Edwin Kippers

Lean Six Sigma

We are the champions

Succesfactoren in lean six sigma projecten

© SymbolBV 2010 2

“We need change”

“To stay where you are you must run as fast as you can. To go anywhere, you must run fast yet”

The Red Queen to Alice in “Through the Looking Glass”, 1872

“Het probleem met de toekomst is, dat het niet is zoals het was”- Paul Valery (Franse dichter en filosoof)

© SymbolBV 2010 3

Bron: Specific City Daily Paper.

Veranderingen zijn leuk, zolang ze betrekking hebben op een ander…….

Perspectief op veranderen...

© SymbolBV 2010 4

Verandering van gedrag

Gedragsverandering is een uitdaging

• De formele organisatie is het topje van de ijsberg.

• De informele karakteristieken van organisaties zijn het grote verborgen deel van de ijsberg

• De informele organisatie kan worden gezien als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van mensen ofwel dit is de cultuur van een organisatie.

• In veel veranderingstrajecten worden juist deze informele activiteiten niet of onvoldoende gediagnosticeerd

© SymbolBV 2010 5

Verandering van gedrag

Gedragsverandering is een uitdaging

Bron:French en Bell, (1984).

© SymbolBV 2010 6

Change Management Modellen

Dual-core model van J.L. Daft• Een organisatie heeft twee kernen,

de technische en de bestuurlijke.

• In de dual-core wordt onderscheid gemaakt tussen deze twee kernen

• Bestuurlijke veranderingen gaan over veranderingen in de structuur en ontwerp van de organisatie

• Technologische veranderingen gaan over verandering in productieprocessen, inclusief kennis en vaardigheden

• Dual-core gaat ook over top-down bottom-up

© SymbolBV 2010 7

Change Management Modellen

Change Management volgens Kotter

• Volgens Kotter (1995) gaan organisaties die succesvol zijn in veranderen door een aantal fasen die niet overgeslagen kunnen worden.

• Het overslaan van stappen zorgt er slechts voor dat het veranderingsproces sneller lijkt te gaan, maar het zal nooit voor een bevredigend resultaat zorgen.

• Kotter (1995) zegt ook dat het maken van fouten in één van de fasen kan leiden tot het vertragen van het veranderingsproces en dat eerder behaalde successen verloren kunnen gaan.

John Paul Kotter

© SymbolBV 2010 8

Faal factoren

Samengevat heeft Kotter 10 redenen gedefinieerd waarom veranderingen falen

• Ontbreken van urgentie (geen “Burning platform”)• Niet in staan zijn om een coalitie voor verandering te vormen• Gebrek aan een visie• De visie onvoldoende communiceren met een factor 10• Het niet verwijderen van obstakels om de visie te implementeren• Het niet systematisch plannen van “quick wins”• Te snel de overwinning verklaren• De verandering onvoldoende borgen in de cultuur van de organisatie• Gebrek aan een prestatie management systeem• Werkvloer onvoldoende betrekken bij de verandering

Bron: Harvard Business Review, March/April 1995, “Leading Change - Why Transformation Efforts Fail”

© SymbolBV 2010 9

Succes factoren

6 factoren voor succesvol verandermanagement

1. Leiderschap• Toewijding en betrokkenheid zowel bij methodiek, strategie en mensen• Werkvloeren• Leidinggevende als “Role Model”

2. Visie• Duidelijke management visie• Visie geeft richting aan de verandering• Visie geeft aan dat er een noodzaak voor de verandering is

Bron: “Afstudeeronderzoek Universiteit Twente in samenwerking met Symbol door Anouk van der Horst (2011)”

© SymbolBV 2010 10

Succes factoren


3. Plan voor implementatie• Duidelijke doelen en deadlines• Resource plan dat wordt ondersteund met de benodigde resources• Niet er bij doen maar vrijmaken voor het veranderingstraject• Helder communicatieplan

4. Duidelijke communicatie• Uitspreken wat gaat veranderen en wat niet• `Walk the talk`


© SymbolBV 2010 11

Succes factoren


5. Organisatiecultuur• Lerende organisatie• Wederzijds respect en vertrouwen• Heldere taken en verantwoordelijkheden

6. Houding van de medewerkers• Medewerkers erbij betrekken d.m.v. actieve participatie• Medewerkers initiëren zelf verbeteringen• Initieel succesvolle kortlopende projecten met snelle winsten om buy-in te

creëren


© SymbolBV 2010 13

Change Acceleration Process

De acht stappen van verandermanagement

1. Vestig een gevoel van urgentie.

2. Vorm een krachtige leidende coalitie.

3. Creëer een visie en strategie.

4. Communiceer de visie.

5. Een breed draagvlak voor de verandering creëren

6. Korte termijn successen genereren

7. Verbeteringen consolideren en voortgang bewaken

8. Nieuwe benadering borgen in de cultuur

© SymbolBV 2010 14

Change Acceleration Process

LEIDENDE COALITIE

CURRENT STATE → TRANSITION STATE → FUTURE STATE

SYSTEMEN EN STRUCTUREN

Gevoel van urgentie

Visie & Strategie

Breed draagvlak

Borgen van verbetering

Voortgang bewaken

Edwin Kippers

Documents

Transcript of Edwin Kippers