Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für ... Gastvorlesung TU G… · Keine...

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| Graz, 12.3.2012

Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Prozess- und

Organisationsgestaltung

Gastvorlesung für das Institut für Unternehmensführung & Organisation, TU Graz

GroNovaDr. Andreas Suter

Graz, 12. März 2012


| Graz, 12.3.2012

Curriculum Vitae

� Berater und Projektleiter bei McKinsey & Company, Zürich & Berlin

� Divisionsleiter und Turnaraoundmanager bei Landis & Gyr, Zug (“Telegyr”)

� Professor für Unternehmensführung und Organisation, TU Graz;Entwicklung des Grazer Ansatzes für Organisations- und Prozessgestaltung (“Wertschöpfungsmaschine”)

� Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatungsfirma HPO AG, Freienbach (persönliche Reengineering- und Restrukturierungsprojekte u.a. mit ASCOM, Batigroup, Ciba SC, Mettler-Toledo, ÖBB, Rittersport, Societé Générale de Surveillance, SBB, Swiss-Steel, Veitsch-Radex, Voest-Alpine, Wienstrom, Wrigley)

� Geschäftsführer und Turnaroundmanager Vivastar/Interaxia AG sowie Soudronic AG

� Senior-Partner und Leiter Management Consulting IMG AG, St.Gallen & Zürich (SAP-Beratungshaus; persönliche Projekte u.a. mit Bombardier, Franke, HIL, Nord, Schaffner, Voith Paper, Weidmann)

BeruflicheStationen

Seit 2008: Inhaber und Geschäftsführer von GroNova AG, Leiter Management Consulting (www.gronova.com)

Aktueller beruflicher Schwerpunkt

Andreas Suter (1958)Dr. dipl. Ing. in Nuklear-Engineering, ETH ZürichName

Buch-publikationen

2004: „Die Wertschöpfungsmaschine – Wie Strategien ihre Stosskraft entfalten“, Zürich, Orell Füssli (vergriffen)

2009: „Neues Wachstum – Grössenvorteile nutzen, Komplexität meistern, Flexibilität entwickeln“, Zürich, Orell Füssli


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Grazer Ansatz stellt strategiekonforme Ausrichtung von Organisation und Prozessen sicher Grundideen des Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung

1. Operationalisierung der Strategie im Makrodesign:� Strategiegerechte Gestaltung von Prozessen und Organisation� Zuerst Klärung von WAS und WER, dann WIE � Makro- vor Mikrodesign bzw. vom Groben zum Detail:

2. Makrodesign als Gestaltungselement von Prozessen & Organisation� Black-Box-Ansatz: Klärung der Randbedingungen, z.B. Unternehmens-, Prozess-

und Organisationsgrenzen, insb. Definition der Geschäftsprozesse� Autonomieprinzip des Prozesses: Integration von Wertschöpfung und

Prozessregelung im Prozess� Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen zwischen Prozessen, Kunden,

Lieferanten als Lösung von organisatorischen Schnittstellenproblemen� Abbildung von Marktleistungs- bzw. Produktarchitektur im Makrodesign

3. Asynchrone Innovation, entkoppelt vom „Tagesgeschäft“4. Prozessbasierte Aufbauorganisation

� Keine Matrix-Organisation� Klärung von Rollen und Verantwortlichkeiten im Unternehmen (und zwar

unabhängig von funktionalen Organisationsstandards)� Organisatorischer „Business Firewall“: als Hebel für Komplexitätsbewältigung


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Entwicklung des Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung an der TU GrazWissenschaftliche Teams

� Graz 1994-1999: Grundkonzepte der „Wertschöpfungsmaschine“ und VorgehensmodellChristian Haas, Jörg Kainz, Dietmar Schantin, Andreas Suter, Chris Tipotsch, Michael Zechner

Verifizierung in mehr als 100 studentischen Arbeiten und rund 30 Reengineering-Projekten

� Zürich 1999-2003: Anwendung des Grazer Ansatzes auf Innovationsprozess: „Innovationsmaschine“Thierry Lalive, Tim Sauber, Denise Schaad, Andreas Suter, Hugo Tschirky

� St. Gallen 2006-2009: Integration des Grazer Ansatzes in den St. Galler-Ansatz PROMETFrank Höning, Hubert Österle, Andreas Suter

� Graz seit 2007: Wiederaufnahme, Status des Prozessmanagement in der Praxis Markus Kohlbacher

StrukturProzesseStrategie Systeme


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Überlastung – wegen hohem Aufwand mit den internen Prozessen?


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Mehr oder weniger Prozessmanagement?Umfrage zum Prozessmanagement

Damit es in Unternehmen besser funktioniert,

braucht es dazu

A. MEHR Prozessmanagement

oder

B. WENIGER Prozessmanagement?


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Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ –Grazer Ansatz für Organisationsgestaltung

1. Warum es den Grazer Ansatz aus Sicht der Praxis braucht

2. Das Gestaltungsmodell des Grazer Ansatzes („Wertschöpfungsmaschine“)

3. Beispiel „Telegyr“: Teil 1

4. Das Vorgehensmodell des Grazer Ansatzes


6. Perspektiven für die Aufbauorganisation



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Stammhaus(„Produktion“)

Tochtergesellschaft(„Vertrieb“)

VerspäteteLieferungen vieler

Kunden-bestellungen

VerärgerteKunden

Vorzeitige interne

Bestellung

UnmittelbareAuslösung eines

Produktionsauftrags

Änderung derSpezifikationenvom laufenden

ProduktionsauftragAllgemeine

Liefer-verzögerungen

Eingang des Kundenauftragsund Bestätigung

Umdisposition aller laufenden

Produktionsaufträge

Auslösung einerBestelländerung

Selbstbeschäftigung – oder wenn sich die Organisation selbst ein Bein stellt Beispiel: Apparatehersteller


| Graz, 12.3.2012 "Wertschöpfungsmaschine"

Allgemein: Unterschätzte Prozesskomplexität Beispiel: Stahlhersteller (ca. 350 MA)

Formular mit Verteiler an 64 Stellen50 Meter

„Die Letzten beissen die Hunde“� Anfängliche Unklarheiten bzw. Fehler werden

durch lange Prozessketten verstärkt. � Koordinierende Eingriffe schaffen wenig

Abhilfe.


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Hohe Arbeitsteiligkeit in der administrative AuftragsabwicklungBeispiel: Maschinenbauer (ca. 2‘600 MA), Ausschnitt

Kunde K Kunde K

Außendienstler AD Außendienstler AD

Sachbearbeiter SB Sachbearbeiter SB

Auftragszentrum Auftragszentrum

Poststelle Poststelle

Außenbüro AB Außenbüro AB

Projektierung Proj Projektierung Proj

TB TB

Vertriebsleitung Vertriebsleitung

Buchhaltung Buchhaltung

Zulieferer Zulieferer

1 Bestell

ung

3 Prüfung auf Vollständigkei

7 Ergänzung oder Änderung der

Bestellung

3 Prüfung auf Vollständigkeit

6 Rücksprache

8 Bestellweiterl

6 Rücksprache


Bestellung

8 Bestellweiterl

8 Bestellweiterle

8 Bestellweiterl

8 Bestellweiterl

3 Prüfung auf Vollständigkeit

6 Rücksprache


Bestellung

8 Bestellweiterl

10 Sortierung der Aufträge

13

2

2

2

5

5

5

3 Prüfung auf


Bestellung

6 Rücksprache

2

11 Verteilung 12 Prüfung

auf

17 Weiterleitu

22Klärung

21Klärung

20 Klärung

23Klärung

24Klärung

25Klärung

26Klärung

27Klärung

28Klärung

14 Eintrag in Excelliste an

15 Sichtung

16 41 Kontrolle

und

42

43 Korb wird

50 Auftragsvorb Auftragsei

4

4

4

4

Eventuell setzt

Buchhaltung den Kunden irgendwann

Informiert SB

25 Stellen involviert:140 Aktivitäten bzw. 45 Prozessschritte

von der Auftragsannahme bis

zur Verpackung

25 in

volv

iert

e S

telle

n

45 Prozessschritte


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Viel Blindleistung – wegen Leerläufen und DoppelspurigkeitenBeispiel: Anlagenbauer (ca. 1‘500 MA)

Prozessschritte

Kos

tens

telle

n/B

erei

che

Viele involvierte Bereiche/ Stellen entlang der Abwicklung eines Auftrages, resultierend in 70% (!) nicht wertschöpfendem

Aufwand


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Komplexes ProzessmodellBeispiel: Komponentenhersteller (ca. rund 1‘800 MA)

Komplexes Prozessmodell versperrt den Durchblick

und erhöht bloss die betriebliche Komplexität.


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Erkenntnis 1Rollen und Verantwortlichkeiten sind vielfach unklar oder ungeeignet geregelt

CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal

− Katalogprodukt-entwicklung

− Engineering-änderungen

− Produkt-dokumentation

− Standardisierung

− Produkt-management

− Angebotslegung-verfolgung

− Projektierung

− Auftrags-abwicklung

− Spedition

− Retouren-bewirtschaftung

− Materialwirtschaft

− Beschaffung

− Produktions-planung

− Produktions-steuerung

− Infrastruktur

− Komponenten-fertigung

− Montage

− Produktions-engineering

− Key-AccountManagement

− Qualitätskontrolle

− Lager-bewirtschaftung

− Rechnungs-stellung/Inkasso

− Transport-planung− Werbung

− Vorstudien

− Versand

− Wareneingang

− Reklamations-wesen

− KundenspezifischeEntwicklung



Erkenntnis 2Systematisierung des Wildwuchs, dokumentiert im umfangreichen Management-Handbuch



CEO

Finanz- undRechnungs-

wesen

Erkenntnis 3Prozesse durch die Organisation bestimmt: Sie beginnen und enden an den Bereichs- und Abteilungsgrenzen

Marketing & Verkauf Produktion Asia USALogistikEntwicklung

Personal

Katalogprodukt-entwicklung

Engineering-änderungen

Produkt-dokumentation

Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Retouren-bewirtschaftung

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung

Produktions-steuerung

Infrastruktur

Komponenten-fertigung

Montage

Produktions-engineering

Key-AccountManagement

Qualitätskontrolle

je eigene Prozessdefinition

je eigene Prozessdefinition

Lager-bewirtschaftung

Rechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planungWerbung

Vorstudien

Versand

Wareneingang

Reklamations-wesen

KundenspezifischeEntwicklung


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Erkenntnis 4„Spagetti-Prozesse“ – Zeichen hoher Prozesskomplexität

Kundenspezif.Entwicklung


Angebotslegung -verfolgung

Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Materialwirtschaft

Beschaffung

Produktions-planung

Produktions-steuerung

Produktions-engineering


WareneingangRechnungs-stellung/Inkasso


Montage

Versand

Marketing & Verkauf ProduktionLogistikEntwicklung

„Spagetti-Prozesse“:hohe interne

Abhängigkeit der Geschäftsprozesse


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Erkenntnis 5Einmal in Gang gesetzt, erzeugt sich Prozesskomplexität selbst und die Komplexitätsschlinge zieht sich zu

Hohe Abhängigkeitenvon Geschäfts-

Prozessen(„Spagetti“)

ZunehmendeProzessvielfalt(„Wildwuchs“)

Aufge-schobeneSanierung

derProzesswelt

SteigendeIntrans-parenzin den

Geschäfts-prozessen

LokaleOptimierung/Anpassung

Teufels-kreis



Zeit

Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)

Ziel

Heute

Erkenntnis 6Prozess-Komplexität reduziert die Leistungsfähigkeit des Unternehmens

10-12 %

6-8 %

Performance-Barrierre

Prozesskomplexität verursacht

„Blindleistung“ und schafft strukturelle

Leistungsbegrenzung



Lösungsansatz 1Hoher Aufwand, Überblick zu bewahren und die Schnittstellen im Griff zu haben

IST-Situation

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn

Zusatzaufwand für Abklärungen, Rückfragen, Koordination, Korrekturen, Übersteuerung


| Graz, 12.3.2012

AuftraggebendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

AuftragnehmendeOrganisationseinheit

(planend und ausführend)

„Bestellung“Anfrage

BeauftragungReklamation

„Lieferung“AntwortAusführungErledigung

Lösungsansatz 2Neuverteilung der Aufgaben, das heisst: Klärung und Vereinfachung der Schnittstellen durch Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung

IST-Situation

Alternative: Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“

Geschäftsfallbezogene Interaktionen

Potential für Effizienzgewinn


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Bereitstellung, Spedition,Auslösung internen

Verrechnung

Apparate-montage

LangfristigeKunden-

Betreuung(inkl.

Service)

Auslieferung,Rechnungs-

stellung(inkl.

Inkasso)

Empfang Lieferung,

evt. Finishing

Komponenten-& Teile-

beschaffung

Bearbeitung internen

Bestellung,Disposition von

Material & Ressourcen

Auftragsverfolgung

Auftrags-Bearbeitung,

Auslösung der internen

Bestellung

Auftrags-gewinnung

Verbindlicheinterne

Bestellung10 Wochen

Tochtergesellschaft

Werke

Interne & externeLieferanten

Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung mit Lieferfristverpflichtung als SchlüsselBeispiel: Apparatehersteller

VerbindlicheLieferung des Bestellten“(Termin, Qualität, Kosten)


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„Projektmanagement & kundenspezifisches Engineering“

Fertig-waren-

Lager

Einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen heben die innere Abhängigkeit zwischen den Prozessen auf …Beispiel: Komponentenlieferant

„Kundengewinnung & -betreuung“

„Vertriebslogistik“

„Produktion“

Aufbau der Lieferkette

Auftrags-abwicklung

Auftrags-gewinnung

Material-

Lager

Langfristige Kundenbetreuung und Optimierung

Konzept & Kosten der

kunden-individuellen Versorgung

Aufbau derkunden-

individuellen Versorgung

KurzfristigerAbruf einer

Liefermenge

Aufbau derinternen

Lieferkette

Reklamation,Optimierungs-

begehren

Hauptprozesse

Verbrauchs-gesteuerte

Bevorratung


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CEO

Finanzen &Controlling

Kunden-gewinnung /-betreuung

Projekt-Management

& EngineeringProduktionVertriebs-

logistikInnovation

Personal

Katalogprodukt-Entwicklung

Engineering-änderungen


Standardisierung

Produkt-management

Angebotslegung -verfolgung Projektierung

Auftrags-abwicklung

Spedition

Retouren-bewirtschaftung

Materialwirtschaft inkl.Abruf

Logistikplanung (neu)

Produktions-Planung/-steuerung

Infrastruktur


MontageProduktions-engineering

Key-AccountManagement

Qualitätskontrolle


Rechnungs-stellung/Inkasso

Transport-planung

Werbung

Vorstudien

Wareneingang

Reklamations-wesen

KundenspezifischeEntwicklung

Strat. Beschaffung

Kommissionierung

Projektmanagement(neu)

… und werden in der Organisationsstruktur widergespiegeltBeispiel: Komponentenlieferant


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SteigendeProzess-

Komplexität

Aufge-schobeneSanierung

Intrans-parenzin den

Geschäfts-prozessen

PunktuellerAnsatz

(“Quick fix”)

Hohe Abhängigkeitenvon Geschäfts-

Prozessen(„Spagetti“)

Stopp der Prozesskomplexität: Unterbrechung des Teufelskreis durch Schnittstellen- & Rollenklärung

Schnittstellendefinition und RollenklärungNeues Prozess- & Organisationsmodell mit einfachen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen zwischen den Prozessen

Auftraggeber

Auftragnehmer

Schnittstellendefinition und RollenklärungNeues Prozess- & Organisationsmodell mit einfachen Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen zwischen den Prozessen

Auftraggeber

Auftragnehmer

Akzeptiert,über-nimmt

ÜbergibtAuftrag

Führt Auftrag aus

NimmtAuftrag

an

Akzeptiert,übernimmt

Überwacht, verfolgt

ErteiltAuftrag

Neue Schnitt-stellen,

Rollen &Verant-

wortlich-keiten

Teufels-kreis


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Zeit

Umsetzungsstart

Wertschöpfungs-Maschine

Rigorose Schnittstellenklärung mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen schafft erhebliche Performancegewinne

VorherVorher

3-6 %

10-12 %

Leistungsfähigkeit (EBIT = Gewinn vor Zinsen und Steuern; in % des Umsatz)

NachherNachher



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Fragen in der richtigen Reihenfolge zu beantworten, bedeutet,die Black-Box „Unternehmen“ in der richtigen Reihenfolge aufzulösen

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

WAS WER WIE

Strategischer Auftrag Optimierte ProzesseSchnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten

Kunde

Lieferanten



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Methodisch: Zuerst Klärung der Rollen und Schnittstellen im Makrodesign, dann Optimierung der Prozesse im Mikrodesign

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

WIE

Optimierte Prozesse

WAS

Strategischer Auftrag

MikrodesignInnengestaltung bzw.

Optimierung der Prozessabläufe &

Informationsflüsse, etc.

WER

Schnittstellen, Rollen & Verantwortlichkeiten

MakrodesignAussengestaltung mit

Schnittstellendefinition& Rollenklärung



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Reduktion der Komplexität durch Klärung der Aussenverhältnisse …

KundenseitigeUnternehmensgrenze, Prozessgrenze, Organisationsgrenze

LieferantenseitigeUnternehmensgrenze, Prozessgrenze, Organisationsgrenze



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“… und durch Vereinfachung der internen Schnittstellen

Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung



Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Zwei Vorteile: Effizienz und Effektivität – und zwar strategiegerecht

EffizientOptimierte Prozesse

(„hindernisfrei“)

Prozessautobahn 1

Prozessautobahn 2

EffektivStrategisch differenzierte

Prozessvarianten

„Front-end“

„Back-end“

Kunde

n-

orie

ntie

rt

Produ

ktio

ns-

orie

ntie

rt

Flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse

Kostenoptimierung



Ein Geschäftprozess ist eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputs zur Erzeugung von Kundennutzen.

Der Geschäftsprozess besitzt einen bestimmten Leistungsumfang, ist durch einen definierten, messbaren Input und Output bestimmt, ist wiederholbar, fügt Kundenwert an Prozessobjekten hinzu, hat einen durchgängig verantwortlichen Prozess-Eigner –

und zusätzlich:

verfügt über alle notwendigen Ressourcen und Informationen.

Der Geschäftsprozess stellt mehr als ein Ablauf darDefinition „Geschäftsprozess“ nach dem Grazer Ansatz



Geschäftsprozess ist mehr als bloss ein WorkflowProzessverständnis des Grazer Ansatzes

Prozessreglung

Wertschöpfung

„Bestellung“(Input, Trigger)

„Lieferung“(Output, Abschluss)

Geschäftsprozess

Sachlogischer Ablauf(„Workflow“)

Information

Ressourcen



Instandhaltung und Wartung vor Ort

Zentrale Instandhaltungs-

kapazitäten

Bestellung seitens Auftragsgewinnungs-

prozess

Lieferung

VersandProduktion

QS-Analytik(Labor)

inkl. techn. Prozessregelung

Material-wirtschaftFeinplanGrobplan

Das Autonomieprinzip erfordert fallweise auch Integration von Supportleistungen in den Geschäftsprozess(Beispiel: Baustoffproduzent)

Interne/externe Lieferanten



Eindeutiges Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis schafft auch Grundlage für inhärente Qualitätssicherung

Auftrag-geber(Kunde)

Auftrag-nehmer(Lieferant)

„Auftrag“:Spezifikation der Leistung

Wertschöpfung

Prozessregelung

Durchgängige Verantwortung für Leistungserbringung

Überprüfung der Überein-stimmung

Überprüfung der Überein-stimmung

„Lieferung“:Übergabe der

Leistung


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Unterschiedliche Management-Horizonte sind unterschiedlich zu behandeln, insbesondere sind Innovation und Tagesgeschäft asynchron zu behandelnProzesstypen

Mittelfristiger Horizont(Innovation, Strategie)

„Vertikale“ oder wertdefinierende Prozesse

Detaillierte Pläne und

Anweisungen

Inn

ova

tio

n

Kurzfristiger Horizont(Tagesgeschäft)

„Horizontale“ oder wertschaffende Prozesse

Kundengewinnung/-betreuung

Systemlieferant

Modullieferant

CHF

£$

€



Inn

ova

tio

n

AsynchronerInnovationsprozess

Vertrieb

Anlagenbau(Engineering/Montage)

Baugruppen

Wertschöpfungskette mit unabhängigen Zeit- und WertschöpfungsdimensionZeit-Wertschöpfungs-Diagramm

Zeit

Wert-schöpfungs-

tiefe

Kunden-Markt

Ressourcen-Basis



Baugruppenfertigung

Auftrags-akquisition

Anlagen-Engineering

Baugruppen-disposition

RechnungsstellungInkasso

Anlagenmontage,Inbetriebsetzung

Baugruppentest

Darstellung der logistischen Relationen durch die Kombination von Wertschöpfung und ZeitZeit-Wertschöpfungs-Diagramm (Beispiel: Anlagenbau)

Prognose-getriebene

Beschaffung

Zeit

Wert-schöpfungs-

tiefe

Kunden-Markt

Ressourcen-Basis


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F&E

MarketingVertrieb

MontageTeile-

fertigungBe-

schaffung

Zeit ?

Wertschöpfungstiefe

Mar

kt

Res

sou

rcen

Unklare Zeitdimension in der Darstellung der Wertschöpfungskette


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ProduktionBeschaffung

Maketo Order

Produktion

Explizite Darstellung der Informationslogistik im Grazer Ansatz

Beschaffung

Purchaseto Stock

Maketo Order

Purchaseto Order

Wertschöpfungskette Grazer Ansatz

Informationsfluss

Wertschöpfungsfluss



Beschaff-ungs-zyklus

Liefer-zyklus

1) Sach-, Dienst- oder Informationsleistung2) Bündelung, Integration, Transformation, Innovation

etc.Transaktion

Ausgangszustand desProzessobjekts

Endzustand desProzessobjekts

In der Basiseinheit werden wesentliche Elemente des Wertschöpfungsprozesses kombiniert Basiseinheit des Makrodesigns (1/2)

Güter- bzw. WertschöpfungsflussInformationsflussLäger (Ausgangs-, Halbzeug-, Fertigwarenlager)

Bestellung Lieferung 1)

Bestellung Lieferung 1)

Prozessregelung

Wertschöpfung 2)


| Graz, 12.3.2012

TriggerAnfrage

AusschreibungBestellung

Reklamation

LieferungAntwortAngebotLieferungErledigung

"Wertschöpfungsmaschine"

Beschaff-ungs-zyklus

Liefer-zyklus

Transaktion

Objektorientierte Basiseinheit mit klar definierten Schnittstellen und geschlossenem Informationsfluss zur gesicherten ZustandsänderungBasiseinheit des Makrodesigns (2/2)

Güter- bzw. WertschöpfungsflussInformationsflussLäger (Ausgangs-, Halbzeug-, Fertigwarenlager)

Bestellung Lieferung

Prozessregelung

Wertschöpfung 2)

Prozessregelung

Wertschöpfung

Ausgangszustand desProzessobjekts

Endzustand desProzessobjekts


| Graz, 12.3.2012

Zwei verschiedene Sichtweisen des Geschäftsprozessesin der realen und virtuellen WeltTransaktion versus Transformation

Transaktion

Transformation


| Graz, 12.3.2012

Telegyr – weltweites Geschäft mit Energieversorgungsunternehmen(Beispiel: Anlagenbauer)

� Telegyr – damals Teil des Landis & Gyr-Konzerns, heute integriert in Siemens

� Netzleittechnik: Systeme zur Steuerung, Überwachung und Betriebsführung von Hochspannungsnetzen (Übertragungs- und Verteilnetze)

� Hauptsächlich Software, aber auch proprietäre Hardware

� Weltweites Geschäft

� Rund 1‘000 Mitarbeiter, davon je ¼ in der Schweiz, in Italien und USA, Rest verteilt in anderen Tochtergesellschaften des Konzerns

� Umsatz ca. 150 Mio. Euro pro Jahr


| Graz, 12.3.2012

Netzleittechnik – Systeme zur Steuerung, Überwachung sowie Betriebsführung von Hochspannungsnetzen(Beispiel: Anlagenbauer)

Überblick

Details


| Graz, 12.3.2012

Ausgangslage: Dramatische wirtschaftliche Situation(Beispiel: Anlagenbauer)

� Intensiver Wettbewerb unter rund 10 Mitbewerbern, angeführt von ABB, Siemens und Telegyr

– Für ABB, Siemens und GEC-Alstom ist Netzleittechnik strategisch, da „Intelligenz“für „kupferlastige“ Hochspannungstechnik

– Für Landis & Gyr ist Telegyr bloss ein weiteres Geschäft

� Minimum ein Austritt pro Jahr (durch Konkurs und Aufkauf), aber auch ein Neueintritt (z.B. Computer-Lieferanten wie damals CDC, IBM und DEC)

� Alle bekannten Mitbewerber mit notorischen Verlusten über Jahre

– Telegyr: minus 5-10% Betriebsergebnis pro Jahr

– ABB und Siemens: teilweise minus 20% und mehr


| Graz, 12.3.2012

Odyssee eines Kundenauftrags bei einem Anlagenbauer (Beispiel: Anlagenbauer; Auftragswert: 1-10 Mio. US$)

Kunde

Unternehmens-Sparte

Prüfung

Montage

Anlagen-Engineering

Modul-Engineering

Anlagenprüfung

AVOR

ProduktionProjekt-abteilung

Verkaufs-administration

R & D

Konzern-gesellschaft Y

BU A1

Administration Personalabteilung

Geschäftsbereich Systeme

GeschäftsbereichZähler M

GeschäftsbereichZähler E

BU A2 BU A3 Fabrik A

Vertriebs-Gesellschaft X

Inkasso

Modul-Engineering

SpezifikationSystem-Engineering

Baugruppendisposition

Baugruppenfertigung

Modulmontage

BaugruppentestModulprüfung

Anlagentest

Kommissionierung

Auftragsregistrierung

Auftragsakquisition Modul-Lieferung

SW-Entwicklung


| Graz, 12.3.2012

Ergebnis des ersten Augenscheins: Ungenügende Kundenorientierung, überfordertes Projektmanagement (Beispiel: Anlagenbauer)

� Kein kompetenter Ansprechpartner für Kunden, ungenügende Life-time-Betreuung

� Typische Projektdauer: 1 bis 4 Jahre

� Margenerosion während der Projektausführung (von geplanten 30% auf -10%)

� Viele interne Projektübergaben

� Kein Gefühl der Verantwortlichkeit für den wirtschaftlichen Erfolg: „Management by Excuse“


| Graz, 12.3.2012

Aus der sachlogischen Verknüpfung der Aktivitäten im Auftragsfallentsteht die Prozesskette Beispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase, vereinfacht, ohne Verzweigungen

Det

ailli

eru

ng

sgra

d

Baugruppenfertigung


Detaillierung Pflichtenheft

System-Engineering

Modul-Engineering

Auftrags-bearbeitung


Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung

Modul-/Schrankmontage

Baugruppentest

Inte

gra

tio

n &

Tes

t

Kunden-zufriedenheit

Kunden-bedürfnis


| Graz, 12.3.2012

Projektmanagement – keine Lösung!Denn zu komplexe Abläufe aus üblicher Projektplanung

Unter welchen Bedingungen hat der

Projektmanager tatsächlich eine Chance, die Projektkomplexität

in Griff zu kriegen?


| Graz, 12.3.2012

Auch IT löst die Probleme einer langen Prozesskette nichtBeispiel: Anlagenbauer

Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering



Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Kunden-bedürfnis



| Graz, 12.3.2012

LösungsansatzBeispiel: Anlagenbauer

� Basis des Umbaus ist das strategiegerechte Geschäftsmodell (Makrodesign), welches durchgängige Geschäftsprozesse definiert:

– Kundengewinnung/-betreuung

– Systemlieferant

– Modullieferant

– Baugruppenlieferant

– Innovation

� Zwischen den Geschäftsprozessen besteht eine Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung. (Diese ist zwischen den beiden Geschäftsprozessen „Kundengewinnung/-betreuung“ und „Systemlieferant“ durch den so genannten „KAM/PEM“-Ansatz charakterisiert).

� Das neue Makrodesign bildete auch die Basis für die prozessbasierte Organisation, welche auch die geografische Dimension berücksichtigt.


| Graz, 12.3.2012

Abläufe sind zu durchgängigen Prozessen zu integrierenBeispiel: Anlagenbauer

durchgängige Verantwortung




Det

ailli

erun

gsgr

ad

Baugruppenfertigung



System-Engineering

Modul-Engineering



Inkasso

Inbetriebsetzung

Anlagentest

Modulprüfung


Baugruppentest

Inte

grat

ion

& T

est


| Graz, 12.3.2012

Organisatorisch bedeutet dies: Case-Management, welches für den Geschäftsfall durchgängig verantwortlich ist

1 2 3 4 n...

Kunde Kunde

Fall A: Case-Manager

1 2 3 4 n...

Kunde Kunde

Fall B:Case-Team


| Graz, 12.3.2012

Durchgängige Verantwortung auch in Zusammenarbeit mit – internen oder externen – Unterlieferanten Beispiel: Anlagenbauer

Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Kundengewinnung & -betreuung

BestellungÜbergabe vonin Betrieb gesetzterAnlage

Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Systemlieferant

BestellungAnlieferunggeprüfterModule

Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Modullieferant

Bestellung AnlieferunggeprüfterBaugruppen

Von Auftragsbearbeitungbis Spedition

Baugruppenlieferant


| Graz, 12.3.2012

Durchgängige Verantwortung führt inhärent zur Beschleunigung Beispiel: Anlagenbauer

Durchlaufzeit (Wochen)

40 - 200

alt neu

12 - 20

ab Lager

10 - 60

6

3

Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und Aftersales-Betreuung

Systemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Modullieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition

Baugruppenlieferant:Von Auftragsbearbeitung bis Spedition


| Graz, 12.3.2012

Die Kombination von Push und Pull bewirkt BeschleunigungBeispiel: Anlagenbauer, Ausführungsphase





Pull

Auftrag mit Spezifikation,

Termin, BudgetPullPush

Push

Lieferung gemäss Spezifikationzum Termininnerhalb Budget


| Graz, 12.3.2012

Kundengewinnung & -betreuung

Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppen-lieferant

Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer

Vo

m T

ren

dm

on

ito

rin

gü

ber

die

Idee

nkr

eati

on

un

d

Dis

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gen

zu

r R

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ieru

ng

u

nd

Lif

e-cy

cle-

Bet

reu

un

g)

Innovationsprozess


| Graz, 12.3.2012

Makrodesign als Bindeglied zwischen Strategie und Prozess-Detailgestaltung

Detailgestaltung der Prozesse(Mikrodesign)

Operativer Alltag

Strategieklärung

Strategiegerechte Unternehmensarchitektur• Interaktion mit Kunden und Lieferanten• Prozessmodell• Organisationsmodell• Marktleistungsarchitektur



WER

Wer soll welchen Beitrag zur Marktleistung erbringen?

WIE

Wie sollen die Leistungsbeiträge erbracht werden?

WAS

Welche Marktleistung soll erbracht werden?

Strategieklärung OperativerAlltag

Wie kann die Effizienz kontinuierlich verbessert werden?

Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ bedeutet: WER vor WIE

InterneOptimierung

(Mikrodesign)Start

1.1

Kundendaten

erheben bi s zur

Vorgabequote

1.2

Kommuni-kati onsziel e

und -inhalte

festlegen

1.3

Kompetenz

darstellen

1.4

Interesse

wecken

1.5 Positi ve

Reaktion?

TP 4

Ver kaufen

Ende

ja

nei

M1

M2

M3

Schnittstellen-gestaltung

(Makrodesign)

Prinzip„Wertschöpfungsmaschine“



Kunden-auftrags-neutrale

Herstellung

Unterschiedliches Makrodesign für unterschiedliche Strategie(Beispiel: Stahlwerke)

Produkt-/Prozess-Innovationsprozess

Walzstahl-produktion

Knüppel-herstellung(eigene oder Dritter)

Adjustieren, freigebenzustellen, instandhalten

Schrott qualifizieren,chargierenschmelzen/legierengiessen

Rechnung stellenInkasso sicherstellenReklamationen erledigen, Kunden binden

SpedierenAuftrag überwachen

Abschliessen Auftrag bearbeiten / bestätigenProduktionsauftrag auslösen

Kunden kontaktierentechn. beratenSortiment klärenanbieten

feinplanenMaterial bestellen

Kunden-anliegen

Walzen, adjustierenkommissionieren instandhalten

Knüppel-Lager

AVOR/ GrobplanungKnüppel-Lager disponierenKnüppel bestellen, feinplanen


Laboratorien

Schrott, Legierungen

Geschäftsbereich B für Bau- und Qualitäts-Stahl

Kundengewinnung und -betreuung

Richten /schweissennachbearbeitenbereitstelleninstandhalten

Halbzeug-Lager

Halbzeug fertigen

AVOR HalbzeugLager disponierenMaterial bestellenfeinplanen

ChargierenSchmelzenLegierenGiessen

FeinplanungMaterial bestellen

Schrott, Legierungen

Walz-produkte-herstellung

KommissionierenSpedierenRechnung stellen,Inkasso sicherstellen

FW-LagerAuftrag überwachen

Abschliessen FW-Lager disponierenevtl. internen Auftrag auslösen

Kunden Kontaktieren,techn. beratenanbieten


Kunden-anliegen

Netz-fabrikation

Auftragsgewinnung und -abwicklung

Walzen, evtl. umspulenbereitstellen/meldeninstandhalten

Chargierenschmelzenlegierengiessen

FeinplanenMaterial bestellen

Geschäftsbereich A für Beton-Stahl


| Graz, 12.3.2012

Makrodesign mit drei Techniken


Umsetzung

Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration

Strategiegerechte Unternehmensarchitektur

Strategievertiefung


| Graz, 12.3.2012

Einzelne Aufgaben können an andere Geschäftsprozesse delegiert werdenKaskadierung

Aktivität 3Aktivität 2

„bestellt“beauftragt

fragt anreklamiert

„liefert“führt ausantworteterledigt

Geschäftsprozess A(Auftraggeber)

delegiert

Aktivität 1

führt im einfachen Auftragsverhältnis

Aktivität 2 aus

Geschäftsprozess B(Auftragnehmer)

Einfache und standardisierte Schnittstelle


| Graz, 12.3.2012

„Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehung funktionieren, wenn die Beauftragung nur das WAS, aber nicht das WIE betrifftKaskadierung


fragt anreklamiert


Was*

Wie**

* Bis wann und wo** z.B. zu welchem Zeitpunkt (innerhalb Zeitfenster), mit welchen Mitteln und Detailabläufen



Aktivität 3Aktivität 2

delegiert

Aktivität 1

führt im einfachen Auftragsverhältnis

Aktivität 2 aus



| Graz, 12.3.2012

Aktivität 3

Kaskadierung bzw. Delegation lohnt sich, wenn der Vorteil den Delegationsaufwand übersteigtKaskadierung: Delegationsaufwand


fragt anreklamiert


akzeptiert,übernimmt

überwacht, verfolgt Aktivität 2 und bleibt

übergeordnet verantwortlich

erteiltAuftragAktivität 1

übergibtLieferung

führt Auftrag aus(Aktivität 2)

nimmtAuftrag

an



Delegationsaufwand

Delegationsvorteile: Volumen- & Lernkurven-effekte beim Auftragnehmer, Komplexitäts-reduktion beim Auftraggeber

Delegationsaufwand: Auftragsspezifikation, evt. Auftragsüberwachung durch Auftragnehmer , Übergaben bei Auftraggeber und Auftragnehmer


| Graz, 12.3.2012

Klare Vereinbarung der Transaktionsbedingungen an der SchnittstellenKaskadierung

Typische Schnittstellen-Vereinbarung

� Standardisierter Lieferumfang: Leistungskatalog von Sach-, Dienst- und Informationsleistungen

� Bestellvorgang bzw. Auslösungsprozedere der Transaktion (inklusive Form und Medium)

� Maximale Lieferfrist für den Standardfall, allenfalls ergänzt um Beschleunigungsoptionen (z.B. Express)

� Transferpreis inklusive Zahlungsbedingungen

� Häufigkeit der abzugebenden Bedarfsprognosen, welche ein Optionsrecht auf bevorzugte Belieferung definieren können

� Allgemeine Lieferbedingungen mit handelsrechtlichen Klauseln (Eigentumsvorbehalte, Konventionalstrafen)


| Graz, 12.3.2012

Kunde Kunde

Zeit

Bestellung Lieferung

Beschaffungslogistik

Logistik der direkten Wertschöpfung (Produktionslogistik)

Auslieferungs- oder Vertriebslogistik

Integration von Beschaffungs-, Produktions- und Distributionslogistik im Geschäftsprozess Integrierte Logistik (1)


| Graz, 12.3.2012

Kundenbetreuung inkl.Bestellabwicklung

Systemlieferant

Modullieferant

Beschaffung auf Prognose

Beschaffung gemäss Kundenauftrag



Logistische Autonomie jeder KaskadeIntegrierte Logistik (2)


| Graz, 12.3.2012

Ab-nahmeAusführungVertrags-

aushandlungAusarbeitungder Offerte

Erzeugung von Anfragen

und Aus-schreibungen

Kunden-anliegen


Zyklische Widerholung

Geschäftsbeziehungszyklus – so präzis wie nötig, so kompakt wie möglichBeispiel: IT-Dienstleister


| Graz, 12.3.2012

AbnahmeAusführungVertrags-


Erzeugung vonAnfragen,

Ausschreibung

Kunden-betreuung

Betrieb,Unterhalt,Support

Implementierung,Systems

IntegrationEngineering

Spezifizierung,Anpassungen

Ausarbeitung der technische Offerte

(Verkaufs-unterstützung)

System- undInfrastrukturdienste • Desktop • Netzwerke• Rechenzentren

Applikations- und Integrations-Services

BetriebSupport &

Systempflege

Implementierung& Integration

EntwicklungAnalyse + Entwurf

des Systems

Ausarbeitung der technische Offerte


Kaskadierung – klare Ausgliederung von kompletten Aufgaben Beispiel: IT-Dienstleister


| Graz, 12.3.2012

Offene und zirkuläre Beziehungen sind zu vermeiden

Offene Beziehung* Zirkuläre Beziehung

* Im Software-Engineering auch als Wsserfall-Modell bekannt


| Graz, 12.3.2012

Symmetrie der Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung ist sicherzustellenKaskadierung

Serielle Beziehung Doppel-Kaskaden-Beziehung

General-unternehmer:

Im Bau auch: Total-

unternehmer

Auftraggeber als Integrator


| Graz, 12.3.2012

Existenz einer Kaskade nur rechtfertigt durch ausreichenden WertschöpfungsbeitragKaskadierung

Kundengewinnung undAuftragsabwicklung

Auftragserfüllung(Produktion inkl. Disposition,

FW-Lager und Versand)

Segmentierungnach Kanal undGeographie

Segmentierungnach Leistungs-merkmalen

Variante A ohne Logistikplattform

Logistikplattform (Werkeinlastung, Fertigwaren-

Lagerbewirtschaftung, Versand)

Variante B mit Logistikplattform

Kundengewinnung undAuftragsabwicklung

Auftragserfüllung(Produktion inkl. Disposition)

Segmentierungnach Kanal undGeographie

Segmentierungnach Kapazitäten

Ist der Wertschöpfungs-

beitrag ausreichend?


| Graz, 12.3.2012

Ausarbeitung der Technische Offerte










Ausschreibung

Kunden-betreuung


BetriebSupport &

Systempflege



des Systems



Projekt-Management(optional)

Management von Grossprojekten

Ist mit Koordination

und Integration die Wertschöpfung ausreichend?

Sind alle Kaskadenstufen genügend wertschöpfend?Beispiel: IT-Dienstleister


| Graz, 12.3.2012

Innovative Lösung

Dritte

Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)

Ausmass, Abnahme

Bauleitung

AVOR, Projekt-

management

Unterstützung Offertstellung

(Voraus-ausmass)

Traditionelle Lösung

IneffizienteSchnittstellenAVOR /

Ausführung

Bereinigung von ineffizienten Schnittstellen durch vertikale IntegrationBeispiel: Bauhauptgewerbe

Ausmass, Abnahme

AVOR, Projekt-

management,Ausführung


(Voraus-ausmass)

Dritte

Bauprojektteam


| Graz, 12.3.2012

Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus

Segmentierung ermöglicht Differenzierung der Geschäftsprozesse innerhalb einer KaskadeSegmentierung

Akzeptiert,übernimmtÜberwacht, verfolgtErteilt

Auftrag

ÜbergibtAuftrag


Führt Auftrag variantenspezifisch aus

NimmtAuftrag

an




fragt anreklamiert


Segmentierung, d.h. Bildung vonProzessvarianten, (intern oder extern)


| Graz, 12.3.2012

Führt Auftrag ausFührt Auftrag aus

Die Adressierung des Prozesssegments erfolgt durch den AuftraggeberSegmentierung

Akzeptiert,übernimmt

von B2Überwacht, verfolgt

ErteiltAuftragan B2

B2übergibtAuftrag

an A

Segmentierung

Führt Auftrag variantenspezifisch aus

B2 nimmtAuftragvon A an



Adressierung B1, B2 oder B3 durch Auftraggeber


| Graz, 12.3.2012

Innovative Lösung

Auftragsakquisition

Dritte

Bauausführung(Bautrupp mit Polier, Vorarbeiter, Maurer, etc.)

Ausmass, Abnahme

Bau-abnahme,Nachkalk.,

Inkasso

Auftrags-überwachung

Offert-stellung,

Abschluss

Bauleitung

Markt-bearbeitung, Qualifizierung

AVOR, Projekt-

management


(Voraus-ausmass)

Traditionelle Lösung

IneffizienteSchnittstellenAVOR /

Ausführung

Segmentierung nach Kriterien, welche Prozessvarianten erfordernBeispiel: Bauhauptgewerbe

Auftragsakquisition

Ausmass, Abnahme

Bauabnahme,Nachkalk.,

Inkasso

Auftrags-überwachung

Offert-stellung,

Abschluss

Markt-bearbeitung, Qualifizierung

AVOR, Projekt-

management,Ausführung


(Voraus-ausmass)

Dritte

Bauprojektteam

Schwierig-keitsgrad der Projekte

Kunden-gruppen


| Graz, 12.3.2012


(Verkaufsunterstützung)









Ausschreibung

Kunden-betreuung


BetriebSupport &

Systempflege



des Systems


(Verkaufsunterstützung)

Segmentierung – Differenzierung der LeistungsfähigkeitBeispiel: IT-Dienstleister

Technologien

Anwendungsbereiche,Applikationen

GeografieKey Accounts


| Graz, 12.3.2012

Horizontale IntegrationTeilprozess werden durch horizontale Integration zu durchgängigen Geschäftsprozessen zusammengefasst

ÜbergibtAuftrag

Führt Auftrag aus(Aktivität 2)

NimmtAuftrag

an

Aktivität 3Akzepiert,übernimmt

Überwacht, verfolgt Aktivität 2

(bleibt verantwortlich)

ErteiltAuftrag

Aktivität 1

ÜbergibtAuftrag

Führt Auftrag aus(Aktivität 6)

NimmtAuftrag

an

Aktivität 7

Akzepiert,übernimmt

Überwacht, verfolgt Aktivität 6

(bleibt verantwortlich)

ErteiltAuftrag

Aktivität 5

Aktivität 4

• Prozessobjekt-spezifisches

Wissen• Ressourcen-

synergien


| Graz, 12.3.2012




Ausschreibung







Management von GrossprojektenProjekt-Management(optional)

Kunden-betreuung



BetriebSupport &

Systempflege



des Systems



Horizontale Integration – Sicherstellung von Know-how-Austausch und RessourcensynergienBeispiel: IT-Dienstleister


| Graz, 12.3.2012

Outlet-Management

Volumenlieferungin Primärverpackung

Kommissionierung/Spedition

Geografische Räume(Regionen)

Speditions-unternehmen

RegionaleFertigwaren-

LagerDisposition

Produktionsstandorte

Kundengruppen

Kunde (Einzelhandel)

Kundengruppen

Konsument

Kundenspezifische Logistik-Schnittstelle

Verkaufsunterstützung und Betreuung

Bestellabwicklung, inkl. VerrechnungJahresvereinbarungen

KurzfristigeBestellung

Lieferung,Verrechnung

Jahres-verhandlung

Präsentation, VerkaufBestand-Disposition,interne DistributionSortimentsmanagement

Customer Relations

Standard-Schnittstelle

Planung,Vorschau/ Prognose

Logistikstützpunkte

Prognosen-getriebeneBeschaffung

Prinzipien der Wertschöpfungsmaschine mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in allen Branchen anwendbar(Beispiel: Süsswarenhersteller)


| Graz, 12.3.2012

Verab-schiedungAbschlussAnrechnungStudien-

begleitungInskriptionStudienberatung

Interne/externe Lieferanten

Segmentierung nach Studien-richtungen

Segmentierung nachLehrveranstaltungsinhalten

Segmentierung nachForschungsgebieten

Innovationsprozess:• Gestaltung der Studienpläne, • Festlegung der Lehrinhalte und Forschungsgebiete,• Mittelfristiges Ressourcen- und Strukturmanagement

Diverse Dienstleister, z.B. Bibliothek, EDV-Zentrum, Facility Management, Administration

Marketing

Erfolgs-kontrolle

Wissens-Vermittlung

Wissens-aufbereitung

ÜberprüfungState-of-the-Art

PublikationSchaffung

neuerErkenntnisse

Studierenden-Service

Forschung

Knowhow-Vermittlung

Prinzipien der Wertschöpfungsmaschine mit Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung in allen Branchen anwendbarBeispiel: Privat-Universität


| Graz, 12.3.2012

Klärung von Wertschöpfungsbündel und Produktarchitektur


Umsetzung

Makrodesign in 5 Schritten• Marktleistungsarchitektur• Geschäftsbeziehungszyklus• Kaskadierung• Segmentierung• Integration

Strategiegerechte Unternehmensarchitektur

Strategievertiefung


| Graz, 12.3.2012

Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Süsswarenhersteller

Kunde

7Reklamations-

Erledigung

2.Jahres-

Vereinbarung

3.Kommissionierte

Ware am Bestimmungs-

ort

4.Verrechnung

(Kontoführung)

8.Altwaren-Vergütung

9.Boni &

Vergütungen

Zeitliche Reihenfolge der Leistungserbringung im Rahmen des Geschäftsbeziehungszyklus

5.Verkaufs-förderung

6.Outlet-

Managment

£$ €

Gesamte Marktleistung oder

Wertschöpfungsbündel als Paket von

Einzelleistungen

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 12.3.2012

Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenHorizontale Architektur (Beispiel: Süsswarenhersteller)

Straffe Kopplung

Lose Kopplung

7Reklamations-

Erledigung

2.Jahres-

Vereinbarung

3.Kommissionierte


ort

4.Verrechnung

(Kontoführung)


9.Boni &

Vergütungen

5.Verkaufs-förderung

6.Outlet-

Managment

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 12.3.2012

UnternehmensprozessUnternehmensprozess

Pre-Sales Order-Processing After-Sales

Unternehmensprozess entlang des GeschäftbeziehungszyklusBeispiel: Süsswarenhersteller

Bonus- &Vergütungs-auswertung

9.Boni &

Vergütungen

Altwaren-vergütung


Reklamations-bearbeitung

7Reklamations-

Erledigung

Outlet-Management

6.Outlet-

Managment

Trade-Marketing& Aktions-

Management

5.Verkaufs-Förderung

Konto-führung

4.Verrechnung

(Kontoführung)

Bestell-abwicklung

3.Kommissionierte


ort

Angebots-legung

Vertrags-aushandlung

2.Jahres-

Vereinbarung

Kontakt-nahme,Kunden-beratung,

1.Präsentation/

Listung


| Graz, 12.3.2012

KundenspezifischeEinzelverpackung

BestellungsspezifischeKommissionierung

Versandfertigstellung(Sachgut, Informationen)

Distribution zumBestimmungsort

Wertschöpfung

Die Wertschöpfung des Unternehmens erfolgt durch Verknüpfung von Leistungskomponenten zum EndergebnisVertikale Architektur einer Teilleistung (Beispiel: Süsswarenhersteller)

Süssware(Standard-produkt)

Bestellungs-spezifischer Produktmix

VerkaufseinheitEinzelprodukt

Kunden-spezifisches

Verpackungs-material

(z.B. Sprache, Logo)

Kommissionierte Ware in

kundenspezifische Gebindeeinheit

abholbereit

1. Kommissionierte


ort

Speditions-leistung

Leistungsarchitektur


| Graz, 12.3.2012

Verpackung,Kommissionierung,Bereitstellung

Zwischen Leistungsarchitektur und Kaskadenbildung lässt sich ein eindeutiger Zusammenhang herstellenBeispiel: Süsswarenhersteller

Produktion

Logistik-Mgmt:Beschaffung

KundeKunde

Customer Management:Admin. Bestellabwicklung

FakturaLieferung

Süssware(Standard-produkt)

Bestellungs-spezifischer Produktmix

VerkaufseinheitEinzelprodukt

Kunden-spezifisches

Verpackungs-material

(z.B. Sprache, Logo)

Kommissionierte Ware in

kundenspezifische Gebindeeinheit

abholbereit

1. Kommissionierte


ort

Speditions-leistung

Bereitmeldung


| Graz, 12.3.2012

Konsistenz von Leistungsarchitektur und Kaskadenstaffelung

Leistungen auf logisch-hierarchisch identischen Wertschöpfungsstufen

Vertikale Architektur der Marktleistung

Markt-Leistung

X

VorleistungX1

VorleistungX11

VorleistungX12

Wert-schöpfung A

Wert-schöpfung B

VorleistungX2

Eindeutig definierte Schnittstellenmit definierten Leistungen bzw. Vorleistungen

Kaskade B

X

X1 Lieferung X1 bzw. X2

X11

X2

Lieferung X11, resp. X12X12

Kaskade A

Kaskadenstaffelung


| Graz, 12.3.2012

Vertikale Architektur der Marktleistung Kaskadenstaffelung

Markt-Leistung

X

VorleistungX1

VorleistungX11

VorleistungX12

Wert-schöpfung A

Wert-schöpfung B

VorleistungX2

Kaskade B

Kaskade A

Varianz von Teilleistungen bzw. Varianz von Aktivitäten

Leistungsvarianz führt zu Prozessvarianz, d.h. Komplexität und damit zur Leistungserosion


| Graz, 12.3.2012

Eindringtiefe in Wertschöpfungs-

kette(up-stream)

Kunde

Vertrieb

Fertig-Herstellung(Montage)

Lieferant

Komponenten-herstellung

Fall A B C D

Katalogprodukt ab Vertriebslager

Standardprodukt mit Modifikationen (Kommissionierung)

Kundenspezifisches Produkt

Kundenauftrag basierend auf Standard-Modulen (Varianten, Optionen)

Freeze-line A

Freeze-line B

Freeze-line C

Freeze-line D

Geringe Eindringtiefe der Auftragsspezifikation in die Wertschöpfungs-kette für einfache Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen Freeze-line

PS: „Freeze-line“ wird in der Literatur auch „Freeze-Point“ oder „Order-Penetration-Point“ genannt.


| Graz, 12.3.2012

Tiefe der „Freeze-Line“

Abwicklungs-kosten

Freeze-Line

Je tiefer die „Freeze-line“ liegt, desto höher sind die Abwicklungskosten. Diese steigen dabei überproportional.

Lieferant Katalogprodukt

Vertrieb

Fall 1: Katalogprodukt Fall 2: Kundenspezifische Lösung mit Modulen

Lieferant Gesamtsystem

Lieferant:Teilsystem

Lieferant:Modul

Vertrieb


| Graz, 12.3.2012

Handel

Separierung

Weitgehend externe Beschaffung

verhindert Explosion der Sortimentsbreite/-

tiefe im Handel

Dienst-leistungen

Installationsmanagement(inkl. Planung, Montage, Einbau)

Auftragsgewinnung für Erneuerungen

Segmentierungnach Geographie

Segmentierungnach Auftrags-Objekt (Küche bzw. Bad) und Geografie

Kundenbetreuung im Baumarkt

Beschaffung /Materialbewirtschaftung

Segmentierungz.B. nach Standorten und Produktfamilien

Externe Lieferanten

Eine natürliche Diversifikation kann sogar zur Trennung führenBeispiel: Baumarkt


| Graz, 12.3.2012

Horizontale Re-Integration der kaskadierten und segmentierten Teilprozesse zu durchgängigen Geschäftsprozessen

Optimierung/ Konsolidierung des Makrodesigns

Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten

Schritt 5:Konsolidierung

Schrittweise Erarbeitung des Makrodesigns

Ableitung von Segmentierungs-kriterien aus den Schlüssel-anforderungen

Festlegung und Bildung von Prozessvarianten (Segmente)

Schritt 4:Segmentierung

Ausgliederung von Teilprozessen und Zuordnung zu den Wertschöpfungs-stufen

Anwendung des kaskadischen Auftragszyklus zur Festlegung ein-deutiger Schnitt-stellen

Schritt 3:Kaskadierung

Festlegung des Unternehmens-prozesses mit Teilprozessen und Schlüssel-anforderungen

Zuordnung der Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen

Schritt 2:IntegralerLeistungsprozess

Darstellung der Kundenbedürfnisse und präzise Definition der Marktleistung (Bündel)

Ableitung der Marktleistungs-architektur

Schritt 1: Marktleistung und Architektur


| Graz, 12.3.2012

Schritt 1: Marktleistung und ArchitekturDer Marktleistungskatalog und deren Architektur als Ausgangspunkt des Makrodesigns

� Darstellung der Kundenbedürfnisse und präzise Definition der Marktleistung (Bündel)

� Ableitung der Marktleistungs-architektur

Bedürfnisse des Kunden des

Kunden

Marktleistung

Teilleistung A Teilleistung Y Teilleistung Z

Vorleistung Y1 Vorleistung Y2

Kunden-bedürfnisse

Teilleistung X

Wertschöpfungsbündel


| Graz, 12.3.2012

Phase „After-Sale“

Phase „Execution“

Phase „Pre-Sale“

9.Ersatzeil-

verpflichtung (15 Jahre)

8.Hotline-Support

6.Geschulte

Betriebsleute

7.24-Monate

Gewährleistung1.

Anwendungs-hinweise

5.Übergebene

Anlage (Turnkey

4.Projektierungs-

Unterlagen

Kunde

Entlang des Geschäftsbeziehungszyklus werden unterschiedliche Marktleistungen erbrachtBeispiel: Anlagenbauer

3.Vertrag

2.Angebot


| Graz, 12.3.2012

Gesamte Marktleistung bzw. Wertschöpfungsbündel

als Paket von Einzelleistungen

Zeit

Kunde

£$ €

Marktleistung – ein Bündel von LeistungenBeispiel: Anlagenbauer

1.Anwendungs-

hinweise

2.Angebot

3.Vertrag

4.Projektierungs-

unterlagen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

6.Geschulte

Betriebsleute

7.24-MonateGewähr-leistung

8.Hotline-Support

9.Ersatzeil-



| Graz, 12.3.2012

Straffe Kopplung

Lose Kopplung

Straffe und lose Kopplung der einzelnen LeistungenBeispiel: Anlagenbauer

7.24-Monate

Gewährleistung

2.Angebot

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

9.Ersatzeil-


6.Geschulte

Betriebsleute

3.Vertrag

8.Hotline-Support

4.Projektierungs-

unterlagen

Normteile, Standardkomponenten

Spezifische Komponenten

1.Anwendungs-

hinweise


| Graz, 12.3.2012

InstallierteAnlage

Inbetrieb-gesetzteAnlage

GelieferteAnlagevor Ort

Im Werkbereitgestellte

Anlagen-komponenten

Modul ZModul YModul X

Architektur bildet nicht nur die Abhängigkeiten ab, sondern stellt auch die Entstehung der Marktleistung darBeispiel: Anlagenbauer

Kunden-spezifische

SW

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

OptimierteAnlage


| Graz, 12.3.2012

TeilprozessB3

TeilprozessD

TeilprozessC

Schritt 2: Integraler LeistungsprozessDer Leistungsprozess in der Verantwortung für die Erbringung der gesamten Marktleistung

� Festlegung des Unternehmensprozesses mit Teilprozessen und Schlüsselanforderungen

� Zuordnung der Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen

TeilprozessB

TeilprozessA

TeilprozessB2

TeilprozessB1

Det

ailli

erun

g


| Graz, 12.3.2012

Leistungsprozess – fokussiert auf die Erbringung des MarktleistungsbündelBeispiel: Anlagenbauer

Ersatzteile beschaffen,vorhalten,

liefern

9.Ersatzeil-


Kundenberaten

8.Hotline-Support

Problemebeheben

7.24-MonateGewähr-leistung

Betriebs-leute

vor Orttrainieren

und begleiten

6.Geschulte

Betriebsleute

BeschaffenProduzieren

Vormontierenliefern

InstallierenInbetrieb-

setzenOptimierenAbnehmen

lassen (FAT)Teil-/

Schluss-rechnungerstellen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

Spezifi-kationen

aufnehmen technisch umsetzen

Detail-unterlagenerstellen

4.Projektierungs-

unterlagen

Vertrag entwerfenVertrags-

bedingungenaushandeln

3.Vertrag

2.Angebot

Kunden-situation

aufnehmen +verstehenProblem

analysierenGrob

projektierenKosten

schätzenAngeboterstellen

1.Anwendungs-

hinweise

Prozess-Beratung

durch-führen

Referenz-besuche

organisieren

Kunden besuchen

Kunden zu Seminaren

und Messen einladenVertrauenaufbauen

0.Kontakt


| Graz, 12.3.2012

Teil-prozess

A6

Schritt 3: KaskadierungDurch kaskadische Ausgliederung wird der Leistungsprozess entlastet

� Sicherstellung von „One Face to the Customer“ durch die Durchgängigkeit des Unternehmensprozesses

� Ausgliederung von Teilprozessen und Zuordnung zu den Wertschöpfungsstufen

� Anwendung des kaskadischen Auftragszyklus zur Festlegung einfacher Schnittstellen

(A5)(A4)(A3)(A2)Teilprozess

A1

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

C3

Teil-prozess

B4

Teil-prozess

B5Kas

kad

ieru

ng


| Graz, 12.3.2012

Kaskadierung des integralen Leistungsprozesses Beispiel: Anlagenbauer, Leistung 5 „Übergebene Anlage“

Baugruppen identifizieren und beschaffen

Modul vormontieren,testen, liefern

Gesamtanlage auslegen,Module beschaffen,

kundenspezifisches Systemteile entwickeln, testen, installieren,Anlage in Bebetrieb setzen,

optimieren, abnehmen lassen

Auftrag bestätigen,Auftragserfüllung

freigeben und überwachen,Abnahme durch Kunden

organisieren,Teil- bzw. Schlussrechnung stellen

Beschaffen

Produzieren

Vormontieren

liefern

Installieren

Inbetrieb-setzen

Optimieren

Abnehmen lassen (FAT)

Teil-/Schluss-rechnungerstellen

5.Übergebene

Anlage(Turnkey)

Teile identifizieren und beschaffen,

montieren, teste, liefern

� Kundenverantwortung in einer Hand

� Gesamtverantwortung für die Lösung in einer Hand

� Klare Schnittstellen zu Modul- und Baugruppenlieferanten


| Graz, 12.3.2012

Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung


Systemlieferant

Baugruppenlieferant


BestellungInbetrieb-gesetzteAnlage

BestellungAnlieferunggeprüfterBaugruppen

Modullieferant


| Graz, 12.3.2012


Baugruppenlieferant


Bestellung AnlieferunggeprüfterBaugruppen

Modullieferant

Klare Schnittstellen im kaskadischen System Beispiel: Anlagenbauer, Fall Modul-Lieferung


| Graz, 12.3.2012

TeilprozessA

TeilprozessA

Teil-prozess

D

Schritt 4: SegmentierungSegmentierung schafft die Voraussetzungen für Leistungsdifferenzierung

� Ableitung von Segmentierungskriterien aus den Schlüsselanforderungen

� Festlegung und Bildung von Prozess-varianten (Segmente)

(C)(B3)(B2)(B1)Teilprozess

A

Teil-prozess

B1

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

B3

Teil-prozess

C

Segm

entie

rung

Segm

entie

rung


| Graz, 12.3.2012

Strategiegerechte Segmentierung zur Steigerung der LeistungsfähigkeitBeispiel: Anlagenbauer


Systemlieferant

Modullieferant

Baugruppenlieferant




Märkte resp.Kundentypen

Anlagenfamilien

Modultypen(auch externe Lieferanten)

Baugruppenfamilien(auch externe Lieferanten)


| Graz, 12.3.2012

TeilprozessA

TeilprozessA

Teil-prozess

D

Schritt 5: Horizontale IntegrationBestimmung der Geschäftsprozesse durch horizontale Integration der Teilprozesse

� Horizontale Re-Integration derkaskadierten und segmentiertenTeilprozesse zu durchgängigen Geschäftsprozessen

� Optimierung/ Konsolidierung des Makrodesigns

� Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten

(C)(B3)(B2‘)(B1)Teilprozess

A

Teil-prozess

B2

Teil-prozess

B3

Teil-prozess

C

Geschäftprozesse

(B2‘‘)

Teil-Prozess

B1

Horizontale Integration


| Graz, 12.3.2012

Durch Integration ist Know-how-Sicherung und durchgängige Verantwortung gewahrtBeispiel: Anlagenbauer, Wartung




Wartung

BestellungGewartete

Anlage

SystemKnow-how(kunden-

individuelle SW)

Kunden-Know-how

(Ansprechs-personen,

Erwartungen)

Planungs-/Angebots-Know-how(Lösungs-konzept)


| Graz, 12.3.2012

„Business Firewall“ separiert lösungsverantwortlichen Systemlieferant von Lieferanten von Standardleistungen (z.B. Modulen) Beispiel: Anlagenbauer, Fall System-Lieferung


Systemlieferant

Baugruppenlieferant

Modullieferant

„Business Firewall“


| Graz, 12.3.2012


Systemlieferant

Baugruppenlieferant




Modullieferant

Innovationsprozess wirkt asynchron zu den Prozessen des „Tagesgeschäfts“Beispiel: Anlagenbauer

Vo

m T

ren

dm

on

ito

rin

g ü

ber

die

Idee

nkr

eati

on

un

d

Dis

po

siti

on

vo

n In

no

vati

on

sau

fträ

gen

zu

r R

ealis

ieru

ng

u

nd

Lif

e-cy

cle-

Bet

reu

un

g)

Innovationsprozess


| Graz, 12.3.2012

* KAM (Key Account Manager): KundenverantwortlicherPEM (Project Engineering Manager): Lösungsverantwortlicher

Im Makrodesign werden Rollen und Verantwortlichkeiten des Kunden- bzw. des Lösungsverantwortlichen definiertBeispiel: Anlagenbauer

„Execution“(Auftragserfüllung)

Fortgesetztes Management der

Kundenbeziehung

Kommerzielles Vertragsmanagement

Zwischenrechnungen (Anzahlungen, etc.)

Nachforderungen(„Change Orders“)

Finale Rechnungsstellung

(inkl. inkasso)

Technisches Vertragsmanagement

Auftragsverrechnung/ Kostenverfolgung

Projektmanagement

Design/Engineering

Lieferanten-management/ Überleitungen

Änderungs-management („Change Requests“)

Sicherstellung der Kundenakzeptanz & Qualitätssicherung

Lead

Kunde

KAM* PEM*

„Pre-Sale“(Auftragsgewinnung)

Kundengewinnung

Management der Kundenbeziehung

Anwendungsberatung

Angebotslegung und Preisfestsetzung

Vertragsverhandlung

Technische Verkaufsberatung/ -unterstützung

Technischer Vorschlag/ Entwurf

Kostenkalkulation

Lieferantenauswahl/ -verhandlung

Lead

KAM* PEM*

Kunde


| Graz, 12.3.2012

Kundengewinnung& -betreuung

AndereLänder

LandX

KeyAccount

LandY

Marketing Support

System-Lieferant

Pool

Satellit SatellitSatellit

Geographie

Lokal(Kunden-

nähe)

Regional

Global

Prozess

OrganisationsmodellOrganisationsmodell richtet sich nach dem Geschäftsmodell Beispiel: Anlagenbauer

Innovation

Globale Führung

CoC CoC CoC

Modul-Lieferant

Modul ModulKomp.

Beschaffung

Integrale Ergebnisverantwortung der Region (Top- & Bottom-line)

Region mit regionalem Hub(„Systemhaus“)

GlobalerInnovator

„Bu

sin

ess

Fir

ewal

l“

GlobalerModullieferant

mit Produktions-stätten


| Graz, 12.3.2012

Funktionale Struktur Vertikale Struktur Matrix-Struktur

Prozesskette („Workflow“bzw. Ablauf)

Aktivitäten

Exkurs: Alternative Organisationsformen 1Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette


| Graz, 12.3.2012

Prozessbasierte Struktur mit durchgängiger Verantwortung

Projektorientierte Struktur

Exkurs: Alternative Organisationsformen 2Unterschiedliche Organisationsformen entlang der Prozesskette

Prozesskette („Workflow“bzw. Ablauf)

Aktivitäten


| Graz, 12.3.2012

Exkurs: Alternative Organisationsformen 3Ambivalente Erfahrungen mit traditionellen Organisationsformen

Funktionale Struktur

• Funktional verrichtungs-orientiert

• Lern- und Volumeneffekte

• Spezialisten

• Starke Innen-orientierung

• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Leistungs-differenzierung

• Hohe Komplexitäts-kosten

VertikaleStruktur (BU)

• Objektorientiert (z.B. Produkte)

• Maximierung der Bottom-line

• Generalisten

• Starke Orientierung auf das Objekt

• Oft pseudo-effizient wegen ungenügender Kunden-orientierung

• Ungenügende Lern- und Volumeneffekte

Matrix-Struktur

• Synergie-orientiert • Optimiertes Leistung-/Kosten-verhältnis

• Koordinatoren

• De-facto innenorientiert

• Unklare Transparenz und Verantwortlichkeit

• Hohe Komplexitäts-kosten

Struktur-form

Charak-teristika

Erfahr-ungen

Projektorientierte ad-hoc Struktur

• Spezifische Aufgabenorientierung (ad-hoc)

• Flexible Zeit- & Ressourcen-optimierung

• Projekt-Managers (owners)

• Massive Konflikte mit Linienstruktur (falls Kultur-konflikte nicht gelöst werden)

• Unvorhersehbare Outputs trotz hoher Koordinations-leistung

• Limitiertes Lernen der Organisation aufgrund der Einmaligkeit

• Output-orientiert mit durchgängiger Verantwortung

• Lern- und Volumeneffekte

• Prozess-Generalist (owners)

• Schnittstellen-probleme (falls Prozesse nicht im Makrodesign definiert worden sind)

• Konflikt mit bestehenden Berufsbildern, d.h. HR-Initiative ist unabdingbar

Prozess-basierte Struktur


| Graz, 12.3.2012

Viele Schnittstellen und weitreichende Einmischung

Die Arbeitsorganisation bestimmt letztlich den Charakter der Aufbauorganisation

“Case Manager” mit durchgängiger Prozessverantwortung

“Case Management Team” mit durchgängiger Prozessverantwortung

Funktionale Arbeitsorganisation



Tayloristische Arbeitsteilung von Planung, Ausführung und Kontrolle ist nicht prozessorientiert

Planen(der Ausführung)

Ausführen(gemäss Planung)

Kontrollieren(des Ausgeführten)

Kunden-bedürfnis


Übergabe Übergabe • Keine Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis

• Informationsverluste an Übergaben („stille Post“)

• Unterbrochene Kette Planen – Ausführung –Ergebnisprüfung(ungenügende „Lerneffekte“)



Prozessorientierte Kaskadensystem …



Delegation der Prüfung

Kunden-bedürfnis


• Durchgängige Verantwortung für das Ergebnis in einer Hand

• Keine Informations-verluste wegen Übergaben

• Sicherstellung von „Lerneffekten“

Resultat derPrüfung

Auftrag fürPrüfung




Resultat der Prüfung:• „In Specs“ resp. „Out Specs“• Freigabe resp. keine Freigabe

Auftrag fürPrüfung

… mit integriertem 4-Augenprinzip



Delegation der Prüfung

Kunden-bedürfnis


• Prozessabschluss nach Freigabebescheid durch „Ergebnis-Prüfer“

• Beauftragte Kaskade ist unabhängige Instanz (analog zu externem Warenprüfer)


Augenpaar 2: „Ergebnis-Prüfer“

Augenpaar 1: „Ergebnis-Produzent“


| Graz, 12.3.2012

Vier-Augen-Prinzip durch KaskadierungBeispiel: Kreditgewährung

Kredit-gewährung?

Geschäftsprozess „Kreditgewährung für Privatkunden“

Kredit-betrag?Risiko?

Geschäftsprozess „Sonderprüfung“

Auftrag für Sonderprüfung

Ergebnis der Sonderprüfung

Durchführung derSonderprüfung



Aus der prozessorientierten Organisation ergeben sich klare RollenRollenkonzept

Rolle„End-to-end“-

Zuständigkeit für ….

Aufgaben„wertschöpfen“,

planen, disponieren, etc.

OrganisatorischeIntegration

„Mitglied der Prozesseinheit XY“

Aufgabenprofil

Befugnisse(Autorisierung)

Hierarchie-ebene

QualifikationSachkompetenz

Fach-/MethodenkompetenzSozialkompetenz

Persönlichkeitskompetenz

wird beschrieben durch

erfordern

erfordern

bestimmen



Verschiedene Lernmechanismen in der prozessorientierten Organisation

Routine und Erfahrung

• unmittelbares Feedback

• wiederholende Tätigkeit in kurzen Zyklen

• hauptsächlich unbewusstes Lernen Prozess Team(“Case team”)

Reflexion und Überprüfung

• mittelbares Feedback

• längere Zyklen

• bewusstes Lernen mit externer Sicht

Experiment & Erkundung

• geplant oder zufällig

• austesten und lernen

• „Ausland“ (Prozessinnovationen)


| Graz, 12.3.2012

Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“Fragen, welche Sie sich stellen sollen im Prozessmanagement

� Besteht durchgängige Verantwortung für den Geschäftsfall – und zwar vom Kunden zum Kunden ?

� Bestehen keine „Ketten“?

� Sind einfache „Auftraggeber-Auftragnehmer“-Beziehungen etabliert?

� Werden diese auch gelebt?


| Graz, 12.3.2012

rund 10 Länder-organisationenmit Verkauf undlokalem Service

4 weitgehend autonome Einheiten mit jeweils funktionalen

Strukturen

Einheit ItalienEinheit Schweiz Einheit Österreich Einheit USA

Mittelständische und gewachsene Strukturen ohne erkennbare GemeinsamkeitenBeispiel: Anlagenbauer


| Graz, 12.3.2012

Kundengewinnung und -betreuung:Von Erstkontakt über Angebotslegung, Abschluss bis zu Inkasso und After-Sales-Betreuung



Wartung und UnterhaltSystemlieferant:Von Angebots- und Auftragsbearbeitung bis Inbetriebsetzung

Innovation:Vom Trendmonitoring über die Ideenkreation und Disposition von Innovationsaufträgen zur Realisierung und Life-cycle-Betreuung

Makrodesign als Basis der prozessbasierten OrganisationBeispiel: Anlagenbauer


| Graz, 12.3.2012

Anlagenbauer

Region Südeuropa

Region Mittel- und

Nordeuropa

RegionOsteuropa

Modullieferant

F+CGlobalesInnovations-Management

Kundengewinnung&-betreuung

Systemlieferant

Dezentrale Entwicklungseinheit

(zentral geführt)

Regionen mit integraler Geschäftsverantwortung für zugewiesene Märkte

Region Amerika(inkl. Asien)

Globales und lokales Management Beispiel: Anlagenbauer


| Graz, 12.3.2012

KAM(entsprechend Marktbereichen)

BD

PEM(entsprechend Systemtypen)

Innovationsmanagement (Produktmanagement und R&D)

F&C

Führung der Innovationstätigkeiten auf

Divisionsstufe

Chefs von prozessbasierten Einheiten rapportieren direkt an den Regionen-ChefBeispiel: Anlagenbauer, Regionenstruktur EMEA


| Graz, 12.3.2012

Kundengewinnung & -betreuung(KAM)

Projektengineering(PEM)

Produktmanagement & -entwicklung(Innovation)

Geschäftsprozess

4

2

1

AnzahlSegmente(Bereiche)

5,7,7,15

40 bzw. 90

70

Führungs-spanne(in FTE)

• Kompetenter & professioneller Kundendienst

• Projektmanagement

• Marktentwicklung

Kernaufgaben derLeistungsträger

• Unterstützung der Leistungsträger

• Kapazitäts- und Ressourcen-management

• Performance-Monitoring

• Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern

• Personalentwicklung

• Strategieentwicklung & -umsetzung

Kernaufgaben desManagements

• Produktmanagement & -entwicklung (Innovation)

Grosse Führungsspanne nach klarer Zuordnung der Aufgaben und VerantwortlichkeitenBeispiel: Anlagenbauer, Regionsstruktur EMEA


| Graz, 12.3.2012

Warum die Führungsspanne so gross sein kann Neues Verständnis der Chefrolle

Prozess-Chef� Unterstützung der Leistungsträger, insbesondere Projektleiter

� Kapazitäts- und Ressourcenmanagement

� Individuelles Performance-Monitoring und persönliche Zielvereinbarung mit den Leistungsträgern

� Personalentwicklung

� Partizipation an Strategieentwicklung und -umsetzung

Projektteam � Operative Auftragsausführung

� Liefertreue (Erfüllung der Auftragsspezifikation, zum Termin, innerhalb Aufwandbudget)

Projektleiter/Chef auf Zeit� Mitarbeit

� Zuweisung von Arbeitspaketen und Qualitätskontrolle

� Anordnung von Überstunden, Freigabe von Urlaubsanträgen

� Individuelles Projektfeedback

Pool von Projektmitarbeitern


| Graz, 12.3.2012

Ablaufkette beschleunigt die Geschäftsrisiken im Lösungsgeschäft

Schnitt-stelle

Schnitt-stelle

Schnitt-stelle

Kette von Organisationseinheiten Pool von Projektleitern & Spezialisten

Schnittstelle bedeutet:� Zuständigkeitsübergabe

(„Stafettenlauf“) � Informationsverlust

(„Stille Post“)� Lokale Optimierung von

Ressourcen, Prioritäten & Methoden („Flickenteppich“)

Schnittstellenfreie Bearbeitung durch Projektteam auf Zeit (Projektleiter & Spezialisten) � Zuständigkeit in einer Hand� Durchgängiger Informations-

fluss von Beginn bis Abnahme durch Kunden

� Optimierung der Auftragsbearbeitung


| Graz, 12.3.2012

Damit es in Unternehmen besser funktioniert, braucht es dazuMEHR Prozessmanagement oder WENIGER Prozessmanagement? Antwort des Grazer Ansatz für Prozess- und Organisationsgestaltung

� Richtiges Prozessmanagement ist für den Unternehmenserfolg wichtig.

Verbesserung des Betriebsergebnis um 3-5 EBIT-Prozentpunkte oder gar mehr ist vielerorts realistisch.

� Allerdings: Viele (mittlere und grosse) Unternehmen wären erfolgreicher, wenn sie besseres Prozessmanagementbetrieben.

In manchen Unternehmen sind die Prozesse falsch definiert. Das heisst: Es werden die falschen Prozesse optimiert.

� Erfolgreiches Prozessmanagement beschäftigt sich mit der Organisation des Unternehmens.

Nämlich: WER tut was – und nicht: WIE tut jemand was –ist die entscheidende Frage – vorausgesetzt, das WAS ist geklärt.

Struktur

Prozesse

Strategie

Systeme

Das Prinzip „Wertschöpfungsmaschine“ – Grazer Ansatz für ... Gastvorlesung TU G… · Keine...

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