Creating Emerging Markets Oral History Collection · minería, en diferentes minas, ninguna muy...

CreatingEmergingMarkets–OralHistoryCollection

Augusto Felipe Wiese de Osma, CEO, Grupo Wiese Interviewed by Andrea Lluch, Researcher, Harvard Business School

May 23, 2013 in Lima, Peru Audio interview conducted in Spanish

The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library, Harvard Business School. The transcripts are made available for academic research and teaching. Any other use - including commercial reuse, mounting on other systems, or other forms of redistribution - requires permission of Harvard Business School. When use is made of these texts, it is the responsibility of the user to obtain the additional permissions for requests to cite and to observe the laws of copyright and the educational fair use guidelines. Research Inquiries & Requests to Cite Oral History Collection: Please contact Rachel Wise, HBS Archivist, [email protected] or Laura Linard, Director of Special Collections, [email protected] Preferred Citation: Interview with Augusto Felipe Wiese de Osma, interviewed by Andrea Lluch, Lima, Peru, May 23, 2013, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker Library Historical Collections, Harvard Business School.

Baker Library Historical Collections Baker Library | Bloomberg Center

Harvard Business School Boston, MA 02163

617.495.6411 [email protected]

http://www.library.hbs.edu/hc © 2013 Copyright NoticeThe Creating Emerging Markets Oral History Collection is owned by the President and Fellows of Harvard College.

Interview with Augusto Felipe Wiese de Osma

Interviewed by Andrea Lluch

May 23, 2013

Lima, Peru

Audio interview conducted in Spanish

AL: Buenos días, queremos agradecerle en nombre de la Escuela de

Negocios de Harvard la oportunidad de conversar con usted. Estamos en

Lima, en las oficinas corporativas del Grupo Wiese y vamos a iniciar esta

charla con el señor Augusto Felipe Wiese de Osma, que nos ha recibido

gentilmente. Para iniciar esta charla, yo quería preguntarle si usted puede

resumirnos cuándo nació, cuál fue el entorno familiar, sus primeros años

de carrera.

AW: Yo nací en el año ’24. Mi padre fue el que fundó el Grupo Wiese, él y

su hermano Fernando. El Grupo comenzó cuando mi padre, que trabajaba

en una empresa comercial que se llamaba Wagner, la compra porque el

señor Wagner se retiraba y se iba a Europa, en este caso era francesa. Esto

fue justo antes de la Guerra, y desde ahí se han desarrollado todos los

negocios, y lo más importante (estoy resumiendo, ¿no) fue que se fundó el

Banco Wiese. El Banco Wiese fue fundado en el año 1942, y luego han

venido muchas otras empresas…

2 Emerging Markets Oral History

AL: El Grupo Wiese, como usted dice, se inicia a principios del siglo XX,

¿usted qué estudió en la universidad? ¿Cómo fueron sus inicios en su vida

empresarial?

AW: Bueno, yo primero estudié en la Universidad de San Marcos, acá, y

después me fui a California a la Universidad de Los Ángeles, Southern

California. Primeramente estuve un trimestre en Stanford y regresé, porque

ya había comenzado a trabajar con el Grupo Wiese estando en la

universidad, porque las clases permitían eso. Yo entré a la parte comercial,

y mi hermano entró al banco. Cuando regresé, entonces, iba todo el tiempo

a la Casa Wiese, que era donde estaba mi padre, pues tenía ahí su oficina.

El Grupo Wiese llegó a tener alrededor de mil empleados y la Casa Wiese

estaba dedicada a la venta de maquinaria y materiales para todas las

industrias. La maquinaria eran grupos electrógenos, tractores, y materiales

para la construcción, todo lo que se requería para la industria. Los

principales o primeros clientes importantes fueron las azucareras; en esa

época había azucareras muy importantes. Después fue variando pero ellos

fueron la clientela más importante.

AL: Entonces… ¿cuando usted llega a Lima después de estudiar en el

extranjero se incorpora a la parte comercial del Grupo Wiese?

AW: Exactamente.

3 Wiese Interview

AL: ¿Y cómo fueron esos primeros años de formación como empresario?

¿Cuáles fueron los desafíos que enfrentó?

AW: Bueno, estando en una firma comercial, los desafíos eran aumentar

las ventas y la facturación, naturalmente. En esa época, el mercado del Perú

era pequeño, entonces el Grupo Wiese comenzó a expandirse en diferentes

actividades, y así fue como nos expandimos en hotelería, se fundó y

construyó el Hotel Bolívar. Este hotel fue el primero y más importante de

Lima, se construyó para el centenario de la independencia del Perú, porque

el presidente de esa época llamó a mi padre para decirle si estaba interesado

en hacer un hotel. En ese momento se necesitaría un hotel de cinco

estrellas, porque no había, y entonces se construyó. Este hotel fue

inaugurado y fue el elefante blanco del Grupo Wiese durante mucho

tiempo, porque en esa época no había aviación comercial o muy poca, todos

eran barcos que venían con pasajeros pero que no se quedaban, entonces

había muy poco movimiento turístico; esto fue cambiando, se expandieron

las agencias de viajes y entonces finalmente el hotel tomó otro ritmo.

También se cambió la gerencia con un especialista suizo que lo trajimos

especialmente. Con eso demostramos que la gerencia es muy importante en

cualquier lado y deben ser especialistas, y eso es una prueba. Este señor

puso el hotel muy bien, tanto que después de unos años nos sugirió comprar

el country club como un anexo del Hotel Bolívar para que los pasajeros

tuvieran la oportunidad de tener la piscina, entonces se compró también el

country club. A este señor, que se llama Emilger, la cadena Hilton lo llamó


para trabajar con ellos. Nos pidió permiso, naturalmente, aceptamos, y

resultó ser el brazo derecho de Hilton abriendo todos los nuevos hoteles,

valía muchísimo. Esa fue nuestra experiencia en hoteles. Luego se operó en

industrias, LAnificio, que era una compañía textil; una fábrica de tuberías,

que se llamó Ferrum, junto con unos socios alemanes, en esa época era el

Consorcio, uno de los consorcios más importantes de acero europeos.

Colaboramos con la apertura de la fábrica peruana Eternit. En la industria

pesquera; entramos en pesquería en forma no muy importante pero

podríamos decir de un desarrollo mediano. También incursionamos en

minería, en diferentes minas, ninguna muy importante. Y bueno, más o

menos, últimamente entramos en seguros en la AFP, en este caso, Integra.

En la naviera, ahora tiene nueve barcos Tanqueros de 50 mil toneladas, un

gasero, 14 remolcadores; o sea que hacemos el tráfico de cabotaje del Perú

de todo lo que es hidrocarburos. Y estamos, en este momento, viendo

nuevas inversiones porque creemos que el Perú atraviesa un período de

crecimiento muy importante, entonces es el momento de desarrollarse.

Tenemos una compañía constructora, que también le va muy bien, en

vivienda de interés social. Finalmente, tenemos una fundación que se

dedica al bien social, salud, a apoyar la cultura, la educación, ramas muy

importantes en las que estamos comprometidos.

AL: Usted recién comentaba que cuando vuelve a Lima se incorpora,

colaborando con su padre, que era el director de la empresa, ¿cuándo le

tocó a usted el momento de hacerse cargo y estar al frente del Grupo?

5 Wiese Interview

AW: Cuando él decidió retirarse como presidente, entonces hizo nombrar a

mi hermano presidente del banco y a mí presidente de la Casa Wiese y todo

el resto de las empresas. ¿En qué fecha fue eso? Sería, pues, no sé.

AL: Yo tengo entendido que fue en los ’70s…

AW: Puede haber sido.

AL: Independientemente de la fecha, han pasado varias décadas desde que

usted asumió esa responsabilidad, y una pregunta—porque esto es de

interés para la historia de las empresas—¿cuáles fueron los momentos más

importantes o significativos en su carrera, desde que está a cargo del

Grupo Wiese?

AW: Bueno, hubo momentos muy difíciles porque hubo una recesión

mundial en los años, no sé, ‘88, por ahí, y esto afectó mucho al banco.

Entonces, con esta recesión, la clientela comenzó a dejar de pagar y, por lo

tanto, había que reservar todas estas cuentas. Esto afectó, por supuesto, a

todos los bancos, algunos tuvieron que cerrar y otros la pasaron mal; entre

ellos, nosotros. Entonces decidimos, en ese momento y para hacer frente a

las circunstancias, buscar un socio que estuviera dispuesto a poner capital,

y ahí fue donde nos unimos con el Sudameris, que en realidad era un banco

perteneciente al grupo de la Banca Comercial Italiana. El Banco Wiese

cambió de nombre y se llamó Banco Wiese Sudameris. Pasaron unos años


y se ofreció la oportunidad de vender el banco porque ya nosotros éramos

socios minoritarios, entonces se lo vendimos al Sudameris. El Sudameris, a

su vez, lo vendió al Scotia, que es el banco que está actualmente. Ahí

termina, entonces, la actividad bancaria del Grupo, que naturalmente nos

afectó mucho en negocios y sentimentalmente porque había sido un banco

creado con mucho cariño por mi padre.

AL: A la inversa, ¿cual fue el momento que usted recuerda como el

momento más floreciente o con mayores oportunidades …?

AW: Bueno, yo diría que el haber construido este edificio fue un hito muy

interesante, el arquitecto fue Bernardo Fort, que es un peruano pero que es

conocido mundialmente… El centro de Lima se vino muy a menos,

entonces decidimos poner estas oficinas en un lugar mucho más asequible,

e hicimos este edificio, que resultó un edificio emblemático del Grupo. Y

también otro hecho muy importante fue la adquisición de la compañía

naviera de Petroperú, que da fiel abastecimiento de petróleo y de

hidrocarburos en la costa de Perú.

AL: Hablando de compañías navieras, el Grupo en algún momento tuvo

algún interés, como usted comentaba, en la industria de la pesca y, una de

las preguntas que hacemos es, como muchos países de América Latina, el

Perú ha sufrido distintas situaciones políticas y económicas muy

7 Wiese Interview

complejas; ¿cuál fue su experiencia durante el periodo que donde se

estatizaron muchas empresas? ¿en algún caso, afectó al Grupo?

AW: Sí, esa fue una muy mala época con el gobierno militar; durante la

presidencia del General Velasco, pues era estatista completo. Entonces lo

primero que hizo ese gobierno fue estatizar a la agricultura. Si bien le puso

un nombre de que la agricultura debía ser para quienes la trabajan, en el

fondo los que la trabajan no tenían capitales, entonces el Estado tuvo que

poner capitales. Y expropió, dejó solamente pequeñas áreas. Luego

expropió la pesquería, entonces ahí nos expropiaron a nosotros, y esas

expropiaciones entregaban bonos, pero bonos que en el fondo no tenían

valor. Nosotros tuvimos también una hacienda importante, pero felizmente

la habíamos vendido antes de la reforma agraria.

AL: Y los años ’80, que fueron años complejos para toda América Latina,

que incluso se conoce como la “década perdida” para latinoamericana,

¿cómo el Grupo sufrió o se tuvo que adaptar a esta inestabilidad

económica y al suceso que terminó con la hiperinflación a finales de los

años ’80? ¿Qué experiencia o recuerdos tiene de esa etapa?

AW: Bueno, de esa etapa, como digo, a nosotros nos expropiaron la

industria pesquera, había el rumor de expropiación de las bancas, y ahí

terminaba ese gobierno y comenzó a resurgir el país.


AL: Otra de las preguntas era: en los ’90, muchos historiadores o

economistas hablan de que Perú sufrió un shock competitivo por las

políticas de apertura, de regulación… ¿Cómo fue la estrategia de la

empresa para adaptarse a un nuevo entorno y contexto?

AW: Bueno, primero tuvimos que tratar de reducir las deudas, o sea deber

lo menos posible por un período en el cual no había crecimiento, sino todo

lo contrario: un decrecimiento d. Pasado ese período, vino el gobierno de

Fujimori y puso orden, especialmente en las finanzas, entonces el Perú

comenzó a resurgir, habiendo combatido al Sendero Luminoso, que era un

grupo armado, como en Colombia las FARC. De ahí en adelante, el Perú

se recuperó con una política económica sana, bastante cercana a los

criterios internacionales.

AL: Volviendo a la figura del Banco Wiese, que usted mencionaba que se

organiza en los años ’40, yo quería preguntarle—si bien el Grupo se ha

desvinculado del Banco, como usted comentaba—¿qué rol cumplió el

banco para el Grupo? ¿Cuál fue el papel que el banco cumplía en la

estructura del Grupo?

AW: Mi padre repetía “el banco se ha creado no para usufructuar del

banco, sino para que todas las compañías del Grupo apoyen al banco.” O

sea que felizmente no se abusó ni mucho menos del crédito, y eso cuando

9 Wiese Interview

vinieron las vacas flacas y todo esto, no nos afectó tanto como a otros

grupos.

AL: O sea que usted dice que el banco ayudaba a disminuir las recurrentes

crisis de liquidez de la economía interna. Colaboraba en ese sentido,

¿proveyendo recursos?

AW: Claro.

AL: Y con respecto al banco, ¿usted estuvo o lo manejaba su hermano?

AW: Él era el presidente, yo era el vicepresidente.

AL: ¿Y qué experiencia tiene de haber sido banquero en un país como el

Perú en estas décadas tan complejas?

AW: Bueno, efectivamente hubo una política de gran crecimiento y el

Banco Wiese llegó a ser el segundo del sistema bancario nacional. Eso fue

haciendo un gran esfuerzo para conseguir depósitos de las diferentes

entidades, pero naturalmente esos depósitos había que colocarlos, entonces

ahí, tal vez, no se tomaron las precauciones de que si, en un momento dado,

el Perú se veía afectado por una crisis económica mundial, si iba a poder

responder la clientela que se le habían otorgado los préstamos. Ahí fue

donde vimos que tuvimos que provisionar muchísimos créditos porque, si


en un momento dado las garantías parecían satisfactorias… Si usted pone,

por ejemplo, un edificio en garantía, el edificio vale, pero viene una crisis y

ese edificio no vale, entonces ya ese crédito resulta que no está garantizado.

Eso pasó en esta crisis.

AL: ¿Y la salida de la crisis? ¿Cómo fue manejar ese proceso?

AW: Bueno, para nosotros, le vuelvo a repetir, tuvimos que buscar un

socio, que fue Sudameris, que aportó capitales.

AL: Le hago otra pregunta que está vinculada: muchas empresas y grupos

de América Latina, y en Perú no es la excepción, tienen un perfil

diversificado en sus actividades; esto ha traído mucha discusión o debate.

¿Cuál cree usted que ha sido la lógica a nivel de diversificación del Grupo

Wiese en sus primeros años, o por lo menos, cuando usted se incorporó y

hoy? ¿Hay algún patrón?

AW: Sí, yo creo que sí. La diversificación, fundamentalmente, se hizo

porque el mercado era pequeño, entonces había que abarcar otras

actividades, pero conforme fue pasando el tiempo, se vio que el volumen

era lo más importante, y más bien, concentrarse en determinadas

actividades, no tener muchas sino pocas pero de gran volumen, para

aprobar las sinergias que ayudaran con los costos. Entonces es ahí donde se

11 Wiese Interview

dejó de invertir en muchas cosas, sino más bien tratar de ubicarse en

determinados ramos.

AL: Esa es una estrategia en la actualidad.

AW: Sí.

AL: Y si usted plantea las adquisiciones en los años previos, ¿cómo eran

las decisiones para decir, “bueno, del sector industrial, químicos que

tuvieron intereses, al sector banquero, al sector bancario…”? ¿cómo se

evaluaban esas situaciones?

AW: Bueno, siempre ha habido compañías para estudiar los diferentes

mercados y así es como hemos desarrollado importantemente en los centros

comerciales, porque se hizo un estudio, y detectamos que antes no había

centros comerciales, sino tal vez uno, que es el que existe ahora, el Jockey

Plaza, entonces nosotros decidimos ver la posibilidad de comenzar con

centros comerciales de otro nivel, niveles más bajos, con la idea de que

serían muy rentables y que, además, traeríamos la modernidad a toda esa

gente que no tenia los medios para satisfacer sus necesidades y tenían que

viajar muy lejos. El primer centro comercial fue un éxito, que fue el Mega

Plaza. Pasados los tiempos, pensamos que sería conveniente tener un socio

con experiencia porque siempre hemos tratado con socios que aporten no

solo capitales, sino experiencia. En este caso, conseguimos que el Grupo


Arauco, de Chile, invirtiera con nosotros, y con ellos estamos haciendo un

desarrollo muy importante en la actualidad, en distintos centros

comerciales, no solo en Lima, sino en toda la República.

AL: Al respecto, el tema de qué tan importantes han sido los socios

comerciales en distintos proyectos que ustedes han encarada. ¿Podría

explicar un poco más cuál es la estrategia que tienen para hacer alianzas

con otros grupos?

AW: Bueno, para unirnos en una alianza, primero tienen que ser grupos de

reconocida solvencia, serios, jugadores con experiencia en lo que están, con

la idea de que nos aporten capitales y experiencia para poderla aplicar acá y

mejorar nuestra actividad.

AL: Muchos empresarios, no en la actualidad pero si nos retrotraemos a la

década del ’70, del ’80, incluso también la del ’90, han planteado que una

dificultad recurrente es la falta de crédito. ¿Cuál ha sido la estrategia, en

el tiempo, que usted puede identificar para financiar el inicio de nuevos

proyectos?

AW: En algunos casos, se han hecho emisiones de bonos, hemos

aumentado los capitales al hacer alianzas con grupos extranjeros, porque no

tenemos alianzas con grupos nacionales, sino que han sido son grupos

13 Wiese Interview

extranjeros, entonces ellos han aportado dinero, y esa es la forma en la que

nos hemos financiado.

AL: A lo largo de su carrera, ¿han surgido oportunidades para

internacionalizar, para invertir en el extranjero? ¿Cuál ha sido su

experiencia?

AW: La verdad es que no hemos participado en ninguna inversión en el

exterior porque pensamos que hay tanto por hacer en mi país y con buenos

rendimientos y buenas perspectivas… Aparte era más seguro lo que

conocíamos y no ir a un país que no conocíamos, así que no hemos

realizado inversiones en el extranjero.

AL: A lo largo de estas décadas, sobre todo en los ’70, los ’80 e incluso los

’90, muchas empresas centenarias, como es el caso de ésta, han

desaparecido, ¿usted cómo evalúa ese proceso?

AW: Bueno, nosotros hemos variado con nuestras actividades, entonces si

bien comenzamos como un grupo en la parte comercial, como dije:

maquinarias, tractores, grupos electrógenos, equipos de minería, materiales,

todo eso lo hemos dejado; ya no estamos en comercio. Eso ha sido

reemplazado por la compañía de seguros, por la compañía naviera, por la

compañía de centros comerciales, entonces hemos cambiado de actividad.


AL: ¿Usted cree que eso sería una clave de supervivencia, haber sabido

cambiar de rubros…?

AW: Bueno, en algunos casos nos hemos visto obligados a cambiar, como

en el caso del banco y, en el caso comercial, habiendo cambiado ya la

posición de que no era cuestión de tener muchas marcas sino pocas y darles

un gran volumen, es ahí donde decidimos ganar también la parte comercial.

AL: ¿Qué experiencia cree usted que le ha dejado haber dirigido un grupo

del tamaño y la historia del Grupo Wiese en el Perú, a nivel de qué ha

aprendido como empresario al estar tan sujeto a estas situaciones de

permanente cambio muchas veces? ¿Usted cree que eso le ha dado alguna

experiencia?

AW: Yo creo que sí, yo creo que los peruanos que estamos en actividades

tenemos una gran experiencia por todos estos cambios que hemos sabido

aplacar y salir adelante, cosa que en muchos países han representado

quiebras muy grandes.

AL: Usted mencionaba que tienen alianzas estratégicas con empresas

extranjeras, y que incluso para el desarrollo de la hotelería trajeron a

talento extranjero. ¿Usted puede hablar más de cuáles han sido las

vinculaciones que han tenido con empresas extranjeras a lo largo de la

historia?

15 Wiese Interview

AW: Las vinculaciones con empresas extranjeras no vienen de la época de

mi padre, sino vienen más bien de la época reciente, entonces nuestra

vinculación importante fue, primero… aunque esa sí fue en la época de mi

padre, la vinculación con el Consorcio, de Alemania, y después ha sido el

Grupo Arauco, con los centros comerciales, el grupo naviero chileno, con

quienes somos socios, ellos son accionistas de la empresa, lo mismo con los

Arauco. Después fuimos socios de ING, pero finalmente ING salió y ahora

tenemos como socios al grupo SURA de Colombia.

AL: En esos casos, ¿fueron ustedes los que buscaron a las inversiones o

asociaciones con empresas extranjeras, o fueron las empresas extranjeras

que querían invertir en Perú y buscaban socios locales?

AW: Bueno, hay de los dos (risas). Digamos que en la naviera fueron los

socios chilenos los que nos buscaron, porque pensaban que era una buena

actividad, interesante, y querían un grupo fuerte, importante, serio y se

acercaron a nosotros, y ahí fue donde se inició la relación. Luego, con ING,

vino porque ellos heredaron una posición de unos socios y entonces ING se

convirtió en socio nuestro, pero nosotros no los buscamos ni ellos a

nosotros. En cambio para la participación con el Grupo Arauco sí los

buscamos invertir con nosotros, lo cual resultó.

AL: En ese caso, la decisión de invertir tan fuerte en retail, en el negocio

minorista, ¿cómo llegaron a tomar la decisión de invertir en ese sector?


AW: Bueno, en realidad son los centros comerciales, pero nosotros no

somos dueños de los locales comerciales, o somos dueños pero los

alquilamos. Vimos, de acuerdo a estudios que se han hecho, que era un

ángulo importante que se necesitaba en el país y que, por lo tanto, tenía una

demanda importante y, además, se satisfacía a una clase de personas que

aspiraba a una mayor modernidad, a una mayor comodidad y todo esto.

Entonces se han cumplido las dos cosas: una buena inversión, que a su vez

ha sido muy positiva para la población.

AL: Todo esto después de que el Grupo se haya retirado de la actividad

bancaria, ¿no? Que fue como un momento donde el Grupo redefine su

identidad. ¿Eso es correcto?

AW: Sí.

AL: ¿Usted ha participado en asociaciones empresariales? Es otro tema

clásico cuando uno estudia el empresariado en América Latina. Usted

particularmente ha desarrollado actividades en asociaciones corporativas

de empresarios en el Perú?

AW: Yo he participado en entidades internacionales de negocios, he ido a

diferentes conferencias en diferentes países.

AL: ¿Y aquí, en el Perú, asociaciones empresariales en el Perú?

17 Wiese Interview

AW: No, ahora ya no, no. De las compañías que yo me refiero, son

compañías internacionales en las que interviene el Perú, intervienen otros

países o representantes de otros países.

AL: ¿Usted definiría al Grupo como un grupo familiar?

AW: Sí, definitivamente.

AL: Usted sabe que hubo un interesante debate sobre el estilo de las

familias empresariales. Yo quería que usted me comentara un poco más

cómo ha sido el entrenamiento para incorporar a nuevas generaciones;

usted mismo, segunda generación de su familia. ¿Ha habido una política?

¿Cómo han manejado ese tema?

AW: A ver, actualmente, en los directorios, los comités, que son los que

estudian… Cada empresa tiene un comité y un directorio, que son los que

estudian las posibilidades que tiene la compañía, y esos directorios están

conformados por familiares, que vienen a ser o hijos del que habla o

sobrinos, o sea una cosa muy directa. Todavía no hay familiares de la

tercera generación en actividad con nosotros. Sí hay familiares de tercera

generación que han probado ser muy hábiles pero que están en otras

actividades.


AL: ¿Cómo ha sido el proceso de profesionalización? ¿Ha impedido eso o

no la profesionalización de…?

AW: Todos han estudiado en el extranjero y ese ha sido el background que

han tenido.

AL: O sea que hay un entrenamiento para las nuevas generaciones.

AW: Si, aunque no está programado, cada familia manda a sus hijos o

descendientes a estudiar donde mejor le parezca, no hay un programa en el

Grupo de mandar afuera. Si eso me preguntas, no, no lo tenemos.

AL: Y la situación de cómo ha impactado manejar un grupo diversificado,

¿ha habido transformaciones en la estructura organizativa de la empresa?

Por ejemplo, a nivel de organizar un holding… ¿Han tenido que encarar

procesos de reorganización en este tiempo?

AW: Bueno, como digo, la estructuración en este momento es que cada

compañía tiene su directorio, su junta general y ellos eligen o buscan a sus

gerentes, que deben ser gente profesional que se hayan destacado en su

trabajo aquí o en el extranjero, o sea que nos traigan know-how importante.

AL: Cuando usted se incorporó a la empresa, ¿también era así o era

mucho más personalista o más informal la organización del management?

19 Wiese Interview

AW: En el comienzo, los directores más activos eran socios de la

compañía; eso fue antes de que esto fuera casi un hábito en todas las

empresas. Interesar a los directores por medio de accionariado a participar

en los negocios y poder tener una paridad interesante.

AL: O sea que el directorio es el órgano máximo de…

AW: Bueno, la junta general.

AL: La junta general.

AW: Pero la junta general está representada por el directorio.

AL: En ese sentido, usted recién hablaba de su padre, ¿cómo lo definiría

como empresario a su padre?

AW: Era un hombre con gran visión, con mucho carácter, con normas muy

claras de puntualidad, rectitud, muy católico, siempre pensando en

agradecer a Dios por las cosas y el desarrollo que había tenido. Él decía que

la suerte no existe, que la suerte se la hace cada uno.

AL: ¿Él fundó la fundación Wiese?

AW: Sí, justamente, fundó la Fundación Wiese para dar agradecimiento a

la divina providencia, como él la llamaba, por los beneficios que había


recibido económicamente con las empresas. Entonces, con el fin de que

esta Fundación, que no tiene fines de lucro, apoyara el bien social

principalmente, pero, además, la cultura y la educación, el deporte y la

salud.

AL: Y la Fundación Wiese ha sido sostenida en el tiempo…

AW: Sí, claro.

AL: Eso cumple los programas de Responsabilidad Social Empresaria,

como se llaman hoy…

AW: Yo quiero darle mucho más impulso: mediante algunas operaciones

financieras la fundación va a disponer de dinero para hacer bastante más de

lo que hasta ahora se ha hecho en la parte social.

AL: Y esa inclinación—por lo que hemos leído, hay algunos programas de

arte, arte y cultura—¿eso también lo definió su padre o fue algo que les

salió a ustedes?

AW: Sí, totalmente, desde el comienzo.

AL: ¿Y usted por qué cree que él tenía esa visión, no solamente con la

cuestión social, sino también de lo artístico y lo cultural?

21 Wiese Interview

AW: Porque pensaba que se necesitaba darle apoyo a estas instituciones

que, en muchos casos, carecen de fondos. Inclusive estuvo a punto de

comprar la colección del pintor Baca-Flor, que creo que es uno de los

pintores más emblemáticos del Perú, pero los compró el Estado, estuvo el

Estado dispuesto a comprarla y abonarla.

AL: ¿Cómo le parece que ha cambiado, mirando desde hoy y hace 50 o 60

años de su carrera, la naturaleza de hacer negocios en el Perú? Una

reflexión en el largo plazo. ¿Nota cambios en la forma de hacer negocios

en los años ’60 o ’70 cuando usted se incorpora activamente y en la

actualidad?

AW: Sí, claro, creo que hay muchos cambios. Por un lado, automatizado,

pero por el otro lado, la gente que dirige las cosas está mucho más

preparada ahora que lo que estuvimos nosotros en nuestra época.

AL: Y con respecto a un tema también muy clásico, que es la relación entre

las empresas y el poder político, ¿qué puede decirnos sobre su visión sobre

esa situación y también cómo ha cambiado, si le parece que ha cambiado

en el tiempo?

AW: El Grupo como tal no ha intervenido en política. Si bien a mi padre no

le disgustaba, tampoco intervino, entonces no hemos participado

políticamente en ninguna actividad.


AL: ¿Eso se ha mantenido en el tiempo?

AW: Sí.

AL: Y a nivel de legislaciones que han aplicado en el Perú, ¿usted

recuerda algunos momentos en los que haya dicho “bueno, esta legislación

nos afecta o nos afectó como grupo”?

AW: Bueno, en su momento, puede haber habido leyes que pueden haber

afectado la parte económica, la parte laboral sobre todo, pero no una ley o

un dispositivo que efectivamente cambie todo radicalmente, eso no.

AL: Y en los ’90 cuando se hicieron una serie de privatizaciones, el Grupo

no evaluó, en este proceso, participar en las privatizaciones, digo, que en

otros países cambió mucho y afectó al sector empresario, y en los ’90 se

abrieron oportunidades de negocios, ¿ahí el grupo no evaluó participar en

ese contexto?

AW: No, era un momento en el que había, justamente, retracción, entonces

no parecía el momento de expandirse, ¿no? Aunque mi padre decía,

“cuando todo el mundo vende, yo compro. Cuando todo el mundo compra,

yo vendo.” Suena totalmente al revés, pero tiene cierta filosofía, supongo.

(Risas)

23 Wiese Interview

AL: Y el tema de haber invertido en actividades industriales; el Grupo

ahora no tiene demasiada vinculación con actividades industriales…

AW: No, no tenemos, en este momento, participación en la industria.

AL: ¿Y usted cree, a partir de su experiencia, que hay algunos rasgos que

caracterizan al empresariado peruano?

AW: No lo sé, es difícil decir “el empresariado peruano es así, el

empresariado brasilero o chileno es así…,” ¿no? Un poco complicado eso.

AL: Y su propia visión de los negocios, ¿cómo la podría caracterizar?

¿Cuál ha sido esa visión?

AW: Bueno, crecimiento más inversiones, siempre y cuando estén bien

estudiadas en el tipo de actividad, pero ciertamente el Grupo está pro de

invertir y crecer.

AL: En este momento, Perú en particular, se ha beneficiado del alto precio

de algunos productos primarios que exporta, y eso ha generado un clima

de negocios muy especial. ¿Cuál es su visión de este momento, de esta

coyuntura particular?


AW: En este momento, como sabemos, los precios de los minerales han

bajado mucho, por circunstancias mundiales, entonces eso afectó al Perú

bastante. Ahora, por otro lado, con los tratados comerciales, me imagino

que se han hecho los tratados comerciales con miras a poder exportar mejor

y más, pero por supuesto también estamos abriendo las puertas las

importaciones. Sin embargo, hay que definir si nos importa mucho tales o

cuales importaciones o nos afectan y si nos benefician mucho las

exportaciones que hemos de hacer, entonces estamos, veo yo,

constantemente haciendo tratados comerciales para liberar de impuestos la

importación de muchas cosas.

AL: Para ya ir terminando, retomo una pregunta de lo que nos interesa a

nosotros, ¿cuál es su visión en el largo plazo, desde el hoy, mirando hacia

atrás? ¿Cuáles son esos momentos que usted rescataría como los puntos

más importantes de su carrera como empresario?

AW: Como digo, crecer en base a estudiar bien las nuevas inversiones y

tener el personal adecuado, que es muy importante, para poderlas dirigir.

No concentrarnos simplemente en los familiares, que al contrario pensamos

que los familiares deben tener una visión arriba de los negocios pero los

funcionarios… El CEO debe ser alguien no de la familia, sino la persona

que tenga la experiencia demostrada para trabajar con nosotros.

25 Wiese Interview

AL: Si usted mira hacia atrás, ¿cuáles son los mayores desafíos que ha

tenido que enfrentar como empresario?

AW: Bueno, la crisis, como dijimos, del año ’80, la recesión, que era

mundial, entonces eso afectó mucho a todos los negocios porque inclusive

hubo, en ese momento, mucho dumping, especialmente en el acero,

entonces las fábricas coreanas o japonesas con tal de vender bajaban sus

precios, era imposible competir con ellos, entonces cerraron nuestras

empresas porque ellos tenían mucho más volumen.

AL: ¿Usted cree que podría haber hecho algo diferente, que podría haber

evitado esta situación?

AW: Yo creo que se podrían haber puesto más impuestos a la importación

para que no hubiera una invasión de productos a precios que no eran

competitivos debido a una situación especial. Debería haber habido un

proteccionismo y no dejar que esos productos vinieran a un precio tan bajo.

AL: ¿Y qué fue lo que afectó tanto al sector bancario peruano en esa

situación?

AW: Toda la clientela comercial e industrial se vio en reducción de sus

ventas, por lo tanto, sus ingresos y la imposibilidad de pagar, y como digo,


las garantías que tenían resultaron no suficientes porque todo había venido

en disminución.

AL: ¿Y fue difícil salir de esa situación?

AW: Sí, claro, hubo que castigar muchas de esas cuentas porque

simplemente no había manera de cobrarlas.

AL: ¿El Estado ayudó, contribuyó en ese proceso?

AW: El Estado trató de ayudar con lo que se llama INDECOPI, que fue un

paréntesis antes de que tuviera que cerrar, buscar alguna manera pero fue

un momento difícil.

AL: Si usted mira hacia atrás, ¿dice o piensa que hubo alguna oportunidad

de negocios que usted haya perdido?

AW: Sí, ha habido oportunidades de comprar algún negocio que no se

llegaron a hacer. En este caso, concretamente, explosivos y actividades. La

cuestión minas es muy aleatoria, si uno tiene una buena mina, perfecto,

pero si uno no tiene una buena mina… (Risas). Hay que poner mucho

dinero en la minería pero nos hemos negado totalmente, ya no

participamos; hubo bastante interés pero ningún éxito importante.

27 Wiese Interview

AL: Esa actividad la han descartado en su portfolio.

AW: Por ahora sí.

AL: Ya estamos llegando al tiempo que usted me propuso de entrevista.

¿usted quiere hacer alguna reflexión final pensando en la historia de su

empresa en el Perú?

AW: Bueno, lo importante es cómo va a ir la empresa de ahora en adelante,

habiendo unánimemente el deseo de continuar como empresa porque ya

hay varias familias y podríamos cada uno irse por su lado, pero en este

momento está la decisión de que continuemos como grupo, entonces es

impulsar el Grupo y que tenga cada vez más valor y más rendimiento, y eso

es una decisión que comparten los grupos familiares, que en este momento

son cinco.

AL: Y en ese sentido, yo lo escucho hablar y veo que tiene una visión muy

puesta en el hoy y en el futuro; hay otra gente que quizás uno habla y tiene

más la visión puesta en el pasado, usted tiene una clara visión…

AW: El pasado pasó, lo que interesa es lo que viene.

AL: Pero creo que la historia le ha enseñado, toda esta trayectoria…


AW: Ah, yo creo que sí, es importante haber vivido situaciones buenas y

malas, indudablemente quedan experiencias.

AL: Bueno, le agradezco su tiempo y su gentileza por darnos esta

entrevista. Muchas gracias.

AW: A usted.

29 Wiese Interview

Interview with Augusto Felipe Wiese de Osma

Interviewed by Andrea Lluch

May 23, 2013

Lima, Peru

Audio interview conducted in Spanish

English translation of original Spanish transcript

AL: Good morning. We would like to thank you on behalf of Harvard

Business School for this opportunity to chat with you. We are here in Lima,

at Wiese Group’s corporate headquarters, and we’re about to start our

interview with Mr. Augusto Felipe Wiese de Osma, who has kindly

welcomed us. To begin this conversation, I’d like to ask you to summarize

your childhood, your family’s history, and the early years of your career.

AW: I was born in 1924. My father founded Grupo Wiese (Wiese Group)

with his brother Fernando. The Group started when my father bought a

trading company called Wagner, where he was working, because Mr.

Wagner was retiring and leaving for Europe; it was a French company. This

was just before World War I, and all our business started from there. The

most important development, I’m summarizing this, of course, was the

creation of Banco Wiese (Wiese Bank) in 1942. Then, many other

companies followed.


AL: As you said, Wiese Group started in the early 20th century. What did

you study in college? How did your early career unfold?

AW: Well, I first went to Universidad de San Marcos here in Lima and,

then, I attended UCLA in Southern California. Initially, I went to Stanford

for a quarter, and I came back because I had already started to work at

Wiese Group while in college, as classes allowed me to do that. I joined the

Group’s commercial area and my brother joined the bank. Then, when I

came back, I used to go to Casa Wiese (Wiese House), where my father had

his office, all the time.

At one point, Wiese Group had nearly a thousand employees, and

Wiese House focused on selling machinery and supplies to all industries.

Machinery sales included power generators, tractors, and construction

materials, everything required for industrial operations. The leading or

important clients were sugar mills; back then, sugar companies were very

important. That changed later, but they were initially our most important

customers.

AL: When you returned to Lima after studying abroad, did you join

Wiese Group’s marketing area?

AW: Exactly.

31 Wiese Interview

AL: What were those early years in your business career like? What

challenges did you face?

AW: So, working at a trading firm, the challenges naturally revolved

around increasing sales and revenues. Back then Peru’s domestic market

was small, so Wiese Group started to expand into other operations,

venturing into the hospitality industry. The Bolívar Hotel was built; it was

Lima’s first and foremost hotel, built to mark the centennial of Peru’s

independence. The President at the time called my father to ask him if he

was interested in building a hotel.

At that point, a five-star hotel was needed, because there were none

in Lima, so, it was built. The hotel was inaugurated and became Wiese

Group’s white elephant for a long time, because, back then, there were no

or very few commercial airlines; visitors came by ship and did not stay at

hotels. As a result, there was very little tourism. That changed gradually;

travel agencies expanded and, finally, the hotel gathered momentum.

Also, management was changed; a Swiss specialist was brought in

to that end. With that, we proved that management is very important

everywhere and you need specialists. This expert, called Emilger, was

poached by the Hilton chain. He asked our permission and, of course, we

agreed. He turned out to be Hilton’s right-hand man, opening all the chain’s

new hotels. He was highly valuable. That was our experience in the hotel

industry.


Then, the Group moved into industries, with Lanificio, a textile

company; a pipe factory, called Ferrum, with some German partners, the

Consortium; back then, it was one of the largest European steel consortia.

We contributed to the creation of Peru’s Eternit factory. In the fishing

industry, we didn’t start big, but it is safe to say our business was medium-

sized. We also ventured into mining with several mines, none too

important.

Recently, we have gone into AFP insurance, in this case with

Integra. The Group’s shipping company now owns nine 50-ton tank ships,

one gas ship, and fourteen tugboats; we handle Peru’s domestic

hydrocarbon traffic. We are currently looking at some new investments

because we think Peru is undergoing a very significant growth period and,

so, the time has come to expand. We own a construction company that is

doing very well regarding social housing development. Finally, we have a

foundation for social endeavors: promoting healthcare, supporting culture,

and education, very important areas in which we are committed.

AL: You just mentioned that when you returned to Lima you joined the

company, working with your father, the CEO. When did you step in, taking

over the Group?

AW: When he decided to step down as president, he had my brother

appointed as bank president and myself as head of Wiese House and the

33 Wiese Interview

rest of the companies. When was that? It should be…Alas, I don’t

remember.

AL: I think it was in the 1970s?

AW: It may have been.

AL: Regardless of the date, you assumed that responsibility several

decades ago, and a question that proves interesting for corporate history

is: what were your career milestones in the time since you joined Wiese

Group?

AW: Well, there were some very hard times because of the worldwide

recession in, I don’t know, around 1988, and it really hit the bank. Then,

with that recession, customers started defaulting and, therefore, all those

accounts had to be provisioned. Of course, that happened to all banks; some

were forced to shut down and others had a tough time, including ourselves.

Then, we decided to face this predicament by seeking a partner who

was willing to contribute funding and that’s when we joined Sudameris, a

bank that actually belonged to the Italian Commercial Banking group.

Banco Wiese changed its name to Banco Wiese Sudameris. A few years

later, an opportunity appeared to sell the bank; by then we had become

minority partners. We sold the bank to Sudameris, which, in turn, sold it to

Scotia, the bank currently managing it. That was the end of the Group’s


banking operations; this development naturally affected us both business-

wise and emotionally, because the bank had been lovingly created by my

father.

AL: Conversely, is there a time that you remember as the most thriving

or filled with great opportunities?

AW: I daresay that the construction of this building marked a very

interesting landmark; it was designed by Bernardo Fort, a world-renowned

Peruvian architect. Lima’s downtown area was quite dilapidated and, so,

we decided to build these headquarters in a more accessible location. We

built this place that eventually turned into the Group’s flagship building.

Another significant development was the acquisition of Petroperú, a

shipping company that supplies oil and hydrocarbons on Peru’s coastline.

AL: Speaking of shipping companies, at one point the Group had an

interest in the fishing industry, as you mentioned. One of the questions that

we would like to ask you is, like many Latin American countries, Peru has

gone through some very complex political and economic developments;

what was your experience when many companies were seized by the state?

Did that scenario affect the Group specifically?

AW: Yes, the military regime with General Velasco, a hard-core statist,

as head of state was a very tough time. The first thing that the military

35 Wiese Interview

government did was to nationalize agriculture. While the administration

advertised it as turning agriculture over to the people who worked the land,

the truth of the matter was that farmers had no capital. Then the state had to

provide funding. It seized lands and only left small farms alone. Then, it

seized fishing operations; it took over our operations in exchange for bonds,

but those bonds had no real value. We also owned a large farm but,

fortunately, we sold it before the agrarian reform.

AL: In the 1980s, a complex decade for Latin America as a whole, which

is also known as “the lost decade,” how did the Group fare or adjust to

economic instability and the developments that led to hyperinflation in the

late 1980s? What do you recall from that time?

AW: Well, as I said, our fishing operations were seized by the state and

rumors abounded regarding bank seizures, but that administration was

almost over and the country started to re-emerge.

AL: In the 1990s, many historians and economists say that Peru suffered

a competitive shock as a result of open market and regulatory policies;

what strategy did your company institute to adjust to this new setting?

AW: First, we had to try to reduce our debts, that is, having the lowest

possible indebtedness in a stagnant period: a period with no growth, or even

decline. After that period, Fujimori took over and put things in order,


especially the nation’s finances. Then, Peru started to make a comeback,

after fighting off Sendero Luminoso (Shining Path), a terrorist group like

Colombia’s FARC. From then on, Peru recovered with a healthy economic

policy that adhered to international criteria.

AL: Going back to Banco Wiese, which as you said was created in the

1940s, I’d like to ask you, though the Group sold the Bank, about its role

for the Group. What role did the bank play in the Group’s configuration?

AW: My father used to repeat, “The bank has been created not to be

consumed but to have all the Group’s companies support the bank.” That is,

luckily, the Group did not rely excessively on loans and, when the going

got tough and so on, we were not as affected as other groups.

AL: Are you saying that the bank helped to mitigate the domestic

economy’s recurrent liquidity crises? Did the bank contribute that way,

providing resources?

AW: Right.

AL: Did you or your brother manage the bank?

AW: He was the president, and I served as vice president.

37 Wiese Interview

AL: What has been your experience as a banker in a country like Peru

throughout such complex decades?

AW: Well, an expansion policy was in place, and Banco Wiese ranked, at

one point, as the second largest bank in Peru’s domestic banking system.

The bank worked very hard to secure deposits from several organizations

but, naturally, those deposits had to be invested. Then, perhaps, precautions

were not taken in case Peru was hit by a worldwide financial crisis and loan

customers were unable to honor their debts.

At that point, we realized that we would have to provision a lot of

loans even though, at that time, collateral seemed satisfactory. If, for

example, you use a building as collateral, the building is worth a certain

amount, but in a crisis that building is no longer worth that amount, thus

that loan is not guaranteed. That happened in this crisis.

AL: What about the end of the crisis? What was managing that process

like?

AW: As I said, we had to look for a partner and we found Sudameris,

which brought in some funding.

AL: On a related note, many Latin American firms, Peruvian among

them, have a diversified profile. This has been the subject of much debate.


What do you think was Wiese Group’s diversification rationale in its early

years, or when you joined, compared to today? Is there a pattern?

AW: Yes, I think so. Our diversification came primarily as a result of

Peru’s small market size; we had to expand into new businesses. Yet, as

time went by, we found that volume was crucial, so we chose to focus on

having a few, large-volume businesses to exploit synergies in order to foot

costs. That’s when we decided to stop investing in many things in order to

try to focus on select industries.

AL: That is the current strategy?

AW: Yes.

AL: If you look back on acquisitions over past years, how did you make

decisions to, say, switch from the chemical industry, where you had

interests, to the banking sector? How did you make those decisions?

AW: Well, there have always been companies that look at several

markets and that’s how we have come to grow substantially in shopping

malls. A study was conducted and we found that there were no shopping

malls back then; perhaps there was one, the one still standing, the Jockey

Plaza. Then, we decided to look into shopping malls for lower income

groups; we thought they would be very profitable and we would be

39 Wiese Interview

bringing progress to a lot of people who didn’t have the means to meet their

needs and had to travel far to shop.

Our first shopping mall, Mega Plaza, turned out to be a success. As

time went by, we realized it would be useful to have an experienced partner

because we have always dealt with partners who provide not only funding

but also experience. In this case, we managed to partner with Chile’s Grupo

Arauco, getting it to invest with us, and we are working on a major

development right now in several shopping malls, not only in Lima but

across Peru.

AL: In this regard, how important have business partners been to your

Group’s projects? Could you tell us some more about your strategies to

forge alliances with other groups?

AW: Well, to build a partnership, first we choose renowned, sound

groups, experienced players in their industries, so that they would bring

their capital and experience here to improve our operations.

AL: Many businessmen, not now but in the 1970s, ’80s and even ’90s,

have pointed to the lack of credit as a recurring difficulty. What has been

the strategy used by the Group over time to fund new projects?

AW: In some cases, the Group has issued bonds and has raised capital by

building alliances with foreign groups. Because we have no alliances with


domestic groups, we have partnered with foreign groups that have provided

funds; that’s the way we have funded our operations.

AL: In your career, have there been opportunities to internationalize

your business, to invest abroad? What has been your experience in this

regard?

AW: Truth be told, we haven’t invested abroad because we think there is

so much to do in our country, with good returns and good potential. Also, it

was safer to stick to what we knew rather than venturing into a country we

didn’t know, so we haven’t made any investments abroad.

AL: Over the past decades and especially in the 1970s, ’80s and even

’90s, many centennial companies, like this one, have vanished. How do you

explain that?

AW: Well, we have changed our operations. Then, while we started out

as a trading group, as I said, selling machinery, tractors, generators, mining

equipment, supplies, we have left that behind; we are no longer a

commercial firm. Those operations have been replaced by our insurance

company, our shipping company, and our shopping mall business. We have

moved into other businesses.

41 Wiese Interview

AL: Would you characterize that as a sort of survival tactic, switching

businesses?

AW: In some cases, we have been forced to switch, with the bank for

example, and, in the commercial business, having changed our stance,

choosing to have not many but just a few brands with great volume, we

decided to also turn a profit in the trading business.

AL: What has been your experience leading a group of Wiese Group’s

size and history in Peru? What have you learned as a businessman, being

tied to ever-changing scenarios? Do you think this has been educational?

AW: I think it has. I think that Peruvians in business have great

experience as a result of all these changes that we have been able to adapt

to in order to move forward, while those changes have led to very

significant bankruptcies in other countries.

AL: You mentioned that you have forged strategic alliances with foreign

companies and that, to develop your hotel business, you brought in foreign

talent. Can you elaborate on your group’s ties to foreign companies over

time?

AW: Our ties to foreign companies don’t date back to my father’s time;

rather, they have been built more recently. Our first major link, this one did


start in my father’s time, was with Germany’s Consortium. Later, for

shopping malls, we approached Grupo Arauco, Chile’s shipping group, and

we partnered with them; they are company shareholders, just like Arauco.

Then, we also partnered with ING, but ING eventually left, and now we

have Colombia’s SURA group as a partner.

AL: In these cases, did you go looking for investments or for

partnerships with foreign companies, or did foreign companies wanting to

invest in Peru come looking for local partners?

AW: Well, a little bit of both (laughs). Let’s say that, in the shipping

business, the Chilean partners sought us out, because they thought we had a

good, interesting business, and they were looking for a large, strong,

reliable group, so they came to us; that’s when the relationship started.

Then, our partnership with ING came as a result of their inheriting a stake

from some partners, and, then, ING became our partner, but we didn’t

approach them, and they didn’t approach us. Instead, we looked for Grupo

Arauco to make joint investments, and it worked out.

AL: In that case, how did you make the decision to invest so heavily in

retailing?

AW: Actually, we own the shopping malls but we don’t own the stores;

we lease the stores to retailers. After several studies, we noticed that this

43 Wiese Interview

was an important improvement that the country needed and, as a result,

there was significant demand; it catered to a segment of the population that

aspired to greater modernity, greater comfort, etc. So, we have succeeded

on both counts: a good investment that turned out to be very positive for the

populace as well.

AL: This all unfolded after the Group withdrew from the banking

business, right? That was when the Group rebuilt its identity?

AW: Yes.

AL: Have you participated in business associations? That’s another

classic topic when studying Latin American business. Have you been

involved in corporate business associations in Peru?

AW: I have participated in international business organizations and have

attended lectures in several countries.

AL: And here, in Peru, have you joined any local business associations?

AW: No, not anymore. I meant international companies with Peruvian

involvement, with representatives from other countries.

AL: Would you characterize your Group as a family business?


AW: Yes, absolutely.

AL: As you know, there has been an interesting debate on the culture of

business families. I would like you to tell me some more about how

subsequent generations are trained to join the family business. You yourself

are part of your family’s second generation in business; has there been a

policy in place for this? How have you managed it?

AW: Let’s see… Currently, every company has a committee and a board,

and they study the company’s prospects. These boards consist of family

members, sons or nephews, very close relatives. We still do not have any

third generation family members working with us. There are some third

generation relatives who have proven to be very skilled, but they are

working for other companies.

AL: How has the professionalization process unfolded? Has that

hindered the Group’s professionalization?

AW: They have all studied abroad, and that’s their background.

AL: That is to say, how are new generations trained?

45 Wiese Interview

AW: There is no specific process; every family sends their children to

study wherever they see fit. There is no Group plan to send younger

generations to study abroad, if that’s what you are asking; no, we don’t.

AL: What about the impact of managing a diversified group? Have there

been changes in the company’s organizational structure? For example, in

regard to building a holding, have you had to embark on any

reorganization processes thus far?

AW: As I said, by now all the companies in the Group have been

restructured; they each have a board and hire or recruit their own managers,

who have to be professionals with an outstanding performance record either

here or abroad so that they bring significant knowhow.

AL: Was the company like this when you joined or was its management

more focused on an individual? Or was it more informal?

AW: Early on, the more active directors were company partners; that was

before this became a habit in nearly every company. I mean, we were

getting directors interested through access to stock options in order for

them to have a stake in the business and to make it more interesting for

them.

AL: That is to say that the board is the chief governance body?


AW: Well, the shareholders, but the shareholders are represented by the

board.

AL: On a related note, you were just talking about your father. How

would you characterize him as a businessman?

AW: He was a visionary, a man of character, with clear values of

punctuality and integrity. A practicing Catholic, he was always mindful to

thank God for everything and for his success. He used to say that there is no

such a thing as luck; you make your own good fortune.

AL: Did he found the Wiese Foundation?

AW: Yes, exactly. He founded the Wiese Foundation to thank Divine

Providence, as he used to call it, for all the financial benefits he received

from his business ventures. Then, as this Foundation is a nonprofit, he

primarily wanted to support social welfare in addition to promoting culture,

education, sports, and healthcare.

AL: And the Wiese Foundation has continued on?

AW: Yes, of course.

47 Wiese Interview

AL: It implements the Group’s corporate social responsibility programs,

as they are called today?

AW: I want to give it much more thrust. By means of a number of

financial operations, the Foundation will have the money to do more than it

is currently doing in terms of social work.

AL: And the Foundation’s focus? From what we’ve read, it has a

number of art and cultural programs in place. Was that your father’s

choice, or was it something you instituted?

AW: Yes, that has been its focus since its inception.

AL: Why do think he had that vision, focusing not only on social work

but also on art and culture?

AW: He thought it was necessary to support institutions that often lack

enough funding. He even considered purchasing the collection of the

painter [Carlos] Baca-Flor; Baca-Flor is one of Peru’s most iconic artists.

However, the state acquired his collection; the state was willing to buy it.

AL: Looking back on your fifty- to sixty-year-long career, how do you

think doing business in Peru has changed? Taking a long-term view, do you


see any difference between doing business in the 1960s or 1970s, when you

took a more active role in the company, and the way business is done now?

AW: Yes, of course, I think there have been many changes. On the one

hand, business has become more automated but, on the other, the people

running businesses now are much more prepared than we were back then.

AL: Referring to another common topic, the relationship between

business and political power, what can you tell us about your views on this

issue and how it has changed, if it has, over time?

AW: Our Group has never been involved in politics. While my father did

not have a distaste for politics, he never got involved; we haven’t been

involved in politics in any way.

AL: Has that policy changed over time?

AW: Not at all.

AL: Regarding the laws enforced in Peru, do you remember feeling at

any time that any specific law affected your Group in any way?

49 Wiese Interview

AW: Well, at some points, some specific laws may have affected our

finances, mostly labor laws. But there hasn’t been one law or device that

changed everything entirely.

AL: In the 1990s, when Peru started the privatization process, did the

Group contemplate participating in it? I mean, in other countries,

privatization changed the scene and made an impact on business, bringing

about new business opportunities in the 1990s. Did the Group consider

taking part in privatization?

AW: No, it was a stagnant period and it didn’t seem like the right time to

expand. Although my father used to say, “When everyone is selling, I buy;

when everybody is buying, I sell.” It sounds absolutely upside down, but it

does convey a certain philosophy, I guess (laughs).

AL: What about investments in industrial operations? The Group

doesn’t seem to have much involvement in industrial operations now.

AW: No, we don’t have any industrial operations at the moment.

AL: Based on your experience, what do you think are the traits that

characterize Peruvian business leaders?


AW: I don’t know; it’s hard to say, “Peruvian business leaders are like

this and Brazilian or Chilean business leaders are like that,” right? That’s a

bit tricky.

AL: How would you characterize your own business vision?

AW: I’d say growth plus investments, as long as the investments are

carefully studied, in terms of the type of operations. But, the Group is

certainly in favor of investing and growing.

AL: Right now, Peru has benefited greatly from increased prices for

some of its commodity exports, a scenario that has brought about a very

special business atmosphere. What are your views on this time, this specific

setting?

AW: Now, as we all know, prices for minerals have dropped a lot as a

result of world conditions and this has hit Peru rather badly. On the other

hand, in terms of trade agreements, I imagine trade agreements have been

forged with a view to exporting more but, of course, we are also opening

our gates to imports. However, we should determine whether any particular

imports really matter to us or affect us, and whether our future exports will

benefit us that much. Then, the way I see it, we’re constantly entering into

trade agreements to do away with import taxes on a lot of things.

51 Wiese Interview

AL: To start wrapping up, let me revisit a question of particular interest

to us. Looking back, what is your long-term view? Which moments would

you point to as the highlights of your business career?

AW: As I said, growing after carefully analyzing new investments and

having the right staff, that’s very important in managing new business

ventures. We shouldn’t just focus on relatives. In fact, we think relatives

should have an overall stance on the businesses, but company officials like

the CEO should not be family members but, instead, individuals with

proven experience.

AL: Looking back, what have been the greatest challenges you have had

to face as a businessman?

AW: Well, the crisis in 1980, when a worldwide recession struck all our

businesses because there was a lot of dumping, particularly in the steel

industry. Then, Korean or Japanese factories lowered their prices just to sell

what they had and it was impossible to compete with them. Our companies

had to shut down because the Asian companies had a much larger volume.

AL: Do you think you could have done something different to avoid that

outcome?


AW: I believe more import taxes should have been levied so that we

didn’t have a flood of products at prices that were not competitive on

account of a peculiar situation. There should have been more protective

policies to prevent those products from coming in at such low prices.

AL: What had such a severe impact on Peru’s banking industry at that

time?

AW: All commercial and industrial clients saw their sales shrink,

reducing their revenues and their payment capability. As I said, their

collateral did not prove enough because everything was falling.

AL: Was it hard to overcome that challenge?

AW: Yes, of course. Many accounts had to be written off because there

was just no way of collecting on them.

AL: Did the state help or contribute to that process in any way?

AW: The state tried to help with what is known as INDECOPI [National

Institute for the Defense of Competition and Protection of Intellectual

Property], which was a break before closing down, but it was a tough time.

53 Wiese Interview

AL: In retrospect, would you say that you have missed any business

opportunities?

AW: Yes, there have been opportunities to buy businesses that did not

materialize, specifically explosives and operations. Mining is a very

random business; if you have a good mine, fine, but if you don’t have a

good mine . . . (laughs). Mining requires a lot of money, but we have

refused to invest too much; we no longer partake in it. There was a lot of

interest but no major successes.

AL: Have you deleted this industry from your portfolio?

AW: For the time being, yes.

AL: Are there any closing remarks that you would like to make about

your company’s history in Peru?

AW: Well, the important thing is how the company will do from now on,

moving forward with the unanimous desire to continue in our businesses,

because there are several families now and we could choose to go our

separate ways. However, the decision has been made to continue on as a

group, and we intend to drive the Group forward so that it creates more

value and performs better. That has been an objective shared by all five

families currently involved.


AL: Indeed, as I listen to you, I realize that you focus on both the present

and the future. Other people that I have talked to are more focused on the

past.

AW: The past is gone; what matters is what lies ahead. It’s important to

have lived through good and bad times, as you certainly learn from your

experiences.

AL: Thank you for your time and for being kind enough to do this

interview. Thank you.

AW: You’re welcome.

Creating Emerging Markets Oral History Collection · minería, en diferentes minas, ninguna muy...

Documents

Transcript of Creating Emerging Markets Oral History Collection · minería, en diferentes minas, ninguna muy...