Ecoeficiência Organizacional e Competências: Analisando seus … · 2019. 9. 7. · 1...

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Ecoeficiência Organizacional e Competências: Analisando seus Vínculos em uma Indústria do Setor Eletroeletrônico.

Autoria: Luciano Munck, Bárbara Galleli Dias, Rafael Borim de Souza

Resumo: O presente artigo foi elaborado com o objetivo geral de identificar os vínculos que propiciam um melhor alinhamento entre a ecoeficiência e as competências organizacionais necessárias para seu acontecimento em um contexto de gestão específico. Para tanto, foi desenvolvida e aplicada uma ferramenta analítica com a finalidade de identificar o nível de entrega de competências de apoio da ecoeficiência organizacional, para que através deste nível seja possível verificar o quão ecoeficiente é uma organização. Observou-se nos referenciais teóricos pesquisados que competências organizacionais tendem a proporcionar o alcance de melhores resultados no desenvolvimento das sustentabilidades econômica, social e ambiental, admitidas como competências distintivas da sustentabilidade organizacional. Porém, para que haja um desenvolvimento em prol da sustentabilidade, é necessário antes que a organização trabalhe outras de suas competências: a ecoeficiência, a inserção social e a justiça socioambiental. A prioridade dada à ecoeficiência se justifica pela relevância de discussões vinculadas à temática ambiental junto à comunidade acadêmica, aos governos e à sociedade como um todo (BLEISCHWITZ, 2003). À ecoeficiência foram atribuídas competências de apoio para o seu alcance, as quais devem ser desenvolvidas e entregues simultaneamente para que a organização seja considerada ecoeficiente. Metodologicamente foi percorrido um caminho pautado pela realização de uma pesquisa mista (qualitativa e quantitativa), de natureza exploratória, que exigiu, em relação aos procedimentos técnicos, um extenso levantamento bibliográfico e o desenvolvimento de um estudo de caso na ‘Empresa ISE’, por meio da realização de entrevista semi-estruturada, análise de documentos, aplicação de formulários de pesquisa, procedimentos estes que foram analisados pela lógica da triangulação entre métodos. Teoricamente buscou-se por contribuições a respeito da sustentabilidade organizacional, da ecoeficiência e das competências organizacionais. Dentre os resultados extraídos da pesquisa empírica realizada destaca-se que na ‘Empresa Ise’ os profissionais de alto nível da hierarquia organizacional, de uma maneira geral, reconhecem, em parte, o crescimento da organização em ações que contribuem para o desenvolvimento sustentável, fato não totalmente condizente com publicações nacionais que tratam do tema em âmbito organizacional e reconhecem suas ações sustentáveis. Foram observadas algumas indicações discrepantes entre os respondentes em relação ao nível de entrega das competências de apoio da ecoeficiência, no entanto alguns indícios, como o resultado geral da pesquisa, demonstraram que as estratégias organizacionais voltadas para a ecoeficiência estão parcialmente alinhadas com a atuação dos profissionais da organização.

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1 Introdução O desenvolvimento sustentável é um fenômeno multidisciplinar (MEBRATU, 1998).

Como esta característica é inerente às admoestações que buscam explorar e explicar tais fenômenos, não se pode, por conseguinte, rejeitar as contribuições das Ciências Sociais Aplicadas, em específico da Administração, no que tange ao comportamento organizacional de engajar-se com causas interessadas de viabilizar este desenvolvimento sustentável (GLADWIN; KENNELLY; KRAUSE, 1995). A este comportamento concede-se o nome de sustentabilidade organizacional, a qual, em síntese, possui a responsabilidade de inserir preocupações relacionadas ao desenvolvimento sustentável em todas as decisões e estratégias organizacionais (van MARREWIJK, 2003).

Para ser gerenciada junto ao cotidiano das organizações, a sustentabilidade organizacional carece de um mecanismo de gestão que conceda a ela a capacidade de ser avaliada, mensurada e, principalmente, aprimorada (KAPTEIN; WEMPE, 2002). Dentre as ferramentas gerenciais valorizadas na Administração Contemporânea, concede-se destaque para as competências (MAGGI, 2006).

Inerente às discussões interessadas a um desenvolvimento sustentável permeia a idéia da ecoeficiência. Ser eficiente é uma prioridade para qualquer organização, mas, se simultaneamente ao desenvolvimento de maior valor econômico para a organização criarem-se mecanismos para redução dos impactos das atividades empresariais no ambiente e para uma utilização mais responsável dos recursos produtivos, busca-se por um estágio maior de eficiência, no caso, a ecoeficiência (BLEISCHWITZ, 2003). Em relação ao contexto de administração das organizações, diz-se que a ecoeficiência é parte integrante do movimento da sustentabilidade organizacional (SAVITZ; WEBER, 2007).

Por este contexto de discussão, desenvolveu-se o presente artigo com o objetivo de elaborar e demonstrar a aplicação de uma ferramenta analítica da ecoeficiência organizacional, por meio da qual seja possível identificar o quão ecoeficiente uma organização é através da avaliação das entregas das competências de apoio da ecoeficiência organizacional. Almeja-se também, explicitar a relação entre competências, sustentabilidade organizacional e ecoeficiência, e identificar as competências de apoio da ecoeficiência.

Em pesquisas realizadas nos periódicos qualificados pela CAPES no ano de 2009 como A1 e A2 nas áreas de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, artigos que fizeram menção em seus títulos à sustentabilidade, ao desenvolvimento sustentável, à ecoeficiência e às competências foram investigados por meio da leitura de seus abstracts. De todos os periódicos assim caracterizados, 59 foram pesquisados desde a sua respectiva data de fundação. Foram encontrados 79 artigos que indicavam alguma menção à sustentabilidade, ao desenvolvimento sustentável e à ecoeficiência e 59 artigos que possuíam em seu título algum termo que fizesse menção às competências. Não foi encontrado nenhum trabalho que já tenha se usufruído do objetivo geral de pesquisa proposto por meio deste artigo.

Foi desenvolvida uma pesquisa empírica realizada em uma indústria do setor eletroeletrônico situada na região sul do Brasil, no segundo semestre de 2010. A ferramenta desenvolvida foi aplicada e seus resultados avaliados por meio da triangulação de dados quantitativos, provenientes desta aplicação, e qualitativos, oriundos das contribuições teóricas, da análise de documentos da organização e da análise de dados provenientes de uma entrevista realizada com o gerente de Gestão de Pessoas da empresa.

Para uma melhor compreensão do tema em investigação, o presente artigo foi desenvolvido com a apresentação das seguintes seções: introdução; sustentabilidade e ecoeficiência em ambiente organizacional; competências organizacionais; a relação entre competências, sustentabilidade organizacional e ecoeficiência; ferramenta de análise da ecoeficiência; procedimentos metodológicos; apresentação e análise de resultados e considerações finais.

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2 Sustentabilidade e Ecoeficiência em Contexto Organizacional Por uma perspectiva de compreensão extraída dos estudos organizacionais, Silva e

Quelhas (2006) conceituam o desenvolvimento sustentável como a busca por um equilíbrio entre o que é socialmente desejável, economicamente viável e ecologicamente sustentável. De acordo com Savitz e Weber (2007) a empresa é sustentável quando gera lucro para os acionistas, protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoas com as quais mantém interações. Dyllick e Hockerts (2002) definem a sustentabilidade organizacional como a capacidade das empresas de alavancarem seus capitais econômico, social e ambiental ao contribuírem para o desenvolvimento sustentável em seu domínio político.

Munck e Souza (2009) argumentam que ações organizacionais sustentáveis são aquelas responsáveis por causar o menor impacto ambiental possível por meio de atividades operacionais, simultaneamente preocupadas em promover um desenvolvimento socioeconômico que propicie a sobrevivência de gerações presentes e futuras, e totalmente dependentes das pessoas inseridas em ambientes sociais e organizacionais, já que por elas são estabelecidas as decisões finais e validadoras de todas estas proposições. Afirma-se que a sustentabilidade organizacional representa o equilíbrio de cada sistema da ação organizacional, a fim de que esses equilíbrios sejam articulados em prol de um desenvolvimento sustentável balanceado (SOUZA, 2010).

Pela consideração de que ao exercer suas atividades, as empresas consomem não só recursos financeiros, mas também ambientais e sociais, Elkington (1999) relacionou os três pilares da sustentabilidade organizacional (social, econômico e ambiental), por uma metodologia conhecida como Triple Bottom Line (TBL) que consiste em um modelo de avaliação da sustentabilidade organizacional cada vez mais aceita pela sociedade e pelas organizações (DYLLICK; HOCKERTS, 2002). Vale ressaltar, conforme as afirmações de Dyllick e Hockerts (2002) que estes três pilares possuem diferentes propriedades e por isso requerem diferentes abordagens.

Os autores do presente artigo convencionaram tratar os pilares da sustentabilidade organizacional como três sustentabilidades que fundamentam uma sustentabilidade maior, no caso a sustentabilidade organizacional. Trabalhados pela mesma terminologia em diversos estudos (DILLICK; HOCKERTS, 2002; JAMALI, 2006; KRANJC; CLAVIC, 2005), argumenta-se que os três pilares estão subentendidos e implícitos nas três sustentabilidades organizacionais. Para ser considerada sustentável, portanto, uma organização deve antes desenvolver suas sustentabilidades econômica, ambiental e social.

Esta visão tripartite será a base deste artigo, e assegura que tanto o desenvolvimento econômico quanto a qualidade ambiental e a justiça social são relevantes para a compreensão da sustentabilidade. Conforme Lorenzetti, Cruz e Ricioli (2008) a sustentabilidade econômica, refere-se ao impacto das organizações sobre as condições econômicas das partes interessadas e sobre o sistema econômico em todos os níveis, ou seja, representa a geração de riqueza pela e para a sociedade, através do fornecimento de bens e serviços. Segundo Azapagic (2003), a viabilidade econômica do negócio é peça central do desenvolvimento sustentável, pois, por meio do lucro são promovidos empregos, através dos quais é proporcionada à comunidade a possibilidade de alcançar melhores condições de vida. Em uma abordagem mais direta, Dyllick e Hockerts (2002) asseguram que a sustentabilidade econômica de uma organização indica que ela possui a capacidade de realizar suas atividades de maneira responsável com lucratividade considerável.

A sustentabilidade ambiental refere-se à conservação e ao manejo dos recursos naturais. É necessário que a organização, sob a perspectiva dos impactos de suas operações e produtos sobre os sistemas naturais vivos e não vivos, procure minimizar os impactos negativos e amplificar os positivos, tanto em processos de entrada quanto de saída (KRANJC; CLAVIC, 2005). A responsabilidade sobre o meio natural abrange mais do que cumprimentos

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legais ou iniciativas como reciclagem ou uso eficiente de recursos energéticos. Envolve, antes, uma abordagem compreensiva sobre as operações organizacionais (JAMALI, 2006).

A sustentabilidade social, de acordo com Lorenzetti, Cruz e Ricioli (2008), diz respeito ao alcance da igualdade e a participação de todos os grupos sociais na construção e manutenção do equilíbrio do sistema, compartilhando direitos e responsabilidades. Para as empresas, a dimensão social refere-se ao seu impacto no sistema social onde operam; o desempenho social é abordado por meio desta análise sobre as partes interessadas em nível local, nacional e global. Kranjc e Clavic (2005) afirmam que a sustentabilidade social sob a ótica das organizações refere-se às atitudes empresariais em relação aos próprios colaboradores, fornecedores, contratados e consumidores, além de impactos na sociedade em geral, para além de seus domínios.

As três sustentabilidades da sustentabilidade organizacional (social, ambiental e econômico) devem contribuir de forma integrada para o alcance do desenvolvimento sustentável (CALLADO, 2010). Este relacionamento articulado pode ser visto como uma vinculação estabelecida entre duas variáveis consecutivas: a questão social se alia a preocupações ambientais por meio de atuações socioeconômicas capazes de serem suportadas pela natureza, pela sociedade e pelo sistema econômico; premissas ambientais agregam-se ao pilar econômico em investimentos interessados em promover o crescimento de uma sociedade através de ações viáveis à natureza e à economia; e, o sistema econômico une-se ao social quando análises de investimentos e operacionalizações econômicas são analisadas em par de igualdades com suas possíveis conseqüências à sociedade, ou seja, uma vez que o social e o econômico alcançam mesmo nível de relevância analítica, intenta-se a conquista da legitimação dos lucros empresariais por meio de ações organizacionais orientadas por premissas de sustentabilidade (MUNCK; SOUZA, 2009).

Segundo Elkington (1999) e Savitz e Weber (2007), a partir da integração entre as sustentabilidades social e econômica, verifica-se a inserção social, entendida como o engajar da população (ou organização) em favor do coletivo, de modo que todos possam ter acesso à informação, alimentação, saúde, educação, habitação, trabalho, renda e dignidade. À medida que há interrelação entre as sustentabilidades econômica e ambiental, emerge o conceito de ecoeficiência, debatido em maior profundidade na sequência. Já a justiça socioambiental ocorre quando a organização consegue integrar de maneira simultânea a sustentabilidade social com a ambiental, e passa a tratar da equalização da distribuição dos benefícios e dos constrangimentos impostos pela legislação ambiental, ou mesmo pelos problemas ambientais, entre diferentes grupos sociais (ELKINGTON, 1999; SAVITZ, WEBER, 2007). Como citado anteriormente, a confluência integrada das três sustentabilidades da sustentabilidade organizacional é fator crucial para o alcance do desenvolvimento sustentável das organizações.

Oliveira (2002) compreende que a consolidação da proposta do TBL, o questionamento e o repensar do gerenciamento de respostas/ações organizacionais passa a visualizar, de certa forma, a função social e ambiental da organização como membro de um sistema integrado à sociedade. Savitz e Weber (2007) ainda argumentam que a estrutura do TBL capta a essência da sustentabilidade organizacional, ao medir o impacto das atividades operacionais das empresas. Quando o resultado apresenta-se positivo, reflete aumento no valor da empresa, em termos de lucratividade e de contribuição para a riqueza dos acionistas, bem como no aspecto de seu capital social, humano e ambiental.

Independentemente do que venha motivar a gestão sustentável, ela parece ser uma tendência inexorável às organizações. Bleischwitz (2003) propõe assim a discussão de um modelo de gestão que leve em conta outros fatores denominados pela disciplina econômica como externalidades positivas e negativas. Neste contexto, a literatura acadêmica investiga o

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relacionamento entre o desempenho ambiental e financeiro das empresas, isto é, a ecoeficiência organizacional.

Huppes e Ishikawa (2005) afirmam que a ecoeficiência resume-se em um instrumento para a revisão da sustentabilidade, à medida que indica uma relação empírica nas atividades econômicas entre custo/valor ambiental e impacto ecológico. De maneira mais ampla, o World Business Council for Sustainable Development – WBCSD – (2000) menciona que a ecoeficiência é atingida por meio do fornecimento de bens e/ou serviços a preços competitivos, que satisfaçam a necessidade dos consumidores e ao mesmo tempo, proporcionem qualidade de vida e reduzam o impacto ambiental, bem como o consumo de recursos. Nesse mesmo segmento, Piotto (2003) discorre sobre a ecoeficiência como o saber combinar desempenho econômico e ambiental, ao mesmo tempo em que reduz impactos ambientais; utiliza mais racionalmente matérias-primas e energia; reduz os riscos de acidentes e melhora a relação da organização com as partes interessadas (stakeholders).

Alguns estudos afirmam que o critério mais amplamente aceito para alcançar a sustentabilidade organizacional constitui-se na eficiência empregada na gestão da sustentabilidade ambiental de uma organização (HUPPES; ISHIKAWA, 2005; PIOTTO, 2003). A ecoeficiência é habitualmente calculada como o valor econômico agregado pela organização em relação ao seu impacto na natureza. Afirma-se então que a ecoeficiência é atingida pela entrega de produtos e serviços a preços competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e promovam a qualidade de vida, enquanto progressivamente reduz os impactos ecológicos (DYLLICK; HOCKERTS, 2002).

Segundo Salgado (2004), a inserção de práticas ecoeficientes direciona a empresa para uma grande vantagem competitiva diante de seus concorrentes, e para que isso ocorra, existem três preceitos fundamentais que devem ser aplicados: 1) redução do consumo de recursos naturais, tais como energia, matérias, água e solo; 2) redução no impacto na natureza, a qual entende-se pela diminuição na poluição do ar e da água; e 3) aumento da produtividade ou no valor do produto/serviço. A autora ressalta que para a organização atingir essas três premissas, algumas ações devem ser implantadas em todos os departamentos da organização e abranger toda a cadeia produtiva. Salgado (2004) também destaca que a partir do momento em que os executivos reconhecem que a implementação de práticas ecoeficientes não só reduzem os impactos ambientais, mas também agregam valor ao processo produtivo, estas passam a ser mais utilizadas e incorporadas nas organizações.

É pertinente o alerta de que a ecoeficiência quando trabalhada isoladamente não desenvolve plenamente a sustentabilidade, além disso, não se negam ações organizacionais ditas ecoeficientes enquanto não passam de práticas de marketing. As sustentabilidades da sustentabilidade organizacional devem ser desenvolvidos de maneira equinânime, ou ao menos otimizada. Assim, será concedida à organização a possibilidade de atuar em conformidade com os preceitos da ecoeficiência, inserção social e justiça socioambiental, conceitos mais palpáveis, passíveis de mensuração e mais próximos da realidade organizacional. Reconhece-se que o TBL constitui uma abordagem de inerente complexidade a ser incrementada, mas também se admite que a mesma é uma das poucas que conseguem estar presentes nos contextos organizacionais. Além de abordar as três sustentabilidades da sustentabilidade organizacional, o TBL propõe que sua operacionalização seja simultânea e interativa (ELKINGTON, 1999; van BELLEN, 2008; DILLICK, HOCKERTS, 2002; HUPPES, ISHIKAWA, 2005; YOUNG, TILLEY, 2006). 3 Competências Organizacionais

Fleury e Fleury (2006) argumentam que quando relacionado com o ambiente de trabalho, o conceito de competência assume aspectos individuais, coletivos e organizacionais. Bitencourt (2005) defende que as competências, quando analisadas sobre o prisma individual,

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dizem respeito à formação e ao desenvolvimento das pessoas, e quando estudadas sobre o enfoque organizacional referem-se aos aspectos conceituais da empresa, tais como: estratégia, negócio e competitividade.

Dutra (2001) inclui também como dimensão da competência a noção de entrega, que se refere aquilo que a pessoa pode e quer entregar à organização. Para o autor, o fato de uma pessoa deter um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, não implica que a organização se beneficie diretamente deles. A verificação da “entrega” indicaria este benefício (DUTRA, 2001).

Mills et al. (2002) consideram a competência como uma maneira para descrever quão bem, ou não, a organização tem o desempenho adequado para as suas atividades necessárias, e assim, podem representar a melhoria de suas atividades, a avaliação dos recursos disponíveis e sua utilização e a ativação de novos recursos, antes dos concorrentes. Os autores acreditam que a competência organizacional é mais bem vista como uma variável, antes de um atributo, ou seja, não é algo que a empresa possui ou não, mas algo que ela tem em certo nível em relação aos concorrentes. É possível também, caracterizar a competência organizacional, ou como postulado por Maggi (2006) “competência da empresa”, como a retificação da organização como entidade em si.

O nível de competência apresentado pela atividade empresarial depende de seis fatores determinantes: a riqueza dos recursos disponíveis; a apropriação dos recursos para a atividade referida; o modo como os recursos são articulados e gerenciados; a frequência do exercício da atividade; o desempenho de competências de apoio; e a prioridade dada à atividade, principalmente quando os recursos utilizados são compartilhados (MILLS et al., 2002). Entretanto, antes de definir quais os níveis de competências de uma organização, é primordial saber como tratá-las, gerenciá-las, desenvolvê-las e como obter valor a partir das mesmas. Mills et al. (2002) categorizam a competência organizacional em cinco grupos, a saber:

Categoria Descrição

Competência foco (core competence)

Refere-se às atividades mais importantes para a empresa, as quais são essenciais para sua sobrevivência e central para sua estratégia.

Competência distintiva São atividades importantes da empresa, reconhecidas pelos clientes como o diferencial, e assim promovem vantagem competitiva.

Competência da unidade de negócio Um número menor de atividades desenvolvidas por uma unidade de negócio da firma.

Competência de apoio Uma atividade que é valorizada por fomentar uma série de outras atividades.

Capacidade dinâmica Diz respeito à competência que determina a adaptação de todas as suas competências e/ou atividades ao longo do tempo.

Quadro 1 – Categorias de competências organizacionais. FONTE: adaptado de MILLS et al. (2002).

Nota-se que as cinco categorias supramencionadas no Quadro 1 são todas dependentes

da existência de recursos diversos, tangíveis ou intangíveis. Mills et al. (2002) advogam que existem três meios básicos para que uma competência se torne importante: o primeiro refere-se a exigência de a competência ser sustentada por um ou mais recursos importantes, de maneira efetiva, comparada a seus concorrentes; em seguida, deve ser viável para a corporação coordenar e articular um vasto número de recursos individuais em uma competência; e por fim, em vez de um único recurso ser raro e valioso, a união e combinação destes possibilitará a formação de uma competência rara e valiosa.

Vale lembrar que as competências organizacionais advêm das individuais, portanto, é válido tratar aspectos da gestão de pessoas segundo o conceito de competências. Dutra (2001, p. 25), reforça tal constatação ao afirmar: “são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e

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fazem sua adequação ao contexto”. Brandão e Guimarães (2001) defendem que a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Trata-se de um processo contínuo que tem como ponto inicial a estratégia da empresa e que direciona suas ações para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao cumprimento de seus objetivos. Posto isso, faz-se necessária uma breve referência no que tange à conexão entre competências organizacionais, sustentabilidade organizacional e ecoeficiência. 4 A Relação Entre Competências, Sustentabilidade Organizacional e Ecoeficiência

Em um contexto de gestão pautado por decisões estratégias, as competências são valorizadas à medida que são compreendidas como fontes de vantagens competitivas diferenciais para as organizações. As competências agregam um valor diferenciado aos clientes e são articuladas por evoluções exigidas pelas ações estratégicas das organizações em conformidade ao produto e mercado em que atuam. A busca pela identificação de sua vantagem competitiva leva a organização a posicionar-se comparativamente frente aos concorrentes. A vantagem competitiva de uma organização origina-se, então, do conjunto de habilidades, experiências, capacidades de inovação, conhecimentos, compreensão do mercado, informações disponíveis e acessíveis, que combinados inteligentemente comporão as competências organizacionais (MUNCK, 2005). Assim, a descrição das competências de uma organização, e a estruturação das mesmas em um modelo pode ser um ponto inicial para o desenvolvimento dos planejamentos estratégicos, os quais alinharão necessidades organizacionais, preocupações mercadológicas e perspectivas pessoais (DUBOIS; ROTHWELL, 2004).

Souza (2010) alicerçado em algumas contribuições seminais sobre a teoria das competências ofertadas por Bitencourt (2005), Fleury e Fleury (2006), Mills et al. (2002) e Munck (2005) desenvolveu uma framework que ilustra de maneira interessante como se pode alinhar competências e sustentabilidade em contextos organizacionais. Por uma perspectiva de valorização da sustentabilidade organizacional e de priorização de competências organizacionais específicas Souza (2010) afirma que enquanto a competência oferece a capacidade de gerir a sustentabilidade organizacional e o desenvolvimento sustentável, o alinhamento conecta os conhecimentos organizacionais sobre competências às preocupações econômicas, sociais e ambientais vivenciadas pelas organizações, através de processos que concedam cada vez mais força a este relacionamento. O objetivo deste alinhamento está em conquistar em um primeiro momento, a competência organizacional da sustentabilidade organizacional e em um segundo momento, a metacompetência (influenciada pelo acontecimento e a expressão das competências distintivas e competências foco) do desenvolvimento sustentável. Este raciocínio é expresso por meio da Figura 1 abaixo.

Figura 1 – O alinhamento entre sustentabilidade e competências em contexto organizacional FONTE: Adaptado de SOUZA (2010, p.115).

Infere-se a partir da interpretação da Figura 1 acima que a organização deve

primeiramente desenvolver a ecoeficiência, a justiça ambiental e a inserção social como

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competências foco, as quais desembocam na formação de competências distintivas “sustentabilidade organizacional econômica”, “sustentabilidade organizacional ambiental” e “sustentabilidade organizacional social”. Segundo o autor, se plenamente desenvolvidas, tais competências distintivas permitem o alcance da competência organizacional da sustentabilidade organizacional. Em sua essência, as três sustentabilidades das organizações são classificadas como distintivas, pois são atividades primordiais da empresa, reconhecidas pelos clientes como diferencial, e assim promovem a vantagem competitiva. O autor ainda afirma que a competência da sustentabilidade organizacional também é uma capacidade dinâmica, haja vista a organização precisa apresentar a capacidade de adaptar e renovar suas competências ao longo do tempo. Desse modo, o desenvolvimento sustentável é compreendido como uma metacompetência consequente, também, da competência organizacional de alcançar a sustentabilidade organizacional (SOUZA, 2010).

A gestão por competências pode ser compreendida como uma resposta aos anseios sociais por ações organizacionais voltadas para a sustentabilidade. Ao interligar e aproximar indivíduos e empresas, a gestão por competências propicia uma ambiência facilitadora de discussões sobre as problemáticas da organização, tanto as relacionadas às responsabilidades econômicas, quanto às socioambientais (MUNCK; SOUZA, 2009).

Esta definição aproxima-se vertiginosamente com o que já foi dito sobre a gestão de competências nas organizações. Viu-se que a gestão eficiente de competências permite aprimoramento na elaboração e desenvolvimento de estratégias, que o modelo de gestão de competências implantado deve buscar a evolução do indivíduo em sua perspectiva profissional e pessoal, que tais ações reflitam-se coletivamente e como consequência explore e aperfeiçoe o teor competitivo da organização.

Através das contribuições de Elkington (1999) com a estrutura do o TBL, de Savitz e Weber (2007) com a fusão das três sustentabilidades e de Mills et al. (2002) com as categorias de competência organizacional, foi considerado que a competência organizacional ‘capacidade de desenvolver-se sustentavelmente’ é composta de três competências foco também organizacionais, já citadas tópico anterior: inserção social, justiça socioambiental e ecoeficiência. Vale lembrar que tais competências resultam de integrações específicas realizadas entre as sustentabilidades social, econômico e ambiental.

O enfoque do presente trabalho na competência foco ecoeficiência deve-se ao fato de que a necessidade desta surge para simultaneamente atender ao consumo em ascensão de uma população cada vez mais globalmente conexa e para alcançar uma qualidade ecológica equitativa a todos É imprescindível compreender como a sociedade pode adquirir e manter um alto padrão de vida com alta qualidade ambiental, em meio a inúmeras externalidades, dos quais grande parte refere-se à ecoeficiência (HUPPES; ISHIKAWA, 2005). Além disso, Lorenzetti, Cruz e Riciolli (2008) argumentam que dada a importância reconhecida dos temas ambientais por governos e organizações em todo o mundo, são as medidas ecoeficientes as que gozam de maior consenso e aplicação.

Com base nas diretrizes do WBCSD (2000), ao considerar a estreita relação entre sustentabilidade e economia, é possível destacar sete dimensões da ecoeficiência aplicáveis para toda organização que forneça produtos e serviços, modifique processos ou qualquer outra ação que tenha correlação com o meio ambiente. São as seguintes: a) reduzir a intensidade do consumo de materiais em produtos e serviços; b) reduzir a intensidade do consumo de água e energia em produtos e serviços; c) reduzir a dispersão de compostos tóxicos; d) promover a reciclagem; e) maximizar o uso de recursos renováveis; f) estender a durabilidade dos produtos; e g) aumentar a intensidade do uso de produtos e serviços.

Desta forma, ao assumir que os produtos e serviços fornecidos permitam o desenvolvimento econômico, eles serão mais eficientes do ponto de vista ambiental à medida que utilizem as sete dimensões da ecoeficiência supracitadas e sejam mais efetivos na sua

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utilização individualmente (WBCSD, 2000). Estes elementos ainda mostram de maneira clara que a ecoeficiência não se limita às mudanças incrementais no uso de recursos. Ao incluir elementos como durabilidade do produto ou intensidade de serviços, o conceito inclui a redefinição do produto feito ou mesmo a forma de conduzir os negócios. Cabe destacar que tais dimensões devem ocorrer simultaneamente para que a ecoeficiência seja efetiva.

Para as finalidades deste trabalho, as sete dimensões da ecoeficiência são assumidas como competências de apoio a serem desenvolvidas necessariamente pela organização, a fim de que seja alcançada a ecoeficiência organizacional. Admite-se aqui que tais dimensões são competências de apoio à competência foco da ecoeficiência organizacional, por sua característica intrínseca de fomentar o desenvolvimento de outras atividades da organização. A partir desta classificação, foi elaborado o Quadro 2 que irá descrever cada uma das competências de apoio para o alcance da ecoeficiência e seus respectivos objetivos.

Competência de Apoio Objetivo

Otimização do consumo de materiais em produtos e serviços

Otimizar a intensidade do consumo de materiais em produtos e serviços;

Otimização do uso de água e de energia em produtos e serviços

Otimizar a intensidade do consumo de água e energia em produtos e serviços

Minimização da dispersão de compostos tóxicos Reduzir a dispersão de compostos tóxicos

Promoção da reciclagem Promover e realizar a reciclagem no ambiente interno e externo da empresa

Maximização do uso de recursos renováveis Maximizar o uso de recursos renováveis Extensão da durabilidade dos produtos Estender a durabilidade dos produtos Aumento da intensidade do uso de produtos e serviços

Aumentar a intensidade do uso de produtos e serviços

Quadro 2 – Competências viabilizadoras da ecoeficiência FONTE: Elaborado a partir das finalidades do trabalho

A otimização do consumo de materiais em produtos e serviço e do uso de água e de energia tem por finalidade, essencialmente, a redução do consumo de materiais na atividade produtiva. Por esta redução, entende-se que os processos de trabalho serão concomitantemente afetados e será necessário o aprofundamento no conhecimento sobre os mesmos, haja vista a alteração no consumo de inputs e outputs. Assim, tem-se justificada categorização em competência de apoio. Através da diminuição dos impactos ambientais por meio da redução da entrada de materiais (recursos naturais, água, ar e energia) por unidade de produção, ou seja, a otimização, nota-se a possibilidade de redução de custos e de ganho produtivo com a utilização de menores quantidades de recursos naturais (WBSCD, 2000).

A minimização da dispersão de compostos tóxicos e a maximização do uso de recursos renováveis possuem como principal objetivo a revalorização de subprodutos e resíduos, com vista ao desperdício zero (WBSCD, 2000). Tais competências são consideradas de apoio, já que referem-se a um trabalho e a um objetivo específico, em que devem ser aplicados conhecimentos minuciosos para sua efetivação, e assim possibilitam a realização ou não realização de outras atividades produtivas, como manutenções exaustivas e gerenciamento de resíduos.

Já o aumento da intensidade do uso de produtos e serviços (aumento da funcionalidade) e a extensão da durabilidade dos produtos (aumento no ciclo de vida do produto), além de fomentar atividades internas da organização, podem afetar o comportamento do consumidor final, por meio de sua percepção. Tal caracterização é baseada na argumentação de Savitz e Weber (2007): ao oferecer produtos melhores, ambientalmente aceitáveis, com melhor funcionalidade, a empresa atinge maior rentabilidade e participação de mercado. Logo, maior vantagem competitiva lhe é auferida.

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Por fim, a promoção da reciclagem é classificada como uma competência de apoio, principalmente ao tratar-se de reciclagem interna (dentro da organização, orientadas para a produção), porém, não se desconsidera sua importância quando se trata da reciclagem externa (promoção de reciclagem direcionada a consumidores, embalagens retornáveis, por exemplo). A reciclagem, de acordo com Forlim e Faria (2002), é definida como a implementação de processos e técnicas para otimizar a utilização de energia, matérias-primas, produtos e materiais empregados na fabricação de produtos (bens ou serviços). Pelo próprio conceito de reciclagem, percebe-se a fundamentada necessidade de alteração nos fluxos produtivos, em outras palavras, do desenvolvimento da competência de apoio dentro da organização.

É de extrema importância destacar que cada objetivo das competências de apoio da ecoeficiência deve gozar de parâmetros pré-estabelecidos, conforme a realidade de cada organização. Isto é, a redução, intensificação ou maximização de quaisquer atividades que promovam e desenvolvam as competências referidas podem variar de acordo com o estado atual da organização. Vistas as competências da ecoeficiência, a próxima seção irá apresentar a construção da ferramenta de análise que aponte os níveis de ecoeficiência em que pode se encontrar uma organização. 5 Ferramenta de Análise de Competências de Apoio da Ecoeficiência

Como já apresentado, para este artigo, a ecoeficiência organizacional consiste em uma competência de apoio ao desenvolvimento sustentável, logo, a utilização de instrumentos capazes de mensurá-la torna-se imprescindível. Salgado (2004) lembra que como a ecoeficiência relaciona-se com a estratégia competitiva e o desenvolvimento sustentável da organização, o conceito de ecoeficiencia em si, já prevê a definição de indicadores capazes de medir o desenvolvimento de um empreendimento.

Atualmente, muitas organizações adotaram programas e projetos a fim de padronizar relatórios ambientais e medidas de ecoeficiência, alguns aplicáveis a uma grande variedade de empresas, outros específicos para determinados setores. No entanto, Jung, Kim e Rhee (2001) ressaltam que os existentes tipos de mensuração de desempenho ambiental descritos na maioria dos estudos, demonstram confusão e arbitrariedade conceitual de desempenho ambiental. Desse modo, verifica-se que inconsistências metodológicas em avaliações e medições podem inibir pesquisas na área e dificultar comparações diretas entre organizações do mesmo setor. Siena (2008, p.359) contribui para tal constatação e ainda afirma que “não há consenso sobre o que medir, como medir e, principalmente, sobre como ponderar e combinar dados”.

Através das considerações feitas até então, é possível observar que vários estudos argumentam a favor de tais instrumentos de mensuração, porém alertam sobre a falta de consenso dos mesmos. Ainda assim, os trabalhos existentes tratam da sustentabilidade e não da ecoeficiência, e sua relação com a gestão de competências é pouco citada. Por esta razão, percebe-se que o instrumento a ser desenvolvido neste artigo deve ser uma taxionomia concreta para a medida do estado de ecoeficiência da organização, a partir do nível de entrega de suas competências de apoio. À esta taxionomia foi concedido o tratamento de “CE7”.

Siena (2008, p.367), ao propor uma escala de mensuração do desenvolvimento sustentável, utilizou o sistema de bandas; através dos estudos do autor e de adaptações às finalidades deste trabalho, a taxionomia CE7 poderá mostrar em que nível de desenvolvimento de ecoeficiência a organização se encontra. A ferramenta analítica CE7 foi gerada a partir de um quadro de verificação composto por um Escala Likert de seis pontos, de acordo com o nível de entrega (DUTRA, 2001) da organização sobre cada uma das sete competências de apoio da ecoeficiência (vide Quadro 2).

A pontuação máxima permitida pelo quadro de verificação é de 700, sete competências de apoio com o limite de 100 pontos cada. Sobre esta pontuação, deve ser

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aplicada a representatividade, em percentuais, do nível de entrega geral da organização com as competências de apoio da ecoeficiência propostas, e assim, conforme o nível encontrado, a organização será indicada em determinado nível de ecoeficiência organizacional, conforme representado na Figura 2.

Figura 2 – Taxionomia CE7 FONTE: Elaborado pelos autores.

A taxionomia CE7 é composta pela seguinte configuração de base zero e extremo

cem; 0 (zero) é base da ausência de entrega; 20 refere-se à entrega insuficiente; 40 indica entrega fraca; 60 faz menção à entrega regular; 80 significa a entrega boa; e por fim, 100 reflete a entrega ótima da organização em busca de atingir tal objetivo, e assim, desenvolver a respectiva competência. Em uma próxima análise, verifica-se que entre o intervalo de 0-20 o estado da empresa é não-ecoeficiente; entre 21-40 a organização é considerada quase não-ecoeficiente; entre 41-60 tem-se o estado intermediário da ecoeficiência organizacional; entre 61-80 a empresa é quase ecoeficiente; e, por fim, o intervalo de 81-100 é o estado completo de desenvolvimento da competência foco ecoeficiência. Fala-se em entrega geral devido às proposições teóricas já apresentadas de que para que seja ecoeficiente, a organização deve desenvolver todas as competências de apoio indicadas, de modo simultâneo e integrado (WBCSD, 2000; MILLS, et al., 2002). A base da ausência de entrega não foi considerada, pois sua pontuação total será sempre zero, o que indica o estado de desenvolvimento não-ecoeficiente, em qualquer situação.

Ao interpretar-se a taxionomia CE7, é possível visualizar a coerência entre as competências de apoio da ecoeficiência, aqui propostas, e o nível de progresso em que esta encontra na organização. Por exemplo, se a entrega geral das competências de apoio for de 46%, ou seja, uma entrega regular, o estado de desenvolvimento da competência ecoeficiente da organização será intermediário. Desse modo, para que esta seja considerada realmente portadora do estado da ecoeficiência, a organização deve ter um índice de no mínimo 81% de entrega de suas competências de apoio. Compreende-se então, que a taxionomia CE7 aqui elaborada permite classificar o estado de ecoeficiência da organização a partir da existência ou não de suas competências de apoio, em determinados níveis de entrega. 5 Metodologia

Como já mencionado este artigo tem como objetivo elaborar e demonstrar a aplicação de uma ferramenta analítica da ecoeficiência organizacional, por meio da qual seja possível identificar o quão ecoeficiente uma organização é através da avaliação das entregas das competências de apoio da ecoeficiência organizacional.

Pela natureza do objetivo apresentado indica-se que a pesquisa realizada é caracterizada metodologicamente como empírica, de abordagem qualitativa e quantitativa e de natureza exploratório descritiva (DEMO, 2000). Embora o artigo seja empírico, ele trabalha com o desenvolvimento de uma ferramenta de análise, o que demandou considerável

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levantamentos bibliográfico para sua elaboração. O Quadro 3 elenca os principais temas abordados no artigo.

Temas O que investigar? Principais Autores Procedimentos

Sustentabilidade Organizacional

Apresentação de conceitos e caracterizações que qualificam a

sustentabilidade das organizações.

Savitz, Weber (2007); Van Bellen (2004); Clapp (2005); Elkington (1999); Dyllick, Hockerts (2002)

Pesquisa bibliográfica

Premissas da ecoeficiência

O que é e qual a importância da ecoeficiência? Uma exploração sobre a

ecoeficiência junto às empresas.

Huppes, Ishikawa (2003) Jabbour, Santos (2008);

WSBCD (2000) Pesquisa bibliográfica

Competência Organizacional

Aspectos conceituais, caracterizações e classificações com foco na competência

organizacional

Fleury, Fleury (2006); Mills et al. (2002).


Relação entre Competências e Ecoeficiência

Importância deste vínculo e quais as competências viabilizadoras da

ecoeficiência

Mills et al. (2000); Fleury, Fleury (2008);

WSBCD (2000); Souza (2010)


Quadro 3 – Estrutura de investigação temática e procedimentos de pesquisa. Fonte: Elaborado pelos autores.

Além disso, esta pesquisa contou com a realização de uma entrevista semi-estruturada, análise de conteúdo desta entrevista, a aplicação de formulários de pesquisa, e a triangulação entre as informações teóricas e os dados empíricos (CRESWELL, 2007; FLICK, 2009). A caracterização exposta permite afirmar que a pesquisa realizada foi desenvolvida por uma estratégia de estudo de caso (YIN, 2001).

Para a realização do estudo em apresentação foi selecionada uma organização caso após o estabelecimento de critérios que permitissem escolher uma empresa como ambiente de realização da etapa empírica da pesquisa. Três eram as premissas necessárias de serem preenchidas pela empresa a ser pesquisada: (1) possuir um modelo de competências já implantado ou em fase final de implantação; (2) ter periodicidade em publicação de relatórios de sustentabilidade ou balanço social; e, (3) aceitar participar da pesquisa. Como foi firmado um compromisso de confidencialidade com a empresa pesquisada, concedeu-se um nome fictício à mesma, sendo ele o de ‘Empresa ISE’. Esta empresa foi selecionada por meio de uma técnica de amostragem que priorizou processos não probabilísticos e intencionais (HAIR JR. et al., 2005).

Fundada na década de 1960, como uma pequena empresa produtora de artefatos de concreto, hoje a ‘Empresa ISE’ possui um patrimônio composto por onze unidades industriais localizadas em quatro diferentes estados brasileiros. À época da coleta de dados, foi realizado um levantamento em todas as plantas industriais a fim de verificar a quantidade de funcionários atuantes. Ao todo, a organização pesquisada dispunha de 2043 funcionários, sendo que 1394 se relacionavam diretamente com atividades fabris e 649 com atividades de gestão. A pesquisa de campo foi realizada em uma unidade industrial na região sul do Brasil, no período de junho à dezembro de 2010.

Em uma primeira etapa de coleta de dados em campo foi feita uma visita à ‘Empresa ISE’, na qual foi realizada uma entrevista semi-estruturada com a gestora de recursos humanos. Nesta conversa foram angariadas informações gerais sobre a empresa e a seleção de alguns profissionais da empresa considerados como estratégicos para as finalidades do artigo. Acertou-se que tais profissionais deveriam situar-se em postos mais altos na hierarquia organizacional, em cargos gerenciais e estratégicos, uma vez que são tidos como possuidores de uma visão mais holística sobre a organização e suas atuações no campo de interesse desta pesquisa. Foram doze os profissionais selecionados: gerente comercial de concessionárias, diretor de suprimentos, gerente de produção de transformadores, gerente executivo de vendas, diretor de negócios de concessionárias, diretor industrial, gerente executivo de marketing,

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diretor administrativo, gerente de gestão de pessoas, gerente de produção de artefatos de concreto, diretor administrativo financeiro, gerente administrativo.

A segunda etapa da coleta de dados consistiu na participação dos doze profissionais supracitados no preenchimento de um formulário de pesquisa, o qual é compreendido como um instrumento intermediário entre a entrevista estruturada e o questionário (FLICK, 2009). Em tal formulário situava-se uma Escala Lickert de seis pontos a qual destinou-se a conlher informações sobre o nível de entrega das competências de apoio da ecoeficiência, conforme exposto no tópico anterior. Para cada competência de apoio da ecoeficiência foi atribuído somente um nível de entrega pelo respondente.

Após o devido preenchimento do formulário de pesquisa, suas pontuações foram submetidas à análise estatística simples – verificação de médias – (CRESWELL, 2007) e transferidas para a taxionomia CE7. O tratamento das informações obtidas foi feito através da triangulação, isto é, uma integração de diferentes abordagens e técnicas – qualitativas e quantitativas (GÜTHER, 2006), e será o tema da próxima seção. 6 Apresentação e Análise de Resultados

A fase inicial da coleta de dados na ‘Empresa ISE’ foi contemplada pela entrevista com a gestora de recursos humanos, na qual foram recolhidos documentos pertinentes à temática em relação à organização em estudo, e também houve a seleção de doze profissionais para participar da pesquisa.

Em posse dos documentos concedidos, apurou-se que no ano de 2009 a ‘Empresa ISE’ foi destaque em três revistas de negócios de circulação nacional. A primeira indicava que a ‘Empresa ISE’ estava entre as 500 maiores empresas sediadas na região sul do Brasil. Este ranking foi elaborado a partir de informações obtidas nos balanços anuais e nos demonstrativos consolidados referentes ao exercício financeiro e contábil de 2008. Nesta mesma revista, a ‘Empresa ISE’ foi apontada como uma das 100 maiores empresas no segmento eletroeletrônico. Na segunda revista a ‘Empresa ISE’ foi incluída entre as mil maiores e melhores empresas do país. O principal dado utilizado por esta publicação foi o faturamento bruto das empresas no ano de 2008. E, na terceira revista, a empresa pesquisada também foi incluída entre as mil maiores empresas brasileiras. Nesta pesquisa foram utilizados diversos critérios, todos estabelecidos e observados por uma equipe da Fundação Getúlio Vargas. Além de identificar as maiores companhias do país, esta terceira publicação analisou, individualmente, 25 segmentos econômicos e, por tal análise, apontou a ‘Empresa ISE’ como a campeã em crescimento sustentável entre as indústrias mecânicas.

Em relação à coleta de dados com os doze profissionais previamente selecionados junto à gestora de recursos humanos, não houve um roteiro prévio para a aplicação dos formulários. Após o preenchimento de todos os formulários pelos participantes, os resultados foram trabalhados a partir da verificação das médias das pontuações e transferidos para a ferramenta analítica CE7. O Quadro 4 elenca os resultados obtidos através do formulário de pesquisa já transferidos para a taxionomia CE7, conforme respostas de cada participante.

Respondente Pontuação Representatividade

(%) Nível de Entrega

das Competências

Estado da Ecoeficiência

Organizacional R1 460 63,89% Entrega Boa Quase Ecoeficiente

R2 520 72,22% Entrega Boa Quase Ecoeficiente


R4 540 75% Entrega Boa Quase Ecoeficiente


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R7 400 55,56% Entrega Regular Intermediário

R8 640 88,89% Entrega Ótima Ecoeficiente





TOTAL GERAL 5.660 67,38% Entrega Boa Quase Ecoeficiente Quadro 4: Resultados da aplicação do formulário de pesquisa com profissionais da ‘Empresa ISE’. FONTE: Dados obtidos através da pesquisa de campo

A cada formulário foi atribuída uma pontuação conforme a resposta do participante, indicada na segunda coluna. Tal pontuação foi submetida à análise percentual de sua representação sobre a pontuação total permitida no formulário, observada na terceira coluna. O próximo passo, como indica a quarta coluna, foi verificar o nível de entrega geral das competências de apoio da ecoeficiência, de acordo com a representatividade das respostas obtidas nos formulários. A última coluna mostra o estado da ecoeficiência organizacional a partir do nível geral de entrega, informação gerada através da taxionomia CE7.

Por meio do Quadro 4 acima, percebe-se que um pouco mais da metade dos respondentes (sete do total de doze) classificou o nível de entrega das competências de apoio da ecoeficiência como “Entrega Boa”, e logo, por estas respostas, a organização foi qualificada com o estado de “Quase Ecoeficiente”. É possível compreender que, embora a resposta tenha sido completamente positiva, com “Entrega Ótima” e estado de “Ecoeficiência”, os membros da organização reconhecem seu caminho ao desenvolvimento das atividades ecoeficiente, como indicou a publicação que considerou a Empresa ISE como a campeã em crescimento do desenvolvimento sustentável dentre as indústrias mecânicas brasileiras.

Por outro lado, quatro participantes indicaram o nível de entrega como “Entrega Regular” em que o estado de ecoeficiência correspondente é o “Intermediário”. É interessante destacar que os respondentes que classificaram as entregas como regulares e, por conseguinte, a organização em nível intermediário de desenvolvimento da ecoeficiência ocupam os seguintes cargos: gerente executivo de marketing, gerente de gestão de pessoas, diretor administrativo financeiro e gerente administrativo. Tal informação é ressaltada pelo fato de que, como já visto no escopo teórico deste artigo, o setor de Recursos Humanos é o responsável por toda a sustentação das competências organizacionais desenvolvidas na organização. Desse modo, cabe um ponto de análise: a organização estudada possui reconhecimento nacional sobre suas ações sustentáveis, no entanto, a conexão entre às competências organizacionais e ações que viabilizam a ecoeficiência organizacional não são legitimados por alguns profissionais ligados diretamente à essa questão.

Outro ponto de destaque é o fato de que entre os principais profissionais de alto escalão da organização, apenas um deles (R8, diretor administrativo) considera que as entregas das competências de apoio da ecoeficiência estão em patamares ótimos, e que assim a organização se encontra em um nível máximo da ecoeficiência. Tal fato pode ser atribuído ao conhecimento inerente ao cargo do respondente no que diz respeito aos índices econômicos intrínsecos às ações voltadas para a ecoeficiência, lembrando que esta é a configuração das áreas econômica e ambiental que deve ser desenvolvida pela organização.

Ao analisar o total geral das respostas obtidas, verificou-se que a organização estudada realiza 67,38% das entregas esperadas das competências de apoio da ecoeficiência, estas

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sendo indicadas como “Entrega Boa” e conferindo o estado de “Quase Ecoeficiente”. Este resultado mostra que de modo geral, apesar de algumas respostas discrepantes, a ‘Empresa ISE’ conta com o reconhecimento dos profissionais de nível estratégico sobre suas ações em prol do desenvolvimento da ecoeficiência organizacional.

Foi constatado ainda que embora os seis pontos da Escala Lickert do formulário de pesquisa fossem todos utilizados pelos respondentes, o resultado final ao ser transposto para a taxionomia CE7 não se mostrou o mesmo. As classificações “Quase não-ecoeficiente” e “Não-ecoeficiente” não apareceram. Desse modo, infere-se que em relação às competências de apoio à ecoeficiência, apesar de algumas em algum momento receberem o voto de “Ausência de Entrega”, esta não foi indicada por nenhum respondente como sendo a classificação de todas as competências listadas. Portanto, cabe afirmar que os profissionais participantes da pesquisa reconhecem, se não completamente, em parte as entregas relacionadas às competências de apoio da ecoeficiência pela organização estudada. Apresentados e analisados os resultados obtidos através da pesquisa empírica, apresenta-se em sequência as considerações finais deste artigo. 7 Considerações Finais

Este trabalho teve como finalidade desenvolver e demonstrar a aplicação de um instrumento de análise da ecoeficiência organizacional, por meio da qual seja possível identificar o quão ecoeficiente uma organização é através da avaliação das entregas das competências de apoio da ecoeficiência organizacional. Para atingir tal objetivo, foi necessário verificar a relação entre competências e sustentabilidade, bem como identificar quais as competências viabilizadoras da ecoeficiência, e por fim elaborar um quadro de análise entre o processo de entrega de competências e as competências de apoio de ecoeficiência.

Identificou-se que a gestão por competências ao interligar e aproximar indivíduos e organizações propicia uma ambiência facilitadora de discussões sobre as problemáticas que envolvem a sustentabilidade em contexto organizacional. Foram tratadas então as sete competências de apoio ao alcance e desenvolvimento da ecoeficiência, as quais devem ser tomadas de modo semelhante, simultâneo e integrado pela organização. A partir das proposições teóricas o passo seguinte foi a construção de uma ferramenta de análise do estado ecoeficiente das organizações.

Foram apresentados também resultados gerados a partir de dados obtidos em pesquisa empírica, em uma empresa do setor eletroeletrônico do Paraná. A abordagem foi feita de maneira qualitativa e quantitativa, através de entrevista semi-estruturada, análise de documentos e aplicação de formulários. Ao analisar respostas individuais, foi obtido o estado “Intermediário” para o desenvolvimento da ecoeficiência nesta organização, enquanto por outro lado, o estado “Quase Ecoeficiente” foi o que recebeu indicações por um número mais representativo de respondentes.

Outro ponto a ser observado é a relação de confronto entre dados de uma publicação nacional a respeito do crescimento de ações em prol da sustentabilidade da organização com os resultados da pesquisa. Enquanto há o reconhecimento externo de tais ações, o reconhecimento interno parece estar parcialmente desenvolvido.

Constatou-se que quanto mais positiva a visão do gestor, mais alto será o nível de ecoeficiência que a empresa irá se encontrar, e vice-versa. Embora algumas respostas destoassem umas das outras viu-se que através da média das indicações dos principais gestores da organização, esta se encontra em um estado “Quase ecoeficiente”. Observa-se, desse modo, indícios de que as estratégias organizacionais nesta área estão, pelo menos em parte, alinhadas com a atuação dos profissionais da organização.

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Sugere-se que sejam realizados estudos que aprofundem a relação entre competências e desenvolvimento sustentável. Como já dito, as pesquisas na área são demasiadamente escassas e o campo de estudo é vertiginosamente vasto. As pesquisas podem ser tomadas em âmbito micro e macro, tratar de competências individuais, coletivas ou mesmo organizacionais, abordar a inserção social, a justiça socioambiental, a ecoeficiência ou as três simultaneamente.

Construir respostas que melhor expliquem as relações propostas, até então consideravelmente ausentes em estudos científicos vinculados à Administração, permitirá, no mínimo, estabelecer um debate que crie novos rumos para tratar as questões em análise. 8 Referências AZAPAGIC, A. Systems approach to corporate sustainability: a general framework. Process Safety and Environmental Protection, v.81, n.5, p.303-316, 2003. BITENCOURT, C.C. Gestão de competências e aprendizagem nas organizações. São Leopoldo: Editora Unisinos, 2005. BLEISCHWITZ, R. Cognitive and institutional perspectives of eco-efficiency Ecological Economics n. 46, 2003 , p. 453-467. BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? Revista RAE – Revista de Administração de empresas, São Paulo, v.41, n.1, p. 8-15, jan./mar. 2001. CALLADO, A.L.C Modelo de mensuração de sustentabilidade empresarial: uma aplicação em vinícolas localizadas na Serra Gaúcha. Tese (Doutorado em Agronegócios). Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2010. CRESWELL, J.W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 2 ed. Porto Alegra: Artmed, 2007. DEMO, P. Metodologia do conhecimento científico. São Paulo: Atlas, 2000. DUBOIS, D.D; ROTHWELL, W.J. An overview of competency-based hr management practices. In: ______ . Competency-based human resource management. Davies-Black Publishing, Mountain View, California, 2004, p.15-40. DUTRA, J. S. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. DYLLICK, T.; HOCKERTS, K. Beyound the business case for corporate sustentability. Business Strategy and the environment. v.11, 2002, p.130-141. ELKINGTON, J. Cannibals with forks: the triple bottom line of 21st century business. Oxford: Capstone Publishing Limited, 1999. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2006. FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. FORLIN, F.J.; FARIA, J.A. Considerações sobre a reciclagem de embalagens plásticas. Polímeros: Ciência e Tecnologia, São Carlos, v. 12, n. 1, p. 1-10, 2002. GLADWIN, T.N.; KENNELLY, J.J.; KRAUSE, T.S. Shifting paradigms for sustainable development: implications for management theory and research. Academy of Management, v.20, n.4, 1995. GÜNTHER, H. Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa: esta é a questão? Psicologia: Teoria e Pesquisa. Brasília, v.22, n.2, 2006. HAIR JR., J.F.; BABIN, B.; MONEY, A.H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2007. HUPPES, G.; ISHIKAWA, M. A framework for quantifies eco-efficiency analysis. Journal of Industrial Ecology, v.9, n.4, p.25-41, 2005.

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