介護の雇用管理改善 · 2020-04-07 · 介護の雇用管理改善 check & do 25...

厚生労働省令和元年度雇用管理改善支援

介護の雇用管理改善

CHECK & DO 25

本書は「働きやすい・働きがいのある職場づくり」に実際に役立つツールとして開

発されたものであり、雇用管理の改善を行うための25のチェックリストから事業所

の雇用管理の状況がわかるようにしました。チェックリストの結果から雇用管理改

善が必要と思われる各チェックポイントが階層的に分析できるようになっておりま

す。また、各チェックポイントの解説については、取り組みの過程から改善のプロ

セスが見える形となっており、どのように雇用管理の改善に取り組めば良いか、具

体的に理解できるように工夫されております。介護事業所の人材の確保・定着に向

けた雇用管理改善を進めるためのヒントとなることを期待しております。なお、本

書の詳細につきましては、お近くの介護労働安定センター支部（所）にお問い合わ

せください。

はじめに

我が国では、急速に少子高齢化が進行しており、介護人材は質・量の両面において一層の充実が

求められている状況にあります。

しかしながら、当センターが令和元年８月に公表した介護労働実態調査※１

の結果では、人手不

足を感じている事業所が全体の67.2% に上り、５年連続して不足感が増加する結果となりました。こ

のような状況下、厚生労働省は、2040年を展望し、誰もがより長く元気に活躍できる社会の実

現を目指す※２

としています。また、その中で現役世代の人口の急減という新たな局面に対応する

ため、以下３つの政策課題をあげています。

①多様な就労・社会参加、

②健康寿命の延伸、

③医療・福祉サービス改革

特に「多様な就労・社会参加」、「医療・福祉サービス改革」は介護事業所が国と一体となって取組

みを進めるべき課題であるといえるでしょう。

この度、埼玉労働局から委託を受け実施した「介護分野における人材確保のための雇用管理改

善推進事業」では、相互の経験や知識を共有し効果的に雇用管理改善に取組むことを目的とした「地域ネ

ットワーク・コミュニティの構築」を行い、介護人材の確保のため地域ぐるみで雇用管理改善に

取組めるよう支援をしました。

本書には、地域ネットワーク・コミュニティでの取組みの結果として評価制度と連携した賃金制

度の再構築及び研修プログラムの改善の事例等を掲載しております。

雇用管理改善の推進による「魅力ある職場づくり」と介護人材の確保へのヒントとしていただけ

れば幸いです。

なお、介護労働安定センターは「介護労働者の雇用管理の改善等に関する法律」（平成４年法律

第63号）に基づく厚生労働大臣の指定法人として、介護労働に対するさまざまな支援事業を実施し

ております。

本書に係る問合せの他、介護労働者の福祉の増進と魅力ある職場づくりのために様々な支援メニ

ューを用意しお待ちしておりますので、お気軽にお問い合わせください。

公益財団法人介護労働安定センター

理事長小野晃

埼玉支部長清水昭彦

※１介護労働安定センター平成30年度介護労働実態調査『事業所における介護労働実態調査結果報告書』

※２厚生労働省「第２回 2040年を展望した社会保障・働き方改革本部／資料」

はじめに 01 01

目次

はじめに ............................................................................ 01

①介護労働の現状 ......................................................................................... 04

②介護分野における人材確保のための雇用管理改善推進事業 ........................ 07

地域ネットワーク・コミュニティにおける雇用管理改善への取組み ......... 10

コミュニティ参加事業所の取組み ..................................... 14

雇用管理改善企画委員会委員................................................................... 22

（巻末資料）介護の雇用管理改善CHECK ＆DO 25 雇用管理改善チェックリスト .............. 23

02 02

03

介介護護分分野野ににおおけけるる

人人材材確確保保ののたためめのの

雇雇用用管管理理改改善善推推進進事事業業

1

介護労働の現状

（１）介護人材の不足

我が国では、高齢化が進み、介護サービスに対する需要が増加する中で、多くの介護事業所にお

いて介護労働力の確保が喫緊の課題となっています。

当センターが介護事業所を対象に実施した介護労働実態調査※１では、平成30年度において訪問介護

員、介護職員の１年間の離職率は15.4％であり、離職率は経年で比較すると、減少傾向にあります。しかし

ながら、介護サービスに従事する従業員の不足感については、人手不足を感じている介護事業所が図表

１のとおり全体の67.2％に上っており、５年連続して不足感が増加しています。また、介護労働者を対

象に実施した調査※２においても、労働条件等の悩み、不安、不満では「人手が足りない」が54.2％と最も

高く、介護現場において人材不足が大きな問題になっていることがわかります。

【図表１】

（％）

80.0

67.2 66.6 62.6 61.3 59.3 57.4 56.5

60.0 53.1 50.3

40.0

20.0 22年度 23年度 24年度 25年度 26 年

度

27 年

度

28年度 29年度 30年度

不足している理由については、「採用が困難である」が89.1％と最も高く、採用が困難である原

因については、図表２のとおり「同業他社との人材獲得競争が厳しい」が56.2％と最も高く、

【図表２】

56.2 同業他社との人材獲得競争が厳しい

54.9 他産業に比べて、労働要件等が良くない

46.1 景気が良いため、介護業界へ人材が集まらない

17.4 その他

5.8 わからない

0.3 無回答

04

不足感（「大いに不足」＋「不足」＋「やや不足」）

次いで「他産業に比べて、労働要件等が良くない」が54.9％、「景気が良いため、介護業界へ人

材が集まらない」が46.1％となっています。

（２）介護人材の確保

現役世代（担い手）が減少していく社会において、より多くの人材を介護労働に引き付けるた

めには、同業他社だけでなく、異業種との人材獲得競争を勝ち抜く必要があり、介護の仕事の

魅力を発信して、介護労働のイメージを変えていくことが重要になるといえます。

一方で、厚生労働省は※３、2040年を展望し、誰もがより長く元気に活躍できる社会の実現を目

指すとしており、政策課題として「多様な就労・社会参加」、「健康寿命の延伸」、「医療・福祉サービス

改革」の３つをあげました。

この中で「多様な就労・社会参加」、「医療・福祉サービス改革」については、介護事業所が国と一

体となって取組む課題であるといえます。

ア多様な就労・社会参加に向けた取組

高齢化の一層の進展、現役世代の急減に対応し、我が国の成長力を確保するためにも、より

多くの人が意欲や能力に応じた社会の担い手としてより長く活躍できるよう、高齢者をはじめ

とした多様な就労・社会参加を促す取組を推進するとしています。雇用・年金制度改革等につ

いては、70歳までの就業機会の確保、就職氷河期世代の方々の活躍の場を更に広げるための支

援、中途採用の拡大、地域共生・地域の支え合い等が政策課題として挙げられています。

なお、当センターが介護事業所を対象に実施した介護労働実態調査では、図表３のとおり、

65歳以上の介護労働者の割合は12.2％で全体の１割を超え、60歳以上65歳未満と合わせると

21.6％と全体の２割を超えることがわかりました。60歳以上の介護労働者の推移は年々

【図表３】介護労働者の年齢割合

20歳未満，0.4

20歳以上25歳未満，3.4


65歳以上，12.2

60歳以上65歳未満，

9.4 30歳以上35歳未満，8.4



10.7



11.5 45歳以上50歳未満，

12.3

介護労働の現状 05

20歳未満

20歳以上25歳未満









65歳以上

増加傾向にあり（図表４）、このシニア層が活躍できる環境整備や仕組み作り・制度導入が求

められます。

【図表４】60歳以上の介護労働者の推移

25

20 21.6 20.9

19.9 18.9

17.4 15

10

H26 H27 H28 H29 H30

イ医療・福祉サービス改革に向けた取組

「労働力制約が強まる中でのマンパワーの確保」と「医療・介護・福祉の専門人材による機

能の最大限発揮」に向けて、テクノロジーも活用しつつ、生産性向上を図るため、「効率的な

業務分担の推進」、「テクノロジーの徹底活用」、「組織マネジメント改革の推進」の分野を設定

し、重点的に取組みを推進するとしています。具体的には、ロボット・AI・ICT 等の実用化推

進、データヘルス改革、タスクシフティングを担う人材の育成、シニア人材の活用推進等が

挙げられます。

※１

※２

※３

介護労働安定センター平成30年度介護労働実態調査『事業所における介護労働実態調査結果報告書』

介護労働安定センター平成30年度介護労働実態調査『介護労働者の就業実態と就業意識調査結果報告書』

厚生労働省「第２回 2040年を展望した社会保障・働き方改革本部／資料」

06

2

介護分野における人材確保のための

雇用管理改善推進事業

埼玉労働局委託事業「介護分野における人材確保のための雇用管理改善推進事業」では、介護

事業所の雇用管理改善に関する諸課題に対応すべく、雇用管理改善に積極的に取り組む事業所を

中心とした「地域ネットワーク・コミュニティ」を構築し、相談支援を実施しました。

「地域ネットワーク・コミュニティ」とは、事業所の地理的な地域性を踏まえた連携、同種の介

護サービスを提供する事業所の連携及び包括的に介護サービスを提供する事業所の連携等により

構築するもので、これら連携した介護事業所が集まって行う勉強会などをとおして、相互の経験

や知識を共有し効果的に雇用管理改善に取り組むことを目的としました。また、事業所によって

規模、雇用状況、経営状況、更に考え方まで違うため、必要に応じて社会保険労務士や中小企業

診断士等の雇用管理改善の専門家と連携しながら、個々の事業所の状況に合わせたサポートを実

施しています。

地域ネットワーク・コミュニティを構築し、相互のノウハウを共有することで、１つの事業所

では難しい雇用管理改善を行うことができ、また、必要に応じて専門家の力を借りることで、よ

り効果的な雇用管理改善を行うことができます。

取り組み事例紹介にあたっては、地域ネットワーク・コミュニティを構築した効果や専門家か

らのサポート内容等も含め掲載しているので参考にしてください。

介護分野における人材確保のための雇用管理改善推進事業 07

取り組み事例紹介地域ネットワークコミュニティ

① 人材定着

② 実地指導の運用指針

③ 生き残る経営戦略

④ ＩＣＴの導入

09

地域ネットワーク・コミュニティ

における雇用管理改善への取組み

「地域ネットワーク・コミュニティ」（以下「コミュニティ」と言います。）とは、複数の介護事

業者が集い、「魅力ある職場づくり」のために勉強会などを行って、相互の経験や知識を共有すること

で、自事業所の課題を抽出したり、解決のための方策を探るなど、効果的に雇用管理改善に取組む

ものです。

20事業所で一つのコミュニティを構築して、各々のコミュニティ毎に共同で雇用管理改善への取

組みを行うとともに、個別で各事業所の状況に沿った雇用管理制度の導入等に取組みました。

［各コミュニティの構成事業所概要］

10

区分事業所番号提供サービス職員数（うち正職員数）

A

事業所① 訪問介護

9人（5人）

事業所② 通所介護

80人（20人）

事業所③ 訪問介護

7人（5人）

事業所④ 訪問介護 7人（7人）

事業所⑤ 訪問介護

6人（1人）

B

事業所⑥ 通所、訪問居宅介護

31人（31人）

事業所⑦ 訪問介護

22人（10人）

事業所⑧ 訪問介護

32人（32人）

事業所⑨ 訪問介護

2人（2人）

C

事業所⑩ 通所介護

10人（7人）

事業所⑪ 介護老人福祉施設

68人（55人）

事業所⑫ 通所介護 13人（7人）

事業所⑬ 看多機通所介護 55人（44人）

事業所⑭ 訪問介護 8人（8人）

D

事業所⑮ 通所介護 50人（20人）

事業所⑯ 訪問介護 40人（10人）

事業所⑰ 通所、訪問居宅介護

38人（38人）

事業所⑱ 訪問介護 18人（17人）

事業所⑲ 訪問介護 23人（7人）

事業所⑳ 訪問介護

問

3人（3人）

自己診断チェックリストから見る雇用管理改善状況

コミュニティにご参加頂いた事業所における雇用管理改善状況については、「介護の雇用管理改

善CHECK ＆ DO 25」における「雇用管理改善チェックリスト」により、「Ａ情報共有・コミュニケ

ーション」、「Ｂ労務管理・職場環境」、「Ｃ評価・報酬」、「Ｄ人材育成」及び「Ｅ法人・事業所の風

土」の５領域における自己診断が、次のレーダーチャートが示す結果となっております。

【コミュニティ全体の診断結果】

情報共有・コミュニケーション

A

労務管理・職場環境

B

法人・事業所の風土

E

C 評価・報酬

D 人材育成

このレーダーチャートは、コミュニティ参加事業所の各領域の平均値となりますが、「評価・報酬」

がもっとも高い値となっており、評価制度や賃金制度などの処遇改善への意識が高いことを示し

ております。

※「雇用管理改善チェックリスト」については巻末をご参照下さい。

地域ネットワーク・コミュニティにおける雇用管理改善への取組み 11

コミュニティで取り組みを行った主な内容

4つのコミュニティでそれぞれテーマを決めて、複数の事業者同士で意見交換を行い、雇用管理

改善に取組みましたが、その中の主な取組内容をご紹介します。

① 知って得する「人材定着」

人材の確保には、「人材の採用」と「人材の定着」の2つの観点があります。「人材の定

着」を図るには、モチベーション理論より「衛生要因」と「動機づけ要因」があり、人事・労

務管理においてどのような取り組みがそれぞれに該当するのかを説明しました。

また、「人材の定着」に関する取り組みを組織的な観点から捉えると、「共通目的」と「貢

献意欲」、「コミュニケーション」の3つの要素が必要となります。それぞれに対し、どのよう

な取り組みを行っているか個人ワークを行った後、交流を図る意味合いも含めて、各事業所間

でグループディスカッションを行いました。

さらに、介護事業所で活用しやすい厚生労働省関連の助成金や、経済産業省関連の補助金を

紹介しました。

②知って得する「実地指導の運用指針」

令和2年4月1日より施行予定の「介護保険施設等に対する実地指導の標準化・効率化等の運用

指針について（令和元年5月29日老指発0529第1号）」の内容解説及び事業所としての対策等につ

いて説明を行いました。主な内容としては、①実地指導の概要、②指導事項の例、③実地指導に

おける事前又は当日準備資料、④新運用指針導入の背景、⑤新運用指針のポイントの5つのテーマ

です。

特に重点をおいて説明した点は、新運用指針

における「標準項目及び標準確認文書」と類型

サービスごとの確認項目です。今年4月以降にお

いては、この内容に基づいて実地指導が行われ

る事となります。

また、運用指針は広く公表されていることか

ら、事前に様々な準備ができます。その準備は

事業運営に有益なものです。事業所の皆さんに

は、「実地指導は受けるのではなく、活用する

もの」といった考え方を伝えました。

12

③知って得する「生き残る経営戦略」

「利益度外視で、社会貢献のためにやっている」という言葉を介護事業経営者から聞くことが

あります。すばらしい奉仕の精神と言えますが、利益度外視で経営が成り立つでしょうか。万

一、事業が継続できなくなってしまえば、いちばん困るのは利用者と家族です。

例えば、処遇改善加算の算定に必要な賃金改善計画書を作成する際、加算金の計算の仕方がわ

からないという声を聞く事があります。正解は、売上金（介護報酬）の予算に加算の算定率を掛

けるわけですが、そもそも予算を立てていない事業所も見受けられます。

特に訪問介護の場合は、ご利用者の体調悪化による入院で利用が中断されてしまう事態は「読

めない」ので、「予算が立てられない」と言われます。

それでも、予算を立てるべきです。無理をしなくてもいいので、予算は立てる。経営環境に応

じて、下方修正や上方修正もあり得ます。とにかく予算を立て、計画立案➡実行➡振り返り➡改

善というPDCAサイクルに載せることが大切です。予算を立てる事で、予算達成を阻むリスクを早

期に察知し、見通しを立てながら問題解決に着手することもできます。

そういった、介護経営の「きほんのき」を今一度確認していただきたく、「生き残る経営戦

略」編と題して、そもそも処遇改善加算とは何なのか、月の売上高に応じて上下する加算金を活

用するにはどうすればよいか、従業員の定着と新規採用に結びつく、魅力ある処遇を実現するに

はどうすればよいか。以上のような「知って得する情報」をまとめてみました。

④知って得する「ICT」

ICTの導入の成否の鍵は、導入前の入念な調査・整理・計画にあります。ICTは道具です。そ

の道具を、介護事業所で活用する為の考え方のポイントを伝えました。まず、介護事業所内で

使用される様々な機械を2つに分類します。利用者本人や職員の身体機能を支援するような機械

や各種センサー類などの機械と、事業所内の職員同士の対話や意思決定をサポートするソフト

ウェアやパソコンなどの端末機といった機械です。今回は主に後者の対話・情報共有・意思決

定などをサポートする機械についての考え方・整理の仕方についてお伝えしました。

事業所にある情報は、大きく分類すれば、

利用者情報、職員情報、経営・運営情報、意思

決定情報の4つであり、この4つを全て電子的に

保持・閲覧・処理などができるような市販のソ

フトウェアはないこと、であればこそ経営層が

どこに活用したいのか、経営層が自ら考え、デ

ザインし、的を絞ることが重要なことを伝えま

した。ICTという道具に、自分達が使われるこ

とがないように注意喚起しました。

地域ネットワーク・コミュニティにおける雇用管理改善への取組み 13

コミュニティ参加事業所の取組

み

地域ネットワーク・コミュニティに参加した事業所が、それぞれの事業所の状況や課題に応じて、雇

用管理改善への取組みを行った中から次の事例①〜④をご紹介します。

事例①

介護職員処遇改善加算Ⅰを取得して、職員の賃上げを図る

▪ 取組に至る背景

2年前に一度事業所の閉鎖を考えました

が、サービス利用者の強い要望により撤回

した経緯がありました。撤回後、職員の定

着を図るためには賃上げを含む、職場環境

の改善を図る必要があると考えました。そ

のため、既に取得していた処遇改善加算Ⅲ

から、さらなる上位の処遇改善加算を取得

しようと考えていましたが、その途中、担

14

事業所概要

地域：東松山市 A

介護サービスの種類：通所介護

事業開始年月：平成23年4月 B

従業員数：10人（うち正社員数：3人）

併設サービス：なし

C

D

当者が退職してしまうなど、取得に向けての取り組みが滞っている状況でした。

また、職員の離職に伴い、新たな人材を採用する必要性があり、魅力ある職場環境づく

りが急務となっていました。

▪ 取組内容

処遇改善加算Ⅰの取得に向けて、キャリアパス要件ⅠとⅢを満たすキャリアパス表を作成す

る事から始める事としました。等級の設定、等級ごとの役割、求める能力、職務内容、任用要

件、昇格基準と、順を追って作成するようにしました。そして、現在在籍する職員がどの等級

に該当するかをチェックしつつ、不利益が起こらないように賃金を設定しました。

キャリアパス表を作成した後、その内容を就業規則や賃金規程に落とし込み、職員への周知

を図りました。その後、変更届を提出し、処遇改善加算Ⅰを取得することができました。

▪ 取組のポイント

処遇改善加算Ⅰを取得するにあたり留意したことは、キャリアパスを事業所規模や職員

数を考えて運用しやすいように設計したことです。等級数が多く、評価項目も複雑となる

と、設計したとしても運用ができなくなり、形骸化する恐れがあります。

また、キャリアパス表を作成するにあたって、日々の業務を行いながらの作業となり、

すべての項目を一度に検討するのが難しい状況でした。負荷をなるべく軽減するため、ま

ずは等級数の設定、そして等級ごとに求められる能力を検討するといった、ステップを踏

まえながら作成していきました。

▪ 取組後の感想

処遇改善加算Ⅰを取得できたこと

で、これを原資とした介護職員の賃上

げが実現できそうです。また、キャリ

アパス表があることで、職員がどのよ

うにすれば昇格できるのか、そのため

にはどのような能力を身につければよ

いのかなど、将来像を描けるようにな

り、定着率も高まるものと期待してい

ます。

今後も職員が快適に業務に励んでも

らえるように、職場環境をさまざま改

善していく予定としています。

コミュニティ参加事業所の取組み 15

事例②

人事評価制度を導入し、公正・公平な処遇（昇給・昇格）制度を実現！


複数の介護保険上のサービスを提供しているものの、単一法人による同一敷地内での事

業所であるため、事業所間の異動やジョブローテーションという人事活性化策をとるのが

困難であり、昇給・昇格などは定期的になされているものの、その決定などについては社

長をはじめ一部の経営トップ層によりなされているため、客観性や透明性の点から、職員

間において共通の理解を得たものとはなっていませんでした。恣意的な、あるいは公正・

公平なものとなっていないというわけではありませんが、開かれた制度として標準化され

た人事考課制度の構築が必要な状況となっていました。

▪ 取組内容

一般的に労務管理といえば、「採用」「育成（研

修）」「（人事）評価」「処遇（昇給・昇格等）」の

概ね4つの分野に大別できますが、本事業所において

は、処遇の前提となる評価にかかる明確なルールがな

く、役員等の専権による人事評価がなされている状態

でした。いわゆる企業として今後も持続的な事業所の

発展を考えてゆく場合には、職員の公正・公平な評価

制度の導入はかかせません。このため、制度化された

16

事業所概要

地域：新座市

A

介護サービスの種類：サービス付き高齢者向け住宅

事業開始年月：平成28年8月 B E


併設サービス：通所介護、訪問介護、訪問看護

C D


介護職員処遇改善加算を取得するために、事業所としてのキャリアパス及びその獲得す

べきスキルに応じた研修体系の整備はなされており、キャリアパス体系に応じた賃金規定

は整備されています。そこで人事評価制度の導入については、そのキャリアパス規定に応

じた賃金規定をもとに、新たな昇給・昇格制度基準と目指すべき「人事評価シート」の構

築に注力しました。職員のキャリアパス体系が7段階であったため、職階に応じた7段階分

のそれぞれの人事評価シートを作成し、完成に至りました。また、人事評価制度運用のた

めの規定も作成し、昇給・昇格制度の基準を評価シートの点数と連動させ、半年ごとの人

事評価をそれぞれ年2回の賞与査定の基準とし、1年でまとめた人事評価の結果を、年1回の

昇給・昇格の時期の判定基礎データとすることとしました。


人事評価制度導入のための規定類の整備を行うことで、キャリアパスと連動した明確な

昇給・昇格基準とあいまって、既存従業員に対する職務におけるインセンティブにつなが

り、また新規採用者に対する事業所のアピールにもつながりました。これらの整備を通じ

て、これまで取得していなかった介護職員処遇改善加算の最上位区分である加算Ⅰの取得

も可能となりました。公正・公平な人事評価制度の導入と合わせて、賃金の引上げによ

る、従業員満足度の向上につながりました。


管理運営の手段である、人事評価制度を導入することとしました。具体的な取り組みとしては、

「人事評価規定」「人事評価シート」「昇給・昇格基準」の各種規定の作成になります。

事例③

事業所の新体制を目指して、未来志向型の人材確保定着を図る


事業主が管理者を務め、以下、サービス提供責任者1名、登録ヘルパー4名という体制で

した。訪問介護事業および障害福祉事業の居宅介護と重度訪問が業務範囲です。「自分は

素人経営者なので、よく分からなかった」とのことで、処遇改善加算は何も取得していま

せんでした。体制を整えて次世代へ事業継承すべく、処遇改善加算Ⅰ、特定処遇改善加算

Ⅱを同時に取得することを考えました。また、サービス提供責任者が1名では、今後の事

業展開が心もとないけれど、かといって新規に採用するのは難しい。たまたま無資格未経

験で介護の仕事を希望する女性が、「まずは事務のパートから」入職することになり、こ

の女性をサービス提供責任者候補として育てることにしました。

▪ 取組内容

処遇改善加算Ⅰを取得するには、①キャリアパス構築とキャリア

パスの等級に応じた賃金体系の構築、②資質向上の目標の設定及び目

標達成の支援の明確化、③定期昇給の仕組みの構築が必要です。キャ

リアパスについては、無資格未経験者を1等級とし、その上に常勤ヘ

ルパー（2等級）、サービス提供責任者（3等級）、主任（4等級）、

管理者（5等級）を配置しました。研修を修了するごとに等級が上が

18

事業所概要

地域：さいたま市

A

介護サービスの種類：訪問介護

事業開始年月：平成24年9月 B E


併設サービス：なし

C

D

る仕組みです。初任者研修が終われば常勤ヘルパーとして稼働でき、実務者研修を修了す

ればサービス提供責任者として稼働できます。3年間の実務経験を積めば介護福祉士国家試

験を受験でき、合格すれば月々の資格手当の支給を受けられます。初任者研修及び実務者

研修の費用は、人材開発支援助成金を使ってほぼ全額まかなうことができます。当初は意

欲と資質を判断すべく、有期雇用のパートタイマーとして様子を見ることにし、1年経過し

たころ、面接試験を行って正社員転換をすることにしました。ここでキャリアアップ助成

金を活用でき、賃金アップの補助を得ることができます。また、キャリアパス等級の昇格

に伴う昇給分については、処遇改善加算Ⅰの加算金（加算率13.7％）を使うことができま

す。


無資格未経験からサービス提供責任者に育てるには、まずは初任者研修を修了させる必

要があります。通信教育との併用で、座学は100時間程度になります。その間、訪問介護員

に配置することはできないため、多くの訪問介護事業所は育成コストがかかるのに、介護

報酬の算定を「稼げない」ことを嫌い、無資格未経験者を採用しません。その点、同社は

助成金を活用してコストを削減しつつ、実務者研修（8日程度の通学）まで全額法人負担で

受けさせようと考えました。ヘルパーの求人倍率が全国平均で4倍近い昨今の状況を考える

と、同社のように無資格未経験者を採用して育成することは、費用の面や途中で脱落して

しまうリスクは伴うものの、未来志向の英断であると評価できます。


処遇改善加算Ⅰを取得するためのキャリアパス要件を満たすことで、無資格未経験者を

受け入れて育成する仕組みが整いました。現在、対象者は初任者研修を受講している段階

で、スクールに行かない日は、サービス提供責任者のアシスタントとして、電話番や書類

の整理などを手伝い、同行訪問で訪問介護の現場の仕事を学んでいます。本人にとって

は、給料をもらいながら勉強でき、資格も取れるので、これほどお得な方法はありませ

ん。

ただ、心配なのは定着してくれるかどうか。

今後、挫折しないように支援体制を整える必要

があります。例えば、子育てと仕事を両立でき

る環境整備を行いつつ、こまめに面談を行い、

意欲やメンタルの面からもサポートを行うなど

の仕組みを作っていく方針です。


事例④

目標の達成と一人ひとりの働きやすさを両立させる仕組みづくり


近年の介護業界全体、日本全体の人手不

足は慢性化し、今後も継続する事が見込ま

れます。あるいは、さらに悪化することが

見込まれていると言えます。

例えば、厚生労働省が発表しているデー

タによれば、埼玉県の介護業界における有

効求人倍率は、平成30年8月時点で4.62とな

っており、職種全体平均の1.46をはるかに

上回る数値となっています。

この事を踏まえれば、働いている職員が

定着してくれる職場環境づくりは、どの事

業所でも必須と言えます。

▪ 取組内容

職員が定着する職場とはどのような職場かは、一概には言い切れません。しかし、「雇

用の在り方」といった部分にフォーカスしてみると、いくつかの明確な方向性がありま

す。

20

事業所概要

地域：越谷市

A

介護サービスの種類：訪問介護

事業開始年月：平成28年12月


併設サービス：居宅介護支援等

C

D

常勤・非常勤等の雇用形態の在り方、働く時間の自由度、働き方に見合った給与制度、

働き方に見合ったICT機器等の用意等がポイントとなります。事業所は、自社の事業種別や

求める人材像を踏まえて、これらのポイントにフォーカスして、フレックス制度、直行直

帰が可能な職種の設定、在宅勤務が可能な環境づくりなどをしています。また、給与制度

は、実務に見合った加算方式とする等の実用的で納得性の高い制度としています。


自社の事業種別の特性、差別化を図り

たいポイントを踏まえて、求める職種・

求める人材像をしっかりと明確にする事

が大切でした。

求める職種と人材像のねらいを定め、

そのような人材がどのような職場に魅力

を感じるのか、どのような働き方をした

いと思っているのかを検討した上で、就

業規則などの社内制度を改善しました。

また、それらを可能にするためにICTシ

ステムやタブレット端末等にも投資をし

ました。さらに、職種や働き方に合わせ

て、経営層が具体的な付与目標を設定

し、目標を達成した場合のインセンティ

ブを設計し給与制度等に反映させまし

た。


職種により職員一人ひとりが働き方を選べ

る事は、具体的には働く時間、出社する時間

等を自分の都合で決める事ができるという事

であり、人材確保の状況は好調と言えます。

また、例えばケアマネジャー等では担当案件

数や定時での帰宅率等といった数値目標とイ

ンセンティブを設定する事で、自己裁量を認

めると同時に責任感の醸成も図る事ができま

した。業績も好調と言えます。


○ 委員長＜敬称略順不同＞

おわりに

ご覧いただきました資料は、埼玉労働局様から令和元年度の事業として実施を委託され、１

年間の期間をかけて事業所様での雇用管理改善に資することを目的として活動して来た内容

を、この事業に関与されなかった事業所様にも参考としていただけるよう、好事例集としてま

とめたものです。

今年度は、特定処遇改善加算という新しい制度が導入されたこともあり、従来の処遇改善加

算制度とも合わせて、当該制度の導入を基盤とした雇用管理改善活動が多くなったのが特徴で

もあります。

また、事業の総括として全体研修を実施し、介護事業所様が「知って得する」をテーマとし

て、本事業にて活躍いただいた社労士様、コンサルタント様等専門家の方々にお話しをいただ

きました。その内容も「取り組み事例紹介」の冒頭部分で紹介しております。

是非、当資料で知っていただいた内容を、貴事業所様の運営の上で参考としていただきたい

と思う所存です。

さて、介護労働安定センターでは専門のアドバイザーを擁し、介護関連事業所様に対し、無

料の相談支援、有料・無料の支援セミナー開催、職業能力開発に係る講習等などを実施してお

ります。一方で、当センターでインストラクターとして所属する職員が事業所様の現場を日々

訪問し、こういったサービスの提供を提案させていただくなどの活動も行っておりますので、

是非、当センターのご提供するサービスをご活用いただきたいと思う次第です。

電話、メール等でのお問い合わせもお待ちしております。

最後になりましたが、本資料の作成に当たり、協力・支援を賜りました多くの関係者の方々

に心より敬意を表するとともに、厚くお礼を申しあげます。

公益財団法人介護労働安定センター

令和元年度埼玉労働局委託事業

介護分野における人材確保のための雇用管理改善推進事業

公益財団法人介護労働安定センター埼玉支部

〒 330-0055 埼玉県さいたま市浦和区東高砂町2-5 ＮＢＦ浦和ビル４Ｆ

ＴＥＬ 048－813－2551 ＦＡＸ 048-813-2552

URL http://www.kaigo-center.or.jp/shibu/saitama/index.htm

22

雇雇

雇用管理改善企画委員会委員

所属学校法人埼玉福祉学園埼玉福祉保育専門学校顧問 ○ 野村久夫

所属有限会社相模テクノ代表堀沢暁子

所属埼玉県指定ＮＰＯ法人ふじみの国際交流センター理事安銀柱

所属一般社団法人共生みらい研究所副代表ＣＯＯ稲葉健一

所属やなぎさわ労務マネジメント代表社会保険労務士

中小企業診断士柳沢隆

所属（公財）介護労働安定センター埼玉支部長清水昭彦

ワーキンググループメンバー

所属みらいキャリア２２代表ジャーナリストシニア産業カウンセラー

キャリアコンサルタント栗原知女

所属君和田社会保険労務士事務所社会福祉士社会保険労務士

精神保健福祉士君和田豊

所属一般社団法人特養ホームマネジメント研究所代表理事石田誠

埼玉支部長清水昭彦

介護の雇用管理改善CHECK & DO 25

雇用管理改善チェックリスト

〈自法人・事業所の雇用管理状況をチェックしてみましょう ! 〉

A 情報共有・コミュニケーション

理念やビジョン、方針を職員に対し周知・徹底している

年度事業計画と目標を職員に対し明確に示している

記録・報告、ミーティング等で、職員間での情報共有を徹底している

自法人・事業所を取り巻く環境や今後の課題について話し合う機会を設けている

現場からのアイデアや意見・提案を吸い上げる機会を設けている

B 労務管理・職場環境

C 評価・報酬

D 人材育成 16

17

職員のスキルアップのための研修方針があり研修を行っている

外部の講習会や資格取得等のために支援を行い、職員のスキルアップを行っている

18

19

新人に対する教育（OJT や新人研修等）を体系的に行っている

管理職層やリーダー層育成のための教育に力を入れている

20 将来のキャリアについて、支援（相談、研修等）やアドバイスを行っている

E 法人・事業所の風土

雇用管理改善チェックリスト 23

あてはまらない

あてはまる

1

2

3

4

5

21 挨拶・声かけ、認める・ほめるといった組織風土がある

22 職員が、自由にアイデアや意見を言える組織風土がある

23 新しいアイデアを取り入れたり、難しい課題に取り組んだりする組織風土がある

24 質の高いケアへの意識や向上心を持つ職員を育てる組織風土がある

25 自主性を尊重し、仕事を任せ、それを支援する組織風土がある

12

仕事の役割や責任の範囲、必要な能力等を明確に示している 4 3 2 1

一人ひとりの果たすべき役割や目標について話し合いを行っている 4 3 2 1

13 仕事ぶりや能力について評価し、面談によるフィードバックを行っている 4 3 2 1 仕事ぶりや能力について評価し、何らかの処遇改善（賞与、一時金、報奨金、賃金

改定等）につなげている 4 3 2 1

15 賃金の決め方・上げ方をルール化し、明確に示している 4 3 2 1

6 仕事と育児などの生活との調和等、個人の事情に配慮した支援を行っている

7 業務内容や量に対応できる適切な人員を確保している

8 勤務時間や仕事の内容で過重な負担を強いないようにしている

9 有給休暇の取得推進や福利厚生面の整備など、労働環境の整備・改善を行っている

10 職員一人ひとりの心身の健康に配慮している

どちらかというと

あてはまる

どちらかというと

あてはまらない

4 3 2 1

4 3 2 1

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介護の雇用管理改善 · 2020-04-07 · 介護の雇用管理改善 check & do 25...

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