This is the authors’ final peer reviewed (post print) version of the item published as: Taghian,M, D'Souza,C and Polonsky,MJ 2015, A stakeholder approach to corporate social responsibility, reputation and business performance, Social Responsibility Journal, vol. 11, no. 2, pp. 340-363. Available from Deakin Research Online: http://hdl.handle.net/10536/DRO/DU:30073833 Reproduced with the kind permission of the copyright owner Copyright: 2015,Emerald Group Publishing

A stakeholder approach to corporate social responsibility, reputation and 

business performance  

Mehdi  Taghian,  Clare  D’Souza  and  Michael  J.  Polonsky 

 

Abstract Purpose – This paper aims to investigate business managers’ assessment of stakeholders’ influence 

on corporate social responsibility (CSR) initiatives. The key stakeholders included “employees” and 

“unions” as internal and “public”, the “media” and the “government” as external stakeholders. The 

purpose was to estimate the influence of stakeholders that managers perceive as important. 

Moreover, the study sought to identify association between the CSR construct and corporate 

reputation and in turn whether this influences business performance. 

Design/methodology/approach – This study uses a mail survey with a random sampling of senior 

managers sourced from Dun & Bradstreet’s Australian business database, focusing on large 

organizations (i.e. minimum $10 million p.a. reported sales and minimum 100 employees) as the 

selection criteria. A conceptual model was developed and tested using structural equation modeling. 

Findings – The results identified that “employees” and the “public” are perceived to be the 

influential stakeholder groups in CSR decision‐making. There was evidence of a positive relationship 

between the CSR construct and reputation, which in turn influenced market share, but not 

profitability. 

Research limitations/implications – This study examined a cross‐section of organizations using Dun 

& Bradstreet’s database of Australian businesses and may not fully represent the Australian business 

mix. The effective response rate of 7.2 per cent appears to be low, even though it is comparable with 

other research in the CSR area. There may have been some self‐selection by the respondents, 

although there were no statistically significant differences identified in the corporate characteristics 

of those invited to participate and those responding with usable questionnaires. 

Practical implications – Managers can adopt a stakeholder‐influenced CSR strategy to generate 

strong corporate reputation to improve business performance. It is important to ensure that the 

interests of “employees” and “public” stakeholders are addressed within organizational strategy. 

Respondents were less concerned about government stakeholders and thus government 

involvement in organizational CSR may need to be revisited. 

Social implications – The major concern that emerges from these findings is the absence of the 

perceived importance of regulatory stakeholders on firms’ CSR activities. Regulatory controls of CSR 

messages could reduce or eliminate inaccurate and misleading information to the public. 

Originality/value – The analysis explains the perceived relative influence of stakeholders on CSR 

decisions. It also provides an understanding of the link between organizational CSR reputation and 

organization’s performance. 

Keywords  Corporate social responsibility, Stakeholders, Business performance, Profit, Market share 

Paper type Research paper 

 

Introduction Corporate social responsibility (CSR) is the voluntary actions taken by firms to benefit social and 

environmental causes and communicated to the organization’s key stakeholders. CSR activities have 

been found to influence corporate reputation which, in turn, has been found to increase business 

performance (Ackerman, 1975; Baron, 2001; Garriga and Mele, 2004; McGuire et al., 1988; Menon 

and Menon, 1997; Siegel and Vitaliano, 2007; Turker, 2009; Weaver et al., 1999). Firms’ adopt CSR to 

allow them to be perceived as being “socially responsible”, gaining customer and other stakeholder 

support (Golob and Bartlett, 2007). 

However, for any strategic activities to be effective, managers must assess stakeholders’ interests to 

identify what factors are important to them (Berman et al., 1999). Stakeholder orientation requires 

that firms actively monitor and engage with their stakeholder environment, which has been likened 

to expanding on the traditional marketing orientation approach (Ferrell et al., 2010). Evaluating of 

the role of environmental forces has long been identified as important to strategy development 

(Hambrick, 1982). Firms that are more effective in understanding these forces are better able to 

develop strategy and, thus, improve organizational performance (Beal, 2000). 

Research has suggested that managers are also considering how stakeholders view their actions 

when developing activities that have a societal influence (Miles et al., 2006; Zink, 2005), which may 

be influenced by a range of individuals or institutional factors (González‐Benito and González‐Benito, 

2010). However, there are many instances where organizations have incorrectly assessed 

stakeholder’s interests. For example, Shell revised its decisions in regard to the sinking of the Brent 

Spar oil rig and chose instead to dismantle it, directly in response to the criticism of the global 

community, a key stakeholder for Shell (Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002). 

The effectiveness of managerial actions is, therefore, dependent on how well managers understand 

stakeholders’ interests and influence and how appropriately they respond to them (Miles et al., 

2006; Wing‐Hung Lo et al., 2010). As a result, prior to designing and implementing strategy, 

managers should undertake a variety of marketing research and environmental scanning activities to 

understand the views of their stakeholders whom they believe are important (Berman et al., 1999). 

Understanding the approaches used to monitor stakeholders such as stakeholder orientation, or 

environmental scanning is important for understanding the wider business environment in which 

strategic CSR decisions are made. Within this paper, we do not assess the process of how managers 

collect stakeholder information, but rather the degree to which managers’ perceptions of 

stakeholders’ influence affect their CSR decision‐making and, in turn, its impact on corporate 

reputation and through this, how it impacts on the firm’s performance. We then provide some 

recommendations on the importance of managers understanding and assessing the key 

stakeholders’ attitudes, sentiments and expectations and addressing the business case for CSR. The 

paper also refers to how government activities and initiatives may be used to assist in encouraging 

organizations to be socially responsible. 

The objectives of this study are: 

to   identify   the   extent   to   which   key   stakeholders’   influence   managers   CSR 

decision‐making; 

to seek evidence of an association between the CSR measure and corporate reputation; and 

to  identify  if  there  is  an  association  between  corporate  reputation  and  business 

performance. 

The study begins by discussing CSR, its influence on corporate reputation, and in turn its influence on 

firm performance. In particular, it is argued that when CSR actions are communicated to 

stakeholders, there is the likelihood that such activities influence corporate image and reputation. 

Consequently, such activities need to be considered as an element of marketing communication and, 

so, be free from potentially deceptive information. The suggestion is that existing marketing 

communication control mechanisms need to be applied to the communication of CSR activities, even 

though such activities are voluntary in nature. We then outline the key stakeholders and discuss the 

components of the proposed model, which has been developed to examine the proposed 

associations. The associations include identification of the stakeholders’ perceived influence on 

management’s decisions, assessment of whether CSR activities influence organizational reputation 

and, in turn, the impact of reputation on organizational performance. The business performance 

measures are then explained. These are based on managers’ subjective assessments of changes in 

performance by the respondents, rather than objective assessment of performance. 

 

 

CSR and its impact on corporate reputation and firm’s performance There is a growing interest in the theoretical development and practical aspects of CSR. Dahlsrud 

(2008) has reviewed 37 definitions of CSR, most of which he suggests are generally similar in focus. 

In this study, we define CSR activities as voluntary actions undertaken by organizations extending 

beyond their legal obligations, providing benefits to the environment and to society (Andreasen, 

1994; Turker, 2009; Werther and Chandler, 2006). 

CSR has become a popular corporate practice, as well as being important for stakeholders when 

assessing corporate activities (Perrini and Minoja, 2008). Motivation for the growing academic 

interest is, at least partly, the result of recent global corporate problems arising from unethical 

corporate behavior. The global consequence of unethical conduct has resulted in a general loss of 

consumers’ trust and confidence in business practices (Minor and Morgan, 2011). 

In many cases, therefore, the application of CSR initiatives may be characterized as a marketing 

activity, especially if the activity is designed to influence stakeholders’ perception of the firm. In 

looking at CSR as a marketing initiative, such activities would be subject to legal frameworks that 

regulate the veracity of marketing activities, such as the Federal Trade Commission in the USA, and 

the Consumer and Competition Commission in Australia (Golob and Bartlett, 2007). These 

governmental frameworks already regulate the promotion of CSR‐related activities such as green 

marketing claims (Kangun and Polonsky, 1995). There are also other international frameworks that 

have an impact on CSR‐related activities, such as the International Organisation for Standardization 

(ISO) social accountability standards (Miles and Munilla, 2004). 

CSR can also be characterized as strategic choices that are incorporated into a firm’s business 

strategy and linked to its brand personality. For CSR to be effective, it has to affect societal outcomes 

as well as be expressed through corporate communications, with the intention of informing and 

influencing the firm’s internal and external key stakeholders in such a way that it is seen as value 

adding (Miles et al., 2006; Neville et al., 2005). Such organization‐wide action (Golob and Bartlett, 

2007) is intended to promote CSR‐related claims that are often designed to influence corporate 

positioning and reputation. The reputation of an organization reflects their stakeholders’ perception 

of the organizational personality. This perception is formed over time based on consumers’ 

experiences with the company, influences from other stakeholders and corporate communications. 

As such, both CSR‐related claims and corporate reputation are central to a firm’s strategic direction 

(Du et al. (2010)). 

Given that CSR is becoming a prerequisite for organizations to operate (Minor and Morgan, 2011), 

this study builds on the theoretical perspective that a firm’s adoption of CSR is a strategic decision, 

aimed at achieving specific business performance objectives rather than being pursued for purely 

philanthropic purposes (Garriga and Mele, 2004). Thus, managers need to consider all their legal, 

ethical and discretionary responsibilities (Burton and Goldsby, 2007), as well as how their actions will 

affect all stakeholders. 

Notably, the positioning of CSR as an ethical and moral responsibility of business decision‐makers 

could potentially be misplaced if, as some argue, CSR activities generate additional costs without 

contributing additional profits. The dilemma of additional costs contradicts the fundamental tenet of 

agency, where managers should be the generators of wealth for the firm’s owners while operating 

within the legal framework (Freeman and Hasnaoui, 2010; Galan, 2006; Tsoutsoura, 2004). This 

raises the issue, in regard to CSR, of which issues a firm wishes to pursue (Polonsky and Jevons, 

2009). 

CSR activities need to be considered from a moral and ethical basis, assuming that firms self‐regulate 

their CSR behavior and their communication of those activities. However, they rely on individual 

managers whose personality characteristics (i.e. attitudes, upbringing, cultural background and 

religious orientation) can influence the outcomes (Carroll and Shabana, 2010), resulting in variations 

in practice, often within the same organization. The recent ethical breaches provide evidence of the 

ineffectiveness of a self‐regulation approach to corporate behavior. The ineffectiveness of self‐

regulation has prompted a debate on stronger governmental regulation to protect the economy, 

businesses and consumers, from inappropriate behavior (Kemper and Martin, 2010). In addition, the 

growing importance to consumers of social issues such as the environment has resulted in 

businesses actively adopting CSR activities that are designed to resonate with both the brand and 

the firms’ consumers (Bigné et al., 2012), thereby improving consumers’ perceptions of the firm (Ben 

Brik et al., 2011). 

Targeting of consumers’ perceptions through improvements of firm’s corporate reputation might 

suggest that CSR is a strategic philanthropy tool and is more about corporate profits than social 

responsibility (Carroll and Shabana, 2010) whereby “doing good” is undertaken in a way that 

achieves the most corporate benefit rather than focusing on societal benefit. As a result, such CSR 

activities would be a reactive tactical tool rather than a proactive strategic and positioning approach 

(Faulkner et al., 2005). Given that firms’ CSR strategies should be driven by both business and 

societal objectives, it is critical that they involve managers who assess and react to the sentiments of 

organizational stakeholders that most strongly influence their business activities (Albareda et al., 

2008; Minor and Morgan, 2011; Moon, 2004). Although, as has been mentioned earlier, these 

strategies also assume that managers effectively assess stakeholders’ interests (Berman et al., 1999; 

Wing‐Hung et al., 2010). 

The organization’s identity in the minds of the corporate stakeholders can be considered its 

reputation or corporate identity. As such, firms societal activities play a critical role in shaping how 

stakeholder’s assess organization’s reputation (Lii and Lee, 2012) and this in turn impacts on 

corporate performance (Lai et al., 2010). Corporate reputation has been referred to as a collective 

judgment of a corporation over time (Barnett et al., 2006). Reputation influences how stakeholders 

assess the corporation and it enables consumers to make comparisons with other organizations. The 

firm’s corporate reputation also creates expectations in regard to actions aligning with its 

reputation. Research has indicated that there is an association between corporate reputation and 

business performance, in other words, the more positive the reputation, the higher the performance 

(Fombrun and Shanley, 1990; Lai et al., 2010; Neville et al., 2005). Given CSR activities affect 

corporate reputation (Bertels and Peloza, 2008; Lai et al., 2010), it is important to investigate 

whether or not improved corporate reputation through stakeholder engagement increases business 

performance. 

 

Key stakeholders Stakeholder theory asserts that managers need to consider the values, sentiments and expectations 

of their key stakeholders, where a stakeholder is any individual or group that has a “stake” in the 

firm and “can affect or be affected by the achievement of an organization’s objectives” (Freeman 

and McVea, 2001, p. 4), either as a claimant or influencer (Fassin, 2008). Managers design strategy 

and corporate actions, including CSR actions, to address or respond to what the managers believe 

are their key stakeholders’ expectations (Clarkson, 1995; Dawkins and Lewis, 2003; Donaldson and 

Preston, 1995; Maignan et al., 2005; Wing‐Hung Lo et al., 2010). Researchers have identified that 

any firm can focus on meeting stakeholders’ expectations (i.e. being stakeholder‐oriented) and that 

such strategy potentially enhances business performance (Bhattacharya and Korschun, 2008; Bosse 

et al., 2008; Ferrell et al., 2010; Phillips et al., 2010; Rivera‐Camino, 2007). 

Research has classified stakeholders in a number of ways (Clarkson, 1995). In this study, de 

Chernatony and Harris’s (2000) approach for classifying stakeholders as internal or external has been 

used. Internal stakeholders include managers, shareholders, company employees and labor unions. 

External stakeholders comprise the general public (i.e. the community and local residents), media 

and the government. The following sub‐sections briefly describe key internal and external 

stakeholders, and their influence on CSR activities. 

 

Internal stakeholders Internal stakeholders are those groups who directly participate in the operation of the business 

(Aaltonen, 2011). They comprise managers, employees and labor unions. 

 

Employees and managers Internal (primary) stakeholders are perhaps the most influential groups in a business enterprise 

(Masden and Ulhoi, 2001; Rupp et al., 2006). They directly participate in the formation, design, 

structure and conduct of a business. The managers’ and employees’ levels of motivation, loyalty and 

organizational support are crucial if stated goals are to be achieved. Employees’ attitudes toward the 

organization may also influence the external stakeholders’ perceptions about the firm (de 

Chernatony and Harris, 2000). Employees and managers participate in the development and 

implementation of corporate strategies, including those related to CSR activities, as well as 

reflecting, representing and supporting activities related to societal norms (sentiments and 

preferences). Employees generally like working for companies that are ethical, both in terms of the 

way they treat their employees and the way they engage with the broader society (Coldwell et al., 

2008; Stevens, 2008; Valentine and Fleischman, 2008). As such, employees are important in a firm’s 

success and influence corporate decision‐making (Spitzeck and Hansen, 2010). Therefore, 

employees’ attitudes and support of corporate actions would be of critical interest to the 

management.  This requires that managers investigate their employees’ attitudes and sentiments 

about the CSR activities of the company. This can be done through consultation and communication, 

allowing the employees to express themselves and react to the current organizational activities 

(Roeck and Delobbe, 2012). 

 

Unions Unions are an aggregation of employees who seek to protect employee interests and the working 

conditions of employees (Darnall et al., 2009). Unions have varying importance to organizations 

depending on their ability to influence organizational actions (Savage et al., 1991). In some 

countries, unions have broader social agendas, which move beyond working conditions. Unions, 

therefore, have the potential to assist organizations in their business objectives, as well as influence 

businesses’ broader social interests, including organizations’ CSR activities (Gjølberg, 2011). 

 

External stakeholders External stakeholders are individuals or groups outside the company that can affect or be affected 

by an organization’s activities (Fassin, 2008). These stakeholders can influence the firm’s decision‐

making by applying direct and indirect pressure. External stakeholders’ acceptance of firms’ socially 

responsible positioning is important to gain their support (Minor and Morgan, 2011). An 

organization can formulate and manage external stakeholders’ perceptions of a firm through direct 

corporate actions and communication (Randel et al., 2009). 

 

Public stakeholders Public stakeholders include two groups: the local residents and the community in general. As will be 

discussed in the components explanation of the model (Figure 1), these two groups have been 

combined because of the high correlation between them. This stakeholder group incorporates 

consumers and social support groups for the company, who are critical in the effective operation of 

the organization. For example, in the case of Shell, they changed their strategic decision because the 

wider community protested over their proposed actions in regards to the disposal of the Brent Spar 

oil rig (Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002). In other instances, the community acting as 

consumers has chosen to boycott firms because of their unethical behavior, which represents a lack 

of CSR activities (Klein et al., 2004). Finally, local residents may support or oppose corporate 

activities that are vital to organizational success. For example, activities such as hosting and 

sponsoring community events, engaging in local community activities or donating money to 

community organizations like local schools, libraries, hospitals, cultural organizations and charities 

can initiate local resident support and cooperation (Cho, and Kim, 2012). A positive CSR reputation 

may generate goodwill, respect and support of these public stakeholders. Such support is crucial for 

the long‐term success and prosperity of the organization (Foote et al., 2010). 

 

Figure 1: CSR Model 

 

Local residents. The local residents are those people living in the community surrounding an 

organization. Corporate activities often have direct impacts (positive and negative) on the local 

community, for example, increased local traffic and congestion (Zukin et al., 2009). The local 

community may be important in providing resources, such as a pool of employees and customers for 

the firm (depending on the type of business). However, in some cases, there may be both positive 

and negative impacts on stakeholders from the same set of corporate activities; for example, 

increased local traffic may mean more people shopping in the local community. Corporations can 

also benefit local residents by providing amenities to support their local community. For example, 

community benefits occurred in the early industrial revolution (i.e. factory towns) where the firm 

provided essential services and improved infrastructure (Buultjens et al., 2010; Werner, 2009). 

Issues negatively affecting local residents often result in residents voicing their dissatisfaction by 

directly complaining to the company, or indirectly by raising issues through the media (Takala, 1998). 

The indirect approach expands the local stakeholders’ sphere of influence and may result in changes 

in the views of the wider community. For example, many mining companies in developing countries 

need to consider local community interests when seeking to develop new mining leases. Failure to 

gain local community support can preclude commercial development (Imbun, 2007). Thus, local 

residents may indirectly influence the attitudes of other critical stakeholders, such as the 

government (Polonsky and Scott, 2005). A positive pro‐social reputation may protect the firm from 

negative impacts associated with ethical breaches (Cho and Kim, 2012), i.e. publics give such firms 

the benefit of the doubt because of their positive reputation. 

Community in general. Community groups include the population at large, consumers and special 

interest groups.  Their perceptions of a company reflect the firm’s status and reputation (Neville et 

al., 2005), as well as how the firm is positioned in respect to other organizations. Community groups’ 

perceptions are formed through long‐term corporate communications, their experience with the 

firm and its products, as well as their perceptions of an organization’s societal impacts (Hoeffler et 

al., 2010). The community plays many roles including as consumers, where consumers have a direct 

impact on corporate action. For example, consumers can boycott firms because of their unethical 

behavior, as this represents a lack of socially responsible activities (Klein et al., 2004). Perceived 

inappropriate corporate actions can have long‐term consequences, affecting both corporate 

reputation and firm performance. For example, Nestlé is still being punished by some consumers 

over its activities in regards to the questionable promoting of infant formula in developing countries 

two decades earlier (Boyd, 2012). Of course, community groups also have the ability to indirectly 

influence others through the media as well. As was identified earlier, Shell changed their decision to 

sink the Brent Spar oil rig because of global community protests (Wheeler et al., 2002; 

Zyglidopoulos, 2002). 

 

Media The role of the media is to inform the wider community about issues of public interest. A neutral and 

unbiased media can, however, also shape public opinion (Bodemer et al., 2012; Haddock‐Fraser, 

2012). The media are indirect external stakeholders operating independently of the organization. 

The media is an essential facilitator of communication between the firm and its stakeholders 

(Deephouse and Heugend, 2009). The media’s support for a firm can be gained through maintaining 

ongoing contacts and providing newsworthy information. However, firms cannot control the media, 

thus support will be variable. The media, therefore, have the power to shape other stakeholders’ 

perceptions about an organization’s activities (Baum and Potter, 2008). 

 

Government – regulatory stakeholders Legal entities, such as companies, are formed for a specific purpose and are allowed to operate 

within the legal framework of specified jurisdiction(s), with interactions regulated by government. To 

maintain their operations, companies must behave in a legally and socially acceptable fashion. A key 

area of legal concern in regard to corporate conduct relates to strategies and activities associated 

with accurately communicating with their stakeholders (Kerr et al., 2008). Claiming to be socially 

responsible is, increasingly, being used as a marketing claim (Hoeffler et al., 2010), and the accuracy 

of these claims needs to be regulated to ensure consumers are not intentionally or unintentionally 

misled. 

Governments are also involved with corporate social activities as part of their governing function 

and have a range of tools for facilitating the collaboration between themselves, businesses and the 

civil society (Moon, 2004; Albareda et al., 2008). Therefore, governments at all levels, potentially, 

have substantial influence on management’s decision‐making and corporate behavior, directly and 

indirectly, through shaping the wider legal and regulatory framework within which managers’ work. 

For example, how tax incentives are offered may encourage firms to undertake a range of socially 

focused activities. 

 

Corporate reputation Corporate actions related to socially responsible activities (and irresponsible actions) have the ability 

to influence the reputation and performance of a company (Boyd et al., 2010; Lai et al., 2010; Lii and 

Lee, 2012). Reputation helps shape consumer attitudes and perceptions about a company (Fombrun 

and Shanley, 1990), with positive perceptions motivating consumer purchase and developing 

positive brand associations (Neville et al., 2005). 

The inclusion of “corporate reputation” as an intervening variable between CSR measure and 

organizational performance indicators is a recognition that some consumer purchases are influenced 

by the firm’s reputation (Du et al., 2010; Lai et al., 2010; Lii and Lee, 2012). This is increasingly 

recognized by firms that strategically use CSR to alter their positioning in the market. The purpose of 

using “corporate reputation” as an intervening variable is to determine the extent to which 

organizational reputation may be attributed to CSR and to what extent it is associated with 

organizational performance (market share) (Peloza and Shang, 2011; Spitzeck and Hansen, 2010). 

Several definitions have been provided for corporate reputation (Fombrun and Shanley, 1990; Weiss 

et al., 1999). Fombrun (1996, p. 72) defined reputation as “a perceptual representation of a 

company’s past actions and future prospects that describes the firm’s overall appeal of its key 

constituents when compared with other leading rivals”. Corporate reputation can, therefore, be 

characterized as the stakeholders’ evaluation of a company on key performance dimensions. This 

definition proposes that a reputation is the synthesis of stakeholders’ perceptions and creates a 

persona that can be formulated, implemented and managed (Neville et al., 2005). 

In this study, corporate reputation is regarded as managers’ perceptions of how well the 

organization meets the needs of its stakeholders, which is consistent with the definition offered by 

Wartick (1992, p. 34) as “the aggregation of a single stakeholder’s perception of how well 

organizational responses are meeting the demand and expectations of many organizational 

stakeholders”. A managerial‐focused definition of reputation is possibly more realistic and functional 

because it considers a holistic viewpoint of one stakeholder group in regard to how the firm 

interacts with its other stakeholders. Relying on senior management perspectives is also 

appropriate, as managers engage with all the organization’s stakeholders through a variety of formal 

and informal exchanges, as well as shaping strategies that are based on the managers’ assessments 

of stakeholders’ importance (Ferrell et al., 2010). It may be argued that as each stakeholder has 

varying corporate expectations and attitudes, their interpretations and perceptions of a company’s 

activities would differ. Therefore, aggregating the perceptions of all key stakeholders may result in 

an inaccurate measure of corporate reputation, which is not reflective of any individual stakeholder 

group (Polonsky and Scott, 2005). 

The impact of CSR activities on corporate reputation is measured by managers’ perceptions of how 

an organization is being perceived across a set of stakeholders in general, rather than by each 

specific stakeholder, which is often done when assessing strategy‐related issues (Maignan et al., 

2011). This managerial perspective identifies the dimensions and attributes of corporate self‐

perception, reflecting what the management believes stakeholders consider as realistic, meaningful 

and long‐lasting. 

 

 

Business performance The impact of CSR activities on corporate reputation leads to business performance (Berman et al., 

1999; Lai et al., 2010). Business performance is a complicated concept to assess, given the various 

ways it can be measured and the factors that can influence it (Clark et al., 2006; de Waal, 2002). 

Performance may be considered, generally, as the corporate results achieved, or a change in results 

through the implementation of targeted strategies (de Waal, 2002). Business performance may also 

be viewed as the degree to which an organization has achieved its own set of defined objectives 

(Dieckman, 2001). Business performance can also be assessed in relation to industry norms, the 

historical firm performance or the established objectives and expectations of the organization 

(Herremans and Ryans, 1995; Homburg et al., 1999). An organization’s defined objectives and 

expectations could include different measures, such as the level of customer satisfaction, 

profitability, market share, sales value and sales volume (Gustafsson and Johnson, 2002), just to 

mention a few. In this study, business performance is considered as a subjective assessment by 

managers of the change in market share and change in profitability, rather than an absolute 

measure of performance. This approach is appropriate, as managers have been found to be effective 

in making subjective assessments of changes in corporate performance (Harris, 2001; Narver and 

Slater, 1990; Slater and Narver, 1996). 

From the above review of the literature surrounding CSR, and the roles and responsibility of the 

relevant stakeholders influencing the conduct of a business, the following research questions 

emerge: 

RQ1. Can CSR as a strategic focus be represented as a latent variable formed by managers’ 

perceptions of their stakeholders’ influences on corporate decision‐making? 

RQ2. Is there an association between the levels of CSR focus and organizational reputation? 

RQ3. Is there an association between organizational reputation and the business 

performance indicators of: (a) change in market share; and (b) change in overall profitability 

performance? 

To address the above research questions, a model (see Figure 1) is proposed which suggests that 

various stakeholders contribute to corporate CSR, the reputation of the organization and business 

performance. 

 

Model components The model of CSR (Figure 1) is constructed such that there are multiple stakeholder influences 

occurring simultaneously. The constituent factors in the model are designed to represent a multi‐

faceted structure of stakeholders’ influences which shape management’s decision‐making. 

The model indicates that these factors, potentially, interact and create a synergistic outcome that 

determines the relative strength of the organization’s CSR and, in turn, reputation, and through this, 

the firm’s performance. CSR is measured as the overall influence of key stakeholders directly 

relevant to an organization, as discussed previously. 

Within the model, the “community in general” and “local residents” groups have been integrated 

into one “public” stakeholder group. The data on the influence of these two groups were collected 

separately; however, the variables of the two groups were highly correlated (76.6) and, therefore, 

were integrated to avoid repetition while maintaining their representation in the model (Figure 1). 

Corporate reputation is included in the model as an intervening variable between CSR and business 

performance (Neville et al., 2005). This is done because of the focal role of corporate reputation in 

performance and marketing outcomes (Lai et al., 2010; Tsoutsoura, 2004). Reputation is designed to 

measure the association between corporate reputation and business performance indicators 

(change in market share and profitability). 

The market share measure is assessed based on respondents’ perceived change in the share of the 

market by the strategic business unit in comparison to the previous year, and is not intended to be 

product or market‐specific. It reflects the managers’ perception of the extent of the overall change 

in the organization’s market share, that is, the firm’s strength in their target market (Hooley et al., 

2005). “Profit” is also measured based on respondents’ perception of the change in profits from the 

previous year. Thus, the performance measures used in the study reflect the perceived effectiveness 

of CSR, as well as the ability of the organization to respond to environmental change (Homburg et 

al., 1999). 

The inclusion of these two performance measures enables a comparison between: 

1. a measure that, predominantly, reflects the influence of marketing decisions, that is, 

changes in market share; and 

2. changes in the profit of the organization, representing the results of the entire 

organization’s activities, which is also important, as stakeholders have different interests in 

corporate activities (Polonsky and Scott, 2005). 

Including multiple outcome measures allows a comparison between the marketing and non‐

marketing indicators in regard to the benefits of CSR. 

The key assumptions in the construction of this model are that: 

the reputation of an organization influences its level of success in achieving its business 

performance objectives (Boyd et al., 2010); 

CSR strategy may contribute to a positive corporate reputation (Bertels and Peloza, 2008); 

and 

CSR strategy can influence business performance through corporate reputation (Ben Brik et 

al., 2011). 

 

Method A mail survey was designed and conducted to investigate the research questions and test the 

proposed model of CSR. The questionnaire was developed based on the CSR literature and the 

stakeholder theory (Agle et al., 1999; Turker, 2009). The items assessing senior managers’ 

perceptions of corporate reputation (Caruna, 1997; Caruna and Chircop, 2000; Helm, 2005), and 

performance (Hooley et al., 2005) were adopted from existing studies. 

The research instrument was modified through a two‐stage pre‐test process. The first stage included 

review by six senior managers to verify the relevance of the items included and recommend items 

that required changes. Minor changes were suggested and made to the wording and sequence of 

some items, where considered appropriate, and the modified version of the instrument was re‐

tested using a different panel of six senior marketing managers (Wren, 1997). 

The sample frame for the survey was Dun & Bradstreet’s Australian business database. The sample 

selection was based on manufacturing organizations with minimum $10 million p.a. reported sales 

and a minimum of 100 employees. These selection criteria were used to ensure that the senior 

managers worked at organizations that were sufficiently large enough to engage with CSR across the 

full set of stakeholders identified in the model. A sample of 2,932 organizations were randomly 

selected and sent the survey. 

A total of 2,932 questionnaires were posted to the chief executive officer (CEO) of the targeted 

organizations, and a follow‐up reminder card was sent two weeks after the initial mailing. Anonymity 

of respondents was guaranteed, as no traceable identification was requested in the questionnaire. In 

total, 196 usable questionnaires were received, with 242 returned to sender. Thus, the usable 

response rate, 7.2 per cent, was calculated on the net mail‐out (i.e. 196/[2,932‐242]). 

While the response rate is low in absolute terms, it is consistent with other recent research 

investigating senior managers’ views of strategy issues (Kang et al., 2012; de Abreu et al., 2012) For 

example, Galbreath and Shum (2012) reported a response rate of 10 per cent, and Graafland et al. 

(2003) reported a 5 per cent response rate. While a low response rate could imply a possible 

representativeness issue, the characteristics of the respondents’ organizations were found to be 

consistent with those of the initial targeted population (i.e. the 2,932 to whom the survey was 

originally distributed), in terms of firm size, number of employees and reported revenue. No 

significant differences were found, suggesting that non‐response bias is not an issue, as the 

completed questionnaires adequately represent the overall population (Sax et al., 2003). 

In examining the demographic characteristics of the respondents, it was identified that 50 per cent 

of the respondents were CEOs and another 44 per cent were senior managers. The respondents 

were all key informants responsible for shaping organizational strategy in regard to CSR and 

engaging with stakeholders. 

The data were initially analyzed using both descriptive measures and exploratory factor analysis. The 

first stage of the analysis was to test constructs for internal consistency‐reliability (Cronbach’s alpha) 

and predictive validity. As can be seen in Tables I‐III, all items had appropriate loadings of above 0.4, 

and the Cronbach’s alphas for each of the constructs were greater than 0.7, which is the suggested 

cut‐off for reliable scales (Hair et al., 2010). The composite reliability for each scale was greater than 

0.83, and the average variance extracted for each construct was greater than 0.51. 

The correlation matrix (Table IV) supported the predictive validity of the factors contributing to the 

CSR variables separately, as indicated by the strong and moderate correlations between key 

variables (i.e. below 0.60), which is the cut‐off necessary for indicating discriminant validity (Chow 

and Chen, 2012; Hair et al., 2010). Table IV also reports on the composite scale mean and standard 

deviation of the variables used in the model. 

Structural equation modeling (SEM) was then used to evaluate the latent variables, which were 

calculated using single factor loadings representing the observed variables contributing to them 

(Deng and Dart, 1994). SEM was then used to assess the structural model, that is, how well the data 

fitted the proposed model depicted in Figure 1, thereby allowing the researchers to examine 

relationships proposed in the research questions. (The results of the SEM analysis on the structural 

model are discussed below.) 

 

Results and discussion Prior to examining the research questions, we first undertook Harman’s one‐factor test to identify 

whether common method variance (CMV) bias existed (Podsakoff et al., 2003). CMV is “systematic 

error variance shared among variables measured with and introduced as a function of the same 

method and/or source” (Richardson et al., 2009, p. 763), that is, all the data are sourced from one 

respondent. The test identifies that using a one‐factor solution (i.e. assuming all the items load on 

one factor) explains 21.7 per cent of the variance, which is below the cut‐off of 0.50, suggesting CMV 

is not an issue and that respondents do not provide responses to maintain consistency across items 

(Podsakoff et al., 2003). It should be noted that a review of the research has found that even when 

CMV does exist, the bias is not sufficient to significantly change results (Doty and Glick, 1998). 

In looking at the overall results, Table V provides the estimates of the structural model testing 

relationships with Figure 1. The overall model fit statistics: x2 = 19.4; df = 21; p = 0.56; minimum 

discrepancy function (CMIN)/df = 0.92; root mean square residual (RMR) = 0.04; goodness of fit 

index (GFI) = 0.98; adjusted goodness of fit index (AGFI) = 0.96; comparative fit index (CFI) = 1.0; 

Tucker‐Lewis index (TLI) = 1.0, root mean square of approximation (RMSEA) = 0.00, indicated 

adequate fit of the model to the data (Hair et al., 2010). The model estimates indicate that the 

predictors of CSR account for 72 per cent of its variance (see Table II), therefore, the construct 

adequately represents its intended domain. It has internal consistency of 0.89, composite reliability 

of 0.83 and average variance explained (AVE) of 9.72 (Table II). As a result, the answer to RQ1 is 

positive, that is, CSR can be represented as a latent variable formed by management’s perception of 

the stakeholders’ influences on their decision‐making. 

The analysis discussed below allows us to examine the three objectives of this study: 

1. to identify the key stakeholders that influence managers CSR decision‐making; 

2. to seek evidence of association between the CSR measure and corporate reputation; and 

3. to find evidence of association between corporate reputation and business performance. 

In assessing the first objective, we can see from Table V that only two of the five stakeholder groups 

were identified as being perceived to be important in regards to CSR (i.e. defined as senior 

managers’ perceptions of which stakeholders were important). That is, managers only believed 

employees (0.59; p < 0.05) and the public stakeholders (0.63; p < 0.01) significantly contributed to 

firms’ CSR action, but unions (‐0.11 > 0.05), the media (0.11 > 0.05) and government (‐0.09 > 0.05) 

were deemed to not significantly contributed to firms’ CSR action. Thus, managers believe that 

employees and public stakeholders are directly involved in the organizational activities and seem to 

be salient to CSR positioning. This result supports the literature (Mandhachitara and Poolthong, 

2011) in which companies react favorably to consumers’ sentiments (i.e. general public) on the 

assumption that they may shift their support to alternative suppliers and products if corporations 

demonstrate social irresponsibility. The public stakeholders’ forming and holding a positive CSR 

image (reputation) of the company can positively influence the demand for the company’s products 

and the positive change in their market share. The positive attitudes and sentiments of the 

employees may result in them being motivated to perform better. Satisfied and motivated 

employees may also provide the best and believable positive word‐of‐mouth for the company and, 

thus, would better establish the firm’s positive CSR reputation (Cho and Kim, 2012). The implications 

of these results are further discussed in more detail within the implications section of the paper. 

 

 

 

The association between CSR measure and corporate reputation (i.e. the second objective) is found 

to exit. That is when looking at Figure 1 and Table V, it can be seen that there is a positive 

association between the CSR construct and organizational reputation (0.53, p < 0.01). This finding is 

consistent with past research (Bertels and Peloza, 2008; Du et al., 2010). Mangers believe that 

organizational CSR activities are directly experienced by the employees of the company. This might 

occur because employees can verify and attest to the truthfulness of the time and funds spent by 

the company to conduct business in a way that the safety of the environment and the assistance 

given to the social issues are the focus of the management (Bertels and Peloza, 2008). In the case of 

public stakeholders (local residents and the community), it may be that managers perceive these 

stakeholders recognize and experience the organizational reputation through their direct contact 

with the firm and its products, the information they receive from the media, the company’s public 

relations/publicity activities and the firm’s marketing communication campaigns. This positive CSR 

reputation, when established over time can become a strong competitive advantage for the 

company (Minor and Morgan, 2011). The association between CSR and reputation was found to be 

positive (0.53 < 0.05). 

The results in Table V can also be used to assess the third objective, in regards to whether 

organizational reputation is positively associated with performance. The results are however mixed, 

as there is a positive relationship between reputation and the change in market share (0.32; p < 

0.05), but there is no direct association between reputation and change in profit. However, the 

change in market share measure is positively associated with the change in profit (0.41; p < 0.01). As 

such, RQ3 is only partly supported. 

The association appears to suggest that organizational reputation, as measured in the model, is 

more relevant to marketing initiatives, thus it is associated with the change in market share (total 

effect = 0.32; direct effect = 0.32; indirect effect = 0.000). This might occur because the general 

public was found to be influenced by reputation and as the “public” includes consumers, this is 

perceived to impact on market share. That is, the public’s support for the company’s CSR activities 

increases the demand for the company’s products. This compares with no association between 

reputation and profit (total effect = 0.16; direct effect = 0.026; indirect effect = 0.13). A possible 

explanation for the lack of a direct effect of reputation on profit may be that company profits result 

from all organizational activities in addition to marketing. The companies’ non‐marketing functions 

such as finance and manufacturing. are not usually publicized and, therefore, do not substantially 

contribute to the company’s reputation. Hence, profit does not associate with corporate reputation 

directly. 

In summary, the results suggest that: 

Managers believe their organization can develop a positive reputation through its 

relationship with some of its stakeholder groups (employees and the public). 

These relationships influence corporate reputation. 

Increases in reputation directly improves market share, which then increases profits. 

However, the results also identify that other stakeholder groups (i.e. the media, unions, and 

government) do not have a significant association with CSR and therefore are not influential. 

It is potentially concerning that those other key stakeholders, particularly government, did not affect 

managers’ perceptions of CSR. Possibly, the perception of the key informants is that regulatory 

stakeholders (in Australia) are not seen to have an active direct involvement or influence over 

corporate CSR activities and, therefore, exert limited or no perceived impact on management’s 

decision‐making. It is also curious that managers did not perceive the media as influencing corporate 

CSR actions, especially given increased media exposure affecting firm outcomes (Gamerschlag et al., 

2011; Wheeler et al., 2002; Zyglidopoulos, 2002; Zyglidopoulos et al., 2012). It may be that managers 

see the media as reflecting societal values (i.e. public stakeholders), not shaping public stakeholders’ 

views. The result that unions had an insignificant impact was also surprising, as these bodies reflect 

the collective voice of employees (Savage et al., 1991). The lack of union impact could possibly have 

occurred because firms rely on meeting the needs of their employees rather than the organizations 

representing them. 

 

Implications for managerial practice The research found that the latent variable CSR reflects management’s perception of the 

stakeholders’ influences on organizational decision‐making. One can anticipate this would be the 

case, given that it is managers’ perceptions of stakeholder influence that contributes to the CSR 

construct. Thus, managers believe that they understand their key stakeholder’s (i.e. employees and 

the public) interest and consider those interests in their CSR‐related decision‐making. As these two 

key stakeholder groups include also the company’s consumers, the results imply, at the same time, 

that the managers are also sensitive to their customers’ preferences (Peloza and Shang, 2011). 

Further, this realization motivates the managers to actively seek, interpret and understand the 

preferences of those important stakeholders. It also follows that the managers would take direct 

action to display and publicize their conformance in decision‐making with the preferences of those 

stakeholder groups (Du et al., 2010). 

While not integrated as part of this research, there is clearly a need to ensure that systemic activities 

are used to engage with stakeholders to ensure that their expectations are accurately understood 

(Miles et al., 2006). Thus, systematic programs of stakeholder engagement need to be integrated, as 

part of firms’ environmental scanning/monitoring developed to ensure that actions are based on 

accurate management perceptions. Unfortunately, such activities do not necessarily always ensure 

that corporate action appropriately assesses stakeholders’ interests (Zyglidopoulos, 2002). 

When focusing on which stakeholders were seen to influence CSR, the most important were the 

employees and the public (local residents and community in general), with regulatory stakeholders, 

unions and media impact not being statistically significant. Thus, those stakeholders whom 

organizations directly engage with are perceived to be more important than indirect stakeholders. 

Given that employees are directly involved with the organizational processes, and they contribute 

to, as well as benefit from, the success of the firm (Masden and Ulhoi, 2001). Employees should 

therefore be critical to developing and implementing CSR activities. The positive attitude of the 

employees may impact on their motivation to perform (Rupp et al., 2006), which may ultimately 

influence the quality of work they do, resulting in higher corporate performance. Of course, 

employees have other roles and may serve as ambassadors for the firm, spreading positive “word‐

of‐mouth” to other stakeholders (de Chernatony and Harris, 2000). Employee support also assists 

with the retention of good staff (Stevens, 2008), and in fact, many employees are looking to work for 

companies with strong CSR images (Rodrigo and Arenas, 2008). As such, employee support will be 

more likely to be engendered when they are integrated into the CSR decision‐making process or 

support the CSR issues being initiated by the company (Roeck and Delobbe, 2012). 

The “public” stakeholder comprise two groups “local residents” and the “community”. The local 

residents directly experience the localized behavior and of corporate the activities. They benefit 

from the facilities provided such as better roads and access, opportunities for some employment 

and for social added values that may result from corporate operations (Zukin et al., 2009). They can 

negatively impact corporate activities, if there are undesirable corporate actions (Werner, 2009). As 

such, management needs to maintain effective communication with the local residents and with the 

wider community even though these groups are indirectly involved with a company’s CSR activities 

(Neville et al., 2005). Having a reputation as a strong local citizen should be promoted through public 

relations activities (Klein et al., 2004), which need to be aligned with marketing communications and 

consumers experiences with the firm (Hoeffler et al., 2010). The CSR reputation of a firm therefore 

needs to be strategically formulated and communicated ensuring evidence‐based support for its 

credibility and longevity (Boyd et al., 2010). 

It is surprising that governmental stakeholders were not seen by respondents to be important, as 

they shape the regulatory environment within which firms operate. However, it may be that at the 

time of the study, it was believed that the government was not proposing any changes in and/or 

controlling CSR activities, thus, organizations had already integrated the interests of those 

stakeholders into their decision‐making. It is debatable whether government can, or should, 

influence CSR activities, as these are ideally voluntary corporate initiatives undertaken in response to 

society’s expectation of corporations to contribution to the societal good without the legal 

obligation to do so and without an expectation of financial rewards. 

In looking at the relationship between CSR and corporate reputation, managers appear to believe 

their organizations can develop a positive reputation through their key stakeholder relationships. 

Thus, managers need to define the firm’s CSR activities and evaluate their effectiveness by 

communicating them to the various stakeholders, further highlighting the need to appropriately 

understand stakeholders’ interests (Miles et al., 2006). By linking CSR activities to enhanced 

corporate reputation, this research has shown that firms have become better positioned, thus 

managers could use CSR activity to improve their competitive advantage. In general, with regard to 

CSR, it is not only stakeholder expectations that are critical but also the CEO’s leadership in 

implementing CSR activities that influences the strategic direction of the firm (Waldman et al., 2004). 

As the reputation construct, as measured in the model, was more relevant to and directly results 

from marketing initiatives, thus associating it with market share, in a broader context, managers 

need to understand how to use CSR activities to improve their market opportunities. The deliberate 

development of the corporate CSR reputation requires a thorough investigation of the interests, 

sentiments and preferences of the key stakeholders, employees and the general public and 

incorporation of these interests into corporate CSR strategies and activities (Du et al., 2010; Lai et al., 

2010). 

Reputation was also found to have an impact on market share, but not directly impact profit. This 

might relate to the fact that managers perceived sales to drive profit (which explains the link 

between market share and profit) rather than there being a direct link between reputation and 

profitability. Additionally, when CSR is used as a component of marketing strategy intended to 

influence the image and the public positioning of the firm, it needs to be integrated with other 

components of the marketing initiatives. This perception may, to a degree, change the firm’s public 

persona and ultimately influence consumers’ purchase decision‐making. The corporate reputation 

based on CSR activities, potentially, generates good feelings and a positive attitude for the 

employees and the public and may attract their support. Therefore, the association of CSR measure 

and change in market share is more strongly pronounced. 

The impact of a firm’s CSR reputation on profit is indirect and reflects successful marketing 

initiatives, as represented by stronger support from the market for the company’s products. A 

company’s profit represents the outcome of the entire organization’s activities, not only the 

marketing function’s effectiveness, and the CSR link to profits is through market share variations 

rather than a direct impact on it. 

 

Implications for government The major concern that emerges from these findings is the absence of the perceived importance and 

influence of regulatory stakeholders on firms’ CSR activities. There are some researchers who have 

proposed that governments should enact laws or regulations requiring CSR actions (which would 

change CSR from voluntary to mandatory), although others consider strengthened regulatory 

approaches for facilitating CSR may be too heavy‐handed and could dissuade companies from 

adopting effective CSR actions (Hepburn, 2010). A broader argument posits that there should be a 

focus on a more collaborative government and business approaches to addressing societal issues 

(European Commission, 2002). Such approaches would incorporate “softer intervention” (Joseph, 

2003) designed to foster and facilitate corporate CSR, rather than having governments explicitly 

require corporate CSR action (European Commission, 2002; Fox et al., 2002). 

Governments often see themselves as facilitating responsible business action as well as regulating 

the wider business environment. Therefore, they might be concerned that managers do not seem to 

view the government as an important stakeholder in this regard. There is, however, a role for 

oversight of the management of CSR activities, particularly communication (Kerr et al., 2008; 

Laczniak and Murphy, 2006; Kilbourne, 2004), as CSR messages can influence the public’s knowledge 

of social issues, as well as persuade specific types of consumption (Kilbourne and Carlson, 2008). 

This type of policy control already occurs in areas such as environmental claims, where regulations 

have existed for almost 20 years (Kangun and Polonsky, 1995). Developing such CSR guidelines and 

regulation would possibly contribute to more accurate public attitude formation which, potentially, 

may result in positive changes in behavior (Petrovic‐Lazarevic and Lazarevic, 2009). 

The results of this study suggest that adopting a CSR‐focused business strategy would serve as a core 

intangible resource for improving corporate reputation and performance. However, like any other 

marketing‐related activity, CSR strategy needs to be integrated with other organizational resources 

to support the CSR strategy (Ray et al., 2004; Teece et al., 1997). Thus, while CSR reporting is 

perceived to be voluntary, managers believe it is driven by market pressure rather than by 

government requirements. 

 

Future research While this study looked at organizational performance overall, that is, changes in market share and 

changes in profit, it may be that there are hygiene effects (i.e. minimum levels of action) that are 

needed to benefit corporate action. Different stakeholders may assess the issues differently, thus, 

future research also needs to examine how stakeholders form an assessment of corporate CSR 

activities. This research was undertaken in one country, Australia; future research, therefore, should 

also consider whether there are differences in relationships across countries, as stakeholders’ 

influence as well as issues of concern will vary (Ayuso et al., 2011; Sprengel and Busch, 2010). 

The current research examined a cross‐section of industries. There may, however, be industry 

differences, particularly in how CSR activities and actions are assessed. Future research should also 

look at specific industries, that is, those with a significant and those with a minimal societal impact. 

This research could also seek to merge stakeholders’ and managerial views, to examine how 

consistent or inconsistent approaches work to influence relationships. In addition, research using 

alternative strategies and processes for engaging with stakeholders when considering CSR issues 

would also be worthy of examination (Polonsky and Scott, 2005). 

 

Limitations There are some limitations that need to be acknowledged. As was identified, this study examined a 

cross‐section of organizations using Dun & Bradstreet’s database of Australian businesses and may 

not fully represent the Australian business mix. The effective response rate of 7.2 per cent appears 

to be low, even though it is comparable with other research in the CSR area (Muller and Kolk, 2009). 

There may have been some self‐selection by the respondents, although there were no statistically 

significant differences identified in the corporate characteristics of those invited to participate and 

those responding with usable questionnaires. The data for this study were collected using single 

respondents, which could introduce common method bias, although testing using Harmon’s single‐

factor method identified the bias was within acceptable parameters (Podsakoff et al., 2003). The 

invitations were sent to the CEOs of companies to participate, as they are the key informants and 

have over‐arching responsibilities within their firms; however, the respondent demographics 

identified that the survey was completed by other senior managers almost half of the time. Thus, the 

sample still represents the views of key informants who were engaged in strategy development and 

CSR processes. Nevertheless, it is possible that the senior managers within the organizations might 

view CSR and stakeholder influences differently. 

As indicated previously, this study relates to current Australian economic conditions and, so, may be 

most relevant to countries with similar political, social and cultural conditions to Australia’s. Also, 

respondents’ perceived business performance data were used in the model; however, respondents 

were specifically asked to indicate the direction of change in performance rather than in the 

quantitative measures of performance. The senior managers (respondents) are expected to 

objectively know this information. Such measures are frequently used to assess business 

performance, and there is evidence that strong correlations exist between management’s subjective 

assessments of performance and their firm’s objective performance (Harris, 2001; Narver and Slater, 

1990). The anonymous nature of the study was designed to allow respondents to give realistic 

assessments of organizational performance. The variable of reputation was also measured using 

managers’ subjective assessments of how their organization is being viewed by the market. Again, 

senior managers are expected to have a good grasp of an organization’s reputation through the 

feedback they receive from the market and their contacts with key stakeholders. 

Finally, we did not seek to assess stakeholders’ views of organizational action. This would have been 

difficult to do in a cross‐section of firms operating in a range of businesses and covering a variety of 

CSR issues (Polonsky and Jevons, 2009). Future research could focus on this type of analysis within a 

narrow set of issues or industries, or it could examine whether organizational and institutional 

factors influence how firms view stakeholders in CSR contexts (González‐Benito and González‐

Benito, 2010). 

 

 

References Aaltonen,  K.  (2011),  “Project  stakeholder  analysis  as  an  environmental  interpretation  process”, 

International Journal of Project Management, Vol. 29 No. 2, pp. 165‐183. 

Ackerman, R.W. (1975), The Social Challenge to Business, Harvard University Press, Cambridge, MA. 

Agle, B.R., Mitchell, R.K. and Sonnenfeld, J. (1999), “Who matters to CEOs? An investigation of 

stakeholder attributes and salience, corporate performance, and CEO values”, Academy of 

Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 507‐525. 

Albareda, L., Lozano, J.M., Tencati, A.M. and Perrini, F. (2008), “The changing role of governments in 

corporate social responsibility: drivers and responses”, Business Ethics: A European Review, Vol. 17 

No. 4, pp. 347‐368. 

Ayuso, S., Rodriguez, M.A., Garcia‐Castro, R. and Angel, M. (2011), “Does stakeholder engagement 

promote sustainable innovation orientation?” Industrial Management & Data Systems, Vol. 111 No. 

9, pp. 1399‐1417. 

Barnett, M., Jermier, J. and Lafferty, B. (2006), “Corporate reputation: the definitional landscape”, 

Corporate Reputation Review, Vol. 9 No. 1, pp. 26‐38. 

Baron, D. (2001), “Private politics, corporate social responsibility and integrated strategy”, Journal of 

Economics and Management Strategy, Vol. 10 No. 1, pp. 7‐45. 

Baum, M.A. and Potter, P.B.K. (2008), “The relationships between mass media, public opinion, and 

foreign policy: toward a theoretical synthesis”, Annual Review of Political Science, Vol. 11 No. 1, pp. 

39‐65. 

Beal, R.M. (2000), “Competing effectively: environmental scanning, competitive strategy, and 

organizational performance in small manufacturing firms”, Journal of Small Business Management, 

Vol. 38 No. 1, pp. 27‐47. 

Ben Brik, A., Rettab, B. and Mellahi, K. (2011), “Market orientation, corporate social responsibility, 

and business performance”, Journal of Business Ethics, Vol. 99 No. 3, pp. 307‐324. 

Berman, S.L., Wicks, A.C., Kotha, S. and Jones, T.M. (1999), “Does stakeholder orientation matter? 

The relationship between stakeholder management models and firm financial performance”, 

Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 488‐506. 

Bertels, S. and Peloza, J. (2008), “Running just to stand still? Managing CSR reputation in an era of 

ratcheting expectations”, Corporate Reputation Review, Vol. 11 No. 1, pp. 56‐72. 

Bhattacharya, C.B. and Korschun, D. (2008), “Stakeholder marketing: beyond the four Ps and the 

customer”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 27 No. 1, pp. 113‐116. 

Bigné, E., Curras‐Perez, R. and Aldas‐Manzano, J. (2012), “Dual nature of cause‐brand fit: influence 

on corporate social responsibility consumer perception”, European Journal of Marketing, Vol. 46 Nos 

3/4, pp. 575‐594. 

Bodemer, N., Muller, S.M., Okan, Y., Garcia‐Retamero, R. and Neumeyer‐Gormen, A. (2012), “Do the 

media provide transparent health information? A cross‐cultural comparison of public information 

about the HPV vaccine”, Vaccine, Vol. 30 No. 25, pp. 3747‐3756. 

Bosse, D.A., Phillips, R.A. and Harrison, J.S. (2008), “Stakeholders, reciprocity, and firm 

performance”, Strategic Management Journal, Vol. 30 No. 4, pp. 447‐456. 

Boyd, B.K., Bergh, D.D. and Ketchen, D.J. Jr. (2010), “Reconsidering the reputation‐performance 

relationship: a resource‐based view”, Journal of Management, Vol. 36 No. 3, pp. 588‐609. 

Boyd, C. (2012), “The Nestlé infant formula controversy and a strange web of subsequent business 

scandals”, Journal of Business Ethics, Vol. 106 No. 3, pp. 283‐293. 

Burton, B.K. and Goldsby, M. (2007), “Corporate social responsibility orientation, goals, and 

behavior: a study of small business owners”, Business & Society, Vol. 20 No. 10, pp. 1‐17. 

Buultjens, J., Brereton, D., Memmott, P., Reser, J. and Thomson, L. (2010), “The mining sector and 

indigenous tourism development in Weipa,  Queensland”,  Tourism  Management,  Vol.  31  No.  5, 

pp. 597‐606. 

Carroll, A.B. and Shabana, K.M. (2010), “The business case for corporate social responsibility: a 

review of concepts, research and practice”, International Journal of Management Review, Vol. 12 

No. 1, pp. 85‐105. 

Caruna, A. (1997), “Corporate reputation: concept and management”, Journal of Product & Brand 

Management, Vol. 6 No. 2, pp. 109‐118. 

Caruna, A. and Chircop, S. (2000), “Measuring corporate reputation: a case example”, Corporate 

Reputation Review, Vol. 3 No. 1, pp. 43‐57. 

Cho, S.  and Kim,  Y.C.  (2012), “Corporate  social responsibility  (CSR)  as a  halo effect  in  issue 

management: public response to negative news about pro‐social local private companies”, Asian 

Journal of Communication, Vol. 22 No. 4, pp. 372‐385. 

Chow, W.S. and Chen, Y. (2012), “Corporate sustainable development: testing a new scale based on 

the mainland Chinese context”, Journal of Business Ethics, Vol. 105 No. 4, pp. 519‐533. 

Clark, B.H., Abela, A.V. and Ambler, T. (2006), “An information processing model of marketing 

performance measurement”, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 14 No. 3, pp. 191‐208. 

Clarkson, M.B.E. (1995), “A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social 

performance”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, pp. 92‐117. 

Coldwell, D.A., Billsberry, J. and Meurs, N. (2008), “Corporate ethical codes: effective instruments for 

influencing behavior”, Journal of Business Ethics, Vol. 78 No. 4, pp. 611‐622. 

Dahlsrud, A. (2008), “How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions”, 

Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 15 No. 1, pp. 1‐13. 

Darnall, N., Seol, I. and Sarkis, J. (2009), “Perceived stakeholder influences and organizations’ use of 

environmental audits”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 34 No. 2, pp. 170‐187. 

Dawkins, J. and Lewis, S. (2003), “CSR in stakeholder expectations: and their implications for 

company strategy”, Journal of Business Ethics, Vol. 44 Nos 2/3, pp. 185‐193. 

de Abreu, M.S., de Castro, F., Soares, F., da Assis Silva, F. and da Silva Filho, J.C.L. (2012), “A 

comparative understanding of corporate social responsibility of textile firms in Brazil and China”, 

Journal of Cleaner Production, Vol. 20 No. 1, pp. 119‐126. 

de Chernatony, L. and Harris, F. (2000), “Developing corporate brands through considering internal 

and external stakeholders”, Corporate Reputation Review, Vol. 3 No. 3, pp. 268‐274. 

de Waal, A. (2002), “The power of world‐class performance management: use it”, Measuring 

Business Excellence, Vol. 6 No. 3, pp. 9‐19. 

Deephouse, D.L. and Heugend, P. (2009), “Linking social issues to organizational impact: the role of 

infomediaries and the infomediary process”, Journal of Business Ethics, Vol. 86 No. 4, pp. 541‐553. 

Deng, S. and Dart, J. (1994), “Measuring market orientation: a multi‐factor, multi‐item approach”, 

Journal of Marketing Management, Vol. 10 No. 8, pp. 725‐742. 

Dieckman, R. (2001), “Designing measurement systems to drive corporate performance”, Ohio CPA 

Journal, Vol. 60 No. 3, pp. 41‐43. 

Donaldson, T. and Preston, L.E. (1995), “The stakeholder theory of the corporation: concepts, 

evidence, and implications”, Academy of Management Review, Vol. 20 No. 1, pp. 65‐91. 

Doty, D.H. and Glick, W.H. (1998), “Common method bias: does common methods variance really 

bias results?” Organizational Research Methods, Vol. 1 No. 4, pp. 374‐406. 

Du, S., Bhattacharya, C.B. and Sen, S. (2010), “Maximizing business returns to corporate social 

responsibility (CSR): the role of CSR communication”, International Journal of Management Reviews, 

Vol. 12 No. 1, pp. 8‐19. 

European Commission (2002), Corporate Social Responsibility: A Business Contribution to 

Sustainable Development, COM, Brussels, p. 347. 

Fassin, Y. (2008), “The stakeholder  model  refined”,  Journal  of  Business  Ethics,  Vol.  84  No.  1, pp. 

113‐135. 

Faulkner, D., Carlisle, Y.M. and Viney, H.P. (2005), “Changing corporate attitudes toward 

environmental policy”, Management of Environmental Quality: An International Journal, Vol. 16 No. 

5, pp. 476‐489. 

Ferrell, O.C., Gonzalez‐Padron, T.L., Hult, T.M. and Maignan, I. (2010), “From market orientation to 

stakeholder orientation”, Journal of Public Policy & Marketing, Vol. 29 No. 1, pp. 93‐96. 

Fombrun, C.J. (1996), Reputation: Realising Value from the Corporate Image, Harvard Business 

School Press, Boston, MA. 

Fombrun, C.J. and Shanley, M. (1990), “What’s in a name? Reputation building and corporate 

strategy”, Academy of Marketing Journal, Vol. 33 No. 2, pp. 233‐258. 

Foote, J., Gaffney, N. and Evans, J.R. (2010), “Corporate social responsibility: implications for 

performance excellence”, Total Quality Management  &  Business  Excellence,  Vol.  21  No.  8, pp. 

799‐812. 

Fox, T., Ward, H. and Howard, B. (2002), Public Sector Roles in Strengthening Corporate Social 

Responsibility: A Baseline Study, Corporate Responsibility for Environment and Development 

Program, International Institute for Environment and Development (HIED), The World Bank, 

Washington, DC. 

Freeman, I. and Hasnaoui, A. (2010), “The meaning of corporate social responsibility: the vision of 

four nations”, Journal of Business Ethics, Vol. 100 No. 3, pp. 419‐443. 

Freeman, R.E. and McVea, J. (2001), “A stakeholder approach to strategic management”, Working 

Paper No. 01‐02, Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia, 

Charlotsville, Virginia. 

Galan, J. (2006), “Corporate social responsibility and strategic management”, Journal of 

Management Studies, Vol. 43 No. 7, pp. 1629‐1641. 

Galbreath, J. and Shum, P. (2012), “Do customer satisfaction and reputation mediate the CSR‐FP 

link? Evidence from Australia”, Australian Journal of Management, Vol. 37 No. 2, pp. 211‐229. 

Gamerschlag, R., Moller, K. and Verbeeten, F. (2011), “Determinants of voluntary CSR disclosure: 

empirical evidence from Germany”, Review of Managerial Science, Vol. 5 Nos 2/3, pp. 233‐262. 

Garriga, E. and Mele, D. (2004), “Corporate social responsibility theories: mapping the territory”, 

Journal of Business Ethics, Vol. 53 Nos 1/2, pp. 51‐71. 

Gjølberg, M. (2011), “Explaining regulatory preferences: CSR, soft law, or hard law? Insights from a 

survey of Nordic pioneers in CSR”, Business and Politics, Vol. 13 No. 2, pp. 1‐31. 

Golob, U. and Bartlett, J. (2007), “Communicating about corporate social responsibility: a 

comparative study of CSR reporting in Australia and Slovenia”, Public Relations Review, Vol. 33 No. 1, 

pp. 1‐9. 

González‐Benito, J. and González‐Benito, Ó. (2010), “A study of determinant factors of stakeholder 

environmental pressure perceived by industrial companies”, Business Strategy and the Environment, 

Vol. 19 No. 3, pp. 164‐181. 

Graafland, J., de Ven, V. and Stoffele, N. (2003), “Strategies and instruments for organising CSR by 

small and large businesses in The Netherlands”, Journal of Business Ethics, Vol. 47 No. 1, pp. 45‐60. 

Gustafsson, A. and Johnson, M. (2002), “Measuring and managing the satisfaction‐loyalty 

performance links at Volvo”, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10 

No. 3, pp. 249‐258. 

Haddock‐Fraser, J. (2012), “The role of the news media in influencing corporate environmental 

sustainable development: an alternative methodology to assess stakeholder engagement”, 

Corporate Social Responsibility and Environmental Management, Vol. 19 No. 6, pp. 327‐342. 

Hair, J.F., Black, W.C., Babin, B., Anderson, R.E. and Tatham, R.L. (2010), Multivariate Data Analysis, 

Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. 

Hambrick, D.C. (1982), “Environmental scanning and organizational strategy”, Strategic Management 

Journal, Vol. 3 No. 2, pp. 159‐174. 

Harris, L.C. (2001), “Market orientation and performance: objective and subjective empirical 

evidence from UK companies”, Journal of Management Studies, Vol. 38 No. 1, pp. 17‐47. 

Helm, S. (2005), “Designing a formative measure for corporate reputation”, Corporate Reputation 

Review, Vol. 8 No. 2, pp. 95‐109. 

Hepburn, C. (2010), “Environmental policy, government, and the market”, Oxford Review of 

Economic Policy, Vol. 26 No. 2, pp. 117‐136. 

Herremans, I. and Ryans, J.K. Jr. (1995), “The case for better measurement and reporting of market 

performance”, Business Horizon, Vol. 38 No. 5, pp. 51‐60. 

Hoeffler, S., Bloom, P.N. and Keller, K. (2010), “Understanding stakeholder responses to corporate 

citizenship initiatives: managerial guidelines and research directions”, Journal of Public Policy and 

Marketing, Vol. 29 No. 1, pp. 78‐88. 

Homburg, C., Krohmer, H. and Workman, J. (1999), “Strategic consensus and performance: the role 

of strategy type and market‐related  dynamism”,  Strategic  Management  Journal,  Vol.  20  No.  4, 

pp. 339‐358. 

Hooley, G.J., Greenley, E.G., Cadogan, J.W. and Fahey, J. (2005), “The performance impact of 

marketing resources”, Journal of Business Research, Vol. 58 No. 1, pp. 18‐27. 

Imbun, B.Y. (2007), “Cannot manage without the, significant other: mining, corporate social 

responsibility and local communities in Papua New Guinea”, Journal of Business Ethics, Vol. 73 No. 2, 

pp. 177‐192. 

Joseph, E. (2003), A New Business Agenda for Government, Institute for Public Policy Research, 

London. 

Kang, K.H., Stein, L., Younjoung, H.C. and Lee, S. (2012), “Consumers’ willingness to pay for green 

initiatives of the hotel industry”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 31 No. 2, pp. 

564‐572. 

Kangun, N. and Polonsky, M.J. (1995), “Regulation of environmental marketing claims: a comparative 

perspective”, International Journal of Advertising, Vol. 11 No. 1, pp. 1‐24. 

Kemper, A. and Martin, R. (2010), “After the fall: the global financial crisis as a test of corporate 

social responsibility theories”, European Management Review, Vol. 7 No. 4, pp. 229‐239. 

Kerr, G., Johnston, K. and Beatson, A. (2008), “A framework of corporate social responsibility for 

advertising accountability: the case of an Australian government advertising campaign”, Journal of 

Marketing Communication, Vol. 14 No. 2, pp. 155‐169. 

Kilbourne, W.E. (2004), “Sustainable communication and the dominant social paradigm: can they be 

integrated?” Marketing Theory, Vol. 4 No. 3, pp. 187‐208. 

Kilbourne, W.E. and Carlson, L. (2008), “The dominant social paradigm, consumption, and 

environmental attitudes: can macromarketing education help?” Journal of Macromarketing, Vol. 28 

No. 2, pp. 106‐121. 

Klein, J.G., Smith, N.C. and John, A. (2004), “Why we boycott: consumer motivations for boycott 

participation”, Journal of Marketing, Vol. 68 No. 3, pp. 92‐109. 

Laczniak, G. and Murphy, P.E. (2006), “Normative perspectives for ethical and socially‐responsible 

marketing”, Journal of Macromarketing, Vol. 26 No. 2, pp. 154‐177. 

Lai, C.S., Chiu, C.J., Yang, C.F. and Pai, D.C. (2010), “The effects of corporate social responsibility on 

brand performance: the mediating effect of industrial brand equity and corporate reputation”, 

Journal of Business Ethics, Vol. 95 No. 3, pp. 457‐469. 

Lii, Y.S. and Lee, M. (2012), “Doing right leads to doing well: when the type of CSR and reputation 

interact to affect consumer evaluations of the firm”, Journal of Business Ethics, Vol. 105 No. 1, pp. 

69‐81. 

McGuire, J.B., Sundgren, A. and Schneeweis, T. (1988), “Corporate social responsibility and firm 

financial performance”, Academy of Management Journal, Vol. 31 No. 4, pp. 854‐872. 

Maignan, I., Ferrell, O.C. and Ferrell, L. (2005), “A stakeholder model for implementing social 

responsibility in marketing”, European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, pp. 956‐977. 

Maignan, I., Gonzalez‐Padron, T.L., Hult, G.T.M. and Ferrell, O.C. (2011), “Stakeholder orientation: 

development and testing of a framework for socially‐responsible marketing”, Journal of Strategic 

Marketing, Vol. 19 No. 4, pp. 313‐338. 

Mandhachitara, R. and Poolthong, Y. (2011), “A model of customer loyalty and corporate social 

responsibility”, Journal of Services Marketing, Vol. 25 No. 2, pp. 122‐133. 

Masden, H. and Ulhoi, J. (2001), “Integrating environmental and stakeholder management”, 

Business Strategy and Environment, Vol. 10 No. 2, pp. 77‐88. 

Menon, A. (1997), “Enviropreneurial marketing strategy: the emergence of corporate 

environmentalism as marketing strategy”, Journal of Marketing, Vol. 61 No. 1, pp. 51‐67. 

Miles, M.P. and Munilla, L.S. (2004), “The potential impact of social accountability certification on 

marketing: a short note”, Journal of Business Ethics, Vol. 50 No. 1, pp. 1‐11. 

Miles, M.P., Munilla, L.S. and Darroch, J. (2006), “The role of strategic conversations with 

stakeholders in the formation of corporate social responsibility strategy”, Journal of Business Ethics, 

Vol. 69 No. 2, pp. 195‐205. 

Minor, D. and Morgan, J. (2011), “CSR as reputation insurance: primum non nocere”, California 

Management Review, Vol. 53 No. 3, pp. 40‐59. 

Moon, J. (2004), “Government as a driver of corporate social responsibility: the UK in comparative 

perspective”, ICCSR Research Paper  Series  No.  20‐2004,  ICCSR,  University  of  Nottingham, pp. 1‐

27. 

Muller, A. and Kolk, A. (2009), “CSR performance in emerging markets: evidence from Mexico”, 

Journal of Business Ethics, Vol. 85 No. S2, pp. 325‐337. 

Narver, J.C. and Slater, S.F. (1990), “The effect of a market orientation on business profitability”, 

Journal of Marketing, Vol. 54 No. 4, pp. 20‐35. 

Neville, B.A., Bell, S.J. and Menguc, B. (2005), “Corporate reputation, stakeholders and the social 

performance‐financial performance relationship”, European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, 

pp. 1184‐1198. 

Peloza, J. and Shang, J. (2011), “How can corporate social responsibility activities create value for 

stakeholders? A systematic review”, Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39 No. 1, pp. 

117‐135. 

Perrini, F. and Minoja, M. (2008), “Strategizing corporate social responsibility: evidence from an 

Italian medium‐sized, family‐owned company”, Business Ethics, Vol. 17 No. 1, pp. 47‐63. 

Petrovic‐Lazarevic, S. and Lazarevic, V. (2009), “Corporate social responsibility in the Australian 

building and construction industry”, Working Paper 1/09, Monash University, Faculty of Business and 

Economics, Melbourne. 

Phillips, R.A., Berman, S.L., Elms, H. and Johnson‐Cramer, M.E. (2010), “Strategy, stakeholders and 

managerial discretion”, Strategic Organization, Vol. 8 No. 2, pp. 176‐183. 

Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., Lee, J.L. and Podsakoff, N.P. (2003), “Common method biases in 

behavioral research: a critical review of the literature and recommended remedies”, Journal of 

Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, pp. 879‐903. 

Polonsky, M. and Jevons, C. (2009), “Global branding and strategic CSR: an overview of three types 

of complexity”, International Marketing Review, Vol. 26 No. 3, pp. 327‐347. 

Polonsky, M.J. and Scott, D. (2005), “An empirical examination of the stakeholder strategy matrix”, 

European Journal of Marketing, Vol. 39 Nos 9/10, pp. 1199‐1215. 

Randel, A.E., Jaussi, K.S. and Standifird, S.S. (2009), “Organizational responses to negative evaluation 

by external stakeholders: the role of organizational identity characteristics in organizational 

response formulation”, Business & Society, Vol. 48 No. 4, pp. 438‐466. 

Ray, G., Barney, J.B. and Muhanna, W.A. (2004), “Capabilities, business processes, and competitive 

advantage: choosing the dependent variable in empirical tests of the resource‐based view”, Strategic 

Management Journal, Vol. 25 No. 1, pp. 23‐37. 

Richardson, H.A., Simmering, M.J. and Sturman, M.C. (2009), “A tale of three perspectives: 

examining post hoc statistical techniques for detection and correction of common method variance”, 

Organizational Research Methods, Vol. 12 No. 4, pp. 762‐800. 

Rivera‐Camino,  J.  (2007),  “Re‐evaluating  green  marketing  strategy:  a  stakeholder  perspective”, 

European Journal of Marketing, Vol. 4 Nos 11/12, pp. 1328‐1358. 

Rodrigo, P. and Arenas, D. (2008), “Do employees care about CSR programs? A typology of 

employees according to their attitudes”, Journal of Business Ethics, Vol. 83 No. 2, pp. 265‐283. 

Roeck, K.D. and Delobbe, N. (2012), “Do environmental CSR initiatives serve organizations’ 

legitimacy in the oil industry? Exploring employees’ reactions through organizational identification 

theory”, Journal of Business Ethics, Vol. 110 No. 4, pp. 397‐412. 

Rupp, D., Ganapathi, J., Aguilera, R. and Williams, C. (2006), “Employee reactions to corporate social 

responsibility: an organizational justice framework”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 27 No. 

4, pp. 537‐543. 

Savage, G.T., Nix, T.W., Whitehead, C.J. and Blair, J.D. (1991), “Strategies for assessing and managing 

organizational stakeholders”, Management Executive, Vol. 5 No. 2, pp. 61‐75. 

Sax, L.J., Gilmartin, S.K. and Bryant, A.N. (2003), “Assessing response rates and nonresponse bias in 

web and paper surveys”, Research in Higher Education, Vol. 44 No. 4, pp. 409‐432. 

Siegel, D.S. and Vitaliano, D.F. (2007), “An empirical analysis of the strategic use of corporate social 

responsibility”, Journal of Economics & Management Strategy, Vol. 16 No. 3, pp. 773‐792. 

Slater, S. and Narver, J. (1996), “Competitive strategy in the market‐focused business”, Journal of 

Market‐Focused Management, Vol. 1 No. 2, pp. 159‐174. 

Spitzeck, H. and Hansen, E.G. (2010), “Stakeholder governance: how stakeholders influence 

corporate decision making”, Corporate Governance, Vol. 10 No. 4, pp. 378‐391. 

Sprengel, D.C. and Busch, T. (2010), “Stakeholder engagement and environmental strategy – the 

case of climate change”, Business Strategy and the Environment, Vol. 20 No. 6, pp. 351‐364. 

Stevens, B. (2008), “Corporate ethical codes: effective instruments for influencing behaviour”, 

Journal of Business Ethics, Vol. 78 No. 4, pp. 601‐609. 

Takala, T. (1998), “The Finnish pulp and paper industry: a case study in media as stakeholder”, 

Corporate Communications: An International Journal, Vol. 3 No. 3, pp. 99‐105. 

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), “Dynamic capabilities and strategic management”, 

Strategic Management Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509‐533. 

Tsoutsoura, M. (2004), “Corporate social responsibility and financial performance”, Working Paper 

Series, Haas School of Business, University of California at Berkeley, Applied Financial Project, 

available at: http://escholarship.org/uc/item/111799p2 

Turker, D. (2009), “How corporate social responsibility influences organizational commitment”, 

Journal of Business Ethics, Vol. 89 No. 2, pp. 189‐204. 

Valentine, S. and Fleischman, G. (2008), “Ethics programs, perceived corporate social responsibility 

and job satisfaction”, Journal of Business Ethics, Vol. 77 No. 22, pp. 159‐172. 

Waldman, D.A., Siegel, D.S. and Javidan, M. (2004), “CEO transformational leadership and corporate 

social responsibility”, Researchers, Working Papers in Economics, Department of Economics, 

Rensselaer Polytechnic Institute, Troy, New York, pp. 1‐40. 

Wartick, S. (1992), “The relationship between intense media exposure and change in corporate 

reputation”, Business and Society, Vol. 31 No. 1, pp. 33‐49. 

Weaver, G.R., Trevino, L.K. and Cochran, P.L. (1999), “Integrated and decoupled corporate social 

performance: management commitments, external pressures, and corporate ethics practices”, 

Academy of Management Journal, Vol. 42 No. 5, pp. 539‐552. 

Weiss, A.M., Anderson, E. and MacInnis, D.J. (1999), “Reputation management as a motivation for 

sales structure decisions”, Journal of Marketing, Vol. 63 No. 4, pp. 74‐89. 

Werner, W. (2009), “Corporate social responsibility initiatives addressing social exclusion in 

Bangladesh”, Journal of Health, Population and Nutrition, Vol. 27 No. 4, pp. 545‐562. 

Werther, W.B. and Chandler, D. (2006), Strategic Corporate Social Responsibility: Stakeholders in a 

Global Environment, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, London, New Delhi. 

Wheeler, D., Fabig, H. and Boele, R. (2002), “Paradoxes and dilemmas for stakeholder responsive 

firms in the extractive sector: lessons from the case of Shell and the Ogoni”, Journal of Business 

Ethics, Vol. 39 No. 3, pp. 297‐318. 

Wing‐Hung Lo, C., Fryxell, G.E. and Tang, S.Y. (2010), “Stakeholder pressures from perceived 

environmental impacts and the effect on corporate environmental management programmes in 

China”, Environmental Politics, Vol. 19 No. 6, pp. 888‐909. 

Wren, B. (1997), “The Market orientation construct: measurement and scaling issues”, Journal of 

Marketing Theory and Practice, Vol. 5 No. 3, pp. 31‐54. 

Zink, K.J. (2005), “Stakeholder orientation and corporate social responsibility as a precondition for 

sustainability”, Total Quality Management and Business Excellence, Vol. 16 Nos 8/9, pp. 1041‐1052. 

Zukin, S., Trujillo, V., Frase, P., Jackson, D., Recuber, T. and Walker, A. (2009), “New retail capital and 

neighborhood change: boutiques and gentrification in New York City”, City and Community, Vol. 8 

No. 1, pp. 47‐64. 

Zyglidopoulos, S.C. (2002), “The social and environmental responsibilities of multinationals: evidence 

from the Brent Spar case”, Journal of Business Ethics, Vol. 36 No. 1, pp. 141‐151. 

Zyglidopoulos, S., Georgiadis, A.P., Carroll, G.E. and Siegel, D.S. (2012), “Does media attention drive 

corporate social responsibility?” Journal of Business Research, Vol. 65 No. 11, pp. 1622‐1627. 

 

Corresponding author Mehdi Taghian can be contacted at: mehdi.taghian@deakin.edu.au