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Material elaborado por Manuel Aln Ziga

PROGRAMA DE ESPECIALIZACIN ENPROGRAMA DE ESPECIALIZACIN ENADMINISTRACIN DE PROYECTOSADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Mdulo I

Marco conceptual y prctico de la Administracin deProyectos (Modalidad Virtual)

Ing. Manuel Aln Ziga, MAP, MCTS

Octubre, 2009


Facilitador

Ing. ManuelAln Ziga, MAP, MCTS

Licenciado en Ingeniera en Construccin (ITCR).

Master enAdministracin de Proyectos (UCI).

Microsoft Certified Technology Specialist (MCTS, MicrosoftCorp.).

E-mail: [email protected] / [email protected]

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TEMA UNO

Introduccin al contexto de losProyectos


Qu tan antiguos son los procedimientosde Administracin de Proyectos?

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Historia de la Administracin deProyectosLos Telogos mencionan a Dios como el

primer Administrador de Proyectoscreando el cielo y la tierra en siete das(inclusive utiliz un amortiguador paracontingencias inesperadas).

Las pirmides egipcias de Giza (2590 AC).Evidentemente tuvo que haberse dado una serie de

procesos (orden) para su construccin; aunque nosabemos de un plazo y un costo estimado.


Historia de la Administracin deProyectos

El Coloso de Rodas (292 645 AC).

La Gran Muralla China (208AC 1368).

La Catedral de Notre Dame (1163).El templo del Taj Mahal (1645).El Canal de Suez (1869).

El Astrodomo de Houston (1965).

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Historia de la Administracin deProyectosSe conoce de dos proyectos que aportaron

el mayor impacto en el desarrollo de laAP.

Finales aos 50s; los ingenieros de laDupont Corp. establecieron un proyecto

para optimizar el tiempo demantenimiento en su planta.

La US Navy`s Special Projects Office parael desarrollo del misil balstico Polaris.


Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 50s, los ingenieros de

la Dupont Corporation y RemingtonRand desarrollan la tcnica CPM (CriticalPath Method).

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Historia de la Administracin deProyectosEn esa misma dcada, la US Navy, ante el

enorme grado de incertidumbre (riesgo) que segeneraba en el proyecto de los misiles Polaris,se crea la tcnica PERT (Program Evaluation andReviewTechnique).

Incertidumbre no solo en la planificacin, sino

tambin en el desarrollo del proyecto.Se establecen los conceptos de escenario

optimista, pesimista y normal, esperado medio.


Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 60s surge el

Programa Espacial Apollo comocontinuacin de las misiones Mercury(NASA).

En 1963 el presidente John. F. Kennedyanuncia pblicamente un cambio en elobjetivo general e inicial del ProgramaEspacial Apollo

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Historia de la Administracin deProyectosEnviar un hombre de la Tierra a la Luna,

traerlo de vuelta sano y salvo antes de que

finalice la actual dcada

El 20 de julio de 1969, se logr dichoobjetivo.


Historia de la Administracin deProyectosSe le reconoce a Henry Gantt la

elaboracin del primer diagrama (grfico)de barras (1910).

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Historia de la Administracin deProyectosEn 1962 se da origen a la herramienta WBS

EDT (Work Breakdown Structure).

En 1963 surge el concepto del Valor Ganado(earned value).


Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada entre los 70s y 80s:

La NASA organiza de forma matricial algunosde sus proyectos.

Surgen los conceptos de contratacin porprecio fijo,contratacin ms incentivos, etc.

En 1972 surge el modelo la metodologa APM(Agile Project Management) en el Reino Unido(UK).

Surgen importantes proyectos informticos ylos primeros indicios de la Internet.

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Historia de la Administracin deProyectosEn la dcada de los 90s:

Surge el concepto WWW y las empresas .com.

Se afianza la Gestin de Proyectos comouna profesin.

Surgen poderosas herramientas desoftware y la gua del PMBoK.

Surge el concepto de estandarizacin enla Administracin de Proyectos.


Historia de la Administracin deProyectosEn el actual siglo XXI:El concepto de la Oficina de Gestin de

Proyecto (PMO) se afianza como unaorganizacin clave para el logro de losobjetivos empresariales.

Las empresas se dan cuenta de integrarsus proyectos con la estrategiacorporativa y los negocios.

Aparece algo llamado Gerencia dePortafolio de Proyectos.

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Historia de la Administracin deProyectosEn el actual siglo XXI:

Se le da al recurso humano la posicin de activoms valioso en una organizacin.

Maduran las herramientas ms importantes parala Gestin de Proyectos: Microsoft Project,Primavera Project Planner, Plan View, RiskTools,SAP, ERP, otras.

Se afianza la necesidad de estandarizarconceptos con respecto a la Administracin deProyectos.


Qu es el PMI?

El Project Management Institute (PMI) esuna organizacin no lucrativa quepromueve la Administracin de Proyectosa nivel mundial.

Fundado en 1969, se ha convertido enuna organizacin con ms de 300.000*miembros activos.

*PMI Today, June 2009.

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Qu es el PMI?

La premisa del PMI es que lasherramientas y tcnicas de laAdministracin de Proyectos soncomunes desde proyectos desde laindustria del software hasta la industria de

la construccin.En el ao de 1981, la Junta Directiva

autoriza la realizacin de una gua deestndares (Proyecto ESA).


PMBoK GUIDE

Se denomina Project Management Bodyof Knowledge (Gua de los Fundamentosde la Direccin de Proyectos).

Contiene las normas y pautas prcticas

utilizadas ampliamente en la profesin dela Administracin de Proyectos.

Viene entonces a poner en prctica elconcepto deESTANDARIZACION.

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PMBoK GUIDE

En el ao de 1983, se publican los resultados delproyecto ESA.

El proyecto ESA incluy:Un Cdigo de tica de la profesin.

Una gua inicial para la certificacin de profesionalesen administracin de proyectos (PMP).

La base inicial de las seis reas de conocimiento parala Administracin de Proyectos: Alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos y las

comunicaciones.


PMBoK GUIDE

En el ao de 1996 se publica la primeraedicin de la PMBoK Guide,posteriormente se actualizan en el 2000,2004 la versin actual en el 2008.

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PMBoK GUIDEActualmente se traduce a 10 idiomas.

Idioma Chino.Francs.Coreano.Portugus.rabe.

Japons.Espaol.Italiano.Ruso.Alemn.


PMBoK GUIDE, finalidad

La finalidad es Identificar el subconjunto defundamentos de la Direccin de Proyectosgeneralmente conocido como buenas prcticas

PMBoK, 2008.

Identificarquiere decir hacer una descripcingeneral frente a una especfica.

Generalmente reconocidosignifica que losconocimientos y las prcticas descritas sonaplicables a la mayora de los proyectos.

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PMBoK GUIDE, finalidad

Buenas prcticas no quiere decir que losconocimientos descritos deban aplicarse enforma uniforme en todos los proyectos.

Promueve y proporciona un vocabulario comn(estndar) para analizar, escribir y aplicar laGestin de Proyectos.

El equipo de Direccin de Proyectos es elresponsable de determinar lo que es apropiadopara cada proyecto determinado.


PMBoK GUIDE, base fundamental

Las certificaciones a nivel profesional.CAPM (Certified Associate in Project

Management).1500 horas experiencia y 23 horas educacin.

PMP (Project Management Profesional).3 a 5 aos experiencia y 35 horas educacin.

PgMP (Program Management Professional). 4 aos Gestin de Proyectos de 4 a 7 aos en

Gestin de Programas.

Certificaciones PMI-RMP y PMI-SP.

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PMBoK GUIDE, base fundamental

La educacin y formacin en materia deDireccin de Proyectos, ofrecida porProveedores de Educacin Registrados(R.E.P.) por PMI.

La acreditacin de programas de

educacin en Direccin de Proyectos.

Estructura del PMBoKSeccin I: Marco Conceptual de la Direccinde Proyectos:Proporciona una estructura bsica para entenderla Direccin de Proyectos.

El Captulo 1,Introduccin, define los trminosclave y proporciona una descripcin general delresto de la Gua del PMBoK.

El Captulo 2,Ciclo de Vida del Proyecto yOrganizacindescribe el entorno en el cualoperan los proyectos.

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Estructura del PMBoKSeccin II: Norma para la Direccin de

Proyectos de un Proyecto:Especifica todos los procesos de direccin de

proyectos que usa el equipo del proyecto paragestionar un proyecto.

El Captulo 3, Procesos de Direccin de

Proyectos para un Proyecto, describe loscinco Grupos de Procesos de Direccin deProyectos aplicables a cualquier proyecto y losprocesos de direccin de proyectos quecomponen tales grupos.

Estructura del PMBoKSeccin III: reas de Conocimiento de la Direccin de

Proyectos: Organiza los 42 procesos de direccin de proyectos de los Grupos

de Procesos de Direccin de Proyectos del Captulo 3 en nuevereas de Conocimiento, segn se describe a continuacin:

El Captulo 4,Gestin de la Integracin del Proyecto El Captulo 5,Gestin del Alcance del Proyecto El Captulo 6,Gestin delTiempo del Proyecto El Captulo 7,Gestin de los Costes del Proyecto El Captulo 8,Gestin de la Calidad del Proyecto El Captulo 9, Gestin de los Recursos Humanos del

Proyecto El Captulo 10,Gestin de las Comunicaciones del Proyecto El Captulo 11,Gestin de los Riesgos del Proyecto El Captulo 12,Gestin de las Adquisiciones del Proyecto

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En resumen PMBoK GUIDE es

Estndar reconocido a nivel mundial.

Sintetiza las mejores prcticas y nuevas tendencias.

Posee conceptos aplicables a la mayora deproyectos, inclusive aborda extensiones a proyectosespecficos.

Es la base fundamental para certificaciones a nivel

profesional y acadmico.Posee un carcter normativo pero no regulatorio.

Vamos al concepto baseVamos al concepto base

Qu es un proyecto?


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DefinicinDefinicin


Un esfuerzoUn esfuerzo temporaltemporalque se lleva a cabo paraque se lleva a cabo paracrear un servicio, producto o resultadocrear un servicio, producto o resultado niconico..

PMBoKPMBoK, 2008, 2008

Temporal:Todo proyecto tiene un inicio y un final definidos. Sea con ellogro o no del objetivo. Los proyectos no son esfuerzos continuos.Temporal no necesariamente quiere decir corta duracin.

nico:Un proyecto crea productos entregables nicos sean tangibles ono.Producto,servicio o resultado.

Elaboracin Gradual: Desarrollarse en pasos e ir incrementndoseconforme su desarrollo.

PROYECTO Objetivo nicoSolucin de unproblema, ideao necesidad

DefinicinDefinicin


Un proyecto es un esfuerzo para lograr unobjetivo especfico mediante una serie especialde actividades interrelacionadas y la adecuadautilizacin de los recursos.

Gido, Jack & Clements, James P.

Por lo general el objetivo se define a partir delalcance, el programa y los costos.

Ms an prev que se realice con la calidaddeseada y con plena satisfaccin delcliente.

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Realidad del producto esperadoRealidad del producto esperado


Cul es la realidad de losCul es la realidad de losproyectos?proyectos?


Los productos de los proyectos no se logran a tiempo.

La calidad de los productos es inadecuada.

El gasto escapa del control de los diferentes nivelesoperativos y gerenciales.

Existe un alto grado de frustracin en los usuarios directose indirectos del proyecto.

La organizacin pierde oportunidades estratgicas. Se producen gastos excesivos que no responden al rdito

producido.

No se cuenta con metodologas ni estndares paraestimacin, asignacin de recursos, control y direccin.

Al final lo que se obtiene es un xito bajo un criterioambiguo.

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Realidad de la IndustriaRealidad de la Industria


50% de los proyectos con un sobre presupuestoentre el 100 - 400%*

85% de los proyectos falla, debido a un inadecuadoinicio del mismo*:Inapropiada definicin de objetivos.

Alcance desconocido o pobremente definido.

Aquisicin de los miembros del equipo.

Comunicaciones.

* Project Management Best Practices Survey (8/01) of 256 companies

Realidad de la IndustriaRealidad de la Industria


Resolution Type 1, or project success: The project is completed on-time and on-budget,with all features and functions as in itially specified.

Resolution Type 2, or project challenged: The project is completed and operational but

over-budget, over the time estimate, and offers fewer features and functions than originally

specified.

Resolution Type 3, or project impaired: The project is canceled at some point during the

development cycle.

Estudio: Chaos, Standish Group

www. Standishgroup.com

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Cul es la realidad de susCul es la realidad de susproyectos?proyectos?


Cul es la realidad de susCul es la realidad de susproyectos?proyectos?


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En resumenPor qu fracasan losEn resumenPor qu fracasan losproyectos?proyectos?


Falta de apoyo de la gerencia.Mala organizacin.Planificacin inadecuada.Falta de control.Expectativas inalcanzables.

Obsolescencia tcnica.Capacitacin inadecuada.Ausencia de liderazgo.Criterios de terminacin mal definidos.

De qu se quejan?De qu se quejan?


Falta de control del progreso Calidad impredecible Sorpresas inesperadas Costos excesivos

Entregas tardas

Calidad inaceptable

Funcionalidad incompleta

Versiones incorrectas

Costos crecientes

Gerencia

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De qu se quejan?De qu se quejan?


Equipo con otras prioridades Planificacin inadecuada Expectativas inalcanzables Obsolescencia tcnica Mala estimacin de recursos Poca Capacitacin Falta de apoyo de lospatrocinadores Mal manejo de cambios Rotacin del personal Incumplimiento de estndares

Cualquier similitud con la realidadCualquier similitud con la realidad


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ANTE LO VISTO ANTERIORMENTE

CUANDO SE PUEDE CONSIDERAR UNPROYECTO EXISTOSO?


Veamos este proyectoVeamos este proyecto


Se trata de una empresa PYME dedicada a la fabricacin de unproducto especfico para la industria elctrica. A estaempresa le va bien con su negocio, a tal punto de tener casisaturado el mercado con sus productos.As decide ampliar lagama de productos y comenzar a fabricar otra lnea quepuede comercializar a travs de los mismos distribuidoresque ya posee. Comienza asignando un pequeo espacio en la

planta para la fabricacin del nuevo producto, a fin de probarla reaccin del mercado.La respuesta fue tan favorable que altiempo se deciden a ampliar la planta a fin de tener mayorcapacidad para la nueva lnea.

Usted cmo hubiera encarado esta situacin? Le cuento loque hicieron ellos ya que es un estilo generalizado demanejar estos temas:

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Los dos dueos se reunieron, uno dibuj un croquismuy prolijo en una hoja donde se vea cmoqueran que fuera la nueva planta luego de laampliacin, al otro le gust, as que a la tarde fue aver al constructor, (un excelente albail que lehaba hecho un muy buen trabajo de ampliacinen la sala de estar de su quinta casa), charlaron un

rato sobre el croquis, se pusieron de acuerdosobre el precio y el lunes siguiente, manos a laobra.

Le comento elVERDADERO resultado obtenido



Los trabajos que iban a durar 2 meses duraron en realidad 10 meses. La obra que costara $100.000 cost $500.000. El plazo de entrega de los productos, (tanto de la lnea nueva como de la

antigua), aument de 10 a 30 das y el nivel de pedidos pendientes deentrega aumento en igual proporcin.

El ndice de productividad baj del 70 al 30 % en promedio en los dosltimos meses de la obra.

La cantidad de reclamos de los clientes aument (no lo estaban midiendoas que no sabemos cunto, pero a juzgar por la lcera que se le declar al

encargado de atencin al cliente, deben haber subido considerablemente). El clima laboral se enrareci, todo el mundo andaba nervioso, las culpas

volaban de un lado para otro y aunque todos ponan buena voluntadestaban metidos en lo tremendo y rogaban para que la obra terminara deuna buena vez.

Por suerte para todos la obra termin, no qued tan bien como podahaber quedado,pero bueno,no siempre las cosas salen del todo bien...

PASA ESTO EN LA REALIDAD?USTED EN ESTE CASO QUE HUBIESE HECHO ANTES?

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Ahora este otro proyectoAhora este otro proyecto

En 1997 se present la muy conocida pelculaTitanicdel productor James Cameron.

La pelcula tuvo un retraso significativo respectoa su plazo de entrega y un costo mayor de $90millones de dlares de su presupuesto originalde $110 millones de dlares.

Al final, gana 11 premios Oscar y es la primerapelcula en la historia de ganar mil millones dedlares.

Cmo califica usted este proyecto?


Modelo de xito tradicionalModelo de xito tradicional

Debido a que la mayora de los proyectostienen costos y plazos claramentedefinidos, se toman como parmetros:

Culminar dentro del presupuesto.

Antes de la fecha de entrega.Plena satisfaccin del cliente con el

producto o resultado.


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Criterio de xito Hughes (1987)Criterio de xito Hughes (1987)

Objetivos claramente definidos.

Administrador de proyecto competente.

Apoyo de la alta administracin.

Miembros competentes en el equipo de PM.

Asignacin de recursos suficientes.

Canales de comunicacin adecuados.Mecanismos de control.

Capacidades de retroalimentacin.

Buena respuesta del cliente.


Criterio de xito PMI (Criterio de xito PMI (PMBoKPMBoK2008)2008)Para que un proyecto tenga xito, elequipodebe:

Seleccionar los procesos adecuados requeridos para ellogro de los objetivos.

Un enfoque definido que pueda adoptarse a losrequisitos.

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer lasnecesidades y expectativas de los interesados.

Equilibrar las demandas de alcance, tiempo costo,calidad, recursos y riesgo para producir el producto,servicio o resultado especificado.


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PROYECTOS Vs LAS OPERACIONES DE LAORGANIZACIN


Proyectos Vs OperacionesProyectos Vs Operaciones


Las organizaciones realizan trabajos con el finde lograr un conjunto de objetivos.

Por lo general, los trabajos se clasifican enproyectos y operaciones, aunque en algunoscasos se superponen.

Los objetivos de los proyectos y lasoperaciones son fundamentalmente diferentes:La finalidad de un proyecto es alcanzar su

objetivo y luego concluir.La de las operaciones es dar respaldo al

negocio.

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Los proyectos son diferentes porqueconcluyen cuando alcanzan sus objetivosespecficos.

Las operaciones adoptan un nuevoconjunto de objetivos y el trabajo es

continuo.En los proyectos se pueden involucrar

pocas o varias unidades organizativas y suduracin es muy relativa.



Similitudes:

Realizados por personas.Restringidos por la limitacin de

recursos.Planificados, ejecutados y controlados.Diferencias:

Proyectos: Son nicos y temporales.Operaciones: Son continuas y

repetitivas.

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ORGANIZACION Trabajo

Operaciones Proyectos

Suelentraslaparseentre s.

Ejemplos de proyectosEjemplos de proyectos


Desarrollar un nuevo producto o servicio.Efectuar un cambio en la Estructura Organizacional.Disear un nuevo medio de transporte.Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de

informacin.

Construir un nuevo sistema de abastecimiento deagua para la comunidad.Realizar una campaa electoral para un partido

poltico.Implementar un nuevo procedimiento o proceso de

negocio.Responder a una solicitud contractual.

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PROYECTOS Y LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


Proyectos y la planificacinProyectos y la planificacinestratgicaestratgica


Qu es una estrategia?Patrn de decisiones que revelan el alcance

de la organizacin, su propsito, metas,objetivos y su enfoque para el xito. Las

estrategias estn orientadas al futuro y serelacionan con la prosperidad a largo plazode la empresa.

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Cul es la realidad?Cul es la realidad?


Proyectos

Estrategia

Organizacin

Realidad en lamayora de

organizaciones

Proyectos y la planificacinProyectos y la planificacinestratgicaestratgica


Los proyectos son una forma deorganizar actividades que no puedenser tratadas dentro de los lmitesoperativos normales de la

organizacin. Por lo tanto, losproyectos se usan a menudo comoun medio de lograr el plan estratgicode la organizacin.

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Enfoque estratgicoEnfoque estratgico


Esta nuestra organizacin implantando los proyectosde forma adecuada?

Son estos proyectos los que realmente importan ?

Estn estos proyectos promoviendo el desarrollo

corporativo y generando ventajas competitivas?

Cmo se hace la identificacin e implantacin deproyectos que sean consistentes, y necesariamentesuficientes para transformar las estrategiascorporativas en realidades ?

Generalmente los proyectos sonGeneralmente los proyectos sonautorizados porautorizados por


Una demanda del mercado: Autorizacin deun nuevo producto para un nuevo sector.

Una necesidad de la organizacin:Capacitacin o actualizar maquinaria deproduccin.

Una solicitud de un cliente.

Un avance tecnolgico.

Un requisito legal.

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Anlisis integralAnlisis integral


Requerimientos(de Mercado, tcnicos, regulatorios)

Productos (Servicios)

Necesidades y Obligaciones

Organizacin

Entorno

Procesos deProcesos deNegocioNegocio

Administracin

de Proyectos

Polticas

Procedimientos

Mtodos y Tcnicas

Herramientas

Consideraciones estratgicasConsideraciones estratgicas


Si un proyecto es definido como relevantepor alguien, pero no es importante para elnivel ejecutivo, cabe preguntarse porqueestamos hacindolo.

Es necesario considerar unacategorizacin de proyectos para poderestablecer prioridades de esfuerzo ytrabajo, de autoridad e impacto y delibertad de movimiento.

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Consideraciones estratgicasConsideraciones estratgicas


Aprenda a decir NO, sino todo tendr lamisma prioridad.

Analice los conductores de negocio.Utilice un esquema objetivo de filtro o pesos

asignados.Debido a que hay muchos tipos de riesgo e

incertidumbre en un proyecto, estos debenser analizados.

Los cambios son inherentes a los proyectose impactan los retornos o beneficios que sepretenden obtener de ellos.

Visin integralVisin integral


Proyectos Estrategias

Operaciones

Cliente

Conocimiento, HabilidadesHerramientas y Tcnicas

Patrocinador

OrganizacinEjecutora

Gerente y Equipo

Proveedores

Funciones yrequerimientos

Trabajo Causa y

Efecto

RecursosGente

EquipoHerramientas

Alcance Calidad

RpidoBarato

RiesgoNecesidades yexpectativas

Alcance

de Producto

Alcance

de Proyecto

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Modelo de la organizacinModelo de la organizacin


Objetivos

Estrategias

Planes

Recursos

ProyectosOperaciones

Procesos yactualizaciones

Resultados y sus medidas

Fuentesy metas

MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS

Final del Tema 1


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