Eindhoven University of Technology MASTER Philips Lighting ...afstudeeropdracht. Hier heb ik de...

Eindhoven University of Technology

MASTER

Philips Lighting Weert BV anders belicht : integraal herontwerp van de organisatie

Dings, E.

Award date:2002

Link to publication

DisclaimerThis document contains a student thesis (bachelor's or master's), as authored by a student at Eindhoven University of Technology. Studenttheses are made available in the TU/e repository upon obtaining the required degree. The grade received is not published on the documentas presented in the repository. The required complexity or quality of research of student theses may vary by program, and the requiredminimum study period may vary in duration.

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain

https://research.tue.nl/nl/studentthesis/philips-lighting-weert-bv-anders-belicht--integraal-herontwerp-van-de-organisatie(57ac44cb-0787-4deb-829e-0d9f1c6d7026).html

ARW2002BDK

Philips Lighting Weert B.V. anders belicht

Integraal herontwerp van de organisatie

Elle DingsJuni 2002NIET

UTLEENMAARUITLEE12AAR

Philips Lighting Weert B .V. anders belichtIntegraal herontwerp van de organisatie

Afstudeerverslag van Elle Dings

Juni 2002

Technische Universiteit EindhovenFaculteit Technologie Management

Capaciteitsgroep Technologie & Arbeid

BedrijfPhilips Lighting Weert B .V.

Begeleiding :1 e begeleider-TU/e Dr. W. van Eerde2e begeleide-TU/e Ir . R.M.F . Gerwen

NIETUITLEENBAAR

Voorwoord

Voorwoord,

Als ik blijf kijken, zoals ik altijd heb gekeken .Blijf ik denken, zoals ik altijd heb gedacht .

Als ik blijf denken, zoals ik altijd heb gedacht .Blijf ik geloven, zoals ik altijd heb geloofd.

Als ik blijF ge/oven, zoals ik altijd heb geloofd.Blijf ik doen, wat ik altijd heb gedaan .

Als ik blijf doen, wat ik altijd heb gedaan .Blijft mij overkomen, wat mij altijd overkomt .

® PHILIPS

Natasja, 25 februari 2001

Bovenstaand citaat was voor mij de aanleiding om tijdens mijn afstudeerproject niet voor eenvoor mij voor de hand liggend onderwerp als 'logistiek' te kiezen, maar voor een onderwerpwaar tijdens mijn studieperiode weinig aandacht aan was besteed . Om deze reden en uitpersoonlijk interesse heb ik gekozen voor de capaciteitsgroep Technologie en Arbeid .

Begin oktober 2001 ben ik begonnen met mijn afstudeerperiode bij eenverwarmingsketelbedrijf met als afstudeeropdracht het vergroten van de motivatie van dewerknemers . Helaas moest ik na enkele weken mijn afstudeeropdracht daar beëindigen .Begin januari 2002 ben ik bij Philips Lighting Weert B .V. begonnen met een nieuweafstudeeropdracht. Hier heb ik de meest boeiende periode van mijn studietijd meegemaakt .De slecht presterende fabriek, het veranderingsproces, de weerstand van de werknemers eneen opdracht die verband houdt met de huidige problematiek maken het voor eenbedrijfskundig student erg leerzaam om binnen dit bedrijf rond te kijken . Het doel om tijdensmijn afstudeerperiode me verder te verdiepen in een voor mij minder voor de hand liggendonderwerp is zeker gelukt .

Ik wil graag een aantal mensen bedanken die mij tijdens mijn afstudeerperiode geholpenhebben. In de eerste plaats wil ik mijn begeleiders van de TU/e van harte bedanken .Wendelien van Eerde voor haar motiverend commentaar en aanwijzingen en René vanGerwen voor zijn aanstekelijk enthousiasme en zijn helikopterview . Bij Philips Lighting WeertB.V. wil ik graag Frans Biemans bedanken voor zijn enthousiasme en persoonlijkeondersteuning . Chris Majoor voor zijn kritische blik en Wouter Vos voor zijn inspirerendewerking dat ervoor zorgde dat ik de dingen van meerdere kanten ging bekijken . Verder wil ikTheo Braam, Ria Douven en Nowelle Sabir bedanken voor de prettige samenwerking binnende netwerkgroep.

Mijn huisgenoten wil ik bedanken voor de vele peptalks in de nachtelijke uurtjes als ik weerdacht dat het afstuderen niet ging lukken . Als laatste, maar zeker niet het minste, wil ik Bartbedanken voor zijn steun en het eindeloze vertrouwen dat hij in mij heeft .

Elle Dings

Eindhoven, juni 2002

Abstract

Abstract

9 PHILIPS

This report describes the redesign of the organisational structure, which is currently used atPhilips Lighting Weert B .V. The organisational structures are derived from the society'sanalogy, what results in a productional, a knowledge and co-operational organisation . Bymeans of socio-technical design principles, a new production system has been framed .

11

Samenvattinp

Samenvatting

~ PHILIPS

Philips Lighting Weert B .V. is een productieorganisatie en maakt deel uit van PhilipsElectronics . De gloeilampen worden vanaf de oprichting machinaal in massa geproduceerden waren / zijn bestemd voor de consumentenmarkt . De opkomst van productie vanconsumentenlampen in lagelonenlanden, waar tegen lagere kosten geproduceerd kanworden, zorgt voor extra concurrentie . De fabrieken in West-Europa worden hierdoor onderdruk gezet, waaronder de fabriek van Philips Lighting Weert B .V. Om het voortbestaan van defabriek veilig te kunnen stellen, zal de fabriek in Weert zich op ander markten moeten gaanrichten. Hiervoor is in 2001 het veranderingsproces 'Weert Profileert' opgesteld . In dit modelwordt Philips Lighting Weert B.V. gezien als een specialiteitenfabriek die snel, betrouwbaaren beheerst op de wensen van de klant op de professioneleen OEM-markt kan inspelen .Door de marktverschuiving en de daarmee samenhangende extra eisen die aan de fabriekgesteld worden, wordt de omgeving van de fabriek turbulenter . De kernpunten van hetveranderingsproces zijn :

» markgericht ondernemen ;» klantordergestuurd werken ;» winstgedrevenheid.

Het veranderingsproces geeft alleen een veranderingsrichting aan, er is géén nieuworganisatieontwerp en / of implementatieplan opgesteld . Een jaar na het opstarten van hetveranderingsproces Weert Profileert' staat het veranderingsproces nog steeds in zijnkinderschoenen. Begin 2004 wordt beoordeeld of Philips Lighting Weert B .V. met 'WeertProfileert' voldoende resultaten heeft behaald om zijn bestaansrecht te mogen behouden .

In de huidige situatie worden de strategische doelstelling niet nagestreeft en zijn de door defabriek behaalde resultaten slecht. Indien er niets veranderd, is het de vraag of de fabriek2004 haalt. Er zullen nu acties ondernomen moeten worden!

Bij het analyseren van de huidige situatie worden de knelpunten geconstateerd die hetbehalen van de strategische doelstellingen belemmeren . De belangrijkste knelpunten zijn :

» het proces is out of control, dat zich uit in het niet halen van levertijden en een te lagekwaliteit van het eindproduct.

» de organisatie is het doel van Weert Profileert' uit oog verloren ;» afdelingen streven eigen doelen na ;» kostprijzen komen niet overeen met de werkelijke kosten ;» lage betrokkenheid van de werknemers.

De bovenstaande knelpunten worden, volgens de literatuur, veroorzaakt door de gehanteerdefunctionele organisatiestructuur . Een functionele structuur is ontworpen voor een stabieleomgeving, terwijl de omgeving van Philips Lighting Weert B .V. door de marktverschuivingveranderd is in een turbulente omgeving. Hierdoor wordt de functionele structuur overbelasten raakt de organisatie out of control. De enige oplossing die vanuit de literatuur gesteldwordt, is een structuurverandering .

Er zijn verschillende methoden om een structuurverandering te bewerkstelligen . Er isgekozen om de organisatie op te delen in drieën, namelijk een productieorganisatie, eenvirtuele kennisorganisatie en een virtuele samenwerkingsorganisatie . De productieorganisatieis het deel van de organisatie waar de producten gemaakt worden en waarmee geld verdiendwrordt. Voor het ontwerpen van deze organisatie wordt er gekozen voor de sociotechniek . Ditis de best uitgewerkte en meest omvattende benadering en uitermate geschikt voor deproductieomgeving. Deze methode wordt aangevuld met de ideeën uit de New ShopfloorManagement. Door het ontwerpen van de organisatie via deze methodieken, in combinatiemet de strategische doelstellingen, wordt de organisatie klantgericht, resultaatgericht,innovatief en de betrokkenheid van de medewerkers wordt groter . De twee virtuele -

111

9 PHILIPSsemeiwatn__

organisaties zijn aanwezig om het kennisniveau op het gewenste niveau te houden en om desamenwerking te bevorderen . Deze delen zorgen ervoor dat het ontwerp een lerendeorganisatie wordt.

7

Als bovenstaande methodieken worden toegepast op huidige organisatie van Philips LightingWeert B.V. ontstaat het ontwerp dat in figuur 1 is afgebeeld .

Productieorganisatie i

I Business Unit PAR Business Businesa Macro~ Unit Unit

i MesoiT /MVf-

\ ~ i F&A R80 ~ ~ t111HRM 1 !i

Samemqerkings E

: ~ ; re al „ , . k - ~~, ,,

, W.-p- i

~t

Coach

I

~

Í

i

! f ~

t

i i

~

i ; j

__ .----------------- -- --Micro

Grootseriet,í;

~ ÓP .ralbn~l~4~0•,-- ---1

Kleinssrle

,

J, i . / 1,

~

;

,

i

` ~ i

i;

;

Taakar

Ui~

._ . ._._ ......_. . J

Figuur 1 : Organisatieontwerp

In het ontwerp bestaat de productieorganisatie uit verschillende business units, waarvanalleen de business unit van de PAR is uitgewerkt . Dit komt doordat het binnen de fabriek ergmoeilijk is om orderstromen te groeperen, gezien de stromen moeten voldoen aan inrichtingnaar markt, volume en machine. Er ontstaan twee stromen, de PAR en een blackbox . Deblackbox wordt verder buiten beschouwing gelaten . De business unit van de PAR bestaat uittwee taakgroepen en één operationele groep . De taakgroep voor grootserie vervaardigt destandaard PAR lampen en de taakgroep voor de kleinserie vervaardigt de moeilijkerelamptypen. De taakgroepen worden aangestuurd door een groepscoiirdinator die behoort totde taakgroep. De taakgroep heeft een eigen resultaatverantwoordelijkheid . De operationelegroep van de PAR ondersteunt de taakgroepen bij problemen en verbetert producten enprocessen. Hierbij kan gedacht worden aan logistiek, techniek en kwaliteit . De werknemersvan de operationele groep zijn afkomstig uit de huidige functionele afdelingen . In deopationele groep zullen deze werknemers taken van verschillende functionaliteiten moetengaan vervullen. De business unit van de PAR wordt aangestuurd door een coach, dezepersoon draagt zorg voor de ontwikkeling van de business unit en legt verantwoording af aande manager van de productieorganisatie. Naast de twee taakgroepen heeft ook de businessunit een resultaatverantwoordelijkheid . De activiteiten die beter buiten de business unitgeorganiseerd kunnen worden, behoren tot de ondersteunende groepen . Hierbij kan gedachtworden aan onderhoud, transport en human resource management . Deze ondersteunendegroepen hebben ook een eigen resultaatverantwoordelijkheid . De kennisorganisatie draagt erzorg voor dat de werknemers, die over onvoldoende kennis beschikken op een bepaaldgebeid, opgeleid worden en dat het kennisniveau op een hoger niveau wordt gebracht. Desamenwerkingsorganistie draagt zorg voor regels, procedures en verbeterprojecten . Dit vindtplaats via netwerkgroepen .

Het wordt voor Philips Lighting Weert B .V. erg moeilijk om het bovenstaande model te kunneninvoeren. Er zijn kritieke punten binnen de organisatie aanwezig die bepalend zijn voor demate van succes. Bij de mensen binnen de organisatie is er veel weerstand tegen

iv

Samenvafting ® PHILIPS

verandering. De tijd waarbinnen het ontwerp ingevoerd moet worden is erg kort en demachines zijn niet ontworpen op veel omstellingen en een verscheidenheid aan producten .

Voordat er gestart wordt met de invoering van het veranderingsproCes, moet hetmanagementteam overeenstemming bereiken over de veranderingsnoodzaak en hoe hetontwerp voor de nieuwe organisatievorm er uit komt te zien . Deze ideeën moetenovergedragen worden aan Philips Lighting centraal, zodat ervan bovenaf ook supportaanwezig is. Pas dan kan de implementatie beginnen .

Voor het veranderingsproces kan het beste een veranderingorganisatie ingericht worden .Deze veranderingsorganisatie wordt aangestuurd door een veranderingsmanager . Deveranderingsmanager kan het beste een extern persoon zijn. Het managementteam bewaaktde voortgang van het veranderingsproces en stuurt bij ais er afgeweken wordt van het plan .De werknemers en het managementteam nemen deel aan de veranderingsorganisatie viainvoering en / of via ontwerpgroepen .

Het implementatieplan dient zo opgesteld te worden dat het veranderingsproces via kleinestapjes die snel successen opleveren uitgevoerd wordt . Kleine stapjes zijn beter te overzien,beter bij te sturen als het dreigt mis te gaan, kunnen sneller aangepakt worden en zijn als zegoed aflopen trendsettend voor het verloop van de verdere veranderingsproces . Bovendienhelpen de snelle kleine successen de sceptici, die er altijd zijn, over hun aarzelingen heen .Het imptementatieplan bestaat uit de volgende stappen :

Fasel

1 . Aankondiging verandering2. Invoeren van communicatieplan op de werkvloer3. Invoeren van regelende taken voor de operators4. Invoeren van de taakgroep grootserie en taakgroep kleinserie5. Uitwerken taken, procedures en systemen van de taakgroep6. Invoeren van de operationele groep7. Uitwerken taken, procedures en systemen van de operationele groep8. Opleiding voor werknemers van de taakgroepen en operationele groep9. Evaluatie

Fase 2

10. Indelingsanalyse11 . Implementatieplan12. Invoeren van de verandering in de rest van de fabriek

Het zal een moeilijke maar een noodzakelijke strijd worden om de nieuwe organisatievorm inte voeren, om zo voor 2004 de beoogde resultaten te behalen .

v

Inhoudsoactave

Inhoudsopgave

VOORWOORD

ABSTRACT

SAMENVATTING

INHOUDSOPGAVE

® PHILIPS

I

I®

I1. INLEIDING1 .1 HET VERLEDEN1 .2 HET HEDEN1 .3 DE TOEKOMST1 .4 INITIËLE OPDRACHT1 .5 OPBOUW VAN HET VERSLAG

2. AANPAK2 .1 ONDERZOEKSMODEL2 .2 ORIËNTATIEFASE2.2.1 Gegevens verzamelen2.2.2 Analyse2.2.3 Opdrachtformulering2.2.4 Eisen en randvoorwaarden2.3 ONTWERPFASE2 .4 ADVIESFASE

A RESULTATEN VAN DE ORIËNTATIEFASE 8

3. RESULTATEN VAN DE ORIËNTATIEFASE 83.1 STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN 83.2 HUIDIGE SITUATIE 83.3 ANALYSE HUIDIGESITUATIE 93.4 LITERATUUR 113.4.1 Klassieke organisatieprincipes 113.4.2 Functionele structuur 123. 4.3 Vergelijking literatuur en knelpunten Philips Lighting Weert B . V. 143.4.4. Oplossingsrichting organisatiesystemen vanuit de literatuur 143.4.5 Oplossingsrichtingen voor de inrichting van de productieorganisatie 163.4.6 Sociotechniek 163.4.7 Sterke punten oplossingsrichting 203.5 OPDRACHTFORMULERING 213.6 ONTWERPEISEN 223.7 RANDVOORWAARDEN 22

1

Inhoudsopgave ® PHILIPS

B RESULTATEN VAN DE ONTWERPFASE 24

4. PRODUCTIESTRUCTUUR VAN DE PRODUCTIEORGANISATIE " 244.1 PARALLELLISEREN OP MACRO-NIVEAU 244.1.1 Bepalen van indelingscriteria 244.1.2 Beoordelen van indelingscriteria 264.1.3 Beoordelen van parallellestromen 264.1.4 Keuze indelingscriterium 284.1.4 Parallelliseren binnen de PAR 294.2 SEGMENTEREN OP MESO NIVEAU 304.3 UITVOERENDE TAKEN OP MICRO-NIVEAU 31

5 DE BESTURINGSSTRUCTUUR VAN DE PRODUCTIEORGANISATIE 325.1 BESTURINGSSTRUCTUUR 325.2 BESTURINGSSTRUCTUUR OP MICRONIVEAU 335.2.1 Taken van taakgroep 335.2.2 Taken groepscoórdinatoren 345.3 BESTURINGSSTRUCTUUR OP MESO-NIVEAU 355.4 BESTURINGSSTRUCTUUR OP MACRO-NIVEAU 365.5 KOSTEN PRODUCTIEORGANISATIE 37

6. KENNISORGANISATIE 396.1 REDEN KENNISORGANISATIE 396.2 DE PROCESSEN VAN DE KENNISORGANISATIE 396.3 STRUCTUUR EN TAKEN 40

7. SAMENWERKINGSORGANISATIE 417.1 REDEN SAMENWERKINGSORGANISATIE 417.2 DE PROCESSEN VAN DE SAMENWERKINGSORGANISATIE 417.3 TAKEN EN STRUCTUUR 42

C RESULTATEN VAN DE ADVIESFASE 43

8. ADVIES 438 .1 KRITIEKE PUNTEN 438 .2 HET MANAGEN VAN VERANDEREN 438.2.1 Afstemming 448.2.2 Implementatieplan 45

9 . CONCLUSIE &AANBEVELINGEN 489.2 CONCLUSIES 489.1.2 Conclusie resultaten van de ontwerpfase 499.1.2 Conclusie resultaten van de adviesfase 509 .2. AANBEVELINGEN 509.2.1 Aanbevelingen op het ontwerp 509. 2.2 Aanbevelingen voorimplementatie 51

NAWOORD 52

LITERATUURLIJST 53

WOORDENLIJST 54

VERKLARENDEWOORDENLIJST 54

2

Inleiding

1 . Inleiding

® PHILIPS

In dit eerste hoofdstuk wordt een globale beschrijving gegeven van'het bedrijf Philips LightingWeert 8. V. Het verleden, het heden en de toekomst van de organisatie waar deafstudeeropdracht is uitgevoerd, worden besproken . Hierna komen de initiële opdracht en deopbouw van het verslag aan de orde.

1 .1 Het verleden

Philips Lighting Weert B .V. is een productieorganisatie met ongeveer 500 medewerkers enmaakt deel uit van Philips Electronics . Bijlage 1 geeft een afbeelding van het organogram . Delampen worden machinaal in massa geproduceerd en waren in het begin voornamelijkbestemd voor de Europese markt. Binnen de General Lighting Service (GLS) groep heeftWeert, sinds de oprichting van de fabriek, de functie van moederfabriek van GLS-lampenmogen vervullen. Dit houdt in dat de fabriek ondersteuning biedt aan andere GLS-fabrieken inde wereld met betrekking tot productieontwikkeling, processen en machines . Het primaireproces in Weert bestaat uit het assembleren van gloeilampen . Door de opkomst van deproductie van GLS-lampen in lagelonenlanden werd (en wordt) de massafabricage in West-Europa bedreigd. Dit bracht (brengt) het voortbestaan van de fabriek in Weert in gevaar .

In 2000 komt er vanuit Philips Lighting centraal het signaal dat er in Weert actie ondernomenmoet worden, wil de fabriek zijn bestaansrecht behouden. De voornaamste bedreigingen voorde organisatie zijn prijserosie en de nieuwe horizontale structuur . Deze worden hieronderbesproken .

» PrijserosieDe verkoopprijs van de GLS-lampen, die verkocht worden in het consumentenkanaal,neemt eik jaar met ongeveer 8% af. Om deze prijsdaling niet ten koste te laten gaan vande winst, zal er goedkoper geproduceerd moeten worden . In Nederland is dit niethaalbaar, waardoor de massaproductie van GLS-lampen verplaatst worden naar lageloonlanden .

» Nieuwe horizontale structuurVanuit Philips Lighting centraal wordt besloten dat het principe van moederfabriek,waarbij alle kennis is gecentraliseerd, vervangen moet worden door regionalekenniscentra over de gehele wereld . Het regionale GLS-kenniscentrum voor Europawordt gevestigd in Polen, de kennis hiervoor wordt overgedragen vanuit Weert. De ouderol van moederfabriek komt voor Philips Lighting Weert B .V. te vervallen .

De bestuurder van Philips Lighting Weert B .V. heeft op de bedreigingen gereageerd door hetontwikkelen van het veranderingsproces 'Weert Profileert' . In dit model wordt Philips LightingWeert B.V. gezien als een fabriek voor seriematige productie van speciale lampensoorten .Deze specialiteitenfabriek moet snel, betrouwbaar en beheerst op wensen van klantenkunnen inspelen. Er zal dus een verschuiving plaatsvinden van massaproductie vanstandaard gloeilampen naar seriematige productie van speciale lampensoorten 'specialties' .De stabiele omgeving waar op voorraad geproduceerd kon worden zal hierdoor vervangenworden door een turbulente omgeving waar aan de klanteneisen en wensen moet wordenvoldaan. De kempunten van het nieuwe model zijn :

» marktgericht ondernemen ;» klantenorder gestuurd werken ;» winstgedrevenheid .

Het volledige model wordt verder uitgelegd in bijlage 10 .

Naast bovengenoemde bedreigingen en het veranderingsproces 'Weert Profileert' hebben erintern al een aantal veranderingsprocessen plaatsgevonden . Zo is men in 1994 begonnenmet het invoeren van zogenaamde 'Zelfstandige Productie Eenheden' (ZPE), die tezamen

3

Inleiding ® PHILIPS

een unit vormen . Aan het hoofd van een unit staat een unitleider, die rapporteert aan deShopfloor manager. De functie van halchef, die tussen de unitleider en de shopfloor manager,is vervallen. Door deze verandering in de aansturing is er veel onduidelijkheid geweest overieders verantwoordelijkheden en bevoegdheden en zijn er een aantal incidenten geweestwaadoor uiteindelijk de mate van zelfsturing van de ZPE's is teruggedraaid .

1 .2 Het heden

Het project 'Weert Profileert' is medio 2001 gepresenteerd aan het bestuur van PhilipsLighting . Op dit moment heeft de fabriek in Weert goedkeuring, geld en tijd gekregen om hetproject tot een succes te maken . Weert Profileert' geeft een veranderingsrichting aan, er isgéén nieuw organisatieontwerp of implementatieplan opgesteld, om het veranderingsprocesdaadwerkelijk te verwezenlijken . Het veranderingproces gericht op Weert Profileert' staat eenjaar na opstarten nog steeds in de kinderschoenen . Er zijn enkele stappen ondernomen,namelijk;

» verplaatsen van enkele massaproductielijnen naar Polen ;» opstellen van een nieuwe lay-out voor een nieuwe inrichting van de fabriek ;» het produceren van enkele nieuwe speciale producten .

In bijlage 2 en 3 wordt de lay-out van de huidige en toekomstige situatie afgebeeld . Deresultaten die in de huidige situatie door de fabriek behaald worden, zijn niet de beoogderesultaten. Een groot deel van de werknemers binnen het bedrijf ziet de noodzaak van deverandering niet in, waardoor er weerstand aanwezig is tegen het veranderingsproces . Ditbevordert de doorlooptijd van het veranderingsproces niet . Bovenstaande bedreigingenbrengt de continutteit van de fabriek in gevaar, aangezien het voortbestaan van iederbedrijfsonderdeel van Philips Electronics N .V. dat meer dan twee kwartalen slecht presteert,opnieuw wordt beoordeeld .

1 .3 De toekomst

Philips Lighting Weert B .V. wil het veranderingsproces'Weert Profileert' tot een succes gaanmaken. De omvorming zal moeten gaan plaatsvinden, van een grote op massaproductengerichte productieorganisatie naar een kleine flexibele specialiteitenfabriek . Er is echter noggéén duidelijkheid over hoe de nieuwe organisatie, gericht op Weert Profileert', er uit moetkomen te zien. In de toekomst zal er dan ook een organisatievorm ontwikkeld moeten wordenwaarmee aan de gesteld eisen van uit de omgeving kan worden voldaan . Bij de veranderingzal veel aandacht besteed moeten worden aan de medewerkers, om zoveel mogelijkweerstand te voorkomen en hierdoor de doorlooptijd van het veranderingsproces testimuleren . Begin 2004 wordt beoordeeld of Weert Profileert' voldoende resultaten heeftbehaald om zijn bestaansrecht te mogen behouden .

1 .4 Initiële opdracht

Bij aanvang van de afstudeerperiode is er gestart met de initiële opdracht . Deprobleemstelling wordt hieronder beschreven .

In de productie zijn bijna alle lampengroepen uitgerust met een verpakkingsmachine . Detaken van inpakker worden onderschat waardoor de operators van deze activiteit vaakonervaren mensen zijn, terwijl één op de drie mensen in de fabriek zich met deze pakactiviteitbezighoudt. Door de onervarenheid van operators moet er regelmatig bijgesprongen wordendoor andere operators, waardoor deze van hun eigen werk afgehouden worden . In detoekomst wil men naar een klantenordergestuurde fabriek, waardoor de complexiteit van depakactiviteit alleen maar groter zal worden. Om de te voorziene problemen op te vangen, WImen overgaan tot een proces waarbij op elke lijn een opgeleide pakker aanwezig is . Dezewordt ondersteund door een logistiek allrounder. De logistiek allrounder behoudt overzicht opde lijn en neemt alle logistieke taken, die zullen toenemen in een klantenordergestuurdefabriek, voor zijn rekening . De pakkers worden reeds opgeleid en begeleid door het project'pak de norm' .

4

Inleiding ® PHILIPS

Uit bovenstaande probleemstelling kan een opdracht afgeleid worden, namelijk :

Ontwerp de taken van de logistiek allrounder' als de fabriek klantenordergestuurd gaatwerken. '

Als deze probleemstelling en deze opdracht geplaatst worden in de gehele organisatie blijktde opdracht een zeer minuscuul deel van de organisatie te raken, namelijk één functie . Dezeopdracht is beperkt en niet uitdagend genoeg voor de afstudeerder . Via de oriëntatiefasewordt er gezocht naar een opdracht die in directe relatie staat tot de huidige problematiek .

1 .5 Opbouw van het verslag

De opbouw van het verslag is ontleend aan de volgorde van het onderzoek . Het onderzoekbestaat uit een drietal fasen namelijk: de oriëntatiefase, de ontwerpfase en de adviesfase . Indit verslag worden de resultaten van deze fasen uitgewerkt . De opbouw van het verslag wordthieronder opgesomd .

» Hoofdstuk 2 beschrijft de aanpak van het onderzoek .

» A Resultaten van de oriëntatiefaseIn hoofdstuk 3 worden de resultaten van het de oriëntatiefase besproken . Hier komtde problematiek waarmee de organisatie te kampen heeft aan de orde,onderbouwing van de problematiek via literatuur, en oplossingen die vanuit deliteratuur aangedragen worden voor de heersende problematiek . Van hieruit wordt deopdracht geformuleerd en worden de eisen en randvoorwaarden voor de oplossingbeschreven .

» B Resultaten van de ontwerpfaseIn hoofdstuk 4, 5, 6 en 7 worden de resultaten van de ontwerpfase gepresenteerd,met in hoofdstuk 4 en 5 de productieorganisatie, in hoofdstuk 6 de kennisorganisatieen in hoofdstuk 7 de samenwerkingsorganisatie .

» C Resultaten van de adviesfaseIn hoofdstuk 8 worden de resultaten van de adviesfase beschreven.

» Het verslag wordt afgesloten met conclusies en aanbevelingen in hoofdstuk 9 .

1 De logistiek aUrounder wordt in het bedrijf de groene bal genoemd . Deze naam is afkomstig van de lay-outvan de productielijn met daarop de benodigde werknemers . De logistiek allrounder wordt hierin afgebeeldals een bal met de kleur groen .

5

Aanpak

2. Aanpak

4

9 PHILIPS

Hoofdstuk 2 bevat een beschrijving van de aanpak van het afstudeeronderzoek . Onder deaanpak wordt verstaan welke methoden en technieken bij het onderzoek gebruikt zijn. Alseerste wordt het onderzoeksmodel besproken, gevolgd door de drie fasen: oriëntatiefase,ontwerpfase en adviesfase.

2.1 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel dat bij het uitvoeren van de afstudeeropdracht wordt gebruikt, is infiguur 2 .1 afgebeeld . Hieruit is af te leiden dat het afstudeeronderzoek uit de drie eerdergenoemde fasen bestaat.

Theoriefunctionelestructuren

Theorieinrichting van

productieprocessen

A

Analyse huidigesituatie

Í

ITheorie

besturing vanorganisatie

Gesprekken 1intervieuw metwerknemers

Knelpunten

Analysetoekomst

ontwikkeling

OriëntatiefaseFiguur 2.1: Onderzoeksmodel

Ontwerpverbetervoorstel

III

k~'Reflectieontwerp

verbetervoorstel

Ontwerpfase Adviesfase

De oriëntatiefase is tweeledig, het ene deel bestaat uit inzicht krijgen in de heersendeproblematiek via gegevens uit de organisatie en via de literatuur . Het tweede deel bestaat uithet analyseren van huidige problematiek aan de hand van de verzamelde gegevens. Vanuitde analyse wordt de uiteindelijke opdracht geformuleerd . In de ontwerpfase wordt deafstudeeropdracht uitgewerkt . In de adviesfase wordt onderzocht welke kritische punten er bijde invoering van de oplossing aanwezig zijn en wordt er een impiementatieplan opgesteld . Inonderstaande worden de drie verschillende fasen uitgebreid besproken .

2.2 Oriëntatiefase

In de oriëntatiefase wordt er inzicht verkregen in de organisatie, cultuur, het probleem en hetdraagvlak voor het probleem. Om dit te kunnen bereiken zal er een brede analyse moetenplaatsvinden . Het uiteindelijke doel van de oriëntatiefase is (Keizer & Kempen, 2000) :

De oriëntatiefase moet antwoord geven op de vraag of de afstudeerder en het bedrijf tot eenopdracht kunnen komen .

De oriëntatiefase bestaat uit de volgende onderdelen :» gegevens verzamelen ;» analyse ;» opdrachtformulering;» eisen en randvoorwaarden voor het uitvoeren van de opdracht .

6

Aanpak 9 PHILIPS

2.2.1 Gegevens verzamelenHet verzamelen van gegevens vindt plaats via oriënterende interviews . Hierbij is gebruikgemaakt van interview technieken van Emans [Emans 1985] . De vragen die in dezeinterviews worden gesteld, zijn verkennend en inventariserend van 'aard . Er is metwerknemers door de gehele organisatie heen gesproken over het primaire proces,bedrijfscultuur, visie, de problematiek etc. Daarnaast zijn de activiteiten op de vloergeobserveerd en beschikbare gegevens verzameld en doorgenomen zoals,kwaliteitsplannen, stageverslagen, literatuur en world-wide-web-gegevens .

2.2.2 AnalyseIn de analyse wordt de informatie die is verkregen via de gegevensverzameling geordend envertolkt naar een probleemstelling en een opdrachtformulering . In deze analyse worden deknelpunten van de huidige situatie gerelateerd aan literatuur waardoor het probleem van deorganisatie naar voren komt . Vanuit de literatuur wordt onderzocht wat de mogelijkeoplossingsrichtingen zijn voor de knelpunten .

2.2.3 OpdrachtformuleringTijdens de analyse is de probleemstelling vastgesteld . Bij de opdrachtformulering wordt devertaalslag gemaakt van probleemstelling naar opdrachtfomiulering . Na het opstellen van deopdrachtformulering is er een terugkoppelingssessie gehouden met het bedrijf, de TU/e en deafstudeerder. Tijdens deze terugkoppelingssessie is de opdrachtformulering besproken enaangepast.

2.2.4 Eisen en randvoorwaardenDe probleemstelling en de uit te voeren afstudeeropdracht zijn definitief . Voordat er gestartwordt met het uitvoeren van de ontwerpfase worden er eerst eisen en randvoorwaardenopgesteld. Deze zorgen er voor dat de er realistische verbetervoorstellen opgesteld worden inde ontwerpfase .

2.3 Ontwerpfase

In de ontwerpfase wordt de geformuleerde opdracht uitgevoerd aan de hand van methodenen technieken uit de literatuur die in de oriëntatiefase zijn bepaald . De ontwerpfase levertuiteindelijk een uitwerking van de opdracht in de vorm van een ontwerp . Het doel van deontwerpfase is (Kempen & Keizer, 2000) :

Het komen tot een ontwerp / oplossing dat voldoet aan de eisen en randvoorwaarden die inde oriëntatiefase zijn opgesteld.

De afstudeeropdracht raakt geheel de huidige problematiek binnen Philips Lighting WeertB.V. Dit heeft tot gevolg dat er binnen de organisatie veel beweging, meningen en discussieszijn over dit onderwerp, zowel bij het managementteam als bij het middenkader . Vanuit deorganisatie is het idee ontstaan om werknemers mee te laten denken over oplossingen voorde huidige problematiek, in de vorm van netwerken . Er is begin februari gestart met eennetwerkgroep met als opdracht :

Crieër een organisatievorm(en) zodat de elementen van `Weert Profileert ; marktgerichtondernemen, k/antenordergestuurd werken en winstgedrevenheid, vertaald kunnen worden .

Deze opdracht van de netwerkgroep is nagenoeg gelijk aan de afstudeeropdracht . Deafstudeeropdracht is dan ook in samenwerking met de netwerkgroep uitgevoerd .

2.4 Adviesfase

In de adviesfase is er onderzocht welke kritische punten in de organisatie aanwezig zijn, diebij het invoeren van het ontwerp de succesfactor kunnen beïnvloeden . Vervolgens is erbekeken hoe het ontwerp het beste in de organisatie geïmplementeerd kan worden .

7

A Resultaten van de oriëntatiefase


3. Resultaten van de oriëntatiefase

9 PHILIPS

9

In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van de oriëntatiefase . Achtereenvolgensworden hier de strategische doelstellingen, de knelpunten, vergelijking van de knelpunten metde bestaande literatuur, oplossingen vanuit de literatuur, de ontwerpeisen en derandvoorwaarden besproken.

3.1 Strategische doelstellingen

In de inleiding van dit verslag is het verleden van Philips Lighting Weert B.V. beschreven . Hetbelangrijkste punt hieruit is dat er een verschuiving plaats moet vinden van massaproductenvoor de consumentenmarkt naar speciale producten voor de consumentenmarkt, professioneleen de OEM-markt. De klanten op de nieuwe markten vragen om kwaliteit, betrouwbaarheid,prijs, innovatie en service. De omgeving verandert dus van een stabiele omgeving, waar opvoorraad geproduceerd kan worden, naar een turbulente omgeving, waar geproduceerd moetworden wat de klant vraagt. Om deze verandering te kunnen doorvoeren is hetveranderingsproces Weert Profrleert' opgesteld. Voor een verder uitwerking van hetveranderingsproces'Weert Profileert' wordt verwezen naar bijlage 4 .De strategische doelstellingen van Philips Lighting Weert B .V. zijn van het veranderingsprocesWeert Profileert' afgeleid . Dit zijn :

» verbeteren van de business performance ;» verbeteren en borgen van de operationele performance.» marktgericht gaan ondernemen ;» klantenordergestuurd gaan werken ;» winstgedreven ;» realloceren van consumentenproducten naar Polen, afscheid nemen van massaproductie ;» creëren van nieuwe business in Professionele en OEM-markten door revitaliseren van

nieuwe product-marktcombinaties ;» aantrekken van nieuwe industriële activiteiten naar Weert .

3.2 Huidige situatie

In de oriëntatiefase is een inventarisatie gemaakt van de volgende elementen : het product, deorganisatiestructuur, de organisatie van de shopfloor, de logistieke parameters en het ProductRealisatie Proces . Deze inventarisatie is uitgebreid beschreven in de bijlagen 5 t/m 9 . In dezeparagraaf wordt bekeken of de strategische doelstellingen in de huidige situatie wordennagestreefd.

De strategische doelstellingen geven aan dat Philips Lighting Weert B .V. marktgericht moetgaan ondernemen . Men moet zich meer op de professionele markt en de OEM markt gaanrichten in plaats van de consumentenmarkt . Er is het afgelopen jaar een redelijk marktaandeelop de PROF en OEM markt verkregen . In tabel 3 .1 is een overzicht gegeven van welk deelvan de productie voor welke markt geproduceerd wordt ; hieruit is af te leiden dat de norm van'Weert Profileert" nog niet is behaald .

Huidig -Weert ProfileertConsumenten markt 51% 32%Professionele markt 44% 60%OEM markt 5% 8%

Tabel 3.1: Markt gegevens (Bron: Q-plan Supply Chain Management)

8

-A -Resultaten van de oriëntatiefase ® PHILIPS

De echte klant is moeilijk te bereiken omdat tussen Philips Lighting Weert B.V. en de klant de(Regionale Distributie Centra) RDC-kanalen en de (Country Marketing and Sales Unit) CMSU-kanalen kanalen actief zijn. Wil men beter klantgericht gaan ondernemen, dan zullen deklanteneisen vastgesteld moeten worden . Vier procent van de kianien wordt direct beleverddoor Philips Lighting Weert B.V., zonder tussenkomst van een RDC of een CMSU . Er kan dusniet over klantordergestuurd werken gesproken worden . Er is ook géén sprake vanwinstgedrevenheid. In de organisatie wordt volledig in aantallen en niet in opbrengstengedacht. Enkele lampengroepen, die gekarakteriseerd worden ais massaproductie, zijn naarPolen verplaatst. Er zijn nieuwe industriële activiteiten naar Weert gekomen, de HID lijn . Debusiness performance is het afgelopen jaar gedaald en de operationele prestaties van defabriek zijn slecht .

Er kan geconcludeerd worden dat Philips Lighting Weert B.V. de gestelde doelen vooralsnogniet heeft behalen. In de volgende paragraaf worden de knelpunten besproken die de oorzaakzijn van het niet halen van de doelen .

3 .3 Analyse huidige situatie

De in deze paragraaf beschreven knelpunten belemmeren het bereiken van de strategischedoelstellingen . Hieronder volgt een beschrijving van de knelpunten .

»

»

Organisatie is het doel uit het oog verlorenDe strategische doelstellingen worden niet nageleefd . De productieorganisatie wordtvolledig massagericht aangestuurd, er wordt in volume en rendementen gedacht. Door desturing op aantallen en géén sturing op opbrengsten wordt niet voldaan aan de gesteldeeis van de organisatie om alleen die producten te maken die toegevoegde waarde hebben .Er bestaat géén eenduidige lijn waar de organisatie naartoe moet groeien .

Gemeenschappelijk doel is niet gemeenschappelijkDe verschillende afdelingen hebben een gemeenschappelijk doel, de strategischedoelstellingen, maar er wordt niet gemeenschappelijk naar deze doelstellingen toegewerkt .

» Afdelingen streven eigen doelen naElke afdeling is gericht op het optimaliseren van zijn eigen specialiteit . Er worden jaarlijksplannen opgesteld per afdeling waarop de afdeling zich gaat richten .

» Proces is out of control

Het proces is niet onder controle . Dit is af te leiden uit:

> Het niet halen van levertijden als gevolg van :

∎ te lage capaciteitsbenutting, niet halen van rendementen ;∎ géén componenten of slechte kwaliteit van componenten .

> Een te lage kwaliteit van het eindproduct als gevolg van :

∎ onvoldoende kwaliteit van componenten ;∎ omstellingsfouten;∎ onvoldoende kennis van kwaliteit bij productiepersoneel .

» De werkelijke resultaten wijken steeds meer af van gecalculeerde resultaten . Dit is af teleiden uit maandcijfers .

» Kostprijsberekeningen komen niet overeen met de werkelijk te maken kosten voor eenbepaald product. Dit wordt veroorzaakt doordat er kosten over producten verdeel wordenvia geschatte verdeelsleutels.

9

A Resultaten van de oriëntatiefase PHILIPS

» Géén duidelijke functie inhoudDe productie is opgedeeld in verschillende hallen . Deze hallen hebben een anderetaakverdeling, aansturing en een andere cultuur . Het is moeilijk te achter halen wie welketaak uitvoert. Door de inkrimping van het aantal te produceren rampen zijn het aantaldirecte mensen afgenomen, maar het aantal indirecte mensen nagenoeg niet, waardoorfunctievervaging is ontstaan .

» Lage betrokkenheidEr is een lage betrokkenheid van de medewerkers op de productievloer aanwezig . De lagebetrokkenheid wordt veroorzaakt door:

> een verlammende onzekerheid omtrent de toekomst, die gevoed wordt door continueveranderingen, zonder dat het doel daarvan duidelijk is ;

> de niet al te nadrukkelijke aanwezigheid van leidinggevenden, waardoor medewerkershet spoor bijster raken en hun eigen grenzen gaan stellen ;

> onderlinge verhoudingen die, mede door de negatieve mentaliteit van enkelen en doorhet gebrek aan gezag van de leidinggevenden, onderdruk komen te staan .

Door de bovenstaande knelpunten kunnen de strategische doelstellingen niet behaald worden .De vraag die hierbij gesteld moet worden is : waarom ontstaan deze knelpunten? In dezeparagraaf wordt via het industriële model op deze vraag een antwoord gegeven .

Het industriële model geeft aan dat veranderingen in de omgeving van de organisatie eendirecte invloed hebben op het Product Realisatie Proces (PRP) en Product Creatie Proces(PCP). In bijlage 10 is een beschrijving gegeven van het algemene industriële model .

Uit de strategische doelstellingen kan afgeleid worden dat de omgeving van Philips LightingWeert B.V. verandert. In plaats van de stabiele markt, zoals Philips Lighting Weert B .V .jarenlang gekend heeft, wordt het een onzekere markt die verschillende soorten eisen stelt . Infiguur 3.1 is het industriële model afgebeeld van de huidige situatie .

Figuur 3.1 ; Industriële model versus huidige situatie

Op deze nieuwe markten is een matige concurrentie aanwezig omdat het hier om specialeproducten gaat die meer van het productieproces verlangen en vooralsnog niet inlagelonenlanden gefabriceerd worden . De eisen die de verschillende klanten aan deproductieorganisatie gaan stellen zijn verschillend en anders dan op de consumentenmarkt.Deze kunnen onderscheiden worden in :

» kwaliteit ;» leveringen ;» prijs / kosten ;» service;innovatie (Product Creatie Proces (PCP) .Verschillende eisen en verschillende markten leiden er toe dat de omgeving van PhilipsLighting Weert B.V. steeds turbulenter wordt . Dit betekent dat de organisatie moet kunnen

10

A Resultaten van de oriëntatiefase 9 PHILIPS

voldoen aan deze eisen . Hierop zal het 'Product Realisatie Proces' en het Product CreatieProces (PCP) op aangepast moeten worden . In de huidige situatie is het Product RealisatieProces, dat functioneel is ingericht, niet aangepast . Het gevolg hiervan is dat het 'ProductRealisatie Proces' nog steeds massagericht aangestuurd wordt vol§ens een functioneleorganisatie waarbinnen de verschillende afdelingen geoptimaliseerd zijn . Wil de organisatie(deels) overgaan op een organisatie waarbinnen aan de gestelde eisen van de klant voldaankan worden en bovenstaande problemen worden opgelost, zal de organisatiestructuur vanfunctioneel naar procesgericht moeten verschuiven.

3.4 Literatuur

Naast de inventarisatie van de huidige situatie is in de oriëntatiefase literatuur verzameld overhet probleem bij Philips Lighting Weert B .V. en welke oplossingen hiervoor aangegevenworden vanuit de literatuur. In deze paragraaf volgt een beschrijving hiervan . Als eersteworden de klassieke organisatieprincipes beschreven . De functionele structuur wordtbeschreven aan de hand van de context, het ontwerp van de functionele structuur en de sterkeen zwakke punten van de structuur, gevolgd door de moderne eisen en welke gevolgen ditheeft voor de functionele structuur, waarna een vergelijking plaatsvindt tussen de zwakkepunten van de functionele structuur uit de literatuur en de situatie bij Philips Lighting WeertB.V. Waarna er oplossingsrichtingen worden aangedragen, voor het organisatiesysteem en deproductieorganisatie, gevolgd door de methodiek van de oplossingsrichting en de sterktepunten .

3.4.1 Klassieke organisatieprincipesHet 'scientific management' van Taylor 1911 en het bureaucratisch model van Weber 1947 zijnde grondvesten van de klassieke organisatieprincipes . Het scientific management is gericht opde punten effectief taakontwerp en verbeterde motivatie, het bureaucratische model is gerichtop controle en stabiliteit. Deze twee benaderingen komen sterk met elkaar overeen en hebbengeleid tot de volgende drie principes van klassiek gestructureerde organisaties [Amelsvoort,1990] :

1 . De strikte scheiding tussen uitvoerende en regelende functies ; hierdoor wordenuitvoerende medewerkers niet meer belast met denkwerk en kunnen zich volledig op deproductie concentreren .

2. De splitsing van uitvoerende respectievelijk regelende functies in kleinere,gespecialiseerde delen ; hierdoor ontstaan specialistische afdelingen .

3. Het vastleggen van de uitvoerende en ook de regelende activiteiten in maximaalgespecificeerde procedures . De gedachte hierachter is dat er één optimale routine is omhet werk efficiënt uit te voeren en te regelen .

De klassieke organisatieprincipes kunnen vertaald worden in twee basisvormen [In 't Veld,1981] :

» de lijnstructuurIn de lijnstructuur vindt besluitvorming uitsluitend plaats langs verticale weg en is er sprakevan een strikte hiërarchische verhouding tussen leidinggevende en ondergeschikte .

» de functionele structuurActiviteiten worden van onderaf tot aan de top van de organisatie samengevoegd op basisvan een gemeenschappelijke functie .

Onderstaande paragrafen gaan verder in op de functionele structuur, aangezien PhilipsLighting Weert B.V. deze structuur hanteert .

11


3.4.2 Functionele structuurIn deze paragraaf wordt de functionele structuur besproken . De context, het ontwerp van defunctionele structuur, de sterke en zwakke punten komen aanbod . Vervolgens wordt de reactievan de functionele structuur besproken, als er vanuit de omgeving èisen gesteld worden .

ContextDe functionele structuur is gericht op een stabiele omgeving met een lage onzekerheid [Draft,1998]. De functionele structuur wordt beschouwd als een gesloten systeem, dat zich eenzijdigconcentreert op het interne functioneren [Amelsvoort, 1990] . Er wordt veel aandacht besteedaan de interne efficiency en de technische kwaliteit . Zeer kenmerkend voor een functionelestructuur is dat niet de klant, maar de producent de spelregels bepaalt [De Sitter, 1990] . Intabel 3.2 wordt het bovenstaande samengevat .

context, -Omgeving Lage onzekerheid, stabielStrategie / doelen Interne efficiency, technische kwaliteitTechnologie Routine matig, lage interdependentieProductie systeem Voornamelijk massaproductie

Ontwerp functionele structuurHet grondkenmerk van de functionele organisatie is dat werkzaamheden van dezelfde soortzijn geconcentreerd in afdelingen [De Sitter 1998, Draft, 1998, Amelsvoort, 1990] . In figuur 3 .2is een voorbeeld van een functionele organisatiestructuur afgebeeld . Binnen de functionelehoofdafdelingen van een organisatie ontstaan weer functionele afdelingen . Dit is in eenvoorbeeld afgebeeld in figuur 3 .3.

Directeur

ITechniek Marketing

Figuur 3.2: functionele structuur

1

Productie Kwaliteit

Productie

boren

zagen

verven

lijmen

Figuur 3.3: functionele productieafdeling

Er bestaat een duidelijk onderscheid tussen uitvoeren en regelen, vergaande arbeidsdelingwordt nagestreefd [Katz&Kahn 1979, Amelsvoort 1990] . De functionele organisatie wordtgecobrdineeni en gecontroleerd via verticale hiërarchie . Ook de communicatie vindt via dezestructuur plaats [Draft 1998] . De functionele structuur wordt door de Sitter beschreven als eencomplexe structuur met simpele taken . Bovenstaande is in tabel 3 .3 kort samengevat .

On~functrionete structtturFormeel eza Verticale hiërarchieCommunicatie Verticale communicatieTaakstructuur Maximale arbeidsindeling, splitsing tussen denken en doenOperationele doelen Nadruk o functionele doelen

Tabel 3.3. Ontwerp functionele structuur

Sterke en zwakke punten van de functionele structuurEen sterk punt van het ontwerp van de functionele structuur is dat schaalvoordelen binnenfuncties bevorderd worden . Alle medewerkers bevinden zich op dezelfde locatie en delenfaciliteiten. De functionele structuur bevordert een grondige ontwikkeling vanwerknermersvaardigheden . Mensen komen in aanraking met allerlei functionele activiteiten ophun eigen afdeling [Draft 1998, Lievegoed 1972] .Het grootste nadeel van de functionele structuur is de trage reactie opomgevingsveranderingen, die coiirdinatie tussen afdelingen vereist . Als de omgevingverandert, wordt de verticale hiërarchie te zwaar belast. Beslissingen stapelen zich op entopmanagers kunnen niet snel genoeg reageren [Amelsvoort 1990, De Sitter 1998, Lievegoed1972, Draft 1998] . Andere nadelen van het ontwerp van de functionele structuur zijn het

12


langzame verloop van de innovatie als gevolg van de slechte coárdinatie en het feit dat elkewerknemer een beperkt beeld van de overkoepelende doelen heeft. Tabel 3.4 Geeft eensamenvatting van bovenstaande .

,

Sterke punten1 . Schaalvoordelen binnen functionele afdelingen2. Grondige ontwikkelingen van vaardigheden3. Functionele doelen worden bereiktZwakke punten1 . Trage reactie o omgevingsveranderingen2. Te veel beslissingen overgelaten aan de top, overbelasting van hiërarchie3. Slechte horizontale cofirdinatie tussen de afdelingen4. Weinig innovatie

Tabel 3.4: Sterke en zwakke punten van het ontwerp van de functionele structuur

Moderne eisen versus functionele structuurOrganisaties worden geconfronteerd met een omgeving die groeit in complexiteit enonvoorspelbaarheid . De concurrentie wordt intemationaler en sterker, de consument kritischeren veeleisender [Amelsfoort 1990] . Een onderneming die in deze context wil overleven isgenoodzaakt zich aan te passen, zich te versterken en te vernieuwen . Functioneel ingerichteorganisaties komen in de problemen omdat ze niet aan deze eisen tegemoet kunnen komen .Draft schrijft dat de functionele organisatie een trage reactie geeft op omgevingsverandering,ook Lievegoed beschrijft dat standaardisatie en specialisatie op den duur tot verambtelijking enverstarring leiden . De organisatievorm vertoont haar zwakke zijde wanneer dynamiek enbewegelijkheid gevraagd worden [Draft 1998, Lievegoed 1972] .De problemen waarmee eenfunctionele organisatie te maken krijgt als de omgeving dynamischer wordt, zijn :

» Onbetrouwbare productkwaliteitIn een functionele structuur is een order niet zichtbaar, slechts de bewerkingen binnen eenafdeling . De samenhang tussen de uitvoering van de verschillende activiteiten en heteffect daarvan op de eindkwaliteit van het product is onbekend omdat niemand een totaaloverzicht heeft [De Sitter 1998] .

» Onbetrouwbare levertijdEen belangrijk kenmerk van de functionele structuur is dat er op het niveau van fabriek ofkantoor geen duidelijke pnxiuctenstroom te herkennen is . Orders zijn onzichtbaar gemaaktwaardoor er weinig zicht is waar een order zich in de organisatie bevindt en er bijproblemen niet ingegrepen kan worden [De Sitter 1998] .

» Onbetrouwbare kostenberekeningKenmerkend voor deze structuur is dat alle capaciteiten ingezet worden voor alle orders .Elke werkplek en elke afdeling maakt kosten ten aanzien van alle te produceren goederenof diensten in een steeds variërende mix . De kosten per product kunnen derhalve nietworden bepaald en de bedrijfsaccountant zoekt zijn toevlucht in het construeren vangeschatte verdeelsleutels van kostensoorten over producten . Op deze manier kunnen ergrove financiële vertekeningen ontstaan [De Sitter 1998, Kaplan ea] .

» Gebrek aan innovatievermogenInnovatie vereist integraal inzicht in de verschillende disciplines . De functionele structuurbelemmert dit echter omdat verkopers, technische ontwikkelaars en de uitvoerendemakers niet gewend zijn met elkaar te overleggen [Amelsvoort 1994] .

13


» Gebrek aan kwaliteit van de arbeid / motivatieEen ander belangrijk punt dat zich voordoet, is een lage motivatie, beginnend op de vloeren voortwoekerend naar de hogere niveaus. Men voelt zich een nummer, zijn werkgeestelijk gedraineerd en men beleeft daardoor een kwalitatievb leegloop . Men voelt zicheen verlengstuk van de machine of van een mechanistisch organisatiesysteem . Men zietde samenhang niet meer, en verliest daardoor de zinbeleving van het werk . Men voelt zichgefrustreerd door staforganen of leidinggevenden die ingrijpen in de werksituatie endaarmee duidelijk verraden hoe ver men van de werksituatie is afgegroeid [Lievegoed1972, Amelsvoort 1990, De Sitter 1998] .

» Gebrek aan horizontale coiirdinatie tussen afdelingenOnder condities van onzekerheid en dynamiek wordt de wederzijdse afhankelijkheidtussen afdelingen groter . In een functionele organisatie groeien specialistische afdelingensteeds verder uit elkaar, hebben géén begrip meer voor elkaars taken en kunnen nietmeer communiceren omdat ze elkaars taal niet meer spreken . [Amelsvoort 1994,Lievegoed 1972].

» FunctievervagingIn een functionele organisatie zijn te veel mensen te lang bezig met het zoeken naar enherstellen van fouten die anderen gemaakt hebben [Lievegoed 1972]. Hierdoor treedt erfunctievenraging op.

» Beperkt beeld van organisatiedoelenDoor de indeling in functionele afdelingen heeft elke afdeling zijn eigen doelen dienagestreefd moeten worden . Hierdoor krijgen de werknemers een beperkt beeld van deoverkoepelende doelen [Draft, 1998] .

Al deze bovenstaande verschijnselen hangen met elkaar samen en vormen steeds weervicieuze cirkels . De crisis wordt steeds duidelijker .

3.4.3 Vergelijking literatuur en knelpunten Philips Lighting Weert B .V .In de voorgaande subparagraaf is beschreven dat de functionele structuur is ontworpen voororganisaties met een stabiele omgeving en een lage onzekerheid in de markt . Dezekenmerken had de omgeving van Philips Lighting Weert B.V. bij de oprichting en jaren daarnaook nog. Door de opkomende concurrentie en de noodgedwongen verandering naar eenandere markt, wordt de omgeving van Philips Lighting Weert B .V. turbulent en onzeker . Deaanwezige knelpunten bij Philips Lighting Weert B .V. en de problemen die de literatuuraangeeft als een functionele organisatie in een turbulente omgeving wordt gehanteerd, komenmet elkaar overeen . De volgende conclusie kan hieruit getrokken worden [Lievegoed 1972] :

De omgevingsveranderingen bij Philips Lighting Weert B .V. overbelasten de functionelestructuur waardoor er een overrijpe functionele structuur is ontstaan . Willen de knelpunten vande overrijpe functionele structuur opgelost worden, moet er overgegaan worden op een andereorganisatievorm [Lievegoed 1972, De Sitter 1998, Amelsvoort 1990, Steiner 1969, Maturana &Verela 1989] . Er wordt in de literatuur géén algehele theorie beschreven over hoe eenstructuur van een organisatie veranderd kan worden . Om deze reden wordt er gebruikgemaakt van verschillende theorieën . Deze worden in onderstaande drie subparagrafenbeschreven.

3.4.4. Oplossingsrichting organisatiesystemen vanuit de literatuurDe overrijpe functionele structuur moet vervangen worden door een organisatie die als eenlevend systeem kan worden beschouwd . Een levend systeem blijft relatief onaangedaan onderveranderingen in zijn omgeving [Maturana & Varela, 1989] . Door Steiner in 1961 en later doorLievegoed in 1972 is aangegeven dat wanneer een organisatie als een levend systeem moetworden beschouwd, de systemen die de organisatie besturen het beste afgeleid kunnenworden van de analogie van de samenleving . Voor de uitwerking hiervan wordt verwezen naarbijlage 11 .

14

A Resultaten van de oriëntatiefase ® PHILIPS

Er ontstaan dan de volgende drie systemen waarin een organisatie opgedeeld kan worden[Lievegoed 1969, Steiner 1961] :

1. Productieorganisatie °In de productieorganisatie wordt het uiteindelijke product vervaardigd . Hierin hebben we temaken met de doe activiteiten, uitvoeren, concretiseren en realiseren . Voorbeeldenhiervan zijn :

> productie;D logistiek ;> transport ;> onderhoud .

2. KennisorganisatieDe kennisorganisatie moet er op zijn gericht, dat individuen hun specialisatie kunnenontplooien en ontwikkelen samen met andere individuen van dezelfde specialiteit .Kennis wordt gedefinieerd als [Weggeman 1997] :

Al dan niet bewust persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit tevoeren. Een vermogen dat het metaforisch product is van de informatie, de ervaring, devaardigheden en de attitude waarover iemand op een bepaald moment beschikt.

Kennismanagement wordt gedefinieerd als [Kroonenberg 1994] :

Kennismanagement is het ervoor zorgen dat de juiste kennis, in de juiste hoeveelheid, opde juiste plek en op het juiste tijdstip aanwezig zijn .

De taken die te maken hebben met ontwikkeling en vernieuwing van kennis zijn :

> het opleiden van mensen ;> het ontwikkelen van technologie ;> het ontwikkelen van doelen, etc .

De kennisorganisatie kan gezien worden als een virtuele organisatie binnen de totaleorganisatie .

3. SamenwerkingsorganisatieDe centrale vraagstelling van de samenwerkingsorganisatie is: hoe kan de organisatieingericht worden dat enerzijds voor persoonlijke ontwikkeling de grootst mogelijke vrijheidis ingeruimd, terwijl anderzijds het geheel van capaciteiten van alle werknemers zodienstbaar mogelijk gemaakt wordt aan de behoeften van diezelfde mensen . Het zoekennaar een samenlevingsvorm maakt afspraken en regels nodig en leidt tot geschreven enongeschreven wetten. Hierin behoren de organen die te maken hebben met rechten enplichten . Hiertoe behoren onder andere :

> regels, richtlijnen, procedures ;> bevoegdheden en verantoordelijkheden ;D besluitvorming .

De samenwerkingorganisatie kan gezien worden als een virtuele organisatie binnen detotale organisatie . De structuur kan vergeleken worden met de soort politieke structuur,waar gemeenschappelijk en democratisch regels en procedures opgesteld kunnenworden .

De drie bovenstaande organisatiesystemen zijn nodig om een levende organisatie en lerendeorganisatie te ontwikkelen. Om het probleem van de overrijpe functionele organisatie bij PhilipsLighting Weert B.V. te verhelpen, zal er als eerste een herontwerp van de productieorganisatieplaats moeten vinden. De andere twee elementen worden benoemd maar niet verderuitgewerkt .

15


3.4.5 Oplossingsrichtingen voor de inrichting van de productieorganisatieVoor de inrichting van een productieorganisatie worden vanuit de literatuur verschillendemethoden aangereikt . De meest bekende voorbeelden zijn Business Process Re-engineering(BPR), The New Shopfloor Management en de Sociotechniek . "

Business Process Re-engineering is géén eenduidige methode maar een samenhangendgeheel van inzichten en bestaande technieken uit diverse disciplines, dat houvast biedt bijherontwerp van organisaties. De methode is sterk gericht is op IT. [Hammer 1994, Eijnatten1996]. The New Shopfloor Management is voornamelijk gericht op het gebruik van kennis envaardigheden van de productiemedewerkers om de producten en processen te verbeteren omzo een organisatie te krijgen, die kan voldoen aan de toestand van 'manufacturing excellence[Suzakie 1993]. De Sociotechniek is een methode voor het integraal ontwerpen vanorganisaties, waarbij taakgroepen als de kleinste bouwsteen van de organisatie worden gezien[De Sitter 1989] . Het doel van sociotechnische ontwerpen is de organisatie zodanig in terichten dat deze kan voldoen aan de eisen waarmee modere organisaties wordengeconfronteerd [De Sitter 1994, Boonstra 1995, Kuipers 1990] . De sterke punten die met ditontwerp behaald kunnen worden, worden hieronder besproken .

Voor het ontwerpen van de productieorganisatie wordt er gekozen voor de sociotechniek . Dit isde best uitgewerkte en meest omvattende benadering en uitermate geschikt voor productie-omgeving. Deze methode wordt aangevuld met de ideeën uit de New Shopfloor Management .In onderstaande subparagraaf worden de socciotechniek en de sociotechnischeontwerpprinicipes uitgewerkt .

3.4.6 SociotechniekDe sociotechniek is een methode voor het integraal ontwerpen van de productieorganisatie,waarbij de taakgroep als kleinste bouwsteen van de productieorganisatie worden gezien. Desociotechniek wordt door de Sitter gedefinieerd als [De Sitter, 1989] :

'De studie en verklaring van de wijze waarop arbeidsdeling en technische instrumentatie inonderlinge samenhang én in relatie tot de gegeven omgevingscondities de mogelijkheden voorde productie van inteme en exteme functies bepalen en de toepassing van deze kennis bij hetontwerpen en herontwerpen van productiesystemen .'

Achtergronden sociotechniekHet doel van sociotechnisch ontwerpen is de productieorganisatie zodanig in te richten, datdeze kan voldoen aan de functie-eisen waarmee moderne organisaties worden geconfronteerd[De Sitter 1998, Boonstra 1995, Kuipers 1990] . Deze eisen liggen onder andere op het gebiedvan flexibiliteit, orderstroombeheersbaaheid, productkwaliteit, innovatievermogen en dekwaliteit van arbeid [De Sitter1998, Kuipers 1990] . Zowel het functioneren van deproductieorganisatie als het functioneren van de medewerkers staat centraal . In de visie vande sociotechniek dient de maximaal mogelijke arbeidsdeling te worden omgezet in een zominimaal mogelijke arbeidsdeling . Bovendien dient gestreefd te worden naar het doorbrekenvan de verticale en horizontale taakverdeling : de scheiding tussen uitvoerende en regelendetaken dient te worden geëlimineerd. De taakgroep wordt gezien als de kleinsteorganisatorische eenheid [De Sitter 1998, Boonstra 1995, van Amelsvoort 1992] . Dezetaakgroepen houden zich bezig met een afgerond takenpakket en dragen zorg voor devoorbereidende, ondersteunende en uitvoerende taken . Door mensen te laten functioneren indergelijke teams, wordt een groter beroep gedaan op hun creativiteit en capaciteiten : er wordtzodoende de mogelijkheid geboden tot ontplooiing. Dit komt uiteindelijk zowel het individu alsde organisatie ten goede .

Sociotechnische ontwerpprincipes voor de productieorganisatieDe sociotechniek heeft het herontwerpproces van organisaties in een aantal stappenonderverdeeld. In figuur 3 .4 zijn deze ontwerpstappen afgebeeld [De Sitter 1994, Boonstra1995, Kuipers 1990, Amelsvoort 1992, Simonse 1994, de Ruiter 1996] .

16


Figuur 3 .4: Sociotechnische ontwerpvolgorde

Globale regelkringen

0

Interlokale regelkringen-~f- '

.-R- .-R-,

Lokale regelkringenbinnen een segment-R -i

9 PHILIPS

Hieronder worden de verschillende ontwerpstappen uitgelegd . Als eerste wordt deproductiestructuur op de verschillende niveaus besproken, gevolgd door debesturingsstructuur op de verschillende niveaus .

ProductiestructuurHet ontwerpen van de productiestructuur gebeurt van boven naar beneden . Als eerste wordtde productiestructuur op macro-niveau geparallelliseerd . Vervolgens gebeurd het segmenterenop meso-niveau en op micro-niveau worden de taken en koppelingen tussen taken in deuitvoering, ontworpen .

Macro-niveau paralielliserenDe eerste stap bij het herontwerpen is identificatie van de hoofdstroom. Aan de hand van eenanalyse van selectiecriteria wordt gezocht naar parallelle hoofdstromen . Het uitgangspunthierbij is dat bij het vormen van een parallelle hoofdstroom er naar gestreefd moet worden datbinnen de stroom complete eindproducten vervaardigd kunnen worden [Amelsvoort 1990] . Erwordt begonnen met de meest radicale ontwerpoptie ; de productie in volledig onafhankelijkeorderstormen opdelen . Dit is de strategie van het 'realistische luchtkasteel' [De Sitter 1998] .Daarna wordt bekeken welke indelingscriteria er zijn om orders in enkele parallelle stromen inte delen . De indelingscriteria worden bepaald vanuit de ontwerpeisen . Het uiteindelijkeresultaat van paralleiliseren zijn parallelle productstromen, waarbij sprake is van [VanEijnatten, 19961 :

» onafhankelijke in- en uitgaande stromen ;» groepering van uitvoerende capaciteiten per order;» reductie van externe variëteit;» vergroting van homogeniteit van functies.

De complexiteit van de orderstroom wordt bepaald door het aantal verschillende orders in destroom en door de aard en omvang van de verschillende orders .

17


In figuur 3 .5 wordt een voorbeeld gegeven van parallelliseren . De bakkerij waar alleverschillende orders door elkaar heen lopen, worden opgesplitst in drie verschillende parallellestromen: taart, cake en brood .

Figuur 3.5: Voorbeeld paraJlelliseren

Meso-niveau 'Segmenteren'Segmenteren is het onderzoeken van zwakke verbindingen binnen de stroom die doorparallelliseren gevormd zijn . Door op de zwakst verbonden punten de stroom te verbreken eneen apart segment te vormen, kan men de interne behoefte aan co6rdinatie verminderen . Ditkan plaatsvinden via de volgorde / relatieanalyse, waarmee door analyse van deafhankelijkheden van de verschillende processtappen, clusters van activiteiten onderscheidenkunnen worden, bijvoorbeeld bouwgroepen, minilijnen etc . Indien de parallellestroom géénzwakke verbindingen vertoont, is segmenteren niet nodig . [De Sitter 1998 ; Amelsvoort &Kuipers 1990] .

In figuur 3 .6 wordt een voorbeeld gegeven van segmenteren . De parallellestroom "cake" kanverder opgesplitst worden in "appelcake" en "chocolade cake" .

Figuur 3.6.- Voorbeeld van segmenteren

Micro-niveau `Taken'Bij het ontwerpen van de productiestructuur op micro niveau worden de uitvoerende takenbepaald die door de taakgroep uitgevoerd gaan worden . Onder uitvoerende taken worden detaken binnen het productieproces verstaan . Het taakdomein van de taakgroep is zo gekozen,dat de relaties tussen de activiteiten binnen de groep sterk en buiten de groep zwak zijn . Detaakgroep kan gedefinieerd worden als [Amelsvoort & Kuipers 1990] :

'Een groep mensen, in een vast dienstverband en constante samenstelling met breedinzetbare leden, die voor het uitvoeren, regelen, evalueren, analyseren en verbeteren van eenduidelijk afgeronde productietaak verantwoordelijk zijn en hiervoor de benodigde middelen terbeschikking hebben. `

Door Van Eijnatten zijn ontwerpprincipes opgesteld voor taakgroepen [Eijnatten 1996] :

1 . De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld kunnenworden aan een meetbaar resultaat .

2. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden om de groepstaak zozelfstandig mogelijk tot uitvoering te brengen .

3. De taken van de groepsleden moeten onderlinge afhankelijkheid vertonen doordat deactiviteiten van groepsleden elkaar aanvullen .

4. De omvang van de groep moet zodanig zijn dat de groep een herkenbare bijdrage aan deorganisatie kan leveren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en niet tekwetsbaar is .

5. De leden van de groep zijn voor verschillende taken binnen de groep inzetbaar en internestatusverschillen mogen een flexibele werkverdeling en de interne groepsmobiliteit niet inde weg staan.

6. Binnen de groep moet zowel voor de buitenwereld als ook voor de groep zelf, éénaanspreekpunt zijn .

7. De groep moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en informatie .

18


8. De beheersen stuursystemen moeten aansluiten op de zelfstandigheid enverantwoordelijkheid van de groep .

9. Het beloningssysteem moet aansluiten op teamwork.V

BesturingsstructuurPas als de productiestructuur vastligt kan, de besturingsstructuur worden ontworpen . Men kannamelijk geen besturing ontwerpen als het object van besturing nog niet bekend is . Bovendienkan men de besturing alleen maar verbeteren via een verbetering van het object van besturing[De Sitter, 1998] . De besturingsstructuur wordt bottom-up ontworpen . Als eerste wordt bepaaldwelke beslissingen door het team genomen kunnen worden . De taken die niet door detaakgroep genomen kunnen worden, dienen op meso- of macro-niveau geplaatst te worden .Bij het toewijzen van taken dienen allereerst alle taken te worden geïdentificeerd envervolgens kan worden aangegeven welke precieze taken door welke basiseenheid van deorganisatie uitgevoerd zouden kunnen worden . Deze toewijzing gebeurt aan de hand van eenaantal criteria. Deze criteria worden hieronder beschreven . Daarna volgt een beschrijving vande basiseenheden van organisatie .

EffectiviteitcriteriaIn principe worden de regelende en ondersteunende taken in een sociotechnische ontwerp zolaag mogelijk in de organisatie gelegd . Sommige taken kunnen echter beter centraaluitgevoerd worden . Zo is het vaak beter om één gezicht naar buiten toe te hebben. Voor deklant is het makkelijker als hij één aanspreekpunt binnen het bedrijf heeft en het bedrijf heeftmeer macht bij leveranciers als er centraal wordt ingekocht . Ook hele specialistische taken, dieveel opleiding vereisen maar slechts weinig gebruikt worden, kunnen beter centraal uitgevoerdworden. Een voorbeeld van zo'n taak is callibratie van meetapparatuur . Door van Amelsvoortworden een aantal effectiviteitcriteria voor het alloceren van regeltaken onderscheiden [VanAmelsvoort, 19921:

»

»

»

Onafhankelijkheid van het te besturen objectAls een bepaalde handeling alleen gevolgen heeft voor het te besturen object, is deafhankelijkheid met ander objecten laag . De taakgroepen dienen zo onafhankelijk mogelijkmet elkaar te zijn en dus dienen de beslissingen die in een taakgroep worden genomengéén invloed te hebben op andere taakgroepen .

BesturingsfrequentieNaarmate de frequentie van een taak hoger wordt, zal de noodzaak toenemen om de taakbinnen het domein van de taakgroep te brengen .

Mate van specialialistisch karakterIndien een taak specialistische kennis vereist of als de innovatiesnelheid op het gebiedvan die taak erg hoog is, wordt aanbevolen om deze taak niet op micro-niveau uit tevoeren .

» Afbreukrisicoindien een bepaalde taak grote invloed heeft op het proces, dient deze taak binnen eentaakgroep te worden uitgevoerd .

» Beperking van integratie door proceduresSommige taken zullen niet binnen de taakgroep worden uitgevoerd door opgelegdeprocedures (bijvoorbeeld een beoordeling van het kwaliteitssysteem) .

»

»

Waarborgen van het gemeenschappelijk belangIndien het organisatiebelang het teambelang overstijgt, zal de desbetreffende taak opmeso- of macro-niveau uitgevoerd moeten worden .

Bundeling van krachten naar buiten .Om de positie van de organisatie naar buiten toe te versterken, kunnen bepaalde takenbeter gebundeld worden en niet door het team worden uitgevoerd, bijvoorbeeld inkoop vanmaterialen .

19


Basiseenheden van productieorganisatiesDe taken die in een productieorganisatie moeten plaatsvinden worden niet direct aan eenbepaalde functie toegewezen . Door eerst de taken toe te wijzen aan basiseenheden envervolgens aan een functie binnen de basiseenheden behoudt meri een beter overzicht . Erworden vijf basiseenheden van een organisatie onderscheiden [De Sitter 1998, Amelvoort1992] :

» Hele taakgroep (micro-niveau)Dit is de kleinste organisatorische eenheid. Hierin worden operationele besturing- enuitvoerende taken verricht .

» Operationele groep (meso-niveau)Deze groep is gericht op de tactische besturing van processen . De activiteiten van dezegroep bestaan voornamelijk uit verbeteracties, specialistische ondersteuning aan detaakgroep en afstemming tussen de taakgroep . Deze groep bestaat uit specialisten uitdiverse stafdiensten en lijnmanagers .

» Operationele eenheid, business unit (macro-niveau)Deze groep is gericht op de strategische besturing van een organisatie . De operationeleeenheid coárdineert de tactische en operationele besturingsorganen .

» Ondersteunende groep (macro-niveau)Deze groep verricht specialistische, ondersteunden activiteiten die zich vanwegeeffectiviteits- en efficiencyredenen op macro-niveau bevinden .

» Integrale projectgroep (macro-macro-niveau)Verbeteren van uitvoerende- en besturingsactiviteiten die betrekking hebben op deactiviteiten van de hele business unit worden op projectbasis uitgevoerd door een groepmet vertegenwoordigers uit verschillende delen van de organisatie . Deze integraleprojectgroep heeft overeenkomsten met de samenwerkingsorganisatie .

3.4.7 Sterke punten oplossingsrichtingVoor het uitwerken van het ontwerp wordt gebruikt gemaakt van het organisatiesysteem datafgeleid is van de analogie van de samenleving, de productieorganisatie, de kennisorganisatieen de samenwerkingsorganisatie. De productieorganisatie wordt uitgewerkt aan de van handvan de sociotechnische ontwerpprincipes met aanvullingen van de New ShopfloorManagement. Door een organisatie met deze ontwerpprincipes in te richten, ontstaan de onderander de hieronder beschreven sterke punten .

» KlantgerichtheidBij het parallelliseren wvrdt er naar gestreefd de stormen naar klant in te richten. Hierdoorwordt de organisatie klantgericht.

» WinstgedrevenDe taakgroepen hebben een eigen resultaatverantwoordelijkheid en leggenverantwoording af aan de coach over het behaalde resultaat . Hierdoor wordt op hetlaagste niveau in de organisatie de behaalde resultaten kritisch bekeken en worden erbesluiten genomen, die een positieve invloed hebben op het resultaat van de taakgroep .

» InnovatievermogenHet innovatievermogen zal binnen de organisatie toenemen . Dit als gevolg van teamvorming, resultaatverantwoordelijkheid, kennisorganisatie en samenwerkingsorganisatie .Door teamvorming raken mensen beter op elkaar ingespeeld en ontstaat taakverruimingdoor samenwerken. Door de resultaatverantwoordelijkheid zal er continu gezocht wordennaar optimalisatie qua kosten en kwaliteit van het proces, waardoor het innovatievermogentoeneemt. De kennisorganisatie bevordert het innovatievermogen door het kennisniveau ,op een steeds hoger niveau te brengen . De samenwerkingsorganisatie heeft invloed ophet innovatievermogen omdat er continu aandacht is voor betere processen. De aandacht

20


ligt nu op het verbeteren van processen in plaats van het op constant houden vanprocessen. Dit is in figuur 3 .7 afgebeeld. Hierdoor ontstaat er een lerende organisatie .

Verhouding van het innovatievermogen inde tijd bij een bepaalde organisatievorm

Innovatie

Figuur 3.7: Verhouding van het innovatievermogen in de t#d b« een organisatievorm (bron : De Sitter 1998)

» Tevreden werknemersDoor meer bevoegdheden op taakgroepniveau te leggen en de taakgroep direct teondersteunen via de operationele groep, ontstaan er mogelijkheden om problemen directop te lossen . Dit geeft werknemers het gevoel dat er iets gedaan kan worden aanproblemen. Naast deze mogelijkheid bestaat er ook de mogelijkheid om bij ontevredenheidzelf een proces hiervoor op te starten in de samenwerkingsorganisatie, waardoor deontevredenheid weggenomen kan worden . Ook de kennisorganisatie draagt er aan bij datde werknemers zich kunnen ontplooien. Er is ruimte voor werknemers om zichzelf teontplooien . Bovenstaande leidt volgens de literatuur tot een hogere betrokkenheid enmotivatie van werknemers [Amelsvoort 1990, Uevegoed 1972, De Sitter 19981 .

» Managers lange termijn denkenDe managers kunnen zich in deze organisatievorm bezighouden met langetermijn zaken inplaats van de operationele zaken. De operationele problemen worden door de businessunit zelf opgelost. Dit betekent dat de manager(s) van de productieorganisatie, dekennisorganisatie en de samenwerkingsorganisatie hun aandacht kunnen verleggen naarde toekomst . Hierdoor komt de organisatie in ontwikkeling [De Sitter 1998, Draft 1990]

» Gezamenlijk doelen nastrevenDoor de productieorganisatie in te richten in business units, moet er door de mensen uit dehuidige functionele afdelingen binnen een business unit met elkaar samengewerkt gaanworden. Hierdoor zijn er weer communicatie mogelijkheden .

3.5 Opdrachtformulering

In de voorafgaande paragrafen zijn de problemen en de daaraan ten grondslag liggendeoorzaak beschreven . Hieruit kan de opdracht geformuleerd worden :

Ontwerp een organisatievorm met als uitgangspunt het veranderingsproces `Weert Profileert'en werk hierin een deel van de productieorganisatie uit.

21


3.6 Ontwerpeisen

9 PHILIPS

Het ontwerp van een nieuwe organisatievorm moet de problemen binnen de huidigeorganisatie kunnen weg nemen en de opgestelde doelstellingen kunnen verwezenlijken .Daarom moeten er ontwerpeisen opgesteld worden. Er wordt een onderscheid gemaakt tussenontwerpeisen op het hoogste niveau van de organisatie en op business unit niveau . De eisenop het hoogste niveau in de organisatie gelden ook voor de business unit . Op het hoogsteniveau in de organisatie zijn de ontwerpeisen :

» KlantgerichtDe organisatie moet kunnen inspelen op de eisen en wensen die vanuit de klant aan deorganisatie gesteld worden . Om dit te realiseren moeten de processen vanuit de klantingericht worden.

» WinstgedrevenBeslissingen die in de organisatie genomen worden moeten gebaseerd zijn opopbrengsten in plaats van aantallen .

» InnovatievermogenHet ontwerp moet een lerende organisatie zijn die continue op een hoger niveau wordtgebracht, zodat ontwikkelingen in de omgeving opgevangen kunnen worden .

» Tevreden werknemersDe werknemers moeten tevreden zijn over hun werksituatie . Dit kan bereikt worden doorempowerment, openheid, ondememersschap en een passend beloningssysteem

De eisen die aan de business unit gesteld worden zijn [bron BEST] :

» Order fullfillment processBinnen de business unit moet een complete order vervaardigd kunnen worden .

» Demand generationHet verwerven van nieuwe klanten en het ontvangen van orders moet volledig binnen debusiness unit vallen .

» Product Creation ProcessBinnen de business unit moeten nieuwe producten ontwikkeld kunnen worden .

» Resultaat verantwoordelijkheidDe business unit heeft een eigen resultaatverantwoordelijkheid [De Sitter 1990,Amelsvoort 1996, Lievegoed 1972] .

Naast de bovenstaande ontwerpeisen zal er ook bij de verschillende ontwerpstappen gebruikgemaakt worden van ontwerpeisen vanuit de literatuur.

3.7 Randvoorwaarden

Voordat er gestart kan worden, moet eerst vastgesteld worden met welke randvoorwaarden errekening moet worden gehouden . Dit betekent dat de keuzevrijheid bij het ontwerpen beperktwordt. Er zijn een aantal factoren die al vastliggen voor het ontwerp. De randvoorwaarden aanhet ontwerp worden hieronder besproken .

GebouwDe ruimte waar de activiteiten van Philips Lighting Weert B .V. plaatsvinden liggen algrotendeels vast. Vanwege het recent verplaatsen van productielijnen naar Polen zijn nietalle productiehallen volledig benut . Vandaar dat er een nieuwe lay-out is opgesteld zodathet productieproces minder ruimte in beslag neemt . Momenteel is men bezig met hetverplaatsen van productielijn om de nieuwe lay-out te realiseren . Bij het ontwerp wordtuitgegaan van de nieuwe lay-out, deze is afgebeeld in bijlagen 2 en 3 .

22


- PersoneelIn de nieuwe organisatievorm dient er met dezelfde mensen gewerkt te worden als in dehuidige situatie . Dit beperkt de vorming van een 'optimale organisatie' .VMachinesBinnen het herontwerp moet er uitgegaan worden van de huidige inventarisatie . Er mogengéén extra machines, gereedschappen etc aangeschaft worden.

InformatiesysteemIn het ontwerp zal gebruik gemaakt worden van het huidige SAP systeem .

23

B Resultaten van de ontwerpfase

B Resultaten van de ontwerpfase,

® PHILIPS

In deel B worden de resultaten beschreven van de ontwerpfasen. Het ontwerp is opgesteldaan de hand van de ontwerpprincipes die in de deel A, de oriëntatiefase, beschreven zijn. Hetontwerp bestaat uit driedelen, de productieorganisatie, de samenwerkingsorganisatie en dekennisorganisatie. In de hoofdstukken van deel B worden deze beschreven . In hoofdstuk 4wordt de productiestructuur van de productieorganisatie beschreven. In hoofdstuk 5 wordt debesturingsstructuur van de productieorganisatie beschreven, in hoofdstuk 6 dekennisorganisatie en in hoofdstuk 7 de samenwerkingsorganisatie.

4. Productiestructuur van de productieorganisatie

De productiestructuur wordt ontworpen aan de hand van de sociotechniek Als eerste wordter geparallelliseerd op macro-niveau gevolgd, door segmenteren op meso-niveau en alslaatste de taakstructuur van uitvoerende taken op micro-niveau .

4.1 Parallelliseren op macro-niveauIn de sociotechnische ontwerpbenadering wordt bij het herontwerpen van deproductiestructuur begonnen met het opsplitsen van de orderstromen in homogenere stromen[Amelsvoort 1990, De Sitter 1998] . Dit wordt in deze paragraaf uitgevoerd . Als eerste wordener indelingscriteria opgesteld aan de hand van de ontwerpeisen en randvoorwaarden . Daarnawordt onderzocht of de benodigde gegevens voor de indelingscriteria in deproductieorganisatie aanwezig zijn, gevolgd door parallellisatie en beoordeling van deontstane stromen in de IPLC (Internationaal Productie en Logistiek Centrum) op allemogelijke indelingscriteria . Uiteindelijke wordt er een keuze gemaakt met welkindelingscriteria en de daaruit voortvloeiende stromen in de IPLC verder wordt gegaan .

4.1 .1 Bepalen van indelingscriteriaAls eerste is de mogelijkheid bekeken om de orders van Philips Lighting Weert B .V. in eenaantal parallelle stromen in te delen . Hierbij kan gebruikt gemaakt worden van tweeontwerpmethoden : groepentechnologie en relatie-analyse [Amelsvoort 1994, van Merbel1996, De Sitter 1985] . Bij situaties met weinig bewerkingen zijn deze methoden niet zo zinvol,omdat dan beter volstaan kan worden met een logische analyse, waarna vanzelf ideeënontstaan voor mogelijke indelingen die dan tegen elkaar kunnen worden afgewogen[Amelsvoort 1994] . Bij Philips Lighting Weert B.V. zijn er veel verschillende producten . Hetproductieproces bestaat slechts uit weinig bewerkingen : voorbewerking, lampmaken, lakkenen verpakken. Vandaar dat er gekozen is om de producten via het proces van "logischnadenken" in stromen in te delen . Gezien de eisen die aan het ontwerp gesteld worden, moetde klant het uitgangspunt voor het ontwerpen van de parallelle stromen zijn . De eerste stapdie uitgevoerd wordt, is het opstellen van indelingscriteria die nodig zijn om een klantgerichteproductieorganisatie te ontwerpen . De indelingscriteria worden hieronder besproken .

» KlanteneisenDoor stromen op te splitsen naar klant(en) is het mogelijk om een sterkereklantengebondenheid te krijgen . Elke stroom werkt voor één of enkele klanten en elkeklant(en) doet slechts zaken met één stroom . Een stroom kan zich dan geheelconcentreren op één of enkele klanten .

» KwaliteitsgegevensDoor stromen op te splitsen naar kwaliteitseisen die door de klanten of vanuit de marktgevraagd worden, kunnen enkele stromen zich richten op lage kwaliteitseisen en deandere stromen op hoge kwaliteitseisen .

24

B_Resultaten van de ontwerpfase 9 PHILIPS

» LampengroepenLampengroep is de benaming voor aan mechanisch fysiek gekoppelde machines waarbepaalde Iampsoorten op gemaakt worden . Door stromen op tè splitsen naarlampengroepen heeft elke stroom zijn eigen machinepark . Dit vergroot het ownership bijmensen. Elke stroom werkt in dit geval voor alle klanten .

» VolumeAan de hand van het volume kan bepaald worden in welke jaarhoeveelheden eeneindproduct gevraagd wordt. Dit heeft als grote voordeel dat het aantal verschillendeproductieomstellingen bij een stroom met alle grootserie producten laag zijn, en bij eenstroom met alle kleinserie producten, hoog zijn .

Bovenstaande indelingscritica kunnen ook in combinatie met elkaar gebruikt worden .Hieronder wordt onderzocht of de benodigde gegevens voor de indelingscriteria in deproductieorganisatie aanwezig zijn en of de hierboven opgestelde indelingscriteria ookdaadwerkelijk als indelingscriteria gebruikt kunnen worden .

Klanten-klanteneisenEr is gepoogd om te achterhalen wie de klanten van Philips Lighting Weert B .V. zijn en welkeverschillende eisen deze klanten stellen . Helaas zijn deze gegevens niet beschikbaar doordatde klant voor Philips Lighting Weert B .V. anoniem is. De anonimiteit van de klant wordtveroorzaakt door gehanteerde verkoopkanalen . In bijlage 8 wordt hier verder op ingegaan . Deklant en of kianteneisen kunnen niet als indelingscriteria gebruikt worden. Er moet gezochtworden naar een indelingscriteria dat zo dicht mogelijk bij de klant komt . Dit is een niveauhoger, de markt. Er kunnen drie markten onderscheiden worden namelijk, de proffessionele-markt, OEM-markt en de consumentenmarkt. De markt is hiermee een indelingscriterium .

KwaliteitgegevensEr bestaat een onderscheid in de kwaliteit van eindproducten . De kwaliteit voor eindproductenvoor de consumentenmarkt behoeven een lagere kwaliteit dan eindproducten voor deProfessionele en OEM-markt. Dit is door de kwaliteitsafdeling gesteld . Kwaliteit wordthierdoor gekoppeld aan de markt. Kwaliteit-Markt is een indelingscriterium.

LampengroepenDe gegevens over welke lamptypen op welke lampengroep geproduceerd kunnen worden,blijven beperkt tot de huidige situatie. Er kan dus niet aangegeven worden welke lamptypenop de lampengroepen mogelijk gemaakt kunnen worden . In principe is bijna elkelampengroep geschikt om bijna elke lamp te maken mits de nodige investeringen, maar dezezijn te hoog . Toch is lampengroep een indelingscriterium, omdat er zoveel mogelijkvoorkomen moet worden dat bij het parallelliseren een stroom van meerdere lampengroepengebruik maakt.

VolumeDe logistieke gegevens bevatten informatie over volume op jaarbasis . Volume is eenindelingscriterium .

IndelingscriteriaNaar aanleiding van bovenstaande gegevensverzameling zijn de indelingscriteria vastgesteld .Naast het gebruik van één criterium worden er ook combinaties van criteria gehanteerd . Doorcombinatiecriteria te gebruiken, kunnen de stromen specifieker worden . De indelingscriteriazijn :

» markt;» kwaliteiteisen-markt ;» volume;» kwaliteitseisen-markt-volume;» lampengroepen .

25

B Resultaten van de ontwelpfase 9 PHILIPS

4.1 .2 Beoordelen van indelingscriteriaDe parallelle stromen, die gevormd worden door de indelingscriteria, moeten beoordeeldworden op toepasbaarheid bij Philips Lighting Weert B .V. De beoordelingscriteria wordenafgeleid van de ontwerpeisen en randvoorwaarden . De beoordelingscriteria zijn :

» MarkgerichtheidMarktgerichtheid betekent in welke mate is het mogelijk om aan de eisen en wensen vande markt te kunnen voldoen . Als een stroom geheel opgesteld is voor een markt, zal demarktgerichtheid zeer hoog zijn. Als een groep geheel niet naar de markt is ingericht zalde marktgerichtheid laag zijn . De beoordeling ligt tussen zeer goed (+++), als een stroomzich volledig op een markt richt en zeer slecht (-) als een stroom zich niet op een marktkan richten .

» Dubbele lampengroepenDubbele lampegroepen betekent in welke mate er door meerdere stomen gebruikgemaakt van dezelfde lampengroepen. De beoordeling ligt tussen zeer goed (+++),aiseen stroom gebruik maakt van één lampen groep en zeer slecht (-) als een stroomgebruik maakt van veel verschillende lampengroepen .

» Reductie van variëteit in ordersReductie van variëteit in order betekent in welke mate wordt de variëteit van een orderbinnen een stroom gereduceerd. Er zijn vier mogelijkheden voor reductie van variëteit,markt, kwaliteit, hoeveelheid en lampengroep . De beoordeling ligt tussen zeer goed(+++),als de orders binnen een stroom weinig variëteit bevatten en zeer slecht (-) als deorders binnen een stroom veel variëteit bevatten . Naarmate er meer mogelijkhedengebruikt worden voor reductie van variëteit hoe hoger de score .

De mogelijke beoordeling van marktgerichtheid, dubbele lampengroepen en reductie vanvariëteit in orders zijn :

+++ = zeer goed, géén, zeer laag, zeer hoog++ = goed, laag, zéér weinig, hoog+ = voldoende, weinig, gemiddeld

- = onvoldoende, redelijk, redelijk- = slecht, veel, laag-- = zeer slecht, zeer veel, zeer laag

In onderstaande sub-paragrafen worden de indelingscriteria beoordeeld via debeoordelingcriteria .

4.1 .3 Beoordelen van parallellestrornenIn deze subparagraaf worden de stromen, die ontstaan zijn door het parallelliseren, aan dehand van indelingscriteria beoordeeld .

MarktDe opsplitsing van productstroom naar markt leidt tot drie stromen namelijk ; de professionelemarkt, de OEM-markt en de consumentenmarkt . In figuur 4 .1 zijn de stromen afgebeeld . Demarktgerichtheid van de stromen is hoog omdat elke stroom voor één markt opgesteld staat .Elke stroom maakt gebruik van lampengroepen die ook in andere stromen gebruikt worden,dus het beoordelingcriterium van dubbele capaciteiten scoort bij deze indeling slecht . Devariëteit in de orders neemt af omdat er drie stromen ontstaan .

26

B Resultaten van de ontwer,cfase 9 PHILIPS

IPLC Weert

Figuur 4.1 : Inrichting b# selectiecriteria markt

Marktgerichtheid (+++)De stromen zijn gericht op verschillende markten .Dubbele capaciteit (--)De stromen maken gebruik van dezelfde lampengroepenReductie van variëteit in orders (+)De variëteit reductie in de orders neemt af omdat er eenonderscheid wordt gemaakt tussen de markten .

Kwaliteitseisen-MarktDe opsplitsing van productstromen naar kwaliteitseisen-markt leidt tot twee stromen namelijk ;de professionele-markt / OEM-markt en de consumentenmarkt . In figuur 4.2 zijn de stromenafgebeeld. De marktgerichtheid is goed omdat er een opdeling naar markt aanwezig is . Beidestromen maken gebruik van dezelfde lampengroepen vandaar dat het beoordelingcriteriumvan dubbele capaciteiten bij deze indeling slecht scoort . De variëteit in de orders neemt afdoordat er zowel een scheiding naar kwaliteitseisen als naar markt aanwezig is .

EPLC Weert Marktgerichtheid (++)De stromen zijn gericht op verschillende markten .Dubbele capaciteit (--)Beide stromen maken gebruikt van ongeveer dezelfdelampengroepen .Variatie in orders (++)De variatie in de orders neemt, de stromen hebbenverschillende kwaliteitseisen .

Figuur 4.2: Stromen binnen IPLC bij selectiecriteria kwaliteitseisen-markt .

Volume per jaarGroepering van orders naar aantallen die op jaarbasis van een bepaald productgeproduceerd worden, leidt tot verschillende stromen . De stromen ontstaan door productenmet een gelijk aantal productievolume op jaarbasis bij elkaar te plaatsen . De drie stromenzijn :

» > 400.000 lampen op jaarbasis ;» 150.000 en 400 .000 lampen op jaarbasis;» <150.000 lampen op jaarbasis.

In figuur 4.3 zijn deze stromen afgebeeld . De marktgerichtheid is bij deze indeling zeer laag,het volume houdt géén rekening met de markt . De stromen maken deels gebruik vandezelfde lampengroepen, dus het beoordelingcriterium van dubbele capaciteiten scoort bijdeze indeling slecht. De variatie binnen een stroom neemt af door deze groepering .

IPLC Weert Marktaerichtheid (--)De stromen zijn gericht op alle markten.Dubbele capaciteit (--)Beide stromen maken gebruikt van ongeveer dezelfdelampengroepen.Variatie in orders (+)De variatie binnen een stroom neemt af.

Figuur 4.3: Stromen binnen IPLC bij selectiecriteria volume per jaar.

27

B Resultaten van de ontwerpfase 9 PHILIPS

Kwaliteitseisen-markt-volumeAls aan het indelingscriterium volume de indelingscriteria klanteneisen en markt wordentoegevoegd ontstaan er zes stromen namelijk ;

,

1 . > 400.000 lampen op jaarbasis voor de professionele-markt / OEM-markt ;2. > 400.000 lampen op jaarbasis voor de consumentenmarkt ;3. 150.000 en 400 .000 lampen op jaarbasis voor de professionele-markt / OEM-markt ;4. 150.000 en 400.000 lampen op jaarbasis voor de consumentenmarkt;5. < 150.000 lampen per jaar voor de professionele-markt / OEM-markt ;6. < 150.000 lampen per jaar voor de consumentenmarkt.

In figuur 4 .4 worden de stromen afgebeeld . De stromen zijn ingericht naar markt, dusmarktgerichtheid is goed . De stromen maken voor een deel gebruik van dezelfdelampengroepen, dus het beoordelingcriterium van dubbele capaciteiten scoort bij dezeindeling slecht . Er is weinig ordervariëteit binnen een stroom aanwezig, omdat er gesplitst isop drie punten .

IPLC Weert Marktgerichtheid (++)De stromen zijn gericht op verschillende markten .Dubbele capaciteit (-)Beide stromen maken gebruikt van ongeveer dezelfdelampengroepen.Variatie in orders (+++)De variatie binnen een stroom neemt af, zowel quamarkt , kwaliteitseisen, volume indelingen.

Figuur 4.4: Stromen binnen IPLC bij selectiecriteria kwaliteitseisen-markt-volume .

LampengroepIn de huidige situatie is het indelingscriteria machine . Bij de gegevensverzameling isvastgesteld dat er géén informatie bestaat over de producten die mogelijk op delampengroepen gemaakt kunnen worden. Hierdoor zijn de stromen bij de indeling naarlampengroepen hetzelfde als in de huidige situatie, namelijk : lampengroep 2 tot lampengroep31 . De marktgerichtheid is zeer laag . Dubbele capaciteiten komen niet voor en de reductievan de ordervariëteit binnen een stroom zijn laag .

IPLC Weert Marktsaerichtheid (--)De stromen zijn lampengroep gericht .Dubbele capaciteit (+++)Elke stroom heeft zijn eigen lampengroepReductie variëteit in orders (--)De variatie van een order binnen een stroom neemt af, doordat de stromen over een eigen lampengroep beschikt .

Figuur 4.5: Stromen binnen IPLC bij indelingscriterium lampengroep.

4.1 .4 Keuze indelingscriteriumNadat de verschillende mogelijke stromen opgesteld en beoordeeld zijn, moet er een keuzegemaakt worden over de indelingscriterium die het beste past bij de opgesteldeontwerpeisen . Tabel 4.1 geeft een kort overzicht van de indelingscriteria en de daarbijbehorende beoordeling .

Markt Kwalteit-Markt Volume Kwaliteit-Markt-Volume LampengroepMarktgerichtheid + + + + + + - -Dubbele lampengroepen +++Reductie variëteit van order + + + + + + + + +Tabel 4.1 : Evaluatie indeling in stromen

28

B Resultaten van de ontwerpfase PHILIPS

Het indelingscriterium kwaliteit-markt-volume wordt het beste beoordeeld . Demarktgerichtheid is goed, de reductie van ordervariëteit binnen een stroom is hoog als gevolgvan combinatie indelingscriteria . Er wordt slecht gescoord op de dubbele lampengroepen . Deverschillende stromen maken gebruik van dezelfde lampengroepen' . Dit zou bij invoeringbetekenen dat een stroom géén vast machinepark tot zijn beschikking heeft. Een stroom zaldan over de lampengroepen heen moet gaan hoppen, om het toegewezen productenpakkette kunnen maken . Dit is in de praktijk een ondoenbare situatie . Het lijkt erop dat er binnen deIPLC géén mogelijkheid tot parallellisatie is, behalve als aan de indelingscriteria kwaliteit-markt-volume het indelingscriteria lampengroep kan worden toegevoegd . De beperking hierbijis dat alléén de gegevens bekend zijn van de huidige situatie, zoals eerder al is gesteld .

Als de indelingscriteria kwaliteit-markt-volume-lampengroep gebruikt wordt, blijkt dat er tweestormen ontstaan namelijk : groter dan 200.000 lampen per jaar op lampengroep 31, kleinerdan 200.000 lampen per jaar op lampengroep 30 en een black box . In figuur 4.6 zijn destromen afgebeeld .

IPLC Weert Marktcaerichtheid (++)De stromen zijn gericht op verschillende marktenDubbele capaciteit (+++)Elke stroom heeft zijn eigen lampengroepReductie variëteit in orders (+++)De ordervariatie binnen een stroom neemt af, zowel quamarkt, kwaliteitseisen en volume .

Figuur 4 .6: Stromen binnen de /PLC bij selecffecriferia kwaliteit markt-volume-lampengroep

De black box bevat alle producten die met de gebruikte indelingscriterium niet ingedeeldkunnen worden . De twee andere stromen ontstaan doordat de lampengroep 30 en 31 eenvrijwel identieke machine is en doordat de producten die op deze lampengroepengeproduceerd worden voor het merendeel voor de professionele en OEM-markt zijn .

De hierboven beschreven indelingscriteria kan niet de gehele IPLC in stromen opsplitsen . Hetis echter wel de indeling die het best beoordeeld wordt vanuit de ontwerpeisen . Na overlegmet de belanghebbende is besloten om de lampengroepen 30 en 31, PAR genaamd, verderuit te werken . In onderstaande paragraaf wordt de PAR verder uitgewerkt .

4.1 .4 Parallelliseren binnen de PARDe PAR heeft de beschikking over twee bijna identieke productielijnen, WorkCenter 30 en 31 .In bovenstaande zijn de PAR producten verdeeld over de twee productielijn via hetindelingscriteria volume. Naast volume kunnen de producten onderscheiden worden intechnische fabricage moeilijkheidsgraad . Dit is een indelingscriterium dat bij deze productenmeegenomen moet worden, om de ordervariëteit verder te kunnen reduceren . Om te kunnenachterhalen welke PAR lampen moeilijker te produceren zijn dan ander wordt er eentechnische matrix opgesteld . Deze technische matrix is opgenomen in de bijlage 12.1 en12.2. Naar aanleiding van de technische gegevens en volume zijn er twee parallellestromenontstaan, namelijk: grootserie op lampengroep 31 en kleinserie op lampengroep 30 . In figuur4.7 zijn de stromen afgebeeld .

29

B Resultaten van de ontwerpfas e

PAR-r---~ --~

~` s ' ~' liè , t :

~., .!~latrire~F~4-~

9 PHILIPS

WC 31 WC 30

Aantal PAR lampen per jaar 5.738.320 2.105.652Aantal ploegen 2 1-2

Figuur 4 .7: Para!lestromen in de PAR Tabel 4.2: Aantallen en aantal ploegen

Door het indelen op basis van technische moeilijkheidsgraad en volume wordt het voordeelbereikt dat één lampengroep veel verschillende en moeilijke omstellingen heeft en de anderelampengroep weinig verschillende en veel dezelfde omstellingen . Op de lampengroep metveel verschillende omstellingen behoren werknemers met meer kennis dan op delampengroep met weinig omstellingen . Het aantal lampen dat geproduceerd wordt en hetaantal ploegen dat gedraaid moet worden, staan gegeven in tabel 4 .2. De ploegen zijnbepaald door het aantal lampen te delen door de hoeveelheid lampen per uurvermenigvuldigd met het werkelijke rendement van 82%. Op lampengroep 31 kunnen tweeploegen gedraaid worden en op lampengroep 30 kan volstaan worden met 1 ploeg . Hetaantal lampen op jaarbasis is exclusief groei, de groei kan opgevangen worden doorlampengroep 30 uit te breiden met een tweede ploeg . In bijlage 12 wordt een verdereuitwerking gegeven .

4.2 Segmenteren op meso niveau

Segmenteren is het zoeken van zwakke verbindingen binnen de stroom die doorparallelliseren gevormd zijn [De Sitter 1998, Amelsvoort 1994] . Zouden de stromen binnen dePAR opgedeeld worden in segmenten, dan ontstaan er vier taakgroepen : CDM voormontage,lakken, Iampmaken op lampengroep 30 en lampmaken op lampengroep 31 . De verschillendetaakgroepen zijn dan in grote mate van elkaar afhankelijk . De Sitter [De Sitter 1998] raadtgrote afhankelijkheid tussen segmenten sterk af . Segmenteren binnen twee taakgroepenwordt dan ook niet gedaan . De voor- en nabewerking worden dan ook bij de groep van delampmaakprocessen geplaatst . Naast een te grote afhankelijkheid voor aparte taakgroepen isde keuze gemaakt op grond van flexibiliteit . Als binnen een taakgroep bijvoorbeeld eenvoorbewerking en een lampmaakproces plaatsvindt, kan er met operators geschoven worden .Dit leidt tot extra flexibiliteit zowel in aantal mensen als in inzetbaarheid qua kennis. Er isgekozen om de CDM voormontage in dezelfde taakgroep te plaatsen als lampengroep 30 enom de lakstraat in dezelfde taakgroep te plaatsen als lampengroep 31 . in figuur 4 .8 zijn detwee taakgroepen afgebeeld . Lampengroep 30 en de voormontage wordt in de rest van hetverslag kleinserie genoemd en lampengroep 31 en de lakstraat grootserie .

Figuur4.8: Segmenten binnen de parallellestromen in de PAR

30

B Resultaten van de ontwerp fase

4.3 Uitvoerende taken op micro-niveau

9 PHILIPS

Door het parallelliseren zijn er twee taakgroepen ontstaan . Beide tgakgroepen maken eenvolledig product en zijn minimaal van elkaar afhankelijk . De enige afhankelijkheid die bestaat,is dat een enkele lamptypen die op de kleinserie vervaardigd worden, gelakt moeten wordenop de lakstraat van de grootserie .

De uitvoerende taken van de twee taakgroepen omvatten de taken die nu ook door hetproductiepersoneel worden uitgevoerd . In bijlage 13 is een overzicht gegeven van deuitvoerende taken en het daarbij behorende aantal mensen per taakgroep . Deze gegevenszijn verkregen van operators . Er zijn 51 operators nodig om het productenpakket, exclusiefgroei, te kunnen produceren als de vraag gelijkmatig over het jaar verdeeld is. Er is echtereen seizoenspatroon aanwezig, verschillend voor eik eindproduct . Om deze schommelingenen groei te kunnen opvangen kan de kleinserie een tweede ploeg draaien in het hoogseizoen .Dan zijn er 64 operators nodig, 51 vaste operators en 13 flexkrachten . De groepsgrootten perploeg bedraagd 17 mensen. In de literatuur is de ideale groepsgrootte 10-12 personen[Eijnatten 1996, de Sitter 1998, Amelsvoort 1990] . De groepsgrootte zal naar allewaarschijnlijkheid afnemen naarmate er met taakgroepen wordt gewerkt . Dit omdat opatorsmeer aandacht zullen krijgen voor procesoptimalisatie en kosten . Het kennisniveau van deoperators zal bij de taakgroep kleinserie groter moeten zijn dan bij de taakgroep grootserie,omdat kleinserie te maken heeft met een hogere complexiteit .

31

B Resultaten van de ontwerofase 9 PHILIPS

5 De besturingsstructuur van de productieorganisatie

,

In dit hoofdstuk van de ontwerpfase worden de resultaten van de besturingsstructuur van deproductieorganisatie besproken . Er wordt begonnen met de structuur van deproductieorganisatie waarna de besturingsstructuur op micro-, meso- en macro-niveauworden uitgewerkt. Uiteindelijk wordt er een kostenindicatie gegeven van deproductieorganisatie .

5.1 Besturingsstructuur

Na het ontwerpen van de productiestructuur wordt er gestart met de besturingsstructuur vande productieorganisatie. Hier wordt er besturingsstructuur opgesteld voor deproductieorganisatie. Deze geeft aan hoe de verschillende basiseenheden op macro-, meso-en micro-niveau zich in de productieorganisatie tot elkaar verhouden binnen . Debesturingsstructuur van de productieorganisatie is afgebeeld in figuur 5 .1 .

Figuur 5.1: Besturingsstructuur van de productieorganisatie

De besturingsstructuur bestaat uit de volgende elementen [Amelsvoort 1990, Eijnatten 1996,De Sitter 19981.

» Taakgroep (micro-niveau)De taakgroep is voornamelijk intern gericht. De taakgroepsleden hebben een continuecontact met de operationele groep . De groepscobrdinatoren houden contact met anderetaakgroepen en de ondersteunende diensten .

» Operationele groep (meso-niveau)De operationele groep bestaat uit verschillende specialisten met overlappendecompetenties. De operationele groep is zowel door de productie aanspreekbaar als zelfinitiërend . De operationele groep wordt aangestuurd door een managerproductieorganisatie, die lid is van het managementteam . Contacten met de klant wordenalleen door de operationele groep onderhouden . De taakgroep en de operationele groepsamen zijn een business unit .

32

B Resultaten van_ de ontwerp fase 9 PHILIPS

» Ondersteunde groepen (macro niveau)De ondersteunende groepen ondersteunen de taakgroepen . Zijn behoren tot het macro-niveau, omdat zij voor alle business units binnen de productieorganisatie dienstenuitvoeren. '

» De productieorganisatie managerDeze persoon(en) stuurt de verschillende business units aan . Deze persoon zal zichbezig houden voornamelijk met strategische en lange termijn vraagstukken .

De besturingsstructuur wordt met de sociotechnische benadering van onder naar bovenontworpen. Dit betekent dat eerst wordt bepaald welke besturing op micro-niveau aanwezigdient te zijn, voordat er bepaald kan worden welke besturing op meso- en macro-niveauplaats dient te vinden. Onder besturing wordt verstaan : de groepering en koppeling vanregelende functies. In de praktijk betekent dit het vastleggen van grensbepalingen tenaanzien van verantwoordelijkheden en regelcapaciteiten [Loeffen 1995] . Voor het toewijzenvan taken aan een bepaald niveau zijn de effectiviteitscriteria van Amelsvoort gebruikt[Amelsvoort 1992]. In de onderstaande paragrafen worden het micro-, meso- en macro-niveau verder uitgewerkt .

5.2 Besturingsstructuur op microniveau

De taken op microniveau zijn regelende en ondersteunende taken die door de taakgroepenworden uitgevoerd. Dit zijn taken die door "alle" groepsleden uitgevoerd moeten kunnenworden en de taken van de groepscoi9rdinatoren . Deze taken hebben direct betrekking op hetproductieproces en of hebben slechts invloed op één taakgroep . De opsomming in devolgende subparagraaf zal niet volledig zijn . Dit zijn taken die in eerste instantie inaanmerking komen om op de aangegeven plek te worden uitgevoerd .

5.2.1 Taken van taakgroep

» VerlofDe taakgroep is verantwoordelijk voor het tijdig produceren van het maandprogramma enkan dan ook zelf het verlof en de vakanties regelen (binnen de grenzen van beschikbareaantal vrije dagen) . De taakgroepsleden zullen onderling hun verlof moeten afstemmenen dit ook afstemmen met de planner, zodat deze daarmee rekening kan houden bij hetaccepteren van orders .

» WerkoverlegOm een goede afstemming binnen de taakgroep te krijgen en voor het bespreken enoplossen van problemen binnen de taakgroep zal er regelmatig werkoverleg gehoudenworden. De groepscoórdinator zal deze voorbereiden en voorzitten . De beslissingenworden door de taakgroep samen genomen .

» Veiligheid en ordeElke groep is verantwoordelijk voor de veiligheid en orde binnen haar (groeps-) werkplek.De taakgroepsleden dienen er zorg voor te dragen dat hun werkplekken zijn opgeruimden dat er geen onveilige situaties kunnen ontstaan .

» OnderhoudDe taakgroepen zal de meeste onderhoudstaken overlaten aan de ondersteunendeafdeling Reparatie & Onderhoud . De taken die wel door de taakgroep uitgevoerd worden,zijn; smeren, poetsen en kleine onderhoudsactiviteiten . De activiteiten van de huidigeproductietechnicus zullen langzaamaan overgenomen worden door de taakgroep zodatde taakgroep zijn eigen prestatieniveau kan bijsturen . Deze kennis hoeft niet bij alletaakgroepsleden aanwezig te zijn, maar wel bij enkele.

33

B Resultaten van de oniwer.~ase ® PHILIPS

» KwaliteitProcescontroles, productcontroles en de eerste lampcontrole worden in de taakgroepuitgevoerd . De operationele groep ondersteunt bij problemen die niet door de taakgroepopgelost kunnen worden . Doordat de operationele groep dicht $ij de taakgroep staat,wordt het kennisniveau van de taakgroep geleidelijk groter.

» Logistieke takenDe groep ontvangt van de planner op meso-niveau elke week een planning. Dezeweekplanning wordt door de taakgroep vertaald naar een dagplanning (detailplanning) .De taakgroep moet de onderdelen die nodig zijn voor een bepaalde order ruimschootsvan tevoren aanvragen in het magazijn . Vlak voor de aanvang van de order moeten deonderdelen afgeroepen worden in het magazijn, zodat de onderdelen naar deproductielijn worden gebracht. De detailpianning en het stage en het release van eenorder wordt op het moment door één persoon uitgevoerd ; de logistiek allrounder. Binneneen taakgroep wordt geëist dat er meerdere personen dezelfde taken kunnen uitvoeren[Kuiper, 1990] . Net als bij de functie van producttechnicus is het de bedoeling dat in deloop der tijd enkele personen binnen de taakgroep deze taken beheersen .

» Bestellen van niet productgerelateerde (NPR) goederenEr zijn onderdelen op de productielijn nodig die niet via een order besteld kunnen worden ;handschoenen, schoonmaakmiddelen etc. De NPR goederen moeten beheerd wordendoor de taakgroep .

Bovenstaande regelende taken worden toebedeeld aan de taakgroep . Het is noodzaakdat meerdere operators dezelfde regelende taken kunnen uitvoeren . Deze regelendetaken worden uitgevoerd door de operators aan de lijn . Er zijn dus niet meer operators inde taakgroep nodig dan beschreven is in hoofdstuk 4 .

5.2.2 Taken groepscoërdinatorenDe groepscoárdinatoren zijn groepsleden die naast hun `normale` werkzaamheden alsgroepslid, nog een aantal organisatorische taken hebben. De groepsco6rdinator is geenbaas, hij heeft géén formele bevoegdheden over de taakgroepsleden . Door deze functie telaten rouleren over twee of drie man binnen de taakgroep, wordt de kans dat eengroepscoiírdinator zich als baas gaat gedragen verminderd en is er altijd een vervanger .Gezien de vele vaardigheden die een groepscoiirdinatoren moet leren, zal er begonnenmoeten worden met in beide taakgroepen één groepscoiirdinator, die de kennis overdraagtaan operators binnen de taakgroep .

De taken van de groepsco~rdinatoren wordt hieronder beschreven .

» Voor- en nacalculatieDe groepscoárdinator verzorgt de voor- en nacalculatie van een order . Het is noodzakelijkdat de taakgroep beschikt over een middel dat resultaten zichtbaar maakt . Hij draagt zorgvoor een open communicatie binnen de taakgroep .

» Beheren van Glass wall managementDe groepscoiirdinator ondersteunt de taakgroep en is de eigenaar van het Glass wallmanagement binnen de taakgroep. Glass wall management staat voor opencommunicatie binnen de organisatie en taakgroep [Suzaki 1993] . Resultaten, fouteproducten, het proces etc moet op de productievloer aanwezig zijn, zodat iedereen hetproces en de voortgang begrijpt .

» Organiseren en voorzitten van het taakgroepoverlegDe groepsco~rdinator en de taakgroep dragen punten aan die in het werkoverlegbesproken moeten worden . De groepscoórdinator organiseert en leidt hettaakgroepoverleg.

34

B Resultaten van de ontwerAfase ® PHILIPS

» Begeleiden van het besluitvormingsprocesDe groepsco~rdinator begeleidt het beslissingsproces . De taakgroep neemt allebeslissingen samen . Indien er geen consensus bereikt kan worden, besluit degroepscoárdinator al dan niet in overleg met de coach . '

» Overleg plegen met de groepscoárdinatoren van andere segmentenDe twee taakgroepen in de PAR zullen nooit geheel onafhankelijk van elkaar kunnenopereren. Uitwisseling van bepaalde capaciteiten, mensen en machines die door beidetaakgroepen gebruikt worden, wordt georganiseerd door de groepscodrdinatoren .

» Afstemmen van contacten met derdenDe groepscoi9rdinator organiseert het contact met mensen buiten de taakgroep . Decontacten hoeven niet door de groepscoárdinator zelf te worden onderhouden, als maarafgestemd wordt wie welke contacten met derden onderhoud .

» Bemiddelen bij onenigheid binnen de taakgroepProblemen binnen een taakgroep dienen allereerst door de operators zelf te wordenopgelost. Indien nodig bemiddelt de groepscoórdinator en wanneer de taakgroep er nietuitkomt, wordt de hulp van de coach ingeroepen .

De functie van groepscoiirdinator zal uiteindelijk in de taakgroep komen te liggen . In het beginechter zijn hier 2 extra personen uit het meso-niveau voor nodig, om de kennis over te dragenaan de taakgroep .

5.3 Besturingsstructuur op meso-niveau

Op meso-niveau worden de taken uitgevoerd die door de taakgroep zelf niet zo effectief ofefficiënt uitgevoerd kunnen worden. Dit zijn met name taken waarbij men contact heeft metklanten en leveranciers, specialistische taken en taken die meer dan één taakgroep betreffen .Deze taken zijn samengebundeld in een groep mensen die wordt aangeduid als deoperationele groep . De operationele groep zal bestaan uit 8 personen plus de tweegroepscoiirdinatoren van het meso-niveau . Een persoon kan taken van meerdere functionelegebieden vervullen. In onderstaande worden de taken van de operationele groep besproken .

» Taken Marketing & SalesDe taken van Marketing en Sales zijn het binnenhalen van winstgevende orders, projectmanagement (contracting), performance portfolio check en de initiële klachtenafhandelingvoor de producten die binnen de PAR geproduceerd worden . Hiervoor zijn twee manjaarnodig. Eén manjaar voor de communicatie met de klant en één manjaar voor debackoffice activiteiten .

» Taken logistiekDe orders worden ontvangen, bevestigd en gepland door de planner . De planner werktnauw samen met de mensen van Marketing & Sales en stemt prioriteiten af. De plannerplant de orders een week vooruit voor alle taakgroepen van de PAR . Hierbij wordtrekening gehouden met de aanwezigheid van onderdelen, menscapaciteit enmachinecapaciteit. Voor het uitvoeren van deze taken is één manjaar nodig .

» Taken techniek en kwaliteit

TechniekDe taken van de technische engineers is het ondersteunen van de taakgroepen enopstarten van verbeterprojecten op technisch gebied van machines, processen,producten en componenten . Daarnaast is het de taak van de engineer om deklantenwensen en klanteneisen te vertalen naar een product ; het Product Creatie Proces(PCP) .

35

B Resultaten van de ontwerafase ® PHILIPS

KwaliteitDe taken voor kwaliteitsengineers is het waarborgen van de kwaliteit van componenten,producten en processen .

,

Voor het uitvoeren van de techniche- en kwaliteitstaken is 4 manjaar voor nodig.

» Taken coach / manager business unit PARDe coach activiteiten en de activiteiten van de manager bunisess unit PAR worden doordezelfde persoon uitgevoerd . De coach activiteiten verschuiven bij toenemendeautonomie van de taakgroep, van die van traditionele baas naar coach . Veel traditioneletaken van de supervisor worden overgenomen door de taakgroep . De taak van de coachzal steeds meer voorwaarden scheppend zijn en zal veelal betrekking hebben op deafstemming tussen taakgroepen en operationele groep en de omgeving . Door vanAmelsvoort worden de volgende taken van coach genoemd [van Amelsvoort 19941 :

D Resultaat gerichte sturingen en het geven van feedback .Samen met de business unit realistische en transparante doelstellingen opstellen, hetgeven van feedback over de behaalde resultaten en deze samen met de groepanalyseren .

> Het scheppen van externe voorwaarden voor effectieve zelfsturing.Afspraken maken met hulp- en stafdiensten over de samenwerking met de businessunit .

> Het leiden van de groepontwikkelingen .Zorgdragen voor de verzelfstandiging op vaktechnisch, organisatorisch en sociaalgebied van de business unit. Het niveau van de business unit analyseren enmaatregelen bedenken om dit niveau omhoog te krijgen . Mede vormgeven aanproces-, producten productieorganisatie verbeteringen : meedenken overimplementeren van vernieuwingen .

> Vertegenwoordiger van de Business unit PARDe coach legt bij de manager van de productieorganisatie verantwoording af, over debehaalde resultaten van de business unit .

Binnen de business unit is er één coach aanwezig .

5.4 Besturingsstructuur op macro-niveau

De taken die niet op micro- of meso-niveau kunnen plaatsvinden zullen op macro-niveaugeorganiseerd en uitgevoerd worden . Het macro-niveau is het hoogste niveau in deproductieorganisatie. De taken die hier uitgevoerd worden, zijn niet alleen voor de businessunit PAR maar ook de overige business units. Hieronder worden de taken die in het ontwerpop macroniveau uitgevoerd worden en het aantal manjaar voor de betreffende taakbeschreven. Het aantal manjaar is geschat op basis van de huidige aantal werknemers in deindirecte organisatie .

» Informatietechnologie (IT)De ondersteunende groep IT verzorgt de automatisering . De diensten die dezeondersteunende groep aan de business unit PAR zal verlenen, is geschat op anderhalfmanjaar.

» Bedrijfsadministratie en boekhouding (F&A)De ondersteunende groep bedrijfsadministratie verzorgt de administratieve diensten aande PAR. In het begin zullen dit bijna alle taken zijn, maar na verloop van tijd zullen steedsmeer administratieve taken binnen de business unit komen te liggen . Dezeondersteunende groep zal dan hoofdzakelijk de administratie voor deproductieorganisatie als geheel verzorgen . De diensten die deze ondersteunende groepaan de business unit PAR zal verlenen, is geschat op een manjaar .

36

8 Resultaten van de ontwerpfase 9 PHILIPS

» Human resource management (HRM)De ondersteunende dienst HRM ondersteunt de business unit . De ondersteunendeprocessen hebben betrekking op personeel aannemen, beloningssystemen, opleiden etc .Deze ondersteunende afdeling zal naar mate de business unit ?neer autonomie heeftgekregen voor een deel overgenomen kunnen worden door de groepsco~rdinatoren ende coach. Wel zal er aandacht moeten zijn voor een passend beloningssysteem voorgroepswerk . Er wordt geschat dat er 2 manjaar nodig zijn voor deze ondersteundeafdeling.

» Inkoop & Materialhandling & Venn/erving & Invoicing (IMVI)De ondersteunende afdeling IMVI ondersteunen het Product Realisatie Proces (PRP) vanalle business units. De onderdelen worden gezamenlijk ingekocht vanwegeschaalvoordelen, hiervoor is 1 manjaar nodig . Er wordt gezorgd voor het interne transporten de opslag van de componenten en eindproducten in het magazijn . Hiervoor zijn 3manjaar nodig . De verwerving van de componenten bij de leverancier en het maken vanrekeningen en het regelen van transport kan door 0 .7 manjaar gedaan worden .

» Reparatie & Onderhoud (R&O)De ondersteunende afdeling R&O verzorgen de reparaties, onderhoud en tekenkameractiviteiten voor de business units PAR. Hiervoor zijn 5 manjaar nodig .

Er worden 1,8 manjaar meegenomen voor diverse en onvoorziene activiteiten .

De ondersteunende afdelingen IT, F&A en HRM worden betaald door alle business unitssamen en hebben dus géén resultaatverantwoordelijkheid . De afdeling IMVI en R&O hebbeneen resultaatverantwoordelijkheid van nul . Elke dienst die geleverd wordt aan een businessunit wordt door de business unit aan de betreffende afdeling betaald .

5.5 Kosten productieorganisatie

De kosten van de hierboven beschreven productieorganisatie worden in deze paragraafvergeleken met de kosten van de huidige organisatie . De kostenberekening is gebaseerd ophet aantal benodigde manjaar uit tabel 5 .1 . Deze aantallen zijn afgeleid van debesturingsstructuur.

Aantal manjaar1X1 I en 1x2 1 .

Aantal manjaar2x2 I .

51 6410 1016 16

90

MicroniveauMesoniveauMacroniveau

'aar 77Totaal aantal manTabel 5.1 : aantal mensen benodigd voor het herontwerp

verwachte

lampenproductie

De kosten zijn bepaald aan de hand van het budget . Dit budget is opgesteld voor ongeveerelf miljoen lampen, dit is het aantal waar men in de toekomst naar toe wil groeien . In het

lampen inonderzoek is van ongeveer acht miljoen lampen uitgegaan, dit zijn de2003 exclusief groei . Vandaar dat de opbrengsten voor de huidige situatie en voor hetherontwerp zowel voor een lampenproductie van 11 miljoen lampen als voor een

van 8 miljoen lampen op jaarbasis berekend zijn .

Opbrengsten huidige organisatie Opbrengsten herontwerplampen~b

- 1 .560.838lampen;~:11 .000.000 - 1 .496.000 Euro - 983.580 Euro8.000.000 - 1 .656.040 Euro Euro

ijTabel king kosten huidige organisatie en herontwerp5 2: Vergel

37

8 Resultaten van de ontwerp fase ® PHILIPS

Uit tabel 5.2 is af te lezen dat er zowel in de huidige situatie als in het herontwerp verliesgemaakt wordt. Het verlies is lager bij het herontwerp . Dit is te danken aan het minder aantalmanjaren benodigd bij het herontwerp dan het aantal manjaar in de huidige situatie . In bijlage14 zijn de berekeningen opgenomen .

38

B Resultaten van de ontwerafase

6. Kennisorganisatie

® PHILIPS

,In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de kennisorganisatie . Als eerste wordt eraandacht besteed aan de vraag waarom er naast de productieorganisatie eenkennisorganisatie nodig is. Vervolgens wordt ingegaan op de processen die eenkennisorganisatie moet bevatten. Er wordt geëindigd met een beschrijving van de taken vande kennismanager en hoe de werknemers uit de productieorganisatie gaan samenwerken inde kennisorganisatie .

6.1 Reden kennisorganisatie

De kennisorganisatie is op de eerste plaats nodig omdat door verandering in structuur van deproductieorganisatie de functionele afdelingen hoofdzakelijk verdwenen zijn. Hierdoor wordthet kennisniveau van een specialistische kennis niet meer binnen de afdeling op niveaugehouden. Dit moet ondervangen worden in de kennisorganisatie. Bovendien zullenwerknemers in de ontworpen productieorganisatie niet meer één specialistische taak hebben .Het gevolg hiervan is dat er kennisoverdracht plaats moet vinden . Naast de verandering in destructuur waardoor er meer mogelijkheden tot leren zijn, zal de kennisorganisatie eenbelangrijke rol moeten gaan spelen om van de ontworpen organisatiestructuur naar eenlerende en ontwikkelende organisatie te groeien . Voor de definitie van kennis enkennismanagement wordt verwezen naar de oriëntatiefase .

6.2 De processen van de kennisorganisatie

Binnen de kennisorganisatie moeten processen uitgevoerd worden om tot de hierbovenbeschreven organisatie te komen . De operationele processen die binnen dekennisorganisatie moeten plaatsvinden, worden in onderstaande beschreven [Weggeman1997, Robbins 2001] .

» Vaststellen van de benodigde kennisAls eerste wordt vastgesteld welke kennis nodig is om de opgestelde doelstellingen tekunnen realiseren .

» Inventariseren van de beschikbare kennisDe kennis die nodig is om de gestelde doelstellingen te kunnen realiseren moetgeïnventariseerd en getoetst worden aan de aanwezig kennis in organisatie . Een goedhulpmiddel hierbij is de kennismatrix, waarin aangegeven wordt welke kennis in deorganisatie aanwezig is en bij welke persoon .

» Ontwikkelen van nieuwe kennisUit de kennismatrix komt naar voren of er nieuwe kennis ontwikkeld moet worden om destrategische doelstellingen te kunnen behalen of dat er voldoende kennis aanwezig is . Alsdit laatste voorkomt, moeten de doelstellingen bijgesteld worden om een lerendeorganisatie te behouden .

» Kennis delenUit de kennismatrix komt naar voor welke kennis nog aan meer personen overgedragenmoet worden. Uit onderzoek [ISMISCK enquête 1996] is gebleken dat dit het moeilijksteproces binnen de kennisorganisatie is. Voordat kennisdelen toegepast kan worden, zaliedereen binnen de organisatie het gemeenschappelijke doel, de strategischedoelstellingen, voor ogen moeten hebben .

» Kennis toepassenDe aanwezig kennis en de kennis die geleerd is van anderen wordt toegepast in deproductieorganisatie. Dit proces kan gemeten worden aan de hand vanprestatieindicatoren, waarna er een evaluatie kan plaatsvinden .

39

B Resultaten van de ontwerafase 9 PHILIPS

» Kennis evalueren en afstotenDoor het kunnen meten van de toegepaste kennis, kan er geëvalueerd worden of detoegepaste kennis overeenkomt met de voorgaande processen .

De bovenstaande processen van de kennisorganisatie hebben een cyclisch karakter .

6.3 Structuur en taken

De kennisorganisatie is een virtuele organisatie . Onder een virtuele organisatie wordengroepen met werknemers verstaan die samen kennis ontwikkelen, overdragen en evalueren . .In figuur 6.1 is het raamwerk van de kennisorganisatie samen met de productieorganisatieafgebeeld .

Managerkennisorganisatie

Managerproductieorganisatie

~f Meso Business Unit PAR ; Macro

ii

~ IT tMVtii j _

~"~ --t-- i F&A R&.O

Managen ;; . . ~ HRM

I 1,

I ~~r K l -

~~I Í

;~4

Y1F3enta6F 1 l Cifli~Hf

Logistiek,

~a aaf E

~ _ i .,~^ . - , - , 1 ; Ol1dCnQUA.ntls

i ' Coach - ' ~-----{i I - ~p aronai o oeu

I. . . ~

~ Micro

~ `(~it'OIo~6.R~.@ KI@~7lseri8 - 7 i

~

L- Taak roe~~

Figuur 6.1 : Raamwerk kennisorganisatie en productieorganisatie

De processen binnen de kennisorganisatie worden aangestuurd door de kennismanager. Dekennismanager stelt de benodigde kennis vast en inventariseert de beschikbare kennis. Vanhieruit wordt vastgesteld welke kennis nog ontwikkeld moet worden en welke kennis gedeeldmoet worden. Deze vertaalt hij naar de groepen . Onder groepen wordt een groepwerknemers verstaan, specialisten met dezelfde vakkennis of een mix van specialisten, dieregelmatig samenkomen om de hiaten in de aanwezige kennis, gesteld door dekennismanager, te dichten . De werknemers uit de verschillende groepen passen deopgedane kennis in de productieorganisatie toe. Het toepassen van de kennis doorwerknemers in de productieorganisatie wordt getoetst door de kennismanager . Aan de handvan de toetsingsresultaten wordt geëvalueerd of er voldoende kennis aanwezig is en of dekennis voldoende wordt toegepast . De kennismanager stelt de plannen continu bij totdat destrategische doelstellingen bereikt worden .

Voorbeeld :

De kennismanager constateert uit zijn kennismatrix dat de planner van business unit PARnog niet hetzelfde kennisniveau heeft als de planner van de business unit reflectors. Deplanner van de business unit reflectors was in de functionele structuur de specialist . Dekennismanager stelt een programma op waarmee de planner van de business unit reflectorszijn kennis overdraagt aan de planner van de business unit PAR. Het programma bestaat danuit gesprekken tussen de twee planners. De planners geven de kennismanager regelmatigfeedback over de voortgang .

40

8 Resultaten van de ontwerofase ® PHILIPS

7. Samenwerkingsorganisatie

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de samenwerkngsorganisatie . Als eerstewordt er aandacht besteed aan de vraag waarom er naast de productieorganisatie enkennisorganisatie een samenwerkingsorganisatie nodig is . Vervolgens wordt ingegaan op deprocessen die een samenwerkingsorganisatie moet bevatten. Er wordt geëindigd met eenbeschrijving van wat de taken van de samenwerkingsmanager zijn en hoe de werknemers uitde productieorganisatie gaan samenwerken in de samenwerkingsorganisatie .

7.1 Reden samenwerkingsorganisatie

De samenwerkingsorganisatie moet er ervoor zorgen dat de gehele organisatie weer metelkaar kan samenwerken om de gestelde organisatiedoelstellingen te bereiken . Desamenwerkingsorganisatie moet worden gezien als een open systeem dat voortdurend inbeweging is. Binnen deze organisatie is er ruimte voor eigen initiatief om collegae beter teleren kennen. Het geeft de werknemers de mogelijkheid om hun heersende onvrede weg tenemen door er zelf iets aan te doen . Door naast kennis ook samenwerking te organiseren,ontstaat er een lerende en levende organisatie .

7.2 De processen van de samenwerkingsorganisatie

Binnen de samenwerkingsorganisatie zijn de organen geplaatst die te maken hebben metrechten en plichten en organisatorische processen . De rechten en plichten kunnen vertaaldworden in de volgende processen :

» BesluitvormingBinnen de organisatie moet voor iedereen duidelijk zijn hoe een besluitvormingplaatsvindt.

» RegelsDe regels die binnen de organisatie gelden moeten vastgelegd worden en indien nodigaangepast worden. Voor het opstellen van deze regels is het noodzaak voor de nalevingervan, dat de mensen binnen de organisatie meedenken en beslissen .

» ProceduresDe procedures van de verschillende processen, bijvoorbeeld het kwaliteitshandboek,zullen beheerd en up-to-date gehouden worden door de samenwerkingsorganisatie .

» Bevoegdheden en verantwoordelijkhedenBinnen de organisatie moet duidelijk zijn wie welke bevoegdheid en verantwoordelijkheidheeft. De taakomschrijvingen zullen binnen de samenwerkingsorganisatie beheerdmoeten worden .

» Continu verbeteren van organisatorische processenIn de organisatie vinden organisatorische processen plaats. De gevormde groepenbinnen de samenwerkingsorganisatie geven vorm aan processen en onderhouden dezeprocessen .

» Vragen van het managementHet management heeft ideeën en wil deze graag getoetst hebben door andere mensen inde organisatie, of het management worstelt met problemen en wil graag hulp van anderemensen uit de organisatie . Deze vraagstukken worden door desamenwerkingsorganisatie uitgewerkt .

Naarmate er langer met de samenwerkingsorganisatie gewerkt wordt, zal een groot deel vande taken van de afdeling Human Resource Management verschuiven naar desamenwerkingsorganisatie.

41

B Resultaten van de ontwemfase

7.3 Taken en structuur

9 PHILIPS

De samenwerkingsorganisatie is een virtuele organisatie . In figuur 7.1 is het raamwerk vande samenwerkingsorganisatie samen met de productieorganisatie en de kennisorganisatieafgebeeld .

Productieorganisatie i~ ! Business Unit PAR Business Business

11

i Macro :(( i unit Unit

; ~ Meso

i

i Manage rrr IMVIP8A R80 Í 1 IHRM

~Kennis* Ei ' , ~~ .~ . ~` : o~~ ~ Samenvnerfctngs ;tlE ~ ~

_~ 'k,~-- -~ 1 . . . ' '

:, Kwaliteit i

i ~~~_ «~. i . organ~satie ~~

9~ l / {

coacht ;t

f i '~.ratbn .h yro~P rI~ i Í 1

Micro t

~ , ! Graotssrke, Klaínaerie ' ~ i :

f lii ~ Taakyro.p ~ t fi

Figuur 7.1 : Ontwerp nieuwe organisatievorm, de kennisorganisatie, productieorganisatie en samenwerkingsorganisatie .

De samenwerkingsorganisatie heeft een politieke structuur. Iedereen is vrijwillig om al danniet deel te nemen in deze organisatie . De samenwerkingsorganisatie bestaat uit kleinegroepjes die opdrachten uitvoeren . De samenwerkingsorganisatie wordt aangestuurd door desamenwerkingsmanager. De manager detecteert opdrachten, bepaald welke regels enplichten nog opgesteld of verbeterd moeten worden en welke processen nader bekekenkunnen worden. De manager wordt gevoed door de organisatie . De groep moet bij hetuitvoeren van een opdrachten een proceseigenaar hebben, waarmee de groep deadlinesopstelt en resultaten teruggekoppeld . Werknemers uit de productieorganisatie kunnen zichaansluiten bij een bepaald proces . Dit is dus geheel op vrijwillige basis. De ontstane groep dieeen bepaald proces verder wil uitwerken, bepaalt zelf of er gewerkt gaat worden met eenprocesbegeleider. De procesbegeleider is iemand uit de organisatie . Na het voltooien van deopdracht worden de groepjes ontbonden .

42

C Resultaten van de adviesfase

C Resultaten van de adviesfase

8. Advies

~ PHILIPS

In dit hoofdtstuk wordt beschreven welke kritieke punten erin de huidige organisatie en hetontwerp aanwezig zijn, die er toe kunnen leiden dat het invoeren van het ontwerp niet tot eensucces leidt. Vervolgens wordt er aandacht besteed aan het managen van hetveranderingsproces.

8.1 Kritieke punten

Bij Philips Lighting Weert B .V. zal het moeilijk zijn om de verschuiving van de huidigefunctionele structuur naar de structuur van het ontwerp daadwerkelijk in de organisatie teimplementeren. Er zijn kritieke punten in de organisatie aanwezig waardoor hetveranderingsproces kan mislukken . De kritieke punten zijn :

» Mensen en cultuurBinnen de organisatie is bij veel werknemers weerstand tegen verandering, deveranderingsnoodzaak wordt niet gezien . De argumenten die hiervoor aangedragenworden zijn :

> eerdere veranderingen hebben tot niets geleid ;> het gaat al jaren slecht, maar Philips Lighting Weert B .V. bestaat nog steeds,

veranderen is niet nodig ;> deze fabriek is niet meer te redden, dus een verandering helpt niet meer.

Een deel van de weerstand bij werknemers wordt veroorzaakt doordat deze geen helderbeeld hebben over de organisatie en over de toekomst van de organisatie . De mensen inde organisatie zuilen de veranderingsnoodzaak moeten erkennen en een beeld krijgenwaar de organisatie naar toe moet groeien . Dit is noodzakelijk om het veranderingsprocesniet te laten stranden op weerstand.

» TijdsdrukBegin 2004 wordt aan de hand van de financiële resultaten bepaald of Philips LightingWeert B.V. kan blijven voortbestaan . Dit leidt er toe dat de organisatie over 2003 goederesultaten zal moeten behalen . Het veranderingsproces zal hierom aan het einde van2002 geïmplementeerd moet zijn . Gezien de grootte en lastigheid van de verandering zaldit zéér moeilijk worden .

» MachinesDe machines waarmee de lampen geproduceerd worden, zijn machines van voor deoorlog . De vraag die gesteld moet worden, is of deze machines de vele omstellingen enverscheidene producttypes kunnen realiseren .

Bovenstaande kritische punten zijn bepalend voor de mate van succes van hetveranderingsproces . Voordat het veranderingsproces in gang gezet kan worden, moetendeze punten besproken worden . Uit deze besprekingen volgt dan een communicatieplan voorde werknemers, een tijdsplanning voor de implementatie en een technologisch plan voor demachines.

8.2 Het managen van veranderen

Als overeenstemming is bereikt over bovenstaande kritieke punten kan er een afstemmingplaatsvinden over hoe de nieuwe organisatievorm eruit moet komen te zien en hoe deverandering geïmplementeerd gaat worden . In figuur 8.1 is afgebeeld welke verschuivingmoet plaatsvinden .

43

C Resultaten van de adviesfase g; PHILIPS

lagPlant 1

"-

contronerF8A en PZ "'°~z -~

K .iFnta~-~~

PrbRuctl~ :.~

~-Samenwerktnps-7Í

~ Oparretnn ;

management management mang.m.nt .'

lBusinsaa" . .»a90.1-- 1 --- -_ .; ` Productie

L~,.----

~d .valapma~tY~p~~

ii

OnA.nuun.nd.organisatie

!9 ro.p,,,

i Kennis *amenwerkinga I; or anisatie ~ j oganisatls

Manufac . Supplyg

Busmes Busmes i ?& BïQ Shopfloor s und s un R

Engineering~i

'=----------- - J-----------

Figuur 8.1: Huidige organisatievorm versus organisatievorm volgens ontwerp

Voor het veranderen van de organisatie kan er het beste een veranderingsorganisatieopgesteld worden. Onder een veranderingsorganisatie wordt verstaan [Kempen & Keizer] :

Een samenhangend geheel van tijdelijke organisatiemaatregelen om het werken aan debeoogde organisatieverandering expliciet zichtbaar en bestuurbaar te maken .

Tijdelijke organisatiemaatregelen krijgen vorm via ontwerpgroepen, bijeenkomsten,projectinformatie en opleidingsactiviteiten . De veranderingsorganisatie moet aangestuurdworden. De rol van de aanstuurder kan bij Philips Lighting Weert B .V. het beste uitgevoerdworden door een extern persoon, een veranderingsmanager . Gezien de grootte en lastigheidvan de verandering en de al eerder gedane pogingen, is het verstandiger om een externpersoon aan te trekken . De veranderingsmanager stuurt de reorganisatie aan . Naast deveranderingsmanager bevinden zich in de veranderingsorganisatie het managementteam enalle werknemers van de organisatie . De werknemers zijn actief in het veranderingsproces ophet moment dat er deel wordt genomen in een ontwerpgroep, een opleiding gevolgd wordt ofeen bijeenkomst bijgewoond wordt .

De stappen die de veranderingsorganisatie doorloopt zijn :

» afstemming van het veranderingproces ;» implementatieplan .

8.2.1 AfstemmingIndien de organisatie er voor kiest om de structuur te gaan veranderen, moet er als eersteeen afstemming plaatsvinden. Deze afstemming zal achtereenvolgens bij de volgendegroepen mensen geschieden :

1 . Het managementHet management moet volledige support geven aan het veranderingproces en het samenals een krachtig team gaan verwezenlijken . De bovenstaande kritieke punten zullen goedin overweging genomen moeten worden, wanneer men wel of niet besluit om eenstructuurverandering te laten plaatsvinden . Pas als het managementteamovereenstemming heeft bereikt, straalt het kracht uit en is het in staat de rest van deorganisatie te overtuigen van de veranderingnoodzaak . De veranderingsmanager kan hetbeste in dit proces betrokken worden .

2. Philips LightingNadat het management overeenstemming heeft bereikt over de veranderingsnoodzaaken het ontwerp voor een organisatievorm, zal dit gecommuniceerd moeten worden metde mensen die zeggenschap hebben over Philips Lighting Weert B.V. Philips Lightingmoeten overtuigd worden dat het veranderingsproces tot een succes voor Philips LightingWeert B.V. zal leiden, zodat vanaf hogere hand extra support komt (eventueel extra tijden geld) .

44

C Resultaten van de adviesfase ® PHILIPS

Na het bereiken van overeenstemming over het wáárom van de problemen in de huidigeorganisatie en hóe de nieuwe organisatie er uit moet komen te zien, zal bepaald moetenworden hoe de verandering daadwerkelijk plaats gaat vinden . Dit wordt in onderstaandeparagraaf besproken. '

8.2.2 Implementatieplan

Voor het daadwerkelijk invoeren van een nieuw organisatieontwerp moet het duidelijk zijnwéike stappen doorlopen dienen te worden, wié deze stappen uitvoert en binnen welktijdsbestek dit plaatsvindt. Het implementatieplan kan het beste zo opgesteld worden, dat hetveranderingsproces via kleine stapjes die snel successen opleveren, uitgevoerd wordt . Kleinestapjes zijn beter te overzien, beter bij te sturen als het dreigt mis te gaan, kunnen snelleraangepakt worden en zijn ais ze goed aflopen trendsettend voor het verloop van het verdereveranderingsproces . Bovendien helpen de snelle kleine successen de sceptici, die er altijdzijn, over hun aarzelingen heen . Het implementatieplan bestaat uit twee fasen .

Easel

1 . Aankondiging verandering2. Invoeren van communicatieplan op de werkvloer3. Invoeren van regelende taken voor de operators4. Invoeren van de taakgroep grootserie en taakgroep kleinserie5. Uitwerken taken, procedures en systemen van de taakgroep6. Invoeren van de operationele groep7. Uitwerken taken, procedures en systemen van de operationele groep8. Opleiding voor werknemers van de taakgroepen en operationele groep bij de9. Evaluatie

Fase 2

10. Indelingsanalyse11 . Implementatieplan12. Invoeren van de verandering in de rest van de fabriek

De bovenstaande stappen worden aangestuurd door de veranderingsmanager . Deveranderingsmanager werkt nauw samen met het managementteam . Het managementteambewaakt de uitgezette koers. Voor de daadwerkelijke implementatie zijn er mensen nodig diezich actief bezighouden met het veranderingsproces. Deze personen moet ervaring hebbenmet veranderingsprocessen . De belangrijkste functies die vanaf het begin vervuld moetenworden zijn :

» groepsco6rdinatoren PAR;» manager / coach voor de business unit PAR wordt ;» manager productieorganisatie ;» manager kennisorganisatie;» manager samenwerkingsorganisatie .

De personen die deze functies gaan vervullen, moeten voor het veranderingsproces gekozenworden. De ontwerpgroepen bestaan uit verschillende mensen uit de organisatie, vanoperator tot managementteamlid .

Er wordt bij het implementatieplan géén tijdsplanning aangegeven omdat dit moeilijk teschatten is, maar de nieuwe organisatie zal aan het einde van 2002 voor een groot deelingevoerd moeten zijn .

Hieronder worden de verschillende stappen besproken, er wordt bij elke stap aangegevendoor wie deze uitgevoerd moeten worden .

45

C Resultaten van de adviesfase ® PH 1 LI PS

1 . Aankondiging veranderingDe directeur kan het beste het nieuwe ontwerp kenbaar maken aan de rest van deorganisatie. Er zal duidelijk uitgelegd moeten worden aan de werknemers waarom er eenveranderingsproces plaats moet vinden en hoe de nieuwe orgahisatie eruit moet komente zien. Er moet voor de werknemers voldoende ruimte zijn om vragen te stellen . Er wordtgeadviseerd om, na de aankondiging door de directeur, de werknemers in groepen op tesplitsten en in een aparte ruimte door een managementteamlid verder te woord te latenstaan. Deze aankondiging is belangrijk om een start te maken met het wegnemen vanweerstand en een begin te maken met het inzicht in de veranderingnoodzaak.

2. Invoeren van communicatieplan op de werkvloerBij het implementeren van het ontwerp kan het beste begonnen worden hetimplementeren van het communicatieplan op de werkvloer Het doel hiervan is hetvergroten van het inzicht in het proces bij operators en de daarbij behorende resultaten .Een methode hiervoor is Glass wall management . Glass wall management staat vooropen communicatie door de gehele organisatie, de resultaten, de oorzaak van goede enslechte resultaten, verzuim worden op de productielijn zichtbaar gemaakt . Dit wordtgedaan door de veranderingsmanager, de groepscoórdinatoren en de coach .

3. Invoeren van regelende taken voor de operatorsNadat de operators meer inzicht hebben gekregen in het proces, de kosten de resultatenen de problemen van de PAR, kunnen er meer regelende taken bij de operators wordengelegd. Hierbij kan gedacht worden aan kwaliteit, logistiek. Dit wordt gedaan door deveranderingsmanager, de groepscoárdinatoren en de coach .

4. Invoeren van de taakgroep grootserie en taakgroep kleinserieHet kleinste delen van de productieorganisatie worden ingevoerd ; de taakgroepen van dePAR. Deze taakgroepen zullen goed begeleid moeten worden . Dit wordt gedaan door deveranderingsmanager, de groepscoiirdinatoren en de coach .

5. Uitwerken taken, procedures en systemen voor de taakgroepenDe taken zijn nog globaal en moeten in detail uitgewerkt worden . Dit kan het bestegedaan worden door mensen die er mee moeten gaan werken, omdat zij de dagelijksewerkprocessen kennen . Hiervoor wordt een ontwerpgroep opgestart. Deze ontwerpgroepbestaat uit operators van de PAR en mensen uit de indirecte organisatie . Bij hetuitwerken van taken, procedures en systemen wordt de samenwerkingsorganisatieontwikkeld. Dit wordt gedaan door de veranderingsmanager, de groepscoárdinatoren, ende manager van de samenwerkingsorganisatie .

6. Invoeren van de operationele groepNa de invoering van de taakgroepen, wordt de operationele groep van de PAR ingevoerd .Er moet vastgesteld worden wie uit de huidige functionele afdelingen zich geheel voor dePAR gaat inzetten . Dit wordt gedaan door de veranderingsmanager, mensen metveranderingservaring uit de organisatie en de coach van de PAR .

7. Uitwerken taken, procedures en systemen van de operationele groepDe taken die in het ontwerp aangegeven worden voor de operationele groep moetenverder uitgewerkt worden . Dit wordt gedaan door de ontwerpgroepen, deveranderingsmanager, de groepscotirdinatoren, en de manager van desamenwerkingsorganisatie .

46

C Resultaten van de adviesfase ® PH 1 LI PS

8. Opleidingen voor werknemers van de taakgroepen en operationele groepDe operators krijgen meer regelende taken dan in de huidige situatie . Indien de kennisnog niet voldoende aanwezig is, moeten deze mensen worden opgeleid door dewerknemers die deze taken in de huidige situatie verrichten . Dè werknemers uit deoperationele groep zullen taken uit verschillende functionele gebieden gaan uitvoeren .Deze kennis moet bijgebracht worden door de werknemers in de organisatie die overdeze kennis beschikken . Door het proces van kennis inventariseren, opleiden etc .ontstaat de kennisorganisatie . Dit wordt uitgevoerd door de ontwerpgroep, begeleid doorde manager van de kennisorganisatie .

9. EvaluatieNadat de PAR enige tijd heeft gewerkt met de nieuwe organisatievorm gaan hetmanagementteam en de veranderingsmanager bekijken of de beoogde resultatenbehaald worden. Er wordt een besluit genomen of de rest van de organisatie ookveranderd moet worden . Indien dit het geval is, kan er overgegaan worden op fase 2 vanhet implementatieplan .

Fase 2 implementatieplan

10. IndelingsanalyseIndien er besloten wordt voor een gehele organisatieverandering moet er eenindelingsanalyse gemaakt worden van de overige lampengroepen . Het zal moeilijk zijnom deze indeling te maken, vooral doordat bij het parallelliseren met de indelingscriteriamarkt-klant-volume, stromen ontstaan die gebruik maken van alle machines . Deindelingsanalyse kan het beste uitgevoerd worden door de veranderingsmanager samenmet technologen en de manager van de productieorganisatie .

11 . ImplementatieplanAls de overige productielijnen zijn opgedeeld in business units kan hiervoor eenimplementatieplan opgesteld worden . Bij het opstellen van het plan kan er gebruikgemaakt worden van de ervaringen met de PAR . Het implementatieplan wordt opgestelddoor de veranderingsmanager en het managementteam .

12. Invoeren van de verandering in de rest van de fabriekDe organisatieverandering kan voortgezet worden . Hiervoor zijn alle werknemers uit deorganisatie nodig . Deze worden begeleid door de veranderingsmanager en hetmanagementteam .

47

Conclusie & Aanbevelin gen

9. Conclusie & aanbevelingen

9 PHILIPS

,In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen besproken . De conclusies hebbenbetrekking op de resultaten van de oriëntatiefase, ontwerpfase en adviesfase . Aanbevelingenworden gedaan voor ontwerp en implementatie .

9.2 Conclusies

De conclusies bij het herontwerpen worden gesplitst in de conclusies uit de resultaten van deoriëntatiefase en conclusies uit de resultaten van het ontwerp .

9.1 .2 Conclusie resultaten oriëntatiefaseDe conclusies van de oriëntatie worden hieronder besproken .

» Philips Lighting Weert B .V. heeft een overrijpe functionele structuurBij Philips Lighting Weert B .V. kunnen de gestelde doelstellingen niet behaald worden . Deknelpunten waarmee de organisatie te kampen heeft zijn ; een out of control proces datzich uit in het niet halen van levertijden en een lage kwaliteit van het eindproduct .Daamaast is er een slechte afstemming tussen afdelingen, er is géén gezamenlijk doel,de motivatie van werknemers is laag, de werkelijke kosten komen niet overeen met degecalculeerde kosten en er is geen duidelijke functie inhoud . De aanleiding voor deproblemen bij Philips Lighting Weert B .V. zijn veranderingen in de omgeving . Door dereactie die de functionele structuur op deze omgevingsverandering geeft ontstaan deproblemen. Hieronder worden de aanleiding en de reactie besproken .

D Verandering in de omgevingDe opkomende concurrentie uit lage lonenlanden heeft er tot geleid, dat er eenverschuiving in de markt moeten plaatsvinden, van consumentenmarkt naar deprofessionelemarkt en de OEM-markt . Op deze nieuwe markten worden strengereeisen gesteld aan de leverbetrouwbaarheid, kwaliteit, service, en innovatie dan op deconsumentmarkt. Hierdoor veranderd de omgeving van Philips Lighting Weert B.V .van een stabiele markt naar een markt waaraan de kianteneisen moet wordenvoldaan .

> Veranderende omgeving versus functionele structuurDe functionele structuur van Philips Lighting Weert B.V. is ontworpen voor eenstabiele omgeving, zoals Philips Lighting Weert B .V. had toen er alleen op voorraadvoor de consumentmarkt lampen geproduceerd werden . Door de noodgedwongenverschuiving in de markt is de omgeving van de organisatie turbulenter geworden .Vanuit de literatuur wordt gesteld dat een functionele organisatie met een turbulenteomgeving de dynamiek niet aan kan waardoor deze overrijp wordt en out of controlraakt.

Er kan geconcludeerd worden dat Philips Lighting Weert B .V. een overrijpe functionelestructuur heeft .

» Oplossing voor een overrijpe functionele structuur vanuit de literatuurVanuit de literatuur wordt gesteld dat een overrijpe functionele structuur alleen opgelostkan worden, als er een structuurverandering plaatsvindt . Er worden verschillendemethode vanuit de literatuur aangedragen voor een structuurverandering . Er is kozenvoor een organisatiesysteem, dat is afleiding van de analogie van de samenleving .Hierdoor ontstaan een productieorganisatie, een samenwerkingsorganisatie en eenkennisorganisatie . De productie organisatie kan het best verder uitgewerkt worden met deSociotechniek. Dit is de meest omvattende benadering en uitermate geschikt voorproductie-omgeving . Door deze methodiek in combinatie met de strategischedoelstellingen te gebruiken wordt het ontwerp klantgericht, resultaatgericht, innovatief enmensgericht.

48

Conclusie & Aanbevelingen ® PHILIPS

9.1 .2 Conclusie resultaten van de ontwerpfaseAls de ontwerpprincipes vanuit de literatuur worden gehanteerd ontstaat het onderstaandeontwerp van de organisatie . I» Organisatiesysteem

Op het hoogste niveau ontstaan drie organisatiesytemen, de productieorganisatie, desamenwerkingorganisatie en de kennisorganisatie . In de productieorganisatie vindt hetproductieproces plaats. De kennis wordt gewaarborgd in de virtuele kennisorganisatie . Deregels en procedures worden opgesteld in de virtuele samenwerkingsorganisatie. Hetontwerp is een lerende organisatie .

» ProductieorganisatieDe productieorganisatie bestaat uit twee structuren, de productiestructuur en debesturingsstructuur.

> ProductiestructuurBij het ontwerpen van parallellestromen in de productie is het uitgangspunt de klantDe productie organisatie is moeilijk op te splitsen in verschillende stromen gezien degestelde indelingscriteria . Er ontstaan twee stromen, de PAR en een blackbox . Deblackbox wordt verder buiten beschouwing gelaten . Binnen de PAR kan de stromenverder opgesplitst worden . Er ontstaan dan twee stromen, één stroom voor degrootserie PAR producten, lampengroep plus lakstaat en één stroom voor dekleinserie PAR producten, lampengroep plus CDM voormontage . Beide stromenhebben een eigen machine en zijn bijna onafhankelijk van elkaar . Bij de taakgroepgrootserie worden weinig verschillende typen producten gemaakt welke makkelijkeomstelling hebben en vaak besteld worden . Bij de taakgroep kleinserie worden veelverschillende soorten producten vervaardigd, deze hebben moeilijke omstellingen enworden minder vaak besteld.

> BesturingsstructuurDe besturingsstructuur van de PAR bestaat uit drie delen :

∎ Twee taakgroepenDe operators van een taakgroep hebben naast hun uitvoerende taken ookregelende taken zoals bestellen van onderdelen, eerste lampcontrole. Elketaakgroep heeft een groepscobrdinator, deze werkt gewoon mee als teamlidmaar heeft daarnaast nog enkele organisatorische taken . De twee taakgroepenhebben samen een coach, deze coach zorgt er voor dat de taakgroepen zichverder kunnen ontwikkelen en zorgt voor afstemming met de omgeving. Van deoperators binnen de taakgroep kleinserie wordt een grotere vakbekwaamheidverwacht, dan bij de taakgroep grootserie . De taakgoep heeft een eigenresultaatverantwoordelijkheid .

∎ Operationele groepEr is een operationele groep opgesteld voor het oplossen van problemen en hetverbeteren van producten en processen binnen de twee taakgroepen . In deoperationele groep bevinden zich de taken die in de huidige situatie door defunctionele afdelingen worden uitgevoerd zoals plannen, technologie en kwaliteit .De operationele groep wordt door dezelfde coach aangestuurd als detaakgroepen .

∎ Ondersteunde groepenDe activiteiten die niet in de taakgroep en operationele groep plaats kunnenvinden, worden geordend in de ondersteunende groepen . De ondersteunendegroepen verrichten taken voor de gehele fabriek .

49


Het aantal werknemers benodigd voor het ontwerp is lager dan het benodigd aantalwerknemers in de huidige situatie. Hierbij kan opgemerkt worden dat het aantal mensen,benodigd voor het ontwerp, naar gelang de verdere ontwikkeling van de nieuwe organisatiezal afnemen. °

9.1 .2 Conclusie resultaten van de adviesfase

» Kritische puntenHet wordt moeilijk om het ontwerp in de organisatie te implementeren . De kritieke puntendie succes van het invoeren van het ontwerp kunnen beïnvloeden zijn ; de mensen, demachines en de tijdsduur.

» OvereenstemmingOm het veranderingsproces te kunnen implementeren moet het managementteamovereenstemming hebben bereikt over de het ontwerp van het veranderingsproces.

» Implementatieplan, kleine stappenOm het ontwerp in de organisatie te kunnen implementeren is er een implementatieplannodig. In het implementatieplan wordt het ontwerp in kleine stapjes in de organisatieingevoerd.

9.2. Aanbevelingen

In onderstaande subparagrafen worden aanbevelingen gedaan voor het ontwerp en voorimplementatie

9.2.1 Aanbevelingen op het ontwerp

» Kostenberekening aanpassenAls in het ontwerp de huidige kostenberekening wordt meegenomen, zullen de werkelijkekosten en kostprijzen niet overeenkomen met de opgestelde kosten en kostprijzen . Wileen business unit resultaatgericht kunnen werken, moeten de werkelijke kosten bekendzijn. Dit kan bereikt worden door het toepassen van Activity Based Costing (ABC), waarbijelke waarde toevoegende activiteit aan de kostprijs wordt toegevoegd . Hierdoor wordenkostprijzen van arbeidsintensievere producten duurder .

» Verbeteren feedbackVoor het verbeteren van prestaties is feedback een belangrijk middel . Hierdoor worden deprobleemgebieden getoond en kunnen er oplossingen voor de problemen aangedragenworden. De taakgroepen dienen ook feedback te krijgen over hun prestaties van degroepscoárdinator, die de beheerder is van het Glass wall management van Suzaki[Suzaki 1993] . Als de organisatie van start wil gaan met het de nieuwe organisatievorm,moet er voor gezorgd worden dat er binnen de taakgroep goede feedback gegevenwordt. Het boek van Suzaki uit 1993 "The new shopfloor management" zou hiervoor eengoede leidraad kunnen zijn . Hierin wordt nauwkeurig beschreven hoe open communicatiekan plaatsvinden .

» InformatiesysteemIn de huidige organisatie wordt er gebruik gemaakt van het Enterprise Resource Planning(ERP) pakket SAP. SAP is een uitgebeid pakket en kost veel geld op jaarbasis. Er zouonderzocht kunnen worden in welke mate het gebruik van SAP nuttig is binnen deBusiness Units. Misschien is het mogelijk om hier te volstaan met een Excel spreadsheet .Echter op macro niveau zal altijd met het SAP-systeem gewerkt moeten worden omdatde organisatie aan andere Philips organen is verbonden . Indien men ervoor kiest om hetSAP-systeem binnen de business units te behouden, dan moet er geprobeerd wordeninformatie te vergaren en niet alleen data te verzamelen . Op het moment is er eenheleboel data in het SAP systeem aanwezig, om deze data om te zetten in informatie iserg moeilijk .

50


» RuimteDoor de tot de bunisess unit PAR behorende werknemers bij elkaar in de ruimte rondomde lampengroepen van de PAR te plaatsen, ontstaat er een directere communicatie . Deoperationele groep wordt bovendien beter betrokken bij het proces, dus als er problemenzijn, kan er direct ingegrepen worden . Bovendien wordt de drempel om de operationelegroep om hulp te vragen kleiner [De Sitter 1998, Amelsvoort 1994], doordat deze fysiekdichter bij elkaar geplaatst zijn .

» BeloningssysteemVoor goed presterende taakgroepen is het noodzakelijk dat het beloningssysteem isafgestemd op het werken in taakgroepen . Dit betekent dat de beloning gedeeltelijkgekoppeld moet zijn aan de groepsprestatie . Daarnaast is het verstandig om nog eenindividuele beloning te geven die afhankelijk is van de inzetbaarheid van die persoon . Ermoet onderzocht worden of een aanpassing van het beloningssysteem haalbaar is voorde organisatie .

» GroepscoiirdinatorenDe taak van groepsco~rdinator zal in het begin door de operationele groep uitgevoerdworden. Het is zaak dat deze taak snel aan enkele taakgroepsleden wordt overgedragen .Als de gnoepscoiirdinator meewerkt met het operationele proces bevordert dit de vormingvan het team .

I

9.2.2 Aanbevelingen voor implementatie

» Productie verder opdelen in business unitsIn het herontwerp van de productieorganisatie is een business unit gevormd voor dePAR. Er wordt aanbevolen om de overige lampengroepen ook in business units in tedelen. Wil men de overige lampengroepen in parallellestromen indelen dan, zijn ertechnische gegevens nodig van de lampengroepen . Deze zullen als eerste verzameldmoeten worden .

» VeranderingsmanagerEr wordt aanbevolen om het veranderingsproces te laten begeleiden door een ervarenextern persoon . Een extern persoon laat zich niet afleiden door operationonele taken,waardoor deze zich beter kan richten op het veranderingsproces dan iemand binnen deorganisatie .

51

Nawoord

Nawoord

9 PHILIPS

,Ik hoop dat jullie met net zo veel plezier dit afstudeerverslag hebben gelezen, als dat ik mijnafstudeeropdracht heb uitgevoerd. In het verslag komt naar voren dat organisaties nooitvolmaakt blijven en altijd verbeterd kunnen worden . Hetzelfde geldt voor het schrijven vaneen verslag, elke keer dat je het verslag leest, ontdek je dingen die beter kunnen . Hetvoordeel bij afstuderen is dat het verslag op een gegeven moment ingeleverd moet wordenen dat je dus moet stoppen met dingen te verbeteren . In organisaties moet kun je eindeloosblijven verbeteren .

Ik hoop dat de resultaten van mijn afstudeerproject Philips Lighting Weert B.V extra bagagegeeft om het veranderingsproces succesvol te laten verlopen . Het afstudeerproject heeft mijin eik geval extra bagage gegeven die ik in de toekomst weer kan gebruiken .

52

Literatuurlijst ® PHILIPS

Literatuurlijst,

» Amelsvoort, P & Scholtes, G., Ze/fsturende teams Ontwerpen, invoeren en begeleiden, ST-groep, Oss, 1994 .

» Ameisvoort, van P & Kuipers, H, Slagvaardig organiseren, Kiuwer bedrijfswetenschappen,Deventer, 1990.

» Ameisvoort, van P ., Het vergroten van de bestuurbaarheid van productie-organisaties, ST-grope, Oss, 1992 .

» Boonstra J . en Jongeneelen, L., Vernieuwing van technologie en organisaties, Lemma, Utrecht,1995 .

» Draft, R.L ., Organizational Theory and Design, Internalional Thomson Publishing West, 1998 .

» Eijnatten, F .M. van, Sociotechnisch ontwerpen, Lemma BV, Utrecht, 1996 .

» Emans, B., Interviewen theorie, techniek en training, Wolters-Noordhoff Groningen, 1995 .

» Gerwen, R.M.F. van, College Sheets, Technische Universtitiet Eindhoven, capaciteitsgroepProduct Proces en Kwaliteit (PPK), 1998-

» Hammer, M. en Champy, J., De bijl aan de wortel (reengeneering the corporation), Contact,Amsterdam, 1994.

» Hoekstra, S . en J .H.J.M. Romme, Op weg naar integrale logistieke strukturen, Kiuwer,Deventer, 1985 .

» Kempen, P .M. & Keizer, J .A ., Advieskunde voor praktijkstages, Wolters-Noordhoff Groningen,2000 .

» Lievegoed, B.C.J ., Organisaties in ontwikkeling, lemniscaat B.V., Rotterdam, 1972 .

» Maturana, H.R. & Varela, F.J ., De boom der Kennis, Contact , Amsterdam, 1989 .

» Robbins, S .P ., Organizational behavior, Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2001 .

» Simonse, L., Business Process Redesign: Sociotechnische herontwerp in eeninformatietechno/ogisch jasje'?, Panta Rhei, jaargang 4 nr 2, ST-Groep, Oss, september 1994-

• Sitter, L.U. de, Modeme sociotechniek, Gedrag en Organisatie, nr. 4/5, Vuga, Den Haag, 1989 .

» Sitter, L.U . de, Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren: productieorganisatie enarbeidsorganisatie op de tweesprong, Kluwer, Deventer, 1981 .

» Sitter, L.U. de, Synergetische produceren, Van Gorcum &Comp B .V. Assen, 1998 .

» Steiner, R ., Die Kempunkte der sozialen Frage, Domach, 1965 .

» Suzaki, K., The new shopfloor management: empowering people for continuous improvement,The free press, New York, 1993 .

» Veld, J . In 't, Organisatiestructuur en arbeidsplaats, Elsevier, Amsterdan, 1981 .

» Weggeman, M.C.D.P ., Organiseren met kennis, Scriptum, Scheidam, 1997 .

53

Woordenl&sf

Woordenlijst

GLS: General Lighting Service

IPLC: Intemationaal Productie en Logistiek Centrum

PAR: PARabolic reflector

ZPE: Zelfsturende Productie Eenheid

RDC: Regionaal Distributie Centra

CMSU: Country Marketing and Sales Unit

BEST: Business Excellence though Speed & Teamwork

RVM: Roterende Verspiegel Molen

ISO: International Organisation for Standardisation

Verklarende woordenlijst

9 PHILIPS

,

Consumentenmarkt: Onder de consumentenmarkt worden de klanten als een Albert Hein,Hema etc. verstaan.

Professionelemarkt : Onder de professionelemarkt worden de klanten als zijn gemeente,gasunie etc. verstaan .

OEM markt: Onder de OEM markt worden de klanten als industriële bedrijven die deproducten van Philips Lighting Weert B.V. gebruiken als halffabrikaatverstaan .

Lampengroep Onder een lamengroep worden de aan elkaar geschakelde machinesverstaan die de verschillende componenten assembleren tot eeneindproduct, de lamp .

54

~ *MWTyk~ a lQMb

Eindhoven University of Technology MASTER Philips Lighting ...afstudeeropdracht. Hier heb ik de...

Documents

Transcript of Eindhoven University of Technology MASTER Philips Lighting ...afstudeeropdracht. Hier heb ik de...