Demand

Management

Besturing en Prestaties bij Outsourcing

2 (51)

Demand Management

Inleiding

Wat is Demand Management eigenlijk? De besturing van werk dat in meer

of mindere mate is uitbesteed aan een leverancier. Dit uitbesteden wordt

ook 'Outsourcing' genoemd. Demand Management is dus een activiteit die

start zodra tot Outsourcing is besloten.

Het is echter verstandig al te starten met de voorbereiding van demand

management en de inrichting van de demand management functie zodra u

overweegt over te stappen op Outsourcing en daarvoor verkennende

stappen gaat zetten. Op die manier kan al voor en tijdens het maken van

afspraken over Outsourcing rekening gehouden worden met de manier

waarop u het uitbestede werk wenst te managen.

Start u later met de voorbereiding en de inrichting van demand

management dan zal dat onmiddellijk in de resultaten van het Outsourcing

proces zichtbaar zijn.

Bekende voorbeelden van uitbesteed werk zijn de ontwikkeling en het

beheer van IT-systemen, de uitbesteding van de wasserij (zorgsector), call

center activiteiten (sales & service), catering, schoonmaakwerkzaamheden,

3 (51)

wagenparkbeheer, salarisadministratie, boekhouding, beveiliging,

debiteurenbeheer en websitebeheer, beheer en onderhoud van gebouw

gebonden installaties.

In opkomst is de uitbesteding van bijna de volledige personele functie (HR)

de financiële control functie en de inkoop functie. In dit soort gevallen is

het gebruikelijk dat de moederorganisatie een strategische

besturingsfunctie behoudt.

Wij ervaren in de praktijk, dat bij de besturing van uitbesteed werk steeds

dezelfde principes, taken, rollen en processen aan de orde zijn. Dit geldt

ongeacht het werkveld of de activiteit.

In dit e-book ga ik in op de inhoud van Demand Management, de

verschillende manieren waarop dit ingevuld kan worden, de strategie die

gekozen moet worden. Maar ook over de uitvoering, de rollen in het proces

en de (bedrijfs-)processen zelf.

Meer informatie over deelaspecten van Demand Management vindt u op

www.slagkracht-outsourcing.nl.

U kunt naar aanleiding van dit e-book mij ook altijd rechtstreeks benaderen

met een vraag. Mail die vraag naar koos@slagkracht.org

4 (51)

Over de auteur

Koos Overbeeke is zijn hele leven al gefascineerd door

‘hoe dingen werken’.

Als tiener kwam dit tot uiting bij het opvoeren van

brommers. Vrienden keken bij anderen de kunst af

en pasten dat toe (waarna die brommers vaak

vastliepen).

Koos deed dat ook, maar was niet tevreden met weten hoe je met de kennis van

een ander een brommer kon opvoeren. Hij wilde zelf snappen hoe het werkte,

waarna hij een brommer kon opvoeren zonder dat hij vastliep.

In zijn loopbaan als manager en directeur in de ICT, HRM en Logistiek behield hij

die fascinatie voor hoe dingen werken.

Die fascinatie stelde hem in staat in organisaties problemen op te lossen waar

anderen zich de tanden op stuk hadden gebeten.

Meestal had dit tot gevolg dat de organisatie, processen en systemen

eenvoudiger (en beter) werden.

5 (51)

In 1995 besloot Koos om zijn loopbaan te vervolgen als consultant en verandermanager. Zo zou hij zijn ervaring met het oplossen van problemen en het eenvoudiger maken van management en organisatie met zo veel mogelijk managers kunnen delen.

Vanaf 2001 heeft Koos ervaring met outsourcing, (behoud van) regie en demand

management. Aanvankelijk verliep dat met forse problemen. In Nederland

bleken kennis van en ervaring met ‘regievraagstukken bij outsourcing’ een zeer

schaars goed.

Na ongeveer een jaar worstelen vond Koos bij de London School of Economics de

antwoorden die hij zocht. Vertaling van de meer theoretische universitaire

benadering naar de praktijk volgde daarna snel. Hij was succesvol bij bedrijven, in

de zorg en bij overheidsorganisaties. (Zie bijvoorbeeld de referentie pagina op

www.slagkracht-outsourcing.nl)

Koos is naast managing consultant in regie en demand management ook :

auteur van vele management publicaties

oprichter van Slagkracht Management

teamleider van het Slagkracht Management Outsourcing Competence

Center

oprichter en manager van het platform Outsourcing-NL

6 (51)

Inhoudsopgave

Demand Management ................................................................................... 2

Inleiding .................................................................................................. 2

Over de auteur ....................................................................................... 4

Inhoudsopgave ....................................................................................... 6

De resultaten vallen nogal eens tegen ........................................................... 9

Wat zijn veel voorkomende lacunes? ...................................................... 10

1. De demand manager is een lijn manager ......................................... 10

2. De strategie keuze ........................................................................... 12

Strategiekeuze .............................................................................................. 13

Businessdoelen ......................................................................................... 13

De vier businessmodellen van Outsourcing service ................................. 14

Outsourcing dimensie .............................................................................. 17

Demand Management in actie ..................................................................... 19

De omschakeling ...................................................................................... 19

Demand Management organisatie ........................................................... 20

7 (51)

Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie .. 22

Demand management competenties....................................................... 24

Demand Management processen ............................................................ 26

Demand management systemen ............................................................. 26

Demand Management Capabilities .......................................................... 28

Het besturingsproces ............................................................................... 30

De praktijk ............................................................................................ 30

De relatie tussen demand management capabilities en demand

management processen ........................................................................... 32

Demand management en machtsverhoudingen ..................................... 34

Aanbevolen leveranciersstrategie ........................................................ 36

De primaire rol van elke demand manager .................................................. 37

Wat speelt hier? ....................................................................................... 38

Praktijkoplossingen die averechts werken ........................................... 38

Managers gruwen van deze situatie .................................................... 39

Er is maar één oplossing ........................................................................... 40

De SLA als hefboom .............................................................................. 40

Het contract, de exit paragraaf als hefboom ....................................... 42

8 (51)

Noodscenario om de machtsbalans te herstellen .................................... 44

De benchmark ...................................................................................... 44

Kunt u hierbij wat extra hulp en expertise gebruiken? ........................ 45

Conclusie ...................................................................................................... 46

Implementeren en toepassen in uw situatie ........................................... 47

1. U moet een regie organisatie opbouwen .................................... 48

2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand Management

kunt verbeteren? .................................................................................. 49

Demand Management naar een hoger plan tillen ....................................... 51

Met Slagkracht Management ................................................................... 51

9 (51)

De resultaten vallen nogal eens tegen

Demand management is een relatief jonge tak van sport die sterk in belang

toeneemt. Steeds meer organisaties komen tot de ontdekking dat ze (om

allerlei redenen) beter kunnen stoppen zelf zaken te maken of diensten te

verlenen. Maar die zaken of diensten beter kunnen uitbesteden aan een

daartoe geselecteerde partner.

Demand management als tak van sport is echter nog niet zo bekend en

wordt daarom vaak over het hoofd gezien. Men denkt Outsourcing te

regelen door een goed contract op te laten stellen of via een goede SLA

(service level agreement).

De contracten die wij van Slagkracht Management in de praktijk

tegenkomen vertonen helaas in veel gevallen grote lacunes en zijn vaak

‘leveranciercontracten’. Leveranciercontracten zijn contracten waarvan de

leverancier het concept heeft aangeleverd. ‘Uitbesteder contracten’ zien er

anders uit en hebben een andere inhoud. Maar daarover verderop meer.

Als het bij uitbesteden misgaat krijgt de leverancier vaak de schuld. De

praktijk laat echter zien dat ook de uitbestedende partij vaak debet is aan

10 (51)

de tegenvallende resultaten. De uitbestedende partij vertoont dan lacunes

in het besturen van de uitbestede werkzaamheden.

Wat zijn veel voorkomende lacunes?

1. De demand manager is een lijn manager

De selectie van de demand manager is van strategische belang bij

outsourcing en bij SSC vorming.

Soms heeft de selectie van die manager onvoldoende doordacht

plaatsgevonden.

Een voormalig manager van de uitbestede dienst wordt bij de

uitbestedende organisatie in dienst gehouden met de opdracht om de

leverancier aan te sturen.

Dit lijkt een verstandige zet. Deze M/V heeft immers affiniteit met de

business en verstand van het metier dat nu is uitbesteed.

11 (51)

Vervelend is alleen dat deze manager jarenlang vanuit een hiërarchische rol

gewend is de operationele werkzaamheden aan te sturen. Hij stuurt daarbij

vooral hiërarchisch (verticaal) en op HOE het werk moet worden

uitgevoerd.

In de relatie met een leverancier moet echter relationeel (horizontaal)

gestuurd worden (ketenmanagement noemt men dit ook wel) en op het

WAT, het resultaat. WAT moet er worden opgeleverd?

Hoe het werk wordt uitgevoerd en hoe resultaten worden gerealiseerd, dat

is de verantwoordelijkheid van de leverancier.

In de praktijk zien we dat veel managers die omschakeling niet goed kunnen

maken.

Dat veroorzaakt dan dat men voortdurend de leverancier voor de voeten

loopt. De leverancier die het in de ogen van de voormalig manager niet

goed doet. Deze manager gaat soms uitvoerende medewerkers de les lezen

waardoor conflicten ontstaan. Vervolgens zijn alle betrokkenen ontevreden.

Zo’n manager heeft behoefte aan instructie van Demand Management

methoden en coaching in ketenmanagement. Met deze instrumenten kan

hij bereiken wat hij wil bereiken: Uitstekende dienstverlening en resultaten.

Wij van Slagkracht Management zijn daarom al vele jaren actief met het

training en coachen van deze managers.

12 (51)

2. De strategie keuze

De tweede veel voorkomende lacune is dat te lichtvaardig wordt

aangekeken tegen de strategiekeuze.

Voorafgaand aan de besturing van de uitbestede functie gaat het

uitbestedingproces (Outsourcing). Dit proces regelt alle aspecten van het

besluit tot uitbesteden en hebben we beschreven in een e-book over

strategic souring en een e-book over aanbesteding (zie www.slagkracht-

outsourcing.nl/)

Van belang is te beseffen, dat (goede) Outsourcing vooraf wordt gegaan

door een gekozen outsourcingstrategie. Deze strategie bepaalt voor een

belangrijk deel de functionaliteit van de te leveren dienst en de kwaliteit

van de inrichting van de besturingsfunctie, de demand functie.

De vraag is dus welke strategiekeuzes zijn mogelijk en hoe beïnvloeden die

keuzes de besturing van het uitbestede werk?

Dit strategisch aspect wordt nogal eens over het hoofd gezien bij de

inrichting van een regie- of demand functie. Daarom behandel ik dit

onderwerp wel in dit e-book.

13 (51)

Strategiekeuze

De businessstrategie omvat drie werkgebieden:

1. De primaire businessdoelen

2. De Outsourcing service en de beoogde voordelen

(businessmodellen)

3. De Outsourcing dimensie

Businessdoelen

Wij maken onderscheid in drie businessdoelen:

1. Business performance verbetering. Verbetering van de service en de

dienstverlening aan de eindgebruiker of de eindklant. Meestal zal

hierbij sprake zijn van maatwerk.

2. Operationele performance verbetering door Business Process

Redesign (BPR). Verbetering van de serviceprestaties wordt bereikt

via standaardisatie.

3. Kostenniveau-verbetering (efficiency of operational excellence). Dit

wordt bereikt door het flexibel maken van capaciteitsinzet en/of

door standaardisatie.

14 (51)

In de praktijk zijn compromissen ontstaan tussen businessdoelen. Die

compromissen vertalen zich naar vier Outsourcing (business)modellen.

De vier businessmodellen van Outsourcing

service

Outsourcing van functies vindt plaats om businessvoordelen te realiseren.

Deze voordelen kunnen in vier gebieden gelegen zijn en worden hierna

aangeduid met type 1 t/m 4 (vgl. ook figuur 1):

1. Verrijking van service: de partij die de bedrijfsfunctie gaat vervullen is in

staat hoogwaardige dienstverlening te bieden op een niveau zoals dat

voor de uitbestedende organisatie niet realiseerbaar zou zijn.

Bijvoorbeeld de beschikbaarheid van de nieuwste of schaarse

hoogwaardige kennis en technologie of geavanceerde development

systemen. Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een

maatwerk SLA (Service Level Agreement), aangevuld met enkele

standaard componenten.

2. Flexibiliteit: de uitvoerende partij kan een grote mate van flexibiliteit

bieden met betrekking tot de ingezette capaciteit, functies en/of het te

verwerken materiaal. Bijvoorbeeld 24/7 bewaking, snelle schaalbaarheid

in omvang van project en beheeromgevingen of snel functionaliteit

15 (51)

kunnen aanpassen aan (eind)klantvragen. Vaak is hierbij ook sprake van

unieke en bedrijfsspecifieke functies. Dit type Outsourcing wordt

meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA, aangevuld met enkele

maatwerkextenties.

3. Gestandaardiseerde serviceverrijking: de overnemende partij biedt

aantrekkelijke sale-and-leasebackopties of kan aan Governance eisen

voldoen. Bijvoorbeeld een SAS70-verklaring afgeven (SOx regelgeving).

Dit type Outsourcing wordt meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA.

4. Basis dienstverlening: de overnemende partij biedt standaard

basisdienstverlening aan tegen gestandaardiseerde service levels

(operational excellence).

Vooral toegepast als een functie of applicatie een bepaalde taak of

deelfuncties met grote aantallen standaard moet leveren zonder dat

veel wijzigingen in de functie worden voorzien of veel bedrijfsspecifieke

afwijkingen moeten worden opgevangen. Dit type Outsourcing wordt

meestal bestuurd m.b.v. een resultaat SLA.

In een schema ziet dat er als volgt uit:

16 (51)

17 (51)

Outsourcing dimensie

Als laatste object van strategievorming is er de dimensie van het uit te

besteden werk. Wij onderscheiden drie dimensies in oplopende mate van

uitbestedingomvang:

1. Uitbesteding van de basiswerkzaamheden: bij financiën de rekening- en

inkomstenadministratie. Bij HR de salarisadministratie en bij IT het

beheer van de hardware (servers, SAN, netwerk etc. ), in het ziekenhuis

de wasserij, bij Facility Management (FM) de schoonmaak etc.

2. Uitbesteding van de vakspecialismen: bij financiën de fiscaal specialist,

de consolidatiedeskundige etc. Bij HR de arbeidsjurist, de BMW, de

loopbaanadviseur. Bij IT de applicatie-ontwikkeldeskundigen en/of de

helpdesk, bij FM het beheer en onderhoud van gebouw gebonden

installaties.

3. Volledige uitbesteding van de functie: bij HR gaan nu ook de adviseurs

over naar de leverancier, bij financiën de controllers en bij IT de

functioneel beheerders, bij FM de gehele facility management

afdelingen en de huismeesters.

Bij elke dimensie van uitbesteding ontstaat een scheidingsvlak en

afstemmingsvlak waarop de uitbestedende en dienstverlenende organisatie

moet afstemmen over de dienstverlening.

18 (51)

De aan de demandorganisatie te stellen eisen volgen nu uit de gekozen

businessdoelen, het gekozen businessmodel en de Outsourcing dimensie.

19 (51)

Demand Management in actie

De omschakeling

In veel organisaties zie je dat staffuncties aanbodgestuurd een vraag naar

hun diensten en producten genereren. De beschikbaarheid van een functie

veroorzaakt in de loop van de tijd de vraag. Dit noemen we

aanbodgerelateerde vraag.

Dit verschijnsel is zowel in IT als bij HR, FM en bij financiën zichtbaar en

vormt naast businessspecifieke factoren een belangrijk onderdeel van de

verklaring voor de verscheidenheid in omvang van deze functie binnen

organisaties.

Zodra een functie wordt uitbesteed gaat er een wezenlijk andere situatie

ontstaan. De dienstverlening moet nu vraaggestuurd worden ingericht en

hierin vindt men vaak de eerste financiële besparingen terug.

Gebeurt dit niet dan gaat de outsourcingspartner zelfstandig het

kostenniveau van de bedrijfsvoering bepalen en dat vinden maar weinig

organisaties gewenst. Niet alle toeters en bellen die intern beschikbaar

waren worden ook na outsourcing geconsumeerd maar uitsluitend die

functies die voor de business noodzakelijk zijn. De vraag wordt niet bepaald

20 (51)

door wat leuk is om te hebben, maar door te bekijken wat echt nodig is

voor de business.

De demandorganisatie zorgt nu voor (de omschakeling naar)

vraaggestuurde beschikbaarheid van dienstverlening.

Demand Management organisatie

Demand Management kent twee fasen. De opstartfase en de management

fase :

De opstartfase vindt plaats tijdens en kort na het

outsourcingproces. In deze fase gaat vaak het nodige mis. Het komt

nogal eens voor dat functionarissen die afkomstig zijn uit het

uitbestede werkveld om uiteenlopende redenen achterblijven bij

het moederbedrijf. Deze mensen komen nu veelal in een heel

andere rol terecht dan die ze tot op dat moment hebben bekleed.

Vaak weet men deze transformatie niet of beperkt vorm te geven

en dan is Leiden in last.

Om dit in goede banen te leiden is in de opstartfase de inzet van

veranderdeskundigen noodzakelijk. Deskundigen in veranderingsprocessen,

21 (51)

implementatieprocessen en de businesskenmerken van Outsourcing. Deze

veranderdeskundige begeleidt alle partijen bij het oppakken van hun

veranderende rol en het gewenste niveau van acteren.

In de managementfase komt het erop aan de processen en de

informatievoorziening te besturen en om te zorgen voor optimale

prestaties.

De opstartfase van Demand Management laten we in het kader van dit e-

book verder buiten beschouwing. (Veel meer informatie dan dit e-book kan

bevatten vindt u op www.slagkracht-outsourcing.nl)

22 (51)

Rollen, processen en taken binnen de demand management organisatie

In principe is de demand manager primair verantwoordelijk voor de

beleidsmatige (strategie voorbereidende) en de operationele aspecten van

Governance.

Meer informatie over governance bij Outsourcing vindt u op

www.slagkracht-outsourcing.nl

Verder zijn er ongeacht de praktische invulling altijd drie rollen en de

onderstaande processen te onderscheiden (meerdere rollen kunnen soms

in één taak zijn verenigd): Relatiemanagement, Performancemanagement

en Contractmanagement.

Onderstaand schema geeft een indicatie van de activiteiten waar

rolhouders voor verantwoordelijk kunnen zijn.

Het daarop volgende schema geeft een indicatie van voor Demand

Management benodigde competenties. Een aantal van deze competenties

dienen continu beschikbaar te zijn. Een aantal andere competenties zijn

met name in de startfase, de transitiefase, de transformatiefase en bij grote

changes nodig.

23 (51)

Relatiemanager Performance-manager Contractmanager

Ontwikkeling Outsourcing

requirements en prioriteiten

Managing escalaties

Monitoring en faciliteren

van relaties

Monitoren relatiekwaliteit

Centraal aanspreekpunt

voor alle betrokken partijen

Advies en coaching van

business managers en

gebruikers

Verzamelt en verspreidt

informatie over best

practices

Monitoring kwaliteit van

operaties

Afstemming van service

afspraken en integratie van

afspraken

Service requests

Incident management,

Change management,

Security management

Performance management

en evaluatie

Beschikbaarheid, snelheid

en doorlooptijden

Doet aanbevelingen, schrijft

standaarden voor

Beheer van contracten en

SLA’s

Definiëren van termen en

condities

Configuratie, continuïteit,

capaciteit

Organiseren en managen van

contract en SLA-processen

en –onderhandelingen

Bewaken en afdwingen

contractafspraken en

doorlooptijden

24 (51)

Demand management competenties

De organisatorische invulling van de demand management functie is sterk

afhankelijk van het aantal te managen partijen en gebruikers, de

complexiteit van de samenwerking, de kwantiteit van informatie-

uitwisseling en het niveau van informatie-uitwisseling.

In principe moeten alle rollen en taken in iedere uitbestede situatie bij de

uitbesteder worden uitgevuld.

Het niveau waarop, de diepgang van de werkzaamheden en de omvang van

het werkpakket worden per situatie bepaald. Dat gebeurt op basis van de

doelen, het gekozen businessmodel, de businessdimensie, de

machtsverhoudingen en de hiervoor genoemde kwantitatieve elementen.

In de klassieke HR benadering van organisaties worden kennis, kunde en

vaardigheden meestal vastgelegd in competenties die mensen voor een

bepaalde functie moeten bezitten.

Onderstaand schema heeft een indicatie van competenties voor Demand

Management opgedeeld naar het service domein, het business domein en

specifieke gedragscomponenten.

Verderop zien we dat voor Demand Management aan de London School of

Economics een compactere set zogenaamde Capabilities zijn ontwikkeld.

25 (51)

Servicespecifiek Business Gedrag

Inrichting

Ontwerp en inrichting van

dienstverlening (en

technologieprocessen en -

methoden; servicedefinitie)

Integratie van techniek en

dienstverlening in business

Financiën

Financiële besturing en

Governance (SOx, Gaap,

Development en innovatie)

Beheer

Contractmanagement,

SLA-management,

Performance- management,

Incident management,

Change management,

Service management

Businesspraktijk en –

processen

Businessorganisatie, -

cultuur, -doelen en –

strategie

Management van

projecten

Management van

business change

Focus op wijziging in

wensen gebruikers

o Planning, prioriteiten

stellen, organiseren

en administreren

Leiden van

relatienetwerk en

onderling vertrouwen

opbouwen

Innovatie stimuleren

Focus op resultaten

Onderhandelen vanuit

win-win-optiek

Oplossen van conflicten

en escalaties

Aansluiten bij

strategieontwikkeling

van partijen

Demonstreert

aanpassingsvermogen.

26 (51)

Demand Management processen

Besturing van het uitbestede werk vindt plaats middels processen.

Demand management processen

Relatiebeheer

Service aanvraag behandeling

Factuur behandeling

Incident-, probleem-, change-

management

Project management

Veiligheidsbeheer en

continuiteitsbeheer

Performance monitoring

Financieel management

Asset management

Beheer van contracten

Overige zaken

Demand management systemen

Die processen worden in een modern bedrijfsvoering ondersteunt met

systemen. Veel mensen denken dan aan ICT maar dat is niet juist. Zonder

27 (51)

academisch te willen zijn: een systeem noemen wij alles dat doelmatig en in

samenhang met alle onderdelen geordend een bepaalde functie vervult.

Demand management systemen

Service catalogus

Service specificaties

Service aanvraag en volg

systeem

Service rapportage

Business plan

Issue management registratie

en volgsysteem

Contract beheer en bewaking

systeem

Demand management

organisatie

Afhankelijk van de omvang van het contract, de doelen en de gekozen

Outsourcing strategie wordt de demand management organisatie

opgebouwd met managers en medewerkers die bepaalde taken als

nevenfunctie krijgen toegewezen of door één of meerdere fulltime demand

management taken.

28 (51)

Meer informatie over de demand management organisatie vindt u op

Slagkracht-Outsourcing.nl Regie en Demand Management.

Demand Management Capabilities

Capabilities zijn een competenties die op organisatie niveau zijn

beschreven. Deze competenties zijn dus niet verbonden met een persoon

of een functie. De competenties zijn verbonden met een afdeling of een

organisatie(onderdeel).

Dit betekent dat de competentie niet binnen de afdeling aanwezig behoeft

te zijn. De competentie moet wel binnen de afdeling beschikbaar zijn.

Bijvoorbeeld doordat er afspraken bestaan waardoor deze op afroep kan

worden ingehuurd of bij een andere afdeling kan worden ingeleend.

De regierol die de demand manager meestal samen met een aantal

collega’s of een aantal elders beschikbare specialisten vervult omvat negen

capabilities:

29 (51)

Demand management capabilities

Governance,

Business systems thinking

Relationship building

Designing technical and business

architecture

Making it Work

Informed Buying

Contract facilitation

Contract monitoring

Vendor development

De demand manager vervult hierbij een coördinerende rol, neemt zelf een

aantal taken voor zijn rekening en is de spin het web van alle regie

activiteiten. Meer informatie over deze negen capabilities en zelfs een

uitgebreid rapport hierover vindt u op Slagkracht-outsourcing.nl

30 (51)

Het besturingsproces

De voorgaande tabellen met rollen, taken en processen zijn niet compleet

en niet volledig. Een korte case bespreking ter toelichting van deze stelling.

De praktijk

Een groot regionaal ziekenhuis heeft problemen met een leverancier (de

wasserij) die niet tijdig acteert. De was blijft te lang weg en vertoont ook te

veel schade. Daarnaast komt er veel was retour met inktvlekken in de

kleding.

De manager die verantwoordelijk is voor de aansturing van het

wasserijproces is er van overtuigd dat hij logistiek en procesmatig alles tot

in de puntjes heeft geregeld. Toch gaan er teveel zaken mis en hij zoekt de

oorzaak bij de leverancier.

Nader onderzoek leert dat zaken binnen het ziekenhuis inderdaad goed zijn

geregeld. De processen, taken en rollen zijn beschreven en betrokkenen

voeren die taken ook uit.

Alleen, tussen die betrokkenen bestaat geen formele communicatie. Er is

geen gestructureerde informatie uitwisseling.

31 (51)

De performance manager bewaakt de kwaliteit maar rapporteert niet

formeel en gestructureerd naar de andere betrokkenen.

De contractmanager sloot onlangs een nieuw meerjarencontract met de

leverancier af zonder vooraf overleg met de andere spelers en zonder hun

input.

Kortom. Ieder deed op zijn eigen plaats wat hij moest doen maar

samenwerking was er niet.

Het benodigde besturingsproces ontbrak. Zo’n besturingsproces (onderdeel

van de governance capability en meestal een taak van de demand

manager), is niet meer en niet minder dan een set van afspraken over

periodieke informatie uitwisseling tussen alle interne (bij de uitbesteder)

betrokken personen.

Toen dit proces eenmaal op gang kwam werd de leverancier gedwongen

zijn performance te verbeteren.

Bij dit besturingsproces wordt ook de leverancier betrokken. Meer

informatie hierover en over een outsourcing governance charter vindt u

hier.

32 (51)

De relatie tussen demand management

capabilities en demand management

processen

De relatiematrix op de volgende pagina is indicatief voor 80% van de

situaties. Alle afwijkingen op de standaard en maatwerkafspraken hebben

direct invloed op deze relatiematrix.

33 (51)

34 (51)

Demand management en

machtsverhoudingen

Machtsverhoudingen spelen een belangrijke rol bij de totstandkoming van

succesvol demand management en daarmee een voor de business

succesvolle uitbestedingstrategie.

In situaties waarbij de samenwerking tussen partijen stroef verloopt

(meestal op tactisch en operationeel niveau) kan een Kraljic analyse zicht

geven op de verhoudingen. De matrix is gebaseerd op twee dimensies:

effect op de winst en het leveringsrisico.

De matrix op de volgende pagina geeft weer hoe het risico van levering en

de effect op de winst resulteren in verschillende outsourcing strategieën.

Bij outsourcing is het altijd zo dat de machtsbalans na ondertekening van

het contract door dreigt te slaan in het voordeel van de leverancier.

In alle gevallen is het de primaire taak van Demand Management om te

zorgen dat de machtsbalans in evenwicht blijft (of terugkomt).

Verderop gaan we dieper in op het in evenwicht houden van de

machtsbalans.

35 (51)

36 (51)

Aanbevolen leveranciersstrategie

Bij elke outsourcing strategie past een aansluitende leverancierstrategie.

Bij hefboomuitbesteding: probeer de samenwerkingsprocessen zo efficiënt

mogelijk in te richten. Overweeg multisourcing.

Bij strategische uitbesteding: nauwe samenwerking met leverancier.

Versterk uw onderhandelingspositie door te zorgen dat uw organisatie

altijd klaar staat voor verticale integratie (=beëindiging van Outsourcing

door insourcing van de dienstverlening).

Bij operationele uitbesteding: besteed hier zo weinig mogelijk aandacht

aan. Probeer de samenwerkingskosten en de kosten van demand

management te minimaliseren.

Bij bottleneck uitbesteding: probeer meerdere leveranciers voor

dienstverlening te interesseren. Streef naar volumegerichte kortingen of

een bonus op door leverancier aangereikte besparingen middels innovatie.

37 (51)

De primaire rol van elke demand manager

De primaire taak van elke demand manager is zorgen voor herstel van het

machtsevenwicht tussen uitbesteder en leverancier.

De verbindende schakel

Een Demand Manager vormt de verbindende schakel tussen de afnemers

van diensten en de leverancier van die diensten.

In een optimale situatie loopt alles op rolletjes. Die situatie treffen wij

echter zelden aan.

Bijna altijd heeft de demand manager te maken met afnemers en een

directie die aandringen op meer en betere resultaten.

Aan de andere kant staat dan vaak een leverancier die onvoldoende

meewerkt of die wel wil meewerken maar zegt dat het alleen mogelijk is als

u meer geld op tafel legt. Soms is dat terecht, maar vaak is er iets anders

aan de hand.

38 (51)

Wat speelt hier?

Het primaire probleem is hier dat de leverancier na ondertekening van het

Outsourcing contract geen concurrentie meer heeft. Vanaf het moment van

contractondertekening bent u voor langere tijd aan de leverancier

gebonden. Bij een SSC of een GR treedt deze binding nog veel sterker op.

Uw handen zijn gebonden.

U staat met uw rug tegen de muur en u kunt geen kant meer op. En uw

leverancier weet dat!

Er is geen machtsevenwicht. De machtsbalans weegt zwaar door in het

voordeel van de leverancier.

De leverancier heeft daarbij zijn winst voor de komende jaren

geprognosticeerd. De service manager bij de leverancier krijgt geen budget

voor betere service, want dat betekent dat de marge kleiner wordt.

Praktijkoplossingen die averechts werken

Er zijn uitbesteders die deze situatie proberen te vermijden door contracten

slechts voor een korte termijn af te sluiten. Anderen breken een contract

op en geven twee of meerdere leveranciers ieder een deel van het contract.

39 (51)

Beide oplossingen werken in de praktijk niet en leiden tot toename van de

complexiteit.

Bij korte termijn contracten investeert de leverancier niet in

kwaliteitsverbetering of kostenreductie. Een leverancier investeert alleen

als hij ervan op aan kan dat hij de investering terugverdient en bij voorkeur

met enige winst terugverdient. Bij te korte contracten gaat dat niet lukken

en bijgevolg past de leverancier op de winkel en verder kunt u van hem

weinig verwachten.

Wanneer u een contract opsplitst in meerdere kleinere contracten en die

onder meerdere leveranciers verdeelt, dan draait u op voor de coördinatie

en afstemming tussen partijen. Partijen die bovendien gemakkelijk zaken

naar elkaar kunnen afschuiven. Kortom: extra coördinatiekosten en extra

complexiteit, waar u als uitbesteder niet op zit te wachten.

Managers gruwen van deze situatie

De meeste managers gruwen van met de rug tegen de muur staan en van

onnodige complexiteit. De demand manager krijgt daarom de opdracht om

de leverancier onder druk te zetten en om te zorgen dat de resultaten

verbeteren.

Hij vraagt zich af: hoe?

40 (51)

Er is maar één oplossing

Door de machtsbalans in evenwicht te brengen, krijgt u weer een

onderhandelingspositie. Daardoor kunt u de leverancier in beweging

krijgen, zodat hij tegemoet gaat komen aan de reële wensen van uw

achterban.

Hoe? Uw contract biedt u de ingang om de machtsbalans weer in evenwicht

te brengen.

Twee ingangen in uw contract die u hiervoor kunt gebruiken:

het SLA-deel;

het exit-deel;

De SLA als hefboom

Uw SLA kan als ingang dienen om de machtsbalans te herstellen en uw

leverancier tot meer coöperatief gedrag te bewegen.

Vaak komen wij tegen dat er geen SLA is. Ga dan naar de volgende stap of

naar stap 3 (noodscenario).

41 (51)

Heeft u wel een SLA, ga dan na welk deel van de SLA het zuiverst omschrijft

wat er geleverd moet worden. Een levering waarover u veel klachten hoort,

omdat die levering in de praktijk slecht wordt uitgevoerd.

Ga dit aspect van de dienstverlening consequent meten en confronteer de

leverancier met de resultaten. Spreek hem aan op de naleving van de

afspraken, waarbij u het exit deel van het contract als stok achter de deur

gebruikt.

Nadat u op dit ene terrein succes hebt geboekt, breidt u het te monitoren

terrein uit naar een ander aspect. Indien uw SLA onvoldoende houvast

biedt, dan maakt u dat expliciet en op alle niveaus van de samenwerking

kenbaar en gaat u druk zetten op het herformuleren van de SLA, met daarin

meetbare prestatie criteria.

De druk opvoeren

Veel organisaties hebben wel een SLA, maar dat is een leverancier-SLA.

Tussen een leverancier-SLA en een uitbesteder-SLA bestaan grote

verschillen. In een leverancier-SLA staat meestal gedetailleerd

opgeschreven waarvoor de leverancier niet verantwoordelijk is en

waarvoor wel, maar dat laatste in processtappen en niet in

resultaatafspraken.

In een uitbesteder-SLA staat expliciet omschreven voor welk resultaat de

leverancier verantwoordelijk is.

42 (51)

Bij een leverancier die wat moeilijk doet over het herformuleren van een

leverancier-SLA kunt u desgewenst aanvoeren dat u pas geleerd hebt dat er

grote verschillen tussen leverancier-SLA’s en uitbesteder-SLA’s bestaan en

dat een leverancier die te goeder trouw is daar zijn toekomstige

businesspartner tijdig op had kunnen wijzen.

Het contract, de exit paragraaf als hefboom

Een robuust contract bevat een exit regeling. Een dergelijke regeling

beschrijft de omstandigheden waaronder een contract kan worden

beëindigd en de condities waaronder dat kan gebeuren.

Veel voorkomende omstandigheden die in dit verband worden vastgelegd

zijn o.m.:

Change of control bij de uitbesteder

Change of control bij de leverancier

Contractbeëindiging vanwege een nieuwe directie met een andere

strategie

Contractbeëindiging vanwege falend leverancierschap.

Contractbeëindiging vanwege achterstallige betalingen door de

uitbesteder

43 (51)

Contractbeëindiging vanwege falende levering van specifieke en voor

de uitbesteder kritische service elementen

Wijziging in wetgeving of regelgeving in het land van de uitbesteder

of de leverancier of van beiden

Contractbeëindiging omdat de leverancier wel aan zijn verplichtingen

voldoet, maar waarbij het niveau van de dienstverlening structureel

achterblijft bij in SLA’s vastgelegde criteria

Contractbeëindiging vanwege een falend rampenplan.

Daarbij is dan vastgelegd hoe partijen uit elkaar gaan, welke tijd hiervoor

wordt genomen, welke vergoedingen er tijdens dit traject verschuldigd zijn

en welke plichten men tijdens dit traject naar elkaar heeft (en welke boetes

er staan op het niet nakomen van afspraken).

Vaak vindt u in dit deel van het contract elementen die in combinatie met

de SLA-elementen die we hiervoor bespraken uw onderhandelingspositie

richting leverancier versterken en weer meer in evenwicht brengen.

Net als bij SLA’s bestaan er ook twee soorten contracten. Leverancier-

contracten en uitbesteder -contracten. In leverancier-contracten ontbreekt

meestal een exitparagraaf die u houvast biedt, maar ook veel uitbesteder-

contracten vertonen op dit punt grote lacunes.

Dan rest u alleen nog het noodscenario.

44 (51)

Noodscenario om de machtsbalans te

herstellen

De benchmark

Indien uw SLA en contract te weinig houvast bieden, is een benchmark

onderzoek uw laatste maar zeker niet het zwakste redmiddel.

U kondigt aan dat u ontevreden bent over de resultaten of zegt dat u zich

afvraagt of die resultaten wel ‘state of the art’ zijn en dat u daarvoor een

benchmark gaat organiseren.

U start met het definiëren van een paar performance criteria die voor uw

organisatie van cruciaal belang zijn en met het benoemen van gewenste

performance niveaus. U start ook met het periodiek meten van die niveaus.

Natuurlijk informeert u uw leverancier tijdig en intensief over wat u gaat

doen.

Nadat uw criteria, de gewenste niveaus, de meetschaal en de metingen

ingeregeld zijn, start u met uw metingen en u overlegt de resultaten met

uw leverancier.

Tegelijkertijd onderzoekt u (of laat u door een extern adviesbureau

onderzoeken) hoe vier tot zes andere bedrijven/organisaties het doen. U

kunt daarvoor bijvoorbeeld twee bedrijven/organisaties nemen die de

45 (51)

dienst zelf in huis verrichten en twee organisaties die de dienst ook hebben

uitbesteed.

Het vergelijkingsmateriaal dat u hiermee in handen krijgt, kunt u gebruiken

om:

de leverancier onder druk te zetten om de prestatie te verbeteren

(indien nodig);

de leverancier onder druk te zetten het contract en de SLA bij te

werken, zodat de performance en de samenwerking ook contractueel

in lijn komen te liggen bij wat in de markt gebruikelijk is.

Als uw demand management structuur verder op orde is, zal het resultaat

van deze acties in ieder geval zijn dat u weer als gelijkwaardige partijen met

elkaar in gesprek bent.

Kunt u hierbij wat extra hulp en expertise gebruiken?

Wij investeren graag in een nadere kennismaking waarin wij bezien hoe u

snel resultaat kunt boeken.

U kunt ons voor een afspraak bellen op 0162 456596. U kunt ook hier

contact opnemen: http://www.slagkracht-outsourcing.nl/contact

46 (51)

Conclusie

De inrichting van demand management en de besturing van uitbestede

dienstverlening is een vak apart. Een vak dat het midden houdt tussen een

inkoopfunctie en een functionele beleidsfunctie.

Het is geen lijnmanagement en het heeft iets weg van accountmanagement

maar dan complexer omdat er meerdere partijen en relaties een rol spelen

bij de totstandkoming van het resultaat. Er moet effectief relatiebeheer

worden uitgevoerd tussen leveranciers en gebruikers en de directie.

(Meer informatie en een e-book over relatiemanagement vindt u vanaf het

november 2014 op www.slagkracht-outsourcing.nl ).

Leveranciers, gebruikers en directies hebben ieder hun eigen belang in het

Outsourcing verhaal en de demand manager stemt die belangen op elkaar

af.

Het demand-management-vak omvat strategische, tactische en

operationele aspecten. De omvang en inrichting van de functie wordt naast

door kwantitatieve aspecten in hoge mate bepaald door de specifieke

Outsourcing strategie.

De vraag is of u de taken die nodig zijn om het contract, de relatie en de

performance te managen heeft onderkend en op de juiste plaats in uw

47 (51)

organisatie heeft weg gelegd. Een tweede vraag is of de gezamenlijke

besturing en de onderlinge informatie-uitwisseling tussen alle intern

betrokkenen op voldoende niveau functioneert.

Implementeren en toepassen in uw situatie

Vraagt u zich na dit gelezen te hebben af hoe u dit alles kunt

implementeren en toepassen? Waar begin ik? En hoe pak ik dit aan? Wat is

wel nodig en wat niet? Hoe breng ik de gewenste verandering tot stand?

Op hoofdlijnen is het proces in de meeste organisaties gelijk maar op

uitwerkingsniveau kunnen er toch onder invloed van specifieke situaties

belangrijke verschillen ontstaan.

Er kunnen zich twee situaties voordoen:

1. Uw organisatie gaat outsourcen en u moet een regieorganisatie

opbouwen

2. U zoekt naar mogelijkheden voor resultaatverbetering

48 (51)

1. U moet een regie organisatie opbouwen

U staat aan de vooravond van een Outsourcing of offshoring project of u

start met een Shared Service Centrum.

U blijft achter in wat de Amerikanen de ‘retained organization’ noemen. De

achterblijvende organisatie.

Het is ook mogelijk dat u op een andere manier belast bent met het

opzetten en vormgeven van regie en/of demand management en/of

governance.

U staat voor een enorme berg werk, zoals:

Een risico-inventarisatie en een risico mitigerend actieplan opmaken.

Een inventarisatie opmaken van de achterblijvende werkzaamheden

en hiervoor een herinrichtingsplan opmaken.

De huidige basisdiensten en service levels in detail in kaart brengen.

Een projectplan over de inrichting van demand management opmaken.

Het contract voorbereiden.

De SLA voorbereiden.

De escalatie- en geschillenregeling voorbereiden.

49 (51)

Het huidig kostenniveau in beeld brengen (inclusief indirecte kosten en

servicekosten die niet aan de uitbestede eenheid werden

aangerekend. Wat gaat u hier nu mee doen?)

Etc.

Hoe pakt u dat aan? Waar start u mee en hoe doet u dat?

2. U vraagt zich af hoe u de prestaties van Demand

Management kunt verbeteren?

Misschien beschikt u al over een Demand Management functie of een

regieorganisatie maar vraagt u zich af hoe die functioneert?

Wij onderscheiden vijf niveaus van Demand management. Het laagste

niveau is ad hoc management en het hoogste niveau is gestructureerde

continu actieve verbeterprocessen.

Onderstaand schema geeft die niveaus weer, afgezet tegen de negen

capabilities van demand management. De kruisjes geven aan waar een

bekende multinational zich enkele jaren terug bevond.

50 (51)

U vraagt zich misschien af hoe u vaststelt waar u staat en wat u kunt doen

om naar een hoger niveau toe te werken?

51 (51)

Demand Management naar een hoger plan tillen

Met Slagkracht Management

Voorbeelden van mogelijkheden:

U wilt advies en/of hulp bij de inrichting van uw regie

functie of over de inrichting van Demand Management

Of u overweegt een Demand Management

assessment te laten uitvoeren?

U wilt meer weten over Demand Management,

over governance, over supply management?

U overweegt een supplier assessment te laten uitvoeren

U wilt advies en/of hulp bij de inrichting van

Demand Management Processen

We bevelen u aan om contact op te nemen met Slagkracht Management. Wij investeren

graag in een nadere kennismaking met u en uw situatie.

-

Koos Overbeeke

Teamleider, Demand Management Competence Center

Ps. U kunt ook bellen naar Slagkracht Management. Kantoor: 013 534 88 09