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專家文選

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Competency-Based Behavior Interview Module

Competency-Based Behavior Interview Module

憑經驗？靠直覺？面談還有精確有效的方法！ 7/13

出刊日期：2012年06月

最近因為林書豪所引起的熱潮，讓很多原本不愛籃球的人也開始「瘋」NBA賽事。在看

過大半球季後，我們發現每位上場球員，不論是先發的或後補的，個個身懷絕技、無一

是弱者。但是球賽總有勝負，而關鍵常不是哪位或哪幾位球員個人特別高超的球技，很

大部分還是靠球隊整體發揮出來的戰力；當然球隊戰力還是要建立在球員個人球技上，

沒有每位個別球員的好身手，球隊也難有獲勝機會。

事業經營也一樣，要能在激烈競爭中脫穎而出，得靠團隊整體發揮出執行策略所需的力

國人企業常見靠著創業者敏銳的警覺及整合資源的能力，迅速掌握商機、並乘勢崛起。但面對競爭越來越激

烈、變化越來越快速、顧客要求越來越嚴苛的經營環境，多數企業卻越來越難以持續成功、發展；其中，很

大的原因就是欠缺扎實的組織能力。

組織能力，按中歐國際工商學院楊國安教授的說法（註），指的是一個團隊整體能夠發揮出來、並明顯超越

競爭對手、為顧客創造價值的制勝能力。此能力跟組織策略相關，故具有獨特性，譬如戴爾電腦（DELL）採

直銷策略就需技術服務與客製化能力，其主要競爭對手的惠普電腦（HP）採經銷策略就需管理效率與多元

化能力。同時，此一能力也深植於組織內部，故靠的不是個人而是整個團隊，以致較可持續存在，而不會「

人在能力在、人亡能力亡」。

這樣的組織能力還能使企業在其專業領域，佔有相當競爭優勢的地位，不僅絕對領先競爭對手，也令潛在競

爭對手望之而卻步。這樣的組織能力更能讓企業為顧客創造所需要的價值、而獲得認同；否則再獨特、再有

競爭力也不算真正的組織能力了。

事實上，沒有一家企業能夠擁有所有的能力；每家企業各有各自不同的組織能力，只要這些能力夠獨特、比

對手更強、又能滿足顧客需要，就能在市場上取得一定的地位。像是3M的組織能力主要在於不斷創新、迪

士尼樂園以服務顧客見長、西南航空提供低成本、而豐田汽車本身幾乎就代表品質，他們都能在各自領域持

續成功、成為百年長青企業。

（註）楊國安，『組織能力的楊三角』，機械工業出版社，2010年1月，第15頁。

量，稱之為企業的「組織能力」。由於關乎企業策略的推動，故組織能力也被視作企業競爭優勢的DNA(基

因)；不僅每家企業有其獨特的組織能力，同時組織能力也源自於企業內部。因此，企業要打造自身的組織

能力，首先就要強化內部員工合適的能力了。企業究竟要如何強化所需的員工能力？此一問題其實隱含三項

議題：

本文主要針對前兩項議題，探討所謂「能力盤點」，或稱之「職能盤點」、「人才盤點」；也就是釐清：「

要建立策略性的組織能力，企業還需要什麼樣的人才？」

1、要建立什麼員工能力？

2、目前又擁有多少這些能力？能力質量上的缺口在哪裡？

3、這些能力缺口又要如何有效彌補？

員工能力盤點（上）要建立策略性的「組織能力」，企業還需要什麼樣的人才？

文／ 吳令謙 先生

組織能力：企業持續成功的關鍵

連結策略：規劃組織能力

明瞭以上組織能力的意義與重要性後，接下來即可為企業規劃適宜的組織能力。因為組織能力跟策略密切關

聯、必須要能實現企業經營策略，故在規劃組織能力時，就要由外而內思考：先分析所處的外在經營環境、

制定正確的策略方向，然後根據策略方向所需，選定兩三項最直接相關組織能力（如創新技術、成本領先、

卓越服務等）。

好的組織能力是要建立在對的策略上，否則便徒勞無功、甚至可能變成企業的負擔。我們就看到很多企業，

原擁有很好的低成本能力，但當經營環境改變，策略跟著要從OEM模式改變為ODM、OBM模式時，卻未

及調整成創新技術能力，導致轉型不成、甚至加速潰敗。反之，有了對的策略卻沒有好的組織能力，即使商

機出現也無法掌握。我們也看到有些企業為追求快速擴張、成長，而採取多元發展或併購策略，卻因尚未具

備管理整合能力，終將無法獲得預期「綜效」，反而折損本業。

由此可見，策略與組織能力要相互搭配；企業必須兼顧二者，才能真正產生競爭優勢。不過常見多數企業卻

是「重策略、輕組織能力」，企業的最高領導人普遍較有興趣於經營策略，一方面固然是他們的專屬權責，

二方面也可能是較易見效（至少是可較快形成）；反而往往把組織能力的事交給人資部門。但任何會影響組

織能力的變革措施，如果沒有最高領導人支持及推動，人資部門是很難做出實質有效的成果。因此，組織能

力（而非策略）就常成為企業發展的瓶頸，也是企業經營失敗或受挫的主因。

其實策略易學、但也易被模仿，反而組織能力卻難在短期內養成；前面所提到的任何一項組織能力，少則一

年、多則三五年都不易見效。對相同策略，具備強而有力的組織團隊也能比競爭對手更快、更有效的執行。

故相較之下，組織能力的強弱其實比策略的好壞更能決定企業可否持續成功。難怪近代中西方傑出的企業家

莫不把組織能力的培養當作首要工作，願意投注更大關切、並堅持不懈！

架構連結策略的組織能力之作法，則要從企業內部思考：首先必須使員工本身具備組織所需的「能力」與「

心態」，其次也須組織對員工提供適宜的「治理」，以確保策略有效執行。「員工能力」指的是員工具備能

夠執行策略所需要的知識、技能和特質（統稱為「職能」），「員工心態」指的是員工每天工作中所關心、

在意及追求的是如何執行策略，「組織治理」指的是組織的管理或資源（如權限、資訊等）有助於員工執行

策略。簡言之，三者分別就是員工「能不能」、「願不願」、以及「可不可以」做出符合組織能力之決策與

行為的問題。

以上員工能力與心態和組織治理三項要素不僅缺一不可，也要一樣的強，並都與企業的組織能力相關一致。

當然，因處在不同行業、面對著不同經營環境，每個企業制勝的關鍵因素也不同、所選擇的策略與組織能力

也不同，因此所要建立其員工能力與心態和組織治理的工具和方法也就不同。唯一相同的是每個企業都需要

有緊密連結各自策略的組織能力，進而建構與這三項組織能力要素相配套的工具和方法。

建構三項組織能力要素的工作，其實跟企業的「人力資源管理」活動密不可分；透過對人力資源適當的「選

、育、用、留」流程，使員工能做、願做也可做，以有效強化企業的組織能力。然而，誠如前面所說，單靠

人資部門並不行，畢竟人力資源的管理是所有管理者不可規避的責任。而打造組織能力是一個長期且全面的

過程，更需要企業內三種人，包括最高領導人、人資部門和直線主管的共同承諾與積極投入，才能有效建立

起企業的組織能力。

儘管三項組織能力要素皆不可偏廢，企業要打造好的組織

能力，一般還是先從「員工能力」的強化做起，較有立竿

見影之效。因為如果員工能力不強或與組織能力不搭，企

業就難以有效執行策略、並抗衡競爭對手。再則，隨著外

在經營環境的改變，企業的策略及與之搭配的組織能力就

要盡快改變，所要求的員工能力也須隨之迅速調整，才能

持續支撐企業發展。

員工導向：架構組織能力

（本文作者為資深人力資源工作者）

（本文下集將於七月中旬刊出）

企業策略

組織能力

員工心態員工心態

員工能力員工能力

組織治理組織治理

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