Curcio, Renato - La Empresa Total; Dispositivos totalizantes y recursos de supervivencia en las...

8/6/2019 Curcio, Renato - La Empresa Total; Dispositivos totalizantes y recursos de supervivencia en las grandes empresas d

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tileses un tren en marcha que anima la discusin en el senode los movimientos sociales. Alienta la creacin de nuevoterrenos de conflicto en el trabajo precario y en el trabajo de lomigrantes, estimula la autorreflexin de los grupos feministasde las asociaciones locales y de los proyectos de comunicacisocial, incita a la apertura de nuevos campos de batalla en unfrontera digital todava abierta.

tiles recoge materiales de encuesta y de investigacin. Se prpone como un proyecto editorial autoproducido por los movi-mientos sociales. Trata de poner a disposicin del comnsaberes y conocimientos generados en el centro de las dinmcas de explotacin y dominio y desde las prcticas de autoorgnizacin. Conocimientos que quieren ser las herramientas defuturas prcticas de libertad.

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1 edicin: 1000 ejemplaresSeptiembre de 2005

Ttulo:La empresa total. Dispositivos totalizantes y recursos desupervivencia en las grandes empresas de distribucinTraduccin y edicin:Manuel Aguilar Hendrickson y Patricia Amigot LeatxeMaquetacin y diseo de cubierta:Traficantes de Sueos.Edicin:Traficantes de SueosC/ Embajadores 35, local 6.Madrid. Tlf: 915320928e-mail:[email protected]://traficantes.netImpresin:Queimada Grficas.C\. Salitre, 15 28012, Madridtlf: 915305211ISBN: 84-96453-03-0Depsito legal: M-35462-2005

L I C E N C I A C R E A T I V E C O M M O N SReconocimiento-No Comercial-Sin obra derivada 2.0 Spain

Esta licencia permite:- Copiar, distribuir, exhibir e interpretar este texto.

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2002, Renato Curcio 2005, de la edicin editorial Traficantes de Sueos

creativecommonsCC

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Ttulo original:Lazienda totale. Dispositivi totalizzanti e risorse di sopravivenza nelle grande aziende della distribuzione , Dogliani (CN), Sensibili alle foglie, 2002.


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traficantes de sueos

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la empresa totalDispositivos totalizantes y recursos

de supervivencia en las grandesempresas de distribucin

Renato Curcio

edicin y notas:Manuel Aguilar Hendrickson

y Patricia Amigot Leatxe


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ndice

Prefacio. Dispositivos totalizantes y recursos de supervivenciaen las grandes empresas de la distribucin 13

Introduccin. La casualidad y los acontecimientos 19

1. El cdigo, elethosy el tratamiento 272 El mito 433. El poder disciplinario del cliente 494. La caja como analizador 555. Otro analizador: el comedor 596. La empresa es tu familia 617. La gestin del conflicto 638. La torsin de la identidad 739. Despedida 93

Apndice1: La nocin de dispositivo 97Apndice2: Hiperrealismo, hipermercado, hipertrabajo.

Notas para una investigacin 103

Bibliografa 111


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Nota.A lo largo del texto se citan con frecuencia y dforma literal expresiones recogidas en las sesiones de discsin. Con el fin de facilitar su lectura, las hemos compuesen prrafos separados, y en cuerpo ligeramente menor, aigual que las citas de libros, siempre y cuando su extensisupere una o dos oraciones. Por lo tanto, los prrafos acompuestos corresponden a textos procedentes de las sesiones de grupo, salvo cuando expresamente se inserte unnota indicando que la fuente es otra.


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AL LEER EL LIBROde Renato Curcio sobre la empresa total, enel que se ocupa de la condicin en la que viven hoy las tr bajadoras y los trabajadores en el seno de algunas empresano he podido evitar volver con la memoria a los aos seteta, y ms precisamente a 1978, cuando, siendo an un jovedelegado sindical deEsselunga , firm el primer acuerdosobre turnos de jornada continua alcanzado en una granempresa de distribucin italiana.

Eran aos de grandes conquistas y aquel acuerdo signifcaba, para m y para el movimiento sindical, el logro de uobjetivo histrico que tena sus orgenes en el primer convnio colectivo nacional de 1970 (sucesor del nico hasentonces existente, el de 1958). Las sucesivas negociaciode empresas de gran distribucin de 1971 marcaban el camno para una mejora de los horarios y de las condiciones dtrabajo de los empleados del comercio, por medio de lreduccin de las franjas horarias y la introduccin de los tunos de jornada continua.

Prefacio. Dispositivos totalizantes yrecursos de supervivencia en las grandesempresas de la distribucin

Gianni Rodilossode la Secretara nacional

de la UILTuCSUIL1

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1 Unione Italiana LavoratoriTurismo, Commercio e Servizi , federacin deturismo, comercio y servicios de la UIL [N. del E.].


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A partir de esos acuerdos, en los aos siguientes se mejora-ron las relaciones y los derechos sindicales,2 la cualificacinprofesional, la normativa (comedor, cartilla sanitaria, visitasa especialista, enfermedad e invalidez, traslados), los hora-rios y la organizacin del trabajo3 y el salario en la empresa,por medio de aumentos de primas y de las indemnizaciones.

Hasta 1985 se sucedieron las conquistas sindicales y laconsiguiente mejora de las condiciones de vida y trabajo de

todos los empleados.El convenio de empresa deEsselungade 1985 marc, de

hecho, el punto ms alto de esa etapa que durara hasta 1988,cuando, por efecto de la mayor competencia en el sector y, hoypodemos decirlo con conocimiento de causa, tambin de laincapacidad de una parte del sindicato de comprender la nuevarealidad que se estaba produciendo y de hacerse cargo comoen cierta medida suceda en otras empresas de la situacin decrisis que atravesabaEsselungaen la poca, el grupo dirigentede la empresa cambi radicalmente su estrategia.

La filosofa empresarial anterior, basada en el dilogo(conflictivo a veces) con el sindicato y marcada por la nego-ciacin y el intercambio entre partes, se transform en una

lnea de confrontacin y de puesta en cuestin de las con-quistas y de los derechos logrados en los aos anteriores.El pretexto fue la presentacin, en 1988, de la plataforma

reivindicativa para la renovacin del convenio complemen-tario de empresa que, como hemos dicho, no tena en cuen-ta las nuevas condiciones del sector y las dificultades comer-ciales por las que atravesabaEsselunga.

La empresa total14

2 Derecho a la informacin y a la negociacin a todos los niveles, com-probacin y discusin en cada filial con representacin sindical de todaslas cuestiones relativas a la organizacin del trabajo, aumento de lashoras de asamblea y de representacin sindical, reconocimiento de lascoordinadoras de empresa con asignacin de un nmero concreto dehoras sindicales.3 Extensin de los turnos a todas las secciones, reduccin de las jorna-das a 37 horas y media, aumento de las horas mnimas en el trabajo atiempo parcial, intercambiabilidad de tareas.


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Entretanto, la vieja guardia de la empresa fue sustituida eparte por una nueva, de corte ms militarista. La responsa bilidad de la direccin de personal cambi de manos y lprimeras medidas polticas de los nuevos gerentes fueron ldenuncia del acuerdo experimental sobre las 36 horas y uncadena de medidas disciplinarias contra trabajadores y delegados sindicales que obligaron a las organizaciones sindicles a denunciar a la empresa ante la inspeccin de trabajo la Pretura del Lavoro.4

Tras un ao y medio de batallas sindicales, la situacin poda resumir en la declaracin empresarial de 500 trabajdores excedentes de plantilla y 300 recursos sobre las mdiversas cuestiones ante los tribunales.

Era evidente que las cosas no podan seguir as y que lsituacin impona a todos buscar una va de salida honrosmediante una tregua pactada y la superacin de la situacin de conflicto.

El acuerdo regional de 1991, que superaba (en relacicon las cuestiones pactadas) los anteriores convenios nacinales, tena un objetivo declarado: reintroducir un clima dnormalidad en las relaciones entre empresa y sindicatoDurante un tiempo pareci que las cosas se haban encauzado, pero algo se haba roto. Es muy probable que la emprese hubiera dado cuenta de que el enfrentamiento con el sindicato haba dado sus frutos y, por ello y tras apartar a algunos de los directivos ms propicios al dilogo, no tard evolver a su anterior actitud.

As empez la que creo que puede llamarse como la largagona de los derechos enEsselunga. Ni los acuerdos sobrehorarios y organizacin del trabajo, ni la renovacin deacuerdo regional de 1996, ni los acuerdos siguientes (alcazados tras largusimas y agotadoras negociaciones y graciaa unos pocos directivos an proclives a la negociacin quhaban sobrevivido a las purgas anteriores y que no tardaraen dimitir) modificaron la posicin de la empresa.

Prefacio 15

4 Equivalente a la Magistratura de trabajo [N. del E.].


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Qued entonces claro que la estrategia que pareca, definiti-

vamente, haber elegidoEsselungase fundaba en dos objeti-vos explcitos:

1. Hacer muy difcil, si no prcticamente imposible, la acti-vidad sindical en la empresa, recurriendo a cualquiermedio. El actual conflicto sobre la incorrecta aplicacinpor la empresa del artculo 19 del Estatuto de los

Trabajadores, el nombramiento de la RSA5

y el subsi-guiente conflicto sobre las RSU6 en la reciente renovacindel convenio colectivo nacional demuestran esta actitudde modo inequvoco.

2. Instaurar un frreo control sobre los empleados por mediode una anulacin cientfica y diaria de su personalidadindividual con todos los medios que derivan del poder

empresarial (intimidacin, presiones psicolgicas), inclui-do el chantaje laboral, en especial con los empleados jve-nes, los aprendices y los que estn en formacin.

Los casos de sufrimiento y de dolor citados en el libro deCurcio y algunas vivencias descritas por sus protagonistaspresentan de modo arquetpico el clima de intimidacin yde terrorismo psicolgico que viven cotidianamente milla-res de personas en ciertas empresas.

Quien no lo aguanta sucumbe, marchndose o renun-ciando a su dignidad como persona, como trabajador o trabajadora.

Esa ha sido en sntesis la involucin de una empresaque hasta mediados de los aos ochenta era presentadacomo ejemplo, tanto en lo que se refiere al terreno de losresultados comerciales, como en el de las relaciones y losderechos sindicales as como de las condiciones laborales yeconmicas de sus empleados.

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5 RSA,Rappresentanza Sindacale dAzienda , en castellano representacinsindical de empresa [N. del E.].6 RSU,Rappresentanze Sindacali Unitarie , en castellano representacinsindical unitaria [N. del E.].


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Hoy slo permanecen los resultados comerciales y la imag

que Esselungatiene entre clientes y consumidores, construida incluso a partir de iniciativas de tipo ecolgico.Este hecho aparece bien reflejado en un pasaje de l

segunda parte del libro, cuando uno de los protagonistaafirma:

La profunda dicotoma que he sentido como trabajador y comcliente es sorprendente: la empresa en cuestin se declara ldeen lo que se refiere a la frescura de los productos, al surtido yla comodidad, pero las personas que trabajan estn sometidas una lgica de beneficio que pisotea sin contemplaciones, no ssus derechos como trabajadores, sino tambin su dignidadcomo personas. Cnicamente se me ocurre decir que, como caduno es responsable de su propio destino, es tambin justo qu

quien decida quedarse trabajando sea vejado. En realidad lohago para olvidarme de los dramas humanos que se han pro-ducido y se producen, mientras escribo estas lneas, entre laaspticas paredes de sus tiendas.

Cmo ha sido posible todo esto, es una pregunta de difcrespuesta, y que probablemente requerira un libro dedicado a la cuestin. Es cierto que tambin por nuestra partcometimos errores, en especial en la valoracin de la situcin que se estaba dando, como tambin es cierto qudesde haca ya tiempo estaba escrito en el ADN de lempresa el deseo de ajustar cuentas con ese fastidioso avtar de la historia que haba representado el sindicato. Ypara ello fue sin duda de gran ayuda una situacin generaen la que han prevalecido fuerzas y tendencias de tipo neoliberal, tanto en nuestro pas como en el mundo.

Sin embargo, hay que reconocer queEsselungaha puesto bastante de su parte, prefigurando un modelo de relacioneen el trabajo y en la empresa formalmente correcto pero ansindical en el fondo, situado en el lmite de la inconstitucinalidad, odioso y arrogante con los ms dbiles, que debe scombatido con decisin por todos los medios lcitos y todos los niveles, no slo para reafirmar los derechos recnocidos en un pas democrtico como lo es, a pesar de todel nuestro y que no se detienen a las puertas de las fbrica

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como suceda antes de los aos setenta; sino tambin y sobre

todo para reafirmar la idea de respeto universal a la digni-dad de las personas.La lectura de este libro, sensible incluso en sus pasajes

ms duros, nos ayuda a entender mejor una situacin desufrimiento humano y saca de lo ms profundo de nuestrasconciencias una fuerte indignacin contra el abuso y la injus-ticia que, si lo pensamos bien, ha sido el resorte que hizo quecada uno de nosotros iniciramos nuestra actividad sindical.

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UN BUEN AMIGO MO , socilogo, me dijo una vez que la casualidad no existe. Y, para dar forma a su conviccin, aadiuna sugestiva imagen. Si una tortuga decidiese salir a lsuperficie en pleno ocano y su cabeza acertase a salir detro de un salvavidas perdido por alguna embarcacin, nosera una casualidad, sino que habra sucedido por algunrazn profunda.

Esta idea me ha venido a la cabeza en estos das, en loque se han sucedido una serie de acontecimientos queaunque relacionados entre s, no dejan ver con claridauna trama precisa. Tratar de contarles los hechos y, tavez, quien lea estas palabras pueda ver aquello que a man se me escapa.

En septiembre de 2001 organic en Miln, junto a NicoValentino, un seminario autogestionado sobre los dispositvos totalizantes que actan en las instituciones totales sobre las respuestas disociativas que ponen en marcha quienes sufren las torsiones relacionales inducidas por esos dipositivos mortificantes, con el fin de resistir y no perder shumanidad. Estaba presente, en esa ocasin, un dirigentsindical milans que intervino en la discusin contando ecaso de una cajera deEsselungaque se haba visto obligada aesperar cierto tiempo, de forma arbitraria, antes de poder i

Introduccin.La casualidad y los acontecimientos


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a orinar. Para avalar su intervencin, el sindicalista nos pre-

sent una carta de protesta enviada directamente al doctorCaprotti, propietario y mximo directivo de la cadena desupermercados, en la que se deca entre otras cosas:

La gota que ha colmado el vaso, hay que decirlo, es la preten-sin de conceder o no permiso para ir al servicio, a las trabajadoras y trabajadores que lo piden segn un orden en el tiem-

po que queda al arbitrio del director o su delegado. Se hanproducido casos de ms de una hora de espera con el resulta-do de daos y humillaciones a mujeres jvenes y no tan jve-nes, en condiciones fsicas especiales, empleadas en las cajas,por capricho personal del concedente que decide quin vaprimero y quin va despus, siguiendo exclusivamente lalgica del aqu mando yo.

Su pregunta fue: tienen o no los dispositivos que actan enesa situacin una relacin con los de las instituciones totales?

No me acuerdo bien de lo qu le contestamos exacta-mente en ese momento, pero la pregunta de aquel dirigentesindical ha seguido trabajando dentro de m hasta hoy.

Precisamente a causa de ese trabajo subterrneo, hacetiempo, mientras buscaba cierta informacin, atrajo miatencin un apartado consultable en el sitio webwww.casa-dellacultura.it. Ese apartado estaba dedicado al mundo deltrabajo. Entre muchos otros testimonios interesantes, apa-reca uno en especial, enviado por una trabajadora deEsselunga , que conectaba con la intervencin del sindicalis-ta: As, esta seora de sesenta aos, invlida, est siempreen la caja. No slo () soporta discusiones interminables,si no que hacan como si no la oyesen cuando peda ir alservicio. Otro testimonio, titulado La otra cara deEsselunga, ofreca una clave para enmarcar el episodiocontado en el seminario: Las mujeres son las que pasanms tiempo en la caja y no hay trabajo ms alienante quese. Existe un documento de evaluacin de riesgos en elque Esselungareconoce los problemas de salud producidospor la permanencia prolongada en la caja. Incluso, se indi-ca como remedio la alternancia entre el trabajo de caja y elde reponedor. Sin embargo, eso slo se hace con aquellosque abrazan la filosofa de la empresa. La caja se convierte


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as en un instrumento de tortura contra quienes no se man

tienen alejados del sindicato, contra quien no acepta turnomasacrantes y decididos en el ltimo momento.Pasaron los das y la tortuga sigui nadando, por supues

to sin saberlo, hacia el salvavidas que flotaba en el ocanUna maana, Pietro Fumarola, socio emrito de nuestra coperativa, me llam desde Lecce donde vive y ensea en universidad, para decirme que estaba interesndose, juntocon un grupo de estudiantes, por algunos de esos lugareque el antroplogo francs Marc Aug ha llamadonoluga-res , y en especial por los supermercados e hipermercadoPara ser ms precisos, en la asignatura de sociologa de lreligiones, haba puesto en marcha un seminario de investgacin didctica bajo el ttulo Lugares/nolugares: hiperrelismo, hipermercado, hipertrabajo del cual me enviaba lanotas introductorias. Las encontraris en el apndice de eslibro. Caramba! se me ocurri decirle Ve rpido al siwww.casadellacultura.ity encontrars muchas cosas intere-santes. Brome un poco sobre la nocin de nolugar, prguntndole si en esos espacios de pretendido anonimatoquienes los frecuentan pierden de verdad su capacidad depercibir el sufrimiento de quien trabaja all, o si era simphipocresa. Pero de la respuesta me pareci entender qumi ocurrencia estaba fuera de lugar. El usuario denolugar (el hipermercado, por ejemplo) y el trabajadodel lugar (el hipermercado, por ejemplo) viajan por mundoparalelos: la luz que se enciende en uno de los mundoapaga, por as decir, la luz del otro y viceversa. Pens as euna broma cuando, unos das despus, Pietro me telefone

divertido para decirme que era cierto: los frecuentadores dlos nolugares no pueden ver los lugares. Lo demostraba hecho de que en el sitiowww.casadellacultura.it , ni l ni losdems participantes haban podido encontrar nada sobreEsselunga. De verdad? Era cierto. Comprob que los testmonios y las referencias a laEsselunga storyhaban desapa-recido por completo. Borrados.

Fue entonces cuando llam al sindicalista milans quhaba iniciado involuntariamente toda esta historia para preguntarle si saba algo al respecto. Fue entonces cuando tortuga sali de las profundidades del mar y meti su cabeza, un tanto sorprendida, en el agujero del salvavidas

Introduccin


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Descubr dos cosas inquietantes. Por orden:

1. El apartado dedicado a los testimonios sobreEsselungahaba sido cerrado.

2. Algunos de los trabajadores cuyas declaraciones habanaparecido en el apartado haban sido despedidos porquela empresa haba considerado que algunas aspectos dela entrevista publicada eran de tal naturaleza y grave-dad que comprometan irremediablemente la relacinde confianza.

Estara dispuesto, me pregunt el sindicalista, a montar untaller de investigacin para arrojar luz sobre los dispositivostotalizantes que se activan en las dinmicas de trabajo? Laexperiencia adquirida por el laboratorio deSensibili alle fogliepodra ser de gran utilidad, sigui, para simular, partiendode una gran cantidad de episodios autnticos, narrados enprimera persona por trabajadores y sindicalistas, un modelode empresa imaginaria, es decir, una empresa que pudieseconvertirse en cierto modo en la medida de las demsempresas reales que operan en el sector de la gran distribu-cin. Un proyecto complejo en el que narraciones, testimo-nios, informes y documentos, elaborados por medio de laimaginacin sociolgica y sociopsicolgica, contribuyesen aconstruir un espejo de los dispositivos en el que las dinmicasde cada empresa singular pudiesen verse y percibirse en suconformidad y deformidad, en sus analogas y sus diferen-cias. Y en el que, no menos importante, cualquier ciudadanopudiese ejercitarse en entrever, tras el deslumbrante velo delos nolugares, la dureza relacional de los lugares en los queel trabajo se funde cotidianamente con el sufrimiento.

Cuando nos reunimos para discutir cmo trabajar, estable-cimos tres reglas generales a las que todos nos someteramos.

La primera estableca que los trabajadores y sindicalistasque trajesen al grupo historias recogidas en el mundo deltrabajo y, ms precisamente, en la gran distribucin, debanomitir, al contarlas, el nombre de la empresa en la que sehaban producido. Lo que nos interesaba era el dispositivorelacional al que hacan referencia esas historias, un disposi-tivo que se manifestaba concretamente en una determinada

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empresa, pero cuyo inters analtico la trascenda. El rigo

del testimonio era fundamental para nuestro trabajo, pero nel anclaje situacional.La segunda estableca el criterio de seleccin: entre tod

las historias recogidas slo utilizaramos para el informfinal las que se prestaran en mayor medida a deconstruir lamscaras de las que se valen las costumbres ordinarias; hacer salir a la luz, y con ello ilustrar, las dinmicas relacinales ms ocultas, incluso para los actores institucionaleque les dan vida. En otras palabras, aquellas historias qupudieran servir como acontecimientos analizadores.

La tercera constitua el hilo conductor de todo el trabajadquirir una mayor conciencia acerca de los dispositivototalizantes que actan en las dinmicas empresariales sobre los recursos ideados por los trabajadores para resistla opresin que sufren.

Una vez establecidas las reglas, todos los presentes manfestaron en seguida una urgencia, un fuerte deseo de hablaO tal vez ms que un deseo: alguien tom la palabra dinmediato y empez a contar, a describir y a dar testimonioseguido por otros en una sucesin ordenada pero no dirigida, que en seguida volc en nuestro taller episodios singulares y recurrentes, experiencias vividas, violencias psicolgcas sufridas y recursos humanos encontrados.

En eseestado naciente , bastante informal y sin embargovivaz y creativo, me pareci que lo mejor que poda hacera ponerme a escuchar y as, con una pluma y un cuadernotrat de no perder el ritmo de las palabras apuntando todaslas historias que se narraban.

En esa primera reunin me encontr en la posicin ideadel socioanalista que se limita de vez en cuando a decdnde estn las cosas y a registrar los hechos de palabrasin intervencionesdirectivas , evitando con cuidado orien-tar. Tras cuatro horas de trabajo a todos nos pareci qu

haba llegado el momento de hacer otra cosa, y as, con misma naturalidad con la que nos reunimos, nos despedimos. Pero antes de marcharnos les pregunt si de acuerdcon su experiencia crean que podra tener sentido volverreunirnos. Naturalmente fue la respuesta general

23Introduccin


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trabajadoras invitados por el primer grupo instituyente, y

con ello se fue afirmando su carcter dedispositivo abierto.Nadie se perdi por el camino, aunque algunos no pudieroestar presentes en todas las ocasiones. En conjunto particparon una veintena de personas.

A medida que funcionaba, la asamblea se enriqueca conuevos modos expresivos. Algunos participantes presentaron testimonios por escrito de lo que haban ido contandoAlgunos de esos testimonios escritos haban sido elaboradoantes de nuestra primera reunin, mientras que otros lo fueron por efecto del trabajo comn. En ambos casos se trata documentos importantes ya sea por su carcter autnomovoluntario y no institucionalizado, ya por su trayectorinarrativa que al cruzarse en diversos puntos con lanovelacolectiva de la investigacin , permiten echar ms de una mira-da sobre los dispositivos evocados. El hecho de que algunotrabajadores hubiesen recurrido a la escrituraen soledadcon elfin de objetivar experiencias dolorosas en el trabajo, de ponciertadistanciay, al mismo tiempo,no olvidarlases, de por s,un descubrimiento importante. Nos muestra una ciertasimetra con lo que sucede en las instituciones totalizanteel recurso a la escritura como algo a lo que se confa la prpia identidad herida o desconfirmada. Las pginas quesiguen nacen de diversas devoluciones parciales y, eparte, las reelaboran teniendo en cuenta nuevos actos dhabla suscitados por el feedback.

En ellas toma forma un tejido de testimonios y comentarios en torno a los temas sugeridos y de algunas nocionedel anlisis institucional que sirven de teln de fondo. Eresultado de esta construccin es, por lo tanto y ante todoun trabajo de escritura. Un trabajo que no puede ni quiersilenciar la arbitrariedad de las exclusiones y de las seleciones, de la manipulacin de las palabras y de la fantascompositiva de quien lo inspira.

Por otra parte, esa manipulacin ha sido digerida por lo

diversos actores del taller, de forma que muchas otras manpulaciones subjetivas, en forma de precisiones, observacines y sugerencias convergen en el texto final. Texto que, repito de nuevo, dibuja un modelo de empresa imaginarien el que, sin embargo, los trabajadores y los clientes real

Introduccin


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de tal o cual empresa podrn, en diversa medida, recono-

cerse ymediras la distorsin totalizante que pesa sobre suexperiencia.Como es natural, las iniciales de nombres que aparecen

en diversos episodios son del todo imaginarias y respondennicamente a necesidades narrativas, mientras que las refe-rencias bibliogrficas remiten siempre a textos efectivamen-te publicados.

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NUESTRA EMPRESA IMAGINARIAes una institucin comercialque, como toda institucin, tiene un cdigo de comportamiento instituido, cuya gestin se distribuye entre las divesas figuras de trabajo que componen su jerarqua. Ese cdgo est en parte escrito en el Reglamento que se fija en tabln de anuncios, y en parte est confiado a los rituales dtrato a los que se somete al trabajador desde su primer dde trabajo; rituales orientados a conseguir fines operativoprecisos, como la valoracin, la educacin en elethosdeempresa, o la seleccin.

Para que quede claro en seguida: la iniciacin

Ninguna persona contratada en esta empresa es puesta a traba jar en la tienda ms cercana a su vivienda, sino en una situada una distancia intermedia entre la ms cercana y la ms lejanaNo es definitivo, se le dice, tu situacin es transitoria. Despuya veremos. Depende mucho de l o de ella. Si demuestramplia disponibilidad y buena disciplina se la acercar, si nser alejada. La empresa se vale para ello de su facultad dtraslado entre las tiendas situadas en un territorio de al meno30 kilmetros de dimetro. Y la segunda palabra,alejamiento , se

1. El cdigo, el ethos y el tratamiento


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entiende en seguida en su acepcin ms amplia: alejamiento dela vivienda, pero tambin alejamiento de la empresa.

Cuando llegu a la tienda, el primer da, pusieron a mi ladoa un chico. Ven me dijo y me llev al vestuario. Hayque limpiar los retretes. Una vez limpios los retretes, me haceponerme el chaquetn naranja, las botas de goma y los guan-tes, y despus de ensearme la tienda, me lleva a los contene-dores de la basura.

El resto del da lo pas moviendo contenedores. Luego supeque tena instrucciones de informar al jefe de seccin en casode que me hubiera quejado. Era el primer examen, la primeraclasificacin.

La entrada en la vida de empresa es un rito de iniciacinque muestra y, al tiempo, enmascara una fuerte opresin

totalizante. Si la persona iniciada responde de forma posi-tiva a las demandas y a las presiones que se ejercen sobre lo ella, podr mantener o, incluso, mejorar su situacin. Sino, empeorar. Que elija. De este modo, si la eleccin pro-duce sufrimiento y dificultad, la empresa siempre podrdecirle: te hemos dado una oportunidad y t, slo t, la hasechado a perder.

Esta descarga de responsabilidad sobre las espaldas de lostrabajadores muestra con claridad el engranaje del dispositivodisciplinar y de tratamiento que opera de modo explcito entodas las instituciones totales clsicas (neoinstituciones psi-quitricas, crceles, manicomios judiciales). Si demuestras serascomotequiero , tu situacin de reclusin mejorar y, talvez, acabe. Si no, acabars siendo empujado con una fuerzacada vez mayor hacia la espiral de la exclusin.

Los siete mandamientos

Podemos resumir el tratamiento de iniciacin aplicado ennuestra empresa en siete mandamientos que deben serescrupulosamente respetados para seguir en el juego.

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1. No confraternices con los dems trabajadores, no ests

los descansos con las personas que no conviene (las quno se adhieren plenamente a los planes de la empresa), nsigs la poltica sindical.

2. S limpio y ordenado; afitate la barba todos los das, evornamentos intiles. Tu uniforme debe estar siempreimpecable. No mastiques chicle.

3. Respeta siempre y a pesar de todo, sea cual sea tu opinilas costumbres y las normas de la empresa.

4. Trata de hacer felices a los clientes; responde con corteen cualquier circunstancia.

5. Del mismo modo en que no debes confraternizar con ldems trabajadores, tampoco lo hagas con los clienteEvita atentamente entretenerte con ellos.

6. Tu chapa debe estar siempre bien visible, para que loclientes sepan siempre, leyendo al menos tu nombre, coquin estn tratando. Nos gustara que tambin figurasetu apellido, pero los acuerdos con los sindicatos nos lprohben, salvo en el caso de los encargados y los directvos que lo pidan expresamente. No te deprimas por esosin duda tendrs ocasin de darte a conocer.

7. Debes estar siempre dispuesto a cambiar el horario dentrada, de salida y de pausa para comer; a cambiar dtienda; a iniciar, si se te propone, una carrera. La voluntade cooperar con las autoridades delegadas constituye lmejor prueba de tu adaptacin.

Si respetas estos siete mandamientos tendrs algunas pos bilidades de sobrevivir en la empresa. Si no, tu destino esescrito: al llegar el da 365, sonar la campana.

La gran familia

Para empezar, apenas has entrado en la tienda, el encargadte presenta a los dems, a tus nuevos hermanos. Aqusomos todos parte de una gran familia. Se trabaja en grupo

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formamos un equipo. Si pasas el baln, te lo pasarn, pero

si juegas solo, te quedars solo. Y solo no eres nada, menosque nada.Tus colegas saben qu significa este sermn ritual.

Implcitamente, el mensaje va tambin para ellos: fijaos bienen este recin llegado, en cmo se porta y cualquier cosa quehaga que se salga del equipo, contdmela en seguida.

Un dispositivo central: la presin de grupo

Insertar a un trabajador en un grupo, que se convertir en sugrupo de referencia, lo expone inmediatamente a la presin

del grupo sobre su comportamiento. Ser precisamente estegrupo el que realice la mediacin entre las normas imperso-nales del ethosde la empresa y del trabajador: entre lademanda de conformidad y su reverente respeto.

Hasta qu punto es potente la presin del grupo sobre elcomportamiento de cada uno de sus miembros aparece clara-mente en los anlisis que Christopher Browning realiz sobre

el Batalln 101 de la reserva de la polica alemana que, entre1942 y 1943 asesin a 38.000 personas.1 Un batalln de hombres normales, obreros, dependientes, empleados y artesa-nos, ni nazis ni especialmente antisemitas, reclutados apresu-radamente por necesidad. Qu empuj a estos hombres demediana edad a cometer las masacres de las que fue autor elBatalln 101? La organizacin impersonal del trabajo, la pre-sin del grupo, el deseo de hacer carrera.

En toda sociedad moderna, la complejidad de la vida, con laconsiguiente burocratizacin y especializacin, atena el sen-tido de la responsabilidad personal de quienes cumplen conlas instrucciones oficiales. En el seno de toda colectividadsocial, el grupo de referencia ejerce una presin espantosasobre los comportamientos sociales y las normas morales.2

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1 Browning, Christopher R., Aquellos hombres grises. El batalln 101 y laSolucin Final en Polonia , Barcelona, Edhasa 2002.2 Ibidem.


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Como en las ms clsicas instituciones totales, para hac

que marches al paso del grupo y no hagas causa comn soldaria con otros, los gestores del cdigo tratan de enfrentartodos contra todos.

Una de las tcnicas consiste en pedir a tus compaeros dtrabajo que tevigilene informensi alguno de tus comporta-mientos no est en sintona con el equipo. Si alguien no considera adecuado para trabajar en el grupo, las cosas se tpondrn feas.

Otra tcnica, que de algn modo deriva de la primeraconsiste en autorizar a alguno de tus compaeros a ponerte a prueba. Eres el ltimo en llegar y, con el acuerdo de todos, ste somete a los trabajos ms pesados y desagradables. Si quejas o tratas de reclamar tus derechos proponiendo, po

ejemplo, por qu no hacemos esta cosa tan asquerosa enttodos?, te contestarn a coro: No, querido, no. Todohemos pasado por eso y ahora te toca a ti. Mientras, esilencio, todos piensan ya en contarle al jefe tu queja.

La advertencia

Despus de los primeros das, el encargado de la seccin (qutena la misin de ensearme a trabajar en grupo), viendo qupona mala cara y le daba la espalda, me puso a trabajar solmirando a la pared. Slo tena que pesar manzanas, patatas ypltanos. Nada ms. Pasados unos das, el mismo encargado sme acerca y me dice al odo: Has aprendido la leccin? Aqo se hace grupo o se acaba mal.

Disponibilidad

Tienes coche? pregunta el encargado.S.Entonces vete a tal sitio y a tal otro, porque haces falta (scompensacin econmica, se entiende)



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Tienes telfono o telfono mvil? pregunta el encargado.

SDme tu nmero, nunca se sabe.

As, un da te llega una llamada (incluso a las diez de la noche)y el jefe te dice: Ests disponible, verdad? Y te vas a trabajar

En cualquier circunstancia, a cualquier hora, cualquier da,

hay que demostrar la mxima disponibilidad para ir all dondesurge una necesidad de la empresa, para aceptar cambios en elhorario de trabajo, para aceptar traslados imprevistos, paravivir con elbusca. No basta con trabajar dentro de lo estableci-do por el contrato, hay que tener la mayor disponibilidad.

Disponiblees una palabra clave que, en el lenguaje de laempresa, significaobligado. Quien no se muestra disponiblees clasificado como contrario.

Si no muestras disponibilidad no te confirmarn las vacaciones,no te darn permisos para ausentarte, estars condenado ahacer los peores trabajos, estars solo en las pausas, no comersa la una sino a las dos, cuando el comedor est vaco.

Si no quieres estar en el punto de mira debes aceptar lasubor-dinacin constrictiva a la obediencia.Hay que hacer la noche dice un jefe a un joven recin lle-gado.Esta noche no puedo le responde el joven.Pues arrglatelas porque as funciona la empresa: si no te va bien, ya sabes.

Cuando entras no eres nadie. Haces los trabajos ms infames.Productividad extrema llevada al lmite, ms all de cualquiernorma dictada por la conciencia, por no decir por la ley. En latienda no se andaba, se corra.

La obediencia del cadver

En nuestra empresa se pueden seguir dos caminos: uno esannimo, el otro tiene unbadge.

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El badgeno es slo una tarjeta con tu nombre que se llev

como una insignia. El reconocimiento al que en realidahace referencia es el de la pertenencia. Indica la afiliacin a la gran familiay conlleva, para quien la exhibe, la asuncin dun ethosde grupo, de una identidad de grupo y de una ilu-sin de poder.

Uno de los aspectos de esteethos , de esta norma de vida,puede llamarse laobediencia del cadver , una obediencia idea-

lizada como la ms elevada de las virtudes y tiene, comconsecuencia directa, la clara renuncia a la propia autonoma. Encontramos una fuerte analoga con lo que sucede eotras instituciones, como las iglesias, los ejrcitos o los capos de concentracin. Elbadge , no es casualidad, designa aun trabajador fiable, es decir, de confianza. Un verdaderkapo , que, precisamente, quiere decir persona de confianza. No

invocamos aqu la figura delkapode los campos de concen-tracin, o la de los intendentes del Gulag, con intencin dprovocar. Se trata de una figura que nos permite ejemplificaun dispositivo caracterstico de las mquinas relacionales autritarias. El kapo, en ese dispositivo, es una figura que goza dla confianza de un jerarca. Goza de esa confianza porque estotalmente disponible a sus demandas; porque est dispuest

a escenificar esa fiel sumisin y a hacer que sus subordinadrespeten inflexiblemente el reglamento de la institucin acomo las rdenes adicionales no escritas de sus gestores.

Elkapoest siempre compitiendo y sabe muy bien que paramantener su puesto tiene que demostrar que es, por as deciel mejor y ms celoso. Un ligero titubeo le llevar a perder supuesto y a ser sustituido. La competencia en la carrera es fue

te, despiadada. Para sobrevivir deber defender su puesto cualquier coste. Pero sobrevivir acualquier costeno es sobrevi-vir. Como seal Aleksandr Solzhenitsyn refirindose a experiencia del Gulag,3 a cualquier coste significaa costa de otro.


3 Solzhenitsyn, Aleksandr Isaevich, Archipilago Gulag: 19181956: en yo de investigacin literaria,Barcelona, Tusquets, 1998.


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La ilusin de hacer carrera

El meollo de la filosofa empresarial puede resumirse en elslogan: Slo si das es posible que tengas, tal vez, una com-pensacin

Debes dar, siempre, no hay medida, no hay lmite. Debes darhoras extras, trabajo nocturno, trabajo en domingo. Debesrenunciar a tu tiempo libre, a estar con tu mujer (o tu marido),con tus hijos, con el novio, las amigas o los amigos. Debes olvi-darte de los derechos sindicales elementales como, por ejemplo,el de participar en una asamblea.

Debes dar hasta que te dejen seco. Entonces, dars lo ltimoque te queda: la dimisin.

Te piden prestaciones de atleta: doce horas seguidas, en tur-nos casi seguidos, 55 o 60 horas a la semana. Esta es la condi-cin para intentar hacercarrera de tienda. Entras en el sextonivel y un da, tal vez, podrs llegar adirector de tienda , elmximo, un mito. El hecho es que slo poqusimos de los queentran en pista llegarn a la meta. Pasado un ao, o un ao ymedio, la mayora de los que lo intentan revientan, y ya sinms energas que quemar y entregar, se despiden. Hay un

impresionante turnoverde caballos frescos. La ilusin dehacer carrera funciona a todos los niveles de la jerarqua.Cuanto ms se sube, ms hay que trabajar.

Cuanto ms se asciende en la escala de ingresos, escribeRobert Reich, ministro de trabajo del gobierno Clintonmayor es la probabilidad de que crezcan las horas de traba-

jo, en lugar de que disminuyan. Los profesionales suelen trabajar 55 o 60 horas semanales. () Los que quieren ascenderdeben abrirse paso a codazos. () Si se quiere seguir en lava rpida, hay que implicarse hasta reventar.4 Y con esteimplicarse hasta reventar tambin crece el estrs.

No es fcil ganarse la reputacin de perro mastn. Se de undirector que para lograrlo, descarga en persona los camiones.

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4Reich, Robert, Questa economia ci costringe a lavorare troppo en LaRepubblica, 9 julio 2001.


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La ilusin de hacer carrera ofrece sus espejismos tambin

las mujeres, a las que se reserva un recorrido masculino y sacrificio de cualquier peculiaridad femenina. La ilusin dhacer carrera no es, sin embargo, slo una ilusin. Compuede intuirse, es ms bien una tcnica de opresin, quexprime a los trabajadores y permite a la empresa ptimoresultados.

Profesionalidad: imagen o capacidad de mando?

Como trabajador y como consumidor observa ChristophLasch el individuo aprende que la imagen que da de smismo es ms importante que sus capacidades profesionaley su experiencia.5

Se dice que, en tiempos, las habilidades profesionales est ban en el centro de la valoracin. Hoy las habilidades pasanun segundo plano y han sido sustituidas por la teatralizacindel rol y la ostentacin de una capacidad de mando. Slpuede hacer carrera quien muestra y demuestra que no tienninguna rmora en el ejercicio del mando; en especial contaquellos que no hacen carrera. Representados como nopesonas, deben ser mantenidos siempre a distancia en el tra bajo y en la vida privada, y hay que hacerles correr hasreventar. Por lo dems, sustituirles no ser un problemsino una conveniencia: saldrn fuerzas agotadas y entrar brazos frescos.

Gracias a tus habilidades profesionales puedes llegar hasta egrado de encargado, pero de ah no pasas si no muestras con claridad que eres un buen comandante. Para llegar a subdirector tienes que dar codazos, porque la competencia es dura y despiadada; tienes que saberlo todo de todos y estar dispuesto a hacecualquier cosa. Somoscarabinieri. Si te va esa tarea, me dijo un jefe, puedes hacer carrera. Tienes que vigilar, denunciar, calma


5 Lasch, Christopher,The minimal self: psychic survival in troubled ti ,Nueva York-Londres, W. W. Norton & Company, 1984.


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Pero, hasta qu punto puedes realmente llevar tu celo? El

lmite entre las reglas escritas y el cdigo no escrito sigueintencionadamente indefinido, ambiguo, envuelto en bru-mas. El grupo te impulsa y te protege, pero si por una res-puesta desafortunada tu exceso de celo acaba por implicar ala empresa, sers despedido sin contemplaciones. Quin teha dado permiso para hacer eso? te dirn, y no hallars nitestigos ni palabras escritas que te permitan defenderte.

Cdigo y doble cdigo

Las SS alemanas se regan, al menos sobre el papel, por unaordenanza particular que prohiba a los comandantesemprender acciones arbitrarias en relacin con sus subordi-nados o con las personas sometidas a su control. Sin embar-go, los lmites de dichas ordenanzas eran frecuentementeviolados al cometer prcticas crueles, sin ningn cdigo quelo autorizase, contra seres humanos completamente inermes.La realizacin de tales prcticas era confiada a sus subordi-nados, que las ejecutaban con celo. Esas transgresiones seapoyaban en la disposicin de los cuadros intermedios amostrarse sumisos y dignos de alabanza por la observanciaabsolutamente fiel y puntillosa de las rdenes recibidas. Estaera, por lo dems, la condicin para ascender. O simplemen-te para mantener la posicin.

Cuando, despus de 1945, se reproch a esos cuadrosintermedios los crmenes cometidos en contra de las orde-nanzas, stos se justificaron afirmando que no podanhacer otra cosa que obedecer las rdenes, en parte por jura-mento, en parte por imposicin. No obedecer habra conlle-vado la prdida del puesto y, tal vez, de algo ms. Cuandose les hizo notar que sus comandantes haban afirmadohaber respetado siempre las leyes y las ordenanzas sin vul-nerarlas jams y que nunca haban autorizado medianterdenes escritas violaciones de las ordenanzas militares, aalgunos les vino la sospecha de que haban calculado mal alintentar comprar un salto en su carrera a cambio de una

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complicidad criminal.6 En la empresa moderna, este disposi-tivo que opone una regla escrita y una orden oral se utiliznormalmente de arriba abajo (para eliminar a un subalternoaunque en alguna ocasin se pueda utilizar de abajo arrib(para hacer carrera salvajemente). Veamos un ejemplo.

Un jefe que llevaba una buena carrera empieza a perder puntos. Su disponibilidad, hasta entonces absoluta, se va hacien

do cada vez ms incierta por razones familiares, y cada da qupasa a sus superiores se les hace ms evidente que su ndice dfiabilidad cae. Se le imponen turnos imposibles. Sale a las horas y debe empezar a trabajar a las 3 de la madrugadasiguiente. Trabaja febrilmente sin pausa alguna, ni siquierpara tomarse un caf. Hasta entonces, dijera lo que dijera ereglamento, se tomaba caf y a ningn jefe se le haba ocurrdo jams poner objeciones. Antes bien, la pausa para el caf haca con los jefes. As, el jefe en desgracia, a las 6 de la mana de uno de esos turnos imposibles, se va a tomar un caf a bar. Pero en esta ocasin aparece el reglamento. Nadie ha autorizado la pausa y, desde arriba, se le reprocha abandono depuesto de trabajo. Despedido.

Despersonalizacin

Hay normas hasta para el pelo. No debes raparte, porque vacontra la bandera, que, aunque no s qu quiere decir exactamente, es como lo dicen. El pelo, en los varones, no debe medms de siete centmetros; si pasa, te obligan a cortrtelo. Barcorta, mejor an afeitada. Las mujeres, en cambio, deben tenel pelo bien peinado y recogido, de forma que no esconda urostro imperceptiblemente maquillado y, desde luego, nada decolores llamativos. No se permiten los piercing; ni siquiera lospendientes, los anillos llamativos o los tatuajes.

Un jefe de seccin, para obligarme a cortarme el pelo, que consideraba yademasiado largo , empez a llamarme delante detodos narcotraficante colombiano. Conoc a un chico que tena el


6 Dicks, Henry V.,Libert di uccidere. Studio socio psicologico sulla crlit delle SS , Miln, Rizzoli 1975 (traduccin italiana de Dicks, Henry Licensed Mass Murder: A Sociopsychological Study of Some SS ,Nueva York, Basic Books, 1972).


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pelo de ms de siete centmetros y, slo por eso, no lo contrata-ron. Recurri ante la magistratura del trabajo y en primera ins-tancia perdi la demanda. Slo consigui un recurso por el quele reconocieron el derecho a llevar el pelo tan largo como qui-siera. As, invocando el artculo 18 de la Ley 300/70 logr entraren la empresa, pero le acosaron y al cabo de un ao se vio obli-gado a marcharse.

La exigencia despersonalizadora supone, entre otras cosas,la transformacin del trabajador en actor. No se le pide ni-camente que no sea como es. Se pretende que adecue su caraa la mscara de la publicidad de la empresa, que se preste alengao. Aunque se le acabe de morir el gato, en el escenariode la tienda debe sonrer. Sonrer siempre y en toda ocasin,porque algunas investigaciones de mercado dicen los jefes han mostrado que el trabajador sonriente vende ms.Las caras largas, las expresiones de aburrimiento hacen des-cender la productividad del equipo y, por lo tanto, tambinlos premios. La imagen sonriente, por el contrario, se com-pra y se premia. En las evaluaciones para la contratacin, elaspecto exterior y la mscara de sonrisa estereotipada no sonaspectos secundarios. Hay, incluso, quien es contratado slopor eso. En la jerga empresarial a las personas seleccionadaspor sus caractersticas externas se les llamaveline , en refe-rencia irnica a un conocido programa de televisin.7 Y enlas tiendas hay variasveline , repartidas aqu y all comomaniques vivos, a quienes se pide, sobre todo, que realicenun trabajo de imagen.

Las empresas comerciales, por otro lado, son la primeralnea de la sociedad del espectculo. Hay acaso algnespectculo ms impactante, ms impresionante que el quese representa en el templo de las mercancas? As como lamercanca es al mismo tiempo valor de cambio y fantasma,el trabajador tambin queda reducido a estas dos categorasabstractas. Aqu al igual que en cualquier parte, de cualquiermodo. A los empleados de algunas entidades de crdito seles exige una sonrisa obligatoria, tanto mayor cuanto mayorsea el saldo del cliente.

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7 Lasvelineson azafatas de un programa de Canale 5. Vase http://veli-ne.itaweb.it/ [N. del E.].


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Tambin aparece otra forma de despersonalizacin

Podemos representrnosla como la anulacin del orgullo del mito identitario del trabajador.

Entras en la empresa y te crees alguien, pero desde el primeda, si quieres abrirte camino y hacer carrera, tu propia imagedebe pasar desapercibida. Sers alguien si sabes identificartcon la empresa. se es el mensaje. Hasta entonces tu crecimieto debe pasar por una disminucin. Entras con un diploma oun ttulo? Pues aqu empezars con la escoba. La carrera en tienda es como la de los chusqueros,8 empieza por borrar tuvanidad personal.

En la jerga de los cursos de formacin esta humillacin llamatraining on the job , formacin en el tajo, y se explica po

la necesidad de hacer que personas que se han formado en lejano mundo de la escuela comprendan mejor los procesoconcretos de trabajo. En realidad, sin embargo, estas prctcas con tareas inferiores consisten simplemente en una drtica reduccin del salario unida a una exigencia brutal dconformidad y disponibilidad.

Un tal H., bilogo, es enviado el primer da de trabajo a pesapltanos. Slo es un paso te dicen. El primer paso de un trtamiento de despersonalizacin que tiene como objetivo demontar tu identidad y sustituirla por la identidad de la empre-sa, con el cdigo y el mito de la empresa del que debers, pasa paso, convertirte en la encarnacin.

La palabra prohibida

Los directivos utilizan siempre las mismas palabras, las mimas frases hechas. Estn estandarizados por completoincluso en el lenguaje y en el tono de la voz. Tienen ecomn un tono inconfundible, nasal. Y quien empieza s


8 Chusquero es el oficial o suboficial que ha ascendido desde soldadraso, en lugar de ingresar a travs de una academia militar [N. del E.].


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carrera fuera de tonopronto se iguala, se pone el uniforme

hasta en la voz. Maletn, traje de marca, clichs convencio-nales, tono nasal. Ni una desviacin. Ni para permitirse una broma: Pero, usted, el vaso, lo ve medio lleno o mediovaco? Ni siquiera cuando se te echan encima: Crame, nohay nada personal.

Los intercambios de palabras con los clientes tambindeben ser estandarizados. Las normas de comportamientoen la acogida no dejan espacio alguno a la improvisacin: elsaludo al cliente no debe ser ni enftico ni de confianza, sinoconcisamente cordial: Buenos das, buenas tardes, gra-cias, adis.

Estas palabras obligadas estn incluso escritas en un cartelcolocado bajo la caja, fuera de la vista del cliente, con el fin deque quien se salga de esas frases hechas no tenga excusa.

La cartilla

Todo trabajador tiene su cartilla. Durante el primer ao deformacin, la cartilla es puesta al da cada tres meses. Sisobrevive, se pondr al da cada seis meses. Pasados unosaos y lograda la estabilidad, la cartilla slo servir pararegistrar los procedimientos disciplinarios.

La cartilla es un instrumento de seguimiento de la adapta-cin pero, sobre todo, es un instrumento de presin y untimn para orientar las prcticas de tratamiento. En la cartilla,cada trabajador es descompuesto y observado con respecto deuna serie de parmetros: productividad, disponibilidad, pun-tualidad, flexibilidad, imagen, grado de adaptacin al sistemade trabajo y al trabajo en grupo, propensin a hacer carrera.En cada uno de estos aspectos recibir una puntuacin de unoa cuatro, de insuficiente a ptimo.

Las valoraciones trimestrales servirn para abrirle ocerrarle la puerta a cursos de formacin y perfeccionamien-to. Si eres excluido de los cursos, puedes estar seguro: alcabo del ao no te renuevan.

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El adiestramiento en la conformidad

Christophe Dejours,9 director delLaboratoire de Psychologdu Travail , ha escrito que en el mundo del trabajo se recurre larga manu , a costa de nuestros conciudadanos, a mtodos crueles para excluir a aquellos a quienes no se considra adecuados para tomar parte en la guerra en curso (ancia

nos que se han vuelto demasiado lentos, jvenes insufcientemente formados, inseguros); son, entonces, despeddos de la empresa, mientras que de los dems, de los adecuados para el combate, se espera rendimientos cada vems elevados en trminos de productividad, disponibilidad, disciplina y abnegacin.

La guerra a la que se refiere Dejours es la del neoliberlismo, la del capitalismo contemporneo que se dirige hacla eliminacin de cualquier huella del Estado de bienestar hacia la desreglamentacin del mercado de trabajo. Un proceso que transforma las empresas en cotos de infelicidasocial, en espacios de violencia fsica y psicolgica, en tertorios de arbitrariedad y atropello. Una evolucin que, a

tiempo que eleva el umbral desufrimiento natural , chantajeaa los trabajadores con el espectro de la precariedad y la amnaza del desempleo, y reclama de ellos una adhesin incondicional a los nuevos valores y, ms an, una complicidad.

Como hemos visto, tambin en nuestra empresa es urasgo sobresaliente del cdigo empresarial el adiestramient

en la complicidad, el oportunismo, la indiferencia tica frete a cuanto sucede en torno al iniciado. Como veremos madelante, este adiestramiento pretende tambin inducir progresivamente al trabajador a concentrarse exclusivamente elas tareas del trabajo y en su inters privado, ignorando cuaquier otra cosa.

Pero para hacerlo, los dispositivos deben actuar sobrtodo sobre el sufrimiento, pues es frente a ste frente a lo quel trabajador debe, en primer lugar, volverse indiferente.


9Dejours, Christophe,L'ingranaggio siamo noi , Miln, Il Saggiatore, 2000.


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Un inciso. Las SS alemanas, con el fin de educar a sus miem-

bros para que se convirtieran enSS completos , solan some-terlos a pruebas dursimas. As lo hacen tambin los cuerposespeciales de los ejrcitos y las policas de todo el mundo.Las dursimas pruebas a las que son sometidos los nuevoscontratados de nuestra empresa imaginaria, muestran algu-na analoga con estos dispositivos?

Un trabajador, que en los aos ochenta vivi personal-mente la experiencia del cuartel de entrenamiento de para-caidistas de Pisa, responde as:

Por el centro de entrenamiento de reclutas de Pisa pasabanunos 6 mil reclutas cada ao, de los que deba formar slo a 3mil paracaidistas para laFolgore. Una seleccin dursima pormedio de la cual los desgraciados eran sometidos a un entre-namiento fsico dursimo y a una elevada dosis de estrs psi-colgico. Recuerdo que mi cabo me despertaba en plena nochea gritos y, volcando la litera, nos haca golpearnos la cabezacontra la pared. Un despertar traumtico al que seguan cienflexiones y buenas noches. El despertar oficial, naturalmente,llegaba poco despus, normalmente a las cinco de la maana.Quien no soportaba este tratamiento ni el estrs psicofsico que

produca, poda renunciar a ser unhombre de acero , un paracai-dista de laFolgore. Pero, a fin de cuentas, esa experiencia mili-tar aunque enloquecida estaba limitada en el tiempo: tresmeses de tu preciosa vida.

Las analogas que he encontrado con tales mtodos en miexperiencia laboral son impresionantes y no pueden silenciarse.

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UNO DE LOS ASPECTOSde la gestin del cdigo instituido esla produccin y la promocin de un mito con el que los tr bajadores de la empresa puedan identificarse. Hacia exterior ese mito sirve para crear la ilusin de lanecesidadde la institucin; hacia el interior el mito tiene como faumentar la cohesin de los trabajadores, elevar el nivel dsu autoestima y construir una posible configuracin identtaria colectiva de adaptacin.1

El crecimiento de la identidad de grupo a costa de lidentidad personal es, adems, un buen indicador del gradode totalizacin de la relacin y de la institucin. Los ejrcit

las iglesias, las sectas, los partidos militantes muestran edispositivo de modo ejemplar. Aparece siempre acompaado por un mensaje de degradacin, de reprobacin, dsutil amenaza y, por ltimo, de exclusin hacia cualquierque, desde dentro de la institucin, la ponga en discusin.

La adaptacin a un grupo especfico, en este caso ugrupo de trabajo, implica una adhesin a sus esquemarelacionales, en este caso de carcter autoritario, y m

2. El mito

1 Curcio, Renato y Valentino, Nicola,Nella citt di Erech , Dogliani,Sensibili alle foglie, 2000.


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precisamente la identificacin regresiva, infantilizante, con

quien en el grupo personifica la autoridad, el poder. ste essiempre portador de un doble mensaje: de seguridad y deproteccin para quienes se someten y obedecen; de exclusinpara quienes se alejan de su voluntad.

La despersonalizacin, la obediencia y la infantilizacinpromueven por un lado una desrresponsabilizacin,enmascarada en elnosotrosdel grupo, mientras que porotro impulsan a quienes la atraviesan a una angustia sinforma. A esto se aade inexorablemente el fundado temor aperder, al primer paso en falso, los privilegios que el grupogarantiza, a ser expulsado, a ser excluido. El miedo a serexpulsado del grupo de referencia parece no tener par. Enla mencionada investigacin de Browning sobre el Batalln101 de la reserva de la polica alemana, se muestra cmoeste miedo impulsa a muchsimoshombres comunesa perpe-trar terribles masacres.

La orden de eliminar a los judos concerna al batalln en suconjunto, no a sus miembros individuales. Sin embargo, el8090 por ciento de los policas decidi matar, a pesar de quecasi todos al principio al menos estaban horrorizados yasqueados por lo que hacan. Salir de las filas y dar un paso alfrente, es decir, adoptar un comportamiento no conformista,estaba ms all del alcance de muchos hombres. Para ellos erams fcil matar. Por qu? Dar un paso al frente significaba dejarel trabajo sucio a los compaeros. El batalln estaba obliga-do a seguir las rdenes: negarse a matar era rechazar compar-tir una desagradable responsabilidad colectiva, y aparecacomo un acto asocial ante los compaeros. Quienes declara- ban no querer participar en las masacres se arriesgaban al ais-lamiento, al rechazo y la exclusin: una perspectiva bastantedesagradable para quien, inserto en una unidad cerrada,hallndose en el extranjero entre una poblacin hostil, nopoda volverse hacia ningn sitio para encontrar apoyo y con-tactos sociales.

Este miedo inconfesable sigue siendo hoy el que lleva amuchas personascomunesa participar en las ms viles y vio-lentas agresiones de grupo: violaciones, ataques racistas,violencia ldica.

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En nuestra empresa el aspecto dominante del mito empresa

rial, en su vertiente interna, parece ser la ostentacin domnipotencia e invencibilidad. Estamos, as pues, ante umito fundado en el miedo. Quien se resiste a las lisonjas y lexigencias de la empresa es ineluctablemente golpeado ningn recurso a movimientos solidarios, o a institucioneexternas (sindicatos, tribunales), puede jams acabar en vitoria. Es ms, en caso de obtenerse una victoria, ser prric

pues la empresa encontrar el modo de darle la vuelta.No debemos infravalorar la eficacia simblica de este mites decir, su capacidad de producirefectos de realidad; efectos dedisuasin preventiva para aquellos trabajadores con nimode hacer valer sus derechos con prcticas de lucha.

Entre estos efectos, el primero en orden de importancies la autoimposicin del silencio. Decir, contar, dar testmonio pblicamente de las condiciones de trabajo, de ladinmicas sociopsicolgicas de las relaciones en la emprsa expone a quien lo hace a una represalia segura. Quieviola la consigna implcita de silencio ve comprometida srelacin de confianza con la empresa y en consecuencia puesto de trabajo. De aqu nace la involucin autista quaprisiona a muchos trabajadores en un crculo vicioso dopresinmortificacinmiedosilencio. Un sufrimiento silencio que trata de exorcizar el miedo pero que, por contrario, al aislarlo del mundo circundante lo aumenta dforma desmesurada.

Tambin este dispositivo tiene antecedentes en las insttuciones totales. La autorreclusin es de hecho una res

puesta defensiva muy frecuente, aunque inadecuada, a lvivencia de una reclusin involuntaria.2 De forma msgeneral, quien ha vivido experiencias traumticas construye con facilidad, con el fin de garantizar su propia proteccin, autnticas prisiones mentales, de las cuales le resultr muy difcil liberarse despus. El mdico holands JaBastiaans, que en la segunda posguerra mundial ayud a

muchos supervivientes de los campos de concentracin almanes y japoneses, ha recogido una imponente documentacin en relacin con este asunto. Por ejemplo, en uno d

El mito 45

2 Curcio, Renato,Reclusione voluntaria , Tivoli, Sensibili alle foglie, 1997


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sus numerosos informes teraputicos relata el caso de X, unconocido partisano holands. En una sesin con uso controla-do de LSD, X record una terrible tortura sufrida a manos delas SS. X haba dado alimento a algunos prisioneros judos yfue descubierto por los SS. Al principio le golpearon, perodespus trajeron a uno de los judos arrastrado con una cuer-da atada al pene, y le hicieron caer sobre al suelo. Se le rom-pi el crneo y un guardia meti el rostro de X en el crneoabierto del judo dicindole: los amigos de los judos deben beber la sangre de los judos. Los guardias ordenaron a Xque no hablase a nadie de lo sucedido. Pero X relat loshechos a otros tres prisioneros, todos los cuales murieron enpoco tiempo. X qued completamente traumatizado porello: se sinti responsable de su muerte y no volvi a hablardel asunto con nadie, ni siquiera con su esposa.

A esta faceta depresiva del mito empresarial se aade, sinembargo, otra de tipo estimulante: el orgullo de bandera. Laempresa se presenta como lder del sector, o como a puntode serlo: trabajar para ella te proyecta, por medio de unaespecie de magia de contacto, hacia la perspectiva de lapotencia, del prestigio y del xito.

Aparece aqu, en cierto modo, una alusin al superhom- bre, a la figura fuerte, viril, autoritaria, que manda e impar-te rdenes. Hay en ello algo que recuerda la imagen de unaorganizacin militar.

Mirad dicen los jefes a los recin llegados cuandoseis encargados de almacn podris dar rdenes y no slorecibirlas. Quien entra en la carrera puede esperar ver

transformada su nulidad personal en el prestigio de unafigura empresarial de mando. Despus de haber sido infan-tilizado podr convertirse a su vez en un infantilizador.

En pocas palabras, la empresa propone a sus trabajadoresel cristal reluciente de su mito como lugar de convergencia yde realizacin de su propia identidad. Abrazar la filosofaempresarial te convertir en un hombre seguro, curtido,con certezas en la vida. Debes sentirte orgulloso de podertrabajar y poder dedicar todas tus energas a una empresacomo esta.

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Este mito identitario, repetido hasta la saciedad por la jera

qua empresarial, que circula corrientemente tanto en laconversaciones cotidianas de la empresa como en los mesajes de la publicidad, se apoya en cuatro palabraspilacalidad, seguridad, fe y sensibilidad social.

Calidad.Los productos y servicios que ofrecemos, afirmcon nfasis la empresa, tienen algo ms en relacin con l

de los competidores. Es ese algo especial, esta diferencespecfica, la que permite multiplicar el valor de nuestrapropuestas por un coeficiente misterioso y fantstico qulas hace especiales e inimitables.Seguridad.El cliente puede fiarse y confiar. Lo que escojhabr sido previamente elegido precisamente para satisfacer sus ms elaboradas exigencias, para garantizar lseguridad de su eleccin. Elegir cmo se vive aumenta estrs. Por ello la oferta de la empresa se dirige a dar segridad y se ofrece como un tranquilizante.Fe.Como saben las iglesias desde hace milenios, lo nicesencial es la fe. La fe te curar. La fe te salvar. El paque la empresa desea construir con el cliente es imaginado, por eso, en este territorio. Tener fe en la empresa, fiase de su trabajo, es la condicin para convertirse en unde sus fieles, para verla a ella y a sus mercancas con lojos de la fe. Slo as podrn ser degradados a la condcin de infieles los dems competidores.Sensibilidad.El cliente virtual de nuestra empresa, en tantociudadano privilegiado de un Occidente devastado por ecemento que devora el espacio verde pblico, por la dioxna que envenena mares y peces, por elsmogque enferma elaire de las calles, por las sustancias txicas y cancergenque se ocultan en numerosos productos alimenticios, polas guerras que generan a la vez muertos, heridos y campode refugiados, necesita ser constantemente reconfortadfrente a losrumoresque proceden de su mala conciencia.Hay algo mejor que ofrecerle, junto con las mercancsobre las que nace este enorme desastre, que un mensajtranquilizador? Es as como la empresa imaginaria se prsenta: como paladn improvisado de las poblaciones golpadas por las guerras humanitarias, defensora del espacioverde pblico y de las iniciativas contra la contaminaci

El mito 47


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patrocina la investigacin contra el cncer y difunde este

compromiso social, naturalmente, sobre papel entera-mente reciclado.

Se trata de inducciones que obtienen su fuerza del hecho deser repetidas con insistencia por los jefes, por los directores,por los trabajadores quehacen equipo. Y de su necesaria con-secuencia: no pueden ser contradichas sin graves repercu-

siones sobre la carrera de quien intente hacerlo. Los estereo-tipos del mito tejen la configuracin identitaria de la perte-nencia, y contribuyen a aumentar la autoestima y la imagenpositiva de quien se identifica con ellos, sea cliente o trabaja-dor. Para los trabajadores, adems, esta configuracin iden-titaria, que favorece la supervivencia en el seno de la empre-sa, tiene una gran probabilidad de trasladarse hacia una

posicin neurlgica de su propio conjunto identitario hastaconvertirse, sin que lo sepan, ensu identidad tanto en elmundo del trabajo como fuera de l.

El seor K trabaja en la empresa desde hace diecisiete aos. Vivefuera de la ciudad, llega cada maana en tren a la estacin delNorte y parte de ella cada noche. Hace poco perdi el tren des-

pus de trabajar, porque se desarrollaba una operacin policial.Cuando le pidieron que se identificase mostr su carn de laempresa. Loscarabinierino lo consideraron un documento vli-do e insistieron en que les mostrase su carn de identidad o deconducir. Al final el seor K tuvo que resignarse, pero al dasiguiente, en el trabaj, expres su decepcin y su malestar.

Un colega mo se rompi un brazo hace tiempo. Tena derechoa un cierto perodo de baja para la cura y la convalecencia. Perono quiso saber nada. Sigui viniendo al trabajo con el brazo encabestrillo y rellenando los estantes de vino con un solo brazo.

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El cliente debe ser mimado. T, en tanto que trabajador, ncuentas para nada, no puedes alegar derechos. l, sin embargoes decisivo y debes de hacer de todo para que se sienta importante. Debes cortejarlo, halagarlo, mimarlo, sonrerle, satisfaccon prontitud cualquier peticin que haga y, sobre todo, debeaceptar que te mande, que viole tu dignidad, que te humillepblicamente y, si le apetece, que te pisotee. Es parte del juegrelacional, es parte del cdigo, es parte del mito. Esto y no otcosa significa ponerse a su disposicin.

As pues, en este tiempo de fundamentalismo de la mercanca, tambin el cliente est en condiciones de ejercitar upoder disciplinario implcito. No es casual que la empresinfunda a sus trabajadores el sagrado mandamiento quedice: El cliente es vuestro segundo empleador. Y a essegundo empleador le debis la misma obediencia ciega, misma total disponibilidad que al primero.

Era mi turno y estaba a punto de empezar mi pausa para comerUn cliente me para y me pidemagatello , una pieza de carne muysolicitada. Le digo que estoy fuera de servicio y que, de todomodos, elmagatellose ha acabado.Pero, est seguro de lo que dice?Desde luego que lo estoy.

3. El poder disciplinario del cliente


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El cliente se enfada, se dirige al director y protesta.

ste llama al trabajador y le pide explicaciones:Por qu no le ha dadomagatelloa este seor?Porque se haba acabado y adems estaba en la hora decomer.Mientras tanto, el cliente me amenaza: Veremos como acabaesta historia Blande su mvil como un arma. Marca unosnmeros. Llama a un alto directivo de la empresa a quien cono-ce, vocifera, se queja de lo que est sucediendo.

Quince das ms tarde, como es habitual, me llega una cartade amonestacin por no haber querido atender al cliente.Ante mi estupor, un directivo me explica: La empresa tienerazn, tienes que satisfacer al cliente de cualquier modo. Pausao no, hayamagatelloo no, debes satisfacer lo que te pida y sintantas historias. Mientras lleves el uniforme, aunque ests fuera

del horario de trabajo, con los clientes no te puedes considerarfuera de servicio. Te has equivocado y ahora lo pagas.

Una cliente con prisas suelta de repente: Eh, jovencito, a ver site tomas un huevo batido por la maana! Sabes que en estatienda vendenEnervit? chale un poco de bro, a ver si tu ren-dimiento mejora! No ves cunta gente hay en la cola?

Llega un director, a toda velocidad, y ante todo se excusa conla amable seora. Diecisis das ms tarde me llega una cartacertificada en la que la empresa me amonesta porque a causa demi lentitud una cliente se ha quejado con razn y ha sentido quese le responda tomndola por loca.

En la caja una cliente se dirige al director a gritos: O se encar-

ga usted o me encargo yo de que le abran a esta cajera un pro-cedimiento disciplinario.

Un cliente se dirige a un reponedor y le pide una determinadamarca de agua mineral. ste le responde que no hay.No s si me ha entendido. Usted me la tiene que dar.Cmo voy a drsela si no hay?

Entiendo. Lo que es usted es un grandsimo hijo de puta.El reponedor se quita la bata, el uniforme como dicen sus direc-tivos que prefieren una metfora militar, se acerca al cliente y ledice: Eso no puedo permitrselo.

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Sin embargo, un par de semanas ms tarde le llega el veredicto dla empresa. Puede resumirse as. El cliente siempre tiene razIncluso cuando se dirige a un trabajador llamndole hijo de putaEl reglamento no permite que se le conteste. Y mucho menos prvocarle o sujetarlo. Por lo tanto el trabajador debe elegir: o treindas de suspensin de empleo y sueldo o el despido.

Este poder disciplinar, que la empresa reconoce a los clientinduce en los trabajadores un reflejo de miedo que con frcuencia los disuade de emprender cualquier accin ddefensa de sus ms elementales derechos. Esto es particulamente importante en el momento crtico de la hora del cirre de las tiendas.

La tienda cierra a las 21 horas. A las 21:15 podra fichar y mcharme. Es frecuente que a la hora de cerrar siga habiendo clietes dando vueltas. Una noche me permit avisar a los rezagadoque la tienda estaba cerrada. Uno de ellos se quej al directoque me llam al da siguiente para amonestarme. Discurso simple y claro: No se puede presionar al cliente. Si se queda, auque sea media hora ms, debes esperarle con disponibilidad paciencia. El horario del contrato? Qu tontera! Aqu el horrio lo decide la empresa y para la empresa lo que importa e

satisfacer al cliente.Durante las navidades a veces pasa que la tienda, a la hora dcerrar, est tan llena de gente que no se puede ni circular. Lempresa nunca interviene para impedir las entradas fuera dehorario. As, a las 22 todava haba colas de ochenta o ms cartos. Ninguno de nosotros poda saber cuando acabara su turnoEstbamos en las manos de los clientes y de la empresa. Naquellos ni esta nos reconocan ningn derecho.

Llevaba horas en la caja. Las dems cajas estaban ya cerradapero la cola era an muy larga. Pasa una compaera y le digoPor qu no abres la caja y aligeramos la cola? El director mllama de inmediato: Usted no es quien para dar rdenes a sucompaeras y mucho menos para despertar el descontento delos clientes. Su peticin de que se abriera una caja ha hecho qmuchos clientes se sintieran mal.

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El cliente que, como hipnotizado nada ms pisar la tienda, se

sume en una dimensin fantasmagrica en la que trabajado-res y mercancas se confunden bajo el velo de efmeras y tran-quilizadoras apariencias, no es el nico por el que debemosinteresarnos. Las tres miradas que siguen proceden de otrotipo de cliente que no confunde la confeccin con el produc-to, la sonrisa de la publicidad con el sufrimiento contenido dequien tiene delante. Un cliente al que no le va la etiqueta de

segundo empleador que contra su voluntad le atribuye laempresa y que por el contrario est ms interesado en utilizarun servicio con pleno respeto hacia quien se lo presta.

En la seccin de perfumera siempre trabaja una chica muyamable. Se puede decir que las dependientes de perfumerahacen venta asistida, pues a las tareas habituales de cualquier

vendedor de supermercado se aade la de conocer los produc-tos y aconsejar a los clientes. Me cuenta que es licenciada en biologa y que trabaja en el supermercado con la aspiracin deentrar en el servicio de control de calidad en la sede central dela empresa. Quien la contrat le dijo que ese sera su destino,pero que deba pasar por un periodo de formacin en el super-mercado. De hecho est encuadrada en un nivel muy bajo, elsexto, y tiene que adaptarse a horarios muy pesados. Es madrede un nio pequeo y su marido, ingeniero, est con frecuen-cia ausente por razones de trabajo. Las continuas exigencias detrabajo extraordinario y de trabajo en domingos (incluso cuan-do el supermercado est cerrado) la ponen en una situacindifcil. No logra conciliar las exigencias del hijo (horario deguardera, etc.) y de su familia, con las de la empresa, y el tras-lado al control de calidad se va convirtiendo en un espejismo.

Debe pagar cada negativa a trabajar en domingo con el paso ahorario de tarde noche durante la semana. Mi amiga bilogafinalmente dej el trabajo.

Estoy en la cola de la caja del supermercado donde suelo com-prar. Llega mi turno y noto que la cajera, una seora de unoscincuenta aos que conozco de muchos aos de servicio en esesupermercado, est visiblemente agitada y mira constantemen-te a su alrededor como si buscase a alguien o algo. Le preguntosi tiene algn problema, si se encuentra mal. Me contesta quehace media hora que ha pedido que la releven para poder ir al bao, que casi no puede aguantar ms, que tiene problemas desalud y la direccin lo sabe y que teme no contenerse. Me dice

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que se siente avergonzada por la situacin. Le digo que quiedebe avergonzarse es quien no le enva el relevo.

La animo a que vuelva a llamar al director, a que insista, a qucierre la caja, pero me doy cuenta de que est demasiado preocupada por las consecuencias. Me arrepent de no haber llamado yo misma al director.

En la caja. Una seora que no ha comprado nada pide permispara salir, evidentemente saltndose la cola. La cajera intentimpedirle el paso. Se inicia una discusin. La seora quiere saa toda costa y la cajera insiste en que no pase, pues para loclientes que no han comprado nada hay una salida especial. Lcajera casi le suplica: se lo ruego, si usted sale por aqu tomarn conmigo. La otra se enfada y, no comprendiendo esaprohibiciones de la direccin, sale a pesar de todo. La cajeest preocupada y me dice: Sabe? He insistido porque l bronca me cae a m. Le digo que ella no puede responder polos clientes, a los que a veces se les va la olla, y que si pasa allos clientes que estamos aqu le daremos la razn (al menoconmigo puede contar). Me devuelve una mirada al tiempoagradecida y perpleja.

Hay, por ltimo, una mirada que resulta de la fusin en unmisma persona de cuatro figuras: el trabajador, el cliente, ex trabajador y el ex cliente.

La profunda dicotoma que he sentido entre ser trabajador y secliente es desconcertante. La empresa en cuestin se declara primera en relacin con la frescura de sus productos, por la caldad, el surtido y la comodidad, pero las personas que trabajanen ella estn sometidas a una lgica de beneficio que pisotea nslo sus derechos como trabajadores sino su dignidad compersonas. Cnicamente me viene a la cabeza la idea de que, al scada uno responsable de su propio destino, es justo que quiendecida seguir trabajando sea vejado. En realidad con ello evitpensar en cuantos dramas humanos se han consumado y se consuman, mientras escribo, entre los aspticos muros de sus tien

das. Pero tanto da. No siempre se tiene la posibilidad de elego la capacidad de filtrar la realidad que se vive con instrumentos de anlisis objetivos. Muchas veces me ha asaltado la duden mi multifactica vida de trabajo, de si no sera yo el loco un mundo de cuerdos, cuando con frecuencia era yo el niccuerdo en un mundo de locos.Thats all.

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En nuestra empresa la reivindicacin de derechos sindicales esconsiderada como una ofensa. La caja sirve, entre otras cosas,para atemorizar a cualquiera que desarrolle una actividad sin-dical. Se la suele poner en la caja que est frente al box deldirector, que siempre est atento para descubrir un proble-ma. Quien acaba all trabaja sin pausas y sin relevos. Seishoras, seis horas y media, siete horas sentada haciendo losmismos movimientos.

Igual que W., Y. tambin llama a la cajainstrumento de tortu-ra. Pero tambin la califica de instrumento de presin psi-colgica para que los trabajadores sepan muy bien las con-secuencias de esa presin: cuarenta das de caja y luego larenuncia al empleo.

Tienes una sensacin de impotencia, parece que no hay salida.El delegado sindical dice: Y qu podemos hacer nosotros? Soisvosotras las que tendrais que realizar una accin sindical. Peroen una empresa que prohbe la intervencin sindical, que se cie-rra en banda frente al sindicato, que, precisamente, pone a trabajar en la caja a quien intenta dar vida a una prctica sindical,esas palabras no quieren decir nada.

Y el mdico? El mdico, como mucho, prescribe una limita-cin del trabajo en caja. Pero la empresa ignora por completouna prescripcin como esa.

Te mandamos a la caja y all te mueras: sa es la amenaza que serepite. Y, de hecho, la caja te mata. Te asla. Te destruye psicol-gicamente. Si necesitas hacer una pausa fisiolgica, puedespedir que te releven. Pero no sabes cundo te contestarn, nisiquiera si lo harn.

La peticin de pausa fisiolgica tiene que ser dirigida a unsuperior o al jefe de sala. Una vez que presentas la peticin,pasas a la lista de espera. Cuando llegue tu turno, o cuandose considere oportuno, recibirs el permiso. Pero tambinpuede suceder que tu turno no llegue nunca.

El dispositivo de la solicitud es una herencia de los cam-pos de concentracin, que funciona todava en las crceles yen las dems instituciones totales. La persona internadadebe solicitarlo todo, y todo aquello que solicita puede serconcedido o no al arbitrio y la discrecin de quien gestiona

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la institucin. Para comprar alimentos o pasta de dientes

para poder tener una visita o una conversacin telefnicapara reunirse con un magistrado o con un educador, paracualquier cosa, en todas las crceles el recluso tiene que relnar un impreso, una solicitud, dirigido a la direccin: Eabajo firmante ruega de V.I. que le permita. Este mdurelacional define un determinado rgimen de enunciacias como una jerarqua precisa que conlleva un solicitante

alguien que concede.La solicitud, como otros dispositivos relacionales totalzantes, coloca a los actores en una relacin de poder que pemite a la institucin asumir progresivamente el control decomportamiento del recluso y as infantilizarlo.

La fuente de autorizacin de los comportamientos, qunormalmente reside en el interior de la persona, se desplazde este modo hacia el exterior, eliminando cualquier posiblidad de autonoma de decisin. La sensacin profunda qutiene el recluso es la de hallarse en las manos de un podeabsoluto, de un poder que decide sobre su vida y su muerte

Una vez protest delante de los clientes porque el relevo no lleg

ba y ya no aguantaba ms. Al cabo de unos das me lleg una carde amonestacin en la que se me atribua haber pronunciado pala bras inconvenientes. Recurr contra la amonestacin, pero el juezlav las manos sentenciando: poneos de acuerdo entre vosotros

Un reponedor, que haba visto lo sucedido, se sinti obligado a testificar a mi favor. Pues bien: a ese hombre le rebajarode categora y despus, como castigo, le pusieron en la caj justo delante del director. Lo dejaron all y acab vindoobligado a despedirse.

Rebajar de categora es una expresin dura que remiteuna condicin an peor. De hecho se trata de una degradacin. La empresa, como consecuencia de determinado comportamiento usa su autoridad para quitarte la cualificacin

te pasa a un nivel inferior. Te disminuye y te castiga tambidesde el punto de vista salarial. En un contexto caracterizdo por el nfasis en el ascenso social y en la carrera, encuentras en una trayectoria descendente, hacia elunder- ground , la incertidumbre y la exclusin.

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8/6/2019 Curcio, Renato - La Empresa Total; Dispositivos totalizantes y recursos de

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