DMAIC

Revista Produo Online v.11, n.1, mar. 2011 ISSN: 1676 1901 www.producaoonline.org.br

GESTO DE PROJETOS ATRAVS DO DMAIC: UM ESTUDO DE CASO NA INDSTRIA AUTOMOTIVA MANAGEMENT OF PROJECTS THROUGH DMAIC: A CASE STUDY IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY Marcelo Gechele Cleto*[email protected] Leandro Quinteiro** [email protected]*Universidade Federal do Paran PPGEP/UFPr **Profissional da Indstria Automotiva

Resumo: A gesto de projetos nas grandes empresas uma atividade de elevada importncia, pois torna possvel a implementao de decises que normalmente abrangem diversas reas e demandam significativo volume de recursos. Este trabalho objetiva apresentar a aplicao da metodologia de gesto de projetos DMAIC, proposta pelo Mtodo Seis Sigma para soluo de problemas em uma empresa industrial de grande porte. Aps a reviso bibliogrfica apresentado um Estudo de Caso na indstria automotiva, no qual descrita a aplicao da metodologia e verificados seus resultados preliminares. Conclui-se que a utilizao da metodologia DMAIC foi importante para a adoo de uma abordagem cientfica estruturada na conduo do projeto, ficando confirmada a sua robustez e possibilitando ao projeto alcanar seus objetivos de uma forma organizada, multidisciplinar e econmica. Palavras-chave: Gesto de projetos. DMAIC. Soluo de problemas. Seis sigma. Indstria automotiva. Abstract: The management of projects in big companies is an activity of high level of importance. This is because they make possible the decisions implementation those normally affect several areas and demand significant level of resources. This work presents a DMAIC projects management methodology application , proposed by Six Sigma Method for problems solution in a large size industrial company. After the bibliographical review it is presented a Case Study in the automotive industry, in what it is described the methodology application and verified its preliminary results. The conclusion is that the use of the DMAIC methodology was important to the adoption of a scientific structured approach in the project. Its robustness was confirmed and it made possible for the project to achieve its goals in an organized, multi-disciplinary and economic way. Key-words: Project management. DMAIC. Problems solution. Six sigma. Automotive industry.

1 INTRODUO Em virtude da complexidade existente nas operaes de empresas industriais de grande porte, que contam com a dependncia de fornecedores localizados no prprio pas e no exterior ao longo de sua cadeia produtiva, muitas destas empresasRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 210

defrontam-se com problemas de qualidade, logstica, produo, etc., que necessitam envolver vrias reas da empresa para a sua soluo. Assim, ao constatar-se um problema de qualidade de um componente ou produto entregue por um fornecedor, um projeto multifuncional deve ser estabelecido, de modo a observarem-se as diversas facetas do problema e propor-se uma soluo que atenda os requisitos existentes nas reas envolvidas. A fim de realizar-se um trabalho eficaz e produtivo, importante que seja usado um mtodo confivel, que j tenha sido testado de maneira emprica na organizao, de modo a obter-se uma soluo permanente para o problema em questo. A metodologia DMAIC, proposta pelo mtodo Seis Sigma uma alternativa de metodologia para esta situao. Ela possibilita uma abordagem cientfica, estruturada e flexvel para ser aplicada em um ambiente empresarial de empresas de grande porte. 2 O MTODO SEIS SIGMA Em virtude das exigncias cada vez maiores em termos de qualidade e produtividade a que estava sujeita no final da dcada de 80, a Motorola Inc. (com matriz nos EUA) inicia a utilizao de um mtodo de trabalho para melhoria de seus produtos e processos, que passa a denominar de Seis Sigma. Este mtodo trouxe ganhos elevados e prmios de qualidade empresa, o que estimulou outras empresas a adotarem-no, como a General Electric o caso de maior notoriedade na aplicao do Seis Sigma, a Sony, a Asea Brown Boveri (ABB), entre outras (BAUELAS; ANTONY, 2002). No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado a partir de 1997 atravs da sua utilizao pelo Grupo Brasmotor, que alcanou resultados expressivos em 1999 (WERKEMA, 2002). Estudos recentes mostram que empresas que adotaram programas de qualidade, como o Seis Sigma, tiveram grande sucesso tanto em termos de seus indicadores de qualidade como em relao ao retorno do investimento (CARVALHO et al., 2008). O nome Seis Sigma uma referncia letra Sigma do alfabeto grego, que representa o desvio-padro de uma distribuio normal de valores ou medidas. O mtodo bastante quantitativo e busca a reduo da variabilidade dos processos, alcanando um nvel de defeitos muito prximo do zero. Alcanar-se o Seis Sigma significa que o processo produz 3,4 peas com defeitos por milho de peasRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 211

produzidas. Um nvel to alto de qualidade leva a empresa a ser a melhor, a referncia ou o benchmark (detentor das melhores prticas) no ramo em que atua. O mtodo ou programa Seis Sigma sustenta-se graas a uma correta seleo dos projetos que a empresa ir tratar internamente, sendo o passo inicial para isto a compreenso das caractersticas crticas para a qualidade. Tambm Fernandes e Turrioni (2007) colocam que a seleo do projeto crucial para o sucesso do programa Seis Sigma a ser implantado na organizao. Posteriormente, deve-se escolher um dos mtodos de soluo de problemas que possam ser aplicados no programa (LYNCH et al., 2003). Alguns deles so: a) M-PCpS (machine-process characterization study), que um estudo para a caracterizao e otimizao de processos, e que visa eliminar perda de tempo e dinheiro; b) DFSS (design for Six Sigma);c) DMADV, que contempla as fases definir, medir, analisar, desenhar e verificar; d) DMEDI, com as etapas definir, medir, explorar, desenvolver e implementar; e) DMAIC, composto pelas etapas: define (definir), measure (medir), analyse (analisar), improve (melhorar) e control (controlar). Destes mtodos o mais utilizado atualmente o DMAIC, uma vez que composto de cinco etapas que possibilitam uma adequada organizao da implantao, desenvolvimento e concluso da maior parte dos projetos Seis Sigma (ANDRIETTA;MIGUEL,2007). Deve-se notar que existem outros mtodos para soluo de problemas no mbito organizacional. Paris (2003) apresenta uma anlise de quatro deles: a) MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas, proposta por Y. Ando; b) Mtodo das 8 Disciplinas (ou 8-D), idealizado pela Ford Motors Company; c) Mtodo KT , proposto por Kepner e Tregoe; e d) QC Story (ou Quality Control Story), apresentado por Vicente Falconi Campos e baseado no Total no Estilo Japons. Desta forma, a implantao de um Projeto Seis Sigma conta com a escolha e utilizao de um mtodo adequado de soluo de problemas (o DMAIC) e tambm de tcnicas e ferramentas que sero utilizadas para obter, tratar e analisar as informaes. As mais utilizadas tem sido: Coleta de Dados, Histograma, Diagrama de Pareto, Brainstorming, Cartas de Controle, ndices de Capacidade, Fluxograma, Mapeamento do Processo, Avaliao de Sistema de Medio e CEP Controle Estatstico de Processo (ANDRIETTA;MIGUEL,2007).Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 212

Controle da Qualidade

O mtodo Seis Sigma utiliza uma terminologia especfica para denominar seus profissionais, tais como responsvel (sponsor), facilitador, campeo (champion), cinturo preto (black belt), cinturo verde (green belt), cinturo amarelo (yellow belt) e cinturo branco (white belt) (WERKEMA, 2002). Neste trabalho no foi utilizada esta terminologia por esta no ter sido utilizada na conduo do projeto apresentado no Estudo de Caso. 3 A METODOLOGIA DMAIC Um projeto que utiliza a metodologia DMAIC deve se referir a um problema de desempenho organizacional, o qual tem uma soluo desconhecida. Deve haver um conjunto de objetivos mensurveis ligados a um conjunto de indicadores bem definidos e que correspondam oportunidade de soluo, dentro de uma perspectiva de melhoria contnua. O progresso do projeto deve ser acompanhado atravs de indicadores e este deve culminar em benefcios de custo, tempo ou qualidade. Normalmente, sugere-se que o projeto deve ser realizado em um perodo de 6 a 12 meses dependendo do seu porte, do engajamento da empresa e dos recursos alocados a este. Normalmente os tempos estimados de durao das etapas do DMAIC so: Etapa D 2%, Etapa M 25%, Etapa A 45%, Etapa I 25% e Etapa C 3%. A metodologia de soluo de problemas DMAIC um conjunto ordenado de etapas. Ao constituir-se um grupo de trabalho e avanar-se na soluo do problema as vrias atividades realizadas comeam a se complementar e informaes valiosas surgem, com o grupo ganhando confiana de que a soluo do problema ser efetivamente alcanada. As etapas do DMAIC e seu contedo resumido so apresentadas a seguir (GUPTA, 2005; FRANZ, 2003). No ser considerada a etapa includa aps uma reviso do mtodo, que incluiu o Reporting R (SENAPATI, 2004). Pr-Estudo: identificam-se informaes relevantes para o incio do projeto, tais como: problema a ser abordado, oportunidades e ameaas existentes, reas envolvidas e equipe que trabalhar no projeto; D Define (Definir): define-se com preciso o escopo do projeto; M Measure (Medir): determina-se a localizao ou foco do problema;Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 213

A Analyse (Analisar): determinam-se as causas de cada problema prioritrio; I Improve (Melhorar e Implementar): propem-se, avaliam-se e implementam-se solues para cada problema prioritrio; C Control (Controlar): garante-se que o alcance da meta seja mantido no longo prazo. A seguir sero apresentadas algumas atividades componentes e questes utilizadas para facilitar a implementao das fases apresentadas acima. Esto baseadas: a) na bibliografia consultada; b) em documentos internos desenvolvidos pela empresa utilizada como estudo de caso, os quais foram consolidados atravs de diversas aplicaes do DMAIC por um perodo de 3 anos anterior ao projeto aqui descrito.

3.1 Pr-estudo:

Nesta fase toma-se o primeiro contato com o problema na forma de um projeto multifuncional estabelecido pela empresa. As seguintes perguntas devero ser respondidas: a) De forma preliminar, qual problema que deve ser resolvido? b) De forma preliminar, quais as oportunidades e ameaas para o negcio da empresa? c) O que acontecer se no for feito nada a respeito? d) Que reas so interessadas e afetadas pelo projeto? e) Como ser organizado e conduzido o projeto na organizao? Tais informaes devero estar organizadas em um documento denominado CONTRATO. Ver Modelo de Contrato no Anexo 1.

3.2 Fase Define:

Nesta fase sugere-se a construo de um Business Case, isto , um Caso de Negcio, que dever estabelecer as diretrizes para a formao do grupo de trabalho e desenvolvimento do projeto. As questes inicialmente colocadas no Pr-Estudo devem agora ser debatidas novamente e respondidas com maior segurana peloRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 214

grupo de trabalho. Devero ser respondidas as seguintes questes ou aes executadas: a) Revisar qual o problema (resultado indesejvel ou oportunidade detectada) a ser abordado no projeto.Este dever constar no CONTRATO; b) Revisar a conexo estratgica do projeto com o negcio. Dever constar no CONTRATO e no documento VOC (Voice of Customer). Ver Modelo no Anexo 1; c) Entender o processo das necessidades dos clientes atravs do VOC; d) Definir o processo a ser melhorado (quem so os clientes, fornecedores, entradas e sadas do processo).Atravs do CONTRATO e do SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer). Ver Modelo no Anexo 1. e) Definir os indicadores (Key Performance Indicators) que iro evidenciar o impacto da mudana. Atravs do CONTRATO; f) Identificar qual o impacto econmico e retorno que este projeto dar empresa? g) Identificar qual o objetivo a ser alcanado? h) Definir Cronograma inicial do projeto. i) j) Definir fronteiras e restries ao projeto. Aprovar o CONTRATO pelo Comit Diretor do Projeto.

3.3 Fase Measure: Uma vez respondidas as perguntas componentes da fase anterior, surge naturalmente para o grupo de trabalho uma demanda maior de informaes, de modo a aprofundar o que foi descrito e poder-se medir os processos envolvidos com maior detalhamento. As seguintes questes devem ser respondidas ou aes executadas: a) Descrever o processo atual utilizando o Mapeamento do Fluxo de Valor, conforme Shook e Rother (1998); b) Identificar e selecionar caractersticas do processo atravs dos indicadores obtidos no mapeamento; c) Validar os sistemas de medio das caractersticas selecionadas;Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 215

d) Identificar todos os desperdcios no processo; e) Identificar pequenas oportunidades de melhoria no processo; f) Registrar o desempenho atual do processo de forma a identificar curvas de tendncia; g) Revisar benefcios financeiros em funo da medio do desempenho; h) Revisar o CONTRATO, ajustando o foco do projeto e revendo metas e objetivos. 3.4 Fase Analyse: Nesta fase o processo principal relativo ao problema abordado no projeto j foi identificado e medido atravs de um conjunto de indicadores. Passa-se, ento, fase de anlise das informaes, visando-se determinar as causas fundamentais do problema identificado. Novamente algumas perguntas devem ser respondidas ou aes executadas. So elas: a) Desenvolver uma sntese do Estado Atual do processo, baseado na interpretao das medidas realizadas e suas variaes; b) Quais so os efeitos gerados a partir do desempenho atual do sistema? c) Quais as hipteses de causa-raiz do problema estudado? d) Realizar um brainstorming para levantar uma lista de causas potenciais; e) Coletar e validar as evidncias das hipteses (atravs de testes, estudos, grficos, anlises, etc.); f) Existem informaes a respeito de processos semelhantes ao processo atual e solues potenciais (Benchmarking)? g) Verificar se ramificaes ou variantes do projeto podem afetar (positivamente ou negativamente) outros processos; h) Elevar o nvel de conhecimento atravs dos dados coletados e ajustar o foco de anlise ou o problema, se necessrio; i) j) l) Desenvolver melhorias identificadas atravs de Kaizens rpidos utilizando PDCAs, confome Campos (1992); Definir cenrios ou hipteses a serem desenvolvidas na fase do Improve; Revisar o CONTRATO, atravs de suas metas e objetivos.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 216

k) Apresentar necessidade de recursos para aprovao;

3.5 Fase Improve: Nesta fase sero realizadas atividades para gerar idias que levem soluo do problema e tambm implantao ou teste destas idias. Algumas perguntas devem ser respondidas ou aes executadas so: Sub-fase DECISION (DECISO): a) Verificar a eficincia da implementao dos kaizens rpidos; b) Quais as idias para solues potenciais ? c) Avaliar, selecionar e otimizar as melhores solues; d) Avaliar e reduzir os riscos relativos soluo escolhida; e) Qual o impacto local e global da soluo escolhida ? f) Submeter as solues potenciais aprovao;

Sub-fase IMPLEMENTATION (IMPLEMENTAO): g) Projetar um piloto, ou seja, um teste prtico da soluo proposta; h) Ajustar o mapa futuro de acordo com o piloto; i) j) l) Elaborar um plano detalhado para implementar a soluo de uma maneira ampla (inclusive assegurando recursos); Aprovar a proposta de implementao de maneira ampla; Preparar treinamento operacional; k) Confirmar a eficincia da soluo de uma maneira ampla; m) Modificar parmetros de qualidade de acordo com as mudanas; n) Identificar e modificar as novas normas, padres e instrues de trabalho. 3.6 Fase Control: Nesta fase ocorre a avaliao do alcance do objetivo do projeto no longo prazo. Os resultados obtidos aps a implementao das solues em larga escala devem ser monitorados para a confirmao da soluo do problema de uma forma permanente. Utiliza-se para isto um conjunto de ferramentas, tais como sistemas de medio e inspeo, diagrama de Paretto, carta de controle, histograma, etc..Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 217

Caso o resultado da avaliao no seja favorvel, deve-se retornar fase do Measure, para verificar-se se houve algum problema ou falha na definio ou medio dos indicadores. Procede-se novamente s fases do Analyse e Improve. Se o resultado da avaliao for positivo, ou seja, o objetivo foi atingido em larga escala, parte-se para a padronizao das alteraes realizadas no processo em virtude das solues adotadas. Algumas perguntas devem ser respondidas ou aes executadas. So elas: a) Quais so os riscos do novo processo (aps a implementao das melhorias)? b) Identificar os controles associados com os maiores riscos do novo processo. c) Fazer uma anlise crtica das aes, indicadores e da nova realidade; d) Confirmar os ganhos com a alterao; e) Validar o alcance dos objetivos do projeto; f) Concluir o projeto ou revisar as fases Analyse ou Improve; g) Registrar e padronizar a melhoria; h) Preparar apresentao final com a presena das partes interessadas; i) j) Requerer aprovao final do projeto; Identificar novas oportunidades de projetos achadas no decorrer do projeto atual; k) Registrar lies aprendidas; l) Registrar o projeto nos sistemas apropriados e passar suas concluses para a organizao. 3.7 Auditorias: As auditorias realizadas para autorizar as passagens entre as etapas do mtodo DMAIC so um instrumento importante para a garantia de que foram executadas as atividades previstas. Tais auditorias trazem um grande benefcio ao Coordenador e Grupo de Trabalho na conduo do projeto, pois contam com algum de fora olhando o projeto, com iseno, mas interesse de que alcance seus objetivos. Tambm a Diretoria ou Gerncia envolvidas tem interesse na realizao das auditorias, pois, com isto tm uma maior garantia de que um mtodo cientficoRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 218

est sendo utilizado para resolver o problema. A informao de que o projeto foi aprovado por um Auditor para uma nova etapa demonstra que seus requisitos bsicos foram atendidos. No entanto, a simples auditoria das atividades previstas nas etapas do DMAIC no garante por si s, que o projeto est sendo bem conduzido e que alcanar os objetivos previstos. As atividades constantes das etapas podem ser realizadas com um nvel varivel de profundidade, em funo de recursos disponveis (humanos, financeiros e organizacionais), prazo de trmino previsto, situaes imprevistas, alteraes de volumes e produtos, etc.. A auditoria, de um modo geral, mostrar indcios de que o problema foi ou no bem definido, que os indicadores so ou no adequados situao ou outra evidncia qualquer. Normalmente, os resultados da auditoria das fases de um projeto podem ser: APROVADA, APROVADA COM PENDNCIAS (Hard Points) e NO APROVADA (Gate Stopper). Na APROVADA COM PENDNCIAS devem ser listadas pelo auditor as pendncias e a data prevista para a sua nova apresentao com as pendncias resolvidas. Nas grandes empresas h um setor normalmente ligado rea da Gesto da Qualidade que conta com os profissionais auditores. Durante as auditorias estes devem ter uma postura positiva em relao ao andamento do projeto, entendendo as dificuldades encontradas pelo Grupo de Trabalho e Coordenador, principalmente nas primeiras etapas do projeto, quando este ainda no est fluindo com facilidade, o que acontece com mais facilidade nas etapas seguintes. 4 ESTUDO DE CASO INDSTRIA AUTOMOTIVA A abordagem do Estudo de Caso foi utilizada em funo de possibilitar um aprofundamento da investigao das decises, aes e desdobramentos relativos ao projeto em questo. Yin (2005) reala os fatores positivos desta abordagem, quando se tem informaes disponveis para se tomar concluses relevantes sobre o tema em estudo. Kumar & Sosnoski (2009) tambm apresentam um exemplo de aplicao do DMAIC para a obteno de melhorias sistemticas de qualidade e custos no cho de fbrica. Os autores deste trabalho desempenharam as funes de Coordenador do Projeto, Profissional Especialista em DMAIC e Consultor Externo ao Projeto. NaRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 219

obteno das informaes foram utilizadas as seguintes tcnicas de pesquisa, descritas por Lakatos e Marconi (2009): documentao direta e indireta, observao participante, entrevista e questionrio. Ser apresentado um Estudo de Caso referente a uma empresa de grande porte do setor automotivo, aqui chamada de Empresa A, a qual adotou a metodologia do DMAIC para resolver um problema relativo qualidade de peas de um de seus fornecedores. As peas fabricadas pelo referido fornecedor, aqui denominado de Empresa B, tinham uma elevada importncia no aspecto visual do produto acabado e, portanto, no podiam ser aceitas com qualidade superficial abaixo do nvel mnimo exigido pela empresa A. Ver na Fig. 1 o fluxo de produo atravs da Empresa A. Alm da questo da qualidade das peas tambm o aspecto logstico era relevante para a estabilizao do processo de pintura que se realizava na Empresa A, uma vez que atrasos e re-trabalhos sobre as peas entregues redundavam em grande perda de tempo e despesas. Os padres de qualidade da empresa A so bastante rigorosos e o seu atendimento requerem um efetivo engajamento do fornecedor. Este Estudo de Caso descreve as definies e aes tomadas pela Coordenao e Grupo de Trabalho que esteve frente do projeto no perodo de Fevereiro de 2008 a Janeiro de 2009 (12 meses).Recebim. das Peas Brutas P.A. do Fornecedor (Empresa B) Figura 1- Esquema simplificado do fluxo de produo dos produtos da Empresa A. na Empresa A na Empresa A na Empresa A Rejeio das Peas Inspeo Pintura das Peas Retrabalho das Peas Inspeo Montagem Final no

4.1 Origem do Problema Em um passado recente, a empresa A, filial de multinacional estrangeira, localizada no Brasil, tinha a definio de comprar peas com desenho e processo de fabricao complexos de um fornecedor localizado no exterior. Grande fabricante das peas e conhecedor da tecnologia de fabricao requerida, tal fabricante garantia a qualidade nos nveis requeridos pela empresa A. A localizao de umRevista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 220

fornecedor no exterior, no entanto, traz uma srie de transtornos ao fluxo de operaes de uma empresa industrial de veculos localizada, por exemplo, no Brasil. Um longo perodo de tempo para a entrega, estoques elevados, presses sobre os custos em funo da variao do cmbio, estmulos governamentais para a fabricao no prprio pas, entre outras razes, estimulam as grandes empresas a nacionalizar a produo de determinados conjuntos e peas. No entanto, a deciso a respeito da transferncia da produo de peas e componentes complexos de um fornecedor para outro no um processo simples, uma vez que envolve a transferncia de moldes, matrizes e outros equipamentos normalmente de propriedade da empresa que utiliza tais peas ou componentes em seu produto acabado, para o novo fornecedor escolhido. Tal relacionamento, normalmente estabelecido para uma longa durao, exige um grau elevado de confiana e comprometimento de ambas as partes, de forma que sejam atingidas as metas comuns de qualidade, entrega e custo. Para fazer frente a esta situao, isto , da mudana de fornecedor no exterior para outro instalado no Brasil, a Empresa A contatou possveis fornecedores internos, e selecionou um deles (Empresa B), que em um primeiro perodo atendeu plenamente os padres de qualidade requeridos. Aps este primeiro perodo, de cerca de 03 meses, no entanto, iniciou-se uma grande instabilidade na qualidade das peas entregues pela empresa B, tornando-se tal fato um problema crnico para a empresa A, uma vez que as constantes promessas e aes desencadeadas pela empresa B no traziam os resultados esperados e o risco de parada da linha de montagem da Empresa A ficava iminente. Em funo da falta de confiana na entrega das peas com a qualidade requerida pela empresa B, a empresa A passou a realizar pedidos de peas antiga fornecedora localizada no exterior, em carter excepcional, pois a elevados custo e prazo de entrega. A empresa B, tambm filial de uma multinacional estrangeira, passou no perodo relatado neste caso por uma grande reformulao de sua estrutura administrativa na matriz e no Brasil, como a troca da diretoria, dos corpos gerencial e tcnico, etc., o que impactou fortemente na estabilidade das entregas para a Empresa A.

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4.2 Adoo da Metodologia DMAIC A disposio da Empresa A ao surgirem as primeiras evidncias de que os problemas com a qualidade das peas da empresa B no seriam resolvidos rapidamente, foi estabelecer um Grupo de Trabalho e um Coordenador, os quais pudessem de uma maneira preventiva avaliar o que tinha ocorrido, estava ocorrendo e de uma maneira pro-ativa, pudessem sugerir alteraes na forma como a prpria Empresa A tinha se conduzido em todo o processo, de forma a impedir que situaes como esta viessem a acontecer novamente. A discusso do problema entre os envolvidos proporcionou a criao de um Grupo de Trabalho composto de profissionais oriundos de vrias reas da Empresa A, tais como Manufatura (1), Pintura (1), Logstica (1), Compras (1), Engenharia de Produto (1), Especialista na Metodologia DMAIC (1) e Suporte Tcnico (1). O coordenador ou lder do projeto foi contratado especificamente para este, na condio de consultor externo. Desta forma, oficialmente iniciou-se o projeto com 8 profissionais. O objetivo preliminar do projeto foi identificar um conjunto de aes a serem adotadas ou incorporadas nas rotinas internas da Empresa A que pudessem reduzir ao mximo o risco de ocorrncia de uma situao semelhante ocorrida com a Empresa B. Portanto, buscava resolver o problema de maneira definitiva na organizao. A metodologia DMAIC era uma metodologia que j estava sendo utilizada em outros projetos da Empresa A. Havia, portanto, conhecimento terico e prtico, para a sua adoo. Deve-se notar que na Empresa A h uma rea estruturada para dar suporte aos projetos onde adotado o DMAIC, como metodologia de gesto de projetos. A seguir sero apresentadas as aes e decises tomadas pelo Coordenador e Grupo de Trabalho do Projeto em relao a cada uma das fases do DMAIC, conforme apresentadas no item 3.


4.3 Pr-Estudo: Como deciso da Diretoria da Empresa A, foi estabelecido um Coordenador (ou Lder do Projeto) e um Grupo de Trabalho, apresentados no Organograma a seguir para a implantao do projeto. Ver Fig. 2.Comit Diretor

Lder do Projeto

Profiss. da Eng. Produto

Profiss. da Manufatura

Profiss. da Pintura

Profiss. de Compras

Profiss. Espec.em DMAIC

Profiss. de Suporte

Profiss. de Logstica

Figura 2 - Organograma relativo ao projeto.

Uma das primeiras aes tomadas pelo Coordenador, antes de iniciarem-se as reunies do Grupo de Trabalho, foram entrevistas individuais com os membros do Grupo de Trabalho, com o preenchimento por escrito das respostas a um questionrio. O objetivo desta investigao inicial foi obter-se a viso de cada um dos futuros participantes do projeto a respeito do problema que estavam vivenciando em suas respectivas reas. As perguntas submetidas a 05 profissionais da empresa A, bem como suas respostas, esto listadas no Quadro 1 a seguir. Os profissionais Especialista em DMAIC e de Suporte no participaram desta atividade.


Perguntas 1)Por que este projeto est sendo implantado?

Respostas Situao de insatisfao crnica com fornecedor e com reas internas da Empresa A; distrbios no processo de nacionalizao de fornecedores; problemas de qualidade, prazos, custos; comprometimento de capacidade e entrega de produtos acabados.

2)Quais as causas principais dos resultados atuais?

Peas faltantes; baixa qualidade; lote de introduo muito pequeno; falta de controle do processo fabril do fornecedor; processo de desenvolvimento de peas no segue padres existentes na Empresa A.

3)Como pode ser modificada a situao atual em relao a aspectos tcnicos, comerciais e integrao entre reas?

Alteraes profundas do processo no fornecedor e seu maior envolvimento com a soluo; acesso ao fornecedor para busca de solues; substituio da tecnologia atual; necessidade de maior integrao entre as reas de A envolvidas; critrios de aceitao de peas mais objetivos; reviso geral da cadeia de custos e impactos da situao atual; utilizao de metodologia robusta para conduo da modificao da situao.

4) As entregas atuais de seu trabalho esto claras para os demais envolvidos (outras reas)? Por que? 5) As entregas do projeto proposto Por (ver descrio Quais as adiante) levaro melhorias ? que? dificuldades envolvidas? 6) Quais as para condies que isto

Alguns acham que sim, outros razoavelmente; as responsabilidades esto claras, mas houve falhas no processo de nacionalizao.

Sim foi a resposta mais freqente; utilizando-se uma metodologia as chances de sucesso do projeto so grandes; dificuldades: tempo disponvel ao projeto, aceitao de mudanas que tornem o processo de nacionalizao mais formal e lento.

Seguir padres, rotinas e procedimentos existentes em A; maior envolvimento do fornecedor; acompanhamento das vrias etapas do processo de desenvolv. no fornecedor e na Empresa A; melhor integrao e comunicao entre reas da Empresa A e com o fornecedor; liberdade na Empresa A para adoo de outros materiais e processos produtivos; adoo disciplinada de uma metodologia robusta.

necessrias

acontea (alterao efetiva da situao atual) ?

7)Quanto

tempo

voc

De 6 a 8 meses (1 vez); 12 meses (2 vezes); Mn de 6 meses (2 vezes). O perodo final de durao do projeto foi de 12 meses.

considera necessrio para a realizao de um projeto que elimine os problemas atuais de forma permanente? 8)Que aes dos considera para a problemas

Criar projeto de nacionalizao ou outro adotando os procedimentos existentes (foruns de tomada de deciso, etapas e condies para o projeto ir em frente, auditorias, etc.); avaliao de riscos da nacionalizao mais cuidadosa; uso de mtodo objetivo; estabelecer coordenador neutro; conscincia da alta administrao para sua necessidade.

fundamentais eliminao

atuais de forma permanente?

Quadro 1 - Questes submetidas aos membros do Grupo de Trabalho (2 meses antes do incio efetivo das atividades do projeto) e suas respostas. Fonte: Grupo de Trabalho. Perodo: 01/12/07 a 31/01/08.

Nesta etapa estabelecidas pela Gerncia e consideradas relevantes para a soluo dos problemas as seguintes Entregas (resultados esperados do projeto) preliminares do projeto: a) etapas e critrios a serem considerados em cada uma das fases de desenvolvimento da pea, fornecimento, industrializao e pintura dos componentes;Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 224

b) identificao dos fatores condicionadores a serem verificados para avano nas etapas do processo, tais como rotinas padronizadas, checklists, etc.; c) definio das condies de processo para atendimento aos nveis de qualidade e volumes de produo indicados;

Organizao e andamento do Projeto:

Inicialmente, o projeto foi desenvolvido com um cronograma de reunies semanais com durao de 2 h, por um perodo de 6 meses. Nestes primeiros 6 meses o Coordenador foi um profissional externo Empresa A. Aps este perodo, por mais 6 meses, a coordenao do projeto passou para um profissional da prpria Empresa A, passando o primeiro Coordenador a cumprir uma funo de assessoria ao projeto, durante os 03 primeiros meses. O projeto totalizou 12 meses. A carga de trabalho do primeiro Coordenador (nos 06 primeiros meses) foi inicialmente de 8 h semanais, envolvendo alm das reunies, a realizao de contatos individuais nas vrias reas da Empresa A envolvidas, trabalhos de busca, esclarecimento e organizao de informaes, de forma que fossem teis ao projeto. Nos ltimos seis meses a carga-horria do segundo Coordenador dedicada ao projeto foi de 4 h semanais. O suporte em relao metodologia DMAIC foi fornecido por profissional especialista e experiente na sua utilizao. Foi justamente este profissional que passou a ser o Coordenador do Grupo de Trabalho na segunda etapa do projeto. J nas primeiras reunies tomou-se a providncia de estabelecer-se um local virtual na intra-net da Empresa A para a colocao dos arquivos que fossem sendo gerados, recebidos e utilizados para acompanhamento do andamento dos trabalhos pela equipe, denominado de Team-place (Local do time).

4.4 Fase Define:

Sero apresentadas aes desenvolvidas e informaes coletadas de modo que as perguntas apresentadas no item 3.2 pudessem ser respondidas. So elas:Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 225

a) Importncia do projeto para o negcio: vrios retrabalhos, causando perda da capacidade e atrasos no processo de pintura, bem como necessidade de horas-extras na Empresa A. Com a melhoria da qualidade ser possvel um aumento da capacidade de pintura da Empresa A. Outra consequncia do projeto ser uma maior integrao entre reas da Empresa A e entre seus indicadores;

b) Importncia do projeto para o negcio (no se fazendo nada): novos projetos tero os mesmos problemas, capacidade de produo continuar ameaada, entrega no prazo ameaada, dependncia de fornecedores que no satisfazem os requisitos da Empresa A, desmotivao do pessoal em funo da inexistncia de melhoria da qualidade, permanncia de conflitos entre reas, afetando os indicadores, menor lucratividade e imagem da Empresa A afetada.

c) Indicadores: Estes indicadores foram escolhidos em virtude de possibilitarem a visualizao e monitoramento dos principais processos envolvidos no trabalho. a) PPM (Partes Por Milho); b) Percentagem de Rejeies em relao Produo; c) Veculos retirados da Linha de Montagem em virtude de peas defeituosas; d) Preciso da entrega; e) Custo de re-trabalho. Foram apresentados no documento da Empresa A denominado CONTRATO os valores dos indicadores no momento da realizao da fase DEFINE e tambm os valores destes indicadores colocados como objetivos a serem alcanados at o final do projeto.

d) Restries: Fronteira: Foco do projeto de acordo com o escopo. Foi utilizado aqui o Diagrama SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer). Tambm foi definido o Voz do Cliente (ou VOC Voice of Costumer).Ver Figs. 3 e 4 a seguir e Modelos no Anexo 1; Mudanas: Mudana no conceito do processo ou projeto a partir de uma anlise de custo benefcio e aprovao;Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 226

Recursos: Sempre haver a participao de um representante de cada rea no grupo de melhoria e nas suas reunies. Os membros alocados inicialmente ao projeto na fase do Pr-estudo foram confirmados na fase DEFINE.

Indicadores do Projeto: No devem impactar os indicadores do negcio. SIPOC: Processo Processo Fornecedor ClienteForneced. de das Peas Compras Quantidade e de Logstica de Fornec. de Amostras Manufatura e Qualidade, e Avaliao Avaliao Requisitos de Escolha Recepo e Depart.

Input do Fornecedor

Processo

Output do Processo

Figura 3: Exemplo de aplicao do Diagrama SIPOC ao processo em estudo.

VOZ DO CLIENTE: REQUISITOSSatisfao do retrabalho Cliente Final direta) Qualidade Funcional das Peas garantia Montagem Final Custos Operacionais Custos de Itens de Qualidade (entrega

DIRECIONADORESProcesso Produtivo

INDICADORESProduo sem

Figura 4: Exemplo de aplicao do Diagrama Voz do Cliente ao processo em estudo.

e) foi definido o calendrio de atividades preliminar : A previso estabelecida pelo Coordenador do Projeto e pelo Especialista no DMAIC para a durao das etapas foi: a) Pr-Estudo: elaborado anteriormente ao incio oficial do projeto: 2 meses; b) Define: 1 ms; c) Measure: 3 meses; d) Analyse: 5 meses; e) Improve: 2 meses; f) Control: 1 ms.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 227

f) foi definida a classe do projeto como de pequeno porte. Ao ser feita em 17 de Abril de 2008 a Auditoria para a passagem fase do MEASURE, foram apontadas pelo Auditor as seguintes pendncias: a) necessidade de confirmar a disponibilidade de recursos para assegurar a realizao da fase MEASURE de acordo com o calendrio de aes; b) revisar os indicadores do Diagrama Voz do Cliente; c) marcar reunio para validar os benefcios financeiros. Tais pendncias impossibilitaram a passagem do projeto para a fase seguinte at estas serem resolvidas, o que ocorreu em 19 de Maio de 2008. As entregas listadas inicialmente (fase do Pr-estudo) foram traduzidas em objetivos medidos objetivamente atravs dos cinco indicadores definidos anteriormente e apresentados no CONTRATO. 4.5 Fase Measure Nesta etapa foram desenvolvidos trs mapas do fluxo de valor, uma vez que os problemas existentes passam por vrias reas da Empresa A. Foi utilizada como base a metodologia de Mapeamento do Fluxo de Valor. Foram eles: a) Mapeamento do Processo de Nacionalizao de Peas, com o objetivo de identificar-se cada uma das etapas necessrias a serem percorridas quando uma pea nacionalizada; b) Mapeamento do Processo de Manufatura das Peas na Empresa A, com o objetivo de conhecer-se com detalhes o processo industrial, uma vez que este similar ao realizado no fornecedor (Empresa B); c) Mapeamento do Processo de Compras. Nesta etapa foram identificadas as peas que apresentavam os maiores problemas conforme os cinco indicadores definidos na fase DEFINE. Utilizou-se o Diagrama de Paretto de modo a focar-se sobre o conjunto de peas representativo para o estudo. Verificou-se que 10 peas representavam 80 % dos problemas de rejeio no perodo de Dez de 2007 a Maro de 2008. O custo de re-trabalho sobre tais peas foi bastante elevado, demonstrando a necessidade urgente de soluo do problema.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 228

Os benefcios financeiros da realizao do projeto ficaram claros com o levantamento dos custos de re-trabalho pagos pela Empresa A at o incio do projeto. Os indicadores escolhidos no DEFINE mostraram no MEASURE com clareza a situao atual do fornecedor (Empresa B). Foi realizada nesta ltima etapa uma validao do sistema de medio dos indicadores utilizados. A maior parte destes, j fazem parte do sistema de informaes da Empresa A, tendo sido, portanto, de fcil obteno. Um deles, no entanto, o custo de re-trabalho, exigiu um maior esforo, uma vez que as informaes no estavam disponveis no sistema no nvel de detalhamento desejado. Um profissional da rea de custos da Empresa A participou tambm desta avaliao, garantindo para o projeto a utilizao da forma oficial de custeio utilizada na Empresa A e garantindo robustez aos custos obtidos. Foram tambm identificadas algumas oportunidades de melhorias rpidas, as quais foram analisadas com maior profundidade na etapa seguinte. A etapa do Measure encerrou-se em 15/07/08. 4.6 Fase Analyse: A realizao das atividades de brainstorming foram freqentes nas reunies do grupo do projeto, em funo deste contar com representantes das vrias reas envolvidas. No entanto, em vrios momentos foram convidados profissionais de outras reas da Empresa A (tais como da rea de Custos, de Manufatura, de Processos Industriais e Administrativos Especficos) a fim de investigarem-se determinadas hipteses e utilizarem-se informaes mais precisas ou completas, elevando-se o nvel das discusses e eliminando-se dvidas dos membros do projeto. As atividades de benchmarking (investigao das melhores prticas) foram realizadas atravs dos profissionais envolvidos no projeto. Foram utilizadas as prprias empresas do grupo a que pertence a Empresa A para compararem-se os processos industriais e administrativos. No foi possvel realizar-se uma visita direcionada no Fornecedor B por parte do grupo do projeto em virtude da piora do relacionamento entre a Empresa A e o Fornecedor B. Em virtude de no haver outro fornecedor das peas em questo no Brasil, no foram contatadas outras empresas.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 229

Foi identificada como possvel causa das dificuldades da Empresa A em relao ao primeiro e terceiro processos descritos nos mapas (a e c citados na fase Measure) a existncia de dois procedimentos internos para a conduo do processo de nacionalizao de peas, o qual envolve a atividade (e o Setor) de Compras, entre outras. Um destes procedimentos o padro da atividade e utilizado na maior parte da nacionalizao das peas. O outro um procedimento simplificado, que possibilita uma reduo do tempo de introduo da pea no pas. O primeiro envolve um maior nmero de reas e fruns para tomada de deciso e liberao das peas. Em funo disto, mais consistente, isto , reduz as chances de problemas futuros, tais como a aprovao de um fornecedor sem os requisitos mnimos para tornar-se fornecedor da Empresa A. O segundo, envolve um nmero menor de reas (as mais relevantes) e uma menor exigncia de testes do processo e sua estabilidade. Traz a vantagem de ser um processo mais rpido e mais adequado s necessidades urgentes presentes nas operaes da empresas atualmente. No entanto, o risco de apresentar problemas futuros maior. A fim de aprofundar-se a anlise buscou-se informaes organizacionais (registros) que deixassem claro como ocorreu o processo de nacionalizao de tais peas, se tinha seguido o padro da Empresa A ou as exigncias globais da corporao a que a Empresa A pertence. Houve dificuldade em se obter informaes histricas a respeito das peas em virtude de todas serem originrias de projetos desenvolvidos no exterior e muitos deles, h mais de 5 anos. No entanto, foi elaborado um trabalho exaustivo de coleta de informaes a respeito dos principais processos abordados no projeto, conseguindo-se uma viso mais clara dos nveis atuais e desejados dos indicadores definidos na fase Measure. Em relao ao processo de nacionalizao verificou-se que a maior parte das peas que apresentou problemas no tinha seguido o procedimento completo de nacionalizao existente na Empresa A, mas sim, o procedimento simplificado. O processo descrito como item b na fase Measure no apresentou maiores problemas para ser investigado e analisado, uma vez que executado pela Empresa A h tempos e sobre o qual esta tem um bom controle. Muitos dos problemas enfrentados neste processo foram provenientes de peas recebidas com a qualidade insuficiente do Fornecedor B, as quais ainda teriam um processo industrial de transformao.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 230

Alguns Kaizens Rpidos foram desenvolvidos nesta fase. Estes foram conduzidos atravs do mtodo PDCA (Plan-Do-Check-Action). So eles: 1) PDCA 1, focando o processo de aprovao de peas, analisando-se a utilizao de um procedimento interno mais completo e outro mais simplificado (ambos j existentes). 2) PDCA 2, focando o processo de comunicao entre reas internas da empresa, analisando-se a possibilidade de modificao do processo atual (sem envolvimento de todas as reas de interesse - 04 reas da Empresa A) para um processo ideal (com envolvimento de todas as reas interessadas 09 reas da Empresa A). 3) PDCA 3, focando o elevado ndice de rejeio de peas, tanto internas como entregues por terceiros, analisando-se suas causas potenciais (seus processos industriais e logsticos) e a forma de elimin-las. 4) PDCA 4, focando a processo de armazenagem de peas recebidas do fornecedor e em processamento na Empresa A, analisando-se a possibilidade de alterao do local e tipo de embalagens utilizadas, objetivando-se eliminar o sucateamento de peas. Na primeira auditoria para concluso da fase ANALYSE (07/08/2008) o auditor no autorizou a passagem prxima etapa, em funo de algumas pendncias: a) A garantia de recursos para o andamento do projeto; b) Reviso dos PDCAs, com um maior foco na anlise dos processos (internos e externos) e listando-se objetivamente as aes necessrias paras as mudanas. Aps isto, o auditor aprovou a passagem de etapa (em 02/09/08). Com estas atividades de investigao, discusso e anlise do Estado Atual e Futuro dos principais processos (a,b e c do item 4.5) abordados, obteve-se a reviso e atualizao do CONTRATO.


4.7 Fase Improve:

4.7.1 Sub-fase de Deciso:

A fim de verificar-se a eficcia dos kaizens rpidos (PDCAs) desenvolvidos foram executadas as seguintes aes:

PDCA 1: a) entendimento detalhado dos dois procedimentos internos para aprovao de peas existentes; b) realizao de anlise comparativa entre ambos baseada nos seus pontos fortes e fracos e nas ameaas e oportunidades envolvidas; c) proposta de uma nova forma de trabalho (metodologia ou procedimento interno); PDCA 2: a) promover um work-shop com todas as pessoas envolvidas; b) assegurar com a nova metodologia que todos os departamentos afetados sejam informados das aes em andamento; PDCA 3: a) monitoramento e feed-back dos indicadores de produo (rejeio, sucata, peas produzidas) em cada turno; auditorias de qualidade dirias em dois veculos e a definio de um plano de ao se algum problema for detectado; b) projeto de novos meios de transporte de peas na pintura a fim de reduzir o risco de sofrerem danos; PDCA 4: a) novo arranjo fsico e da embalagem para armazenar peas com problemas. Dos 4 PDCAs apresentados, aprofundou-se o PDCA 1, que passou a receber o foco da ateno no projeto. Este passou a ser descrito da seguinte forma: Construo de uma nova metodologia, operacionalizada atravs de um procedimento interno, que contemple todos os requisitos necessrios e suficientes para garantir um processo de aprovao de peas robusto, flexvel e com o envolvimento das reas afetadas.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 232

Em seguida, para avanar na implementao do PDCA 1, o Grupo de Trabalho fez as seguintes recomendaes Diretoria: 1) realizar um projeto piloto oficial para a aprovao de peas a fim de testar-se a nova metodologia, assegurando que todas as fases propostas sero seguidas; 2) propor um processo ideal para homologao de fornecedores, tendo como benchmark o antigo fornecedor da Empresa A localizado na Europa; visandose entender os parmetros do processo, suas inspees, os testes realizados para aprovao de amostras, os indicadores de rejeio e sucatas, o conceito e projeto dos moldes, etc.; 3) desenvolver uma melhor convergncia dos indicadores da Empresa A. 4.7.2 Sub-fase de Implantao: SITUAO DAS RECOMENDAES (Aprovao pela Diretoria): * Recomendao 1: aprovada; desenvolver o novo procedimento e executar o piloto para qualquer tipo de pea e qualquer processo de aprovao; * Recomendao 2: no aprovada; * Recomendao 3: aprovada, propor um novo projeto com um time de trabalho. Tal projeto j estava em andamento liderado por outro grupo na Empresa A. Por isto, foi abandonado pelo Grupo de Trabalho; Portanto, para a implantao da RECOMENDAO 1 desenvolveu-se uma Ficha Eletrnica, apresentada na Fig. 5 abaixo. Esta foi desenvolvida com o objetivo de se implantar a nova metodologia nos processos de nacionalizao de peas na Empresa A. emitida, ou origina-se a partir do comprador responsvel pela pea.


Emitente - CompradorDepartamento: Gerente: Identificao na Empresa A: Fone: Nome: E-mail:

Dados da Pea e do FornecedorNmero da Pea Fornecedor Atual (Cdigo): Novo Fornecedor (Cdigo): Reduo de Custos? ( ) Sim ( ) No Edio: Classificao: Classificao: Razo: Descrio da Pea: Nome: Nome: Observaes:

Check-List:ITEM O novo fornecedor apresenta riscos comerciais, de qualidade ou financeiros ? O nmero da pea necessita ser mudado para alcanar-se rastreabilidade ? Mudanas no desenho da pea so necessrias ? Teste de validao na Empresa A so necessrios ? H necessidade de investimentos em ferramentas ? Mudana de peas planejada ou em andamento ? Mudanas no processo de manufatura da Empresa A so necessrios ? Regras de Ouro da Logstica da Empresa A esto sendo respeitadas ? Pea em questo est de acordo com o desenho ? Questionrio de Avaliao respondido pelo Fornecedor ? Observaes: Situao: SIM NO

Figura 5 - Ficha Eletrnica para o Processo de Nacionalizao na Empresa A

Esta Ficha ainda no foi testada em um caso prtico em funo de no ter havido o processo de nacionalizao para nenhuma pea relevante dos veculos da Empresa A. No entanto, est pronta para ser aplicada e avaliada pelos profissionais que participaram de seu desenvolvimento e das reas afetadas. A etapa Improve encerrou-se em 20/12/08. 4.8 Fase Control: At o final dos 12 meses de existncia deste projeto, no havia sido realizada a avaliao da metodologia proposta atravs da aplicao da Ficha Eletrnica em pea ou componente a ser nacionalizado.Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 234

No mbito de todo o projeto, no entanto, foram utilizadas diversas ferramentas ou tcnicas de controle. Apresenta-se aqui os 10 mtodos ou ferramentas mais utilizados em trabalhos com o DMAIC por ANDRIETTA & MIGUEL (2007) para uma comparao com o Estudo de Caso deste artigo.

FERRAMENTAS UTILIZADAS BIBLIOGRAFIA 1) Coleta de Dados 2) Histograma 3) Diagrama de Pareto 4) Brainstorming 5) Cartas de Controle 6) ndices de Capacidade 7) Fluxograma 8)Mapeamento do Processo 9) Avaliao de Sistema de Medio (SM) 10)CEP Controle Estatstico de Processo SEGUNDO

MAIS A

FERRAMENTAS UTILIZADAS NO PROJETO: Utilizado Utilizado Utilizado Utilizado No utilizado. Utilizado. Utilizado Utilizado Utilizado foi

ONDE FOI UTILIZADA A FERRAMENTA (SITUAO) :

Volumes de produo, obtidos do sistema de informaes de A Quantidade de peas com maior ndice de rejeio e sucatas Maiores custos de peas rejeitadas e re-trabalhadas Identificao de causa-raiz de problemas e proposta de hipteses de solues No foi possvel verificar a variabilidade das medidas das peas em funo de no ter havido acesso ao Fornecedor B. Obtidos do sistema de informaes de A Descrio de procedimentos entre vrias reas Identificao e anlise de oportunidades de melhoria nos processos A confiabilidade dos Sistemas de Medio foi avaliada e confirmada atravs de documentos que comprovam as auditorias realizadas sobre os mesmos

No utilizado.

foi

Em funo das caractersticas do processo industrial.

Quadro 2 - Utilizao de ferramentas do DMAIC.

Verifica-se, com base no Quadro 2, que tambm no Estudo de Caso em questo, utilizaram-se as mesmas ferramentas (8 entre 10) consideradas as mais utilizadas em trabalhos em que o DMAIC adotado. O Quadro 3 a seguir ilustra como encerrou-se o projeto em termos de durao das etapas e sua consecuo. Analisando-se seus dados, verifica-se que houve um atraso grande da etapa Define. Este ocorreu em virtude da dificuldade inicial para o projeto deslanchar, isto , ser percebido como relevante para os pblicos envolvidos. Outra causa possvel foi a grande amplitude do projeto, que envolveu vrias reas da organizao e as diferentes vises a respeito dos problemas enfrentados e a sua forma de soluo. O atraso, no entanto, foi recuperado nas etapas seguintes, principalmente na etapa Analyse.


Etapa

Durao Prevista (ms)

Durao Real (ms) dois

Situao

PrEstudo Define

dois

Concluda Integralmente

um

quatro


Measure

trs

trs


Analyse

cinco

dois


Improve Control

dois um

dois um

Concluda Parcialmente Concluda Parcialmente

Quadro 3 - Evoluo Prevista e Real das Etapas do Projeto

5 CONCLUSES

Como concluses deste trabalho tem-se: a) o mtodo DMAIC para gesto de projetos interdisciplinares em uma organizao de grande porte mostrou-se de grande valia para a obteno de resultados confiveis; b) o mtodo DMAIC possibilitou uma abordagem ampla, flexvel e aprofundada do problema, bem como a integrao dos profissionais das diversas reas envolvidas em um grupo de trabalho; c) a adoo do mtodo DMAIC possibilitou Empresa A um nvel mais elevado de conhecimento dos processos envolvidos na nacionalizao de peas; d) a existncia de profissional capacitado (habilidades tcnicas e pessoais) para orientar o grupo no andamento dos trabalhos um diferencial para o sucesso do projeto que adota o mtodo DMAIC, pois comum o grupo nas suas discusses desviar-se do foco do trabalho, o qual deve ser reconduzido ao assunto principal com bom senso e equilbrio;Revista Produo Online, v.11, n.1, p. 210-239, mar., 2011 236

e) a existncia de um clima de companheirismo no grupo de trabalho, bem como de auditorias externas ao projeto, contriburam significativamente para o sucesso deste; f) o suporte e envolvimento da diretoria na avaliao das propostas geradas pelo Grupo de Trabalho mostrou-se fundamental para seu sucesso atravs do direcionamento para os pontos mais importantes; g) mesmo no tendo sido realizado o Projeto Piloto na etapa Improve, a instalao do projeto levou a uma mudana de postura do fornecedor da Empresa A.

REFERNCIAS:

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LAKATOS, E. M.; MARCONI, M.A Fundamentos de metodologia cientfica. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2009. LYNCH, D. P.; BERTOLINO, S.; CLOUTIER,E. How to scope DMAIC projects: the importance of the right objective cannot be overestimated. Quality Progress. January, 2003. PARIS, W. S. Metodologia para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos industriais: um estudo de caso. Dissertao (Mestrado) - Programa de Ps-Graduao em Eng. Mecnica. Universidade Federal do Paran. Curitiba, 2003. SENAPATI,S.R. Six Sigma: myths and realities. International Journal of Quality & Reliability Management, v.21, n. 6, p 683-690, 2004. SHOOK, J.; ROTHER, M. Aprendendo a enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 1998. WERKEMA, M.C.C. Criando a cultura seis sigma. Rio de Janeiro. Qualitymark, v. 1, 2002. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Artigo recebido em 25/03/2009 e aceito para publicao em 03/10/2010.


ANEXO 1 - Modelos de Documentos: CONTRATO, SIPOC E VOC. CONTRATO NOME DO PROJETO:Importncia para o Negcio: Importncia para o Negcio (no se fazendo nada):

Resultados atravs de Indicadores:

Resultados: Objetivos e Metas:

Restries: Calendrio:

Time de Melhoria: Classe do Projeto:

SIPOC (Supply-Input-Process-Output-Customer)Processo Fornecedor: Entrada do Fornecedor: Processo em Estudo: Sada do Processo: Processo Cliente:

VOC - Voice of CustomerRequisitos: Direcionadores: Indicadores:


DMAIC

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