DP-C3

8/20/2019 DP-C3

1/11

1

1

DEZVOLTAREA PRODUSELORDEZVOLTAREA PRODUSELOR

C3C3

2

PLANIFICAREA PRODUSULUIPLANIFICAREA PRODUSULUI

Preliminarii

Caracteristici ale procesului de planificare

Identificarea oportunitatilor Evaluarea si prioritizarea proiectelor

Alocarea resurselor si sincronizarea

planului

Planificarea completa a pre-proiectului

Concluzii

3

PreliminariiPreliminarii

Procesul de planificare are loc inainte de: aprobarea formala a proiectului de dezvoltare,

stabilirea resurselor,

formarea echipelor de proiectare.

Prin planificarea produsului conducerea se asigura caproiectele de dezvoltare din cadrul companiei sustinstrategia de afaceri a acesteia obtinand raspunsuri laurmatoarele intrebari:

Ce proiecte de dezvoltare vor fi alese ? Ce combinatii de produse noi si derivate vor fi urmarite ?

Cum se pot corela proiectele pentru a forma un portofoliu ?

Care va fi sincronizarea si succesiunea proiectelor ?

4

PreliminariiPreliminarii

Fiecarui proiect ii este asociata o echipa de dezvoltare,care trebuie sa-si cunoasca misiunea inaintea inceperiiactivitatii.

In formularea misiunii sunt incluse raspunsurile laurmatoarele intrebari critice: Ce segmente ale pietei trebuie considerate la proiectarea

produsului ?

Ce tehnologii noi trebuie incorporate in noul produs ?

Care sunt obiectivele si restrictiile fabricarii si serviciilor ?

Care sunt obiectivele financiare le proiectului ?

Care sunt bugetul si termenele limita ale proiectului ?

8/20/2019 DP-C3

2/11

2

5

Caracteristici ale procesuluiCaracteristici ale procesului……

Procesul de planificare a produsului Identifica portofoliul produselor ce vor fi dezvoltate

de organizatie si coreleaza introducerea lor pepiata;

Ia in considerare oportunitatile de dezvoltareidentificate din mai multe surse (incluzand sugestiide la marketing, cercetare, clienti, echipe deproiectare, benchmarching al concurentei);

Este actualizat permanent pentru a reflectaschimbarile din mediul concurential, schimbariletehnologice si informatiile despre succesulproduselor existente.

6


Riscurile de neplanificare

Acoperirea necorespunzatoare a pietelor cu

produse;

Sincronizare necorespunzatoare a introduceriiproduselor pe piata;

Nepotriviri intre capacitatea dezvoltata de utilaje si

numarul proiectelor urmarite;

Distribuirea ineficienta a resurselor intre proiecte;

Initierea unor proiecte eronate care vor trebui

ulterior anulate;

Schimbari frecvente ale obiectivelor proiectelor.

7


Tipuri de proiecte de dezvoltare de produs Platforme de produse noi (implica un efort de dezvoltare

major pentru a crea o noua familie de produse bazate pe oplatofrma comuna noua – copiator digital);

Derivate ale platformelor de produs existente (extind oplatforma de produs existenta pentru a se adresa mai binepietelor existente, cu unul sau mai multe produse noi –copiator clasic);

Imbunatatiri incrementale ale produselor existente (poate

implica doar adaugarea sau modificarea catorva trasaturi aleproduselor existente pentru a mentine linia de produse actualasi competitiva – modificare minora copiator existent);

Produse fundamental noi (implica produse sau tehnologii defabricare radical diferite si pot ajuta la abordarea de noiproiecte ; prezinta un risc suplimentar – primul copiator digital)

8


Procesul

Mai multe oportunitati sunt ordonate in

functie de prioritati si dintre ele suntselectate proiectele promitatoare;

Alocarea si planificarea resurselor;

Formularea misiunii pentru fiecare proiect;

Activitatile sunt iterative;

Planul produsului este reevaluat frecvent.

8/20/2019 DP-C3

3/11

8/20/2019 DP-C3

4/114

13

2. Evaluarea si ierarhizarea2. Evaluarea si ierarhizarea ……

Intr-un an se pot colecta sute sau mii de

oportunitati;

Dintre acestea trebuie selectate cele

mai promitatoare;

Etape:

1. Alegerea strategiei in evaluarea siierarhizarea oportunitatilor;

2. Evaluarea oportunitatilor de produse noi;

3. Echilibrarea portofoliului rezultat.

14

2.1 Alegerea strategiei2.1 Alegerea strategiei ……

1. Directii posibile in evaluarea si

ierarhizarea oportunitatilor apar distincte

4 directii: Strategii competitive;

Segmentarea pietei;

Traiectorii tehnologice;

Platforma de produs.

15

1.1 Strategii competitive (1):

SC defineste o abordare de baza a pietelorsi produselor in legatura cu concurenta;

Sunt posibile mai multe strategii:Conducere prin tehnologie – firma pune accent

pe cercetarea si dezvoltarea noilor tehnologii sipe angajarea directa a acestor tehnologii la

dezvoltarea produselor;Conducere prin costuri – firma concureaza prin

eficienta productiei. Sunt accentuate metodelede proiectare pentru fabricare (care conduc lareducerea costurilor);


16

1.1 Strategii competitive (2):

Sunt posibile mai multe strategii:

Concentrare asupra clientilor – firma lucreaza in stransa

legatura cu clientii existenti si cu cei noi pentru a evaluanevoile si preferintele lor schimbatoare. Rezultatul poate fi

o linie larga de produse caracterizand o varietate mare de

trasaturi importante ale produselor pentru a se dresa

nevoilor segmentelor eterogene de clienti;

Imitare – implica urmarirea atenta a tendintelor pietei.

Cand au fost identificate oportunitati viabile, compania

lanseaza noi produse care sa imite succesul concurentei.

Este necesar un proces de dezvoltare rapid.


8/20/2019 DP-C3

5/115

17

1.2 Segmentarea pietei (1):

Se recomanda impartirea pietei in segmente

in functie de anumite caracteristici ale

clientilor apartinand fiecarui segment;

Se pot urmari mai bine actiunile concurentei

si puterea de penetrare a companiei pe

fiecare segment; Se poate trasa o harta a segmentarii pentru

diferite produse:


18

1.2 Segmentarea pietei (2):


19

1.3 Traiectorii tehnologice (1):

Cand trebuie sa se adopte o noua tehnologie de

baza intr-o linie de produse ?

Exemplu: introducerea tehnologiei digitale de

copiere;

Curbele in S sunt reprezentari grafice utile in

luarea deciziilor in asemenea situatii;


20

1.3 Traiectorii tehnologice (2): O curba in S a tehnologiei indica variatia performantei

produselor dintr-o categorie de produse de-a lungul

timpului, de obicei, cu respectarea unei singure variabilea performantei;

Curbele in S arata ca tehnologiile evolueaza de lamomentul aparitiei, prin cresterea performantei pe bazaexperientei, ajungand in final la maturitate, atingandlimite tehnologice naturale;

Axa orizontala: efortul de cercetare-dezvoltare acumulatsau timpul;

Axa verticala: poate fi un raport performanta-cost sauoricare alta dimensiune importanta a performantei:


8/20/2019 DP-C3

6/116

21

1.3 Traiectorii tehnologice (3):


22

1.4 Platforma de produs (1): PP este data de ansamblul elementelor valoroase

distribuite unei multimi de produse;

Componentele si subansamblurile; O platforma eficienta permite crearea unei varietati de

produse, usor si rapid, fiecare produs oferind functiiledorite de un anumit segment de piata;

Proiectele de dezvoltare a unei platforme poate costa depeste 10 ori mai mult decat cel de dezvoltare a unuiprodus derivat;

O firma nu-si poate permite sa faca o noua platforma dinfiecare proiect nou:


23

1.4 Platforma de produs (2):

Mecanismul de dezvoltare a produselor derivate:


24

1.4 Platforma de produs (3):

Decizie strategica: proiectul va dezvolta un produs

derivat dintr-o platforma existenta sau va fi dezvoltata o

platforma complet noua ? Tehnica pentru coordonarea dezvoltarii tehnologiei cu

planificarea produsului: harta traiectoriei tehnologice;

HTT = mod de reprezentare a posibilitatii de a obtine si

utiliza in viitor tehnologii relevante pentru un produs;

Metoda utila la planificarea produselor la care

elementele functionale critice sunt cunoscute a-priori:


8/20/2019 DP-C3

7/117

25

1.4 Platforma de produs (4): HTT = Diagrama care indica elementele functionale

cheie ale produsului si succesiunea tehnologiilor de lacare se asteapta implementarea acestor elemente intr-operioada data de timp;

Etape: Generatii de tehnologii sunt etichetate si aranjate de-a lungul

axei timpului;

Se completeaza cu proiectele care vor utiliza aceste dezvoltaritehnologice;

Utilitate: HTT = instrument de planificare pentru a crea ostrategie comuna intre dezvoltarea tehnologiei sidezvoltarea produsului;


26

Firma poate alege dintre mai multe variante:

Noi versiuni ale produselor existente (face-liftingauto);

Oportunitati de noi piete;

Oportunitati de noi tehnologii;

Ultimele doua: riscante, dar trebuie abordatepentru reinnoirea periodica a protofoliului deproduse;

Oportunitatile sunt evaluate pe baza unorcriterii:

2.2 Evaluarea oportunitatilor2.2 Evaluarea oportunitatilor ……

27

Marimea pietei [buc/an x pret mediu];

Rata de crestere a pietei [%/an];

Intensitatea competitiei [nr. competitori];

Informatii privind piata;

Informatii despre tehnologie;

Respectarea traditiei si a stilului firmei;

Potentialul de brevete, secrete tehnologice sicomerciale ce pot fi bariere impotrivacompetitorilor;

Existenta unui produs “campion” in cadrul firmei;

2.2 Evaluarea oportunitatilor2.2 Evaluarea oportunitatilor ……

28

Exista numeroase metode de echilibrare a portofoliului deproiecte de dezvoltare dintr-o organizatie;

Multe presupun construirea unei harti a portofoliului de-alungul unor dimensiuni utile;

Dimensiuni posibile (Cooper, 1998): riscul tehnologic,durata de recuperare a investitiei, atractivitatea pietei;

Dimensiuni recomandate (Wheelwright & Clark, 1992):gradul in care proiectul implica o schimbare in linia deproduse si gradul in care proiectul implica o schimbare inprocesul de productie;

Prin aceasta “cartografiere” se obtine o matrice aschimbarii produs – proces, utila in evidentiereadezechilibrelor dintre portofoliu si strategie:

2.3 Echilibrarea portofoliului2.3 Echilibrarea portofoliului ……

8/20/2019 DP-C3

8/118

29

Matricea de schimbare produs – proces:


30

O companie poate constata ca nu a identificat nici ooportunitate majora sau ca nu are proiecte menite saimbunatateasca incremental produsele existente;

O companie care urmareste o strategie de lider prin cost vaastepta ca portofoliul sa contina mai multe proiecte deimbunatatire a procesului de productie;

Companiile care implementeaza o strategie bazata pesuperioritate tehnologica vor avea nevoie de un portofoliucare sa includa mai multe proiecte.

Nota: Planificarea activitatilor de cercetare si dezvoltaretehnologica este strans legata de procesul de planificare aproduslui, dar in afara continutului acestuia.


31

O companie nu-si permite sa investeasca in

fiecare oportunitate de dezvoltare din dorinta

de a echilibra portofoliul de proiecte;

In permanenta, multe proiecte vor concura

pentru putine resurse;

Atribuirea de resurse si sincronizareaplanului se va realiza iterativ, prin intoarceri

la etapa anterioara si reducerea succesiva a

numarului de proiecte “candidate”.

3. Alocarea resurselor3. Alocarea resurselor ……

32

Etape:

Alocarea de resurse;

Sincronizarea proiectului; Definirea planului produsului;

3. Alocarea resurselor3. Alocarea resurselor ……

8/20/2019 DP-C3

9/119

33

Resursele sunt limitate;

Oamenii primesc din ce in ce mai multe sarcini:

productivitatea scade,

proiectele se finalizeaza intr-un timp mai lung,

produsele ajung mai tarziu pe piata,

profitul scade;

Planificarea agregata permite o alocare eficienta aresurselor.

Exemplu: Xerox – Lakes.

3.1 Alocarea de resurse3.1 Alocarea de resurse

34

Resursele sunt limitate: probleme privind alocarea;

Resursa primara: personal de dezvoltare [ore-persoana], [luni-persoana];

Alte resurse critice: Modele de atelier;

Echipament protoripare rapida;

Facilitati de testare;

Se fac previziuni periodice si se compara curesursele disponibile pentru a calcula un raport alutilizarii capacitatii totale (cerere/capacitate);

Se decide care proiecte sunt mai importante;


35


36

Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuieluati in seama factori ca: Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu

cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atatmai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;

Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificatapoate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;

Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisatsau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pepiata;

Competitia: lansarea anticipata a produselor concurentepoate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;

3.2 Sincronizarea proiectului3.2 Sincronizarea proiectului

8/20/2019 DP-C3

10/1110

37

Pentru determinarea succesiunii proiectelor trebuieluati in seama factori ca: Sincronizarea introducerii produsului: de obicei, cu

cat este introdus mai repede un produs pe piata, cu atatmai bine; produsul trebuie sa fie unul de calitate;

Promptitudinea tehnologiei: o tehnologie verificatapoate fi integrata in produs mult mai repede si mai sigur;

Promptitudinea pietei: produs ieftin, incomplet finisat

sau scump, bine finisat ? Moment optim introducere pepiata;

Competitia: lansarea anticipata a produselor concurentepoate accelera sincronizarea proiectelor de dezvoltare;

3.2 Sincronizarea proiectului3.2 Sincronizarea proiectului

38

Setul de proiecte aprobat in procesul de planificaresuccedate in timp devine planul produsului;

Planul poate include o combinatie de produse

fundamental noi, proiecte platforma si proiectederivate de amploare diferita;

.

3.3 Definirea planului produsului3.3 Definirea planului produsului

39

Este realizata de echipa nucleu – o echipa

restransa, multifunctionala;

Formularea misiunii (Tabel);

Descrierea pe scurt a produsului;

Obiective principale ale afacerii;

Piata tinta; Ipoteze si restrictii;

Partile implicate;

4. Planificarea initiala4. Planificarea initiala ……

40

4.1 Formularea misiunii4.1 Formularea misiunii

8/20/2019 DP-C3

11/1111

41

Strategii:

De productie;

De service;

De mediu;

La proiectele complexe, proiectarea

sistemului de productie are importantasimilara proiectarii produsului;

Amenajarile pentru productie trebuie

identificate devreme;

4.2 Ipoteze si restrictii4.2 Ipoteze si restrictii

42

De productie:

Ce amenajari interne de productie pot fi folosite

la fabricare si montaj ?

Care furnizori cheie ar trebui implicati in

dezvoltare si cand ?

Sunt sistemele de productie existente capabile

sa produca noile tehnologii inglobate de noul

produs ?


43

De service:

Produse cu piese putine;

Produse care pot fi intretinute rapid;

De mediu:

Zero gunoi: nici o componenta sa nu fie

aruncata;

Cea mai eficienta masina;


44

Planul produsului inglobeaza strategia firmei ?

Se refera PP la cele mai importante dintre oportunitatile curentedisponibile firmei ?

Sunt suficiente resursele alocate dezvoltarii produsului ?

Au fost luate in considerare moduri creative de a valorifica resursele

limitate ? Metodologia urmata permite coelctarea unei multimi suficiente de

oportunitati ? Accepta echipa nucleu provocarile rezultate din formularea misiunii ?

Este corect realizata formularea misiunii ?

Sunt cu adevarat necesare toate ipotezele mentionate in formulareamisiunii ?

Are echipa de dezvoltare libertatea de a realiza cel mai bun produsposibil ?

Cum poate fi imbunatatit procesul de planificare a produsului ?

5. Analiza rezultatelor 5. Analiza rezultatelor

DP-C3

Documents

Transcript of DP-C3