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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

Claudia Berense Cano López de Nava.

UNIVERSIDAD JUAREZ DEL ESTADO DE DURANGO [email protected]

Deyanira Villarreal Solís

Francisco Villarreal Solis

Universidad Juárez del Estado de Durango

Ponencia 888

Un modelo de intervención en PyMEs desde la triple hélice

UN MODELO DE INTERVENCIÓN EN PYMES DESDE LA TRIPLE HÉLICE

RESUMEN.

Dado el contexto socioeconómico de las PyMEs, es difícil para ellas financiar apoyos externos para consultorías o asesorías externas. Utilizando el modelo de la Triple Hélice como medio para la vinculación entre la universidad y la empresa se hace posible enlazar las necesidades de empresa-universidad-gobierno. En este proyecto se logró la vinculación, mediante este modelo, entre las Estancias Infantiles de SEDESOL en el Estado de Durango y la Universidad Juárez, beneficiando principalmente a 39 pequeñas empresas (estancias infantiles), 78 alumnos de la Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la UJED, 6 académicos, y a un cuerpo académico de ésta facultad, todas ellas con la gestión del conocimiento. Dentro del marco de la triple hélice, el rol del gobierno fue el financiamiento del proyecto que consistió en becas para los alumnos que participaron y pago de material. Las estancias infantiles dieron todas las facilidades a los alumnos para la implementación del sistema y asistieron a capacitación a la facultad. y el papel de la universidad fue, por un lado, elaborar el proyecto (hacer que suceda), por otro, el de capacitar a los alumnos y encargadas de las estancias y supervisar la implementación y por último, el Cuerpo Académico hizo toda la observación y registro de la implementación para investigar sobre factores del proceso de gestión del conocimiento que favorecen o limitan el aprendizaje organizacional desde 3 enfoques: para las empresas, los alumnos y las maestras que participaron, teniendo de este modo un pequeño laboratorio para la investigación, las estancias un sistema de gestión y los alumnos a experiencia de interrelacionarse con las empresas. PALABRAS CLAVE: Gestión del conocimiento, Aprendizaje organizacional y Triple Hélice. INTRODUCCIÓN. El acelerado proceso de innovación tecnológica que se ha presentado durante los

últimos tiempos en las economías avanzadas, así como los efectos de la globalización y

el cambio en los patrones de comportamiento de los consumidores, establece

una nueva economía, caracterizada por una integración gradual de la información y el

conocimiento en la estructura del valor agregado, llamada la economía del

conocimiento.

Menciona (González , Carroll, & Collazos, 2009) que “los modelos, metodologías,

estándares existentes para el diseño, despliegue, evaluación y mejora de estrategias,

estructuras y procesos organizacionales se quedan cortos para soportar las nuevas


tendencias. El desarrollo de nuevas competencias, estrategias, estructuras, procesos

orientados a conocimiento y su gestión es fundamental para soportar las nuevas

tendencias del mercado”.

Las empresas hoy más que nunca se enfrentan a escenarios complejos e inestables, lo

cual dificulta su estabilidad y crecimiento (Jaimes-Amoroch, Bravo-Chadid, Cortina-

Ricardo, & Pacheco-Ruiz, 2009) siendo más difícil para la microempresas, por lo que se

hace necesario generar nuevas estrategias de apoyo para su crecimiento. La viabilidad

de las empresas de hoy (sin importar, tamaño, actividad, sector) está determinada por

la habilidad que tengan las organizaciones para evaluar y reaccionar a sus resultados

inmediatos, vistos en el contexto de objetivos estratégicos.

Menciona también que planear y medir son elementos fundamentales para lograr

resultados (consolidarse y crecer), que en una economía de mercado se traduce en

subsistir de manera competitiva, sostenible y sustentable.

Las Estancias Infantiles de SEDESOL en México están incrustadas en una realidad

compleja relacionada con la pobreza y la marginación. Presentan una limitación muy

grande considerando que el programa nace destinado exclusivamente a la población en

condiciones de pobreza, vulnerabilidad, rezago y marginación, buscando el autoempleo

de personas que no tienen un empleo y que pueden dedicarse a esta actividad, y que

por lo mismo no tienen muchos conocimientos sobre la administración de una empresa,

sin estar conscientes de la necesidad de planeación, medición y sin saber realmente a

que se van a enfrentar, por lo que se trata con este proyecto de identificar la mejor

manera de implementarles un sistema de gestión que les permita una adecuada toma

de decisiones que minimice los contratiempos y los costos a que estarían expuestos por

carecer de éste y les permita de esta manera organizarse de tal forma que se

concentren en lo importante minimizando lo urgente a través de un acceso rápido y

eficiente a una información confiable y precisa.

La triple hélice, definida como la intervención colaborativa entre la empresa, la

universidad y el estado, ha logrado que las regiones emergentes sean capaces de

basar su desarrollo económico en los pilares de la sociedad del conocimiento. La

intervención de la universidad, apoyada por el gobierno, ubica a las pequeñas y

medianas empresas en contextos que facilitan la gestión del conocimiento y la


implementación de estrategias e innovaciones que los vuelven más competitivos y no

solo a sobrevivir. Sin la intervención de cualquiera de las tres partes simplemente no se

daría esta sinergia.

El objetivo de este proyecto fue evaluar el impacto de la aplicación de la triple hélice

como factor de éxito en la gestión del conocimiento mostrando los resultados obtenidos

para las PyMEs seleccionadas, los profesores y alumnos de la Facultad de Economía,

Contaduría y Administración, y por ende para el gobierno, a través de la

implementación de un Sistema de Gestión en Estancias Infantiles.

Como resultado, se puede apreciar:

Los beneficios para cada una de las 3 partes (que no se podrían obtener fuera

del modelo del triple hélice)

o Para las estancias infantiles.- Un sistema de gestión adaptado a sus

necesidades

o Para la universidad.-

Vinculación de los alumnos con la empresa, permitiéndoles

la aplicación práctica de conocimientos, autoestima, y

adquisición de la competencia de consultoría

Vinculación de investigación-empresas, logrando un

laboratorio para el cuerpo académico de la facultad,

incorporando a alumnos con el logro de la titulación de 5

alumnos

Gestión del conocimiento de las maestras que participaron

con el registro y documentación del proceso.

Dentro del ámbito de la gestión del conocimiento, se identificó el tipo de

conocimientos y técnicas de mayor facilidad de incorporación

Se identificaron factores específicos que facilitan o inhiben el aprendizaje

organizacional

Se muestra como este tipo de intervenciones puede impulsar la gestión del

conocimiento, reflejada en prácticas empresariales que antes se realizaban con

deficiencia o no se llevaban a cabo.


MARCO CONTEXTUAL Las estancias infantiles de SEDESOL, son establecimientos dedicados al cuidado y

atención infantil que funcionan a través de una responsable capacitada por DIF

Nacional y la SEDESOL. (SEDESOL, 2011) Operan bajo las propias reglas

establecidas por el programa, donde se considera por ejemplo que pueden abrirse al

público en general pero principalmente están destinadas a los beneficiarios del

programa.

El Programa, busca combatir la pobreza, propiciando que madres y padres que no

cuentan con un servicio de guardería, por las características de su empleo o por ser

estudiantes, tengan acceso a uno. Mas claramente, se describe a un beneficiario

como: “Hogares que se encuentran en situación de pobreza patrimonial en los que las

madres, padres, tutores o principales cuidadores, trabajan, estudian o están buscando

trabajo y no tienen acceso al servicio de guardería o cuidado infantil a través de

instituciones públicas de seguridad social u otros medios” (SEDESOL, 2011). Los niños

deberán ser menores de 4 años o bien de 6 si es que cuentan con alguna discapacidad.

Si se tiene un ingreso este no deberá rebasar 1.5 veces el salario mínimo por cabeza.

Es importante destacar que la pobreza patrimonial consiste precisamente en no contar

con una vida digna respecto a vestido, calzado, vivienda, energía eléctrica y

combustible.

Pero, no solo se busca remediar la marginación del beneficiario, sino también del

prestador de servicios ya que este programa está concebido en una segunda

modalidad como uno de autoempleo. Dentro de las reglas de operación menciona que

se trata de un programa que busca superar la pobreza “mediante acciones que

promuevan la superación de la pobreza a través de la educación, la salud, la

alimentación, la generación de empleo e ingreso, autoempleo y capacitación; protección

social y programas asistenciales; el desarrollo regional; la infraestructura social básica y

el fomento del sector social de la economía” (Diario Oficial de la Federación, 2010)

Este programa nace a la par del inicio del gobierno del Presidente Felipe Calderón

Hinojosa, y para abril de 2011 había promovido el cuidado y la alimentación de 772 mil

menores (Política Online, 2011), y se tienen cerca de 9 mil 500 estancias en todo el

país. Los padres beneficiados actualmente son más de 237 mil. La bondad de este

programa también radica en llegar a municipios de muy alta marginación y también


tiene presencia en municipios donde la población es predominantemente indígena. El

programa ha generado más de 40 mil fuentes de empleo. Este es un esfuerzo que

realiza México para promover una infancia menos marginada y ha sido reconocido por

la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) en el Reporte

“Haciendo lo mejor para los niños” (Huerta, 2010)

MARCO TEÓRICO A continuación se plantean conceptos generales sobre sistema de gestión y gestión del

conocimiento.

Sistema de gestión.

Según Gutiérrez, una organización es un “sistema de relaciones sociales, coordinadas

en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos

formados alrededor de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de recursos y

de una cultura propia, que interactúa constantemente con el entorno”.

Un sistema de gestión involucra la obtención, dispersión y aplicación de recursos

básicos (económicos, físicos, humanos, materiales). (Rodríguez Piña & Peña

Domínguez, 2008)

Un Modelo de Gestión es una serie de pasos unidos en un proceso continuo, que hace

posible trabajar organizadamente una idea hasta conseguir mejoras y su continuidad,

es la integración de elementos (objetivos, estrategias, estructuras, políticas, recursos y

competencias, tecnologías, métodos, procesos, procedimientos, reglas e instrucciones

de trabajo) por medio del cual la gerencia planifica, realiza y controla todas sus

actividades para el logro de los objetivos pre-establecidos.

Este modelo posibilita la evaluación del desempeño en los niveles de procesos, lo que

permite un impacto importante en la cultura de la organización, en opocición de la

evaluación a nivel de resultados. Este resultado se debe a que la evaluación del

desempeño en este nivel, es un potente agente de cambio en las organizaciones, como

se ha demostrado ampliamente en el sector privado. (Rummler & Brache, 1995)

Se basa en el trabajo en equipo, en un método de trabajo basado en una actividad o

tarea que se resalta al trabajo individual, donde se involucran dos o más personas para

dar respuesta a una necesidad que puede generar un problema o actividad concreta.

Trabajar en equipo genera sinergia, según Koontz, y el efecto que se obtiene es mayor

que la suma de las parte. El trabajo en equipo constituye la meta superior de


desempeño organizacional, pues si este es efectivo, a juicio de Shapiro, consolida las

tres "C del éxito organizacional: "coordinación, comunicación y compromiso".

(Rodríguez Piña & Peña Domínguez, 2008)

El SGI no se concibe aisladamente, sino interrelacionado e intrarrelacionado en los

subsistemas de la organización, y sus bases se imbrican en las tres C explicitadas.

Entiéndase por "coordinación" la actividad que encauza armónicamente los esfuerzos

individuales para el logro de las metas grupales. La "comunicación" se asume como la

sangre" de la organización; sin esta peligra su existencia, además de erigirse como

barrera infranqueable para el flujo necesario de información a la vida de la empresa. El

"compromiso", por su parte, es una filosofía de trabajo que se sustenta en el destino

compartido por los miembros de un equipo con respecto a las decisiones adoptadas,

como resultado de una participación consciente en ella. El éxito o fracaso ataña a todos

por igual. Se refleja en el compromiso de asumir la información como recurso de

primera línea y en su diseminación por todos y cada uno de los miembros. (Rodríguez

Piña & Peña Domínguez, 2008)

En su significado más general, se entiende por gestión, la acción y efecto de

administrar. Pero, en un contexto empresarial, esto se refiere a la dirección que toman

las decisiones y las acciones para alcanzar los objetivos trazados. (Talancón, 2006)

En términos generales cualquier sistema de gestión se diseña e implementa para

determinar qué es posible hacer y comprobar lo que se ha hecho realmente. (Porporato

& García, 2011)

Tipos de sistemas de gestión

Kalenátic, González y López (2009), citando a Sahid (2009) identifican un Sistema

logístico, como un conjunto de sistemas de apoyo que interactúan entre si, con el

sistema central y con el entorno, con el fin de apoyar las operaciones de la organización

o generar ventaja competitiva por medio de intercambios de materia, energía e

información que se realiza a lo largo del ciclo logístico en los ámbitos interno, local,

regional, o global (Kalenatic, González, & López, 2009)

Identifican además un sistema de gestión tecnológico como parte del sistema de

gestión logístico


Y por otro lado mencionan un sistema de gestión central que se encuentra directamente

ligado al cumplimiento de la misión.

Los sistemas de apoyo son aquellos que cumplen la función de proveer los recursos

necesarios para el funcionamiento del sistema central.

En la Norma ISO 9000 manejan el término sistema de gestión de calidad

Otros autores manejan sistema de gestión de recursos humanos, sistema de gestión de

competencias, sistemas de gestión de la información

Para este estudio se considera el sistema de gestión aplicado como un sistema de

gestión central aplicando a un sistema de gestión de calidad ya que el objetivo del

sistema es: Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención para la satisfacción

de los clientes; Elevar las ventas y reducir los costos para satisfacción de los

propietarios y Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevando la

satisfacción de los colaboradores.

Lo anterior con base en el proceso de cambio cultural: Reconocer un mal inconsciente,

se convierte en mal consciente, convertirlo en un bien consciente para terminar

convirtiéndolo en un bien inconsciente. Es decir, terminar haciendo las cosas bien de

una manera mecánica.

Gonzalo Vergara (2009) establece cuatro etapas en este proceso, que hacen de este

sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita

recurrente y recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.

Etapas del sistema de gestión:

1. Etapa de Ideación

2. Etapa de Planeación

3. Etapa de Implementación

4. Etapa de Control

Etapa de Ideación:

En esta etapa se busca trabajar en la idea que orientará los primeros pasos del proceso

de generación que se hace posible con el sistema de gestión propuesto.


Etapa de Planeación (Planificación):

Dentro del proceso, la planificación constituye una etapa fundamental y el punto de

partida de la acción directiva, ya que supone el establecimiento de sub-objetivos y los

cursos de acción para alcanzarlos.

En esta etapa, se definen las estrategias que se utilizarán, la estructura organizacional

que se requiere, el personal que se asigna, el tipo de tecnología que se necesita, el tipo

de recursos que se utilizan y la clase de controles que se aplican en todo el proceso.

Si bien es cierto que el proceso de planificación depende de las características

particulares de cada organización

El proceso de planificación contiene un número determinado de etapas que hacen de

ella una actividad dinámica, flexible y continua. En general, estas etapas consideran,

para cada una de las perspectivas mencionadas, el examen del medio externo

(identificación de oportunidades y amenazas), la evaluación interna (determinación de

fortalezas y debilidades), y concluye con la definición de una postura competitiva

sugerida (objetivos y metas).

A nivel corporativo, se obtienen como resultado las directrices estratégicas y los

objetivos de desempeño de la organización. Además, se determina la asignación de

recursos, la estructura de la organización (que se necesita para poner en práctica

exitosamente la estrategia definida), los sistemas administrativos y las directrices para

la selección y promoción del personal clave.

A nivel de negocios y funcional, los resultados se enmarcan en propuestas de

programas estratégicos de acción y programación de presupuestos. Estas propuestas

son, finalmente, evaluadas y consolidadas a nivel corporativo.

Etapa de Implementación (Gestión):

Las decisiones y acciones que se toman para llevar adelante un propósito, se sustentan

en los mecanismos o instrumentos administrativos (estrategias, tácticas,

procedimientos, presupuestos, etc.), que están sistémicamente relacionados y que se

obtienen del proceso de planificación. La etapa de implementación consiste en diseñar

y aplicar estos instrumentos administrativos.


Etapa de control

El control es una función administrativa, esencialmente reguladora, que permite verificar

(o también constatar, palpar, medir o evaluar), si el elemento seleccionado (es decir, la

actividad, proceso, unidad, sistema, etc.), está cumpliendo sus objetivos o alcanzando

los resultados que se esperan. la finalidad del control es la detección de errores, fallas o

diferencias, en relación a un planteamiento inicial, para su corrección y/o prevención.

Factores en la implementación de un sistema de gestión

El sentido de pertenencia e identidad respecto de una cultura organizacional, permite a

los integrantes de los sistemas de gestión mantener y generar compromisos con la

calidad y con los clientes, y lograr estabilidad y unidad entre ellos mismos, al establecer

ritos, valores, héroes, símbolos, competencias, estructuras y sistemas que sostienen la

implantación y mantenimiento de los sistemas de calidad (Martínez Rodríguez & Robles

Acosta, 2009)

Según Rodríguez, (2008), No existen culturas malas o buenas en las organizaciones.

Pero ignorar los rasgos culturales impide la realización de procesos de cambio

efectivos. Cuando el sistema de valores entra en conflicto con los cambios que se

persiguen, resulta difícil que los hombres se entreguen en cuerpo y alma a algún tipo de

programa o cualquier otra iniciativa de cambio.

Entre los elementos culturales subyacentes en una organización, son importantes la

presencia de un liderazgo, una cultura de la información y un estilo de trabajo

cooperativo que estimule las relaciones interpersonales.

Entre los componentes del ambiente organizacional, previo a la introducción de un

sistema de gestión, los esfuerzos deben centrarse en estudiar los rasgos propios de la

cultura de la empresa; así como en prever las amenazas y posibilidades de éxito de la

propuesta realizada.

Menciona Talancón que es recomendable utilizar la metodología que garantice su

aplicación en escenarios y campos de conocimiento académico, a efecto de justificar

adecuaciones, mejoramientos, reformas, modernizaciones o transformaciones de

nuevos modelos para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en

las organizaciones productivas y sociales. (Talancón, 2006).


Gestión del conocimiento

La implementación de un sistema de gestión es una aplicación de la gestión del

conocimiento. La gestión del conocimiento ha sido identificada como uno de los factores

clave para el desarrollo, sostenimiento y competitividad de las organizaciones; El

propósito principal es lograr que el conocimiento sea reconocido y aprovechado como

cualquier otro activo de negocio, como algo que se utiliza, mantiene y distribuye en

beneficio de la organización. (González, Joaquín, & Collazos, 2009)

En los tiempos que corren el conocimiento se ha convertido en un recurso estratégico.

En la sociedad del conocimiento la creación efectiva, uso y difusión del conocimiento es

la clave del éxito en las organizaciones. En consecuencia, estas tienen un nivel superior

de conocimiento, son capaces de coordinar y combinar sus recursos tradicionales en

nuevos y distintos caminos, creando un valor diferenciador para sus clientes.

(Rodríguez Ponce, Pedrajas Rojas, Delgado, & Rodríguez Ponce, 2010)

Desde la década de los 90’s, la gestión del conocimiento ha sido utilizada como una

herramienta gerencial, que contribuye a la creación y mantenimiento de la ventaja

competitiva en las empresas. Se vincula su génesis a los estudios de valoración del

capital intelectual, responsable del aumento del valor de mercado de las empresas.

También se asocia su auge y debate por la relación directa con el proceso innovador en

la empresa; es decir, sin conocimiento no pueden generarse ideas nuevas o mejoradas

y soluciones a problemas. Sin lugar a dudas, el conocimiento es uno de los activos

intangibles más valiosos para las empresas, en el cual se invierten recursos humanos,

económicos y tiempo; de allí se deriva la importancia de su gestión adecuada. (Arzola &

Mejias, 2010)

Menciona Arzola y Mejias (2010) que en los últimos veinte años, las empresas

comienzan a percatarse de la existencia de elementos diferenciadores de carácter

intangible, que sostenían su permanencia en el mercado, el aprendizaje y el

conocimiento de su negocio, los cuales le permiten responder oportunamente a los

cambios continuos y poder adaptarse rápidamente a su entorno. A partir de entonces se

comienza a investigar sobre cómo las empresas aprenden, cómo adquieren el

conocimiento necesario y cómo adaptar al personal a ese proceso de aprendizaje

permanente.


La actual “sociedad del conocimiento” plantea un reto para las organizaciones, desde la

perspectiva de la asimilación de toda la información disponible, selección de aquella útil

para cumplir con los objetivos, y que realmente contribuya con la ventaja competitiva. El

proceso simple de asimilación implica internalizar la información y convertirla en

conocimiento. Se fundamenta en el aprendizaje organizacional propio del individuo,

pero que, sin embargo, las organizaciones lo emulan de forma equivalente. Es decir,

para la supervivencia de las empresas en este siglo, es necesario que se conviertan en

“organizaciones inteligentes”, donde la capacidad de aprendizaje es un recurso

competitivo indispensable. Por supuesto, cuando se habla de competitividad se piensa

en sentido amplio de innovación, que sin aprendizaje permanente y conocimiento no

tendría razón de ser. (Arzola & Mejias, 2010)

La necesidad de gestionar el conocimiento surge ante el constante cambio en todos los

aspectos del contexto que rodea a las organizaciones, Estos cambios hoy en día

avanzan en forma vertiginosa, afectando a la sociedad a todo nivel y a las

organizaciones, pues dentro de ellas el cambio abarca absolutamente todos los

aspectos, disuelve todas las rutinas, cuestiona todos los hábitos y revoluciona cada uno

de los tradicionales criterios de decisión (García Chacón, 2005)

Las compañías en toda la industria enfrentan el reto de construir capacidad de cambio

en respuesta y anticipación a este continuo cambio en la competitividad, mercados y

presiones tecnológicas (Buono & Kerber, 2009)

Mencionan Buoo y Kerber (2009) que las empresas de hoy requieren una amplia y

profunda capacidad de cambio que incluya un entendimiento de los diferentes enfoques

del cambio y cuando es apropiado cada uno, una cultura organizacional que facilite el

cambio y lo maneje estratégicamente, el deseo y la habilidad de los líderes de la

organización para facilitar el cambio continuo (lideres estratégicos del cambio, agentes

implementadores del cambio y receptores de este). Una infraestructura que haga

posible el cambio continuo, (abundante comunicación, sistemas y procesos flexibles,

capacitación y educación sensible), recursos suficientes y destinados al cambio (

mentalidad, tiempo, dinero, personas

El propósito principal es lograr que el conocimiento que se genera sea reconocido y

aprovechado como cualquier otro activo de negocio, como algo que se utiliza, mantiene


y distribuye en beneficio de la organización. Disminuyendo la curva de aprendizaje de

nuevo personal, nuevas situaciones. Es fundamental entonces bajo esta perspectiva la

definición clara de métodos, metodologías, herramientas para apoyar a los equipos

responsables de la gestión del conocimiento, en el diseño de estrategias, procesos,

estructuras orientadas al conocimiento y su gestión, que permitan convertirlo en un

activo estratégico al integrarlo de manera efectiva en la operación diaria de la

organización. (González, Joaquín, & Collazos, 2009). Esto con el fin de generar la

habilidad en una organización para cambiar, no una vez, sino como un curso normal de

eventos en respuesta y anticipación a cambios externos; ampliar la capacidad de

cambio requiere un enfoque sistémico de manera que las personas en forma natural

hagan del cambio una parte básica de la operación. (Buono & Kerber, 2009)

Las acciones de crear, compartir y aplicar conocimientos permiten diseñar decisiones

más racionales, flexibles y con mayor contraste de ideas, todo lo cual favorece el diseño

de las decisiones estratégicas. Más aún, el acto de compartir conocimiento entre el

equipo de alta dirección conllevará a decisiones que generen mayor compromiso de los

participantes en su implementación (Rodríguez Ponce, Pedrajas Rojas, Delgado, &

Rodríguez Ponce, 2010)

A menudo las empresas no son conscientes de la existencia de competencias

específicas internas y mucho menos de si estas competencias están relacionadas con

los recursos y las capacidades, por lo que se pretende identificarlas y encontrar

asociaciones de las prácticas empleadas por las empresas de manera de hacer más

eficientes los procesos, en este caso el de la cadena de suministros (Pinto Jimenez,

2007)

De acuerdo a Pinto Jiménez (2007), son tres dimensiones específicas las que integran

la gestión del conocimiento:

Los Recursos físicos, que comprenden la tecnología, la planta y el equipo, la

localización geográfica y el acceso a materiales;

Los Recursos de capital humano, que se relacionan con la capacitación, la

experiencia, el juicio, la inteligencia, las relaciones interpersonales y la visión de

los gerentes y empleados dentro de las empresas;

Los Recursos organizacionales, como la estructura de sistemas de información,

la planeación formal e informal, los sistemas de control y coordinación, las


relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y con otras

organizaciones.

METODOLOGÍA: Se trata de un estudio exploratorio, transversal. Se trabajó con una muestra de 39

estancias infantiles de SEDESOL, 39 alumnos (19 de servicio social y 19 de prácticas

profesionales) y 6 maestras de la Facultad de Contaduría y Administración.

El procedimiento consistió en la presentación del proyecto a una convocatoria de

SEDESOL para obtener la participación de las 39 estancias y un pago de becas a los

39 alumnos que participen. Una vez obtenida la aprobación de SEDESOL, con un

financiamiento de 327,000 para pago de becas a estudiantes y compra de material, se

implementó el sistema conforme a los pasos presentados en el proyecto a SEDESOL,

manejándose 5 elementos:

1. Calidad Humana.

Se busca establecer reglas claras y fomentar el liderazgo participativo, que genere un

ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo,

estableciendo un sistema humanista a partir de las metas organizacionales.

2. Satisfacción del Cliente

Se entiende claramente el mercado en el que participa una EI, para crear estrategias

adecuadas de marketing, se proporcionarán técnicas de calidad en el servicio al

personal de contacto con el usuario.

3.Estandarización de procesos

Se identifican los procesos estableciendo formatos para su estandarización logrando

así la disminución de desperdicios y garantizando calidad en el servicio.

4. Sistema de Información financiera

Se desarrolla un sistema de información y análisis financiero para mejorar el proceso de

toma de decisiones, concentrar los esfuerzos en los puntos clave e incrementar los

resultados de la empresa

5. Planeación y mejora continua.

Proporcionar a la EI una herramienta de Planeación Estratégica acorde a su estructura,

que permita establecer la filosofía de la empresa y desarrollar sistemas de información

y análisis financiero para llevar un verdadero control de la misma.


El sistema que se implementó es una adaptación del modelo diseñado por Rodríguez

(2008) con base en Andriani1 y adecuado al sector turismo por los consultores “M”,

siendo SECTUR la propietaria de todos los derechos.

El sistema se conforma por una estructura de 5 elementos y 13 técnicas:

Tabla 1: Conformación del sistema

Fuente: Rodríguez (2008)

Para implementar cada una de las técnicas se llevaron a cabo primero sesiones de

capacitación con los servicios sociales, prácticas profesionales y representantes de la

estancia para que éstos, con el apoyo de los servicios sociales y prácticas

profesionales implementen la técnica en la estancia involucrando a todos los

colaboradores de la estancia.

Toda la información se capturó en formato de Excel para analizarse con un enfoque

tanto cuantitativo como cualitativo. Se utilizaron herramientas de estadística descriptiva

e inferencial.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.

El estudio general es un análisis de la gestión del conocimiento en este tipo de

intervenciones y este es un avance de una de las diferentes lecturas que ha implicado

dicho análisis.

Los productos obtenidos con este proyecto fueron:

1 Sistema Dia LAJACONET, (www.lajaconet.com),

Elementos TécnicasT1. Lenguaje Básico

T2. Las 5´S

T3. Liderazgo y Desarrollo Humano

T4. Conocimiento del Mercado

T5. Desarrollo de Personal de Contacto

T6. Marketing

T7. Identificación de Procesos

T8. Estandarización de Procesos

T9. Administración Visual

T10. Sistema de Información

T11. Análisis Financiero

T11. Política Básica y Directrices

T12. PDCA y Rendición de Cuentas

Elemento 1.

Calidad Humana

Elemento 2.

Satisfacción del cliente

Elemento 3.

Estandarización de

procesos

Elemento 4.

Información financiera

Elemento 5.

Planeación y mejora continua


3 tesistas licenciatura

3 tesistas de maestría

2 artículos publicados

1 libro para la aplicación del sistema de gestión en estancias infantiles.

Realización de servicio social de pasante de 18 alumnos (como consultores con

supervisión directa)

Realización de prácticas profesionales de18 alumnos (como consultores con

supervisión directa)

Vinculación con 39 empresas del sector privado y con SEDESOL del sector

público

El objetivo general de éste análisis es identificar los principales aprendizajes adquiridos

durante la aplicación del sistema de gestión y medir el nivel de aprendizaje

organizacional obtenido por las EI de SEDESOL con miras a proponer los cambios

necesarios para hacer del aprendizaje organizacional un proceso continuo en ellas.

Hipótesis.- Se partió del supuesto de que existe un aprendizaje organizacional de la

Estancias Infantiles de SEDESOL a través de la implementación del Sistema de

Gestión.

se plantearon las siguientes preguntas de investigación:

¿La implementación del sistema de gestión permitió el aprendizaje

organizacional de las estancias infantiles de SEDESOL?

¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones más

favorables para el aprendizaje?

¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones menos

favorables para el aprendizaje?

Se recopiló información usando los siguientes instrumentos:

Formatos del Sistema. Para construir las memorias de los procesos

Formatos de Diagnóstico. Inicial y Final

Formatos de Evaluación. Se aplicaron test a colaboradores y responsables de EI

Formatos de Evaluación Cruzada. Se aplicaron entre los PP y SS como medio

calificación del desempeño del estudiante.

Bitácora de experiencia. Cada estudiante y cada profesor participante recopiló

memorias de la implementación.


Todos estos formatos dan origen a lecturas diversas de la implementación y se

presentan en este trabajo algunos análisis utilizando los datos arrojados entre el

Diagnóstico Inicial y el Diagnóstico Final ya que son los que nos permiten conocer el

estadío de cada EI sin un sistema de gestión de calidad y el que resulta una vez

terminada la implementación del sistema de gestión.

El formato de Diagnóstico, que está vinculado con el Sistema de Gestión, asume la

evaluación de los 5 elementos y tiene los siguientes criterios:

Tabla 2: Formato de Diagnóstico.

Elemento Subelemento Ponderación Máxima

puntuación por elemento

1 9 5 45

2 9 5 45

3 9 5 45

4 9 5 45

5 4 5 45

Fuente: elaboración propia, basado en Rodríguez 2008.

En esta tabla se muestra el Formato de evaluación del Diagnóstico utilizado en el

Sistema de Gestión. La puntuación máxima alcanzable después de la implementación

del sistema de gestión es de 200 y la mínima de 100

RESULTADOS

De acuerdo a las preguntas de Investigación:

¿La implementación del sistema de gestión permitió el aprendizaje organizacional de

las estancias infantiles de SEDESOL?

¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones más favorables

para el aprendizaje?

¿En cuál elemento del sistema de gestión se presentan condiciones menos favorables

para el aprendizaje?


Figura 1: Resultado por elemento de aprendizaje promedio en las estancias.

Fuente: elaboración propia.

En esta gráfica se presentan los resultados obtenidos en el diagnóstico inicial y final

aplicado a las Estancias Infantiles SEDESOL en los 5 elementos. Se observa como el

elemento de planeación y mejora continua es el que presenta más dificultad para la

gestión del conocimiento, siendo el de sistema de información el que presenta un paso

más grande.

La puntuación mayor que se puede alcanzar en el elemento de Calidad humana es 45.

Las EI iniciaron con un promedio global de 21 y alcanzaron en el diagnóstico final un

promedio de 28. En este punto hay dos EI que inician con una puntuación alta y

terminan con una baja. Sobresale una que inicia con una calificación baja y termina

rebasando el promedio.

Para el siguiente elemento, se puede observar un promedio de arranque de 20.55 y un

promedio final de 29.11. Se destaca una con un arranque muy inferior al promedio y

rebasando al final al promedio. No hay decrementos en los diagnósticos. Hay una

estancia que se conserva en la misma puntuación al inicio y al término del SGC y otra

con un avance de apenas 1 punto.

Para el Elemento 3, El promedio de arranque es de 21 (de 45) y se termina con un

promedio de 28.77. una de las estancias inicia con un mejor desempeño y termina con

0

10

20

30

40

Inicial

Final


una disminución. En cambio dos son EI que inician con desempeños muy por debajo

del promedio y terminan rebasándolo.

El siguiente elemento es el 4, donde hay un arranque de 12.72 y el promedio final es de

26.33. Se aprecia que la mayoría de las EI tuvieron un avance significativo, con

excepción de una que se mantuvo igual en ambos diagnósticos y otra que decrece

considerablemente su promedio.

El último elemento, tiene una puntuación máxima de 20, se hizo la equivalencia a 45

para hacerlo comparable en la grafica. Aquí el promedio inicial es de 5.94 y el final de

10. La 15 se mantiene en su desempeño por debajo del promedio y la EI presenta un

decremento de 5 puntos.

Tabla 3: Desviación estándar

Desviación estándar

Inicio Fin

Calidad Humana 5.50 9.91

Satisfacción cliente 6.40 7.11

Estandarización procesos 6.50 6.76

Sistema de información financiera 6.21 9.29

Planeación y mejora 9.61 12.96

TOTAL 6.84 9.21


En la tabla anterior es interesante observar como en lugar de homologar el

conocimiento entre las estancias, la desviación estándar aumenta, por lo que es mayor

la variación entre las evaluaciones de las estancias en el diagnostico final, no siendo

significativa la diferencia en el cambio en Satisfacción del cliente y estandarización de

procesos en contraposición con los otros elementos


Tabla 4: Incrementos por empresas


El objetivo de esta tabla es mostrar la falta de consistencia en los incrementos por

elemento y por empresa. Las EI están ordenadas en función del incremento promedio

de los 5 elementos en orden ascendente. Se observa una menor dispersión en los

elementos de Satisfacción del cliente y estandarización de procesos, siendo la más alta

la de planeación y mejora continua, siendo este elemento el de mayor dificultad para la

generación de conocimiento. No se observa asociación alguna entre el nivel de

promedio de incremento y el nivel de variación de los elementos por empresa

INCREMENTOS

EI Calidad humana

Satisfacción cliente

Estandarización procesos

Sistema de información financiera

Planeación y mejora

Incremento promedio

S

15 4 1 -1 0 0 0.80 1.92

17 0 6 0 6 0 2.40 3.29

10 -8 4 10 10 2 3.65 7.39

12 2 12 13 -12 5 3.90 10.06

1 2 0 0 16 5 4.50 6.69

4 9 5 5 4 0 4.60 3.21

6 6 2 8 12 0 5.60 4.77

9 -19 5 1 18 27 6.40 17.57

2 16 8 5 8 0 7.40 5.81

18 12 7 6 24 0 9.80 9.01

16 14 8 7 11 11 10.25 2.80

14 8 8 9 14 18 11.40 4.45

7 11 22 18 25 -11 12.95 14.51

3 6 10 16 20 14 13.10 5.39

13 14 10 13 22 20 15.85 5.07

11 16 8 4 26 27 16.20 10.35

8 12 18 7 19 27 16.60 7.57

5 19 20 19 22 18 19.60 1.52

Promedio 6.89 8.56 7.78 13.61 9.00 9.17 6.74

S 9.35 6.17 6.12 9.92 11.55 5.61 4.29


Figura 3: Promedio general por EI

Fuente: elaboración propia

En esta grafica se observa la falta de patrón o asociación entre el estado inicial y el

incremento total por empresa. Las Ei están ordenadas de acuerdo a la evaluación del

diagnostico inicial

Figura 4: Evaluación Diagnostico Promedio total al inicio y al final


En esta figura se muestran los resultados obtenidos en el Diagnóstico total aplicado a

las Estancias Infantiles SEDESOL.

En la gráfica de “Diagnóstico Total de Estancias Infantiles SEDESOL 2011”, se aprecia

que el promedio de puntos alcanzados según el Diagnóstico Inicial, es decir, antes de

implementar el SGC es de 81.11 y el final es de 122. Ninguna estancia presenta

0 50 100 150 200

Inicial

Final

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

15 12 17 5 8 7 10 13 18 9 3 11 1 2 14 4 16 6

Inicial

Final


decrementos. Hay crecimientos apenas perceptibles, como en una de ellas, pero otros

sobresalientes. Considérese que el Modelo Adaptado del SGC considera una

puntuación mínima de 100 y una máxima de 200.

CONCLUSIONES

El objetivo de la presentación de la ponencia es hacer evidente el beneficio de la

aplicación del modelo de la triple hélice y la importancia de la generación de este tipo

de proyectos por parte de las universidades para contribuir al desarrollo. Para lograr

este objetivo se describe cómo se llevó a cabo la implementación y los resultados de

ésta, sin ser objetivo de esta presentación el mostrar los resultados sobre la gestión del

conocimiento en si.

Es evidente el impacto de 39 microempresas que se pudo lograr trabajando bajo el

modelo de la triple Hélice. Sin la intervención de la Universidad, no se habría

desarrollado el proyecto ni contado con los asesores. Sin la intervención del gobierno

no se hubiera contado con recursos para realizarlo. Y sin las estancias infantiles,

publico objetivo del proyecto, no tendría razón de ser el proyecto. Es aquí donde se

remarca la importancia de la participación tripartita. El beneficio recibido se da de igual

manera para las tres partes: Las empresas obtienen un servicio de consultoría para el

que no tendrían capacidad de contratar. La universidad proporciona el servicio a un

costo muy bajo, capacitando al alumno en la misma empresa, siendo esto parte del

enfoque del nuevo modelo educativo de la Universidad y por otro lado, el cuerpo

académico podría decirse que cuenta con un laboratorio para el estudio de la gestión

del conocimiento, se vincula con los alumnos, se titulan alumnos, hay material para

publicaciones. El beneficio para el gobierno está en función del desarrollo de estas

microempresas y la mejor preparación de futuros profesionistas que incidirá en el

desarrollo regional.

Con relación a las estancias infantiles, si se revisa el desempeño global de las EI

utilizando los Diagnósticos Inicial y Final, se puede observar que las EI tienen una

puntuación promedio por debajo de la mínima admitida por el Modelo Adaptado del

SGC. El desempeño al final, supera apenas por 20 puntos la calificación mínima y aún

está a 20 de alcanzar la puntuación máxima. Este significado es relevante pues refleja

que aún hay mucha oportunidad de aprendizaje y de mejoras en procesos dentro de


estas microempresas, en lo general. Sí, un Sistema de Gestión de Calidad,

implementado con tal estructura como la de este proyecto, refleja adopción de

aprendizajes y mejoras en las organizaciones, según lo demuestran los resultados y las

gráficas.

Probablemente estas estancias no están en óptimas condiciones o no llegarán a ser

organizaciones de vanguardia, pero de otro modo los niños de alta marginación o que

provienen de familias indígenas no recibirían ni ese servicio, ni las encargadas de esas

estancias tendrían forma de auto emplearse y los padres de familia no podrían tener la

opción de trabajar o estudiar, por lo que el impacto no sólo se refleja a nivel de estas

pequeñas empresas.

Si se observa específicamente las EI que inician con un promedio superior a la media,

como la 1, 3, 7, 8, 16 y 18, se puede concluir que conservan un estadio natural al

aprendizaje. Una organización que tiene condiciones para aprender, aprenderá más

rápido que otra que no tiene estos hábitos.

Observando la estancia 15, se puede ver que hubo un incremento en su puntuación

final, respecto al inicial bastante pobre. En este caso en particular, se tiene información

de condiciones sumamente adversas, como es el desinterés de la responsable y la

inconsistencia para adaptar el SGC.

Los elementos mas aprovechados por las EI son el 4: Sistema de Información

Financiera y el 5: Planeación y Mejora Continua. Aunque los desempeños terminales

no son los ideales, hay una mejora casi del 50%. Esto no significa que fueron los mas

fáciles de aprender, muy por el contrario, refleja la carencia actual de las EI de

SEDESOL en Durango de elementos para manejar una organización de estas

dimensiones en condiciones de salud financiera y mas aún, la falta de visión futura.

Se puede decir que un elemento más fácil de aprender, es aquel para el que

naturalmente ya se tiene disposición o al menos se parte de un conocimiento previo,

como lo refleja la gráfica. Tales elementos son el 1: Calidad Humana, el 2: Satisfacción

del Cliente y el 3: Estandarización de Procesos. Las EI si bien en su mayoría no tienen

procesos estandarizados o no cuentan con sistemas como un CRM (Costumer

Relationship Management), por lo menos si tienen la consciencia de tratar de dar el

mejor servicio a sus usuarios y de que se debe desperdiciar lo menos posible. Como


un dato adicional a este análisis, en la Sesión de Presentación de Resultados, las

Responsables de EI mencionaban que el aprendizaje más significativo había sido entre

otros de las 5´s.

Con la información obtenida se realizarán análisis posteriores sobre la asociación entre

las características propias de cada EI y los resultados obtenidos. Se analizará las

incapacidades y capacidades para aprender de las EI, métodos de aprendizaje para

estas empresas y se continuará con un proyecto de que se someterá a otra

convocatoria para realizar una prueba piloto sobre las tecnologías de información

aplicadas a la gestión el conocimiento en el que se establecerá una base de datos

compartida por las estancias infantiles vía internet, en la que cada una capturará sus

mejores prácticas, las que no funcionan, evaluaciones sobre proveedores e información

general de interés para estas empresas.

Los Factores que intervienen en la implementación de un sistema de gestión en general

que se identificaron: El modelo a implementar, Donde se generó la idea, La cultura

organizacional, El clima organizacional, El tipo de liderazgo, La estructura de poder,

Relación entre procesos, Los recursos disponibles para la implementación, La edad de

las personas, El nivel académico de los participantes, La capacidad de trabajo en

equipo, La comunicación, La resistencia al cambio, El desconocimiento de las nuevas

TIC’s, El marco legal,

Los factores específicos identificados que se presentaron en la implementación del SG

en las EI de SEDESOL: La naturaleza propia del programa, El marco legal que limita la

actuación de estas empresas en cuanto a¸ crecimiento porque hay una capacidad

máxima, La relación laboral tiene condiciones especiales como el esquema de

seguridad social con seguro popular en lugar de IMSS, La obligatoriedad de participar

en el programa, La supervisión de SEDESOL, La experiencia previa en otros programas

creados para las estancias, La generación de conocimiento por el intercambio de

experiencias de manera informal por parte de los representantes de las estancias

durante los recesos y al termino de las sesiones,

El uso de las redes sociales para los alumnos resultó ser un medio muy efectivo de

comunicación tanto para comentarios positivos como negativos.


De los factores anteriores cuáles y de que manera se pueden manejar para incidir en

una mejora en el proceso de implementación: Los factores que se deben mantener

(factores de éxito): El modelo en si, La calidad del material que se les proporcionó, La

sensibilización inicial de los alumnos y los responsables de las estancias, El trabajo en

equipo por parte de los alumnos durante la implementación, ya que genera confianza al

responsable de la estancia y se dan apoyo y seguridad entre los mismos alumnos. La

participación de todo el personal en todas las actividades desde la planeación,

responsabilidades y acciones de mejora por parte de cada integrante, Tomar en cuenta

la opinión del personal hacia las propuestas de mejora, Respetar los horarios, Más

comunicación del coordinador con el alumnos de manera de asegurar que el alumno

comprenda bien el manejo de los formatos, Entregar a tiempo los formatos para que los

alumnos tuvieran tiempo de reflexionar sobre ellos, Que las aulas de capacitación sean

las más adecuadas cuidado el clima. La proyección del material, los espacios. En la

etapa que tuvieron más dificultad fue en la de identificación y estandarización de

procesos, por lo que habría que dedicarle más tiempo y hacer más ejercicios. Y

considerarlo también para finanzas y mejora continua.

Los factores que se deben modificar: La forma en que SEDESOL les ofrece la idea de

la implementación a las representantes de las estancias. Evaluar un perfil de ingreso

para tener un mayor índice de eficiencia terminal, Extender el plazo de implementación,

considerar un periodo más largo entre las sesiones de capacitación-aplicación para

cambiar a un ciclo de capacitación-asimilación-aplicación-revisión, Se tardaron en

entender el programa, por lo que habría que remarcar los beneficios en un taller en

donde ellos construyan el concepto, Hacer ejercicios prácticos en equipo a nivel taller

en las sesiones con representantes de las estancias y alumnos, Desde un inicio colocar

a los alumnos en las sesiones junto con los representantes de las estancias, Considerar

el número de participantes a grupos de 20 a 25 alumnos y representantes, El dominio

completo del tema por parte de la maestra capacitadora, con el uso de ejemplos

cotidianos y fáciles de recordar, Realizar la visita de seguimiento por parte de las

maestras a las estancias antes, Detallar en el cronograma aplicación y captura de

formatos entre sesiones, Coordinar de mejor manera las evaluaciones cruzadas


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