Das Siemens Management Learning...
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Das Siemens Management Learning Program
E-Collaboration in einem weltweiten Konzern
© Konrad Fassnacht, Mai 2003
Konrad FassnachtSiemens AG
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Überblick
• E-Teaming bei Siemens• Das Siemens Management Learning Program• Virtuelle Teamarbeit im SML• Praxisbeispiel: Virtual Team Exercise• Praxisbeispiel: BIP• E-Teaming: Tools im SML• Herausforderungen• Ausblick
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Überblick über Siemens
• Globales Unternehmen
• Über 450.000 Mitarbeiter weltweit- Deutschland: 180,000- International: 270,000
(USA: 80,000)
• Siemens in 190 Ländern
• Ungefähr 55,000 Forscher und Entwickler weltweit
• F&E Investitionen weltweit in 2001:5.6 Milliarden Euros
Unser Geschäft
Innovative Lösungen
auf dem Gebiet der
Elektrotechnik und Elektronik
Gegründet 1848 von Werner von Siemens
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
E-Teaming: Situation bei Siemens
• Viele Tools im Einsatz
– NetMeeting von Microsoft
– Centra
– Interwise
– Placeware
– Webex
– Telefon- und Videokonferenzen
– …..
• Herausforderung – Keine durchgängige Koordination
– Schwerpunkt auf Tools, weniger auf Methodiken
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Ziele des Siemens Management Learnings
• Weiterentwicklung für Manager und angehende Manager aller Ebenen
• Anlehnung an MBA-Studiengänge
• Vermittlung neuer Management-Methoden
• Einführung von selbstverantwortlichem Lernen und Lernen am Arbeitsplatz
• Business Impact Projects
• Virtuelles Action Learning
• Globale Zusammenarbeit
• Einsatz moderner Kommunikations- und Kollaborationstechnologien und -methodiken
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Struktur des SML
S 5 S 4Basic
ManagementProgram
S 3Advanced
ManagementProgram
S 2Siemens
LeadershipProgram
S 1SiemensExecutiveProgram
ManagementIntroduction
Program
First Management
PositionMulti-functional
Managers General Management
Preparation forKey Positions
Potential Managers
local regional global globallocal
Ziel-gruppe:
Fokus:
Management of others
Entrepreneur-ship
TurnaroundManagement
Central StrategySelfManagementInhalt::
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Elemente des SML
Siemens Management Learning
Integrated and result oriented
BusinessImpact
Projects(BIP)
DistanceLearning
via Intranet
WorkshopLearningPhases
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Aufbau des Programms
Workshop 2
Kickoff
Workshop 1 Intersession 2
Intersession 1E-Learning und E-Teaming
Abschluss undDokumentation
BIP
BIP
Vorbereitung
TraditionellePräsenzveranstaltungen
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Ziele der virtuellen Teamarbeit im SML
• Einführung neuer Kommunikations- und Kollaborations-Technologien und -Methoden
• Vermittlung von virtuellen Arbeitsweisen als
– Teamleiter
– Teammitglied
• Reduzierung der „Online Shyness“
• Durchdringung des Gesamtunternehmens mit Methoden und Technologien der virtuellen Teamarbeit
• Schaffung und Aufrechterhaltung von Netzwerken
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Gründe für virtuelle Teamarbeit im SML
• Globaler Wettbewerb
• Strategische Allianzen und Partnerschaften
• Bereichsübergreifende Teamarbeit
• Dezentrale Entscheidungsstrukturen
• Kosteneinsparungen
• Verbesserung von Lernen und Wissensaustausch
• Flachere Organisationsstrukturen
• Kundenorientierung
• Arbeitsgeschwindigkeit
• Balance zwischen Heimarbeit und Büroarbeit
• Fusionen und Übernahmen
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Virtuelle Teamarbeit im SML
• Virtual Team Exercise
• ACE - Achieving Financeand Controlling Excellence
• BIP - Business Impact Projects
• Andere Module
BusinessImpact
Projects(BIP)
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Virtual Team Exercise: Erläuterung
• Simulation: Projektverfolgung über 4 Quartale
• Einführung über Centra-Session– Technik und Methodik
– Ablauf der Übung
• Quartal 1: Face-to-Face-Lösung im Kickoff Workshop
• Quartal 2-4: In den folgenden drei Wochen in der virtuellen Umgebung
• Tutoring durch Partner-Professor
• Zeitvorgaben in Projektkalender
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Virtual Team Exercise: Ziele
• Erkennen der Probleme, die bei der Zusammenarbeit von geographisch verteilten Teams entstehen
• Erlernen von Techniken, Methodiken und Erfahrungen zur erfolgreichen Arbeit in verteilten Teams
• Erste Zusammenarbeit im virtuellen Team über einen längeren Zeitraum
• Erfahrungen mit den drei K‘s der virtuellen Zusammenarbeit
– Koordination
– Kommunikation
– Konfliktlösung
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Virtual Team Exercise: Teambildung
• Teambildung durch SML-Team– Quer durch die Bereiche
– Verschiedene Standorte
• Erste Zusammenarbeit in Gruppenraum
• Festlegung der „Spielregeln“ auf der Basis der drei K‘s
• Aushandlung eines Teamvertrags– Planungs- und Koordinationswerkzeug für die virtuelle Teamarbeit
– Festlegung spezieller Erwartungen, Prinzipien und Prozesse
– Neuverhandlung des Vertrags möglich
– Eingehen von Verpflichtungen
– Ablage des Teamvertrags im virtuellen Teamraum
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Virtual Team Exercise: Erstes Beispiel eines Teamvertrags (1)
Preliminary Team Contract
To all team participants, this memo of understanding as drafted on Wednesday, January 30th, in Brunnen, will be our document to which we can refer to as our working principles and core beliefs:
Key Belief’sTeam participants are very important and valuable and therefore key to our success
•We will always strive to be co-operative and be participative•We will strive to be respectful , flexible and understanding•We will smile and have fun•We will stand by and always support our team decisions•We will strive to learn, expand our knowledge and be successful on our project
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
General Understanding: As participants we have all agreed to the following:
1. Jour Fixe Schedule: This means a specific method to which we will communicate and keep in touch with each other
2. Each will have a specific Job assignment with set goals and set target dates
3. Each participant will share their calendars 4. Each participant will choose a buddy from the team that will be their
mentor, but most important their supporter in the event of scheduling conflicts whether personal or business
5. Decision making will be based on consensus however in the event no consensus is reached the following procedure will take effect - Majority votes are needed for the decision to pass- All participants will vow to listen to all arguments
6. All participants will accept and support the teams final decisions 7. Communicate, communicate and communicate8. Every idea and thought is very important. Everyone is encouraged ...
Virtual Team Exercise: Erstes Beispiel eines Teamvertrags (2)
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Team Contract
Agreed items to be obeyed:• Be on time , keep to schedule and commitment agreed upon• Hold our fixed sessions every Friday 15:00 GMT• Use moderator for every session. His role: prepare agenda 24
hours before session, lead/co-ordinate sessions• First hear all alternatives, then decide• Push decisions, first drive to consensus, second majority vote• Use defined team symbols for electronic conversation• Limit information transmitted to the minimum actually needed
Unclear:• Distribution of individual tasks
Virtual Team Exercise: Zweites Beispiel eines Teamvertrags
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
• Wöchentliche Einzelinformationen an die Teammitglieder
• Aufgabe: Filterung und Weitergabeder nötigen Informationen
• Rücksendung der gemeinsamenErgebnisse
• Quarter-Report an Teilnehmer
• Am Ende der Übung: Feedbackrundeim virtuellen Teamraum
Virtual Team Exercise: Ablauf
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
BIP: Teambildung
25-30 BIP-Ideen
10-12 BIP-Ideen
6 BIP-Ideen
ca. 6 virtuelle BIP-Teams mit
ca. 4-8 Teilnehmern
Kickoff
Workshop
Intersession 1
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Kommunikation und Kollaboration
Herausforderung:Räumliche und zeitlicheTrennung
Asynchrone Kommunikation
• Mail-Listen
• Diskussionsforen
• VirtuellesProjektmanagement
Synchrone Kommunikation
• Telefon und Telefon-konferenzen
• Videokonferenzen
• Chat
• Live e-Teaming unde-Collaboration
1 2 34 5 67 8 90 #*
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Urprüngliche Plattform
• Synchrone Plattform: Chat
– Einfach, aber dennoch: geringeAkzeptanz
– Probleme wegen unterschiedlichenSchreibgeschwindigkeiten
– Fehlende Funktionalität
• Asynchrone Plattform: Netscape Collabra Discussion Groups
– Gute Akzeptanz, aber: technischeProbleme
– Netzwerkprobleme
– Probleme mit News Readern
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Neue Plattform
• Synchrone Plattform: Centra
– Live e-Teaming, Live e-Learning
– Einfach zu Handhaben
– Sehr hohe Akzeptanz
– Wird auch im täglichen Geschäftgenutzt
• Asynchrone Plattform: Livelink
– Diskussionsforen
– Dokumentenaustausch und Speicherung
– Virtuelles Projektmanagment
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Schaffung der technologischen / methodischen Voraussetzungen beim Teilnehmer
Pre-KickoffCentra
Sessions
KickoffCentra Session
Post-KickoffCentra
SessionsPreparation
VorbereitungInstallation
TestsScreenCams
Support
Einweisungin Centra
Einweisung inLivelink
Vorbereitungdes Virtual
Team Exercises- Technologisch -
- Methodisch -
Best PracticesTips und TricksLeader TrainingVirtual Teaming
etc.
Grundprinzipien
– Die Dinge müssen einfach sein.
– Alles muss schnell gehen.
– Es muss funktionieren.
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Herausforderungen für virtuelle Teams
Teamleiter:
• Verlust der Kontrolle
• Kommunikation
• Teambildung
• Kulturelle Probleme
• Kosten und Komplexität
der Technologie
• Prozesse und Workflow
Teammitglieder:
• Kommunikation
• Technische Unterstützung
• Anerkennung
• Einbeziehung vs. Isolation
• Widerstand im Management
Martha Haywood, Managing Virtual Teams, 1998
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Herausforderung Kommunikation
• Angst vor Technologie• Mangel an technischem Verständnis• Software- und/oder Hardware-Inkompatibilität
zwischen den Teammitgliedern• Mangel an technischer Unterstützung• Unterschiedliche Schreibstile• Unsicherheit bei der Nutzung der
verschiedenen Kommunikationskanäle• Technische Störungen• Überlastung mit Informationen• „Online Shyness“
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Ausblick
• SML– Stabile und akzeptierte Plattform vorhanden– Einbeziehung der S4/S5-Programme in den Ländern– Stärkere Fokussierung auf Methodiken des e-Teamings– Stärkere Fokussierung auf den Multiplikatoreffekt
• Siemens– Verbesserung der Koordination– Verringerung der Tool-Lastigkeit– Vision: Eine weltweite gemeinsame Teaming- und
Kollaboration-Plattform
Mai 2003© Konrad Fassnacht, Siemens AG, 2003
Konrad FassnachtSiemens CP MLWittelsbacherplatz 2D-80312 MünchenTelefon: +49 (0)89 636 36391Email: [email protected]