Documento 107 - Instituto de la Empresa Familiar · Anotaciones para su Desarrollo Director:...

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Cátedrade la Empresa Familiar

Universidad de Salamanca

MAQUETA SALAMANCA CORRECCION 5/2/01 10:57 Página 1



Cátedra de la Empresa Familiar

Curso Extraordinario

Empresa Familiar: Anotaciones para su Desarrollo

Director:Alberto de la Torre GarcíaCoordinación:Rosalia Juanes Luis

Documento 107




Curso Extraordinario

Empresa Familiar: Anotaciones para su Desarrollo

12, 13 y 14 de Julio de 2000Edificio Histórico, Salón de Grados


PRESENTACIÓNES pág.8

D. Miguel Fernández de Pinedo

Presidente de PricewaterhouseCoopers.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar.

Catedrático de la Universidad de Barcelona.

D. Ignacio Berdugo Gómez de la Torre

Rector. Universidad de Salamanca.

INTRODUCCIÓN pág.12

Empresa Familiar:

Anotaciones para su desarrollo

D. Alberto de la Torre García

Director de la Cátedra "Empresa Familiar". Universidad de Salamanca.

CONFERENCIA pág.14

Cultura de aprendizaje en la empresa

D. Eugenio Garrido Martín

Catedrático de Psicología Social. Universidad de Salamanca.

CONFERENCIA pág.20

Sucesión en la empresa familiar

Prof. Ivan Lansberg

Lansberg, G.I.& Gersick, C.K. Asociados.

CONFERENCIA pág.28

Protocolo familiar en la sucesión

Prof. Joan M. Amat Salas

Director de la Cátedra “NAJETI de Entrepreneurship and Family Business”.

INDICE

Documento 107




CONFERENCIA pág. 45

El poder en la empresa familiar

Prof. Alberto Gimeno Sandig

Departamento de Política de Empresa. Esade.


¿A la búsqueda del pegamento familiar?

Una historia de palabras y sentimientos

D. Francisco Valera Tabueña

Instituto de la Empresa Familiar.


Haciendo camino al andar. La experiencia de una empresa familiar.

D. Juan Manuel Sampere Villar

Director. Estudio Internacional Sampere.


Órganos de gobierno en la empresa familiar

Prof. Juan Carlos Ayala Calvo

Cátedra Empresa Familiar “Juan Ros”. Universidad de La Rioja.


Internet y su impacto en la internacionalización de la empresa

D. Antonio Vázquez Pallas

PricewaterhouseCoopers.

MESA REDONDA pág. 86

Desarrollo y futuro en la empresa familiar: Los empresarios hablan.

D. Antonio Pérez González

Consejero de Dulces y Conservas Helios, S.A.

y Presidente de Empresa Familiar de Castilla y León.

D. Juan Manuel González Serna

Presidente del Grupo Siro.

D. José Carlos Martín Cubas

Presidente del grupo La Vagüera, S.A.

INDICE

Documento 107


D. Miguel Fernández de PinedoPresidente de PricewaterhouseCoopers.D. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Empresa Familiar. Catedrático de la Universidad de Barcelona.D. Ignacio Berdugo Gómez de la TorreRector. Universidad de Salamanca.

12 de Julio de 2000

PRESENTACIONES


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Las empresas familiares representan el 65 por ciento de las compañías españolas. No se trata sólo de pequeñas y medianas

empresas: el 20 por ciento de las 1000 mayores compañías de España son familiares. En su conjunto, representan cerca del

65 por ciento del PIB. Pero los datos económicos por sí solos no reflejan la verdadera importancia de estas empresas, que

radica en su peculiar tejido interno y que, entre otras cosas, fomenta su vocación de permanencia.

Esta realidad ha sido la que ha llevado a PricewaterhouseCoopers a apostar decididamente por estas compañías, impul-

sando la red de cátedras de la empresa familiar con el fin de generar nuevos conocimientos que les ayuden a hacer frente

a los principales retos empresariales, como la globalización y las nuevas tecnologías, desde sus propias características.

La colaboración entre la Universidad y una firma de servicios profesionales como la nuestra nos da la oportunidad de abordar

y de ayudar a resolver de forma multidisciplinar, y por tanto más rica, los diferentes problemas con los que se enfrenta la

empresa familiar, como el relevo generacional, los órganos de gobierno, las relaciones familia-empresa, los nuevos modelos de

gestión, la internacionalización, la planificación fiscal, etc.

Este libro es fruto de esta colaboración y confío en que este tipo de iniciativas sirva para que las empresas familiares sigan sien-

do una fuente primordial de creación de riqueza y empleo y, por tanto, de bienestar social en nuestro país.

Miguel Fernández de Pinedo

Presidente de PricewaterhouseCoopers.


Desde su constitución, el Instituto de la Empresa Familiar se ha planteado la necesidad de potenciar la creación de cátedras de

Empresa Familiar, especialmente en las universidades públicas, partiendo del hecho de que, hasta hace poco tiempo, el ámbi-

to de la empresa familiar en los planes de estudios universitarios era totalmente inexistente, y eso teniendo en cuenta que

alrededor del 65% de los estudiantes universitarios acaban integrándose en empresas familiares.

La tarea que el Instituto se ha encomendado es, en este sentido, sensibilizar al mundo universitario de la importancia de

incorporar en la programación académica una materia que afecta a más del noventa y cinco por ciento de las empresas en

España, cuya supervivencia depende en parte de los esfuerzos que se hagan desde el sistema educativo en pro de la for-

mación de empresarios, directivos y todo el conjunto de personas e instituciones involucradas en la empresa familiar. Al

mismo tiempo, el Instituto pretende desarrollar en el mundo empresarial la conciencia de la necesidad de aumentar el grado

de participación y colaboración con la universidad.

Con esos objetivos prioritarios como base, el Instituto actúa como elemento coordinador e impulsor de las actividades

realizadas por las diferentes cátedras de Empresa Familiar existentes. En esta línea se enmarca, precisamente, la realiza-

ción de cursos extraordinarios dedicados a reflejar las diferentes aportaciones de profesores e investigadores de algunos

de los temas clave de la empresa familiar.

El curso realizado en Salamanca es un magnífico ejemplo de ello. Y desearíamos que éste fuera el primero de una larga

serie de cursos que irán celebrándose anualmente en nuestras diversas universidades, contribuyendo así a la difusión de la

importancia de las empresas familiares en la sociedad española. Cualquier iniciativa seria en este sentido contará siempre

con el apoyo y el impulso de nuestra institución.

Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familar.

Catedrático de la Universidad de Barcelona.

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En el año 1999 la Universidad de Salamanca y la Asociación Empresa Familiar de Castilla-León fijaron las bases de acuerdo

para la creación de la Cátedra "Empresa Familiar", en esta centenaria universidad, como lugar de encuentro entre la ini-

ciativa empresarial y el marco académico, entre Empresa y Universidad. En la mutua colaboración ha radicado el éxito de

esta iniciativa.

Por una parte, la empresa entra directamente en contacto con el saber universitario para invertir y obtener beneficio en/de

nuestro capital, la formación. La Universidad, por su lado, incorpora este proyecto formativo, con toda su especificidad, a su

tradición académica en lo que supone de valor añadido a la formación general del estudio universitario y de la investigación.

Estaremos todos de acuerdo en que las demandas de capital humano bien formado para la empresa familiar, en esta época

tecnológica y en nuestro contexto global, requieren, más que nunca, procesos de actualización y selección en razón de las

características fundamentales de la empresa familiar: la familia, el progreso de la economía y la propia realidad empresarial.

Este texto es un resultado más de esta colaboración, ofreciendo contenidos académicos que deben ser aprovechados de

forma útil en la realidad diaria, familiar y/o empresarial. Desde la Universidad de Salamanca agradecer la colaboración que

mantienen PricewaterhouseCoopers, Instituto de la Empresa Familiar y Empresa Familiar de Castilla-León con esta

Universidad haciendo posible que nuestra tarea y actividad profesional salga a la luz en beneficio de la sociedad a quien,

en definitiva, debemos servir.

Ignacio Berdugo Gómez de la Torre

Rector.

Universidad de Salamanca.


Empresa Familiar: Anotaciones para su desarrollo

D. Alberto de la Torre GarcíaDirector de la Cátedra "Empresa Familiar". Universidad de Salamanca.

12 de Julio de 2000

INTRODUCCIÓN


La relevancia de la empresa familiar como factor básico de desarrollo económico, además de dimensión esencial en la gene-

ración de empleo, parece fuera de toda duda, como se refleja en muy diversos y diferentes estudios de carácter estadísti-

co. A título de ejemplo ilustrativo, podemos subrayar que, en nuestro país, en torno a parámetros del 70 - 80% del empleo

generado en el sector privado procede de compañías familiares.

Pero también, la empresa familiar es un eje que articula la realidad social, manteniendo una dinámica funcional particular

y singular. Por una parte, por ejemplo, en nuestra Comunidad de Castilla-León, el 95% de las empresas son de carácter

familiar, de mayor o menor dimensión; estimación que no varía excesivamente en la realidad nacional. Sin embargo, en

segundo término, no se debe de olvidar otra cara menos amable de esta realidad empresarial, su continuidad y los altos

índices de mortandad que refleja.

En efecto, la empresa familiar es frágil. Del análisis de los diferentes estudios podemos deducir, como referencia media, que, úni-

camente en torno al 30-35% de empresas de primera generación llevan a cabo con éxito el paso a segunda generación; de éstas

sobreviven, aproximadamente, la mitad en tercera generación y continúan en una razón de 1-5% en futuras generaciones.

Con vocación de síntesis, en el análisis de las causas de esta elevada y excesiva mortandad empresarial la investigación nos

remite, básicamente, a tres cuestiones: la propia naturaleza de la empresa familiar - donde se conjugan dos realidades de

distinta identidad, empresa y familia -, el proceso sucesorio - donde se ponen de manifiesto problemas de naturaleza con-

flictual y de liderazgo empresarial-, y, en tercer lugar, las cuestiones derivadas de las deficiencias de gestión en la propia

empresa familiar como consecuencia de bajos niveles de profesionalización.

En esta situación el interés por la empresa familiar parece de obvia necesidad, tanto en lo que se refiere a la importancia

de su realidad como en el objetivo de dar respuesta a sus problemas. La formación y la investigación constituyen, en con-

secuencia, instrumentos necesarios, que no suficientes, para la empresa familiar. Este es el propósito del texto que se pre-

senta, donde, como se puede apreciar, se recogen las aportaciones de profesores e investigadores que, desde marcos de

referencia multidisciplinares, nos remiten a las cuestiones fundamentales de la empresa familiar, analizadas y debatidas con

ocasión del Curso Extraordinario que sobre Empresa Familiar se llevó a cabo en la Universidad de Salamanca en el pasado

mes de Julio. Como colega universitario les debo de agradecer su colaboración en las aportaciones realizadas así como des-

tacar la generosidad en las facilidades que mostraron para la realización del mismo.

Como Director de este Curso Extraordinario mostrar mi reconocimiento y gratitud, igualmente a los asistentes al mismo

por su participación e interés así como a las Instituciones- en último término, tienen nombres y apellidos en las personas

cuya representación ostentan- que nos dieron cobijo y apoyo: Universidad de Salamanca, PricewaterhouseCoopers, Instituto

de la Empresa Familiar y Empresa Familiar de Castilla y León.

Alberto de la Torre García.

Universidad de Salamanca.

Director de la Cátedra "Empresa Familiar".

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Cultura de aprendizaje en la empresa

D. Eugenio Garrido MartínCatedrático de Psicología Social.Universidad de Salamanca.

12 de Julio de 2000

CONFERENCIA


En los diferentes ámbitos de la vida - la Universidad y la Empresa son dos - las personas nos encontramos con una cuestión

básica y fundamental: no tenemos percepción de nuestros atributos humanos como mejorables, no los contabilizamos,

mantenemos creencias de que no se pueden aumentar y/o modificar. Sin embargo, la investigación está poniendo de

relieve que sí pueden ser perfeccionados y ampliados. ¿Hasta dónde?. ¿Hasta qué punto?. La respuesta es simple, en

la medida en que nosotros queramos. Por consiguiente, nuestras decisiones y comportamientos ante los diferentes acon-

tecimientos y situaciones que nos toca vivir, habrán de ser completamente distintos si pensamos que nuestras capaci-

dades son ilimitadas y modificables.

En segundo término, hemos de mostrar que nuestros proyectos los sacaremos adelante en la medida en que tengamos fe en

nosotros mismos y seamos autoeficaces, esto es, mantengamos la creencia de que somos capaces de realizar tareas y activi-

dades concretas: es lo que denominamos autoaprendizaje y autoeficacia. Una simple idea psicológica.

En esquema gráfico:

• Los beneficios obtenidos por mantener la creencia en una concepción de los atributos humanos como mejorables.

• Que estos beneficios están mediados por la autoeficacia personal percibida.

Si consideramos la sabiduría académica y el saber popular podemos observar que existen dos posiciones contradictorias: la tra-

dición nos dice "Genio y figura hasta la sepultura", " Dime con quién andas y te diré quién eres"; por el contrario, el saber

culto subraya "Quod natura non dat Salmantica non praestat"," Non inspiratio sed perspiratio".

Tradición culta y sabiduría popular.

• Genio y figura hasta la sepultura. • Quod natura non dat Salmantica non praestat.

• Dime con quien andas y te diré quién eres. • Non inspiratio sed perspiratio.

De estas dos posiciones, ¿en cuál de ellas nos debemos incluir?. La referencia de Salamanca es la de la naturaleza humanaque subraya la inexistencia de límites en la capacidad personal: con nuestro trabajo y esfuerzo podremos cambiar, crecer yaumentar nuestras capacidades.

Aceptar - tradición popular - un proceso cognitivo previo, un compromiso cognitivo prematuro, supone limitar nuestras

capacidades y habilidades -mindlessnes-.

Mindlessnes / Compromiso cognitivo prematuro.

Mindlessnes: la persona confía en categorías y distinciones que se ha formado previamente.

Estado de atención reducida.

Compromiso cognitivo prematuro: Una creencia inicial en la no implicación personal del contenido de una información que

impide procesarla en todos sus términos.

La idea central es la siguiente: cuando las personas fijamos nuestra atención en categorías e intuiciones, que nos hemos

formado previamente, nos encontramos en un estado de atención reducido (por ejemplo, pensemos cuando vamos a un

supermercado a comprar un determinado artículo; habitualmente, hacemos abstracción del resto de productos, alguno de

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los cuales podría satisfacer mejor nuestra necesidad ). Si, por el contrario, mantenemos la mente abierta y flexible a toda

información podremos aprovechar mejor la misma, sin acomodarla a posiciones previas, manteniendo mayor libertad y

posibilidades de acción.

En resumen, no es bueno para la persona mantener creencias de que los resultados intelectuales, sociales y/o morales del

comportamiento se puedan explicar por atributos fijos no mejorables. Cuando hacemos ésto estamos llevando a cabo "un

mal negocio" limitando nuestra propia capacidad, que se traducirá, inevitablemente, en consecuencias negativas sobre la

conducta futura.

Compromiso cognitivo prematuro sobre los atributos humanos. Afirmaciones Básicas.

• No es bueno para la persona creer que los resultados intelectuales, sociales o morales de la conducta se explican por

atributos fijos no mejorables.

• Esto es lo que sucede cuando una persona fracasa.

• Dado que no se conoce verdadero límite de la capacidad humana, no es bueno pensar en términos de atributos fijos

no mejorables.

En el siguiente esquema se pueden observar las diferencias entre ambas concepciones:

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Reacciones ante los acontecimientos

Ante los fracasos se sienteindefenso.

Reacciona ante la conductapositiva o negativa de losdemás enfocando los ras-gos. Para la conducta nega-tiva recomienda castigos.

Teorías

Entidad (atributo fijo).

Enfoque de la información social

Enfocada hacia el rasgo.

Patrones de juicios y atribuciones

Infiere rasgos fijos, estables y globales de la conductapropia y de los demás.

Explica las causas de con-ducta propia y de los demásen términos de disposicio-nes fijas subyacentes (ejem-plo: inteligencia y caráctermoral).

Aumento (atributo maleable).

Enfocada hacia los procesos psicológicos.

Infiere procesos psicológi-cos que median en la con-ducta propia y de los demás(Ejemplo: valores, construc-tos, metas).

Explica las causas de la con-ducta propia y de los demásen términos de procesos psi-cológicos específicos quemedian en la conducta.

Ante el fracaso exhibe patro-nes de enseñoramiento.

Reacciona ante la conductapositiva o negativa de losdemás enfocando los pro-cesos mediadores.


Revisemos un ejemplo. En el contexto escolar es frecuente encontrarse con la siguiente situación: dos personas obtienen

buenas calificaciones escolares; a una de ellas se le considera "empollón", la segunda no merece calificativo alguno.

¿Cómo se le percibe?. ¿Quién es más inteligente?. Ambas efectúan el mismo esfuerzo, pero - esta es la idea a subrayar- quien

mantiene la creencia de su inteligencia como una capacidad fija el esfuerzo lo interpreta como inteligencia, mientras que

aquél que es percibido con una capacidad mejorable consideramos que si hiciera más esfuerzo sería más inteligente. Se

considera más inteligente a aquella persona que tiene una capacidad mejorable, esto es, a quien obtiene resultados sin

esfuerzo. Con ocasión de un fracaso, el esquema es similar:

Inteligencia.

Pasemos al contexto laboral. Nuestra propia investigación pone de relieve cómo el rendimiento laboral aumenta a medida que

es percibido como aprendible de base y/o socialmente mejorable. Esta idea es fundamental para el comportamiento directivo.

Existe un núcleo importante de investigación que ha desarrollado la idea de que la incapacidad laboral se puede introducir a

partir de una determinada edad, de forma que si a una persona se le indica que "no es válida en razón de su edad" no es

capaz de crecer y/o, por ejemplo, de dirigir una empresa. En una investigación, bajo mi dirección, intentamos demostrar la solidez

de esta afirmación, muy extendida en la actualidad, trabajando con personas de 22, 35 y 57 años. Los resultados obtenidos

nos permiten poner en cuestión la idea original: los rendimientos observados fueron similares, independientemente de la edad

de la persona. La cuestión central es que aquellos individuos, no importa su edad, que creen que su capacidad es adquirible

muestran un rendimiento mayor que aquellas personas que consideran que su capacidad es fija y no modificable.

Este planteamiento puede trasladarse a nivel de comportamiento directivo en su gestión global de recursos humanos. Se

hace necesario, por parte directiva, de estilos directivos que procuren crear en los empleados la idea de que sus capacidades

son adquiribles y mejorables; cuando, por el contrario, la percepción de las personas es que su capacidades son fijas, no

aprendibles, los cambios no son posibles.

En un análisis más detallado hemos de observar que esta creencia individual guarda relación con indicios y sensaciones per-

sonales; es decir, las personas que consideran que la capacidad que tienen es aprendible, y, en consecuencia, modificable

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REACCIONESFRACASO

Abandono.

Persistencia.Nuevas estrategias.

TEORÍAS

ENTIDAD

MEJORA

METAS

Fáciles.Validar capacidad.

Difíciles.Mejorar capacidad.

ATRIBUCIÓNFRACASO

Diagnóstico:• Poca capacidad• "No soy inteligente".

Procesos:• Poco esfuerzo.• Mala estrategia.• Trabajar más.


en su incremento, muestran mayor sensación de capacidad real y de comportamientos de éxito. Podríamos decir que existe

la cultura del aprendizaje mediante la cual "si algo es aprendible para mí" también seré capaz de "transmitírselo a alguien";

por consiguiente, si es importante esa capacidad, más importante aún es generar en las personas sensaciones de mejora

en su propia capacidad.

Se ha intentado en la investigación conjugar ambos conceptos demostrando que el sentido de autoeficacia personal es clave

como mecanismo psicológico individual, básico en el contexto de la eficiencia laboral, y, en consecuencia, fundamental para

el directivo de hoy: la creencia personal en su propia capacidad.

En el siguiente esquema se puede apreciar, de forma resumida, características básicas de la empresa moderna y las exi-

gencias derivadas en el comportamiento directivo:

La doctrina académica reitera la necesidad de mayor iniciativa, más creatividad, mejor comunicación, etc, para cumplir, de

forma adecuada, con el rol directivo. A estas variables entendemos que hay que añadir la autoeficacia como mecanismo

psicológico de desarrollo y progreso individual. En el esquema siguiente se refieren acciones operativas para este objetivo:

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CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA MODERNA

1. Organización menos rígida.

2. Cambios frecuentes.3. Más contactos interpersonales.

4. • Más relación interdepartamental y con el exterior de la empresa.

• Diseño del producto.• Compras.• Producción.• Marketing.

EXIGENCIAS EN EL DESEMPEÑO DEL ROL

1. Autodeterminación:• Creatividad.• Iniciativa.

2. Flexibilidad.3. Habilidades interpersonales:

• Toma de decisiones en grupos.• Solución de problemas. • Medidas de afrontamiento.• Resolución de conflictos.• Habilidades verbales.• Coordinación de actividades.

4. • Comunicación interdepartamental.• Coordinación de la actividad interdepartamental.


PROCEDIMIENTOS PARA GENERAR AUTOEFICACIA ROL

En resumen, podemos finalizar esta exposición con tres ideas acerca de la aportación de la cultura de aprendizaje al entorno

empresarial y gerencial:

• LAS HABILIDADES Y CAPACIDADES PERSONALES TIENEN LOS LIMITES QUE CADA PERSONA SE PONGA.

• UNA CONCEPCION MEJORABLE DE LOS ATRIBUTOS PSICOLOGICOS POSIBILITA LA AUTOEFICACIA.

• EVITAR LOS FRACASOS INICIALES O INTERPRETARLOS COMO ETAPA DE APRENDIZAJE.

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Fuentes de la autoeficacia:

• Ejecución personal.

• Modelado.

• Persuasión.

• Formación específica.

• Comunicación en el puesto de trabajo.

• Participar en grupos de mejora.

• Ensanche horizontal del rol.

• Enriquecimiento vertical del rol.


12 de Julio de 2000

Prof. Ivan LansbergLansberg, G.I.&Gersick, C.K. Asociados.

Sucesión en la empresa familiar

CONFERENCIA


La empresa familiar empezó a interesarme porque soy un empresario a través de mi familia. Mi padre fundó una empresa

en el campo de la construcción; mi hermano mayor- yo soy el menor de tres hermanos- empezó a trabajar con mi padre

en la empresa y yo, desde lejos, observaba lo que estaba ocurriendo, tratando de informarme. Estoy hablando de los ini-

cios de la década de los años 70, época donde las empresas familiares ya existían si bien poco se sabía de ellas. En la biblio-

teca me encontré con varios hechos realmente extraordinarios y significativos como, por ejemplo, que la gran mayoría de

las empresas en América eran de carácter familiar.

La situación hoy se mantiene. Alrededor del 70% de todas las empresas que existen en Estados Unidos - obviamente, una

gran mayoría son empresas de servicios - son empresas familiares, y, entre las compañías más grandes, como, por ejemplo,

Ford, el 25% están controladas por familias.

Un segundo hecho me llamó la atención: ¿cómo podía ser posible que, siendo la gran mayoría de las empresas de carácter

familiar, los estudios y las investigaciones que se habían hecho sobre empresa no se hubieran dirigido a investigar la

temática particular de este tipo de empresas? ¡Realmente sorprendente!

Hablemos del mundo, de Estados Unidos, Canadá, Latinoamérica, Asia, Europa. En España hay una generación de empre-

sarios que tienen actualmente 60- 70- 80 años, creadores de empresas familiares donde se dan muchas complicaciones,

pero, no se puede negar, la admiración hacia ese papel emprendedor e integrador.

Muchos de los problemas en las empresas familiares proceden de su estructura; otros, de la sucesión. En Estados Unidos

fortunas de millones de dólares están siendo transferidas de una generación a otra, hecho muy importante no sólo a nivel

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económico global sino a nivel particular de la empresa familiar. Otra de las cosas que aprendí en mis estudios universitarios

fue el carácter hereditario de la transmisión; hablar de la sucesión es hablar de la transmisión de poder.

Vamos a hablar sobre la sucesión en la empresa familiar. En esencia, la idea principal es la siguiente: la realidad de la empresa

familiar es triple, "un sistema familiar", "un sistema empresarial" y "un sistema de propiedad". Pasemos a explicar esta

idea: la estructura va evolucionando con el paso del tiempo. Dependiendo del esquema en que uno se encuentre la manera

de ver el mundo, las inquietudes y los problemas que aparecen son diferentes; no obstante, estos tres sistemas no son

estáticos, sino dinámicos, evolucionan con el tiempo.

Por ejemplo, quienes están en la familia y tienen propiedad, pero no trabajan en la empresa, se sienten ricos en el papel si

bien pobres en dinero; quieren saber cómo traducir esa riqueza en liquidez para poder comprar casas, piscinas, educar a

sus hijos, etc. Sin embargo, aquellos que trabajan en la empresa no conceden tanta importancia a los dividendos porque

reciben buenos salarios.

Esta pugna es estructural, nada tiene que ver con los problemas personales sino con la estructura del sistema; en ocasio-

nes, las intervenciones que hacen consultores para tratar de controlar estas complejidades no funcionan porque no están

atendiendo el asunto estructural. Sólo importa la personalidad del individuo que compone la empresa, y, en consecuencia

escuchamos comentarios como "si mi papá pudiera tomar una decisión", o "si mi hijo pudiera", etc... Es decir, estamos

analizando la personalidad y no consideramos la influencia de la estructura. Este es el mensaje que les quiero dar: ¿qué

importancia tiene el modelo de propiedad dentro de la familia para los miembros que trabajan en la empresa?. ¿Cómo

puede ser diferente a la percepción de ser propietario, familiar, o, empleado?

En la sucesión, con respecto a la familia, es necesario tener una perspectiva evolutiva. Se trata de ver el proceso de sucesión

como un esquema que se va desarrollando a lo largo del tiempo, porque mucho de lo que ocurre a lo largo de toda una vida

es un factor importantísimo para ver las opciones finales del proceso. La edad, efectivamente, es una variable decisiva: quienes

tienen cuarenta años están protestando porque los padres no les dejan la dirección empresarial, y, al mismo tiempo, éstos con-

sideran a sus hijos muy jóvenes para tomar el relevo de la empresa. El círculo de la familia va evolucionando.

La propiedad también va modificándose. Se pueden diversificar las empresas, según las etapas de la propiedad, en tres

grupos fundamentales:

• Las empresas de un solo dueño, que llamamos en Hispanoamérica los caciques; son dirigidas en solitario.

• Las empresa fraternales, es decir, las empresas de hermanos donde la propiedad se reparte, más o menos por

igual, entre los hermanos; en esta situación el comportamiento es completamente diferente.

• Y, finalmente, las empresas de primos, que proceden de empresas de hermanos que se han transformado en

consorcios de primos.

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Con ocasión de la sucesión hay que hacerse dos preguntas: primera, ¿cómo están estructuradas las empresas en la actualidad

y cómo van a ser dirigidas en la próxima generación?. Segunda, ¿cuáles son las edades de todos los miembros de la familia?

En resumen, considerar la edad por un lado y la propiedad por otro es muy importante para el proceso de sucesión.

Volvamos a los tres tipos de empresas según la dimensión evolutiva de la propiedad.

Empresas familiares que son propiedad de una persona, o, matrimonio. En este esquema el éxito de la empresa

depende de la efectividad de ese líder supremo: todas las decisiones pasan por él- desde dónde se compran "clips" hasta

grandes inversiones, fusiones, contratación de ejecutivos, etc.- Se trata de un esquema muy bueno en las primeras etapas

de una empresa familiar, donde la agilidad para poder adaptarse a las demandas del mercado es una cuestión vital. La fami-

lia, por otro lado, suele ser simple: padre, madre e hijos; en estas empresas, cuando llega la sucesión, el carácter real del

poder que mantiene el padre-empresario va a ser determinante en el proceso de sucesión.

Compañías de sociedad de hermanos. Se encuentran en segunda generación; han sobrevivido y crecido más que

la empresa familiar en la etapa del propietario. En el esquema de la empresa de hermanos, éstos son los "abejorros"

- animalitos gorditos, con unas alitas muy frágiles, que requieren una energía brutal para poder alzar el vuelo-. Esto ocurre en

la empresa familiar.

Existen dos clases distintas de "abejorros" en las empresas de hermanos:

A. Aquellas en las que el liderazgo está compartido de una manera igualitaria, es decir, donde hay un "team at the top".

B. Compañías donde existe un hermano que preside, tiene una cierta ascendencia sobre el resto de hermanos debido a que se

ha ganado, en cierta forma, la autoridad, y, logra mover al "abejorro" en direcciones específicas. Hay que tener en cuenta, sin

embargo, que este hermano - líder que nunca podrá llegar a ser el padre ni tampoco el cacique supremo-; de hecho, cuando

el hermano-líder intenta serlo, por lo general, el resto de hermanos le cortan las alas y lo vuelven a poner en su sitio.

En mi investigación en compañías observé este hecho con rotundidad: un hermano con ascendencia sobre los demás, con

la presidencia "team at the top" y una participación del resto de hermanos tanto en la parte organizacional como en la

operativa. En este caso la familia está consolidada, cada uno de los hermanos tiene su propia familia, su economía perso-

nal, su particular esquema mental de la empresa y la idea del resto de subsistemas - la familia de sus hemanos, los hijos y

la edad que tienen, etc.-. Esto es importante porque afecta a la propiedad en las siguientes generaciones: el poder va a

estar concentrado en términos de demografía familiar.

En la medida en que, en la actualidad, la mayoría de empresas familiares están constituídas por sociedades de hermanos,

revisemos las cuestiones conceptuales más importantes.

En una reciente investigación, realizada bajo mi dirección, con una muestra de empresas familiares americanas, bajo el

objetivo de estudiar la distribución de la propiedad en estas compañías, las conclusiones obtenidas fueron significativas: de

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401 empresas analizadas, 249 se encuentran en fase de un solo accionista, 85 se van a reciclar en esta misma forma- un

accionista-, y, 161 de las 249 compañías - es decir, dos tercios- van a pasar de un sólo accionista a empresas de hermanos;

esta misma tendencia se aprecia en Europa, Asia y América Latina. En consecuencia, transformar el sistema de un sólo accio-

nista a una empresa fraternal implica cuestiones de suma importancia que, usualmente, el accionista principal no las tiene

en mente, entre otras cosas porque no se comunica con nadie, y, cuando lo hace, es con su abogado en la elaboración del

testamento.

La secuencia se repite invariablemente: cuando fallece el fundador se reúne la familia en el bufete del abogado, éste abre

una gaveta, lee el testamento, y, es, en ese momento, cuando los hijos se enteran, por primera vez, de que son socios de

una empresa; nunca, a lo largo de la trayectoria vital de esa familia, se explicó el significado de heredar un tercio, un cuarto,

un quinto, o, un séptimo de una empresa, que no es un terreno, o, un edificio, sino un sistema económico-humano que

hay que cuidar, pues en el caso contrario se desvanece con suma facilidad.

Algunas cuestiones que son el secreto del éxito en las empresas de hermanos:

1. Una relación fraternal efectiva. El primer ingrediente básico es muy complicado si no se tiene una relación fraternal

efectiva y, en términos generales, no se puede hacer mucho.

Los vínculos fraternales son muy fuertes; esto es obvio. Con frecuencia el empresario utiliza una fórmula jurídica obligan-

do a los hijos, bajo preceptos legales, a continuar juntos, con su mejor intención. Este planteamiento, propio de contextos

con mucha tradición familiar - ejemplo, el mediterráneo -, es un inmenso error. Lo primero que tiene existir entre los hermanos

es su deseo de ser socios, no porque el padre los obligue sino porque su voluntad sea ésa.

La primera pregunta, en definitiva, que una familia debe hacerse contemplando esa transición es: ¿tenemos nosotros el tipo

de vínculo para ser socios de la empresa? En algunos casos ese vínculo no existe y la decisión prudente es, precisamente,

"podar el árbol", esto es, concentrar la empresa en una única rama de la familia, o, vender, llegado el caso.

2. Una segunda cuestión, que hemos apreciado en las empresas de hermanos con éxito, es el compromiso de un sueño

compartido. Los herederos han de comprometerse con un sueño, en una visión común del futuro. El proceso de sucesión

es, precisamente, una oportunidad idónea para apreciar si los herederos del pacto pueden ilusionarse y motivarse con una

visión compartida de lo que va implicar la empresa familiar en el futuro.

3. Saber utilizar y apreciar los talentos individuales de cada hermano. En ocasiones es fácil encontrarse con un padre

que se pregunta por las razones de las diferencias entre sus hijos. Hemos de ser concientes que las familias son un mundo psi-

cológico en el que cada miembro tiene que encontrar su propio sitio, donde se busca la diferenciación, y, donde estos procesos

aumentan la capacidad de adaptabilidad de la propia familia, es decir, la diversidad incrementa la adaptabilidad del grupo.

Para expresarlo más gráficamente: en una misma familia hay un hermano al que le gusta los números, un segundo es un

vendedor y el tercero es el estratega que juega al ajedrez pensando cinco jugadas más adelante. El éxito del esquema emana

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de la capacidad de reconocer las habilidades de todos los hermanos, percibir sus diferencias y conjugarlas en función de un

proyecto común.

4. Apreciar la historia compartida. Pensemos en los equipos que gerencian una compañía. Cuando hay un buen fun-

cionamiento la metáfora que evocan, tradicionalmente, es que "ese equipo es como su familia".

En la empresa familiar de hermanos la situación es similar: si saben aprovechar la inevitable experiencia común que tienen

por el hecho de haber crecido juntos en la misma casa y ponerla en función de una meta común, la capacidad de coordi-

nación, de entusiasmo y de motivación es máxima con resultados fácilmente previsibles.

5. Otro ingrediente básico es la generosidad de espíritu y el compromiso de D´Artagnan (" todos para uno y uno

para todos"). La generosidad de espíritu es vital.

Este elemento tiene implicaciones significativas: reconocer las malas noticias y aceptar las culpas por lo que le sale mal;

más, por otra parte, compartir la gloria en caso de éxito, esta es la clave del liderazgo fraternal.

Veamos el significado de este espíritu con un ejemplo. Hace diez años me llamaron para trabajar en una empresa de her-

manos, española, donde aún mantengo vínculos. Llego cansado al hotel, me retiro a descansar y al día siguiente me traen

el desayuno con el periódico local; leo el suplemento económico y encuentro que hay una entrevista con el hermano-líder

de la empresa con la que voy a trabajar, empiezo a leer " yo, yo, yo …", "el éxito de la empresa depende de mí". Cerré el

periódico y me dije a mí mismo que no tenía que pensar más, ya sabía cuál iba a ser el problema; efectivamente, cuando

me vino a buscar el hermano menor su primera reacción fue comentar el desastre que había causado la entrevista de su

hermano al hablar siempre de "yo" y nunca de "nosotros". Indudablemente, el "nosotros" es absolutamente esencial para

conseguir que el "abejorro" vuele.

6. El control de las rivalidades en las empresas de hermanos. La rivalidad es una dinámica natural en las relaciones de

hermanos. Normalmente nos comparamos en torno a varios elementos- capacidad social, inteligencia, factor económico,

etc.- La diferencia entre las empresas de hermanos que tienen éxito y las que no lo tienen es, precisamente, que las

primeras han logrado encontrar soluciones constructivas a estas rivalidades.

Hay distintas formas, algunas de ellas muy sorprendentes, para dar cauce a este proceso; vamos a ilustrarlo con un ejemplo.

Empresa de Mineápolis, un fundador y padre de tres hijos. En los momentos previos a su fallecimiento, el padre reúne a

los tres hermanos y les dice: "Os dejo este amuleto - una corbata de cuero con plata-. Os entrego este amuleto para voso-

tros de forma que quien lo tenga en un momento determinado tendrá el derecho de la última palabra si no os ponéis de

acuerdo en alguna decisión. Cuando uno de vosotros utilice esa autoridad, que le da el poseer el amuleto, lo deberá entre-

gar a los demás para que, al azar, pase a otro de vosotros sin que el último que lo haya tenido intervenga". ¿Qué es lo que

pretendía el padre?. Lograr que los hermanos mantuviesen el consenso para resolver cualquier decisión, de forma que no

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tuviesen que ceder nunca el amuleto. En esta empresa familiar el proceso de toma de decisiones continúa bajo este esque-

ma; de hecho, en 35 años el amuleto ha rotado únicamente en cuatro ocasiones. El amuleto se ha convertido en el sím-

bolo-procedimiento para suavizar asperezas y rivalidades entre los tres hermanos.

7. El último elemento básico es el sentido del humor. A.G. Lank mantenía una premisa básica: "el humor es fundamental.

Una de las primeras cosas que busco en una empresa familiar es el humor, porque su ausencia es un síntoma de que las cosas

van muy mal". Las familias que pueden reírse juntas y utilizar el humor como procedimiento para comunicar mensajes, que

de otra forma serían difíciles de enviar, consiguen superar muchos de los retos que afectan a las empresas de hermanos.

El mensaje que quiero hacerles llegar es que existen gran cantidad de caminos para la continuidad. Es decir, si se dan tres "ani-

males" y cada uno tiene sus propias reglas de juego, el momento de transición generacional plantea, para todas las empresas

familiares, no sólo un cambio de personas sino también un cambio de esquema y estructura mental.

Otro aspecto, no menor, de las empresas familiares son las propias relaciones familiares: la dinámica de la sucesión pasa,

en gran medida, por estas relaciones.

Hay un punto de inflexión, donde nos encontramos con los fundamentos de la sucesión, en el que la familia es un universo

grande y extenso, la distribución demográfica es muy importante y donde mantener la estructura empresarial fuera de la

influencia de las ramas familiares es vital. Por ejemplo, comprender las empresas familiares europeas, a través de diferentes

sucesiones, significa observar esquemas básicamente monárquicos: cuando un padre tenía que dejar la empresa a sus hijos,

lo lógico era su reparto por igual, y, sin embargo, se buscaba una excusa para dejar la propiedad a uno sólo de los hijos

porque si se dividía, ésta quedaba en nada. En la empresa familiar, cuando se llega a la etapa de los primos, lo usual es su

venta y/o salida a bolsa, de forma que una de las ramas se hace con el control de la propiedad y el resto con los activos

menores- casas, joyas, cuadros, etc.-

En resumen, cuando nos enfrentamos a la sucesión en la empresa familiar hemos de considerar la estructura de propiedad,

de control y de poder sobre la que se asienta esta unidad empresarial; no obstante, tampoco hemos de olvidar el modelo

de relaciones familiares, la personalidad de los miembros de la familia y el propio entorno cultural y económico en el que

se inserta la empresa familiar.

En un esquema puntual, a modo de resumen, podemos concluir:

1. Para entender la sucesión hay que entender cómo se encuentra distribuída la propiedad.

2. Las empresas se pueden dividir, en términos de propiedad, en empresas de un sólo propietario, sociedades de hermanos

y consorcios de primos.

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3. Según en la etapa de propiedad en que nos encontremos, de los tres tipos anteriores, ésta, va a tener implicaciones

importantes en la sucesión.

4. Muchos de los problemas, fricciones y complejidades de la sucesión emanan, precisamente, de la relación entre dos

esquemas que coexisten simultáneamente: "un poco lo que la empresa fue y otro poco lo que va a ser ".

5. Los personajes que están dentro de la empresa familiar pocas veces son conscientes del profundo impacto que el

cambio estructural tiene en su comportamiento, tratando de explicar lo que está pasando analizando, únicamente,

el proceso de sucesión como si fuera el resultado de la diversidad de personalidades que componen el sistema.

Uno de los mensajes más útiles es que fijen su atención en ese entorno dentro del cual se desenvuelven los pequeños

dramas de sucesión en el núcleo de cada una de estas empresas. Es particularmente importante; porque cambiar la perso-

nalidad de las personas es un proyecto largo y difícil, en tanto que tratar de entender cuáles son los factores del entorno

que impactan en el comportamiento y cómo los podemos controlar, de forma constructiva, en el futuro abre la posibilidad

de intervenciones y de procedimientos prácticos para el proceso de la sucesión.

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Protocolo familiar en la sucesión

Prof. Joan M. Amat SalasDirector de la Cátedra "NAJETI de Entrepreneurship and Family Business".Instituto de Empresa.

12 de Julio de 2000

CONFERENCIA


Uno de los principales problemas de la empresa familiar es el solapamiento que se produce entre familia y empresa. Para

evitar las consecuencias es necesario utilizar instrumentos específicos que clarifiquen la toma de decisiones y la gestión de

conflictos, cuando se produzcan, o, exista el riesgo de interferencias. Dentro de estos instrumentos ocupan un lugar muy

relevante el protocolo familiar y el consejo familiar.

Efectivamente, a medida que aumentan la dimensión y complejidad de una familia y de su patrimonio es necesario dife-

renciar, clarificar y formalizar explícitamente las relaciones e interdependencias de la familia empresaria con su patrimonio,

en particular, con la empresa y/o grupo empresarial vinculado a la familia. Esto es especialmente importante: cuando la

empresa deja de ser de primera generación, coexistiendo más de un propietario - miembros de la familia -, o, cuando se

incorporan varios hijos del fundador a trabajar en la empresa familiar; con ocasión de una transición de una generación

compuesta por varios hermanos a la siguiente, que estará compuesta por los hijos de cada uno de estos hermanos, o, en

el momento en que la empresa adquiere una dimensión superior a las 200 personas, con un equipo altamente profe-

sionalizado formado por familiares y por no familiares. Finalmente, es imprescindible cuando en la empresa familiar hay

una participación minoritaria de la familia, o, lógicamente, mayoritaria, de capital no familiar.

La superación de los problemas ligados al ámbito familiar, en especial, la superposición entre familia y empresa está ligada, en

primer lugar, al desarrollo de la armonía entre los miembros de la familia, y, en segundo lugar, al diseño de una estructura

que permita el mantenimiento de la armonía familiar y la resolución de los conflictos familiares: el consejo familiar y el pro-

tocolo. Es imprescindible comprender y tratar adecuadamente las diferencias entre los objetivos, expectativas y necesidades

de los diferentes grupos de interés que suelen coincidir en la empresa familiar.

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El solapamiento entre la familia y la empresa.

En una empresa familiar coinciden dos instituciones centrales dentro de nuestra sociedad, familia y empresa. Cada una tiene

una serie de funciones y características propias, claramente diferenciadas entre sí. La función de la familia - donde nace-

mos, crecemos y nos desarrollamos - es brindar apoyo, estabilidad, protección y amor a sus miembros así como promover

la educación de los hijos. La familia, que tiene una perspectiva a largo plazo, tiene como objetivos fundamentales el esta-

blecimiento de una relación armoniosa, la protección y desarrollo personal de sus miembros - por medio de la generosidad

y el amor -, la igualdad, la democracia, la confianza y la expresión de sentimientos y emociones.

Por su parte, la empresa también ocupa un lugar central dentro de nuestra vida social en la medida en que permite generar

patrimonio y obtener los recursos económicos necesarios para vivir, desarrollar nuestro potencial profesional y hacer una

contribución a la sociedad a través de los impuestos, actividades sociales y generación de empleo. Los objetivos de una

empresa, generalmente con una perspectiva a corto plazo, son rentabilidad, eficacia, desarrollo profesional y crecimiento

empresarial por medio de la competencia, jerarquía, control, racionalidad y predominio de estructuras y sistemas formalizados.

No obstante, es frecuente que el deterioro de la vida familiar, o, la deficiente gestión de la empresa generen graves

disfunciones; en el caso de las relaciones familiares, conflictos por la anulación del cónyuge e hijos, falta de confianza y

autoestima en éstos, comportamientos competitivos y egoístas, o, miedo a expresar sentimientos y emociones. En el

supuesto de deficiente gestión empresarial, incapacidad de renovación estratégica y organizativa, estancamiento profesional,

irracionalidad en el proceso de toma de decisiones e ineficiencia gerencial.

Al coincidir los ámbitos de la familia y de la empresa, la empresa familiar está condicionada por la existencia de una histo-

ria familiar, de creencias, de pautas de comportamiento y de un patrimonio económico común. Igualmente, la empresa

familiar se caracteriza por la incorporación de familiares de los fundadores, tanto al accionariado como a su consejo de

administración, al igual que- especialmente en primera y segunda generación- a la dirección de la empresa. Normalmente,

cuando un familiar se incorpora a la empresa lo hace asumiendo la historia, creencias, valores y pautas de comportamien-

to/de relación interpersonal de la familia y de sus miembros.

La familia empresaria estimula y favorece la implicación directa de los miembros de la familia en la gestión y/o en la pro-

piedad de la empresa familiar. Esto significa trabajar con otros familiares, compartir un patrimonio, gestión, sentimientos y

superposición de roles entre familia, propiedad y empresa; esto es, asumir roles simultáneos como miembro de la familia -

rol de pariente -, de la propiedad - rol de accionista - y de la gestión - rol de directivo -.

La historia común y la incidencia directa de la familia contribuyen, sin duda alguna, a diferenciar positivamente las empresas

familiares. Sin embargo, cuando se pierde la cohesión familiar y la perspectiva empresarial lo que se produce, habitual-

mente, es la prevalencia de criterios individuales sobre los empresariales. Los ejemplos son numerosos: es el caso de la fami-

lia que pierde interés por la empresa, con poca voluntad de involucrarse en la misma - excepción hecha del cobro de divi-

dendos a costa de reducir las inversiones a largo plazo -, en la crítica al familiar responsable de asumir la dirección de la

empresa, la existencia de agravios comparativos hacia el personal no familiar, cuando priman los criterios personales y

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familiares sobre los empresariales, no profesionalizando la gestión, o, cuando los productos no se renuevan y la empresa

familiar se va aislando de los cambios del entorno.

La empresa familiar tiene un profundo significado simbólico para sus miembros. Los hijos viven la empresa desde su infan-

cia, van adquiriendo el sentimiento de que la empresa es parte de la familia y desarrollan expectativas, alimentadas por sus

padres, de trabajar en la empresa y de llegar a su dirección. Ser miembro de una familia empresaria hace que los hijos asu-

man, desde jóvenes, una misión muy especial en la vida: suceder a sus progenitores en la empresa familiar y asegurar la

continuidad empresarial. Más aún, la identificación y compromiso de la familia con la empresa se refuerzan más cuando la

empresa es importante, o, la marca y el nombre tienen un reconocido prestigio. No es extraño que en la empresa familiar

exista una mayor preocupación por la calidad y el servicio en la medida en que es la familia la que está asociada al prestigio.

Los componentes de la familia, en especial los hijos, suelen tener expectativas, generalmente fundadas, de ser propietarios

e incluso trabajar y participar en la dirección de la empresa familiar en igualdad de condiciones que el resto de hermanos,

primos o familiares. Este espíritu, desarrollado desde la infancia, es uno de los aspectos más distintivos de la empresa fami-

liar en la medida en que favorece el compromiso de los familiares más jóvenes en la empresa: los padres "esperan que sus

hijos se incorporen a la empresa familiar ", haciendo todo lo posible para conseguirlo, aún en el supuesto de que este hecho

pueda limitar el desarrollo personal de sus hijos y limitar sus expectativas en beneficio de deseos y necesidades propias. De

forma similar, los progenitores "esperan que sus hijos asuman puestos de responsabilidad dentro de la empresa", rayando

incluso en el nepotismo que puede crear el resentimiento y huida de profesionales no vinculados a la familia, o, de fami-

liares competentes y profesionales.

Los miembros de la familia que trabajan en la empresa tienen horarios de permanencia en la empresa muy elevados -

durante el fin de semana se piensa en el negocio, se acude a la empresa para supervisar un envío, o, para finalizar tareas

que no se han completado durante la semana- , comentan sobre la empresa en casa a la hora de las comidas e involucran

- o, en su caso, marginan - a quienes no trabajan en la empresa - como es frecuente con las hijas y familiares políticos

que, habitualmente, adquieren menor protagonismo -.

Las referencias anteriores condicionan que en la empresa familiar pueda existir una perspectiva a largo plazo - no especu-

lativa en las decisiones, y, especialmente, en las inversiones -, que exista una fuerte vinculación con la comunidad, mayor

sensibilidad hacia las personas, un profundo respeto por la historia y las tradiciones familiares e interés por los progenito-

res retirados de la empresa; pero, también, facilita la realización de operaciones comerciales con empresas locales/naciona-

les, con las que se ha ido construyendo una relación de confianza a lo largo de décadas, y que los miembros no-familiares

de la empresa sientan mayor lealtad, dedicación, motivación, compromiso e integración con la empresa. Este es un aspec-

to claramente diferencial de la empresa familiar.

Sin embargo, el espíritu familiar puede ser fuente de rivalidades entre familiares y origen de expectativas frustradas: en vir-

tud de la incorporación a la empresa "por obligación", renunciando al desarrollo personal y profesional, o, por el contra-

rio, ingresar "por vocación e ilusión" pero con limitaciones importantes de desarrollo. De forma paralela, la identificación

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personal con la empresa familiar, desde épocas tempranas, crea una excesiva responsabilidad en el orden funcional y en los

resultados de la empresa familiar, obstaculizando el equilibrio entre vida profesional y vida familiar. En la medida en que no

siempre es posible la incorporación de todos los miembros de la familia- dado que no todas las familias empresarias pueden

proporcionar trabajo a todos los hijos, o, por la existencia de normas culturales que conceden privilegios a los primogénitos

sobre los menores, a los hombres sobre a las mujeres -, no es extraño que algunos familiares tengan el sentimiento de

agravios comparativos. Estas tensiones aparecen en uno de los momentos más críticos de la empresa familiar, la sucesión

y transición de la empresa familiar.

El profundo significado simbólico de la familia y de la empresa para los miembros de la unidad familiar adquiere una lec-

tura crítica si fomenta el sentimiento de la empresa como posesión de la familia. De esta manera se pueden desarrollar

valores, actitudes y creencias que favorecen resistencias a la entrada de personas externas - accionistas, consultores, direc-

tivos profesionales, etc -, a la concesión de autonomía para aquellos familiares que deseen seguir su propia carrera profe-

sional - desligada de la empresa familiar -, o, en el desarrollo de cambios organizativos y estratégicos; igualmente, puede

provocar la sobrevaloración de pertenencia y lealtad a la familia sobre la competencia personal y profesional. En un entor-

no estable, como el que se ha disfrutado en nuestro contexto occidental hasta finales de los años 70, el predominio de los

intereses familiares sobre los empresariales no planteaba ningún problema y la empresa familiar se erigió como una de las

figuras organizativas dominantes. Sin embargo, los cambios que se han producido en las últimas dos décadas, dando lugar

a un ámbito muy competitivo, están obligando a que sean los criterios empresariales los que primen, en detrimento de los

familiares- si bien sin excluirlos en su totalidad -, en las decisiones empresariales; particularmente, en aquellas que hacen

referencia a la política de recursos humanos y financiera. En caso contrario, así se pone de relieve en los estudios estadísti-

cos, las empresas familiares tradicionales están condenadas a ocupar un papel secundario, cuando no a desaparecer, muy

lejos del papel predominante que, hasta el momento, han jugado.

Común a las empresas familiares es la implicación directa, en diferentes momentos temporales, de familiares, tanto en la

dirección de la empresa- especialmente en primera y segunda generación- como en su accionariado y en el consejo de admi-

nistración. Este hecho implica trabajar con familiares y ejercer simultáneamente varios roles (familiar, propietario y/o emple-

ado/directivo), dependiendo económicamente de la familia, y provocando no sólo que no exista una clara separación entre

el ámbito familiar y la empresa sino que sean la historia familiar, los valores, las pautas de comportamiento y las relacio-

nes interpersonales los criterios dominantes. El esfuerzo que realiza el fundador, en la creación y posterior desarrollo de la

empresa, así como el compromiso del resto de la familia en la continuidad de la misma, dificultan la separación entre los

dos ámbitos e instituciones. Tradicionalmente, cuando la empresa está dirigida y gobernada por una familia el resultado

final es que en las decisiones de carácter empresarial - por ejemplo, contratación de personal, promoción y sucesión de

directivos, retribución, reparto de dividendos, etc. - son los juicios de la familia los que acaban prevaleciendo en las deci-

siones empresariales.

No sólo es la familia la que condiciona la trayectoria de la empresa; la empresa también penetra e influye en la vida familiar.

Por ejemplo, las tensiones que se producen en la empresa se llevan, cotidianamente, al hogar familiar. Este hecho se da, de

forma significativa, con ocasión de condiciones extremas, que suelen coincidir en los pequeños negocios tradicionales de

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distribución: el negocio es pequeño, todos los familiares viven en el mismo domicilio - que suele residir en el mismo edifi-

cio en el que se encuentra la empresa - y todos los miembros de la familia trabajan en la empresa, incluso la novia/o de

alguno de los hijos.

Existen una serie de creencias en el ámbito familiar que pueden tener un profundo impacto negativo sobre la empresa. Por

ejemplo, en muchas familias domina "la creencia democrática" de que todos los hijos deben tener los mismos derechos:

incorporación a la empresa, propiedad, o, recibir una determinada retribución, responsabilidad y poder; en la empresa no

familiar ocurre lo contrario: los principios dominantes son la rentabilidad, eficacia y crecimiento. El traslado de valores de la

familia, como la democracia familiar ("todos somos hermanos", "todos tenemos los mismos derechos"), al mundo de la

empresa no sólo no se corresponde con la línea de autoridad que ha de gestionar la compañía - basada en la relación jerár-

quica entre superior y subordinado- sino que puede crear graves dificultades para la familia y/o para la empresa. El dese-

quilibrio que pueda existir en las diferencias de motivación, predisposición a la cooperación y competencia profesional entre

familiares que trabajan en la empresa, por un lado, y, por otra parte, sus expectativas de igualdad de derechos, responsa-

bilidades y retribuciones se convierten en inevitables, especialmente mientras no se establezcan reglas que clarifiquen los

criterios de promoción a un puesto de responsabilidad y de retribución. Las condiciones socioeconómicas actuales requie-

ren que prime el mercado y la profesionalidad sobre el nepotismo y la relación familiar.

La familia se auto-percibe con derechos sobre la empresa, tanto para trabajar en la misma como para tener participación

en su capital e intervenir y tomar decisiones de gestión. Sin embargo, una elevada implicación de la familia en la actividad

gerencial de la empresa puede llevar a desarrollar actitudes negativas - nepotismo, desconfianza hacia personas externas a

la familia que trabajan en la empresa, resistencias a su necesaria profesionalización y dificultades en la renovación estraté-

gica-. El dominio de los valores familiares sobre los empresariales puede provocar la existencia de desequilibrios en la rela-

ción profesional, tanto con familiares como con profesionales externos: por ejemplo, en la remuneración, promoción, des-

centralización y toma de decisiones, ya sea favorable a los primeros, en ocasiones, o, todo lo contrario en otras situaciones.

Todos hemos conocido casos de familiares poco competentes ocupando puestos directivos, salarios elevados, dirigiendo a

profesionales de nivel muy cualificado, o, por el contrario, familiares de alta competencia, bajo nivel salarial, con expecta-

tivas de mejora en el futuro - "espera a que la empresa sea tuya" - que desarrollan actividades de escaso relieve.

La aparición de tensiones interpersonales, intergeneracionales/ intrageneracionales, dentro de la empresa y fuera de la com-

pañía, constituyen, en ocasiones, el resultado de conflictos familiares no resueltos ni expresados claramente en la familia,

proyectándose dentro de la empresa. De esta forma, la rivalidad entre cónyuges, padres e hijos, hermanos, familiares polí-

ticos e incluso entre familiares y no familiares son una manifestación de esta tensión que puede afectar gravemente el fun-

cionamiento empresarial.

Trabajar en una empresa familiar comporta una elevada implicación emotiva y sentimental. De forma singular, la relación

entre padre e hijos se resiente de las tensiones que provocan los temas relacionados con la delegación, el estilo de dirección,

la retribución y la sucesión. Igualmente, entre hermanos es fácil que surjan rivalidades y conflictos cuando el progenitor ha

dedicado poco tiempo a la familia, limitándose al desarrollo de su autoestima y negando el espíritu de cooperación con sus

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hijos; o, en otras ocasiones, cuando se ha favorecido la competencia entre hermanos, habitual en la empresa familiar, esti-

mulada por las esposas y familia política.

Rosenblatt considera cuatro áreas de especial interés para la mejor comprensión de la familia empresaria. En primer lugar,

el área que refiere los temas económicos, en particular, por los agravios comparativos que provocan y los problemas que

generan en virtud de la falta de claridad que suele existir sobre este tema en la sucesión y herencia. En segundo término,

la dimensión que hace referencia a los límites en las relaciones interpersonales, esto es, la confusión de roles que, habi-

tualmente, se da entre los familiares que entran en la empresa y la dificultad de encontrar un punto intermedio entre la

proximidad y separación con el resto de familiares con los que comparten actividad laboral. Tercero, el área que se refiere

a los límites entre la empresa y el empresario, que incluyen su limitada implicación en las tareas familiares, el traslado de

estados de ánimo de un ámbito a otro, la triangulación, el conflicto de valores entre la jerarquía en la empresa/la demo-

cracia en la familia y la necesidad de individuación de los miembros de ésta - por ejemplo, el derecho a la expresión del

desacuerdo, a no ser molestado y a no tener interferencias -. En último lugar, la referencia que incluye el sexismo existen-

te en demasiadas empresas familiares y que se refleja, de forma particular, en el conjunto de agravios comparativos en rela-

ción a la retribución y expectativas de las mujeres.

Estos conflictos, de carácter estructural, emergen, de manera singular, con ocasión de decisiones relevantes: qué personas

- sobre todo en el caso de familiares- se incorporan a la empresa, los puestos que deben de ocupar en esta incorporación,

la retribución que les debe corresponder, la elección de las personas - particularmente, familiares- que deben desempeñar

actividades directivas de relevancia - significativamente, con ocasión de la elección del sucesor a director general, consejero

delegado o presidente del consejo de administración -, política de dividendos, estrategia de empresa, o, entrada de un

accionista no familiar.

Estas rivalidades y tensiones se agravan con ocasión de sentimientos de favoritismo y comparaciones sociales a partir, por

ejemplo, de signos externos que lo manifiesten; pueden evitarse a través de la política de recursos humanos (selección, retri-

bución, promoción, etc). Asimismo pueden endurecerse por las resistencias y/o dificultades al establecimiento de unas reglas

de juego que clarifiquen las relaciones entre familia y empresa: la formalización de un protocolo familiar como documen-

to que resuma, de forma explícita, las reglas de juego. Por último, otras causas de su desarrollo: falta de comunicación flui-

da, espontánea y frecuente; existencia de creencias, sobreentendidos y expectativas no formuladas explícitamente, que

pueden ser contradictorias entre diferentes familiares, y, especialmente, existencia de obstáculos para establecer unas

estructuras que permitan gestionar estos conflictos.

La gestión de las diferencias de intereses dentro de la familia como cuestión inicial del protocolo.

En PYMES de carácter familiar, especialmente en aquellas de dimensión menor, una misma persona puede encontrarse

trabajando con padres, hijos, hermanos, tíos, primos o familiares políticos - yernos, suegros, cuñados -, que favorece la apa-

rición de rivalidades, que no finalizan con los años sino que se esconden, o, simplemente, se aprende a convivir con las mis-

mas.Se presentan, a continuación, algunos de los problemas típicos y habituales. Cuando el padre se encuentra en la empre-

sa y mantiene una discusión con su hijo introduciendo temas personales - una crítica por no haber finalizado sus estudios

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universitarios, reproches sobre el comportamiento que tiene en su vida privada, etc: "…siempre haces lo mismo. No cam-

biarás. A ver si pones orden en tus cosas; ya está bien, deja de hacer sufrir a mamá", etc. De forma similar, el empresario

puede tomar decisiones, en calidad de presidente del consejo de administración y/o directivo de la empresa, que afectan a

la esposa: retrasar la compra de una casa para hacer frente a una inversión empresarial, dedicar bastantes fines de sema-

na a supervisar los estados financieros de la sociedad u obligarla a firmar documentos sin que conozca lo que firma.

En la comida familiar, de forma singular en el caso en que la familia aún convive junta, se habla de temas de empresa, margi-

nando de la conversación a aquellas personas que no trabajan en la misma - esposa del empresario, hijos, familia política, etc.-

convirtiendo una celebración familiar en una reunión del comité directivo /consejo de administración.

Cuando el yerno trabaja con su familia política se puede sentir perjudicado, respecto a su cuñado, en las responsabilidades

que asume cada uno en la empresa, e incluso ambos pueden sentirse discriminados por su padre (suegro) al estar retribui-

dos en condiciones inferiores al mercado. El hijo, que a su vez es el padrino de su sobrino- el hijo de su hermana y su cuña-

do-, puede encontrarse molesto con éste por haberle cuestionado en público la nueva política comercial. Esto puede pro-

vocar que, en la próxima invitación que reciba de su hermana para visitarles e ir a pasar el fin de semana, busque una

excusa para no ir.

La hija menor, por su parte, puede haber decidido dejar de trabajar en la empresa familiar porque se siente controlada, en

casa y en el trabajo, de forma que una actividad externa a la familia - el matrimonio era la pauta y norma liberadora hace

escasas décadas - constituye una verdadera liberación.

De los ejemplos expuestos una conclusión parece clara: la superación de los problemas ligados al ámbito familiar y, en espe-

cial, la superposición entre familia y empresa están ligados, en primer término, al desarrollo de la armonía entre los miem-

bros de la familia, y, en segundo lugar, al diseño de una estructura que permita el mantenimiento de este clima familiar y

la resolución de los conflictos familiares, el consejo familiar y el protocolo. Es imprescindible comprender y tratar adecua-

damente las diferencias entre los objetivos, expectativas y necesidades de los diferentes grupos de interés que, habitual-

mente, coinciden en la empresa familiar.

Para reducir el riesgo acerca de la aparición de conflictos, de carácter familiar, en la empresa se hace necesario:

1. El desarrollo de una comunicación fluida, frecuente y espontánea desde la infancia.

2. Estimular y facilitar la formación de los hijos, procurando la vivencia de experiencias tanto fuera de la familia como

de la empresa.

3. Establecer el protocolo familiar.

4. Planificar la entrada de los sucesores y legitimar su incorporación.

5. Establecer, anticipadamente a su incorporación, las normas laborales que han de regir para los familiares - por

ejemplo, la retribución, horarios de trabajo, criterios y personas que realizarán la evaluación de los miembros de

la familia, etc.

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6. Adscribir a los familiares funciones y áreas donde sean competentes, tengan autonomía y se encuentren motivados.

7. Definir claramente las responsabilidades de los familiares.

8. Estudiar cuidadosamente la distribución del espacio donde han de quedar ubicados los familiares.

9. En las discusiones procurar evitar las emociones y los sentimientos, centrándose en los aspectos profesionales de

las cuestiones que son objeto de conflicto.

Las variables de éxito en la relación entre la empresa y la familia guardan relación con:

A. El límite entre las cuestiones emocionales y el desarrollo profesional en la empresa.

B. La creación de estructuras - consejo de familia, junta de accionistas, consejo de administración, protocolo- y la consideración

de procesos - reuniones frecuentes, actividades conjuntas extraempresariales de ocio - que permitan la prevención, gestión

y resolución de los problemas interpersonales y emocionales.

C. Respetar la independencia de la empresa y la familia; por ejemplo, a través de la definición del protocolo.

La experiencia profesional en la empresa nos permite observar que son, precisamente, los problemas emocionales y humanos

los importantes. El sentimiento de agravio comparativo, desconsideración, rechazo, monotonía en el trabajo, falta de inter-

acción, relación personal débil con otras personas de la empresa y la existencia de un clima de desconfianza son senti-

mientos de los que oímos hablar mucho y tradicionalmente en la empresa familiar. La mejor terapia es la preventiva; esto

es, tomar decisiones y emprender las acciones necesarias antes de que aparezcan los problemas. Posiblemente, en ocasiones

pueden parecer inocuas si bien, con posterioridad, observaremos que su ausencia habría sido más grave.

En la última década, el estudio y análisis de la empresa familiar ha dado un salto cualitativo notable. A ello ha contribuido

la aportación académica de un grupo reducido de investigadores que han desarrollado modelos conceptuales y una base

de trabajos empíricos que están permitiendo contemplar el hecho de la empresa familiar desde una perspectiva más com-

pleta. Una de las aportaciones más significativas ha sido la distinción de tres ámbitos característicos de las empresas fami-

liares: familia, propiedad del capital y gestión de la empresa.

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FAMILIA1

EMPRESA5

PROPIEDAD6

2

3

4

7


El análisis del modelo de los tres círculos permite analizar mejor la problemática de las relaciones familiares y empresariales,

en especial, los roles a los que nos hemos referido en el apartado anterior.

El esquema diferencia tres dibujos: familia, empresa y propiedad.

El ámbito de la familia mantiene la armonía familiar y el desarrollo personal de sus miembros. Entre sus actividades críticas des-

tacan la definición de la misión familiar y del protocolo familiar, el diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno familiar,

y, la gestión de los conflictos familiares. Los principales órganos de gobierno son el foro familiar y el consejo de familia.

La propiedad persigue el mantenimiento de la armonía accionarial, la gestión del patrimonio familiar, con el fin de mante-

nerlo y aumentarlo, y, la mejora de la rentabilidad y posición competitiva. Entre sus operaciones subrayaremos la definición

del plan estratégico de empresa, diseño y gestión eficaz de los órganos de gobierno accionarial, selección de los miembros

del consejo de administración, gestión de conflictos entre accionistas y la selección del sucesor. Órganos de gobierno son

la junta de accionistas, consejo de administración, consejo financiero y de inversiones.

Por último, la empresa define sus objetivos en la máxima eficacia, mejora del clima organizativo y contínuo desarrollo.

Funciones que corresponden son el diseño de la estructura de la organización, gestión del cambio, apertura a la innovación

y definición de la política de recursos humanos: selección, desarrollo, identificación y compromiso, etc. Sus órganos de

gobierno son el comité de dirección y otros comités funcionales.

El modelo de los tres círculos permite clarificar uno de los puntos centrales en la comprensión de la problemática de la empre-

sa familiar, la existencia de grupos de interés. De acuerdo a este esquema conceptual, gráficamente expresado en tres círculos,

se pueden diferenciar ocho grupos de interés en términos de adscripción/pertenencia a uno o varios de los tres círculos:

37



Trabajan en

la empresa

Miembros de la familia (F)

CUADRO 1- GRUPOS DE INTERÉS EN LA EMPRESA FAMILIAR

No son miembros de la familia (F*)

No participan en la

propiedad (P*)

Participan en la pro-

piedad (P)

No participan en la pro-

piedad (P*)

Participan en la propie-

dad (P)

(1): FT*P* (4): FT*P (8): F*T*P* (7): F*T*P

SI (T) (2): FTP* (3): FTP (5): F*TP* (6): F*TP

NO (T*)


El primer grupo (FT*P*) hace referencia a aquellas personas que son miembros de la familia (F), que en la actualidad no

trabajan en la empresa (T*) ni tienen participación en la propiedad del capital (P*): cónyuges, hijos menores de edad, hijos

que no han querido vincularse a la empresa familiar, etc.

El segundo grupo (FTP*) lo constituyen aquellas personas que son miembros de la familia (F), trabajan en la empresa (T*), si

bien no tienen participación en el capital social (P*). Dentro de este conjunto es necesario distinguir entre quienes ocupan/no

ocupan cargos directivos así como entre quienes, en el futuro, tendrán/no tendrán participación en la propiedad. Al igual que

en el primer grupo cada subgrupo mantiene intereses, expectativas y comportamiento diferentes.

El tercero (FTP) guarda relación con aquellas personas que son miembros de la familia (F), trabajan en la empresa (T) y tie-

nen participación en la propiedad del capital (P). Es fundamental distinguir entre aquellos que poseen/no una participación

relevante y quienes ostentan/no liderazgo y poder.

El cuarto grupo (FT*P) hace referencia a miembros de la familia (F) que no trabajan en la empresa (T*) pero mantienen par-

ticipación en el capital (P). Este es un grupo susceptible de entrar en conflicto con el grupo tercero en virtud del conflicto

de intereses que se puede producir ante decisiones como ampliaciones de capital, reparto de dividendos, o, planes de

expansión que implican cierto riesgo. En último término, la proporción del capital de cada grupo, su sensibilidad a los inte-

reses y perspectivas del otro grupo, y, las relaciones entre ambos son factores clave para garantizar un adecuado funciona-

miento de las juntas de accionistas y/o del consejo de administración.

La quinta unidad (F*TP*) alude a aquellas personas que no son miembros de la familia (F*), si bien trabajan en la empresa

(T*), pero no tienen participación en el capital (P). En este caso pueden existir, de forma similar, diferentes subgrupos: direc-

tivos/cuadros intermedios y resto de personal, individuos con un perfil más personalista y de estilo más profesional. Sus inte-

reses, expectativas y comportamientos hacia la empresa familiar son radicalmente diferentes siendo el subgrupo que plan-

tea más interrogantes el directivo /profesional: la existencia de agravios comparativos entre familiares y no familiares así

como las reticencias culturales hacia los profesionales - por ejemplo, universitarios con formación en dirección de empresas

y experiencia en una empresa multinacional- dificultan su retención en la empresa familiar.

El sexto grupo (F*TP) lo forman miembros de la familia (F*), que trabajan en la empresa (T) y participan en el capital (P). Comprende

a aquellas personas de confianza de la empresa que han recibido una participación minoritaria de la misma con el fin de rete-

nerlos en la compañía y/o recompensar su lealtad humana en virtud de relaciones políticas, si bien por motivos de divorcio /sepa-

ración han dejado de ser familiares, aunque continúan trabajando en la empresa y manteniendo una participación en el capital.

El séptimo grupo (F*T*P) hace referencia a aquellas personas que no son miembros de la familia (F*), no trabajan en la

empresa (T*) pero poseen participación en el capital (P). En este caso, estas personas o grupos empresariales pueden adqui-

rir un papel y unos problemas similares al grupo quinto. La perspectiva externa que aporta este tipo de accionistas no-fami-

liares contribuye a reducir el riesgo de aparición de los problemas que aparecen en las empresas familiares cuando priman

criterios familiares en detrimento de los empresariales.

38


El octavo y último conjunto (F*T*P*) guarda relación con las personas que no son miembros de la familia (F*), no trabajan

en la empresa (T*) y tampoco mantienen participación en el capital (P*); esto es, no pertenecen a ninguno de los tres cír-

culos. Este es un grupo muy heterogéneo donde se pueden incluir desde clientes y proveedores hasta la comunidad social

en la que se inserta la empresa familiar: ex-familiares de los propietarios, jubilados de la compañía, o, profesionales externos

(abogados, consultores, etc.).

La existencia de estos grupos de intereses diferentes favorece la aparición de problemas en virtud de sus percepciones,

expectativas e interpretación y vivencia de la realidad. Por ejemplo, entre quienes se encuentran en la empresa, simultane-

ando su presencia en las dos instituciones - familia y empresa - ya sea como accionistas o como empleados y las personas

que sólo se ubican en el contexto familiar: las cuestiones de los últimos tienen que ver con el sentimiento de menor reco-

nocimiento por no estar vinculados a la empresa familiar, el resentimiento de no haber sido incorporados a la empresa a

pesar de las expectativas que tenían de hacerlo, o, en su caso, con la frustración de haber abandonado la compañía por

conflictos con los padres, hermanos o tíos.

De forma similar se pueden provocar situaciones problemáticas entre quienes trabajan y/o dirigen la compañía, que reciben

una retribución mensual fija, y, los accionistas, que "sólo" reciben dividendos, o, son ricos en patrimonio pero pobres en

liquidez. Estas diferencias salen a la luz cuando la empresa atraviesa dificultades, en el supuesto de no repartir beneficios,

o, cuando se toman decisiones que privilegian a un familiar / rama familiar en detrimento de otro/a.

Finalmente, se originan conflictos entre familiares /directivos y familiares/ dirigidos, ya sean padres, tíos, hermanos o cuñados.

En especial, dos de los problemas más habituales lo constituyen la tensión que se produce entre padre e hijo cuando éste

se incorpora a la empresa familiar que el primero ha fundado y dirige, o, las rivalidades entre hermanos por el liderazgo y

defensa de sus intereses respectivos con ocasión de la constitución de su propia familia.

El protocolo familiar.

El protocolo familiar - también denominado constitución familiar, estatuto familiar o acuerdos de la familia - se refiere a

aquellas normas que pretenden clarificar, de forma explícita, la misión/valores de la familia empresaria así como establecer

las pautas de interacción de la familia con la empresa/s y con el patrimonio familiar. Su existencia clarifica el orden familiar

y empresarial, mas no evita la existencia de conflictos si el protocolo no se adapta a los cambios que experimenta la familia, la

empresa y el contexto social, de forma que criterios que parecen coherentes en un momento determinado pueden ser arbi-

trarios en otra circunstancia.

Un protocolo debe ser desarrollado a la medida de cada familia, si bien, como norma general deben de incluirse los siguien-

tes aspectos:

• Misión y valores de la familia así como su transmisión por medio de la empresa familiar.

• Definición del credo, código ético y normas de comportamiento para los miembros de la familia y para la empresa.

• Objetivos, funciones, composición, sistemas funcionales y criterios en la incorporación de familiares a los órganos

de gobierno, - consejo de familia y consejo de administración -.

39




• Políticas y normas que afectan a los familiares/accionistas de la sociedad - acceso al capital social, clases de accio-

nistas, remuneración, transmisión de acciones, etc -.

• Procedimientos de incorporación de familiares a la empresa - requisitos de ingreso, técnicas de selección de personal, etc.

• Gestión de los familiares que desarrollan su actividad profesional en la empresa familiar: retribuciones, evaluación

del desempeño, promociones, formación, jubilación, etc.

• Política de sucesión.

La inclusión, como su posterior desarrollo, de estas cuestiones estará vinculada a los valores y creencias de la familia empresa-

ria; es conveniente, previo a la formulación del protocolo, clarificar si la filosofía de la empresa familiar debe estar orientada

hacia la prevalencia de los criterios familiares sobre los empresariales, o, al contrario, los profesionales sobre los familiares.

Normalmente suele dominar la empresa familiar mientras está dirigida y controlada por un número reducido de familiares,

entre los que ha existido y existe una elevada interacción; por ejemplo, en primera y segunda generación. Sin embargo, a

medida que la empresa va aumentando el número de sus miembros, alcanzando mayor antigüedad el ámbito empresarial,

va dominando éste al familiar como necesidad ineludible para garantizar el buen gobierno de la empresa. En el cuadro 2

se presentan, a título de resumen, las diferencias que se producen en las normas del protocolo familiar según dominen cri-

terios familiares o desarrollos profesionales.

No obstante, más importante que el contenido del protocolo es el desarrollo del proceso que ha de permitir construir las

condiciones para su elaboración y posterior implementación. Este proceso será muy diferente en razón a la historia y rela-

ción existente entre los miembros de la familia. Por ejemplo, consideremos el caso de una empresa familiar, fundada por

un propietario único, que ya ha hecho la transición hacia la segunda generación con los tres hijos del fundador; si entre

éstos hay un líder claro, con buenas relaciones entre los hermanos y con el padre, con miembros de tercera generación

menores de edad, las condiciones para preparar el protocolo familiar serán muy favorables, existiendo tiempo suficiente

para hacer frente a los posibles problemas que se pudieran presentar en la futura incorporación de la tercera generación.

40


41



Aspectos más relevantes

Gobierno de la empresa

Consejo familiar

Propiedad del capital

Pertenencia al consejo de

administración

Funcionamiento del con-

sejo de administración

Dividendos

Incorporación a la gestión

de la empresa

Retribución

Promoción y/o sucesión

CUADRO 2- FILOSOFÍA DE LA FAMILIA: CRITERIOS FAMILIARES VERSUS CRITERIOS EMPRESARIALES

Cuando dominan los criterios familiares.

Papel preponderante del consejo familiar

sobre el consejo de administración.

Poco formalizado.

Exclusivamente de la familia.

Negación a perder el control.

Solo (o fundamentalmente) miembros

familiares.

Limitada eficacia, pocas reuniones.

En función de los intereses de los miem-

bros de la familia.

Prioridad para familiares y conocidos.

Todos los familiares por igual, indepen-

dientemente del puesto y de la eficacia.

Unicamente hay diferenciación según la

edad, el estado civil, número de hijos.

Pertenencia a la familia.

Cuando dominan los criterios empre-

sariales.

Papel preponderante del consejo de

administración, del comité patrimonial o

de inversiones.

Más formalizado.

Presencia de capital externo minoritario

por razones estratégicas y empresariales.

Tanto miembros familiares como profe-

sionales independientes externos.

Mayor eficacia, reuniones periódicas.

Adecuado para retribuir el capital inver-

tido y estará relacionado con el plan

estratégico.

Prioridad para profesionales, es decir

para personas que cumplen los requisitos

exigidos de cada puesto, sean familiares

o no.

Según condiciones del mercado laboral.

Valía profesional, sean familiares o no.


42

Consideremos, en segundo lugar, otro caso más complejo, y, por desgracia, más habitual. Supongamos que en la empresa

anterior se han incorporado cuatro miembros de la tercera generación así como la esposa de uno de éstos, donde se han

producido ciertos conflictos entre dos de los hermanos a raíz de problemas en la empresa y tensiones entre tíos y sobrinos;

desafortunadamente, a pesar del esfuerzo del tercer hermano, líder familiar, la situación se va deteriorando progresiva-

mente hasta el punto de que entre los dos hermanos hay una ruptura total de la comunicación. Poco después, como con-

secuencia del clima enrarecido que se respira y las tensiones repetidas que se producen, dos miembros de la tercera gene-

ración deciden abandonar la empresa. Pasa el tiempo, los problemas siguen agravándose, afectando tanto a la gestión de

la empresa como a las reuniones familiares y al consejo de administración. En este momento, uno de los familiares de la

tercera generación asiste a un seminario y observa, de forma nítida, la necesidad de redactar un protocolo como procedi-

miento para iniciar la recuperación del espíritu familiar y de la empresa. La desconfianza existente entre los tres hermanos

y sus hijos dificultará enormemente la comunicación fluída y el proceso puede alargarse 1-2 años, en el mejor de los casos,

hasta su definitiva solución.

Es importante considerar que la fuerza del protocolo procede del consenso que se establece entre sus firmantes. En con-

secuencia, parece aconsejable evitar su imposición, estableciendo caminos de negociación que permitan adoptar una cier-

ta flexibilidad para adecuar el protocolo a los cambios hipotéticos, en cualquiera de los tres contextos, así como permitir su

adaptación a las circunstancias organizativas, competitivas y sociales de la empresa; es aconsejable, por consiguiente, que

en la redacción final del protocolo se establezcan disposiciones que regulen la vigencia y modificación de las normas del

mismo. Por otro lado, además de la fuerza moral que tiene para la familia y para sus firmantes la rúbrica de estos acuer-

dos, el protocolo, de forma singular, si ha sido ratificado por un notario, puede llegar a tener fuerza jurídica para sus fir-

mantes; no así para los descendientes u otros familiares que no hayan rubricado con su firma estos acuerdos.

A medida que la familia empresaria se va haciendo más compleja, se hace básico desarrollar formalmente el protocolo y la

estructura de gobierno. Para este objetivo ha de considerarse necesario utilizar, en diferentes momentos, la figura del ase-

sor-mediador. Un experto de empresa familiar ayuda a ir avanzando desde una posición de desacuerdo/conflicto hacia un

acuerdo constructivo y satisfactorio: a través de encuentros/reuniones familiares y entrevistas individuales va identificando

puntos de conflicto, eliminando elementos de pasión y reforzando objetivos comunes que se comparten, definiendo los

procedimientos de acuerdo y equilibrando el poder de cada parte.

En concreto, el asesor debe:

• Establecer su neutralidad.

• Estimular un ambiente de confianza.

• Aportar su experiencia para conducir a los familiares en el proceso.

• Conceder realismo a las opiniones y expectativas de cada una de las partes.

• Otorgar seguridad, cuando una de las partes tiene que realizar concesiones no deseadas.

• Aliviar tensiones emocionales, introduciendo racionalidad en el proceso.

• Reformular los desacuerdos en términos que expresen la percepción de cada una de las partes y, en la medida de

lo posible, favorecer puntos de acuerdo que todos compartan.


• Redefinir objetivos que permitan clarificar las posiciones de cada parte.

• Gestionar, adecuadamente, los problemas que puedan surgir: excesiva complejidad de los hechos, no asistencia

de las partes, conflictos internos, desconfianza, etc.

• Colaborar en la búsqueda de ideas y alternativas creativas.

• Sugerir soluciones que permitan llegar a decisiones finales y al acuerdo último que satisfaga a toda la familia.

El consejo familiar como órgano de apoyo en la construcción y uso del protocolo.

El consejo familiar se refiere al órgano que regula el funcionamiento de la familia empresaria, y, en especial, de las relacio-

nes de la familia con sus actividades empresariales, extraempresariales ligadas a la empresa y/o patrimonio familiar. Está for-

mado por un grupo de familiares, que se reúnen periódicamente, como mínimo una/dos veces al año, para discutir sobre

problemas actuales y establecer políticas empresariales en orden a hacer frente a situaciones futuras que pudieran surgir

por el hecho de que sus familias participen en la empresa, ya sea activamente - en su dirección/posición no directiva, ya

como accionistas.

El consejo familiar permite:

• Articular creencias, valores, expectativas e intereses compartidos que habrán de tomar cuerpo en la misión de la

familia, el protocolo familiar, código ético y código de conducta.

• Gestionar y planificar el futuro de la familia, concretado el desarrollo de la empresa y el plan familiar.

• Asegurar el mantenimiento de la cultura y los valores familiares en la empresa y en la gestión del patrimonio familiar.

• Desarrollar una estructura familiar que facilite la comunicación entre sus miembros y favorezca el refuerzo de la

cohesión familiar.

• Defender los derechos de los familiares que no trabajan en la empresa, si bien pueden llegar a ser accionistas e

incluso con la posibilidad de una incorporación laboral, en el futuro, a la empresa.

El consejo de familia puede tener un carácter informal - por ejemplo, la reunión familiar de los miércoles de cada semana,

o, la celebración de la Navidad - o formal; no obstante, a medida que la familia crece en tamaño se hace necesario esta-

blecer la estructura que permita su funcionalidad. Su formalización habrá de permitir que los diferentes miembros de la

empresa - directamente, cuando el número de familiares es reducido -, o, a través de sus representantes, cuando la familia sea

más extensa, puedan participar en la formulación de los planes y normas de funcionamiento que afecten a la familia.

A pesar de su importancia, la implementación de un consejo familiar es uno de los aspectos más complejos de las familias

empresarias. En algunos casos no es fácil porque en la empresa aún domina el fundador/fundadores; en otras ocasiones

porque no hay tradición de reuniones familiares y compartir experiencias comunes. Por esta razón el consejo familiar tendrá

mayor probabilidad de éxito cuando existan estos hábitos y actividades regulares entre hermanos y primos.

El éxito de un consejo familiar radica en la existencia de dos elementos fundamentales: la actitud para comunicarse con

franqueza, compartiendo intereses bajo una mentalidad constructiva y positiva, y, una estructura formalizada - liderazgo,

periodicidad de reuniones y adecuada gestión de las mismas - que permita canalizar la solución de los temas que se planteen.

43




¿Quién debe formar parte del consejo?. ¿Qué temas se deben de considerar en las reuniones del mismo?

Existen familias que adoptan una visión restrictiva, participando, únicamente, aquellos familiares que trabajan en la empre-

sa y que pertenecen a la generación que está en el poder, esto es, que poseen la propiedad. Sin embargo, en otros casos,

desde un punto de vista más amplio, las familias incorporan a todos aquellos miembros y cónyuges a partir de 21 años e

incluso, en ocasiones, a partir de 15 - 18 años.

Cuando la empresa se encuentra en segunda y tercera generación, en razón al mayor número de familiares, es convenien-

te separar la junta de familia - foro familiar -, de la que forman parte todos los familiares y que tiene un carácter más infor-

mativo, del consejo de familia, más operativo, que representa los distintos grupos familiares con intereses en la empresa.

Cuando en la familia involucrada en la propiedad existan familiares de varias generaciones es importante crear una estruc-

tura formalizada, la asamblea familiar. Su objetivo es doble: de una parte, mantener la armonía, interacción y comunica-

ción entre los miembros de las diferentes ramas familiares que se van formando a medida que los hijos y nietos se van

casando. Por otro lado, mantener un órgano que permita centralizar toda la información y formación que se pueda pro-

porcionar a la familia en su conjunto y a los futuros miembros de la compañía, ya sean trabajadores o accionistas.

El consejo de familia ha de ser un foro que permita reflexionar sobre las cuestiones clave que afectan a la relación

familia-empresa:

• ¿Cuál debe ser el papel y la misión de la familia en la empresa?, y, ¿en la comunidad social?.

• ¿Debe continuar la familia vinculada a la empresa?. ¿Hasta dónde?. ¿En la propiedad y en la gestión?. ¿Tener participación

en el capital da derecho a trabajar y/o participar en la dirección de la empresa?. ¿Deben tener más participación en el

capital social aquellos familiares que trabajan en la empresa y que están más motivados en su continuidad?.

• ¿Cómo se deben enfocar los conflictos familiares?.

• ¿Cuáles deben ser los objetivos centrales de la familia?. ¿Cómo se pueden expresar en la estrategia y en el día a día?

• ¿Cuál debe ser la posición de la familia respecto a la entrada de familiares en la empresa y la política de recursos humanos?.

• ¿Cómo debe ser la política de sucesión?. ¿Qué carrera profesional debe implementarse para las nuevas generaciones?.

Por último, el consejo familiar debe apoyar y estimular:

• La organización periódica de reuniones y acontecimientos familiares que fomenten la interacción y la armonía familiar.

• Realización de seminarios y programas familiares de formación empresarial.

• La orientación de las generaciones más jóvenes de la familia.

• Elaboración de programas de ayuda a los familiares necesitados.

44



Universidad de SalamancaCátedrade la Empresa Familiar

El poder en la empresa familiar

Prof. Alberto Gimeno SandigDepartamento de Política de Empresa.ESADE.

13 de Julio de 2000

CONFERENCIA


Es común la siguiente afirmación: la mayoría de los problemas y las dificultades por las que atraviesa una empresa familiar

tienen que ver con el poder y/o con el dinero. Pese a ello, el poder en la empresa familiar ha sido un tema al que se le ha

dedicado poca atención.

Gran parte de la dinámica interna que desarrolla una empresa familiar tiene que ver con el poder. Aprender a identificar

cuáles son las relaciones de poder en una empresa permite entender el funcionamiento interno de la misma, valorar su

funcionalidad y servir de pauta para tomar decisiones.

El poder ha sido definido y descompuesto de diversas maneras; en este trabajo vamos a definir poder como "la capacidad de

modificar el comportamiento de los demás"; en consecuencia, el poder permite la acción y transformar intenciones en acciones.

Fuentes de poder.

Existen diversas fuentes que pueden permitir modificar el comportamiento de los demás. Vamos a seguir el siguiente mode-

lo en base a la utilidad que tiene para la gestión de las empresas familiares. Las fuentes de poder en una organización fami-

liar pueden ser agrupadas en tres categorías: autoridad, conocimiento y liderazgo.

Autoridad.

Autoridad es aquel poder que una persona tiene por la posición que ocupa en la estructura social; esta posición le da derecho

a determinar el comportamiento de otros. La posición tiene que ver con una jerarquía de mando; así, los accionistas tienen

autoridad para elegir un consejo de administración, éste tiene la autoridad para elegir un consejero delegado que, a su vez,

puede seleccionar directores, ejecutivos, etc.

46


La autoridad genera una relación de mandato/obediencia: se tiene la potestad de "mandar" sobre quienes deben de

obedecer. El requisito para que exista autoridad es su legitimación, esto es, el derecho a mandar debe estar reconocido, a

quien ocupe ese lugar superior, por parte de sus "inferiores" .

Identificar la estructura de autoridad en una empresa familiar implica definir la posición jerárquica de los diferentes actores;

esto no siempre es tarea fácil. Existe una jerarquía familiar y una jerarquía empresarial que emana de los derechos que otor-

gan la posesión de la propiedad.

La posición de gobierno- consejo de administración- y de dirección son posiciones típicas de autoridad. Definir la estructura

de autoridad de un sistema implica definir quien tiene qué derechos y respecto a qué por el hecho de estar situado donde

está. Supone, en consecuencia, identificar el valor que se le da en una empresa familiar a la jerarquía familiar, a la propiedad,

al gobierno y a la gestión.

AUTORIDAD

El poder no queda circunscrito a la autoridad. En cualquier organización existen personas que tienen capacidad de modificar

el comportamiento de los demás, independientemente de la posición que ocupen; en suma, tienen influencia.

Conocimiento.

El conocimiento permite influir y, por lo tanto es fuente de poder. Ya lo dice el aforismo: "información es poder". Aunque,

como veremos más adelante, información y conocimiento son conceptos diferentes, la idea de fondo en esta frase tan

popular es clara.

El poder del conocimiento no tiene porqué coincidir con la autoridad. Un ejemplo claro son las organizaciones sanitarias,

donde se debe de armonizar una autoridad en la administración - gestión - con el conocimiento clínico, que reside en

manos de los médicos; este conocimiento proporciona, igualmente, poder al médico sobre el enfermo. De forma similar,

los directores comerciales de las empresas tienen buena parte de su poder en razón de "su conocimiento del mercado".

Conocimiento e información son conceptos diferentes. El conocimiento es el resultado de la información procesada por

la persona, es decir, integrada a través de sus experiencias previas, valores y esquemas: trabajar para que una persona

desarrolle conocimiento guarda relación con el desarrollo de su capacidad de proceso e integración de nueva información.

Este objetivo se lleva a cabo por medio de formación reglada, estudios universitarios, programas-máster, entrenamiento en la

realización de tareas específicas, y, quizás lo más importante, a través de las experiencias y vivencias en el transcurso de la vida.

47



Autoridad

Propiedad

Gobierno

Gestión


DESARROLLO DE CONOCIMIENTO

Liderazgo.

El liderazgo es la capacidad personal que tienen los individuos de ser seguidos. Es líder, en consecuencia, quien tiene seguidores.

El seguimiento de un líder puede arrancar de tres tipos de liderazgo: efectivo, social y mental. Liderazgo efectivo es aquél

que desarrollan las personas con capacidad para resolver problemas y hacer que "las cosas funcionen". El liderazgo social

moviliza voluntades, logra consensos, etc… El liderazgo mental es desarrollado por aquellos individuos con capacidad para

entrever el camino, capaces de guiar la organización, es decir, de desarrollar "visión" de empresa.

LIDERAZGO

Coherencia en la estructura de poder.

A partir del desarrollo previo parece claro que en cualquier empresa familiar existen diversos focos de poder de cuyas rela-

ciones se deriva la estructura de poder final en estas organizaciones. Esta estructura debe ser identificada para compren-

der la funcionalidad de la empresa familiar en concreto, de forma que la eficacia de la misma dependerá, en buena parte,

de la fortaleza de cada uno de los tipos de poder existentes, de su peso relativo y de la alineación de los mismos.

Denominamos fortaleza de cada tipo de poder a la capacidad de promover acciones, en la autoridad- estructuración y/o

legitimación de la misma-, conocimiento de la organización y conocimiento vinculado a las personas. Por ejemplo, cuan-

do hablamos de "mix de poder" hacemos referencia al peso relativo de cada uno de los tres tipos de poder; no se com-

portará igual una empresa cuya estructura de poder se apoye, fundamentalmente, en la autoridad que aquella que se apoye

en conocimiento/ liderazgo.

En las empresas familiares de primera generación, pequeñas y medianas, el poder, en sus diversos tipos, está concentrado en

la persona del fundador; cuando por motivos de generación, tamaño, o, complejidad de la empresa no se sigue esta relación,

resulta importante observar la alineación de las distintas fuentes de poder, esto es, hasta qué punto los esfuerzos que desa-

rrollan las personas que detentan las fuentes de poder son canalizados en una misma dirección.

El modelo de estructura de poder en la empresa familiar tiene una doble utilidad en la gestión de la misma. De una parte,

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Conocimiento

Formación

Entrenamiento

Experiencias

Liderazgo

Efectivo

Social

Mental


permite identificar cuál es la estructura de poder, su composición, fuerza, coherencia interna y el grado de fraccionamiento

de la autoridad. Este diagnóstico ayuda a definir los cambios necesarios en la estructura de poder así como prever a la que

se desea llegar, independientemente de si está contemplada la sucesión del empresario-fundador en ese intervalo de tiempo.

El modelo resulta, igualmente, de gran utilidad para gestionar la sucesión, que supone una transición en la estructura de

poder, puesto que cambia radicalmente de una generación a otra. En la sucesión se produce transición en la autoridad,

cambios en la estructura accionarial de la empresa, cambios en los sistemas operativos, modificación en la composición del

gobierno de empresa y familia, y, alteraciones en la jerarquía de gestión; de hecho, usualmente, cuando el empresario pien-

sa en su sucesión lo hace en términos de cambio en la autoridad, es decir, quien debe ocupar qué lugar.

Menos evidente resulta entender la sucesión como un cambio en la estructura del conocimiento y el liderazgo. Con fre-

cuencia, buena parte del conocimiento de la organización está centrado en los "seniors" de la familia; éstos, a lo largo de

su vida, se han transformado en expertos, adquiriendo amplios conocimientos de una manera natural, lo que les permite

resolver de una manera sencilla y natural situaciones que para otras personas menos expertas- familiares juniors- no lo son.

Este hecho puede confundirse con capacidad de uno u otro, cuando en realidad guarda relación con los procesos de adqui-

sición de conocimiento; menor conocimiento en el presente no significa menor capacidad potencial.

La sucesión representa, con frecuencia, la desaparición de una parte importante de la base de conocimiento de la empre-

sa pero, al mismo tiempo, una posibilidad de renovación. Desde el punto de vista del conocimiento, la sucesión debería

abordarse como creación de procesos de transmisión de conocimiento de los “seniors” a los “juniors”, a la organización,

desarrollar estrategias de nuevo conocimiento por parte de la siguiente generación y dejar “aparcado” el conocimiento que

resulta obsoleto.

Un correcto planteamiento de la sucesión ha de contemplar la estructura de poder actual y la estructura de poder hacia la

que debería evolucionar la organización; entender el poder únicamente como autoridad hace que los procesos sucesorios

acaben en estructuras basadas en la autoridad.

FRECUENTE TRANSICIÓN EN LA ESTRUCTURA DE PODER

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AutoridadAutoridad

Conocimiento

LiderazgoConocimiento

Liderazgo

Poder antes dela transición

Poder despuésde la transición


El entorno de inestabilidad y cambio genera una constante erosión de la posición competitiva de las empresas; significa que

las compañías deben tener la capacidad de reformularse internamente sobre la base de sus recursos y capacidades, para lo

que se hace necesario construir estructuras de poder basadas más en el conocimiento y el liderazgo que en la autoridad.

En resumen, deben enfocarse los procesos de sucesión hacia la construcción de este tipo de estructuras, pese a la mayor

facilidad de orientarlas hacia la autoridad en razón a la posibilidad de control y previsión que brindan.

TRANSICIÓN DESEABLE EN LA ESTRUCTURA DE PODER

Evolución del poder y sucesión.

Las tres fuentes de poder se comportan de manera muy diferente en el proceso de transición generacional.

La autoridad es un juego de suma cero: quien la detenta puede transmitirla de manera voluntaria. Es decir, quien tiene la

autoridad puede decidir a quién la cede, pero la autoridad disminuye en la medida en que es cedida; una transición pau-

latina de la autoridad implica, en consecuencia, una cesión progresiva de la misma. Para ello es necesario que la autoridad

haya sido previamente fragmentada, de forma que se pueda ir transmitiendo de forma paulatina. Ahora bien, si la autori-

dad se encuentra concentrada en una persona ésto no será posible: la única posibilidad de ceder será la sustitución de una

figura de autoridad por otra, en un juego de "todo o nada". Es decir, hay un empresario que se retira y que es sustituído

por otro que ocupa su lugar.

En la medida en que la estructura de autoridad sea más sofisticada, de forma que en lugar de una única figura de autoridad

exista un consejo de familia, de administración, consejero delegado, etc, la cesión de autoridad puede ser progresiva; por

ejemplo, es posible ceder la autoridad de consejero delegado y mantener la de presidente.

Con el conocimiento ocurre el fenómeno contrario, crece en la medida en que es compartido: el desarrollo del conocimiento

de una generación hace crecer el conocimiento de la siguiente en relación directa a como es compartido.

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Autoridad Autoridad

Conocimiento

Liderazgo

Poder antes dela transición

Poder despuésde la transición

Conocimiento

Liderazgo


COMO AFECTA LA SUCESIÓN AL PODER

Definir la sucesión como una transición en la estructura de poder significa su comprensión como un proceso de largo

recorrido: la nutrición familiar - educación impartida -, el entorno experimentado, etc, construyen, progresivamente, la

potencialidad personal.

Habitualmente, los padres comienzan a pensar en la sucesión desde el conocimiento: el esfuerzo inicial se orienta a los

estudios y formación. Cada generación procura que la siguiente tenga la mejor formación posible; el padre/ empresario

procura que sus hijos realicen carreras universitarias, MBA’s, etc, y, en el supuesto de hijos con escaso interés para el

estudio, el esfuerzo se orienta hacia el entrenamiento en las operaciones básicas de la empresa.

Si bien ambos esfuerzos son importantes se suele olvidar el conjunto de experiencias que una persona vive alrededor

de estos procesos - asunción de responsabilidades, desafíos profesionales, errores cometidos, conocimiento de perso-

nas/ situaciones diversas, etc - que tienen una gran importancia para el desarrollo de conocimiento. De esta forma,

esfuerzos que tienden a desarrollar conocimiento a través de la formación y/o experiencia pueden ir acompañados de

situaciones profesionales/semiprofesionales que pueden tener el efecto contrario.

Probablemente no es posible conocer “a priori” cuáles son las mejores experiencias para la siguiente generación, mas sí resulta

fácil saber muchas de las que son poco aconsejables. Situaciones de sobreprotección, de no-posibilidad en toma de decisiones,

no tolerancia al error, ser objeto de evaluación permanente, o, estar en compañía de profesionales mediocres resultan fuentes

de frustración de expectativas que, desde luego, obstaculizan el desarrollo de conocimiento.

Propiciar el liderazgo para la siguiente generación resulta aún más difícil y problemático pues depende, en gran medida,

de las características personales; si bien es dudoso que el individuo pueda desarrollar capacidades de liderazgo parece

factible que puedan crearse marcos propensos a su aparición. En consecuencia, el diálogo entre generaciones debe estar

orientado a permitir esos espacios que favorezcan la generación de posibilidades de liderazgo.

Conclusiones.

En esta reflexión hemos presentado un modelo de estructura de poder aplicado a la empresa familiar. Nos hemos centra-

do en los siguientes aspectos:

51



Autoridad

Conocimiento

Liderazgo

Autoridad

Conocimiento

Liderazgo

+ Suma cero -

+ Crece -

+ Posible -compatibilidad


52

1. Las tres fuentes de poder existentes en la empresa familiar.

2. No es necesaria la coincidencia de estas tres fuentes de poder en las mismas personas, si bien es importante el

alineamiento de los esfuerzos que se desarrollen desde todas ellas.

3. La importancia creciente de creación de estructuras basadas en conocimiento y liderazgo en detrimento de la autoridad.

4. La facilidad en la construcción discrecional de estructuras de autoridad y la dificultad en lo que respecta a estructuras

basadas en conocimiento y liderazgo.

5. Cómo puede afectar la transición generacional a la estructura de poder.

Las sociedades avanzadas han desarrollado sistemas para lograr coherencia en la estructura de poder. La selección de los

máximos responsables de la autoridad - gobierno, parlamento, organizaciones sociales, etc. - por medio de procedimientos

democráticos hacen que la autoridad recaiga, usualmente, en quien tiene conocimiento y liderazgo. Esta es la lógica, aunque

no el procedimiento que, a nuestro juicio, debería incorporarse en la empresa familiar.

La autoridad debe organizarse de manera coherente con el conocimiento y el liderazgo que se ha desarrollado en la gene-

ración anterior; es decir, las personas con conocimiento y liderazgo deben tener su cuota de autoridad, y, para ello, como

ya se ha subrayado, la fragmentación de la autoridad es un factor positivo.

Nuestro equipo de trabajo lleva varios años trabajando en empresas utilizando este modelo; nos ha resultado de gran

utilidad para estudiar y valorar la estructura de poder de las empresas familiares donde hemos intervenido. Determinar cuál

es el esquema de autoridad, conocimiento y liderazgo en una compañía familiar hace posible identificar los cambios que

deben realizarse para aprovechar las capacidades existentes.

De forma similar, el modelo se ha revelado de gran utilidad en el proceso de toma de decisiones en la sucesión, de forma

que la sucesión no sea, únicamente, un momento definido en el tiempo sino un proceso que se retroalimenta: una más de

las diferentes transformaciones - bien es cierto que de crucial y evidente importancia - que debe realizar una compañía diná-

mica a lo largo de su existencia.


¿A la búsqueda del pegamento familiar?Una historia de palabras y sentimientos.

CONFERENCIA

D. Francisco Valera TabueñaInstituto de la Empresa Familiar.

13 de Julio de 2000


La búsqueda del pegamento familiar.

Una de las cosas que más me impactó cuando comencé a introducirme en el estudio de las empresas familiares fue el hecho

que estuviese tan arraigada la idea acerca de la desaparición de las mismas... "tan sólo una tercera parte de las empresas

familiares que llegan a la tercera generación consigue sobrevivir"; era algo más que una frase, o, un dato estadístico, reflejaba

un sentimiento de impotencia, inevitabilidad e inmutabilidad.

Y la verdad es que este sentimiento ha conseguido siempre enfurecerme. No es una cuestión de cifras, sino de actitud.

No he soportado nunca demasiado bien el victimismo como tampoco "el mal de muchos me sirve de consuelo"; en con-

secuencia, siempre he pensado que debemos actuar y luchar en la vida como si estuviésemos persiguiendo la inmortalidad.

No se asuste ahora, estimado lector, pero entiendo que si usted es un empresario familiar podrá entender perfectamente lo que

estoy diciendo. La transmisión de la empresa, generación tras generación, posee una connotación que traspasa la barrera del

tiempo. Cuando uno va de visita a una fábrica, o, se entrevista en casa de una familia empresarial que ha pervivido durante

generaciones, se da perfecta cuenta de que allí hay algo más: tras los cuadros, muebles y las máquinas se encuentran incrusta-

das las huellas y el esfuerzo de todos aquellos cuyo trabajo hizo posible la realidad actual.

En ocasiones, cuando estoy reunido con las familias, me pregunto qué es lo que hay allí que consigue mantenerlas unidas, qué

clase de "pegamento" utilizan que los demás no tenemos. En el mundo occidental actual, donde las familias y las parejas se

destruyen, no deja de resultar paradójico que sean las familias empresariales, sobre las que tanto la literatura como los medios

de comunicación se detienen en explicarnos sus desventuras y problemas, quienes nos tengan que dar una lección de unidad.

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No quiero presentar una versión idílica de la empresa familiar, pero entiendo que en lugar de ir dramatizando y sobre-estimando

los aspectos negativos preferiría adoptar una actitud positivista e ir en busca de ese pegamento alquímico que tan buen

resultado parece dar.

Si se atreven les propongo un ejercicio, que no va a ser el único. Escojan una sala o habitación de la casa. Compren una

tabla de corcho y clávenla en la pared. Al lado de la misma depositen un bloc de notas, rotuladores de colores y chinche-

tas. A continuación, convoquen una reunión de familia en la que se anuncia que durante la próxima semana está a su

disposición todo este material para que cada uno de los miembros integrantes de la misma puedan escribir y clavar en

el corcho aquellos eventos, ocurrencias, anécdotas, pensamientos y todo tipo de situaciones positivas que les ha ocurrido

durante la semana- sean de la clase que fueren, empresariales, familiares, personales, etc., sólo que ofrezcan un mensaje

positivo -. Transcurridos siete días volvéis a reunir a la familia, con tiempo por delante, preparáis buenos manjares y bebidas,

y, recordáis todos esos buenos momentos en familia. No sé si os parecerá una simpleza, pero funciona. Estamos iniciando

el proceso de fabricación del pegamento más sólido e indestructible que se haya conocido jamás: la comunicación.

Tiempo para la empresa y tiempo para la familia.

¿No os apetece hacer el ejercicio?. ¿Lo consideráis una pérdida de tiempo?. Ay, ay, ay, con el maldito tiempo, siempre lo

ponemos como excusa. Pero, permitidme una pregunta, no es nueva; es más, si alguno de vosotros habéis asistido a algún

seminario sobre empresa familiar probablemente se os habrá sido formulada como empresarios familiares, ¿cuánto tiempo

le dedicáis a la empresa y cuánto a la familia?. No hace falta que os martiricéis con la respuesta, está bastante clara: el

noventa por ciento del tiempo se lo dedicáis a la empresa, ¿más?, incluso cuando estáis en casa, la mayor parte del tiem-

po y de las llamadas que recibís tienen que ver con la empresa. ¡Qué nadie se rasgue las vestiduras!

La siguiente pregunta tiene que ver, precisamente, con la familia: ¿dónde creéis que reside la causa principal de la desapa-

rición de las empresas familiares?. En este punto tampoco parece haber demasiadas dudas: la gran mayoría de casos se

concentra en las dificultades y problemas derivados de conflictos familiares que no se han sabido resolver a tiempo. El nudo

gordiano reside, pues, en la familia.

Y, si todo esto parece tan obvio, por qué cuando se pregunta por la solución acostumbráis a poner cara de póquer; por qué

cuando se pide que digáis dónde deberíamos concentrar y dedicar más tiempo para resolver los conflictos nos quedamos

como encogidos. Sólo al cabo de algunos segundos, que a mi se me hacen eternos, se escucha por lo bajito a alguien que

balbucea algo que pretende significar: en la familia. ¡Pues claro que en la familia!. ¡Hay que dedicar más tiempo a la familia!.

Si usted lector no es un empresario familiar, no piense que puede saltarse e ignorar todo esto. También le afecta.

Claro que, como cuando estoy explicando esto en un seminario, no hay sofás ni licores disponibles, se acostumbra a

escuchar, ya no tan bajito, algo así como: quien me paga es la empresa. Siempre, dicho sea de paso, esta frase posee

un cierto mensaje subliminal: te he cogido y ahora qué vas a decir.

A fe de ser sinceros, el póquer es un juego pedagógico que siempre me ha gustado. Así es que acostumbro a hacer un

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silencio después de dicha pregunta, como para dar a entender que no se qué decir. En ocasiones, no hay mejor palabra que

un buen silencio. Pero, claro, el auditorio pide una respuesta y a mi nunca me ha gustado defraudar a nadie.

Y, como siempre, todo es sentido común. ¿Cómo se hace para dedicar menos horas a la empresa y que ésta no sólo fun-

cione bien, sino que incluso lo haga mejor?. Profesionalizándola. ¿Cuántos empresarios familiares hay que se preocupan de

controlar, desde la música que la centralita emite cuando se deja a alguien en espera al otro lado de la línea hasta de super-

visar el proceso de internacionalización de la empresa?. ¿Cuántos?. No se equivoquen y confundan. La necesidad de estar

informado y el controlar todo lo que ocurre a su alrededor son dos cosas distintas. Yo les prometo que si se limitan a lo

primero van a verse recompensados con un regalo magnífico en forma de tiempo.

Pero, esto no basta. Una vez hemos conseguido sacar el tiempo de donde parecía no existir, hay que dedicarlo a la familia;

de lo contrario, no sólo no resolveremos los problemas y conflictos relacionados con la empresa familiar, sino que probable-

mente los agravaremos con otros. En una empresa familiar, la construcción de las relaciones entre la familia y la empresa tam-

bién requiere de soluciones profesionalizadas.

Sistemas y roles familiares.

No os pienso agotar con una discusión sobre teoría de sistemas, pero si queremos buscar un equilibrio en nuestro sistema

familiar sería bueno entender bien lo que ello quiere decir. Como veremos, uno de los elementos más importantes en la

fabricación del pegamento, mencionado con anterioridad, es la construcción y la clarificación de los roles que cada parte

juega en el sistema familiar.

En primer lugar está la familia, que conforma una identidad con vida propia, que va más allá de todos sus componentes. En

este sentido, una cosa que puede parecer tan superflua como haber dedicado tiempo a construir un conjunto de valores para

la familia y la empresa familiar resultará de vital importancia en situaciones de conflicto extremo. Si la familia se ha propuesto,

como objetivo, permanecer unida en torno a la empresa familiar, probablemente, podrá marcar el destino de la empresa en el

futuro. Piensen en una situación, habitual por otra parte, donde se plantea la posibilidad de vender la empresa y tendrán la

respuesta. Si ante cualquier expectativa de conflicto entre accionistas familiares, que los hay en todas las empresas familiares,

no se ha sabido construir un conjunto de valores familiares y empresariales que permitan ser utilizados como pegamento, en

el sentido metafórico que le estamos dando, lo más probable es que la empresa acabe vendida y la familia rota. No hace falta

decir que este pegamento no es una cosa que pueda comprarse en las tiendas y supermercados; su elaboración requiere tiempo

y la participación de todos.

Vemos, por consiguiente, que la familia conforma algo con vida propia y autónoma, pero observamos, también, que sus

partes no pueden ser olvidadas, como a menudo sucede. En una familia confluyen, a su vez, multitud de sistemas diferentes

en cada uno de los cuales las personas ejercen y se relacionan de una manera determinada. Piensen, por ejemplo, en un

individuo del sexo masculino de una familia trigeneracional: forma parte de un sistema conyugal, hace de padre y de hijo,

tiene hermanos y familiares políticos. En cada una de estas facetas, esta persona desempeña un papel o rol determinado,

en cada uno de esos sistemas ha aprendido a relacionarse y mantener un equilibrio de una forma peculiar.

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No quiero parecer muy teórico: piensen en el tradicional ejemplo de dos hermanos que trabajan juntos en la empresa

familiar. Por las razones que sean discuten en la empresa. Llegan a casa con los problemas, se lo explican a sus mujeres,

que, lógicamente y desempeñando su función de escuchadoras y de apoyo, reciben día tras día los conflictos que tienen

lugar entre los hermanos. Estos, acostumbrados a ello, puede suceder que acaben resolviendo los problemas a la manera

de hermanos, como lo han hecho siempre, apoyados en los vínculos que, como familia de sangre, han desarrollado a lo

largo del tiempo. Sin embargo, sus respectivas esposas no han desarrollado este hábito, no tienen la opción ni el marco

para hacerlo, e incluso, en algunos casos, es posible que no se enteren que los hermanos se vuelven a llevar bien, como

si nada hubiese pasado. Como decimos en los seminarios, pueden ustedes imaginarse qué pasará cuando se vean en la

próxima reunión o evento familiar.

Con esto quiero decir que no podemos ignorar a ninguno de los sistemas; debemos intentar que la comunicación fluya

entre todos. De lo contrario, el conflicto está más que asegurado.

En este sentido resulta tremendamente importante clarificar qué papel está desempeñando cada uno en cada momento, y,

en qué sistema de relaciones está inmerso. Pensemos. Qué papel hago ahora: esposo, padre, cuñado, etc., y ello sin olvi-

dar que hay una empresa detrás donde puedo ser el director general, o, un accionista minoritario que no trabaja en la propia

compañía. Por si fuera poco, no podemos dejar al margen a los propios individuos. Las personas, además de ser padres y

formar parte de una familia, tienen nombres y apellidos: se llaman Juan, María, Pedro, Alicia, todos tienen su pequeño

corazón y su ego necesitado de alimento y nutrición. ¿Parece complicado?. Ni más ni menos que la realidad, puesto que

se trata de nuestra propia realidad.

La clave para resolver todo este embrollo consiste en aprender a comunicarse entre personas y roles. Qué mejor que algu-

nos ejercicios para empezar a practicar. La realidad, como observarán, es que estos "juegos" son motivos para reunir a la

familia en situaciones light y no problemáticas. Como dice el refrán popular, los experimentos con gaseosa. Así es que mi

propuesta es que antes de empezar a discutir sobre cosas, sepamos quién es quién. No estoy inventando nada, pueden

estar tranquilos. El ejercicio consiste en trabajar, de forma periódica, un programa de actualización de información entre los

miembros de la familia. ¿Qué cosas nuevas me han ocurrido y les han ocurrido a los miembros de la familia últimamente?.

¿Se ha licenciado en Biología, acabó el MBA, ha tenido una niña, tiene novio, se va a trabajar al extranjero, es el nuevo

director de marketing de una multinacional, estuvo en la India de vacaciones?. Créanme, no se trata de ninguna tontería.

¿Se sigue llamando Juanito al niño que ya no es tan niño?: está casado, tiene dos hijas y es el director general de la empresa.

La actualización de la información permite que seamos apreciados como somos ahora y no como fuimos hace años. Es más,

si se realiza de forma continuada, el "juego" ofrece una perspectiva diferente de los problemas y conflictos que surgieron

en el pasado. Como digo siempre, no olviden organizar una fiesta de celebración para después de la graduación...

El siguiente juego sirve para clarificar los papeles y los roles que dentro de una familia y de una empresa familiar tienen

lugar. De nuevo, como el anterior juego, puede realizarse por parte de aquellos que no tengan empresas familiares. Se trata

de reunir a la familia y presentar unos temas de discusión, donde ejercitar la comunicación: puede ser la elección de una

película de cine para ir a ver toda la familia, escoger un lugar de vacaciones, elaborar un menú de Navidad, etc. Si todo va

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bien pueden atreverse con cuestiones más complicadas. Lo más importante es entender el papel de cada uno. Recomiendo

que intenten ponerse en la piel del otro intercambiando papeles. De esta forma, en ocasiones, el padre hará de hijo, esposa,

y, por supuesto, también de padre. No os podéis ni imaginar el conjunto de sorpresas que uno se encuentra realizando este

ejercicio. Seguramente la frase que mejor refleja lo que acostumbra a suceder es aquello de "no sabía que tu pensases o

te gustase...". En todo caso, les prometo un montón de risas y les pido que se tomen las críticas con sentido del humor.

La construcción del sueño personal y familiar.

Aprender a comunicarse es un primer paso, pero ahí no se acaba todo. Hasta ahora, como ya hemos mencionado, los expe-

rimentos los habíamos hecho con gaseosa. Sin embargo, ahora es el momento de empezar a mezclar el vino, si me permiten

esta licencia. Ha llegado el momento de que tanto la familia como los individuos que la componen inicien el proceso de

construcción del sueño, o, como algunos prefieren llamarla, visión.

Cuando hablas con el fundador-a de una empresa familiar una de sus principales preocupaciones consiste en que alguno

de sus hijos-as le suceda. Los padres quieren que sus hijos sean como ellos.

Les propongo otro juego, este muy breve. Escriban en un papel las características que debería tener su sucesor. Lean en voz

alta, posteriormente, esta relación al resto de miembros de la familia y pídanles su opinión. Descubrirán que más que las

cualidades del futuro sucesor se trata de las suyas propias. Como acostumbramos a decir en estos casos, más que un sucesor

estamos buscando una réplica de nosotros mismos. Este comportamiento no nos ha de sorprender, se encuentra arraigado en

lo más profundo de nuestro ser. Sin ir más lejos, cuando vamos a comprar un regalo para nuestro hijo pequeño, en lugar

de pensar en lo que le gustaría a él, pensamos en lo que no tuvimos y en lo que nos gustaría a nosotros. Si quieres un tren

cómpralo para ti, no se lo regales a tu hijo, date el capricho y disfruta de tu sueño personal, no "obligues" a otro a com-

partir ni disfrutar de tus sueños.

Por este motivo resulta muy importante para una familia que cada uno de sus miembros tenga espacio y apoyo para cons-

truir su sueño personal. Los padres pueden enseñar a sus hijos a querer, a vivir positivamente los valores existentes en la

familia y en la empresa mas nunca decidir por ellos. Los hijos buscan apoyo, no que tomen decisiones por ellos. En la empresa

familiar, la construcción del sueño es fundamental para la supervivencia de la misma a medio y largo plazo. La empresa

familiar necesita hacer compatibles la existencia de un sueño compartido, como familia empresarial, junto a la existencia y

desarrollo de un sueño personal de cada uno de los individuos que la componen. Pero esto también requiere tiempo y hay

que dedicárselo. Y, desde luego, no se trata de una tarea sencilla.

No quisiera agotarles con tanto juego, pero, en el fondo lo que he tratado de explicar no son juegos; se trata de aprender

a expresar lo que uno siente sin que nadie se escandalice o sorprenda, de crear unos canales de comunicación por los que

circulen, de forma regular, las emociones y los sentimientos. A nadie se le escapa que hay distintas maneras de llegar a este

mismo punto, y, por supuesto, cada familia tendrá la suya. Simplemente les recomiendo que se pongan manos a la obra.

En el caso del descubrimiento de los sueños personales la cosa es más complicada, puesto que, en ocasiones, ni nosotros

mismos sabemos que es lo que queremos ser. Ello no significa que no debamos trabajar en su búsqueda, pensando, además,

que nunca es tarde, no sólo para construirlo sino también para modificarlo.

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De nuevo, en este caso, el ejercicio de escribir en un papel nuestra idea del sueño y compartirlo con los demás acostumbra

a ser de gran utilidad, y, desde luego, causa verdaderas conmociones. Probablemente más de un padre se llevará las manos

a la cabeza al ver que su hijo quiere ser profesor de matemáticas o músico, en lugar de dirigir la empresa, pero, quizás,

descubrirá, con mayor sorpresa, que la persona que de verdad lleva la vocación empresarial es la hija pequeña.

Y, por fin, las reglas.

Dice otro dicho popular "que no hay que empezar la casa por el tejado"; no es menos cierto en el tema que nos ocupa.

Probablemente habrán oído hablar ustedes del protocolo y el conjunto de reglas que regulan las relaciones entre la familia

y la empresa en las empresas familiares. Yo diría que en España existe una auténtica obsesión por tener un protocolo. Está

bien e incluso diría que forma parte de nuestra cultura más reglamentista, pero el mensaje que les he querido transmitir en estas

páginas es que las reglas se construyen a partir de los hechos, no al revés. Las normas no acostumbran a crear armonía si ésta

no se ha construído y se ha trabajado previamente.

En resumen, para no agotarles más, quisiera sintetizar todo lo que han leído en pocas palabras: hay que aprender a comuni-

carse antes de tomar decisiones importantes, o, de establecer reglas escritas que regulen las relaciones entre la familia y la

empresa. Si, como estoy seguro, lo han entendido bien, por favor, no esperen más tiempo y pónganse a trabajar.

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CONFERENCIA

13 de Julio de 2000

Haciendo camino al andar.La experiencia de una empresa familiar.

D. Juan Manuel Sampere VillarDirector.Estudio Internacional Sampere.


Mi exposición estará dividida en dos partes. La primera podríamos denominarla "De la artesanía a la empresa" donde expli-

caré, lo más breve posible, la evolución "de la tienda de la esquina, la empresa artesanal", a "la empresa que es hoy". En

la segunda parte, me referiré a "nuestro proceso de sucesión". Este hecho de la sucesión es muy reciente y su conocimiento

puede ser útil para otras empresas.

Empezaré explicando que más que un empresario teórico, académico, me considero un hombre de acción. Lo que yo voy

a relatar es un caso real como la vida misma, es decir, es mi experiencia personal de estos últimos años.

Nuestra empresa es una más de las que hay miles en España, que constituyen gran parte del tejido empresarial de este país;

es una empresa bastante típica donde los accionistas, propietarios del negocio, tienen además, cargos remunerados dentro de

la misma, y, trabajan diariamente, con plena dedicación. En esta situación se encuentran miles y miles las empresas, que

generan puestos de trabajo, y, donde pueden apreciarse las características peculiares de las empresas familiares.

La empresa se llama Estudio Sampere - Sampere es el apellido de mi padre-; llevamos cuarenta y cinco años con la actividad

profesional en torno a la enseñanza del español para extranjeros. Como en todas las actividades empresariales, el mercado es

difícil, pero también ofrece facilidades que los empresarios y emprendedores debemos aprovechar. Nuestra empresa surge

con el establecimiento de bases norteamericanas en España, concretamente en Torrejón, que provoca la llegada de ciuda-

danos civiles y militares norteamericanos, creando la necesidad, en Madrid, de aprender inglés para poder trabajar con

ellos. Esta demanda estaba en el mercado y mi padre y un socio americano cubrieron esta necesidad montando una escuela

para enseñar inglés y para la formación de secretarias bilingües.

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En la actualidad, nuestra actividad principal se centra en enseñar español a extranjeros, siguiendo las tendencias del mercado,

ya que hay una gran demanda para aprender español; en este sector se están presentando y se presentarán otras oportuni-

dades, por medio de Internet y de la formación continua; en resumen, el eje de nuestra actividad en estos cuarenta y cinco

años han sido los idiomas en sus diferentes vertientes. Hemos sido una empresa de "zapatero a tus zapatos" y las pocas expe-

riencias que hemos tenido fuera de nuestros "zapatos" fueron francamente negativas.

Una vez presentado el negocio y la actividad, explicaré, el desarrollo de la empresa: cómo se inició, dónde está en estos

momentos y los planes de futuro. La empresa artesanal, desde la fundación hasta el inicio de la década de los años 80, fue

"el negocio de la esquina"; la actividad para vivir, para proporcionarnos una buena educación a los hijos, para disfrutar de

vacaciones, etc, esto es, un negocio rentable, sin complicaciones pero sin excesivas pretensiones. Este primer período fue

muy fácil y lo guardo grabado en mi memoria con nostalgia, los hijos nos fuimos implicando en el día a día de la escuela,

y, con 12 - 13 años realizábamos pequeñas actividades como, por ejemplo, la publicidad, repartir cartas comerciales y rea-

lizar sondeos en la calle. Era una época bonita, artesanal, que hoy consideraríamos tercermundista, pero que, en un

momento determinado, murió. ¿Por qué murió?. Porque los hijos habíamos crecido, estudiado, teníamos ganas de impli-

carnos, fuerza y energía para seguir con el negocio, conocíamos los entresijos del mismo, y, todos, según habíamos ido ter-

minando los estudios, nos habíamos implicado en la empresa. Es la época que transcurre desde mediados de los ochenta a

la mitad de los noventa, donde nosotros, como adultos o jóvenes adultos, sin excesiva experiencia, pero con mucha devoción

y energía, nos volcamos en la empresa: en estos años el crecimiento fue muy rápido, cada vez teníamos más clientes, mayor

número de centros en Madrid, y más empleados. ¡Habíamos crecido a toda velocidad!.

En esta etapa de crecimiento mis hermanos y yo teníamos veintitantos años, es el período que yo llamo "época de las

lecciones dulces": el crecimiento fue desordenado, sin control, que nos llenó a todos de orgullo, pero que no habíamos

previsto, ni planificado y para que lo que carecíamos de la competencia y de la formación. En aquellos momentos cometimos

un gran error: no separar el trabajo de la familia; cada reunión, cada comida de todos los hermanos y en toda ocasión en la

que estábamos juntos, era un buen pretexto para hablar de la empresa. ¡Nos perdimos gran parte de nuestra vida familiar

por la empresa!.

Este hecho motivó enseguida suspicacias, creó tensiones, hubo divisiones y lo que, hasta entonces, había sido una familia

clásica se convirtió en un familia más desunida y donde empezaron a surgir problemas. Llegamos al año 1.991, año decisivo y

clave en la historia de nuestra pequeña compañía. Con la Guerra del Golfo - que originó crisis importantes en sectores y países

distintos -, pero, sobre todo debido a nuestra mala gestión, la empresa estuvo al borde del abismo y en una situación

crítica: un día concreto de ese año 1.991 nos encontramos con una cantidad importante de deudas sin pagar, debíamos

millones de pesetas, y, la caja de la empresa tiritando. En definitiva, era una situación de quiebra técnica.

Mi padre nunca contrajo deudas con bancos, con la Seguridad Social, o con la Hacienda pública, que normalmente son

más inflexibles con el cobro; nuestras deudas eran, mayoritariamente, con proveedores, lo que permitió que se pudiera

negociar el aplazamiento del pago. Teníamos un negocio con muchos empleados, con una facturación importante, pero

estábamos en "la ruina pura y dura". Esto, evidentemente, motivó el final de esta primera etapa de crecimiento de nuestra

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empresa. La lección a extraer es muy clara: ¡no debimos ser tan grandes, haciendo crecer el negocio exageradamente, pero

sin control!. En esta época todo el control de la empresa lo llevábamos los siete, nunca abrimos las cuentas a ningún extraño

- que así los considerábamos entonces -, y, que, sin embargo, en la actualidad son colaboradores nuestros.

El segundo período acaba de concluir muy recientemente con el proceso de sucesión que nos ha llevado hasta el año 2.000.

La trayectoria ha sido lenta en el tiempo pero con lecciones que da gusto recibir porque aportan gran experiencia: teníamos

deudas, pero, también, un nombre y unos clientes. Fuimos conscientes que el patrimonio y el capital de nuestra empresa, como

empresarios de servicios, eran ese nombre y la confianza de nuestros clientes. La empresa necesitaba fondos, pero tenía un

gran valor, la confianza de nuestros clientes como elemento fundamental del negocio.

Fue una lección tremenda, pero esa confianza nos animó a los hermanos a continuar juntos- ya que después de los graves

problemas por los que habíamos pasado, nos habíamos planteado la separación- pero, comprobar que existían cientos de

personas que querían el apellido Sampere para la enseñanza de sus hijos nos hizo recapacitar.

Comenzamos a reconstruir nuestra empresa buscando financiación externa, aplicamos planes drásticos de ahorro, trabaja-

mos sin contar la horas e hicimos…muchas cosas; todo ello por el instinto de supervivencia y por la fuerza de la sangre. El

resultado final: levantamos la empresa, pagamos las deudas y la compañía se salvó. Pero, también, la lección fue clara: si

hubiésemos sido compañeros de trabajo no hubiéramos salido adelante; unidos y motivados habíamos salvado algo que

ningún consultor, asesor fiscal o contable hubiese visto posible; ello supuso para los cinco hermanos y para nuestros padres

una lección de relación, darnos cuenta de lo cerca que habíamos estado de la desaparición, entender que la razón y el

objetivo fundamental de nuestra empresa era la supervivencia y que, a partir de ese momento, todos nuestros esfuerzos

debían de ir encaminados a garantizar la supervivencia de nuestra empresa, que era nuestro puestos de trabajo, nuestra

fuente de ingresos y las de nuestras familias. Esa lección fue de las más agradables, su aprendizaje supuso un renacimien-

to de la unidad familiar y de trabajar todos en una misma dirección. A partir de ese momento, tomamos una serie de deci-

siones muy importantes, bajo la idea central de hacer sobrevivir a nuestro negocio.

La primera decisión fue la formación: decidimos que los cinco hermanos dedicaríamos tiempo y esfuerzo a nuestra formación;

asistiríamos a todo tipo de cursos, de gestión, de psicología, de contabilidad, de empresa familiar, etc. en estos diez años nos

hemos formado en todos aquellos conocimientos que hemos considerado necesarios, buscando el tiempo y los medios por

encima de cualquier otro objetivo, porque la formación continua es, evidentemente, fundamental en los tiempos actuales.

La segunda decisión que tomamos, muy acertada, fue profesionalizar la empresa; esto es, dar entrada a colaboradores que

no se llamaran Sampere. Necesitábamos personas en las que confiar, no participando en la propiedad de la empresa pero

sí en hacer un buen trabajo, llevando a cabo un proyecto empresarial con la familia al mismo tiempo que tenían la posibi-

lidad de desarrollarse tanto profesional como humanamente.

Este paso aunque hoy nos parezca sencillo en aquellos momentos no lo fue tanto porque los hermanos éramos unos autó-

cratas, nunca escuchábamos a nadie y no estábamos acostumbrados a que nos llevasen la contraria ninguno de nuestros

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empleados. El resultado también supuso una lección que aprendimos con humildad: los rendimientos de la actividad

crecieron rápidamente por la aportación de estas personas ya que en aquellas tareas donde nosotros no teníamos capa-

cidad o formación, fue aportada por los profesionales que se incorporaron a la empresa, confiriendo a esta un aire y

una categoría diferente.

La tercera decisión que acordamos fue iniciar un proceso para separar la vida familiar de la empresarial; ello iba en contra de

nuestra forma de ser y de nuestra tradición, pero nos obligamos a nosotros mismos. Fijamos unos procedimientos, un calen-

dario, creando un consejo - que se reúne con orden del día previo -, y, en definitiva, a hablar del negocio en la horas que fijá-

bamos para ello, no en la reuniones familiares. Esto fue también decisivo en las relaciones entre hermanos, porque nuestras

respectivas familias habían ido creciendo y se habían incorporado a la familia Sampere cuñados, hijos etc. Entiendo que dimos

un gran paso para que la empresa fuese proyecto de cinco hermanos.

Con estas decisiones, con estos nuevos principios que nos dimos, la empresa ha caminado hacía una posición de liderazgo en

el sector: actualmente tenemos cinco centros abiertos, más de ochenta empleados, 3.500 estudiantes/ año y un volumen

de negocio que supera los 500 millones de pesetas/año. Estamos en un sector, la enseñanza del español, con un gran

potencial y donde tenemos las bases e infraestructura para convertir nuestro negocio en una empresa de otras dimensiones;

no hay que olvidar que muchas de las grandes empresas españolas y mundiales, nacieron siendo empresas familiares.

Como conclusión de nuestra experiencia empresarial, con vocación de síntesis, podría decir que lo más valioso de la empresa

familiar es que el socio, el accionista, es, además, trabajador; esto es, tiene un cargo remunerado y no es un accionista que

únicamente se preocupe por el movimiento de las acciones y por los beneficios anuales.

Las dos ventajas, las dos fortalezas básicas de la empresa familiar, son la unidad y el compromiso. Con unidad quiero decir

intereses comunes y confianza con/entre hermano, si bien, cuando esto no se da es terriblemente negativo, porque claro,

no hay nada peor, que el odio familiar.

En lo que se refiere al compromiso, segunda fortaleza, me refiero al sentido de la entrega a un ideal, esto es ver cómo una

obra crece y se desarrolla. Este compromiso supone un compromiso personal, que se hace por la familia pero que difícil-

mente se podría hacer por una empresa cuya sede social estuviera lejos de nuestro país y donde las personas, con más o

menos agrado, al fin y al cabo son sólo empleados. El compromiso permite un pensamiento a largo plazo, que es positivo

en cualquier tipo de actividad, y que supone dedicar todo el tiempo que se pueda a esa obra creativa que es la empresa.

El paso de primera a segunda generación forma parte de la continuidad de la empresa y su gestión se inscribe dentro del

protocolo. Es evidente que todos queremos que nuestra empresa continúe y para el momento de la sucesión, del relevo,

del transcurso de una generación a otra existen una serie de herramientas preparadas por asesores, académicos, técnicos,

etc; una de ellas es el protocolo familiar.

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Ahora bien, la situación de transmisión del timón es una cuestión política, no empresarial. Nosotros sabíamos organizar cursos,

igual que otros hacer zapatos, azulejos, vender, etc, pero cuando llegó el momento de la sucesión, no nos enfrentábamos

a un problema empresarial, a una venta, a un problema de costes, o, de calidad… Nos enfrentábamos a un problema político

porque, por hacer un símil sencillo, pasamos de una dictadura a una democracia; de una referencia social donde había una

autoridad reconocida e indiscutible - nuestro padre, fundador- a una democracia más o menos adaptada. Esto es, de una

situación patriarcal, que no tenía porqué ser injusta pero evidentemente donde existía una autoridad indiscutible y que en

cualquier conflicto - independientemente de su naturaleza- esa autoridad se ejercía, a otro momento en que los hijos

debíamos de "mandar" por igual.

En las empresas familiares, usualmente, esta situación coge desprevenidos a sus miembros, porque se trata como una cues-

tión empresarial y no como un problema político. Nosotros fuimos conscientes de que era necesario un protocolo, era

imprescindible asegurar el proceso de sucesión: asistimos a varios cursos, nos informamos, leímos e intentamos elaborar

nuestro protocolo. Fracasamos estrepitosamente. Por una sencilla razón, éramos empresarios y no políticos; en consecuen-

cia, no estábamos preparados para afrontar un problema político.

Tras el primer fracaso comprendimos, sin ninguna duda, que teníamos que dotarnos de un protocolo y de realizar esa transición

correctamente. Para ello acudimos - juntos y por separado - a diversos profesionales hasta que, al final, decidimos que era

Enrique la persona adecuada para asesorarnos en nuestro proceso- abogado especialista en herencias, sucesiones y pleitos fami-

liares. Nos presentó un plan de trabajo utilizando un sistema muy original y productivo: fijar unos principios fundamentales-

cuatro, o, cinco- sobre los que articular nuestro protocolo y, a partir de ahí, ir determinando las cláusulas correspondientes.

Para conseguir este objetivo organizó una serie de reuniones, entrevistas, habló con cada miembro de nuestra familia, etc.;

en definitiva, fue recogiendo las inquietudes, dudas, proyectos y las formas de pensar de cada uno de nosotros. Enrique

conoció, porque se había ganado nuestra confianza, aspectos del negocio y de la familia, contados desde siete prismas

diferentes, mis padres y nosotros - cinco hermanos -. Todos hablábamos de lo mismo, si bien, evidentemente, cada uno

según su propio punto de vista. Después de estas entrevistas, Enrique nos presentó lo que él consideraba los cuatro principios

fundamentales sobre los que asentar y desarrollar el protocolo; redactar y llegar al consenso sobre su redacción, una

vez convencidos de esos cuatro puntos, fue muy fácil y tomaron cuerpo en catorce claúsulas. La aplicación del protocolo se

empezó a realizar en el año 1.996 y desde el principio ha sido tanto una herramienta muy útil en la empresa como

sencilla su aplicación.

Estos cuatro principios fundamentales fueron los siguientes:

El primero la condición de socio. Enrique entendió que los cinco hermanos - socios y accionistas - debíamos trabajar en la

empresa, y que ninguno debería ser socio no- trabajador de la empresa; es decir, no queríamos que uno de nuestros her-

manos se retirase como trabajador y se convirtiese en accionista. Enrique llamó a este hecho condición de socio, plasman-

do el deseo de que todos los hermanos trabajáramos en la sociedad, limitando, por otra parte, que nuestros cuñados e hijos

se fueran introduciendo en la empresa. De hecho, una parte importante del protocolo son los artículos que desarrollan esta

65




concepción de socio, que se resume en un principio elemental: hay que apellidarse Sampere Villar, que es el nombre de mi

familia, para ser socio.

El segundo principio lo denominamos el equilibrio hacia la igualdad. Mi padre siempre nos educó en la igualdad y Enrique

consideró importante que debíamos tener una igualdad dentro de la empresa: ser socios en las mismas condiciones y sin

que ningún hermano tuviera un control superior al del resto. De esta forma, uno de los artículos importantes de nuestros

protocolo fue establecer el mecanismo para la transmisión de acciones, de tal manera que si, un día determinado, uno de

los hermanos deseara salir de la empresa, las acciones que le correspondan reviertan en la propia empresa repartiéndose

a partes iguales entre el resto de los hermanos. Siempre hay un equilibrio accionarial. Así mismo tenemos artículos en los

que, explícitamente, se prohíbe hacer pactos entre hermanos para alcanzar mayorías; este equilibrio accionarial es una

forma de garantía de igualdad interna.

El tercer punto que Enrique determinó es consecuencia del sector profesional donde nos movemos: no hay fábricas ni patri-

monio inmobiliario, no hay bienes o activos tangibles; el patrimonio fundamental de la empresa era, es, nuestro apellido.

Es el principio de prohibición de actividades concurrentes, que significa, simplemente, que nos prohibimos hacernos la com-

petencia entre nosotros, o, establecer un negocio y competir con el que tenemos en común.

El último principio hace referencia a nuestra preocupación por el relevo generacional; es decir, la transmisión de la propie-

dad a la segunda generación. Pactamos con mis padres y entre los cinco hermanos la fórmula que garantizase la transmi-

sión de las acciones de la sociedad de forma igualitaria, de manera que la última voluntad legal de cualquiera de los socios

fundadores - padre o madre -, pudiera, sin ninguna mala intención, desestabilizar o desequilibrar la sociedad. A través de los

mecanismos legales correspondientes los hermanos hemos ido adquiriendo las acciones de mis padres a partes iguales, al

mismo tiempo que se han garantizado a mis padres unos rendimientos económicos hasta el final de sus días. Nos aseguramos,

de esta manera, que el paso del testamento sea lo menos complejo posible en virtud de deseos inconfesables de última hora.

Lo mejor de vivir y tener una empresa familiar empresa es la sensación de libertad, sentirse dueño de la propia vida, del

destino profesional y de lo que se está haciendo. Como empresario me produce una satisfacción diaria que el producto que

oferto en el mercado agrade y cumpla expectativas. Se hace por un ideal, con otros fines que no son únicamente mercan-

tiles, que tienen unos mandamientos y principios impuestos por mi padre: trabajo y discreción. Es a lo único que no hemos

renunciado ni vamos a cambiar. Somos personas que trabajan mucho y somos personas discretas, no nos gusta hacer alardes

y no nos gusta presumir. Esta es la filosofía de nuestra familia y de nuestra empresa familiar.

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Órganos de gobierno en la Empresa Familiar

D. Juan Carlos Ayala CalvoCátedra Empresa Familiar “Juan Ros”. Universidad de la Rioja.

13 de Julio de 2000

CONFERENCIA


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"La más larga caminata comienza con un paso"

Proverbio Hindú

Como sabemos, las empresas familiares de éxito atraviesan etapas evolutivas de desarrollo. Entre las fuerzas que impulsan

el paso de una etapa a otra se encuentran el ciclo de vida del producto, el crecimiento y tamaño del mercado, la compe-

tencia, los cambios en los gustos de los consumidores, etc. Estas fuerzas son inevitables: ningún empresario, por más éxito

que tenga, es capaz de eludir su influencia.

A medida que cambian los mercados, los competidores y los clientes varían las características de negocio, y, normalmente,

cuando éstas se modifican, se hace necesario un nuevo estilo gerencial. Por consiguiente, no parece descabellado afirmar que

la aparición y evolución de los diferentes órganos de gobierno están ligados a las etapas de desarrollo de la empresa familiar.

La realidad muestra que las empresas familiares que se encuentran en las fases iniciales suelen adoptar estructuras simples,

con sistemas unitarios de control y comunicación así como una dirección individual por liderazgo. Si la empresa logra sobre-

vivir a esa primera fase comienza a diferenciar su estructura en varias unidades funcionales, o, líneas de producción, un nivel

creciente de gerentes de nivel medio, más control formal, sistemas de recursos humanos y procesos más descentralizados,

si bien todavía no coordinados de forma rigurosa.

Las empresas que continúan creciendo y diversificándose adquieren estructuras cada vez más complejas, que hacen nece-

saria la separación de las funciones de liderazgo estratégico y operativo, propiciando la aparición de órganos de gobierno

cuyas funciones están claramente delimitadas.


Órganos de gobierno.

En la empresa se acostumbra a entender por órgano de gobierno un grupo de personas que, en virtud de sus capacidades

individuales y modo de trabajar en equipo, potencian las posibilidades de actuación de quienes están al frente de la

estructura de responsabilidades.

Los órganos de gobierno son un conjunto de estructuras creadas para dirigir y controlar la empresa, así como para responder

de estas responsabilidades. Su implementación está ligada a la necesidad de definir las tareas a desarrollar, dividir y distribuir

el trabajo entre las personas que van a realizarlo, determinar las relaciones que deben existir entre ellas y fijar sus responsabi-

lidades; todo ello con el propósito de lograr los objetivos previstos de la forma más eficaz. Por consiguiente, en el diseño de la

estructura de gobierno de la empresa familiar, sin olvidar que debe responder a las necesidades de la empresa y encajar en la

personalidad de la familia, se observarán al menos dos etapas:

1. Decidir cuál será el número de órganos de gobierno y el nivel jerárquico en que se colocará cada uno. Se reducen, de

esta forma, obstáculos en el cumplimiento de los objetivos, elimina confusiones e incertidumbres en la asignación de

responsabilidades y proporciona redes de comunicación/toma de decisiones que reflejan y respaldan los objetivos de la

empresa y de la familia.

2. Establecer y clarificar unas relaciones lógicas. Para que los individuos puedan trabajar conjuntamente en grupos

organizados hay que especificar las relaciones que ligan a los individuos; mas, no menos importante, es definir cuáles

son las relaciones entre los distintos grupos.

Si bien las reglas que regulan la distribución del poder, la composición y tareas de los órganos de gobierno así como los

mecanismos a emplear para resolver conflictos difieren en las empresas familiares, en aquéllas que han alcanzado una cierta

dimensión es posible identificar rasgos comunes en sus sistemas de órganos de gobierno. Por ejemplo, la estructura típica

de gobierno de una empresa familiar, como puede observarse en el gráfico 1, suele tener los siguientes elementos:

• La propia familia y sus instituciones

• Junta de Accionistas

• Consejo de Administración

• Equipo directivo / Comité Ejecutivo.

69




GRÁFICO Nº1. - ELEMENTOS DE GOBIERNO EN LA EMPRESA FAMILIAR

Previo a la exposición de las funciones y peculiaridades de cada uno es importante observar que la gobernabilidad de la

empresa familiar, en consecuencia su supervivencia, únicamente será posible si los diferentes órganos de gobierno mantienen

una adecuada coordinación, a modo de sistema de vasos comunicantes.

Familia y sus Instituciones.

La familia, como cualquier otro grupo humano, en su funcionalidad unitaria, debe poseer una estructura de gobierno. La

forma como se rige una familia, dedicada a los negocios, tiene importantes repercusiones no sólo sobre su salud y capacidad

de sobrevivir, sino también sobre el éxito y longevidad de la empresa, y, la forma en que se rige.

El teléfono, las reuniones sociales, las celebraciones, o, las vacaciones no son los procedimientos ni los momentos más

adecuados para solucionar temas importantes como la incorporación de familiares al negocio, transmisión de las acciones,

nombramiento del Consejo de Administración, o, las condiciones del retiro del fundador. Las familias fuertes, unidas y

sanas lo hacen por medio de sus sistemas de gobierno: las instituciones familiares, entre las que, aparece, fundamental,

el Consejo de Familia.

Consejo de Familia.

Puede definirse como un foro de discusión abierto a los miembros de la familia donde se tratan cuestiones que son comunes:

los parientes expresan sus opiniones respecto a cuáles son sus valores como familia, cómo trasladar éstos a la empresa,

cómo ven la misión de la familia, o, cuál es la forma más adecuada de preservar los intereses de la familia a largo plazo.

Cuatro son las razones básicas que justifican este tipo de consejo:

1. Constituye el lugar idóneo para que los parientes conozcan los derechos y responsabilidades que suponen la

propiedad y dirección del negocio.

2. En la medida en que los parientes que no se encuentran en los círculos de la empresa, o, no son propietarios, son escuchados

reduciendo la probabilidad de llevar las preocupaciones familiares a las decisiones de la empresa y viceversa.

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Junta General de Accionistas Consejo de Familia

Consejo

de Administración

Equipo Directivo

Propiedad

Dirección

Gestión


3. Constituyen el lugar apropiado para que los parientes solucionen sus preocupaciones sin mezclar los acontecimientos

sociales con asuntos de negocios.

4. Aportan la estructura para ayudar a la familia a generar una visión compartida, un "sueño común".

La aparición y composición del Consejo de Familia, como hemos apuntado anteriormente, suelen estar ligados a la propia

evolución de la empresa y al aumento de los miembros interesados en la misma. No obstante, mientras que lo habitual es

que el Consejo de Familia nazca, formalmente, en la etapa de la "asociación de hermanos" o en el "consorcio de primos",

su composición difiere bastante en las empresas familiares. Por ejemplo, algunos consejos familiares restringen el acceso a los

parientes menores de edad, otros lo hacen a los cónyuges que lleven casados con un miembro de la familia menos de cinco

años, a los viudos o viudas que hayan estado casados con un miembro de la familia y hayan vuelto a contraer matrimonio, etc.

En nuestra opinión, un miembro fundamental en el Consejo de Familia - al menos en la etapa de la sociedad de hermanos-

es el patriarca, quién es/fue máximo líder de la empresa familiar. Su responsabilidad en este órgano, una vez apartado de

las funciones de dirección, es una oportunidad única para impulsar un plan que oriente y conduzca correctamente las

relaciones entre la familia y la empresa, que mantenga vivos, e incluso se perfeccionen en su implementación, los valores

de la familia que hicieron fuertes a la empresa familiar.

En lo que hace referencia al resto de miembros que han de conformar el Consejo de Familia nos parece aconsejable no ser

restrictivos. Con el paso del tiempo - a medida que la empresa evoluciona, se profesionaliza y el número de parientes va

creciendo - es inevitable que se abra una importante brecha entre la dirección y la propiedad. Esto es, en términos relativos, cada

vez hay menos miembros de la familia propietaria que desempeñan funciones activas en la dirección cotidiana de la empresa.

Ante este hecho, con objeto de favorecer la apertura de la familia y estimular al mayor número de miembros a ejercer direc-

tamente su influencia - evitando en lo posible la aparición de "fuerzas familiares nocivas" -, siempre que el tamaño del

grupo permita a éste seguir siendo eficaz, no vemos ninguna razón para impedir su participación en él. Lo verdaderamente

importante es conseguir que todos los miembros de la familia se sientan reconocidos y apreciados en la misma, aún cuando

no sean propietarios de acciones de la empresa.

Otras Instituciones Familiares.

Amén del Consejo de Familia, las familias activas y fuertemente cohesionadas, con objeto de ofrecer oportunidades para el

diálogo, la relación y la consecución de acuerdos entre sus miembros acerca de lo que ha de defender la familia, sus

expectativas y sus valores esenciales, suelen crear otras instituciones familiares con diversas funciones y relaciones de

dependencia. Cabe destacar el Comité de Accionistas Familiares - que tiene la última palabra en todas la materias que, por

imperativo legal, incumben a los accionistas-, el Consejo Mentor- responsable de dirigir y orientar las relaciones de los más

jóvenes respecto de la empresa y la familia -, o, las Oficinas Familiares, que ofrecen - directa o indirectamente - asesora-

miento sobre planificación de inversiones personales, problemas financiero-fiscales, seguros, planificación patrimonial,

problemas matrimoniales, etc.

71




Junta de Accionistas.

Es el grupo de personas que, en conjunto, controlan la propiedad de la empresa. Están representados todos aquéllos que

son propietarios de acciones; los asuntos propios de su competencia son:

• Censurar la administración y gestión de la empresa.

• Aprobar, en su caso, las cuentas del ejercicio anterior.

• Resolver sobre la aplicación que ha de darse al resultado del ejercicio.

En ocasiones, en empresas familiares de primera/segunda generación, la Junta de Accionistas no existe y es habitual con-

fundirla con el Consejo de Familia y/o con el Consejo de Administración. No obstante, cuando la empresa se encuentra en

tercera, cuarta o generaciones sucesivas se inicia una importante dilución de las acciones y el grupo de propietarios aumenta,

hecho que favorece la aparición de accionistas pasivos: personas cuyas actitudes y decisiones no están realmente compro-

metidas con la empresa. Es en este momento cuando la empresa, si desea seguir siendo familiar, ha de considerar impres-

cindible que sus accionistas, sean los que fueren, se comporten activamente tanto con su patrimonio como con sus acti-

tudes; aunque, desde el punto de vista económico-financiero, algunos accionistas puedan considerar su permanencia en la

empresa como una decisión poco racional, si se crea el espíritu, motivos y entusiasmo suficiente como para que estén orgullosos

de pertenecer a la compañía, conservarán su participación en la misma y procurarán su transmisión a los descendientes.

Este hecho será posible siempre que consigamos que todos los accionistas se sientan comprometidos con el pro-

yecto empresarial que la familia desea llevar a término. Esto es, siempre que:

1. Conozcan las reglas del juego y estén dispuestos a acatarlas.

2. Hayan aprendido a diferenciar y respetar los papeles de la propiedad y la gestión.

3. Aprendan a confiar los unos en los otros. Es decir, los accionistas que no están en la dirección y/o gestión de la

empresa deben aprender a confiar en quienes sí lo están, y, a su vez, éstos han de respetar los derechos económicos

de quienes no están en la dirección y/o gestión.

4. Tengan libertad para dejar de ser accionistas.

5. Quienes están más alejados de la dirección y/o gestión sean ayudados a entender, en cada momento, la estrategia

de la empresa, los problemas de gestión, la situación financiera, etc.

6. Se sientan justamente tratados y considerados.

Consejo de Administración.

El Consejo de Administración es el órgano de gobierno que ostenta el poder de dirección de la empresa. Las razones más

importantes que llevan a las empresas familiares a establecer un Consejo de Administración activo, habitualmente, son:

1. Considerar y representar los intereses de los propietarios.

2. Formular y velar por el cumplimiento de los objetivos estratégicos a largo plazo.

3. Aportar recursos, esencialmente conocimiento, al Director General de la compañía, a fin de que éste formule e

implemente la estrategia adecuada.

72


4. Tutelar el desarrollo y fortalecimiento del equipo de personas que ha de conducir la empresa.

En definitiva, el propósito último en la creación del Consejo de Administración descansa en su contribución al éxito de

la empresa, ayudando a mejorar las decisiones y a reducir los riesgos que, en el ejercicio de su actividad, debe asumir.

Desafortunadamente, en ciertas empresas familiares el Consejo de Administración ha sido creado, únicamente, para cumplir

los requisitos legales; en otras ocasiones se ha convertido en un órgano excesivamente preocupado por examinar la actuación

del director general, sin aportar capacidades y recursos, y, no faltan empresas familiares donde, como consecuencia de la

carencia de conocimientos y capacidades de sus miembros, es un órgano completamente inoperante. Incluso se dan empresas

donde su manifiesta incapacidad para llegar a acuerdos y la ausencia de esfuerzos para ayudar al equipo directivo hacen

del Consejo de Administración un órgano "paralizador".

En la medida en que la forma y procedimiento de trabajo del Consejo de Administración influye e incide, decisivamente,

en su capacidad para supervisar la conducción de la estrategia de la compañía, uno de los dilemas más importantes que se

plantea en las empresas familiares, cuando se toma la decisión de crear este Consejo, es definir su tamaño y composición.

Una vez más no existe un patrón de comportamiento único; en cada empresa se resolverá esta cuestión en función de sus

propias peculiaridades y de la familia. A pesar de todo se pueden presentar algunas reflexiones sobre el particular, a modo de

guía para encontrar la solución que más se adecúe en cada momento a las necesidades de la empresa familiar (ver gráfico 2).

Habitualmente, en la mayoría de las empresas familiares, el número de consejeros oscila entre 2 y 16 personas, si bien el

tamaño normal, más del 75% de las empresas, se sitúa entre 4 y 10 personas. Ante este abanico de posibilidades quizás

lo más acertado, aún a riesgo de ser difuso, es subrayar que el Consejo realizará eficazmente su trabajo siempre que

incluya a las personas que deben formar parte del mismo y a ninguna otra.

Excepto que exista una razón importante para que el Consejo tenga más miembros - por ejemplo, motivos de equilibrio e

influencia de diferentes ramas de familia -, los expertos recomiendan que el número de consejeros no sea de más de siete.

Las razones aducidas son, básicamente, tres:

1. Sentido práctico: cuando la dimensión del Consejo es mayor se hace difícil conseguir quórum para su reunión,

debido a la necesidad de coordinar las agendas de todos los miembros.

2. Eficacia. Cuanto mayor es el número de personas en el Consejo, si queremos que éste sea eficaz, necesitaremos

de un presidente extremadamente hábil para que la discusión no se desvíe.

3. La dinámica del grupo es mucho fácil y resolutiva si el Consejo es de reducidas dimensiones.

73




GRÁFICO Nº 2. PROCESO DE CREACIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Una vez determinado el número de personas que formarán parte del Consejo de Administración, la siguiente cuestión se

centra en fijar quiénes serán esas personas. En términos generales, en la medida en que la familia tiene mayoría de votos en

la junta de accionistas, suele ser, aquélla quien determina íntegramente la composición del Consejo. De esta forma puede estar

formado por miembros de la familia, por personas ajenas, o, por una combinación de ambos colectivos, siendo ésta la opción

más utilizada por las empresas familiares donde existe este órgano de gobierno y es efectivo. Cada empresa familiar, antes de

adoptar una u otra estructura para su Consejo, debe analizar las ventajas e inconvenientes de cada una; en este análisis ha de

resultar útil tener en consideración el origen de los Consejeros.

De acuerdo con esta procedencia, como miembros o no de la familia y como personas que trabajan o no en la empresa,

los Consejeros pueden ser directivos no familiares, directivos familiares, externos y miembros de la familia que no son direc-

tivos. Las ventajas e inconvenientes de la incorporación de cada uno de este tipo de miembros, siempre teniendo en cuenta

que poseen la capacidad suficiente para desempeñar su puesto, son:

Los directivos familiares y no familiares pueden ser útiles cuando la organización de la empresa y su estrategia resulten tan

complejas que se hace conveniente que el Consejo de Administración reciba información y pueda transmitir sus decisiones

por medio de un número reducido de directivos.

Si bien existe cierta controversia sobre la motivación de estas personas para pertenecer al Consejo, no se debe de ignorar

que, desde el punto de vista de la eficacia, el resultado final puede conseguirse sin necesidad de incorporarlos al Consejo,

simplemente invitándolos a tomar parte en sus reuniones.

74

Decisiónde crear el Consejo de Administración

Identificación de los Ciudadanos

Necesidades Empresa Familiar

FijaciónNº de Consejeros

Proceso de Selección

Composición del Consejo

D.F.

D.N.F.

D.F.

D.N.F.


Por otra parte, si decidimos que formen parte de este órgano de gobierno se debe ser cauto en cuanto a su número. La

excesiva superposición entre el Consejo de Administración y el Comité de Dirección pone en riesgo la capacidad de los

Consejeros para desarrollar correctamente las funciones que les son encomendadas.

La presencia en el Consejo de Administración de consejeros externos, no miembros de la familia ni trabajadores de la empresa,

puede añadir ventajas al gobierno de la empresa familiar. Cabe destacar:

1. Aportan objetividad y neutralidad, tanto para los accionistas y miembros de la familia como de aquellos cuya preocupación

es que en el cumplimiento de sus obligaciones no prevalezcan los intereses de la familia sobre la empresa.

2. Ayudan a la familia con su experiencia y conocimientos, ofreciendo un asesoramiento valioso.

3. Su capacidad de mediación en los eventuales conflictos de intereses.

Es frecuente encontrar potenciales consejeros. Sin embargo, para las empresas familiares, se hace difícil encontrar buenos

consejeros externos, debido a las cualidades que deben reunir.

En principio, los mejores externos son los propietarios/ directores de otras empresas familiares, preferiblemente quienes se

hayan enfrentado a problemas similares a los que han de resolverse en la empresa que les invita a formar parte de su

Consejo. O, con otras palabras, han de estar familiarizados con las cuestiones más comunes de la empresa familiar - la suce-

sión y la continuidad, el desarrollo de la carrera, etc. -. Es conveniente que sean independientes a fin de que sus intereses

no se enfrenten ni con los de la empresa ni con los de la familia; aconsejable, igualmente, que posean un conocimiento

exhaustivo de la empresa y del sector profesional donde opera. Por último, han de sentir empatía por la empresa, mostrar

entusiasmo por su futuro y respaldar los valores/principios de la familia.

En nuestra opinión, entre las personas que la empresa familiar no debería invitar a su Consejo de Administración figuran:

A. Asesores profesionales- abogado, consultor fiscal, agente de seguros, etc.-: realizan un buen trabajo remunerado

para el Presidente Ejecutivo y el hecho de que formen parte del Consejo puede provocar innecesarios conflictos

de intereses.

B. Aquellas personas que reciben un nombramiento como premio: directivos jubilados, viejos amigos del propietario, etc.

C. Competidores.

D. Amigos personales. Si bien gozan de plena confianza entre la familia, pueden resultar Consejeros poco rigurosos.

Por otra lado, si deciden actuar con rigor, es posible que la empresa los pierda como amigos.

De lo expuesto anteriormente el proceso de búsqueda e incorporación puede durar meses, e incluso años, siendo aconse-

jable seguir las siguientes etapas:

75




76

1. Identificar a los candidatos idóneos.

2. Estudiar sus antecedentes y experiencia laboral.

3. Invitarlos a conocer a los directivos de más alto rango.

4. Incorporarlos, durante un período de tiempo razonable, a una estancia con el Presidente Ejecutivo y con los Gerentes de

la Empresa Familiar para familiarizarse con ellos.

La inclusión en el Consejo de personas de la familia que no son directivos de la empresa, salvo que tengan derecho a ser

miembros del mismo por la importancia de su paquete accionarial, suele ser difícil de justificar sin herir susceptibilidades e

introducir elementos de discordia en las relaciones empresa-familia. Tengamos en cuenta que puede suponer dejar fuera

del Consejo a directivos familiares, que conocen mejor la empresa, que se sienten con más capacidad y derecho para formar

parte de este órgano de gobierno. A pesar de este riesgo, su participación en el Consejo puede presentar ciertas ventajas

como la mayor facilidad para la transmisión de información hacia otros miembros de la familia, o, el ejemplo y deseo de

emulación que pueden representar para los actuales y futuros accionistas.

Por último, si el grupo de propietarios está dispuesto a crear un Consejo funcional y fuerte ha de tener en consideración el

equilibrio de poderes a existir entre el ejecutivo principal y el resto de sus componentes. Sólo cuando este equilibrio sea

efectivo, los temas serán debatidos a fondo, se respetarán las reglas del juego y se logrará eficiencia para la empresa familiar.

Comité de Dirección.

"Es responsabilidad del Consejo de Administración determinar los fines de la empresa y decidir la estrategia, los planes y

las políticas para alcanzar esos fines. Éste es el trabajo de dirección, que sólo el consejo puede llevar a cabo y en el cual

tiene que centrar su atención. Es natural que los consejos se vean tentados a apartarse de las tareas abstractas de dirección

y dedicarse a las tareas concretas de gestión…Los problemas de gestión son más inmediatos y más fáciles de resolver que

los de estrategia. No obstante, el consejo ha nombrado unos ejecutivos para que pongan en práctica sus decisiones y ha

de dejarles que lo hagan".

Esta cita- extraída del libro "The Company Chairman", escrito por el antiguo director y presidente de Cadbury-Sheweppes,

Adrian Cadbury- ilustra claramente la diferencia entre las funciones encomendadas al Consejo de Administración - básicamente,

establecer la estrategia y supervisar la actuación de quienes ostentan el poder de dirigir la empresa - y las reservadas al

Comité de Dirección - conseguir la integración de los directivos a quienes se les ha conferido la autonomía en la conse-

cución de la estrategia -.

A medida que la empresa crece se amplía la gama de productos-mercado en los que la empresa opera y se hace más difícil

asumir que una única persona pueda acumular todas las responsabilidades directivas, precisas para la implementación de la

estrategia; se hace imposible defender que la dedicación y conocimiento técnico de una/dos personas sean suficientes para

poder desarrollar las acciones y políticas, cada vez más complejas, de acuerdo a los objetivos fijados. De ahí la necesidad de

separar responsabilidades y crear unidades de estructura que resulten más adecuadas en función de las características de los

productos que la empresa fabrica y/o comercializa, las peculiaridades de los mercados en los que opera así como de los

competidores con los que se encuentra en cada uno de estos mercados.


77



Esta segmentación de responsabilidades equivale a diseñar los puestos de trabajo de los directivos, esto es, a establecer

competencias y/o tareas a desempeñar así como a designar los responsables de su ejecución. No obstante, esta división de

responsabilidades carece de sentido si al mismo tiempo no se establecen los niveles de autonomía en función de los cuales

estos directivos- al frente de las unidades de estructura- han de actuar a la hora de implantar, operativamente, los

planes de acción previamente establecidos, aprobados y detallados por sus superiores, en razón de las circunstancias

cambiantes del entorno.

Al hilo de la reflexión previa, a nadie se le ha de escapar que la segmentación y la autonomía pueden conducir fácilmen-

te a la descoordinación de los directivos y de las unidades que dirigen. Un medio para evitar esta indeseable disfunción, que

dificulta enormemente la consecución de los objetivos de empresa, puede ser la creación del Comité de Dirección u órgano de

los propios directivos:

1. Se ayudan mutuamente a comprender y comprometerse con la estrategia de la empresa.

2. Se relacionan con los responsables de otras áreas, conociendo su funcionalidad.

3. Coordinan sus actividades para lograr sinergias en la consecución de los resultados globales.

Reflexiones finales. Una estructura de gobierno para una empresa familiar.

La relación y descripción de los órganos de gobierno de la empresa familiar que hemos realizado responde a lo que podríamos

denominar una "estructura de gobierno clásica". Sin embargo, cada familia tiene una percepción diferente de la empresa,

dada la disparidad en la personalidad de las empresas familiares, donde no existe una estructura de gobierno única.

A pesar de todo, la responsabilidad y el gobierno de la empresa familiar deben descansar sobre tres pilares básicos: la familia,

el Consejo de Administración y los directivos; deben de trabajar de forma independiente, pero coordinada, y, si bien no

siempre es fácil encontrar el punto de equilibrio, el gobierno de la empresa depende de la relación entre los propietarios,

la dirección y los directivos. Esto es, el Consejo de Administración ha de guardar una relación directa con los propietarios,

que, a su vez, deben de mantener contacto inmediato con los directivos.

La administración separa a los propietarios de la gestión directa. En opinión del profesor Ward "… si los propietarios de la

empresa familiar se sienten muy alejados de la empresa y se involucran poco en ella, terminarán vendiéndola. En cambio,

si los propietarios se sienten muy partícipes pero se involucran poco emocionalmente, los directivos acabarán buscando la

forma de hundir el negocio. Si la familia está muy involucrada pero permanece alejada, la van a echar de cualquier órgano

de gobierno. Y, si la familia se involucra demasiado emocionalmente, será ella quien acabe echando a los directivos."

En resumen, se hace necesario buscar el termino medio en la relación entre propietarios y gestores, definiendo el límite

funcional de cada uno. En nuestra opinión, el Consejo de Administración, en su papel de "órgano bisagra", debe conse-

guir que los directivos no dejen de prestar atención a los propietarios y que éstos, a su vez, no se inmiscuyan en la tarea

diaria del directivo. La forma idónea de lograrlo es mediante una correcta coordinación y comunicación entre los órganos

de la propiedad, la dirección y la gestión.


14 de Julio de 2000

CONFERENCIA

D. Antonio Vázquez PallasPricewaterhouseCoopers.

Internet e influencia en la internacionalización de la empresa.


Estamos viviendo, sin lugar a dudas, un momento económico de clara bonanza, con la gran mayoría de los indicadores en

niveles muy pocas veces vistos. A título de ejemplo, un PIB que ha crecido 3,7% en 1999 y que se espera en torno al 4%

para el año 2000; España ha sido el segundo país de Europa en crecimiento, sólo por detrás de Irlanda; el déficit publico

en torno al 1,3% del PIB (y previsiones de déficit cero para el año 2000) y un fuerte impulso de la demanda interna. Por

otra parte, qué duda cabe de que el sistema de moneda única ha beneficiado claramente el nivel de relaciones comerciales

entre los países europeos.

En el terreno laboral, se han creado 700.000 puestos de trabajo en 1999 y la tasa de paro ha bajado del 16% por primera

vez en muchos años.

No obstante, en el campo de la inflación, nuestro índice anual se encuentra, todavía, 1.2 puntos por encima de la

media europea.

Evidentemente, este contexto favorable ha tenido repercusión directa sobre la "performance" de España en el sector de las

tecnologías de la información. En concreto, veamos el análisis de la SEDISI, Asociación Española de Empresas de Tecnología

de la Información:

De un total facturado por el sector de casi 1.8 billones de pesetas, el hardware y los consumibles han representado casi

900.000 millones. El software contribuye con unos 200.000 y los servicios aportan los restantes 700.000 millones.

Conviene distinguir dos grupos de servicios:

79




Los servicios informáticos en general, es decir, desarrollo, implantación, explotación y consultoría de los servicios, que SEDISI

denomina de valor añadido, donde se agrupan los servicios directamente relacionados con el sector de las telecomunica-

ciones: servicios de redes, Internet, información on-line, etc. Este segundo grupo, si bien en términos absolutos es menor,

crece a un ritmo mayor que el primero. Estas cifras no recogen el volumen directamente facturado por operadores de tele-

comunicaciones, que superó los 3,000 millones de pesetas (+17% sobre 1998).

Consideremos, a continuación, los índices de crecimiento anual más representativos en el sector: todos los indicadores se

encuentran, claramente, por encima de los indicadores de crecimiento de la economía española en general: se dispara el

sector servicios y el software - con incrementos del 26% -y el hardware aumenta el 15%. Nuestra balanza comercial en

tecnologías de la información, no obstante, sigue siendo deficitaria, y ese déficit sigue aumentando con importaciones

creciendo al 12% y exportaciones al 9%. La tasa de cobertura exportaciones vs. importaciones se sitúa en torno al 35%

en este sector y en lo que se refiere al empleo el número de trabajadores en el sector de las tecnologías de información ha

crecido un 12% en 1999. Tanto en incremento de facturación como de empleo en las T.I. 1999 ha sido el mejor año de la

década de los noventa, y, en comparación con el resto de Europa, España ha sido el país con más crecimiento, según un

estudio del EITO (European Information Technology Observatory). A final de 1999 unos 77.000 trabajadores desarrollaban

su actividad profesional en el sector de T.I. en España, de los que el 56% tenían titulación media/superior, con índices de

productividad sectorial excelentes: la cifra de ventas por empleado se situó en 24 millones de pesetas anuales.

Desgraciadamente, no todas pueden ser buenas noticias; otros indicadores revelan el atraso, relativo, de España en relación

a sus competidores europeos:

El sector representa en España un 1,75% del PIB mientras que la media europea es del 2,54%. Por otra parte, el hecho de

que el subsector hardware represente, aún hoy, más de la mitad de la facturación es un indicador de la inmadurez de nuestro

mercado. La tasa de cobertura exportaciones vs. importaciones en el sector de las tecnologías que, con anterioridad

indicábamos, es del 35% resulta claramente inferior a la tasa de cobertura que presenta la economía española en general

(75%). Esto es, mientras que la economía española es capaz de exportar 3 pesetas por cada 4 que importa, en tecnología

esta proporción disminuye a 1.4 pesetas por cada 4, realmente indicativo de la escasa fuerza de nuestro país, a nivel inter-

nacional, en lo que a tecnología se refiere. Y, no menos importante, el gasto español en investigación y desarrollo se

encuentra en niveles del 50% de la media europea.

Profundicemos en este apartado de I+D. La inversión española es claramente insuficiente, no sólamente en el sector de las

T.I donde la cifra de I+D se sitúa en torno al 2,5% de las ventas, sino en nuestra economía en general. Somos conscientes

del esfuerzo continuado de gobierno, instituciones y empresas en este aspecto; una prueba de los esfuerzos, en materia de

recursos públicos orientados al apoyo del I+D, son los diversos programas nacionales o comunitarios existentes al servicio

de la iniciativa privada:

• Quinto Programa Marco de la Unión Europea.

• Programa Eureka de Cooperación Científica y Tecnológica.

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• Iniciativa Iberoeka para apoyo a la Cooperación empresarial en Iberoamérica.

• Iniciativa Atyca del Miner (finalizada en 1999).

• Líneas de créditos "blandos" del CDTI.

De hecho, el ritmo de crecimiento de la inversión en I+D en España en los últimos cinco años viene siendo muy superior al

crecimiento verificado en Europa. Esto es, estamos corriendo más que el resto si bien nos encontramos lejos del "pelotón".

Hagamos referencia a un asunto realmente problemático y de difícil solución, al menos en el corto plazo. Se trata de la escasez

de personal preparado en tecnologías. Ciertamente, no se trata de un problema únicamente español; de hecho es genera-

lizado en Europa y en Estados Unidos: las referencias más recientes indican 80.000 puestos no cubiertos en España y

1.200.000 en Europa. Es un problema que afecta a todos los escalafones de la pirámide laboral:

• Por un lado, la parcela de lo que podemos denominar verdaderos especialistas: informáticos, ingenieros y consultores en

“e-business”.

• Por otra parte, los profesionales con capacidades y conocimientos para el manejo de herramientas tecnológicas, necesarios

en todos los sectores de la economía.

La consultora IDC informaba, recientemente, que en carreras de licenciatura en informática en España se ofertan unas

16.000 nuevas plazas cada año, frente a una demanda anual de 80.000 licenciados; parece obvio, en consecuencia, que el

déficit anotado tiende a agravarse rápidamente.

Se trata, en consecuencia, de articular soluciones, a medio y largo plazo, que permitan la formación de estos profesionales en

un número suficiente para atender la demanda que el mercado está generando a pasos agigantados; en esta tarea deben

involucrarse muchos protagonistas, no sólo el gobierno -Ministerio de Educación y Ministerio de Trabajo) sino, también, por

ejemplo, las Comunidades Autónomas, asociaciones empresariales y/o colegios profesionales.

Merece, igualmente, un comentario la situación actual del comercio electrónico en nuestro país, como ejemplo del grado

de implementación de nuevas tecnologías.

Efectivamente, se encuentra todo por hacer; los datos publicados por la Asociación Española de Comercio Electrónico indi-

can que las cifras de facturación por la red en 1999 alcanzaron unos modestos 12.000 millones de pesetas, si bien en lo

que se refiere a previsiones para los años venideros las estimaciones son realmente interesantes: 75.000 millones para el

2001 y 336.000 millones para el año 2002. El número de internautas estará, a finales del 2000, en torno a 5 millones; en

la actualidad el "ratio" de hogares con acceso a Internet es del 8%, esto es, aproximadamente, un millón de hogares.

Por parte de las empresas, el panorama, de momento, no es alentador: del conjunto de empresas españolas que ya tienen pre-

sencia en Internet, únicamente el 11% permite cerrar operaciones de venta "on line", y, además, la calidad de los servicios de

entrega de los productos vendidos por la red deja insatisfechos a un 16% de los compradores; es necesario, en consecuencia,

mejorar en logística.

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Hemos de profundizar en la definición clara del concepto de comercio electrónico vs “ e-business” o negocio electrónico.

Por un lado, el comercio electrónico pretende abarcar únicamente las actividades de compra, venta y marketing en la

“web”. En cambio, “e-business” es un concepto mucho más amplio, donde, además del comercio electrónico, se engloban

actividades internas de una empresa dirigidas a la aplicación de nuevas tecnologías en la cadena de valor así como la inter-

conexión de cadenas de valor de diferentes empresas, todo ello con el objetivo de mejorar la eficiencia, reducir costes y

ganar competitividad.

Otra referencia frecuente en las actividades de “e-business” es la subcontratación a terceros de la ejecución de algunas tareas

consideradas no fundamentales en el modelo de negocio de una compañía; por ejemplo, pudiera subcontratarse la

logística, producción, marketing, gestión de proveedores, etc.

Pasemos a revisar las tendencias previstas en el mercado de las tecnologías de la información para los próximos años, en

especial en el campo de la internacionalización de nuestras empresas.

Existen, al menos, 3 claves que condicionarán la evolución del las tecnologías de la información. Por una parte, la explosión

de Internet, tanto a nivel de usuarios individuales como a nivel empresarial. En segundo lugar, la evolución de las telecomuni-

caciones móviles - estamos ya a las puertas de la tecnología de tercera generación -, y, como tercera cuestión, la creciente

convergencia de servicios de voz, datos y multimedia.

De la evolución conjunta de estas tres líneas habrán de derivarse:

• Reingeniería profunda de los procesos de gestión de las empresas, basada en el uso intensivo de las nuevas herramientas

disponibles, que podemos denominar modelo “e-business”. Afectará tanto a la estrategia de las empresas como a sus

procesos de producción, comercialización y marketing.

• Incorporación masiva de Internet como herramienta de negocio.

• Creciente estandarización de las plataformas tecnológicas y de comunicaciones.

• Globalización: la tecnología está contribuyendo a desdibujar las fronteras geográficas; la distancia no es incoveniente ni para

la oferta ni para la demanda.

• Mayor exigencia por parte del cliente, basada en su mayor conocimiento de productos y servicios, que habrá de requerir

mayor flexibilidad por parte de las empresas. El servicio de calidad se convertirá en una prioridad absoluta en los entornos

relacionados con Internet porque los clientes serán esencialmente infieles - se cambia de proveedor con un "click" de ratón.

• Capacidad de las empresas para gestionar de forma eficiente la información; el conocimiento influirá, de forma

fundamental, en el valor de las propias empresas en el mercado.

Como puede apreciarse, este conjunto de tendencias representa una oportunidad enorme de crecimiento en el mercado de las

tecnologías de la información en todos sus segmentos. Este crecimiento es, sin duda, el mejor estímulo para las empresas del

sector en línea de desarrollar la innovación e incrementar la competitividad. Es evidente que si el sector de las T.I. evoluciona

positivamente, tendrá impacto - claramente favorable - en el resto de nuestro tejido empresarial.

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La llegada masiva de nuevos capitales al sector de la tecnología, fenómeno que se viene dando de forma significativa en

los últimos dos/tres años, continuará su línea ascendente contribuyendo a la aceleración de las tendencias antes anotadas.

La acción conjunta de la divulgación masiva de Internet, la creciente compatibilidad de plataformas y el abaratamiento de

las herramientas, relacionando causa/efecto, dará lugar a fenómenos como:

• Acceso más sencillo a interlocutores distantes - clientes, proveedores, etc -.

• Reingeniería de procesos empresariales hacia el modelo "e-business".

• Mayores eficiencias operativas.

• Centralización de sistemas.

• Reducción de plantillas.

Continuando con efectos en cadena. Es lógico que las compañías que pasan por este proceso consideren:

• nuevos mercados.

• nuevos clientes.

• nuevos riesgos.

¿Cuáles son los riesgos que debe afrontar una empresa en su expansión internacional, apoyada en el uso eficiente de

tecnología?.

Por un lado, es lícito pensar que los clientes extranjeros quieran (y puedan) comprar/pagar en una moneda que no sea la

peseta; debemos hablar de riesgos de tipo de cambio y de tipos de interés, si estamos financiando a plazos.

En segundo lugar, un eventual impagado en el extranjero se puede considerar, "a priori", un peor impagado; la recupera-

ción de morosos remotos será siempre más complicada que la de morosos locales por el mero impacto de la distancia. Habrá

de vincularse a la aplicabilidad de diferentes regímenes fiscales y legales; en la actualidad no están claras las reglas de juego

en cuanto qué impuestos aplicar y dónde ser efectivos: el vendedor reivindica, como régimen aplicable, su domicilio fiscal

mientras que el comprador el suyo propio, generando un escenario de incertidumbre a resolver mediante acuerdos inter-

nacionales, que se convierte en un obstáculo para el rápido desarrollo del comercio electrónico internacional.

Otro aspecto que no podemos ignorar es la menor estabilidad sociopolítica que pueda existir en determinados países donde

la empresa tome la decisión de presencia comercial.

Un riesgo añadido en la internacionalización será la aparición fulgurante de competidores locales pequeños y muy flexibles

que, en un breve período de tiempo, pudieran obligar a modificar la estrategia empresarial diseñada para un país concreto. Lo

significativo será, a pesar de la distancia, tener un conocimiento reciente y pormenorizado de los sucesos en todos los mer-

cados en que se ha decidido operar.

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No se debe obviar el riesgo derivado de la mayor dependencia de operadores logísticos que efectúen entrega internacional

de productos. La imagen de la empresa queda en manos del transportista que entrega el producto al cliente remoto. Factores

a no olvidar: profesionalidad, puntualidad, claúsulas de garantía, etc, que han de adquirir más importancia en este entorno.

Parece indudable que Iberoamérica constituye un área de especial relevancia para la expansión de la empresa española; de

hecho, los volúmenes de inversión en esta zona geográfica, durante la segunda mitad de la década de los 90, han sido

realmente notables: sólo en 1999 la inversión de España ascendió a 23.000 millones de dólares, 4 billones de pesetas.

¿Qué factores debemos aprovechar en Iberoamérica?.

• Afinidad cultural y lingüística.

• Voluntad política en los países de la región para potenciarse como mercado común.

• Visión, desde Iberoamérica, de España como su puerta natural de entrada a los mercados europeos.

• Menor inestabilidad económica.

En definitiva, se puede percibir un panorama muy alentador en cuanto a perspectivas, si bien, evidentemente, se requieren

esfuerzos importantes en áreas concretas donde España, aún en la actualidad, mantiene desventaja. Han existido, existen,

acciones concretas desde las esferas del poder publico:

• Aprobación reciente de la regulación de la firma electrónica.

• Plan nacional I+D+I 2000-2003.

• Mejora continua y progresiva del proceso liberalizador de las telecomunicaciones.

• Reforma de la ley de impuesto de sociedades en lo relativo a incentivos fiscales al I+D.

• Implementación de la iniciativa INFO 21, con 420.000 millones de pesetas de fondos a invertir en tres años, para

mejorar la competitividad de nuestro país en nuevas tecnologías.

Como conclusión, enumeremos las áreas que requieren esfuerzo inmediato, tanto por parte de instituciones públicas como

del sector privado:

• El esfuerzo en I+D debe continuar creciendo, de manera notoria, donde han de jugar un papel especialmente

importante los incentivos fiscales; el desarrollo de tecnologías propias es la herramienta básica para reducir el déficit

comercial de nuestro país en materia de tecnologías de la información.

• Es necesario incentivar el uso de la informática e Internet en los hogares y en las escuelas – qué mejor garantía para

un uso masivo de tecnología en el futuro el hecho de que los niños del presente asimilen la informática e Internet

integradas, de forma natural, en sus programas educativos.

• La extensión de la utilización de la tecnología habrá de ir asociada al abaratamiento del coste de acceso a Internet.

• De forma clara y concisa, ha de existir la necesidad de incentivar las opciones educativas relacionadas con estudios

técnicos y formación profesional, acompañado de iniciativas del sector empresarial para la formación y reciclaje de sus

trabajadores. Como consecuencia se minorará el déficit de trabajadores cualificados en tecnologías de la información.

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• Aprovechar el factor diferencial del castellano conjugando el apoyo público al aprendizaje de nuestra lengua en

otros países con la iniciativa privada en materia de exportación a Iberoamérica de productos y servicios relacionados

con las nuevas tecnologías.

• Y, por último, si bien no por ello menos importante, deben articularse medidas para facilitar el acceso de las PYMES

a la nueva tecnología; capítulo especialmente relevante si consideramos su peso específico en la economía española.

Las PYMES habrán de subirse al tren de la nueva economía, más temprano que tarde; las consecuencias de no

hacerlo pueden resultar excesivamente caras en la medida en que de su éxito se derivará, en último término, el

avance de España en la nueva economía.

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14 de Julio de 2000

MESA REDONDA

D. Antonio Pérez GonzálezConsejero de Dulces y Conservas HELIOS, S. A. yPresidente de Empresa Familiar de Castilla y León.D. Juan Manuel González SernaPresidente del Grupo SIRO.D. José Carlos Martín-CubasPresidente del Grupo LA VAGÜERA, S. A.

Desarrollo y futuro de la Empresa Familiar:los empresarios hablan.


Antonio Pérez González

Consejero de Dulces y Conservas HELIOS, S. A. y Presidente de Empresa Familiar de Castilla y León.

Quisiera comenzar, sobre nuestro caso particular, con la exposición de una experiencia práctica de relevo generacional, con-

cretamente en nuestra empresa, que supone un aspecto crucial de la empresa familiar, ya que si no hay sucesión, sin relevo,

no hay empresa: desaparece, o, se vende, lo que constituye un fracaso en nuestra vida, siempre lamentable.

Vamos a ver qué es HELIOS, quiénes somos, qué hacemos y hacia dónde vamos.

HELIOS es un ejemplo típico de empresa familiar, empresa de generaciones. En estos momentos nos encontramos en

tercera generación - cuarta, según contemplemos un punto de vista temporal, con antecedentes en mi bisabuelo y mi abuelo,

que realmente fueron quienes posibilitaron lo que ha constituido el desarrollo empresarial posterior que hemos conseguido mi

padre, primero, y, más tarde, los cinco hermanos, que esperamos continúen nuestros hijos -; en la actualidad estamos enun

momento crítico a nivel generacional.

Nuestra dedicación principal es la fabricación de productos de confitería, principalmente derivados de la fruta. Elaboramos con

frutas seleccionadas en una cantidad importante de preparados industriales de fruta, en una fábrica nueva de Navarra, confi-

turas, mermeladas y fruta confitada en la planta de Valladolid. La actividad de inició a principios de siglo, alcanzando su

desarrollo principal en los años 50; la actual fábrica de Valladolid se construyó en 1970, con un importante desarrollo en

los últimos años. Dentro de nuestro Grupo se encuentra IBERFRUTA, una planta frutícola en Navarra con un buen futuro y

altas expectativas económicas y otras unidades de producción en Marruecos y Huelva. El Grupo cuenta, asimismo, con otra

pequeña empresa en el Reino Unido y una explotación agrícola en Valladolid.

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Poseemos una participación, de cierta importancia, en frigoríficos industriales y en talleres gráficos; en su momento, tuvimos

la propiedad de Dulciora, empresa bajo mi responsabilidad, vendida al grupo Cadbury- Schweppes en el año 1994, en la

que continué cuatro años como Consejero Delegado del grupo en España; en consecuencia, he tenido la oportunidad de

compartir experiencia profesional con una compañía multinacional, durante cuatro años, con sus ventajas e inconvenientes.

El Grupo tiene una expectativa de facturación aproximada de 11.000 millones de pesetas para el año 2000, exportaciones

que ascienden a 3.000 millones de pesetas, emplea a 800 personas, aproximadamente, según la temporada y elaboramos

30.000 toneladas de fruta fresca.

En lo que hace referencia a la familia, la historia se inicia con mi bisabuelo y mi abuelo en negocios de pastelería a principios

de siglo, si bien fue mi padre el impulsor inicial, ya en la época de la postguerra - año 1950 -. Mi padre fallece en 1959; en

aquel momento se estaba construyendo la primera planta industrial de HELIOS en Valladolid, que hoy ya no existe, por lo

que mis dos hermanos mayores, que trabajaban con mi padre, se hicieron cargo de la continuidad del negocio, incorpo-

rándonos, con posterioridad, el resto de hijos, todos varones.

Los cinco hermanos tenemos 31 hijos, media alta, siendo, en este sentido, una familia atípica. Los hijos tienen edades adultas:

el sobrino mayor tiene 40 años y el menor 20; hay una diferencia de edad entre los primos de 20 años, que derivará, en

su momento, en una transición y evolución generacional importante.

Desde 1971, que comenzaron a incorporarse los hijos a la empresa, tenemos 7 hijos varones que trabajan en puestos direc-

tivos y dos hijas que desarrollan su actividad profesional en actividades de secretaría. Han ingresado en el Grupo en pues-

tos para los que se han preparado, sin normativas legales y sin protocolo familiar que, en nuestros planes de futuro, consi-

deramos su elaboración.

En lo que hace referencia a la situación familiar /empresarial, las relaciones familiares son siempre complicadas; no

obstante, entre hermanos las cosas se resuelven, relativamente, en concordia. Los cinco hermanos hemos mantenido una

relación impecable, trabajando cuarenta años "codo con codo", siempre muy ocupados y con dosis importantes de entrega,

trabajo y generosidad. En la familia, como en cualquier relación, hay momentos de tensión y de necesidad de ayuda; en

nuestro caso particular, hemos mantenido una equidad absoluta en la participación de la propiedad: reparto equitativo en

quintas partes, con la generosidad de los hermanos mayores, puesto que, en los años iniciales, pusieron una dosis mayor

de esfuerzo, con respeto total y colaboración absoluta.

Nuestros hijos se van incorporando a la empresa. El futuro de la empresa familiar pasa por elaborar el protocolo familiar,

siendo conscientes de que debe ser un protocolo adaptable y flexible a las necesidades de la familia. Algunos de los

hermanos tenemos mucho miedo de crear normas rígidas, que dificulten el proceso de relevo generacional, en la medida

en que los hijos se van incorporado lentamente, son parte del futuro y saben que les dejamos libertad suficiente para trabajar.

Entiendo que se puede compaginar la actitud de los padres con el relevo de los hijos, aunque en ocasiones no sea fácil; es

una actitud que no puede ser negativa, ha de ser realista y siendo conscientes de que es ley de vida.

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Los estudios estadísticos indican que la situación del relevo generacional es una cuestión muy delicada. Siempre mantengo

mi creencia en el futuro de la empresa familiar; limitado, si bien, al mismo tiempo, optimista cuando observo el interés que

hay en el movimiento que estamos llevando a cabo a través de nuestras propias asociaciones. Existe una inquietud enorme,

hay una buena predisposición a preparar las cosas bien y a la formación, que habrá de proporcionar sus frutos en el

transcurso del tiempo.

¿Con qué dificultades nos encontramos?. En nuestra empresa y en otras similares, indudablemente, la edad de los padres.

Cuando los padres comienzan a tener una edad elevada es el momento de estar preparados para dejar el testigo. El futuro hay

que hacerlo cuando se va bien, no cuando existen problemas; cuando yo tenía 23 años dirigía una empresa, con 25 estaba

casado y a los 26 tenía hijos ; hoy en día los hijos tienen cuarenta años y no les dejamos. Hay ocasiones en que alguno de

mis hermanos me comenta "… que no están maduros los hijos ":! pero cómo no lo van a estar si nosotros con 40 años

teníamos hijos y dirigíamos una empresa de miles de millones de pesetas de facturación!. Estarán de acuerdo conmigo en

que los hijos, en la actualidad, maduran mucho más rápido, tienen más oportunidades y mejor preparación / cualificación. En

consecuencia, es necesario favorecer su ingreso, conceder más responsabilidad y otorgarles libertad de acción.

Por otra parte, es necesario considerar que la evolución del mercado va en contra de las actuaciones familiares; su evolución

es muy rápida, sobre todo el de las empresas de distribución de productos de consumo, con mucha competencia. Hay

necesidad de mejorar la competitividad y productividad, con implicaciones en la evolución familiar. Me estoy refiriendo a la

competencia, globalización e internacionalización, con la necesidad de crear una estructura familiar/empresarial adecuada y

profesionalizando la empresa familiar. La estrategia familiar ha de estar clara, su estructura, el protocolo, el consejo de familia,

etc. Cómo se quiere crecer, quién tiene que liderar el momento del relevo generacional son cuestiones de máxima importan-

cia y trascendencia para la empresa familiar. Es necesario conjugar profesionales independientes y de solvencia profesional con

los intereses de la familia creando relaciones positivas.

La última consideración que quiero hacer es la apuesta por el futuro. Es necesario prepararlo con tiempo y en condiciones

de bonanza, hay que tener voluntad de cambio y plasmarla en el protocolo, siempre con afán e intención de entendimiento.

Cuidar la estructura familiar y empresarial, planificar la mentalidad de empresa familiar y tener conciencia de evolución familiar

y empresarial de acuerdo a unas condiciones y circunstancias en constante cambio.

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Juan Manuel González Serna

Presidente del Grupo SIRO.

Mi experiencia se basa en la concepción de un grupo empresarial, en la actualidad de dimensión importante, que sólo se

puede comprender conociendo algo de su historia.

Es mi historia: como profesional, después de terminar dos licenciaturas universitarias, realizar estudios "Master" y estar

trabajando, durante más de dos años, al frente de un negocio familiar de terceras personas. Posteriormente, me situé al

frente de un negocio, que dirigí desde los años 80 a los 90, construyendo un proyecto con un volumen de facturación de

800 millones, en su inicio, a 12.500 millones al final de esta etapa. Se creó un equipo de trabajo excelente, se construyó

un negocio rentable, magnífico, excepto en una cuestión: fracasé en el intento de profesionalizar la empresa y, en el

momento en que siete primos quisieron ser directores generales - que para ellos significaba la posibilidad de tener un coche,

despacho, pero no la responsabilidad de trabajar en equipo, levantarse a las seis de la mañana y empezar a crear -, se

produjo una crisis que, obviamente, teniendo en cuenta que yo era accionista en un 1'5%, se tradujo en mi salida de la

empresa como gestor.

Mi mujer y yo abandonamos la empresa porque queríamos dedicarnos a construir un proyecto, poner en práctica nuestra

concepción emprendedora. La realidad es, año 1991, que adquirimos un determinado número de empresas que facturaban

1600 millones/año, en el año 1993/4790 millones, 1995/9000 millones, en 1997 conseguimos llegar a 16.225 millones y

en el año 1999 la facturación ascendía a 21.500 millones de pesetas. Iniciamos la construcción de un proyecto muy básico

de estar integrados y conectados a un grupo de empresas.

Las motivaciones de nuestro proyecto empresarial podrían entenderse a través de cuatro etapas:

1ª: La construcción del proyecto.

2ª: Compromiso social.

3ª: Asegurar el futuro.

4ª: Asegurar el "Futuro - Futuro".

La primera etapa fue la construcción del proyecto, una lucha permanente por sobrevivir. Una época de "dar vuelta" a unas

compañías en manos de grupos multinacionales que, todas ellas, habían sido empresas familiares; habían fracasado en el

relevo generacional siendo absorbidas por multinacionales. Esa cuestión nos ocupó los primeros años como meta y objetivo:

la recuperación del arquetipo de empresario familiar.

La segunda fase, que he calificado de compromiso social, se inició con el "invento" de una empresa, ya que queríamos

concebir un proyecto propio y personal, con ocasión de la visita de un amigo. He de hacer un pequeño paréntesis descri-

biendo esta situación. Un amigo, en silla de ruedas, nos visita en la fábrica; después de estar hablando de muchas cosas,

me dice: "… vamos a ver la fábrica por dentro". No fui capaz de enseñársela porque no entraba su silla de ruedas. Surgió

la idea: enseñar a 25 personas discapacitadas el proyecto de una unidad productiva de patatas fritas; los formamos bien e

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inmediatamente se incorporaron a esta fábrica. En la actualidad son 90 las personas que trabajan en este proyecto de buen

crecimiento y con plena satisfacción.

En la tercera etapa, actualmente, queremos asegurarnos el futuro empresarial, garantizando la rentabilidad de nuestro

grupo para los próximos años. Rentabilidad por competitividad con el resto de las compañías que hoy trabajan en el mismo

sector. Ha supuesto elaborar un plan de concentración industrial en Venta de Baños y cerrar la planta de Murcia, recolocando

a toda la plantilla mediante acuerdos con otro empresario familiar de la zona y creando unidades de negocio que pudieran

dar trabajo a las personas que dejaban de trabajar con nosotros.

El proceso de concentración empezaba a dejar ver sus efectos, sobre todo en la disminución de puestos de trabajo. Ideamos

una forma distinta de actuar con nuestros colaboradores consistente en dedicar una parte importante de los recursos, que

se iban a destinar a una nueva planta empresarial, en apoyar proyectos empresariales generadores de puestos de trabajo,

de forma que nuestro personal no tuviera que abandonar la empresa. Esta sensibilidad únicamente se da en las empresas

familiares, que tienen un compromiso con las personas con las que trabajan.

La cuarta etapa, el desarrollo industrial y comercial, es asegurar nuestro futuro, de difícil concepción. Mi mujer y yo no tenemos

hijos, pero no queremos que la compañía deje de existir con posterioridad a nuestra actividad laboral. Nuestra idea es dividir

el futuro en varias partes. Nuestra empresa es veinte veces más grande que cuando empezamos a trabajar en la misma;

hace dos años decidimos que debíamos llevar a cabo la complicada tarea de su profesionalización ya que nuestras habili-

dades son distintas a aquellas que la empresa necesita, en base a la dimensión adquirida. Nuestra potencia es la búsqueda

de negocio; eso es distinto para una empresa que factura 1.500 millones y mantiene 85 trabajadores que para una empre-

sa que factura 20.000/22.000 millones y posee una plantilla de 700 trabajadores.

Desde este punto de vista, el equipo profesional que lleva la responsabilidad de la compañía es más profesional. El empre-

sario no puede tomar las decisiones en soledad; necesitábamos, como empresarios, apoyo de un consejo asesor que hiciera

las veces de consejo de administración para evitar que el corazón se interpusiera, en ocasiones, a la razón. Sencillamente por

esta causa llegamos a la idea de que estábamos manteniendo el presente pero no construíamos nuestro "Futuro/Futuro".

Este "Futuro/Futuro" pasa por la formación de un Forum Familiar. Un Forum Familiar porque, si bien no tenemos hijos, tenemos

doce sobrinos, que pueden y han de ser nuestros sucesores en la empresa. Hemos de recuperar la relaciones con la familia,

formando a nuestros sobrinos, en primer lugar como personas, y, posteriormente, como profesionales. Tienen a su dispo-

sición todos los medios necesarios para que su formación en cualquier lugar del mundo; les proporcionamos todo nuestro

apoyo porque los vemos como futuros accionistas de la compañía, si bien este hecho no ha de significar que su futuro

profesional tenga que desarrollarse en la empresa, o, que sean consejeros de la misma.

Quisiera finalizar con una reflexión general, la rentabilidad completa se compone de dos factores complementarios: el

económico, que garantiza la supervivencia del negocio, y, en segundo lugar, la dimensión social, que aporta a la comunidad

parte de los beneficios que genera el proyecto empresarial.

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José Carlos Martín - Cubas

Presidente del Grupo LA VAGÜERA, S. A.

Represento a un grupo de empresas de construcción cuya política es la expansión y el desarrollo. A la muerte de mi abuelo le

sucedió mi padre, momento en el que el grupo empresarial se dirige, específicamente, hacia la construcción. Estamos

haciendo referencia a la cuestión fundamental de la empresa familiar: la sucesión. En nuestro caso estimo que se realizó

correctamente en la medida en que nuestro padre respetó los deseos y preferencias de cada uno de los hermanos. Somos

tres hermanos; nos encontramos, en consecuencia, en un grupo empresarial de segunda generación que, en tercera, habrá

de ser una compañía de primos.

El desarrollo de la empresa familiar para el siglo XXI se debe observar, a nuestro juicio, desde dos puntos de referencia:

• Un nuevo concepto de familia.

• Una nueva concepción de la empresa.

La empresa familiar tiene una gran ventaja: el proceso de toma de decisión es mucho más ágil, las cuestiones decisivas son

determinadas en el Consejo de la Familia y, además, la capacidad para afrontar los cambios se lleva a cabo con mayor

facilidad que en cualquier otro tipo de empresa. El éxito o el fracaso de la empresa familiar, hoy en día, depende de cómo

ésta vaya a actuar frente a clientes, proveedores, acreedores, administraciones públicas y al propio equipo humano que la

integra. La empresa debe buscar por ello ser competitiva a largo plazo, y ahí es donde entra la innovación como arma

fundamental de competitividad en este nuevo siglo.

La pauta fijada por el mercado actual nos indica que de nada sirve ser mejor que un competidor si el juez supremo de una

empresa, el cliente, no nos guía en el día a día ni en nuestra visión de futuro.

En este nuevo entorno competitivo, las cuestiones básicas para lograr el éxito son:

1. Superar el miedo al cambio. Por supuesto, es humano tener miedo a lo desconocido; sin embargo, el empresario familiar

debe tener en cuenta que sólo vale ser mejor cada día ante nuestros clientes, y, en consecuencia es necesario lograr la

capacidad de reacción necesaria como para estar en disposición de aprender algo cada día de trabajo al frente de la

empresa familiar y que esta novedad se incorpore lo más rápido posible a la empresa.

2. Tener liderazgo directivo. Una empresa es la suma de muchas personas; conseguir que aúnen esfuerzos en la misma

dirección y al mismo tiempo es función del líder. Es decisivo, para el futuro de la empresa, que el empresario familiar sea

receptivo a todas las aportaciones que el personal de la empresa realiza así como hacer saber a todos y cada uno de sus

empleados lo que espera de cada uno de ellos.

3. Los cambios y las estrategias de actuación. Una empresa está constantemente en contacto con el exterior, y, en consecuencia,

en constante cambio adaptativo, condicionado por este entorno. Nadie mejor que el empresario familiar, junto con su

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equipo de trabajo, para exponer y escuchar todo aquello no satisfactorio que se encuentra en el ámbito de las operaciones

de su empresa; debe plantearse que hay que cambiar y cuanto va a costar. Cambiar es, básicamente, innovar. La innovación

debe partir desde la cabeza - el empresario familiar - en tanto que el progreso debe avanzar desde los recursos humanos

de la empresa.

El futuro de cualquier empresa - en el caso de las empresas familiares con mayor motivo - se basa en sobrevivir a largo plazo.

El motor de esta supervivencia deben ser las personas que integran la organización familiar en su conjunto; esto es:

• El empresario familiar y sus empleados deben crear un proyecto de futuro.

• El proyecto debe reforzar la organización.

• Diseñar este proyecto de forma conjunta significa que revierte en beneficio de todos, empresario familiar y trabajadores.

La estrategia que debe utilizar el empresario familiar para la consecución del logro de la supervivencia debe centrarse, en

consecuencia, por medio de:

• Convertirse en aliado de sus empleados.

• Satisfacer a sus clientes.

• Cuidar el entorno social y medioambiental.

4. Factores que han de determinar el éxito de las empresas familiares a largo plazo:

• Primacía de la familia.

• Aprecio y afecto entre los familiares.

• Respeto de roles y diferencias.

• Orgullo por el logro, identidad y valores familiares.

• Visión a largo plazo.

• Protocolo de la familia con acuerdos referentes a políticas y reglas de vinculación así como participación de la familia

en la empresa y en la propiedad.

5. El reto de la globalización. Con frecuencia se habla de las grandes ventajas que supone la globalización. Debe significar

una profunda reflexión en lo que supone de cambio que va a marcar un nuevo modelo de pensamiento político,

social y económico.

Ya estamos percibiendo la disminución del papel del Estado a modo de proteccionista de nuestro entorno, naciendo el

empresario como protagonista del siglo XXI, responsable del crecimiento de las comunidades.

Los desafíos de una empresa totalmente familiar como La Vagüera S.A., que no mantiene a grupo empresarial como apoyo,

que tampoco tiene capital no familiar y donde todo se ha realizado desde la propia familia, son el logro de esta estrategia

de supervivencia por medio de ser una Familia Empresarial más que una Empresa Familiar.

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Documento 107 - Instituto de la Empresa Familiar · Anotaciones para su Desarrollo Director:...

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