Detreminant de La Satisfaction Au Travail

8/16/2019 Detreminant de La Satisfaction Au Travail

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Cahier de recherche exploratoire du cours Instruments de recherche en gestion de projet, Vol.2, No.1, 2005, 1-27

LES DÉTERMINANTS DE LA SATISFACTION AU TRAVAILET DE L’INTENTION DE RESTER

Diane BlaisProgramme de maîtrise en ressources humaines

et relations industrielles, UQO

R ÉSUMÉ

Cette recherche, réalisée au sein d’une compagnie située dans la région de la capitalenationale et œuvrant dans le domaine du génie environnemental, s’intéresse àl’impact de la satisfaction au travail, de l’engagement organisationnel

multidimensionnel (affectif, raisonné et moral) et des opportunités d’emplois externessur l’intention de rester, aux antécédents de la satisfaction au travail ainsi qu’àl’influence de ceux-ci sur l’intention de rester.

Les analyses de régression linéaire démontrent que c’est l’engagement affectif quiconstitue la variable déterminante dans la décision de rester. Par ailleurs, les analysesde régression linéaires démontrent que, parmi la série d’antécédents de la satisfactionau travail retenus aux fins de cette étude, ce sont le conflit de rôle, le soutien de lagestion ainsi que les opportunités d’avancement qui présentent une forte associationlinéaire avec ce concept. Enfin et ce, à titre exploratoire, lorsque l’on demande auxrépondants dans quelle mesure les antécédents de la satisfaction au travail influencent

directement leur intention de rester, l’équité par rapport aux augmentations salariales,l’équité salariale externe ainsi que le soutien de la gestion semblent influencer positivement la décision de maintenir le lien d’emploi.


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Au cours de la dernière décennie, la rétention du personnel est devenue un enjeumajeur pour les organisations. Ainsi, les fluctuations du contexte économique, dumarché du travail (Bédard et Grignon, 2000; Picot et Heisz, 2000) et du contextedémographique (notamment à cause du vieillissement de la population et du faibletaux de natalité) (Lagacé et Brûlotte, 2003; Santé Canada, 2002), ainsi que les

caractéristiques et les aspirations de la plus jeune cohorte de travailleurs (degré descolarisation élevé, valeurs et attentes face à l’emploi et aux employeurs) (Jurkiewicz,2000; Mir, Mir et Mosca, 2002; Picot et al., 2000) ont des répercussions importantessur l’offre et la demande, la nature et la durée du lien d’emploi de même que lamobilité du personnel. De plus, la rétention du personnel est particulièrement préoccupante pour les organisations considérant les coûts directs et indirects élevésqu’elles doivent assumer à la suite du départ d’employés (Abbasi et Hollman, 2000;Blanchet et Clark, 1999; Hinkin et Tracey, 2000; Mitchell, Holtom et Lee, 2001). Parconséquent, le défi auquel celles-ci sont confrontées est de trouver le moyen d’attireret de retenir une main d’œuvre qualifiée et compétente afin d’assurer leur pérennitédans un contexte économique et démographique en constante évolution.

Étant donné l’enjeu que présente la rétention pour les organisations, l’objectif généralde cette étude est d’explorer les différentes variables qui influencent et favorisent larétention du personnel.

Ce n’est pas d’hier que date l’intérêt des chercheurs et des praticiens à l’égard de larétention et des raisons qui motivent les travailleurs à maintenir ou rompre le liend’emploi. La recension des écrits fait état de deux courants majeurs en recherche : un premier courant de nature prédictive qui s’intéresse au roulement de personnel et unsecond davantage prescriptif orienté vers la rétention du personnel.

Au cours du siècle dernier, des centaines d’études ont été réalisées afin de mesurer leroulement de personnel, d’en prédire l’ampleur et de comprendre le processusdécisionnel qui amène un individu à conserver ou à quitter son emploi (March etSimon, 1958; Mobley, 1977; Mobley, Griffeth, Hand et Meglino, 1979; Steers etMowday, 1981; Lee et Mitchell, 1994; Griffeth et Hom, 2001). Maertz et Campion(1998) proposent un schéma récapitulatif de la recherche sur le roulement qui met enrelation différentes catégories d’antécédents (notamment la satisfaction au travail,l’engagement organisationnel et l’implication au travail; la perception des alternativesd’emploi; l’estimation des coûts dans la décision de rester ou de quitter; les pressionsnormatives non-liées à l’emploi; le lien moral; le contrat psychologique; etl’attachement aux constituants de l’organisation) agissant comme des forces psychologiques sur les processus cognitifs (décisions intervenant entre la perceptiond’un individu par rapport à un emploi et la décision de rester ou de quitter selonSager, Griffeth et Hom, 1998) dont résulte le roulement dit « volontaire ». Leroulement volontaire correspond à la décision d’un employé de quitter l’organisation par opposition au roulement involontaire qui réfère à la décision de l’employeur demettre fin à la relation d’emploi par l’entremise de mises à pied ou de renvois parexemple (Shaw, Delery, Jenkins et Gupta, 1998).


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La méta-analyse réalisée par Griffeth, Hom et Gaertner (2000) sur les antécédents etleurs corrélations statistiques avec le roulement volontaire permet de réaffirmer quela satisfaction au travail, l’engagement organisationnel, la recherche d’emploi, lacomparaison des alternatives d’emploi, les processus cognitifs de retrait et l’intentionde quitter constituent les meilleurs prédicteurs proximaux.

Le second courant de recherche s’intéresse à la rétention du personnel. Ce couranttente d’identifier les facteurs qui lui sont déterminants afin d’implanter des incitatifsrépondant aux attentes des employés dans le but de les retenir. Moins volumineuseque celle sur le roulement de personnel pour lequel des écrits sont recensés jusqu’audébut du siècle dernier, la documentation sur la rétention est nettement plus récente.En effet, elle apparaît au début des années 1990 et croît en importance depuis cetemps.

La recension des écrits fait état de quatre types de variables étudiées dans le contextede la rétention soit : celles liées à l’environnement organisationnel (satisfaction,

stress, soutien, communication, participation à la prise de décision, engagementorganisationnel et opportunités d’avancement), à l’emploi (perception de la charge detravail, attentes face à l’emploi, ambiguïté et conflit de rôle, autonomie,reconnaissance et développement professionnel), à la rémunération globale (salaire de base, avantages sociaux et vacances, équité salariale interne/externe, actionnariat, partage des bénéfices et autres), ainsi que celles associées à la qualité de vie au travail(équilibre travail-famille, flexibilité des horaires, télétravail et services de garderie).

De façon générale, un taux de satisfaction au travail élevé (Sigler, 1999), unerémunération satisfaisante (Appelbaum et Mackenzie, 1996; Heneman, Eskew et Fox,1998; Sigler, 1999), une culture organisationnelle axée sur les relationsinterpersonnelles au détriment des tâches (Sheridan, 1999), ainsi qu’unenvironnement de travail favorisant les opportunités de développement professionnelet d’avancement, la reconnaissance, la communication et l’équilibre travail-famille(Anderson et Pulich, 2000; Appelbaum et Kamal, 2000) sont positivement reliés à la propension des employés de demeurer au sein des entreprises qui les emploient.

Par ailleurs, la revue de la documentation démontre une utilisation exhaustive de lamesure de l’engagement organisationnel développé par Mowday, Steers et Porter(1979). Selon ces auteurs, l’engagement organisationnel correspond à la force relativede l’identification d’un individu par rapport à l’organisation et de son implication(traduction libre, p. 226). À partir de la fin des années 1980, l’engagementorganisationnel a fait l’objet de recherches intensives, période à partir de laquelles’est développé un consensus grandissant à l’effet de sa multidimensionnalité (Meyeret Allen, 1997). Ainsi, l’engagement affectif, l’engagement raisonné et l’engagementmoral constituent les trois composantes distinctes mais complémentaires del’engagement organisationnel définies par Allen et Meyer (1990).

Malgré les nombreux travaux de Allen, Meyer et de leurs collègues depuis les quinzedernières années, peu de chercheurs ont utilisé leur conception d’engagementorganisationnel multidimensionnel dans les modèles théoriques impliquant l’intention


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de rester ou quitter. La méta-analyse de Mathieu et Zajac (1990) ne recense que 14études sur 174 qui traitent de plus d’une composante de l’engagement organisationnelalors celle de Randall (1990) souligne l’accent presque exclusif de la recherche sur lacomposante affective de l’engagement (Somers, 1995). Seules quelques étudesexaminent les relations entre les trois composantes et la satisfaction au travail d’une

part et d’autre part, l’intention de rester (Bernard, Laberge et Villeneuve, 2003; Ko,Price et Mueller, 1997; Somers, 1995) ou de quitter (Cohen, 1993; Hackett, Bycio etHausdorf, 1994; Konovsky et Cropanzano, 1991; Meyer, Stanley, Herscovitch etTopolnytsky, 2002).

Enfin, la recension des écrits démontre que les variables correspondant auxcaractéristiques de l’environnement organisationnel et de l’emploi sont typiquementétudiées comme antécédents de la satisfaction et/ou de l’engagement organisationnel,leur impact sur l’intention de rester étant médiatisé par ces deux concepts. Àl’exception de trois études qui établissent un lien direct entre les variablesenvironnementales externes à l’organisation et l’intention de rester (Iverson et Roy ,

1994; Kim, Price, Mueller et Watson, 1996; Mueller, Boyer, Price et Iverson , 1994),Iverson et al. (1994) ainsi que Mueller et al. (1994) sont les seuls auteurs qui se sontintéressés à l’impact direct des variables caractérisant l’environnementorganisationnel et de l’emploi sur l’intention de rester.

À la lumière de la recherche réalisée à ce jour et dans le contexte de la rétention du personnel qui nous intéresse, nous proposons les trois objectifs spécifiques suivants :

1. de réexaminer les relations et les effets de la satisfaction au travail, del’engagement organisationnel multidimensionnel au sens de Allen et al. (1990) et des opportunités d’emploi externes sur l’intention de rester;

2. de réexaminer l’impact du stress lié à l’emploi, du support social, de la justicedistributive, du développement professionnel ainsi que des opportunitésd’avancement sur la satisfaction au travail;

3. à titre exploratoire, d’évaluer l’impact direct des variables mentionnées audeuxième objectif sur l’intention de rester.

CADRE CONCEPTUEL OPÉRATOIRE ET HYPOTHÈSES

Williams & Hazer (cités dans Clark, Reid et Sirola, 1998) expliquent la distinctionentre les concepts de satisfaction et d’engagement par le fait que le premiercorrespond à une réponse affective par rapport au travail alors que le second est uneréponse affective envers l’organisation. Ainsi, la satisfaction représente le sentiment positif d’un travailleur envers son emploi alors que l’engagement organisationnel fait plutôt référence à son degré de loyauté envers l’organisation (Price, 2001).

Satisfaction au travail

Selon Locke (1976), la satisfaction au travail se défini comme un « état émotionnel positif résultant de l’évaluation du travail ou d’expériences de travail » (traductionlibre; p. 1300). Pour Spector (1997), elle constitue le résultat de ce que les gens


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ressentent face à leur emploi ou différents aspects de celui-ci. Elle est principalementétudiée sous forme de construit global ou par l’entremise de facteurs ou d’antécédentsqui l’influencent (Price, 2001). L’étude des antécédents présente l’avantaged’identifier plus spécifiquement ceux qui procurent de la satisfaction ou del’insatisfaction (Spector, 1997) et de permettre à l’entreprise de poser un diagnostique

(Tett et Meyer, 1993). Nous optons pour une approche conjointe puisque notre étudeutilise à la fois la mesure de la satisfaction comme construit global (indicateurs (I):questions (Q) 19 à 38) ainsi que celles de ses antécédents (stress lié à l’emploi (I :Q47 à 58); support social (I : Q59 à 62); justice distributive (I : Q 39 à 46);développement professionnel (I : Q63 à 66); et opportunités d’avancement (I : Q67 à71) (voir le questionnaire présenté en annexe).

Engagement organisationnel

Plusieurs définitions de l’engament organisationnel ont été proposées depuis lesannées 1960 (Becker, 1960; Kanter, 1968; Hall, Schneider et Nygren, 1970;

Hrebiniak et Alutto, 1972; Marsh et Mannari, 1977; Mowday, Porter et Steers, 1982;Mowday, Steers et Porter, 1979; Sheldon, 1971; Wiener, 1982). Afin de répondre ànotre premier objectif spécifique, nous retenons l’approche de Meyer et al. (1997) àl’effet que l’engagement organisationnel comprend trois composantes : l'engagementaffectif (I : Q1-4-7-10-13-16) résultant d’un attachement émotif et d’un sentimentd’identification aux valeurs et aux buts de l’organisation qui amènent l’individu às’impliquer; l’engagement raisonné (I : Q2-5-8-11-14-17) qui se développe lorsqu’unemployé demeure au sein de l’organisation à cause des investissements personnelsqu’il a fait et de l’incertitude de trouver un emploi comparable ailleurs; et enfinl’engagement moral (I : Q3-6-9-12-15-18) relié à un sentiment d’obligation dedemeurer dans l’organisation parce que l’individu est redevable.

Meyer, Allen et Smith (1993) stipulent que ces composantes reflètent un état psychologique qui lie les employés aux organisations et qui influence leurs décisionsde rester ou de quitter. Ainsi, les employés étant engagés affectivement restent avecl’organisation par ce qu’ils le veulent et que c’est leur choix, ceux dont l’engagementraisonné est important restent parce qu’ils le doivent et ceux engagés sur le planmoral demeurent parce qu’ils pensent qu’il est moralement correct de le faire.Statistiquement, Blau et Boal (1987) avancent que l’engagement organisationnelconstitue un déterminant significatif de l’intention de rester au sein de l’organisation.

Opportunités d’emploi externes

Les opportunités d’emploi externes (I : Q76 à 78) sont considérées comme variableenvironnementale par les auteurs (Iverson et al., 1994; Kim et al., 1996) et fontréférence à la disponibilité d’emplois alternatifs sur le marché du travail (Mueller etal., 1994). Ainsi, les auteurs s’entendent pour dire qu’un plus grand nombred’opportunités d’emploi alternatives diminue l’intention de rester et augmente par lefait même le roulement de personnel.


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Intention de rester

L’intention de rester (I : Q72 à 75) met l’accent sur l’intention qu’a l’employé demaintenir son adhésion comme membre au sein de l’organisation (Mueller, Wallaceet Price, 1992; Price, 2001). Ainsi, elle implique l’évaluation instrumentale de

l’utilité à rester dans l’organisation par opposition à celle de quitter (Mueller et al.,1992). Pour ces auteurs, il s’agit d’une forme d’engagement comportemental quidécrit la probabilité d’un employé à maintenir le lien d’emploi.

Modèle conceptuel, variables et hypothèses

Le modèle conceptuel présenté à la figure 1 met en relation, entre autres, les conceptsde satisfaction au travail, d’engagement organisationnel multidimensionnel etd’intention de rester. Dans les modèles théoriques récents, la satisfaction au travail etl’engagement organisationnel sont considérés comme des variables intermédiaires(Mobley, 1982; Mowday et al., 1982; Mueller et Price, 1990; Mueller et al., 1992).

Figure 1. Modèle conceptuel proposé.

Engagement affectif

Engagement raisonné

Engagement moral

Satisfactionau travail

Intention derester

Stress lié à l’emploi:• ambiguïté de rôle• Conflit de rôle• Charge de travail

Justice distributive:• Équité salariale interne• Équité / augmentations• Équité salariale

externe

Support social• Soutien de la gestion

Développement professionnel

Opportunités d’avancement

Opportunitésd’emploi externes


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La variable dépendante de la présente recherche est l’intention de rester . Celles-ciconstituent des composantes essentielles des modèles à cause de leur relationempirique bien établie avec le roulement volontaire (Gaertner, 1999).

Contrairement à Bernard et al. (2003) qui obtiennent une mesure positive mais non

significative de l’influence directe de la satisfaction sur l’intention de rester, Price etMueller (1981), Kim et al. (1996) ainsi que Mueller et al. (1994) obtiennent desrésultats plus probants qui confirment un impact positif direct de la satisfaction surl’intention de rester. Kim et al. (1996) soulignent cependant que l’effet total de lasatisfaction par rapport à celui de l’engagement sur l’intention de rester est inférieur( ß = 0,23 et 0,42 respectivement) parce que la satisfaction est partiellementmédiatisée par l’engagement organisationnel et le comportement de recherched’emploi (traduction libre de job search). Puisque la recherche est ambivalente à propos de l’influence directe de la satisfaction sur l’intention de rester, nous proposons l’hypothèse suivante :

Hypothèse 1 : La satisfaction au travail influence directement l’intention derester. Cette relation est positive et signifiante.

Le concept d’engagement multidimensionnel de notre modèle conceptuel constitueune variable indépendante par rapport à l’intention de rester. Tel que suggéré parAllen et Meyer (1996), l’intention de rester est une conséquence importante quidevrait varier selon chacune des dimensions de l’engagement organisationnel. De fait,les travaux de Randall (1990) soutiennent une association positive faible entrel’engagement organisationnel (au sens de l’engagement affectif de Allen et al., 1990)et l’intention de rester. L’étude de Somers (1995) conclue que l’engagement affectifet moral présentent une corrélation positive avec l’intention de rester et permettentune bonne prédiction de ce comportement ( ß = 0,34 et 0,17 respectivement) avec22% de la variance expliquée. Les résultats obtenus par Ko et al. (1997) démontrentun impact positif entre les trois dimensions et l’intention de rester (affectif : r = 0,59et 0,67; raisonné : r = 0,12 et 0,03; moral : r = 0,53 et 0,61), l’engagement affectif etmoral présentant les corrélations les plus fortes. Enfin plus récemment, Bernard et al.(2003) arrivent à des résultats similaires avec une corrélation positive significativeentre l’engagement affectif et raisonné et l’intention de rester, alors l’impact del’engagement moral n’est pas significatif (r = 0,41, 0,22 et 0,06 respectivement).Sachant qu’au moins deux des dimensions de l’engagement organisationnelmultidimensionnel influencent positivement et significativement l’intention de rester,nous émettons l’hypothèse suivante :

Hypothèse 2 : Les formes d’engagement affectif, raisonné et normatif ontun impact direct sur l’intention de rester. Ces relations sont positives et signifiantes.

Enfin, les modèles théoriques récents suggèrent une série de variables agissantcomme antécédents sur les différents concepts décrits précédemment. Dans le cadredu modèle présenté à la figure 1, les opportunités d’emploi externes, la justicedistributive relativement à la rémunération, le stress lié à l’emploi, le support social,


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le développement professionnel de même que les opportunités d’avancement sont lesvariables retenues aux fins de cette recherche puisqu’elles son supportées par ladocumentation scientifique. Nous optons pour la position de Griffeth et Hom (2001)ainsi que Gaertner (1999) à l’effet que certaines variables influencent distinctement lasatisfaction au travail et l’intention de rester. Ainsi, les opportunités d’emploi

externes constituent une variable déterminante de l’intention de rester alors que lescinq autres sont considérées comme des déterminants de la satisfaction.

Les opportunités d’emploi externes sont liées aux alternatives d’emploi disponiblessur le marché du travail. Selon Price (2001), les opportunités d’emploi externes ontun impact négatif indirect sur le roulement par l’entremise de la satisfaction puisquel’existence de meilleures opportunités par rapport à l’emploi occupé peut générer del’insatisfaction et diminuer subséquemment l’intention de rester. La présenterecherche adopte plutôt la position de Mueller et al. (1994) à l’effet que l’existenced’opportunités externes influence directement l’intention de rester sans médiatisation par la satisfaction.

Ainsi, les travaux de Price et al. (1981), de Kim et al. (1996) ainsi que de Mueller etal. (1994) démontrent que les opportunités d’emploi externes ont une influencenégative directe sur l’intention de rester (r variant de –0,12 à –0,22). Kim et al. (1996) soulignent cependant que l’impact sur l’intention de rester est à la fois direct(sans variable intermédiaire) et indirecte (avec variable intermédiaire), la composantedirecte étant prédominante à 74%. Dans ce contexte, nous proposons l’hypothèsesuivante :

Hypothèse 3 : L’existence d’opportunités d’emploi externes a un impactnégatif sur l’intention de rester.

Le stress lié à l’emploi correspond à la difficulté de remplir les fonctions associées àl’emploi et comprend les quatre sous-dimensions suivantes : l’insuffisance desressources (ou l’absence de moyens pour accomplir le travail), l’ambiguïté de rôle (oul’absence de clarté par rapports aux attentes liées à l’emploi), le conflit de rôle(l’inconsistance des obligations liées à l’emploi) ainsi que la charge de travail (oul’effort requis par l’emploi) (Price, 2001). Nous ne retenons que les trois dernières puisqu’elles sont plus pertinentes à l’organisation choisie aux fins de cette étude.Selon Price (2001), le stress lié à l’emploi réduit le roulement par son impact négatifsur la satisfaction et l’engagement. En outre, Kim et al. (1996), Price et Mueller(1986) ainsi que Currivan (1999) obtiennent des résultats qui démontrent un impactsystématiquement négatif des trois dimensions sur la satisfaction au travail. À lalumière de ces résultats, nous posons les hypothèses suivantes :

Hypothèse 4 : L’ambiguïté de rôle a un impact négatif signifiant sur lasatisfaction au travail.

Hypothèse 5 : Le conflit de rôle a un impact négatif significatif sur lasatisfaction au travail.

Hypothèse 6 : La charge de travail a un impact négatif significatif sur lasatisfaction au travail.


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Le support social correspond au degré d’aide reçue lorsque survient des problèmesliés au travail. Il comprend les trois dimensions suivantes : le soutien familial, lesupport de la gestion et le soutien des pairs en milieu de travail (Kim et al., 1996;Price, 2001). Dans le contexte de l’organisation retenue aux fins de cette étude, seul

le support de la gestion est retenu puisque nous désirions que le questionnaire ne soit pas trop long à compléter. Les résultats de Currivan (1999), Kim et al. (1996) ainsique Price et al. (1986) à propos de cette variable convergent vers les mêmesconclusions c’est-à-dire un impact positif signifiant sur la satisfaction. Nous postulons donc l’hypothèse suivante :

Hypothèse 7 : Le support de la gestion a un impact positif signifiant sur lasatisfaction au travail.

La justice distributive met l’accent sur l’impartialité et réfère à la distributionadéquate des récompenses/punitions par rapport à la performance au travail. Ainsi, la

justice distributive est élevée lorsque la bonne performance est récompensée (Kim etal., 1996; Mueller et al., 1994; Price, 2001). La présente recherche s’intéresse particulièrement à la justice distributive dans le contexte de la rémunération.

Typiquement, les modèles impliquant l’intention de rester qui ont étudié la relationentre le salaire annuel et la satisfaction démontrent des résultats mitigés etcontradictoires (Kim et al., 1994 : pas de corrélation; Iverson et al., 1994 : impactnégatif; Mueller et al., 1994 : impact positif). Basé sur les travaux de Dubinsky etLevy (1989) (cités dans Roberts et al., 1999), nous retenons plutôt les deuxdimensions suivantes qui constituent des formes de justice distributive (Roberts et al.,1999) soit: les règlements liés à la rémunération (ou le degré d’équité interne de larémunération par rapport aux collègues de travail et l’administration équitable desaugmentations salariales) ainsi que celle du niveau salarial (référant au degréd’équité salariale externe par rapport à d’autres organisations).

Les résultats obtenus par Appelbaum et al. (2000) démontrent une corrélation positive ainsi qu’une association linéaire entre l’équité salariale interne et lasatisfaction au travail (r = 0,350 et β = 0,43) alors que l’équité salariale externe estfaiblement corrélée (r = 0,107 et β = 0,09). L’équité interne par rapport auxaugmentations salariales pour sa part n’a jamais été évaluée en fonction de lasatisfaction au travail. Sur la base des résultats recueillis, nous posons les troishypothèses suivantes :

Hypothèse 8 : L’équité salariale interne a un impact positif signifiant sur lasatisfaction au travail.

Hypothèse 9 : L’équité interne par rapport aux augmentations salariales a unimpact positif signifiant sur la satisfaction au travail.

Hypothèse 10 : L’équité salariale externe a un impact positif signifiant surla satisfaction au travail.


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Le développement professionnel est défini comme l’acquisition continue de nouvellesconnaissances en cours d’emploi (Kim et al., 1996) et constitue une variablerelativement nouvelle dans le domaine de la recherche liée à l’intention de rester. Lestravaux de Kim et al. (1996) démontrent une corrélation positive et significative entrecette variable et la satisfaction au travail (r = 0,32). Par conséquent, nous postulons

l’hypothèse à l’effet que :Hypothèse 11 : Le développement professionnel a un impact positif

signifiant sur la satisfaction au travail.

Les opportunités d’avancement correspondent au degré de mobilité à l’intérieur del’organisation. Elles constituent l’équivalent de la mobilité verticale des sociologueset du marché du travail interne des économistes (Kim et al., 1996; Price, 1997; 2001).Les auteurs suggèrent que les opportunités d’avancement diminuent le roulement parl’intermédiaire d’un impact positif sur la satisfaction et l’engagement (Price, 2001).Les travaux de Iverson et al. (1994) de même que de Kim et al. (1996) démontrent

une corrélation positive entre les opportunités d’avancement et la satisfaction autravail (respectivement r = 0,28 et 0,40). Dans ce contexte, nous posons l’hypothèsesuivante à l’effet que:

Hypothèse 12 : Les opportunités d’avancement ont un impact positifsignifiant sur la satisfaction au travail.

Certains auteurs (Iverson et al., 1996; Kim et al., 1996; Mueller et al., 1994) se sontintéressés à mesurer l’impact direct (sans variable intermédiaire) et indirect (avecvariable intermédiaires représentées entre autre par la satisfaction au travail etl’engagement organisationnel) des antécédents de ces deux concepts sur l’intention derester à l’aide d’analyses multivariées. À titre exploratoire, la présente étude proposede mesurer l’impact direct des déterminants de la satisfaction au travail retenus auxfins de cette étude sur l’intention de rester (colonne à l’extrême droite de la sectionIII, du questionnaire). Ainsi, nous émettons l’hypothèse suivante à l’effet que :

Hypothèse 13 : Le stress lié à l’emploi, le support de la gestion, la justicedistributive, le développement professionnel et lesopportunités d’avancement ont un impact direct surl’intention de rester.

L’âge, l’ancienneté, le niveau d’éducation, la catégorie professionnelle (soutienadministratif, personnel technique ou professionnel), ainsi que le nombre d’années prévues avant la retraite constituent les variables sociodémographiques retenues auxfins de cette recherche puisqu’elles sont généralement privilégiées dans les étudesrécentes.

MÉTHODOLOGIE

La recherche a été effectuée au sein d’une compagnie située dans la région de lacapitale nationale et oeuvrant dans le domaine du génie environnemental.


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L’échantillon est constitué de cinquante-cinq participants dont 32 représentants ducorps professionnel, 17 employés faisant partie du personnel technique et 6, du personnel administratif.

Afin d’ajuster le modèle, trois entrevues ont été réalisées auprès d’un représentant de

chacune des catégories d’emploi ci-haut mentionnées entre le 25 mai et le 1

er

juin2004. Ces entrevues d’une durée variant de 30 à 50 minutes ont été enregistrées avecl’approbation de la direction de l’entreprise. Elles ont permis de vérifier la perceptiondes différents concepts ainsi que la validation des antécédents de la satisfaction autravail retenus au préalable aux fins de cette étude. Suite à la mention répétitive del’importance du développement professionnel et des opportunités d’avancement parles trois interviewés, nous avons rajouté ces deux variables au modèle final ainsiqu’au questionnaire. Les entrevues de même que le sondage ont été réalisés enanglais.

La distribution des questionnaires sous pli confidentiel s’est faite au début du mois de

juillet 2004 et ils ont été complétés entre le 4 et le 16 juillet. Des cinquante-cinqquestionnaires distribués, trente-sept ont été complétés correctement, ce quireprésente un taux de réponse de 68.3%.

Instrument de mesure

Nous avons évalué les concepts ainsi que la majorité des antécédents de lasatisfaction au travail à l’aide de mesures possédant des qualités métriques bienétablies. Vous trouverez une copie du questionnaire en annexe. À l’exception del’équité interne par rapport aux augmentations salariales, toutes les variables ont étémesurées à l’aide d’échelles à multiples items. Mis à part la satisfaction au travail pour laquelle les répondants devaient indiquer leur degré de satisfaction (verydissatisfied à very satisfied; codés de 1 à 5) en répondant à la question suivante pourchacun des items : « On my present job, this is how I feel about », ainsi que de lavariable « opportunité d’emploi externes » évaluée à l’aide d’une échelle de cinq points variant de très difficile à très facile (very difficult à very easy; codés de 1 à 5),des échelles de type Likert ont été utilisées pour mesurer le degré d’accord ou dedésaccord (strongly agree à strongly disagree) variant de 1 à 5 ou 7 pour la balancedes variables. La codification inversée a été utilisée pour les items négatifs.

Enfin et ce, à titre exploratoire, l’impact direct et sans variable intermédiaire a ététesté alors que les répondants devaient indiquer de quelle façon chaque énoncéinfluençait leur décision de rester ou de quitter. Une échelle à cinq points variant de« m’influençant à quitter de façon importante » à « m’influençant à rester de façonimportante » (influencing me to leave/stay to a large extent ; codés de 1 à 5) a étéutilisée.

R ÉSULTATS : ANALYSES ET INTERPRÉTATIONS

Des trente-sept questionnaires reçus et dûment complétés, cinq (14%) des répondantsfaisaient partie du personnel de soutien administratif, neuf (24%) étaient techniciens


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et vingt-trois (62%) représentaient des professionnels. Quatorze (39%) répondants possédaient un diplôme d’études secondaires ou collégiales alors que vingt-deux(61%) étaient détenteurs d’un diplôme universitaire de premier et/ou deuxième cycle.La majorité des répondants avaient entre 20 et 30 (64%) ans alors que 13 (36%)avaient plus de 41 ans. Enfin, la moyenne des années d’ancienneté se chiffrait à 8,73.

Outre l’instrument de mesure de la variable Équité interne par rapport auxaugmentations salariales qui ne comporte qu’un seul item, la balance des variablescontinues du modèle ont été obtenues à partir de l’agrégation des échelles de leursindicateurs afin d’évaluer le degré de consistance interne pour déterminer les indicesde fidélité (alpha de Cronbach). À cet effet, le tableau 1 présente les statistiquesdescriptives, les indices de fiabilité ainsi que la provenance des différentes échelles demesure.

Selon Nunnally (1978), la valeur de l’alpha doit être supérieure à la norme 0,7 pourune recherche de type exploratoire. Tel que montré au tableau 1, la majorité des

échelles présentent une fiabilité acceptable au-dessus de cette valeur (0,74 à 0,91), àl’exception de l’engagement raisonné et de l’équité salariale externe qui montrentrespectivement un alpha de 0,65 et 0,34. Bien que Meyer et al. (1993) aient obtenu unalpha de 0,83 pour l’engament raisonné, il est possible que le petit nombre derépondants (N = 37) ait eu une influence tel que le soulignent Churchill et Peter(1984) à l’effet d’une relation négative entre la taille de l’échantillon et la fiabilité.Cependant, puisque la validité de l’instrument développé par Meyer et al. (1993) est bien établie (Dunham, Grube et Castaneda, 1994), nous conservons les résultatsobtenus pour l’engagement raisonné aux fins de cette étude.

Dans le cas de l’équité salariale externe (ESE), l’examen de la corrélation totalecorrigée (traduction libre de « corrected item-total correlation ») pour deux des troisindicateurs est inférieur à 0,4 (respectivement –0,10 et 0,34). Ceci affecte grandementla fidélité de l’instrument dont le coefficient alpha est de 0,34, ce qui est nettementinférieur à la limite acceptable établie par Nunnally (1978). Bien que ces résultatsdémontrent clairement l’instabilité la mesure de l’ESE, nous la conservons aux finsde cette étude.

Enfin, puisque l’échantillon utilisé aux fins de cette étude comporte trente-septrépondants, le théorème central limite qui stipule que la distribution d’un échantilloncontenant un grand nombre d’individus (n > 30) se rapproche d’une distributionnormale est évoqué.


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Tableau 1Statistiques descriptives, indices de fiabilité et sources des mesures ( N = 37)

Variables Moyenne Écart- Intervalles Fidélité Sourced'items de type de ( )

l’échelle l’échelle

Satisfaction au travail 20 73,78 8,87 1-5 0,87 Weiss et al. (1967)

Engagement organisationnel :

Engagement affectif 6 31,32 6,81 1-7 0,86 Meyer et al. (1993)

Engagement raisonné 6 21,84 6,36 1-7 0,65 Meyer et al. (1993)

Engagement moral 6 28,67 6,52 1-7 0,79 Meyer et al. (1993)

Opportunités d'emploi externes 3 6,35 2,62 1-5 0,91 Price et Mueller(1981, 1986)

Intention de rester 4 14,86 2,61 1-5 0,76 Kim et al. (1996)

Stress lié à l'emploi:

Ambiguïté de rôle 4 15,5 2,92 1-5 0,78 Price (2001)

Conflit de rôle 4 10,14 2,69 1-5 0,74 Price (2001)Charge de travail 4 13,97 2,93 1-5 0,81 Price (2001)

Support social :

Support de la gestion 4 15,64 3,17 1-5 0,85 Kim et al. (1996)

Justice distributive :

Équité salariale interne 4 13,33 3,07 1-5 0,77 Appelbaum et al. (2000)

Équité salariale interne (augmentations) 1 1-5 N/Aa Roberts et al. (1999)

Équité salariale externe 3 10,17 1,69 1-5 0,34 Appelbaum et al. (2000)

Développement professionnel 4 14,97 3,09 1-5 0,83 Kim et al. (1996)

Opportunités d'avancement 5 18,86 3,77 1-5 0,86 Price et Mueller (1986)

a Le coefficient alpha ne peut pas être calculé pour un seul item

Vérification des hypothèses

Le tableau 2 présente les intercorrélations entre les différentes variables. Au seuil de 1%,l’engagement affectif (r = 0,661, p


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En outre, le tableau 2 fait ressortir plusieurs corrélations positives et négativessignificatives au seuil de 1% entre d’une part, l’engament affectif et l’engagement moralet d’autre part, la satisfaction au travail (respectivement r = 0,516 et 0,563, p


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Tableau 2Intercorrélations entre les variables

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Engagement affectif 1,00

2 Engagement raisonné -,218 1,00

3 Engagement moral ,703** ,229 1,00

4 Satisfaction ,690** -,125 ,563** 1,00

5 Équité salariale externe ,236 -,080 ,263 ,437** 1,00

6 Équité salariale interne ,506** -,118 ,424** ,530** ,597** 1,00

7 Équité salariale /augmentations

,058 -,216 ,099 ,049 -,018 ,184 1,00

8 Ambiguïté de rôle -,312 ,183 ,009 -,311 ,207 ,092 ,019 1,009 Conflit de rôle -,404* ,161 -,267 -,635** -,398* -,368* -,101 ,593** 1,00

10 Charge de travail -,138 ,252 ,003 -,087 -,234 -,107 ,031 -,115 ,138 1,00

11 Soutien de la gestion ,469** -,032 ,468** ,575** ,171 ,312 ,060 -,402* -,428** ,011 1,

12 Développement professionnel

,515** -,181 ,450** ,651** ,327 ,461** ,208 -,321 -,527** -,129 ,3

13 Opportunités d'avancement ,573** -,417** ,332* ,611** ,329* ,520** ,229 -,165 -,431** -,207 ,1

14 Intention de rester ,661** -,154 ,549** ,516** ,109 ,184 ,019 -,358* -,359* -,101 ,3

15 Opportunités d'emploiexternes

-,473** -,132 -,508** -,472** -,260 -,431** -,044 ,061 ,346* -,020 -,2

* p


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Afin de vérifier les hypothèses 4 à 12, une analyse de régression linéaire multiple a étéeffectuée en utilisant d’une part, la mesure du stress lié à l’emploi (ambiguïté et conflit derôle; charge de travail), du support social (soutien de la gestion), de la justice distributive(équité interne et externe, équité par rapport aux augmentations salariales), du

développement professionnel ainsi que des opportunités d’avancement comme variablesindépendantes et d’autre part, la satisfaction au travail comme variable dépendante.

L’analyse graphique des résiduels confirme que les mesures respectent les postulats denormalité, de linéarité et d’homéoscédacité. D’autre part, au seuil de 5%, les résiduels nesont pas corrélés (Durbin-Watson = 2,076, p


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rester (H13). Pour ce faire, les moyennes pour chacun des antécédents ont été calculéeset sont présentées au tableau 3.

Une moyenne égale à 3 indique que l’antécédent n’est pas assez important pour qu’il soitconsidéré dans la décision de rester, alors qu’un résultat au-dessus de 3 indique une

certaine influence sur l’intention de rester. Par opposition, un résultat inférieur à 3signifie que l’antécédent influence la décision de quitter. Ainsi, l’équité par rapport auxaugmentations salariales (3,44), suivie de l’équité salariale externe (3,28), desopportunités d’avancement (3,23) et du soutien de la gestion (3,16) semblent influencerdavantage l’intention de rester. À l’opposé, l’ambiguïté de rôle (2,68) et le conflit de rôle(2,76) semblent plutôt exercer une influence sur l’intention de quitter. Le développement professionnel et la charge de travail ne semblent pas avoir d’impact sur la décision derester. L’ensemble de ces résultats doit être considéré avec prudence puisque lesmoyennes ne sont pas extrêmes et qu’elles ont été calculées à l’aide de 34 répondantsseulement. Par contre, les résultats obtenus démontrent un support partiel de l’hypothèse13.

Tableau 3Moyenne et écarts-type des antécédents de la satisfaction au travailavec l’intention de rester

Variables Moyennes Écart-type

Ambiguïté de rôle 2,68 0,49

Conflit de rôle 2,76 0,42

Charge de travail 2,99 0,40

Soutien de la gestion 3,16 0,65

Équité salariale interne 3,19 0,26

Équité / augmentationssalariales 3,44 0,79

Équité salariale externe 3,28 0,47

Développement professionnel 3,04 0,54

Opportunités d'avancement 3,23 0,56

Enfin, une analyse de type MANOVA à l’aide du test de Scheffé a été réalisée afin devérifier s’il existait des différences relativement à la satisfaction au travail et l’intentionde rester selon l’âge, la catégorie d’emploi et/ou la scolarité des répondants. Au seuil de 5%, aucune différence significative n’a pu être relevée.

CONCLUSION

Cette étude montre que les résultats décrivant la relation entre la satisfaction au travail etl’intention de rester convergent avec ceux de Bernard et al. (2003) à l’effet d’uneinfluence signifiante. Cependant, il est possible que l’absence de linéarité soit le résultatd’une influence indirecte de la première sur la deuxième. En effet, puisque la satisfactionau travail ne permet pas d’expliquer la variance de l’intention de rester, ceci semblesuggérer que son influence puisse être médiatisée par l’engagement organisationnel. Ce


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sont les conclusions auxquelles en sont arrivés Bernard et al. (2003) ainsi que Kim et. al (1996), ces derniers soulignant un impact sur l’intention de rester nettement inférieur àcelui de l’engagement. À la lumière de ces propos, des analyses supplémentaires seraientcependant nécessaires pour défendre cette hypothèse.

Tout comme ceux de Ko et al. (1997) et de Somers (1995), les résultats obtenus à l’égarddes trois formes d’engagement organisationnel démontrent une forte influence del’engagement affectif et normatif sur l’intention de rester, l’impact de l’engagementraisonné étant négligeable. De même, les résultats observés sur la relation entre lesopportunités d’emploi externes et l’intention de rester vont dans le sens de ceux obtenus par Price et al. (1981), Mueller et al. (1994) ainsi que Kim et al. (1996) à l’effet du peud’influence.

À l’instar de Price et al. (1986), Kim et al. (1996) ainsi que Currivan (1999), cette étudedémontre des résultats similaires entre d’une part, le soutien de la gestion, l’ambiguïté etle conflit de rôle ainsi que la charge de travail et d’autre part, la satisfaction au travail.

L’équité salariale interne et externe influencent positivement la satisfaction au travail, cequi est consistant avec les résultats de Appelbaum et al. (2000), alors que l’équité parrapport aux augmentations salariales qui constitue une nouvelle mesure dans le contextedes études sur l’intention de rester a une influence négligeable. Nous croyons que ceci estlié au fait que la mesure ne contenait qu’un seul item et que sa fiabilité est très faible.

Les résultats obtenus à l’égard du développement professionnel sont consistants avecceux de Kim et al. (1996) à l’effet d’une influence positive sur la satisfaction au travail.Cependant, ce sont les opportunités d’avancement qui sont déterminantes sur cettedernière, ces résultats convergeant avec ceux obtenus par Iverson et al. (1994) ainsi quede Kim et al. (1996).

Enfin, lorsque les répondants devaient indiqué dans quelle mesure les neuf antécédents dela satisfaction au travail influençaient leur intention de quitter ou de rester, ce sontl’équité par rapport aux augmentations salariales, l’équité salariale externe ainsi que lesopportunités d’avancement (moyennes variant de 3,44 à 3,23) qui semblent démontrer unimpact sur leur décision de rester. Par opposition, l’ambiguïté ainsi que le conflit de rôle(moyennes respectives de 2,68 et 2,76) semblent plutôt influencer leur décision dequitter.

L’intérêt principal de réaliser une étude sur l’intention de rester réside dans le rôle préventif qu’elle peut jouer de par sa capacité à identifier des variables susceptibles decauser des départs et par conséquent, de permettre aux organisations de réajuster leur tir(Martin et Hunt (1980) cités dans Iverson et al. (1994). Dans le contexte de l’organisationretenue aux fins de cette étude, il apparaît clairement que l’engagement affectif constitueune variable déterminante dans la décision de rester. Ceci suggère que les employésrestent non pas parce qu’ils n’ont pas le choix ou qu’ils ont peu d’opportunités externemais bien parce qu’ils s’identifient aux objectifs et valeurs de l’organisation et qu’ilsdésirent s’impliquer.


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En ordre de priorité, l’absence de conflit de rôle, le support de la gestion et lesopportunités d’avancement représentent les variables déterminantes de la satisfaction autravail, suivies par le développement professionnel ainsi que l’équité salariale interne etexterne en second lieu.

De façon générale, l’ensemble de ces résultats suggèrent qu’en mettant l’accent sur ledéveloppement d’un sentiment d’appartenance (engament affectif), en assurant laconsistance des directives provenant des superviseurs, en offrant des opportunitésd’avancement et des activité liées au développement professionnel tout en maintenant dessalaires équitables à l’interne et supérieurs à ce qu’offre la compétition, l’entreprise àl’étude augmente ses chances de retenir ses employés.

Cette recherche présente évidemment certaines limites à cause du petit nombre derépondants et dans ce contexte, il faut demeurer prudent quant à la généralisation externedes résultats. La contribution de notre recherche qui utilise l’engagement organisationnelmultidimensionnel et l’intention de rester est de se rajouter aux très peu d’études

recensées à cet effet. Enfin, l’aspect exploratoire de l’étude à l’effet de la mesure directedes antécédents de la satisfaction au travail sur l’intention de rester offre des pistes derecherche future intéressantes dans la mesure où ces résultats pourraient être comparés àceux obtenus grâce à des analyses statistiques prenant en compte toutes les variables dumodèle.

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A NNEXE 1

(Cie name)Survey on personnel retention

Purpose: The purpose of this research is to explore the underlying factors of personnelretention at (cie name). More particularly, we want to know about your level ofsatisfaction with different aspects of your work, your level of commitment to theorganization in relation with your intentions to stay with the company. Thissurvey lies within the scope of a Master of Science degree in Industrial Relationsand Human Resources Management (HRM) at the Université du Québec enOutaouais.

The importance of your participation:Your participation is voluntary. By completing this questionnaire, you will helpus obtain objective information on the above-mentioned topics.Your participation is very important.

While the questionnaire may seem lengthy, all components are essential and youwill find that most questions are quick and simple to answer. For the results to beuseful, it is critical that your answers be honest and accurate in reflecting your beliefs and feelings.

Ethics and guarantee of confidentiality:This questionnaire does not contain any traceable items. Be assured that youranswers will remain confidential. Questionnaires will remain under Diane Blais’responsibility. Results will only be released in an aggregate fashion rather thanindividually so as not to permit your identification.

Administrative information:This questionnaire is not a test, so there is no right or wrong answer. On the otherhand, it is important that your answers reflect your opinion as faithfully as possible, be they “positive” or “negative”. Read carefully each statement and provide answers directly on the questionnaire by circling the answer reflectingyour opinion.

It will take you between 15 and 20 minutes to complete the questionnaire,although some respondents might take more or less time. Please use the pre-stamped envelop to send back your questionnaire. Questionnaires have to bemailed no later than July 16, 2004 to Dr. Jacques Bernard Gauthier (forDiane Blais) at the Université du Québec en Outaouais in order to ensure

confidentiality.

For additional information on the research, please do not hesitate to contact meat: (819) 776-8322

Thank you in advance. Your cooperation is much appreciated.

Diane Blais, M. Sc.Graduate student, Industrial Relations and Human Resources ManagementUniversité du Québec en Outaouais


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Detreminant de La Satisfaction Au Travail

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