DKV e Intermón Oxfam

DKV E INTERMÓN OXFAM: EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA

¡Vive la Salud!Compañía del Grupo Asegurador .

lourdes urriolagoitia es Colaboradora Académica del Departamento de Política de Empresa de

ESADE Business School y se ha especializado en el estudio de las relaciones de patrocinio desde un

punto de vista estratégico. Es Doctora en Management Sciences por ESADE - Universidad Ramón Llull,

Licenciada en Ciencias Económicas y Master en Gestión y Políticas Públicas (UCB – Harvard). Ha sido

ponente en congresos académicos internacionales como la Strategic Management Society o la

Iberoamerican Academy of Management y ha publicado artículos en revistas especializadas como

Business Horizons o Strategy & Sponsorship Review. Es Investigadora del Grupo de Investigación en

Iniciativa Empresarial (GRIE) y del Instituto de Innovación Social de ESADE.

marcel planellas es Profesor del Departamento de Política de Empresa y Secretario general de

ESADE. Investigador principal del Grupo de Investigación en Iniciativa Empresarial de ESADE –

Universidad Ramon Llull. Es Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de

Barcelona) y Licenciado en Historia Moderna (Universidad de Barcelona). Ha intervenido en diversos

congresos y publicado artículos en revistas académicas como Journal of Organizational Behaviour,

Business Horizons, Harvard Deusto Business Review, Peking University Business Review o Revista

Latinoamericana de Administración. Es consejero independiente en consejos de administración de

diversas empresas españolas.

DKV e Intermón Oxfam: El ciclo de vida de una alianza estratégica

La experiencia de DKV e Intermón Oxfam.Alianzas que benefician a todos

DR. JOSEP SANTACREUCONSEJERO DELEGADO DE DKV SEGUROS

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Actualmente, la relación entre las empresas y las organizaciones del Tercer Sector se parece cada vez más a unarelación de socios. De la filantropía y las donaciones puntuales como modo de relacionarse con estas organizacio-nes, se ha evolucionado hacia alianzas estratégicas que buscan crear valor para ambas partes.

En el pasado, eran las ONG las que buscaban el apoyo económico de las empresas en forma de donación. Ahora,son las empresas las que también buscan del apoyo de estas organizaciones para llevar a cabo acciones que por símismas no están en capacidad de desarrollar. Este modo de trabajo se basa en una colaboración en la que empresay organización no gubernamental encuentran un campo de interés común en el que ambas pueden complementar-se y buscar intereses propios pero también colectivos.

Ambas entidades trabajan en puntos que consideran relevantes y ambas realizan inversiones en recursos y compe-tencias diferentes. Por lo tanto, se trata de una situación equitativa de socios en la que se busca el retorno y seacepta compartir recursos.

La razón por la que las empresas se involucran en proyectos sociales es porque creen que pueden realizar algúnaporte significativo para resolver un problema social. Quieren hacer algo pero no saben como llevarlo a cabopuesto que sus competencias son otras. En estas alianzas, cada quien aporta sus fortalezas y, para ello, es normalbuscar como socios a organizaciones con una larga trayectoria y reputación acreditada en sus resultados y transpa-rencia. Para esto, es necesario aliarse y hacerlo con los mejores.

DKV Seguros es una empresa dedicada a los seguros personales, especializada en salud, que desde sus inicios hatenido claro su deseo de apoyar y promover diversas iniciativas sociales. En los últimos diez años, la compañía hapasado de un enfoque reactivo y filantrópico a un enfoque proactivo y estratégico, que ha logrado integrar laresponsabilidad empresarial dentro de su estrategia de negocio.

En el campo de la acción social, DKV Seguros se ha apoyado en numerosas organizaciones con las que trabajarconjuntamente y lograr el cumplimiento de sus objetivos. El mejor ejemplo del esfuerzo puesto en DKV por lograralianzas a largo plazo con actores claves con los que comparte valores ha sido la alianza estratégica con IntermónOxfam.

A lo largo de casi una década de trabajo conjunto, Intermón Oxfam y DKV han logrado encontrar un modo decolaborar en el que ambos se sienten cómodos. IO es un aliado que nos apoya y guía en el desarrollo de nuestrapolítica social. En esta alianza, se da la confluencia de valores, de un interés genuino por atacar aquellos problemassociales más graves que aquejan a la sociedad e intentar de restablecer un equilibrio más justo.

Tras varios años de exitosa colaboración, ambas organizaciones firmaron en 2005 un convenio estratégico de cincoaños de duración para estrechar esta cooperación. Éste es el mejor indicativo de que se trata de una relaciónbasada en la confianza y la transparencia entre las partes. Una relación que, dado su éxito, se ha renovado yampliado para incorporar nuevas actividades tales como patrocinio, sensibilización, participación, voluntariado,charlas, activismos y apoyo a proyectos de salud como el del Hospital Ambato en Ecuador, entre otros.

A lo largo de estos años, la relación ha sido sometida a reflexión con el fin de medir si los objetivos que se habíanplanteado inicialmente se están cumpliendo y para ajustar las expectativas a los posibles cambios en la compañía,en la organización y en la sociedad. Esto es lo que han logrado los doctores Urriolagoitia y Planellas con el estudioque nos presenta a continuación, un esfuerzo que en DKV apreciamos sinceramente.

Alianzas estratégicas entre empresas y ONG: un motor clave en la reducción de la pobreza

ARIANE ARPADIRECTORA DE INTERMÓN OXFAM

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Como ONG de desarrollo, desde Intermón Oxfam trabajamos enfrentando las causas que generan la pobreza y ladesigualdad y proponiendo soluciones para transformar las estructuras de la economía global que generan injusti-cias. En el contexto de la economía globalizada, las empresas adquieren un papel fundamental para ayudarnos aalcanzar estos objetivos.

En el trabajo que en Intermón Oxfam venimos desarrollando desde hace más de 50 años con las poblaciones másdesfavorecidas de los países pobres, hemos podido constatar que la actividad del sector privado influye de maneramúltiple e intensa en los procesos de desarrollo y en las condiciones de vida de las poblaciones.

Precisamente el trabajo y la relación sostenida con personas y comunidades del Sur que de alguna manera se venafectadas por la actividad empresarial es lo que hace que nos consideremos parte interesada frente a la actuaciónde las empresas en estos países. Ello explica también que nuestra aportación y nuestra preocupación en el ámbitode la responsabilidad social corporativa (RSC) se centre especialmente en la actuación en el exterior de las grandesempresas, sin negar por ello la necesidad, y nuestra convicción, de que cualquier tipo de empresa (también lafamiliar o la PYME) tiene que gestionarse de acuerdo con criterios de la RSC.

En Intermón Oxfam defendemos que el sector empresarial es un motor clave en la reducción de la pobreza. Comoactor relevante en el desarrollo global, consideramos, en primer lugar, que es necesario que gestionen los negociosbajo criterios socialmente responsables y que éstos impregnen el conjunto de sus decisiones y actuaciones a todoslos niveles, ya sea en la toma diaria de decisiones, en aspectos más estratégicos de la empresa, o en aquellos asun-tos vinculados a la “política” en que pueda incidir, gracias a su capacidad de influencia ante los gobiernos.

En segundo lugar, las empresas también pueden mejorar las condiciones de vida de miles de personas gracias a suparticipación en proyectos de acción social, una dimensión clave de la RSC. Esta implicación puede reflejarse demúltiples formas: ya sea mediante actividades de intervención directa, como el apoyo a la sensibilización social(tanto de sus trabajadores como de la sociedad en general) sobre las múltiples causas sociales existentes; ya seafomentando el voluntariado corporativo a favor de los más desfavorecidos; o ya sea realizando transferenciastecnológicas y de conocimiento, así como de recursos humanos y económicos. En los últimos años hemos sidotestigos de cambios en el enfoque de la acción social de algunas compañías españolas, que han dotado a sus inver-siones sociales de una visión estratégica, pasando de la mera filantropía a una acción social mucho más integral.

La relación de Intermón Oxfam con DKV Seguros nace hace más de diez años fruto de una aproximación gradual,como se refleja claramente en el estudio DKV e Intermón Oxfam: el ciclo de vida de una alianza estratégica. Con elpaso de los años se han ido superando distintas etapas, alcanzando su punto culminante con el convenio a 5 añosfirmado en el año 2005. Por encima de las apuestas reflejadas en ese acuerdo, queremos resaltar la importancia quetiene para una organización de cooperación al desarrollo contar de forma estable y duradera con el apoyo de unaempresa como DKV Seguros.

La lucha contra la pobreza es un combate a largo plazo. Por eso, es indispensable, para todas las organizacionesque tienen en su misión un objetivo tan ambicioso, encontrar colaboradores, ya sean personas, empresas o institu-ciones, que mantengan su confianza en nuestra labor. Por parte de Intermón Oxfam, debemos ser capaces demantener vivo este compromiso mediante una gestión rigurosa y transparente y una constante rendición de cuen-tas sobre el impacto que obtenemos gracias a su contribución.

Por último, queremos aprovechar estas líneas para agradecer a DKV Seguros, a sus directivos y a todos sus emplea-dos este compromiso continuado y la coherencia que exhibe entre sus apuestas estratégicas como empresa, sucompromiso por el fomento tanto interno como externo de la RSC como por su contribución directa a la mejora dela condiciones de vida de muchas personas, tanto en los países en desarrollo como en España. Al mismo tiempo,queremos aprovechar estas líneas invitando a todas las organizaciones, sean o no empresariales, a realizar los pasosnecesarios para aplicar de forma efectiva prácticas enmarcadas en principios de responsabilidad social corporativa.Estamos seguros de que será en beneficio de todos.

PD: Una mención especial para agradecer a la doctora Lourdes Urriolagoitia, así como al doctor Marcel Planellasde ESADE Business School el magnífico estudio que a continuación se presenta.

Las alianzas sociales, una apuesta estratégica

CARLOS LOSADADIRECTOR GENERAL DE ESADE

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Las alianzas sociales representan un nuevo paradigma en el marco de la colaboración entre las empresas y lasorganizaciones no gubernamentales, una apuesta estratégica que puede ayudar al desarrollo mutuo y al progresode la sociedad.

Por un lado, las empresas son conscientes que generar valor social puede ser un elemento importante para ellasmismas y se implican cada vez más en sus actividades de acción social adoptando un enfoque estratégico.Actualmente, entre las principales preocupaciones de los directivos está el decidir hacia dónde y cómo enfocar suimplicación en la sociedad. Por otro lado, la magnitud y complejidad de los problemas socio-económicos que lasONG buscan solucionarles ha obligado a crecer y a desarrollar nuevas capacidades y a ver en las empresas “part-ners” naturales para dar cumplimiento a sus objetivos. Estas nuevas tendencias impulsan a las empresas y a lasONG a establecer relaciones de colaboración para obtener resultados que sobrepasan lo que cada una podríaalcanzar en forma individual abriendo una vía de nuevas oportunidades pero también nuevos retos.

Al igual que las alianzas estratégicas tradicionales, empresa/empresa, las alianzas sociales, empresa/ONG, se creancon el propósito de alcanzar objetivos estratégicos y generar beneficios para ambas partes mediante el intercambiode recursos, conocimiento y habilidades. Sin embargo, las alianzas sociales se distinguen de las alianzas estratégi-cas tradicionales por que además de los objetivos económicos, buscan alcanzar objetivos “no económicos”, objeti-vos que se centran en contribuir al desarrollo del progreso social. Pero cuando dos organizaciones que provienende sectores tan diferentes establecen una relación de colaboración, inevitablemente se crean las condiciones paralos conflictos y enfrentamientos por el “choque” entre sus respectivos objetivos, valores, estrategias, estilos degestión o toma de decisiones. Uno de los principales desafíos que enfrentan empresas y ONG es como estableceruna relación que sepa vencer estas diferencias y construir un proceso que cree valor, tanto para las organizacionesaliadas como para la sociedad.

Este es, por tanto, un reto que entraña una notable dificultad de gestión pero que puede llegar a tener un granimpacto social, si se convierte en una práctica que se extiende y generaliza. Desde una escuela de negocios comoESADE nos interesa especialmente investigar sobre estos temas que entrañan problemas de gestión y que sonrelevantes socialmente. Y queremos hacerlo acercándonos a las realidades más destacadas y aplicando el rigoracadémico. En este sentido, la alianza entre una empresa de seguros especializada en salud, como DKV Seguros, yuna ONGD que trabaja para abordar las causas que generan pobreza, como Intermón Oxfam, nos pareció que erauna relación que merecía un estudio en profundidad. La alianza entre DKV e Intermón Oxfam se inició hace más dediez años, ha pasado por diferentes etapas y se proyecta al futuro a través de un convenio a cinco años, firmado enel año 2005. Se trata, por tanto, de una alianza social que se ha desarrollado exitosamente y de la que se intentanextraer aprendizajes.

El trabajo realizado por los doctores Urriolagoitia y Planellas ha consistido, en primer lugar, en la búsqueda yorganización de la información sobre esta alianza a través de la consulta de fuentes primarias, principalmenteentrevistas con algunos de los principales protagonistas, y secundaria, revisando las memorias de actividades y losdocumentos generados. En segundo lugar, los autores de este trabajo han analizado esta alianza aplicando elmodelo del ciclo de vida, para mostrarnos las etapas y los factores que pueden ser decisivos en el éxito de estaalianza. El resultado es un trabajo de investigación donde, a través de una metodología cualitativa, se relata el casode una experiencia para que pueda ser de utilidad para comprender mejor el proceso de construcción de unaalianza social.

Quisiera finalizar agradeciendo a los protagonistas de este trabajo, DKV e Intermón Oxfam, el trabajo desarrolladoa lo largo de estos años de alianza y su colaboración al permitir que los doctores Urriolagoitia y Planellas pudiesenrealizar este trabajo de investigación que estoy seguro será de gran utilidad para dar a conocer y fomentar eldesarrollo de las alianzas sociales.

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DKV e Intermón Oxfam: El ciclo de vida de una alianza estratégica

IntroducciónEn enero de 2005, DKV Seguros e Intermón Oxfamfirmaron un acuerdo de colaboración de largo plazo quelos convertía en socios estratégicos. Este acuerdo llamópoderosamente la atención de la sociedad puesto que sealejaba del enfoque tradicional que la mayoría de lasempresas y ONG adoptan al establecer algún tipo derelación. En general, estas se reducen a donacionespuntuales en el corto plazo en el que se enfatiza el rolde la empresa mientras que la ONG asume un rolpasivo. Los medios de comunicación citaron el acuerdoentre DKV Seguros e Intermón Oxfam como un ejemploa seguir por el valor que creaba en forma continua tantopara la empresa como para la ONG1.

Recientes investigaciones académicas señalan que anivel internacional, se empiezan a observar relacionesde colaboración entre empresas y ONG que se hantransformado en una alianza social mutuamentebeneficiosa y de largo plazo2. Concluyen que unarelación de colaboración entre una empresa privada yuna ONG puede operar como una alianza estratégicapuesto que existe un gran potencial de crear valor ylograr beneficios substanciales a través de la relación enel largo plazo. Subrayan además, que las empresaspodrán conformar este tipo de relación de colaboracióncon ONG si la enfocan desde un punto de vista estraté-gico, si reconocen que implica un compromiso y com-prenden que su construcción requiere de tiempo yesfuerzo.

Claramente las preguntas para comprender una alianzaestratégica son ¿Cómo construyen las compañías y lasONG una alianza social? ¿Cuáles son los factores queinfluyen la salud y longevidad de estas relaciones y cuáles su secuencia? En definitiva, es importante compren-der el proceso que rige esta nueva forma organizativa.

AbstractEn este estudio se examina la relación de colaboraciónentre DKV Seguros e Intermón Oxfam con el propósitode comprender el funcionamiento de una alianza socialexitosa que es capaz de generar valor para la empresa ypara la ONG en forma sostenida.

Para estudiar el proceso de desarrollo de la relación decolaboración entre DKV Seguros e Intermón Oxfamdesde una aproximación de ciclo de vida, se ha utilizadoun marco analítico que parte de la literatura en alianzasestratégicas.

El estudio revela que DKV Seguros e Intermón Oxfamhan establecido una alianza estratégica cuyo desarrolloha traspasado tres etapas de evolución determinadaspor características específicas e interrumpidas porcortos periodos de revolución. Además, permite diluci-dar los desafíos que las empresas y las ONG puedenencontrar en cada etapa del proceso de desarrollo de sualianza estratégica y los factores que aseguran el éxitoen la construcción de ésta.

DKV E INTERMÓN OXFAM > EL CICLO DE VIDA DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA8

ración. Mientras que en el modelo de los primerosautores el proceso de desarrollo de una relación decolaboración transcurre en un continuo, en el modelodel ciclo de vida cada etapa empieza con un periodo deevolución y termina con un periodo de revolución.

Utilizando como punto de partida el modelo de creci-miento organizativo de Greiner8 publicado en elHarvard Business Review, se mantiene que los sociossociales confrontan cambios significativos cuandotraspasan de la etapa de formación a la etapa de opera-ción y nuevamente, cuando traspasan de la etapa deoperación a la etapa de desarrollo. Durante los periodosde revolución las renegociaciones son inevitables por lotanto, si las partes no tienen la capacidad de adaptar losobjetivos de la alianza social a sus propios objetivosestratégicos, el desarrollo de su alianza puede estancar-se o llegar a su fin.

Así, el análisis se centra en las características quefavorecen el desarrollo de la relación de colaboración yque constituyen por tanto, los factores clave para eléxito de esta relación.

Este estudio de caso está dividido en tres grandespartes: La primera parte contiene los antecedenteshistóricos de las dos organizaciones, DKV Seguros eIntermón Oxfam, desde sus orígenes hasta la actualidadsiguiendo un orden cronológico. La segunda partecontiene la aplicación del modelo del ciclo de vidamediante el análisis cualitativo y en profundidad de losdiferentes eventos significativos de la relación decolaboración DKV Seguros/Intermón Oxfam. Porúltimo, las conclusiones y las implicaciones de esteestudio se desarrollan en el apartado titulado losfactores de éxito en el manejo estratégico de las alian-zas sociales.

En un artículo publicado en la Academy of ManagementReview, Ring y Van De Ven3 demostraron que el procesoes central dentro las relaciones inter-organizativas ytiene importantes implicaciones para su buen funciona-miento. Cuatro años más tarde, Ariño y de la Torre4

confirmaron que el grado en que las partes de unarelación inter-organizativa alcancen sus objetivosdependerá en gran media de la secuencia de eventosentre ambas.

El propósito de este artículo es extraer un profundoentendimiento del proceso de desarrollo de las alianzassociales analizando como DKV Seguros e IntermónOxfam han desarrollado y en la actualidad sostienenuna relación de colaboración exitosa.

Específicamente, se propone un modelo de ciclo de vidapara estudiar la relación de colaboración entre DKVSeguros e Intermón Oxfam con el fin de determinar lasdistintas etapas por las que atraviesa una alianza social.Asimismo, se pretende identificar las principales carac-terísticas de esta alianza social y explicar su evolución através de las distintas etapas.

En línea con el trabajo de Das y Teng publicado en elJournal of Management Studies, en 20025 se propone eneste trabajo, que las alianzas sociales como cualquieralianza estratégica atraviesan tres etapas de evolución:Formación, operación y desarrollo. Se argumenta quecada etapa posee sus propias características y que unaalianza social no puede avanzar a la siguiente etapa amenos que ciertas características estén presentes.

Por otra parte, en un artículo publicado en la Academyof Management Review, Dyer y Singh en 19986 confirma-ron que mediante una alianza estratégica, recursosvaliosos de cada una de las partes pueden traspasar loslímites de su organización para introducirse en unproceso de colaboración inter-organizativo y crear unaventaja comparativa. De acuerdo a los autores, existen4 fuentes potenciales de ventaja inter-organizativa:Inversiones relacionales específicas, rutinas de inter-cambio de conocimiento, combinación de recursos ocapacidades complementarios y mecanismos de gober-nanza efectivos. En este trabajo, se propone que estasvariables representan las características esenciales delas alianzas sociales y evolucionan influenciando demanera significativa el proceso de desarrollo de estasalianzas.

Asimismo, la diferencia más importante entre el modelopropuesto por Austin, Herrero y Reffico7 publicado en elHarvard Business Review América Latina, y el nuestroestá en la trayectoria que recorre la relación de colabo-

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DKV SegurosANTECEDENTES

DKV Seguros es una compañía de seguros personalesque opera en tres áreas de negocio, salud, segurosgenerales y vida, aunque está especializada en segurosde salud. De los 1.557.461 asegurados (cifra registradaen julio de 2006), el 71% corresponde a seguros desalud, el 22% a seguros generales y el 6% a vida.

En el año 2005, DKV Seguros obtuvo 12.627,29 milesde euros en beneficios lo que supuso un incremento del47,33% respecto al año anterior. El volumen de primasy el número de asegurados experimentaron un creci-miento del 11,56% y el 4,5% respectivamente.

La empresa es la filial española de DeutscheKrankenversicherung AG (DKV), empresa líder enEuropa en seguros de salud, que pertenece al grupoalemán ERGO. DKV tiene su sede central en Alemaniapero además está presente en ocho países europeos, -Bélgica, Luxemburgo, España, Portugal, RepúblicaCheca, Noruega, Suecia- y en China. Sus ingresostotales ascendieron a 4.900 millones de euros en el año2005, lo que representa un incremento del 7,8% respec-to del año 2004. Deutsche Krankenversicherung AG(DKV) ofrece servicios sanitarios a 6,7 millones declientes, un 2,9% más que el año 2004.

Como filial del grupo alemán DKV, la empresa formaparte del grupo asegurador ERGO que cuenta con 15millones de clientes en Alemania y 30 millones en todaEuropa. En 2005 alcanzó un ingreso neto de 782millones de euros, más del triple que el año anterior. Sumayor accionista es Munich Re con un 94,7% de partici-pación mientras que HypoVereinsbank posee un 5% delcapital.

DKV se implantó en España en febrero de 1998 cuandoadquirió la antigua Previasa, denominándose, hasta el2000, DKV Previasa. Tras varios cambios de denomina-ción, a partir de 2001 se denomina DKV Seguros y estáconstituida por la sociedad dominante, “DKV Seguros yReaseguros, Sociedad Anónima Española” y las socieda-des dependientes, de las que la sociedad dominanteposee el 100% del capital.

En España, DKV Seguros está presente en todo elterritorio nacional, dispone de 64 oficinas y 12 consul-torios, donde trabajan 667empleados. La mayor cuotade mercado se concentra en la mitad norte de la penín-sula, especialmente en Cataluña que posee el 35,55%de la cuota de mercado.

DKV Seguros está constituida como una sociedadanónima cuyo consejo de administración está compues-to por el presidente, José Luis Alvarez Margaride, elconsejero delegado, Josep Santacreu, cuatro consejerosy un secretario. La dirección de DKV se realiza a travésde un comité de dirección compuesto por el consejerodelegado y los responsables de las cinco direccionesgenerales de las áreas de negocio que coordinan los 16departamentos que constituyen los servicios centrales.

PANORAMA HISTÓRICO

ESTRATEGIA COMPETITIVAEl año 2003 marcó un cambio en el posicionamiento deDKV Seguros al reorientar la estrategia competitiva dela empresa y alinearla con el desarrollo sostenible y laresponsabilidad social. Aunque desde su creación DKVSeguros había demostrado su compromiso con latransparencia empresarial y la cooperación socialmediante diversas acciones, no fue hasta 2003 en que laresponsabilidad social se integró en la estrategia com-petitiva de la empresa. Ese año, DKV Seguros pasó de laespecialización en seguros y servicios de salud, a laespecialización en seguros personales y a actuar deforma sostenible lo que para DKV Seguros significa “lanecesidad de considerar la compañía como una parte dela sociedad y tener en cuenta el impacto económico,social y ambiental de la compañía en su relación contodos los grupos de interés, de forma que sea sosteniblea largo plazo para todas las partes” (DKV Seguros,Memoria Social, 2003).

Desde su implantación en 1998, DKV Seguros se espe-cializó en seguros y servicios de salud siguiendo unaestrategia de negocio basada en tres competenciasesenciales: sistemas de información avanzados, profe-sionales capaces y motivados y una organizaciónexcelente. Al mismo tiempo, desde sus inicios DKVSeguros, consciente del impacto de su actividad en lasociedad, fue demostrando su preocupación por mante-ner una reputación de transparencia y una relaciónabierta con sus stakeholders.

En efecto, el primer plan estratégico de DKV Segurospara el periodo 1998-2002 denominado Plan Líder,tenía como objetivo principal el crecimiento a través dela especialización en salud, la innovación en sus pro-ductos y servicios y la orientación al cliente. Sin embar-go, durante esta etapa DKV Seguros también realizódiversas acciones en distintos frentes relacionados con


llar una sociedad más justa y avanzada.

En el Plan Valor se definieron dos objetivos: En unaprimera etapa, 2003-2004, alcanzar la eficienciamediante la optimización de costes y en una segundaetapa, 2005-2006, lograr un crecimiento rentablemediante fusiones y adquisiciones. Para lograr dichosobjetivos DKV Seguros decidió desarrollar competenciasespecíficas que son la especialización en seguros perso-nales, un enfoque a resultados y una orientación alcliente caracterizándose en la excelencia en el servicio.

Durante la primera etapa, 2003-2004 la estrategiacompetitiva se centró en crecer en los ramos de Salud,Vida y Seguros Generales, en conseguir la lealtad delconsumidor mediante el tener en cuenta sus necesida-des, la innovación en los productos y servicios y elreconocimiento de marca. También se centró en orien-tar la compañía hacia la rentabilidad y la reducción decostes y por último en motivar y formar a los empleadosde la compañía como requisito clave para el cumpli-miento de los objetivos estratégicos.

Tras analizar la situación del mercado y contrastar laopinión de la Compañía con la de los clientes, agentes yproveedores, se decidió trabajar con una marca especia-lizada en el segmento de salud y una marca generalpara el resto de los ramos. De acuerdo al Plan Valor, elseguro de salud en España está en relación directa conla asistencia sanitaria y por lo tanto el consumidor lopercibe como un servicio más que como un seguro. Porlo tanto se decidió que una marca especializada permi-tiría la extensión a otros servicios relacionados con lasalud, y esta marca es DKV. En cambio, se determinóque para los segmentos de Vida y Seguros Generales serequiere una marca genérica para transmitir la solven-cia de un gran grupo asegurador por lo que se utilizaríala marca ERGO Seguros.

Por lo tanto, durante 2003 DKV renovó su logotipo eimagen corporativa para destacar su nueva orientaciónestratégica hacia los servicios integrales de salud y laprevención. Mediante la introducción de su slogan ¡Vivela Salud! DKV Seguros busca establecer una relaciónpersonalizada con sus clientes no solo ofreciendoservicios integrales de salud, también, dando mayorénfasis al fomento de la prevención y los hábitos de vidasaludables.

La relación personalizada que DKV Seguros buscaestablecer con los clientes encaja con la orientaciónrelacional que la empresa ha decidido implantar paraser percibida como una caja abierta y transparente. Portanto, la estrategia de marca está alineada a la estrate-

la acción social o el cuidado del medio ambiente inten-tando responder a las expectativas de sus stakeholders ogrupos de interés y demostrar su compromiso con lasociedad.

En el año 2002, DKV Seguros puso en marcha unproyecto para mejorar la claridad y transparencia dellenguaje del sector asegurador, con la colaboración dela Unión de Consumidores de España, la Facultad deFilología de la Universidad de Barcelona y la editorialINESE. También, para mejorar la transparencia y larelación con sus stakeholders la empresa comenzó aelaborar un Código de Conducta. Por otro lado, seimplementó un Plan de Acción Social coordinado porun grupo de empleados denominado EmpleadosVoluntarios mediante el cuál 300 empleados participa-ron en 20 proyectos.

Asimismo, DKV Seguros realizó diversas colaboracionescon Organizaciones No Gubernamentales a través dedonaciones o acciones de sensibilización y tambiénpromovió la creación de la Fundación Integralia para laintegración socio-laboral de las personas con discapaci-dades.

Todas estas actividades representaron un primer pasoen la integración del desarrollo sostenible y la responsa-bilidad social como un factor de la estrategia competiti-va que culminó con la elaboración del segundo planestratégico de DKV Seguros, el Plan Valor 2003-2006.Mediante el Plan Valor se definió la misión de DKVSeguros:

Crear valor sostenible en seguros personales (Salud, Viday Generales) siendo la compañía que ofrece una relaciónpersonalizada con el cliente a través de productos yservicios innovadores, de calidad y adaptados a susnecesidades, apoyándose en una organización eficiente yexcelente.

Con esta misión, DKV Seguros reorientaba su posiciona-miento en el mercado hacia los seguros personales yalineaba la responsabilidad social con su estrategiacompetitiva. La empresa enfatiza la necesidad de crearvalor no solo en términos de resultados económicospara los accionistas, también contribuir al desarrollo detodos sus stakeholders y de la sociedad generando valorsostenible para todos ellos. Así, el impacto económicoes importante para DKV Seguros pero igualmenteimportante es el impacto social y medioambiental. DKVSeguros sostiene que la inversión en activos intangiblescomo la reputación de la empresa frente a la sociedad,los valores y el conocimiento incrementa el valor de laactividad empresarial a la vez que contribuye a desarro-

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gia de responsabilidad social corporativa de DKVSeguros que se fundamenta en el cuidado y respeto porlas personas y en la preocupación de asegurar subienestar y calidad de vida. La figura 1 representa ellogotipo de la empresa.

Además de la proyección externa mediante la orienta-ción relacional y la transparencia, la comunicacióninterna es otro factor fundamental de la estrategiacompetitiva de la empresa. DKV Seguros desarrolló unplan de comunicación interna puesto que un estudioreveló la falta de información estratégica, la necesidadde incrementar la transparencia, el fomento de lasreuniones informativas y el estímulo de la participaciónde los empleados. Por lo tanto, a partir de 2003 DKVSeguros busca difundir los valores en la cultura de laempresa, promover la comunicación interna, hacer elproceso de comunicación más transparente e incremen-tar la motivación y satisfacción de los empleados.

Durante la segunda etapa del Plan Valor 2005-2006, laestrategia competitiva siguió en la misma línea, serexpertos en seguros personales, centrarse en un enfo-que a resultados, ofrecer una relación personalizadacon el cliente y conseguir su lealtad mediante la innova-ción en productos y servicios, el reconocimiento demarca y un comportamiento socialmente responsable ymotivar y formar a los empleados.

ESTRATEGIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVALa estrategia de responsabilidad social de DKV Segurosha sido formulada para generar valor y rentabilidadpara la compañía, sus stakeholders y la comunidad. Losobjetivos de la estrategia de responsabilidad social sonla construcción de una reputación de empresa y ladiferenciación de marca con el fin de incrementar lacredibilidad, el reconocimiento y apoyo por parte de lacomunidad y también incrementar la fidelidad, lapreferencia de compra y la actitud emocional de losconsumidores.

Otro objetivo de la estrategia de responsabilidad socialcorporativa es el incremento de la motivación e identifi-cación de los empleados y de la capacidad de retenertalentos. También comunicar, consolidar y promover losvalores en la cultura interna de DKV Seguros.

Asimismo está el objetivo de incrementar el valor en larelación con los stakeholders o grupos de interés de DKVSeguros mediante el establecimiento de un diálogofluido y duradero y por último está el contribuir a undesarrollo más sostenible.

Para explicar la estrategia de responsabilidad corporati-va de DKV Seguros, Miguel García, Director delDepartamento de Comunicación y Relaciones Externasescribió en un artículo para Aedipe Catalunya: “En DKVSeguros decimos que ‘nos gustan las personas y por esoles aseguramos su calidad de vida’. Esta visión se lleva acabo, en buena medida, a través de la ResponsabilidadSocial Corporativa, que se convierte así en una herra-mienta muy útil para conseguir la excelencia en larelación con los grupos de interés, ya que el desarrollode éste compromiso mejora la gestión empresarial yacaba redundando en crecimiento económico, genera-ción de riqueza y satisfacción de empleados, proveedo-res, accionistas, profesionales sanitarios, mediadores ysociedad en general”.

En la actualidad, la estrategia de responsabilidad socialcorporativa se basa en cuatro líneas de programas queson: Acción social, diálogo con los stakeholders, produc-tos y servicios y protección del medioambiente.

ACCIÓN SOCIALLa acción social de DKV Seguros está determinada porcinco ejes de actividades. El primer eje de acción seejecuta a través de la Fundación Integralia que pertene-ce a la empresa y cuya misión es la integración social ylaboral de las personas con discapacidad. Entre susactividades se puede destacar el empleo de jóvenes condiscapacidad para gestionar un contact center que daservicio por teléfono e Internet a los clientes de DKVSeguros y de otras empresas o instituciones.

Dentro de la acción social de DKV Seguros también estáel cuidado y la protección de la salud de colectivosdesfavorecidos a través de la convocatoria pública parafinanciación de proyectos de acción social. De estamanera, la empresa no sólo colabora económicamentetambién aporta conocimiento y capacidades en áreasvinculadas al negocio.

Otro eje de acción social es la sensibilización social enprevención y educación para la salud mediante activi-

Figura 1: Logotipo de la empresa DKV Seguros

Fuente: http://www.dkvseguros.com


opinión de los stakeholders donde un Comité deReputación, dirigido por el Consejero Delegado eintegrado por responsables de área y directores dedepartamento responsables de la relación con cada unode los grupos de interés define las variables a evaluar.

PRODUCTOS Y SERVICIOSPara diseñar sus productos y servicios, DKV Segurosparte de la base de que el seguro contiene un altocomponente de función social en la mejora de la previ-sión, la seguridad, el ahorro y la calidad de vida de laspersonas y colectivos. Por tanto, la empresa ha decididodiseñar productos socialmente responsables que evitenla discriminación y sean fáciles de usar. Es por ello quela cobertura en el seguro de salud trata de la mismamanera a los hijos adoptados y a los hijos naturales.

En esta línea, en 2003 diseñó el programa LenguajeClaro para luchar contra el fenómeno de la “letrapequeña” el cual sostiene la empresa, ocasiona gravesproblemas de imagen al sector. DKV Seguros incorporaa sus pólizas de vida un Certificado de Claridad exten-dido por la Unión de Consumidores de España.

También, DKV Seguros incluye la cláusula de “pólizavitalicia” a todos aquellos asegurados con pólizas desalud con más de tres años de antigüedad lo que garan-tiza a los clientes coberturas sanitarias de calidadcuando alcancen edades avanzadas.

MEDIO AMBIENTEDKV Seguros aplica criterios de eco eficiencia en lagestión del consumo y utilización de agua, papel yenergía. La empresa realiza continuas actividades deformación de sus empleados en el uso racional del aguay el papel y apoya diversas campañas de sensibilizaciónexternas.

dades de difusión de hábitos de vida saludables ycultura de la salud a través de la Asociación Españolade Educación para la salud y la Fundación Española delCorazón.

La colaboración con organizaciones no gubernamenta-les con el propósito de ayudar al desarrollo es otro ejede acción social de DKV Seguros. La empresa presentael convenio de colaboración que mantiene conIntermón Oxfam como el máximo exponente de coope-ración de DKV Seguros con organizaciones no guberna-mentales.

Por último está el voluntariado corporativo donde elGrupo de Voluntarios de DKV Seguros integrado porempleados de la empresa participa en proyectos queellos mismos organizan. También está el Portal delVoluntariado que vincula a los empleados de DKVSeguros a los proyectos solidarios.

DIÁLOGO CON LOS STAKEHOLDERSEl establecimiento de un diálogo fluido y duradero conlos stakeholders o grupos de interés de la empresa es unfactor de gran relevancia para DKV Seguros. Estarelación contribuye a generar mayor valor en el marcode un desarrollo sostenible tanto para los accionistas,los clientes, los empleados, los proveedores, los media-dores y la sociedad como para la empresa.

En el año 2003 DKV Seguros implantó un Código deConducta que empezó a elaborarse el año anterior conel propósito de disponer de una herramienta queregulase las relaciones con los stakeholders. Con el finde proyectar una imagen de empresa ética, socialmenteresponsable y respetuosa con el medio ambiente, DKVSeguros definió sus valores corporativos- trabajo enequipo, rigor, empatía, excelencia e integridad- ytomándolos como punto de partida elaboró con repre-sentantes de cada grupo de interés el Código deConducta.

Además de servir como referente en la conducta y en ladeterminación de reglas para tratar a cada grupo deinterés, el Código de Conducta se ha utilizado paradesarrollar indicadores que permiten a DKV Segurosrendir cuentas y evaluar la relación con los distintosgrupos de interés y así poder mejorarlas o modificarlas.

Así, para conocer la opinión de los grupos de interésestratégicos de DKV Seguros en 2004 se puso en marchael Plan Director de Reputación Corporativa que gestio-na el reconocimiento del comportamiento de la empre-sa que hacen los stakeholders. En 2005 se diseñó unmonitor de reputación para conocer la evolución de la

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Intermón OxfamANTECEDENTES

Intermón Oxfam es una organización no gubernamentalde cooperación para el desarrollo que se define a simisma como un grupo de personas que creen en lajusticia, la solidaridad y la paz y que trabajan paracambiar el mundo. Consideran que la mejor manera deayudar a los personas de los países más pobres es quepuedan valerse por si mismas y por tanto se dedican ala cooperación al desarrollo trabajando en cuatro líneasde acción: Cooperan en 492 proyectos de desarrollo alaño en 29 países de América, África y Asia, actúan enemergencias, fomentan el comercio justo y promuevencampañas de sensibilización y movilización social.

Intermón Oxfam está presente en España a través de 7áreas territoriales que comprenden 7 sedes operativas,40 comités y 41 establecimientos de comercio justo. Lainstitución está integrada por voluntarios que demanera estable conforman el equipo de la organizaciónjunto con los trabajadores en plantilla, concretamenteel 71% de las personas que trabajan en Intermón Oxfamson voluntarias y el 29%, 643 personas, son trabajado-res en plantilla de los cuales 61% está contratado enEspaña y el resto en países del Sur.

Intermón Oxfam canaliza las aportaciones económicasde más de 258.222 colaboradores particulares, gruposempresas y entidades públicas y audita sus resultadosanualmente. Los ingresos durante el ejercicio anual2006-2007 fueron de 74 millones de euros de los cualesel 74% corresponde a ingresos privados y el 26% aingresos públicos. El 68% de los ingresos privadosprovienen de socios y donantes, el 25% de ventas decomercio justo, editorial e ingresos financieros, el 5%de donativos para emergencias y el 2% de herencias ylegados. En cuanto a los fondos públicos, el 55%proviene de las administraciones autonómicas y locales,el 13% de la Unión Europea y el 29% del gobiernoespañol.

El 87% de los ingresos se destinan a los diferentesprogramas de actuación de Intermón Oxfam y el 13%restante se destina a la administración y captación defondos. A su vez, las inversiones en los programas deactuación se distribuyen de la siguiente manera: 48% sedestinan a los proyectos de cooperación al desarrollo,16% al comercio justo y a la editorial, el 12% a la ayudahumanitaria y el 11% a campañas de sensibilización yeducación. Estos datos se publican en la memoria anualy el balance está auditado.

Intermón Oxfam está constituida como una fundacióngobernada por un patronato cuyos miembros sonnombrados para un periodo de cuatro años y puedenser reelegidos indefinidamente. El patronato estácompuesto por 14 personas vinculadas al mundoacadémico, empresarial o de la cooperación en loscampos de la responsabilidad social de la empresa, laestrategia empresarial, el marketing, los recursoshumanos, las políticas sociales, la sanidad y la educa-ción. Además el patronato cuenta con un equipo asesorcompuesto por 30 miembros a título personal.

Aunque la organización mantiene su propia identidad eindependencia, desde 1997 pertenece a OxfamInternacional, una confederación de 13 ONG quecomparten los mismos principios éticos y trabajanconjuntamente para alcanzar un objetivo común:Combatir la pobreza y la injusticia en el mundo. OxfamInternacional es el mayor grupo independiente de ONGde desarrollo en el mundo y trabaja con 3000 organiza-ciones locales en más de 100 países.

Intermón Oxfam colabora con las ONG de la confedera-ción para impulsar campañas internacionales en las quedenuncian la injusticia y proponen nuevas políticas másequitativas. Asimismo, dentro de Oxfam Internacional,Intermón Oxfam es responsable de liderar el trabajo deayuda humanitaria en 14 países del sur y de actuarcomo impulsora de las campañas relacionadas conpolíticas agrarias y comerciales en Centroamérica ySudamérica.

La estructura organizativa de Intermón Oxfam secompone de una Dirección General a cargo de ArianeArpa (a partir de 2007), una Subdirección General y 6departamentos, Cooperación Internacional, Territorial,Recursos Humanos y Gestión Interna, Marketing yComunicación, Comercio Justo, Campañas y Estudios.Cada departamento está estructurado con una direcciónal frente y una subdivisión por áreas ligadas a diferenteslíneas de actividad. La sede central de la organizaciónestá en Barcelona donde están los departamentos salvoel de Comercio Justo y el de Campañas y Estudiosubicado en Madrid. Cada una de estas áreas se subdivi-de en programas con equipos dedicados a su desarrollo.El director general, el subdirector y los seis directoresde departamento integran la Junta Directiva.


Carreras, se inicia un proceso de reestructuración paraconstruir un nuevo equipo mediante el establecimientode políticas en la gestión de los recursos humanos, laincorporación de nuevos directivos y su formación.

Para Intermón era fundamental que durante el procesode crecimiento se preservara la motivación de losmiembros del equipo, el convencimiento respecto a loque hacen por lo que se diseñaron diversas herramien-tas para los directivos como planes de formación,potenciación de la comunicación interna, diseño de lapolítica de reconocimiento, implementación de ladirección por objetivos, diseño y aplicación de tests deevaluación del clima entre otros.

Estas políticas y líneas de acción se diseñaron tantopara las personas en plantilla como los voluntarios. Enefecto, el voluntariado, directamente relacionado con laexpansión territorial y la formación de comités por todaEspaña, constituye un activo fundamental de Intermón.Sin este modelo basado en el voluntariado, la presenciade la organización en el territorio español no habríasido posible. Aunque los campos de trabajo que concen-tran la mayor movilización de voluntarios son los deCampañas y Estudios y Comercio Justo, los voluntariosdependen del Departamento Territorial.

El vertiginoso proceso de crecimiento y la consiguienteincorporación de nuevas personas a la organización,comportó una pluralidad ideológica que originó diver-sas tensiones internas. Se determinó que esta diversi-dad de opiniones y conflictos ideológicos se debían aque no se había definido que tipo de organización nogubernamental era Intermón. En efecto, en generalexisten tres tipos de ONG: ONG asistenciales, ONGasistenciales y de desarrollo y por último están las ONGque además de dar asistencia y contribuir al desarrollode un país, trabajan por grandes causas con el fin degenerar cambios trascendentales en el mundo.

Intermón optó por ser una ONG más moderna inclinán-dose al tercer tipo y definió su misión de la siguientemanera:

Contribuir a generar cambios que hagan posible eldesarrollo sostenible de los países del sur y que permitanalcanzar unas estructuras sociales justas en las relacionesentre los pueblos, fomentando una cultura de solidaridad.

Así, la organización empezó a utilizar la planificaciónestratégica. Mediante el primer plan estratégico sedecidió por un lado, trabajar siguiendo un modelo denegocio y por otro lado, concentrar los esfuerzos enobjetivos específicos en coherencia con la misión que se

PANORAMA HISTÓRICO

ORIGENLa organización nació en Barcelona en el 1956 bajo elnombre de Secretariado de Misiones y Propaganda de laCompañía de Jesús. Este secretariado fue fundado porla Compañía de Jesús para apoyar la labor social de losmisioneros jesuitas españoles en Bolivia, Chad y laIndia. En 1969, el nombre de la organización cambia aMisión y Desarrollo y en 1982 cambia nuevamente aIntermón. Intermón es una expresión en catalán quesignifica entre mundos que se recogió para transmitir laidea de un mundo interrelacionado puesto que enaquella época surge una “mayor toma de conciencia dela realidad de otros países debida a una más ampliainformación, interrelación e integración entre lospueblos del mundo”9.

En 1986, Intermón se convierte en una fundaciónindependiente que trabaja para el desarrollo de lospaíses menos avanzados bajo la dirección general deLluís Magrinà. Magriñà gestionó la redacción de losestatutos sobre el gobierno de la organización según loscuales el patronato de Intermón debía estar compuestopor un mínimo de 10 miembros y un máximo de 15 ycuya responsabilidad sería aprobar los presupuestos ylas cuentas generales. Ese mismo año se dio a conoceren televisión el trabajo que Intermón realizaba para locual se invirtió todo el capital que poseía en esemomento, alrededor de 44.667 euros. La campaña fueun éxito pues se obtuvieron alrededor de 108.333euros; Así Intermón se convertía en la primera ONG enutilizar el marketing directo en televisión para recaudarfondos.

En 1995 Ignasi Carreras fue nombrado director generalde Intermón. Carreras trabajó en Intermón desde 1988,año en que se incorporó como director de cooperacióninternacional. Durante ese periodo de tiempo, Carrerasfue testigo del rápido crecimiento de la organización,entre 1987 y 1996 el número de donantes y colaborado-res pasó de 40.000 a 100.000. Asimismo, el marco deactuación se amplió a 15 países en 1990 y 6 años mástarde, en 1996 ya se había alcanzado el número de 29países.

INTERNACIONALIZACIÓN Y CRECIMIENTOAnte el proceso de acelerado crecimiento en la décadade los 80, la necesidad de reformar la estructura orga-nizativa y su gestión se hacía cada vez más urgente porlo que al principio de los años 90 se empieza a trabajaren un plan estratégico. Así, primero bajo la direcciónde Lluís Magriñà y después bajo la dirección de Ignasi

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había definido. La definición de la misión fue funda-mental puesto que logró cohesionar el 90% del equipo,tanto voluntarios como personas en plantilla se sentíanpartícipes de la organización.

Renunciando a un público muy grande, por ejemplo aaquellos que apadrinan un niño, Intermón se concentróen un público acorde a su misión y logró situarse comouna ONG líder a nivel español. La organización logróposicionar la marca Intermón y generar credibilidadpuesto que los proyectos para combatir la pobreza erancada vez importantes y de gran calidad y las aparicionesen los medios de comunicación más frecuentes. Aunquelas campañas de publicidad para recaudar fondos eranimportantes, Intermón aparecía en los medios decomunicación como un referente de opinión. En efecto,las denuncias que hacía Intermón empezaron a salir enlas noticias, en los programas de tertulia y en diversaspublicaciones.

Por lo tanto, Ignasi Carreras y su equipo empezaron aconsiderar la internacionalización como un medio deaunar esfuerzos con el objetivo de reforzar la capacidadde generar cambios que la organización había creado.Estudiaron tres opciones posibles: Implantar Intermónen otros países, crear una nueva ONG o formar unaalianza estratégica.

En 1997 Intermón optó por la tercera opción uniendosu esfuerzo y capacidad al grupo Oxfam Internacional,una confederación de 11 ONG con objetivos comunes yque trabajaban en la cooperación al desarrollo y laayuda humanitaria. Esta confederación se creó graciasal impulso de Oxfam Gran Bretaña, una ONG muygrande -sus ingresos en 2003 fueron de 344.756.280 dedólares-. Intermón acordó con las 11 ONG, OxfamNovid (Holanda), Oxfam Alemania, Oxfam América,Oxfam Australia, Oxfam Bélgica, Oxfam Canadá, OxfamGran Bretaña, Oxfam Irlanda, Oxfam Hong Kong,Oxfam Nueva Zelanda, Oxfam Québec- trabajar deforma coordinada con el fin de reforzar los puntosdébiles y así conseguir una mayor eficacia. De maneraglobal, la confederación contaría con el apoyo de 1,6millones de personas y cooperaría en 107 países.

La internacionalización influyó significativamente alequipo humano y su gestión. Por un lado, la posibilidadde operar a nivel internacional supuso la consecuciónde proyectos muy atractivos lo que se convirtió a su vezen un factor de retención de personal en la organiza-ción muy importante. Por otro lado, los efectos colate-rales de trabajar en un ámbito internacional fueroncomplejos. El idioma fue un reto importante, el inglés

se convirtió en un requisito indispensable para trabajaren la organización. Otra dificultad que surgió fuedefinir como reclutar y desarrollar recursos humanoscon la capacidad de trabajar con culturas diferentes.Asimismo, se produjeron diversas tensiones internaspuesto que muchos proyectos, campañas o actividadesse determinaban en Oxfam Internacional y para algunaspersonas de la organización este hecho afectaba lacreatividad e incluso la identidad de la organización.

La organización acordó además que se denominaríaIntermón Oxfam, es decir que no llevaría primero lapalabra Oxfam como así lo había hecho la mayoría. Enefecto, la organización considera que su marca es unactivo fundamental que refleja la reputación que haedificado y que se basa en la credibilidad.

El año 2000, la organización empieza a trabajar en elplan estratégico para el ámbito internacional. Entre lasprincipales cuestiones que Ignasi Carreras y su equipose planteaban estaba el decidir cómo proyectar la marcaIntermón Oxfam. Dado que “el valor de una ONGdepende 95% de intangibles, que son el grado decredibilidad que posee y la interpretación de la marca esdecir el anhelo de poder colaborar que despierta,”10 sedebía transmitir una imagen coherente con la misión dela organización.

Aunque la misión estaba claramente definida y consi-guientemente los esfuerzos de la organización sedirigían “decididamente a contribuir a que el derechode todas las personas a una vida digna se haga realidad”(Intermón Oxfam, Memoria 2004-2005), IgnasiCarreras y su equipo consideraban que la organizacióndebía asumir un desafío adicional para alcanzar eficaz-mente esta misión: el enfoque a resultados.

En efecto, se optó por una orientación a resultados locual significó una fuente de tensión interna muy fuertepuesto que generó un choque de culturas. Por un lado,estaban aquellos que pensaban que este enfoqueimplicaba abandonar muchos ámbitos de actuación ypor otro lado, estaban aquellos que consideraban esteenfoque como un medio que les permitiría alcanzarresultados más importantes y generar cambios másprofundos.

Intermón Oxfam decidió evaluar cada proyecto queejecutaba, medir el impacto de sus acciones y verificarlos cambios que generaba. Para lograr dicho propósito,la organización debía desarrollar indicadores mediantelos cuales pudiera corroborar que sus acciones estabanbien encaminadas o por el contrario, debían ser modifi-


cadas con el fin de alcanzar los resultados esperados.Dichos indicadores permitirían además desarrollar unproceso de aprendizaje dentro de la organización.

La orientación a resultados mediante el desarrollo deindicadores y la medición de impacto requería concen-trar los esfuerzos y capacidades de la organización enlíneas de acción muy marcadas. Así la focalización enpocos ámbitos permitiría alcanzar resultados mássignificativos.

Una vez definida la misión y la estrategia de la organi-zación orientada a resultados, el siguiente paso eradeterminar la estrategia de comunicación de la marcaIntermón Oxfam. Ignasi Carreras y el equipo del depar-tamento de Marketing y Comunicación consideraronque la mejor manera de expresar la filosofía y el modelocon los que se trabaja era “comunicar por la gente quetrabaja en la organización, que es gente que generacambio... además, la gente estaba cansada de ayudar yque no se reconociera su esfuerzo”11.

Por lo tanto, se decidió posicionar la marca IntermónOxfam a través del mensaje “Intermón Oxfam soy IO”.Mediante este mensaje la organización transmite que esun conjunto de personas con una filosofía clara de lasolidaridad y que trabaja con gente que quiere sersolidaria. Ramón Ollé y Oriol Bombi, Director dePlanificación Estratégica y director Creativo de FCBTapsa respectivamente, y Xavier Masllorens, Directordel Departamento de Comunicación y Marketing deIntermón Oxfam definían así los conceptos fundamen-tales de la campaña de comunicación en una entrevistapublicada “Les estamos ofreciendo una complicidad enesta solidaridad, una manera de ser común entrenosotros la ONG y el público objetivo”. La figura 2representa el logotipo de Intermón Oxfam.

Al mismo tiempo, Pilar Porta, responsable del Área deCaptación e Imagen de Intermón Oxfam precisaba enuna entrevista publicada “somos muy cuidadosos yrespetuosos con el marketing que hacemos, no podemoshacer solamente una acción de captación de fondospura y dura o una acción de venta como la que haríauna empresa de consumo”. Pilar Porta enfatizabaademás que el propósito de estas campañas de marke-ting es transmitir los valores de la organización, difun-dir su labor y convencer a la gente que colabore conellos.

Figura 2: Logotipo de Intermón Oxfam

Fuente: http://www.intermonoxfam.org

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Metodología de investigación Responder como las empresas y las ONG construyenuna alianza social exitosa implica “abrir una caja negra”para distinguir elementos de proceso que no son accesi-bles mediante métodos cuantitativos tradicionales.Consecuentemente, se ha realizado un estudio de casoen profundidad de la relación de colaboración entreDKV Seguros e Intermón Oxfam. Esta relación constitu-ye un caso excepcional12 de una alianza social que halogrado construir una relación de colaboración quegenera beneficios mutuos en forma sostenida.

La información que se ha utilizado para elaborar elestudio de caso proviene de distintas fuentes de infor-mación tales como artículos y entrevistas publicadas enrevistas y periódicos, notas de prensa a nivel local ynacional que se hubieran escrito desde 1998, fecha dela creación de esta relación de colaboración hastadiciembre de 2006.

También se asistió a varias conferencias y mesas redon-das sobre alianzas sociales donde altos directivos deambas organizaciones incluyendo a Josep Santacreu,Consejero Delegado de DKV Seguros y Ignasi CarrerasDirector General de Intermón Oxfam hasta 2005 eranlos ponentes principales. Otra fuente muy valiosa deinformación fueron las entrevistas en profundidad quese realizaron a personas de ambas entidades directa-mente implicadas en la alianza social lo que permitióun gran entendimiento de sus respectivos trabajos yevolución dentro de la relación y el surgimiento denuevos temas relevantes para este estudio.

Para sistematizar y analizar la información se siguieronlas técnicas de análisis inductivo y procedimientositerativos propuestos por Strauss & Corbin13. Así, se fueinterpolando la síntesis de la información, la deducciónde las conclusiones y su verificación antes, durante y

después de la recolección de la información. El primerpaso en el análisis de la información recolectada fueelaborar la historia de la relación de colaboración entreDKV e Intermón Oxfam estructurando la informaciónen una secuencia cronológica centrándose en “¿quecambió en el tiempo y porqué?”.

Una vez identificados los eventos más trascendentalesque representan los puntos críticos sobre la trayectoriade la relación de colaboración, se procedió a identificarlas etapas por las que atraviesa. Seguidamente, seprocedió a identificar las características claves de larelación dentro de cada etapa. Finalmente, se determi-nó el grado de influencia de las características claves dela relación en el proceso de desarrollo de la relación decolaboración.

Aplicación del modelo del ciclo de vida a la relación de colaboración DKV Seguros e Intermón Oxfam

Figura 3: Cronología de actividades de la relación de colaboración entre Intermón Oxfam y DKV Seguros

ACTIVIDADES: DKV/ IO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

PPaattrroocciinniioo

Rastro de juguetes x x x x x x x x x

Día de la esperanza x x x x x x x x

Difusión/Ac. de captación x x x x x x x x x

CCoommpprraa ddee pprroodd.. ddee CCoommeerrcciioo JJuussttoo

Navidad x x x x x x x x x

Planifica. de compras x x

CCoollaabboorraacciióónn ccoonn pprrooggrraammaass ddee ccooooppeerraacciióónn

Reconst. India y Salvador x x x x x x x

Reforest. India x

Const. Hospital Ambato x x

IImmpplliiccaacc.. EEmmpplleeaaddooss

Emergencias x x x x x x x x

Actividades/eventos x x x x x x

IO hace informes para DKV x x x x x

DKV difunde información periódica x x

Viaje a la zona en que se desarrolla el proyec. x x

IO en inauguración de sucursales de DKV x x

Apoyo conoc./know how x x

CCoonnsseejjooss//CCoommiissiioonneess

Un representante de IO en el Consejo Asesor de la Memoria

de Sost. DKV x x x x x

Un representante de DKV en la comisión del Fondo de Inversión

ético y solidario x x x x x x

Un miembro consultivo IO del cód. de conducta DKV. x x x

VViinncc.. eeqquuiippooss ddeeppoorrttee

Comunicación x x

Partido benéfico organizado por voluntarios DKV x x

CCoonnggrreessooss//ccoonnffeerreenncc..

Charlas de IO a DKV x x

Conferencias sobre la relación IO/DKV x x

Invitados en cursos de formación específica x x

Fuente: Autores


El ciclo de vida de la relación decolaboración entre DKV e IntermónOxfamPANORAMA CRONOLÓGICO

Figura 5: Número de actividades anuales entre DKV/Intermón Oxfam

EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Número de Actividades 4 6 6 9 10 10 11 21 21

Fuente: Autores

Figura 4: Cronología de eventos en DKV Seguros

EVENTOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

EEvveennttooss ddeennttrrooss DDKKVV

Creación de Voluntarios DKV: x

Plan de acción Social x

EEnnffooqquuee aacccciióónn ssoocciiaall::

Filantrópico x

Comunicación interna x x x

Estratégico x x x x x

RReeoorriieennttaacciióónn eessttrraattééggiiccaa::

Integrac. de la RSC a estrategia competitiva x x x x

Nueva Imagen Corporativa x x x x

Fuente: Autores

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En la figura 3 se presenta una cronología de las activi-dades más relevantes que se han identificado de larelación de colaboración entre Intermón Oxfam y DKVSeguros a partir del año 1998, fecha en que se firma elprimer acuerdo de colaboración entre ambas institucio-nes. Esta sistematización y presentación de la informa-ción sobre los eventos más significativos de la relaciónDKV Seguros/Intermón Oxfam permiten delinear laevolución de la relación y determinar las etapas delciclo de vida incluyendo los periodos de transición.

La figura 3 proporciona una visión general de la evolu-ción de la relación de colaboración entre DKV Seguros eIntermón Oxfam. Se observa por un lado, una claratendencia a la ramificación de la mayoría de los progra-mas y eventos en nuevas actividades y por otro lado, laprogresiva aparición de nuevos frentes de colaboracióndentro la relación DKV/Intermón Oxfam.

El siguiente esquema, figura 4, resalta año a año losaspectos más relevantes de la estrategia competitiva de

DKV Seguros y permitirá obtener un panorama globaldel contexto en que se desarrolló la relación de colabo-ración entre Intermón Oxfam y DKV Seguros.

Por tanto, el proceso de desarrollo de la relación decolaboración DKV/Intermón Oxfam puede delinearsegráficamente utilizando los factores que componen suciclo de vida. Por un lado, la “edad” o el periodo detiempo que dura la relación se representa en el eje delas absisas. En este caso, el periodo que se analiza esdesde el nacimiento de la relación a principios de 1998hasta finales del año 2006 y se contabiliza anualmente.

Por otro lado, el “tamaño” o desarrollo de la relación decolaboración que se mide en este caso en función delnúmero de actividades que ejecutan DKV e IntermónOxfam conjuntamente se representa en el eje de lasordenadas. La figura 5 resume el número de actividadesidentificadas que se han realizado año a año.


Figura 6: El ciclo de vida de la relación DKV Seguros /Intermón Oxfam

Fuente: Autores

Figura 7: Etapa de formación

Fuente: Autores

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La figura 6 representa la evolución de la relación decolaboración entre DKV Seguros e Intermón Oxfam através de su ciclo de vida. A grandes rasgos, se puedeafirmar que la relación de colaboración ha atravesadotres etapas de evolución acordes al modelo del ciclo devida que se propone. La etapa de formación empiezacon la firma del primer acuerdo de colaboración en1998 y la activación de los eventos y actividades queDKV Seguros se compromete a financiar. La etapa deoperación empieza en 2001 y se caracteriza por laproliferación de actividades y consiguiente rápidocrecimiento de la relación de colaboración. Por último,la etapa de desarrollo empieza con el nuevo enfoque yénfasis estratégico que se le da a la relación mediante larenovación del contrato a principios de 2005. En efecto,cada renovación del contrato implica un cambio impor-tante en la relación, por lo que el traspaso de una etapaa otra está marcado por un periodo de revolución.

ETAPA 1: FORMACIÓN (1998-2001)

INVERSIONES RELACIONALES ESPECÍFICAS

En la etapa de formación los socios son mutuamenteidentificados, se realizan las negociaciones y la relaciónse pone en marcha. La mayoría de los gastos dedicadosa la relación, no solo recursos financieros, tambiéntiempo, energía y esfuerzo, son especialmente elevadosen esta etapa y adquieren la propiedad de una inversiónespecífica, pues estará especializada en este uso parti-cular y no transferible a otros usos. Estas inversionesrelacionales constituyen el pilar fundamental a partirdel cual se irán formando las sinergias potencialespropicias para el desarrollo de las tres restantes catego-rías.

El origen de la relación de colaboración entre DKVSeguros e Intermón Oxfam se remonta a una colabora-ción puntual que la antigua dirección de Previasa(nombre de la empresa antes de ser adquirida por elgrupo alemán) había realizado a “Vidas Minadas” unproyecto conjunto de Intermón (aún no formaba partedel consorcio Oxfam Internacional), Médicos sin fronte-ras y Manos Unidas. Otro hecho que contribuyó alacercamiento de DKV Seguros e Intermón Oxfam fueque Pascual Moreno, un antiguo empleado de DKV pasóa la dirección de Intermón Oxfam de Aragón.

A raíz de estos hechos, DKV Seguros e Intermón Oxfamdeciden firmar un acuerdo de colaboración por tresaños en 1998. DKV Seguros se convertía en el patroci-nador del Rastro de Juguetes, un evento para la partici-pación solidaria de la ciudadanía que desde entonces secelebra anualmente en Zaragoza. Esta actividad consis-

te en la venta de juguetes donados cuya recaudación sedestina a un proyecto de desarrollo de Intermón Oxfam.Todos los años, durante un mes y medio se reúnen losjuguetes, se los revisa, limpia y repara y finalmente selos pone a la venta entre los días 6 y 9 de diciembre.

También, DKV Seguros se comprometía a incluir publi-cidad en sus publicaciones corporativas, colocar exposi-tores en sus oficinas coincidiendo con las campañas desolidaridad y a difundir el Comercio Justo que IntermónOxfam promueve en España a través de sus 14 tiendas.Además de difundir el comercio justo a través de suspublicaciones, DKV Seguros se comprometió a comprarproductos de Comercio Justo como parte de los regalosde empresa y de navidad.

Sin embargo, en lugar de establecer una relaciónbasada en las aportaciones económicas que la empresarealizaría a la ONG los siguientes tres años, tanto DKVSeguros como Intermón Oxfam pretendían desarrollaruna relación de colaboración en la que ambas organiza-ciones se implicaran. Esto se hizo palpable en 1999cuando, a raíz del huracán Mitch que azotóCentroamérica, los empleados de DKV seguros realiza-ron una colecta para los proyectos de reconstrucción.Así, DKV Seguros empezó a implicarse en actividadessolidarias con Intermón Oxfam como por ejemplo, en laorganización de la Conferencia Sur-Norte celebrada enMadrid en 1999 o en otros casos de emergencia comolas inundaciones de Mozambique en el año 2000.

El año 2000, DKV Seguros pasó a ser además uno de losprincipales patrocinadores de “un Día para laEsperanza”, una fiesta para promover la solidaridad enla sociedad que organiza Intermón Oxfam y que secelebra una vez al año simultáneamente en más de 40ciudades de España. Este evento es una fiesta abierta alas familias y tiene como objetivo dar a conocer la ONGmediante actividades lúdicas, información sobre lascampañas que desarrolla Intermón Oxfam en todo elmundo, un mercado de comercio justo, una libreríasolidaria, entre otros. DKV Seguros se comprometió afinanciar la campaña de promoción a través de prensa,radio, televisión, web corporativa, invitaciones, materialcomunicativo de lonas, posters y su presentación en losmedios de comunicación antes, durante y después de lacelebración del evento.

RUTINAS DE INTERCAMBIO DE CONOCIMIENTO

El intercambio de conocimiento en esta etapa es inci-piente pues las partes aún no han empezado a interac-tuar. Las partes se ocupan de definir los objetivos quebuscan alcanzar mediante la relación de colaboración y


permitió constatar que las colaboraciones puntuales noaportaban la mayoría de las potenciales ventajas.

En efecto, Intermón Oxfam considera que la empresa esun actor clave puesto que en España el 80% de lapoblación activa trabaja en empresas, razón por la cualla empresa constituye un canal de acceso muy impor-tante. A través de la empresa se puede acceder a susempleados para dar a conocer y promover los valores deIntermón Oxfam y así sensibilizar a la gente, captarsocios y donaciones de personas. Además las empresasposeen una infraestructura en materia de comunicacióny promoción de mensajes muy desarrollada y eficiente.Intermón Oxfam comprobó que la consecución de talesventajas es posible a través de una relación de colabora-ción de mediano y largo plazo.

Sin embargo, Intermón Oxfam notó que alcanzar lacontinuidad de las relaciones de colaboración con lasempresas era muy difícil. La ONG fue testigo de cómolas empresas acordaban con mucho entusiasmo realizarcontribuciones puntuales que luego no repetían. Estosucede puesto que “las empresas no saben como desa-rrollar su acción social pues no hay una reflexiónestratégica previa…esto es muy reciente en España, nohay referentes”17.

Se constató que generalmente, la acción social surge ainiciativa de los responsables de las unidades de nego-cio que carecen de protocolos de actuación por lo quelas decisiones se tienen que elevar a dirección; estoralentiza la relación e incrementa la probabilidad deinterrumpir el acuerdo. Así, en esta etapa IntermónOxfam tenía unos criterios que orientaban la relacióncon el sector empresarial y vislumbraba los beneficiosde una relación de colaboración estable y de largoplazo, cuestiones que expuso a DKV Seguros para poneren marcha la relación.

Durante esta etapa de formación, los principales actoresde la relación de colaboración fueron Josep Santacreu,Consejero Delegado de DKV Seguros, e Ignasi Carreras,Director General de Intermón Oxfam. No obstante, amedida que la relación avanzaba hacia el final de estaetapa, Miguel García Lamigueiro, Director delDepartamento de Comunicación y Relaciones Externasde DKV Seguros y David Camps, Coordinador deRelación con Donantes, Empresas y Fundaciones empe-zaron a tener mayor contacto mientras implementabanlos acuerdos que se habían establecido. La figura 8representa el organigrama de la relación resaltando alos dos interlocutores principales.

de definir los roles, responsabilidades y procedimientosque regirán la relación.

Desde que Josep Santacreu fue nombrado ConsejeroDelegado de DKV Seguros, una de sus principalesinquietudes era colaborar con el mundo de las ONG.“Además de cumplir con las exigencias de la empresamatriz alemana, desde un principio se pensó en colabo-rar con ONG”14. Aunque en 1998 la firma observaba laacción social desde un enfoque filantrópico, la visión desu consejero delegado apuntaba hacia un enfoqueestratégico. En efecto, “Aunque al principio el tema dela responsabilidad social era muy nuevo en Cataluña, lavisión del consejero delegado fue muy importante,tenía muchas inquietudes sociales y los empleados deZaragoza lo apoyaban pues ellos mismos organizabandiversos actos de solidaridad como donaciones desangre, envío de alimentos…se hacían cosas de maneraespontánea”15.

Por su parte, entre las políticas y líneas de acción queIntermón Oxfam había diseñado durante el periodo dereestructuración organizativa que experimentó comoconsecuencia de un rápido crecimiento -que se expusoen párrafos anteriores-, había definido unos objetivosrespecto al establecimiento de relaciones de colabora-ción con empresas del sector privado. Concretamente,un documento denominado “IO y las empresas” elabo-rado por La Junta Directiva y aprobado por el Patronatode la organización exponía las condiciones por las quedeben regirse. Intermón Oxfam siempre ha consideradoque el sector empresarial es relevante para llevar a cabosu misión puesto que “las prácticas empresarialesinciden directamente en la promoción del desarrollosostenible, la erradicación de la pobreza y el derecho auna vida digna”16.

Los criterios de relación con las empresas se fundamen-tan en unas normas básicas de responsabilidad social,en el cumplimiento de la legislación laboral internacio-nal, en el respeto de la igualdad del hombre y la mujer,del medio ambiente, el cumplimiento de las obligacio-nes fiscales y en que estas no estén relacionadas con lafabricación o el comercio de armas ni con productos queperjudiquen la salud. Intermón Oxfam definió estoscriterios en concordancia con los valores que promueve.

Al mismo tiempo, Intermón Oxfam siempre ha prioriza-do las relaciones de colaboración con un horizonte devida de mediano y largo plazo frente a las colaboracio-nes puntuales. La experiencia acumulada durante losdistintos tipos de colaboración que la ONG habíallevado a cabo con empresas del sector privado le

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Intermón Oxfam definía su propia identidad como unaidentidad plural e inclusiva, en la que personas condiferentes creencias y procedentes de lugares diversostrabajan conjuntamente por la justicia y la solidaridad,compartiendo unos mismos valores y una mismamisión19. Los valores fundamentales de IntermónOxfam son el equipo humano, la reflexión, la indepen-dencia, el compromiso, la colaboración, la equidad, lasolidaridad, la justicia, la paz, el crecimiento institucio-nal y el análisis de las causas estructurales de la pobre-za.

En coherencia con estos valores, la ONG estableció quesolo colaboraría con empresas que no produjeran nicomercializaran productos o servicios, ni llevaran acabo campañas cuya apreciación pública y valor socialno encajase con su imagen y sus valores. Así, IntermónOxfam, decidió firmar un acuerdo de colaboración conDKV Seguros por la compatibilidad de valores entreambas partes.

MECANISMOS DE GOBERNANZA

En esta etapa, la estructura de gobernanza se centra enlos mecanismos formales que garanticen el cumplimien-to de los acuerdos puesto que los mecanismos informa-les requieren un proceso previo de interacciones paradesarrollarse. Al ser necesarias las inversiones específi-cas a la relación, las partes buscan minimizar los costesde transacción pero también maximizar las iniciativasde creación de valor por lo que cada una quiere demos-trar mutuamente su voluntad y compromiso de realizarinversiones específicas y cumplir los acuerdos con el finde obtener los beneficios a largo plazo.

COMBINACIÓN DE RECURSOS COMPLEMENTARIOS

En esta etapa de formación, la combinación de recursoscomplementarios aún no ha empezado puesto que laspartes están centradas en construir las bases de larelación de colaboración en un marco de compatibilidad.

“Desde un principio habían afinidades y sinergiasimportantes” coinciden María Mateu y Joan Reventósen una entrevista personal. Antes de entrar a DKVSeguros, Josep Santacreu fue secretario ejecutivo deMédicos Mundi, una ONG de cooperación sanitariainternacional y desde que se incorporó a DKV Segurosestuvo convencido de la función social de las empresasy supo transmitir este sentido de la responsabilidad a laempresa.

En una entrevista publicada, Josep Santacreu explicabaque, consciente de que los ciudadanos son cada vez másexigentes y reclaman responsabilidad, DKV siempre hapotenciado su condición de empresa comprometida conla cooperación social a través de su colaboración endiversos programas solidarios. “Nuestra compañía tieneya una larga trayectoria de colaboración con entidadesciudadanas, con entidades sin ánimo de lucro quetrabajan en el entorno de la solidaridad”.

Josep Santacreu explicaba además que estas iniciativasson el reflejo de los valores de la compañía aseverandoque “la cultura interna de DKV Seguros resalta valorescomo la integridad, la responsabilidad o la transparen-cia y nuestro ideario interno subraya que DKV y susprofesionales han de ser modelo de justicia, de fomento dela igualdad de oportunidades, de altruismo y de generosi-dad, ya que deseamos promover el bienestar de losdemás”18.

Figura 8: Estructura relacional y organizativa de la relación de colaboración

Fuente: Autores


Santacreu planteó una estrategia muy paulatina deponer los cimientos; poco a poco se pusieron las herra-mientas adecuadas para que este tipo de inquietudessurgieran de manera natural desde los empleados;mediante diversas acciones, comunicaciones, formacióny herramientas necesarias se dio inicio a un grupo devoluntarios”20.

Una consecuencia visible de este proceso fue la forma-ción de un grupo de trabajo en febrero de 2001 paracrear Voluntarios DKV con el fin de canalizar las dife-rentes acciones sociales, tanto a nivel interno de laempresa como en acciones externas. “La compañíasiempre respaldó a este grupo… el acierto fue que losempleados sintieron desde el principio que esos temasdependían de ellos y que su participación era muyimportante”21.

Sin embargo cuando DKV expuso sus intenciones aIntermón Oxfam, hubo “un cierto examen por un lado ypor otro”22. Tanto DKV como Intermón Oxfam evalua-ron a su potencial contraparte y expusieron sus respecti-vos objetivos y expectativas de la relación. Por un lado,DKV quería asegurarse que Intermón Oxfam entendíasus objetivos y por tanto favorecería su consecución. Deesta manera, DKV buscaba minimizar el riesgo de sufrirconflictos o malentendidos que debilitaran la relación yforzaran su terminación. “Incluso algunas ONG nosveían con desconfianza y nos cerraron las puertas”23. Esdecir que existen ONG que, siguiendo el enfoque máscomún y tradicional simplemente esperan de las empre-

Por tanto, las partes empiezan a utilizar mecanismosformales que les provee mutuamente garantías creíblesdel cumplimiento de los acuerdos. Así, Josep Santacreu,Consejero Delegado de DKV Seguros e Ignasi Carreras,Director de Intermón Oxfam comenzaron su relación decolaboración firmando un acuerdo de 3 años.

PERIODO DE TRANSICIÓN (PRIMEROS MESES DE 2001)

Transcurridos los 3 años de colaboración durante losque DKV e Intermón Oxfam cumplieron con los acuer-dos y se implicaron, se decidió renovar el acuerdo decolaboración. Sin embargo, aunque el objetivo principalde ambas partes era establecer una relación de largoplazo que fuera más allá de la financiación económica,la renovación del acuerdo estuvo condicionada aimportantes cambios por lo que hubo un proceso previode negociación.

Por un lado, DKV Seguros tenía el objetivo de implicar asus empleados en la relación de colaboración. Enefecto, con el propósito de difundir ciertos valores,potenciar la cooperación social y continuar así con lapolítica de la compañía en materia de transparencia ycooperación empresarial Josep Santacreu empezó apromover una estrategia de cooperación social.

Esta estrategia de cooperación social se orientó adifundir los valores de la solidaridad, la responsabilidady la participación entre los empleados de DKV. “Josep

Figura 9: Periodo de transición

Fuente: Autores

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sas privadas aportaciones económicas puesto queasumen que dos instituciones que posen misiones tandiferentes son incompatibles y por tanto no puedendesarrollar ningún tipo de relación más allá de larelación de donante-receptor.

Por otro lado, Intermón Oxfam antes de firmar elacuerdo quería garantizar su independencia24. Casi dostercios de los fondos de Intermón Oxfam son privadoslo cuál les da una gran independencia por lo quepretenden mantener esta proporción. La ONG evaluólos objetivos de DKV para asegurarse que su indepen-dencia se mantendría intacta y por consiguiente supropia identidad no se vería afectada por una relaciónde colaboración que pretende abarcar diversos frentes eimplicar a las personas que forman parte de ambasorganizaciones.

Con este propósito, Intermón Oxfam analizó a DKVSeguros recurriendo a diversas fuentes de informacióncomo bancos de información. “Es importante analizar alas empresas con las que se va a establecer una relaciónde colaboración; mirar si la empresa colabora con otrasONG e ir donde éstas” afirmaba Ignasi Carreras,Director General de Intermón Oxfam25. Es posiblecolaborar con empresas privadas sin perder esa inde-pendencia “siempre y cuando se cumplan unos filtroséticos, unos códigos y unos acuerdos establecidos”afirmaba en otra ocasión Pilar Porta, Responsable delÁrea de Captación e Imagen de Intermón Oxfam26.

Así una vez expuestos claramente los objetivos y expec-tativas DKV e Intermón Oxfam llegaron a un acuerdo yfirmaron un contrato de colaboración por tres años.Además del importe económico que DKV se comprome-tía a donar a Intermón Oxfam para realizar las accionesde sensibilización y ayuda humanitaria, el contratoestipulaba que los empleados de DKV se implicarían enlas actividades solidarias y de sensibilización.

OPERACIÓN (2001-2004)


En esta etapa de operación, las partes colaboran eimplementan los términos acordados y la relación crecerápidamente. En efecto, además de las aportacioneseconómicas que DKV Seguros hizo a Intermón Oxfamcomo se había acordado en el contrato, 108.000 euros,ambas instituciones se implicaron en los proyectos yactividades. DKV Seguros e Intermón Oxfam realizaroninversiones en tiempo y esfuerzo específicas a la rela-ción de colaboración.

El aporte económico de DKV Seguros se destinó aactividades de sensibilización como la celebración delDía de la Esperanza, el Rastro de Juguetes de Zaragozau otras actividades relacionadas con las campañas deIntermón Oxfam y a proyectos de reconstrucción enIndia y Salvador27. Además DKV Seguros otorgó unpremio a Intermón Oxfam en el marco de los premiosSolidarios del Seguro que consistió en una donación

Figura 10: Etapa de operación

Fuente: Autores


tando continuamente puesto que la comunicación einteracciones que se suceden en esta etapa son cada vezmás intensas. Las interacciones contienen un elementode educación que permite a las partes comprendersemejor, recibir y procesar las contribuciones de cada unade las partes.

Una vez que Josep Santacreu, Consejero Delegado deDKV Seguros e Ignasi Carreras, Director General deIntermón Oxfam negociaron los términos del acuerdo yfirmaron la renovación del contrato, la relación decolaboración entre DKV Seguros e Intermón Oxfam segestionó desde el Departamento de Comunicación yRelaciones Externas de la compañía y desde elDepartamento de Marketing y Comunicación de laONG.

El Departamento de Comunicación y RelacionesExternas de DKV Seguros depende directamente delConsejero Delegado. El Departamento de Marketing yComunicación de Intermón Oxfam está estructuradocon una dirección al frente y una subdivisión por áreasligadas a diferentes líneas de actividad, entre las cualesestá el Área de Relación con Donantes, Empresas yFundaciones.

Concretamente, las personas que interactuaron intensa-mente durante esta etapa fueron Miguel GarcíaLamigueiro, Director de Comunicación y RelacionesExternas y David Camps, Coordinador de Relación conDonantes, Empresas y Fundaciones. La comunicaciónentre DKV e Intermón Oxfam siempre fue buena, ágil ytransparente29. La relación de trabajo entre MiguelGarcía y David Camps evolucionó rápidamente puestoque llevaban una agenda de trabajo compartida paraplanificar las actividades a las que dedicaron muchotiempo y recursos. La figura 11 representa el organigra-ma de la relación resaltando a los dos interlocutoresprincipales.

En esta etapa, Intermón Oxfam empezó a preparar uninforme muy completo sobre los eventos que DKVSeguros patrocina, la fiesta de la solidaridad Un Día parala Esperanza y el Rastro de Juguetes. Desde entoncescada año, la ONG prepara un informe de rendición decuentas, con diversos datos como números de personasque asistieron, el impacto en socios, por lo que ambaspartes pueden evaluar los resultados, “hacer aprendizajesy reflexiones estratégicas sobre el impacto en los gruposde interés de DKV”30. Así, las continuas interaccionespermitieron fortalecer la relación de colaboración yademás, contribuyeron a que cada una de la partesalcanzara sus propios objetivos organizativos.

para un proyecto de reforestación de la ONG en laIndia.

DKV Seguros se comprometió también a difundir elsentido del comercio justo y los productos a través desus publicaciones corporativas y a adquirir los regalosde empresa y de Navidad de las tiendas de comerciojusto.

Además de las aportaciones financieras, las inversionesrelacionales en tiempo y esfuerzo se incrementaronsignificativamente durante esta etapa debido a laimplicación de los empleados de DKV Seguros. A finalesde 2001 el Comité de Dirección aprobó la constituciónde Voluntarios DKV. Este grupo de voluntarios presentóun Plan de Acción Social para el año 2002 con diversosproyectos sociales entre los cuáles estaba una propuestade participación y coordinación de numerosas accionesen los proyectos de Intermón Oxfam que DKV Segurospatrocinaba.

Así por ejemplo, durante la edición del 2002 del Rastrode Juguetes los empleados de DKV Seguros participaronactivamente gestionando la recogida de juguetes en losservicios centrales, sucursales y el centro de gestiónpara ser donados a este rastrillo para su venta. Losempleados también participan activamente junto conlos trabajadores y voluntarios de Intermón Oxfam en lafiesta de la solidaridad un Día para la Esperanza.

Al mismo tiempo, DKV Seguros priorizó la difusión deinformación periódica sobre los proyectos de IntermónOxfam a los que se destinan los fondos y la comunica-ción de las vías de colaboración que los empleadospodrían tener en Intermón Oxfam mediante el Portaldel Empleado de DKV Seguros. La comunicación inter-na sobre la colaboración con Intermón Oxfam a losempleados de DKV es parte de un plan de comunicacióninterna que se puso en marcha a principios del año2003.

Este plan de comunicación interna se elaboró con elobjetivo de definir y coordinar todas las acciones de laorganización, además de realizar dos cambios esencia-les: La renovación del antiguo boletín informativointerno “Noticias” y la puesta en marcha de un portaldel empleado, como elemento clave para superar lasbarreras de comunicación horizontal entre centros detrabajo y lograr la cohesión necesaria28.


En la etapa de operación, las rutinas de intercambio deconocimiento empiezan a desarrollarse y se van alimen-

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Cuando, a principios de 2002, DKV Seguros empezó atrabajar en el nuevo plan estratégico mediante el cualse integró la responsabilidad social corporativa dentrode la estrategia de negocio, empezó a trabajar tambiénen la elaboración de su Memoria Social que despuésdenominaría Memoria de Sostenibilidad. Para la elabo-ración de la memoria social, la primera del sector quese realizaría en España, DKV Seguros formó un ConsejoAsesor formado por un equipo de 7 profesionales yexpertos de diferentes ámbitos. Entre los miembros deeste Consejo Asesor se nombró a un representante deIntermón Oxfam, a Pascual Moreno, director Territorialde Intermón Oxfam en Aragón, Baleares, La Rioja yNavarra.

Dos años más tarde, en 2004 DKV Seguros presentó elCódigo de Conducta de DKV, un documento que,tomando como punto de partida los valores de laempresa, establece pautas, recomendaciones y líneas deactuación entre la empresa y sus diferentes grupos deinterés o stakeholders. Para elaborar este documento detrabajo, también el primero de este tipo dentro delsector asegurador español, DKV formó un ConsejoConsultivo. Dicho Consejo Consultivo compuesto porprofesionales externos se formó para representar lasexpectativas de todos los grupos de interés y asesorar aDKV en la resolución de conflictos y en la evolución delCódigo. Para conformar el Consejo Consultivo, nueva-mente DKV invitó al representante de Intermón Oxfam.

Al mismo tiempo, Josep Santacreu, Consejero Delegadode DKV Seguros, se incorporó a propuesta de Intermón

Oxfam como miembro de la Comisión Ética del Fondode Inversión Ético y Solidario Morgan Stanley en el año2004. El Fondo de Inversión Ético y Solidario MorganStanley se constituyó en 1999 bajo el impulso deIntermón Oxfam para intentar influir en el comporta-miento social y ambiental de las empresas. Permitecombinar objetivos financieros con valores socialesvinculados a la justicia social, desarrollo económico,paz y medio ambiente puesto que la Comisión Ética seencarga de fijar los criterios que permitirán seleccionaro excluir los valores en los que invierte el fondo.Además, cede parte de la comisión de gestión a ONG oentidades sin fines de lucro.


Existe una combinación de recursos cada vez máscompleja resultado de estas interacciones e intercambiode conocimiento. La implicación de los empleados deDKV Seguros en la relación de colaboración conIntermón Oxfam se transformó en un potente genera-dor de importantes beneficios para ambas organizacio-nes. Uno de los principales objetivos de DKV Segurosera transmitir una serie de valores, el trabajo en equipo,la excelencia, la integridad, el rigor y la empatía entrelos empleados a través del Plan de Acción Social con elfin de crear una mayor cohesión entre los empleados yDKV Seguros. Para tal efecto, “Intermón Oxfam seconvirtió en una correa de transmisión de sus necesida-des de voluntarios”31.

Una de las fortalezas de Intermón Oxfam es su capaci-

Figura 11: Estructura relacional y organizativa de la relación de colaboración

Fuente: Autores


cación de la pobreza y el derecho a una vida digna. Sinembargo, existen empresas que demuestran malasactuaciones por lo que, en coherencia con los valorespor los que lucha, Intermón Oxfam denuncia estasmalas prácticas a través de las campañas.

No obstante, el propósito de estas campañas no sólo esdenunciar, Intermón Oxfam no busca la confrontación,más bien y siguiendo un enfoque integral, pretende laeducación, orientación y concienciación de las empre-sas para que actúen responsablemente y fomentar asícambios reales. “Es principalmente por este motivo queIntermón Oxfam interviene activamente en el debate dela responsabilidad social corporativa, con el fin decontribuir al afianzamiento y buen desarrollo de suconcepto…En Intermón Oxfam creemos que el sectorempresarial es un motor clave en la reducción de lapobreza y defendemos el principio de que no haybuenas o malas empresas, sino buenas o malas prácticasempresariales…El debate actual de la responsabilidadsocial corporativa surge de un replanteamiento de lafunción y de la responsabilidad de las empresas en unentorno global…”34.

DKV Seguros también obtuvo importantes ventajas delconocimiento desarrollado en el Consejo Asesor de laMemoria de Sostenibilidad de DKV Seguros. En 2003, laMemoria de Sostenibilidad de DKV Seguros consiguió el“In Accordance” del Global Reporting Initiative (GRI), elprincipal estándar internacional de elaboración de estetipo de informes, lo que convertía a DKV Seguros en laúnica empresa española del sector de seguros a la que elGRI reconocía esta calificación35. Este hecho reafirma aDKV como empresa socialmente responsable y transpa-rente. A partir de 2003, las sucesivas ediciones obten-drían la misma calificación.

Así, en esta etapa de operación, las partes van encon-trando la mejor manera de unir sus fuerzas dado que elnivel de interacción en esta etapa va creciendo, losprocesos en la toma de decisiones y la cultura de cadauna de las partes se van integrando.Consiguientemente, los recursos complementariosintangibles se van combinando de manera complejapara alcanzar una sinergia única, valiosa e inimitable.Esta sinergia se tradujo en la mejora de la imagencorporativa y la reputación de DKV Seguros. En efecto,aunque es difícil aislar e identificar el impacto específi-co de la asociación con Intermón Oxfam, existen datosque apuntan su contribución al posicionamiento de lamarca y la mejora de la reputación.

Una investigación realizada en 2003 para medir elimpacto de la estrategia de responsabilidad social

dad de motivar y movilizar el voluntariado, un activofundamental de la ONG, “sin el voluntariado es impen-sable lo que estamos haciendo. Es decir, sin voluntaria-do Intermón Oxfam tendría que replantearse completa-mente su actividad…Nosotros tenemos un programa devoluntariado muy intenso y muy costoso; es decir, esas1300 personas son el equipo operativo de la organiza-ción. Eso significa que todos tienen derecho a su espa-cio de formación, a asistir a los encuentros…”32.

Por tanto, las actividades organizadas por IntermónOxfam permitieron transmitir valores específicos a losempleados de DKV y moldear así la cultura organizativade la empresa. En efecto, este tipo de actividadesaumenta el sentido de pertenencia a la organización,“les hace sentirse orgullosos de la compañía para la quetrabajan” afirmaba Josep Santacreu en una entrevistapublicada33.

Por su parte, Intermón Oxfam también se benefició deesta implicación de los empleados de DKV Seguroscomo voluntariado corporativo. Para Intermón Oxfamel compromiso que adquieren los voluntarios es unfactor fundamental para avanzar en el logro de susobjetivos. Igualmente fundamental es la difusión de losvalores de la ONG, la sensibilización, la captación denuevos socios y donaciones personales entre los emple-ados de DKV Seguros y por ende su entorno más cerca-no, familiares y amigos.

Al mismo tiempo, la comunicación efectiva y la infor-mación compartida en los diferentes consejos que seformaron en esta etapa y en los que miembros de DKV eIntermón Oxfam participaron directamente generaronimportantes beneficios para ambas partes. Tanto DKVSeguros como Intermón Oxfam supieron internalizar lainformación y conocimiento generado para satisfacersus propias necesidades institucionales.

Intermón Oxfam se benefició del conocimiento desarro-llado en el tema de responsabilidad social corporativaen el Consejo Asesor de la Memoria de Sostenibilidadde DKV Seguros y en el Consejo Consultivo del Códigode Conducta de DKV Seguros. Este conocimiento lepermitió fortalecer el enfoque integral de sus campañasde sensibilización y movilización y orientar así a lasempresas en el comportamiento socialmente responsa-ble.

En efecto, una parte del trabajo de Intermón Oxfam enel Área de Campañas consiste en la influencia en laactuación de las empresas. Intermón Oxfam consideraque las empresas tienen un papel relevante actuandocomo catalizadoras del desarrollo sostenible, la erradi-

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corporativa demuestra que existe una importanterelación entre el conocimiento de la responsabilidadsocial de DKV Seguros y determinados comportamien-tos del consumidor. También muestra un impacto sobreotros colectivos: aumenta la vinculación de los emplea-dos, proporciona una diferenciación para los miembrosdel canal de distribución y sirve para modificar lasactitudes de los profesionales sanitarios36.


En esta etapa de operación, los mecanismos de gober-nanza informales empiezan a emplearse y a comple-mentar los mecanismos formales. Los mecanismos degobernanza informales que surgieron entre DKVSeguros e Intermón Oxfam fueron la confianza y elrespeto. El intenso nivel de interacciones y el cumpli-miento de los compromisos adquiridos hicieron que lasinteracciones se hicieran predecibles y por tanto surgie-ra la confianza.

En efecto, Miguel García y David Camps se consultabanmutuamente cualquier iniciativa y las decisiones setomaban conjuntamente lo que fomentó un ambientede confianza y de entendimiento. Por tanto, el ambientede confianza que predominaba en la relación de colabo-ración surgió del respeto mutuo y el entendimiento de

las respectivas necesidades y posiciones de ambasorganizaciones.

Sobre este tema, Josep Santacreu apuntaba que “esimportante entender el papel que se tiene de lo contra-rio se corre el peligro de entrar en el terreno de laONG”37. Asimismo, David Camps afirmaba que “larelación siempre se ha basado en la confianza… si hayun conflicto, no hay problema pues se lo plantea… DKVha sido siempre prudente en la comunicación de larelación, Intermón Oxfam siempre ha respetado estacomunicación”38.

PERIODO DE TRANSICIÓN (PRINCIPIOS DE 2005)

Después de 7 años de relación de colaboración,Intermón Oxfam se convirtió en el máximo exponentede cooperación de DKV Seguros con ONG39. Ambasentidades estaban satisfechas con la colaboración quemantienen desde 1998 y que se fue estrechando con elpaso del tiempo por lo que la renovación del contratoaparecía inminente.

En forma paralela, DKV Seguros estaba a punto deimplementar la segunda etapa del plan Valor de DKV(2005-2006). La empresa se había propuesto integrar laresponsabilidad social corporativa en la estrategia de

Figura 12: Periodo de transición

Fuente: Autores


colaboración que se extendía a 5 años mediante el cualDKV e Intermón Oxfam se convertían en socios estraté-gicos con un elevado nivel de contraprestacioneseconómicas y comunicativas.

ETAPA 3: DESARROLLO (2005-2010)


Durante esta etapa, las inversiones relacionales siguensiendo muy elevadas pero siguen una pauta establecida.DKV Seguros se comprometió a garantizar una aporta-ción mínima global de 387.000 euros43 a través dediferentes herramientas en diversas acciones. Por unlado, DKV Seguros e Intermón Oxfam seleccionaron elproyecto de construcción de un hospital materno-infantil en Ambato, una zona en la que se encuentra unelevado índice de población indígena, uno de lossectores más marginales de Ecuador. Se acordó que esteproyecto serviría como eje para concentrar el resto delas aportaciones.

En este sentido, DKV seguros decidió vincular su nuevoproducto “Vida Jubilación Plus” al proyecto de Ambatodestinando el 0,7% de la facturación acumulada. Eldonativo no estará vinculado a las ventas sino a lafacturación acumulada año tras año con el fin de evitarque se convierta en una campaña puntual. La aporta-ción se destinaría a la construcción e implementacióndel área de emergencia y atención materno-infantil delHospital de Ambato. DKV Seguros e Intermón Oxfamacordaron colaborar en la promoción de este productocoordinando sus respectivas agencias de publicidad.Intermón Oxfam se comprometió además a informarsobre tal acción a socios y colaboradores y a incorporaren su página web un microsite.

Por otro lado, DKV Seguros se comprometió a seguirpatrocinando las dos actividades anuales con las quecolabora desde la etapa de formación: Un día para laEsperanza y el Rastro de Juguetes de Zaragoza. Lafiesta de la solidaridad “Un día para la Esperanza”, lamayor acción de sensibilización y movilización socialque Intermón Oxfam organiza cada año y en la que DKVSeguros participa activamente como patrocinadornacional. La edición del 2004 convocó a más de255.000 personas en 47 ciudades. DKV Seguros secomprometió además a continuar siendo patrocinadorúnico del Rastro de Juguetes de Zaragoza e implicandoa sus empleados.

Además de continuar dando prioridad a la implicaciónde los empleados de DKV Seguros mediante la difusiónde información periódica de la relación y su participa-

negocio de la empresa mediante el Plan Valor (2003-2006) para lo cual ya había empezado a desarrollardiversas acciones como mejorar el componente ético ysocial de sus productos y servicios, la elaboración delCódigo de Conducta y la búsqueda de programas deacción social que estén relacionados con el negocio demodo que la compañía pueda aportar todo su conoci-miento y experiencia.

Por consiguiente, se debía identificar un proyecto decooperación al desarrollo que tuviera relación con laestrategia de negocio de DKV Seguros y que materiali-zara la relación con Intermón Oxfam. “DKV está posi-cionando su marca en temas de salud dentro del nego-cio de seguros centrándose en prevención y hábitos devida saludable y por esto, en coherencia con estaimagen, se hacen patrocinios deportivos…Por tanto, alser Intermón Oxfam una ONG especializada en coope-ración al desarrollo se consideró que un proyecto desalud sería el más adecuado así, se identificó un proyec-to visible, que hiciera tangible la relación hacia fuera yeste fue el proyecto de Ambato, la construcción de unhospital materno infantil”40.

Así, DKV Seguros e Intermón Oxfam acordaron seleccio-nar un proyecto de desarrollo específico que serviríacomo eje para concentrar las aportaciones y evitar conello la dispersión de la comunicación. Se decidió queeste proyecto sería la construcción del área materno-infantil del Hospital de Ambato. De esta manera, DKVSeguros cumpliría su objetivo de alinear la relación decolaboración con Intermón Oxfam con la estrategia denegocio de la compañía. Sobre este punto, en la entre-vista personal que se tuvo, María Mateu comentaba que“no tiene sentido hacer cosas que se alejen de la líneade negocio de la empresa” y Joan Reventós añadía que“la coherencia es importante, hay empresas que donansumas millonarias pero como no tienen una coherenciacon su línea de negocio un cambio o una crisis hace queesta colaboración se corte por lo que no se generavalor”41.

Por otra parte, DKV Seguros e Intermón Oxfam manifes-taron su interés por reforzar sus compromisos, incre-mentar los vínculos y extender la relación de colabora-ción a diversos frentes implicando a sus respectivosgrupos de interés. Refiriéndose a este hecho JosepSantacreu expresaba que “con Intermón Oxfam es irmás allá del proyecto asistencial es pasar a una situa-ción de alianza estratégica con múltiples actividadesmuy trabajadas”42.

Acordados estos puntos, en enero de 2005 JosepSantacreu e Ignasi Carreras firmaron un convenio de

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ción directa en diversas actividades conjuntas, en estaetapa DKV Seguros se comprometió vincular a IntermónOxfam los equipos deportivos que patrocina. Así,Intermón Oxfam se convertiría en la ONG de referenciadel equipo de baloncesto DKV Joventut y el equipo defútbol de sala DKV Seguros Zaragoza mediante lacomunicación a través de varios medios como laspublicaciones del club, la página web o en las instala-ciones deportivas durante los partidos. También seacordó que los empleados de DKV Seguros organizaríancada año de forma voluntaria un partido benéficodestinado a apoyar el proyecto específico de desarrolloseleccionado, la construcción del Hospital de Ambato.

DKV Seguros también continuaría colaborando con losespacios publicitarios en las revistas que edita en lasque además se daría información periódica sobre lacolaboración estratégica. Asimismo, DKV Seguros secomprometió a realizar mailings de captación de basesocial.

Por último, DKV Seguros se comprometió a seguircomprando productos de comercio justo estableciendouna planificación de compras para permitir establecer

los plazos de producción adecuados. Así IntermónOxfam se convertiría en proveedor prioritario pararegalos de empresa y material de merchandising para locual, la ONG designaría un interlocutor en elDepartamento de Comercio Justo para facilitar laatención a DKV Seguros.


En esta etapa, las rutinas de intercambio de conoci-miento ya están establecidas, por lo que las interaccio-nes, el nivel de comunicación y aprendizaje inter-organizacional permanecen elevados y estables.

En enero de 2005, la estructura organizativa delDepartamento de Marketing y Comunicación deIntermón Oxfam sufrió una serie de cambios en cadenaque se inició con la partida de Xavier Masllorens,Director del Departamento. Así, Pilar Porta pasó a ser lanueva Directora de Marketing y Comunicación deIntermón Oxfam, David Camps fue nombradoCoordinador de Captación de Fondos e Imagen y JoanReventós, que hasta el momento era Responsable deCaptación de Fondos para Emergencias, fue ascendido

Figura 13: Etapa de desarrollo

Fuente: Autores


finales de 2005, casi 1.500 personas ya se beneficiabande un sistema que incluye las coberturas básicas y queposibilita el desarrollo de una medicina preventiva.Todo ello adaptado a la capacidad de pago de unapoblación con escasos recursos económicos dondealgunos ni siquiera pueden pagar los 2 dólares mensua-les que cuesta.

Por esta razón DKV, a petición de la propia red demediación incluyó en el diseño de la iniciativa lacreación paralela de un fondo solidario, al que sedestina el 10 por ciento de la prima, que permiteofrecer esta atención médica de forma gratuita a losmás pobres y también de un fondo de reserva paragastos extraordinarios45. La asistencia sanitaria previstaen el micro-seguro se presta en el Instituto Médico“Tierra Nueva”.

Intermón Oxfam planteó la posibilidad de implantareste micro-seguro en Ambato donde colabora con laasociación “Alli Causai” que también tiene un hospitalen funcionamiento y se preparaba para la inauguracióndel área materno-infantil cuya construcción estabafinanciando DKV Seguros.

Así, DKV Seguros e Intermón Oxfam acordaron colabo-rar en la implantación del micro-seguro en Ambatoutilizando el expertice de DKV Seguros. Se puso encontacto al responsable de DKV Seguros del proyecto demicro-seguros en Quito y al equipo de Intermón Oxfamen Ecuador quienes estudiaron la viabilidad del proyec-to en el centro de “Alli Causai” y finalmente concluye-ron que la implantación del sistema de medicina prepa-gada sería una buena alternativa para garantizarles lacobertura sanitaria básica a precio reducido y paracontribuir a la sostenibilidad del hospital.

Josep Santacreu se refería al nivel de vinculación deDKV Seguros e Intermón Oxfam y al proyecto de micro-seguros en Ambato de la siguiente manera: “A este nivelde vinculación, las dos entidades pueden ver quepotencialidades existen para ayudarse mutuamente, larelación se fundamenta en buscar espacios de transfe-rencia y compartir el conocimiento… así por ejemplo,DKV pone a disposición de la ONG local sus recursos yhabilidades para lograr micro-seguros, este es unpequeño germen de un proyecto sostenible yreplicable”46.

Joan Reventós se expresaba de la siguiente manera alexplicar las nuevas interrelaciones que se van forman-do: “Además de la relación a tres niveles en la sedecentral, con María Mateu y yo mismo como nexos deunión, Miguel García y David Camps, y Josep Santacreu

al puesto de Coordinador de Relación con Donantes,Empresas y Fundaciones.

En esta etapa, se designó a María Mateu Herrando,Responsable de la Unidad de Comunicación delDepartamento de Comunicación y Relaciones Externasde DKV Seguros y a Joan Reventós, Coordinador deRelación con Donantes, Empresas y Fundaciones deIntermón Oxfam como el nexo de unión de la relaciónde colaboración. Ambos interlocutores llevan desdeentonces el día a día de la relación. Sin embargo,Miguel García y David Camps mantienen un vínculofruto del elevado nivel de comunicación e interacciónque mantuvieron durante las dos anteriores etapas.

De igual manera, Josep Santacreu e Ignasi Carrerasmantuvieron reuniones periódicas de al menos una vezal año hasta junio de 2005. Ignasi Carreras abandonó ladirección de Intermón Oxfam el 30 de junio de 2005pues los estatutos establecían que no podía permanecermás de diez años en el cargo, y a partir de esa fecha,Ariane Arpa, Directora General de Intermón Oxfammantiene reuniones periódicas de al menos una vez alaño con Josep Santacreu. “Las afinidades y sinergiasentre Josep Santacreu y Ariane Arpa son igualmenteimportantes pues el actual Consejero Delegado de DKVSeguros perteneció al mundo de las ONG, y la actualDirectora de Intermón Oxfam trabajó en el sector de losseguros”44.

En esta etapa, se acentuó la vinculación de los emplea-dos de DKV a la relación de colaboración mediantediversas actividades. DKV e Intermón Oxfam organiza-ron sesiones informativas sobre la evolución del proyec-to eje, la construcción del Hospital de Ambato, dondeempleados de Intermón Oxfam presentaron a losempleados de DKV Seguros en la sede de la empresa.También se empezó a organizar viajes de trabajadoresde DKV Seguros a la zona con el fin de que estos pudie-ran testimoniar a sus compañeros del avance delmismo. Asimismo, se empezó a invitar a los empleadosde DKV Seguros a las actividades de Intermón Oxfamcomo charlas, exposiciones o asambleas de colaborado-res, y a difundir a través del portal de voluntariado deDKV Seguros campañas y propuestas de acción opropuestas de voluntariado puntual.

El intercambio de información durante estas interaccio-nes permitió que DKV Seguros e Intermón Oxfam seplantearan la continuidad de DKV Seguros en el proyec-to de Ambato. En colaboración con la Fundación TierraNueva, DKV Seguros había puesto en marcha un proyec-to de micro-seguros de salud en una de las zonas máspobres de Quito, Ecuador, muy cerca de Ambato. A

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y Ariane Arpa a nivel de dirección, empieza una nuevarelación más operativa entre el director de IntermónOxfam de la sede en Ecuador y el director de microsegu-ros de DKV en Quito quienes trabajarán con la contra-parte que es el director de la fundación Alli Causai”47.Por esta razón, la estructura organizativa de la alianzaentre DKV e Intermón Oxfam se hace más compleja. Lafigura 14 representa la estructura organizativa actual dela relación de colaboración.

Al poco tiempo de plantearse la posibilidad de implan-tar el sistema de micro-seguros en Ambato, a principiosde 2006 se organizó el viaje a Ecuador de Pilar Madre,Directora del Departamento de Gestión de Calidad deDKV Seguros en coherencia con el objetivo de implicar alos empleados de DKV Seguros en el proyecto eje de larelación de colaboración de DKV Seguros e IntermónOxfam. El objetivo del viaje era conocer el proyecto demicro-seguros en Quito. En el viaje, estuvo acompañadapor Francisco Villagrasa quién desarrolló la partetécnica del producto, Carlos Martínez, responsable del

proyecto y Miguel García como responsable del progra-ma de responsabilidad social corporativa de DKVSeguros.

Parte de las experiencias que Pilar Madre relató a suvuelta y se publicaron en el portal del Voluntariado deDKV Seguros se citan a continuación: “El primer díafuimos al hospital de la Fundación Alli Causai enAmbato para estudiar la posibilidad de trabajar elmicro-seguro entre la población indígena…Aprovechamos nuestra estancia para conocer la sede deIntermón Oxfam donde nos explicaron los proyectos enlos que están trabajando…creo que no debemos esperarde este proyecto de micro-seguros unos resultadosespectaculares a corto plazo…el país ha sufrido variascrisis económicas y la población es reticente a compraralgo intangible y por tanto los resultados han de espe-rarse a largo plazo…Creo que si alguien quiere ayudar aeste país o países como este, deben colaborar conorganizaciones que trabajen en proyectos que generendesarrollo y construyan estructuras que ayuden al país

Figura 14: Mapa de la estructura relacional y organizativa de la relación de colaboración

Fuente: Autores


a menos claro que cambiasen a una persona tan estraté-gica como Josep Santacreu y en su lugar viniera alguienque quisiera borrar la responsabilidad social corporati-va de la estrategia de la empresa”, Joan Reventósconcordaba afirmando “o cambiasen la direccióngeneral de Intermón Oxfam y decidieran eliminar todovínculo con las empresas privadas siguiendo el enfoquefundamentalista de algunas ONG”50.

En esencia, DKV Seguros e Intermón Oxfam han sabidodesarrollar su relación de colaboración en una compe-tencia distintiva que les proporciona una ventajacompetitiva sustentable. Las experiencias y conocimien-tos en distintos ámbitos de la acción social y la respon-sabilidad social corporativa que DKV Seguros eIntermón Oxfam han compartido a lo largo de 8 añoshan transformado la relación de colaboración en unavaliosa capacidad intangible que genera importantesbeneficios tanto para DKV Seguros como para IntermónOxfam.

Las empresas reconocen cada vez más que el modo enque realizan acción social e interactúan con las ONGpuede afectar directamente y en forma positiva onegativa el éxito de su estrategia de negocio. Sinembargo, existe un gran desconocimiento e inclusodesconfianza entre las empresas y las entidades deltercer sector sobre el desarrollo de una relación decolaboración entre ambos51. Por esta razón, el acuerdoentre DKV e Intermón Oxfam ha sido señalado poralgunos expertos en responsabilidad social corporativacomo ejemplo para otras empresas52.

Como resultado, la relación de colaboración estratégicaque poseen DKV Seguros e Intermón Oxfam ha adquiri-do el grado de capacidad o competencia distintiva.Prueba de ello es el número de invitaciones que DKVSeguros e Intermón Oxfam reciben constantemente deforos académicos, cursos, mesas redondas del sectorempresarial entre otros, para presentar su relación decolaboración y generalmente explicar las claves de éxitode esta alianza estratégica a largo plazo; también estánlas diversas publicaciones académicas o de difusión queles citan o les hacen entrevistas por su experiencia yconocimientos sobre como gestionar una relación decolaboración estratégica de largo plazo y sobre losbeneficios que este tipo de relación conlleva.

Así por ejemplo, Ignasi Carreras y Josep Santacreuparticiparon en junio de 2005 en una conferenciaorganizada por el Círculo Ecuestre de Barcelona bajo eltítulo “Alianza entre Empresas y Organizaciones noLucrativas” donde personas del mundo de la empresa

a largo plazo. Enviar dinero puntualmente puedeprovocar un efecto contrario al que pretendemos”48.


Durante esta etapa, las partes alcanzan un elevado nivelde congruencia entre sus objetivos y la combinación derecursos y/o capacidades alcanza un elevado nivel decomplejidad por lo que una sinergia única y valiosa secristaliza.

Por un lado, las partes encuentran formas creativas deapalancar su asociación. Así, en octubre de 2005 DKVSeguros inauguró su nueva sucursal en Baleares paradar servicio a sus más de 15.000 asegurados desde lasede principal de Palma de Mallorca y así consolidar suposición en el mercado balear49. La nueva oficinarefuerza la imagen corporativa de DKV Seguros en lasislas, ofreciendo un espacio mayor y más accesible a susasegurados y consolidando su posición de liderazgo enel mercado balear. En la inauguración, Miguel Garcíahizo hincapié en el compromiso de la empresa con laresponsabilidad social corporativa, “que para nosotroses parte de la propia estrategia de la organización”.Para el evento, DKV Seguros e Intermón Oxfam organi-zaron una muestra fotográfica sobre su proyecto decolaboración en Ambato. Además, DKV Seguros eIntermón Oxfam organizaron, en colaboración con laFederación de Baloncesto de las Islas Baleares y Coca-Cola, el campeonato de street basket “Vive el deportecon DKV” que se celebró en la Plaza de España dePalma de Mallorca y donde participaron cerca de 200jugadores de todas las edades. DKV Seguros cedió aIntermón Oxfam el importe de la inscripción simbólica(un euro por jugador) y un euro más por cada canastaconseguida para el proyecto de construcción del áreamaterno-infantil del Hospital en Ambato.

Por otro lado, en esta etapa los valores de cada una delas partes se integran en una cultura común. La relaciónde colaboración forma parte de la cultura corporativatanto de DKV como de Intermón Oxfam. Como afirma-ba María Mateu, “la relación ya está tan asentada entodo, incluso en los materiales que utilizamos, serespira la misma filosofía” a lo que Joan Reventósañadía “la relación ha superado al interlocutor es decirque ha sobrevivido al personalismo, eso implica que siuno de los interlocutores se va, la ‘rueda sigue funcio-nando’ sigue habiendo una interlocución con conoci-miento de causa, de lo que pasa en la relación, de lo queha pasado, de los puntos fuertes o débiles que hay queir trabajando en la relación”. Sobre este punto MaríaMateu opinaba “sería muy difícil deshacer esta relación

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debatieron sobre la importancia de la responsabilidadque tienen las empresas y escucharon ejemplos debuenas prácticas de colaboración53.

Después de dejar la dirección General de IntermónOxfam, Ignasi Carreras se incorporó a la escuela denegocios ESADE como profesor del departamento dePolítica de Empresa. También, recibe invitaciones aparticipar en diversas conferencias, como por ejemploen octubre de 2005 ofreció una conferencia titulada“Empresas y ONG: ¿Confrontación, diálogo o colabora-ción?” durante la serie de coloquios que bajo el nombre“La empresa en la sociedad” organizan conjuntamenteBBVA y ESADE.

También, en un artículo publicado en El País sobre laproliferación y consolidación de cursos de formaciónespecífica frente a la creciente necesidad de profesiona-lización de las ONG, se citaba un curso organizado porla Obra Social de la Caixa y ESADE. Se resaltaba quegran parte de los líderes de diferentes entidades nogubernamentales habían acudido al curso cuyo progra-ma abordaba temas puramente empresariales54. Uno delos temas del programa era justamente la colaboraciónentre empresas y ONG al que Josep Santacreu fueinvitado para exponer la relación de colaboración entreDKV Seguros e Intermón Oxfam.

Otro evento al que DKV Seguros e Intermón Oxfamfueron invitados a exponer sus experiencias y enseñar“buenas prácticas”,55 fue la jornada titulada “El partena-riado entre empresas y ONG: Un aprendizaje mutuo”organizado por el Centro de ResponsabilidadCorporativa de PricewaterhouseCoopers, el Instituto deEmpresa y el Círculo de Responsabilidad Social de laAsociación Española para el Desarrollo del MecenazgoEmpresarial.

Para DKV Seguros, esta capacidad intangible se traduceen un importante factor diferenciador del resto de suscompetidores en el sector de seguros. El ser reconocidocomo un socio estratégico de Intermón Oxfam, refuerzalos atributos de la imagen de marca y mejora la reputa-ción corporativa. Mediante la estrategia de marca, DKVSeguros quiere ser percibida como una “caja abierta”con una orientación relacional y cercana en la presta-ción del servicio. La marca enfatiza el cuidado de lasalud y transmite el respeto por las personas y la preo-cupación por asegurar su bienestar y calidad de vida. Larelación con Intermón Oxfam demuestra justamentecercanía y compromiso por contribuir al desarrollosostenible de la sociedad.

Al mismo tiempo, la relación de DKV Seguros con

Intermón Oxfam incrementa la credibilidad y la con-fianza de los stakeholders de DKV en la empresa, esdecir incrementa los valores de reputación – factoresque DKV Seguros ha identificado mediante un estudiorealizado por una firma consultora como la base de sureputación corporativa -56.

Para Intermón Oxfam, la relación de colaboraciónestratégica con DKV constituye una competenciadistintiva que contribuye significativamente a alcanzarsus objetivos de cooperación para el desarrollo. Así loexpresa David Camps: “DKV Seguros es para IntermónOxfam un aliado estratégico en la lucha contra lapobreza en la asunción de los valores misionales de paz,justicia y solidaridad que orientan nuestra acción”57.

Más aún, esta competencia distintiva constituye unapoderosa señal al sector empresarial: Por un ladotransmite el mensaje que es posible lograr un acuerdoestratégico entre una empresa y una ONG que aportebeneficios mutuos. Por otro lado, contribuye a fomentarque las empresas adopten políticas y prácticas responsa-bles puesto que “la responsabilidad social debe ser unvalor que impregne toda la actividad de la empresa”58

“El acuerdo de colaboración firmado en enero del 2005y presentado en Zaragoza entre DKV e Intermón Oxfames el modelo de relación a largo plazo que buscamoscon las empresas, dado que trata de implicar a losgrupos de interés de la empresa de forma integral:empleados, clientes, mediadores,.. y supone un compro-miso con todas las diferentes líneas de acción deIntermón Oxfam: cooperación al desarrollo, acciónhumanitaria, sensibilización ciudadana y comerciojusto… En un momento en que algunas voces alertan deque la responsabilidad social corporativa es un discursovació de contenido, DKV ha sido la única empresaespañola que desarrolló una investigación sobre elimpacto de la responsabilidad social corporativa entresus grupos de interés y cuyos resultados demuestranque es compatible invertir en sostenibilidad y generarbeneficios”59 afirmó David Camps.


En esta etapa, la relación alcanza un elevado nivel demadurez por lo que se adapta a los cambios sobre unabase continua y estable. El mecanismo de gobernanzaformal utilizado en esta relación de colaboración es elcontrato firmado por Josep Santacreu e Ignasi Carrerasen enero de 2005. Dicho contrato constituye un conve-nio marco a largo plazo sobre una relación multidiscipli-nar donde se estipulan los patrocinios, las distintas víasde colaboración con programas de cooperación, accio-


Factores de éxito para el manejoestratégico de una alianza socialEl caso DKV Seguros e Intermón Oxfam dilucida losdesafíos que los socios sociales pueden enfrentar encada etapa del ciclo de vida de la alianza y los factoresque les conduce hacia el éxito en el desarrollo derelación de colaboración. La figura 15 esquematiza elciclo de vida de la relación de colaboración estratégicaentre DKV Seguros e Intermón Oxfam y sintetiza susprincipales características en cada etapa.

Así, el estudio de caso revela que existen factores deéxito muy específicos a cada etapa de evolución. Lafigura 16 sintetiza los principales factores de éxito en eldesarrollo de una alianza social.

En la etapa de formación, el liderazgo del ConsejeroDelegado de DKV Seguros fue fundamental para arrancarla relación al demostrar una palpable voluntad de com-promiso de colaborar con Intermón Oxfam y lograrinyectar en su organización esta voluntad de compromiso.

Igualmente fundamental fue la claridad de objetivos yexpectativas de la relación de colaboración que ambasorganizaciones demostraron. Además de las aportacio-nes económicas, DKV Seguros pretendía desarrollar unarelación de colaboración invirtiendo considerabletiempo y esfuerzo. Intermón Oxfam había definidoclaramente el tipo de empresas con las que podríarelacionarse estableciendo parámetros de evaluación ytambién priorizaba las relaciones de largo plazo.

El diálogo explícito entre ambas partes sobre estosobjetivos y expectativas fue muy importante al igualque la identificación de valores comunes a ambasorganizaciones lo que les permitiría desarrollar másadelante potenciales sinergias.

En la etapa de operación, las interacciones personalesfueron cruciales para desarrollar un ambiente decompatibilidad que permitió a cada parte identificar yexplotar las fuentes de conocimiento de su contraparte.Así, el creciente número de interacciones personalespermitió a cada parte descubrir quién sabe que paradespués intercambiar información y conocimiento.

Además de planificar y evaluar las actividades que DKVSeguros e Intermón Oxfam realizaban, los responsablesde su desarrollo hicieron grandes esfuerzos por expan-dir la alianza a ambas organizaciones mediante laparticipación de los empleados de DKV como volunta-rios, o la formación de comités de trabajo como elconsejo asesor para elaborar la memoria social de DKV.

nes de captación, adquisición de productos de comerciojusto y la participación de los empleados de DKVSeguros.

Partiendo de esta base contractual, tanto DKV Seguroscomo Intermón Oxfam buscan nuevos retos continua-mente en un marco de confianza y respeto mutuo queconstituyen en este caso, los mecanismos informales degobernanza. Así lo explicaban María Mateu y JoanReventós en la entrevista personal que se les realizó.“Dentro del convenio está el eje fundamental de larelación y alrededor van saliendo pequeños satélitesque ayudan a estructurarla más y a ir buscando nuevoscaminos de colaboración” decía Joan Reventós a lo queMaría Mateu añadía que “hay acciones que vamosideando en el día a día y se las incorpora si encajan conla estrategia de la relación”.

Asimismo, DKV Seguros e Intermón Oxfam se vaninformando continuamente de lo que hacen y de ningúnmodo realizan una acción sin consultar antes con sucontraparte. Así lo corroboraba Joan Reventós, afirman-do que “siempre está la intención de ser transparentesla confianza es importante” a lo que María Mateuañadía: “existe una confianza y confianza muy abiertaporque las propuestas se discuten con comodidad,siempre se busca que ambas partes ganen… por ejem-plo, para la campaña de comunicación interna de larelación entre DKV e Intermón Oxfam que se lanzaráahora dentro las sucursales, no la preparamos sin tenerel consentimiento de ellos, aunque sea una campañainterna es decir dentro la casa, tiene que ser una ima-gen en la que ambos nos sintamos representados ycómodos; de hecho empezamos a trabajar una línea queluego de consultar con Intermón Oxfam cambiamospues ellos nos dieron sus argumentos e hicieron ver queera mejor desviar esta línea un poco”.

Figura 15: El ciclo de vida de la relación de colaboración entre DKV Seguros e Intermón Oxfam y sus principales características

Fuente: Autores

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Figura 16: Principales factores de éxito en el desarrollo de una alianza estratégica.

Fuente: Autores


e Intermón Oxfam hacen continuos esfuerzos paramantener la confianza puesto que ésta promueve labúsqueda de nuevas oportunidades de colaboración.

Así DKV Seguros e Intermón Oxfam han logrado trans-formar una relación de colaboración estratégica en unacompetencia distintiva que genera importantes benefi-cios para ambas organizaciones. Para DKV Seguros, estacompetencia distintiva se traduce en un importante fac-tor diferenciador del resto de sus competidores en el sec-tor de seguros. El ser reconocido como un socio estraté-gico de Intermón Oxfam, refuerza los atributos de laimagen de marca al demostrar cercanía y compromisopor contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad ymejora su reputación corporativa entre sus stakeholders.

Para Intermón Oxfam, la relación de colaboración estra-tégica con DKV Seguros constituye una competencia dis-tintiva que contribuye significativamente a alcanzar susobjetivos de cooperación para el desarrollo. DKVSeguros es para Intermón Oxfam un aliado estratégicoen la lucha contra la pobreza y en la asunción de losvalores misionales de paz, justicia y solidaridad.

Más aún, esta competencia distintiva constituye unapoderosa señal al sector empresarial: Por un lado trans-mite el mensaje que es posible lograr un acuerdo estraté-gico entre una empresa y una ONG que aporte benefi-cios mutuos. Por otro lado, contribuye a fomentar quelas empresas adopten políticas y prácticas responsables.

La capacidad de adaptarse a los cambios durante losperiodos de revolución es igualmente fundamental. Larelación de DKV Seguros e Intermón Oxfam pudocontinuar creciendo en lugar de estancarse, decaer oterminar puesto que ambas partes supieron alinear losobjetivos de la relación de colaboración a sus propiosobjetivos estratégicos.

Para Intermón Oxfam es esencial actuar en congruenciacon su misión y sus valores por lo que sus accionesdentro de la alianza DKV Seguros/Intermón Oxfamestuvieron en todo momento claramente alineadas aéstos. Por su parte, DKV Seguros ha integrado la rela-ción de colaboración con Intermón Oxfam a su estrate-gia competitiva.

El contacto directo entre las personas de ambas organi-zaciones permitió compartir no solo conocimiento,también valores lo que promovió la formación de unacultura común.

De igual manera, las interacciones fueron esencialespara desarrollar confianza, un mecanismo de gobernan-za que garantiza el funcionamiento de la alianza. Lasinteracciones entre DKV Seguros e Intermón Oxfampermitieron el desarrollo de un ambiente de confianzabasado en el entendimiento y el respeto mutuo de lasactividades y necesidades organizativas de su contra-parte.

Para entrar a la etapa de desarrollo del ciclo de vida, esdecir institucionalizar la relación y así incrementar elvalor creado para ambas partes en una base continua,DKV Seguros e Intermón Oxfam buscaron un alto gradode congruencia de objetivos. Las partes establecieron eleje de la relación en un proyecto, el Hospital MaternoInfantil en Ambato, Ecuador a partir del cual, buscan lamejor manera de unir sus fuerzas y crear mayoresoportunidades de combinar recursos y capacidadescomplementarios de manera compleja. De esta manera,DKV Seguros e Intermón Oxfam han creado una siner-gia valiosa, única e inimitable.

Un claro ejemplo de esta sinergia es la implementacióndel micro-seguro en Ambato que es el resultado de lacombinación del expertise central de DKV Seguros y elconocimiento específico de Intermón Oxfam de lascaracterísticas socio-económicas de las zonas pobres ymarginales de los países del tercer mundo.

Asimismo, en la etapa de desarrollo las partes buscanformas creativas de apalancar su asociación. Porejemplo, cuando DKV Seguros inauguró su nuevasucursal en Baleares, la empresa e Intermón Oxfamorganizaron una muestra fotográfica sobre su proyectode colaboración en Ambato.

Además de continuar dando prioridad a la implicaciónde los empleados de y su participación directa endiversas actividades conjuntas, en esta etapa DKVSeguros e Intermón Oxfam decidieron extender estaimplicación al resto de sus stakeholders. Por ejemplo,DKV Seguros se comprometió vincular los equiposdeportivos que patrocina a Intermón Oxfam.Convirtiéndose así en la ONG de referencia del equipode baloncesto DKV Joventut y el equipo de fútbol desala DKV Seguros Zaragoza.

Por otra parte, alimentar el ambiente de confianza quese ha construido en la etapa previa es clave para eldesarrollo de la relación de colaboración. DKV Seguros

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Anexo

Fuente: http://www.dkvfutbolsala.com/?ver=archivos&seccion=4

Fuente: http://www.canalhistoria.com/pt/155ficha_noticiarii.php?id=14

ALGUNAS FOTOGRAFÍAS DEL DIA DE LA ESPERANZA

EJEMPLO DE LA DIFUSIÓN DEL RASTRO DE JUGUETES REALIZADA EN 2006


Fuente: http://www.magisnet.com/imagenes/fotosdeldia/31.1(44).jpg

Fuente: http://www.intermonoxfam.org/cms/HTML/espanol/2579/cesta_navidad_350.jpg

ALGUNOS PRODUCTOS DE COMERCIO JUSTO

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Notas

1 Cinco Días, (2005). “Intermón y DKV sellan una alianza en acción social a largo plazo” 7 de marzo de 2005.

2 Ida E. Berger, Peggy H. Cunningham, and Minette E. Drumwright, “Social Alliances: Company/Nonprofit Collaboration,” CaliforniaManagement Review 47/1 (2004) 58-90.Paul A. Argenti, “Collaborating with Activists: How Starbucks Works with NGO’s.” California Management Review, 47/1 (2004) 91-116.Dennis A. Rondinelli and Ted London, “How corporations and environmental groups cooperate assessing cross-sector alliances andcooperations” Academy of Management Executive 17/1 (2003): 61-76.

3 Peter Smith Ring and Andrew H. Van De Ven, “Developmental Processes of Cooperative Interorganizational Relationships,” Academy ofManagement Review 19/1 (1994): 90-118.

4 Africa Ariño and José de la Torre, “Learning from Failure: Towards an Evolutionary Model of Collaborative Ventures,” OrganizationScience 9/3 (1998): 306-325.

5 T. K. Das and Bing-Sheng Teng, “The Dynamics of Alliance Conditions in the Alliance Development Process,” Journal of ManagementStudies 39/5 (2002) 725-746. En su artículo, Das y Teng revisan la literature sobre las etapas del proceso de desarrollo de las alianzasestratégicas y concluyeron que todos los modelos contienen una etapa de formación, una etapa de operación y una etapa de resultados.

6 Jeffrey Dyer and Harbir Singh, “The Relational View: Cooperative Strategy and Source of Inter-organizational Competitive Advantage,”Academy of Management Review 23/4 (1998) 660-679. Dyer y Singh argumentan que una cada vez más importante unidad de análisispara entender la ventaja competitiva es la relación entre empresas. Consecuentemente, ellos identificaron 4 fuentes de ventajacompetitiva inter-organizativa: inversions relacionales específicas, rutinas de intercambio de conocimiento, recursos/capacidadescomplementarias y mecanismos efectivos de gobernanza.

7 Austin, Herrero y Reffico argumentaron que estas relaciones de colaboración atraviesan un continuo de colaboración de tres etapas: laetapa filantrópica, la etapa transaccional y la etapa integrativa. La etapa filantrópica se refiere a las relaciones basadas en las donacionesde dinero o en especie que realizan las compañías en respuesta a los pedidos de las ONG. La etapa transaccional se caracteriza porinvolucrar un intercambio bilateral de valor, ya no se trata de una simple transferencia de fondos. Finalmente, la etapa integrativa, unnivel al que un número todavía reducido de colaboraciones evoluciona, se caracteriza por la multiplicación de actividades en comúndonde respectivas competencias convergen para crear combinaciones únicas de valor.

8 Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review, 48/2 (2006): 55-67. Greiner confirma queexisten una serie de etapas de desarrollo que las empresas tienden a experimentar mientras crecen y cada etapa empieza con unperiodo de evolución y termina con un periodo de revolución.

9 Intermón Oxfam (2006). Revista IO n. 1 abril 2006

10 Conferencia de Ignasi Carreras, ex Director de Intermón Oxfam, “Intermón Oxfam: Proceso de crecimiento e internacionalización”conferencia para executive MBA ESADE, mayo de 2006.

11 Ibid

12 Robert K. Yin Case Study Research: Design and Methods. Third edition, Applied Social Research Methods Series, vol. 5 (Thousand Oaks,CA: Sage, 2003).

13 Strauss, A. & Corbin, J. (1998). Basics of Qualitative Research: Grounded Theory Procedures and Techniques. Newbury Park, CA: Sage

14 Ponencia de Josep Santacreu, Consejero Delegado de DKV sobre la relación de colaboración DKV/Intermón Oxfam en una mesa redonda“Colaboración empresas-ONG”, organizada por Obra Social la Caixa y ESADE, Caixa Forum, Barcelona 15 de Mayo de 2006.

15 Entrevista con María Mateu Herrando, Responsable Unidad de Comunicación del Departamento de Comunicación y RelacionesExternas de DKV Seguros, 26 de junio de 2006

16 Ponencia de Cristina Alonso, Coordinadora de Relación con Donantes, Empresas y Fundaciones de Intermón Oxfam Madrid, “el partena-riado entre DKV Seguros e Intermón Oxfam, un aprendizaje mutuo” en la Jornada “el partenariado entre empresas y ONG, un aprendiza-je mutuo” en el Instituto de Empresa, Madrid 19 de junio de 2006

17 Entrevista con David Camps, Responsable de Captación de Fondos e Imagen de Intermón Oxfam, 18 de febrero de 2006

18 SAPCLUB 6 octubre (2002) Entrevista a Josep Santacreu, Consejero delegado de DKV Seguros “El ciudadano quiere una empresasocialmente responsable” en http://www.sap.com/spain/company/press/sapclub/pdf/n-6/entrevista.pdf

19 Vernis & Saz (2006). Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores, 2006 ESADE, colección de casos SEKN, Harvard BusinessSchool Publishing, en http://www.hbs.harvard.edu

20 Entrevista con María Mateu op.cit.

21 Ibid.

22 Ponencia de Josep Santacreu op.cit

23 Ponencia de Josep Santacreu op.cit.

24 Ibid.

25 Ponencia de Ignasi Carreras, ex Director de Intermón Oxfam, “Intermón Oxfam: Proceso de crecimiento e internacionalización” confe-rencia para executive MBA ESADE, mayo de 2006.


26 Torquemada, J. (2004). “Pilar Porta, responsable del área de captación e imagen de Intermón Oxfam” Estudios empresariales, RevistaCuatrimestral publicación de la Facultad de CCEE y Empresariales de San Sebastián 2004/3

27 Reliefweb, (2001). “DKV seguros donará a Intermón Oxfam más de 100.000 euros en los próximos tres años”http://www.reliefweb.int/rwb.nsf/db900SID/ACOS-64MHQ?OpenDocument

28 DKV Seguros, Memoria de sostenibilidad 2003.

29 Ponencia de Cristina Alonso, op. Cit.

30 Entrevista con David Camps, op.cit

31 Ibid.

32 Fran Equiza, entonces Director de Recursos Humanos y Gestion Interna de Intermón Oxfam citado en Vernis & Saz op. Cit.

33 SAPCLUB 6 octubre (2002) op. Cit.

34 Tamarit, Isabel, Técnico del departamento de Campañas y Estudios de Intermón Oxfam (17 de mayo de 2005) “Comparecencia ante elcongreso de diputados subcomisión de RSC” en http://www.intermonoxfam.org/.../anexos/2934/0_2934_170505_Comparecencia_IO_ante_Subcomisión_RSC.pdf

35 elEconomista.es, (2006). “La memoria de sostenibilidad de DKV Seguros obtiene el “In Accordance” del GRI por tercer año consecutivo”en http://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/39862/11/06/RSC-

36 DKV Seguros Memoria de sostenibilidad 2003.

37 Ponencia de Josep Santacreu op.cit.

38 Entrevista con David Camps, op.cit

39 DKV Seguros, Memoria social, 2005.

40 Entrevista con Maria Mateu, op. Cit.

41 Entrevista Joan Reventós, Coordinador de Relación con Donantes, Empresas y Fundaciones de Intermón Oxfam, 26 de junio de 2006.

42 Ponencia Josep Santacreu, op. Cit.

43 DKV Seguros, Memoria de Sostenibilidad 2005.

44 Entrevista con Joan Reventós op. Cit.

45 Lukor.com (2006). “Los inmigrantes de Ecuador podrían contratar un seguro de salud para sus familias en Quito desde España” enhttp://www.lukor.com/not-neg/finanzas/portada/06052503.htm

46 Ponencia Josep Santacreu, op. Cit.

47 Entrevista con Joan Reventos, op. Cit.

48 Portal de voluntariado de DKV Seguros “Experiencias: Experiencia del voluntario Pilar (Parte I) enhttp://www.voluntariado.org/dkv/grupo_voluntarios/ficha_vol.asp?id_vol=31

49 Finanzas.com (2005). “DKV Seguros e Intermón Oxfam firman un acuerdo de colaboración estratégico para proyectos de cooperaciónsocial” en http://finanzas.com/noticias/imprimir.asp?id=8125241

50 Entrevista con María Mateu Herrando, Responsable Unidad de Comunicación del Departamento de Comunicación y RelacionesExternas de DKV Seguros, y Joan Reventós, Coordinador de Relación con Donantes, Empresas y Fundaciones de Intermón Oxfam, 26 dejunio de 2006.

51 Ponencia Cristina Alonso, op. Cit.

52 Cinco Días, (2005). “Intermón y DKV sellan una alianza en acción social a largo plazo” 7 de marzo de 2005

53 DKV e Intermón Oxfam, “Ignasi Carreras: La responsabilidad social debe ser un valor que impregne toda la actuación de las empresas”nota de prensa, 14 de junio de 2005

54 El País.es (2006) “Cómo se dirigen las ONG, la proliferación y consolidación de cursos de formación específica están profesionalizandola gerencia no lucrativa”. 14 de octubre 2006. en http://www.elpais.es/solotexto/articulo.html?xref20060709.

55 elEconomista.es, (2006). “El instituto de empresa albergará el próximo lunes los ejemplos de buenas prácticas entre empresas y ONG”,en http://www.eleconomista.es/mercados-cotizaciones/noticias/30802/11/06/RSC-



58 DKV e Intermón Oxfam, nota de prensa op. Cit.

59 David Camps citado en DKV Seguros Memoria de sostenibilidad, 2004.

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