen, dass bei seinen Mitarbeitern Defizite und ein Nachholbedarf vorhanden sind, kann sehr schwierig sein.“Zu viele Tools: Zu entscheiden welches Tool für welche Aufgabe/Prozess erschwert MA das Arbeiten Reduzierung der Komplexität durch Reduzierung der WahlfreiheitenIW kein Selbstläufer, wie Email oder SMS

Barrierefaktoren IOrganizational Adoption

Regeln/Vorgaben

Arbeits-weisen

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Seite 28

Basis-Infrastruktur:fehlende/nicht ausbau-fähige Basis-Infrastrukturkeine Paketierung der FunktionenRelease-Fähigkeit nicht berücksichtigt (zuviele Anpassungen/Eigenentwicklungen)Clients nicht reif oder uneinheitlichZu wenig Speicherplatz (2 GB pro Fachbereich)

Betriebsorganisation:fehlende Unterstützung durch First-Level-Supportkeine Administratoren in FachabteilungFirst-Level-Support wird als leidiges Thema gesehen (Verantwortlichkeiten unklar, zu wenig Manpower, keiner will /kann das leisten)Systemausfälle / Verfügbarkeitfehlende Deployment-Prozesse/Staging-Umgebung

Grenzen des Systems:Wird viel versprochen, was System kann … (letztendlich nur Bruchteil); Zu hohe Erwartungen an SystemVieles geht mit anderen Anwendungen schneller und besser (z.B. EXCEL)Zu langsamviele Fehlermeldungen und Microsoft kann oft auch nicht helfen

Barrierefaktoren IITechnical Implementation

Basis-Infrastruktur

Grenzen des Systems

Betriebs-organisation

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Agenda

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Reifegradmodell


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Reifegradmodell – Enterprise Information Workplace

Component 1

Component 8

Component 7

Component 6 Component 5

Component 4

Component 2

Component 3

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Ausgangspunkt: Business Engineering ModelWesentliche Gestaltungsdimensionen des Business Engineering.

Unternehmens-kultur

Führung und Verhalten

Machtstrukturen

Sozialkompetenz des Individuums und der Gruppe

(Quelle: in Anlehnung an [Mayrhofer/Back 2003, 8, Österle/Blessing 2003, 82, Österle/Winter 2003, 12, Winter/Schelp 2005, 48, Heidecke 2008, 18]

Change-management

Berichtswesen, Kommunikation,

Motivation, Führungs- und

Kompensations-modelle

Fach

liche

Dim

ensi

on

Polit

isch

-kul

ture

lle D

imen

sion

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Ableitung der Compontents aus BE-Model

Strategy

Processes

Information Technology

Culture

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Erweiterung nach Analyse verschiedenster Reifegradmodelle

… und Spezifizierung der Components (Schwarz) durch Subcomponents (grau).

Org. Structure & Roles in

Collaboration

Collaborative Process Practice

Policies

Processes

Types ofKnowledge

Degree ofCompany-wideCollaboration

CollaborationIncrease Pressure

& Potential

Company Profile

Context & Environment

Static View Dynamic View

People

Culture

Norms

Values

Behavior

Power

Systems

Education & Learning

Information Technology

E-Competence

Corp. Communications

Process

Leadership & Decision Making

Process

CollaborationStrategy

ICTStrategy withfocus on IW

Strategy

StrategicAlignment

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Exkurs: Ein Beispiel für Situativität nach

(Quelle: Blackler 1995, 1030)

Types ofKnowledge

Context & Environment

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Agenda

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Reifegradmodell


Stefanie HainIMPACT


Seite 36

Enterprise Information Workplace

Usecase 2 ExtensionsUsecase 2 Process

Usecase 1 ProcessUsecase 1 Extensions

Corporate Change Management Process

Process and Community Infrastructure

Company Extensions

Microsoft Office SharePoint Server 2007 and additional Office 2007 System-Products

Technical InfrastructureInformation Worker Infrastructure

Use Case Development

Organisational Adoption

Technical Impementation

Project Management




Project Management

Basic Infrastucture and Services Building



Project Management

Stefanie HainIMPACT


Seite 37

Vorgehensmethode - Enterprise Information Workplace




Project Management

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Project Management

Vision & Scope Analysis & Design Concept & Prototyping Development Testing & Pilot Operating


Project Management


Basic Infrastucture and Services BuildingDen Information Workplace entwerfen:

• wie kommunizieren und arbeiten unsere Mitarbeitenden miteinander?• wie kommunizieren und arbeiten wir mit unseren Kunden und Lieferanten?• wie stellen wir sicher, dass jeder Mitarbeiter immer und überall den Zugriff auf die

richtigen Informationen und die richtigen Personen hat?• wie unterstützen wir den Wissens- und Erfahrungsaustausch?• wie garantieren wir die Einhaltung von internen und externen Richtlinien

(Governance und Compliance)?• welche Anwendungsfälle gibt es innerhalb dieses Information Workplace?• in welcher Reihenfolge setzen wir diese Anwendungsfälle um?• was für ein Budgetrahmen steht zur Verfügung?

ICT Vision ICT StrategyGlobal

UsecaseList

PriorizedICT Project

Portfolio

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Corporate Change Management Process

Process and Community Infrastructure

Company Extensions

Microsoft Office SharePoint Server 2007 and additional Office 2007 System-Products

Technical InfrastructureInformation Worker Infrastructure




Project Management




Project Management

Use Case

DevelopmentVision & Scope Analysis & Design Concept & Prototyping Development Testing & Pilot Operating


Project Management


DeploymentOrganisation zur Arbeit mit der zukünftigen Lösung befähigen:

• wie verändert die zukünftige Lösung die Zusammenarbeit und die Arbeitsprozesse?• wie kommunizieren wir den Nutzen der zukünftigen Lösung?• was für Richtlinien und Vorgaben braucht es für die Arbeit mit der zukünftigen

Lösung?• welche Fähigkeiten brauchen die Führungskräfte und die Mitarbeitenden, um

erfolgreich mit zukünftigen Lösung zu arbeiten?• wie vermitteln wir diese notwendigen neuen Fähigkeiten? • wie unterstützen wir die Mitarbeitenden bei dem Wechsel?• wie stellen wir sicher, dass die Lösung im Alltag optimal genutzt wird?

Future Processes /

WorkmethodSkill / Work

MethodTraining

ApplicationTraining

Evaluation

Communi-cation

Concept

Guidelinesand

Manuals On-The-Job

CoachingFuture Skills Profile

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hebt Produktivitätspotenziale und beschleunigt Führung und Zusammenarbeit.fördert die Community-Bildung und die Nutzung des gemeinsamen Wissens.bereitet den Weg für Social Computing als nächste Welle der Business-IT.Treiber einer team- und prozessorientierten Unternehmenskultur.

SharePoint wird ein Share-Point und endet nicht als Store&ForgetPoint.

Nutzen des ganzheitlichen AnsatzesFazit

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Stefanie HainIMPACT


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Sailing at Lake Constance: htt // iki di / iki/L k C t

Stefanie HainIMPACT


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ContactStefanie Hain

Stefanie HainProject Manager CN IMPACT and Doctoral CandidateMSc in Information Systems

Institute of Information ManagementChair of Prof. Dr. Andrea BackUniversity of St. GallenMueller-Friedberg-Strasse 8CH-9000 St. Gallen

E-mail: [email protected]: +41 71 224 3870Fax: +41 71 224 2716

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