KERIN HARTLEY RUDELIUS

ARKETING

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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón Editor sponsor: Jesús Mares Chacón Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez Supervisor de producción: Zeferino García García Traductores: Nora Natalia Martínez Suárez y María Guadalupe Cevallos Almada

MARKETING Novena edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

11 Educación 150898

DERECHOS RESERVADOS © 2009, 2003, respecto a la segunda edición en español por McGRAW-HILL!INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.

Punta Santa Fe Prolongación Paseo ae la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736

ISBN: 978-970-10-7281-3 ISBN (970-10-4108-9 edición anterior)

Traducido de la novena edición de: MARKETING, Published by McGraw-HilVIrwin, a bussiness unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright© MMIX by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rigths reserved. Previous editions © 2006, 2003, 2000, 1997, 1994, 1992, 1989, 1986.

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Uso de los tableros de control de marketing

Charlesburg Furniture es uno de los 1 000 fabricantes de mue-bles de madera de Estados Unidos. La empresa vende sus muebles a través de cadenas de tiendas de muebles, tiendas independientes y cadenas de tiendas departamentales del sur de Estados Unidos. La compañía tradicionalmente ha asignado sus fondos de marketing a la publicidad cooperativa, a los escaparates en las tiendas y al apoyo a las ventas al detalle basándose en las ventas en dólares por canal.

Su reto Como vicepresidente de ve,ntas y comercializa-ción de Charlesburg Furniture, se le ha pedido que revise las ventas y utilidades de la empresa en sus tres canales y re-comiende una línea de acción o estrategia. La pregunta que surge es: ¿debe la empresa continuar asignando sus fondos de marketing con base en las ventas o utilidades en dólares por canal?

Sus descubrimientos Charlesburg Furniture rastrea las ventas y las utilidades obtenidas por canal (y por cliente in-dividual), así como las tendencias de ventas en su tablero de marketing. Esta información se muestra en seguida.

Se hacen evidentes varios descubrimientos. Las cadenas de tiendas de muebles y las tiendas independientes representan 85.2% de las ventas de Charlesburg Furniture y 93% de las utilidades de la empresa. Estos dos canales también muestran

Canal

Cadenas de tiendas

de muebles

Tiendas independientes

Cadenas de tiendas

departamentales

Ventas y utilidades por canal (% del total}

62.5%

crec1m1ento como lo señala el cambio en el porcentaje anual de ventas. En comparación, el crecimiento en el porcentaje anual de ventas de las cadenas de tiendas departamentales se ha reducido y registra un crecimiento negativo en 2007. Este canal representa 14.8% de las ventas de la empresa y 7% de las utilidades de ésta.

Su acción Charlesburg Furniture debe considerar el aban-dono de la práctica de asignar fondos de marketing basándose únicamente en el volumen de ventas del canal. La importan-cia de las tiendas independientes de muebles para la rentabi-lidad de Charlesburgh justifica un gasto más grande, en par-ticular dada la tendencia favorable de ventas de este canal. Sin embargo, duplicar la asignación porcentual para los fon-dos de marketing de este canal podría ser muy extremo. En vez de ello, debe adoptarse un método de presupuestación promociona! del tipo objetivo-tarea (véase el capítulo 18). Charlesburg Furniture también podría considerar la función a largo plazo de las cadenas de tiendas departamentales como un canal de marketing.

1%

0%

Cambio porcentual anual en las ventas por canal

'07 '06 '05 '07 '06 '05 '07 '06 '05 Cadenas de

tiendas de muebles

Tiendas Cadenas independientes de tiendas

departamentales

Las empresas acostumbran supervisar el desempeño de sus canales de marketing. Lea el recuadro "U so de los tableros de control de marketing" para saber de qué manera la compañía Charlesburg Furniture considera el desempeño en cuanto a ventas y rentabilidad de sus canales de marketing.

Los canales de marketing en todo el mundo reflejan las tradiciones, las costumbres, los aspectos geográficos y la historia económica de cada país o sociedad. Aun así, las funciones

Toma de decisiones responsables ética Aspectos éticos de las rebajas por espacio de estante ¿Alguna vez se ha preguntado por qué ya no encuentra sus ga-lletas favoritas en su supermercado local? ¿O por qué esos de-liciosos trozos de tortilla tostada que servía en sus fiestas ya no están en los estantes y han sido sustituidos por otra marca?

La causa radica en las rebajas por espacio de estante. Al-gunas cadenas de supermercados grandes exigen rebajas tem-porales a los fabricantes de alimentos, pagadas en efectivo o con mercancías gratuitas, para tener en existencia y exhibir los productos. Estas rebajas, que pueden ser hasta de 25 000 dó-lares por producto en una cadena de supermercados, cuestan alrededor de 1 000 millones de dólares anuales a los fabrican -

tes de alimentos estadounidenses. No debe sorprender que los productores las hayan calificado de "chantaje", "rebajas de extorsión" y "sobornos comerciales", puesto que ya pagan a los supermercados 25 000 millones de "dólares comerciales" anuales por la promoción y los descuentos de sus produc-tos. En particular, los pequeños fabricantes de alimentos ven en esas rebajas una barrera económica a la distribución de sus productos. Las cadenas de supermercados las consideran como un costo razonable de administración del negocio de los fabricantes.

¿Es esta práctica un comportamiento poco ético?

Asuntos de marketing A 'Con llama de -nuevo en Chjna ¿ Oi,Jé hacer cuando su canal de marketing es prohibido por un· gobierno? Pregúnteles a los ejecutivos de Avon, lnc., la com-pañía de venta directa de productos de belleza y cosméticos más grande del mundo. '"

Avon fue pionera ''de las ventas di-rectas"eri, China en" 1990. Para 1998, la

habilidad' empresáriáf, _

"6 300 BoUtiques independientes de belleza' y 'mas de 000 salorl'es'" dé cosméticos en tiendas de toda China·: ·f.. '8oritin'Ua'Ción, en diciembre dé 2005, se la

. ::· '"' " ,yentá directa en qina siempre''y · " "''

:conta'bl''con joiioíiííiiiliiiiiiiiiiiiii ¡" . . , m: . . - El na¡ :¡n¡

de,11operectén y otorgamieptq J'ii' .... :!a primera . ewr:resa

con :es.tas normas y comenz:!b ii!c· ,1-edutar., representantes. · Para ·· 2008, ya ,jj¡.,

acti- ·. §•vas en Chinaii! l:a redi-de ventas "al detalle "' TI dé' AVdh para ofrecer · servidOS postventá reCoger pe-

75 000 represeñtantei; índependiéhtes.: +ü · 'P' . , -· . . , tE· ¡:n véñd!an línea d;!'!

tos'.-en China con excelentes resultados. . ' ;l· .::. · • . ·

Cod. 1(), a!lterior, la empresar1al de :;!as muJeres l)abía pro6ado qué,-encájaba bien con el canal de ven-tas :directas de Avon. en abril de .

el Consejo del Estado chino emi-tió una orden po'r la que prohibía todas las formas de venta directa en China.

En respuesta a ello, Avon estableció una red de distribu-ción al menudeo que para 2005 había crecido hasta incluir

. di dos y devolver·: p r'-'odudos"-, además de vender productos de la marca.

Andrea Jung, presidenta y directora general de Avon, afirma que el mercado en China podría aña-dir pronto 1 000 millones de dólares las util idades anuales de la empresa.