DIAGNOSTICS INSTITUTIONNELS DES FEDERATIONS...
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DIAGNOSTICS INSTITUTIONNELS DES FEDERATIONS MEMBRES DU CNCR
PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’ELEVEURS ET
PLANS DE RENFORCEMENT
DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS
FORESTIERS ET PLAN DE RENFORCEMENT
Commanditaire : CNCR
VERSION DEFINITIVE
Novembre 2002
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SOMMAIRE
SIGLES ET ABREVIATIONS INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’ELEVEURS ET
PLANS DE RENFORCEMENT
I Diagnostic institutionnel de l’ADENA et Plans de renforcement
II Diagnostic institutionnel de la l’ANAPES et Plans de renforcement
III Diagnostic institutionnel de FENAGIE et Plans de renforcement
IV Diagnostic institutionnel de l’UNAS et Plans de renforcement
V Diagnostic institutionnel de l’ UNCE et Plans de renforcement
VI Synthèse des résultats
DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS
FORESTIERS ET PLAN DE RENFORCEMENT
VII Diagnostic institutionnel de l’UNCEF/ FENOFORE et Plans de
renforcement
RECOMMANDATIONS ANNEXES :
• Calendrier de la mission
• Liste de présence
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ADENA : Association pour le développement de Namarel
ANAPES : Association des pasteurs éleveurs du Sénégal
FENAGIEE : Fédération des GIE d’éleveurs du Sénégal
UNAS : Union nationale des apiculteurs du Sénégal
UNCE : Union nationale des coopératives d’élevage
UNCEF : Union nationale des coopératives forestières
CNCR : Conseil national de concertation des ruraux
USE : Union pour la solidarité et l’entraide
CIFA : Centre d’intensification et de formation agricole
PAPA : Projet d’appui à l’alphabétisation
CSE : Centre de suivi écologique
CMS : Crédit mutuel du Sénégal
OP : Organisations de professionnels
IIED : Institut international d’études au développement
PNUD : Programme des nations unies pour le développement
FED : Fonds européen de développement
MDE : Maison des éleveurs
JERT : Jeunes éleveurs de la région de Thiès
FONGS : Fédération des organisations non gouvernementales du Sénégal
ASPRODEB : Association pour la promotion et le développement à la base
AFDI : Agence française de développement
ONFP : Office nationale pour la formation professionnelle
PRIMOCA : Projet intégré pour la moyenne Casamance
PROGEDE : Projet de gestion des énergies
GTZ : Coopération allemande
AJAC : Association des jeunes agriculteurs de Casamance
DIP : Diagnostic institutionnel participatif
PGCRN : Projet de gestion des ressources naturelles
CONSERE : Conseil supérieur d’étude environnementale
ITF : ingénieur des travaux forestiers
FAR : Fonds d’appui à la reforestation
CNCAS : Caisse nationale de crédit agricole
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INTRODUCTION
En tant que cadre de concertation, le CNCR regroupe plusieurs structures
faîtières d’organisation de producteurs qui sont des unions et des fédérations.
Beaucoup d’entre elles, dont les organisations fédératives de producteurs en élevage
et d’exploitants forestiers, objet de cette étude sont confrontées à des contraintes
majeures qui rendent quasi impossible l’accomplissement des missions fondatrices
liées surtout à la fourniture d’un minimum de services à leur membres à la base et
inhibent leur vie organisationnelle (rareté des renouvellements, des rencontres, etc.)
en même temps que leur développement institutionnel.
Au-delà des constats qui sont bien partagés parmi ces organisations de
producteurs, malgré la diversité d’expériences, de conditions d’émergence entre
autres ; une question centrale qui s’est longtemps posée et qui se situe au centre de
la problématique de cette étude est celle relative à la conception et la mise en œuvre
de mesures programmatiques pertinents et à même de permettre de venir à bout de
ses difficultés.
La présente commande de travail qui s’inscrit dans cette perspective consiste
globalement en un diagnostic institutionnel :
- des cinq (5) organisations de producteurs en élevage affiliées au CNCR que
sont : la FENAGIE, l’ UNCES, l’ANAPES, l’ADENA, l’UNAS ;
- et des deux (2) organisations d’exploitants forestiers que sont la FENOFORE
et l’UNCEFS,
Ce diagnostic qui doit être envisagé sous forme d’une assistance technique à
l’analyse et à l’auto-évaluation de ces fédérations par leurs propres membres, a
surtout pour objectifs :
- d’apprécier les services fournis aux membres à la base par rapport à leur
demande ;
- le niveau de performance organisationnel et la capacité d’action de chaque
fédération ;
- la disponibilité des ressources (financière, matérielle et humaine) et les
actions réalisées
- les besoins d’assistance, d’appui et de renforcement de ces organisations,
entre autres.
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En définitive, ce travail préalable doit aboutir sur l’élaboration sous assistance
d’un plan d’action triennal dont la mise en œuvre permettra de venir à bout des
difficultés soulevées lors du diagnostic qui n’est à proprement parler qu’un
prétexte au plan d’action. Sur cette base, nous avons conduit entre les mois de
juillet et septembre 2002, une mission à travers l’essentiel des régions du
Sénégal (voir agenda en annexes 1) pour mener à bien ce travail. Il s’est réalisée
en définitive sans difficultés majeures si ce n’est la mobilisation et surtout la
disponibilité des responsables des organisations à l’occasion de la phase de
restitution et de mise en œuvre des ateliers de planification stratégique assistés
et dans une certaine mesure le nombre relativement important de structures (7) à
évaluer.
Du point de vue méthodologique, nous avons envisagé le diagnostic
institutionnel sous un angle participatif. Mieux nous avons procédé non pas à des
analyses dans une perspective externe, mais à une assistance à l’auto-évaluation
institutionnelle et à la planification des actions à mener pour renforcer ces
organisations.
En particulier, nous avons adopté pour chacune des deux (2) étapes de la
mission à savoir le diagnostic et la planification, une démarche spécifique.
Concernant le diagnostic institutionnel, la démarche a été la suivante :
- une réunion de lancement des études avec les représentants des
bénéficiaires à l’occasion de laquelle, nous avons partagé avec eux les modalités
des descentes sur le terrain (éventuels représentants locaux à enquêter)
- des entretiens collectifs préliminaires avec les responsables centraux des
unions et fédérations visées pour se rendre compte de l’historique, de la carte
d’identité, de la mission, entres autres de l’organisation ;
- des enquêtes de terrain à partir toujours d’entretiens collectifs ou focus-
groups pour recueillir les points de vue des leaders à la base, se rendre compte
du fonctionnement effectif des instances de base (les contraintes, les réalisations,
le niveau de satisfaction de la demande des membres, etc.)
- enfin, des séances de restitution des résultats d’étape et d’appui à
l’élaboration d’un plan d’action en vue d’un renforcement des unions avec les
leaders nationaux.
D’un point de vue de l’approche, le diagnostic a consisté à apprécier sept (7)
dimensions clefs de l’organisation à savoir
5
1. La carte d’identité et l’historique
2. la mission
3. l’environnement interne et externe
4. le management
5. les opérations internes
6. les ressources et les réalisations
7. la demande et les services fournis aux membres à la base
A partir des constats effectués sur l’ensemble de ces dimensions, nous avons
envisagé une analyse institutionnelle centrée sur le fonctionnement de chaque union,
ses performances et contre-performances, ses contraintes, et les mesures qui
pourront être envisagées pour les lever.
Cette dernière étape nous a servi de passerelle pour envisager la phase
d’élaboration des plans d’action. Celle-ci a surtout consisté à définir un certain
nombre d’axes d’intervention devant servir de cadre à la planification.
Il s’agit :
1. de l’appui au développement organisationnel des unions et fédérations
concernées ;
2. de l’appui institutionnel à envisager ;
3. des besoins de renforcement des capacités des leaders et membres de ces
structures ;
4. enfin, de l’appui à la réalisation de micro-programmes socio économiques qui
seront à même d’apporter des débuts de réponse à la demande des membres
à la base.
Dans l’ensemble, toutes les phases de la mission ont été envisagées en terme d’une
assistance externe à l’autodiagnostic et à la planification stratégique, dès lors qu’au
regard de la commande de travail, le principal extrant reste les plans d’action
triennales et que leur mise en œuvre dépend essentiellement de leur niveau
d’appropriation par les membres de ces fédérations.
Pour rendre compte des résultats obtenus dans le cadre de la mission, nous avons
présenté le rapport en deux parties :
1. Le diagnostic des fédérations d’éleveurs et plans de renforcement
2. Le diagnostic des fédérations d’exploitants forestiers et plan de renforcement
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PREMIERE PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES
FEDERATIONS D’ELEVEURS ET PLANS DE
RENFORCEMENT
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DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET PLAN D’ACTION EN VUE DU RENFORCEMENT
DE L’ADENA
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I LES CONSTATS 1.1. Carte d’identité et Historique L’Association pour le développement de Namarel et villages environnants (ADENA) a
été crée le 22 septembre 1989 et reconnue officiellement par les pouvoirs publics le
13 juillet 1992 sous le N° 06591 Mint.DAGAT DEL/AS.
Le siège social de l’ADENA se trouve à Namarel, communauté rurale de Gamadji
Saré (Département de Podor). Elle dispose également de deux bureaux de liaison à
Dakar et à Ndioum. Sa zone d’intervention principale est localisée dans les
départements de Podor et de Linguère.
La décision de créer l’association est partie d’une initiative de quelques
ressortissants de Namarel et des villages environnants. En effet, à l’origine le
Président de la Communauté Rurale de Gamadji Saré dénommé Samba Bano BA
en rapport avec l’assistance technique française qui travaillait à l’époque sur
l’amélioration de la race bovine, a été le premier à émettre l’idée de la mise en place
d’une association devant prendre en charge le développement de la localité. Ses
appels ont trouvé un écho favorable auprès des ressortissants de la zone qui
résidaient en majorité à Dakar. L’appui de OXFAM /GB a été déterminant quant à la
création de l’association. Cette assistance a surtout consisté à commettre un
consultant naguère chargé du montage institutionnel, de la mise en place des
structures et de l’élaboration d’un programme bi – annuel d’activités au profit de la
future organisation. Ainsi, la création et le démarrage de l’ADENA ont été facilités
dès le départ.
Le but de l’association est « de promouvoir le développement économique, social
culturel et durable de la zone sylvo-pastorale ».
A ses débuts, elle comptait 7 sections villageoises contre actuellement 20 sections,
dont 2 en milieu urbain (Dakar et Ndioum) pour un nombre total d’adhérents de près
de 5000 personnes dont plus de 50% de femmes et plus de 50% de jeunes. En
milieu rural la section se définit comme un ensemble de membres qui partagent les
mêmes infrastructures pastorales à savoir un même puits, un même forage, une
même mare, un même parc de vaccination etc.
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1.2. Missions et Objectifs
L’ADENA se présente comme une association ayant la vocation de promouvoir les
pasteurs de la zone sylvo pastorale et qui poursuit un certain nombre d’objectifs de
développement local, que sont :
• La formulation de programmes d’actions mobilisateurs en vue de la prise en
charge par les populations de leur propre avenir ;
• La recherche de moyens nécessaires à leur exécution ;
• La contribution à la protection de l’environnement, à la lutte contre les feux de
brousse et la désertification ;
• La promotion de l’élevage et de l’agriculture en prenant en charge les
problèmes de l’hydraulique, de la santé animale etc. ;
• L’amélioration des conditions des femmes pastorales en suscitant leur
participation effective dans toutes les activités de développement par
l’allégement de leurs travaux et leur implication dans les projets et les
instances de l’association ;
• La promotion de l’art et de la culture des populations de cette zone dans
différents aspects (musique, danses, etc.)
A travers cette déclinaison des objectifs de l’association, il ressort deux principaux
constats :
• L’association n’a pas une vocation strictement professionnelle, en d’autres
termes elle ne peut être considérée comme une organisation de producteurs
du fait qu’elle envisage de concevoir et de réaliser des programmes de
développement ;
• Les axes d’intervention ciblées par l’association sont nombreux et très variés
par conséquent la promotion d’un développement endogène et participatif de
l’élevage n’est, de ce point de vue, qu’un volet parmi tant d’autres même s’il
en est le plus important.
En définitive on a faire à une double vision liée d’une part à la mise en place d’une
structure à tire d’opérateur de développement au profit des populations locales et,
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d’autre part à une organisation devant regrouper et représenter ces populations à
titre de bénéficiaires donc une organisation de producteurs.
3. L’environnement 3.1. L’environnement interne La communauté d’origine, d’appartenance et de statut social (tous en majorité
des jeunes ressortissants de Namarel), sont de nature à favoriser une certaine
cohésion sociale entre les leaders de l’organisation. Cette cohésion est aussi
renforcée par une vision bien partagée des orientations à donner à l’association.
Le processus de désignation des responsables des organes obéit à une logique
de déconcentration et de démocratisation des pouvoirs de décision jusqu’au
niveau des sections à travers la participation de l’ensemble des sections dans
l’animation des organes de décision centraux depuis l’assemblée jusqu’au comité
directeur en passant par le conseil d’administration. En effet, tous ces organes
sont constitués sur la base d’une délégation d’un ou de plusieurs membres par
l’ensemble des sections constitutives de l’association. Parallèlement, afin de
susciter une mobilisation et une plus grande participation de l’ensemble des
acteurs individuels clés qui militent dans l’association sans avoir forcément un
ancrage au niveau des sections ; l’ADENA a recours à la désignation de
personnes ressources. A coté de la structure associative, l’ADENA dispose d’un Comité
d’Accompagnement des Programmes qui est un organe technique et d’une Radio
Communautaire Rurale dénommée Radio Gaynako.
La cohésion constatée dans l’environnement interne est actuellement très
fragilisée du fait d’une démotivation de certains professionnels et de certains
leaders, consécutive à l’arrêt de l’appui de OXFAM/GB principal bailleur de fonds
de l’association.
L’organigramme L’organigramme se présente comme suit :
a) la structure associative Une assemblée générale, composée de 8 délégués par section
soit 160 membres. Son mandat est de 3 ans et elle se réunit en
session ordinaire tous les ans. C’est l’organe suprême de
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l’association qui définit la politique et fixe les orientations relatives
aux programmes à mettre en œuvre.
Un conseil d’administration de 75 membres qui sont élus par
l’assemblée Générale. Dans sa composition, on compte 3 membres
par section en plus de personnes ressources cooptées (14) et du
responsable des programmes, qui fait office en quelque sorte de
Directeur technique. Il se réunit deux fois l’an. Il a pour mission de
veiller à l’exécution des recommandations de l’assemblée générale
et au bon fonctionnement de l’association.
Un Comité directeur composé de 26 membres à raison d’une
personne par section qui joue le rôle de bureau exécutif permanent.
Quatre commissions techniques qui assistent le comité directeur
et sur lesquelles s’appuie le comité d’accompagnement des
programmes. Ces commissions concernent : l’hydraulique et
l’environnement, la santé humaine et animale, le développement
économique et social, l’alphabétisation, la culture et la formation.
Un groupe de personnes ressources au nombre de 14, constitué
d’un un ensemble de personnes qualifiées issus du terroir qui
mettent à contribution et de façon bénévole leurs entrées
personnelles et leur expertise au profit de l’association. Il s’agit d’un
informaticien, d’un statisticien, d’un ingénieur agronome, d’un
technicien d’élevage, d’enseignants, d’un comptable etc.
Vingt sections qui regroupent les membres à la base. Ce sont des
cadres d’expression des besoins d’animation et de sensibilisation.
b) la structure technique Il s’agit d’une équipe technique d’accompagnement des programmes qui comprend
un responsable des programmes faisant office de Directeur Technique, le
responsable du volet hydraulique, l’animateur principal assisté par plusieurs
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animateurs de terrain et un personnel d’appui notamment un chauffeur et un
gardien. Cette unité est chargé de coordonner la mise en œuvre des programmes et
le suivi.
c) la radio communautaire Son personnel permanent est constitué d’un chef de station, d’un responsable
technique, d’un responsable des programmes, de trois animateurs et deux gardiens.
La radio a pour mission d’assurer la communication, l’animation et la sensibilisation
au niveau de l’association.
Il ressort de ce modèle d’organisation une claire volonté de séparer la structure
associative de la structure professionnelle ; mais à y regarder de près cette dernière
au regard du nombre de ressources humaines et des compétences, est plus à même
d’assurer l’exécution technique des programmes de développement que de les
concevoir et les manager. Elle gagnerait à être étoffer et former pour pouvoir servir
de véritables structures d’appui. Aussi la noble volonté de recourir à des
professionnels rémunérés se heurte aux problèmes de disponibilités de ressources
financières pérennes issues de l’association ou de donateurs. A moyen ou long
terme la durabilité de cette structure comme celle de la radio dépendront fortement
de la capacité de l’association à mobiliser des moyens financiers pour faire face aux
charges fixes et récurrentes générées par elles (salaire du personnel, entretien du
matériel, amortissement, etc.).
3.2. L’environnement externe
Au niveau de l’environnement externe immédiat l’ADENA renvoie une bonne image
aux populations locales qui l’ont adopté et qui semblent se l’approprier. Un indicateur
de cette appropriation est la récente mobilisation d’importantes ressources
financières (625.000 Fcfa) par les populations pour dépanner la radio. Aussi,
l’ADENA participe activement dans l’animation des collectivités locales en
l’occurrence les conseils ruraux au sein desquels siègent une dizaine de ses
dirigeants.
Au niveau national l’ADENA a su tisser un réseau de partenaires diversifié et étoffé
que sont le CIFA, l’USE, le PAPA, le CSE, le CMS, les Services de l’Hydraulique etc.
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Il bénéficie aussi de relations d’échanges avec d’autres OP que lui procure
désormais son affiliation au CNCR.
De même, au niveau international elle bénéficie d’un important réseau d’institutions
d’appui au premier rang des quels OXFAM/GB, l’IIED, le PNUD, la Mission
Luthérienne, PAGERNA et le FED.
Toutefois, la collaboration avec les services techniques décentralisés en particulier
ceux de l’Elevage et les organisations de producteurs locaux en élevage comme la
MDE n’est pas effective.
Malgré son rayon d’action limité et l’enclavement de sa zone de couverture,
l’association dispose d’une grande capacité d’action du fait surtout d’un important
porte feuille de partenaires qu’elle a su constituer et de sa capacité à assurer une
forte mobilisation sociale impliquant particulièrement les ressortissants du terroir de
Namarel.
3.3. Le management de l’organisation
Théoriquement, les instances de décision et d’exécution mises en place sont
susceptibles de prendre en charge les missions et objectifs de l’association. De ce
point de vue l’ADENA s’est dotée de structure de management relativement adapté.
Il y a lieu cependant de constater que :
- Au niveau des instances de décisions, les périodicités des réunions
statutaires ne sont pas systématiquement observées. Ce qui rend difficile
la communication interne au sein de l’Association et entrave le bon
fonctionnement de l’organisation. Si la raison évoquée est le coût
relativement élevé de la prise en charge des frais occasionnés par les
rencontres, il n’en demeure pas moins que cette contrainte n’est pas
insurmontable…
- Au niveau des instances d’exécution : l’équipe technique ayant en
charge la gestion des programmes semble très dynamique et
expérimentée. Toutefois, ses performances voire son efficacité est
limitée par l’insuffisance des ressources humaines spécialisées
notamment dans les tâches comptables et financières. Par ailleurs, le
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niveau d’équipement du siège rend difficile son fonctionnement normal.
De la même façon l’insuffisance des moyens ne permet pas une bonne
communication entre l’équipe technique et sa base. D’où un
encadrement insuffisant des sections villageoises censées être les
principaux bénéficiaires des programmes.
En définitive, la décentralisation et la démocratie interne sont de mise. Toutefois,
l’absence d’une démarcation bien nette entre la structure associative notamment les
commissions techniques et l’équipe d’accompagnement technique constitue une
faiblesse majeure dans le style actuel de management de l’organisation .
4. les opérations internes
Elles concernent surtout les actions de développement notamment des opérations de
planification des activités et d’élaboration de rapports. Les opérations comptables et
financières sont quasi inexistantes à l’exception de rapports financiers faits sur les
programmes et des opérations d’élaboration de budgets. Cette faiblesse a motivé la
commande auprès d’un consultant d’un manuel de procédures qui n’est pas encore
finalisé. En particulier, l’ADENA souffre d’un certain nombre d’insuffisances dans le
domaine de la mise en œuvre des opérations internes devant découler de sa mission
d’opérateurs de développement du fait du niveau de capacité de ses ressources
humaines.
3. Les ressources matérielles et financières - Sur le plan des ressources matérielles l’association dispose d’un certain nombre
d’équipements et d’infrastructures de qualité moindre. Cet état de fait est la
résultante de l’exécution d’un certain nombre de programmes surtout ceux financés
par OXFAM/GB mais aussi d’une forte mobilisation de ressources internes pour
viabiliser et pérenniser l’association. Cependant ces équipements et infrastructures
même s’ils restent assez fonctionnels méritent d’être entretenus ou réfectionnés
voire renouvelés.
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L’ADENA dispose d’un siège propre, composé d’une salle de réunion, un
magasin et 6 cases ; ce qui lui confère une certaine autonomie sur ce plan. Ce
siège installé à Namarel mérite d’être agrandi et demande un certain nombre de
renouvellements ayant trait à l’électrification, à la fonctionnalité des toilettes etc.
Aussi l’association dispose de bureaux de liaisons au niveau de ses sections
urbaines de Dakar et Ndioum. Ces équipements servent surtout de lieux de
rencontres spontanées entre les membres. Ils ne sont pas toujours dans un état
de fonctionnalité adéquat.
En ce qui concerne la logistique : l’ADENA dispose d’un véhicule 4x4 et deux
motos dont l’un est en panne. Egalement dans le cadre du programme d’urgence
en faveur des sinistrés du Nord OXFAM/GB a mis à la disposition de l’ADENA un
véhicule 4x4 de marque PAJERO pour aider l’association à mieux intervenir dans
ce cadre ci.
Le véhicule 4x4 sert à la fois pour les actions de l’ADENA et pour des besoins de
prestations moyennant un paiement en location. Cette activité permet de générer
des ressources financières qui participent à la prise en charge des frais de
fonctionnement et d’entretien du siège de Namarel.
2 ordinateurs actuellement envoyés en réparation qui servent pour les besoins de
secrétariat de l’association en général et de la radio Gaynako en particulier. Ces
ordinateurs sont des modèles anciens et ont une capacité très limitée ; ce qui fait
qu’ils tombent souvent en panne suite aux nombreuses sollicitations.
une station radio communautaire rurale appelée Radio Gaynako.
C’est sur cette station que s’appuie le volet communication initié dans le cadre des
programmes de l’ADENA soutenus par OXFAM/GB. Elle a une portée de couverture
Nord/Sud de 100 Km et Est/Ouest de 45 km. La puissance de son émetteur est de
500 watts seulement, ce qui constitue une contrainte majeure pour couvrir toute la
zone sylvo-pastorale. Aussi la radio ne dispose pas de logistique de reportage
encore moins de téléphone et de Fax. Les animateurs sont présentement des
bénévoles pouvant bénéficier par moment de motivations financières. Toutefois,
malgré ces difficultés, la radio émet de 18h à 23h avec un programme jugé attractif
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par les populations locales. L’émission centrée essentiellement sur les activités du
terroir à savoir l’élevage et sont réalisées principalement en langues nationales pular,
maure et wolof. Malgré ces petites difficultés liées à son fonctionnement quotidien
elle renforce la vision identitaire de l’ADENA et s’insère bien dans les missions de
celle-ci.
Au niveau du siège à Namarel l’ADENA dispose d’un troupeau d’une vingtaine de
moutons qui permet à l’occasion de faire face à certaines dépenses ponctuelles
tels que la prise en charge de certaines missions ou la restauration de certains
hôtes de l’association.
- Les ressources financières de l’association semblent très dépendantes des
subventions octroyées par des partenaires comme Oxfam /GB même si les membres
font beaucoup d’efforts pour mobiliser des ressources endogènes. En l’absence de
programmes en cours d’exécution, l’association traverse actuellement des difficultés
pour prendre en charge correctement son personnel. D’où une tendance à ajuster la
taille de l’équipe en fonction des opportunités offertes par le financement des
programmes. Malgré tout, on peut distinguer différentes ressources financières que
sont :
• Les subventions de programmes octroyées souvent par les bailleurs. Depuis
quelques temps ce volet a connu une suspension provisoire du fait de l’absence
de financement
• Les cotisations : à raison de 25 000 F par an et par section pour prendre en
charge le fonctionnement.
• Les cartes de membres : vendues à 300 F par unité, le produit de la vente est
réparti en deux parts à savoir l’une (200 F) pour l’ADENA et l’autre (100 F) pour la
section du sociétaire.
• Des cotisations ponctuelles sont levées pour financer certaines activités de
fonctionnement ou pour faire prendre en charge la participation des bénéficiaires
dans les programmes.
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• Les ressources générées par radio Gaynako tourne autour de 225 000 F par mois
et sont issues de la production d’émissions pour le compte d’organisme comme le
PAPF, Plan International, le Ministère de l’Intérieur, les avis et communiqués, et
de la vente de carte d’auditeur. Ces ressources même si elles semblent
conséquentes n’arrivent pas à couvrir les dépenses de fonctionnement qui sont
estimées à plus d’un million de francs par mois (charge de fonctionnement de
personnel, fournitures et déplacements).
• La participation des personnes ressources qui cotisent et prennent en charge très
souvent certaines activités de fonctionnement.
4. Réalisations
• Formations : en rapport avec ses différents partenaires et dans le cadre
de l’exécution de ses programmes, l’ADENA a réalisé beaucoup de
sessions de formation qui visaient d’une part à renforcer les responsables
et d’autre part à capaciter techniquement les membres. Parmi celles-ci on
peut noter entre autres :
- les trois programmes d’alphabétisation qui ont touché
près d’un millier de personnes dont la moitié était des
femmes,
- formation des auxiliaires vétérinaires : elle a concerné 56
personnes dont 5 femmes avec 20 d’entres eux (dont 3
femmes) sont opérationnelles,
- formation de 14 aides forestiers dans le cadre de la
défense de l’environnement et de la lutte contre les feux de
brousse. Actuellement 13 aides forestiers sont sur le terrain
et veillent continuellement sur l’environnement et assurent un
service d’alerte surtout dans le cadre de la lutte contre les
feux de brousse,
- renforcement de capacité : très tôt à sa naissance l’ADENA
a misé sur le renforcement de capacité des membres et des
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dirigeants à travers des programmes de formations en
technique et en gestion.
• Hydraulique rural : l’association est intervenue dans le fonçage de puits à
Yoli, à Loumbel Djiby et à Namarel. Dans ce dernier village l’ADENA A
beaucoup contribué à la remise en état du forage qui polarise tous les
villages environnants. Dans le cadre des comités de gestion des forages,
les membres de l’association ont apporté une contribution significative
quant à la bonne gestion, à l’organisation correcte et au fonctionnement
normale de ceux-ci,
• Santé humaine : en appui au poste de santé de la zone, la participation
de l’ADENA dans le PEV (Programme Elargi de Vaccination) a été d’un
apport significatif à travers la mobilisation de ses membres surtout dans le
cadre de la sensibilisation des populations locales. Toujours dans le sens
de l’accompagnement du volet santé humaine, l’association a parainé la
formation de matrones et la construction de 5 cases de santé qui
actuellement fonctionnent difficilement.
• Volet communication : Ce volet même s’il connaît des difficultés, semble
être l’une des réussites les plus incontestables de l’ADENA au regard de
l’audience qu’à cette radio au près de tous les pasteurs du Ferlo qui ont fini
de se l’approprier.
• Production animale : au delà de la formation des auxiliaires, l’ADENA a
aussi développé une chaîne de magasins d’aliment de bétail de proximité
et mis en place un dépôt de pharmacie vétérinaire à Namarel. Ce dépôt qui
polarise toute la zone est aujourd’hui dans une situation financière assez
satisfaisante.
• Pour faciliter l’approvisionnement des populations en denrées alimentaires
l’ADENA a mis en place des systèmes de banques de céréales. C’est dans
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ce même ordre d’idée que fut mis en place un moulin en mil qui
malheureusement est tombé en panne depuis fort longtemps.
• Micro crédit : un petit projet de micro crédit rotatif de 5 000 000 a été mis
en place. Ce projet malheureusement a tourné court suite à des difficultés
de recouvrement. III. ANALYSE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE 3.1 Mission et vision de l’organisation Les missions et les visions de l’organisation même si elles sont très claires sont
aussi ambivalentes. En effet, l’ADENA de ce point de vue présente la situation d’une
association à une double vision à savoir :
- une vision d’organisation de développement avec la mise en place
d’une unité de gestion opérationnelle faisant office d’équipes
d’accompagnement technique,
- une vision d’organisation de producteurs sollicitant régulièrement les
bailleurs pour le financement de programmes.
Cette dualité dans la vision n’est certes pas une mauvaise chose mais l’association
se doit de mieux clarifier celle-ci afin de faire face conséquemment aux attentes
nombreuses des membres.
3.2 Fonctionnement de l’organisation A partir du maillage fait de la zone sylvo-pastorale autour du village de Namarel et
d’une structuration sur la base du modèle des sections villageoises l’ADENA a su
mettre en place un système efficace et fonctionnel. La fonctionnalité de ce système
résulte d’une part de l’encrage de l’idée de départ au sein des populations locales et
d’autre part du dynamisme et de l’engagement des responsables des organes
dirigeants.
C’est pourquoi très tôt l’ADENA a su tisser un réseau de partenariat pour financer
ces programmes ce qui également lui a permis de se crédibiliser au près des
populations cibles.
20
Un des atouts majeurs de l’ADENA est la référence à des textes fondateurs (statuts,
règlement intérieur) qui ne soit pas figés mais qui évoluent en fonction du contexte et
des situations. Cet état de fait a permis d’installer un niveau de démocratie rarement
atteint dans ce type d’organisation.
Une des faiblesses majeures dans l’organigramme de l’association est l’absence
d’un secrétariat exécutif (remplacé par le comité directeur). La coexistence d’un
comité directeur de 26 membres et d’une équipe d’accompagnement technique
restreinte de 4 personnes ne facilite pas toujours la visibilité quant à la prise en
charge de l’exécution des programmes.
21
3.3 Forces et faiblesses de l’ADENA
Tableau n° 1 : Revue des forces et faiblesses
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre
1. Mission et Vision
de l’organisation
En tant qu’organisation
L’ADENA a une double
vision, d’OP et
d’organisation d’appui au
développement
Tendance à confondre
l’association à une
ONG et non une
associations
professionnelle
Les leaders de DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC
DES FEDERATIONS
D’EXPLOITANTS l’association
a une vision très claire des
missions de l’organisation.
Mais dans la pratique, il existe
une forte propension à
développer une vision de type
ONG…
Repréciser la vision et
les missions en les
faisant partagé par
l’ensemble des sections
22
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre
2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision
1. les membres du
bureau sont élus par une assemblée générale représentative ;
2. tous les membres
sont impliqués dans le processus de prise de décision ;
3. Par ailleurs, la prise de décision est suffisamment décentralisée ; 5. Existence de
commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association
- difficultés de cerner correctement la section,- existence d’une cellule d’appui technique qui remplace le bureau exécutif qui ne figure pas dans l’organigramme.
Apparemment les instances d’exécution fonctionnent correctement, à savoir le règlement intérieur est respecté. Les fonctions dévolues normalement à un secrétariat exécutif sont partagées ici entre le comité directeur et l’équipe d’accompagnement des programmes (cellule d’appui technique)
. Impliquer davantage les membres les membres des sections Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ; Restructurer l’organigramme en y intégrant un secrétariat exécutif ou définir les rôles des organes et de l’équipe d’accompagnement clairement.
23
Suite tableau : Revue des forces et faiblesses Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations /
Actions à entreprendre 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution
. Volonté de l’association de se doter d’instances d’exécution efficaces ; Existence d’une équipe d’accompagnement technique et d’un ensemble de personnes ressources facilement mobilisable Existence d’une planification Gestion transparente des ressources financières (élaboration de budgets et de rapports financiers)
. Inexistence d’une instance d’exécution en tant qu’organe au sein de l’organigramme de l’ADENA; . Insuffisance de ressources financières pour assurer éventuellement la prise en charge des dépenses de fonctionnement et des frais de personnel pour l’équipe d’accompagnement et de la radio
Les membres de l’association manifestent une volonté de se doter d’instances d’exécution efficaces Toutefois, l’absence de ressources financières et de programmes limite les possibilités, pour l’association de se doter de ressources humaines suffisantes et de qualité Mais aussi de les maintenir en fonction.
. Mettre en place un cadre organisationnel approprié ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.
24
Suite du tableau
Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre
2.3. Les
membres
. Désir partagé d’appartenir
à une association porteuse de changement ; . Groupe relativement
homogène, même
appartenance « ethnique »
et mêmes préoccupations
professionnelles et donc
socio-économiques ;
. Regroupement de
sections homogènes du
point de vue du terroir du
mode de vie des activités.
La capacité
organisationnelle des
sections à la base n’est
pas bien cernée;
Dans la mesure où
l’association est née d’une
volonté de réelle prise en
charge des problèmes des
populations à la base, les
membres adhérents
manifestent un réel
attachement. Cependant et
comme précédemment
souligné les sections à la
base ne sont pas encore
suffisamment structurées.
Mieux impliquer les
membres à la base dans
la prise de décision et la
conduite des actions
25
Suite du tableau
Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre
3. l’environnement
externe
3.1. Réalisations
au profit des
bénéficiaires
niveau de
satisfaction
. De nombreuses réalisations
ont été déjà mises à la
disposition des bénéficiaires
que sont les villages membres
notamment dans les domaines
de l’hydraulique villageoise,
l’alphabétisation, la santé…
. Prise en compte des aspects
non directement liés à la
production dans les
réalisations (santé des
populations, alphabétisation),
Absence d’un programme
d’activités centrées sur
l’amélioration des revenus
des membres par
l’accroissement de la
production de viande et de
lait ;
Elaborer des
programmes sociaux
d’une part et des
programmes
économiques, d’autre
part ;
. Cibler pour chaque
catégorie de programme
des partenaires
appropriés ;
. Recentrer les activités
de l’association autour
des préoccupations
professionnelles des
membres.
26
Suite du tableau
Domaine Force Faiblesses Conclusion Recommandations / Actions à entreprendre
3.2. Mobilisation des partenaires
Capacité à nouer un
partenariat solide et
durable (OXFAM/GB) ;
Capacité / potentialité de mobilisation des ressources financières à travers un réseau de partenaires locaux et extérieurs diversifié.
. Forte dépendance vis à vis d’un seul partenaire technique et financier (OXFAM/GB)
Les potentialités de l’association à mobiliser de nouveaux partenaires techniques et financiers ne sont pas suffisamment exploitées. Elle reste très dépendante de son principal partenaire OXFAM/GB
. Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activité
27
3.4 Le niveau de satisfaction de la demande En tant qu’opérateur de développement l’ADENA est parvenu à recruter différents
programmes financés pour des bailleurs dont les plus financés fut OXFAM/GB. Au
regard des la situation actuelle (arrêt des programmes, difficultés à initier de
nouveaux programmes) il apparaît clairement que dès le départ l’association s’est
surtout positionnée comme une sorte d’ONG limitant de fait sa capacité à mieux
appréhender les demandes de la base.
C’est ainsi que les sections villageois qui auraient dû être le lieu d’émanation de
toutes les demandes et d’ébauche de planification n’ont jusque là servi uniquement à
une sorte de faire valoir démocratique dans le cadre du renouvellement des
instances.
A ce niveau recruter l’association dans sa vision et surtout ses missions pour la
positionner comme une organisation professionnelle apparaît clairement comme un
des axes majeurs dans le cadre de la prise en charge des attentes des membres.
Dès lors, il s’agira de faire en sorte que la section villageoise soit l’unique cadre de
planification des actions d’une part et d’autre part le seul réceptacle des programmes
à exécuter. De ce point de vue les organes de l’ADENA ne serviraient plus qu’à
assurer la coordination et la mise en cohérence des actions.
L’implication des « Personnes Ressources » dans la stratégie d’identification et de
mise en place des programmes même si elle est bénéfique comporte des limites
majeures dans la prise en compte effective des besoins émanant de la base, étant
entendu que pour l’essentiel les « Personnes Ressources » vivent en dehors du
terroir et n’y reviennent que de temps à temps.
En effet, si l’utilisation des personnes ressources règle momentanément la difficile
question des ressources (elles sont presque des volontaires) et d’une capacité
technique, elle laisse tel quel, les problèmes de planification à la base, et de gestion
de la demande des sections, et des zones qui se trouvent dan s un environnement
traversé de multiples contraintes, telle que l’éloignement etc.
Une meilleure gestion de la demande exigerait, un mécanisme plus aéré avec des relais dans le dispositif qui ressemblent à des observations des réalités socio-économiques des zones (O.R.S) dont le travail consistera a capter et à collecter les informations de base, à les envoyer au niveau central, avant que les personnes ressources ne le analysent forcement. Ceci garantirait, la fiabilité et la légitimité de la demande exprimée par les
populations vivant dans les sections et les zones.
28
3.5 LES CONTRAINES DE L’ORGANISATION
Contraintes Solutions à envisager
Faiblesse des moyens financiers pour assurer la motivation de l’équipe d’accompagnement des programmes et des techniciens de la radio
Initier et développer des programmes dans lesquels l’équipe d’accompagnement pourra trouver une recommercialisation d’une part et d’autre part renforcer l’audience et la capacité d’action de la radio en développement de générer suffisamment de ressources. (à alléger, trop confis)
Dans la gestion des ressources humaines difficultés à maintenir et motiver le personnel d’appui
Initier des AGR en dehors des programmes pour assurer au moins un autofinancement du fonctionnement (à quel pourcentage par an sur combien de temps ? A éclater dans la programmation.
Faiblesse des capacités en négociation et en réshautage
Assurer la formation des responsables pour accroître et développer la capacité managériale et de négociations.
Absence d’un cadre de référence pour ADENA
Assurer la finalisation du manuel de procédures en cours de confection depuis plus d’une année maintenant.
Faiblesses notoires dans la logistique au niveau du siège et de la radio compte tenu de l’enclavement de la zone (problèmes d’accès)
Doter le siège et la radio de téléphones, de véhicules et de matériels pour le reportage. Lancer une étude de faisabilité technique pour l’implantation de système de plaques solaires ou d’une centrale.
Manque de ressources auto générées pour le financement de l’association
Développer des activités génératrices de revenus en rapport avec les sections urbains (Ndioum et Dakar) pour assurer au moins le fonctionnement du siège et de la radio.
29
Principalement les contraintes au sein de l’organisation tiennent d’une par à
l’ambivalence de la vision (dualité entre organisme d’appui et de développement
(genre ONG) et organisation de producteurs et d’autre part la dépendance quasi
exclusive à des programmes dont le financement relève uniquement des bailleurs de
fonds extérieurs.
Ces contraintes même si elles sont très saillantes sont davantage masqués par : Le dynamisme des responsables de l’ADENA,
La très forte mobilisation de beaucoup de ressortissants du terroir qui ont pris à
bras les corps l’association dans beaucoup d’aspects liés à son fonctionnement
et à son rayonnement,
La pérennisation des programmes exécutés qui continuent de fonctionner comme
l’érection d’un siège, l’acquisition d’une radio communautaire etc.
Ainsi pour faire face aux attentes des membres et répondre à la demande des
bénéficiaires, l’ADENA doit disposer d’un plan d’action qui tient compte des
contraintes majeures énumérées ci-dessus.
Ce plan d’action s’articulerait autour de quatre grands axes à savoir :
1. Le développement organisationnel et institutionnel de l’organisation,
2. L’appui à la mise en place de programmes socio-économiques,
3. L’appui institutionnel et logistique,
4. Et le renforcement de capacités à la fois des leaders, des membres et des
bénéficiaires.
30
IV. PLAN D’ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE L’ADENA PROGRAMME TRIENNAL (2003-2005) de l’ADENA
Axes Objectifs Actions Echéance
Appui
organisationnel et
institutionnel
OS1
Aider les sections à mieux se structurer pour
répondre qualitativement à la demande des
membres
• Etablissement et mise en place d’un
manuel de procédures.
2 ans
OS2
Renforcer les capacités techniques des
responsables à tous les niveaux (bureaux, section et
zones)
Professionnalisation des responsables
et des membres.
2 ans
OS3
Aider l’organisation à rentabiliser les potentialités
dans la création de ressources additionnelles
Formation des leaders à la base en
culture de mouvement associatif et
management des organisations.
2 ans
31
Suite tableau Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA
Appui institutionnel Mettre en place un cadre et un environnement technique de travail favorable
Siège fonctionnel (éclairage solaire) élargissement en centre d’accueil.
1 an
Agrandissement et extension des locaux de la radio
1 an
Extension et équipement des bureaux de liaison de Dakar et Ndioum.
1 an
Motivations de l’équipe d’accompagnement des programmes et du personnel de la radio.
3 ans
Soutien aux initiatives visant à créer des AGR au niveau des bureaux de liaison de Dakar et Ndioum (télécentre, cyber centre etc)
2 ans
32
Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA Axes Objectifs Actions Echéance
Appui aux programmes socio économiques
Développer et mettre en place des programmes économiques qui prennent en charge les préoccupations des membres et de l’organisation
Développer des activités génératrices de
revenus en vue d’une prise en charge des charges de fonctionnement de l’association
Mettre en place un programme de développement et de sensibilisation sanitaire (médecin, sage femme) en aménageant de structures.
3 ans
Mettre en place un programme de renforcement des productions animales (lait, viande, santé etc).
3 ans
Volet de renforcement de la communication visant à améliorer les performances techniques (couverture) et l’audience de radio Gaynako (la voix du Berger).
3 ans
Programme de mise en valeur et d’exploitation des terres du Walo (vallée du fleuve) appartenant à l’ADENA (50 ha) et aux membres.
3 ans
Programme de sauvegarde et de restitution de l’environnement.
3 ans
Programme de renforcement de la couverture hydraulique par la mise en place de points d’eau (puits notamment)
33
Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ADENA
Axes Objectifs Actions Echéance
Renforcement
des capacités
Aider l’organisation à mettre en place un
programme de renforcement des capacités qui
tiennent compte des besoins des membres à la
base
Formation en techniques d’animation et de
gestion.
1 an
Formation des leaders en gestion, en technique
de négociation, en communication.
1 an
Organisation de voyage et visites d’échanges
et d’études pour les producteurs notamment.
3 ans
Aider l’organisation et la structure technique a
mettre en place, une unité de suivi / évaluation
Formation des animateurs et des responsables
de section en suivi / évaluation / prévision.
Formation des animateurs et des leaders en planification / Programmation
Aider les leaders et la structure technique à mettre en place une unité de Monitoring stratégique
Formation des leaders et du staff à la planification stratégique (vision, mission etc).
Formation et mise en route d’une unité de veille sur le plan stratégique.
34
COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’ADENA
L’appui organisationnel et institutionnel L’appui institutionnel et organisationnel de l’ADENA s’organise autour de quatre (4)
points :
1. appui à la structuration des sections
2. renforcement des capacités techniques des responsables
3. appui à une meilleure rentabilité des ressources
4. appui à la mise en place d’un environnement technique de qualité
Appui à la structuration des sections
Le premier niveau d’appui à ADENA comme pour ANAPES va toucher les sections à
mieux se renforcer pour répondre qualitativement à la demande des membres. En
effet, dans le cas de ANAPES, les sections ou les antennes régionales sont faibles,
alors que c’est elles qui doivent jouer le rôle de cheville ouvrière. En réalité, le
schéma institutionnel de l’ADENA peut être caractérisé comme un dispositif
organisationnel lourd à mouvoir si on se représente le travail quotidien que ces
sections doivent abattre. En réalité, sa représentativité au niveau des zones
décentralisées est imparfaite. Ce déséquilibre du point de vue de son maillage
organisationnel explique l’appui à la structuration des sections en structures
représentatives et viables au niveau des régions. Le niveau département même s’il
est envisagé devra être différé pour permettre aux antennes régionales ou sections
de se fortifier. Sous ce rapport, les actions les plus urgentes tourneront autour de la
mise en place d’un manuel d’organisation et de gestion qui aura l’avantage de lier le
niveau national aux antennes régionales, aux sections. Ce manuel précisera le
niveau d’interrelation et de cohabitation entre l’antenne nationale et les autres
sections. Ce manuel cherchera à préciser le nombre de sections qui sera mis en
place d’une année à une autre. Le niveau section sera fortement renforcé puisque
c’est à ce niveau que tout le travail d’analyse des besoins des membres de la
représentation de l’organisation au niveau des politiques régionales, de la
planification et de la programmation sera fait.
35
Renforcement des capacités techniques des responsables Ce plan de renforcement est le véritable chantier de ADENA. En effet, il vise à
renforcer les capacités techniques des responsables de l’organisation présents à
tous les niveaux (bureau, sections et zones). Dans les actions prioritaires ciblées
pour les deux premières années, un accent important sera mis sur la
professionnalisation des membres et des responsables de ADENA. Cette
professionnalisation au-delà de sa cible qu’est l’élevage et les activités connexes
(insémination, etc), il est recherché une professionnalisation de ADENA dans le
domaine du développement. La problématique ici sera de partir de leur contexte de
naissance (Namarel) vers le reste du pays. Ce passage du simple au compliqué ne
s’effectue pas sans difficultés. C’est pour cette raison que beaucoup de formations
techniques d’une part et centrées sur les capacités des membres d’autre part seront
les moyens par lesquels les mutations et changements vont s’opérer. A ce niveau,
on cherchera à établir le lien entre les zones, les sections et les bureaux, toute chose
qui cherchera à établir un lien institutionnel entre les différents niveaux d’action et de
prise de décision au sein de l’organisation. Cette structuration dont le but avoué est
de répondre qualitativement à la demande des membres, reste le grand chantier de
l’organisation.
Appui à une meilleure rentabilité des ressources L’appui sollicité ici vise à positionner l’organisation dans une meilleure rentabilisation
de ses potentialités. Cet objectif passe inéluctablement par la formation des leaders
à la base à travers des aspects jusque là méconnus par ADENA :
- la mise en place d’une culture de mouvement associatif apte à assurer le passage
d’une cellule à une association ouverte sur des questions de développement de
portée plus large. Ces types de formation apporteront aux leaders à la base une
meilleure visibilité, une plus grande légitimité. En dehors de ces formations portant
sur la culture associative, on cherchera aussi à apporter aux différents leaders
présents à la base les recettes du management des organisations. Cette deuxième
formation leur apportera à coup sûr, les qualités requises d’un bon leadership. Ces
actions prioritaires seront développées dans les deux premières années afin de
permettre à ADENA d’assurer un meilleur ancrage de ses actions et de ses leaders.
36
Appui à la mise en place d’un environnement technique de qualité
Cet appui institutionnel peut être scindé en deux pôles :
- un pôle équipement et environnement technique de travail de
qualité
- un pôle motivation Pour le premier pôle, il s’agira de mettre en place un siège fonctionnel éclairé par les
plaques photovoltaïques (énergie solaire) à un agrandissement, à une extension des
locaux de la radio communautaire, à une extension et un équipement des bureaux
de liaison de Dakar et Ndioum. Toutes ces actions sont prioritaires et se dérouleront
dans la première année. Ce pôle équipement gagnerait à être explicité du point de
vue de son fonctionnement dans un manuel de gestion es ouvrages collectifs. Il
appelle une dimension entretien et maintenance dont les détails pourront être
spécifiés dans le manuel. Ce manuel en tant que tel pourra être discuté entre le staff
de ADENA et le CNCR. Son élaboration devra être confiée à un groupe de
consultants ou cabinet ayant une forte expérience dans ce domaine.
Pour le deuxième pôle (motivation et activités génératrices de revenus) ADENA et le
CNCR devront comme dans le premier cas confier le travail de déblayage à un
cabinet qui fera le point de ces deux questions assez proches et voir quelles formes
d’appui donner.
Est-ce un appui sous forme de fonds rotatif aux activités génératrices de revenus ou
alors un appui à fonds perdu pour venir en aide aux activités et aux équipes qui
travaillent. Ces activités se dérouleront dans les deux premières années. Le soutien
à ces activités génératrices de revenus localisées à Dakar et à Ndioum (télécentre et
Cyber centre) sont prioritaires et participe à une vision de rendre autonome ADENA.
Sous ce rapport, elles devront être renforcées et méritent qu’on leur accorde une
attention particulière.
L’appui aux programmes socio-économiques L’appui aux différents programmes socio-économiques malgré leur diversité vise en
réalité deux grands objectifs :
- mettre en place des programmes économiques qui prennent
en charge les préoccupations des membres et de
l’organisation ;
37
- développer les activités génératrices de revenus pour une
meilleure prise en charge des coûts de fonctionnement de
l’organisation.
Ce programme socio-économique s’étale sur différents domaines et touche des
aspects liés à l’animation et à la sensibilisation en santé communautaire en
s’appuyant sur les districts sanitaires, les médecins chefs de district, les sages
femmes, les infirmiers chefs de poste et les matrones. Il s’articule aussi sur des
volets de programmes de mise en valeur et d’exploitation des terres du Walo, d’un
programme de sauvegarde du Walo, d’un programme de renforcement des
productions animales, d’un programme de fonçage de puits et enfin d’un volet de
communication qui vise à améliorer les performances de l’audience de la radio
communautaire Gaynako.
Ce programme économique vise au bout de trois ans l’amélioration à l’accès aux
ressources des membres de ADENA. L’importance de ce paquet de projet devra être
redistribué dans les toutes premières années en relation avec leur caractère
prioritaire.
Le renforcement des capacités La stratégie de renforcement de capacités au sein de ADENA vise en gros trois (3)
objectifs :
- mettre en place un programme de renforcement qui tient
compte des besoins des membres ;
- mise en place d’une unité de suivi/ évaluation ;
- mise en place d’une unité de monotoring stratégique.
Dans la mise en place du programme de renforcement des capacités pour les
membres de ADENA à la base, il sera développé dans la première année, une
formation de technique d’animation à l’intention des animateurs de l’organisation. Il
sera aussi développé un vaste programme de gestion pour permettre aux différents
membres impliqués dans la conduite des activités socio-économiques de se
familiariser avec les outils de gestion. Il sera aussi développé une formation en
gestion au profit des leaders mais surtout une formation pointue en technique de
négociation et en communication. Les voyages d’études et d’échanges constituent
38
pour les producteurs surtout des moyens de renforcement efficaces. Cette forme est
d’ailleurs la plus usitée par les organisations populaires qui fondent leurs stratégies
dans les échanges d’expérience.
La mise en place d’une unité suivi/ évaluation/ prévision (SEP) sera organisée autour
d’une formation des animateurs et des responsables de section, une formation des
animateurs et des leaders en planification et en programmation. Cette unité (SEP)
est la sentinelle de l’organisation. Elle est chargée de veiller sur les indicateurs et
d’alerter l’organisation quand ceux-ci sont au rouge. La dimension de suivi devra être
fortement soutenu au sein de ADENA pour permettre à celle-ci et aux activités
développées de se positionner comme une organisation performante.
La mise en place d’une unité de monotoring stratégique rejoint l’importance que
l’organisation accorde aux missions et visions de l’organisation. Cette unité aura pour
rôle de surveiller les connections et les cohérences stratégiques entre visions de
l’organisation et actions développées sur le terrain. Le but recherché ici, est d’éviter
ce qu’on peut appeler les déconnections stratégiques qui si on en prend garde
peuvent faire glisser l’organisation et créer ce qu’on peut appeler des dérives. Ces
dérives constituent des menaces certaines au moment où d’importants programmes
socio-économiques sont développés. Ces dérives tournent en général pour ces
organisations à base sociale autour de l’argent. Le monotoring mis en place veillera
à ce que les déconnections ne s’effectuent pas et que l’équilibre entre actions et
visions de l’organisation se réalise.
39
DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ET PLAN D’ACTION
TRIENNAL DE L’ANAPES ET PLAN DE RENFORCEMENT
40
LES CONSTATS
1. Carte d’identité ET HISTORIQUE
L ‘ANAPES a été créée le 18 avril 2000 à Thiès par le JERT ( Jeunes Eleveurs de la
Région de Thiès) et est officiellement reconnue par le Ministère de l’Intérieur sous le
récépissé n° 10308 du 21 août 2000 ; son siège social se trouve à Thiès.
Elle est constituée par un groupement de 46 organisations de base (GIE,
associations d’éleveurs, fédérations de GIE) localisées au niveau de 8 régions du
Sénégal et se répartissant comme suit :
Thiès : 25
Diourbel : 7
Louga : 5
Kaolack : 3
Fatick : 2
Kolda : 2
Tamba : 1
Matam : 1
Elle compte 2476 membres dont 90% de jeunes et 39% de femmes qui sont tous des
producteurs en élevage.
Du point de vue de l’historique, elle résulte de l’initiative des leaders de la JERT
(Association des Jeunes Eleveurs de la Région de Thiès) créée à la fin des années
1996. En effet, en 199è, au moment de la création de la Maison des Eleveurs (MDE)
de Thiès la JERT a été écartée du fait qu’elle ne remplissait pas les critères de
collèges qui ont été à la base de la mise en place des MDE. En réaction à cet
exclusion, les dirigeants actuels de l’ANAPES se sont installés dans une logique de
contestation de la légitimité et de la représentativité des MDE et, une stratégie de
mise en place d’une organisation de producteurs en élevage homologue et
alternative à la première.
Un événement majeur qui a marqué la vie de cette jeune organisation (2 ans
d’existence) est son affiliation au CNCR en juin 2001 afin de renforcer sa
reconnaissance et surtout bénéficier de l’expérience des autres structures déjà
affiliées notamment en matière de résolution de problèmes
41
2. Missions et visions de l’organisation Les visions qui fondent le fonctionnement de l’ANAPES sont liées à :
- la volonté de mettre en place une organisation professionnelle émergente
autonome et autogérée ;
- le désir de donner à cette organisation une envergure nationale ;
- l’accès aux appuis provenant des donateurs.
Quant aux missions telles que déclinées dans les textes fondateurs notamment
les statuts et règlement, elles s’articulent autour de deux fonctions principales à
savoir :
La représentation des membres auprès des partenaires comme les
pouvoirs publics, les collectivités locales, les commerçants, les
prestataires de services, les bailleurs de fonds, les cadres de
concertation des organisations de producteurs etc;
La fourniture de services aux membres notamment l’appui/conseil, la
formation et la mise en œuvre de programmes de développement.
De façon spécifique, les résultats majeurs que l’ANAPES attend de la mise en œuvre
de ces missions sont surtout :
Promouvoir la concertation et la coopération entre les membres de
l’association en vue de renforcer leurs capacités d’action et surtout
d’organisation ;
Améliorer les conditions de vie des membres à travers des actions
sociales telles que la santé, l’éducation, l’hydraulique et l’amélioration
des revenus;
Favoriser les dialogues, la réflexion en commun et les partages
d’expériences autour de questions majeures et essentielles pour le
développement de l’association ;
Lutter pour la prise en compte des intérêts de l’association dans les
politiques nationales.
42
4. L’environnement 4.1. L’environnement interne Le fait que pour l’essentiel, les membres et surtout les leaders de l’organisation
soient de jeunes éleveurs partageant la même vision d’une part et d’autre part
l’exigence de transparence et de démocratie interne, à permis à l’organisation de
créer un environnement interne coopératif et quasi exempt de conflits et
d’oppositions pour le moment.
En particulier, le désir de promouvoir une démocratie interne qui se manifeste à
travers la représentation de toutes les organisations membres au niveau des
organes de direction comme le Conseil d’administration, le Comité Directeur et le
Bureau Exécutif débouche sur une dispersion des responsables centraux, ce qui
de fait crée de grandes difficultés de mobilisation. Cela a comme conséquence
majeure, la concentration de fait des pouvoirs de décision et des fonctions de
gestion de l’organisation dans les mains de quelques responsables fondateurs
résidant pour l’essentiel au niveau du département de Thiès.
4.1.1. Les organes de décisions et d’exécution : composition et fonctionnement
L’organigramme de l’association se présente comme suit :
1. Une assemblée générale fonctionnant sur la base d’une représentation des
organisations affiliées au prorata de leur nombre de membre. Son mandat est de
quatre ans. Elle se réunit en session ordinaire tous les ans et en session
extraordinaire au besoin.
2. Un Conseil d’Administration de quarante huit (48) membres où l’ensemble des
organisations de base sont représentées. Il se réunit deux fois par an pour
assurer le suivi des orientations dégagées par l’assemblée générale et procéder
à des ajustements au besoin.
43
3. Un comité Directeur qui regroupe l’ensemble du conseil d’administration et les
membres des commissions. Entre deux assemblées générales, ce comité a pour
missions de donner des orientations sur les questions d’intérêt général.
4. Un Bureau Exécutif de sept (7) membres composé des représentants des
différentes régions touchées par l’ANAPES. Sa mission est d’administrer et de
gérer en permanence l’organisation.
5. Six commissions spécialisées que sont :
Une commission chargée de la formation et de la santé animale ;
Une commission chargée du reboisement et de la sécurisation des
animaux par rapport au vol du bétail ;
Une commission chargée : promotion économique et commerciale ;
Une commission chargée : santé familiale ;
Une commission chargée : transformation des produits animaux et la
sécurité des points d’eau ;
Une commission chargée : l’organisation des crédits et des
groupements de base.
En marge de cette organigramme l’association dispose d’un embryon d’organe technique et administrative composé d’une secrétaire qui assure la permanence
au niveau du siège, elle tient une comptabilité sommaire (recettes/dépenses) et fait
office de gérante de la mutuelle d’épargne et de crédit en cours d’installation et, d’un
assistant technique qui assure des prestations ponctuelles au profit de l’organisation
en particulier dans le domaine de la formation.
A y regarder de plus près l’ANAPES malgré sa jeunesse s’est dotée d’un
organigramme qui est d’une part concentré au niveau national et d’autre part
complexe et lourd par rapport au potentiel des ressources humaines disponibles et
mobilisables à chaque fois que le besoin se fait sentir. Cela se traduit du point de vue
du fonctionnement interne par un manque de visibilité sur les différentes missions
dévolues à chacun des organes, partant à une confusion quant aux tâches à
exécuter entre les responsables centraux. Un organigramme plus allégé, plus simple
et plus adapté au niveau de développement organisationnel actuel de l’organisation
44
serait plus indiqué. En même temps, la redéfinition des missions et la division
technique des taches entre d’une part les professionnels et les leaders et d’autre part
entre les différents organes semblent être une nécessité pour favoriser l’émergence
d’un environnement interne efficient.
3.1.2. les membres L’ANAPES est un groupement d’associations implantées dans les 8 régions sur un
total des 11 que compte le Sénégal, les membres se répartissent comme suit par
région :
Tableau n° 1 : Répartition des membres de l’ANAPES
Région Nombre d’associations
% Nombre de membres
Thiès 25 54,3 -
Diourbel 07 15,2 -
Louga 05 10,9 -
Kaolack 03 6,5 -
Fatick 02 4,3 -
Kolda 02 4,3 -
Tamba 01 2,2 -
Matam 01 2,2 -
Total 46 100 2476
On constate le poids important que constituent les membres résident dans la région
de Thiès et secondairement les régions de Diourbel, Louga et Saint-Louis. En fait
beaucoup de régions ne sont en réalité que touchées par l’ANAPES à travers
l’adhésion d’un ou de quelques groupements : c’est le cas des régions de Matam,
Tambacounda et Fatick.
Bien que l’ANAPES envisage de se structurer à l’échelle des départements et des
régions en fédérant ses groupements à la base, présentement la représentation de
45
l’association à ces deux niveaux ne se fait que par le biais de membres individuels
servant de relais, sans que cela ne soit formaliser. Ainsi, à l’exception de la région de
Thiès où se situe le noyau dur partout ailleurs l’absence d’un quelconque cadre
devant réunir les leaders à la base n’est pas de nature à créer un environnement
d’échanges et de discussions propres à l’association. Les procédures de cooptation
des membres ne sont pas explicitées par des modalités claires qui fixent les critères.
On ne sait pas à partir de quel taux de couverture on peut être membre de
l’association. Faut-il couvrir une CR, un arrondissement ? etc.
3.2. L’environnement externe Au niveau de l’environnement externe immédiat, on constate un faible degré de
collaboration entre l’ANAPES et les services décentralisés de l’Etat notamment les
services de l’élevage. Son désir d’indépendance et surtout les arbitrages faits
naguère en la défaveur des membres fondateurs quand il s’était agit d’admettre le
JERT au sein de la MDE de Thiès expliquent dans cette large mesure cette distance
dans la relation.
Sur le plan des organisations professionnelles, alors que la FONGS reste le modèle
dominant qui inspire l’ANAPES, les autres organisations d’acteurs en élevage sont
perçues comme des structures peu représentatives, cloisonnées et surtout à
concurrencer.
Au niveau national : L’ANAPES baigne dans un environnement favorable à son
épanouissement organisationnel à travers les échanges et les opportunités que lui
offre le creuset d’organisations affiliées au CNCR appuyées par l’ASPRODEB.
Quant aux bailleurs et aux institutions d’appui, malgré sa jeunesse, l’association a pu
mettre en place un réseau de partenariat non négligeable voire même inédit au
niveau des organisations fédératives d’éleveurs. Il s’agit :
Du programme PAPA ou l’ANAPES a bénéficié d’un accord de
partenariat qui lui a permis de bénéficier de plus d’une dizaine de
classes d’alphabétisation et est parvenue à former 33 superviseurs.
46
De l’ASPRODEB qui lui a apporté un soutien logistique à travers la
mise à disposition d’un ordinateur.
Au niveau international : l’AFDI-Île de France entretient un partenariat
conséquent avec l’ANAPES depuis 1999, qui s’est également soldé par
de nombreux échanges de stagiaires et des réalisations notamment
dans le domaine de l’hydraulique.
Au delà de l’appui concédé à l’organisation AFDI île de France, semble représentée
l’ANAPES en France ou elle rend bien son image auprès de partenaires et
d’immigrés. L’AFDI assure toutes les connections entre ses différents partenaires.
C’est le cas des associations de Fatick, Louga, Kolda et St-Louis.
4. Le management de l’organisation et les opérations internes L’ambivalence constatée dans la mission et la vision se traduit dans le management
de l’organisation par une difficulté à opérer une nette distinction entre une instance
de gestion de la structure animée par des professionnels et une instance de
gouvernance devant contrôler la première et exiger d’elle des résultats. De même, la difficulté de mobilisation des responsables liées à leur dispersion
géographique, les difficultés de communication avec les membres à la base liée à la
faiblesse des moyens de l’organisation ; ont abouti à une gestion concentrée au
niveau de Thiès contre le gré des leaders. Un autre constat non moins important est la lourdeur de l’organigramme pour une
organisation aussi jeune en début d’implantation, qui brouille l’échiquier des rôles. En définitive, on a affaire présentement à un style de management foncièrement
volontariste, obéissant davantage à une logique de pilotage à vue de l’organisation
par les membres les plus motivés et de gestion du quotidien et de l’immédiateté. Les opérations internes de l’association n’obéissent pas à des procédures explicites
et ne sont pas formalisées. A l’image du niveau de développement institutionnel
actuel de l’ANAPES, elles ne sont pas importantes et se réduisent en :
- des opérations de gestion (dépôts à la banque, encaissements des cotisations,
payements des charges de fonctionnement etc) ;
47
- des opérations de comptabilisation primaire : à savoir l’enregistrement de
recettes/dépenses et l’établissement de rapports financiers ;
- des rapports d’activités et un plan d’action annuel.
5. Les ressources matérielles et financières Sur le plan matériel, l’association ne compte, pour l’instant, pas beaucoup
d’acquisitions. En dehors de l’équipement (matériel de bureau ) du local, elle ne
dispose que d’un ordinateur et d’une imprimante et d’un clavier. Elle ne possède, ni
de ligne de téléphone, ni fax ni moyen de déplacement.
Cette situation étant le résultat de l’insuffisance des ressources financières,
notamment les ressources propres. Ainsi, sur le plan financier, en partant de son budget exécuté en 2001, on peut
constater que le volume de ressources financières mobilisées pour le budget est de
l’ordre d’un million et provient des cotisations des membres.
Ce déficit de moyens financiers et matériels reste une contrainte majeure, qui
empêche l’ANAPES de remplir ses missions d’animation, de communication,
d’assistance et de formation des membres.
Du point de vue des ressources humaines, l’association dispose à titre de
professionnels d’une secrétaire ayant une formation en secrétariat comptable et d’un
formateur enseignant de profession intervenant de façon ponctuelle. Au niveau des
leaders, il y a quelques rares jeunes instruits avec un niveau qui ne dépassent pas le
baccalauréat. On constate ainsi, un important déficit en ressources humaines toutes
catégories confondues (professionnels et membres de l’association) qualifiées
6. Les réalisations En tenant compte des actions déjà initiées par le JERT, l’association compte de
nombreuses réalisations dans ses principaux domaines d’activités :
6.1. Les formations Avec l’appui de ses partenaires au développement l’ANAPES a réalisé un certain
nombre de sessions de formation destinée à certains membres des groupements à
48
la base, qui devront à leur tour les démultiplier au niveau de leurs localités. Ces
formations sont les suivantes :
Santé animale : 28 personnes ont bénéficié d’une formation
Techniques de production : 28 personnes en technique d’ensilage et deux
séminaires portant sur la transformation du lait et la paille urée ont été
organisées.
Techniques de management : 35 personnes formées en gestion des
ressources humaines et un séminaire portant sur la gestion financière a été
organisé.
6.2. L’Alphabétisation fonctionnelle Dans le cadre du programme PAPA ? L’ANAPES a bénéficié de 12 classes
d’alphabétisation au niveau des départements de Thiès et de Tivaoune au courant
des années 1999/2000 et 2000/2001. Ce programme a permis de former 33
superviseurs et plus de 300 auditeurs.
6.3. L’Hydraulique villageoise Grâce à son partenariat avec l’AFDI, 3 puits ont été réalisés et 1réfectionné, dont
un au niveau de la zone sylvo-pastorale (arrondissement de Dahra Djolof).
6.4. Micro crédit L’organisation s’est lancée dans une politique de mise en place d’une mutuelle
d’épargne et de crédit : MEC/ANAPES devant disposer d’antennes au niveau de
l’ensemble des régions touchées. Présentement le travail de sensibilisation et
achevé et les adhésions ont démarré avec pour l’instant plus d’une vingtaine de
sociétaires
Globalement, les réalisations si modestes soient elles au regard de la demande des
membres à la base et surtout à leur importance, sont relativement importantes
comparées aux ressources dont dispose l’association, à ce que les autres
organisations homologues ont réalisé à l’échelle de plus d’une décennie d’existence.
49
III. Analyse organisationnelle et institutionnelle 3.1. Missions et visions de l’organisation Les missions et les visions de l’organisation sont en réalité ambivalentes, bien
qu’étant assez explicites. On a surtout affaire présentement de ce point de vue à une
situation d’entre deux formes d’organisation à savoir :
- la mise en place d’une organisation de producteurs devant bénéficier d’appuis ;
- et la constitution d’une structure d’appui aux éleveurs c’est à dire un véritable
opérateur de développement. Cela ne pourra être résolu que si l’organisation se dote des moyens institutionnels et
organisationnels adéquats à savoir : un organe technique animé par des
professionnels qualifiés dans les métiers du développement et une structure de
gouvernance déconcentrée, décentralisée et dotée d’un organigramme souple.
3.2. Le fonctionnement de l’organisation L’organisation recèle d’un certain nombre de potentialités voire de forces que sont : - la jeunesse, le dynamisme et l’engagement de ses leaders ; - la volonté de déconcentrer la gestion de l’association de façon à impliquer
l’ensemble des responsables résidant dans les autres régions et d’assurer une
transparence et une démocratie dans les processus de prise de décisions ;
- le désir de se doter d’un réseau de partenaires dense diversifié comprenant aussi
bien les cadres de concertation que les bailleurs et opérateurs de développement ;
- l’identification de la demande des membres à la base et la mise en place de plans
d’actions partagés, même si la planification ne débouche pas pour l’instant sur une
programmation véritable avec des actions à mener ;
- la volonté de rompre d’avec les modes de fonctionnement des organisations de
producteurs qui existent dans le secteur et la recherche d’une identité propre dans
l’autonomie.
50
Toutefois, l’ANAPES ne manque pas de faiblesses qui sont surtout liées à ses
ressources limitées, son niveau actuel de structuration et à sa propre capacité
d’action. Parmi ces faiblesses on peut citer :
- l’absence de ressources humaines capables de prendre en charge l’assistance
technique, l’administration et la gestion comptable des activités et de structures.
- la concentration de la gestion de l’organisation aux mains des leaders résidant à
Thiès et l’adoption d’un organigramme lourd sans que les missions des différents
organes ne soit explicitement définie ;
- un déficit de capacité de programmation, de monitoring et contrôle interne ;
- de grandes difficultés de communication avec la base, d’animation et de
déplacement ;
- une structuration donnant un goût d’inachevé, avec une faîtière sans instances
locales au niveau des régions et des départements ;
- un faible niveau de pénétration des régions actuellement touchées,
- de grandes difficultés de fournir les services liés à la demande des membres à la
base, même si des efforts louables ont été faits dans le processus d’identification de
cette demande à travers des ateliers.
51
Tableau n° 2 : Revue des forces et faiblesses Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /
Actions à entreprendre 1. Mission et Vision de l’organisation
En tant qu’organisation professionnelle, les leaders de l’organisation posent clairement la problématique de la démarcation vis à vis des structures passées et de la nécessité de promouvoir un modèle d’élevage prenant en compte la nécessité de générer des revenus (production de lait, production de viande)
Tendance à confondre l’association à une ONG et non à une association professionnelle
Les leaders de l’association ont une vision très claire des missions de l’organisation. Mais dans la pratique, il existe une forte propension à développer une vision de type ONG…
2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision
1. les membres du bureau sont élus par une assemblée générale représentative ; 2. tous les membres sont impliqués dans le processus de prise de décision ; 3. Par ailleurs, la prise de décision est suffisamment décentralisée ; 4. Existence de commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association
. Difficulté de délimiter les frontières entre le JERT et l’ANAPES ; . Pour l’instant le niveau d’organisation des différentes associations membres est très variables. En dehors de la région de Thiès, les autres associations membres ne sont pas encore suffisamment structurées ; . Faible capacité des membres constitutifs du bureau
Apparemment les instances d’exécution fonctionnent correctement, à savoir le règlement intérieur est respecté. Toutefois, on note une certaine concentrationdes pouvoirs entre les membres du JERT malgré la vocation nationale de l’organisation. (démocratie, transparence)
1. Procéder à une structuration des associations membres notamment celles évoluant en dehors de la région de Thiès (réorganiser) ; 2. Impliquer davantage les membres ne résidants pas à Thiès dans les instances de décision ; 3. Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ; 4. Définir des profils pour les membres du bureau afin de sélectionner des leaders présentant…..
52
Suite tableau Revue des forces et faiblesses Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /
Actions à entreprendre 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution
. Volonté de l’association de se doter d’instances d’exécution efficaces ; . Existence d’un embryon de « secrétariat exécutif » ou administration ; . Existence d’une planification sommaire ; . Gestion transparente des ressources financières (élaboration de budgets et de rapports financiers)
. Inexistence d’instances d’exécution structurées ; . Insuffisance des ressources humaines ; . Insuffisance de ressources financières pour assurer éventuellement la prise en charge d’un secrétariat exécutif fonctionnel.
Les membres de l’association manifestent une volonté de se doter d’instances d’exécution efficaces. Ainsi, un embryon de « secrétariat exécutif » existe. Toutefois, l’absence de ressources financières limite les possibilités, pour l’association de se doter de ressources humaines suffisantes et de qualité
. Mettre en place un cadre organisationnel approprié ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.
2.3. Les membres
. Désir partagé d’appartenir à une association porteuse de changement ; . Groupe relativement homogène, même appartenance « ethnique » et mêmes préoccupations professionnelles et donc socio-économiques ; . Regroupement d’associations plus ou moins bien structurées
. Faible capacité organisationnelle des associations à la base ;
Dans la mesure où l’association est née d’une volonté de rupture avec des pratiques non démocratiques, les membres adhérents manifestent un réel attachement. Cependant et comme précédemment souligné les associations à la base ne sont pas encore suffisamment structurées.
(Voir fonctionnement des instances de décision)
53
Suite du tableau Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /
Actions à entreprendre
3. l’environnement externe 3.1. Réalisations au profit des bénéficiaires niveau de satisfaction
. De nombreuses réalisations ont été déjà mises à la disposition des bénéficiaires que sont les villages membres notamment dans les domaines de l’hydraulique villageoise, l’alphabétisation, la santé… . Prise en compte des aspects non directement liés à la production dans les réalisations (santé des populations, alphabétisation),
. Concentration des réalisations dans la région de Thiès ; . Faiblesse des ressources propres de l’association ; . Inexpérience de l’association qui n’existe que depuis 2 ans ; . Capacité de mobiliser des ressources extérieures limitées ; . Absence d’un programme d’activités centrées sur l’amélioration des revenus des membres par l’accroissement de la production de viande et de lait ;
En dehors des réalisations initiées par le JERT, l’ANAPES proprement dite n’a pas encore réellement exécuté un programme centré sur ses principales préoccupations professionnelles que sont l’accroissement de la production de viande et de lait (commercialisation)
. Elargir le champ des bénéficiaires aux membres résidents dans les autres régions ; . Elaborer des programmes sociaux d’une part et des programmes économiques, d’autre part ; . Cibler pour chaque catégorie de programme des partenaires appropriés ; . Recentrer les activités de l’association autour des préoccupations professionnelles des membres.
3.2. Mobilisation des partenaires
Capacité à nouer un partenariat solide et durable (AFDI-île de France) ; Capacité / potentialité de mobilisation des ressources financières (PAPA)
. Forte dépendance vis à vis d’un seul partenaire technique et financier (AFDI)
Les potentialités de l’association à mobiliser de nouveaux partenaires techniques et financiers ne sont pas suffisamment exploitées. Elle reste très dépendante de son principal partenaire AFDI
. Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activité
55
3.3. La capacité d’action de l’organisation Actuellement, la capacité d’action de l’ANAPES se limite à :
- la mobilisation des membres à la base ;
- l’identification de la demande des membres et l’élaboration de plan d’action;
- la recherche de partenaires et l’entretien d’un réseau de relation ;
- Autant de compétences que beaucoup d’organisations de producteurs ne
possédant guère.
Mais par rapport à la mission affichée par l’organisation, force est de constater un
certain nombre de déficit de capacités qui ont trait :
- à la programmation des actions des actions au sortir de l’identification des
besoins des membres ;
- la mise en œuvre des programmes de renforcement des capacités et surtout des
actions de formations qualifiantes ;
- la tenue d’une comptabilité, d’un système d’information ou de monitoring, le
contrôle interne des opérations financières ;
- la prise en charge au coût du fonctionnement de l’ensemble de l’organisation dans
la perspective d’une animation correcte des instances etc.
L’alternative réside dans la mise en place d’une structure d’appui technique et le
renforcement des moyens de l’association et le renforcement des capacités des
dirigeants.
3.4. Le niveau de satisfaction de la demande des membres à la base A ce stade, où la priorité devrait être accordée à la structuration, à l’implantation et à
l’animation de l’organisation ; on peut bien s’interroger sur la pertinence à évaluer les
services fournis par l’ANAPES à ses membres compte tenu de sa jeunesse et du
fait qu’elle ne touchait jusqu’ il y a environ un an que la région de Thiès.
Toutefois, un premier acquis dans ce domaine réside dans le fait que l’organisation à
procédé à des travaux sous forme d’ateliers pour identifier la demande des
membres qui consiste, en fonction des zones en :
56
- la résolution des problèmes relatifs à l’amélioration de la production et de la
productivité du bétail à travers la mise en place de points de vente de
médicaments de proximité, la mise en place d’équipements hydrauliques dans les
zones déshérités telle que le Ferlo, la mise à disposition d’aliment du bétail et la
prise en charges de la prophylaxie et des soins vétérinaires ;
- l’accès au crédit pour permettre aux éleveurs de financer les activités de
transformations et faire face à l’achat des intrants nécessaires pour conduire
correctement les activités d’élevage ;
- la formation des membres sur tous les thèmes qui touchent à la production
animale ;
- l’alphabétisation.
A ce stade l’organisation est tournée vers la satisfaction de besoins de ses membres
au travers de l’assistance technique et financière que lui apporte ses partenaires ;
mais le nombre de personnes touchées est très limité et pour l’essentiel les régions
de Thiès principalement et de Louga, dans une moindre mesure sont les seuls
bénéficiaires des actions autres que la formation.
57
3.5. LES CONTRAINTES DE L’ORGANISATION
Tableau n°3 : Les contraintes majeures de l’ANAPES
Contraintes
SOLUTIONS A ENVISAGER
Faiblesse des moyens financiers pour assurer un bon fonctionnement.
Appui institutionnel,
Subvention de fonctionnement.
Dispersion des membres du bureau.
Renforcer la communication interne.
Faiblesse dans la satisfaction de la demande des membres.
Poursuite de l’alphabétisation,
Programmes de mise en place d’aliments bétail,
Poursuite du programme hydraulique,
Mise en place de kiosque de vente de lait.
Problèmes de fonctionnement et de structuration des démembrements régionaux.
Renforcement des capacités en management
des organisations,
Mise en place de cellules régionales.
Moyens matériels inexistants.
Appui institutionnel et logistique,
Rendre fonctionnel le siège, Moyens de déplacement.
Faiblesse des ressources humaines.
Mettre en place une cellule d’appui technique
renforcement de capacité des membres, Formation des leaders.
58
Suite tableau n° 3 : Les contraintes majeures de l’ANAPES
Contraintes Solutions à envisager Difficultés dans la récupération des cotisations et la mise en place de programmes.
Subventions de fonctionnement pour des
tournées de récupération des cotisations.
Communication difficile entre le bureau National et les groupements à la base.
Appui pour l’équipement en téléphone.
Appui à la mise en place de cellules régionales variables et fonctionnelles.
Faiblesse de partenariats pour le développement de programmes conséquents.
Développer un réseau local et externe de
partenaires.
Faiblesses des programmes initiés jusqu’à ce moment (hydraulique, alphabétisation.
Elargir les programmes à d’autres régions.
Malgré les efforts qui sont fournis l’ANAPES en vue de remplir les missions
qu’elle s’est fixée et pour mieux faire face aux demandes et aux attentes de ses
membres, il subsiste d’énormes contraintes qui tiennent essentiellement à trois
niveaux :
- Des contraintes d’ordre matériels : elles sont particulièrement aiguës et fort
que l’ANAPES a du mal à répondre aux attentes de ses membres. C’est pourquoi
les mesures à envisager devront tendre à doter l’ANAPES d’un siège fonctionnel
d’une part et d’autre part à mettre en place les cellules régionales. Cette rubrique
concerne particulièrement l’appui institutionnel qu’attend l’association tant au
niveau central qu’au niveau de ses structures décentralisées (à créer).
59
- les contraintes d’ordre humaines : elles sont liées à la faiblesse de la qualité et
de la quantité des ressources humaines que mobilise l’ANAPES dans le cadre de sa
mission. A ce niveau l’absence d’une cellule d’appui technique suffisamment dotée
en personnel et l’éparpillement des différents responsables dans les régions d’une
part et d’autre part la faiblesse des ressources financières font que la mobilisation et
l’animation des structures de l’association posent d’énormes difficultés.
- les contraintes financières : résultent essentiellement de l’absence d’une
politique conséquente de génération de ressources et d’un suivi régulier des
cotisations qui sont en dehors du partenariat la seule possibilité de ressources.
Jusqu’à présent l’ANAPES a beaucoup fonctionné la base de contribution
volontaire de membres pour financer certaines activités des organes (réunions,
voyages etc) mais il semble que ce procédé comporte des limites qui, à terme,
apparaîtront comme facteur bloquant.
Au regard de ces contraintes qui sont les plus saillantes et qui rejaillissent
naturellement sur le niveau de développement institutionnel, le fonctionnement
interne et le degré de satisfaction des attentes des membres, il s’agira de doter
l’ANAPES de moyens adéquats pour faire face à ses ambitions.
La revue de ces contraintes laisse entrevoir au moins quatre axes d’intervention qui
s’articulent autour de :
1) Du développement organisationnel qui insiste sur les actions de
formation et de renforcement de la structuration,
2) De l’appui institutionnel qui va doter l’ANAPES de suffisamment de
ressources pour faire face à ses missions,
3) De l’appui aux programmes socio-économiques qui visera à développer
les capacités de l’association en vue de la satisfaction de la demande des
membres,
60
4) Renforcement des capacités tant au niveau des leaders que des membres
pour d’une part asseoir une gestion correcte de l’organisation et d’autre part
donner les moyens de manager correctement des programmes et des actions.
61
III - PLAN D‘ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE L‘ANAPES PROGRAMME TRIENNAL (2003-2005) DE L’ANAPES
Axes Objectifs Actions
Développement
organisationnel
Doter l’ANAPES de structures locales (région et
département)
Renforcer les capacités des dirigeants pour qu’ils
puissent maîtriser les missions
Repréciser l’organigramme et les missions des
différents organes
FORMATIONS Formation en comptabilité/gestion
Formation en planification et
programmation
Formation en suivi/ évaluation
Formation en gestion (appui à la
structuration)
Mise en place de structures régionales
et départementales
Elaboration d’un plan de communication
Appui Institutionnel Doter l’ANAPES de moyens matériels et logistiques
pour assurer la communication, les déplacements etc
Doter l’ANAPES d’une cellule d’appui technique
permanente composée de professionnels
Permettre à l’ANAPES d’avoir un siège au niveau des
régions
Doter la mutuelle d’épargne et de crédit d’un siège et
de mobiliser
Permettre à l’ANAPES de disposer de
moyens matériels et humains afin quelle
puisse remplir ses missions
62
Suite tableau : Programme Triennal (2003-2005) de l’ANAPES
Axes Objectifs Actions Appui aux programmes socio-économiques destinés à la satisfaction de la demande des membres
Développer la capacité de l’ANAPES à répondre correctement à la demande des membres à la base
Mutuelle d’épargne et de crédit Aider à la mise en place de la mutuelle et des antennes locales Mettre en place des équipements et des supports comptables Former le personnel technique et les organes
Activités de production
Continuer le programme hydraulique à travers un fonçage de puits dans les zones déshéritées
Programme de mise à disposition de médicaments vétérinaires de proximité
Actions d’intensification de la production : aliment bétail, semences animales
Mise en place de kiosques à lait Renforcement des
capacités
Renforcer les capacités des
leaders à gérer l’organisation
Renforcer les capacités des
bénéficiaires dans les domaines
techniques et de
l’alphabétisation
Formation en management organisation et fonçage de puits
Formation en diagnostic participatif
Formation en communication
Poursuites des actions d’alphabétisation
Formation en transformation de lait, en insémination artificielle,
auxiliaire d’élevage
Voyages d’études et d’échanges
63
COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’ANAPES
Le développement organisationnel de l’ANAPES s’étale sur trois (3) axes : Renforcement des antennes régionales et départementales
Renforcement des capacités managériales des leaders
Mise en place d’un organigramme pertinent articulé autour des missions de l’organisation
Renforcement des antennes régionales et départementales A travers cet axe, l’ANAPES cherchera à se doter de structures locales (niveau région et
département) pour mieux assurer la représentativité des membres et leur permettre de
jouer des rôles au plan régional. En effet, avec la décentralisation, la région est dotée de
certaines missions de développement que seules des organisations de proximité telles
que les antennes régionales peuvent jouer. A ce niveau, il s’agira de rendre viable et
durable les antennes régionales pour qu’elles jouent leur véritable rôle. Au niveau des
départements, le même travail se poursuivra ; ce qui aura l’avantage de donner aux
structures de base, une viabilité institutionnelle et assurera une meilleure coordination de
leurs actions de terrain. En renforçant les structures de base (régions et départements),
l’ANAPES cherche assurément sa viabilité institutionnelle et organisationnelle. En effet, il
est ressorti dans les activités de terrain, que c’est là (dispositif régional et départemental)
que l’ANAPES était faible. Cette restructuration pour ainsi dire, partira de la base vers le
sommet.
Renforcement des capacités managériales des leaders Le renforcement des capacités des leaders et dirigeants de l’ANAPES est une nécessité
en ce qu’il permet de viabiliser l’organisation et les capacités tournées vers sa gestion. Ce
deuxième niveau de renforcement après celui des antennes régionales, cherche à inscrire
les actions de l’organisation dans la durabilité. En effet, en renforçant les capacités des
dirigeants à mieux maîtriser leurs missions, ANAPES s’inscrit ainsi dans ce qu’on peut
appeler la gestion valorisante des ressources humaines. A y voir de plus près, on se
rencontre que les organisations diffèrent à partir de l’intérêt qu’elles accordent toutes aux
actions de formation destinées aux leaders, et aux organisations elles mêmes.
Sans trop insister, les formations dont il est ici question visent en gros à affiner les
capacités des leaders. Elles touchent la planification stratégique, la gestion et la lecture de
64
leur environnement, la gestion d’un leadership, etc. le paquet de formation qui sera
apporté aux dirigeants leur permettra à coup sûr de comprendre et d’anticiper sur les
dynamiques dans l’organisation.
Mise en place d’un organigramme pertinent articulé autour des missions de l’organisation Le développement organisationnel de l’ANAPES devra légitimement commencer par une
refonte de structure et la mise en place d’un organigramme pertinent. L’organigramme
existant qui n’est rien d’autre que la distribution des énergies au sein de l’organisation
devra être reprécisé afin de mieux distribuer les relations et interrelations au sein de
l’organisation ; ce qui aura l’avantage de rendre plus visible, et plus transparent les types
de relations entre les différents membres de l’ANAPES, les différentes instances, et les
différents organes. Ce travail de reprofilage de l’organigramme introduit en réalité une
préoccupation de recentrage du fonctionnement au sein de ANAPES. Dès lors, on peut
préciser que ce travail devra être fait avec une grande représentativité des membres, des
instances, et des organes. En réalité, cet affinement de l’organigramme est en réalité une
redistribution des relations entre organes, entre instances et organes, entre membres et
organes au sein de ANAPES. Sous ce rapport, un paquet de formation portant sur la
viabilité organisationnelle et la participation des membres au fonctionnement de
l’organisation devra être développé, ce qui, d’une certaine manière participera à élever et
à renforcer la capacité d’action de ANAPES.
L’appui institutionnel de ANAPES L’appui institutionnel sollicité s’articule autour de quatre (4) points :
- acquisition de moyens matériels et logistiques ;
- mise en place d’une cellule d’appui technique ;
- acquisition ou location d’un siège au niveau des régions ;
- équipement et mobilier de travail pour la mutuelle d’épargne et de crédit pour
ANAPES.
Cet appui institutionnel ainsi décrit ne pourra être effectif que si les arrangements
institutionnels et organisationnels en cours (cf. développement organisationnel) sont
achevés. Ceci veut dire qu’il faudra d’abord apporter les réglages internes à l’organisation
65
avant de penser à l’équipement en tant que tel (siège, moyens roulants, etc.). Entre autres
précautions, il faudra développer certaines formations liées à la gestion du matériel et à sa
maintenance. Cette question de la maintenance fera l’objet d’une attention particulière.
D’une manière générale, ANAPES en relation avec le CNCR et sa cellule d’appui
technique essayeront de mettre en place un manuel de gestion du matériel technique et
roulant pour que celui-ci soit durable. En réalité, la mise en place de la cellule d’appui
technique participe de ce souci. Cette cellule sera autonome et sera liée à ANAPES par
un cahier de charges signé par le conseil d’administration, et décliné en autant de contrats
qu’il y en aura de profils. Cette question de la cellule d’appui technique devra faire l’objet
de réflexions approfondies. A l’occasion, le CNCR cherchera à contractualiser avec un
cabinet ou des consultants pour la mise en place du cahier de charges, du manuel et des
contrats. Pour la question des sièges de régions, une discussion devra être ouverte pour
en connaître leur nombre ou au contraire leur localisation si on n’en met pas un pour
chaque région. Même si on reconnaît la pertinence de ces sièges de régions, leur nombre
devra être discuté. En somme, il faudra répondre à certaines questions : faut-il un siège
pour chaque région, ou un siège pour un groupe de régions, il est évident que selon l’un
ou l’autre schéma, il y aura des économies à faire. Il en va de même pour le siège destiné
à la mutuelle d’épargne et de crédit et son équipement en mobilier de bureau, en coffre (si
nécessaire).
L’appui à la mise en place de programmes socio-économiques Ces programmes socio-économiques sont destinés à la satisfaction de la demande des
membres. Ces programmes-ci participent à la mission de ANAPES à répondre
correctement à la demande des membres. D’une manière générale, ces programmes vont
à la mise en place d’une mutuelle d’épargne et de crédit au niveau association et au
niveau local, aux activités de production qui touchent l’hydraulique, les médicaments
vétérinaires, l’aliment de bétail et les kiosques à lait. Tous ces programmes chercheront à
reconnecter les membres à l’association (ANAPES). En réalité, une association qui ne
répond pas à sa mission de fourniture de service à ses membres ne peut être viable.
Ainsi, il appartient au staff de ANAPES de faire une bonne analyse des besoins et de
d’orienter l’organisation dans ce sens. Ce travail d’identification des besoins devra être le
moyen par lequel, l’association cherchera à apporter un service de qualité aux membres.
Pour ce faire, des tournées et missions de diagnostic seront organisées sur une périodicité
66
à déterminer afin qu’un bon travail de planification et de programmation puisse être fait.
Sous ce rapport, des actions de formation liées à l’analyse des besoins, à leur priorisation,
à leur exécution à leur suivi et à leur évaluation devront être organisées. Ici, la forme n’est
pas déterminante, ces formations peuvent se faire sous forme d’échanges avec des
organisations membres du CNCR plus avancées en planification et en programmation (le
PSAOP offre des ressources) en séminaire de courte durée ou d’une manière plus
classique en module de formation avec des cabinets ou des consultants sélectionnés.
Le renforcement des capacités Ces formations pour le renforcement des capacités des leaders à gérer leur organisation
ou des bénéficiaires (membres) dans les domaines techniques et dans l’alphabétisation
sont de type à renforcer d’une manière durable les capacités des membres, à élever leur
niveau de participation au sein de l’organisation. D’une manière générale, les types de
formation dont il s’agit ici vise à améliorer qualitativement la communication au sein de
l’association avec le déploiement d’un certain nombre de programmes de formation liés au
diagnostic participatif, à la communication sociale, au voyage d’études et d’échanges. A
côté de ces formations qui visent à améliorer la communication interne, il y en a d’autres
qui cherchent à assurer la réussite des actions en élevant le niveau de conscience des
membres, le niveau de compréhension et de compétence. Ces formations techniques
s’appuieront sur l’alphabétisation fonctionnelle afin que des questions liées à
l’insémination artificielle, à la définition d’itinéraires pour les auxiliaires en élevage soient
mieux clarifiées, et mieux explicitées au grand nombre. Pour une association de la
dimension de ANAPES, les échanges d’expérience demeurent un moyen privilégié de
renforcement de capacités.
67
DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL EN VUE D’UN PLAN DE RENFORCEMENT DE LA FENA/ GIE Eleveurs
68
I. LES CONSTATS 1.1. Historique et carte d’identité
1.1.1. Carte d’identité La Fédération Nationale des GIE d’éleveurs (FENAGIE) a été créée en 1987 à Thiès à
titre d’association ayant une vocation d’organisation de professionnels (O.P). Elle a obtenu
sa reconnaissance officielle le 31 mai 1989 sous le numéro B 245/ 89.
Son émergence a été dans une large mesure suscitée par l’administration dans le but de :
- trouver une alternative à l’Union Nationale des Coopératives d’Elevage qui ne
semblait pas à ses yeux assumer correctement le rôle de représentation à la fois
politique et professionnel qu’on lui avait assigné ;
- assurer une plus grande autonomie des pasteurs vis à vis du mouvement coopératif
qui, depuis le début des années 80, par la volonté de l’Etat (loi de réforme du
mouvement coopératif en 1983) a rendu les coopératives de base multi
fonctionnelles et multidimensionnelles ;
- Permettre aux éleveurs dans la perspective du désengagement de l’Etat du secteur
rural survenu en 1990, de pouvoir accéder au crédit institutionnel par le biais de la
CNCAS.
Les membres de l’organisation sont des GIE d’éleveurs avec leurs adhérents répartis dans
les 11 régions du Sénégal et à travers 320 communautés rurales. Selon les estimations
des dirigeants de la FENAGIEE, la situation des adhésions est la suivante :
Nombre GIE Effectif des membres individuels
12.800 992 000
En dehors du fait qu’aucune base d’appréciation rigoureuse ne permet de justifier ces
données (carte de membres, registre d’adhésion, recensement spécifique) ; ce qu’il faut
noter c’est qu’actuellement l’organisation n’a plus une visibilité sur les effectifs et l’identité
de ses membres et que l’essentiel de ses membres individuels historiques appartiennent
69
aussi à plusieurs autres organisations d’éleveurs qui poursuivent les mêmes buts
notamment l’UNCE, les MDE etc.
1.1.2. Historique
Le contexte du milieu des années 80, notamment l’adoption de la Nouvelle Politique
Agricole (NPA) dont le désengagement de l’Etat des fonctions marchandes et de
production et la loi de création des GIE ont été les pierres angulaires, a fortement
contribué à la création de la FENAGIEE. En effet, forts des promesses des autorités
centrales, les éleveurs avaient pensé que la création de GIE leur permettaient à
l’image des agriculteurs d’accéder au crédit institutionnel, généreusement distribué par
la CNCAS, ce qui ne fut pas le cas.
Historiquement, deux étapes correspondantes à des visions différentes voire opposées
ont presque marqué l’évolution de la FENAGIEE.
La première étape correspond à :
- un fonctionnement entièrement administré par l’Etat à travers les services de
l’élevage ;
- un fonctionnement interne marqué par la toute puissance du premier président
pourvoyeur de ressources et décidant sans partage ;
- une vision de rivalité avec l’union des coopératives d’éleveurs pour être dans les
bonnes grâces de l’Etat et contrôler les donations dont les immenses ressources
découlant de l’opération sauvegarde du bétail (OSB)
Quant à la deuxième étape, elle renvoie à : - un fonctionnement plutôt léthargique centré sur la gestion d’un portefeuille de
réseaux relationnels impliquant les leaders nationaux et ceux régionaux ;
70
- une nouvelle vision autonomiste par rapport à l’Etat, matérialisée par un solide
ancrage au niveau du CNCR.
Du point de vue de sa taille, en termes de membres et de maillage du territoire national, la
FENAGIE est une très grande organisation. Ainsi, elle comporte 992 000 membres dont
330 666 femmes répartis dans 12 800 groupements disséminés à travers les 320
communautés rurales que compte le Sénégal.
1.2. Missions et visions
En tant qu’organisation de producteurs, elle combine deux types de fonctions :
1. Une fonction de représentation des intérêts des éleveurs auprès de
l’administration et des tiers ;
2. Une fonction de services à rendre aux membres de la FENAGIEE, pouvant
être fournis directement par l’Association elle-même ou par des institutions
extérieures (consultants, services techniques de l’Etat…)
De façon générale, la FENAGIEE vise fondamentalement à « lever les contraintes de
tous ordres qui pèsent sur le secteur de l’élevage et qui sont nombreuses et variées ».
Sous cet angle, le champ couvert par les missions de l’organisation est très vaste. En
effet, les problèmes du secteur sont liés à des contraintes naturelles comme la rareté
des pâturages, des points d’eau, des contraintes techniques, des contraintes
économiques liées à la structure des marchés, des contraintes financières notamment
l’accès au crédit. D’où, il apparaît clairement que les missions de la FENAGIEE ne
peuvent être menées sans la mise en place de programmes multi dimensionnels,
devant permettre de lever toutes ces contraintes.
1.3. L’environnement
1.3.1. L’environnement interne
71
Du point de vue de sa composition, la FENAGIEE s’est dotée de 3 principales instances
de décision :
Une Assemblée Générale
Conseil d’administration ;
Un Bureau Exécutif National de 53 membres.
Cette dernière instance est composée d’un Président, d’un Vice-président, d’un Secrétaire
Général, d’un Trésorier, d’un Commissaire aux comptes et d’une dizaine de secrétaires
chargés respectivement de :
L’organisation ;
La santé animale ;
Le commerce ;
La production animale ;
L’environnement ;
Les relations avec les ONG ;
Les relations extérieures ;
La sécurité du bétail ;
Les finances ;
La formation et la communication.
Parallèlement à ses nombreux secrétariats, l’Association a crée trois (3) commissions
techniques. Ces commissions techniques sont les suivantes :
finances et relations publiques ;
formation – recherche/ Action / Développement ;
Sociale, culturelle et sportive.
La fédération est structurée au niveau national, au niveau régional, départemental et local
(communauté rurale).
Cet organigramme tel que présenté correspond davantage à une réalité écrite qu’à une
réalité effective. Si on s’en tient strictement au constat empirique la réalité effective de
l’organisation se manifeste à travers l’existence d’un bureau national à travers le président
72
et le vice président et, de bureaux régionaux à travers leur président respectif. Au fond on
a plutôt affaire à un réseau de leaders dont le centre est le couple président/secrétaire
général et la marge les présidents régionaux.
L’environnement interne de la fédération est marqué par un déficit de communication entre
les membres et surtout entre les leaders et les membres à la base. On note un
découragement des responsables résidant dans les régions et des membres à la base
consécutif à plusieurs faits dont :
- la promesse non tenue d’accès au crédit institutionnel ;
- l’absence d’information sur l’utilisation de sommes importantes constituées de
cotisations des membres au moment de l’Assemblée générale constitutive de
l’organisation ;
- l’incapacité de la fédération à rendre quelconques services à ses membres.
Ainsi, l’environnement interne est marqué par un immobilisme et une démobilisation des
membres à la base.
1.3.2. L’environnement externe A sa création, la FENAGIEE en tant qu’organisation alternative à l’UNCE, qui était la seule
structure fédérative existant dans le sous secteur de l’élevage, s’est installée dans des
relations de rivalités avec cette dernière. Après le désengagement de l’Etat et la mise en
place du CNCR et de l’ASPRODEB, plusieurs autres organisations d’éleveurs ont vu le
jour à coté de ces deux organisations traditionnelles. Parmi celles ci la Maison Nationale
des Eleveurs et les Directoires des Femmes en Elevage mises en place par les services
de tutelle pour devenir à leur tour une nouvelle alternative à ces deux fédérations dites
traditionnelles, jugées par les services centraux de l’Elevage comme des structures
obsolètes, inféodées au CNCR et incapables de défendre les préoccupations des éleveurs
dans ce cadre de concertation.
De cette situation il en résulte présentement un phénomène de pluri adhésions massives
des éleveurs à cette gamme d’organisations qui pourtant poursuivent toutes les mêmes
buts, du moins du point de vue des missions déclarées. En conséquence, de ces
appartenances multiples, ni les organisations, ni les membres à la base n’ont aujourd’hui
une visibilité nette sur leur propre environnement. En réaction à cette opacité
environnementale quant à qui représente qui et qui est membre de telle organisation, les
73
leaders nationaux de ces structures qui sont restées les seules parties visibles des
icebergs, se sont installés dans des logiques de légitimation de leur organisation, de sur
valorisation de quelques rares performances enregistrées, de tentatives de récupération
de réalisations auxquelles elles sont étrangères, de rivalités et dénigrements mutuels. La
FENAGIEE reste un des acteurs participant à cet environnement institutionnel national
propre aux organisations d’éleveurs.
A l’image de l’UNCE, elle s’est ancrée au sein du CNCR/ASPRODEB pour entres autres
contribuer à l’émergence d’un mouvement autonomiste des producteurs ruraux mais aussi
et surtout s’y adosser pour résister aux assauts des services de l’Elevage accompagnés
par certains éleveurs et trouver des ressources alternatives en terme de partenariat,
d’assistance technique et d’expérience devant lui permettre au moins d’assurer sa survie.
C’est ainsi qu’elle avait bénéficié d’un important programme de l’ASPRODEB.
Au plan international, la FENAGIEE ne dispose pas à notre connaissance d’un
quelconque partenaire au développement (bailleur ou organisation homologue).
En définitive, on constate qu’aussi bien l’environnement interne qu’externe de la
FENAGIEE ne sont favorables actuellement à sa promotion malgré son appartenance au
CNCR qui est restée déterminante quant à sa survie.
1.4. Fonctionnement D’un point de vue statutaire, pendant que la coordination des activités est assurée par le
bureau fédéral qui doit se réunir une fois par mois afin de discuter de façon régulière des
problèmes de l’Association, le Conseil d’Administration et l’Assemblée Générale doivent
se réunir respectivement tous les trimestres et tous les semestres, sont chargés de définir
les orientations à donner au programme de la fédération.
Cependant, si on s’en tient au constat, la réalité est tout autre :
- les assemblées générales de renouvellement ne se tiennent presque
pas sinon très rarement (une seule fois depuis le décès du premier
président) à travers un mode de représentation relativement
incompréhensible aux yeux de beaucoup de membres à la base. Cette
situation pose le problème de la légitimité des dirigeants actuels aux yeux
de beaucoup de membres
74
- Aucun bureau régional ne fonctionne, encore moins ne se renouvelle à
fortiori les instances départementales et locales ;
- Le bureau fédéral ne fonctionne guère et en lieu et place c’est le
président et le secrétaire général qui assurent la permanence en même
temps que tout le fonctionnement courant de la fédération.
A y regarder de près, la FENAGIEE est entrée dans une léthargie organisationnelle
chronique qui fait que de façon effective toute l’institution est réduite à quelques leaders
qui s’en réclament, essentiellement installés dans des stratégies défensives, de
justification, de légitimation et « gardien du temple ».
De fait, en lieu et place d’une organisation fédérative à savoir d’un acteur collectif qui en
fédère plusieurs autres, on a affaire du point de vue de l’effectivité de la forme sociale qu’a
pris la FENAGIEE depuis bientôt plusieurs années à un simple réseau de quelques
leaders que sont pour l’essentiel :
- le vice président et le secrétaire général
- et les 10 présidents régionaux
Le dessin de ce réseau ou sa morphologie sociologique laisse apparaître un cercle, au
centre du quel se trouve un noyau dur composé du président et du secrétaire général et à
la circonférence les responsables régionaux qui sont quasi équidistant d’un point de vue
relationnel de ce noyau dur. Ces relations en question sont uni directionnelles à l’intérieur
de ce réseau qu’on peut qualifier de réseau de résistance, dès lors qu’il n’est ni un espace
de dialogue encore moins un espace de débats. La seule interrelation qui prédomine
consiste à une instrumentation des leaders régionaux par les responsables nationaux à
chaque fois que de besoin pour les utiliser dans des stratégies de légitimation et de
résistance.
I
1.5. Le management de l’organisation Il n’y a pas à proprement parler d organes d’exécution opérationnels, le vice-président et
le Secrétaire général assument cette fonction de fait. Cela pose le problème de l’efficacité
de la gestion technique, administrative et financière de l’organisation, en l’absence de
structures opérationnelles dotées de ressources humaines et matérielles adéquates par
rapport aux missions et objectifs que la FENAGIEE est sensée poursuivre.
75
La gestion des affaires courantes de la fédération est du ressort du vice-Président et du
Secrétaire général.
1.6. Les ressources humaines, matérielles et financières
La fédération ne dispose pas d’un siége permanent ;
Il n’existe pas un budget de fonctionnement et par conséquent des
ressources propres pouvant permettre d’animer le secrétariat permanent de
façon correcte.
Selon des informations recueillies auprès des membres rencontrés lors des entretiens de
terrain, pendant longtemps, les activités de l’organisation étaient financées par les
ressources propres mises à sa disposition par son défunt Président ( Y T Sow). Autrement
dit, il n’existe pas un système de mobilisation de ressources financières à partir des
cotisations des membres, comme c’est le cas dans ce type d’entité.
1.7. Les réalisations de la FENAGIEE et les services fournis aux membres Les réalisations concrètes de l’association peuvent être situées à quatre niveaux :
6.1. Sur le plan organisationnel La participation à la création de la maison des éleveurs (MDE). Celle-ci est dotée d’un
statut et d’un règlement intérieur et donc d’un cadre institutionnel consensuel. Par ailleurs,
une coopérative a été également mise en place.
6.2. Accès au crédit A travers son partenariat avec le CNCAS et le crédit Mutuel, l’Association a pu mobiliser
des financements pour certains membres :
20 GIE ont obtenus auprès de la CNCAS des financements de l’ordre de 1
500 000/entité ;
76
Des GIE de Ziguinchor ont obtenu auprès du Crédit Mutuel les mêmes
montants.
6.3. Renforcement des capacités des membres
Des membres du bureau fédéral ont bénéficié de voyages d’études pour diversifier leurs
expériences. Les pays qui ont accueilli les stagiaires sont : Burkina, France, Belgique,
Bénin.
77
6.4. Financement de projets Dans le cadre de son partenariat avec le CNCR, trois projets intégrés ont été financés à
travers l’ASPRODEB. Il s’agit de projet intégré : embouche, production de lait, horticulture.
Les villages ciblés sont localisés dans la CR de Keur Momar Sarr (Tellèn, Thiapedji,
Lobodou)
Ces projets n’ont pas finalement été réalisés à 100% pour des raisons liées au non
respect des délais fixés par la Banque Mondiale pour la mobilisation des ressources
financières jusqu’à la clôture du projet.
6.5. Projets en cours de réalisation
Construction d’un centre de commerce pour les produits laitiers à Thiès. Ce
projet est initié par les femmes des GIE d’éleveurs de Thiès. Un terrain de
30/20 m² a été mis à leur disposition par la Commune de Thiès. Il reste à
trouver le financement nécessaire pour la construction des infrastructures ;
Construction d’un Centre polyvalent à Ziguinchor (centre de formation, salle
de conférence, bureaux, chambre de passage…). Ce projet est initié par le
GIE des éleveurs de Ziguinchor qui a déjà acquis le terrain devant abriter le
complexe.
78
II. Analyse organisationnelle et institutionnelle 2.1. Analyse institutionnelle 2.2.1 Les capacités techniques Conduite des activités : Production, commercialisation- Capacité de conception, de
conduite, d’évaluation et de contrôle des actions. Les capacités techniques apparentes
(fortes potentialités) mais de fait le cadre organisationnel pour l’exercice de telles
compétences n’existe pas.
Cette faiblesse découle de l’absence de programme de renforcement de capacités ciblées
et/ ou d’appui conséquent (consultants, services techniques et partenaires).
Faibles réalisations. En effet, la réalisation de programmes passe, auparavant par les
phases de conception, d’identification des besoins… Or lorsqu’une organisation ne
dispose pas de structures de planification, elle ne peut pas se développer, et cela limite de
fait sa capacité d’action.
2.2.2 Les capacités stratégiques
Définir sa stratégie. Mêmes remarques que précédemment, en prenant en compte son
environnement (forces, faiblesse, opportunités) :
- les RH (renouvellement, cooptation femmes & jeunes,
instruits ;
- Les ressources financières (cotisations, participation des
organismes, service public ;
- L’information
- Le partenariat
2.2.3. Capacité d’action
Finalement l’organisation semble faire jouer plus efficacement sa fonction de
représentation des intérêts des éleveurs, influence les décisions concernant son secteur
d’évolution. Le niveau d’organisation, de fonctionnement des organes, de planification est
tel que tout plan d’action devrait aller dans ce sens.
79
2.2. Revue des forces et faiblesses
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre
1. Mission et vision de
l’organisation
Conscience des leaders
de leur potentielle
capacité de lobbying
auprès des pouvoirs
publics
Les missions de
l’organisation ne sont
pas clairement
spécifiées. Toutes les
contraintes liées au
secteur sont considérées
comme prioritaires. De la
même façon, la vision de
l’organisation gagnerait à
être clarifiée.
Les missions et la vision
de l’organisation ne sont
pas très clairement
exposées même si les
leaders ont une
conscience de la force
que l’organisation
représente.
Clarifier et spécifier les
missions et vision de
l’organisation de façon plus
systématique
80
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre
2. Fonctionnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision. 2.2. Fonctionnement des organes d’exécution
Forte concentration de ressources humaines expérimentées ; Les leaders sont très bien écoutés par les pouvoirs publics. D’où ils puisent une forte capacité de lobbying et de plaidoyer. Il semblerait que l’organisation a contribué à la création d’un Ministère de l’élevage séparé de celui de l’agriculture ? Forte décentralisation des instances de décision par la création de plusieurs paliers (national, régional, départemental, CR) Opportunité de bénéficier des conseils de personnes très expérimentées tant au sein de l’organisation
Non renouvellement périodique des instances de décision ; Non fonctionnement des instances de décision du fait surtout : - d’une organisation insuffisante ; - absence de réunions du bureau fédéral ; - absence de siège devant abriter les rencontres ; Ce constat est valable autant pour les instances fédérales que pour les autres paliers ; Centralisation des décisions au niveau du Président et vice Président (vision Patrimoniale) Absence d’un cadre organisationnel
L’organisation dispose d’une forte capacité de lobbying et de plaidoyer auprès des pouvoirs publics. Toutefois ses instances de décisions ne fonctionnent quasiment pas selon les normes généralement admises pour de tels types d’organisation. La nature et la taille de l’organisation aurait pu constituer un atout en termes de mobilisation de ressources humaines de qualité. Toutefois, le défaut d’un cadre organisationnel approprié se traduit de fait par l’inexistence d’organes d’exécution.
Procéder à une restructuration complète des instances de décision ; Mettre en place des mécanismes et procédures pouvant garantir un fonctionnement efficient et efficace des instances de décision notamment en revoyant la composition des différentes structures. Doter l’organisation d’instances d’exécution fonctionnelles et recruter un personnel qualifié pour son animation. Mobiliser les cotisations des membres pour doter l’organisation d’un budget de fonctionnement conséquent.
81
2.3. Les membres
qu’au niveau de son environnement externe. Groupe culturellement et professionnellement homogène ; Nombre très important de membres. Plus de 12 800 GIE membres ; Nombre de personnes appartenant à l’organisation très important également, prés d’un million de membres, Présence des membres sur l’ensemble du territoire et à tous les paliers( Région, Départements, CR…)
approprié pour assurer une gestion minimale de l’organisation ; Absence de moyens logistiques ; Absence de budget de fonctionnement Faible capacité organisationnelle des groupements à la base ; Faible capacité managériale de la fédération qui se reflète sur le fonctionnement des groupements membres ; Mêmes difficultés que l’instance fédérale. De plus les associations à la base traînent les mêmes tares que l’instance fédérale. Elles ne fonctionnent quasiment pas.
Cette situation étant accentuée par l’absence de ressources propres provenant surtout des cotisations des membres L’organisation à une taille impressionnante, tant en terme de groupements membres que de personnes adhérentes. Mais cet atout n’est pas suffisamment exploité pour doter l’organisation de ressources propres suffisantes.
Procéder à une réorganisation de la fédération en partant d’un développement de la base que sont les GIE membres.
82
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre
3. l’environnement externe 3.1. Réalisation au profit des bénéficiaires (niveau de satisfaction des bénéficiaires)
Renforcement du dispositif organisationnel par la création d’une maison des éleveurs et d’une coopérative ; Mobilisation de financement auprès des institutions financières (CNCAS, Crédit Mutuel) au profit de quelques groupements ; Renforcement de capacités des leaders par des voyages d’études et de découvertes ; Financement de 3 grands projets au profit de la CR de Keur Momar Sarr exécuté dans trois villages ; Sur le plan politique, l’organisation est fréquemment consultée par les pouvoirs publics et par conséquent influence les politiques initiées dans son secteur, dans une certaine mesure.
Faiblesse du nombre de réalisation par rapport aux potentialités de l’Association ; Concentration des réalisations sur un nombre très limité de zones (Ziguinchor, Thiès, Keur Momar Sarr) ; La capacité de lobbying et de plaidoyer ne se traduit pas par des réalisations concrètes au profit des membres ; Absence de suivi des programmes en cours notamment celui de Keur Momar Sarr ;
L’Association compte quelques réalisations mais trop concentrées dans trois localités seulement. Il semble qu’elle ne mobilise suffisamment ou efficacement sa capacité de plaidoyer et de lobbying pour mobiliser des programmes au profit des groupements membres. Dans tous les cas cet état de fait est une conséquence logique de l’état dans lequel se trouvent ses instances de décision et d’exécution.
Développer initier de nouveaux programmes pour élargir le champ des bénéficiaires ; Recentrer les activités autour des préoccupations des groupements à la base
83
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations/Actions à entreprendre
3.2. Mobilisation de
partenaires Membre fondateur du
CNCR ; Reconnaissance auprès
des pouvoirs publics et
donc des services
techniques de l’Etat
Nombre très limité de
partenaires ;
Quasi absence de
partenaires
internationaux ;
Non diversification des
partenaires
De la même façon que
précédemment
l’association ne tire pas
profit de sa position
stratégique…
Elaborer une stratégie claire
de recherche de partenaires ;
Soumettre des programmes
aux potentiels bailleurs…
84
LES CONTRAINTES DE L’ORGANISATION
CONTRAINTES SOLUTIONS A ENVISAGER
1. Difficultés à mobiliser l’organisation et
à tenir des réunions régulières
(instances, AG, CA, Bureau
sensibiliser et informer tous les membres
sur la vie de l’organisation
organiser une restitution sur la vie de
l’organisation
2. Absences de moyens logistiques
Siège équipé et fonctionnel
Absence de cellule d’Appui
Environnement technique faible
Mettre en place un programme
d’équipement et d’assistance technique
3. Faiblesse des Ressources Appuyer le recensement des membres
4. Renforcement de capacité Formation des leaders en Gestion des
organisations
85
IV. PLAN D’ACTION TRIENNAL EN VUE D’UN RENFORCEMENT DE LA FENEGIE / E
Axe Objectifs Action Echéance Axe 1 : Appui à l’organisation
0S1 : Aider l’organisation à se redynamiser OS2 : Aider l’organisation à mieux se structurer à tous les niveaux OS3 : Aider l’organisation à identifier les besoins de membres à la base et à les prendre en charge
Restructuration (Bureau national) Tenue régulière des instances (AG, CA, bureau Fédéral) Restructuration bureaux régionaux Réunion de planification stratégique aux différents niveaux Recensement des membres institutionnels et physiques de l’organisation
AXE 2 : APPUI INSTITUTIONNE
L
OS1 : Aider l’organisation à avoir une meilleure visibilité sur l’ensemble de ses activités
Siège équipé et partagé avec les autres éléments (UNCE, UNAS, etc.) 1 véhicule de terrain 1 cellule d’appui polytechnique 1 gestionnaire commun 1 secrétariat pour tout le siège
Sur 3 ans
Axe 3 : Renforcement des capacités
OS1 : Développer le potentiel de toutes membres pour avoir une organisation viable
Session de formation en planification, programmation en gestion des activités, en management des organisations Formation des leaders en gestion des organisations Voyages d’études et d’échanges Formations techniques
AXE 4 : APPUI AUX
PROGRAMMES SOCIO-
ECONOMIQUES
OS1 :Aider l’organisation à répondre aux attentes des membres à la base OS2 : Satisfaire les besoins des membres
Unités de collecte, de conservation, transformation et commercialisation lait Kiosque de vente de viande Mise en place de ligue de crédit (Epargne / Crédit)
A partir de la 2ème année
86
DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL DE L’UNAS ET PLAN DE RENFORCEMENT
87
I. LE DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL DE l’UNAS : LES CONSTATS 1.1 Eléments de méthodologie L’étude auprès de l’UNAS s’est déroulée en deux temps : dans un premier temps,
une séance collective d’information avec le staff de l’association a permis à SEN INGENIERIE de recueillir les opinions sur la vie de la structure et d’entretenir ainsi
des échanges fructueux avec les représentants de UNAS.
Dans un deuxième temps, nous avons exploré la situation de l’association pour
aboutir à un diagnostic participatif. Ce travail nous a mené à Kolda, à Vélingara, à
Touba Kouta et à Fatick. Cette deuxième séance appelée « SCANNER » nous a
aussi permis de lire la bibliographie.
La revue documentaire a été une autre source que l’équipe a utilisé en s’appuyant
sur la littérature que l’UNAS a mis généreusement à notre portée, et celle apportée
par le cabinet SEN INGENIERIE. Ainsi, les différents outils qui ont été utilisés ont
permis à l’équipe qui s’est déplacée sur le terrain d’étudier les (7) principales
dimensions clés de l’organisation comme porte d’entrée du diagnostic.
Les principales dimensions de l’organisation s’articulent autour de sept (7) points
focaux qui sont en réalité les lignes à partir desquelles le constat a été fait. Pour SEN
INGENIERIE, il était nécessaire de décrire les réalités institutionnelles et
organisationnelles au moment du passage des consultants. Ces différentes
dimensions donnent une photographie initiale de la position de l’organisation avant
les analyses et commentaires. Les points suivants ont été les prétextes pour lire la
vie de l’organisation.
1. La carte d’identité
2. La mission
3. L’environnement interne et externe
4. Le management
5. Les opérations internes
6. Les moyens et les ressources d’exploitation
7. Les services fournis / les résultats atteints
88
1.2. La carte d’identité Créée en 1998, l’Union Nationale des Apiculteurs du Sénégal (UNAS) constitue
l’aboutissement heureux des efforts et sacrifices qui ont été consentis par des
pionniers qui s’étaient engagés dans la filière avec le soutien de la direction de
l’élevage, du CNCR et de l’ASPRODEB. Toutefois d’un point de vue historique on
peut retenir :
• 1988 : Mise en place de l’union départementale de Vélingara
• 1990 : début du travail de sensibilisation et d’organisation des apiculteurs sous la
poussée de l’union départementale de Vélingara
• 1990 à 1991 : naissance des différents groupements d’apiculteurs dans le
département de Vélingara
• 1997 : naissance de l’union Régionale des Apiculteurs de Kolda appuyée par le
centre apicole qui organise le travail de la filière dans l’axe Ziguinchor- Kolda –
Tamba
L’UNAS distingue deux types de membres : les membres fondateurs et les membres
simples. Les membres fondateurs sont : Dakar, Kolda, Tamba, Ziguinchor et Fatick.
Les membres simples sont : Saint Louis, Thiès, Louga et Kaolack
Elle possède des organes d’administration et de gestion qui sont l’Assemblée
Générale qui est l’organe souverain d’orientation et de décision et le conseil
d’administration qui est composé des Unions Régionales (URA) dont le nombre ou
quota est fixé à 8 membres par région. Le Conseil d’administration est chargé de la
gestion de l’UNAS et assure le fonctionnement de celle-ci. La philosophie de l’UNAS
s’articule autour de l’unité et peut se résumer ainsi : « l’abeille isolée n’est rien. Elle
n’existe que par rapport au groupe. Que vaut un apiculteur isolé, indépendant, par
rapport au marché. L’union fait la force ».
1.3. La mission L’UNAS a comme pour la promotion et la modernisation de l’apiculture, en vue de
son développement intégral en tant que filière économiquement viable, s’inscrivant
harmonieusement dans le cadre des politiques de préservation des ressources
naturelles du pays et de la responsabilisation des acteurs.
Pour remplir cette mission elle s’est fixée les objectifs suivants :
- Contribuer à la reconnaissance professionnelle des apiculteurs
89
- Appuyer ses membres dans le cadre des activités concernant la production, la
commercialisation, le stockage, la transformation, la distribution et le transport
des produits bruts, finis ou semi finis ainsi que l’approvisionnement en produits
nécessaires à la modernisation de ces activités ;
- D’engager des opérations de soutien de la production et de l’écoulement des
autres productions agro- forestières de ses membres ;
- prendre part activement aux programmes de reboisement et de sauvegarde de
l’environnement ;
- créer et de gérer toute activité socio- économique répondant aux besoins
spécifiques des membres (Mutuelle d’Epargne / crédit, consommation,
transformation semi industrielle, voire industrielle des produits apicoles en
particulier et de la forêt en général) ;
- promouvoir la formation professionnelle et l’alphabétisation fonctionnelle pour de
membres ;
- contribuer à la création d’emplois jeunes et de femmes en milieu rural et péri-
urbain ;
- représenter les membres auprès des tiers et devant toutes instances
économiques et sociales.
A y regarder de plus prés, l ‘UNAS au travers de sa mission qui est du reste très
ambitieuse au regard du niveau de développement actuel de la filière et de du niveau
de professionnalisation des apiculteurs sénégalais ; correspond a priori et seulement
a priori a une véritable organisation professionnelle fédérative. Toutefois, on peut
légitiment se poser la question de savoir pourquoi la nécessité d’identifier et
d ‘organiser les apiculteurs n’est pas apparue parmi les missions fondatrices de
l’organisation dès lors qu’il y a eu beaucoup de déficits à ce niveau.
1.4. Environnement 1.4.1. Environnement externe Les services techniques et administratifs ne sont pas réellement impliqués dans les
activités de l’UNAS bien qu’ils soient souvent cités comme tutelle (Direction de
l’environnement, Direction de l’élevage)
Les relations avec partenaires tels que : l’ONFP, la Direction de l’emploi, Winrock
International, le PNUD, le CESAO, l’Ambassade d’Israël, l’Université d’OHIO aux
USA sont surtout marqués par l’aide matérielle ou l’appui par projet interposé, le
90
réseau de partenaires semble très limité. La visibilité de l’organisation se réalise pour
l’essentiel au travers de son ancrage au sein du CNCR qui lui offre l’essentiel des
opportunités.
1.4.2. L’environnement interne A ce niveau, les interviews effectuées à Dakar et celles réalisées sur le terrain
notamment à Kolda, Vélingara et à Toubacouta ont révélé deux visages de
l’organisation.
1) A Dakar où se trouve le bureau de liaison, seules deux personnes sont visibles : le
président et le secrétaire général. Ceux ci malgré leur bonne volonté sont
relativement coupés de la base qui est constitué d’organisations autonomes autour
des bassins de production.
2) Dans les régions comme Kolda les apiculteurs rencontrés se réfèrent plutôt au
centre apicole qui porte la vision de l’organisation, offre des services dans le sens de
la promotion des activités et contribue à la reconnaissance socio professionnelle
des apiculteurs.
L’image interne de l’union renvoie « à une locomotive sans wagons ». En quatre (4)
ans, aucune réunion n’a été organisée.
Cette situation ne favorise pas une mobilisation des apiculteurs qui existent
cependant, mais qui ne sont pas collés à leur association. Le bureau de liaison de
Dakar au lieu de servir de ciment à l’organisation fonctionne juste comme une vitrine
qui essaye de rendre visible la profession.
Le déficit de mobilisation, de communication et consensus sur les façons de faire qui
caractérise l’environnement interne de l’union est de nature à enfreindre son
développement organisationnel.
1.5. Le management Les méthodes d’organisation, de fonctionnement et de prise de décision sont
marquées par un style de gestion solitaire où l’essentiel des pouvoirs se trouve
concentrés à Dakar au détriment des régions et des départements qui portent
pourtant la profession. Cette situation crée sur les axes Ziguinchor- Kolda- Tamba et
Toubacouta, des menaces de scission qui ont brandies lors de nos entretiens de
terrains. A Kolda, les apiculteurs pensent que l’UNAS devra être refondée pour être
91
au profit de tous et pour une véritable implication des producteurs apicoles dans son
fonctionnement. ». Dans le département de Kolda, les apiculteurs disent clairement
que le CNCR pour les aider devra les appuyer dans l’organisation d’une véritable AG
avec afin de réorganiser et de refonder l’UNAS.
A Vélingara la proposition est d ‘organiser d’abord la base. L’idée défendue
est «construisons une nouvelle vision avec les vrais apiculteurs et ensuite on verra ».
1.6. Les opérations internes En quatre années d’existence, il n’y a jamais eu d’audit ou d’évaluation. L’union n’a
pas mis en place de système de comptabilité qui soit fonctionnel et qui serve de
référence en matière de fonctionnement et d’organisation financière. Entre le niveau
national et les unions régionales des apiculteurs, il n’y a rien qui donne l’image d’une
institution, en terme de lien organique et de compte rendu. L’absence de
capitalisation semble être une autre faiblesse de l’union, on repère difficilement les
traces d’une mémoire institutionnelle écrite.
1.7. Moyens et ressources Les ressources propres de l’UNAS devraient être constituées des cotisations (cf.
statuts) des membres qui seraient au nombre 3000 ; mais elles font défaut.
Présentement l’union ne dispose d’aucune ressource financière encore moins d’un
quelconque patrimoine physique.
En effet, il y a eu une tentative d’organisation de la filière par une commercialisation
des produits à Dakar par les membres du bureau national qui n ‘a pas réussi.
L ‘UNAS ne dispose pas de ressources humaines propres qui sont qualifiées et qui
doivent assurer une mission d’assistance technique au sein de l’organisation.
Les appuis des différents apiculteurs de la région de Kolda sont assurés
principalement par le centre apicole local qui assure leur encadrement technique et
secondairement le PRIMOCA, la GTZ et le PROGEDE.
1.8. Les services fournis aux membres/ Résultats atteints Au-delà de quelques formations organisées au CESAO et aux USA dont le seul
bénéficiaire a été le secrétaire général et une réunion organisée à MBAO en mars
1999, il est difficile de parler d’un quelconque service fourni aux membres encore
moins d’activités réalisées. D’ailleurs les besoins de ceux ci n’ont jamais l’objet d’une
92
quelconque. La base est formelle : de 1998 à nos jours, aucun objectif sur les trois
de départ n’a été atteint à savoir :
• Renforcer les capacités des OP en formation
• Aider les OP à acquérir du matériel apicole
• Aider les OP à commercialiser leur produit
93
Tableau : Revue des forces et faiblesses
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / actions à entreprendre
1. Mission et vision de l ‘organisation
Sur le plan formel les missions et les visions sont clairement exprimés dans des textes fondateurs
Absence totale d’une stratégie d’identification et d’organisation des apiculteurs L’union est capturée par un bureau de liaison très restreint dont la légitimité est sérieusement entamée.
L’organisation est portée par une petite minorité de membres du bureau national regroupée en bureau de liaison. La base est en déphasage avec les membres du bureau de liaison et manifeste des velléités de scission.
Redynamiser l’organisation et ses structures. Reconnecter la base à l’union
2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision
néant
Les organes centraux ne fonctionnent pas. Il y un bureau de liaison de deux membres qui s’occupe de tout Faible capacité des structures décentralisées de l’union qui n’existent que sur le papier
Le fonctionnement de l’union n’est visible qu’à partir de celui du bureau de liaison
Procéder à une restructuration de l’union Installer des unions régionales
94
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations / actions à entreprendre
2.2. Fonctionnement des organes d’exécution
Néant
. Pas d’instance d’exécution . insuffisance voire absence de ressources humaines . pas de ressources financières pour prendre en charge éventuellement le fonctionnement d’une cellule d’appui technique et.ou un secrétariat exécutif fonctionnel
2.3. Les membres
Groupe assez homogène car les membres appartiennent à une même profession ayant des préoccupations socio - professionnelles identiques
Les membres ne sont pas clairement identifiés par un système de vente de carte
Les membres à la base ne se reconnaissant presque plus dans l’union il faut aller vers une remobilisation et une remotivation de tous
.Mettre en place de nouvelles instances .Assurer un fonctionnement normal des instances
95
Suite du tableau Domaine Forces Faiblesses Conclusion Recommandations /
actions à entreprendre 3. Environnement externe 3.1. réalisations au profit des bénéficiaires niveau de satisfaction
Néant Néant
. Aucune réalisation concrète . pas de ressources propres à l’union . Faible capacité de mobilisation de ressources extérieures . Pas de programmes générateurs de revenus pour l’union et ses membres
Hormis une opération de dépôt et de vente de miel à Dakar qui a fini de tourner court, l’UNAS n’a pas encore exécuté un programme au profit de ses membres
Elaborer des programmes socio économiques en tenant compte de la demande à la base Centrer les activités et les programmes de l’UNAS au tour des préoccupations professionnelles des membres
3.2. Mobilisation des partenaires
Néant
. Les partenaires étatiques (services techniques de l’élevage) sont peu impliqués . Très peu de partenaires extérieurs
Il n y a aucune stratégie de mobilisation des partenaires
Elaborer une stratégie de recherche de partenaires sur la base des programmes d’activités identifiés à partir de la demande à la base
96
II. ANALYSE ORGANISATIONNELLLE ET INSTITUTIONNELLE DE L’UNION NATIONALE DES APICULTEURS DU SENEGAL 2.1. « L’écrit et le vécu » L’analyse de la vision au sein de l’union nationale des apiculteurs du Sénégal indique
le schéma d’une organisation se situant entre deux réalités institutionnelles
opposées.
La première révèle une organisation s’articulant autour des « pères fondateurs »
(président et secrétaire) qui ont pris leur temps pour construire une organisation
formelle au plan de l’écrit. En effet, tous les textes fondateurs sont bien faits et
dégagent une réalité institutionnelle intéressante et captivante. En réalité cette UNAS
là n’existe que pour une partie infime de l’organisation et uniquement à travers
essentiellement le système de représentation.
La seconde, par contre portée par la base à savoir Kolda, Vélingara et Toubacouta
l’axe le plus dynamique et le plus représentatif de l’organisation, correspond à une
autre réalité plus manifeste liée à une organisation capturée par un bureau de liaison
dont ils ne reconnaissent pas la représentativité voire la légitimité.
Cette opposition traduit toute la différence entre « l’organisation écrite » et
« l’organisation perçue ». Elle est révélatrice du fossé qui existe entre le perçu des
apiculteurs à la base et l’organisation telle qu’écrite sur le papier. Dés lors, les
missions et les objectifs annoncés au sein de l’UNAS fonctionnent comme des textes
symboliques, des déclarations d’intention qui ne servent pas et qui donnent
l’impression d’être déconnectées de la vraie réalité organisationnelle faite de
menaces et de doute. Les missions et visions de l’UNAS iraient bien à une
organisation qui entre dans sa pleine maturité ayant au moins quinze à vingt ans
d’âge. En d’autres termes, « les habits taillés pour l’UNAS ne sont pas à sa mesure »
et donnent l’impression d’appartenir à une autre organisation. L’exercice d’écriture
collective de la vision et des missions n’a jamais été tenté par les différents
segments de l’organisation. Il apparaît clairement que quelques acteurs ont réfléchi
pour les autres et ont produit leur propre opinion, qu’ils ont transformée en une vision
supposée collective.
97
2.2. La vision confisquée ou les écarts entre le sommet et la base L’image qui est reflétée pour peu
que l’on écoute la base (Kolda, Ziguinchor, Tamba, Fatick) ressemble à une
organisation au bord de l’implosion avec de réelles menaces de scission et
d’éclatement. En réalité, les producteurs apicoles à la base qui se retrouvent au tour
de l’essentiel des bassins de production (1437 membres avec 150 tonnes de
production de miel par an et un centre apicole jouant le rôle de centre de formation
technique aux métiers du miel) sont très sévères dans l’appréciation des leaders
actuels. A ce propos les déclarations suivantes ont été faites au cours de nos
entretiens collectifs de terrain : « On les a pas vu depuis quatre ans ». « Ils se sont
servis de la faîtière pour conforter des positions » ; « les vrais apiculteurs, c’est nous ». Autant de points de vue qui laissent apparaître une rancœur à fleur de peau.
Dans le département de Vélingara, certains leaders paysans membre de l’UNAS ont
proposé une remise à plat de l’UNAS et sa refondation à partir de la base. Pour eux,
la faîtière ne peut être viable si le potentiel n’est pas organisé, si les apiculteurs eux-
mêmes ne sont pas mobilisés et appuyés à travers des actions de renforcement de
capacités.
Ce qui devrait se dessiner comme solution c’est une union qui mettrait plus de temps
à consolider ses bases non pas sur un tracé administratif, mais plutôt à partir de
zones agro écologiques. Ce découpage tiendrait davantage compte de la réalité
effective à la filière et de l ‘existant d’un point de vue organisationnel. Tous les
apiculteurs reconnaissent que l’existence d’une faîtière est une bonne chose mais il
faut que celle ci obéisse aux principes de la démocratie interne, de la représentativité
et de la prise en charge des préoccupations de ses structures de base pour pouvoir
prétendre faire de la bonne gouvernance. En reprenant le travail à la base, l’UNAS
s’inscrirait déjà sur cette lancée et aura le mérite de rectifier le tir.
D’abord cela permettrait à l’apiculture en tant que telle de se constituer en une filière
digne de ce nom. Ensuite cela permettrait aux apiculteurs comme aux chasseurs de
miel d’entrer dans une logique de professionnalisation et de travailler à la mise en
place d’une vision à long terme.
En somme, aucune organisation ne doit ressembler à une autre. L’UNAS devra dans
ce processus de refondation montrer toutes ses spécificités propres sur le plan
organisationnel. Dans le long terme, elle devra être appuyée à susciter une nouvelle
98
culture organisationnelle. En vérité, cet objectif de faire émerger une nouvelle culture
organisationnelle et institutionnelle, ne se décrète pas et doit être l’œuvre de tous les
apiculteurs, de toutes les sensibilités internes à l’UNAS.
2.3. Les ressources et les investissements 2.3.1. Les ressources financières Du fait que l’UNAS ne dispose pas de ressources financières parce qu’il y a un déficit
de vente de carte de membre et de cotisations, elle a été toujours dépourvue des
moyens minimum nécessaires à son fonctionnement et à la réalisation d’activités
aussi primaires dans une organisation faîtière que les déplacements et la
communication interne à fortiori au fonctionnement des instances.
En conséquence l’union n’existe effectivement qu’à travers la silhouette d’un acteur
collectif usant de symboles, d’entrées et ayant constamment recours à une stratégie
de gestion de l’imaginaire pour se légitimer à l’extérieur. ce déficit des ressources
devra être résorbé pour que l’organisation puisse valablement et effectivement
exister et fonctionner.
2.3.2. Les ressources humaines La dimension ressource humaine est la variable la plus floue de toutes. Dans
l’organisation, seules deux personnes sont visibles et ont une certaine dignité (au
moment où les statuts indiquent un potentiel de 3000 membres) où sont les autres ?
L’organisation semble être capturée par les administrateurs au détriment des
ruchers. Le modèle de l’UNAS renvoie au modèle bureaucratique cherchant à
dépenser toutes ses ressources pour des non productifs et aucune ressource pour
ceux qui tiennent et font fonctionner l’appareil de production ou les bassins de
production.
La question du renforcement des capacités des acteurs et des organisations trouve
tout son sens et renvoie aux premiers objectifs de l’union déjà annoncés en 1998 à
sa création. En réalité, les objectifs n’ont pas changé mais semblent être détournés
de leur voie naturelle. A défaut d’envoyer les vrais apiculteurs en formation, on
99
envoie d’autres personnes. Depuis 1998, une seule formation a été organisée
(MBAO, mars 1999).
La question des ressources humaines vue par la base prend une autre tournure. En
effet, les apiculteurs de Kolda pensent que la redynamisation de l’organisation
devrait passer par des échanges entre les membres fondateurs de l’organisation qui
se confondent ici avec les bassins de production et les membres simples (Thiès,
Louga, Kaolack, Saint-Louis) qui ont certainement développé tardivement des
capacités en apiculture. Ce modèle aurait l’avantage de mettre en relation des OP
ayant une plus grande expérience à des OP ayant moins d’expérience. Le centre
apicole pourrait être le relais technique qui abriterait le siège des apiculteurs et être
au même moment le lieu de leur expérimentation. Ce programme de renforcement
conçu par et pour la base s’écarterait des programmes classiques de formation et
trouverait ainsi son originalité dans les dynamiques d’échange qui fondent le savoir
paysan. Un autre avantage développé par ce type de programme, c’est son
caractère opérationnel et fécond qui porte exclusivement sur le savoir faire de
différentes personnes ayant en commun une même activité : l’apiculture. Dans cet
échange, l’originalité porterait sur la différence des savoir-faire, des savoirs locaux.
L’échange mettrait en situation un apiculteur de Touba Kouta qui est une zone de
palétuvier et de mangrove à un apiculteur de la forêt de Dabo où les premières
différences porteraient sur l’environnement naturel.
La gestion de qualité des ressources humaines ne peut se faire qu’en renversant la
perspective classique de l’apprentissage, en une perspective verticale fonctionnant
avec le modèle du consultant, on en arrive à une perspective horizontale qui peut en
quelques sessions prendre en charge plus de 1000 apiculteurs sur des thèmes qu’ils
auront choisi eux-mêmes. Ce type d’échange paysan pourra facilement être
documenté et le nivellement se fera par le bas. Ce qui aura l’avantage de connecter
la formation au métier d’apiculteur
Avec ces échanges, les gains sont énormes :
• Le temps d’apprentissage sera relativement court
• Les ressources seront modestes et seront suffisantes pour la mise en relation
école / métier
• Les acteurs n’auront pas l’impression de rompre avec leur activité (apiculture)
• Dans le feu de l’action, ils apprendront à gérer un cycle de formation, à
conduire une formation
100
• Petit à petit, ils feront le lien entre leur activité et la recherche et créeront ainsi
des passerelles débouchant sur la recherche / Action
2.4. Fonctionnement et restructuration Le fonctionnement de l’UNAS renvoie à un style de management faible. Certains
membres à la base ont été plus durs, pour eux dans le cas de l’UNAS, il n’y a pas de
fonctionnement. Aucun segment de l’organisation ne fonctionne correctement, d’une
manière transparente. La vie de l’organisation se résume aux déplacements du
président et du secrétaire général qui restent coupés de la base. Le dispositif mis en
place à savoir Bureau national et union régionale n’existent que sur le papier et
semblent perdre de leur légitimité. En effet, il y a un réel problème de légitimité
quand la base (apiculteurs) ne se retrouve plus à travers les leaders qu’elle a choisi
et qu’elle avait porté à la tête de l’organisation. Ce dysfonctionnement de l’UNAS
pourrait créer à terme certains risques comme la perte de membres progressive.
Cette situation de décrochage des membres est réelle et des signes de crise ouverte
existent à Kolda, Toubacouta et Vélingara. La menace d’une scission plane sur
l’organisation et entraînerait dans le court terme, un grippage total de l’union si des
mesures énergiques ne sont pas prises dans le sens de redonner la parole aux
producteurs.
Le syndrome d’un conflit d’objectif entre une base active et un sommet gagné par
l’inactivisme est repérable autour de deux visions antagoniques entre le bureau de
liaison et la base. Ici, il nous semble que l’organisation est écartelée entre deux types
de vision : celle de la base qui pense que l’organisation doit se recentrer sur le
potentiel qui existe et s’organiser davantage et celle du bureau national qui pense
que le profil organisationnel tel qu’il existe sur le papier est bon.
Visiblement, les textes fondateurs en peu de temps, sont devenus obsolètes, vieux et
peu mobilisateurs pour les membres et pour l’organisation. Cependant, les
apiculteurs à la base, reconnaissent l’importance et la nécessité d’une organisation
faîtière à travers les types de services qu’elle peut apporter aux membres et à
l’apiculture. En effet, une union nationale peut prendre en charge, les questions de
portée stratégique et politique et entrer en négociation avec l’Etat sur des questions
de revendication et de cadrage politique.
101
2.5. La prise de décision Dans une organisation qui fonctionne normalement, la prise de décision obéit à un
circuit base / sommet / sommet / base, ce qui a l’avantage d’assurer l’information,
l’échange et la concertation avec les différents segments de l’organisation comme
avec les confins de l’organisation.
Mais dans le cas de l’UNAS, il nous semble que la décision et son circuit sont
simplifiés et prennent des allures d’une décision solitaire et peu partagée. Cette
situation s’apparente à une situation de cloisonnement dans l’organisation qui
s’accompagne d’une différence d’appréciation et qui conduit à la perte de confiance,
à la défiance et au conflit ouvert sur des questions de fond. Cette situation mène
souvent au doute et à la paralysie. C’est le propre des organisations qui vivent une
crise de maturité.
L’UNAS semble se recroqueviller sur elle-même et reste incapable d’une pro activité
vis à vis des aspirations de ses parties. Il nous semble que l’UNAS perd de jour en
jour ses capacités d’écoute et devient incapable de lire son environnement qui lui
demande cependant de se reconnecter au mouvement
2.6. La gestion de l’organisation Dans le cas de l’UNAS, il serait prétentieux, de parler de gestion de l’organisation
avec des règles claires et des principes modernes d’une organisation
professionnelle. En vérité, dans toute organisation, il y a deux niveaux, deux parties
prenantes :
1. Ceux qui ont eu l’idée de mettre en place une organisation pour qu’elle les
aide à mieux gérer leur activité, leur profession souvent, ils ne sont pas
visibles et sont loin des espaces de prise de décision et d’exécution
politique ;
2. Il y a aussi ceux qui sont élus et qui ne doivent être qu’au service des
premiers qui sont en réalité les « dépositaires d’enjeux » de l’organisation.
Dans ce cas d’espèce, le modèle est ambivalent. En effet, l’UNAS a une base
paysanne, rurale et selon les « dépositaires d’enjeux », elle doit être une
organisation paysanne. Par contre, ceux qui sont élus pour gérer la vie de
l’organisation professionnelle veulent développer une filière et gérer une niche. Ce
102
conflit autour du modèle introduit un biais dans la gestion de l’UNAS et bloque
l’actuel bureau. C’est d’ailleurs sous ce rapport que la base voit d’un mauvais œil
que le siège se trouve à Dakar et non ailleurs. Le compromis qui semble être trouvé
est dans le terme « bureau de liaison ». Pour que l’UNAS soit gérée conformément à
la volonté de ses membres à la base, il faut envisager à défaut de déplacer le siège
à Kolda, Ziguinchor ou Tamba dans à savoir l’un des bassins le plus représentatif, de
réorganiser et de renforcer les instances locales tout en déconcentrant vers elles
l’essentiel des pouvoirs de décision.
C’est en se rendant sur le terrain à Kolda et à Vélingara que certaines réalités jusque
là peu révélées sont devenues apparentes et sont l’objet de « conflits sourds ». La
distinction entre organisation professionnelle et organisation paysanne dans le cas
de l’UNAS ne tient pas seulement à une question de sémantique mais reste
connecté à des visions, à une histoire et à une culture organisationnelle très
significative. La base paysanne de l’UNAS est aussi membre d’autres organisations
plus vieilles que le CNCR. Ces organisations de référence ont pour noms : AJAC
(Kolda), AJAC (Ziguinchor), FADEGBA, ou les ententes etc. qui au sein de leurs
différents terroirs ont porté un discours politique paysan doué de sens.
2.7. La capacité d’action de l’organisation Il est indéniable que les leaders qui animent le bureau de liaison disposent d’une
forte capacité dans le domaine du management des organisations et la recherche de
partenaires. Toutefois, il apparaît nettement que les initiatives qu’ils prennent dans
ce sens sont étrangères aux préoccupations des leaders et membres à la base sinon
ils en sont rarement informés. La question qui se pose c’est celle de l’existence d’un
noyau dur et assez représentatif des leaders nationaux capables de :
- analyser les besoins des producteurs et les formuler en programme ;
- écouter et mobiliser les membres de l’union au tour d’une vision fondatrice ;
- assister les producteurs dans la promotion de leurs activités ;
- mobiliser les ressources nécessaires au fonctionnement de l’organisation et à la
réalisation des programmes etc. ?
Il semble qu’à l’état actuel des choses, la capacité d’action de l’UNAS est d’une
faiblesse qui ne lui permet pas de remplir les nombreuses missions qu’elle s’est
fixée. Pour qu’elle y parvienne le renforcement des capacités des leaders localisés
dans les bassins de production et la fourniture d’une assistance technique,
103
permanente, durable et de proximité semble être les pistes de solutions les plus
idoines.
3.5 Les Contraintes Le travail d’auto- diagnostic assisté que nous avons mené a permis d’identifier des
catégories de contraintes non exhaustives qui entravent principalement le
fonctionnement de l’union.
104
CONTRAINTES
SOLUTIONS A APPORTER
Faiblesse des ressources humaines
financières et matérielles
. Recenser tous les membres et les faire
coller aux activités de l’UNAS
.Instaurer un système de collecte des
cotisations et de vente de carte de membre
. trouver des partenaires variés et diversifiés
capables d’aider à la réalisation des
programmes socio économiques des
membres à la base
. Appui institutionnel et organisationnel
. Formation des leaders et des membres
Problème de communication
. Tenir des réunions tournantes
. Discussions sur les valeurs et missions
. Elaborer une nouvelle vision centrée sur les
préoccupations des membres à la base
Problème de tenue régulière de réunions
et de fonctionnement des instances
. Redynamiser les instances nationales et
locales
. mettre en place des cellules d’appui ou de
coordination au niveau des bassins de
production
. Réunions tournantes surtout dans les
bassins de production
Problème de déplacement
. Trouver des moyens logistiques
. Appui institutionnel et logistique
Absence d’une cellule d’appui technique
et d’un secrétariat exécutif fonctionnel
. Mettre en place une cellule d’appui
. renforcement de capacité des membres
105
Malgré la définition claire des missions et des objectifs l’UNAS a du mal à asseoir
une vision cohérente et conforme par rapport aux attentes et à la demande des
membres à la base. C’est ainsi que l’union connaît des difficultés qui pour l’essentiel
tiennent :
- des contraintes organisationnelle : en fait c’est un bureau de liaison composé de
quelques membres qui tient l’organisation et la fait fonctionner au nom de tous
sans rendre véritablement compte puisque aucune instance régulière ne se tient ;
- des contraintes matérielles et financières : font que l’UNAS n’arrive pas à tenir
des instances régulières, ni à porter un quelconque projet ou programme pour
ses membres. L’absence d’un système de collecte de cotisation et vente de carte
de membres et d’une stratégie de recherche de partenariat surtout financiers fait
également que l’UNAS a du mal à faire face aux attentes des membres surtout à
la base.
- Des contraintes humaines qui sont le résultat logique de la capture de toutes les
instances de l’union par un nombre de membre très restreint, regroupé au tour du
président et du secrétaire général dans un semblant de bureau appelé
pudiquement bureau de liaison ; lequel bureau de liaison constitue aujourd’hui
l’unique corps central de l’union pour ne pas dire le seul organe vivant.
A partir de ces contraintes qui sont multiformes et qui menacent sérieusement
l’existence même de l’UNAS parce que bloquant son développement institutionnel et
organisationnel, il s’agira de doter l’union d’un plan d’action minimal à même de
susciter un nouvel élan de participation des membres à la base.
III PROJET DE PLAN TRIENNAL DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNAS Ce présent plan d’action a été conçu par les représentants de l’UNAS sous
assistance technique. Il s’inscrit dans une perspective de renforcement institutionnel
de l’organisation de façon générale mais en particulier son axe principal consiste en
une remise à plat de toute l’organisation afin de la refonder sur de nouvelles bases,
notamment la construction d’une nouvelle vision bien partagée par les membres, la
déconcentration des instances de décision et la mobilisation de tout le potentiel de
producteurs (apiculteurs et chasseurs de miel confondus) localisés dans les bassins
de production. Sur cette base des actions de renforcement des capacités, un appui
106
institutionnel et la mise en œuvre de micro programmes socio économiques
répondant à la demande des membres à la base pourront être envisagées.
107
AXES OBJECTIFS ACTIONS ECHEANCE
Développement organisationnel
OS1 : refondation de
l’organisation
OS2 : mobilisation des
apiculteurs
OS3 : renforcement de la
capacité
organisationnelle de
l’union
.Revisiter et reconstruire la vision
. Réanimer l‘organisation
.Réétudier la demande
. Renouvellement des instances sur des bases
représentatives
1 an notamment de
la mise en œuvre du
plan d’action triennal
Appui institutionnel
OS1 : doter l’UNAS d’un minimum d’infrastructures, demoyens de déplacement et de communication OS2 : assurer une assistance technique de proximité à l’UNAS OS3 : renforcer la capacité institutionnelle de l’UNAS
Accès à un siège fonctionnel et équipé devant être partagé avec la FENAGIEE et l’UNCE Cellule d’appui technique devant être partagé avec la FENAGIEE et l’UNCE Affectation d’un véhicule Attribution de subvention au fonctionnement de l’organisation sur une durée de trois ans devant être diminué au tiers tous les ans.
6 mois notamment au cours du 2eme semestre de mise en œuvre du plan d’action
108
Suite du tableau
AXES OBJECTIFS ACTIONS ECHEANCE Appui aux programmes socio économiques
OS1 : rendre des services répondant à la demande des membres à la base OS2 : susciter l’adhésion des membres aux idéaux de l’organisation OS3 ; promouvoir la filière apicole
.Appui a l’équipement des apiculteurs en ruches
.Mise en place de petites unités de conditionnement des produits apicoles . Appui à la diversification de la production (gelée royale, cire etc.) . Appui à la commercialisation à travers la réalisation d’unités de dépôt et de vente, la facilitation des exportations etc.
Deux (02) ans notamment à partir du début de la 2eme année de mise en œuvre du plan d’action
Renforcement de capacités
OS1 : améliorer les capacités managériales et organisationnelles de l’UNAS OS1 : améliorer les capacités techniques des producteurs à la base
. Formation des leaders en gestion des organisations, planification stratégique, en techniques de programmation et en gestionfinancière . Formation des apiculteurs dans les nouvelles techniques de production propre et en commercialisation . Formation des producteurs sur les itinéraires techniques innovant relatifs à la production de cire et de gelée royale . Echanges et voyages d’études entre différents bassins de production et vers des destinations extérieures pour découvrir de nouvelles expériences et nouer des partenariats nouveaux
Pendant un an et demi notamment à mis parcours du plan d’action
109
COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNAS
Le développement organisationnel de l’UNAS devra être le préalable qui
inaugurera le plan d’action parce que de sa réussite dépend celle du plan
d’action. Il devra être envisagé sous forme d’une refondation à travers une
recomposition de l’organisation devant permettre une véritable implication des
producteurs dans l’animation de toutes les instances, la construction d’une vision
consensuelle, et le management transparent de l’organisation. Cette action devra
passer par des activités, de sensibilisation, de remobilisation et d’échanges entre
tous ceux qui se réclament de la profession. Ensuite de nouvelles instances et
éventuellement un nouvel organigramme et une réglementation nouvelle portés
par une vision commune seront mis en place. Sa réalisation devra être l’œuvre de
tous les courants qui traversent actuellement l’UNAS à travers l’assistance
technique d’un prestataire ou des services publics compétents en la matière
accompagnée par les opérateurs de développement qui ciblent la filière.
L’appui institutionnel à venir ne pourra être envisagé que quand la refondation
de l’organisation est bien enclenchée pour s’assurer que les apiculteurs
s’engagent inéluctablement dans la voie d’un changement consensuel. Il
comprend deux catégories d’actions principales devant permettre de lever les
contraintes soulevées au tour de la capacité d’action de l’organisation, de ses
ressources et de ses moyens. Ces deux catégories sont une subvention à l’accès
à un siège, à l’acquisition d’équipement et de logistique et au fonctionnement des
instances d’une part et d’autre part à la mise à disposition d’une expertise
permanente, qualifiée dans le management des organisations paysannes,
l’assistance technique en apiculture et la gestion administrative et comptable. En
particulier pour des besoins d’allocations optimales et de rationalisation de
l’UNAS devra partager les ressources humaines destinées à son assistance
techniques et le local qui devra abriter son siége à Dakar et éventuellement dans
les régions avec les fédérations que sont la FENAGIEE et l’UNCE.
L’appui à la mise en place de programmes socio économiques rentre dans le
cadre de l offre de service que les producteurs apicoles attendent de l’UNAS. Il
110
devra démarrer au préalable par un travail d’identification des besoins des
producteurs à travers des ateliers locaux et la programmation, des actions à
,mener. Sa mise en œuvre devra être l’œuvre des apiculteurs dotés d’une
assistance technique interne et appuyés par les projets, ONG et services
techniques intéressées. A ce stade les microprogrammes identifiés lors de la
phase de diagnostic, émanant des leaders à la base tournent au tour d’un certain
nombre d’appuis à l’équipement, à la modernisation et à la diversification des
systèmes de production.
Enfin le renforcement des capacités correspond dans le cadre de ce plan
d’action à une action essentiellement transversale qui cible la formation
promotionnelle des leaders de l’UNAS pour les rendre plus aptes à manager
l’organisation et des formations techniques qualifiantes au profit des producteurs
apicoles pour rendre leurs exploitations plus performantes et leurs produits plus
diversifiés dans une logique d’amélioration de la qualité et de conquête de
nouveaux débouchés
111
VI SYNTHESE DES RESULTATS Une analyse institutionnelle de groupe, permet de classer les organisations
professionnelles d’éleveurs en trois (3) groupes pertinents en fonction de leur niveau
de fonctionnement et de développement organisationnel.
En partant d’un gradient institutionnel qui débute par les groupes les plus
performants de ce point de vue, on a :
Groupe 1 : Les organisations émergentes, qui sont dans une situation d’être deux
quant à leur véritable statut (organisation de producteurs et/ ou opérateur de
développement). Leur vision est bien qu’étant ambivalente, du fait de la nature même
de leur statut, reste clairs. Elles mènent des activités régulières et l’ensemble de
leurs instances fonctionnent.
Dans ce groupe, nous avons l’ADENA et l’ANAPES, qui sont toutes des
organisations à noyau d’action localisé, même si ce dernier s’installe de plus en plus
au niveau des régions du Sénégal sans pour autant disposer d’instances, mais de
personnes relais.
Groupe 2 : il s’agit du groupe où la léthargie organisationnelle est présente depuis
fort longtemps. Les instances ne fonctionnent plus, les ressources ont tari et un
réseau de leaders très limité en assure la continuité. Ce qui est prédominant, c’est
une logique de légitimation institutionnelle.
Dans ce groupe, le renouveau est possible à condition qu’il soit fondé sur une remise
à plat de l’organisation en vue de renouveler toutes les instances. Dans ce groupe,
nous avons surtout la FENAGIEE.
Groupe 3 : ce groupe comprend des organisations qui sont dans une anomie telle
qu’on peut s’interroger sur l’existence d’une base sociale, la vision ne semble guère
exister et aucun consensus n’existe sur les façons de voir et de faire. Elles sont
bloquées et ne peuvent être remises en marche que si on envisage de les refonder
sur de nouvelles bases notamment :
- bâtir une nouvelle vision ;
- remettre en place de nouvelles instances avec d’autres acteurs ;
- redéfinir les missions ;
- travailler à trouver un consensus minimum entre membres ;
112
Pour ces organisations qui sont presque au bord de l’agonie, qui sont dans le cas
d’espèce, l’UNAS et l’UNCE, des mesures hardies devront être prises en vue de les
refonder.
Au-delà de cet état des lieux quant au niveau de développement institutionnel et à la
capacité d’action de ces organisations, les plans d’action qui sont le principal extrant
de cette commande est apparu identique quant au cadre d’intervention qui les
soutendent. A partir des ateliers de planifications que nous mené avec les
responsables des unions et fédérations concernées au sortir des enquêtes de
terrain, il est apparu les axes majeures à travers leurs propositions :
- un axe consistant en un appui au développement organisationnel de la structure,
qui est le plus structurant, le plus important et qui doit être envisagé à travers des
modalités d’intervention et des actions différentes du niveau de développement
organisationnel de ces structures. Il s’agit, notamment d’un appui à la
réorganisation, à la refondation et au développement organisationnel tout court
en fonction des trois groupes ci-dessus décrits ;
- un axe qui vise un appui institutionnel de ces structures en moyens matériel,
logistique, en équipements et en ressources humaines qualifiées. Il s’agit là de
donner à ces organisations les moyens minimum quant à leur fonctionnement
quotidien ;
- un axe de renforcement de capacité, qui vise la formation des leaders et des
membres à la base sur une variété thématique ;
- enfin, un axe : mise en place de micro projets socio-économiques pour apporter
un début de réponse à la demande de membres à la base et les maintenir au
niveau de ces organisations.
En définitive, pour une allocation optimale des ressources nécessaires à la mise en
place de ce plan de renforcement, l’UNAS, la FENAGIEE et l’UNCE devront
partager :
1. un même local
2. une même cellule d’appui technique
3. et un même secrétariat
113
DEUXIEME PARTIE : LE DIAGNOSTIC DES FEDERATIONS D’EXPLOITANTS
114
INTRODUCTION Du point de vue de la commande de travail il nous a été demandé un diagnostic
institutionnel participatif (D.I.P.) des deux organisations d’exploitants forestiers que
sont la FE.N.O.FOR. Et l’U.N.C.E.F.S. toutes membres du CNCR. Mais le travail
exploratoire que nous avons mené au début de la mission a révélé que ces deux
organisations se confondent d’un point de vue institutionnel parce qu’elles sont
animées par les mêmes leaders (par exemple le président de la FENOFOR est le
vice président de l’UNCEFS) et ont les mêmes membres à la base d’une part et
d’autre part elles partagent la même vision. Cette vision qui est à bien des égards
rentière renvoie à la cogestion avec l’Etat des produits issus de l’exploitation
forestière à travers ce qui est communément appelés quotas.
En effet, s’il y a une différence entre ces deux structures, elle réside dans le statut
juridique de chacune d’entre elles. L’UNCEFS qui a été la première à voir le jour en
1981 est une union nationale de coopératives régie par la loi 83.07 alors que la
FENOFOR est plutôt une association regroupant 25 GIE et des sociétés d’exploitants
forestiers. C’est cette différence de personnalité juridique qui empêchait jusqu’à
présent les exploitants forestiers à les fusionner.
En réalité, alors que l’UNCEFS a été crée en 1981 la FENOFOR a vu le jour en 1995
à partir d’un courant qui était naguère très critique vis à vis du fonctionnement de
cette première organisation du fait de la léthargie qui la caractérisait et surtout de
l’absence de renouvellement des instances dirigeantes.
En 1999 quand les organes de l’UNCEFS ont été renouvelés, ce courant porté par la
FENOFOR a remporté les élections. Depuis lors, on assiste à une ambivalence
institutionnelle liée à la cohabitation de ces deux structures et à une confusion
organisationnelle liée à la communauté de siège, de vision, d’objectif et des
dirigeants qui les animent. C’est pourquoi tout le long de ce travail nous avons
analysé la FENOFOR et l’UNCEFS comme une seule entité.
I. Méthodologie utilisée L’étude diagnostic s’est déroulée en deux (02) temps :
- dans un premier temps une séance de discussions collectives a réuni les
responsables nationaux des organisations forestières et le staff de Sen Ingénierie
115
CONSULT pour recueillir des informations sur l’historique, la vie de l’organisation
et sa structuration, sa date de création, bref sa culture et ses procédures.
Il revenait aussi au staff de Sen Ingénierie d’explorer et de faire l’état des lieux des
organisations quant à leurs ressources, leur fonctionnement, leurs performances
et leurs faiblesses.
- Dans un second temps, on a procédé à la collecte des informations auprès des
responsables des organisations portant sur le fonctionnement des instances, le
niveau de satisfaction des attentes, les perspectives de l’organisation ont été une
autre préoccupation, pour l’équipe chargée du DIP.
Du point de vue de l’approche, les procédures utilisées sont les suivantes :
- des réunions de travail avec le niveau central qui ont permis de faire le choix des
structures décentralisées à visiter (région, département),
- des discussions ciblées au niveau de la base,
- des ateliers d’analyse institutionnelle et de planification à la fois avec la base et le
niveau central,
- et la restitution/validation des résultats par les membres des organisations
forestières a été le dernier temps de cette méthodologie utilisée.
L’analyse institutionnelle s’est appuyée sur l’appréciation des « sept points clés de
l’organisation » à savoir.
la carte d’identité,
la mission,
l’environnement externe et interne,
le management de l’organisation,
les opérations internes (système d’informations et gestion, les procédures mises
en place, le système de suivi évaluation),
les moyens et les ressources,
les services fournis / résultats atteints.
116
II - LE CONSTAT 2.1. Carte d’identité Actuellement l’UNCEFS compte 10 unions régionales réparties à travers les 11
régions que compte le Sénégal. Les unions régionales sont quant à elles composées
d’unions locales de 35 coopératives ayant en moyenne 200 adhérents chacune.
L’UNCEFS compte au total 135 structures de base et les membres à la base
disposent tous de carte d’exploitant forestier.
L’organigramme de l’UNCEFS est le suivant :
- une assemblée générale ordinaire regroupant tous les membres, mais dont la
mise en œuvre se fait par délégation des structures affiliées
- un conseil d’administration de 37 membres renouvelable
- un bureau exécutif national de 13 personnes composé par les présidents des
unions régionales ;
- 06 commissions notamment : une commission technique et 5 autres chargées du
transport, de la commercialisation, des artisans, du bois d’œuvre, des femmes et
des jeunes
Elle dispose d’un siège à Dakar prêtée par le Président national et d’une assistante
technique permanente assurée par un ingénieur des travaux des aux et forets
recrutés par l’organisation à cet effet.
La principale activité de l’UNCEFS /FENOFOR reste l’exploitation forestière à
travers la production et la commercialisation du charbon de bois, de chauffe,
accessoirement le bois d’œuvre et les fruits de cueillette. Toutefois l’UNCEFS en
rapport avec les services des Eaux et Forêts est souvent amenée à participer aux
différentes campagnes annuelles de reboisement et de lutte contre les feux de
brousse. Elle entretient une pépinière de plus de 500.000 plants à Mbao.
2.2. Les missions et la vision La mission principale de l’UNCEFS/FENOFOR est de fédérer tous les exploitants
forestiers à travers leurs organisations pour assurer la défense de leurs intérêts
économiques. Pour remplir cette mission, elle s’est fixée comme objectifs majeurs :
l’organisation d’activités collectives ou individuelles pour les membres dans le
cadre de la production et la commercialisation des produits forestiers,
117
la création et la poursuite de toutes autres nouvelles activités répondant aux
besoins des coopérateurs (approvisionnement en biens de production et de
consommation, épargne, crédit etc),
la promotion de la formation et du renforcement des capacités des adhérents,
l’organisation de campagnes d’information et de sensibilisation sur les thèmes
de la protection de la nature en rapport avec l’exploitation forestière (la lutte
contre les feux de brousse, le reboisement, la lutte contre la déforestation,
la gestion de toute activité coopérative répondant aux besoins des membres.
Pour atteindre les objectifs ci-dessus énumérés l’UNCEFS/FENOFOR compte sur la
mobilisation des moyens suivants :
- l’acquisition ou la mise à disposition de tous biens mobiliers ou immobiliers,
- la souscription à des emprunts sur le marché,
- la redistribution de crédits aux membres et le recours au fond forestier selon les
modalités fixées par le code forestier.
La vision de l’organisation est ambivalente tout en étant intérieurement cohérente, il
s’agit d’une part d’une tentative de mettre en place une organisation d’exploitants
forestiers dynamique et autonome et d’autre part de la gestion d’une situation de
rente liée à l’accès à des quotas d’exploitation.
2.3. L’environnement L’environnement de l’UNCEFS/FENOFOR peut être vu suivant deux (02) angles à
savoir sur le plan externe c’est à dire l’ensemble de ses relations de partenariat et de
service d’une part et d’autre part sur le plan interne à savoir les interrelations entre
les différentes instances et entre les acteurs individuels.
2.3.1. L’environnement externe Elle est marquée par une double tutelle indirecte qui peut s’analyser comme de
simples relations de conseils et de collaboration. Elle collabore sur le plan
administratif et technique avec les services centraux des Eaux et Forets alors que
118
sur le plan organisationnel elle est assistée et supervisée par les services de la
Coopération.
L’organisation est affiliée au CNCR et elle fait partie des ses membres fondateurs.
Elle entretient des relations de collaboration avec plusieurs projets et programmes
que sont : le PGCRN, le PROGEDE, l’AFDI Ile de France, le Centre de Suivi
Ecologique et le défunt CONSERE. Ce partenariat est surtout tourné vers une
assistance à la mise en œuvre d’actions relevant de l’exploitation forestière et de la
conservation de la nature.
2.3.2 L’environnement interne Du fait que les instances régionales et locales ne fonctionnent presque pas,
probablement parce que le statut d’exploitant forestier dans le contexte du Sénégal
renvoie plus à la gestion d’une rente de situation qu’à une profession à proprement
parler ou à une activité, l’environnement interne de l’organisation s’en ressent. En
effet, ceux qui sont reconnus comme exploitants forestiers mènent le plus souvent
d’autres activités à titre principal.
Le pouvoir de décision est entièrement centralisé au niveau du bureau exécutif
national, la circulation de l’information s’opère suivant une modalité verticale (de la
base au sommet) et n’intéresse qu’un réseau de leaders nationaux en l’occurrence
les membres du bureau national qui se trouvent être les présidents des unions
régionales de coopératives.
Il n’existe aucune visibilité dans les rapports entretenus entre les membres à la base
et les leaders de l’organisation. A l’intérieur des instances comme les unions
régionales il subsiste un malaise issu des renouvellements de 1999 ; ce phénomène
est très perceptible à Kolda et à Kaolack. Il est lié à la marginalisation de fait des
dirigeants sortant de l’UNCEFS par le nouveau courant porté par la FENOFOR.
119
2.4. Le management Les méthodes, le style de management de l’organisation et à la prise de décision
sont fortement personnalisés. L’organisation est gérée de façon entièrement
paternaliste par quelques responsables nationaux.
Le siège de l’Union, et les équipements existant appartiennent au Président. La
Secrétaire de l’Union est aussi rémunérée par le Président.
La présence d’une secrétaire ne semble pas créer un réflexe d’archivage et de mise
en place de mémoire institutionnelle. L’oralité semble être l’outil de travail privilégié
de l’organisation. Les relations de travail notées au niveau national rejaillissent sur le
niveau régional qui n’échappe pas à cette règle.
Le management entre le bureau national et les régions n’indiquent pas des relations
de travail organisées. On note cependant au niveau du siège à Dakar, la présence
d’un ingénieur des travaux des eaux et forêts qui a été recruté pour aider la structure
à mieux organiser le travail et à développer une politique de taxe à l’entrée des
produits d’exploitation forestière dans la région de Dakar que l’UNCEFS/FENOFOR
envisage de généraliser à l’ensemble des autres régions du Sénégal. Ce début de
mise en place d’une cellule d’appui technique (même si à l’intérieur de celle-ci, il n’y
a qu’une seule personne) ne s’étend pas encore aux régions où règne une part
importante d’informel dans les relations de travail.
Egalement le système de relation et le mode de gestion tournent au tour de la
répartition de la rente issue des quotas d’exploitation.
2.5. Les opérations internes Depuis la mise en place du bureau exécutif actuel (1999) l’UNCEFS n’a pas été
audité, ni évalué. Les documents mis à notre disposition mentionnent une journée de
réflexion dans la suite des renouvellements de 99.
L’UNCEFS ne dispose pas d’un cadre comptable et financier qui permet de mesurer
la masse d’argent collecté (cotisations, taxes sur les produits forestiers, vente de
carte de membres).
Il y a un dispositif mis en place à Dakar pour collecter une taxe sur les camions et
l’argent collecté sert à payer le personnel d’appui notamment un ingénieur des
travaux des eaux et forêts.
120
L’organisation ne dispose pas de manuels de procédures comptables ou
administratifs.
Toutefois, en matière de planification et de programmation elle a pu concevoir un
programme triennal (2000/2003) qui mentionne les actions suivantes :
- faire fonctionner les organes de l’organisation conformément aux statuts et
règlements à savoir une réunion par mois pour le bureau national ;
- réaliser les objectifs de production de plants destinés au reboisement
- doter chaque région d’un siège
- équiper les sièges et les doter de téléphone
- enfin, mettre en place une équipe d’appui.
A ce jour seule la dernière action connaît un début d’exécution avec le recrutement
d’un I.T.E.F.
Globalement les opérations internes à l’organisation gagneraient à être davantage
codifiées, formalisées à travers des documents. L’enregistrement de ces opérations
qu’elle soit d’ordre comptable, administratif, financier et évaluatif doit être documenté
et accessible à tous.
2.6. Les moyens et ressources de l’organisation a. Les ressources financières Normalement, chaque coopérative membre devrait verser des cotisations
annuelles de 50 000F, mais il n’existe pas à notre connaissance de supports
prouvant le versement de ces sommes. Il n’existe pas non plus de système de vente
de carte de membre pouvant générer des ressources pour alimenter les caisses de
l’union, même si cela est prévu.
L’essentiel des ressources de l’organisation provient d’un système de prélèvement
de 5.000 F sur les camions transportant des produits forestiers à l’arrivée à Dakar
notamment au poste de contrôle de Bargny. Cette sorte de taxe permet d’une part de
prendre en charge le salaire du technicien et d’autre part d’alimenter un fonds
dénommé Fonds d’Appui à la Reforestation (FAR).
Par contre le fonctionnement des instances et surtout celui du bureau national est
pris en charge à travers des donations et la mise à disposition gratuite
d’équipements et d’immobiliers par les leaders du mouvement, en l’occurrence le
Président National.
121
b. les moyens matériels L’organisation n’a pas de moyens propres sur le plan de la logistique et des
équipements. D’ailleurs sur ce plan les structures régionales sont totalement
dépourvues ; seule l’union nationale dispose d’un siège à Pikine, de quelques
mobiliers et d’un téléphone qui font partie du patrimoine personnel du président.
c. les ressources humaines
L’UNCEFS dispose de ressources humaines externes constituées d’un personnel
qualifié qui préfigure d’une véritable cellule d’appui technique. Ce personnel
permanent est constitué d’une secrétaire et d’un ingénieur des travaux des eaux et
forêts. Cependant, ce personnel d’appui permanent n’assure pas une assistance à
l’organisation. Il gagnerait à être étoffé et doté d’un cahier de charges qui va dans le
sens de la définition de leur mission en particulier dans le domaine de l’appui conseil.
2.7. Les services fournis aux membres et les réalisations a. les services fournis aux membres Un travail d’identification de la demande des membres à la base proprement parler
n’a pas été réalisé par l’organisation ; cependant à l’occasion de la journée de
réflexion de l’UNCEFS qui s’était tenue le 09 Avril 1999 à Tambacounda un
programme qui ne vise pas exclusivement cette demande avait été élaboré. Il s’agit
de :
- l’implication des exploitants forestiers dans des actions de reboisement à travers
la création d’une pépinière nationale à Mbao et des pépinières décentralisées à
Koupentoum, Kaffrine et Ndioum et la mise en place d’une agence d’Exécution à
l’instar de l’ASPRODEB ;
- la participation dans la lutte contre les feux de brousse à travers l’équipement des
comités de lutte existant et la création de nouveaux comités, la mise en place
dans les régions de commissions de collecte de la participation financière des
exploitants à l’effort de reforestation et à Dakar la nomination d’un Directeur
chargé de gérer les parcs de charbon de bois et la régularité des
approvisionnements en produits ligneux ;
122
- la modernisation de la commercialisation du charbon de bois avec un projet de
création de 2.000 emplois dans la région de Dakar à travers l’installation de
kiosques à charbon,
- un programme de sensibilisation et de formation des exploitants forestiers axé sur
l’utilisation de la meule casamançaise,
- la mise en place d’un « crédit forestier » avec l’appui de la CNCAS.
A l’arrivée, certains membres de l’union ont pu accéder au crédit même si les
remboursements n’ont pas suivi et à des sessions de formation sur la meule
casamançaise. Aussi trois GIE d’exploitants forestiers ont été mis en place à
Tambacounda et à Kolda. Toutefois, il est ressorti de nos entretiens de terrain que la
principale préoccupation des membres est d’accéder à des quotas réguliers et plus
consistant d’une part et, d’autre part à des facilités dans l’exploitation des produits
ligneux.
b. les réalisations de l’union Au regard de ce programme ambitieux élaboré deux mois après la mise en place du
bureau exécutif national, on peut se poser beaucoup de questions sur les
réalisations actuelles de l’UNCEFS.
En effet ; hormis les services ci dessus cités, seuls quelques résultats assez mitigés
du reste, concernant essentiellement les pépinières décentralisées et la nomination
d’un technicien faisant office également de secrétaire permanent du FAR, ont pu être
relevés. A propos des pépinières les réalisations à Koupentoum, Kaffrine et Ndioum
nous ont été présentées par les responsables comme des initiatives personnelles.
Cette dernière ne fonctionne plus depuis plus d’un an faute de moyens.
Au niveau central il faudra certainement noter la mise en place du FAR (Fond
d’Appui à la Reforestation) alimenté par les prélèvements sur les camions, comme
une avancée remarquable ; même si cette initiative a vu le jour grâce à l’appui de la
Fondation F. Hébert qui a financé les séminaires de mise en place et de lancement.
Le FAR est géré par un conseil d’administration de 18 membres ainsi réparti :
- Direction des Eaux et Forêts : 02 membres
- CNCR : 01 membre
- APCR : 01 membre
- Présidence des Unions Régionales de l’UNCEFS : 10 membres
123
- Bureau exécutif de l’UNCEFS : 03 membres à savoir le Président, le
Secrétaire Général et le trésorier de l’UNCEFS
- Le Secrétaire Permanent : un ingénieur des eaux et forêts
III- ANALYSE ORGANISATIONNELLE ET INSTITUTIONNELLE 3.1. Missions et visions de l’organisation En regardant de près les missions de l’organisation, il nous semble que celles-ci ont
connu deux époques qui renvoient à une double vie de l’organisation. En réalité, il y
a d’abord la première mission énoncée dans les textes fondateurs et qui indiquent
une préoccupation centrée sur « un besoin de fédérer tous les exploitants forestiers
à travers leurs organisations… » .Ensuite, une seconde mission portée par le courant
rénovateur de la FENOFOR au sortir des renouvellements de 1999 a été définie pour
l’organisation. Celle-ci, a surtout consisté en :
- la participation dans l’œuvre nationale de protection de la nature à travers des
actions de reboisement, de lutte contre les feux de brousse, de réalisation de
pépinières forestières etc. ;
- la promotion de l’exploitation forestière ;
- le financement des activités grâce à un accès au crédit bancaire.
Ainsi, la mission s’est retrouvée de plus en plus renforcée, même si la question
centrale liée à la fourniture de services aux membres n’est pas affirmée
explicitement et mis au devant des préoccupations.
Quant à la vision de l’organisation, même si elle s’est élargie maintenant à la
promotion et au renforcement des capacités des exploitants forestiers , elle reste
dominée par la protection d’une rente de situation issue des quotas d’exploitation
attribués par l’Etat dans une logique de co- gestion du sous secteur avec
l’administration .Cela est très visible à la base où un responsable d ’Union régionale
nous a clairement affirmé « que l’organisation ne se réunit qu’une fois par an pour
partager les quotas ». 3.2 Niveau de développement organisationnel et institutionnel de l’uncefs/fenofor L’Union, du moins les structures régionales et locales ne fonctionnent tant soit peu,
que pendant la période où l’on distribue les quotas .En particulier, les focus-groups
124
que nous avons menés sur le terrain, notamment à Kolda et à Tamba , ont révélé
une autre facette de l’Union malgré un réel problème de fonctionnement . Le
président est considéré comme quelqu’un qui tient l’organisation. Il a souvent été
présenté comme « le sauveur » et le bienfaiteur de l’organisation .Ce sentiment
cache en réalité un malaise profond perceptible au niveau des membres à la base et
de certains leaders historiques lié à la quasi absence de vie organisationnelle au des
régions à l’exception de celles où l’exploitation forestière est encore autorisée. En
effet, au niveau des instances régionales de la vie de l’organisation s’articule plus
autour du président de l’union régionale, qui joue des rôles à bien des égards
similaires à ceux que joue le président de l’Union Nationale.
Finalement, l’UNCEFS/FENOFOR est une structure où la réalité institutionnelle et la
vie organisationnelle ne sont effectives qu’au niveau de son instance centrale à
savoir le bureau exécutif national qui prend les décisions, assure la représentation
des membres et initie des actions etc. Cette dernière bien qu’ayant l’avantage d’être
bâtie sur la base d’une participation de tous les leaders régionaux, est managée de
façon paternaliste et personnalisée .Un appui au développement organisationnel de
l’Union à moyen ou court terme serait la bienvenue pour lui permettre de profiter de
ses atouts actuels liés à l’existence d’un minimum de fonctionnement de ressources,
d’initiatives et d’un président national dynamique. Ce développement institutionnel
devrait passer par :
- la fusion des deux mouvements que sont l’UNCEFS et la FENOFOR en une
seule organisation professionnelle ;
- la restructuration des instances régionales et la remobilisation des membres à la
base, quitte à confier aux régions où l’exploitation est arrêtée des missions plus
centrées sur la protection de la nature, l’exploitation des produits de cueillette
etc. ; - l’amélioration du fonctionnement du bureau national dans le sens d’un partage
équitable des pouvoirs de décision entre les leaders et la déconcentration de ses
pouvoirs au profit des instances régionales.
3.3 La capacité d’action de l’UNCEFS/FENOFOR
L’organisation dispose d’un certain nombre de compétences dans des domaines
comme :
125
-la représentation des exploitants forestiers auprès des partenaires extérieurs, en
l’occurrence l’administration des Eaux et Forêts et le CNCR ;
- l’élaboration de programmes ;
- et la gestion administrative de son bureau exécutif national.
Par contre du point de vue de la mobilisation et de la formation de ses membres à la
base, du monitoring, de la gestion et de la communication : elle est confrontée à un
important déficit de capacité malgré la disponibilité d’un personnel qualifié, même s’il
ne semble pas être suffisant. Elle gagnerait à être renforcée dans tous ces
domaines.
Ces actions de renforcement pourraient consister au :
- renforcement de son personnel d’assistance technique et l’établissement d’un
cahier de charge qui spécifie leur mission ;
- renouvellement et la restructuration des instances de base ;
- formation de ses leaders et membres à la base ;
- mise en place de procédures de gestion, de suivi, de comptabilité et d’évaluation
adaptées ;
- mise en place d’un système d’information et de communication qui seront à
même d’assurer un partage de l’information entre les différentes instances de
l’organisation à temps réel.
3 .3 : Les ressources L’organisation dispose d’un minimum de ressources financières, matérielles et
humaines qui lui permettent d’assurer le fonctionnement du bureau exécutif national.
Toutefois, le potentiel de ressources endogènes notamment celles pouvant provenir
des cotisations de ses membres n’a jusqu’à présent été mobilisé. En bonne partie
(ressources financières et matérielles) les ressources existantes sont exogènes
(taxes sur produits ligneux) et pour la plupart prêtée par des tiers à l’organisation.
Compte tenu du caractère relativement juteux de la rente forestière qui n’exige
aucune contrepartie des exploitants forestiers, même pas un minimum
d’investissements, ceux ci devraient mobiliser assez de ressources sur la base des
126
revenus ainsi générés afin d’assurer l’autonomie financière de l’organisation et
éventuellement l’acquisition d’un minimum de mobiliers, d’équipement et de
logistique nécessaires au fonctionnement de l’union.
Il ne sera pas exclu d’une assistance financière extérieure directe ou indirecte qui
permettrait de mieux renforcer la capacité financière de l’union et mettrait en œuvre
un éventuel programme qui irait dans le sens d’une offre de service à ses membres à
la base.
127
3.4. La revue des forces et faiblesses de l’union Domaine Forces Faiblesses
CONCLUSION Recommandations / Actions à entreprendre
1. Mission et Vision de l’organisation
En tant qu’OP., les leaders de l’organisation se sont positionnés dès le départ comme une alternative à un mode de gestion peu transparent à rénover et un déficit de fonctionnement des organes à combler
Confusion institutionnelle entre l’UNCEFS et la FENOFOR
Les leaders de l’association ont une vision dominante essentiellement centrée sur l’accès à des quotas (vision rentière)
Redéfinir la vision et les missions ; Fusionner l’UNCEFS et la FENOFOR en une seule organisation même l’une devrait absorber l’autre
2. Environnement interne 2.1. Fonctionnement des organes de décision
les membres du bureau exécutif national ont été régulièrement élus à travers une AG ; Existence de commissions spécialisées pour réfléchir sur les activités de l’association
Pouvoir de décision concentré dans les mains de quelques dirigeants Déconnexion de beaucoup de membres à la base .Faible niveau d’organisation des unions régionales etc. ;
Tout tourne au tour du président national de l’association qui est à la fois le décideur et le financier de l’association
Procéder à une restructuration des instances (réorganiser toute l’organisation) ; Remobiliser et impliquer tous les membres du bureau dans la prise de décision; Renforcer les capacités (techniques) managériales des membres du bureau ;
2.2. Fonctionnement de la structure d’appui
Recrutement d’un technicien et d’une secrétaire
Pas de planification, de budget, de cotisations Pas d’assistance technique à proprement parler Insuffisance des ressources humaines ;
Une cellule d’appui à proprement parler n’a pas encore vu le jour
. Mettre en place une cellule d’appui technique ; . Rechercher des ressources financières complémentaires pour la prise en charge de son fonctionnement.
128
Suite du tableau
Domaine Forces Faiblesses CONCLUSION
Recommandations / Actions à entreprendre
2.3. Les membres
Des leaders dynamiques et motivés à l’instar du président ; Inexistence de rapports conflictuels ou de rivalités entre les leaders
.Trop grande dépendance des membres à la base vis à vis du président déconnexion des membres à la base
Dans la mesure où l’association est née d’une volonté de rupture avec des pratiques non démocratiques, les responsables actuels devront davantage se soucier de la mobilisation des membres, de leur implication et de leur information
Redynamiser les structures régionales Elargir la base sociale de l’association dans les régions.
3. Réalisations au profit des membres et Niveau de satisfaction
Réalisation de quelques actions au profit des membres
. Absence d’un programme d’activités spécifiques centrées sur les attentes et les besoins des membres
Il y a quelques services fournis aux membres mais qui ne sont timides et ne correspondent pas forcément à leurs attentes
.Elaborer des projets économiques mobilisateurs, . Recentrer les activités de l’association autour des préoccupations professionnelles des membres. Procéder à un travail d’identification des besoins effectifs des membres à la base
4. ressources
Le bureau national dispose d’un minimum de ressources et de moyens matériels pour assurer son fonctionnement, Prise d’initiatives pour la création de ressources financières alternatives à travers des taxes et le recrutement de ressources humaines externes
. Forte dépendance vis à vis des ressources privées et extérieures Faible niveau de participation des membres Structures régionales financièrement et matériellement démunies
L’organisation ne mobilise pas le potentiel de ressources financières pouvant provenir de la participation de ses membres afin de pouvoir assurer le fonctionnement de toutes les instances et réaliser les activités prévues
Travailler à mobiliser des ressources financières consistantes et pérennes à partir des cotisations Rechercher auprès des partenaires extérieurs une assistance
129
Dans l’ensemble en l’absence d’une assistance extérieure soutenue
l’UNCEFS/FENOFOR dispose d’un certain nombre de forces liées à la réalisation de
quelques actions au profit de ses membres, à la constitution d’un siège fonctionnel à
Dakar, au recrutement d’un personnel qualifié, à la légitimité de ses instances
dirigeantes la motivation et au dynamisme de ses principaux leaders en particulier le
président, entres autres. Cependant, du point de vue de son niveau de
développement institutionnel, de sa vision, de son fonctionnement et de sa capacité
d’action, elle est confrontée à plusieurs faiblesses liées à la faible implication des
membres à la base, à la personnalisation de l ‘organisation, à la léthargie des
instances régionales et à sa dépendance vis à vis des ressources et des moyens
matériels ne relevant pas de son patrimoine propre.
3.5. Les contraintes de l’UNCEFS/FENOFOR
L’UNCEFS/FENOFOR est confrontée à certaines contraintes majeures d’ordre
institutionnel, matériel et financier etc.
130
Contraintes Mesures à envisager
1. a. Déficit de fonctionnement des
instances
1. b. Juxtaposition et amalgame entre
l’UNCEFS et la FENOFOR
Renouveler les instances régionales et les
redynamiser
Fusionner l’UNCEFS et la FENOFOR
3. Faible niveau de mobilisation de
Ressources financières tant sur le plan
interne (cotisations, vente de carte de
membres etc.) que sur le plan externe
Mettre en place un plan de mobilisation de
ressources endogènes à travers des
cotisations, des prélèvements etc.
Développer un système de partenariat pouvant
permettre à l’union de bénéficier d’une
assistance financière
4. Faiblesse des moyens logistiques,
matériels et des ressources humaines
devant être destinées à l’assistance
technique de l’union
Doter l’union d’un siège équipé et d’une
logistique devant permettre son fonctionnement
optimal
5. Caractère rentier de l’activité
d’exploitant forestier
Orienter l’activité d’exploitant forestier surtout
dans les régions où la coupe est suspendue ou
arrêtée vers l’exploitation des produits de
cueillette, la production de plants, le
reboisement, etc.
7. Faiblesse de capacité d’action et du
niveau de fonctionnement de
l’organisation
Plan de renforcement des capacités
Mise en place de cellule d’appui technique
La levée de ces contraintes ci dessus répertoriées parmi lesquelles la plus
importante à ce jour reste le fonctionnement de l’UNCEFS/FENOFOR, pourrait
largement contribuer à améliorer les performances et surtout le niveau de
développement institutionnel de l’union à travers des actions de renforcement qui les
ciblent directement.
131
V. PLAN TRIENNAL DE RENFORCEMENT ET D’APPUI INSTITUTIONNEL EN VUE DU DEVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL DE L’UNCEFS/FENOFOR
AXES
OBJECTIFS
ACTIONS
DUREE
Axe 1 : Appui à l’organisation
OS1 : redynamiser les instances
nationales, régionales et locales
OS2 : construire une vision
mobilisatrice
OS3 : amener l’union à fonctionner
correctement
Tournées de sensibilisation, information.
Ateliers régionaux de programmation et d’identification des
besoins des membres à la base
Renouvellement des instances et fusion UNCEFS et
FENOFOR
.Mise en place d’un plan de communication, de marketing
incluant entre autres un bulletin de liaison et d’échanges
Durée 1 an à
partir de la 1ère
année du
programme
Axe 2 : Appui institutionnel
OS1 : Renforcer les moyens
matériels et l’assistance technique
OS2 : Permettre à l’union d’avoir
les moyens de remplir ses missions
Doter le bureau national et les fédérations régionales de
locaux fonctionnels et équipés (ordinateurs, téléphone, fax,
matériels de bureaux, etc.)
Doter l’union d’un véhicule tout terrain
Renforcement de la cellule d’appui technique à travers le
recrutement d’un gestionnaire, d’un spécialisation en
management des OP et d’un chauffeur
Attribuer à l’union une subvention à son fonctionnement
Durée 6 mois à
partir de la fin
du 1er trimestre
du programme
132
Suite du tableau
AXES
OBJECTIFS
ACTIONS
DUREE
Axe 3 : Appui aux programmes socio-économiques
OS1 : aider les membres à mieux valoriser et à vendre leur produit OS2 : participer à la gestion durable et au renouvellement des ressources naturelles OS3 : Mettre en place un système
de financement pérenne des
activités
Projet de modernisation de la filière et du système de
commercialisation des combustibles (« points de vente
énergie », traitement semi industriel et conditionnement)
Agence de reboisement et de production de plants
Appui à la pépinière de Mbao, en terme de logistique et de
fonctionnement (véhicule, graines semences, …)
Mise en place d’une ligne de crédit pour faciliter l’accès aux
ressources financières
Durée 2 ans à
partir de la fin
de la 1ère année
Axe 4 :
Renforcement
des capacités
OS1 : Améliorer de façon notoire la capacité d’action de l’union et des membres l’organisation
Formation des leaders en gestion et management des
organisations, programmation, planification, suivi/évaluation
etc.
Formation des exploitants forestiers en techniques de
reboisement, de pépinière, de systèmes d’exploitation
améliorés, aménagement etc.
Voyages d’étude et d’échanges
Durée 2 ans à
partir de la fin
de la 1ère année
133
COMMENTAIRES DU PLAN DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL ET ORGANISATIONNEL DE L’UNCEFS/ FENOFORE
Au regard des contraintes auxquelles l’UNCEFS/FENOFOR est confrontée, le plan
d’action triennal de renforcement de sa capacité d’action en général et plus
particulièrement sa capacité à rendre des services à ses membres, devrait consister
selon la vision des leaders de l’organisation en quatre catégories d’intervention à
mener, à savoir :
- Un développement organisationnel assisté centré sur la réorganisation et le
redynamisation de l’ensemble des instances de l’union, en particulier les
instances régionales et locales ;
- Un appui institutionnel pour renforcer les moyens financiers, matériels et les
ressources humaines externes chargées de l’appui conseil à l’union
- L’élaboration et la mise en œuvre de micro programmes économiques destinés à
apporter des débuts de réponse à la demande des membres à la base ;
- Des actions de renforcement des capacités des membres et des leaders dans
les domaines techniques et managériales etc.
le premier axe du programme triennal de renforcement de l’UNCEFS/FENOFOR
qui est son développement organisationnel assisté, devra inaugurer le plan
d’action. Il s’agira surtout de payer une assistance extérieure qui sera chargée
pendant toute la durée de l’intervention(1 an) le coaching organisationnel de
l’union, ce budget devra aussi comprendre le financement direct de l’union pour
mener les activités de sensibilisation, de mobilisation sociale, de supervision de
renouvellement etc. Cette intervention consistera surtout en : - des tournées de sensibilisation et de mobilisation à travers toutes les régions du
Sénégal
- des ateliers régionaux de programmation et d’identification des besoins des
membres - le renouvellement des instances à partir de la base avec l’édition et la vente de
nouvelles cartes de membre
134
- la fusion des deux organisations en une seule. Quant au deuxième axe, en l’occurrence l’appui institutionnel, il vise à doter
l’union de moyens et ressources humaines pouvant lui permettre de remplir
correctement sa mission. Il s’agira de lui faire bénéficier de subventions qui
pendront en charge :
- la construction, la location ou la réhabilitation de locaux affectés par
l’administration au profit des unions nationale et régionales, l’équipement de ses
sièges en matériels de bureau, moyens de communication et en ordinateurs ;
- l’affectation d’un véhicule tout terrain au bureau national pour lui permettre de se
déplacer avec le moyen de difficultés possibles ;
- la prise en charge du traitement salarial d’une cellule d’appui technique qui devra
comprendre trois (03) cadres et deux (02) personnes d’appui notamment un
chauffeur et une secrétaire
- l’affectation d’un budget minimum destiné à assurer au moins en bonne partie et
de façon dégressive tout le long de la mise en œuvre du plan d’action les frais de
fonctionnement de l’union
A propos du troisième axe qui est la mise en place de programmes de promotion économique, il vise à aider l’organisation à assurer des services
répondant à la demande des membres afin qu’ils soient reconnectés. Ces
programmes consisteront en :
- la mise en place d’un système adapté de financement des activités ;
- la création d’emplois nouveaux et la modernisation du système de
commercialisation et de distribution de l’énergie au Sénégal à travers l’installation
en milieu urbain de kiosques qui vendent toutes les formes de combustibles
disponibles sur le marché national, notamment les combustibles ligneux, le gaz,
le pétrole, etc.
- la mise en place d’une agence de reboisement
Enfin, le dernier axe qui consiste au renforcement de capacités techniques et managériales des leaders et des membres à la base par des prestataires ou des
opérateurs privés qualifiés dans ces domaines, elle comprend :
- des sessions de formation en management organisationnel, planification
stratégique et programmation, suivi évaluation et monitoring, gestion financière
135
et administrative, communication et négociation au profit des leaders qui animent
l’ensemble des instances de l’organisation ;
- des sessions de formations techniques en production végétales (pépinière,
reboisement, aménagement des forets) et en production améliorée de charbon de
bois ;
- enfin des voyages d’études à l’extérieur du Sénégal pour découvrir d’autres
expériences en matières d’organisation professionnelle existant dans le secteur
et de systèmes alternatifs de gestion et d’exploitation durable de la forêts.
136
RECOMMANDATIONS 1. Que le CNCR/ ASPRODEB en rapport avec les unions et fédérations
concernées par ce diagnostic, envisage d’approfondir les plans de
renforcement retenus, en budgétisant toutes les actions qui devront être
réalisées, pour ce faire, l’analyse détaillée des besoins en fonction, en appui
institutionnel entres autres devra être réalisée sous assistance ;
2. Les unions et fédérations d’éleveurs dont le bureau exécutif national est
installé à Dakar et qui collaborent depuis longtemps à travers le CNCR, en
l’occurrence la FENAGIEE/ l’UNCEE et l’UNAS se concertent autour de leur
projet de partage d’un local et d’une cellule d’assistance technique commune
au niveau de Dakar. Au-delà des accords de principe, le type de local et la
composition de la cellule en question en terme de profil devront être discutés.
3. La mise en œuvre des plans de renforcement s’ils sont retenus de vue doivent
s’opérer à travers une responsabilisation directe des leaders des
organisations concernées et leur engagement préalable à mettre en œuvre les
plans en question avec des obligations de résultats
4. Au niveau de l’ensemble des plans l’accent devra être mis sur un axe
prioritaire dont la mise en œuvre devra être un préalable à tout, à savoir
l’appui au développement organisationnel des structures concernées.