Crm e Ebusiness Orodrigues

8/18/2019 Crm e Ebusiness Orodrigues

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Centro Atlântico

CRMe e-business


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Wilson Oliveira

CRMe e-business

Edições Centro Atlântico

Portugal/2000


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Reservados todos os direitos por Centro Atlântico, Lda.

Qualquer reprodução, incluindo fotocópia, só pode ser feita

com autorização expressa dos editores da obra.

CRM e e-business

Colecção: Sociedade da Informação

Autor: Wilson Oliveira

Direcção gráfica: Centro Atlântico

Revisão e Adaptação: Centro Atlântico

Capa: Paulo Buchinho

© Centro Atlântico, Lda., 2000Av. D. Afonso Henriques, 1462 - 4450 Matosinhos

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www.centroatlantico.pt

Fotolitos: Centro Atlântico

Impressão e acabamento: Inova

1ª edição: Setembro de 2000

ISBN: 972-8426-29-1

Depósito legal: 155.066/00

Marcas registadas: todos os termos mencionados neste livro conhecidos como sendo

marcas registadas de produtos e serviços, foram apropriadamente capitalizados. A

utilização de um termo neste livro não deve ser encarada como afectando a validade de

alguma marca registada de produto ou serviço.

O Editor e os Autores não se responsabilizam por possíveis danos morais ou físicoscausados pelas instruções contidas no livro nem por endereços Internet que não

correspondam às Home-Pages pretendidas.


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Agradecimentos

Agradeço a Deus, aos meus pais e à minha querida esposa, companheira e

amiga Andréa de F. Sirtori de Oliveira que é um permanente incentivo e

apoio.

Também agradeço aos meus amigos e conhecidos que directa ou

indirectamente contribuiram para o desenvolvimento desta obra. Agradeço

pelas suas amizades, profissionalismo, lições de vida e seriedade, e tam-

bém a todos os outros, pois todos os equilíbrios entre respeitos e confrontos,

e entre simpatias e antipatias são sempre necessários para o nosso desen-

volvimento.

Sobre o Autor

Wilson José de Oliveira é Analista de Sistemas com larga experiência em

Desenvolvimento de Sistemas Client/Server e sistemas para e-Commerce

utilizando principalmente as linguagens Delphi, Visual C++, C++ Builder,

ASP e as Bases de Dados Oracle, MS-SQL Server e Interbase.

Desenvolve sistemas para protecção em redes locais e Internet para

empresas e presta consultoria em protecção de sistemas computacionais

contra vírus e intrusões, desenvolvendo estas ferramentas em Pascal, C++

e Assembler.

Actualmente o autor dedica-se à consultoria em sistemas CRM (Customer

Relationship Management) e e-Business, e também a serviços de forma-

ção em todo o Brasil.


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Í NDICE

AGRADECIMENTOS 5

SOBRE O AUTOR 5

INTRODUÇÃO 11

UM POUCO DE CRM 12CLIENTE SATISFEITO, A LEI DA SOBREVIVÊNCIA EMPRESARIAL 19

O QUE É O CRM? 23

REFLEXÃO 23

REQUISITOS PARA UMA BEM SUCEDIDA INICIATIVA DE CRM 25

INVESTIMENTOS EM CRM 26

PERGUNTAS MAIS FREQUENTES SOBRE CRM 29MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO PARA O CRM 29

GRANDES DESAFIOS 29

INICIATIVA CRM 30

COM TECNOLOGIA NÃO SE RESOLVEM TODOS OS PROBLEMAS 30

MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 30

ESFORÇOS NECESSÁRIOS PARA IMPLEMENTAR UMA INICIATIVA CRM 31

COMO FICAM OS CALL CENTER? 31

QUANDO DEVO COMEÇAR O MEU CRM? 32

CRM NÃO É UMA MODA 33

DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA DOS PRÓXIMOS ANOS 35

COMO RECOMPENSAR A FIDELIDADE? 37

PORQUÊ CRM? 39

O QUE É O CRM? 40


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PROCESSOS DE NEGÓCIO E EMPRESAS VIRTUAIS 43

CONSIDERAÇÕES INICIAIS 43

PROCESSOS DE NEGÓCIO 43

MODELO DE NEGÓCIO (BUSINESS MODEL) 46

ENGENHARIA DE NEGÓCIOS 47

IMPLEMENTAÇÃO DE UMA EMPRESA VIRTUAL 63

A VISÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 63

RECONHECIMENTO DAS MUDANÇAS 65

VISUALIZAÇÃO DO FUTURO 66

ENVOLVIMENTO DA MÉDIA GERÊNCIA 68

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO 69

GLOBALIZAÇÃO 70

SIMULAÇÃO DE NEGÓCIOS 71

AGILIDADE NO ATENDIMENTO AO MERCADO 72

ECOSSISTEMA 74

PARCERIAS, FUSÕES, AQUISIÇÕES, JOINT-VENTURES 76

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - NEGÓCIOS ELECTRÓNICOS 77

BASES DE DADOS DE CLIENTES E FORNECEDORES 79CALL CENTER 81

COMÉRCIO ELECTRÓNICO 82

ENGENHARIA VIRTUAL 84

PRODUÇÃO VIRTUAL 86

ASPECTOS JURÍDICOS 88

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO - TELETRABALHO 89

ESCRITÓRIO VIRTUAL 92

HOME OFFICE 93CORREIO ELECTRÓNICO 94

GESTÃO ELECTRÓNICA DA DOCUMENTAÇÃO 95

SIMULAÇÃO DE ACTIVIDADES HUMANAS 96

INTEGRAÇÃO DE IDIOMAS 96

CULTURA 98

TERCEIRIZAÇÃO /EXTERNALIZAÇÃO 100

TRABALHADORES DO CONHECIMENTO 103

ASPECTOS JURÍDICOS 104


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SISTEMAS DE INFORMAÇÃO – TECNOLOGIA 105

USO DA REDE MUNDIAL 106

INTEGRAÇÃO DE VOZ, DADOS E IMAGENS 107

PADRÕES TECNOLÓGICOS 108

QUALIDADE DA INFORMAÇÃO 109

SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO 110

E-BUSINESS 113

BUSINESS TO BUSINESS 114

B2B OU B2C? 116

QUEM É O CLIENTE? 117

UM ESTUDO 119

E-COMMERCE 121

DEFINIÇÕES DE E-COMMERCE 123

FACTORES RESTRITIVOS AO COMÉRCIO ELECTRÓNICO 125

SEGURANÇA 125

AS FORMAS DE PAGAMENTO 130A TRADIÇÃO DOS VAREJISTAS 134

NOVAS TECNOLOGIAS EM COMÉRCIO ELECTRÓNICO 134

ASPECTOS IMPORTANTES SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DE

COMÉRCIO ELECTRÓNICO 136

CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS – TECNOLOGIAS 139

HTML 141

VANTAGENS E LIMITAÇÕES DO HTML 142XML 143

DOCUMENTOS VÁLIDOS E BEM FORMADOS 144

AS VANTAGENS DA XML 145

DTD 147

XSL 148

PRINCÍPIOS DO MODELO XSL 148

A ARQUITECTURA XSL 148


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RDF 149

O MODELO DE DADOS RDF 150

VANTAGENS DO RDF 151

DOM 152

VANTAGENS DO DOM 153

ASP 154

SUPPLY CHAIN 155

INVESTIR EM SUPPLY CHAIN 156

GARANTINDO A SEGURANÇA E PRIVACIDADE EM

SITES DE LEILÕES 158

CONCLUSÃO 161

O PARADIGMA DOS PREÇOS DINÂMICOS 162

COMO IMPLEMENTAR O “DYNAMIC PRICING”? 164

QUANDO IMPLEMENTAR? 165

AS REGRAS DA “NOVA ECONOMIA” 166

BIBLIOGRAFIA 171


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Introdução

Actualmente, um dos temas mais focados pela comunicaçãosocial da especialidade, é o CRM ou Customer RelationshipManagement . Entretanto, muitos prospectos de marketing dosfornecedores de software abordam o assunto de forma simplista,

como se fosse uma trivial implementação de tecnologia. Mas,CRM não é apenas tecnologia . É um processo contínuo quecompreende a aquisição e disponibilização de conhecimento

sobre os clientes, e que tem o potencial de permitir a uma empresa vender os seus serviços e produtos de forma mais eficiente .

O conceito parte da premissa que é cinco a dez vezes mais caroobter um novo cliente do que reter os existentes. E que o impor-

tante não é ter uma imensa base de clientes, mas ter uma boabase de clientes rentáveis!

O processo de CRM começa com uma análise aprofundada dascaracterísticas e comportamentos dos clientes, de modo que sejapossível conhecer os seus hábitos e necessidades de compra.Com estas informações são geradas campanhas e estratégias demarketing.

Todavia, gerir o relacionamento com os clientes implica também

interacção, onde, por diversos canais ou "touchpoints", a empresainterage com os seus clientes. Assim, o CRM significa dois as-

pectos fundamentais: conhecer os clientes e interagir com esses

clientes.

As Tecnologias de Informação são essenciais para esse proces-so. Mas as TI por si são insuficientes para se conseguir um CRMfuncional.


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Um pouco de CRM

O CRM deve ser visto como um conceito para obter o melhor

relacionamento com os clientes e, não, como um produto ou umatecnologia. O seu objectivo é aumentar, proteger e reter relacio-namentos com os clientes já existentes.Diversos estudos demonstram que é muito mais caro para umaempresa obter um novo cliente do que manter um cliente antigo.

Cada vez mais as empresas estão a tomar consciência de quenão adianta fazer grandes despesas com campanhas publicitárias

e de marketing, se não for possível reter os clientes fiéis aos seusprodutos/serviços. O tempo de vida dos relacionamentos dos cli-entes aumentará em proporção à facilidade deles fazerem negó-cios com uma empresa.

A estratégia é obter a fidelidade, fornecer serviços personaliza-dos, adquirir um melhor conhecimento dos clientes e diferenciar-

-se da competição. Através da melhor compreensão das neces-sidades dos clientes é possível a segmentação do mercado paraidentificar onde podem ser construídas relações lucrativas perma-nentes.

Ocorre uma redefinição do paradigma actual do relacionamentocomercial. As empresas devem passar a estruturar-se por tipo de

cliente. Dentro deste novo paradigma, algumas actividades

tornam-se necessárias:- Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;

- Calcular métricas para cada cliente: lucro, satisfação, potenci-al de interrupção do relacionamento comercial;

- Acompanhar o lucro gerado pelos clientes;

- Realizar actividades específicas para manter os clientes;- Gerir uma série contínua de interacções com os clientes;- Medir a relação comercial com os clientes dos diferentes pro-

dutos/serviços ou grupos de produtos/serviços;- Acompanhar o apoio dado aos clientes.


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É fundamental a compreensão dos benefícios das novas tecno-logias como a Internet e organização dos processos de negóciosespecificamente para satisfazer as necessidades dos clientes. Os

negócios bem sucedidos "centrados nos clientes" são baseadostambém em outras tecnologias tais como datawarehouses (cominformações históricas das compras e contactos realizados) comferramentas de datamining (extracção de dados relevantes). En-tretanto, deve ser enfatizado que essas novas ferramentas elec-

trónicas não substituirão os canais tradicionais. Elas devem servistas como um complemento extremamente relevante da estraté-gia de marketing existente nas empresas.

As aplicações de CRM devem ser implementadas a partir daprocura das áreas de serviço a clientes, pois estas áreas conhe-cem mais as suas necessidades, trabalham com eles no dia-a-dia

e podem identificar possibilidades de melhorias nos processos

internos à empresa que interage com eles. Um dos pontos bási-cos é que não se deve apenas obter o feedback dos clientes: ofoco deve ser a actuação sobre esse feedback . A melhoria do re-lacionamento dá-se pela solução dos problemas mais prementes,sempre do ponto de vista do cliente.

Os dados registados desses relacionamentos devem ser organi-

zados. O contexto desse relacionamento com os clientes (por

exemplo, ofertas) pode estar baseado nas métricas do lucro, sa-tisfação e potencial de interrupção do relacionamento comercial.

O e-Business é um dos principais conceitos que estão a trazer à tona, neste momento, a discussão sobre CRM. Pode-se definir oe-Business (seja business-to-consumer ou business-to-business )

como a aplicação de tecnologias para facilitar relações de negó-cios. Essas tecnologias, tais como, Web, sistemas de telefonia

avançados, palmtops , computadores hand-held , TV interactiva,quiosques de auto-serviço e smart-cards devem ser suportadaspor bases de dados integradas, call-centers e sistemas transac-

cionais seguros. Para a implementação do e-Business são neces-


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sários sistemas que, de forma transparente e confiável, façaminteragir diferentes empresas situadas eventualmente em diver-

sos fusos horários e áreas geográficas.

As soluções de e-Business devem poder fornecer o conheci-mento detalhado sobre as necessidades dos utilizadores e meios

para aplicar este conhecimento em vantagem competitiva. Entre

os principais benefícios estão o aumento de vendas a menorcusto, a satisfação dos clientes e a sua lealdade efectivada pelamaior frequência nas compras. O sucesso da sua implementaçãodepende de estratégias que criem e sustentem relacionamentos

de negócios electronicamente.

Tendo-se os conceitos de CRM e e-Business , pretende-se

sincronizar o atendimento aos clientes através de diversos canaisde comunicação utilizando múltiplas tecnologias (sites na Web, e--mails, sistema direccionado de chamadas telefónicas, etc.).Torna-se possível acompanhar interacções (relacionamentos) viatelefone ou pessoalmente através do seu registo electrónico.Essas interacções podem ser solicitações e/ou reclamações.Além das informações de relacionamento, é fundamental a inte-gração com as informações de relacionamento com transacçõesactuais e passadas e das preferências com os utilizadores, tendo--se uma visão unificada de cada cliente. Trabalhar somente comum desses subconjuntos de informações não permite a visualiza-ção dos relacionamentos de uma forma holística para ser utiliza-

do nas interacções.

Complementando os conceitos de CRM e e-Business , temos o

conceito do Marketing "1to1" ou marketing personalizado, cujas

premissas são:

- Identificar os clientes;

- Diferenciar os clientes em segmentos;

- Interagir de forma diferenciada em função dos segmentos;- Customizar progressivamente a interacção.


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Os sites Web e sistemas telefónicos automáticos permitem oauto-serviço por parte dos clientes. O auto-serviço telefónico po-de ser realizado através de URA/CTI (unidade de resposta audí-vel/computer telephony integration).

As regras para o tratamento do fluxo de atendimento (workflow ) a

clientes em potencial e de resolução de problemas dos clientesexistentes devem ser únicas, não sendo específicas de cadacanal de comunicação. A operação de call-centers , seja viaatendimento telefónico pessoal, site na Web ou sistemas telefóni-cos de atendimento automático, deve ser baseada na mesma

infra-estrutura que dá aos clientes, unidades de negócios,departamentos, assistentes de serviço/suporte acesso directo àsmesmas informações armazenadas. Esses dados são registadosnuma única base de dados independente do canal de origem dainformação, permitindo aos gestores de negócios definir regraspara orientar a selecção de clientes e o processo de compra.

Uma das estratégias de abordagem dos clientes que vemganhando espaço são aquelas "centradas na Web" (Web-centric),utilizando os recursos da Internet para sincronizar o relaciona-

mento dos diferentes canais de comunicação e diferentes funçõesdos negócios. Como exemplo da interacção dos diferentes ca-nais, poder-se-iam exibir nos sites as perguntas (e respectivas

respostas) frequentes para o call-center , que passariam a incor-

porar o conhecimento que os clientes solicitam.

Entre as principais métricas dos sites tem-se as seguintes:

- utilizadores registados no site ,

- incremento na retenção de clientes,- aumento na venda de produtos por cliente, e

- aumento geral da venda e redução da utilização do call- center .


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No caso de sites Web, o conteúdo relevante personalizado paracada cliente deve estar baseado em interesses por produ-

tos/serviços e no comportamento passado das suas compras. Osclientes devem poder obter informações e realizar pedidos deprodutos/serviços 24 horas por dia. Os sites devem tratarsituações que fogem do processamento usual e que eventual-mente poderiam ser consideradas como obstáculos, como, porexemplo, a compra de um produto sem disponibilidade em stock

na data do pedido mas com previsão de entrega nos diasseguintes. Devem facilitar as informações sobre o que os clientesprecisam comprar, e não apenas serem meras "brochuras

electrónicas", respondendo a todas as perguntas sobre produtos/serviços (forma de pagamento, garantia, compatibilidade comoutros produtos e prazo de entrega). Os pedidos de produtos/

serviços devem ser facilitados, inclusive daqueles que precisamser configurados. Deve ser visualizada a disponibilidade em stock

(imediata ou em determinado prazo). Após a realização do pedidodeve ser disponibilizada a visualização do seu estado, indepen-dente da forma da sua efectivação (via Web, telefone, pessoal-mente ou através de representante) oferecendo, inclusive, infor-mações sobre a entrega dos produtos/serviços solicitados, sejaela electrónica, por correio ou através de transportador.

Os sistemas podem aprender a partir do comportamento do

cliente e das suas interacções e automaticamente aplicar esseconhecimento para melhorar a interacção com os clientes custo-

mizando o site de forma individualizada, ou seja, oferecendo osprodutos/serviços mais apropriados. Se o sistema "sabe" o quefoi comprado, a interacção do cliente com o site pode ser maisrápida e, portanto, mais eficaz.

Entre as principais informações dos utilizadores a serem armaze-nadas, pode-se citar:

- observações dos padrões de navegação através do site ,- informações obtidas através de formulários e questionários, e


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- informações transaccionais, ressaltando-se a relevância deintegração com os sistemas transaccionais existentes.

A personalização da interacção dos clientes através dos sites pode ser feita por atributos dos clientes, comunidade à qual elespertencem, eventos de navegação durante a sessão e o próprioperíodo do ano. As informações podem ser customizadas paraclientes específicos (mensagens, dicas, conselhos, etc.). Incenti-vos de produtos/serviços podem ser feitos de forma específicaatravés do conhecimento do relacionamento entre produtos eserviços do portfolio das empresas e das características dos

clientes. Permite a utilização de técnicas de cross-selling (produ-tos complementares) e up-selling (produtos de maior valor/

benefício). O cliente deve saber o que é indicado para ele, comoutilizar produtos e serviços e o que existe "de novidade". O site pode simular as acções de um "consultor expert " na empresa, osseus produtos, "lembrando" e "aprendendo" as preferências dosclientes. O site pode ir registando as páginas que foram acedidas,as que foram re-visitadas, os artigos lidos recentemente, as infor-

mações solicitadas, os produtos e serviços adquiridos, etc. O diá-logo interactivo também é positivo na construção do perfil do cli-ente.

Os elementos típicos de perfil de clientes que são armazenadossão:

-demográficos,

- geográficos,- psicográficos,- produtos ou serviços possuídos/utilizados,- suas datas de compra/contratação,- necessidades,

- interesses,

- objectivos aparentes (baseados nos produtos/serviços que já possui e na actividade no site ),


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- valor estimado de lucro com o cliente ao longo do "tempo de

vida" do relacionamento comercial,

- status do visitante (novo, retorno, etc.),

- preferências de serviços e informações específicas de diálogointeractivo.

O registo de informações de perfil pode ser progressivo.Alterações no perfil devem apresentar mudança imediata no con-texto e na forma de relacionamento.

Deve ser levado em consideração que os clientes só darão

informações "pessoais" e/ou "confidenciais" se isso lhes repre-sentar algum benefício. Estes benefícios devem ser explicitadosatravés dos canais de comunicação.

No relacionamento "1to1" surge o conceito de "Comunidades",

que podem ser encaradas como segmentos de mercado e sãonormalmente definidas pela similaridade de valores de atributos

de grupos de clientes. Esses atributos podem ser:

- valor do cliente,

- função na empresa,- segmento de negócio,- região,- demografia,

- estilo de vida, e

-dados psicográficos.

Quanto mais se adequarem às necessidades dos utilizadores,melhor estarão definidas as comunidades. Estas definições decomunidades (que são colectivamente exclusivas) devem ajudara melhor direccionar produtos e conteúdos. O cliente deve facil-mente identificar-se com uma das comunidades. A importânciadas comunidades deve estar baseada nos objectivos da empresa

para cada uma delas. Como regra geral, pode-se dizer que a

personalização começa pelo marketing voltado para as comuni-


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dades para, num segundo momento, alcançar o relacionamento"1to1", ou seja, o relacionamento de uma empresa com um clien-

te específico de forma personalizada.

Concluindo, é importante estar sempre a reflectir sobre como é possível passar para o relacionamento através da tecnologia tudoque podemos obter num "bom" relacionamento pessoal, lembran-

do sempre que o objectivo de qualquer negócio é criar e manterclientes.

Cliente satisfeito, a lei da sobrevivência empresarial

Nesta última década, a maioria das empresas reduziu os seuscustos e restruturou processos e operações para alcançar osobjectivos financeiros pretendidos. Como resultado, estas

empresas desenvolveram um comportamento com uma visãointerna para a empresa, objectivando a satisfação dos seusaccionistas. O corte nos custos e a reengenharia de processos

acabaram por resultar na perda do foco no cliente, o que

começou a mostrar ser um grande erro. Afinal, o cliente é a fontedos rendimentos das empresas. A partir dessa conclusão que,hoje, parece óbvia, as empresas passaram a focar-se noatendimento diferenciado do cliente, como forma de obter

sucesso nos seus empreendimentos. As tácticas de atendimento

em tempo real, preciso e principalmente individualizado, são osprincipais pontos da estratégia de CRM (Customer RelationshipManagement). O CRM é uma estratégia empresarial com o objec-tivo de maximizar a facturação e principalmente o lucro dasempresas, fornecendo ao cliente um atendimento personalizado.

Para implementar esta estratégia, as organizações serão obriga-das a rever todos os comportamentos, processos e tecnologias

que apoiam a interacção entre a organização prestadora e ocliente ao longo de todos os canais de interface.


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Muitas das iniciativas que aplicam tecnologia a problemas de

CRM estão frequentemente condenadas ao fracasso devido à falta de envolvimento da alta administração. De acordo com oGartner Group, o perfil do executivo de 2004 incluirá o conheci-mento do negócio como um todo, credibilidade e influência peran-te o mercado, aliado a uma grande dose de conhecimento tecno-

lógico.

Visto que atrair um novo cliente custa até 10 vezes mais do quemanter uma parceria, a adopção de um ou mais componentes deuma estratégia de CRM permitirá às organizações atender os

clientes de uma forma melhor, fidelizando o relacionamento e ociclo dos negócios, uma vez que as exigências e expectativas dosconsumidores/clientes serão atendidas na sua plenitude.

A falta de cooperação interdepartamental, e da adopção deestratégias conjuntas dificultam a obtenção do sucesso numprocesso de CRM. Muitos executivos sentem a fragmentação doempreendimento na dificuldade de gerar novos negócios, no au-mento das reclamações de clientes e na falta da renovação denegócios com os clientes actuais.

É obvio que os processos precisam mudar, mas como fazer isto?Por onde começar?

Estas são algumas das questões feitas pelos gestores que

coordenam processos de tomada de decisão em muitas empre-sas.

No entanto, começam a surgir novos objectivos para alcançarestas novas metas:

- Um novo quadro de métricas que coloca o cliente com umavisão central e focada na satisfação do empregado;

- Uma mudança nos atributos dos empregados, principalmenteaqueles ligados às actividades de relacionamento com clien-tes;


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- Clientes conectados e processos colaboradores são factoresde sucesso;

- Conhecer os clientes como se conhece os familiares, o que

eles gostam e principalmente o que eles não gostam é fundamental para a sobrevivência do seu negócio.

Um sistema de CRM integra uma variedade de componentes de

tecnologia que podem ser categorizados em três tipos:

- Interacção com o cliente a partir de canais novos como aInternet, "call centers" e também a partir dos canais

tradicionais: pontos de venda a retalho e força de vendas;- Software de front-office , com vendas, marketing, pós-venda e

automação de funções de apoio;- Software de back-office , consistindo principalmente de bases

de dados, ferramentas de apoio à decisão, data marts demarketing, data mining e soluções de colaboração e workflow .

Em Março de 1999, o IDC e a Cap Gemini realizaram uma pes-quisa detalhada de CRM em 300 empresas de grande dimensão,200 europeias e 100 dos EUA. Os estudos concluiram que as

empresas que estão a planear ou a implementar projectos deCRM já investiram em várias tecnologias que poderão ser inte-gradas num sistema de CRM de largo alcance: 73% das compa-

nhias já investiram em "Call Centers", 69% em sites na Internet e61% em soluções de front-office . Porém, poucas investiram em

ferramentas mais sofisticadas como Web sites interactivos, datawarehousing e integração com ERP (Enterprise Resource Plan-ning). As companhias pesquisadas estão claramente a fixar assuas prioridades de investimento em funções de apoio, quepodem ser imediatamente operacionais, enquanto tecnologias

mais interactivas serão implementadas numa fase posterior. Oprojecto de CRM na maioria das empresas pesquisadas tem uma

visão global, integrando-se com várias tecnologias e com diver-sos canais de acesso para os clientes. Um Web site e um "call

center" são componentes tecnológicos fundamentais para estas


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organizações. A maioria das companhias já implementou um Website e um "call-center". O próximo passo será a implementação doconceito de cliente-interativo. Embora as soluções de apoio à decisão ainda não estejam implementadas nas empresas pesqui-sadas, a maioria dos entrevistados respondeu que pretende in-

vestir na integração da tecnologia de data-warehousing com oprojecto de CRM.

O data-warehousing é um componente fundamental para osclientes nos sistemas de CRM. Embora a proporção de empresasque têm implementado uma aplicação de data-warehousing seja

pequena, a maioria destas planeia estender as funcionalidadesde data-warehousing como parte do projecto de CRM. De acordo

com as empresas europeias pesquisadas, 64% de projectos de

CRM integrarão uma aplicação de data-warehousing nos próxi-mos dois anos.


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O que é o CRM?

Uma iniciativa CRM objectiva criar o melhor relacionamento

possível com o cliente, em todo o ciclo de vida do cliente com aempresa, e não apenas na venda. Não é em absoluto uma ideianova, uma vez que muitas empresas sempre pretenderam criar

um bom relacionamento com os seus clientes. Mas, o que está adespertar tanto interesse actualmente é a disponibilização de tec-

nologias que facilitam esta actividade.

CRM (Customer Relationship Management) é o mais recenteconceito na evolução de ferramentas capazes de fazer diferençana disputa implacável entre as empresas por mais competitivi-dade nos negócios e no seu relacionamento com os clientes.Antes do CRM, tivemos, como conceitos catalizadores desse es-

forço, o Executive Information System (EIS), o Data Mining, oSupply Chain e, mais recentemente, a integração da Internet nosprocessos de negócio de forma ágil, simplificada e num contextovisual.

Reflexão

Indiscutivelmente que o assunto CRM já foi ou em breve estará aser discutido em todas as empresas. E, as suas promessas sãoabsolutamente cativantes: identificar quais são os clientes maisvaliosos, permitindo criar um relacionamento intenso com eles,

aumentando a sua fidelização e consequentemente melhorandoos resultados financeiros da organização. Mas, depois das entusi-asmantes palestras sobre o assunto passa-se à hora da verdade:como fazer acontecer o CRM na sua empresa?


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O primeiro alerta: CRM não é uma simples questão de implemen-tação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa um CRMcom sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chegaa lugar nenhum!

O sucesso ou fracasso de uma iniciativa CRM depende principal-

mente de como as questões relativas a processos e pessoas se-rão tratadas no projecto. O CRM transforma todo o sector de mar-keting, sua organização, processos de trabalho e obviamente aspessoas e suas capacidades.

Hoje, muitas empresas estruturam-se basicamente por produtos,ou seja, os seus processos de venda, marketing e gestão estãofocados nos produtos. Não é invulgar um cliente ser cliente deduas ou mais linhas de produtos e a empresa não ter consciênciadisto. Não é invulgar o cliente ser alcançado por diversos canaisde contacto, com discursos diferentes.

Implementar CRM neste contexto significa redesenhar a organi-

zação, mudando o seu foco de produto para o cliente. Significa naprática transformar pessoas, processos, organização e tecnolo-gia!

Muitas empresas, embora saibam que as estatísticas apontamque 60% da facturação vem de clientes fiéis ainda conservam amentalidade de comportamento dos anos 50, onde a fidelização ea qualidade do atendimento eram secundárias.

Não é uma mudança simples, e com essas mudança surgem asseguintes questões:

- Qual passará a ser o papel dos actuais gestores de produtos?- Como medir o sucesso das vendas?

- Por produto é mais fácil que por clientes?- Como integrar os diversos canais de contacto?

- Como vencer as barreiras e resistências naturais à mudan-ça?


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A transição do marketing de massas para o marketing de relacio-namento é muito simples no papel, mas muito difícil na prática.De uma maneira geral, os sectores de marketing estão acostuma-dos a desenvolverem campanhas sem um foco específico nosclientes, mas apenas baseados em segmentos simplistas, como

grandes e pequenas contas, classes sócio-económicas, pessoasfísicas ou jurídicas e assim por diante.

Implementar o marketing de relacionamento exige informaçõessobre clientes, num nível que não existe hoje na maioria das or-ganizações, e pessoal de marketing que tenha capacidade para

analisar essas informações. Estes profissionais terão que ter con-dições de não só saber desenvolver queries OLAP (e no futurousar data mining ...), mas principalmente saber interpretar os seus

resultados e aplicá-los.

O foco do CRM é o marketing. Embora a área das TI tenha umpapel importantíssimo, pois deve fornecer a infra-estrutura detecnologia (software e hardware), ela não deve ser a patrocina-dora do processo. Quem conhece e pode direccionar a iniciativa

CRM é sem sombra de dúvida o sector do marketing.

Requisitos para uma bem sucedida iniciativa deCRM

Primeiro, dispor das informações adequadas sobre os clientes.

Um CRM pode ser considerado um data mart de marketing, com

informações específicas sobre clientes.- Este data mart existe na empresa hoje?

- Como poderá ser construído?- De onde e como virão as informações para preenchê-lo?- Qual será o nível de segmentação a que se deseja chegar?


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Na prática é impossível chegar-se a 100% do detalhe de cadacliente da empresa, mesmo porque muitos deles não justificariamtal investimento. Apesar de que a proposta do CRM é fazer comque a empresa venha apenas a ter clientes rentáveis, no dia a diaisto dificilmente será alcançado.

Depois, é necessário um projecto CRM bem consistente. Significafocar na organização, processos e pessoas de marketing. Signifi-ca também integrar sistemas aplicacionais com o data mart CRM.

E, muito importante, não deixar em segundo plano a criação de

uma mentalidade de comportamento focada na qualidade doatendimento ao cliente, de ponta a ponta, e não só na venda.Com certeza, para muitas empresas, será muito diferente do quevemos hoje. Este esforço implica formação intensiva e internali-zação dos conceitos de CRM em todos os níveis da organização.Implica também em mudar as estratégias de negócio queconsideram que apenas a política de preços baixos é o suficientepara manter a sua clientela fiel... O elo mais simples será semdúvida a tecnologia. Ela está disponível e é uma questão de fazera escolha certa. Mas, pessoas, organização e processos exigemesforços significativos para serem transformados.

Investimentos em CRM

Os investimentos em CRM tendem a aumentar significativamente.

Algumas pesquisas como a efectuada pelo Meta Group apontam

para um mercado de quase 5 bilhões de dólares em 2001.

Mas, porquê estes altos investimentos?

Nós, como clientes, com certeza temos inúmeras más experiênci-as para contar. Temos aquela compra de um livro num site

Internet que prometia entrega em 24 horas e já se passaram


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quase 20 dias e eles nem respondem aos e-mails. Ou aquela

revista que insiste todos os meses que façamos uma assinatura,da qual já somos assinantes. E aquele serviço de atendimentotelefónico que nos deixa muito tempo à espera com musiquinhase mensagens dizendo quão eficiente é a empresa, e quando a-tende, depois de termos digitado o nosso código, perguntam-noso código novamente.

Temos também bancos que gabam o seu nível de atendimentopersonalizado, mas que o gerente só nos atende por pouquís-simos minutos, e quando o consultamos sobre qual o melhor

investimento, descobre-se que ele não sabe bem do que está afalar. E aquele outro em que você altera o endereço de cor-respondência, mas continua a receber cartas no endereço antigo.E então você descobre que é cliente de um produto e não de umbanco...

As páginas de reclamações dos leitores que aparecem nos princi-pais jornais são outra fonte inesgotável de exemplos de como nãotratar os clientes.

Por estas e outras situações é que as empresas estão à procurade como melhorar o seu relacionamento com os clientes. Mas, só melhorarão se existir uma clara consciencialização de que orelacionamento 1-to-1, tão falado, exige não apenas tecnologia,mas relacionamento humano. E as pessoas não mudam as suasatitudes e pensamentos de um dia para o outro. Este é o grande

desafio do CRM.


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Perguntas mais frequentes sobre CRM

Mudanças na Organização para o CRM

A simples mudança de conceito, de não mais se procurar amaximização do lucro na transacção imediata com um cliente,mas no seu relacionamento a longo prazo muda muito a maneira

de pensar e agir. Além disso, muitas empresas actuam focaliza-das no produto, com as suas estruturas organizacionais e proces-

sos desenhados para este modelo. Repensar a empresa num

modelo "customer-centric" exige muita transformação. Este mo-delo exige que a empresa se organize em torno do cliente, com o

produto sendo apenas um meio de atender algumas das neces-

sidades desse cliente.

Grandes desafios

Mudar a mentalidade e a maneira de agir não é fácil. Em muitasempresas, o próprio conceito de avaliações funcionais está direc-tamente relacionado com a rentabilidade do produto e não do cli-

ente.

A cultura está ligada a "como vender 100.000 unidades deste pro-duto neste mês?".Não se fala em relacionamento com clientes nas áreas de ven-das. E a produção então não tem a menor ideia de quem são osclientes da empresa.


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Iniciativa CRM

Algumas empresas obterão melhor resultado que outras. Depen-de de algumas variáveis, como por exemplo, o valor que cadacliente tem para a empresa. Quanto maior o valor, maior a sua

importância para a empresa e obviamente maior a necessidadede manter um relacionamento fiel. Mas, imaginem o potencial de

uma empresa de telecomunicações, um banco, uma seguradora,uma loja de departamentos e um supermercado passando a

entender um pouco mais os seus milhares (ou milhões) de clien-

tes e os seus hábitos de compra!

Com tecnologia apenas não se resolve todos osproblemas

A tecnologia é fundamental, pois facilita as iniciativas CRM, masela por si não faz as mudanças culturais. Mas, um processo CRMsó será bem sucedido se a empresa quiser realmente aprendermais sobre os seus clientes e investir tempo, esforços e dinheironisso. O patrocínio deve vir da alta administração.

Mudanças organizacionais

Existem empresas onde marketing e vendas quase não se falam.Onde os pontos de acesso aos clientes são diferentes e focaliza-dos em produtos, às vezes concorrentes entre si. Outras empre-sas, que externalizam as suas vendas ao público, não têm hoje amínima ideia de quem são os clientes finais. Em muitas organiza-ções não existe um meio de disseminar internamente a "voz" docliente. Estas empresas têm que repensar a sua estrutura, pes-


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soas e processos. E não é simplesmente por implementar um no-vo software que irão resolver o problema.

Esforços necessários para implementar umainiciativa CRM

Além das mudanças organizacionais e nos processos, é neces-sário a integração dos sistemas operacionais com os pontos decontacto com o cliente, sejam eles vendedores com os seus

palmtops , site na Internet, call center ou outro meio qualquer. Ossistemas passam a ter a visão "customer-centric", e um factor crí-tico de sucesso será a excelência do Data Warehouse . Não é uma tarefa simples. Exige dedicação, esforço e investimentos. Eos resultados também não aparecem de imediato. Mudanças dementalidade e acção são demoradas.

Como ficam os call center ?

A empresa deve ser vista pelo cliente como um única entidade,independente do seu ponto de contacto. E estes devem ser

integrados. Assim, uma comunicação ou transacção iniciada viatelefone poderá ser acompanhada pela Internet e vice-versa. Esta

situação conduz a um novo conceito, o de contact center , queaumenta o alcance do call center . O call center deixa de fazer

contactos apenas por telefone, para interagir com o cliente por

qualquer meio, seja e-mail, Web site , fax, etc. O contact center

pode ser definido como um call center com funções adicionais.Mas não é uma tarefa simples transformar um call center reactivonum contact center pró-activo. O próprio perfil actual dos profis-sionais do call center , que nem sempre enfatizam dotes de

escrita, poderá levar a problemas aquando do uso dos e-mails.Um contact center exige não apenas investimentos em tecnologia


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(típicos dos call center ), mas também muito mais atenção a pes-soas e processos.

Quando devo começar o meu CRM?

O mais rápido possível!

O timing é essencial na nova economia. Uma iniciativa pioneiratrará vantagens competitivas reais. Um atraso no início do CRM

poderá levar a empresa a apenas se manter no negócio,perdendo a oportunidade para conseguir saltos quânticos em ter-mos de posicionamento de mercado. Mas, um alerta: Fazer rápi-do não significa fazer com insensatez. Esforços isolados, nãocorporativos, podem gerar soluções não-integradas, com efeitostotalmente contraproducentes.


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O CRM não é uma moda

CRM não é uma moda que irá desaparecer em pouco tempo. Agestão eficaz do relacionamento com os clientes será um dosprincipais factores de diferenciação competitiva nos próximosanos.

Os mercados e os consumidores estão a tornar-se mais exigen-

tes. A competição está cada vez mais cruel. Novas oportuni-dades, mas também novas ameaças aparecem a cada minuto.Todos nós já ouvimos falar em CRM, dos seus benefícios e dassuas vantagens potenciais. Mas, muitos de nós ainda estamos agatinhar na sua prática.

Como conquistar a lealdade e o lucro dos nossos clientes? Como

transformar os diversos e muitas vezes não integrados canais decontacto com os clientes numa ferramenta consistente e colabo-

rativa ao sucesso empresarial?

Com certeza que estamos a falar de muito mais que tecnologia. A

tecnologia permite-nos pensar em ambientes CRM eficazes, mas

por si só não será suficiente. Precisamos redesenhar processos eprofissões.


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Diferenciação competitiva

dos próximos anos

Implementar o CRM numa empresa significa adoptar atitudes vol-

tadas para o cliente, objectivando manter os clientes lucrativos,

conseguindo a sua lealdade. Mas para que isso aconteça é ne-cessário que a empresa ofereça um "algo mais", que encante e

motive o cliente a permanecer fiel.

Assim, é importante que a empresa antes de mais nada defina oque considera como cliente lucrativo. E que os identifique.

Este é um valor inestimável de uma política bem sucedida deCRM. Na maioria das empresas, como a estrutura de negóciosestá orientada por produtos, não existe a visão clara dos clientesmais lucrativos. E daqueles que terão potencial de se tornarem lu-crativos.

Um primeiro estudo nesta área vai mostrar com certeza que umagrande parcela dos clientes não é lucrativa. E que muitos jamaiso serão.

Não será surpresa descobrir que uma parcela de 20% dos seusclientes seja responsável por 120% dos lucros e que 30% da suabase de clientes seja responsável por um prejuízo operacional e-quivalente a 20% dos lucros.

As estratégias de marketing devem concentrar-se nos clienteslucrativos, desestimulando ou redesenhando as operações comos clientes não lucrativos.


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Uma visão integrada de CRM permitirá que todos os contactoscom este público seja direccionado. Assim, seja pela Internet, porcontacto pessoal ou por call center , os clientes lucrativos devem

ter um atendimento especial. Infelizmente vemos inúmeros casosonde os canais são divergentes nas suas mensagens e formas decontacto, expondo a empresa de maneira diversa e desagradávelao cliente.

Erros nesta área são frequentes. Um banco americano descobriuque os clientes que mais visitavam as suas agências pertenciama dois grupos extremos: o grupo dos clientes muito lucrativos e o

dos que causavam prejuízos operacionais. A política até entãoadoptada de desestimular todas e quaisquer visitas às agênciasestava a perturbar o relacionamento com muitos dos seus clien-

tes mais lucrativos!

Outro erro muito comum é ignorar o custo de aquisição de umnovo cliente. As próprias acções de marketing não privilegiam olucro. Falam em conquista de "market share" mas não em renta-bilidade da base de clientes.

Possuir uma base imensa de clientes não significa que todas asoperações com estes novos clientes sejam realmente vantajosaspara a empresa.

Uma recente pesquisa mostrou que é comum que de 20% a 30%

dos novos clientes não sejam lucrativos para a empresa. Poden-do-se eliminar este esforço de aquisição desnecessário, com cer-teza que a empresa estará a actuar de maneira mais competitiva,não desperdiçando budget e energia.

Conquistar e manter uma base de clientes fiéis é uma arte eciência ao mesmo tempo. São muito poucas as empresas queenfatizam a lealdade dos seus clientes. Poucas realmente bus-

cam "encantá-los".


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Muitas nem sabem quem são os seus clientes mais fiéis. Podematé saber que determinado produto vende bem em alguma épocado ano, mas nada sabem sobre as pessoas que os adquirem!

Como recompensar a fidelidade?

Muitas empresas preocupam-se em fazer a sua primeira venda a

um cliente, mas não se esforçam por preservá-lo. Infelizmente,para elas, existirão muitas chances de o perder para a concor-

rência. E cada novo cliente tem um custo de aquisição bastantealto em relação ao custo de mantê-lo como cliente por um longotempo.

O questionário de auto-avaliação abaixo pode mostrar como asua empresa está preparada para uma iniciativa CRM:

- A sua empresa esforça-se em atrair e manter apenas osclientes mais lucrativos?

- Como é que ela define e avalia um cliente lucrativo?- Como é que ela identifica os clientes lucrativos?- Que análises de rendibilidade são efectuadas com relação à

base de clientes?

- Que atitudes são tomadas em relação a clientes não lucrati-vos?

-São medidos e avaliados os custos de aquisição de novosclientes?

- Existem estratégias de marketing diferenciadas para aquisi-ção e retenção de clientes?

- Todos os canais de contacto com os clientes estão adequada-mente integrados?

- Como é que a sua empresa define e avalia um cliente fiel?- Como é medido o nível de fidelidade da base de clientes?- Que incentivos a sua empresa oferece para preservar um cli-

ente fiel?


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- A empresa conhece os padrões de compra dos seus clientes?- São sistematicamente efectuadas pesquisas de satisfação na

base de clientes?

- A alta administração preocupa-se em avaliar índices de fideli-zação, custos de aquisição de novos clientes, índices de ren-dibilidade e assim por diante?

Respondendo com toda a isenção a este questionário podemoster uma primeira ideia de quanto tempo e esforço será necessáriopara que a iniciativa CRM não se perca. E de quanto trabalho se-rá necessário além da implementação do software.


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Porquê CRM?

O conceito de CRM é fruto da evolução do próprio marketing. Naverdade, é um regresso ao passado, onde o dono da loja daesquina conhecia pessoalmente todos os clientes e conseguia

inclusive antecipar as suas necessidades de compra. Com o

conceito de marketing de massas, que buscava vender uma pro-

dução em larga escala, este lado pessoal desapareceu. Os meios

de divulgação como a TV e os média impressos favoreceram ocrescimento deste marketing impessoal e massificado.

Com os avanços das TI surgiram significativas evoluções nosconceitos de direct-mail e telemarketing , permitindo uma maior

segmentação do mercado. A ideia era fazer contacto apenas comdeterminada parcela de clientes e não com toda a base, uma vezque os produtos são diferenciados, com diferentes potenciais devendas. Neste processo, já surgia uma interactividade mínima.

Hoje, devido à feroz concorrência, muitas empresas diversifica-ram os seus contactos com os clientes e nem sempre o fazem

adequadamente e sincronizadamente. Não é difícil você ser con-tactado pela área de contas a receber cobrando uma dívida, aomesmo tempo que o sector de marketing lhe envia uma carta

classificando-o como cliente VIP, oferecendo um novo produto.

E, pior, você pode também ser contactado por dois ou mais ca-nais diferentes de vendas (telemarketing, Internet, vendedor, dis-

tribuidor...), com ofertas diferentes.

Está claro que alguma coisa precisa ser feita. Nenhuma empresaconsegue sobreviver num cenário de alta concorrência sem umprocesso coerente de comunicação com os seus clientes.


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O que é o CRM?

A proposta do CRM é desenvolver um processo contínuo eevolutivo de conhecimento e comunicação interactiva com osclientes.

O CRM é um ciclo, onde três etapas básicas são continuamenteactivadas. A primeira é o conhecimento do cliente: quem é ele, oque quer, o que compra?

Para esta etapa, as TI são fundamentais, principalmente astecnologias e processos de Business Intelligence e DataWare-

housing . A segunda etapa é o planeamento de campanhas demarketing e interacção com o cliente, baseadas no conhecimentoobtido na primeira fase. E, finalmente, temos a terceira fase, onde

são efectivadas as acções de marketing e vendas. E o ciclo deverepetir-se continuamente, buscando sempre o aperfeiçoamentodo processo.

As TI são a base do CRM. Diversas tecnologias devem ser inte-gradas, tais como, software de Call Center , sites Internet, ERP,

DataWarehouse , Data Mining e ferramentas OLAP. Mas, a ques-

tão principal é o desenvolvimento do processo como um todo.

O processo CRM é uma interacção contínua entre:

- O Data Warehouse que mantém e disponibiliza as informa-ções sobre os clientes;

- Os sistemas operacionais de produção que mantêm os dadossobre as transacções comerciais efectuadas;

- Os sistemas de contacto com os clientes, sejam Call Centers ,

Vendedores com "mobile computing" ou Internet.

Um CRM é muito mais que um conjunto de software. Dispor deinformações actualizadas sobre clientes exige um DataWarehou-


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se que não é desenvolvido de um dia para o outro. Exige siste-mas aplicacionais adequados que permitam uma visão integradados processos de negócios, como os ERPs. Que também nãosão implementados rapidamente. E, é necessário dispor desistemas de interacção com os clientes, como um call center au-tomatizado. Na prática, implementar um CRM não é uma tarefasimples. Exige muita dedicação, esforço e investimento de umaorganização.


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Processos de negócio

e Empresas virtuais

Considerações Iniciais

O conceito de modelar a empresa criando unidades de negócio eprocessos de negócio está muito mais próximo de atender aosobjectivos de qualquer organização, ou seja, produzir bens ouserviços que atendam às expectativas dos seus clientes.

Este capítulo apresenta conceitos sobre processos de negócio eempresas virtuais, e tem o objectivo de mostrar como a aplicaçãodesses conceitos é indispensável para a sobrevivência das orga-nizações nos dias actuais.

Processos de Negócio

Business Engineering (Engenharia de Negócios) é um conjuntode técnicas usadas pela empresa para projectar o seu negócio deacordo com metas específicas. Essas técnicas incluem:

- Procedimentos passo-a-passo para projectar o negócio;- Notações que descrevem o projecto;- Heurísticas ou soluções pragmáticas para encontrar o melhor

projecto, em termos das metas específicas.


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Um Business Process (Processo de Neg ó cio) é um conjunto deactividades internas desenvolvidas para servir ao cliente (oferecer

o produto correcto com alto desempenho em relação a custo,duração, serviço e qualidade). Cliente pode ser tanto um clientemesmo como um outro processo individual no mesmo ambiente

mas, que seja externo à companhia (ex. sub-contratante).

Os processos normalmente não são denominados e desenvol-vem-se mais naturalmente que hierarquias na tentativa de

oferecer um resultado ao cliente. Os processos podem atravessar

toda uma organização tradicional; “processos são formas por

meio das quais as organizações agregam valor” ou mais detalha-damente “um processo corresponde a uma específica ordenaçãode actividades de trabalho ao longo do tempo e do espaço, comcomeço e fim, onde entradas e saídas são claramente identifica-das: uma estrutura de acção”. Reconhecem-se por saídas, tantoos produtos como os serviços. Entradas e saídas comunicam-secom clientes ou outro processos mas nunca com outro processo

interno.

Uma forma de reconhecer e identificar processos é denominá-losdescritivamente, por exemplo, ‘desenvolvimento de produto: derequisitos ao produto’ ou ainda ‘vendas: do promotor ao pedido’.Cada processo utiliza recursos entre o seu início e fim, quepodem ser novamente utilizados, após o seu término, para algumoutro propósito. Assim, podem-se ter várias instâncias de um

mesmo processo acontecendo concorrentemente. Cada processotem um proprietário e um responsável, podendo ter vários opera-dores do processo.

O proprietário de um processo é um executivo que define oprocesso, estabelece e monitoriza as suas metas. O responsávelpelo processo “executa” uma instância do processo e reporta aoproprietário do processo.


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As principais diferenças entre organizações funcionais e orienta-das para processos são:

- Organizações orientadas para processos vêem comoprocessos, não apenas projectos tradicionais, mas outrostrabalhos também, por mais rotineiros e repetitivos (porexemplo,o processo cíclico do ‘vendas do promotor ao pedido’ pode ser executado por um só vendedor);

- Organizações orientadas para processos eliminam gestoresintermediários (supervisores) – responsáveis por processosreportam directamente ao proprietário do processo;

-Organizações orientadas para processos agrupam os seusfuncionários em áreas de competência, cada qual com o seuresponsável, chamado proprietário de recursos.

A busca por organizações orientadas para processos desenvolve--se em:

Business Enginnering = Business Reengineering

+ Business Improvement

Business Reengineering (Reengenharia de Neg ó cios) é oquestionamento de todo o negócio onde se procuram maneiras

completamente novas de o reconstruir (por que você faz o quefaz, como é feito; etc.)

Business Improvement (Melhoria de Neg ó cios) – após a re-engenharia pretende-se manter e incrementar os avanços pormeio da busca de novos objectivos e novos esforços para os al-cançar.


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Modelo de Negócio (Business Model )

O Business Model (Modelo de Negócio) mostra o que é oambiente onde a empresa se situa e como esta se relaciona com

esse ambiente. O ambiente da empresa consiste em tudo e todos

com quem a empresa interage para realizar os seus processos

(exemplo, clientes, fornecedores, empreiteiros, etc.). Esse modelo

pode ser composto por vários modelos integrados consistente-mente.

Um elemento chave do modelo de negócio é a descrição daarquitectura da empresa, ou seja, a sua estrutura estática, apre-sentando as funções da empresa (divisões, departamentos, etc.).

As estruturas são compostas por elementos. Cada elemento é ligado a outros elementos. Os elementos são tangíveis, têmsubstância, podem ser atribuídos a si valores (algumas vezes vá-rios valores) e têm limites. Os elementos têm um proprietário, queé alguém na empresa.

O fluxo de eventos (process flow/workflow ) é uma questão daarquitectura da empresa, mas não a forma como se desenvolve.As acções e decisões que constroem o fluxo de eventos sãodetalhes da descrição dos processos. Entretanto, com frequência,é importante descrever-se a dinâmica do negócio e inclui-la no

modelo, embora não seja um elemento da arquitectura.

Um modelo eficaz dever ser limitado, deve suprir detalhes. Trata-

-se de uma figura apenas do que se precisa apresentar. No geral

desenvolvem-se modelos de negócio apenas para partes daempresa que são responsáveis por processos chave, ou seja,aquelas com as quais o cliente se defronta e aqueles por meio

dos quais a empresa factura.


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“O Modelo é uma ferramenta para auxiliar, não para nosdominar”

Um processo de negócio compreende um determinadonúmero de elementos:

- Uma actividade é o elemento central de um processo denegócio. Todos os processos de negócio consistem numa oumais actividades. De facto, um processo de negócio é própriode um alto nível de actividade;

- Cada actividade é um processo de negócio que pode se

seguir de outra actividade. Uma transição chamada acabaquando uma actividade termina e inicia uma após a outra;

- Em alguma circunstância de momento, o processo de negócioé chamado para estar num estado específico;

- Uma transição pode depender de uma decisão que foi as-sociada a uma condição.

Engenharia de Negócios

O Business Process Development – BPD (Desenvolvimento deProcessos de Negócios) é um recurso atribuído pelo principalgestor para desenvolver e manter os processos de negócios daempresa. É esse recurso que desenvolve os negócios da

empresa. As suas entradas incluem novos objectivos e as suassaídas correspondem a uma empresa alterada. Poderia ser consi-derada como um “processo interno”, contudo, para não confundiro conceito de processo, considera-se apenas como um agregado

de objectos.

O BPD pode ser considerado como parte de variadas tarefas

numa empresa. Entre essas tarefas encontram-se a Business

Process Reengineering e a Business Process Improvement.


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Outras tarefas seriam projecto de novos negócios e projecto defusão de empresas.

Reengenharia de Negócios

O projecto de reengenharia pode ser descrito como composto de

quatro actividades:

- Desenvolvendo a visão do negócio – a empresa cria uma

visão de como os seus processos poderão ser desenvolvidosde forma a atingir objectivos estratégicos;

- Compreendendo o negócio existente – a empresa é pesqui-sada e descrita de forma a demonstrar como funciona no

presente;

- Projectando um novo negócio – desenvolvem-se novosprocessos ou alteram-se antigos, bem como todo o sistema

de informação que lhe dá suporte. Teste e prototipagem dosnovos processos são partes integrantes dessa actividade;

- Instalando o novo negócio – novos processos são implemen-tados.

Essas actividades desenvolvem-se quase em paralelo; em termos

de modelagem, pode-se dividir a reengenharia em:

Reengenharia de negócios = Eng.ª Reversa de Negócio+ Eng.ª Evolutiva de Negócio

Um projecto de reengenharia inicia-se após a elaboração de umadirectiva de reengenharia, especificando as metas do projecto.

Essa directiva dispara a actividade denominada Visualiza çã o , naqual se visualizam novos negócios na empresa ou novos proces-sos nos negócios desta. Baseados na estratégia e metas da


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empresa, concentra-se o trabalho nos processos a serem altera-

dos. O resultado da visualização é a Especificação de Objectivos,uma nova visão da empresa.

A Engenharia Reversa do Neg ó cio produz o modelo de negócioexistente, enquanto a Engenharia Evolutiva do Neg ó cio projectaum ou mais processos, desenvolve o Sistema de Informação desuporte, realiza prototipagem e simulações do novo negócio oudos processos.

A directiva de reengenharia é da responsabilidade da gerência demais alto nível da empresa. É expressa em termos de alto-nível

gerencial, destacando problemas sérios e fundamentais.

A directiva deve aclarar os seguintes pontos:

- Ambiente da empresa – quem são os clientes e os concor-rentes e como o ambiente está a mudar no presente;

- Expectativas dos clientes – como a empresa pode satisfazeros clientes de forma diferente da actual;

- Crescimento da concorrência – como os concorrentes estão asatisfazer os clientes;

- Dificuldades nos negócios da empresa – o que está errado epor que não se está a fazer da forma correcta;

- Diagnóstico da empresa – porque é que os rumos da empresadevem ser repensados em termos de operações desenvolvi-das;

-Os riscos de não mudar – quais as consequências a médio elongo prazo de manter-se a empresa tal como está.

A Visualização produz uma visão da nova empresa e formula-aem termos da especificação de objectivos. O trabalho de Visuali-zação da nova empresa não é formalizado como a produção deum modelo, mas é composto por passos bem determinados.


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Essa actividade deve:

- Assegurar que as metas estratégicas da empresa coincidamcom as da nova empresa proposta;

- Tentar compreender como a actual empresa funciona de

forma a especificar a nova empresa;

- Tentar aumentar a satisfação do cliente com novos produtos,serviços e processos (as entrevistas são úteis);

- Comparar a empresa com outros negócios do ambiente, pormeio de avaliações.

Actividades de Visualização:

- Quem toma parte? Vários operadores como: representantesdos clientes principais (mais importante), pessoal interno da

empresa, consultor de reengenharia (eventualmente). Normal-

mente realizam mesas-redondas com trabalhos individuais ou

de pequenos grupos à posteriori;- Elaborar a Estratégia – incorporar as metas de longo prazo de

forma a adequar os processos e forma de trabalho da

empresa. Necessita ser convincente a ponto de convencer e

incluir funcionários de todos os níveis. Deveria ser elaboradade forma a:

- Não se basear apenas em factores financeiros, que dificil-mente são compreendidos pelos funcionários de maneira

geral;- Que os seus efeitos sejam mensuráveis;- Focalizar-se em questões realísticas e mensuráveis para

o negócio;- Inspirar, não forçar, funcionários em todos os níveis de

forma a criar uma empresa que alcance as suas metas;

- Reconhecer as necessidades dos clientes – reconhecer asactuais e prever as futuras expectativas dos clientes, quantifi-

cando-as. Normalmente não são totalmente conhecidas pelopessoal interno, que apenas imagina conhecer profunda-


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mente os clientes. A melhor forma de análise é por meio deentrevistas pessoais. Esses encontros levam a reconhecer

como expandir e aperfeiçoar os produtos e serviços que satis-fazem a clientela, bem como reconhecer quais os processos a

serem urgentemente aperfeiçoados ou alterados;- Compreender o negócio actualmente existente – para

idealizar uma nova empresa é preciso conhecer muito bem aactual. Nessa actividade desenvolve-se por engenharia rever-

sa, apenas o modelo dos processos apontados pela directiva

de reengenharia da empresa. Desenvolve-se em paralelo com

a engenharia reversa de todo o negócio;

-Avaliações (benchmarking ) – desenvolvem-se comparaçõesdo negócio com outros que se apresentam como líderes oucomo membros na área. Procura-se assim validar o processoproposto como sobrepondo-se aos concorrentes.

No sequenciamento da visualização a equipe de reengenhariacomeça a visualização por reconhecer qual(is) o(s) processo(s)mais importante(s). Três itens são propostos para o reconheci-mento desses processos:

- Procurar os processos que se apresentem como mais

problemáticos;- Escolher os processos para os clientes cruciais para a

existência da empresa;- Escolher os processos que têm boa chance de passar satisfa-

toriamente pela reengenharia.

Durante a avaliação do(s) processo(s), reconhecer como outrasempresas trabalham e quais sãos os melhores concorrentes e co-legas.


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A Visualização é uma actividade iteractiva, e é pois importante:- Gastar tempo testando cenários alternativos para os proces-

sos, construindo protótipos ou simulando-os, antes de os im-plementar;

- Testar todas as alternativas, por mais excêntricas que pare-çam inicialmente;

- Concentrar-se nos processos mais importantes e avaliar

profundamente as interfaces de cada processo com o ambi-

ente. Um processo aperfeiçoado serve melhor ao cliente, pro-dução, etc;

- Estabelecer alvos mensuráveis para cada processo, de forma

a comparar os resultados da reengenharia;- Estimar quais os tipos de suporte requeridos pelos novos

processos, especialmente serviços de tecnologias de informa-ção.

A Especificação de Objectivos

A especificação de objectivos fornece uma visão futura da empre-sa desejada e deve:

- Identificar e nomear os processos novos/radicalmente altera-

dos;

- Incluir uma visão geral e descrição de alto nível dos futurosprocessos, enfatizando em que diferem dos actuais. Essa

descrição não requer ser detalhada, já que deve estimulardiscussões entre clientes e executivos. Devem, no entanto,

apresentar claramente a filosofia da empresa, as intençõescom mudanças dos processos e como estes devem operar;

- Definir propriedades mensuráveis e alvos para cada processo,tais como custos, qualidade, ciclo de vida, tempo de produçãoe satisfação do cliente. Cada alvo deve ser relacionado com aestratégia;

- Especificar as tecnologias a darem suporte aos processos,

com especial ênfase ao suporte das Tecnologias de Informa-ção. Requisitos de compatibilidade com sistemas actuais (hardware e software ) devem ser reconhecidos;


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- Descrever prováveis cenários futuros. Com isso pode-seprever futuras necessidades de mudanças nos processosdevido a novas tecnologias, novas interfaces com o ambiente

ou outros tipos de recursos. Mesmo questões de futuras am-pliações com distribuição geográfica dos processos devemser consideradas. Assim, estabelece-se um compromisso en-

tre a rigidez da falta de previsão e a extrema flexibilidade quenunca será usada;

- Elaborar uma lista dos factores críticos de sucesso;- Elaborar uma lista dos riscos a serem eliminados, identifi-

cando falhas potenciais que comprometam o trabalho de re-

engenharia e também apresentando forma de evitá-los.

Engenharia Reversa dos processo existentes

A engenharia reversa dos processos existentes busca obter um

quadro claro de como os processos acontecem actualmente.

Dois pontos de vista devem ser descritos, a visão interna e aexterna. A visão externa é a partir da perspectiva do ambiente e ainterna descreve a estrutura interna. Ambas devem ser consisten-

tes, de forma a que cada “o quê” na visão externa tenha um “co-mo” correspondente na visão interna.

A visão externa descreve a empresa, o seu ambiente em termosde estudo de casos (use case ), modelando processos que afec-

tam utilizadores da empresa: clientes e parceiros externos.

Um modelo de use case considera a empresa como um sistema,

os seus clientes como utilizadores do sistema e os seus proces-

sos como diferentes maneiras (use cases ) com os quais os clien-

tes usam o sistema.


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A visão interna descreve a empresa em termos de estruturasfuncionais e hierárquicas (se houver), de processos correntes ede recursos utilizados.

Projectando novos processos

O projecto de novos negócios apresenta quatro actividades princi-pais:

- Produção da visão externa da nova empresa – processos

novos ou alterados são descritos detalhadamente, focalizandoas suas interfaces como o ambiente;

- Produção da visão interna da nova empresa – os modelos de“como” fazer são todos orientados a objecto, cada um com oseu próprio propósito. Esses modelos podem ser construídosa partir das tarefas nele incluídas e como estas estão relaci-onadas ou a partir dos produtos ou subprodutos que venham

a afectar;

- Construção de um sistema de informação de suporte ao novonegócio;

- Teste da empresa reprojectada em pequena escala, antes da

sua instalação.

Instalação dos novos processos

Fase crítica, uma vez que os processos antigos normalmentedevem continuar, enquanto os novos são instalados. No caso deprocessos alterados internamente, o cliente não deve perceberqualquer mudança, sendo que os novos devem ser totalmentecompatíveis com os existentes. Em caso de mudanças externas oambiente não deve sentir descontinuidades e sim compreenderas mudanças e concordar.


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Iterações

Durante os vários passos da reengenharia pode-se percebermaiores aperfeiçoamentos que os visualizados. Isso pode levar aum retorno e a mudança da visualização na especificação deobjectivos. Mudanças como essas, no entanto, podem levar aatrasos, mesmo na fase de testes. O pior cenário é quando nadase descobre até à instalação dos novos processos, quando sepercebe ser impossível a execução dos planos. Pensar antes eexecutar depois diminui riscos e atrasos.

Arquitectura de Neg ó cios

Estabelecer a Arquitectura de Negócios corresponde a criarmodelos orientados a objectos dos negócios, visualizando estru-turas e associações.

Arquitectura de negócios corresponde à descrição das maisimportantes estruturas estáticas (de longa duração) internas à empresa. Elementos típicos dessas estruturas são: as distintasfuncionalidades da empresa – divisões, departamentos, etc.;processos e produtos em vários níveis, vários tipos de recursos – materiais e humanos. Os elementos são ligados uns aos outrospara formar colectivamente a estrutura. Cada elemento tem um

proprietário – alguém na empresa. Os elementos são tangíveis,

têm limites e podem ter valores a si atribuídos – algumas vezesvários valores.

O termo ‘processo’ é usado de diferentes formas. Na modelagemde negócios é usado para expressar o fluxo de eventos no sis-tema, descrevendo como o cliente inicia, utiliza e termina um ne-

gócio com a empresa.

Um processo é como ‘um conjunto de actividades estruturadas emensuráveis, projectadas para produzir uma determinada saída


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para um cliente particular ou para o mercado’. Também se usa otermo processo para descrever ‘actividades que são inteiramenteinternas ao negócio’. Nessa definição não se consideram clientesexternos mas sim que o seu produto beneficia outros processos

internos como os de gestão ou de natureza de infra-estrutura. Aprimeira definição corresponde aos processos de negócios daempresa e na segunda refere-se como esses processos são divi-didos em processos internos.

Uma linguagem de modelagem de processos deve ser capaz de

descrever os vários processos internos, bem como a forma como

esses processos interagem para oferecer serviços ou produtosaos clientes.

Uma forma para expressar processos é a utilização de use cases ,nos quais processos internos são expressos por objectos. Umuse case pode ser considerado como um conjunto de objectos

comunicantes, sendo que cada objecto pode participar de váriosuse cases .

Outro importante conceito a expressar é o de fun çõ es ou sub- neg ó cios . Negócios muito grandes precisam ser divididos emvários sub-negócios, cada qual cobrindo certa área particular decompetência. Numa empresa orientada a objecto, um sub-negócio não corresponde a uma área tradicional como finançasou vendas mas sim a uma área de competência como oconhecimento a respeito de um tipo específico de produto da

empresa. Um sub-negócio não tem um gestor mas sim um propri-etário de recursos que desenvolve e vende pessoal para o líderde processos.

A linguagem de modelagem também deve oferecer a pos-sibilidade de expressar como um processo interno é realizado porrecursos materiais e humanos e a partir de quais sub-negóciosesses recursos são tomados. Produtos e serviços também devemser modelados, sendo que cada um desses pode ser composto

por outros. Estes podem ser descritos como objectos com as su-


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as operações e atributos. Também o fluxo de eventos aquandoda ocorrência de um processo deve ser descrito. É necessáriodescrever as suas entradas a partir do mundo exterior e as suas

acções quando recebe uma entrada, ou seja, as suas operações,suas decisões e as saídas do processo.

Modelos internos e externos de um negócios

A geração do modelo de um negócio corresponde à criação dosmodelos externo e interno.

Modelo externo

- Descreve a empresa e o ambiente em torno desta;

- Descreve os processos da empresa que satisfazem os inte-

resses dos clientes e de outros elementos externos à empre-sa. A interface entre cada processo e o seu ambiente externo

é determinada com particular cuidado;- É chamado modelo de “ use case ” .

Modelo Interno

- Descreve cada processo – como são construídos por diferen-tes tarefas (processos internos) e os vários tipos de recursos

produzidos ou explorados;- Representa a empresa como estruturada em sub-negócios

(funções) – são mostradas cada tarefa atribuídas ao sub-ne-gócio (onde os recursos podem ser obtidos);

- É orientado a objecto;- São diferenciados objectos que correspondem a tarefas da-

quelas que correspondem a coisas no negócios (ex. produto);- As tarefas também são diferenciadas – são divididas em tare-

fas que implicam em contacto directo com o cliente (ex. ven-

das) e tarefas internas (ex. planeamento de produto);


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- Pode ser dividido em dois tipos: modelo ideal e modelo real. O

ideal não considera como o modelo, pode ser realizado naprática, coisa considerada no real.

O Modelo de Use case

O modelo de use case descreve o negócio e seu ambiente. Onegócio é feito de todos os processos importantes do negócio. Oambiente é feito pelos clientes, parceiros e fornecedores quetomam parte no processo. Em engenharia de negócios orientada

a objecto, os processos são modelados como use cases , enquan-to o ambiente é modelado usando a figura dos actores. O modelode use cases também mostra como o ambiente externo interagecom o negócio, ou seja, como actores individuais se comunicamcom use cases dentro de negócio.

Realizando a Engenharia Reversa

Realiza-se engenharia reversa do negócio para se poder obteruma boa imagem da empresa, antes que se decida a melhor

maneira de a mudar. O bom conhecimento do negócio, tal comofunciona hoje, não só facilita a compreensão mais clara de quedeve ser mudado, mas também pode evitar a elaboração de pro-

postas inexequíveis.

A engenharia reversa consiste das actividades principais:

- Modelagem de use cases : modela o negócio em termos deactores e use cases ;

- Modelagem de objectos: fornece uma visão interna donegócio, como o processo de trabalho se desenrola interna-mente.


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Essas modelagens são interdependentes. O trabalho inicia-se pe-lo modelo de use case e quando este se torna estável vai-se parao modelo de objecto. No entanto, esta sequência torna-se iterac-tiva até se atingir um bom resultado.

Um dos maiores desafios na realização da Engenharia Reversa é encontrar-se o exacto nível de detalhe. De forma geral, é sufici-ente identificar-se os processos e fazer uma descrição em altonível, sem necessidade de detalhe.

Realizando a Engenharia Evolutiva

É nessa fase que se descobre como novos objectivos podemafectar o negócio e que se determina a melhor forma de aperfei-çoar e optimizar os processos priorizados.

Projectar o novo negócio compreende as actividades:

- Construir o modelo de use case : vista externa da nova empre-sa;

- Construir o modelo de objectos ideal: vista interna da nova

empresa, mostra como os objectos comunicantes podem

interagir para realizar os novos use cases ;

- Construir o modelo de objectos real: adaptação do modeloideal em função das restrições encontradas;

-Desenvolver um sistema de informação: elaboração e criaçãode um suporte baseado em tecnologias de informação;

- Verificar o novo negócio: simulações e testes dos modelos an-tes da sua implementação real.


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Desenvolvimento do Neg ó cio e seu Sistema

Uma organização é composta por vários processos. As ocor-rências de um processo podem participar em vários outros pro-cessos de negócio da organização. O sistema de negócio convivecom essa interacção e o seu modelo é a sua expressão.

Assim, uma instância de um objecto no sistema de negócio podeparticipar em várias instâncias de diversos use cases . Os usecases podem influenciar-se mutuamente, ocasionalmente cau-

sando conflitos. Nesse sentido, é importante investigar como osdiferentes recursos do negócio executam o modelo de objectos.

Considera-se então que a organização e o seu modelo dosistema de negócio seja estruturada em duas camadas:

- Camadas de negócio: onde se localiza o modelo do sistemade negócio. Nela se mostra como o pessoal que trabalha naorganização interage entre si e como usa o sistema de infor-mação de forma a realizar as actividades nos use cases dossistema de negócio;

- Camadas de recurso: onde se encontra a descrição de comoos recursos realizam o modelo de negócio. Nelas sãomostrados os diferentes recursos humanos como vendedor,

projectista e pessoal do desenvolvimento, e todo tipo de su-

porte técnico, como os diversos sistemas de informação quepodem coexistir internamente à organização.


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Um objecto entidade, na camada de negócio, corresponde a umobjecto entidade modelo ideal de objectos do SI. Entretanto, àsvezes, é conveniente que atributos de objectos entidades na ca-mada de negócio sejam representados por objectos entidade nomodelo do sistema de informação.

Objectos entidade na camada de negócio não têm uma cor-respondência directa no modelo de use case do SI.

Um objecto entidade no modelo de negócio pode se comunicarcom vários objectos activos dos diversos use cases do sistema

de negócio. Consequentemente, esses objectos entidade, quandorepresentados no modelo do SI, podem participar em vários usecase do SI.

Exemplo: Num modelo de negócio, o objecto activo X do Sistemade Negócio, tem certas responsabilidades denominadas A,B e C.Identifica-se, assim, um actor chamado X e os use cases chama-

dos A, B e C no modelo de use cases do SI. Quando a executar a

responsabilidade chamada C, o objecto activo X no modelo de

negócio, acede ao objecto entidade Y. No modelo ideal de objec-tos do IS isso corresponde ao objecto entidade Y a participar no

use case C.

É praticamente impossível identificar e detalhar um modelocompleto para o SI, usando apenas o modelo de objectos do

sistema de negócio. Isso porque não há algoritmo capaz dedescrever detalhadamente como os actores humanos se

comunicam com os SIs, tomando-se por base apenas o modelo

de objectos do sistema de negócio. Para se desenvolver boasinterfaces para o SI é importante passar pelas actividades devisualização do SI, na qual participam prováveis utilizadores,sempre que possível encenando a sua actuação e mesmorealizando protótipos das interfaces.


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Implementação de uma Empresa Virtual

A Visão da Alta Administração

O primeiro passo que deverá ser dado pelas empresas quepretendem mudar o seu modelo de gestão empresarial é fazercom que a alta administração ou os gestores da empresa tenham

consciência de que as empresas precisam se transformar emempresas virtuais. Porém, de nada adianta ter todos os ingredi-entes tecnológicos e não ter visão do modelo de Empresa Virtual.

Marvin L. Manhein afirma que “ as Tecnologias da Informa çã onunca ser ã o sozinhas uma fonte de vantagem competitiva sus- tent á vel.” . O novo ambiente de negócios que se consolida nomundo inteiro, exige uma visão administrativa e executiva, queinclui a capacidade de estabelecer alianças e parcerias até mes-mo com os concorrentes. Só sobreviverão as empresas ágeis,ambiciosas e criativas. Quando o mercado abre, as regras mu-

dam e a empresa precisa ser repensada, e isto exige total criati-

vidade. É importante fazer as mudanças enquanto se está a ga-nhar dinheiro.

Locke e Kirkpatrick sugerem os seguintes meios para facilitar aexpressão da criatividade nas organizações: o líder deve formularuma visão que enfatiza a importância da criatividade, comunican-do esta visão continuamente a todos os empregados; uma culturacriativa deve ser implementada, através de passos específicosque favoreçam a implementação da visão. Estes passos incluem:

- Selecção de pessoas que se caracterizam, entre outros as-pectos, por sólida preparação e uso dos processos de pensa-mento criativo;


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- possibilidades amplas de formação voltada para a actualiza-ção do conhecimento e desenvolvimento de habilidades criati-vas;

- estabelecimento de metas para se alcançar produtos criativos;- encorajamento, discussão e comunicação de ideias entre os

membros das equipas, entre as equipas e entre todos os em-

pregados, e

- premiar as ideias e produtos criativos com ausência de puni-ções e fracassos eventuais.

Desta forma, os gestores deverão preocupar-se com os seus

parceiros, clientes, fornecedores, funcionários e subcontratados,elaborando processos integrados e treinando-os nas novas

necessidades. As entidades externas, como os clientes e fornece-

dores serão parte da rede corporativa da empresa da mesmaforma que hoje são os departamentos. Alie-se a isto outrasentidades que fazem parte do ambiente externo em que a empre-

sa se insere. O conhecimento sobre a concorrência será cada vezmais necessário, sendo que as informações terão que sercaptadas sempre rapidamente e com acuidade minuciosa. Toffler

afirma que “ A nova economia revolucion á ria ser á baseada emprinc í pios diferentes onde o dinheiro é informatizado, a informa- çã o é monetarizada, as formas de trabalho mudam, as estruturasorganizacionais mudam, a escala da opera çã o muda.”

Comprometimentos que não podem faltar na transformação do

negócio:

- o projecto precisa do apoio da Alta Administração que olegitimou;

- a equipe envolvida deve conhecer muito bem o negócio;

- a gestão do projecto;


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- a metodologia do novo modelo de gestão precisa estar dis-ponível para todo o grupo de trabalho;

- é necessário um forte envolvimento da equipa que toma asdecisões e do grupo que efectua as mudanças;

- a equipa envolvida precisa ter representatividade e voz activa

na sua área. Não adianta envolver nesse projecto alguém queestava ‘encostado’.

Para que a visão da alta administração seja realizada com maior

proximidade da certeza, a alta administração deverá ater-se aosseguintes pontos:

- reconhecimento das mudanças;- visualização do futuro, e- envolvimento da média gestão.

Reconhecimento das mudanças

A Alta Administração deverá estar disposta a reconhecer que asmudanças estã

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