Documento de trabajo para el Seminario - Value Chains · Documento de trabajo para el Seminario...

Documento de trabajopara el Seminario

Servicios de Desarrollo EmpresarialComprobación de los Principios Rectores

ACTUALIZACIÓN DE SDE

Cuarto seminario anual sobre SDETurín, Italia

Septiembre de 2003

Por: Alexandra O. Miehlbradt y Mary McVay

Programa de Desarrollo de Pequeñas Empresasde la

Organización Internacional del Trabajo

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2003

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual envirtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves deestas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener losderechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones(Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bienacogidas.

Primera edición 2003

Actualización de SDE:

- Formato impreso: 92-2-114899-8

- Formato pdf: 92-2-114900-5

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecenpresentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajosobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de ladelimitación de sus fronteras.

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Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países opidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puedeenviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Proyecto gráfico: Valeria Morra, CIFOIT Impreso por el Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín Italia

PREFACIO

La OIT trabaja en numerosos países en desarrollo para potenciar tanto la cantidad como la calidad de lasoportunidades de empleo. En el seno de la OIT, el Programa InFocus sobre Intensificación del Empleomediante el Desarrollo de Pequeñas Empresas (IFP/SEED), así como el Centro Internacional de Formación deTurín, desempeñan papeles fundamentales en la consecución de tal objetivo. Colaboran estrechamente conmuchos otros organismos y, con este espíritu, coordinan sus esfuerzos para impartir un Seminario anualsobre servicios de desarrollo empresarial (SDE).

Este Seminario se ha convertido en una cita importante para los profesionales de los SDE de todo el mundo, y atrae a participantes de un gran número de países. Todos ellos intervienen en la formulación y la ejecución deproyectos de apoyo al desarrollo de la pequeña empresa, y todos comparten un enorme interés en nuevasideas y planteamientos capaces de elevar la eficacia de su desempeño. Además de considerar interesantes las numerosas presentaciones ofrecidas, los participantes parecen atribuir una especial importancia a lacomunicación durante los descansos, y muchos continúan sus debates por correo electrónico mucho tiempodespués de la conclusión del Seminario.

Otra faceta del Seminario, que ha adquirido cierto prestigio por sí misma, es la que constituye el presentedocumento de trabajo. Ha sido reconocido como una de las mejores visiones generales de la labor realizadapor numerosos organismos en el campo nuevo y en constante evolución de los SDE. La OIT lo ha traducido alfrancés y al español, y Swisscontact se ha ocupado de la versión en vietnamita. Por otra parte, muchaspersonas lo descargan de Internet y diversas entidades lo utilizan en sus propias actividades dirigidas a losmiembros de su personal y a organizaciones asociadas.

Conste aquí nuestro agradecimiento a las autoras, Mary McVay y Alexandra O. Miehlbradt, que hanconseguido actualizar y renovar el presente documento de apoyo cada año. Somos afortunados al poderaprovechar de este modo sus amplios conocimientos y las redes de personas de contacto que han creado.Deseamos reconocer igualmente la labor fundamental acometida por Jim Tanburn y Peter Tomlinson en laorganización del Seminario cada nuevo ejercicio.

Confiamos en que el presente documento y el seminario constituyan aportaciones importantes a la causa de la mejora del empleo y los medios de vida en los países en desarrollo a lo largo de los próximos años.

Kees van der Ree,Director a.i.Programa InFocus sobre Intensificación del Empleo medianteel Desarrollo de Pequeñas EmpresasOIT Ginebra, Suiza

Frans Lenglet,DirectorDepartamento de FormaciónCentro Internacional de FormaciónOIT Turín, Italia

SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL - COMPROBACIÓN DE LOS PRINCIPIOS RECTORES SDE 2003

ACTUALIZACIÓN DE SDE iii

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean agradecer a los prestadores, investigadores y donantes, cuyo duro trabajo, pensamientoinnovador y, a menudo, esfuerzos personales, intentamos capturar en el presente Documento. Apreciamosenormemente su disposición a compartir información acerca de sus programas, innovaciones, retos ylecciones extraídas. La Comisión de Organismos Donantes para el Fomento de la Pequeña Empresa haejercido su liderazgo al reunir a todos ellos y ayudar a que se alcancen nuevas metas en este campo deactuación enfrentándose al reto de elevar el impacto de su actividad, ampliar la difusión de ésta y promover su sostenibilidad. Estamos especialmente agradecidos a Jim Tanburn, de la Organización Internacional delTrabajo, por poner en marcha el presente documento y por el apoyo profesional y personal prestado a lo largo de su desarrollo y revisión anual. Sus colegas en la OIT han proporcionado una asistencia adicional de granvalor. Gracias igualmente a Gail Carter, nuestro editor, que pasó horas asegurándose de que cada gráfico,cuadro de texto, nota al pie, título y frase quedaran tan claros y correctos como fuera posible. Los autoresexpresan asismismo su agradecimiento a sus cónyuges por su ayuda técnica y su apoyo personal. La ediciónde este año está dedicada a los propietarios y los trabajadores de pequeñas empresas de todo el mundo.Esperamos que los cambios en la estrategia del programa que se analizan en el presente texto ayuden a unmayor número de ellos a disponer de alimentos, vivienda y educación para sí mismos y sus familias.

Alexandra O. MiehlbradtMary McVayConsultoras en materia de desarrollo de pequeñas empresas

SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL - COMPROBACIÓN DE LOS PRINCIPIOS RECTORESSDE 2003

ACTUALIZACIÓN DE SDEiv

ÍNDICE

PREFACIO........................................................................................iii

AGRADECIMIENTOS........................................................................iv

1. Introducción..............................................................................1

1.1 Propósito...................................................................................................................1

1.2 Esbozo de la Actualización sobre los SDE ..............................................................2

2. Evaluación del mercado de los SDE y proceso de diseño del

programa: planteamientos prácticos para recoger y utilizar

información sobre mercados de SDE para los pobres...............3

2.1 Evaluación de los mercados de SDE débiles y ocultos..........................................5

2.2 Predicción de la demanda de mercado: herramientas que se emplean para

"probar" los productos de prestación de servicios y las intervenciones en el

mercado....................................................................................................................5

2.3 Comparación de mercados de SDE entre países: ¿qué hemos aprendido

hasta ahora? .............................................................................................................6

2.4 Manos a la obra - Acción 1: utilización de la información de mercado

para el diseño de programas ...................................................................................7

2.5 Manos a la obra - Acción 2: Integración de la evaluación del mercado de

los SDE en la ejecución del programa ....................................................................9

2.6 No conviene olvidar la "serendipia"

(o don de descubrir cosas sin proponérselo) .......................................................10

3. Modelos empresariales viables que prestan SDE a los pobres:

un área de interés renovado....................................................11

3.1 Difundir información sobre empresas que ya presten SDE.................................11

3.2 Facilitar la imitación de empresas existentes que presten SDE ..........................12

3.3 Mejorar la prestación de SDE por parte de empresas ya existentes ...................13

3.4 Desarrollar empresas nuevas o modificadas que presten SDE...........................13

3.5 Herramientas para desarrollar modelos empresariales de SDE..........................14


ACTUALIZACIÓN DE SDE v

4. Nuevos tipos de SDE - Tecnologías de la información y la

comunicación: el potencial para desarrollar PE y

mercados de SDE....................................................................16

4.1 TIC para las pequeñas empresas...........................................................................16

4.2 ¿Son rentables las TIC para las PE?.......................................................................18

4.3 ¿Pueden las TIC ayudar a desarrollar los mercados de SDE?..............................18

4.4 Desafíos e investigación en TIC para PE y mercados de SDE .............................18

5. Innovaciones en las intervenciones: adaptación del

desarrollo de mercados de SDE a los distintos mercados

de dichos servicios..................................................................20

5.1 Un marco para adaptar las estrategias de intervención a los distintos

mercados................................................................................................... .............20

5.2 "Facilitar" en los mercados más fuertes dentro de los débiles: llegar a las

microempresas y las PE urbanas ..........................................................................22

5.3 "Estimular" los mercados de baja demanda y muy débil oferta: mercados en

antiguas economías planificadas...........................................................................22

5.4 "Correr la voz" en mercados con baja oferta y demanda aún más baja:

llegar a las pequeñas empresas rurales ................................................................23

5.5 La "educación" en los mercados más débiles: llegar a las personas pobres

de las zonas rurales................................................................................................25

6. Gestión del desarrollo de los mercados de SDE:

funciones institucionales en los nuevos programas ...............27

6.1 Proveedores de SDE del sector privado y desarrolladores del

mercado de SDE ....................................................................................................27

6.2 ONG a escala nacional como facilitadores del mercado de SDE.........................28

6.3 ONG internacionales ..............................................................................................29

6.4 Programas de desarrollo del mercado de los SDE encargados por donantes ...29

7. Evaluación del rendimiento: el desafío de relacionar el

desarrollo del mercado de los SDE con el impacto.................32

7.1 La lógica circular del desarrollo del mercado de los SDE: establecimiento de

un vínculo entre los programas y los objetivos de consecución del impacto ....32

7.2 Esclarecimiento de las atribuciones en el impacto en las PE ..............................34

7.3 ¿Originan los programas unos cambios sostenibles en los mercados de SDE? 35


ACTUALIZACIÓN DE SDEvi

7.4 Evaluación del rendimiento en la práctica ............................................................36

8. Los "SDE" se agrupan: la contribución de estos servicios a

un desarrollo más amplio........................................................38

8.1 Los SDE y el desarrollo agrícola............................................................................40

8.2 Los SDE y el género...............................................................................................40

8.3 Los SDE y el desarrollo económico local..............................................................42

9. Grandes debates acerca de los SDE........................................44

9.1 Planteamientos subsectorial o de múltiple sectores: cómo podemos

maximizar el alcance y la repercusión ..................................................................44

9.2 Diseño de programas en función de la demanda frente a diseño en función

del impacto: ¿cuál es el factor decisivo en la elección de los servicios? ............46

9.3 Evaluación de los mercados de SDE: ¿se puede acortar el proceso?.................47

9.4 ¿Es siempre apropiada la prestación de servicios subvencionada/directa? .......49

9.5 Los SDE y la (micro)financiación ...........................................................................50

9.6 Franquicias: ¿apoyan o distorsionan los mercados de SDE?..............................51

9.7 Programas y socios antiguos: ¿abandonarlos o adaptarlos? ..............................52

9.8 El papel de los gobiernos y las actividades de promoción en los programas

de desarrollo de los mercados de SDE.................................................................54

9.9 Llegar a los más pobres: ¿es el planteamiento apropiado para el desarrollo

de mercados? .........................................................................................................56

LISTA DE EJEMPLOS......................................................................58

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................61

LISTA DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS ..................................................71

LISTA DE FIGURAS Y GRÁFICOS ...................................................74


ACTUALIZACIÓN DE SDE vii

1. Introducción

Desde 2000, la OIT publica la presente síntesis anual del trabajo realizado en el campo de los servicios de desarrollo empresarial (SDE), coincidiendo con lacelebración de su Seminario anual sobre estamateria en Turín, Italia. Este año, en deferencia a lasdiversas experiencias y antecedentes de losparticipantes en el seminario y los profesionales delos SDE de todo el mundo, el "Documento de trabajo sobre SDE de Turín" se ha dividido en dospublicaciones:

n el Documento básico sobre SDE1: en el que sepresentan los principios fundamentales deldesarrollo de mercados para estos servicios y seresumen las herramientas esenciales. Estedocumento se ilustra mediante ejemplos acercadel modo en que se aplican tales principios yherramientas. Constituye una introducción altratamiento de tales cuestiones para los neófitosen este campo, y un útil elemento de consultapara profesionales experimentados en el ámbitode los SDE;

n en el Documento de actualización sobre SDE: se presentan las últimas tendencias, innovacionesprometedoras, debates en curso y diversos retos, ilustrados mediante ejemplos de programas entodo el mundo. Este documento resulta másapropiado para profesionales experimentados de los SDE. Facilita el seguimiento de actividadespioneras, la participación en debatessignificativos y la búsqueda de ideas innovadoras y nuevos planteamientos respecto a la prestación de SDE en el mercado capaces de facilitar laestabilización y el crecimiento de las PE.

El presente es el Documento de actualización sobreSDE.

1.1 Propósito

En 2001, el Comité de Donantes en el Desarrollo dela Pequeña Empresa publicó "Servicios deDesarrollo Empresarial para pequeñas empresas:Principios Rectores para la intervención de losdonantes". En este "Libro Azul" se resumen años deexperiencia en ayudar a las pequeñas empresas (PE) a acceder a los servicios de desarrollo empresarialpara estabilizar y hacer crecer sus negocios. En ellibro se esbozaba también una nueva estrategiabasada en el mercado para aumentar el impacto, elalcance, la sostenibilidad y la rentabilidad delprograma de SDE. Desde 2001, los donantes yprestadores de SDE de todo el mundo han estadoadaptando sus programas y diseñando nuevasiniciativas que reflejan este "planteamiento basadoen el desarrollo de mercados de SDE". Muchos deellos son también pioneros de la innovacióndesarrollada en este campo, al retarse a sí mismosa:

n identificar y apoyar servicios que ayuden al lasPE a estabilizarse y crecer;

n aumentar la escala y el alcance de estosesfuerzos;


ACTUALIZACIÓN DE SDE 1

El propósito de la presenteActualización sobre SDE esayudar a los profesionalesexperimentados en SDE

-donantes, investigadores yprestadores- a mantenerse al díasobre las últimas tendencias, a

conocer las novedades másrecientes y a comprender los

retos y debates que se vanplanteando en este campo.

1 El Documento básico se encuentra disponible en http://training.itcilo.it/bdsseminar/

n esforzarse por conseguir un desarrollo continuodel mercado para estos servicios,

n explorar vías para llegar a los pobres.

El propósito de la presente Actualización sobre SDEes ayudar a los profesionales experimentados enSDE -donantes, investigadores y prestadores- amantenerse al día sobre las últimas tendencias, aconocer las novedades más recientes y acomprender los retos y debates que se vanplanteando en este campo.

1.2 Esbozo de la Actualización sobre los SDE

La presente Actualización sobre SDE es la segundaparte del Documento Básico sobre SDE, deperiodicidad anual y que cumple ahora su cuartoaño de publicación por la OIT. El debate se haorganizado en torno a los siguientes cuestionesclave:

n evaluación del mercado de los SDE y proceso dediseño de programas: planteamientos prácticospara recoger y utilizar información sobremercados de SDE para los pobres;

n modelos empresariales viables que prestan SDEa los pobres: un área de interés renovado;

n nuevos tipos de SDE –tecnología de lainformación y las comunicaciones: la promesa de desarrollar los mercados de PE y SDE;

n innovaciones e intervenciones: adaptación deldesarrollo del mercado de los SDE a distintosmercados de este tipo de servicios;

n gestión del desarrollo de los mercados de SDE-funciones institucionales en los nuevosprogramas;

n evaluación de resultados: el desafío de relacionar el desarrollo del mercado de los SDE con elimpacto;

n los "SDE" se agrupan: cómo contribuyen aampliar los objetivos del desarrollo;

n grandes debates acerca de los SDE.

En los anexos se ofrece una amplia bibliografía yuna lista de ejemplos. En esta Actualización seasume que el lector está familiarizado con laterminología habitual en el campo de los SDE y conlos principios del planteamiento de desarrollo demercados de SDE. Si desea conocer las definiciones de los términos y una lista de recursos de materiales de lectura útiles, sitios web y oportunidades deformación, consulte el Documento básico sobreSDE.


ACTUALIZACIÓN DE SDE2

2. Evaluación del mercado de losSDE y proceso de diseño delprograma: planteamientosprácticos para recoger y utilizarinformación sobre mercados deSDE para los pobres

Para muchas organizaciones de desarrollo, el aliviode la pobreza es un objetivo clave de los programasde SDE. Algunos organismos optan por abordaresta cuestión centrándose en las pequeñas ymedianas empresas con el objetivo de aumentar elempleo y el crecimiento económico. Otras deseanllegar a los pobres de manera más directa,centrándose en microempresas "marginales" (porejemplo, las que son propiedad de mujeres);actuando en situaciones posteriores a conflictos orealizando la actividad en zonas rurales. Variosorganismos pertenecientes a la última categoríaestán poniendo a prueba el planteamiento basadoen el desarrollo de mercados para ver cómo puedeofrecer a los empresarios pobres acceso a losservicios empresariales que quieren y necesitan. Los mercados de SDE para microempresas suelen serdébiles, realizan pocastransacciones o bien éstasestán "ocultas", y la mayoríade los SDE pasan a travésdel sector no estructurado ode canales integrados.2 Unárea de innovación en laactualidad es aprender aevaluar de manera eficazestos mercados de SDEdébiles y ocultos y utilizar lainformación para diseñarprogramas de desarrollo demercados de SDE capacesde centrarse en lasmicroempresa marginales.3

2.1 Evaluación de losmercados de SDEdébiles y ocultos

En los primeros años de aplicación delplanteamiento basado en el desarrollo de mercados, el centro de atención de la evaluación de mercadosde SDE era la adaptación y el empleo deherramientas de investigación de mercados delsector privado. Fue una opción que funcionó bienpara los mercados de SDE más activos. Ahora bien,en los débiles y ocultos, los prestadores estánadaptando y desarrollando herramientas paraobtener información de los empresarios pobres quehan establecido una interacción escasa, si es que lohan hecho, con los servicios empresarialesestructurados. En estos mercados, la evaluación de

los SDE necesita ser más ampliay más creativa debido a los retosa los que se enfrentan, lo que nosucede en los mercados másdesarrollados y los que siguen elmodelo de pago por servicioprestado. Por ejemplo:4

n tiende a haber pocos (si loshay) datos secundariosdisponibles;

n las PE no están familiarizadascon los SDE y, por tanto, nopueden responder apreguntas directas sobre elasunto;



Al evaluar mercados débilesu ocultos, se debe mantener laorientación de demanda de lasherramientas de investigación

de marketing de los SDE,aunque empleando el lenguajede los beneficios empresariales

más que el de los serviciosempresariales.

2 Anderson, 2000 y SEEP, 2003

3 Por ejemplo, el Programa de aprendizaje de prestadores (Practitioner Learning Program - PLP) sobre evaluación de los

mercados de SDE, de SEEP. Para más información, consulte www.seepnetwork.org

4 SEEP, 2003

n los proveedores de servicios pertenecenprincipalmente al sector no estructurado o bienoperan en cadenas subsectoriales de productos,y tienen dificultad en responder a preguntasdirectas sobre SDE;

n tanto las PE como los proveedores de SDErecelan a veces de las técnicas de recogida deinformación estructuradas.

En los mercados débiles u ocultos, el centro deatención de las herramientas de evaluación demercados de SDE se está desviando y pasa de losservicios en sí mismos a los beneficios queproporcionan esos servicios.5 Los investigadorespreguntan a las PE dónde obtienen beneficiosempresariales específicos o qué tipos de beneficiosempresariales desean, como vínculos conmercados, estrategias para reducir costes o diseño



EDA Rural Systems, IndiaEDA Rural Systems, una ONG india, efectuó una evaluación del mercado de los SDE en el subsector delcalzado de piel en Rajastán, India. Las microempresas de calzado de piel suelen tener una estructurafamiliar, estar localizadas en aldeas rurales y contar con 2-3 trabajadores. Los empresarios son miembrosde la comunidad "raigar", a quienes se considera el último escalafón de la estructura social por castas.Los ingresos medios de estos emprendedores son de aproximadamente 30-50 dólares de Estados Unidos al mes.

EDA entrevistó a 134 empresarios de calzado de piel empleando un planteamiento de exploración basado en una lista de comprobación de la información que deseaban. Los entrevistadores adaptabancontinuamente el proceso de realización de entrevistas y preguntas a los entrevistados. Comprobaronque era esencial usar el idioma de los empresarios y evitar términos como SDE. Como característicasclave del proceso de entrevistas figuran las siguientes:

n comprender la actividad del empresario y el flujo de insumos, producción y ventas;n ayudar al emprendedor a elaborar una lista de todas las personas con las que mantiene relaciones

comerciales -insumos y proveedores de servicio, compradores, otros empresarios organismospúblicos, etc.;

n examinar cada una de las relaciones con el empresario, así como los beneficios y serviciosempresariales que surgen a partir de la relación;

n preguntar a los empresarios qué cambios ha experimentado la actividad empresarial y cómo tuvieronlugar;

n pedir a los empresarios que establezcan prioridades con respecto a los servicios empresariales másimportantes;

n preguntar a los empresarios si estarían dispuestos a pagar por los servicios a los que se ha dadoprioridad y cómo debían prestarse tales servicios.

EDA comprobó que el proceso de entrevistas era también educativo para los emprendedores, quienesidentificaron de manera explícita, a menudo por primera vez, el SDE de cuota por servicio, integrado y no estructurado que recibían. El estudio se realizó como parte del programa Practitioner Learning Program -PLP (Programa de aprendizaje de prestadores) de SEEP sobre Evaluación de Mercados en los SDE.

Kumar, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto con Ashok Kumar, [email protected] o consulte www.seepnetwork.org

Ejemplo 1: Lecciones sobre la realización de entrevistas a microempresarios

5 Conversaciones y correspondencia mantenidas con varias organizaciones, incluidas Mercy Corps de Azerbaiyán,

Swisscontact, y Triple Trust Organization

de nuevos productos. Esto permite a losinvestigadores informarse de la demanda y losmercados existentes a partir de empresarios que noestán familiarizados con los servicios empresarialesestructurados.

Los prestadores de SDE están desarrollando nuevasmaneras de recoger información de lasmicroempresas pobres, los proveedores de SDE noestructurados y las empresas que prestan SDEintegrados a PE. Entre otras se pueden citar lassiguientes:

n entrevistas informales en las que el entrevistadorrecopila información particular y utiliza diversaspreguntas indirectas para recabarla;6

n entrevistas centradas en entender las relacionesempresariales, los servicios que se establecen através de tales relaciones, y los beneficios quereportan;7

n debates del grupo objetivo para medir la posibledemanda investigando el interés de las PD porlos beneficios empresariales particulares y losservicios que pueden proporcionarlos;8

n sesiones de grupo intensivas conemprendedores para debatir y llegar poco a poco a conclusiones sobre los beneficiosempresariales que desean.9

De todo ello se desprende una lección decisiva: alevaluar mercados débiles u ocultos, se debemantener la orientación de demanda de lasherramientas de investigación de marketing de losSDE, aunque desarrollando los mecanismosapropiados para recopilar información de losmicroempresarios pobres y los proveedores de SDE no convencionales empleando el lenguaje de losbeneficios empresariales más que el de los servicios empresariales.

2.2 Predicción de lademanda de mercado:herramientas que seemplean para "probar"los productos deprestación de servicios y las intervenciones en elmercado

En el pasado, las evaluaciones del mercado de losSDE estaban limitadas a predecir cómo podíaresponder el mercado a servicios nuevos o a lasintervenciones en el mercado. Sin embargo, el añopasado se observó un aumento del uso deherramientas de "predicción"10 capaces de medir laposible demanda de unos determinados servicios oevaluar cómo puede responder el mercado anteintervenciones específicas:

n pruebas de concepto de producto en el marco de un debate del grupo objetivo;

n una serie de iniciativas para medir la disposicióna pagar por determinados servicios;

n debates o talleres en grupo con diversos agentes del mercado a fin de suscitar ideas paraintervenciones de desarrollo de mercado o pararecabar información de referencia sobre lasintervenciones propuestas.11

2.3 Comparación demercados de SDE entrepaíses: ¿qué hemosaprendido hasta ahora?

Tal vez resulte difícil juzgar la fuerza de la oferta y lademanda en un mercado sin compararlo con otros.Por ejemplo, al considerar la penetración en elmercado, los prestadores reconocen que lograr el100 % de las empresas objetivo con un servicio enparticular rara vez es realista. Al mismo tiempo, noestá claro qué nivel de penetración en el mercadorepresenta un objetivo viable o un mercado de SDE



6 SEEP, 2003

7 Kumar, 2003; EDA, AFE and IDA at SEEP, 2003

8 TTO, at SEEP 2003

9 Swisscontact at SEEP, 2003

10 Véase el apartado 6.3.5 del Documento Básico sobre SDE, Turin

11 Por ejemplo, Action for Enterprise, 2001 e International Development Enterprises, 2003

"bien desarrollado". Las investigaciones recientes ylas que están en curso se esfuerzan por desarrollarpuntos de referencia para juzgar la fuerza relativa ylas características de los mercados de SDE.12

A los prestadores les gustaría que las tendencias enla evaluación del mercado de SDE redujeran lanecesidad de efectuar una evaluación para cadaprograma nuevo, o redujeran la cantidad deinformación necesaria para comprender los



Triple Trust Organization, SudáfricaTriple Trust Organization ha dado comienzo aun programa para desarrollar el mercado de"tiendas de spaza" en Ciudad del Cabo,Sudáfrica. Las tiendas de spaza son pequeñosestablecimientos de venta minorista en los quese ofrecen bienes de consumo básicos, comopan y cerillas, en zonas urbanas pobres. ( spazaes una palabra zulú que significa "oculto").Después de efectuar una investigación básicadel mercado de las tiendas de spaza de los SDE que las respaldan, TTO quería evaluar elpotencial de servicios específicos que, en suopinión, podrían solicitar los propietarios de lastiendas de spaza. A partir de la idea de "pruebadel concepto del producto" desarrollaronsupuestos de tipo "¿Qué pasaría si…?, y se lospresentaron a los propietarios de esosestablecimientos en el marco de un debate degrupo objetivo:

¿Qué pasaría si un proveedor de serviciospudiera ofrecerle un servicio de transportede mercancías desde las grandes tiendasde ultramarinos a su tienda por el pago deuna cuota? El servicio:

n le garantizaría la llegada segura de losproductos a su tienda;

n le ahorraría tiempo, ya que le permitiríadedicarse más a su establecimiento;

n le ahorraría dinero por lo que se refierea precios de transporte;

n le permitiría cambiar de un proveedor aotro al aprovisionar su negocio.

¿Utilizaría este servicio?En caso negativo, ¿por qué?¿Estaría dispuesto a pagar por un servicioasí?¿Cuánto estaría dispuesto a pagar?

Tladi, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conPaul Bradnum, [email protected]

Ejemplo 2: "¿Qué pasaría si…?"Debate del grupo objetivo

GTZ en El Salvador y los TerritoriosPalestinos

GTZ comparó los hallazgos del estudio demercado en El Salvador y en los TerritoriosPalestinos con información secundaria sobrelos mercados de SDE en Alemania y España.Algunas de las conclusiones más importantesfueron las siguientes:

n hay un límite respecto al alcance, y unmercado bien desarrollado puede significarque los servicios de consultoría llegan acerca del 40 % de las pequeñas empresas;

n los precios relativos (en comparación con elPIB per capita) de los servicios deconsultoría son más elevados en paísesdonde la penetración de tales servicios en elmercado es menor;

n la calidad y la información son los factoresmás esenciales en la decisión de contratarexternamente los servicios de consultoría,mientras que el precio suele ser sólo eltercer factor fundamental al tomar unadecisión;

n los programas deberían centrar su actividaden aumentar la sensibilización y laapreciación de los servicios por parte de laPE y en mejorar la calidad de los servicios,de forma que los proveedores puedandestinar unos esfuerzos de marketing menos intensos y costosos.

Schmitt-Degenhardt, 2003Para más información, visite www.schmitt-degenhardt.de

Ejemplo 3:El potencial de los servicios de

consultoría en el mercado

12 Schmitt-Degenhardt, 2003 y Reichert y Kuessel, 2003

mercados de SDE. En todo caso, las últimasinvestigaciones revelan que cada mercado esúnico13 y que esas tendencias no estánproduciéndose. Incluso dentro de un país o de ungrupo objetivo concreto, un servicio puede teneruna demanda relativamente fuerte y una ofertadébil, mientras que otro puede comportarse alrevés, con una oferta fuerte y una demanda débil.Hasta la fecha, los resultados de la evaluación delmercado de los SDE no suelen confirmar lasconcepciones previas sobre los mercados de SDE, y algunos indican que las microempresas no estándesasistidas en todos ellos. En conclusión: paradesarrollar intervenciones adecuadas es importanteevaluar cada uno de los mercados de SDE que unprograma intenta establecerse como objetivo.

2.4 Manos a la obra -Acción 1: utilización de la información demercado para el diseñode programas

Las evaluaciones de los mercados de SDE entre1998 y 2001 se centraron en buena parte endemostrar que existía un mercado de SDE para PE y en obtener información básica sobre los mercadosque deberían utilizarse al tomar decisiones sobre eldiseño de programas amplios. Las evaluacionesrecientes se centran en vincular la investigación a

las intervenciones del programa, así como enestudiar las empresas y sus sistemasempresariales.14 Además, consideran prioritariodescubrir los muchos modos de funcionamiento delos SDE e investigan formas en las que puedanproporcionar a las PE más beneficios. Es decir, seestán haciendo más flexibles e integradas con elproceso de diseño del programa.

El proceso de utilizar la evaluación del mercado deSDE para el diseño del programa está cambiando amedida que los programas luchan por apoyarservicios que proporcionen beneficios prioritarios alas PE. En los primeros años de puesta en prácticadel planteamiento basado en el desarrollo demercados, los programas tendían a dar prioridad ala consolidación del encuentro entre la demanda dePE para un servicio en particular y la prestación delproveedor de SDE de ese servicio.15 Cada vez esmás común que los programas aspiren, en primerlugar, a identificar los beneficios empresariales quelas PE desean o necesitan principalmente, y después examinar las estrategias de suministro ya existenteso de desarrollo reciente para proporcionárselos.

En muchos programas hay un facilitador quedesarrolla varios mercados de SDE –informaciónsobre compradores, vínculos empresariales, diseñode producto o formación técnica– para ayudar a lasPE a conseguir un beneficio empresarial concreto ya responder a la demanda de sus productos.



Para desarrollarintervenciones adecuadas

es importante evaluarcada uno de los mercadosde SDE que un programa

intenta establecersecomo objetivo.

Cada vez es más común que losprogramas aspiren en primer

lugar a identificar los beneficiosempresariales que las PE

desean o necesitanprincipalmente, y despuésexaminar las estrategias de

suministro ya existentes o dedesarrollo reciente para

proporcionárselos.

13 Miehlbradt, 2002

14 Bear y Rana, 2003

15 Bear y Rana, 2003

La estrategia puede consistir en desarrollarmercados autónomos en los que cada servicio lopresta un proveedor distinto; o bien un facilitadorpuede desarrollar un tipo de proveedor para quepreste paquetes de servicios. Por ejemplo, unproveedor de insumos puede ofrecerconjuntamente asesoramiento sobre costes yfijación de precios, sistemas de gestión deinventario, información sobre mejores insumos yasesoramiento sobre mejora del espacio de trabajo.Ambas estrategias reflejan una tendencia a prestarpaquetes de servicios que ayuden a las PE aconseguir beneficios empresariales específicos.

Para ofrecer información sobre este tipo de diseñode programa, las evaluaciones de mercado de SDEanalizan no sólo la oferta y la demanda de unosdeterminados servicios empresariales, sino tambiénel modo en que los sistemas empresariales permiten a los emprendedores estabilizar, hacer crecer y/odesarrollar sus empresas. Los facilitadores, portanto, trabajan para mejorar tales sistemascentrando su actividad en mercados de serviciosempresariales específicos o bien en subsectoresconcretos.



World Education y el proyecto NtingaLINK en Sudáfrica

World Education efectuó un análisissubsectorial y una evaluación del mercado delos SDE dentro del sector de la construcción enSudáfrica, que reveló que las microempresasdel sector deseaban tener más ganancias ysubcontratos de mayor valor. Necesitaban unos vínculos más fuertes con empresas másgrandes. World Education utilizó la informaciónde la evaluación del mercado para diseñar unprograma que promovía los vínculos en virtudde los cuales salían ganando tanto lasempresas pequeñas como las grandes densector. Al emplear la información de laevaluación del mercado, World Educationdesarrolló un "mapa de relaciones" quereflejaba los vínculos establecidos entre losagentes existentes, lo cual ayudó a poner derelieve las posibles oportunidades paraestablecer relaciones empresariales y SDErentables. El proyecto centra su atención enservicios para empresas grandes y pequeñas,como información, aptitud, gestión deproyectos y financiación de operaciones, ytrabaja con proveedores ya existentes,ayudándoles a desarrollar nuevos serviciosdestinados a consolidar los vínculos entre lasempresas.

World Education, 2002Para más información, sírvase ponerse en contacto conArmin Sethna, [email protected]

Ejemplo 4:Vinculación de la investigación

con las intervenciones deprogramas

2.5 Manos a la obra - Acción 2: Integración de la evaluación del mercado de los SDE en la ejecución del programa

En los programas que llevan varios años en funcionamiento resulta útil integrar en su ejecución la evaluaciónde mercado. Aunque estas evaluaciones no se hacen con regularidad ni tienen un carácter fijo, proporcionanel tipo de información centrada que respalda y contribuye a la flexibilidad del programa y al nivel de reaccióndel mercado. Los facilitadores recaban información sobre el mercado de los SDE a fin de identificaroportunidades de estimulación de mercados por parte de los programas, probar ideas de programasespecíficos o apoyar intervenciones de programas específicos como el desarrollo de nuevos servicios. Lasevaluaciones del mercado de los SDE efectuadas durante la ejecución del programa no son tan amplias niexhaustivas como las realizadas en el diseño del programa, sino que se concentran en un área geográficapequeña o emplean herramientas como debates del grupo objetivo, en los que se solicitan a las PE y a losproveedores de SDE comentarios sobre las ideas del programa. La integración de la evaluación del mercadode los SDE en la ejecución del programa ayuda a éste a permanecer centrado en el mercado de SDE y aresponder con rapidez a las nuevas tendencias.



GTZ en Nepal y Swisscontact Philippines /Strategic Development Cooperation-Asia

GTZ Nepal está ayudando a los proveedores de SDE existentes a desarrollar y comercializar nuevosproductos. El programa lleva a cabo evaluaciones frecuentes y concretas del mercado de los SDE a fin de informarse sobre éste para establecer posibles áreas nuevas de programas, recoger datos sobremercados de servicios específicos y apoyar los esfuerzos de los proveedores para el desarrollo delproducto.*

Strategic Development Cooperation-Asia (SDCAsia) , antes llamada Swisscontact Philippines, gestionavarios proyectos que están desarrollando mercados de SDE para PE y microempresas. Además de losefectuados en el proceso de diseño, los proyectos han seguido llevando a cabo evaluaciones de mercado de los SDE durante las diversas etapas de ejecución. Tras respaldar un modelo nuevo o mejorado deprestación de SDE, SDCAsia está realizando una "validación experimental" del modelo a partir de unaencuesta entre los clientes y un análisis de sostenibilidad financiera antes de proceder a la etapa de"comercialización" del modelo de prestación de SDE. Durante la fase de comercialización, Swisscontactsupervisa periódicamente los avances conseguidos mediante una encuesta entre los consumidores yotros instrumentos para determinar si:

n ha aumentado en número de proveedores que proporcionan los productos de SDE que están en faseexperimental;

n hay más empresas que están adquiriendo SDE, en especial, grupos del tipo "empresas propiedad demujeres";

n las empresas objetivo están utilizando servicios empresariales que no sean los que se estánpromocionando.

Este seguimiento sistemático y frecuente del mercado ayuda a Swisscontact a ajustar sus intervencionesa las condiciones variables de los mercados de SDE**.

*GTZ Nepal, 2003; Tomecko, 2002-2003**Boquiren, 2002Para más información, sírvase ponerse en contacto con Marian Boquiren, [email protected]

Ejemplo 5:Integración de la evaluación del mercado de

los SDE en la ejecución del programa

2.6 No conviene olvidar la"serendipia" (o don dedescubrir cosas sinproponérselo)

A pesar del uso cada vez mayor de la evaluaciónsistemática del mercado de SDE en el diseño y laejecución de programas, muchos prestadoresadvierten que las principales innovaciones en losprogramas de desarrollo del mercado de los SDEsuelen responder al mencionado don. Losmiembros del personal dedicado a los programas de SDE han descubierto estrategias que funcionan porel método experimental o por el reconocimiento delas oportunidades cuando éstas se presentan. Losmercados son dinámicos y complejos. Incluso lasevaluaciones más extensas del mercado de los SDEno revelan todo sobre ellos. Los prestadores seestán dando cuenta de que recopilar informaciónsobre el mercado de los SDE, aunque suele resultarde utilidad no puede sustituir a la innovación, laexperimentación con distintas estrategias o prestaruna atención constante a lo que sucede sobre elterreno.



Helvetas, asociación suiza para lacooperación internacional, en KirgistánHelvetas se propuso establecer un vínculo entrelos procesadores de alimentos rurales y lasconsultoras de gestión empresarial urbanas.Para dar inicio al proceso, Helvetas mantuvoencuentros con los consultores de gestiónurbanos y los representantes de losprocesadores agrícolas. "El resultado de esasreuniones fue la falta de respuesta por parte delas empresas a la oferta de los proveedores deservicio. Las expectativas de las dos partes erandiferentes".

Helvetas comenzó entonces a centrar suactividad en ayudar a las empresas rurales a que establecieran vínculos con los mercados ymodernizaran sus productos y equipos.Entretanto, las consultoras de gestión urbanasadvirtieron que la reunión mantenida habíaresultado de gran utilidad. Formaron laAsociación de Compañías de Consultoría(Association of Consulting Companies - ACC) ydesarrollaron un código de ética profesionalpara asesores. La ACC trabaja para:

n desarrollar el mercado de los servicios deconsultoría;

n aumentar la competencia de las consultoras;n defender el mercado de la consultoría de la

"distorsión del mercado" y de lasintervenciones "incorrectas" de losorganismos de donantes.

Es una iniciativa financiada por SDC y GTZ.

Helvetas, 2003

Ejemplo 6: El desarrollo del mercado delos SD: un caso de serendipia

3. Modelos empresariales viablesque prestan SDE a los pobres:un área de interés renovado

Las organizaciones que utilizan el planteamientobasado en el desarrollo de mercados de SDEdirigido a las empresas de bajos ingresos o a lasmicroempresas buscan nuevos modelosempresariales para la prestación comercial de SDE a los emprendedores marginales o pobres: de laprivatización de los servicios de ampliación agrícolaa los microcréditos para las microempresas. Lasorganizaciones que dirigen su actividad a lasempresas pequeñas y medianas estructuradassuelen encontrarse con una base previa deproveedores de SDE que siguen el modelo de pagopor servicio prestado con los que trabajarconjuntamente. Ahora bien, las que se dirigen a PEen mercados marginales, como las zonas ruralesremotas, tienen una dificultad mayor para encontrarproveedores que presten servicio a talespoblaciones de forma rentable. Son situaciones enlas que los proveedores escasean y su actividad nosuele estar ni estructurada ni basada en el modelode pago por servicio prestado. Para prestar SDE aestas PE, los facilitadores deben identificar odesarrollar modelos empresariales alternativos.

Tradicionalmente, al trabajar en mercadosmarginales, las ONG, los proyectos financiados pordonantes o los organismos públicos prestarían losSDE directamente a las PE. En algunos casos, esosproyectos intentaron recuperar gastos, y unoscuantos se hicieron sostenibles o se convirtieron enempresas del sector privado. De cualquier manera,los nuevos programas consideran cada vez másprioritario encontrar, establecer o desarrollarempresas que puedan prestar SDE a las PE en esosmercados. Son cuatro las estrategias que vanganando terreno:

n difundir información sobre empresas que yapresten SDE;16

n facilitar la imitación de empresas existentes quepresten SDE;17

n mejorar la prestación de SDE por parte deempresas ya existentes;18 and

n desarrollar empresas nuevas o modificadas quepresten SDE.19

Conforme crean estos nuevos modelosempresariales, los prestadores aprovechan lasiniciativas locales para hacer asequibles los servicios a los emprendedores pobres.

3.1 Difundir informaciónsobre empresas que yapresten SDE

Los mercados para los pobres tienden a ser débiles,y muchas PE de mercados marginales no tienenacceso a los SDE que desean. En todo caso, sueleser posible encontrar al menos unos cuantosejemplos de proveedores de servicios comerciales



Los facilitadoresse han visto forzados

a buscar o desarrollar modelosempresariales alternativos para

la prestación de SDE a PE enlos mercados marginales.

16 Tanburn, 2003

17 Field, 2003 y Kumar, 2003

18 Kumar, 2003, Swisscontact, 2002, Action for Enterprise, 2003, y Triple Trust Organization, 2003

19 Swisscontact, 2002 y Triple Trust Organization, 2003

que dirigen su actividad a estas PE. Las búsquedasexhaustivas y creativas de estas empresas estánconduciendo a más ejemplos de prestación deservicios comerciales a las PE en mercadosmarginales. Es habitual que los proveedores de SDE sean compradores de productos de PE, proveedores de insumos, contratistas o exportadores que prestan SDE incorporados. En algunos casos, se trata deproveedores autónomos que ofrecen a las PE unpaquete de servicios que pagan los compradores oexportadores del producto. La difusión deinformación sobre modelos ya existentes tiene dosimportantes ventajas potenciales:

n permiten a las PE establecer vínculos con losproveedores ya existentes de SDE;

n alientan a los inversores a establecer empresasparecidas, o a las compañías privadas yaexistentes a comenzar a ofrecer serviciosincorporados a sus proveedores o compradoresde PE.

3.2 Facilitar la imitación deempresas existentes que presten SDE

Las organizaciones han encontrado en algunospaíses uno o varios ejemplos destacados deprestación de SDE comerciales, pero no ha cundidoel ejemplo de los modelos empresariales queutilizan.20 En este caso, algunas organizacionesalientan la propagación de estos modelos a otraszonas. Los facilitadores de SDE imitan el modeloempresarial de diversas maneras. Algunos ofrecenformación, asesoramiento técnico y otros servicios a



Los servicios contables de Intron enUcrania

Intron es una empresa de formación ycontabilidad comercial localizada en Dontesk,en el este de Ucrania. Intron fue pionera en laprestación de un servicio exclusivo decontabilidad. No sólo incluye teneduría delibros y preparación de estados financieros alcierre del ejercicio, sino también una garantíafrente a las multas impuestas por losinspectores fiscales y un servicio permanentede atención telefónica durante las inspecciones. Estos servicios se prestan en paquete y porellos se cobra una tarifa fija mensual.

El proyecto Newbiznet, financiado por laAgencia de los Estados Unidos para elDesarrollo Internacional (USAID), comprendióel valor de este servicio en varios niveles yquiso ayudar a Intron para que pudiera ofrecerel servicio al por mayor a otros proveedores deservicios empresariales ajenos a su mercadoobjetivo. Compartió el coste de una iniciativa de marketing de Intron para presentar su productoy para ofrecer formación sobre metodología ytecnología. Newbiznet ayudó también aorganizar una estructura de licencias para queIntron pudiera continuar prestando asistenciatécnica a los compradores del paquete deservicios de contabilidad. Intron ha vendidohasta la fecha 30 licencias de este paquete portodo el país.

Field, 2003

Ejemplo 8: Apoyo alfranquiciado de empresas ya

existentes de SDE

DFID/OIT en UgandaEn Uganda, el proyecto Business ServicesMarket Development - BSMD (Desarrollo delmercado de los servicios empresariales) deDFID/OIT, está localizando empresas yaexistentes que presten SDE incorporados apequeños agricultores, y después publicainformación sobre ellos en los medios decomunicación locales. El número del periódicolocal MONEY Monitor correspondiente al 8 deabril incluía un artículo sobre Amin Shivji, unempresario de la localidad que exporta frutas yverduras biológicas a América del Norte. En elartículo se explica cómo funciona el negocio ycómo Shivji ofrece formación como un servicioincorporado a los agricultores que le proveen la mercancía. El artículo concluye con información de contacto de la compañía.

Tanburn, 2003 and MONEY Monitor, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conPeter van Bussel, [email protected]

Ejemplo 7: Difusión de Información sobreempresas ya existentes que

presten SDE

20 Triple Trust Organization, 2003, Field, 2003 y Kumar, 2003

los proveedores que desean adoptar el modelo.Otros ayudan a la empresa original a establecer unafranquicia.

3.3 Mejorar la prestación de SDE por parte deempresas ya existentes

Durante la evaluación del mercado de los SDE,muchas organizaciones se encuentran ante unaprestación limitada y débil de servicios comerciales.Tal vez se deba a que la calidad y las característicasdel servicio no se corresponden con la demanda dela PE, o a que se prestan principalmente a pequeñas empresas y no llegan a las microempresas. Cuandoesto sucede, algunos facilitadores trabajan con estos proveedores débiles en un intento por mejorar laprestación de SDE utilizando los canalescomerciales de suministro ya existentes.

3.4 Desarrollar empresasnuevas o modificadasque presten SDE

El desarrollo de nuevos modelos empresariales para la prestación comercial de SDE es un camino difícilpara el suministro sostenible de SDE a PE enmercados marginales. Ahora bien, en algunoscasos, los facilitadores deciden que es el mejormétodo, ya que:

n no es posible encontrar un suministro comercialde uno o varios de los servicios demandados; obien

n los servicios existentes que hay disponibles através de los canales comerciales son taninadecuados o faltos de interés para el desarrolloque parece mejor empezar con un modeloempresarial nuevo.21



Mercy Corps en AzerbaiyánMercy Corps está llevando a cabo un programa en Azerbaiyán para consolidar la prestación de serviciosveterinarios y el asesoramiento sobre producción a ganaderos con explotaciones a pequeña escala. Elproyecto va dirigido a zonas rurales remotas en las que el 68 % de la población vive por debajo delumbral de la pobreza. Lo que pretende el proyecto es ayudar a esos ganaderos a aumentar sus ingresosreduciendo las enfermedades de los animales y mejorando la calidad de la carne. Mercy Corps seencontró con que en esas zonas, los veterinarios y los establecimientos de venta de medicamentos delos que eran propietarios se hallaban en las ciudades, no en las aldeas. Los veterinarios no solíandesplazarse hasta los pueblos, sus estrategias publicitarias y de marketing eran deficientes y carecían dedestrezas empresariales. Asimismo, los productos que prestaban no contaban con las características que requerían los ganaderos: servicios oportunos y constantes, asesoramiento sobre la producción, ydiagnóstico y tratamiento de la enfermedad en una sola visita. Mercy Corps advirtió que losconsumidores que se encontraban en zonas remotas no siempre resultaban interesantes para losveterinarios, que no querían desplazarse hasta esos lugares para atender sólo a un cliente. Además,había restricciones culturales con respecto a que veterinarios varones se relacionaran con ganaderas.

Mercy Corps está ofreciendo a los veterinarios formación así como asistencia en el marketing y laplanificación y gestión empresariales. Mercy Corps les ayuda también a desarrollar servicios para losagricultores con explotaciones a pequeña escala –asesoramiento incorporado sobre producción–, asícomo a formar una red de intercambio de información y vínculos con fuentes gubernamentales deinformación veterinaria. Además, Mercy Corps trabaja con grupos de agricultores con explotaciones apequeña escala, a los que enseña a programar visitas colectivas al veterinario para lograr las máximasventajas del servicio. Al estar agrupadas, a las mujeres les resulta más fácil relacionarse con veterinariosvarones. El programa está financiado por USAID.

Mercy Corps, 2002Para más información, sírvase ponerse en contacto con Kamran Abdullayev, [email protected] y www.usaidmicro.org

Ejemplo 9:Mejora de la prestación de SDE a PE en zonas rurales remotas

21 International Development Enterprises, 2003

Al desarrollar nuevos modelos empresariales, los facilitadores siguen apoyándose en la iniciativa local.Pueden aprovechar modelos ya probados y adaptarlos para que cumplan las condiciones locales. Otraposibilidad es compartir la inversión en el negocio con emprendedores de la localidad que se hayan dadocuenta, durante la planificación del proyecto, de las oportunidades que éste representa. Cuando es posible, los facilitadores intentan asimismo aprovechar las empresas locales y trabajan con ellas para integrar el nuevomodelo. Pueden, por ejemplo, desarrollar modelos que añadan otros SDE a los servicios que ya se prestancomercialmente. Ellos desean que estos modelos empresariales sean comerciales desde su inicio, que seanemprendedores locales o negocios ya existentes los que los tengan en propiedad y los gestionen, de maneraque deben hacerlos una interesante oportunidad de inversión. Una vez que los modelos experimentales tienen éxito, los facilitadores se dedican a ampliar el área de suministro, animando a las empresas a que utilicen unmodelo parecido para entrar en el mercado. A pesar de las dificultades, estas iniciativas han constituido enprincipio un éxito.

3.5 Herramientas para desarrollar modelos empresariales de SDE

La mayoría de los prestadores de estos servicios utilizan los planes empresariales estándar para ayudar a losproveedores de SDE a evaluar la viabilidad de los modelos empresariales de SDE. Cuando los prestadores seenfrentan con el desarrollo de modelos empresariales para la prestación de SDE, les resulta también deutilidad poder situar el modelo que proponen en el marco de los sistemas empresariales ya existentes queincluyen PE. 22 En la figura 1 se presenta una tipografía para ilustrar los sistemas tanto por mercado de SDEcomo por subsector, y en ella se indica dónde puede intervenir un facilitador. Es uno de los elementos de laHerramienta de diseño del Programa de desarrollo del mercado de los SDE de SEEP.



Strategic Development Cooperation-Asia / Swisscontact Philippines

Strategic Development Cooperation–Asia (antes llamada Swisscontact Philippines) está llevando a caboun programa financiado por USAID para desarrollar los mercados de SDE para microempresas ensubsectores específicos. En los lugares en los que no hay disponibles servicios con una alta demanda,SDCAsia está planeando desarrollar y poner a prueba modelos para su prestación en cooperación conempresas locales. Un ejemplo es la oportunidad que SDCAsia advirtió que existía para integrar unservicio de etiquetado de productos con los servicios de alquiler de espacio en puestos del mercado, por los que pagan con frecuencia las PE. Como participante en el mercado, Forones (empresa privada quealquila puestos en el mercado a las PE) tiene intención, con ayuda de SDCAsia, de establecer la marca“Etiqueta Larayan de calidad / ecología” y poner a prueba el suministro integrado de etiquetado deproductos con el alquiler de puestos en el mercado. El paquete de servicios que Forones tiene previstoprestar incluye el desarrollo de etiquetas/marcas y certificación con respecto a las normativas deeficiencia ecológica, en conjunción con el desarrollo y alquiler de espacio en el mercado. El costeprevisto para los microempresarios es de 1 dólar de Estados Unidos al día. El plan empresarial deForones exige la prestación de estos servicios a cerca de 1.000 vendedores del mercado y productores.Si el proyecto experimental tiene éxito, SDCAsia tiene previsto ayudar a otros participantes en elmercado que han mostrado ya su interés en imitar el modelo.

Boquiren, 2002Para más información, sírvase ponerse en contacto con Marian Boquiren, [email protected]

Ejemplo 10: Agrupación de servicios en operaciones por las que las PE están

dispuestas a pagar

22 Basado en la experiencia en el curso State of the Art in BDS (Lo último en SDE), 2002- 2003, de SEEP; véase

www.seepnetwork.org/bdsguide.html ;



Figura 1: prestación de SDE en el marco de los sistemas empresariales

4. Nuevos tipos de SDE —Tecnologías de la información y la comunicación: el potencial:para desarrollar PE y mercadosde SDE

Las innovaciones más rápidas en los servicios queconsumen las PE tienen lugar (y no es de extrañar)en las tecnologías de la información y lacomunicación (TIC). En este apartado se detallanalgunos de estos servicios y los modelosempresariales que los proveedores utilizan paramantener las TIC y sacar beneficio de ellas. Seexamina también cómo pueden contribuir las TIC aldesarrollo del mercado de los SDE y los desafíosdecisivos e investigaciones relacionadas en eldesarrollo del mercado de los SDE y las TIC.

4.1 TIC para las pequeñasempresas

Las tecnologías de la información y la comunicación-de la radio a los servicios de Internet, de los medios impresos a la mensajería de textos por teléfonomóvil-, que ponen en contacto con el mercado a lasPE aisladas física y económicamente, ofrecen unacceso cada vez mejor. La información que recibenlas PE abarca un espectro bastante amplio: desde elprecio de las verduras en los mercados urbanos oprácticos consejos empresariales básicos, a dóndese pueden comprar tuercas y tornillos a preciosrebajados o qué grandes empresas están sacando aconcurso algo que interese a las PE y cuándo. LasPE utilizan las TIC para comunicarse con losproveedores, los clientes, los trabajadores, los

transportistas, las asociaciones de miembros, losproveedores de SDE y los responsables de laformulación de políticas. Los servicios de TIC suelen formar parte de una iniciativa más amplia paradesarrollar la PE. A menudo se combinan para



Las innovaciones más rápidas en los servicios que consumen las PE

tienen lugar (y no es de extrañar) en las tecnologías de la información y

la comunicación (TIC).

Twendelee: artesanas y cibercafés enKenya

¡Twendelee! (que significa: ¡Pongámonos enmarcha!) es el nombre de un grupo deartesanas con 114 miembros, cuya sede seencuentra cerca de Nairobi (Kenya), que estánusando Internet para mejorar los diseños de lasprendas de punto que tejen. Un asesor técnico,financiado por el Programa de ayuda amicroempresas de la UE, les enseña navegarpor la Red y a utilizar la información en susempresas. Rosemary señala: "Fuimos con Ann(el asesor técnico) al sitio en el que tienenInternet y fue una maravilla. Vimos unas cosasque no tenemos aquí en Kenya. La gama decolores y diseños nos han sido de gran utilidad. Yo misma he diseñado en los dos últimosmeses una (nueva) chaqueta de señora".

El grupo tiene previsto hacer prendas de puntode más valor, que alcanzará precios mayores yles ayudará a ganar más dinero. Los serviciosdel asesor técnico son gratuitos, pero lasmujeres acceden a Internet en un cibercafé delsector privado.

Para más información, sírvase consultar Oriang, Lycu"Nairobi, Kenya, Twendelee Handicrafts, Lavington Church," en Lisbeth A. Levey y Stacey Young (Dir.), RowingUpstream: Snapshots of Pioneers of the Information Age inAfrica, Fundaciones Ford y Rockefeller, 2003, http://www.piac.org/rowing_upstream/

Ejemplo 11:Las TIC ayudan a las PE a

introducirse en los mercados

ayudar a los propietarios de PE con menoresingresos a que accedan y utilicen una informaciónde la que no suelen disponer. En algunos países,entre ellos Guinea, los programas de ayudaconstante de las ONG internacionales son losprimeros en llevar los servicios de Internet a zonasremotas.23 En otros, como Nepal, son tantos los

cibercafés que hay en la capital, que montar uno deestos establecimientos se ha convertido ya en unestereotipo de "imitación" para aquéllos que cuentan con la educación y el capital suficientes para ello.24

En estas situaciones tan diversas, las TICdemuestran su potencial para ayudar a las PE asalvar la brecha digital.



GTZ, FINTRAC / USAID, OIT / FITn Transacciones de pago por servicio prestado:* GTZ ha estado ayudando desde 1998 a

organizaciones de seis localidades de Sri Lanka a vender Servicios de Información Empresarial (SIE), y en 2002 se efectuaron 171.352 operaciones de SIE. Entre los tipos de información que compraron lasPE se encuentran:

• Información Empresarial General (42 %)

• Contactos Empresariales (25 %)

• Potencial y Tendencias (oportunidades de mercado) (22 %)

• Estadísticas del Sector (11 %)

• Visualización y análisis de datos corporativos desde una perspectiva geográficaLos SIE se negociaron utilizando cinco modelos de suministro: correo electrónico (34 %), teléfono(23 %), correo postal (2 %), visitas (17 %) y fax (4 %). Con un historial así de ventas efectivas, losproveedores de SIE intentan ahora hacer rentable su actividad.

n Información incorporada:** FINTRAC, con apoyo de USAID, está ejecutando un programa dedesarrollo hortícola en Honduras dirigido a agricultores con explotaciones de pequeña escala.Además de relacionar a los agricultores con mejores suministros de insumos y mercados, FINTRACfacilita información sobre el uso de insumos, tendencias del mercado y precios. Los proveedores deinsumos reciben formación para impartir parte de esta información y un folleto que proporciona másdatos. El proyecto realiza la investigación, imprime los folletos y se los da a los proveedores deinsumos para que se los entreguen a los agricultores de manera gratuita. La distribución por medio de los proveedores de insumos permite a FINTRAC llegar hasta 30.000 agricultores, pero el proyecto está luchando ahora por continuar la investigación y el servicio de publicación a largo plazo.

n Servicios abonados por terceras entidades comerciales – Publicidad:*** La iniciativa Radio OIT/FITpromueve el uso de la publicidad para hacer programas de radio y revistas interempresarialesrentables. Los programas de radio comerciales llegan a cerca de varios centenares de miles depersonas y son el programa más rentable para algunas emisoras. La compañías de teléfonos móviles,los bancos de microfinanciación, las agencias de viaje y otras actividades empresariales pagan poranunciarse en un mercado tan amplio. Las revistas interempresariales venden diferentes tipos deespacio publicitario a una amplia gama de empresas. Las microempresas pueden contratar unanuncio por palabras de una línea de extensión, en tanto que las compañías más grandes puedenpatrocinar un suplemento sobre un sector concreto. El servicio de información de radio y prensa esgratuito para algunas PE, sobre todo las más pequeñas.

*Gartner, 2003**Starkey, 2003***McVay, 2001 y Carpenter y cols., 2002

Ejemplo 12:Modelos empresariales viables de TIC centradas en la PE:

transacciones de pago por servicio prestado, serviciosincorporados en otras transacciones comerciales y servicios

abonados por terceras entidades comerciales

23 Marshal, 2002

24 Tamang, 2003

4.2 ¿Son rentables las TIC para las PE?

Resulta un desafío encontrar modelos empresariales de TIC viables que estén dirigidos a PE. Aunque lasempresas de TIC son rentables en muchascircunstancias, casi todas ellas tienen todavía queadaptar y comercializar sus servicios para las PE. Lamayoría de los facilitadores de SDE que han lanzado productos de TIC dirigidos a las PE están aúnexperimentando con modelos empresarialesviables. En algunos casos, la información en símisma parece un bien público, y resulta difícilentender que la investigación para generarla puedacomercializarse. En tales situaciones, hay algunosprogramas que intentan integrar la información enoperaciones ya existentes entre compradores y PE,o entre las PE y sus proveedores. Otros cobran a lasPE por servicios que les ayudan a establecercomunicaciones de manera rápida y eficiente,además de vincularles con información actualizada.Algunos proveedores de información obtieneningresos a partir de la publicidad.

4.3 ¿Pueden las TIC ayudara desarrollar losmercados de SDE?

Las TIC se utilizan también para desarrollar otrosmercados de SDE: ambas actividades suelenconverger y hacen que se desdibujen las líneasteóricas entre "intervención" y "servicio", y entre"proveedor de servicio" y "facilitador". Ahora bien,como actividad de "facilitación", la prestación deservicios de información y comunicaciones es unaactividad ya en marcha. La sostenibilidad de la"facilitación" del mercado de las TIC es un factorclave para garantizar el acceso a largo plazo de lasPE a los servicios de TIC.

4.4 Desafíos e investigaciónen TIC para PE ymercados de SDE

El sector de los servicios de TIC, además dedesarrollarse con rapidez, está enfrentándose adiversos desafíos:

n Descubrir cómo utilizan las PE exactamente lasTIC y cómo se benefician de ellas; desarrollarservicios a medida que puedan tener un impactosignificativo en estas empresas;

n Desarrollar modelos empresariales viables paraofrecer TIC sostenibles que refuercendirectamente a las PE y den apoyo también a losmercados de SDE;

n Crear puentes que salven la brecha digital paralos analfabetos, los habitantes de regiones



Swisscontact/Perú e ITDG/Kenyan Revista de información sobre el mercado

de los SDE:* Swisscontact en Perú invirtióen una revista de SDE para publicarinformación sobre formadores y el mercadode la formación en PE. Está financiada enparte a través de la publicidad de losproveedores. Las PE utilizan la informaciónpara encontrar buenos formadores, y éstosla emplean para promocionarse, informarsesobre la competencia y enterarse de lastendencias que hay en la demanda deformación de PE. La iniciativa está en susprimeras fases, pero constituye una posible“estrategia de salida” de la función deinformación de un programa de bonos.

n Consejos empresariales para sectoresespecíficos en Kenya:** ITDG estádesarrollando en Kenya una estrategiabasada en ofrecer "consejos empresariales"a las PE en sectores específicos como laconfección de trajes a medida, peluquería,carpintería, etc. Se trata de que estainformación esté disponible en Internet deforma que los intermediarios puedancomercializarla. Por ejemplo, puedenimprimir páginas o grabar cassettes yvendérselas a las PE. Lo que se pretendecon esta estrategia es permitir a las PE queni pueden ni desean acceder a lainformación de Internet que se beneficien de ello haciéndolo a través de asesorescomerciales con un carácter no estructurado muy acentuado.

*Rivera, 2002 y 2003**Wakelin, 2003

Ejemplo 13:Las TIC ayudan a consolidar

otros mercados de SDE

remotas, los pobres y las personas que viven enentornos muy rurales; averiguar qué tipo deservicios de información y comunicaciónnecesitan e idear modos innovadores yasequibles de vincularlos con tales servicios;

n Atraer la atención de los proveedores de TIC,muchos de los cuales prestan servicios rentablesal público general y a empresas de gran tamaño,y convencerles para que adapten algunosservicios a las PE;

n Identificar los modos más viables de llegar a losgrupos objetivo y apoyar la infraestructuranecesaria para desarrollarlos.

La investigación está sirviendo para abordar algunos de estos desafíos: por ejemplo, la investigación deluso que hacen de las TIC las PE en Botswana diocomo resultado la elaboración de unos prácticosmanuales de TIC para las organizaciones dedesarrollo y las PE.25 Algunos principiossubyacentes en estos manuales son los siguientes:

n Las TIC deberían considerarse comoherramientas en una estrategia conjunta dedesarrollo de las PE;

n Las distintas PE tienen distintas necesidades dedistintos tipos de TIC;

n Los proyectos deberían estar centrados endescubrir y desatar la demanda de TIC, en lugarde consolidar capacidades para suministrar TICde las que pueden o no beneficiarse.

GTZ respalda las iniciativas de TIC en todo el mundo y dispone de una página web con informaciónactualizada sobre el uso de TIC en el desarrollo delsector privado. Por ejemplo, GTZ respalda una seriede portales de PE, algunos de los cuales estándirigidos a la pequeña empresa, y otros a losproveedores de SDE y/o a organizaciones de apoyoa las asociaciones de SDE. La página web,www.gtz.de/ict-privatesector contiene cerca de unadocena de estudios de caso y varios documentosanalíticos sobre cómo ayudan las TIC a las PE.26

Ofrece la oportunidad de colocar el sitio webestudios de caso y también de participar en un forode debate con personas de todo el mundo queestán ayudando a las PE a acceder y sacar provecho de las TIC.



n “No usuarios de TIC: personas que no usan las TIC ni el teléfono. La prioridad más alta en este caso es tender redes de información no estructurada y desarrollar telecomunicaciones comunitarias y canalesde comunicaciones por radio, televisión y prensa; a continuación pueden utilizarse los intermediariosde las TIC.

n No usuarios de TI: personas que usan el teléfono o el fax, pero no el ordenador. Para ellos, laprioridad es conseguir acceso a intermediarios de TIC y también mejorar las capacidades para captura, procesamiento y difusión de información.

n Usuarios de TIC que no están en red: personas que tienen ordenadores autónomos. Lo prioritariopara ellos es consolidar sus capacidades básicas de gestión e información, y ayudarles a utilizar mejorlos ordenadores de los que disponen. Este grupo deja constancia clara de que el acceso a las TIC y eluso eficaz de las mismas son cosas completamente diferentes.

n Usuarios de TIC que están conectados a una red y que las utilizan mucho: personas que utilizan demanera significativa los ordenadores en red. Para ellos la prioridad es adoptar un enfoque másintegrado y estratégico de las TIC que aplique la tecnología a objetivos empresariales clave. Lasiniciativas para empresas en el campo de las TIC deberían centrarse en este grupo”

Duncomb y Heeks, 2001Si desea consultar los Manuales de TIC y los resultados de las investigaciones, vaya a la páginahttp://idpm.man.ac.uk/rsc/is/ictsme/index.html

Ejemplo 14: Las distintas PE tienen distintas necesidades de TIC -Estrategias recomendadas

25 Heeks y Doncombe, 2001

26 http://www.gtz.de/ict-privatesector/

5. Innovaciones en lasintervenciones: adaptación deldesarrollo de mercados de SDEa los distintos mercados dedichos servicios

Los mercados de SDE varían en su nivel de oferta ydemanda. A medida que se van poniendo enmarcha cada vez más programas de desarrollo demercados de SDE, van apareciendo modelos decómo pueden abordar los programas de ese tipo deservicios las distintas clases de mercados de SDEpara atender a distintos tipos de PE. En lugar de darpor sentado que sólo merece la pena desarrollar losmercados fuertes, los prestadores de servicios están planificando toda una serie de estrategias condistintos niveles de oferta y demanda para abordarlos muy diferentes tipos de mercado. También están desarrollando estrategias innovadoras para alcanzara todo tipo de PE: microempresas, pequeñasempresas, exportadores y muchos otros. Esteapartado utiliza un marco para identificar lasintervenciones adecuadas para los diferentes tiposde mercado. Contiene información sobre nuevosplanteamientos para llegar a muchos tipos de PE endistintos mercados de SDE. Los programas quedesarrollan explícitamente los mercados de SDE son nuevos y muchos de ellos y suelen hallarse en lasfases iniciales de aplicación o bien, en algunoscasos, en la fase de planificación.

5.1 Un marco para adaptarlas estrategias deintervención a losdistintos mercados

El marco que aquí se resume evoluciona a medidaque los expertos en SDE lo utilizan para elaborarcada vez más en detalle iniciativas de desarrollo demercados SDE y de mercados en general.27 Elmarco resulta útil no sólo para caracterizar distintostipos de mercados de SDE, sino para describir yseleccionar estrategias de intervención apropiadaspara los mismos. Además, supone que losprogramas de desarrollo seleccionan y se centranen mercados concretos de SDE, porqueprobablemente éstos ayudarán a las PE a acceder amercados para sus productos y servicios, reducircostes, mejorar la eficiencia o, si no, a crecer y crear riqueza para sus propietarios y empleados.

En el marco se asume también que los programasde desarrollo suelen operar en mercados de escasaoferta y demanda. Estos mercados quedan divididos en cuatro categorías, que dependen de si lademanda o la oferta en ellos son bajas o muy bajas,y se describen las clases de intervención quepodrían ser adecuadas en cada mercado. Estosplanteamientos se describen utilizando ejemplos denuevas iniciativas de desarrollo de mercados deSDE. El marco refleja el convencimiento,ampliamente extendido en el sector, de que hacenfalta distintos planteamientos, en función de losobjetivos de desarrollo de los programas y de losretos identificados en los mercados de SDE a losque van dirigidos.



En lugar de dar por sentado quesólo merece la pena desarrollar

los mercados fuertes, losprestadores de servicios estánplanificando toda una serie de

estrategias para abordar los muy distintos tipos de mercado y los

diferentes niveles de oferta ydemanda.

27 Gibson y Bear, 2001; Miehlbradt, 2002; Tomecko, 2002. Disponible en: http://training.itcilo.it/bdsseminar/



Figura 2: Estrategias alternativas para donantes/facilitadoress28

Informar

Demanda bajaOferta embrionaria· más empresas· empresas de tamaño muy pequeño/pequeño· pocos proveedores de servicios privados

A

Facilitar

Demanda embrionariaOferta incipiente· muchas empresas· empresas de tamaño pequeño/medio· más proveedores de servicios

B

Estimular

Demanda existeOferta inaccesible· pocas empresas· empresas de tamaño medio/grande· sin proveedores de servicios con credibilidad

D

Educar

Demanda muy bajaOferta inaccesible· pocas empresas· empresas de tamaño muy pequeño· sin proveedores de servicios privados

C

Demanda más fuerte

Muy baja BajaDemanda

28 Tomecko, 200228 Tomecko, 2002

5.2 "Facilitar" en losmercados más fuertesdentro de los débiles:llegar a lasmicroempresas y las PEurbanas

El cuadro de texto B del marco representa losmercados de SDE con baja oferta y baja demanda.Sin embargo, comparados con otros mercados másdébiles, en ellos hay gran número de empresaspequeñas y medianas (PYMES) y algunosproveedores activos. Los programas de SDE quefuncionan en este caso se parecen más alplanteamiento ideal de desarrollo de mercados deSDE , que consiste en facilitar a los mercados deSDE intervenciones menos intensas, ayudando a los proveedores de servicios a:

n Identificar nichos de mercado;n Desarrollar y comercializar nuevos servicios;n Mejorar sus estrategias de marketing;n Poner en contacto a las PE con los proveedores

de SDE;n Eliminar restricciones macroeconómicas al

desarrollo del mercado de los SDE.

5.3 "Estimular" los mercados de baja demanda y muydébil oferta: mercadosen antiguas economíasplanificadas

Este tipo de mercado ( cuadro de texto A) esatractivo para muchos facilitadores de mercados deSDE quienes, al contemplar su mercado, sepreguntan: "¿Cómo puedo reforzar la capacidad delos actuales proveedores de SDE cuando no hayproveedores?". En las antiguas economíasplanificadas, en las que las empresas estabancontroladas por el Estado, es común que la ofertasea muy débil. Las intervenciones en mercados deSDE con oferta muy débil tienden a concentrarse enestimular la oferta. Con objeto de convencer a losproveedores del sector privado para entrar en elmercado, los facilitadores asumen a veces el papelde proveedores, y se encargan de:

n Desarrollar y ensayar modelos empresarialesviables para prestación de servicios a fin deidentificar oportunidades de negocio de SDE;

n Investigar la demanda de SDE y publicar losresultados;

n Aumentar la capacidad de los proveedoresexistentes y nuevos;

n Establecer contacto con proveedores deservicios de otros lugares;



GTZ de Nepal y los servicios contables para cumplir con el IVAAl evaluar los mercados de SDE en Nepal, GTZ descubrió que, dentro del mercado de serviciosfinancieros y contables, las microempresas y PE urbanas estaban interesadas en servicios de contabilidad que les ayudaran a cumplir los requisitos del impuesto sobre el valor añadido. Los servicios individualesdisponibles eran demasiado caros para las empresas más pequeñas, y GTZ trabajó con una pequeñaempresa de contabilidad para desarrollar y probar un curso de tres días titulado: "Cómo cumplir con elnuevo IVA". La inversión total en esta iniciativa fue de 18.000 dólares, de los que el proyecto pagó sólo el17 %, es decir, 3.000 dólares. El proveedor pagó el 33 %, y las PE cubrieron el 50 % restante. Se formó a161 personas, de las cuales el 50 % eran microempresarios. El 86 % mostró su satisfacción con el curso,y el proveedor está desarrollando ahora otros similares para su comercialización. El proveedor que lideraeste servicio obtuvo beneficio de todos los cursos, que le ayudaron a duplicar las ventas de sus serviciosde consultoría. GTZ está trabajando actualmente con la empresa de contabilidad a fin de establecer unafranquicia para aumentar el número de destinatarios del curso.

Tomecko, 2002

Ejemplo 15: Facilitar el desarrollo de mercados de SDE enmercados menos débiles: llegar a PE urbanas

n Ayudar a que las PE trabajen conjuntamente(agrupaciones, asociaciones, etc.) para acceder alos servicios;

n Llevar a cabo una investigación de políticas a finde identificar barreras de entrada para losproveedores;

n Ofrecer a los proveedores incentivos temporales, como subvenciones compensatorias.

5.4 "Correr la voz" enmercados con bajaoferta y demanda aúnmás baja: llegar a laspequeñas empresasrurales

En los mercados en los que hay varios proveedoresde SDE puede producirse, no obstante, unadescompensación bastante acusada entre losservicios que ofrece el proveedor y la manera en

que las PE entienden la necesidad que tienen deesos servicios (cuadro de texto D). En los mercadosde SDE con una demanda muy baja, como los de las zonas rurales, el marco indica que los programasdeberían proponerse como objetivo el de "correr lavoz" entre las PE de las ventajas potenciales de unos SDE concretos:

n Elaborando campañas de marketing social;n Mejorando las capacidades de marketing de los

proveedores;n Ayudando a los proveedores a desarrollar un

sistema de remisión de clientes;n Realizando demostraciones del servicio en

empresas objetivo.

Esta estimulación de la demanda se puedeemparejar con la consolidación de las capacidadesde los proveedores de servicios para ayudarles a dar una mejor respuesta a los deseos y las necesidadesde las PE.



Programa de ACDI/VOCA de establecimiento de vínculos entre pequeños agricultoresen Etiopía

ACDI/VOCA está comenzando un proyecto de desarrollo de horticultura para ayudar a Etiopía a capitalizarsu ventaja comparativa en la producción de frutas y verduras frescas a bajo coste para los mercadoseuropeos. Los agricultores saben que existen oportunidades de mercado y que los productos etíopes sonrelativamente competitivos en los mercados mundiales. Sin embargo, los agricultores con explotacionesde pequeña escala y la cadena de producción no conocen en general las normas de calidad de la UniónEuropea y, por lo tanto, no están en condiciones de cumplirlas. Y, además de no entender ni tenerconocimiento de que existen servicios que podrían ayudarles a resolver este problema, no pueden pagarpor ellos. El sector privado etíope es débil debido a su larga tradición de control estatal y de años deguerras e inestabilidad política. Sólo hay un pequeño número de exportadores en el sector. Los únicosproveedores de servicios con los que se relacionan los pequeños agricultores son las cooperativas. Éstasy los exportadores privados experimentan una desconfianza mutua tanto desde el punto de vista socialcomo político y, sin embargo, son los únicos nexos de unión entre los agricultores y los mercados deexportación. Debido a la falta de suministradores autosuficientes y de canales alternativos decomercialización, ACDI/VOCA está fortaleciendo las relaciones entre exportadores y cooperativas eintroduciendo en la cadena del mercado servicios incorporados, como formación y normas de control d ecalidad. El proyecto está financiado por USAID.

Campbell, 2002Para más información, véase www.usaidmicro.org y www.acdivoca.org

Ejemplo 16:Estimular la oferta


Helvetas, Asociación Suiza para la Cooperación Internacional, en KirgistánEn el marco de su Proyecto de prestación de apoyo a las iniciativas privadas (SPIP), la Asociación Suizapara la Cooperación Internacional Helvetas ha estado ayudando a los procesadores agrícolas de Kirgistáncon explotaciones de tamaño pequeño y mediano a que aumenten su producción y accedan a losmercados. La meta final del SPIP es aumentar la seguridad de los medios de vida y los ingresos de lospequeños agricultores. La idea originaria era vincular las empresas rurales con las consultoras de gestiónurbanas ya existentes a través de una iniciativa de tipo “bono”. Ahora bien, cuando el personal visitó a losprocesadores agrícolas descubrió que no había demanda de servicios de consultoría y hubo que cambiarde táctica: “Tras la primera semana de visitas a las empresas rurales de Kirgistán, en las que vimos quehabía personas sentadas ociosamente junto a anticuadas cadenas de producción soviéticas, yestablecimientos llenos de productos pasados de moda que no podían venderse, nos dimos cuenta deque tenía poco sentido hacer que esas empresas adquirieran unos sofisticados servicios de consultoría,aún cuando éstos estaban muy subvencionados, mientras no fueran capaces de elaborar productos“vendibles”. Y nuestra primera impresión fue que en las zonas rurales no sólo no había mercado de SDE,sino también de que había muy poco mercado real (productos vendidos, valor añadido)”.

Un estudio de mercado reveló que en el país había sólo 87 procesadores agrícolas con explotaciones depequeña escala (estructurados): un mercado objetivo de PE muy pequeño. Los propietarios no tenían niidea de lo que eran los servicios de consultoría, aunque sí sabían con claridad lo que querían: mayornúmero de ventas, más equipos modernos y acceso a financiaciones. Para estimular la demanda, Helvetas mantuvo una reunión con los consultores y los representantes de los procesadores agrícolas. Allí seconfirmó la ausencia de demanda de servicios de gestión por parte de los procesadores agrícolas que,desde el punto de vista de un observador externo, podrían ayudarles a acceder al mercado y adquirir losequipos y la financiación que ellos deseaban y necesitaban.

Los responsables del proyecto decidieron intentar poner en práctica una táctica diferente y desarrollardirectamente empresas que estimularan la demanda de esos servicios. Mediante la organización deseminarios y encuentros entre vendedores y compradores se facilitaron los vínculos entre losprocesadores de alimentos, los comerciantes kirgistanos y los compradores de Rusia. Las empresasrespondieron de manera positiva y comenzaron a realizar más operaciones de mercado. Se fundaron más compañías comerciales para vender las mercancías de Kirgistán en Rusia, y las empresas de procesadoagrícola comenzaron a darse cuenta de la necesidad que tenían de comprar servicios que les ayudaran aalcanzar esos nuevos mercados. Hubo una compañía privada que, al advertir que había una oportunidadde negocio, estableció un Centro Técnico y de Información que vendía información sobre mercados,equipos y financiación a los procesadores de alimentos y comerciantes de este campo.

Al facilitar la interacción entre los protagonistas de este subsector, el proyecto ayudaba a las empresas aser conscientes de las oportunidades de mercado, lo que sirvió para estimular su demanda de unosservicios que les ayudaran a acceder a los mercados. Los proveedores respondieron a esasconcienciación y demanda cada vez mayores. Al final, había demanda de consultoría y, dos años despuésde que se lanzara el proyecto, Helvetas efectuó un estudio formal del mercado de los SDE. La iniciativaestá respaldada por la Agencia Suiza de Cooperación Internacional (SDC) y por GTZ.

Para más información, sírvase consultar www.helvetas.kg o póngase en contacto con Irina Artaeva, [email protected]

Ejemplo 17: "correr la voz" en mercados con muy baja demanda:llegar a las pequeñas empresas rurales

24

5.5 La "educación" en los mercados más débiles: llegar a laspersonas pobres de las zonas rurales

En algunas situaciones, los facilitadores del mercado de los SDE se preguntan lo siguiente: "¿Cómopuedo desarrollar un mercado de SDE cuando nohay mercado?". En los mercados "marginales" deSDE 29 (cuadro de texto C),hay pocas empresas. Los mercados externos se han desbaratado o no se handesarrollado aún. Hay pocas organizacionescomunitarias o empresas privadas con potencialpara prestar servicios. Las relaciones comerciales

suelen tener un carácter extremadamenteexplotador. El marco sugiere que las intervencionesen estos mercados tan débiles deberían esforzarsepor influir en la cultura empresarial ayudando a losposibles clientes a comprender lo que son losservicios de desarrollo empresarial y cómo ayudan a las personas a establecer, estabilizar y hacer crecersus empresas. Entre otras actividades, puedenencontrarse las siguientes:



La labor de SEWA con los trabajadores de la sal en las regiones desérticas de la India“En la blancura de la sal hay una sombra negra de sangre”. Así es como describe SEWA las condicionesde los trabajadores autónomos de la sal en las zonas desiertas de la India. Estos trabajadores, mujeres enun 60 %, pasan largas horas trabajando arduamente a cambio de una pequeña compensación,desprovistos de una asistencia sanitaria adecuada, de agua, sin alojamiento, sin cuidados para los niños y sin otros servicios sociales fundamentales. Muchos de ellos están endeudados con los comerciantes desal, que les facilitan unos equipos inadecuados y que les prestan dinero cuando están necesitados. SEWA ayudó a los trabajadores de la sal a encargarse de sus empresas, a encontrar un nicho más fuerte en elmercado, a crear y conseguir acceso a servicios sociales y a estabilizar su situación financiera. SEWAutilizó varias intervenciones distintas para ayudar a mejorar la vida de estos trabajadores:

n Organizó a los trabajadores en grupos y asociaciones, y les ofreció formación en liderazgo paraayudarles a abordar una serie de cuestiones de forma permanente.

n Estableció servicios sociales como guardería, atención sanitaria y servicios de suministro de agua,que solieron organizar las mujeres y proporcionárselo ellas mismas. SEWA ayudó a las mujeres aidentificar la oportunidad de negocio que suponía recoger y suministrar agua, y les ayudó a acceder ala tecnología necesaria así como a establecer empresas de suministro de agua. Otros serviciossociales se prestaron a través de vínculos con el Gobierno.

n IMejor acceso a los mercados y calidad de la producción estableciendo vínculos entre las mujeres ylos servicios de asesoría técnica, que las ayudaron a acceder a unos equipos más productivos yseguros y a producir una sal de mayor calidad y precio. SEWA vinculó también a las mujeresdirectamente con los compradores de sal al por mayor a fin de conseguir un precio aún mejor.

n Capital aportado: SEWA empleó capital procedente de fondos de microfinanciación en los gruposorganizados para ayudar a las mujeres a terminar con sus deudas, ahorrar para casos de emergencia y desarrollar sistemas para asegurarse ellas mismas.

Las intervenciones de SEWA están diseñadas para establecer mercados sostenibles, vínculos y cuerposrepresentativos que permitan a las mujeres ser independientes al final del proyecto.

Dave, 2003Para más información, sírvase consultar el estudio de caso presentado en el Seminario SCD SED en Gerzensee, enero de 2003 – ladocumentación está disponible en www.intercoop.ch/sed/main; Véase también el sitio web de SEWA www.sewa.org

Ejemplo 18:La "educación" en los mercados más débiles

29 Por “mercados marginales” se entiende los mercados en zonas muy remotas, cuyo objetivo son las personas muy pobres,

los refugiados, las mujeres sometidas a diversas limitaciones sociales, las comunidades afectadas por el VIH/SIDA y otros

mercados muy débiles.

n Educación empresarial básica,n Formación de capacidades para establecerse

como autónomo,n Establecimiento de una sensibilización

empresarial e identificación de oportunidadespara ayudar a las personas a identificar empresas viables,

n Identificación y consolidación de las capacidadesde los proveedores de servicios potenciales,

n Viajes a otras zonas en las que las empresas sean más vivas y en las que existan mercados de.

Algunas organizaciones se dedican también aestablecer empresas sociales en este tipo deentornos. En muchas situaciones, los serviciossociales, las organizaciones benéficas o lasinstituciones del sector público trabajan conorganizaciones para el desarrollo del mercado de los SDE para adoptar un planteamiento en conjunto. Aveces, como se explica a continuación, elreconocimiento de derechos es un elementodecisivo en estos programas.



El objetivo de las intervenciones en estos mercados tan débilesdebería ser influir en la cultura

empresarial ayudando a losposibles clientes a comprender

lo que son los servicios dedesarrollo empresarial y cómo

ayudan a las personas aestablecer, estabilizar y hacer

crecer sus empresas.

6. Gestión del desarrollo de losmercados de SDE: funcionesinstitucionales en los nuevosprogramas

El planteamiento basado en el desarrollo demercados de SDE desafía las funciones tradicionales de las instituciones en los programas de desarrolloempresarial pequeños. Las primeras iniciativas en eldesarrollo del mercado de los SDE tuvieron lugarante todo en forma de innovaciones de losprestadores en el marco de programas de SDE mástradicionales. Ahora bien, en los dos últimos añosdiversas instituciones relacionadas con el desarrollode la pequeña empresa han establecido nuevosprogramas con el objetivo explícito de desarrollarlos mercados de SDE. En este apartado se examinacómo están estructurando sus nuevos programasalgunas instituciones cuya labor está relacionadacon el desarrollo del mercado de SDE.

6.1 Proveedores de SDE delsector privado ydesarrolladores delmercado de SDE

Algunos emprendedores están respondiendo a lallamada de las organizaciones de desarrollo yconsideran las PE como un mercado viable paraprestar servicios empresariales rentables. Entreestos emprendedores se encuentran:

n particulares con una vocación social,n personal de las organizaciones de desarrollo,n personal de empresas de servicios más grandes

cuyo objetivo no son las PE,n jóvenes profesionales del sector,n empresarios del sector privado que nunca han

estado relacionados con el desarrollo.

En tanto que algunos emprendedores se estánlimitando a responder a las condiciones delmercado, otros son conscientes de que elplanteamiento basado en el desarrollo de mercadosde SDE y potencian sus empresas utilizando

herramientas probadas: evaluación del mercado deSDE y el concepto de los servicios incorporados.

Otros emprendedores han dado un paso más allá en el terreno del desarrollo del mercado de SDE yvenden sus servicios a los proveedores de SDE. Loque los que trabajan en ese campo podrían



Grupo de desarrollo empresarialcreativo en Uganda

Habib Tibrichu está haciendo planes para ganar dinero ayudando a otras empresas a ganarlo asu vez. Con su experiencia como director en elsector privado, el señor Tibrichu, que trabaja en la actualidad para un proyecto de desarrollofinanciado por donantes, ha estadoexaminando el mercado de SDE en Kampala. Apartir de los datos de evaluación del mercadode SDE, encontró un nicho en el que lademanda no tenía respuesta: prestación deservicios para ayudar a los procesadoresagrícolas y a los exportadores a acceder a losmercados, gestionar la provisión de insumos ymejorar sus capacidades técnicas de gestión.Considerando las propuestas de los debates delos grupos objetivo, Tibrichu ha desarrolladouna serie de cursos de formación y paquetes de consultoría relativos a servicios que no estándisponibles en la actualidad para establecer lasnecesidades fundamentales de las empresasobjetivo. Utilizará sus contactos en el mundodel desarrollo para comercializar sus servicios a la PE, por los que cobrará unas tarifasrentables.

Tobrichu, 2003.Para más información, sírvase ponerse en contacto con elSr. Habib Tibrichu, [email protected]

Ejemplo 19: Proveedores deSDE del sector privado

denominar "facilitación comercial de mercados deSDE", estos emprendedores lo ven como unaoportunidad de negocio.

6.2 ONG a escala nacionalcomo facilitadores delmercado de SDE

La función de las ONG de escala nacional en eldesarrollo del mercado de los SDE no está muyclara: ¿deberían ser facilitadores o proveedores? Enlos últimos años, muchas de ellas han estadotrabajando arduamente para conseguir recuperarcostes a base de prestar SDE o de actuar enempresas sociales, y lo que al final han descubiertoes que la prestación directa de servicios no es unaopción viable. Algunas ONG que respaldan elplanteamiento basado en el desarrollo de mercadosde SDE optan por seguir siendo proveedores deSDE, aunque se inscriben como una compañíaprivada o como empresa social. Otras prefierenconvertirse en facilitadores, compensando losingresos procedentes de los contratos de losdonantes con las tarifas que cobran a losproveedores de SDE.



Venta de servicios a los anunciantesde PE en Nepal

Sunim Tamang, de Business Service Aadhar enKatmandú, es un emprendedor del mercado delos servicios empresariales. Hace poco, evaluóel mercado de los servicios para consolidar elsector publicitario de Nepal, que refleja elsector privado con la presencia de:

n sofisticadas agencias de publicidad cuyoobjetivo son las grandes empresas y concapacidad para producir anuncios de radio y televisión así como prestar serviciosestratégicos de marketing;

n empresas de publicidad a pequeña escala yprofesionales de la edición electrónica (DTP) cuyo objetivo son las PE y que ofrecenservicios básicos de maquetación y diseñográfico para publicidad impresa

Las PE desearían poder anunciarse más en laradio y la televisión, ya que son medios quecontribuyen en gran medida al crecimientoempresarial. Pero, por una parte, no puedenpermitirse estos establecimientos publicitariosde alto nivel profesional y, por otra, lasempresas a pequeña escala y de servicios deautoedición no tienen capacidad para prestarles estos servicios. El Sr. Tamang desea ayudar alos que prestan servicios de edición electrónicaa que se conviertan en agencias de publicidadque puedan ofrecer una gama más amplia deservicios asequibles a las PE. Estádesarrollando un plan empresarial para vendersus servicios a las empresas de DTP, de formaque puedan producir anuncios de radio ytelevisión, además de ayudar a las PE adesarrollar una estrategia de marketing y unamarca.

Tamang, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conSunim Tamang, [email protected]

Ejemplo 20: Desarrolladores del mercadode los SDE del sector privado

SEEDS: intermediarios en el mercadode SDE en Sri Lanka

SEEDS gestiona una institución demicrofinanciación y dirige un programa de SDEpara personas muy pobres en las regionesrurales de Sri Lanka. Tiene previsto conseguiruna sostenibilidad financiera mientras lleva acabo su misión social. SEEDS ofreció serviciosde SDE durante varios años –formación,consultoría y acceso a la tecnología ensubsectores seleccionados–, por los quecobraba una tarifa. La estrategia de SEEDS parallegar a sus objetivos es establecer asesoresempresariales en las zonas rurales para queefectúen una evaluación de clientes, ayuden aéstos a identificar las necesidades del servicio ydespués vincularles con el departamentoadecuado dentro de SEEDS. El alcance, elimpacto y la sostenibilidad han sido menores delo que se esperaba, y SEEDS ha emprendido por vez primera una estrategia para vincular a losclientes con los proveedores de SDE existentes.SEEDS usará la misma estrategia de alcance yevaluación de clientes, pero sus “agentes demarketing” establecerán ahora vínculos entre los clientes y los servicios externos.

Abeysurya, 2003

Ejemplo 21: ONG a escalanacional como facilitadores

del mercado de SDE

6.3 ONG internacionales

La mayoría de las ONG internacionales que apoyanel planteamiento basado en el desarrollo demercados de SDE se colocan directamente en elpapel de facilitadores, al menos en teoría. Sonconscientes de que sus instituciones no sonsostenibles como empresas, y si ellos desempeñanun papel de proveedor directo es una medidaprovisional -una manifestación para estimular elmercado, o una estrategia para lograr un impacto acorto plazo mientras desarrollan el mercado.

Muchas ONG internacionales se están replanteandosus asociaciones tradicionales con las ONG y losdonantes de escala nacional. Algunas ONGinternacionales están educando a sus ONGasociadas a escala local en materia de desarrollo del mercado de los SDE y ayudándoles a determinarqué función prefieren -facilitador o proveedor- y,finalmente, a asumirlo. En otras situaciones, lasasociaciones tradicionales se están deshaciendoconforme las ONG internacionales empiezan atrabajar directamente con empresas del sector

privado. Además, ya que es cada vez más frecuenteque los organismos donantes contraten fondos, enlugar de subvencionarlos, las ONG internacionalesse comportan como contratistas privados conrespecto a los donantes. Hay muchas que son unhíbrido entre las ONG tradicionales, cuyofuncionamiento se basa en el cumplimiento de unamisión, y los contratistas del sector privado quellevan a cabo iniciativas condicionadas por losdonantes.

6.4 Programas de desarrollo del mercado de los SDEencargados pordonantes

Conforme los donantes avanzan hacia unplanteamiento de desarrollo de mercados de SDE,también están cambiando el modo en queestructuran los programas de PE. Este enfoquedesafía los modos tradicionales de funcionamientode los donantes, ya que requiere:



Action For Enterprise (AFE)Action for Enterprise es una ONG con sede en Washington, DC, de desarrollo del mercado desubsectores y de SDE, que desempeña varias funciones en los programas de desarrollo del mercado delos SDE.

Facilitador e investigador para la acción: AFE gestionó en Mali un programa que vinculaba a losartesanos de microempresas con los mercados internacionales. De 1999 a 2002, el programa trabajó conocho importadores, seis exportadores y más de 1.000 PE, de lo que resultó más de 1 millón de dólares de Estados Unidos en ventas de exportación y un aumento del 100 % en los ingresos para las PE queparticipaban en él. El proyecto creó más de 100 empleos nuevos y promovió más de 200 vínculos demercado entre importadores, exportadores y productores. Ayudó a los exportadores a acceder aservicios decisivos como los financieros y consolidó la capacidad de los exportadores para proporcionaracceso al mercado, desarrollo de productos, gestión de la producción y servicios de control de calidad alos artesanos. El Programa de Ayudas a la Implantación para SDE de la Oficina de Desarrollo deMicroempresas de USAID, una iniciativa de investigación para la acción, fue la fuente de financiación delprograma.

Formador y asesor técnico: AFE proporciona a los profesionales de los SDE formación sobre desarrollodel mercado de SDE subsectorial, y presta asesoramiento técnico a los donantes que diseñan y llevan acabo programas de desarrollo del mercado de los SDE a gran escala. AFE ayudó a diseñar el proyecto deSDE de USAID en Kenya y formó a los profesionales que participaron en el programa de Swisscontact yGTZ sobre SDE en Bangladesh.

Para más información, sírvase consultar www.actionforenterprise.org y www.usaidmicro.org

Ejemplo 22:El papel de las ONG internacionales



Programa de servicios de desarrollo empresarial de USAID KenyaEl programa sobre SDE de USAID en Kenya, de cinco años de duración y con una dotación de 5 millonesde dólares, fue lanzado en 2002 "para aumentar el acceso a los servicios de desarrollo empresarial paralas MYPE rurales". El programa está diseñado para contribuir al objetivo global de USAID de aumentar los ingresos de los hogares rurales. A continuación se ofrece una descripción de los pasos que dio USAID en el proceso de diseño del programa, desde su concepción a su ejecución por parte de empresas privadasy ONG. El plazo era de 18 meses.

PASO 1: AFE investigó e introdujo un plazo teórico utilizando el planteamiento subsectorial del desarrollo del mercado de los SDE (septiembre -noviembre de 2001). La investigación incluía dos estudios deevaluación subsectorial/de mercado -productos lácteos y verduras frescas para exportación- y seisevaluaciones de mercado de SDE cualitativas.

PASO 2: USAID concedió, tras convocar un concurso, la ejecución del programa a un contratista, Deloitte Touche Tohmatsu Emerging Markets, Ltd. USAID le concedió una amplia flexibilidad en su labor, siempre que cumpliera unos objetivos específicos en lo referente a la actividad, los resultados y el impacto (30 deseptiembre de 2002).

PASO 3: Kenya SDE seleccionó el subsector de los árboles frutales -en especial los mangos, lasgranadillas y los aguacates-, como primer área de asistencia (enero de 2003).

PASO 4: Kenya SDE efectuó análisis de participación por subsector y examinó los resultados a través deun seminario celebrado con las partes interesadas. El seminario y los debates posteriores del grupoobjetivo se utilizaron también para identificar los servicios empresariales apropiados para superar laslimitaciones. Entre los servicios figuran la agrupación y clasificación de los productos, el aseguramientode la calidad, la información al mercado, intermediación en operaciones financieras, investigación ydesarrollo, tecnologías apropiadas, formación en competencias empresariales y suministro material deinsumos (marzo de 2003). Al par, los gestores programaban el proceso de concesión de subvenciones ysubcontrataciones.

PASO 5: el proyecto incluyó la realización de evaluaciones de mercado de los SDE en los tres primerosservicios empresariales tomados como objetivo -aseguramiento de la calidad, agrupación y clasificacióndel producto y suministro material de insumos- para identificar las limitaciones en la oferta y la demanda.A partir de la información extraída de las evaluaciones del mercado, se redactaron las correspondientesintervenciones en el mercado para sacarlas a concurso. Por ejemplo, una de ellas se centraba en reforzarlos vínculos entre los cultivadores de árboles frutales con explotaciones de pequeña escala y loscompradores que venden a los mercados de exportación, en potencia organizando y consolidando lacapacidad de los grupos de agricultores de pequeña escala.

PASO 6: las propuestas de intervención se sacaron a concurso entre los facilitadores -ONGinternacionales y nacionales así como empresas privadas- que se habían inscrito previamente en elprograma Kenya SDE. Este proceso de inscripción previa abierta y permanente supone un filtro inicialpara el control de calidad y eficiencia para la gestión de fondos del programa. La adjudicación delicitaciones va destinada a cantidades que oscilan entre 5.000 y 50.000 dólares de Estados Unidos.

Deloitte Touche Tohmatsu Emerging Markets, Ltd, 2002 y AFE, 2001Para más información, sírvase ponerse en contacto con David Knopp, [email protected]

Ejemplo 23:Los programas de los grandes donantes, subcontratados

n Que el sector privado preste servicios;n Una respuesta flexible a los variables mercados

de SDE;n Actividades de donantes con perfil de

intervención bajo y menores costes; n La prestación de pequeñas cantidades de

asistencia técnica a través de contratos en lugarde subvenciones.

Estos tipos de actividades son atípicas enorganismos donantes, que suelen subvencionargrandes sumas de dinero, considerar un reto lainteracción directa con proveedores de SDE depequeña escala y ser lentos al ajustar losparámetros de sus programas. En muchos de losnuevos proyectos de SDE de gran escala30, losdonantes contratan ahora sus programas dedesarrollo del mercado de SDE a una empresa deconsultoría o una ONG internacional. Loscontratistas tienen flexibilidad para trabajar con unaserie de socios y utilizar diferentes acuerdos paracumplir los amplios objetivos de desarrollo yresponder a las variaciones de los mercados.



30 GTZ, 2003; Deloitte Touche Tohmatsu, 2003; Tanburn, 2003; MONEY Monitor, 2002; ADB, 2003

7. Evaluación del rendimiento: el desafío de relacionar eldesarrollo del mercado de losSDE con el impacto

Los donantes y prestadores incluso tienen queluchar con muchas otras cuestiones básicasrelativas a la medición del rendimiento, entre otras:

n ¿Cuál es el vínculo lógico entre el desarrollo delmercado de SDE y los objetivos de consecucióndel impacto, como la atenuación de la pobreza?

n ¿Cómo pueden los programas por separado, o elcampo de los SDE en conjunto, medir el impactode los SDE en las PE?

n ¿Cómo pueden medir los programas su impactoen los mercados de SDE?

n ¿Cómo pueden los prestadores diseñar y ejecutar sistemas eficaces y sencillos de medición delrendimiento que ayuden a los gestores de losprogramas y a los proveedores de SDE a mejorar los servicios a las PE?

Aunque en este campo no se haya alcanzadoninguna nueva conclusión sorprendente en materiade evaluación del rendimiento en los últimos dosaños, se han conseguido avances en cada una deestas áreas.

7.1 La lógica circular deldesarrollo del mercadode los SDE:establecimiento de unvínculo entre losprogramas y losobjetivos deconsecución del impacto

Lo que pretenden los programas de SDE es que, abase de estimular la demanda de los servicios, seproduzca una cadena de acontecimientos que serefuercen mutuamente, lo cual…

n Estimula el suministro que el programa de SDEestá también fortaleciendo, lo cual…

n Ayuda a que haya más PE que comprenservicios, todo lo cual…

n Desarrolla el mercado de los SDE, lo cual…n Ayuda a las PE a expandirse y crecer, lo cual…n Aumenta aún más la demanda de esos servicios.

Este patrón circular es difícil de advertir en un marco lógico que aplica la cadena lineal entre causa yefecto a las actividades Ü producciones Ü

obtención de resultados Ü impactos de losprogramas. En cualquier caso, los expertos en SDEque intentan comprender, medir y aumentar elimpacto necesitan describir estos vínculos lógicos yevaluar si funcionan en la práctica. Por lo demás,defender que el desarrollo del mercado de los SDEtiene repercusiones sigue constituyendo un desafíonotable.

IEn los último años ha habido un llamamiento paradesarrollar marcos lógicos que puedan perfilarcómo el desarrollo de los mercados de SDEconduce a los objetivos de consecución del impacto en el contexto de programas específicos.31 Comoconsecuencia, los prestadores están haciendo unesfuerzo aún mayor para especificar con claridad los vínculos existentes entre las aportaciones, lasactividades, las producciones, los resultados y elimpacto final. El campo de los SDE en su conjuntoestá intentando también desarrollar unos marcoslógicos más ajustados respecto a cómo puede eldesarrollo del mercado de los SDE conducir a ladisminución de la pobreza, al crecimientoeconómico, a la creación de empleo y a otrosobjetivos sociales.32



31 Oldsman Hallberg, 2002. Disponible en: www.intercoop.ch/sedm

32 La OIT está trabajando sobre modelos causales de cómo varios SDE pueden o no conducir a la creación de empleo en

diferentes situaciones, y el Grupo de Trabajo sobre el Impacto, de la Comisión de Organismos Donantes para el Fomento de

la Pequeña Empresa está centrando sus debates en los modelos causales.



Figura 3: Modelo subsectorial

La OIT y los programas de radio en ÁfricaLa OIT esboza cuatro posibles cadenas causales para que, a partir de los diversos temas del programa, se produzcan aumentos en el empleo en el sector de las MYPE y en los ingresos en los hogares de lospobres.

n Dos cadenas parten de contenidos de programas de radio centrados en legislación sobre políticas einversión en el sector público. Programas sobre cuestiones candentes relativas a las políticascontribuyen a que se produzcan cambios positivos, ya sea por influencia directa sobre losresponsables de la formulación de tales políticas o por la concesión de derechos a las PE paradefender el cambio y oponerse a la corrupción. Unas políticas mejores hacen que aumente el entornooperativo de las PE, lo cual conduce a un mejor rendimiento empresarial y, en última instancia, a unaumento de los ingresos y del empleo.

n Las PE aprovechan las oportunidades del mercado de las que han tenido noticia a través de la radio, lo cual a veces les ayuda a aumentar las ventas y, en última instancia, los ingresos de sus hogares y elempleo.

n Una cuarta cadena parte del asesoramiento y los consejos empresariales que se proporcionan en laradio, lo cual ayuda a las PE a mejorar sus prácticas de gestión, y esto puede conducir a un mejorrendimiento empresarial y, en última instancia, al mismo objetivo: mayores ingresos y más empleo.

Además, el programa estimula la demanda de SDE y promociona a los proveedores, lo cual puedeestimular el mercado de SDE para otros servicios, cada uno de los cuales cuenta con su propio modelocausal.

Anderson, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto con Gavin Anderson [email protected]

Ejemplo 24: Vinculación de los medio de audio con el aumento delos ingresos y el empleo

Mejora delrendimiento de

MYPE, queconduce a una

atenuación de lapobreza

Más fuerzapara el

subsector

Mercado deSDE más fuerte

para los servicios identificados

Identificarservicios

Identificarlimitaciones

Seleccionarsubsector

Facilitardemanda

Facilitarvínculos

Facilitarsuministro

Actividades previas a laintervención

ResultadosActividades de intervención

Por ejemplo, en un informe de USAID se especifican modelos lógicos para tres tipos de programas dedesarrollo de mercados de SDE: los subsectoriales,los centrados en los mercados de SDE y losprogramas "de cartera".33 En el gráfico 2 se presentauno de estos modelos. En el informe se esbozantambién indicadores específicos que estaríanrelacionados con cada uno de estos modelos, y seponen de relieve los múltiples indicadores quetienen en común. En tanto que no hay un acuerdomuy generalizado respecto al trazado de losmodelos de programa o los marcos lógicos, elinforme propone ideas útiles sobre cómo vincularde modo práctico marcos lógicos e indicadores.

Ahora bien, las cadenas causales sobre el terrenopueden no ser tan simples como las que seobservan en los informes conceptuales. Lasinvestigaciones recientes del impacto que producenlos programas de radio para las pequeñas empresas de África demuestran que incluso en un únicoproyecto hay muchas maneras en las que el servicio produce un efectos en materia de desarrollo. Enestudios sobre el impacto real es difícil advertircómo intervienen estos vínculos causales y en quéplazo puede esperarse la evaluación de resultados.34

7.2 Esclarecimiento de lasatribuciones en elimpacto en las PE

Saber de manera objetiva cómo están cambiandolas PE es bastante difícil. Y aún lo es más atribuircambios específicos a servicios empresarialesconcretos. Muchos prestadores están optando poruno de los dos modos de evaluar el impacto de losSDE en las PE 35



Muchos donantes y prestadoresdesearían contar con más estudios

científicos en los que se examinara el impacto de los SDE en las PE.

El proyecto "Formación para mujerespropietarias de pequeñas empresas y

microempresas-Fase 2" en VietnamEste proyecto, llevado a cabo en Vietnam, estáefectuando un “estudio de rastreo” para medirsistemáticamente el impacto de los cursos deformación en gestión ofrecidos por formadoreslocales a las mujeres emprendedoras. Cada cursoestuvo precedido por un estudio de referenciarealizado con una muestra de mujeresemprendedoras que participaron después en loscursos (grupo de prueba, 365 mujeres) y con otras que no participaron (grupo de control, 47mujeres). Entre cuatro y seis meses después derecibida la formación, el equipo del proyectoenvió por correo un cuestionario a ambos grupos: respondieron 102 mujeres del grupo de prueba y43 del grupo de control.

Las conclusiones principales del estudio fueronlas siguientes:

n La formación en gestión promovía laintroducción de nuevas prácticas en esteterreno –entre los valores del principio y losmedidos posteriormente, el 84 % de losparticipantes en los cursos introdujo nuevasprácticas de gestión, mientras que del grupode control sólo lo hicieron el 36 %.

n Las mujeres que recibieron formaciónexperimentaron un aumento en las ventas asícomo en los ingresos personales, encomparación con las mujeres del grupo decontrol –el 81 % de las asistentes al cursoinformaron de aumentos de ventas ligeros oaltos, frente al 58 % del grupo de control; y el78 % de las primeras informaron de que sehabía producido un aumento entre ligero ynotable de los ingresos personales, frente al65 % del grupo de control. Ahora bien, no sellegó a una conclusión a partir de las pruebassobre la creación de empleo comoconsecuencia de los cursos de formación.

n En tanto que el estudio arrojó algunas pruebascon respecto a la mejora de la calidad de vida y el sentido del control de las mujeres querecibieron la formación, los datos no sonconcluyentes.

Voeten, 2002

Ejemplo 25:Pruebas del impacto

33 Snodgrass, Downing y Field, 2002. Disponible en: www.usaidmicro.org (Knowledge Sharing, MicroServe)

34 Seeley, Appiah y Murphy, 2002; y Anderson, 2003

35 PMF 2001 esboza estos dos modos de evaluación del impacto, McVay y cols., 2001

n Utilizar el propio juicio de una PE sobre cómo leha afectado el uso de los SDE; o bien

n Utilizando referencias basadas en el mercadopara medir el impacto en las PE. Entre otros, sepueden citar el pago real por los servicios, lasatisfacción con los servicios y la comprarepetida de los servicios.

En todo caso, muchos donantes y prestadoresdesearían contar con más estudios científicos en losque se examinara el impacto de los SDE en las PE.En el proyecto "Formación para mujeres propietarias de pequeñas empresas y microempresas" enVietnam se llevó a cabo un estudio en el que seutilizaban grupos de pruebas y de control para hacer un seguimiento del impacto de la formación engestión que recibieron las mujeres propietarias depequeñas empresas y microempresas (Ejemplo25).36 La conclusión a la que se llegaba en el estudioera que la formación tuvo realmente un impactopositivo y apreciable en las empresas participantes.Este tipo de evaluaciones del impacto, aunque no se consideran en general un planteamiento prácticopara evaluar el impacto con regularidad, puedenayudar a justificar programas en el campo de losSDE ante donantes y gobiernos.

7.3 ¿Originan los programas unos cambiossostenibles en losmercados de SDE?

El interés que despierta la pregunta "¿Ejercen losprogramas una influencia sobre los mercados deSDE que va más allá de los agentes de esosmercados con quienes interactúan directamente? escada vez mayor. En tanto que los métodos paramedir los cambios en los mercados de SDE sonahora corrientes, la atribución de esos cambios a las intervenciones de un programa resulta mucho másdifícil. Interpretar el plazo en que cabe esperar ymedir ese cambio también supone un desafío. Lainvestigación sobre el terreno del marco demedición del rendimiento (PerformanceMeasurement Framework - PMF) demostró que losprogramas podían obtener una serie de pistas sobre la influencia que ejercían en los mercados a partir de

la comparación de los datos del mercado en general y de los proveedores beneficiarios del programa a lo largo del tiempo -durante cuánto tiempo es algo que está todavía por comprobar.37

A modo de ejemplo, considérese un programa cuyoobjetivo sea aumentar la sensibilización de las PEcon respecto a los servicios ayudando a losproveedores a mejorar su marketing. Si aumenta en



El programa de bonos del BancoMundial en Kenya

La evaluación del impacto del Programa debonos sobre servicios de desarrollo empresarial y de formación del Banco Mundial en Kenya,que concluyó en diciembre de 2002, incluía unanálisis de beneficio/coste del programa. Entrelos beneficios que se midieron se incluyen lossiguientes:

n beneficios para las PE y los formadores queparticiparon en el programa de bonos;

n beneficios para las PE y los formadores en el mercado de SDE más amplio que recibieronestímulos para participar en operaciones deformación como resultado del programa;

n beneficios indirectos para los empleados y la economía a partir de estos agentes.

Los costes incluyeron:

n costes del programa;n costes monetarios y de oportunidad de las

PE que recibieron la formación;n costes externos, como los relativos a

proveedores.

Una vez finalizado el programa se efectuaronentrevistas con los proveedores de formación y de SDE y con los participantes, quecomplementaron dos estudios previos paragenerar los datos utilizados en el cálculo de losbeneficios para el desarrollo del mercado.

Phillips, 2003

Ejemplo 26: Medición delimpacto sobre los mercados

36 Voeten, 2002

37 McVay y cols., 2001; disponible en www.usaidmicro.org (Knowledge Sharing, MBP)

el mercado la sensibilización tanto de losproveedores de servicios como de los proveedoresdel programa a lo largo del tiempo, es probable queel programa esté contribuyendo positivamente a lasensibilización de las PE en relación con losservicios. Esta hipótesis podría explorarse más afondo si se investigara dónde han obtenido lainformación las "recién sensibilizadas" PE: de lasactividades de los proveedores beneficiarios delprograma y las imitaciones surgidas en el mercado,o de otras fuentes. Ya que es más difícil usar otrosmétodos para atribuir los cambios en el mercado alas actividades de los programas, este tipo de"pistas" son los medios más corrientes de evaluarlos efectos de los programas en el mercado.38

Otro desafío es el que plantea la cuantificación de lasostenibilidad y el impacto del desarrollo delmercado de los SDE. El Banco Mundial intentócuantificar el impacto al nivel de mercado de unprograma de bonos sobre los servicios de desarrollo empresarial y de formación en Kenya ( Ejemplo 26).39

La conclusión del estudio fue que el programa debonos aumentó de forma sostenible la demanda deuna prestación de servicios de formación, si bien noal nivel de la transacción conseguida durante laejecución del programa. En todo caso, losbeneficios tienen que ponerse en relación con loscostes. El desarrollo del mercado y otros beneficiosexternos del proyecto no fueron lo suficientementealtos como para cubrir los costes de subvención dela formación y gestión del proyecto. El autorpropone que los costes del programa fueronelevados debido a dificultades e ineficiencias en laejecución. Es probable que la relación entrebeneficios y costes de desarrollo del mercado seríapositiva en un programa diseñado y ejecutado conmás eficacia. De nuevo, aunque no se considera engeneral como una herramienta práctica de medición para la mayoría de los programas, tal investigaciónaumenta la capacidad de este campo para hacer delos SDE una cuestión para defender los SDE y paracomprender mejor el impacto comparativo de losdiferentes programas de SDE.

7.4Evaluación delrendimiento en lapráctica

En tanto que los progresos en los marcosconceptuales y en la medición del impacto han sidomodestos, los prestadores están controlando eldesafío de diseñar y ejecutar sistemas prácticos demedición del rendimiento, y lo están haciendo en elcontexto de unos programas cada vez más cortos ybasados en los resultados. Se están desarrollando yaplicando unos indicadores de resultados másespecíficos, y los programas de desarrollo delmercado de los SDE se están orientando hacia laconsecución de esos objetivos. Como parte de talproceso, los prestadores de servicios de desarrollodel mercado de los SDE suelen encontrarse entreobjetivos que compiten entre sí: generar resultadosinmediatos al tiempo que desarrollar sistemas demercado sostenibles. Por consiguiente, a encontrary aplicar sistemas de rendimiento hay que añadir eldesafío de utilizar esa información con sabiduríapara equilibrar y conseguir objetivos a corto y largoplazo en el ámbito del desarrollo del mercado de los SDE.

Se están llevando a cabo varios sistemas. Muchosprestadores están tomando PMF 2001 comoorientación en el desarrollo de un sistema simple yeficaz de supervisión y evaluación del rendimientode los programas de desarrollo del mercado de losSDE.40 Hay algunos programas que han adaptadoPMF para que se ajuste a sus propios objetivos ycontextos (Ejemplo 27). Para facilitar a losprestadores una orientación práctica, DFIDestableció un sitio web: Enterprise DevelopmentImpact Assessment Information Service EDIAIS(Servicio de información sobre valoración delimpacto del desarrollo empresarial),41 que contieneinformación sobre cómo evaluar el imparcto de losprogramas de desarrollo empresarial e incluyeinformes, estudios de casos, herramientas y unasección de consulta de dudas.



38 Miehlbradt, 2003

39 Phillips, 2003

40 PMF 2001 puede consultarse en www.seepnetwork.org/bdsguide.html en la sección “Performance Measurement” o bien en

www.usaidmicro.org en la sección “Knowledge Gathering” y, dentro de ésta, en “MBP”

41 El sitio web de EDIAIS está en la dirección http://www.enterprise-impact.org.uk/



Algunos de los organismos que han estado presentes en parte o en el conjunto del PMF 2001 y sussistemas de medición del rendimiento son:

n Swisscontact: las oficinas de Swisscontact en Perú y Filipinas participaron en la investigación decampo del PMF y muchas oficinas de organismos ahora utilizan o adaptan los resultados del PMF 2001 o aspectos del mismo. Swisscontact Perú está repitiendo la evaluación del mercado de SDE, que llevó a cabo en un principio en 2000, para evaluar desarrollos recientes en el mercado.a

n USAID: la Oficina de Desarrollo de microempresas ha adoptado algunos de los indicadores de PMF2001 para su Programa de subvención de la ejecución de SDE.b Muchos de esos indicadores sepresentan también en el informe reciente de USAID sobre modelos causales y supervisión yevaluación, así como en el marco lógico del programa de SDE en Kenya.c

n UNCTAD: en 2003, la red de programas EMPRETEC de UNCTAD lanzó su sistema de gestiónempresarial vinculado para supervisar el rendimiento de los centros de EMPRETEC. El sistema estábasado en el PMF 2001.d

n SNV: FAIDA en Tanzania sigue usando el PMF como una herramienta de supervisión decisiva para suiniciativa de SDE y el PMF está incluido en la guía de referencia de SNV sobre SDE.e

n GTZ: muchos programas de GTZ están adaptando el PMF 2001. Por ejemplo, la oficina que tienen enSudáfrica tiene previsto emplear el PMF 2001 como orientación en el desarrollo de un sistema desupervisión y evaluación para su nuevo programa de desarrollo del mercado de SDE.f

aCorrespondencia con varias oficinas de SwisscontactbOficina de USAID de Microenterprise Development BDS IGP Table 1; disponible en www.usaidmicro.org cSnodgrass y Downing, 2002; Deloite Touche Tohmatsu, 2002dEMPRETEC, 2003eRibbink, 2003; Mensick, 2003fConversación con Gabriele Trah, 2003

Ejemplo 27:Adopción y adaptación del PMF 2001

8. Los "SDE" se agrupan: lacontribución de estos serviciosa un desarrollo más amplio

Un punto de interés crucial para muchasorganizaciones relacionadas con los SDE es laincorporación de los SDE en programas dedesarrollo integrados y la integración de objetivosde desarrollo más amplios en los programas dedesarrollo del mercado de los SDE. Es unatendencia que se observa en muchos campos:

n desarrollo económico local42

n agricultura43

n género44

n empleo y relaciones laborales45

n conservación medioambiental46

n democratización, concesión de derechos y buena gobernancia47

n mercado de comercio justo48

n ayudas y transición de las ayudas al desarrollo49

En tanto que los programas de SDE pasan a unplanteamiento de desarrollo del mercado, lasorganizaciones que se ocupan de cuestiones que seentrecruzan -género, medio ambiente, etc.- seenfrentan al reto de continuar ocupándose de estosobjetivos de desarrollo al tiempo que liberan laprestación directa de servicios al sector privado. Por otra parte, los programas tradicionales de desarrollo están teniendo dificultades para integrar unplanteamiento de desarrollo del mercado de los SDE

en sus actividades, que suelen estar mássubvencionadas. Algunas esperan que la integración pueda garantizar que haya un "desarrollo" en losSDE, mientras que otras se mantienen escépticascon respecto a lo que pueda ofrecer unplanteamiento fuerte y basado en el mercado encuanto a los objetivos de desarrollo.50 En esteapartado se explora la integración de los SDE enunos cuantos ámbitos de desarrollo.



En tanto que los programas de SDE pasan a un planteamiento dedesarrollo del mercado, las

organizaciones que se ocupan decuestiones que se entrecruzan–género, medio ambiente, etc.–tienen dificultades para seguir

dedicándose a estas cuestionesuna vez que prestan servicios

directos al sector privado.

42 Community Business and Technology Developers, 2002; Helmsing, 2001; LEDA, 2003; Southern Province Rural Economic

Advancement Project, 2002; Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, 2002;

43 MEDA, 2003; Jones, 2002; Starkey, 2003; IDE, 2003; AFE 2003; Deloitte, Touche, Tohmatsu Emerging Markets, ltd, 2002

44 Foundation for International Training, 2001; Dave, 2003; Esim, 2003; Giles, 2003; Gminder, 2003. sitio web del Groupo

Intercambio; Voeten, 2002

45 Criscuolo, 2003; Dave, 2003; Esim, 2003

46 Foundation for International Training, 2001; Tellus Institute, 2003; Weijers, 2002; Millard, 2003; Martínez, 2003; SEEP On-line

Guide to BDS

47 Hitchens, 2002; OIT, 2002; Kyrgz Community Based Tourism Association, 2003; Lebbezoo, 2002; Mayoux, 2003; Phillip,

2002; Seeley, 2002; Swisscontact Nizhny Novgorod, 2002; Zuin, 2003

48 Redfern, 2002

49 Ward, 2003; McVay, 2003

50 Phillip, 2003



Fintrac en HondurasEl proyecto de desarrollo empresarial agrícola Fintrac/Centro de Desarrollo de Agronegocios (CDA),financiado por USAID tiene como objetivo aumentar los ingresos de los pequeños agricultores ypequeñas empresas agrícolas. Comenzado en 2002, cuenta con servicios de asistencia técnica directa yde transferencia de tecnología que ayudan a los agricultores a aumentar las ventas. Fintrac ha ampliadosu alcance al incorporar un componente de SDE centrado en aumentar la demanda de los servicioscomerciales locales, así como la disponibilidad de los mismos, para las microempresas y PE. AunqueFintrac/CDA trabaja directamente con 2.000 agricultores, el uso que hace de los proveedores de SDE lepermite alcanzar a otros 40.000. Las transacciones comerciales repercuten en los resultados financierostanto de los proveedores como de los agricultores, y son sostenibles en la cadena agroempresarial entreel agricultor y el mercado. Los proveedores de SDE para empresas agrícolas prestan una amplia gama de servicios, desde semillas híbridas y riego por goteo al transporte y la certificación. A continuación figurandos ejemplos de servicios de apoyo al desarrollo del mercado comercial.

Servicios de despacho de aduanasLos grupos de cultivadores y productores que exportan frutas y verduras de Honduras a los compradores de los países vecinos, Guatemala y El Salvador, precisan una serie de servicios para ayudar a losagricultores a acceder a nuevos mercados –servicios de agentes de aduana que les ayuden a cumplir losrequisitos administrativos para la entrada de productos, la documentación, los permisos, etc.Dos sociedades mercantiles interesadas adquirir jalapeños frescos de los cultivadores hondureñosnecesitaban un agente de aduanas que pudiera proporcionar la documentación y los permisos necesarios para exportar a Guatemala. Fintrac/CDA advirtió que este SDE tenía el potencial de ayudar a sus clienteshondureños para que ampliaran su mercado básico y se puso en contacto con agentes de aduana locales en la frontera de Guatemala para informarles de que tenían estas necesidad. Desde enero a diciembre de2002, Arturo Valverth ayudó a 12 cultivadores hondureños de tres regiones a exportar casi 400.000 kilosde jalapeños (el equivalente a 45 cargas de camión y a más de 165.000 dólares de Estados Unidos). Lascompañías guatemaltecas desean comprar 1.135.000 kilos de jalapeños a los cultivadores hondureños en 2003, un contrato que equivale a más de 500.000 dólares. El señor Valverth, que gana cerca de 75 dólares por envío, facilitará servicios de aduana a estos cultivadores.

Servicios de marketing/ventas para pequeños cultivadores y procesadores de zonas ruralesUna limitación fundamental al crecimiento económico de las PE agrícolas su reducido acceso a losmercados. La demanda por parte de los pequeños agricultores hondureños de los servicios deintermediarios comerciales era fuerte, y no precisaba de subsidios ni fijación artificial de precios. El CDAtrabajó en el “lado de la oferta” y puso en contacto a los intermediarios con los cultivadores rurales,además de facilitar contactos entre los proveedores y los supermercados nacionales interesados enadquirir nuevos productos. En un año hubo 20 microprocesadores que aumentaron sus ventas en un60 % (de 88.000 dólares en 2001 a 141.000 en 2002) y en la primera mitad de 2003 superaron el total de2002. La agente comercial amplió su oferta a siete líneas de productos y a una zona geográfica másamplia, duplicó las ventas, modernizó las operaciones y compró un camión nuevo.El CDA ayudó también a los intermediarios comerciales en La Esperanza, ayudando a uno de ellos aintroducir sus productos en una cadena de supermercados más grande en Tegucigalpa, lo que hizo queaumentaran sus ventas y las ventas de los cultivadores con los que trabajaba en más del 25 %. Ademásde las mayores ventas y beneficios, la información sobre el mercado que proporcionaron losintermediarios a los proveedores ha estimulado otras actividades de prestación de SDE. Losintermediarios contratan los servicios de expertos jurídicos y de diseñadores de marcas y embalajes para ayudarles en el registro de sus empresas y la modernización de sus prácticas de embalaje y marcascomerciales, para hacer sus productos más atractivos. En 2003 se incorporaron al programa variosintermediarios que actúan en diferentes canales –hoteles locales, restaurantes, tiendas de ‘souvenirs’,cadenas de comida rápida–, lo que aumentó el acceso al mercado de los cultivadores ymicroprocesadores hondureños.

Fintrac, Inc., “The BDS Component of the Fintrac/CDA Project” funded by USAID. Para más información, véase:Jay Kaufman, [email protected] más información, véase www.fintrac.com

Ejemplo 28:Incorporación del desarrollo de mercados de SDE en

los programas de desarrollo agrícola

8.1 Los SDE y el desarrolloagrícola

Los ámbitos de los SDE y el desarrollo agrícolaestán empezando a trabajar conjuntamente paraelaborar estrategias sinérgicas. El planteamiento dedesarrollo del mercado de los SDE está facilitandomodelos útiles para las iniciativas de prestación deservicios de suministro de insumos, divulgación ymarketing agrícola, y las alienta para que busquenmecanismos de prestación de servicios en el sectorprivado. Por ejemplo, el modelo de serviciosincorporados parece útil para adaptar los insumosagrícolas a los servicios de divulgación agraria, ytambién ayuda a crear unos vínculos más amplios ysostenibles entre los agricultores y los mercados.Además, los programas centrados en sectoresconcretos en las zonas rurales suelen estarcentrados en subsectores relacionados con laagricultura.

8.2 Los SDE y el género

Dirigir las actividades a las mujeres e integrar lascuestiones de género en los programas de SDEpresenta unos retos al planteamiento de desarrollode los mercados de SDE que están intentandosuperar algunos prestadores. En un programa deSDE basado en el mercado, es imposible pedir a losproveedores del sector privado que se dirijan sólo alas mujeres. En cualquier caso, algunos programasconsisten en:

n Centrarse en sectores con una granconcentración de empresarias y trabajadoras;51

n Demostrar la viabilidad de las mujeresemprendedoras como mercado;

n Usar los estudios de mercado para determinarlos beneficios, los servicios y las característicasde servicio empresariales que desean las mujeres emprendedoras52

n Establecer modelos empresariales conposibilidad de que lleguen a las mujeres;

n Formar a los proveedores en las ventajas quetiene tener en cuenta el género en sus servicios y en los mecanismos de prestación de servicios.53

Los expertos en materia de género y lasorganizaciones consolidadas como SEWA 54

recomendaron abordar el poder subyacente y lasrelaciones patriarcales que excluyen a las mujeresde los mercados o las colocan en posiciones deexplotación dentro de éstos. Las organizacionesmayoritarias centradas en la integración de lascuestiones de género en los programas dedesarrollo 55 recomendaron que las organizacionesestablecieran entornos de trabajo internos quefavorecieran las cuestiones de género paraayudarles desarrollar proyectos que tuvieran unimpacto positivo en las relaciones de género y enlas mujeres. En el contexto de los programas dedesarrollo de los mercados de SDE, están ganandoterreno dos enfoques diferentes para cumplir losobjetivos relativos al género:

n Hacer que los agentes del sector privado se"suban al carro" de las iniciativas de género,demostrándoles que la consideración de estacuestión responde a una lógica adecuada desdeel punto de vista empresarial;

n Hacerles frente y superarles tácticamentefacilitando cambios de poder en el mercado.

El planteamiento de desarrollo del mercado de losSDE puede contribuir o bien socavar la igualdadentre los géneros, en función de hasta qué punto secentran en esa cuestión las organizaciones dedesarrollo.



51 MEDA / ECDI, 2003

52 Swisscontact, 2003; Tanburn, 2002

53 Abdulayev, 2003; Giles, 2003; Weijers, 2003; Foundation for International Training, 2003

54 Phillip, 2003; Dave, 2003

55 Weijers, 2003; Gminder, 2003



Foundation forInternational Training (FfIT) en Egipto

FfIT, con financiación de la CIDA y del Gobierno egipcio, lanzó en 1996 el “Proyecto de desarrollo de lapequeña empresa en el Alto Egipto” para mejorar las condiciones económicas de los grupos depoblación marginales. El objetivo del proyecto es desarrollar empresas innovadoras y nuevas de tamañopequeño y mediano a través de una combinación de recursos financieros, de formación y de asesoría. Elmercado local se caracterizaba por la falta de oferta y de demanda, así que la FfIT estableció nuevosproveedores, Centros Regionales de Desarrollo Empresarial, dirigidos a hacerse autosuficientes, y afacilitar a la ONG, El Mobadara, a imitar el modelo en otras regiones y con otros proveedores. El proyecto ha ayudado a establecer 1.300 nuevas empresas que dan empleo a más de 5.000 trabajadores. Casi lamitad (el 45 %) de las empresas son propiedad de mujeres, y un tercio de los trabajadores son mujeres.Teniendo en cuenta las tradiciones culturales egipcias, el programa ha incorporado los objetivos degénero en toda su estructura y sus actividades, y en varios niveles: la institución asociada al programa,las empresas, los trabajadores y las partes interesadas. En el nivel institucional, el programa propone unlugar de trabajo que favorezca las cuestiones de género como se indica a continuación:

n las mujeres ocupan puestos de responsabilidad en el programa;n el personal recibe formación dirigida a la sensibilización con respecto a las cuestiones de género;n las políticas relativas al personal reflejan cuestiones de género como la igualdad de oportunidades y

de salario, así como una adecuada baja por maternidad;n los grupos de trabajo en relación con las cuestiones de género funcionan tanto a escala de la empresa

central como de la del socio; n un experto y defensor de las cuestiones de género supervisa y aborda los problemas relativos a éste

que surjan en el lugar de trabajo.

A escala de los servicios, el programa:

n incorpora la sensibilización respecto al género en el programa de formación empresarial,vendiéndoselo a PE sobre la base de las maneras en que un entorno de trabajo que sigue los criteriosrelativos al género aumenta la productividad;

n ofrece cursos optativos, dirigidos exclusivamente a las mujeres;n alienta a las empresarias (y trabajadoras) que intentan introducirse en sectores no tradicionales y que

actualizan sus competencias técnicas.

El programa utiliza un enfoque similar para abordar las cuestiones relativas al medio ambiente y el trabajo infantil.

Foundation for International Training, 2003Para más información, véase www.ffit.org

Ejemplo 29:Integración del género en los programas de SDE

8.3 Los SDE y el desarrolloeconómico local

Local Economic Development - LED (desarrolloeconómico local) centra su actividad en coordinarlos esfuerzos de los sectores públicos y privados,así como de la sociedad civil, para reforzar laseconomías locales a partir de los recursos humanosdisponibles, las instituciones y las condicionesexclusivas de la región.56 Los SDE tienen un papeldestacado en los esfuerzos realizados por LED. Entre otras iniciativas figuran:

n Prestar SDE a PE: formación, acceso a latecnología, etc.;

n Facilitar vínculos estratégicos de mercado opromover la región;

n Participar en actividades típicas del sectorpúblico como desarrollo de infraestructuras yreformas reguladora y de impuestos.

En la mayoría de las situaciones, las iniciativas deLED emplean un planteamiento tradicional y desubvenciones para estas actividades relacionadascon los SDE.

Puesto que las iniciativas de LED están muy ligadasa los SDE, algunos responsables han empezado areconocer la importancia de aplicar unplanteamiento de desarrollo de los mercados deSDE en su trabajo de estimulación de las economías locales. Igualmente, algunos programas de SDE hancomenzado a reconocer que los mercados de SDEpueden tener un carácter extremadamente local. Lacolaboración entre las organizaciones públicas,privadas y sin ánimo de lucro que apoyan elplanteamiento de desarrollo de los mercados deSDE es importante para reducir las subvenciones en estos mercados. Este tipo de asociación es tambiéncrucial para las infraestructuras, las iniciativas demarketing regionales y otros bienes públicos. Porúltimo, los programas de in LED facilitan lacoordinación de servicios sociales y de SDE quepueda ayudar a que los pobres establezcan,estabilicen y hagan crecer sus empresas.




Advancement Project, 2002; Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, 2002



PNUD, OIT, Ministerio de Trabajo y Política Social - Proyecto Opportunities throughBusiness Support - JOBS (Oportunidades de empleo mediante ayuda a las empresas

en Bulgaria)El proyecto JOBS en Bulgaria utilizó los principios de LED relativos al consenso entre los distintosagentes locales en los sectores público y privado, así como el apoyo en los recursos humanosdisponibles a escala local. Su objetivo es reforzar las empresas en las zonas pobres de Bulgaria con granconcentración de población turca y rumana (gitana) y con un bajo índice de desarrollo humano. Elproyecto estableció 24 centros empresariales, 11 incubadoras de empresas y 3 centros de informaciónempresarial. Entre 1995 y 2002, estos centros impartieron formación a 5.000 personas, consultaron con7.700 empresas y ayudaron a crear 6.000 empleos. Un factor de éxito fue aprovechar las iniciativaslocales, creando modelos simples fáciles de imitar y abordando cuestiones tanto sociales comoempresariales. Los cinco centros más antiguos, lanzados en 1995, cubren entre el 33 % y el 84 % de suscostes a través de rendimientos del trabajo. Uno de ellos, el Razlog BC, “saca provecho” de actividadessecundarias rentables (secado de madera, un proveedor de servicios de Internet, una emisora de radio yuna oficina de empleo), y estas empresas privadas generan a su vez ingresos para el centro.

Como estrategia para ampliar su alcance, los centros llevaron Internet a las comunidades locales, lo cualles granjeó la confianza de éstas y les ayudó a establecer un diálogo con las empresas. Este servicioayudó también a los centros a identificar y prestar otros servicios –formación, servicios técnicos y deinformación, programas de arrendamiento financiero e incubadoras de empresas– que resultanrelevantes para distintos tipos de empresas. Un cliente, “…un productor agrícola de Polski Trambesh,asistía a cursos de informática a primera hora de la mañana o a última de la tarde, de manera que no leimpidieran realizar su labor en la explotación. Al final, el productor de grano y vegetales comenzó abuscar en la Red maquinaria agrícola de segunda mano que necesitaba para su actividad. El centroempresarial le facilitó una lista de sitios web en los que se anunciaban subastas en este campo. Georgicerró un trato y compró una cosechadora de segunda mano que ahora emplea tanto en sus campos decultivo como en los de otros agricultores”.

Para llegar hasta poblaciones minoritarias y ayudarles a superar los miedos de introducirse en terrenoseconómicos de mayor envergadura, JOBS imparte clases de autoestima y automotivación básicas. Elprograma intenta también realizar operaciones de mercado con sectores particulares y atraercompradores para empresas preparadas para actuar en el mercado. En su sitio web para empresas,www.madeinbulgaria.info, figura una lista de 200 fabricantes de ropa y tejidos búlgaros.

UNDP, 2002

Ejemplo 30:Local Economic Development y SDE

9. Grandes debates acerca de los SDE

Conforme avanza el ámbito de los SDE, los expertos siguen desafiándose mutuamente respecto a cuálesson las mejores formas de diseñar, aplicar y evaluarlos programas de SDE. En esta sección se ofrece unresumen de los debates actuales en este campo. Setrata de áreas esenciales para el diálogo y lainvestigación que se están realizando, y constituyenla conclusión de esta Actualización de SDE.

9.1 Planteamientossubsectorial o demúltiple sectores: cómopodemos maximizar elalcance y la repercusión

Los programas de SDE subsectoriales se centran enel desarrollo de los mercados de SDE que prestanservicio a empresas en el submercado de unproducto concreto: muebles, verduras o prendas de vestir. Los servicios de SDE se facilitan a los agentes de la PE en cadenas de subsector para ayudarles asacar provecho de las oportunidades de mercado ya obtener más beneficios dentro del subsector. Losprogramas para múltiples sectores se centran en eldesarrollo de los mercados de servicio empresarialpara muchas empresas pequeñas de todo unabanico de subsectores. Los servicios decontabilidad, jurídicos, de marketing y detelecomunicaciones son servicios destinados a"múltiples sectores" que ayudan a las empresas aaumentar la productividad, reducir los costes yacceder a los mercados.

Entonces, ¿cuál de estos planteamientos maximizael alcance y la repercusión?57 Los que abogan porlos programas de SDE subsectoriales afirman quecentrar la atención en ayudar a las PE a conseguirmejoras empresariales específicos puede ocasionarun impacto notable en las PE y un crecimiento parael subsector en conjunto. Además, muchas PEpueden beneficiarse de servicios específicos, ya que la mayoría de las PE de un subsector se enfrentan a

restricciones y oportunidades parecidas.58 Losdefensores de esta opción dicen que no tienemucho sentido ofrecer servicios a las PE que operan en mercados saturados, salvo que esos servicios les ayuden a alcanzar nuevos mercados.59 Lo quecritican de los servicios destinados a múltiplessectores es que son demasiado genéricos para quesu repercusión sea significativa.

En todo caso, los defensores de los programas deSDE para múltiples sectores afirman que con laatención que prestan al desarrollo de servicios para



Los defensores de losprogramas de SDE para

múltiples sectores afirman quecon la atención que prestan aldesarrollo de servicios para un

mercado masivo de PE se puede conseguir un alcance más

significativo e intenso.

Los que abogan por losprogramas de SDE

subsectoriales afirman quecentrar la atención en ayudar a

las PE a conseguir mejorasempresariales específicos puede ocasionar un impacto notable en las PE y un crecimiento para el

subsector en conjunto.

57 El diálogo resumido aquí tuvo lugar en múltiples foros, como el Seminario BDS anual de la OIT en Turín, la Reunión General

Anual y de formación de “Lo último en SDE” de SEEP, el Programa de aprendizaje de prestadores, de SEEP, y en numerosas

entrevistas e intercambios por correo electrónico con donantes y profesionales de este campo.

58 Lusby y Panlibuton, 2002

59 Carpenter, y cols., 2002



KATALYST en BangladeshKATALYST, programa llamado antes DBSM en Bangladesh, está financiado por un consorcio de donantes y lo ejecutan Swisscontact y GTZ International Services junto con diversos socios. Consta de tresdivisiones, que desarrollan: n mercados de servicios empresariales de múltiples sectores n mercados de servicios empresariales rurales y del sector industrialn mercados de servicios de medios de comunicación y entorno empresarial conducivo

KATALYST incluye en las tres divisiones cuestiones transversales como ERB, SRB y género. El programatiene previsto que las tres divisiones trabajen de modo conjunto para aumentar el crecimiento y lacompetitividad de los SME. El planteamiento se presenta de la siguiente manera:

Para más información, sírvase ponerse en contacto: Patrick S. Renz, General Manager, KATALYST([email protected])

Ejemplo 31:SDE subsectoriales y SDE basados en múltiples sectores

Mercados de servicios empresariales destinados amúltiples sectores

Mercados deservicios

empresarialesrurales e

industriales

Conducivebusiness

environment

PlásticosHerramientas

agrícolasEtc.

Prendas depunto

Mercadosrurales

Contabilidad, finanzas, tributos

Servicios relacionados con las TI

Marketing y publicidad

Etc.

Serviciosdestinados a

múltiplessectores

Servicios ruralese industriales

un mercado masivo de PE se puede conseguir unalcance más significativo e intenso. Sostienen que,más que invertir unos recursos notables en servicios a la medida que sólo llegan a un número limitado de empresas, la misma inversión puede alcanzar amuchas más si se centra la atención en servicioscon un atractivo más generalizado. Y los serviciospara múltiples sectores tienen repercusión ya queayudan a las empresas a alcanzar sus objetivosindividuales.

Con respecto a otro aspecto de este debate, enambos lados se alega que llegan a los pobres demanera más eficaz. Los que proponen el enfoquesubsectorial plantean que las personas pobres queno pueden pagar por los servicios son más capacesde acceder a los servicios incorporados disponiblessólo a través de las cadenas de mercadosectoriales.60 Los que proponen el enfoque paramúltiples sectores plantean que los programassubsectoriales favorecen a los productores, pero lamayoría de los pobres están concentrados en elcomercio y las empresas de servicios.61 Sostienentambién que sólo los empresarios que priman elcrecimiento, los que están mejor capacitados y losque tienen mayor capitalización puedenaprovecharse de las oportunidades de alto valor delmercado que presentan las iniciativas de desarrollopor subsector.

En la práctica, existe una continuidad en losplanteamientos entre las estrategias subsectoriales y de múltiples sectores.62 Algunos programas másamplios reconocen las ventajas de ambosplanteamiento se incluyen componentes de cadauno de ellos en los diseños de sus programas.63

9.2 Diseño de programas en función de la demandafrente a diseño enfunción del impacto:¿cuál es el factordecisivo en la elecciónde los servicios?

La mayoría de los prestadores coinciden en que losservicios deberían responder a las demandas de lasPE y ofrecer a éstas ventajas significativas quetengan repercusión en las empresas, losemprendedores, los trabajadores y las economíaslocales. Ahora bien, al seleccionar mercados deservicios para su desarrollo, los diseñadores deprogramas se debaten sobre si dejar que sea lademanda del servicio por parte de las PE la que rijaen la selección o si considerar otros análisis"objetivos" antes de determinara qué serviciosbeneficiaran mejor y tendrán un mayor impacto.



Los defensores de esteplanteamiento sostienen quesin una visión general de los

sistemas empresariales en losque operan, las PE no sabenqué servicios tienen mayor

probabilidad de beneficiarlas.

Los defensoresde este planteamiento

sostienen quelas PE son las que

mejor saben qué tipode asistencia

quieren de otros.60 McKee, 2002

61 Stack, 2002

62 Carpenter, y cols. 2002

63 Developing Business Services Markets 2002

El diseño de programas en función del impacto daprioridad a los servicios que ofrecen a las PE elmayor potencial de estabilización o crecimiento. Este proceso de diseño, a menudo asociado con losprogramas de desarrollo subsectorial, analiza elsistema subsectorial o empresarial, identifica laslimitaciones para el crecimiento de las PE, pone apunto los servicios que pueden mitigar esos límites yayuda a las PE a aprovecharse de las oportunidadesdel mercado. Los defensores de este planteamientosostienen que sin una visión general de los sistemasempresariales en los que operan, las PE, sobre todolas marginales, no saben qué servicios tienen mayorprobabilidad de beneficiarlas. Es posible que hayanecesidad de estimular la demanda de servicios, sinoéstos pueden sencillamente quedar integrados en lascadenas de mercado. La concentración en unresultado específico para las PE -p. ej., el acceso anuevas oportunidades de mercado- mantiene a losprogramas centrados en el aumento de las ventas yla consecución del impacto.

El diseño de programas en función de la demandaconcede prioridad a los servicios que parecen teneruna mayor demanda por parte de las PE y que noestá cubierta. Este proceso de diseño suele estar,aunque no siempre, asociado con los programasdestinados a múltiples sectores. Comienza con unainvestigación de los consumidores para determinarlos servicios o beneficios empresariales que deseanlas PE. Los defensores de este planteamientosostienen que las PE son las que mejor saben quétipo de asistencia quieren de otros. Los programasdeben comenzar donde están las PE y responder alas necesidades de éstas respecto a determinadosservicios o, cuando desconocen los servicios, a sudemanda de beneficios empresariales concretos. Alcentrarse en la demanda, los programas maximizanel alcance y pueden ayudar a veces a las PE aconseguir resultados que no se preveían durante elproceso de diseño del programa. Los programasdestinados a múltiples sectores identifican amenudo servicios basados en la demanda y



El programa PRISM de IDEInternational Development Enterprises (IDE)está experimentando el modelo PRISM -Poverty Reduction through Irrigation andSmallholder Markets (Reducción de la pobrezamediante el riego y los mercados de pequeñosagricultores) en cinco de sus programas en elpaís. El objetivo de los programas PRISM esaumentar los ingresos de los pequeñosagricultores hasta 500 dólares al año. Cadaprograma utiliza un análisis subsectorial paraidentificar las oportunidades específicas demercado que permitan a estos pequeñosagricultores lograr el aumento de sus ingresos.Los servicios empresariales se seleccionan conobjeto de ayudar a los pequeños agricultores asuperar limitaciones para alcanzaroportunidades de mercado, y están diseñadoscon las propuestas de los agricultores pararesponder a la demanda de características,beneficios y parámetros de costes concretos.

International Development Enterprises, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conJohn Magistro, [email protected]

Ejemplo 33:Diseño basado en el impacto

GTZ en SudáfricaGTZ está dando comienzo a un programa dedesarrollo de mercados de SDE endeterminadas zonas urbanas fuera de lasprincipales ciudades de Sudáfrica. El objetivodel programa es mejorar el crecimiento y lacompetitividad de las PE en estas áreas. Labase principal para el diseño del programa esuna evaluación del mercado de los SDEcentrada en un estudio de los consumidores.GTZ contrató los servicios de una empresa deestudios de marketing del sector privado paraque llevara a cabo debates con el grupoobjetivo, así como una encuesta a las PE.Después del análisis de los datos resultantes,en el que se utilizan complejas herramientas del sector privado a fin de determinar para quéservicios hay una demanda que no estácubierta, y de señalar las características y losbeneficios de los servicios que losconsumidores desean, GTZ hará una selecciónde los mercados de servicios que desarrollará.

Correspondence with Gabriele Trah, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conGabriele Trah, [email protected]

Ejemplo 32:Diseño basado en la demanda

después investigan los beneficios que estánbuscando las PE y el impacto que posiblementetendrá el programa.

9.3 Evaluación de losmercados de SDE: ¿se puede acortar el proceso?

Aunque muchas de las primeras evaluaciones demercado de los SDE se basaban en estudioscuantitativos de PE con unos tamaños de muestrasmodestos (del orden de 100-1.000), los prestadoresestán intentando encontrar formas de simplificar,abaratar y acelerar aún más la evaluación delmercado de los SDE.64 En tanto que los prestadores coinciden en que hay maneras de hacer talesevaluaciones más útiles y más apropiadas para losdistintos tipos de mercados, no está claro si lasiniciativas para acelerar y abaratar el proceso son ono eficaces. Hay dos estrategias para acortarlo:

n Reunir el análisis subsectorial y la evaluación delos mercados de SDE en un solo estudioapoyado principalmente en investigaciones defuentes secundarias con entrevistas cualitativascon los agentes de los subsectores, informantesclave y proveedores de SDE. Algunasorganizaciones celebran también seminarios delas partes interesadas con estos grupos.

n Utilizar herramientas cualitativas para laevaluación de los mercados de SDE, sincomplementarla con una recopilación deinformación cuantitativa.

En el proceso de diseño de varios programasrecientes se combinó el análisis subsectorial con elestudio de evaluación de los mercados de SDE.65. La clara ventaja de combinar estos dos pasos es elahorro en tiempo y costes. Ahora bien, algunosprestadores han encontrado mayores ventajas enseparar ambas actividades; por ejemplo:66

n Los cuestionarios de evaluación de los mercadosde SDE u otras herramientas pueden formularse

mejor una vez que se adquiere un mejorconocimiento del subsector;

n La separación de estudios puede ofrecer tiempopara la reflexión sobre el diseño del programadurante el proceso de investigación y permitirque los prestadores centren la recogida deinformación en los datos esenciales, evitandoaquéllos que no lo son.

n La información resultante es más completa, loque permite que el diseño del programa se ajuste más a las necesidades.

La solución a esta controversia puede consistir enadoptar una planteamiento basado en un procesopaso a paso con respecto a la recogida deinformación y en integrarlo en el diseño delprograma, además de estructurar su ejecucióndesde un punto de vista de "aprendizaje sobre lamarcha".

Algunos programas se están orientando hacia larecogida de información fundamentalmentecualitativa para el diseño de los programas, en tantoque otros siguen efectuando estudios cuantitativosde PE como un elemento clave del proceso dediseño de programas 67 Aunque parece que lainvestigación cualitativa es más eficaz que lacuantitativa en mercados muy débiles, no está clarosi disponer de un panorama completo de los



Aunque parece que lainvestigación cualitativa es

más eficaz que la cuantitativaen mercados muy débiles, noestá claro si disponer de unpanorama completo de los

mercados de SDE empleandosólo herramientas cualitativas

es más rápido y barato quellevar a cabo una encuesta.

64 SEEP PLP en BDS MA, 2002

65 Por ejemplo, Action for Enterprise, 2002 y 2003, e International Development Enterprises, 2003

66 SEEP PLP en BDS MA, 2003

67 Por ejemplo, IDE está empleando sólo herramientas cualitativas apoyadas en la investigación de fuentes secundarias para el

diseño de sus programas PRISM, en tanto que las oficinas sobre el terreno de GTZ siguen llevando a cabo estudios

cuantitativos de PE como elemento central de sus evaluaciones de mercado.

mercados de SDE empleando sólo herramientascualitativas es más rápido y barato que llevar a cabo una encuesta. En la práctica, las evaluaciones de losmercados de SDE que se basan en informacióncualitativa parecen disponer de un panorama menos completo de los mercados de SDE que las quecombinan las herramientas cuantitativas ycualitativas. La falta de datos cuantitativos puedeafectar de modo negativo en el diseño deprogramas. Por otro lado, mientras que lasencuestas cuantitativas ofrecen una información delínea de base para supervisar y evaluar, lainformación tiende a ser más difícil de aplicar a lasdecisiones relativas al diseño de programas. La solución a esta controversia puede consistir enadaptar el nivel de inversión en la evaluación de losmercados de SDE al tamaño del programa. Losprogramas más amplios justifican que la inversiónsea mayor, incluidas las investigacionescuantitativas y cualitativas, en tanto que los

programas más reducidos pueden basarseprincipalmente en recogida de datos cualitativos.

9.4 ¿Es siempre apropiada la prestación de serviciossubvencionada/directa?

Como sucede con cualquier nuevo modelo, haypuristas y partidarios de aplicarlo gradualmente.Algunos profesionales de los SDE consideran quepara desarrollar mercados muy débiles al serviciode los pobres es necesario que los programas dedesarrollo de mercados de SDE subvencionen laprestación directa de servicios durante algúntiempo, retirando la ayuda de manera gradual amedida que va desarrollándose el mercado. Algunas actividades de desarrollo de mercados de SDE quesubvencionan temporalmente la prestación deservicios incluyen:



Aid to Artisans y AGEXPRONT en Guatemala Aid to Artisans - ATA (ayudas a los artesanos) está trabajando con AGEXPRONT, una asociación deexportadores de Guatemala, para aumentar los ingresos de los artesanos rural y ayudarles a conservarsus tradiciones culturales. Históricamente, ATA y AGEXPRONT ponían en contacto a los exportadores ylas asociaciones de productores con los mercados internacionales mediante la prestación de serviciosdirectos y subvencionados. Conseguían subvenciones para que exportadores y asociaciones asistieran alas ferias del sector, ofrecían formación gratuita sobre cómo aprovecharse de estas ferias para acceder alos mercados y prestaban servicios de desarrollo de producto subvencionados. Estas actividades puedenconsiderarse una “facilitación” de servicios incorporados a los artesanos. Ahora bien, lo que buscabaUSAID, organismo que financiaba el proyecto, era una estrategia de salida que permitiera que laprestación de los servicios continuara a largo plazo. En su último programa, ATA y AGEXPRONT hanideado estrategias para prestar servicios sostenibles en las tres áreas:

n Ferias comerciales: AGEXPRONT tiene previsto organizar, y cobrar por este servicio, la participaciónconjunta y la formación con respecto a las ferias comerciales internacionales. Además organizará, ycobrará por ello, ferias locales y formación que establezca vínculos entre los exportadores, lasasociaciones de productores y otros comerciantes para fortalecer la cadena de mercado entre losartesanos y los exportadores.

n Desarrollo de producto: ATA y AGEXPRONT ofrecen formación, a cambio del pago de cierta cantidad, a los exportadores y diseñadores. Continuarán estableciendo vínculos a escala internacional, aunquelos diseñadores internacionales se constituirán en mentores de los diseñadores de productoguatemaltecos y emitirán bonos temporales para los exportadores y las asociaciones de productorespara estimularles a que utilicen los servicios de diseño de producto locales. El plan empresarial deAGEXPRONT especifica los servicios de información y de establecimiento de vínculos que deberánpagarse mediante cuotas de asociación y continúa con seminarios y otros actos.

Para más información, véase www.aidtoartisans.org y www.usaidmicro.org

Ejemplo 34:Estrategias de salida sostenibles

n Ajuste de las ayudas y los bonos que apoyan lascompras de servicios;

n Contratación de proveedores de SDE que presten servicios a las PE;

n Actuación o financiación del "déficit" para ayudara los proveedores de SDE a que comiencen suactividad y/o inversiones mediante "ampliaciónde capital" cuyo importe, en realidad, nunca serestituye al programa de desarrollo;

n Prestación de servicios para probar y desarrollarnuevos modelos empresariales;

n Desempeño de un papel en un subsector (porejemplo, como mayorista) para demostrar que elmercado es viable.

Los defensores de este tipo de subvencionesseñalan que la naturaleza de actividades a cortoplazo que tienen muchas iniciativas de desarrollo del mercado de SDE las empuja también a la provisiónde servicios directos para lograr tener un impacto en un marco temporal reducido.

Los detractores de las subvenciones y provisionesde servicio directas se muestran escépticos respecto al proceso de "desenganche" y dudan de la eficaciade las organizaciones de desarrollo que establecenempresas privadas rentables. En su lugar, lo queellos recomiendan es encontrar soluciones delsector privado desde el comienzo del proyecto,facilitando formación y asistencia técnica sólo a losproveedores, y estímulo temporal de la demanda-información y servicios de establecimiento devínculos- a las PE. Su argumento es que incluso losmercados débiles se desarrollan mejor respaldandolas iniciativas locales.

En la práctica, las iniciativas de desarrollo delmercado y de los mercados de SDE son mucho más enrevesadas. Muchos programas que intentanadoptar un planteamiento purista, se encuentran derepente con que tienen que aplicar la prestacióndirecta de servicios para cumplir los objetivos acorto plazo. Otros pueden empezar por reforzarinstituciones nuevas, pero se topan con que talesinstituciones no están preparadas para mantenersemediante las ventas a las PE una vez terminado elproyecto. En sus estrategias de salida, estos últimosprogramas acaban por trabajar en ocasiones con los proveedores del sector privado. Algunos programas ofrecen formación a los proveedores indígenas paraque presten servicios directos inspirados en una

actividad de proveedor -es decir, combinandoambos planteamientos. En este campo se estánexplorando aún varias formas de lograr estrategiasde salida sostenibles.

9.5 Los SDE y la(micro)financiación

Tanto en el campo de los SDE como en el de lamicrofinanciación se están adoptando enfoques de"sistemas" con respecto a su trabajo; el de lamicrofinanciación se está centrando cada vez másen los sistemas financieros y el de los SDE endesarrollar los mercados de este tipo de servicios.No está claro cómo estos dos enfoques, quetrabajan en ámbitos marcadamente independientes,pueden ayudar a las PE a acceder a ambosservicios, sobre los cuales la mayoría de losprestadores coinciden en que son necesarios paragenerar el impacto deseado.68 Algunos expertosconsideran los SDE y la microfinanciación comocampos diferenciados que emplean enfoquesdiferentes para abordar problemas que constituyencuestiones independientes. El peligro de combinarlos dos enfoques es que cabe la posibilidad de quelos programas no puedan adoptar las mejoresprácticas en cada uno de los campos. Lasostenibilidad de las instituciones demicrofinanciación podría verse amenazada y losmercados de SDE podrían estar dominados por lasIMF que subvencionaran los servicios.

Los defensores de un planteamiento combinadosostienen que a menos que los programas de SDE y de financiación trabajen conjuntamente paracoordinar sus ofertas de servicios, las PE no seráncapaces de acceder a ninguno de los dos, y estoinhibirá su crecimiento y capacidad para producirimpacto en el desarrollo. Los prestadores estáninnovando, y los resultados son variados. Losmodelos que van ganando terreno en los programas que intentan ayudar a las PE a acceder tanto a losSDE como a la financiación y a utilizar las mejoresprácticas en ambos campos incluyen:69

n Integración basada en la demanda: intentaintegrar la formación empresarial básica o losservicios de remisión en las operaciones de lasIMF, pero cobra una cantidad por ello y/o ofrece



68 Stack, 2002

69 SEEP On-line Guide to BDS, 2003

a los clientes la posibilidad de elegir si recibir ono formación70

n Programas paralelos: cuando una organizaciónde desarrollo ofrece ambos servicios a través deiniciativas independientes para llegar al mismocliente;71 y

n Financiación alternativa: consolida losmecanismos de financiación ya existentes ybasados en el mercado: crédito a proveedores ocompradores, financiación bancaria o medianteampliación de capital, arrendamiento financierode equipos, etc72

9.6 Franquicias: ¿apoyan odistorsionan losmercados de SDE?

Varias instituciones de desarrollo con paquetes deformación normalizados para la PE desean venderestos paquetes a los formadores de los países endesarrollo a un precio razonable o que al menos lespermita recuperar costes. Estas organizacionesestán intentando desarrollar el mercado de laformación mediante la oferta de nuevos productosde formación a proveedores de servicios yaexistentes y de manera sostenible (recuperación decostes de los formadores) y mediante la formaciónde más formadores. Esperan también garantizar que los servicios de calidad están disponibles en elmercado.

Los críticos de esta opción proponen que intentardesarrollar la prestación de servicios del sectorprivado en el contexto de unos mercados deformación muy subvencionados es una propuestaque no tiene mucho futuro ni desde el punto devista empresarial ni del desarrollo. Entre los motivos de preocupación figuran:

n Los productos de formación desarrollados ysubvencionados por organismos donantespueden no estar basados en la demanda nireflejar los servicios de alta prioridad que deseanlas PE;

n Hay tantas subvenciones en este mercado deservicios que los únicos que hacen undesembolso económico son otros programasdonantes;



Mennonite Economic DevelopmentAgency - MEDA (agencia menonita dedesarrollo económico) en San Martín,

PerúEl proyecto, financiado por USAID, para reducir y atenuar la pobreza, ejecutado por Chemonicsy ITDG, ayuda a los agricultores a tener accesoa asesoría, insumos, mercados y financiacióncon asistencia por parte de un innovadorsistema de financiación e informacióndesarrollado por MEDA. Este sistema permite alos proveedores de insumos, a losprocesadores agrícolas, a los compradores y auna IMF (Caja Rural San Martín) cofinanciarcréditos a los agricultores y compartir lagarantía subsidiaria. Si la cosecha y las ventasson buenas, los compradores pagan a la IMF,que a su vez paga a todas las partes. En casode desastre, todas las partes asumen pérdidas.El proyecto está respaldado por un sistema derecogida de información, "Agromonitor",desarrollado por MEDA y vendido por MegaSystem, una compañía establecida con lainversión de MEDA. Agromonitor averigua losdatos de las explotaciones de cada uno de losprestatarios e informa de ellos a losproveedores de insumos, a la IMF y a loscompradores. Los proveedores de insumosutilizan la información para calcular la cantidady el plazo de los requisitos de los insumos delos agricultores. El proyecto emplea lainformación para determinar cuándo necesitanlos agricultores asesoría técnica, y loscompradores la utilizan para calcular cuándoestán las cosechas listas para la recolección. LaIMF la usa para establecer si un agricultorpuede devolver un préstamo. El planteamientoes nuevo y está en fase de experimentación,pero esta conjunción de financiación y SDE esprometedora para mejorar la producciónagrícola y la cadena de mercado en beneficiode todas las partes.

MEDA, 2003; Jones, 2003Para más información, sírvase ponerse en contacto conLinda Jones, [email protected]

Ejemplo 35:SDE y financiación alternativa

o integrada

70 Stack, 2002; Macaulay, 2002

71 SEED, 2003; Macaulay, 2002; Chalmers, 2003

72 Albu y cols, 2002

n Los gastos generales de estas organizacionesson altos, de manera que sólo los formadoresinstitucionales y subvencionados puedenpermitirse pagar por ellos.

Como consecuencia, las iniciativas de franquiciassiguen apoyando la prestación de serviciossubvencionados y dejando a un lado los mercadosinformales y locales para servicios que tal vezvaloren más las PE.

La solución a esta controversia puede girar en tornoa un mejor análisis de los diferentes modelos defranquicia. Por ejemplo, los franquiciadores delsector privado pueden ofrecer acuerdos de bajocoste abiertos a un amplio abanico de proveedores,o pueden mostrar una actitud depredadora y crearmercados de SDE donde impere el monopolio. Lasinvestigaciones sobre las acciones adoptadas enésta y otras estrategias para el desarrollo y ladifusión de nuevos servicios de SDE puede



Franquicias CEFE, de GFA, en MalawiGFA y GTZ están intentando establecer una franquicia de los productos de formación CEFE en Malawi, un país africano muy pobre y sin acceso al mar, con notables subvenciones en el sector público de losmercados de formación y pocos proveedores del sector privado. En el modelo original, GFA estableciócomo franquiciador y titular de la licencia a BEED, una empresa privada. BEED impartió formación aformadores que serían los que vendieran la formación a los emprendedores y pagarían una tasa delicencia a BEED, que a su vez reinvertiría los beneficios en una mayor consolidación de capacidades delos franquiciados. Ahora bien, los formadores no fueron capaces de vender la formación directamente alas PE, debido a su elevado coste, a la falta de aptitudes para el marketing y a la elevada distorsiónexistente en los mercados de formación. En su lugar, BEED se convirtió en un intermediario para realizarcontratos de formación a formadores, y los que pagaron fueron el Gobierno y las organizacionesparaestatales, con algunas contribuciones de los participantes. GFA espera que esta estructura desarrolleuna marca comercial para CEFE y que estimule la demanda de la compra directa por parte de las PE.Entre otros indicadores de los progresos conseguidos se encuentran: 850 cursos vendidos (49 %mujeres), 30 % de clientes que acuden por los comentarios favorables de otros clientes y un alto nivel desatisfacción con el curso.

Legien, 2002Véase Legien, Katja, "Franchising Training Services in Malawi: Putting the New SDE Principles into Practice," Presentado en el Tercer Seminario Annual de la OIT sobre SDE, "Developing Commercial Markets for Business Development Services: Are How-To-Do-ItRecipes Possible?" en Turín, Italia, septiembre de 2002. Disponible en http://training.itcilo.it/bdsseminar/

Intron, Newbiznet y la concesión de licencias para servicios de contabilidad de IVA

Newbiznet, proyecto financiado por USAID en Ucrania, comprobó el gran valor de un servicio decontabilidad desarrollado por la empresa privada Intron, que proporciona una garantía frente a las multasimpuestas tras una inspección tributaria. Al darse cuenta del valor de tal servicio en varios niveles,Newbiznet decidió facilitar el servicio, que se ofrecía al por mayor, a otros proveedores de serviciosempresariales ajenos al mercado objetivo de Intro. Newbiznet compartió costes con Intron en unainiciativa de marketing en virtud de la cual Intron presentaba su producto y proporcionaba formaciónsobre metodología y tecnología. Newbiznet ayudó también a organizar una estructura de licencias demanera que Intron continuaría proporcionando asistencia técnica a los compradores del paquete deservicios de contabilidad. Intron ha vendido 30 licencias de este paquete por todo el país.

Field, 2003

Ejemplo 36:Franquicias

demostrar su utilidad para resolver estascontroversias.

9.7 Programas y sociosantiguos: ¿abandonarlos oadaptarlos?

En el pasado, muchas organizaciones de SDEinvirtieron un número considerable de recursos endesarrollar programas y socios de SDEsubvencionados, y algunos están ahora



FAIDA Small Enterprise Program - SEP (programa de la pequeña empresa) enTanzania

FAIDA SEP, un proyecto de SNV en el norte de Tanzania, va dirigido a las microempresas rurales de unpaís históricamente socialista, con un sector privado débil y una población muy dispersa. FAIDA empezópor ofrecer directamente formación básica y asesoramiento en materia empresarial en ciudades y zonasrurales. Desde la adopción del planteamiento de desarrollo de mercados de SDE, FAIDA ha intentado dos estrategias diferentes para adaptarse a los mercados de SDE en desarrollo. La primera fue apoyar a 3centros/empresas de formación y consultoría en SDE establecidos, pertenecientes al sector estructurado. La iniciativa funcionó hasta cierto punto, los empleados se mostraron interesados y emprendedores yFAIDA proporcionó una "financiación mediante déficit" para ayudarles a conseguir poco a poco algúnbeneficio. Sin embargo, los costes que entrañaba este planteamiento resultaban imposibles de pagarpara las microempresas rurales.

FAIDA y sus socios adoptaron entonces un enfoque diferente: ayudar a los nuevos proveedorescomerciales a vender servicios a través de una red de promotores de base. Estos promotores, formadospor proveedores de SDE comerciales, prestan servicios básicos a muy bajo coste en las propias zonasrurales. También venden los servicios avanzados comerciales de los proveedores a las empresas y/oclientes que pueden permitirse pagar por ellos y sacarles provecho. Al mismo tiempo, los proveedoresidearon nuevos servicios –uno de ellos, la celebración de seminarios para compradores-vendedores parafacilitar los vínculos de mercado– que respondían a la demanda del mercado. Este nuevo enfoque hizoque el alcance del proyecto y su eficacia en relación con el coste mejoraran drásticamente.

Rentabilidad y alcance de los SDE en FAIDA SEP a lo largo de los años

Año: 1999 2000 2001 2002

1. Total de clientesatendidos

417 1.320 759 1.215

2. Coste total en dólares deEstados Unidos

74.000 117.000 60.000 41.000

3. Coste por cliente endólares de Estados Unidos

177,5 89 80 33,5

Observaciones: Financiaciónmediante déficit a dosproveedores

Licitaciónpública para lafinanciaciónmediante déficit

Continuado de2001

Promotores debase, incl.apoyo a la redde 21promotores.

Mensink, 2003

Ejemplo 37: Adaptaciones

ayudándoles a adaptarse al planteamiento dedesarrollo del mercado de los SDE. Otros, sinembargo, prefieren empezar "desde cero" y estánbuscando nuevos socios y nuevos servicios. Losque defienden la adaptación reflejan el notabledesarrollo institucional, de recursos humanos y deservicios que ha tenido lugar a lo largo de los años.Están convencidos de la continua relevancia de sussocios y servicios, y consideran que merece la penarealizar una inversión ulterior para ayudarles en latransición. Ahora bien, los detractores de estapostura presentan varios retos:

n Los productos de servicio tradicionales deeducación empresarial general no están basadosen la demanda;

n Los mercados de SDE locales, del sector privado, son los que mejor reflejan la demanda deservicios por parte de las PE;

n Los programas tradicionales tienen unasestructuras de alto coste y tienden a ascender enel mercado cuando intentan hacerse sostenibles;

n Los mercados tradicionales siguen estando muysubvencionados y difíciles de desarrollarcomercialmente.

Lo que proponen, en su lugar, es identificar yaprovechar los nuevos mercados de servicios quese muestren prometedores y que tengan mayoresposibilidades de responder a las demandas de lasPE; apoyar a los proveedores sostenibles ydesarrollar mercados viables y competitivos.

En mitad de ambas posturas se encuentran las ONGy los profesionales que se enfrentan a la difícilelección de cómo continuar el papel quedesempeñan en el desarrollo en el sector privado-profesionales del desarrollo o proveedores de SDEemprendedores.

9.8 El papel de losgobiernos y lasactividades depromoción en losprogramas de desarrollo de los mercados de SDE

Hay al menos dos elementos de controversiadecisivos sobre el papel de los gobiernos y las



Southern Province Rural EconomicAdvancement Project - SP-REAP

(proyecto de mejora económica rural -provincia meridional) y OIT SIYB en Sri

LankaSP-REAP, un proyecto gubernamental a escalaprovincial en Sri Lanka, ofrece a las PE lamodernización de las carreteras rurales. Ahorabien, en muy difícil para las pequeñas empresas ganar los concursos públicos debido a lascarencias en capacidad tanto de gestión comotécnica. En un esfuerzo por desarrollar elmercado de los paquetes de formación técnicay de gestión para ayudar a las PE deconstrucción a que ganen los concursos, elprograma de la OIT SIYB trabaja con SP-REAP y con Community Business and TechnologyDevelopment (CBTD), un grupo de consultoríapara el desarrollo que cuenta con lacertificación de SIYB como formadores. Todosellos están desarrollando un plan de estudiosde gestión y técnicos apropiado para lasempresas de construcción. CBTD formará a losformadores de las organizaciones de SDE paraque a su vez impartan formación a las PEobjetivo. CBTD ha realizado un análisis de lademanda para ayudar a elaborar el contenidode la formación y asistir a los proveedores deSDE en el desarrollo de las estrategiasadecuadas con respecto a la fijación de preciosy al marketing para este mercado. La funciónespecífica de los gobiernos locales en estasituación es:

n conseguir los servicios de construcción decarreteras;

n conseguir los servicios de CBTD paradesarrollar, comprobar e impartir loscontenidos del plan de estudios a través deformadores en SDE independientes.Suministrar material de referencia técnico alplan;

n explorar formas en las que pueda utilizarse a los proveedores de SDE en otras iniciativas.

La formación se impartirá a PE sobre la base de recuperación del 30 % de los costes.

Hay más ejemplos de actividades de promoción por partede pequeñas empresas, y dirigidas a ellas, enwww.seepnetwork.org/bdsguide/html o bienwww.grassrootsfreemarket.org

Ejemplo 38: El papel de losgobiernos locales en el

desarrollo de los mercados de

actividades de promoción en los programas dedesarrollo de los mercados de SDE:

1. ¿Cuál es el papel adecuado para los gobiernosnacionales en el desarrollo de los mercados deSDE?

2. ¿Es adecuado para los programas de desarrollode mercados de SDE intervenir en actividades depromoción activa? Y, cuando lo hacen, ¿deberíanrespaldar un servicio de apoyo sostenible oparticipar en intervenciones únicas con respecto apolíticas específicas?

Las directrices de la Comisión de OrganismosDonantes aconsejan a los gobiernos que semantengan al margen de la actividad de ofrecer SDE subvencionados, pero hacen unas cuantassugerencias con respecto al papel que debendesempeñar. En un informe reciente, RobertHitchens proponía áreas en las que la intervenciónde los gobiernos podría resultar adecuada -políticas, reglamentación, cumplimiento de la competencia ylas normas, coordinación de las iniciativas dedesarrollo de PE, facilitación de información,inversiones en ciencia y tecnología,aprovisionamiento y facilitación explícita para elmercado de servicios empresariales. Proponetambién que los distintos gobiernos deberíandesempeñar funciones diferentes según sucapacidad, comenzando por la formulación depolíticas generales y el establecimiento de unentorno regulador fuerte, y trabajando para llegar adesempeñar funciones más proactivas, como lacoordinación, la investigación y la facilitación delmercado de SDE 73 Varios expertos y prestadores en desarrollo económico local (que defiende laestrecha coordinación de los sectores público, civil y privado) propone el desempeño de una funciónproactiva para los gobiernos locales en lacoordinación de las actividades de desarrollo de losmercados de SDE como parte de estrategias másamplias de desarrollo económico local74

El segundo elemento de controversia en el ámbitode las políticas y las actividades de promoción es si(y cómo) los programas de desarrollo de losmercados de SDE deberían intervenir en tal

promoción. Tradicionalmente, muchos programasde SDE tienen un componente de promoción quesuele estar oculto, insuficientemente financiado yejecutado sin un plan claro y sin los conocimiento



Contribución de TIC a la democraciaen Oriente Medio y África

La información por sí sola no es suficiente, pero en algunas situaciones las tecnologías de lainformación y la comunicación –que suelenestar concebidas fundamentalmente como unservicio empresarial– están cambiando lacapacidad de las personas para representarse a sí mismas.

La disponibilidad de los servicios de fotocopiaen Oriente Medio se está extendiendo incluso a las pequeñas aldeas. Gracias a ellos, laspersonas puedes difundir mensajes entremuchos destinatarios y a bajo coste, sin losgastos y la posibilidad de seguimientoinherentes antes a los talleres de impresión. Los mensajes proceden de particulares, de Interneto de organizaciones ubicadas en ciudades opoblaciones cercanas.

La radio y los teléfonos móviles desempeñaronun papel importante en las últimas eleccionesen Senegal, ya que los periodistas y lossupervisores de las mesas electoralesinformaban de inmediato de cualquierirregularidad que se produjera, lo cual seretransmitía por radio. Los programasradiofónicos comerciales financiados porOIT-FIT están sacando a la luz los interesesrespecto a políticas locales específicos de lasPE y facilitando el diálogo entre los oyentes dePE y los responsables de la formulación depolíticas.

Hewitt, 2001; Tanburn, 2003; McVay, 2002.

Ejemplo 39: SDE y lasactividades de promoción - los

SDE comerciales como

73 Hitchens, 2002


Advancement Project, 2002; Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2002

técnicos pertinentes 75 Algunos programasorganizan asociaciones, como la NationalAssociation of Smallholder Farmers in Malawi -NASFAM (asociación nacional de pequeñosagricultores de Malawi), que ayuda a las PE a hacerpromoción de sí mismas.76 Muchos expertos en SDE consideran que las actividades de promoción no son un SDE y que los programas de SDE no deberíanintervenir en ellos ni en trabajos relacionados conlas políticas.77 Ahora bien, hay otros que reconocenque la realidad sobre el terreno impone que espreciso participar de alguna manera en lapromoción o la reforma de políticas, y que es mejormostrarse explícito con respecto al trabajo, susobjetivos y los conocimientos técnicos y recursosnecesarios -se trate o no, técnicamente, de un"SDE".78 Señalan que no es muy eficaz desarrollar los mercados de SDE en un entorno de políticas yreglamentos que desalienta el crecimiento del sector de los servicios empresariales. Un tercer grupoapunta que algunos SDE comerciales tienen elefecto colateral de habilitar a las PE paraautopromocionarse, lo que constituye un procesomás sostenible que tener proyectos de promociónen nombre de las PE79

9.9 Llegar a los más pobres: ¿es el planteamientoapropiado para eldesarrollo de mercados?

Para muchos donantes y prestadores, la reducciónde la pobreza es un objetivo fundamental, aunquesubyacente, de los programas de SDE. Cuando losprogramas tienen como objetivo llegar a losempresarios más pobres y marginadosdirectamente, ¿pueden adherirse a los principios dedesarrollo de mercados de SDE? O ¿son necesarias

y apropiadas algunas modificaciones para llegar aestas poblaciones?

Los defensores de la adhesión al planteamiento dedesarrollo de mercados de SDE sostienen que losempresarios muy pobres pueden escapar de lapobreza sólo si se integran en los mercados comoproveedores y compradores. Mantienen que tratar a los empresarios pobres como beneficiarios, en lugar de agentes del mercado, les margina aún más.También afirman que los programas pueden llegar a un número importante de empresarios muy pobressólo si se adhieren al planteamiento de desarrollo de mercados; de lo contrario, pueden ayudarúnicamente a los pocos a los que llegan lassubvenciones. La investigación revela que inclusolos empresarios muy pobres a menudo obtienenalgunos servicios empresariales por canalescomerciales o informales, mientras que sólo unospocos reciben servicios subvencionados deprogramas o administraciones. 80 Los defensoresseñalan también los pocos programas que hanllegado a PE marginadas con serviciosempresariales comerciales.81

Aquellos que apoyan la modificación delplanteamiento para los empresarios marginadossostienen que los pobres son pobres, porque losmercados son intrínsecamente injustos, al basarseen una asignación de recursos, habilidades,educación y relaciones de poder desiguales.82

A menos que se ayude a los empresarios pobres aaumentar sus recursos, habilidades y poder denegociación, es poco probable que se beneficien demejores vínculos con los mercados. Para que losempresarios pobres entren con éxito en losmercados primarios, deben poder acceder a losservicios empresariales y sociales básicos, a precios que pueden pagar, que estén por debajo del precio



75 Encuentros SEEP BDSWG, 2003

76 Véase el Documento de trabajo básico sobre SDE y www.acdivoca.org

77 Comisión de Organismos Donantes para SED, 2001; De Ruijter de Wildt, 2002

78 Developing Business Services Markets, 2002; SEEP on-line guide to BDS

79 McVay, 2001; Seeley, 2002; Hewitt, 2001

80 Anderson, 2000, Comisión de Organismos Donantes, 2001

81 Por ejemplo, los programas de radio apoyados por al OIT en África, y los programas de microrriego en Asia y África de IDE y

ApproTEC

82 Phillip, 2002

de mercado de equilibrio. Los programas debenincluir también medidas para abordar la concesiónde derechos, la igualdad entre los géneros y otrosfactores que marginan a estas poblaciones.83

Señalan que cuando programas de SDE existentesintentan ser sostenibles, a menudo tienden adirigirse a PE más grandes y prósperas que operanen mercados funcionales. También destacan el éxito de programas seleccionados que incluyen algunosservicios subvencionados para la integración demicroempresas pobres en los mercados primarios.84

Los donantes y prestadores intentan activamenteaclarar este debate:

n El grupo de trabajo para SDE de la red SEEPproyecta la aplicación de un proyecto deinvestigación para la acción titulado "BDS on theMargins" (SDE y los marginados) para explorar laaplicabilidad del planteamiento de desarrollo demercados de SDE a empresarios marginados,como los de áreas rurales remotas, mujeres quese enfrentan a importante barreras para laparticipación en los mercados, poblaciones derefugiados y comunidades afectadas por elVIH/SIDA. El proyecto incluirá conferenciasvirtuales, estudios de casos y proyectos deinvestigación para la acción, dependiendo de lasoportunidades de financiación.85

n La conferencia anual sobre el desarrollo depequeñas empresas de SDC, que se celebrará enenero de 2004, fomentará el debate sobre lacapacidad del planteamiento de desarrollo demercados de SDE para potenciar el empleo y losingresos en áreas rurales.86

n Grupo Intercambio ha publicado recientementeel análisis de su concurso "Promoting BusinessServices Based on Gender Equity" (Promoción de servicios empresariales basados en la igualdadentre los géneros), junto con estudios de casosde programas competidores.87

n USAID está financiando una iniciativa de la redSEEP para definir claramente quiénes son los"pobres" y cómo pueden detectar fácilmente losprogramas de desarrollo de microempresas si sedirigen o no a los "pobres".88

Esta cuestión es un tema transversal en todo eldocumento. Es el desafío más importante al que seenfrenta el planteamiento de desarrollo demercados de SDE. El campo continúa potenciandoel desarrollo de mercados que trabajen para lospobres y asegurando que haya realmente"desarrollo" en los servicios de desarrolloempresarial.89



83 Mayoux, 2003

84 Por ejemplo, SEWA en India y BRAC en Bangladesh

85 The SEEP Network, 2003

86 Le Favre, 2003

87 Hofstede, 2003 disponible en www.intercambio.org.pe

88 Para participar en la encuesta y hacer aportaciones a la investigación, visite www.seepnetwork.org

89 Phillip, 2003

LISTA DE EJEMPLOS

Ejemplo 1: Lecciones sobre la realización de entrevistas a microempresarios

EDA Rural Systems, India .............................................................................................4

Ejemplo 2: "¿Qué pasaría si...?" Debate del grupo objetivo

Triple Trust Organization, Sudáfrica ............................................................................6

Ejemplo 3: El potencial de los servicios de consultoría en el mercado

GTZ en El Salvador y los Territorios Palestinos...........................................................6

Ejemplo 4: Vinculación de la investigación con las intervenciones de programas

World Education y el proyecto Ntinga LINK en Sudáfrica...........................................8

Ejemplo 5: Integración de la evaluación del mercado de los SDE en la ejecución del

programa GTZ en Nepal y Swisscontact Philippines / Strategic Development

Cooperation-Asia...........................................................................................................9

Ejemplo 6: El desarrollo del mercado de los SDE: un caso de serendipia

Helvetas, asociación suiza para la cooperación internacional, en Kirgistán.............10

Ejemplo 7: Difusión de información sobre empresas ya existentes que presten SDE

DFID/OIT en Uganda................................................................................................... .12

Ejemplo 8: Apoyo al franquiciado de empresas ya existentes de SDE

Los servicios contables de Intron en Ucrania ............................................................12

Ejemplo 9: Mejora de la prestación de SDE a PE en zonas rurales remotas

Mercy Corps en Azerbaiyán........................................................................................13

Ejemplo 10: Agrupación de servicios en operaciones por las que las PE están

dispuestas a pagar

Strategic Development Cooperation-Asia / Swisscontact Philippines .....................14

Ejemplo 11: Las TIC ayudan a las PE a introducirse en los mercados

Twendelee: artesanas y cibercafés en Kenya............................................................16

Ejemplo 12: Modelos empresariales viables de TIC centradas en la PE: transacciones de

pago por servicio prestados, Servicios incorporados en otras transacciones

comerciales y servicios abonados por terceras entidades comerciales

GTZ, FINTRAC / USAID, OIT / FIT ...............................................................................17

Ejemplo 13: Las TIC ayudan a consolidar otros mercados de SDE

Swisscontact / Perú e ITDG / Kenya ...........................................................................18

Ejemplo 14: Las distintas PE tienen diferentes necesidades de TIC

Estrategias recomendadas..........................................................................................19

Ejemplo 15: Facilitar el desarrollo de mercados de SDE en mercados menos débiles

llegar a PE urbanas GTZ de Nepal y los servicios contables para cumplir

con el IVA................................................................................................... ..................22



Ejemplo 16: Estimular la oferta

Programa de ACDI/VOCA de establecimiento de vínculos entre pequeños

agricultores en Etiopía.................................................................................................23

Ejemplo 17: Correr la voz"en mercados con muy baja demanda: llegar a las pequeñas

empresas rurales

Helvetas, Asociación Suiza para la Cooperación Internacional, en Kirgistán..........24

Ejemplo 18: La "educación" en los mercados más débiles

La labor de SEWA con los trabajadores de la sal en las regiones desérticas de

la India..........................................................................................................................26

Ejemplo 19: Proveedores de SDE del sector privado

Grupo de desarrollo empresarial creativo en Uganda...............................................27

Ejemplo 20: Desarrolladores del mercado de los SDE del sector privado

Venta de servicios a los anunciantes de PE de Nepal ...............................................28

Ejemplo 21: ONG a escala nacional como facilitadores del mercado de SDE

SEEDS: intermediarios en el mercado de SDE en Sri Lanka ....................................28

Ejemplo 22: El papel de las ONG internacionales

Action For Enterprise (AFE) ........................................................................................29

Ejemplo 23: Los programas de los grandes donantes, subcontratados

Programa de servicios de desarrollo empresarial de USAID Kenya.........................30

Ejemplo 24: Vinculación de los medios de audio con el aumento de los ingresos y el empleo

La OIT y los programas de radio en África.................................................................33

Ejemplo 25: Pruebas del impacto

El proyecto "Formación para mujeres propietarias de pequeñas empresas y

microempresas - Fase2" en Vietnam ..........................................................................34

Ejemplo 26: Medición del impacto sobre los mercados

El programa de bonos del Banco Mundial en Kenya ................................................35

Ejemplo 27: Adopción y adaptación del PMF 2001 ........................................................................37

Ejemplo 28: Incorporación del desarrollo de mercados de SDE en los programas de

desarrollo agrícola

Fintrac en Honduras ................................................................................................... .39

Ejemplo 29: Integración del género en los programas de SDE

Foundation for International Training (FfIT) en Egipto...............................................41

Ejemplo 30: Local Economic Development y SDE

PNUD, OIT, Ministerio de Trabajo y Política Social - Proyecto Opportunities

through Business Support - JOBS (Oportunidades de empleo mediante

ayuda a las empresas en Bulgaria ..............................................................................43

Ejemplo 31: SDE subsectoriales y SDE basados en múltiples sectores

KATALYST en Bangladesh..........................................................................................45

Ejemplo 32: Diseño basado en la demanda

GTZ en Sudáfrica.........................................................................................................47



Ejemplo 33: Diseño basado en el impacto

El programa PRISM de IDE ........................................................................................47

Ejemplo 34: Estrategias de salida sostenibles

Aid to Artisans y AGEXPRONT en Guatemala ...........................................................49

Ejemplo 35: SDE y financiación alternativa o integrada

Mennonite Economic Development Agency - MEDA (agencia menonita de

desarrollo económico) en San Martín, Perú ..............................................................51

Ejemplo 36: Franquicias

Franquicias CEFE, de GFA, en Malawi........................................................................52

Ejemplo 37: Adaptaciones

FAIDA Small Enterprise Program - SEP (programa de la pequeña empresa)

en Tanzania ..................................................................................................................53

Ejemplo 38: El papel de los gobiernos locales en el desarrollo de los mercados de SDE

Southern Province Rural Economic Advancement Project - SP-REAP

(proyecto de mejora económica rural - provincia meridional) y

OIT SIYB en Sri Lanka .................................................................................................54

Ejemplo 39: SDE y las actividades de promoción - los SDE comerciales como herramienta

para la democratización Contribución de TIC a la democracia en

Oriente Medio y África ................................................................................................55



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LISTA DE ACRÓNIMOS Y SIGLAS

AFE: Action for Enterprise (Acción para el desarrollo empresarial)

ApproTEC: Appropriate Technology for Enterprise Creation (Tecnología apropiada para la creación deempresas)

AT: Asistencia técnica

ATA: Aid to Artisans (Ayuda a los artesanos)

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

BRAC: Bangladeshi Rural Advancement Committee (Comisión para la mejora rural en Bangladesh)

BSO: Organización de Apoyo a las Empresas

CARE: Cooperative Assistance and Relief Everywhere (Cooperativa para la asistencia y la ayuda encualquier parte)

CDE: Centros de Desarrollo Empresarial (CDE)

CEFE: Competency-based Economies Formation of Enterprise (Competencia económica a travésde la formación de emprendedores)

CI: Conservation International (Conservación internacional)

CIDA: Canadian International Development Agency (Organismo canadiense de desarrollointernacional)

DBSM: Developing Business Services Markets - Bangladesh (Mercados de servicios empresarialesen desarrollo)

DFID: Department for International Development (Departamento para el desarrollo internacional,Reino Unido)

DGE: Debates de grupo objetivo

DTP: Desktop Publishing (edición electrónica)

EDIAIS: Enterprise Development Impact Assessment Information Service (Servicio de informaciónsobre la evaluación del impacto del desarrollo empresarial) (sitio web de DFID)

ERP: Evaluación rural participativa

FDF: Formación de formadores

FfIT: Foundation for International Training (Egypt)



FIT: Programa de desarrollo de pequeñas empresas, de la Organización Internacional delTrabajo, que estudia nuevas formas de trabajar con los proveedores de servicioscomerciales

GAMA: Grupo de Asesoría Multidisciplinaria

GEMINI: Proyecto de investigación de USAID que precedió al proyecto Microenterprise BestPractices (mejores prácticas de las microempresas)

GTZ: German Agency for Technical Cooperation (Organismo alemán para la cooperación técnica)

IDE: International Development Enterprise (Iniciativa para el desarrollo internacional)

IFC: International Finance Committee (Comisión financiera internacional)

IFP: Programa InFocus (OIT)

IMF: Institución de microfinanciación

ISP : Proveedor de servicios de Internet

ITDG: Intermediate Technology Development Group [Grupo de cooperación técnica internacional(Kenia)]

IVA: Impuesto sobre el Valor Añadido

JOBS: Job Opportunities and Business Support Program [Oportunidades de Empleo y Programade Ayuda a las Empresas (USAID)]

LED: Local Economic Development (Desarrollo económico local)

MBLP: Manicaland Business Linkage Project (Proyecto de relaciones empresariales de Manicaland)

MBP: Microenterprise Best Practices project (Proyecto de buenas prácticas de microempresas)

MPDF: Mekong Project Development Facility (Instalación de desarrollo de proyectos en Mekong)

MYPE: Microempresas y pequeñas empresas

NASFAM: National Association of Small Scale Farmers of Malawi (Asociación nacional de pequeñosagricultores de Malawi)

OIT: Organización Internacional del Trabajo

ONG: Organización No Gubernamental

ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

PE: Pequeña Empresa (se refiere a las microempresas y a las empresas de tamaño pequeño ymediato)



PMF: Performance Measurement Framework (Marco de medición del rendimiento)

PRISM: Poverty Reduction through Irrigation and Smallholder Markets (IDE) [Reducción de lapobreza mediante el riego y los mercados de pequeños agricultores (IDE)]

PROARTE: Empresa privada nicaragüense de exportación y marketing de artesanía, con fines de lucro,iniciada con apoyo de MEDA; financiada por IDB y la Comisión de Donantes

PYME: Pequeña y Mediana Empresa

SDC: Swiss Agency for Development and Cooperation (Agencia Suiza de CooperaciónInternacional)

SDCAsia: Strategic Development Cooperation–Asia (Cooperación al desarrollo estratégico-Asia)

SDE: Servicios de Desarrollo Empresarial

SED: Small Enterprise Development (Desarrollo de pequeñas empresas)

SEED: Small EnterprisE Development (Intensificación del Empleo mediante el Desarrollo dePequeñas Empresas - OIT)

SEEDS: Sarvodaya Economic Enterprises Development Services (Sri Lanka)

SEEP: Small Enterprise Education and Promotion network (Red de promoción y educación depequeñas empresas)

SEWA: Self-Employed Women’s Association (Asociación de Mujeres Trabajadoras por CuentaPropia)

SIDA: Swedish International Development Agency (Agencia sueca de desarrollo internacional)

SIYB: Start and Improve Your Business (Inicie y mejore su negocio - OIT)

SNV: Netherlands Development Organization (Organización de desarrollo de los Países Bajos)

TA: Tecnología Apropiada

TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAI: Usage, Attitude, Image market study (estudio de mercado sobre la costumbre, actitud eimagen)

UNCTAD: United Nations Conference on Trade and Development (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo)

UNDP: United Nations Development Programme (Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo)

USAID: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional



LISTA DE FIGURAS Y GRÁFICOS

Figura 1: Prestación de SDE en el marco de los sistemas empresariales................................15

Figura 2: Estrategias alternativas para donantes / facilitadores ...............................................21

Figura 3: Modelo subsectorial ................................................................................................... .33



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