Didaktik Und Methodik Interkulturelles Trainings

7/27/2019 Didaktik Und Methodik Interkulturelles Trainings

1/26

Didaktik und Methodik des interkulturellen Trainings

Ruprecht-Karls-Universitt Heidelberg

Institut fr Deutsch als Fremdsprachenphilologie


2/26

2

Inhaltsverzeichnis

I Einleitung

II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings

II-1 Bestimmung der Zielgruppen

II-2 Ziele des interkulturellen Trainings

1. Kognition

2. Affekt

3. Verhalten

II-3 Inhalt des interkutlurellen Trainings

1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung2. Erkennen der kulturellen Unterschiede

3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in deninterkulturellen Situationen

II-4 Gestaltung des interkulturelln Trainings

1. Trainingsort

2. Trainingszeit

3. Lehrkraft

III Methodische Anstze des interkulturellen Trainings

1. Kulturinformations-Seminar

2. Culture-Awareness-Methode

3. Culture Assimilator

4 4 Di i M d ll( h H f t d )


3/26


4/26

4

II Didaktische berlegungen des interkulturellen Trainings1

Die didaktischen berlegungen des interkulturellen Trainings lassen sich durch die folgendenGesichtspunkte beschreiben:

DidaktikGestaltung

Ziele

T-Proze

Inhalt

affektivkognitiv handlungsorientiert

raumlich

zeitlich

Lehrkraft

Interaktion

Methode

Evaluation

allgemeine kulturelleSensibilisierung

Erkennen derkulturellen Unterschiede

Kommunikation u. Handlungin den interkulturellen Situationen

Abb.1: Didaktik des interkulturellen Trainings

II-1. Bestimmung der Zielgruppen

Vor den didaktischen berlegungen ist die Zielgruppe zu definieren. Im allgemeinen sind aus

der betrieblichen Notwendigkeit drei Hauptzielgruppen des interkulturellen Trainings in der

betrieblichen Weiterbildung gedacht:

1) Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die regelmig internationale Geschftskontakte


5/26

5

2) Umgekehrt sind die auslndischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in einer hnlichen

Form von den auslndischen Tochtergesellschaften zu dem deutschen Stammhaus versetzt

worden sind.

3) Die Familienangehrigen der Entsandten, wie zum Beispiel die Ehegattin und Kinder.

Die oben erwhnten Zielgruppen sind meistens die Fhrungs- oder Fachkrfte im Unternehmen,

weil sie am hufigsten direkte Kontakte mit auslndischen Geschftspartnern haben. Aufgrund

der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmen und deren Entwicklungspolitik istimmer mehr Personal von den interkulturellen Arbeitskontexten betroffen. Es erstreckt sich

beispielsweise von der Frhrungsebene bis zur Sachbearbeitungsebene oder von Fachexperten

bis zu Mitarbeitern in der Montage. Die Zielgruppen mssen in der zuknftigen Entwicklung

der interkulturellen Trainingsmanahme neu definiert werden. Darber hinaus sind

Trainingskonzepte je nach den Bedrfnissen der Zielgruppen erneut zu entwickeln und je nach

deren Ttigkeitsgebieten zu spezialisieren, wenn sich der Umfang der Zielgruppen immer

vielfltiger vergrert werden.

II-2. Ziele des interkulturellen Trainings(IKTs)

Im Unterschied zu den Zielen der allgemeinen Schulerziehung wird das Training im

allgemeinen auf ein praktisches Ziel ausgerichtet, das sich auf die Verbesserung der

Arbeitsleistung in interkulturellen Situationen richtet. Die interkulturellen

Trainingsspezialisten wie Brislin, Yoshida(1994) gehen davon aus, da drei Bereiche derZielsetzung zu bercksichtigen sind:

1. Kognition

Die Lernenden sollen durch das IKT ein Buwutsein fr eigene kulturelle Prgung schaffen


6/26

6

IKT soll darauf zielen, die emotionalen Reaktionen zu managen, wie z.B. Angst vor

Ungewissheit beim Umgang mit Fremden zu berwinden oder berlegenheits- und

Unterlegenheitsgefhl gegenber anderen Kulturen zu vermeiden.

3. Verhalten

IKT hat ein handlungsorientes Ziel. Die Lernenden sollen durch IKT die Handlungsfhigkeit

bzw. Handlungstechniken fr eine effektive Interaktion mit den Menschen der anderen

Kulturen entwickeln knnen. Und die Handlungsfhigkeit basiert auf den Verhaltensmustern,

die sich die Lernenden bei kognitiven und affektiven Teilen angeeignet haben.(vgl.GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.72-73 und BITTNER/REISCH, 1993, S.4ff.)

Die oben erwhnten Ziele sind die Grobziele des IKTs Bei einer konkreten

Trainingsmanahme werden die Ziele je nach Eigenschaften der Zielgruppe( z.B.

Fhrungskrfte oder Ingenieure usw.), Regionen(China oder GUS-Staaten usw.) und

Aufgabenbereichen der jeweiligen Zielgruppe(Fhrungsaufgabe oder Know-how-Transfer usw.)

noch spezifisch definiert.

Beispiel

Seminartitel: Geschftsbeziehung mit franzsischen Partnern( ein regionalspezifisches IKT )

Zielgruppe: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die hufig Geschftskontakte mit franzsischen

Partnern haben (werden) bzw. Kurzausreisende.

Ziele: fr die kulturelle Dimension im deutsch-franzsischen Geschftsleben

sensibilisieren(1)2

unterschiedliche Grundwerte und Handlungsweisen erkennen(1)

Vorurteile und daraus resultierende Risiken erkennen und berwinden(1,2)

kulturbewute Strategien in Verhandlungssituationen, bei Besprechungen, bei

lngerfristiger Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Team, bei Prsentationen und

im Fhrungsverhalten entwickeln(3)


7/26

7

II-3. Inhalt des interkulturellen Trainings

Die Inhalte des IKTs sind im Prinzip die Operationalisierung der eingesetzten Ziele. Sieknnen sich durch folgende Schwerpunkte unterscheiden:

1. Allgemeine kulturelle Sensibilisierung

In erster Linie wird die Bedeutung der Kultur bermittelt und die Prgungen der Kultur in der

menschlichen Sozialisation hinsichtlich der unbewuten Prgungsprozesse wieder bewut

gemacht. Zweitens soll sensibilisiert werden, inwiefern die menschlichen Interaktionen unddie Wahrnehmungen der Menschen von ihrer eigenen Kultur beeinflut werden knnen.

Beispiel

Ein typisches Erklrungsmodell fr die verschiedenen Tiefenebenen der Kultur und ist das sog.

Eisbergmodell:

Symbole(Worte, Gesten, Bi lder, Produkte...)

Helden( echte od. fiktive Verhaltensvorbilder

Rituale, Sitten

Normen u. Werte

grundszliche Annahmenu. Glauben

Abb.2: Kultureller Eisberg( Anlehung an WRAFTER, 1998 und HOFSTEDE, 1997)

2. Erkennen der kulturellen Unterschiede

Die Lernenden sollen bewut zur Kenntnis nehmen, da Menschen von anderen Kulturen

andere Prgungen haben. Und aus den unterschiedlichen Prgungen entstehen die kulturellen


8/26

8

Kenntnisse, z.B. Politik, Wirtschaft vor Ort und drittens die kultur-spezifischen Kenntnisse,

wie z.B.Gewohnheiten, soziale Etiketten, menschliche Umgangsformen usw..

3. Kommunikations- und Handlungsfhigkeit in den interkulturellen Situationen

Die Trainingsinhalte beziehen sich auf verschiedene Lebens- und Arbeitssituationen. Die

Situationen sind fters kritisch und voll von Konflikten. Whrend des Trainings werden die

Ursachen der Konfliktsituationen gesucht und analysiert. Schlielich mssen Verhaltensmuster

oder Techniken fr den Umgang mit interkulturellen Konfliktsituationen und die berwindung

der Konflikte entwickelt werden.

Im folgenden werden zwei Trainingsprogramme vorgestellt. Es sind kommunikations- und

handlungsorientierte Programme. Dennoch wollen wir zuerst untersuchen, inwieweit die

Trainingsinhalte nach Bedarf der unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten werden mssen.

Zweitens wollen wir mglichst die Mu-Themen und Soll-Themen im interkulturellen

Trainingsprogramm begrenzen.

Beispiel

Programm A

China: Land und Leute

Beziehungen aufbauen

- Eigen- und Fremdwahrnehmung

- erste Kontakte

- Grundregeln der Kommunikation

- Werte und Denkweisen

Verhandeln

- Argumentationstechniken

- Diskussionsweisen

- Entscheidungswege

- Prsentieren und informieren

Programm B

Soziales Beziehungsnetz in China

Erste Kontakte

- telefonische Kontaktaufnahme

- erste persnliche Kontakte

Informationserfragen, analysieren undbewerten

Umgang mit Kritik

Umgang mit Konflikten

In Besprechungen berzeugen

Ergebnisse prsentieren

Aktionsplne entwickeln


9/26

9

Drittens geht es darum , wie die Deutschen praktisch die gelernten chinesischen Denk- und

Verhaltensmuster bei der Zusammenarbeit mit Chinesen angemessen anwenden. Im Programm

B geht es darum, da eine Gruppe von deutschen Fachleuten einen Revisionsauftrag in Chinadurchfhren mssen. Im Seminar werden die Techniken der Kritik und die

berzeugungstechnik vermittelt, die fr die Chinesen akzeptabel und angemessen sind.

Anschlieend mu auch Dynamik in dem Arbeitsteam durch einige bungen entwickelt

werden, um ihre spezielle Aufgabe in China erfolgreich durchfhren zu knnen.

II-4. Gestaltung des interkulturellen Trainings

Bei der Gestaltung des IKTs sind drei konkrete Faktoren zu berlegen: Trainingsort, -zeit und

Lehrkraft.

1. TrainingsortWer fr die Organisation des IKTs zustndig ist, mu sich immer die Frage stellen, wo die

Seminarteilnehmer die interkulturellen Kenntnisse am effizientesten erwerben und die

interkulturellen Situationen mglichst authentisch erleben knnen, im eigenen Land oder im

Einsatzland?

Oft wird das IKT aus Kostengrnden im eigenen Land durchgefhrt. Ein offenes Seminar von

gewissen Trainingsanbietern wird oft im Konferenzraum eines Hotels oder in einem von der

Stadt entfernten Trainingsort durchgefhrt. Diese Orte bieten den Teilnehmern mglichst eine

Umgebung, in der sie einerseits von ihrem Geschftsalltag vorbergehend abgelenkt sind und

i h d it t t f d T i i k t i k


10/26

10

Training vor Ort im Einsatzland bietet den Teilnehmern bzw. den angehenden

Auslandsmitarbeitern eine gute Gelegenheit, die interkulturellen Situationen authentisch zu

erleben. Oft werden aber solche Trainings aufgrund des Kostenaufwands kaum realisierbar.Stattdessen wird eine Art von Coaching vor Ort durchgefhrt. Nachdem die Entsandten im

Einsatzland ttig sind, beauftragen die Weiterbildungsverantwortlichen Trainingsanbieter vor

Ort, das Training dort durchzufhren. Solches Training wird offensichtlich besser auf die

interkulturellen Konflikte beim Arbeitsplatz und im Alltag eingehen knnen und hat

gleichzeitig fter eine Beratungsfunktion. Auerdem knnen die Entsandten dadurchpsychisch wohl besser untersttzt werden.

2. TrainingszeitDer richtige Zeitpunkt fr das IKT ist immer dann, wenn es gebraucht wird. Zu kurz vor der

Ausreise sind die angehenden Auslandsmitarbeiter meist vllig in Umzugsprobleme verstrickt.Ist der Ausreisezeitpunkt hingehen weit entfernt, fllt eine intensive Beschftigung mit der

Situation im Einsatzland noch schwer. Die Lernmotivation erweist sich als gering (IFIM, 1998,

S.7).

Erfahrene Trainer haben festgestellt, da etwa sechs bis drei Monate vor der Ausreise derBedarf an interkultureller Kommunikation wchst. Die angehenden Auslandsmitarbeiter sind

in dieser Zeit bereit, sich mit Aspekten der kulturellen Prgung und der Anpassung an eine

fremde Kultur auseinanderzusetzen. Je nher das Ausreisedatum rckt, desto mehr sind

konkrete Informationen zur berlebensmglichkeit3 gefragt. Der Zeitraum, in dem dieser

Bedarf immer wichtiger wird, beginnt etwa drei Monate vor der Ausreise( vgl. WIRTH, 1992,

S.187; GUDYKUNST, GUZLEY, HAMMER, 1996, S.77). In den ersten drei Monaten nach

der Ankunft besteht immer noch ein enormer Informationsbedarf an berlebensmglichkeit,

bis sich die Entsandten dort vor Ort einleben. In dieser Zeit haben sie statt psychischen


11/26

11

Verhaltenstraining mindestens zwei Monate vor und zwei Monate nach der Ausreise,

Lnderinformationen aber kurz vor und nach der Abreise zu planen.

Leider hat die Planbarkeit des Trainings in der Praxis ein groes Problem gezeigt. Der erste

Grund liegt darin, da die Auslandsentsendung oft mehr oder weniger kurzfristig entschieden

wird. Es bleibt keine Zeit fr eine ausfhrliche Programmentwicklung. Zweitens kann man in

kleineren und mittleren Unternehmen nicht immer warten, bis gengend Teilnehmer fr einen

Seminartermin vorhanden sind, weil dieser Termin im zeitlichen Bezug zum Ausreiseterminstehen sollte. Sollten drittens die angehenden Endsandten an einem Trainingsprogramm von

externen Instituten teilnehmen, kann auch der Seminartermin nicht immer gnstig zum

Ausreisetermin stehen.

3. LehrkraftDie Lehrkraft ist ein weiterer wichtiger Punkt, der bei der Gestaltung des IKTs zu

bercksichtigen ist. Im allgemeinen kann man die Rolle eines Trainers folgendermaen

beschreiben:

Erstens ist der Trainer ein Berater, der seine Klienten bert, ein bestimmtes Wissensgebiet zuerweitern. Er bert seine Klienten, wie sie Probleme erkennen und lsen knnen. Er ist

zweitens ein Spezialist des Curriculums. Er mu in der Lage sein, ein Trainingsprogramm zu

entwerfen, das der praktischen Anwendung gerecht wird. Drittens ist er ein Pdagoge, der den

Lernenden eine angemessene Lernumgebung und Lernproze schafft. Viertens ist der Trainer

oft ein Vernderungsagent, der sich an der Vernderung eines Individuums oder einer

Organisation beteiligen wird. Fnftens soll der Trainer in der Lage sein, die

Trainingsprogramme und deren Wirkungen zu evaluieren( vgl. PAIGE, 1996, S.149).


12/26


13/26

13

In interkulturellen Trainingsprogrammen werden verschiedene Trainingsmethoden angewandt.

Viele interkulturelle Trainingsexperten(Brislin & Pedersen 1976 und Gudykunst & Hammer

1983) haben versucht, die verschiedenen Methoden systematisch zu klassifizieren. DieKlassifikation der interkulturellen Trainingsmethoden hat sich auf die Trainingsziele und

Trainingsinhalte bezogen und lt sich wie folgt verstehen:

Die Ziele des interkulturellen Trainings sind bereits im vorigen Abschnitt erwhnt. Sie gehen

auf die kognitive, emotionale und verhaltensorientierte Ebene ein und leiten zu den zweiDimensionen hin. Die kognitive Zielsetzung richtet sich auf die didaktische Dimension und die

emotionale und verhaltenorientierte auf die erfahrungsorientierte Dimension.

Weiter differenziert die Klassifikation nach den Inhalten der Trainings. Soll sich der Inhalt des

Trainings, Brislin & Pedersens(1976) Meinung nach, nur auf eine bestimmte Kultur beziehen?Oder ist es sinnvoller, wie nach Ansicht Triandis(1977), ein Kultur-Konzept allgemein zu

vermitteln(vgl WIRTH, 1992, S.182ff)

Die Kombination der beiden Aspekten ergibt sich ein Trainingsschema mit vier Typen in Abb.

3:

Trainingstyp Didaktisch-kulturunspezifisch

Didaktisch-kulturspezifisch Merkmale

Methoden Vortrag/Diskussion Video Kulturunspezifischer

Assimilator

Regional orientierterVortrag Sprachentraining5 Kulturspezifischer

Assimilator Kulturspezifische Lektre

KognitivesVerstndnis


14/26

14

Trainingstyp Erfahrungsorientiert-kulturunspezifisch

Erfahrungsorientiert-

kulturspezifischMerkmale

Methoden InterkulturellerKommunikationsworkshop

KulturunspezifischeSimulationen

Selbst-Beurteilung

BikulturellerKommunikationsworkshop

KulturspezifischeSimulationen

KulturspezifischesRollenspiel

Emotionale undVerhaltensorien-tierte Erfahrungen

Abb. 3: Interkulturelle Trainingstypen und die angewandten Methoden( Anlehnung an

GUDYKUNST, GUZLEY & HAMMER, 1996, und vgl. WIRTH, 1992 )

Die grobe Klassifikation der interkulturellen Trainingstypen lt sich durch konkrete

Trainingsmethoden bzw. instrumente(Werkzeuge) genauer beschreiben. Diese sind jeweils in

der Abb.3 beispielhaft aufgelistet. Von den oben aufgelisteten Methoden/Instrumenten kann

man wieder je nach deren instrumentalen Eigenschaften in folgende Typen aufteilen:. Kultur-

Informations-Seminare, Culture-Awareness-Methodik, Culture-Assimilator-Methodik,

Contrast-Culture-Training und 4 Dimensionen Modell(nach Hofstede)(IFIM, 1993, S.7).

Das Institut fr interkulturelles Management(1993) hat diese Trainingsmethoden und deren

Ziele, Methoden, zentrale Themen verfat sowie deren Strke und Schwche bewertet. Sie

werden im folgenden erlutert.

1. Kulturinformations-Seminar[Didaktisch-kulturspezifisch]Ziele:

Wissen ber fremde Kultur vermitteln


15/26

15

persnliche Erfahrungen des Referenten

Strken: geringer Zeitbedarf

durch Vortragsmethodik sind groe Teilnehmerzahlen mglich

Schwchen:

Die Informationen sind entweder allgemein zugnglich oder sehr subjektiv

Das Seminar ist kaum verhaltensrelevant.

Eine Bearbeitung der emotionalen Anteile ist ebenfalls kaum mglich

Bemerkungen:

Das Informationsseminar ber Landes- und Kulturkunde soll in der Regel nicht als

eigenstndiges interkulturelles Training betrachtet und angeboten werden, weil es meistens auf

die kognitive Ebene des interkulturellen Lernens eingeht. Es ist schielich eine

monokulturelle Informationsvermittlung. Ob es eine emotionale oder handlungsgerechte

Wirkung ausbt, die zum besseren interkulturellen Verstndnis sowie zur Entwicklung der

Anpassungsfhigkeit und Handlungskompetenz in der fremden Kultur dient, bleibt noch offen.

Darber hinaus sind die vermittelten Informationen in aller Regel schriftlich verfgbar. Ein an

der jeweiligen Kultur wirklich interessierter Teilnehmer wrde versuchen, von verschiedenen

Quellen, Lektren die Informationen ber die jeweilige Kultur zu lesen. Der Vorteil der

referierenden Methodik gegenber der Lektre liegt wohl wesentlich in der Mglichkeit,

Rckfragen zu stellen. Dennoch scheint mir, da das Informationsseminar eine gute

Mglichkeit ist, das Interesse der Teilnehmer an der fremden Kultur zu wecken und sie dazu

zu motivieren sich anschlieend selbst im Detail mit den angesprochenen Themen zu


16/26

16

Vorurteile aufarbeiten

Offenheit strken

Methoden:

Gruppendynamische und Sensitivity-Methoden

Simulationsspiele und bungen mit Kunstkulturen(siehe Beispiel)

Fallbeispiele

Zentrale Themen:

ngste und Hoffnungen bezglich der Ausreise und dem Kulturkontakt

Vorurteile und Stereotypen der Teilnehmer

Humanitt fremder Kulturkonzepte

Strken:

Intensive Selbsterfahrungsmglichkeit

Da keine Differenzierung nach bestimmten Kulturen vorgenommen werden mu knnen

Teilnehmergruppen leicht zusammengestellt werden

Schwchen:

Kein oder geringer Bezug zur Situation in der Zielkultur

Schwierigkeiten, die Relevanz der Auseinandersetzung mit sich selbst zu vermitteln

Bemerkungen:

Da dieses Training sich intensiv mit den Einflssen der Kultur auf menschliches Leben und den

Wahrnehmungen des Eigenen und des Fremden im kulturellen Kontext auseinandersetzt, setzt

i i B di Z i d B i h f D h di Z i f di R fl i b


17/26

17

Trainingsansatz kann zwar emotionale sowie kognitive Wirkung erzielen, aber die

handlungsorientierte Fhigkeit ist dadurch nicht zu erzeugen. Dennoch ist der Einsatz eines

kleinen Ausschnitts einer solchen Methode am Anfang des Trainings zur Sensibilisierung frdie Kultur durchaus sinnvoll. Aber er ist wenig hilfreich fr die Personen, die bereits

interkulturelle Erfahrungen besitzen.

Beispiel

BaF BaF6(SHIRT, 1995, S.93ff): ein Simulationsspiel fr das Culture-Awareness-Training

Beschreibung des Spiels:

2 Trainer, 2 Gruppen, mindestens 2 Rume(einer mit Sthlen einer ohne Sthle),

vorbereitete Verhaltensanweisungen und -regeln fr die jeweilige Kulturgruppe(eine

schriftlich, die andere auf Video, wenn es mglich ist) Die Gruppe teilt sich in 2 Kulturgruppen: Alpha und Beta

Merkmale der Alpha Kultur: maskulin, kollektivistisch

Merkmale der Beta Kultur: feminin, individualistisch7

Die Mitglieder der jeweiligen Kulturgruppe ben ihre Verhaltensregeln miteinander

Jedes Mitglied der einen Kultur geht zu der anderen Kultur und lernt, wie die Mitglieder

der anderen Kultur sich verhalten, bis jeder die Rolle gewechselt hat. Die Trainer

beobachten.

Wenn die Wechselrunde fertig ist, sammeln sich die jeweiligen Kulturmitglieder,

diskutieren, was sie in der anderen Kultur erlebt haben und teilen dies spter dem Plenum

mit. Die Trainer sollen rechtzeitig auf die kulturbezogenen Knackpunkte hinweisen.


18/26

18

3. Culture Assimilator(Didaktisch-kulturspezifisch)

Ziele: Wissen ber eine bestimmte fremde Kultur vermitteln

Orientierung ber wesentliche Kulturstandards vermitteln

Konkrete Verhaltenstips geben

Methode:

Teilnehmer werden mit sogenannten Critical-Incidents, knapp geschilderten

interkulturellen Problemsituationen, konfrontiert, mssen sich fr eine von mehreren

vorformulierten Erklrungen des einheimischen Verhaltens entscheiden oder fr eine von

mehreren vorgegebenen Handlungsmglichkeiten.

Zentrale Themen:

Arbeits- oder aufenthaltsrelevante Konfliktfelder

Strken:

Einzelarbeit mit schriftlichem Material mglich

Bei systematischem Aufbau ist eine Orientierung in die Fremdkultur vermittelbar.

Schwchen:

Monotonie der Methodik

Kein Verhaltenstraining

Bearbeitung des emotionalen Anteils schwierig

Bemerk ngen:


19/26

19

Rolle spielen soll. Sie wird heute in Deutschland sehr positiv bewertet und hufig mit EDV-

unterstzten Lernprogrammen verwendet. Dennoch fragen sich natrlich die interkulturellen

Trainer wo die Grenze des Lernens mit Computer-Kultur liegt!

Beispiel

Siehe Anhang 1.(entnommen aus Thomas/Sandner(1989), in THOMAS, 1997, S130ff)

4. 4 Dimensionen Modell (Hofstede)8(Didaktisch-kulturspezifisch)

Ziel:

Ein weltweit anwendbares Modell von Managementunterschieden vermitteln und seine

Ableitungen auf konkrete Situationen einben

Methoden:

deduktive Darstellung des 4-D-Modells und der empirischen Daten

abstrakte Anwendungsbungen zur Dateninterpretation

Anwendung lnderbezogener Fallstudien

Zentrale Themen:

kulturbedingte Unterschiede in Organisation und Management

Strken:

Fr ca. 60 Lnder bzw. Lndergruppen liegen Daten vor, die mit dem System interpretiertwerden knnnen.

Schwchen:


20/26

20

situative Aspekte bleiben unbercksichtigt

Bemerkungen:Das Modell von Hofstede dient im interkulturellen Training zur grundlegenden Orientierung

ber eine groe Anzahl von Kulturen. Ein interkultureller Trainer mu das System ernsthaft

zur Kenntnis nehmen.

In der Trainingspraxis wird dieses Modell von den jenigen als ziemlich abstrakt erlebt, die

nicht mal im Ausland gearbeitet haben. Die interkulturell Erfahrenen prfen hingegen dasSystem, und sie haben meistens ein A-ha Erlebnis.

Entsprechend ist dieser Ansatz vor allem auch fr das Training von Kurzzeitexperten, die in

verschiedenen Lndern eingesetzt werden, oder fr das Training von Teilnehmern aus vielen

verschiedenen Lndern sehr hilfreich.

Beispiel

Siehe Anhang 2.(Quelle aus HOFSTEDE, 1997)

5. Contrast-CultureTraining(Erfahrungsorientiert-kulturspezifisch)Ziel:

Orientierung vermitteln durch Mustererkennung

Eigene Kulturstandards bewut machen

Wichtige Kulturstandards der fremden Kultur vermitteln

Gegenseitige Fehlwahrnehmungen und Konfliktpotentiale verdeutlichen Schwierige Verhaltensweisen ausprobieren

Methoden:


21/26

21

Strken:

Landes- oder regionenspezifische Orientierungsfunktion

Zielgruppenspezifische Verhaltensrelevanz Problemorientierung und Praxisnhe

Empirische Fundierung

Schwchen:

Deutscher und auslndischer Trainer erforderlich

Aufwendig in Vorbereitung und Durchfhrung

Bemerkungen:

Die Contrast-Culture-Trainingsmethode beschftigt sich mit der expliziten Gegenberstellung

zweier Kulturstandards, die sich aus zwei divergierenden Verhaltensmustern ergibt. Diese

Methode schafft den Teilnehmern im Laufe des Trainings einen dauernden Vergleichsproze

zwischen den eigenen und den anderen Kulturstandards. Wenn wir diese Methode mit anderen

Methoden( Culture-Awareness-Methode, Culture-Assimilator-Methode und 4Dimensionen-

Modell) vergleichen, knnen wir feststellen, da die anderen Methoden auch von einem

Polarisierungsproze der Kulturstandards bzw. Kulturdimensionen(nach Hofstede) ausgehen.

Dies weist uns darauf hin, da ein effektiver interkultureller Lernproze ohne den

kontrastierenden Vergleich zwischen den eigenen und den fremden Kulturstandards nicht

mglich ist. Die Contrast-Culture-Trainingsmethode kann folglich durch die Anwendung von

Elementen anderer methodischer Anstze bereichert werden.

Beispiel

(Siehe Anhang 3)


22/26


23/26

23

V Literaturverzeichnis

1. BASF AG DPB/WEITERBILDUNG: Going Global, Ludwigshafen: BASF AG,

DPB/Weiterbildung, 1997

2. BITTNER, A/ REISCH, B: Contrast Culture Training , Dokumentation des

Fachgesprchs, Knigswinter: Institut fr interkulturelles Management, 1993

3. GUNDYKUNST, W.B./ GUZLEY, R.M./ HAMMER, M.R.: Designing interculturalTraining, in: LANDIS, D./ BHAGAT, R.S.(ed.): Handbook of intercultural Training, 2nd

Edition, Thousand Oaks: SAGE Publicaations, 1996

4. HOFSTEDE, G: Lokales Denken, globales Handeln Kulturen, Zusammenarbeit und

Management, Mnchen: C.H. Beck Verlag, 1997

5. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Das Angebot,Interkulturelles Know-how fr international ttige Fhrungs- und Fachkrfte, Knigswinter:

Institut fr interkulturelles Management, 1998

6. INSTITUT FR INTERKULTURELLES MANAGEMENT(Hrsg.): Interkulturelles

Personalmanagment Internationale Personalentwicklung, Auslandsentsendungen,

interkulturelles Training, Wiesbaden: Gabler Verlag, 1994

7. PAIGE, R.M.: Intercultural Trainer Competencies, in: LANDIS, D./ BHAGAT, R.S.(ed.):

Handbook of intercultural Training, 2nd Edition, Thousand Oaks: SAGE Publicaations,

1996

8. REISACH/TAUBER/YUANG: China Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und

Wirklichkeit, Frankfurt: Ueberreuter Verlag, 1997

9. SHIRT, R.G.: Beyond Ethnocentrism: Promoting Cross-Cultural Understanding withBaFBaF, in: FOWLER, S/MUMFORD, M.G.(ed): Intercultural Sourcebook: Cross-Cultural

Training Method Vol 1 Yarmouth: Intercultural Press Inc 1995


24/26

24

12.WRAFTER, B: A Culture Model, Seminarskript fr das SeminarLiving in Germany andWorking at BASF vom 27-29.04.1998, Ludwigshafen, BASF AG DPB/Weiterbildung,

1998


25/26

Angang 3

Arbeitsschritte Beispiel

Definition der Situation und den

entsprechenden Rollen

Situation: Bei einer Geschftsverhandlung mssen die beiden Parteien ihre Argumente ber

Sache X ausfhren

Rollen: Geschftsfher von deutscher und chinesischer Seiten

Herausarbeiten der Kulturstandards

und ihre Gegenberstellung(explizit)

Kulturstandard ber Denk- und Argumentationsweise

Deutsche Chinesen

Deduktive Denk- u. Argumentationsweise Induktive Denk- u. Argumentationsweise

Denkfcher Denkkreisel

* Von Kernaussagen alles ableiten * Durch viele Beobachtungen, Fallbeispiele,


26/26

26

Wirkungsanalyse

Wo werden Irritationen und

Konflikte sichtbar?

Situationen etwas einkreisen

Deutsche denken, da die Chinesen Die Chinesen beachten die Kernaussage am

um den Brei herumreden. Sie finden Anfang nicht, betrachten die bereits vorgefhrte

keine Kernaussage von den Argumenten Kernaussage blo als eine der zahlreichen

der chinesischen Seite. Fr Deutsche Fallbeispielen oder Situationen. Sie begreifen

reden die Chinesen immer die unwichtigen deshalb das letzte Argument als die Kernaus-

Sachen und drcken fuzzy aus: ein sage von deutscher Seite.

bichen so und anders!

Deutsche und chinesische Denk- und Argumentationsweise (vgl. IFIM, 1993 und Reisach/Tauber/Yuan, 1997)

Didaktik Und Methodik Interkulturelles Trainings

Documents

Transcript of Didaktik Und Methodik Interkulturelles Trainings