Creating Emerging Markets Oral History Collection · Coronel Suarez. Provincia de Buenos Aires, de...

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Tomás Hudson, President, Imperial Chemical Industries Interviewed by Andrea Lluch, Research Fellow, Harvard Business School

December 17, 2008 in Buenos Aires, Argentina Audio interview conducted in Spanish

The Creating Emerging Markets Oral History Collection is part of the collections of Baker Library, Harvard Business School. This interview was conducted as part of the Latin American Oral History Program, 2008. The transcripts are made available for academic research and teaching. Any other use - including commercial reuse, mounting on other systems, or other forms of redistribution - requires permission of Harvard Business School. When use is made of these texts, it is the responsibility of the user to obtain the additional permissions for requests to cite and to observe the laws of copyright and the educational fair use guidelines. Research Inquiries & Requests to Cite Oral History Collection: Please contact Rachel Wise, HBS Archivist, [email protected] or Laura Linard, Director of Special Collections, [email protected] Preferred Citation: Interview with Tomás Hudson, interviewed by Andrea Lluch, Buenos Aires, Argentina, December 17, 2008, Creating Emerging Markets Oral History Collection, Baker Library Historical Collections, Harvard Business School.

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Interview with Tomás Hudson

Interviewed by Andrea Lluch

December 17, 2008

Buenos Aires, Argentina

Audio interview conducted in Spanish

AL: Hoy es 17 de Diciembre, son las 10 de la mañana estamos en Buenos Aires y vamos a empezar a hablar con Tomas Hudson. Me gustaría Tomas que nos contara cuando nació, donde nació y cómo fue su proceso de formación. TH: Perfecto, gracias. Yo nací en el barrio de Belgrano, el 30 de diciembre de 1932. Mi padre era Tomas Hudson, argentino, nacido en Coronel Suarez. Provincia de Buenos Aires, de ascendencia inglesa. Era hombre de campo, luego se trasladó a Buenos Aires y se casó con mi mamá, quien era escocesa. Su familia era de Edimburgo y ella vino al país cuando tenía unos 16 años. En mi niñez vivimos en Martínez. Un suburbio de Buenos Aires. Yo fui a un colegio bilingüe (West Minster) en el barrio de Olivos, hasta mas o menos los 11 años. Tenía una hermana que también iba a un colegio bilingüe en Olivos. Una hermana mayor. A los 12 años ingresé en el colegio San Jorge de Quilmes, de pupilo. Un colegio bilingüe, en esa época exclusivamente para hombres. Éramos unos 420 alumnos. Ahí terminé mi escuela primaria y había una opción en esa época de seguir los años del colegio secundario en el Colegio Nacional o seguir el curso en Cambridge, en inglés. En esas épocas había muchas opiniones con respecto a donde iba el país en materia de ideología, afinidades, relaciones extranjeras. Había bastantes dificultades en el ámbito estudiantil, huelgas, paros, etc. Y creo, básicamente, bajo la influencia de mi madre, se tomó la decisión de que yo seguiría el curso de inglés. En materia de castellano lo tomaría como idioma pero no seguiría los años del Colegio Nacional. Y siguiendo eso dentro de un colegio donde se mezclaba todo el mundo, sea lo que sea lo que estudiaba, yo hice lo que se llamaba en esa época el Cambridge School Certificate, a los 15 años y después el High School Certificate a los 17 años y medio. AL: ¿Esto cuando fue aproximadamente?

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TH: Yo terminé el colegio en 1950, en diciembre de 1950, a los 17 y medio años. En los últimos tiempos me especialicé en las materias de química y ciencias económicas, las dos materias que más me interesaban. Aunque también estudiábamos matemática, física, geografía, historia, etc. Y hasta tuve que tomar clases especiales en latín porque sin eso sabía que no podía ingresar en Cambridge, suerte que no teníamos que estudiar griego también. Teníamos bastantes buenos profesores, la mayoría expatriados en el curso de Cambridge. Particularmente en esos dos temas tuvimos maestros excelentes que tuvieron mucha influencia sobre mí. Además, durante mi estadía en el colegio, se inauguró un “flor” de laboratorio de física-química. La combinación de tener un profesor brillante que alentaba, apoyaba, entusiasmaba, el tema de química, desde ya lo elegí como tema principal. Toda mi vida realmente, mi vida de trabajo fue fomentado por esa persona y el hecho de que me entusiasmé tanto con la química. Pero también empezaban a atraerme las ciencias económicas, porque yo siempre pensaba: está muy bien descubrir la materia y cómo se hacen las cosas, y digamos todo el camino de la ciencia, pero después me intrigaban un poco los temas económicos. ¿Por qué se fabrica esto?, ¿Cómo se fijan los precios? ¿Por qué se establecen estrategias comerciales mundiales en tal o cual forma? ¿Cómo serán las relaciones humanas dentro de las empresas? Y hay que tomar en cuenta que la industria química en esa época era lo que quizás hoy es, la electrónica o la computación. Era una industria que se expandía rápidamente. Durante la Segunda Guerra Mundial se descubrieron muchos, muchos productos vitales para el desarrollo industrial que eran novedades, era quizás el campo más atractivo. Si uno piensa en la película “The Graduate” cuando se gradúa un amigo del padre, lo toma a un lado al joven y le dice te quiero aconsejar una sola cosa, una palabra “plásticos”. Eso fue lo que me atraía a mí, los plásticos. Logré ingresar a la universidad de Cambridge y seguí esos dos temas; seguí las ciencias naturales, química, física, metalurgia; pero también cada vez me interesaban más y más las ciencias económicas. Aquí me gustaría mencionar dos cosas que tuvieron mucha influencia sobre mi futuro. Primero, en el quinto año del secundario había una tradición en el Colegio de llevarnos a empresas, a fábricas, para que nos pudiéramos orientar hacia qué carreras, cuál era el mundo externo comercial-industrial. Y uno de los lugares que visité fue una fábrica de Duperial, cuando yo tenía 17 años y visité una fábrica que no existe más que estaba en Sarandi. Se llamaba La Sulfúrica, fabricaba ácido sulfúrico otros ácidos industriales, agroquímicos, etc. Y quedé enormemente impresionado por ésta fábrica la prolijidad, la seriedad, lo amable que eran los funcionarios que nos mostraban, nos explicaban, lo imponente que era una fábrica, una fábrica limpia (a pesar de imagen de la industria química) Era una fábrica donde yo hubiera almorzado sobre el piso ¿no? Y esto ya de entrada, tuvo una gran influencia. Yo ya decidí que yo quería entrar en esa empresa.

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AL: ¿A los 17 años? TH: Y cuando estudié en Cambridge tenía una carta de referencia porque los últimos meses antes de ir a Inglaterra, me emplearon en Sarandí, me emplearon en el laboratorio como asistente. Donde “hice muchas macanas” pero, de todas maneras, fui con una carta de presentación. Y como en esos tiempos no era fácil viajar de Europa ida y vuelta, yo me quedé en Inglaterra cuatro años, sin volver. No vi a mi familia. Y tuve que trabajar durante las vacaciones. ¿Y donde trabajé? Trabajé en ICI en Inglaterra. Justamente me tocó trabajar en una fábrica, en el laboratorio de plásticos y de hilos industriales, en dos grandes novedades: el poliéster, el nylon y en el caso del plástico, el polietileno, el PVC, el PTFE, etc. Y nada podía ser mejor para un joven interesado en la química, trabajar rodeado de científicos y gente dentro de una empresa que todo es igual. Se expandía globalmente. Yo no estoy muy seguro del timing exacto. Pero el primer lugar de I. C. I. fue formado por la fusión de cinco empresas para poder competir en tamaño y en estructura contra (IG Farben) en Alemania y contra los gigantes americanos Dupont. De ahí que, digamos, el enlace entre ICI Dupont se incrementó, había licencias cruzadas para la fabricación de nylon o productos plásticos, etc. En ciertos casos joint-ventures, como sucedió en Argentina, igual que en Brasil, Uruguay y más lugares. Bueno, terminé mis estudios en Inglaterra. Me despedí de ICI, el cual fue muy buen empleador para mí durante mis vacaciones y regresé al país. Fue un año difícil. AL: ¿Eso qué año era? TH: Era 1955, y era un año de revolución en la Argentina. Yo había llegado con ciertos atrasos en materia de servicio militar. Había obtenido prorrogas, estando afuera. Cuando llegué ya habían tomado toda la gente para la conscripción así que yo tuve la suerte de no hacer la conscripción, suerte en el sentido que fue un año difícil, hubo violencia en Plaza de Mayo, etc, etc. Varios amigos míos lo pasaron bastante complicado, pero sin heridas. Yo tuve que esperar un pequeño tiempo mientras se hacían estos trámites y decidí buscar empleo en otra actividad, antes de poder formalizar nuevamente mis vínculos con ICI. Y trabajé en una agencia de publicidad, igual que había echo un poquito de eso en Inglaterra porque para mí, una visión muy rápida de lo que es marketing o comercialización es vivir un ratito en una agencia de publicidad. Y es así. Hacerlo aquí, igual que en Londres, me abrió los ojos a todo lo que es el marketing y la promoción de ventas, etc. Aquí trabajé unos meses en una agencia de publicidad que se llamaba McCann Erickson y las cuentas eran como Coca Cola, Esso, etc. TH: Pero cuando finalizaron y finalmente obtuve la baja del servicio militar, opté por ingresar en ICI (en esa época Duperial). Una empresa 50% y 50% entre ICI y Dupont. Había un presidente nombrado por Dupont pero


lo seguía casi inmediatamente uno nombrado por ICI. Había bastantes, no muchos, pero bastantes expatriados y la empresa tenía un tamaño industrial que en esos días era significativo. Estaban en la parte de química industrial, en pinturas, en el negocio de anilinas, en pequeña escala, agroquímicos, etc. Casi toda la gama de cualquiera de estas empresas multi-divisionales de esa época. Y tuve suerte, porque ingresé en un plan que tenía la empresa de entrenamiento. Eso consistía en pasear (no lo digo en una forma liviana) pero realmente recorrer e intentar trabajar en todas las áreas de la empresa. Alguna vez, junto con otro trainee otras veces solo. Eso fue para mí una cosa maravillosa, una oportunidad de trabajar en varias empresas, inclusive en esa época éramos dueños de Orbea, una fábrica de municiones entonces se producían desde ácidos hasta municiones. AL: ¿Cuánto tiempo pasaba en cada área? TH: Variaba, pero por decir podría ser dos semanas a un mes, según el tipo de negocio o fabrica. Eso lo hice durante el plazo de aproximadamente seis meses. Escribí un informe (que fue bien visto). No sé si fueron generosos ahí, pero en vez de empezar nuevamente en laboratorios, me pusieron en contabilidad, porque habían visto que a mí me interesaba la parte química y la parte económica. Y no sé, quizás en las entrevistas, habrá surgido alguna noción de que veían en mí un destino más comercial. Decididamente yo me di cuenta que nunca iba a descubrir un nuevo plástico. TH: Confieso que el aspecto rutinario de un laboratorio, análisis, pruebas y proyectos de muy largo alcance y basado sobre la investigación hecha generalmente afuera. Nosotros hacíamos trabajo técnicos de desarrollo de mercado, pero no creativo, desde el punto de vista, digamos de innovación inicial. Mientras que en la parte comercial éramos, yo diría, casi independientes dentro de normas generales de la empresa. Entonces me interesó. Dentro de contabilidad me interesó la parte de créditos. Muy rápidamente. Yo tenía acceso a datos sobre todas las empresas importantes industriales argentinas. Para otorgar un crédito necesitaba un informe comercial crediticio. Y eso fue para mí fabuloso, fue una manera de que, dentro del trabajo, pude ver muy claramente cuáles eran las empresas industriales del país y qué hacían. Y de quienes eran, qué proyectos tenían, etc. Entonces de lo que podría haber pensado una persona sobre que la contabilidad es aburrida, para mí ese aspecto fue maravilloso. AL: ¿Usted estaba a cargo de créditos? TH: No estaba a cargo. Yo era un pinche. Yo paseaba como alguien en entrenamiento. Y bueno, esto fue una época muy agradable, muy divertida, y por ejemplo, no recuerdo el training pero durante ese plazo la empresa estaba pensando si debería poner una fábrica nueva o ampliar o dónde una fábrica de ácido sulfúrico, que en esa época era el producto químico más

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básico posible. Me encargaron un estudio de mercado. Eso fue divertido, porque yo apliqué algunas técnicas aprendidas, que la misma gerencia de la empresa no había utilizado. Así que este informe, el resultado de este informe, fue bien visto. Me ayudó. De ahí entonces me empezaron a pasear, pero ya trabajando por varios años en distintas partes. Recuerdo por ejemplo, una estadía larga, relativamente larga, en compras. Porque existía la idea de que compras era un sector delicado, debido a la posibilidad de manejos distorsionados. Me habrán visto cara de honesto, pero el hecho es que eso fue divertido, estaba yo a cargo de todas las compras internacionales. AL: ¿Insumos? TH: Tenía unas compras locales, pero mí responsabilidad terminó hacerme cargo de todas las compras internacionales. Todo lo de importación. Que a su vez fue muy importante para mí, porque muchos de los proveedores internacionales eran grandes empresas, no era un fabricante de latas, no era un fabricante de un sachets, esto se trataba de las empresas más grandes de químicos en Alemania, Japón, EEUU, Francia, Bélgica, etc. Esto fue una etapa para mí muy buena. De ahí quizás pensando en mi trabajo de estudio de mercado, me pasaron al sector de ventas, que se sub-dividía entre los sectores de producto. Y ahí hice estudio de mercado, para visualizar cómo sería fabricar en vez de importar, y cual era el tamaño real del mercado y qué perspectivas tenía. Porque aquí tengo que mencionar lo que estaba pasando en el país. En esa época, lo que estaba de moda era el plan Prebish. El plan Prebish era básicamente si me permite, una forma muy resumida, era sustitución de importaciones. Yo creo que al país le hizo bien y le hizo mal, no? Porque quizás por una sobreprotección a la fabricación, la fabricación en escala demasiado chica nunca creció por demasiada protección. Pero, por otra parte, el país tenía una población que crecía y el país naturalmente quería ser más industrial, entonces esto fue muy interesante para mí. Por ejemplo, uno de los plásticos de más uso es el polietileno. Se importaba y era evidente que tarde o temprano alguien lo iba a fabricar acá. A pesar de que no había una fuente importante de materia prima, el mercado era chico, entonces el énfasis era estudiar cuál era el potencial del mercado. La compañía miró esos estudios, pero, en algún momento político, de cambios bruscos de gobierno, etc; vuelve la incertidumbre y la empresa (yo digo) se estancó, pero se quedó más o menos, mientras que yo tenía la ansiedad, la ambición de que la empresa produciría más productos en el país, por ende, crecería más. AL: ¿Esto fue a principio de los años 60? TH: Principios de los años 60. Entonces en ese momento, recibí un ofrecimiento externo por parte de la empresa Alpargatas, que en esa época era una empresa muy importante, gigantesca, con muchos sistemas


modernos y condiciones sociales muy avanzadas, etc. Que buscaba diversificarse del caucho, que usaban para el calzado, etc; al margen de la parte textil decidieron entrar en productos de cauchos industriales. Piezas para automotores, etc. Y formaron una empresa mixta con una empresa británica de cauchos industriales. Y acepté porque el cargo era manejar la empresa. Esto fue para mí demasiado tentador. Me retiré con bastante tristeza del grupo Duperial e ingresé en una empresa que se llamaba Indian Rubber. Aquí empezamos a fabricar artículos de caucho ¿qué pasó? Después de dos años los dos socios que tenían la misma cantidad de acciones no se ponían de acuerdo en una multitud de aspectos: ¿Qué fabricar? ¿Cómo fabricar? ¿Cómo crecer? Políticas de distribución de dividendos, lo que sea. No se llevaron bien. Y aquí tuve uno de los momentos más fortuitos de mi vida, cuando de repente ICI Dupont Duperial decidió finalmente invertir ya en una escala importante en el país. Y trajeron, por decirlo, importados ejecutivos expatriados para ayudar en la construcción y el arranque de esta fábricas principalmente localizadas en San Lorenzo, Provincia de Santa Fe, ya habiendo formado una empresa mixta con Celulosa Argentina para productos clorados, cerca de San Lorenzo. Y, a su vez, tenían otros planes de fabricación. La suerte mía fue que la empresa decidió que después de un plazo razonable de uno o dos años, los expatriados iban a volver a sus orígenes y serían reemplazados por locales. Me invitaron a volver. Lo acepté con mucho gusto. Me ofrecieron el puesto de plásticos. Ya en forma de división. La empresa ya se convertía de una empresa más bien funcional: producción, ventas, etc; a un producto, a divisiones. Cada división manejaba su producción y sus ventas y un pequeño equipo contable, etc. Y entonces me ofrecieron plásticos. Plásticos sería la división más grande, la cual me atraía más y la cual yo tenía la base más grande. Y volví y ahí me quede y ahí en total trabaje para Duperial / I.I, 36 años. AL: ¿Esto cuándo fue? TH: Volví en1964. AL: ¿Y se quedó 35 años más? TH: Sí, yo me retiré en 1992. Realmente tuve una enorme suerte, porque la empresa era una empresa sensacional, tanto aquí como a nivel mundial. Ya cuando regresé, la empresa era 100% ICI, mientras que Ducilo seguía como 100% Dupont. Competíamos en algunas cosas en otras cosas, nos complementábamos. Pero éramos totalmente separados y se cuidaba mucho el tema de Anti- trust, entonces de no mezclar. AL: ¿Dependían ahora de Gran Bretaña?

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TH: De Gran Bretaña exclusivamente. Y esto fue una experiencia bárbara. No entraré en detalles, pero era manejar una empresa dentro de una empresa. Yo era responsable de la rentabilidad de esa división. Y logré digamos formar un grupo que cubría todas las funciones. Éramos todos jóvenes. El ambiente era excelente. Y para mí, el trabajo no era un sacrificio, era un placer. Desde ya durante este periodo anterior, en Alpargatas yo me casé y tuvimos dos chicos. El hijo nuestro vive en Argentina y la hija en Inglaterra. ¿Y porqué vive en Inglaterra? Bueno porque durante los años siguientes en I. C. I. Duperial, yo tuve muchos viajes para conocer procesos o productos o gente o reuniones, estrategias, etc. Pero también como residente. Entonces cuando pasé dos períodos aproximadamente de seis meses en el Reino Unido. No eran plazos largos, pero la familia tenía que venir. Era un poco como la vida de un diplomático, pero me abría los ojos. La familia sufrió un poco. Debo decirlo, mi mujer, los chicos. Eso no era tan fácil. Para el hombre es ir de una oficina a otra, no? TH: Y más adelante fui transferido a Estados Unidos. En Estados Unidos estuve 2 años. Y ahí me tocó otro momento de enorme suerte. Porque hasta ese momento, no por un convenio pero por la lógica cuando ambas empresas estaban creciendo Dupont/ICI en general no ponían fábricas duplicando al otro, pero ya había llegado el momento cuando eso terminó. Entonces estando en ICI en Estados Unidos, la idea era cómo crecer contra (Dupont/Daw) etc, etc. Y ahí trabajé en planificación, un año. No podría haber sido más interesante porque era tratar de definir hacia dónde se iba. AL: ¿Es la compañía global, no para América Latina? TH: Global. Ya con, diría, un nivel de comunicaciones con el Directorio Central. El segundo año, yo pedí un cambio de un puesto staff, quería hacer un puesto de línea, especialmente en Estados Unidos que era tan distinto a nuestro país, y tan distinto a Inglaterra. Entonces tuve la suerte que me dieron un área de productos para manejar. Era una mezcla de importación y fabricación local, los llamaban productos especiales. Yo decía que eran los productos que nadie quería. En cierta manera era así, eran productos que no sabían si fabricarlos, importarlos o no tenían gran mercado o algo así. AL: ¿Con mucho de investigación? TH: No, el esfuerzo era un esfuerzo de ventas. Lo que yo admiraba en Estados Unidos, en general, era que a la gente no le importaba dónde estaba fabricado, ni quién lo vendía. Ellos querían el producto, la calidad, el servicio y el precio. Y eso, digamos, fue abrirme los ojos a ambientes algo distintos. Y eso fue divertido, porque tuve un grupo pequeño de gente muy joven, que abarcaba todas las funciones, y estaba manejando como un micro-organismo dentro de Estados Unidos, y yo le tenía miedo. Porque dije “¿qué estoy haciendo, como un paracaidista tratando de hacer esto?”,


pero salió bien. Quizás porque no ambicionábamos apoderarnos de un gran mercado, era entrar a un mercado, con tal o cual aspecto, fue muy divertido. Entonces me dijeron, después del segundo año, que las oportunidades también existían acá. La familia -yo y mi señora- queríamos volver. Mi padre había fallecido, mi madre estaba sola. Teníamos algunos problemas de familia, me tiraba la familia y me tiraba el país. A pesar de que leíamos los diarios y veíamos los altibajos de la política, la economía, etc. Pero al mismo tiempo si soy un poco humilde, tenía mis serias dudas si yo iba a alcanzar el puesto de número uno de la empresa en Estados Unidos o en Inglaterra. Mientras que aquí lo que yo visualizaba era que existía la gran oportunidad de ser el número uno para el Río de la Plata, es decir Argentina, Uruguay, Paraguay. Entonces regresamos. Pero antes de regresar, yo había conocido un poco de lo que era el Harvard Business School. Y pedí hacer unos de los programas, y entonces me dijeron: “sí, vamos a estudiarlo”. Regresamos acá. Ingresé nuevamente en plásticos, manejando plásticos. Pero a los pocos meses me dijeron vaya de vuelta y haga el Advance Managment Program. Y eso fue en 1971, fin del 71. Y eso fue otro hito en mi vida. Digamos yo había estudiado química, ciencias económicas, pero nunca había estudiado business. Era una palabra para mí, yo no sabía que será exactamente estudiar business. El AMP realmente fue una experiencia fabulosa. Realmente para mí fue una de las cosas más fascinantes, y a pesar de que quizás no influyó específicamente en mi carrera o en mis conocimientos o mis habilidades, en mi foro interno lo aproveché tremendamente. No quiero exagerar pero para mí el AMP me dio, entre otras cosas un check-list. Cuando surgía un problema de marketing yo lo enfocaba de otra manera. Después de haber estudiado los cases, la planificación corporativa, no tanto asuntos laborales que eran muy distintos. TH: Entonces el AMP realmente fue una experiencia. Además de eso, el contacto con otros ejecutivos o personas que en esa época, y yo los admiro y creo que si no lo hacen y creo que no lo hacen más es lamentable (observación mía). En esa época éramos 172. Teníamos dentro de la clase, 5 de ejército, 5 de marina, 5 de fuerza aérea 1 (congresman) y un astronauta. El astronauta era Jim Love del Apollo13. Y muy interesante pues ese grupo logró inyectar, de vez en cuando, algunos comentarios o temas debatibles que no eran necesariamente lo que todo el resto pensábamos: qué era producir y vender y llevar la contabilidad básicamente, y esta, gente fue muy interesante por que es gente de gran vuelo, y entiendo que no se hace más. Y yo creo que ellos a su vez se beneficiaban igual. AL: ¿Esto fue en el 72? TH: Eso fue fin del 71. Al finalizar, regresé a Buenos Aires. La familia estaba instalada. Pero hay que tomar nota de que la influencia de estas

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estadías en el exterior tuvo mucho efecto sobre mis chicos. Mi hija finalmente terminó de estudiar en Inglaterra casándose y vive ahí. Y nuestro hijo fue a dos universidades en Estado Unidos. No me tomó el apunte, no fue a Harvard fue a Purdue y después hizo un M. B. A en Duke. Acá esta de vuelta pero después de haber trabajado. Está en docencia en la Escuela de Administración. Cuando regresé al país, básicamente volví al mismo puesto pero sabiendo que próximamente se iba a retirar un expatriado que era el numero dos de la empresa. Lamentablemente para él, en el momento del retiro se mató en un accidente de auto y tomé el lugar de él. Y esto fue interesante porque ya empezábamos con los matrices. Entonces, yo funcionalmente a través de la empresa, tenía comercial y plásticos. Era un poco frustrante porque, por primera vez, tuve que volver a un puesto donde tenía que pensar más en liderazgo, pero no tanto en el manejo diario. Y tenía que alentar y medir gerentes ya formados. Más adelante, llegó el momento cuando me di cuenta que en ese puesto tenía por delante varios años y no me gustaba totalmente el sistema matriz, el cual a lo mejor es inevitable en una empresa multi-producto, multi-regional, etc. Entonces, en un momento de locura, yo dije: “bueno pónganme en la lista de posibles candidatos para otros países”. Bueno, esto resultó en que me mandaron a México. Mi familia no estaba demasiado alegre, pero mi hijo ya estaba en Estados Unidos estudiando. La hija estaba en Inglaterra, así que no les afectó demasiado. A mi señora sí, todo el traslado. Fui a México cómo número uno de la empresa, que no era tan grande, pero estaba creciendo muy rápido por el petróleo. Estaban los descubrimientos en el Caribe de PEMEX. Ahí teníamos algún negocio que no teníamos aquí, nuevo, como explosivos por la minería la construcción, etc. Y claro, era adaptarse a un país latinoamericano pero muy distinto. AL: ¿Esto cuando era ya? 1970? TH: Esto ya era fines de los 70 y fin del 78, 79, 80, 81. Fue muy, muy interesante. AL: ¿Encontró muy distinto a México comparado con Argentina? TH: México era totalmente nuevo. Al principio, medio complicado porque no se podía formar una empresa nueva o ampliar sin tener mayoría mexicana. Hoy no existe, pero en esa época pero era complicado para nosotros crecer, buscar socios adecuados haciendo intervenir mucho a los abogados, porque ICI quería manejar sus negocios. AL: ¿Tenía a su vez que adaptarse a la ley de ese país?


TH: Lo que me ayudó, desde ya, fue que mis antecesores habían sido expatriados. Mientras que yo siendo de América latina, me integré muy rápidamente. AL: ¿Con los locales? TH: Con los locales. AL: ¿Y eso para usted fue importante? TH: Y… yo me hice mexicano. Traté de adaptarme. A pesar de que había muchas palabras que no se usaban o viceversa. Fue una gran experiencia porque México es un mundo enorme tiene el (inter-face) con Estados Unidos que era muy importante. Una cultura tan distinta, pero con un idioma fácil (para nosotros). Y obviamente para mí los cuatro años pasaron muy rápido. Yo me pellizcaba todos los días, porque dije “no estoy viviendo acá en todo esto”. País fascinante, lo conocí de punta a punta. Conocí mucha gente. La gente me recibió muy bien allá fue bueno porque la empresa creció México crecía en esa época un país crecer al 8% un milagro, no? AL: ¿Con mucha más estabilidad política que Argentina? TH: Desde ya. Era muy fácil el acceso a los políticos. A pesar de que dominaba un partido básicamente. El contacto con sus funcionarios y el enlace con el estado o empresa del estado como PEMEX, por ejemplo, era relativamente fácil. Ahí ya empecé a tener bastantes actividades extra curriculares, en el sentido que fui presidente de la Cámara Comercial Británica-Mexicana. En un momento muy divertido porque todas las empresas Inglesas querían entrar en México, no? Entonces me dio mucho mundo eso. Pero a la larga, francamente, no queríamos quedarnos en México toda la vida. Tampoco teníamos una ambición de ir a Londres, que hubiera quizás sido una oportunidad la cual fue ofrecida en una manera muy diplomática. Decidimos que queríamos volver para acá y se aceptó por que el timing coincidía. Se estaba por retirar el número uno para Río de La Plata y yo podría ocupar ese puesto. AL: ¿Era también expatriado? TH: No, era local, ya los locales como número uno databan desde fines de la década del 40 y 50. Ahora el (timing) del regreso al país fue muy desafortunado, porque llegamos, y al poco tiempo, estalló el conflicto de Malvinas y éramos una empresa 100% británica. Me agarré la cabeza y digo: ¿qué hago? ¿Qué va a pasar? Toda una incertidumbre. Yo tengo que admitir que, hablando de épocas críticas, me olvidé de mencionar la época que se pasó aquí con el gobierno de La Presidenta Isabelita, después un gobierno militar. La violencia que tomó lugar en el país, eso fue una

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experiencia muy difícil para mí. El ambiente era difícil, era triste, incierto. La inseguridad era dramática. Entre paréntesis, cuando volví de Harvard fui el que inicié el Harvard Business School Club, en Buenos Aires. Junto con varios, pero lo dirigía yo. Porque en Harvard me dijeron: “cómo que no hay un club en Buenos Aires! y lo inicié luego cuando estuvimos en…. AL: 1977 ¿Puede ser? TH: No, fue 1972, y claro más adelante cuando estábamos en México el club creció y se formó el Harvard Club, que no era el concepto inicial. Tendrá sus pro y contra, pero era muy divertido ese Club. Todos, la mayoría, éramos graduados de MBA o MAP o PMD cierto, entonces teníamos mucha afinidad. Bueno, volviendo al tema de Malvinas, fue una época difícil. Pero mirando hacia atrás realmente, fue un momento donde podrían haber ocurrido cosas muy complicadas y dramáticas pero en la práctica, como se dice, no pasó nada. Es decir, muy hábilmente, el estado nacional decidió poner veedores en empresas de capital británico. Nosotros como fabricábamos munición, aunque eran munición de caza, recibimos un veedor militar, un coronel de fabricaciones militares, que no conocíamos, a pesar de que tenemos muy estrechas conexiones con Fabricaciones Militares porque le comprábamos la pólvora, etc. para la munición deportiva. Pero esto nos vino muy bien. Porque no existía la menor razón para esconderle algo a él. La empresa tenía una ética, y desde el punto de vista ética moral a ética financiera, a la ética de medio ambiente, a la ética de seguridad, todo era una cosa completamente transparente. Yo no tenía que esconderle nada a nadie. Esto es muy importante en la vida de un ejecutivo. Siempre la empresa tuvo esa política y me apoyó en eso. Es decir, claro, fue un momento dramático porque las comunicaciones con la casa matriz se redujeron. No tuvimos visitas, no fuimos allí. Pero, por otra parte, la parte positiva es que teniendo un veedor, yo le daba acceso a toda reunión de Directorio, a las copias -en ese momento telex- y el recibía copias de todo. Además yo lo paseé por todas las fábricas, todos los departamento como un trainee. El se hizo empresario, en ese sentido. Se puso la camiseta. Le gustaba la empresa se dio cuenta que era una empresa transparente, de que todos nosotros teníamos un objetivo: que la empresa tuviera éxito, punto. Entonces lo que podría haber sido difícil en la práctica no pasó nada. AL: ¿Y el gobierno se limitó a poner un veedor, no intervino? TH: Nada. Todo el resto seguía la rutina de cualquier otra empresa multinacional. Salvo que importar algo directamente del Reino Unido, estaba básicamente vedado. Pero siendo una empresa internacional, y no era meter la mula, si un producto lo fabricaba nuestra asociada en Sudáfrica (que era una empresa mixta) lo podíamos traer. Yo podía decirle al veedor: solicito un permiso de importación para traer tal producto farmacéutico,


del cual ya teníamos otro sector para mí nuevo y fascinante, que era farmacéuticos. Entonces tuvimos angustias personales, por el conflicto evidentemente, pasó como si nada. AL: ¿En la práctica no afectó en el funcionamiento? TH: No tuvimos problemas laborales. Yo diría que, es una exageración, pero diría que fue positivo para nosotros tener un veedor en la empresa. Cuando terminó el conflicto se fue y tuvimos amistad durante muchos años con él. Que al principio trajo un equipo de no sé cuantos. Después se dio cuenta de que no necesitaba un equipo, no? Eso fue quizás un momento bastante insólito. Bueno, volvimos a la normalidad pero, lamentablemente, después de eso, hubo siempre muchas complicaciones en momentos por ejemplo, cuando la empresa global empezó regionalizarse y por ejemplo, nosotros caímos en las Américas eso significaba que no teníamos acceso a un Director del Directorio Central teníamos que ir vía una oficina en Wilmington, Delaware. No de Dupont pero si de ICI. Era un eslabón más de comunicaciones que a nosotros no nos venía nada bien. AL: ¿Eso fue en los años 80? TH: Sí, también ICI empezaba a tener distintas modalidades de management. Yo no recuerdo el año pero, por ejemplo, el Chairman de ICI siempre era gente que crecía dentro de la empresa y hacia fines de la década del 80 empezaron a entrar, a nivel número 1, gente externa. No digo que esté mal pero eso coincidió con la vuelta nuestra a informar directamente a Londres pero con gente que no tenían la historia de muchas cosas. Por ejemplo, por más bueno que podía haber sido, entró en la empresa un Director de Guinnes Beer. No hay mucha afinidad, a pesar de que yo se que un good/executive es un good-executive ¿no? Y después entraron gentes de Lever-Brothers y desde ya la gente de Unilever. Como uno puede visualizar, podían entender fácilmente lo que es pintura porque ellos hacían jabón. Era un producto de consumo. Pero no entendían mucho de productos farmacéuticos o agroquímicos, donde la química era muy básica y esencial. Durante ese plazo también nosotros estábamos también participando en el proyecto petroquímico de Bahía Blanca. Un asunto complicado, porque lo hacíamos vía una empresa joint-venture con Celulosa Argentina que tenía dificultades en el ramo papelero, pero hacían cloro. El cloro era necesario para fabricar PVC Etileno y cloro. Entonces la entrada al proyecto enorme de Bahía Blanca, ya tenía una complicación interna nuestra, por hacerlo a través de una empresa mixta. También un tema complicado de estilos gerenciales, en materia de orientación. Esto era una materia prima básica, materia prima. Teníamos a gente que miraba productos de consumo, nosotros queríamos ambos. Pero, y además la estructura de petroquímica Bahía Blanca era muy complicada estaba: Fabricaciones Militares, Gas del Estado, IPACO e INDUPA, imagínese lo que eran las reuniones no?

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AL: ¿Tenía una fuerte presencia del estado? TH: El estado tenía mayoría y eran funcionarios del estado que no eran necesariamente industriales. Pero igual nosotros, queríamos que el proyecto avanzara más y más rápido. Se hizo la planta de etileno, se hizo una planta de polietileno, pero no con nuestra participación. Después la planta de monómero de vinilo se hizo, pero las plantas de PVC donde nosotros íbamos a tener una planta con celulosa, por motivos de los problemas que existían, se fue atrasando, atrasando. Finalmente, ICI empezó a cambiar el perfil del producto de la empresa: estratégicos o no estratégicos, entonces empezó, quizás, una etapa que para mí, personalmente, fue triste. Porque esto significó en la práctica, vender la empresa de municiones (Orbea) que pertenece a una empresa tucumana hoy. Habíamos puesto algunas plantas en San Juan en la época de desgravación impositiva pero nos tuvimos que deshacer de eso. La parte farmacéutica se vendió a nivel mundial, se fusionó con Astra de Suecia. La parte de agroquímicos se separó, se fusionó con empresas suizas. De a poquito, la empresa iba decreciendo. Celulosa Argentina fue finalmente a bancarrota. Funciona hoy en día pero no con objetos químicos. Entonces, la empresa empezó a achicarse. Como yo tenía -o me dieron- la oportunidad de decidir si me retiraba a los 60 o 62 años, opté por retirarme a los 60. Porque, personalmente se habían reducido mis ganas de manejar una empresa en contracción. Desde ya, la parte pinturas empezó a ser la parte estrella, pero ya habíamos cerrado una fábrica de pintura en Gerli. Y muy poquito antes de retirarme, ICI compró Alba que había sido de Bunge-Born. Pero yo llegué tarde para eso, ya había tomado mi decisión. Entonces me retiré con tristeza, porque ICI conmigo fue un hogar. La gente que conocí en el 99,9%, eran amigos ya de por vida. Nunca pensé que hubiera hecho otra cosa habiendo podido empezar otra vez. Entonces desde el punto de vista personal mió, fue una experiencia gloriosa. Después de retirarme compramos un pequeño campito. Mi abuela había vendido un pequeño campo en Coronel Suárez, los padres de mi señora habían fallecido y ella vendió un pequeño campo en Corrientes. Lo juntamos, y adquirimos un pequeño campo cerca de Necochea, cosa que todavía tenemos, que es nuestro hobby, nuestra válvula de escape. Mi señora no anda bien de salud, para ella es más grato vivir ahí que en la ciudad. Pero igual me sobraba energía y tuve mucha suerte. Aquí me estoy separando de ICI, pero lo diré porque es parte de mi vida, porque fueron 10 años. Durante 10 años y esto va a concluir finalmente a fin de este año. La combinación de la atracción de la Argentina por parte de gente que no estaba o eran chicos aquí o buscaban socios más una actitud muy practica. La época de los años 90, dio lugar a una demanda para directores no ejecutivos. Vi la oportunidad y me pasé unas semanas en Stanford University, haciendo programas para directores externos. Porque quería tener un poquito de training académico, cosa que no sé si fue tan adaptable


pero, llegue a estar participando en alguna forma u otra, o como director externo o como consultor, o asesor en 10 empresas. TH: En 10 empresas que no significaban demasiado tiempo, porque en algunos casos había reuniones formales pero podían ser trimestrales, en otros casos era Ad-Hoc. Pero eso fue muy lindo. Yo ocupé oficinas dentro de estudios de abogados porque siempre conviene tener abogados a mano en este tipo de tareas. Fue una combinación ideal. Empecé a conocer, porqué el abanico de actividades, corrían desde minería hasta seguros. AL: ¿Son todas empresas formadas en los años 90? TH: Muchas existían pero eran chicas y buscaban crecer. AL: ¿Eran todas vinculadas a la comunidad británica o anglo? TH: Eso también es interesante. No necesariamente. A pesar de que yo siempre he estado en los consejos de Cámaras de Comercios Británicas (todavía estoy en una de acá). Sí, en algunos casos, era lógico como Río Tinto, a pesar del nombre es una empresa de minería británica por ejemplo. Pero por otra parte, por ejemplo, yo diría que de todas las experiencias una de las más excitante fue con General Electric. No como Director pero como una especie de asesor o consultor, dos años. Conocí a GE por case-studies que había estudiado en Harvard. Y realmente GE es una empresa increíble, el inter-face que tuve con ellos que no fue intenso ni profundo, pero me dio mucha satisfacción. AL: ¿Fue en Argentina? TH: Me pusieron en una especie de Consejo Latino Americano. Entonces estaba yo de aquí, un chileno, un venezolano, etc y participamos en algunas ocasiones infrecuentes. AL: ¿Y cómo lo contactaban a usted estas empresas mediante algún estudio? TH: Yo diría que, en general, era de palabra. Le habrán preguntado a un abogado, a una Cámara o a alguien, y en algunos casos head-hunters. Por ejemplo, un head-hunters conocía que yo había tenido una carrera industrial. Sabían que no estaba ocupado, entonces estaba en la lista. Y bueno ahora por varios motivos esta actividad llega a su fin. AL: ¡En buen tiempo! TH: En buen tiempo, porque voy a cumplir 75 este mes y creo que es hora de ir terminando. Los libros fue un hobby que fue creciendo.

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AL: ¿Siempre tuvo interés por la historia? TH: No, odiaba la historia como chico en la escuela. Esto empezó, para tratar de ser breve, en el año 1992. El embajador argentino en Londres, logró permiso para poner un monumento a San Martín en Londres, la única capital importante donde no existía y yo creo que conocí a alguien en Price Waterhouse. Y dijo “che reunirme algunos empresarios o gente de contacto por que necesito 120.000 dólares para hacer el monumento, transportarlo, ponerlo, hacer un fondo de mantenimiento, inaugurarlo”. Me metieron en esa comisión. Ahí lo conocí al general Soria presente del Instituto Sanmartiniano, una persona increíblemente maravillosa. Los fondos los juntamos gracias, principalmente a las empresas que lo vieron bien. Se inauguró, aunque no pude ir a la inauguración. Fue mi hija pero yo tenía una reunión y no pude ir. Se inauguró, existe el monumento ahí frente a la embajada británica, en Belgrave. Pero el general Soria escribió, para la inauguración, un lindo trabajo sobre San Martín y sus relaciones con Gran Bretaña y de muchos británicos que llegaron después de las guerras napoleónicas y fueron oficiales de él, el cirujano mayor, el ayudante de campo, generales de caballería, generales de artillería. No tantos como los que fueron a Bolivia o mejor dicho, a Venezuela con Bolívar, pero eran bastantes. Entonces yo dije: “estos hombres son héroes no se conocen, entonces empecé con miras a que la gente en Inglaterra conociera su participación”. Los primeros tres libros los dediqué a gente de origen británico, que luego muchos se casaron y murieron acá. Para estrechar vínculos allá y complementar lo que Soria había hecho. Pero después, el general Soria me dijo: “es hora de que escribiera algo en cristiano”. Entonces teniendo el campo cerca de Necochea que celebraban 125 años. Nadie sabe quién hizo o qué hizo Necochea. ¿Por qué se llama Necochea? Escribí el primer libro en castellano sobre Necochea. Ha sido bien visto y en marzo voy a tener otro libro en castellano. AL: ¿En castellano? TH: Pero un almirante inglés que finalmente se casó en Perú y murió en Guayaquil. Es un lindo hobby por que yo trato de estudiar las vidas yendo a donde nació, y donde murió y llenando todo, pero con hechos. No es novela. TH: Esto realmente para mí ha sido un hobby que me ha dado mucho, mucha satisfacción, ha llenado el hueco de ICI. AL: Cuándo usted comentaba que se retiró en el 1992 y la empresa ya no estaba, a su criterio, en un período de expansión, ¿eran decisiones que tenían que ver más con la casa matriz, es decir decisiones vinculadas a la estrategia internacional de la empresa, más que con la situación de Argentina?


TH: Decididamente. AL: En ese sentido, me gustaría si usted puede hablar un poco más de la relación entre una gran multinacional y una sucursal o una de sus filiales en Argentina, ¿Si usted coincidiera que el caso Argentino o latino-americano tenía algunas particularidades? Usted viajaba por Estados Unidos y seguramente conversaba con colegas trabajando en diferentes partes del mundo para la misma empresa. ¿Cuánto de particular puede haber tenido la experiencia Argentina, o si para una multinacional como está todos los países eran medianamente iguales y se aplicaban las mismas políticas? TH: Bueno, no es fácil. A lo mejor no lo cubro muy bien. Pero, por ejemplo, le diré las cosas que yo noté haciendo un poco de comparaciones de mi carrera en ICI y observando otras empresas, o las carreras de otros ejecutivos. Para empezar, está el tema -para resumirlo un poco- humano. Por ejemplo, hace muchos años cuando yo era joven, aquí teníamos un país con poca industria y existían algunos grupos, más no eran los grupos gigantescos internacionales, o con base en las grandes potencias económicas como algunas europeas o Estados Unidos. Para comparar por ejemplo, el grupo Bunge y Born que uno no lo identificaba como una empresa Belga o Francesa u otra cosa, era una empresa internacional de alguna forma. Tenía ciertos atractivos, por tamaño, su complejidad de productos, etc. como una empresa interesante para trabajar ahí. Pero también existía otro factor que uno observaba desde afuera, que había vínculos familiares, accionistas muy fuertes de familia. Entonces pasaba uno a preguntarse “bueno ¿eso qué efecto tiene sobre la carrera de alguien que no es parte de la familia?”. Crecían las empresas estatales en esa época, como YPF o Gas del Estado o Fabricaciones Militares, pero uno siempre tenía una especie de signo de interrogación sobre qué rol jugaba la política nacional o la política partidaria en eso, o qué papel jugaban las Fuerzas Armadas si uno no era militar, etc. Entonces eso, era otro grupo. Diría que si uno no tenía una empresa familia de las cuales había muchas y exitosas- y si usted estaba buscando ser un ejecutivo pero no accionista, no dueño, como el caso mío, tenía en general dos lugares: Norteamérica (dentro de eso, Estados Unidos) o Europa (dentro de eso sería Alemania, Francia, Gran Bretaña) en el horizonte. Entonces, uno tenía que hacer comparaciones con esas empresas. Bueno, en lo humano estaban los factores que mencioné. Si eran estatales o eran familiares. Pero en lo humano, en su origen nacional, había diferencias de imágenes. La empresa americana, o subsidiaria de una empresa americana, muchas veces llevaba una señal invisible de que el número uno era un expatriado, y número dos que no se quedaban mucho tiempo en el país. Su estadía, o los ejecutivos expatriados en esas épocas iniciales, eran norteamericanos, y no como ahora que pueden ser venezolanos o coreanos o lo que sea, pero tenían éste

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tilde. También tenían la fama o imagen de por una parte, pagar sueldos altos pero, por la otra, con una rotación de personal más veloz. La imagen de las empresas europeas, sean químicas o frigoríficos o servicios o lo que sea, era distinta. Una imagen de más chance de promoción o de llegar al puesto número uno por un local. Expatriados para hacer funciones más bien no de management. Segundo, tenían un factor negativo de, por ejemplo, la fama de sueldos más bajos pero gran estabilidad. Una especie de imagen japonesa, de entrar en una empresa de por vida. Uno se daba a la empresa, con tal de que también aportaba su habilidad, honestidad, contra una permanencia, una estabilidad hasta casi el retiro, con la seguridad de que quizás había una compensación de pensión o algo así para los tiempos post-retiro. Entonces, en esa época inicial, era un poco tirar la moneda. Yo lo veía con amigos o conocidos. Estas decisiones de empresas multinacionales o internacionales (como se llamaban en esa época) lo impersonal, lo personal, lo familiar, el estilo de origen, etc. Y después, muy importante era lo que uno podía palpar en materia de actitud sobre el dilema de importar-fabricar. En general, desde ya las empresas familiares o las empresas no multinacionales, eran las que eran más propensas a fabricar. Las empresas europeas se quedaban un poco atrás y en esa época la empresa americana, salvo automotor, tenían la fama de importar, por escala, por muchos motivos. Una actitud más liberal, en el mejor sentido fabricar donde era más barato, no necesariamente de crear puestos de trabajo en tal o cual lugar. Entonces yo diría que eso era una cosa constante que la gente miraba para ingresar o para moverse dentro de las empresas. Después, entraban otros factores. Por ejemplo, la tecnología, la imagen de modernidad, de más rapidez, cuales se concentraban o cuales dedicaban más dinero a la investigación -lo que demostraba la posibilidad de estar más en la delantera-, qué actitudes tomaban sobre tener socios o accionistas locales, o lanzar acciones en la Bolsa. Era un debate constante, que nunca tenía un ganador o un perdedor. Esto se ha visto, yo diría, en la historia de tantos países en el mundo, hasta que un país como India que finalmente llega a una especie de madurez industrial donde no hay la menor duda de que todos tienen que fabricar ahí, salvo algún motivo muy especial. No a la inversa de importar salvo una excepción donde hay que fabricar, no? Yo creo que esos son los puntos donde uno miraba las diferencias entre los tipos de empresas. AL: ¿Y su experiencia de tantos años con una multinacional, qué margen de independencia existía en las decisiones que usted tomaba en Buenos Aires? TH: Tienes toda la razón del mundo eso. Ahí me tragué un factor, quizás uno de los factores más importantes. Especialmente en las en los niveles mayores; ahí se notaban también, quizás hablo mucho históricamente, y no estoy hablando quizás con una actualización.


TH: Pero el grueso de mi experiencia, era que las empresas norteamericanas dejaban menos autonomía a la empresa locales o a los funcionarios locales y dependían mucho más de decisiones hasta -casi no digo day-to-day- pero decisiones o controles mucho más inflexibles. Las empresas británicas, en general aunque no todas, para mí se asociaban al rubro de delegar. Trataban de buscar la gente en la cual tenían confianza, entendían o había afinidad o algo así, o por resultados, y daban mucha autonomía en materia de decisiones pequeñas, grandes montos de dinero, etc. Además, escuchaban fuertemente la opinión de los locales. Visitaban. Ahora también tenían gran estabilidad. Uno podía tener gente vinculada con América Latina durante muchos años, había una rotación menos frecuentes y menos variada, quizás también en Inglaterra pre-Segunda Guerra Mundial, era un país donde todavía había una especie de, no me refiero a nada masónico, pero una especie de logia, es decir, grupos gerenciales que caracterizaban el estilo británico de hace años, en el manejo de sus colonias o imperio, ejércitos. Quizás diplomáticos, donde delegaban mucho, daban mucha autonomía. Ahora, ante una macana, se ponía fin. Pero esa era una cosa que yo noté. Después, en los años siguientes fue cambiando. Yo noté que a medida que se incrementaban las importancias, de por ejemplo, una India, una China o Medio Oriente, o el petróleo o algo así, América Latina comparaba menos favorablemente. Muchas veces no reportaba a una persona de nivel más bajo, o integraban territorios armados por empresas muy disímiles. No entraré en más detalles pero eso digamos, por ejemplo, asociar el mercado argentino con el mercado de Nigeria (que no es el caso verídico) simplemente porque los dos son del mismo tamaño o desarrollo, no tiene sentido, era distinto a las empresas petroleras, donde eran más mono-producto, menos funciones, las petroleras movían la gente muchísimo. Y es bastante lógico. Las empresas químicas, en general, tenían que adaptarse mucho a la legislación. AL: El sector químico es muy especial por su vinculación de productos estratégicos. En ese sentido ¿cuál fue la relación o con que el estado argentino? ¿Cómo fue cambiando con el tiempo? ¿Cuando usted se incorporó a ICI, el estado tenía una presencia fuerte o fue incrementándose con el tiempo? TH: Fue fluctuante. Para hacer una comparación. Si el gobierno tenía un toque quizás más internacional, o conceptos más modernos. Una etapa fue cuando gobernó el presidente Frondizi -al margen de que podía haber sido más o menos nacionalista o más de izquierda o derecha, al margen de esos factores más bien ideológicos- quien decididamente buscaba, alentaba la inversión, el crecimiento económico, los vínculos con ejecutivos. Por ejemplo, él una vez hizo un viaje al mundo y llevó muchos ejecutivos de muchas empresas que lograron no solamente aprovechar esa visita para tener contactos.

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Después, tenemos otra categoría por así decirlo, un gobierno militar, en general, en las altas esferas, por ejemplo, Onganía. El presidente Onganía no tenía la menor duda de que si aparecía un papel que se refería a la industria se lo pasaba a Fabricaciones Militares, que era del estado pero era un ente casi autónomo. No había un enfoque o espíritu empresarial desde el nivel político más alto. Así fue para mí una oscilación en los períodos donde un alto funcionario podía haber tenido ideas industriales, comerciales y los que no. Fue muy fluctuante. Yo diría que es bastante lamentable, porque no digo que uno u otro es mejor, o debería ser. El hecho es que la falta de continuidad puede tener gran efecto sobre la jerarquía, la importancia, la prioridad, las decisiones de invertir, las decisiones de fabricar de las empresas internacionales. Siempre esas empresas quieren trabajar sobre una base más firme. Se asustan cuando ven fluctuaciones nacionalistas o liberales, o estatistas, o ese tipo de cosas, o los vaivenes de políticas económicas. AL: ¿En el momento de invertir le consultaban a Usted? TH: Absolutamente. AL: ¿Y entendían la situación local, sobre todo en los años 70? TH: Tradicionalmente sí. Yo diría que hoy puede ser distinto, por votaciones, por cambios bruscos en las estrategias de las empresas y de personal (seniors). Pero por la épocas que me tocaron a mi, hasta casi el final, era caracterizado, por largos vínculos con ejecutivos de línea o de producto, o de región, de administrativo, o técnico. Esta gente venía, visitaba no para dirigir, no para ordenar, era para conocer. Y llamaban a los ejecutivos de las áreas a reuniones. Donde uno podía contar sobre su experiencia en farmacéutica en todo el mundo, y ganar por la experiencia de otros, que también influía en decisiones de inversión o nombramientos de personas, etc. Yo creo que la falta de continuidad o estabilidad de gente en puestos de esa naturaleza no es lo mejor, o no es lo ideal para un país que puede ser importante, pero a escala mundial es muy chiquito. AL: ¿Y eso se fue acentuando, no? Cuando usted empezó todavía Argentina era un mercado dentro de Latinoamérica fuerte y cuando usted se retiró, México y Brasil habían tenido un crecimiento mucho más amplio que la Argentina. ¿Usted tenia contacto mas allá de su experiencia con México con Brasil con Chile o cada país estaba organizado? TH: No, había las dos cosas. Por ejemplo, existían las comunicaciones con la casa matriz en lo internacional pero que involucraban a América Latina. La empresa no llevaba una política dislocada de transferencias pero básicamente uno podía ver que en la práctica uno tenía para hacer carrera, tenia que tener formación académica, técnica, lo que sea, tenía que tener la experiencia el (track-record) haber hecho muchas tareas en distintas áreas o


funciones, y resultados comprobados y haber trabajado en más de un país. Era imposible llegar a un puesto importante internacional sin haber trabajado en varios países y particularmente dentro del área. Entonces el aspecto geográfico era muy importante. El producto también. Porque, por ejemplo, reuniones internacionales eran de gran provecho. Un ejemplo. Nosotros tradicionalmente tuvimos excelentes vínculos de comunicación con la empresa en Canadá, porque éramos de similar tamaño. Ambas habían sido originadas por Dupont-ICI juntos. Pero de todas maneras, Canadá tenía la ventaja de tener el hermano grande ahí, por muchos motivos. Nosotros desarrollamos un contacto informal aceptado muy importante, por ejemplo, cuando estuve en México, necesitábamos alguien con, experiencia “x” en explosivos quien más lógico que Canadá. ¿No es cierto? Con su minería y construcción. Inmediatamente, alguien de Canadá para entrenar a otra persona desarrollar las comunicaciones, saber adónde mandar la gente. AL: ¿Esa movilidad interna favorecía el contacto también entre ustedes, los ejecutivos? TH: Es decir los contadores siempre tenían su pequeña “mafia”. En el sentido de que todos miraban los sistemas de control, la manera de preparar presupuestos, pronósticos informes anuales contables, etc. Ahí había mucha comunicación. También el entrenamiento de gente. El entrenamiento, vía experiencia, entrenamiento en cursos. ICI tenía una riqueza en cursos, internos y externos. Tenían sus propios entrenadores. Pero mandaban afuera. Por ejemplo, yo hice un curso pequeño, pero muy bueno, en Ginebra, donde ICI solía mandar no solamente participantes, también lectures. El mismo Chairman en esa época de ICI, le encantaba ir ahí y presentar sus casos. Eso se llamaba, en esa época Internacional Managment-IMD. Estaba radicado en Ginebra, eran muy buenos en el aspecto de planificación. Creo que Harvard le gana, pero le daban un pequeño colorido europeo que siempre valía la pena. Porque, en general, a pesar de quizás la supremacía de inversión norteamericana, aquí solamente cuando empezó Dow empresa americana a participar fuertemente en el mercado, la única empresa química de importancia era Dupont, que tenía casi un estilo conservador. Los grandes numéricamente eran, por ejemplo, los sucesores de IG Farben, los componentes iniciales que después se separaron Hoechst, Bayer y BASF por ejemplo, y las menores. Ellos se adaptaron mucho a la Argentina, había muy buenas comunicaciones. AL: ¿Era muy competitivo el sector químico? TH: Era un sector donde realmente había áreas más o menos competitivas. Por ejemplo, el sector de colorantes, donde había muchos fabricantes en todo el mundo, pero que muchas veces requería de una fuerte industria química de base para justificar la escala, porque con esto de

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anilinas se hace 10.000.000 de trajes, no es cierto. Entonces, en general, no había mucha fabricación internacional, pero la competencia, como casi todo era importado, la era feroz. Ahora, en el otro extremo, el que ponía una fábrica aquí primero ganaba el mercado. Por distintos niveles de protección, aranceles o costos más bajos del mercado. También hubo un momento cuando la ventaja de haber puesto una fábrica se convertía en desventaja, si de repente teníamos una moneda sobrevaluada y una política más aperturista. Eso era casi tirar la moneda. Era muy difícil decidir. Entonces, por ejemplo, si uno ponía una fábrica primero, la importación seguía, pero la rentabilidad era distinta. El que ponía la fábrica tenía un nivel de protección que le permitía dominar el mercado, en general, sobre todo si tenía técnicamente un producto mejor. Pero el hecho de que fábrica sea local o no, es para mí importante, pero claro en otra época; un control de precio de algo fabricado a lo mejor es más severo con un producto fabricado que con uno importado. AL: ¿En el caso de ICI, siempre hubo mayor tendencia a la importación que a la fabricación local? TH: Yo diría que ICI-Duperial fue una de las primeras empresas que se dedicó seriamente a la fabricación local, al desarrollo de personal calificado local. Obviamente empezando con productos cuyo flete era alto, por ejemplo, ácido sulfúrico se transporta a través de buques tanques. Pero es muy engorroso. Entonces si uno está seguro de una fuente de azufre en la cordillera, es muy lógico hacer ácido sulfúrico en el mercado. Lo más cerca del usuario. Pero ICI siempre adoptó un criterio más productivo, de fabricar y de entrenar gente, apoyar entidades educativas, qué le sirvió mucho. Porque formaba un atractivo, para la gente que quería trabajar. AL: ¿Hubo algún producto que se desarrolló en la Argentina específicamente? TH: Sí, un producto increíble. Nunca sabré el origen de la iniciativa. Porque sigue siendo fabricado. Es el ácido tartárico. Esto fue un proceso quizás, conocido en varias partes del mundo, pero introducido al país por extranjeros. Cuando vieron el tamaño de la industria vitivinícola, que después de la fabricación del vino existía la borra, el orujo, las pepitas que no tenían uso, y que el ácido tartárico natural, no sintético porque también se puede fabricar sintético, el producto natural tiene algo que ningún sustituto tiene un saborcito. El ácido tartárico, se usa para poner en vino, para llegar al correcto grado de acidez. Es un producto sano, natural. Se usa por ejemplo hasta en Alikal, el efervescente. Eso para mí fue, un ejemplo, una actitud positiva. ICI escuchó que existía ese potencial, que existía el proceso que no era de ellos y se metieron, con buenos resultados. Es decir, la fábrica que está en Mendoza, fabrica ácido tartárico, también como sub-producto alcohol vínico, aceite comestible de las pepitas y una serie de productos. Entonces


para mí eso fue muy indicativo de que ICI tenía la flexibilidad. Si hay una buena oportunidad en el mercado local. No eran de: “si no lo inventamos nosotros, no”. AL: ¿Y había actividades de investigación o eran dependientes de lo que hacían en el extranjero? TH: Bueno en términos generales, salvo el ácido tartárico, donde no podíamos derivar ningún know-know y toda la tecnología, desde el punto más básico era nacional, con mucho orgullo, de los mendocinos, en todos los otros casos básicamente el research básico, se ha hecho siempre en Inglaterra, o licenciado de otro país altamente industrializado. Lo que aquí se enfatizó, fue conocer el producto para adaptarlo al mercado, averiguar qué es lo que quiere el mercado, y poner eso al servicio técnico. Donde yo creo que nosotros fuimos uno de los pioneros, no solamente era el desarrollo del producto, sino el desarrollo de un servicio mejor al cliente. AL: ¿Puede darnos un ejemplo? TH: Bueno, por ejemplo, plásticos. Nosotros podríamos ver lo que hacían en otros países o estudiar bien qué cosa, por ejemplo, seria útil aquí o que la gente buscaba sin darse cuenta que lo buscaba y podíamos hacer. Entonces nosotros separábamos bien claramente la parte técnica-básica, el desarrollo del cliente existente y el servicio técnico, con el desarrollo del mercado. Porque para nosotros era fundamental que si íbamos a fabricar algo, acá, teníamos que hacer una gran esfuerzo para desarrollar y eso costaba. AL: ¿Y cómo lo hicieron, por ejemplo, con el plástico? ¿Cuál fue la estrategia con un producto nuevo? TH: Bueno, en parte funcionó conocer qué se hacía en otra parte y no se hacía aquí. Por las conferencias, o escuchaba, o leía. En otros casos alguien venía y decía: “a mí, me gustaría fabricar esto, pero no se si va a andar”. Entonces nosotros decíamos: “bueno vamos a fabricar un grado especial, con tal aditivo o lo que sea, y vamos a probar”. Yo no digo que fuéramos los pioneros pero recuerdo desarrollos por ejemplo, por decir uno no de lo más dramáticamente sensacional, como las cajas de pescado. Cajas de un plástico semi-rígido para pescado, que sirven hoy en día para libros, para todo. En muchas partes no se conocía. Yo recuerdo hasta el nombre, del hombre que dijo: cajas de pescado. No digo que fuimos exactamente los pioneros, y a pesar de que yo, reconozco que ahora tiene un tema, de cómo se deshace la sociedad de eso, era la bolsa de residuos. Nosotros fuimos unos de los que agarramos ése mercado incipiente y de un día para otro. Pensar que nosotros hacíamos, propaganda en televisión para que la gente use bolsas de residuos, y para que no la tiren por la calle ¿no?

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AL: ¿Eso cuándo fue, en los años 60? TH: Sí, en los años 60. AL: La división de plásticos que usted manejaba, ¿tenía desde la producción bruta del producto, hasta la comercialización en mercado minorista? TH: Sí, completa. AL: ¿Y usted, se acuerda cuánto personal tenía a su cargo en esa división? TH: La verdad, no me acuerdo la cifra exacta pero por lo menos 300 personas o 400 personas. Hay que tener en cuenta que la parte productiva no es intensiva en mano de obra, ¿no? Son grandes reactores y hay un ingeniero que vigila muchos equipos. Igual que por ejemplo, muchas veces no es la venta a todas las pequeñas librerías. AL: ¿Tenían distribuidores? TH: Sí. AL: ¿Qué marcas, se comercializaba? ¿Duperial era la principal? TH: Bueno, nosotros siempre llevábamos la política de un poco como, General Motors, en el sentido de Duperial era el eje, la base. Siempre figuraba, nombre, logo. La imagen de Duperial. Al producto se le daba más espacio. Por ejemplo, los primeros días cuando, polietileno no era, commodity era speciality. Nuestro producto era Alkathene porque ICI, lo desarrollo en Alcalite División, polietileno ¿no? Entonces, siempre tratábamos de impulsar la marca. Tiene una política exclusiva de marca; mientras que una empresa como Bayer, se caracterizaba, “si Bayer es bueno”; nosotros buscábamos un casamiento entre los dos. AL: ¿Y esto era una política global que ustedes adaptaban a la Argentina? TH: Ahí influían las áreas según el producto. En algunos productos, por ejemplo, por decir: el ácido sulfúrico, hagan lo que quieran, pónganle marca, no pónganle marca, hagan lo que quieran. Es un commodity. Se vende por calidad y precio, nada más. Pero por ejemplo, en productos farmacéuticos, no. Un producto, Inderal, para el corazón, había que tener mucha comunicación sobre el diseño, la publicidad, el envase. Entonces había un gran abanico. Nos divertíamos mucho cuando ICI se retiró de la munición deportiva y quedamos nosotros. Demostraba también una actitud muy lógica, para mí, de parte de la casa matriz. Cuando cerraron los que era


(…) Orbea, “si quieren seguir: justifíquenlo”. Eso fue la vieja idea. Por años fuimos los únicos fabricantes de munición porque era de calidad y otros no se animaban a invertir contra un establecido fuerte. AL: ¿Y usted en su carrera siempre le prestó atención a la publicidad? TH: Sí, quizás tenía mi corazón en materia de publicidad. Yo le di mucha importancia a la publicidad. Pero en la forma más amplia ¿no? Aún en relaciones públicas. De Harvard heredé la manía de la planificación. Yo cierro los ojos y lo aplico a algún caso y tengo todo el análisis establecido para ir llenando, y se qué no me voy a olvidar de nada, ¿no? En épocas cuando aquí francamente hablar de alguien sobre un (short/análisis) (strength- weakness) no existía. AL: ¿Usted nota que faltaba como cierta formación profesional? ¿Si tiene que comparar cuando estuvo en Estados Unidos o Inglaterra? TH: Yo, con el riesgo de ser presumido, considero que era terrible en la década de los 60, cuando empecé. AL: ¿La falta de entrenamiento? TH: Sí, yo veía empresas grandes pero en abanicos muy grandes de actividades, donde el contador se aceptaba como necesario y llegaba a mucho poder. El hombre que manejaba una fábrica en producción, netamente producción, era vital, ¿no es cierto? Después, alguien en relaciones humanas en forma muy reticente aceptaban, con el desarrollo de los sindicatos, las cámaras, las paritarias, todo eso. Ventas era casi ignorado, marketing desde ya, no existía. Planificación, nada. Publicidad se veía como una especie de diversión irresponsable. Tremendo. La investigación no tenía mucho campo en la década de los 60, había dos hombres fuertes en las empresas, en general, un Alpargatas o lo que sea. El hombre de fábrica y el hombre de venta, punto. Detrás estaba el contador y mirando los costos. Pero era abismal. Yo que ni había estado en Harvard y digamos en la década de los 60, antes de que me empezaron a mandar a cursos, yo ya había escuchado o leído en alguna revista de Management. Ni hablar de business, ya era una palabra nebulosa ¿no es cierto? Creo que se perdieron muchísimas oportunidades y tasas de crecimiento debido a eso. AL: ¿A la falta de management profesional en las empresas? ¿Fue cambiando con el tiempo? ¿A usted qué le parece? TH: Sí. TH: Y la primera palabra que se empezaba a escuchar era Harvard. Hay que pensar que Oxford y Cambridge en Inglaterra solamente empezaron Business-School hace un puñado de años nada más. Cuando yo estudié,

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ciencias económicas, en Cambridge, la palabra business era mala palabra, era un mercantil en serio. AL: ¿Y eso fue cambiando paulatinamente? TH: Entonces yo me fui al otro extremo. Es decir me convertí, como una religión adopté algo. AL: ¿Y fue fundamental lo que aprendió después para su vida en los negocios? TH: Yo hice todo lo que pude durante toda mi carrera de seguir los lineamientos de la empresa, pero en experiencia yo incluía Business-School. AL: ¿Pero eso, era una experiencia minoritaria dentro del conjunto de sus colegas en otras empresas? TH: Sí. AL: Usted mencionó, recién el tema de la conflictividad obrera, a Duperial le afectó en algún momento? ¿A qué nivel de producción? TH: Tuvimos una mezcla de suerte, por el tipo de empresa y la buena gente, que nos ayudó enormemente. No recuerdo en Duperial, un problema desagradable en negociaciones o relaciones industriales. Ahora, hay que aceptar que la industria es de capital intensivo, pero no intensiva. Entonces, en general, puede pagar bien y dar buenas condiciones. No solamente era el nivel de sueldo, eran todas las cositas adicionales, que van para que el obrero se sienta cómodo, motivado, etc. Entonces la naturaleza de la empresa y la industria tuvo mucho que ver. La posibilidad de pagar bien, tomar gente y entrenarla. Después, la empresa tenía una especie de carácter, carácter personal en el cual no era forzado. Lo heredamos de nuestros antecesores. Buenas relaciones industriales y no eran superficiales, es decir “sí, vamos a darle una cerveza al delegado” ¿no? Era tratar de trabajar con ellos. Porque veíamos que nos convenía a nosotros y a ellos. Sí, de vez en cuando había algún delegado difícil. No hay la menor duda. El sindicato no era de los más fáciles. Pero el ambiente humano, yo nunca voy a descubrir exactamente creo, que se lo debemos, a los originales que reclutaron la gente como un poco en el colegio, donde se tiene una tradición. Duperial siempre tuvo buenas relaciones humanas. Creo que la gente no eran genios, pero estaba en la función directa como jefes de personal, gerente de personal, director de personal o relaciones industriales, también de otra gente (…). Que inevitablemente, en algún momento, tenía inter-face con asuntos laborales; o los jefes de producción. La gente que tenía contacto con algún tipo de materia laboral, eran buenos. No eran genios. Nunca se buscaba, al tipo más brillante y vamos a ponerlo en


relaciones industriales. No quién es, el tipo que tiene el carácter, que tenga equilibrio, que tenga valores personales, un tipo sano, bueno, no inocente pero, bueno. Que sepa manejar relaciones. AL: ¿Entonces para usted, ayudó tener siempre buen dialogo al interior de la empresa? TH: Y también cuando visitábamos y mandábamos, o recibíamos ganábamos de las experiencias de otros también. En la casa matriz había buen ambiente, No hay que llegar al extremo de ser un club pero había una gran camaradería, lealtad. AL: ¿Y eso se trataba de reproducir acá? TH: Sí, yo lo asocio mucho a este último factor: las personas. AL: ¿Las personas que hacen la empresa, usted considera que más allá de las políticas después lo importante es quién las aplique? TH: Carácter. No los manuales, en ese caso. Yo podría mencionar, por ejemplo, que la mayoría de mis antecesores tenían las características necesarias para llevar buenas relaciones con la gente. Solamente me acuerdo de uno nada más que era un hombre áspero, técnicamente eficaz, y quizás en algunos casos más correcto diciendo: “lo blanco es blanco, y lo negro es negro”. No sabía manejarse con una cosa que no es ciencia. Hay manuales de relaciones industriales, pero hay algo que es de adentro. Es cómo decir hay Dios, o no hay Dios. Y cuando decimos, que hay Dios es que alguien, hizo la belleza el amor. TH: Yo le doy enorme valor a la persona. Absolutamente. AL: En el largo plazo, ¿Qué otro momento considera usted fue complicado para la empresa? ¿O fue una empresa que se pudo mantener más allá de las inestabilidades? TH: Yo diría que el conflicto cuando hubo disturbios sociales, en épocas anti/pro militar, esa incertidumbre. Somos autoritarios, somos liberales, somos a mitad de camino. Creo que eso tuvo muchos disturbios. Después las frustraciones de cuando tuvimos hiper-inflación. TH: Ahí, de repente, se seguía la rutina de un presupuesto anual y un pronóstico de tres años, con números. Pero la idea de estrategia se archivaba, ¿no? En los puntos más críticos era el mes que viene. Pero de esos hubo muy pocos. Ahora, por lo que yo veo ahora, ya no estoy demasiado metido, pero las pocas entradas que tengo, mucho de las empresas que están haciendo estrategias. Están haciendo investigación por obligación, no porque lo sientan. Mientras que yo le doy una doble

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importancia a eso. Es un radar, es un barco con radar, no es infalible. También se podría tragar un iceberg que no lo ve. Tener un poco de idea donde va. AL: ¿Usted lo aplicó siempre? TH: No…¿la parte de mirar? Después de Harvard. AL: ¿Pero desde que se hizo cargo del número uno de la Argentina, trabajó con metas a largo plazo? TH: Sí. AL: ¿A pesar de que el contexto a veces no ayudaba? TH: Siempre existía. Salvo que sea algo muy especial, muy confidencial, dentro de lo lógico, trataba de integrar a la mayor cantidad de gente. No como un slogan. AL: Mucho se ha discutido el tema de la capacidad de los lobbies ¿Usted a partir de su experiencia cree que se aplica en el caso de Argentina? ¿La necesidad de presionar a los gobiernos para obtener determinadas cosas? TH: Es un buena pregunta, quizás soy muy inocente. Yo nunca sentí el tema lobby o le di mucha importancia en el caso nuestro. Hasta que se empezó a sentir que el estado estaba dominando muchísimas esferas, industriales, de política. Ahí es, pero, no tanto lobby nivel alto político o partidos políticos, era más bien desarrollar las relaciones con una YPF o una Fabricaciones Militares o Gas del Estado. De repente era un factor de suma importancia. Empecé a sentir la necesidad y quizás me equivoqué, fines de la década del 70, ahí, empecé a observar que no me gustaba. Por que ya entraba la pequeña duda de corrupción ¿no? Corrupción con lobby. AL: ¿Para obtener favores? TH: Hasta ese momento nosotros, si sentíamos que nuestra transparencia era una fuerza tremenda, un factor muy positivo. Sentíamos que podíamos pedir audiencia y ver a cualquiera, sin que se sientan “ah, pero esto” ¡no! AL: ¿Y eso usted dice que cambió cuando el estado se convirtio en estado empresarial? Empezó a expandir sus intereses sobre todo a partir de YPF y de Fabricaciones Militares. TH: No era un cambio dramático. Después, empecé a sentir más, a medida que tuvimos los grandes cambios a gran sentir la presencia de partidos fuertes con lo que parecía más bien una ideología autoritaria.


AL: ¿Y en el polo petroquímico en Bahía Blanca, ese también fue un momento de empezar a negociar a otro nivel con otras empresas y con el Estado Argentino? TH: Yo diría eso comparado con más recientes era de boy scouts. AL: Las recientes son los años 90 con las privatizaciones. ¿Usted esa etapa ya no la vivió de adentro, estaba más desde el exterior? TH: No, no la viví. AL: Si usted tuviera que mirar en el lago plazo, los ciclos económicos de la Argentina y la vida de las empresas: que otros cambios le parecen que son importantes mencionar digo de los años 60 o si tiene de los años 50? TH: ¿Los que pasaron o hoy en día? AL: Los que pasaron que para usted fueron hechos históricos que fueron modificando el sector empresario argentino. TH: Bueno yo creo aunque uno esperaría que empresas privadas buscaran la mayor libertad de mercado y de accionar y el mínimo interferencia del estado, el caso de la época de Prebish se veía como una cosa lógica. No se vio como un rechazo. Esto es interferencia del estado ¿no? Los inicios de los esfuerzos para alentar la producción local, lo vimos bien. Creo que fue hecho del mejor espíritu. Yo lo ví complicado, creo que una empresa, como la nuestra, a medida que avanzaba el control del estado, el rechazo a la libre empresa, a la competencia, a lo internacional, la apertura. Todo lo que funcionó en contra de eso, yo lo ví como negativo para el estilo de empresa que era ICI. AL: Entonces usted dice que hubo a partir de eso un menor apoyo a la industria privada, al espíritu de empresa y eso se mantuvo en el tiempo. Y usted mencionó también ese aliciente a la industrian los 50/60 pero después una sobreprotección¿Eso también le parece que puede haber afectado el posterior desenvolvimiento de la industria? TH: Sí, como todas las cosas. Cuando entran los factores burocráticos-estatales, entran factores distintos y entran lobbies. Pero, por ejemplo, una cosa que sí me había puesto en la cabeza como estudiante: la protección es buena para iniciar algo pero la sobreprotección significa que el niño nunca crece, o no se desarrolla, o no madura ¿no? Entonces yo siempre le tuve miedo. Aún cuando nos beneficiábamos al fabricar algo y tener la protección. Era evidente que en el momento después eso se vincula con una burocracia y política. Los factores estrictamente económicos de

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negocios están sujetos a otros factores, y es negativo para el país. Es como decir, bueno el país es maravilloso. Sí, es maravilloso pero podría ser mejor ¿no? Por eso es mucho mejor alentar la competencia. Cada vez que enfrentamos competencia nos mejoramos. Para sobrevivir. Esto no se ve en la calle. No veo a nadie diciendo: viva la competencia. El político que debería ser el custodio de la competencia. AL: ¿Y cómo mundo empresario ustedes tenían reuniones donde discutían estos elementos? TH: Había discusiones. Sobre el desarrollo de la organización, del personal, las técnicas, de management. En el caso nuestro siempre lo teníamos como por decirlo, un cuco. No nos olvidemos, que la destrucción de la fusión ICI /Dupont fue por causa de anti-trust ¿no? En 1953, empezó en la empresa, en ambas empresas, era como enseñar a un bebe de no mojar la cama. Era anti-trust. Cualquier cosa que pueda entrar en arreglo de precios, fijación, participación de mercado, control de patentes o lo que sea; era tabú. No ignoro que en empresas a ciertos niveles es posible que dos vendedores hablen de precios. Pero eso no es la empresa. Creo que nunca participé en una reunión de los tipos de IDEA o Coloquio. Jamás se tocó algo que para mí era un tema: anti-trust. Lo que sí nacionalismo. Si, muchas veces o no compartíamos. El decir “esto se tiene que fabricar en el país, cueste lo que cueste”, o apelar a patriotismo, o hay que hacerlo porque es argentino. Eso sí se decía. No hay la menor duda y se apelaba a eso a veces en forma un poco egoísta. Pero, creo que uno de los problemas que tenemos a nivel país es que no entendemos bien que la competencia es lo que va a dar, riqueza más rápido. AL: ¿Usted dice que esto es una política que tenía la empresa a nivel mundial y que ustedes lo aplicaban, pero no necesariamente esto pasaba en todas las empresas de argentina? TH: Por duras experiencias. Igual que el énfasis que hacíamos sobre seguridad. Nosotros fundamos: El Ente, Instituto Argentino de Seguridad. No necesariamente porque nos preocupaba a todos la salud, pero sabíamos que era un mal negocio. Un accidente, la pérdida de tiempo, de costo, de reemplazo, de todo. AL: ¿Era clave la experiencia internacional aplicada al caso argentino? TH: Nosotros, por ejemplo, en la época mía, en la reunión de directorio, el punto número uno (y no era hipocresía) era la palabra SHE (no había demasiadas mujeres por entonces). SHE significa: Safety-Health-Environment. Entonces empezábamos la reunión diciendo: accidentes ¿cuántos? ¿dónde? ¿por qué? ¿qué se está haciendo? ¿qué dice el médico de


la empresa? Hay un caso de problema de salubridad en Heath/Environment, no queríamos que nos aplicaran multas. TH: Uno se daba cuenta, uno se sentía bien por que no tenía que guardar un secreto anti-social. Yo recuerdo haber conocido a un hombre que tenía una fábrica sobre el Riachuelo, porque le vendíamos productos. Yo veía lo que le echaba. Y me costaba mucho no retirarle mi saludo. Pero obviamente por razones de negocios, humanas, no podía ser maleducado. Confieso que una vez mencioné el argumento, y me dijo: “pero tengo que cerrar la fábrica, y que pasa con la gente”. ¿no? Entonces callarse la boca e ir con una aceptación inevitable. Es como ahora cuando, pero es menos obvio, el calentamiento de la tierra. AL: ¿La empresa desde el principio tuvo una conciencia ambientalista? TH: Sí, el primer trabajo que yo tuve que hacer en el laboratorio de Sarandí, a los 18 años, era subir una plataforma de una chimenea grande que venía de la planta de ácido sulfúrico donde se combinaba con el calor, el azufre con agua con catalizadores, etc. para formar el acido sulfúrico. En ese proceso había vapor que arrastraba algo de azufre o un compuesto de azufre, entonces, el peor trabajo del laboratorio era el tipo que tenía que subir con un enorme bidón, vacío adentro, conectarlo, llenarlo con el gas que salía, llevarlo abajo, analizarlo y ahí, estaban los limites. Esto es aceptable o debíamos llamar a emergencias. AL: Si usted tuviera que sintetizar en pocas palabras su trayectoria. ¿Cuáles fueron sus principios o los ejes sobre los cuales se basó su vinculación con la empresa? TH: Figura desde lo práctico hasta lo emocional. En la práctica yo sentí una mezcla, la forma activa mía, educacional de química, y ciencias económicas, yo podía ser útil a ésta empresa. Entonces yo sentía que podía aportar. Segundo era completamente bilingüe, traía algo que la empresa podía usar. Sentía fuerzas. Esto simultáneamente, con gustarme, es decir, cuando uno elige un traje de tal estilo, tal color, esa empresa era la que yo quería. Mi padre, tenía una empresa y yo no quise trabajar con él, por varios motivos. Yo así sentía que podía traer, y se combinaba con lo que a mi me atraía. ¿Y qué me atraía? Una industria fascinante, moderna, en evolución, de crecimiento, de dimensiones internacionales, de poder conocer gente que yo consideraba maestros, gente que podía admirar. Una empresa tipo japonés. Yo quería entrar en una empresa, y si era de mi agrado, quería quedarme para siempre. Quería darle una lealtad total pero saber que iba a recibir recíprocamente esa lealtad. Ese nivel de honestidad, de apertura. Entonces, la combinación, era la mezcla de las dos cosas. Estaba seguro que podía aportar. No ser mejor que otros, pero aportar y

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competir. Podía competir con cualquiera y que yo me iba a asegurar mi vida, a la familia, toda mi estructura de futuro en base a eso. Muchísimas gracias.


Interview with Tomás Hudson

Interviewed by Andrea Lluch

December 17, 2008

Buenos Aires, Argentina

Audio interview conducted in Spanish

English translation of original Spanish transcript

AL: TodayisDecember17th.ItisteninthemorninghereinBuenosAires,andweareabouttobeginaninterviewwithMr.TomasHudson.Whenandwherewereyouborn,Tomas?Whatcanyoutellusaboutyourschoolyears?TH: Yes, thank you. I was born on December 30th, 1932, in Belgrano (a neighborhood in Buenos Aires). My father, Tomas Hudson, was an Argentinean of English stock, born in Coronel Suarez, Buenos Aires province. He was a farmer who moved to Buenos Aires city and later married my mother, a Scottish woman. Her family was from Edinburgh and she came to Argentina when she was sixteen.

During my childhood, we lived in Martinez, a suburb in Buenos Aires province. I attended a bilingual school (Westminster) in Olivos neighborhood, until I was eleven. My older sister also attended a bilingual school in the same neighborhood. When I was twelve, I entered St. George’s in Quilmes, a bilingual boarding school for boys. We were about 420 students and I finished primary school there. At the time, students could choose between continuing their studies according to the national curriculum or pursuing the Cambridge curriculum in English. In those years, there was a lot of uncertainty about which direction the country was heading in terms of ideology, affinities, and foreign relations; student strikes were a common occurrence. I guess my mother had a lot to do with the decision that I would follow the Cambridge program. I was to take Spanish as a language subject but I would not pursue the national curriculum. Thus, I was awarded the Cambridge School Certificate at fifteen and my High School Certificate at seventeen. AL: Whenwasthis,approximately?

TH: Igraduatedin1950,inDecember1950,atseventeen.Duringmysenior high school years, I specialized in chemistry and economicsciences, the two subjects that interestedmemost. Of course, I also

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studied mathematics, physics, geography, history, etc. I even tookspecial Latin classes, since if you didn’t, you couldn’t get intoCambridge. Luckily, Greek was not mandatory. Cambridge programprofessors were very good, most of them were expatriates. Inparticular,chemistryandeconomicsciencesprofessorswereexcellent,andtheyheavilyinfluencedme.

While Iwas a student, the school inaugurated a superphysicsand chemistry laboratory. Having a brilliant and motivating teacherthatmadechemistrysoexcitingcertainlyfueledmyinterest.Infact,allmyworkinglifehasbeenmarkedbythatteacherandmyenthusiasmforchemistry.

However,Iwasalsoattractedtotheeconomicsciences.Iusedtothink:it’sallfineandwelltodiscovermatterandhowthingsaremadeand the path to science, but what about economic issues? Why aresome things manufactured? How are prices fixed? What determinesworld strategy policies?What are human relations inside companieslike?Itshouldbenotedthat,inthoseyears,thechemicalindustrywasvery much like our current electronic or computing industry. It wasquicklyexpanding.Manykeyproductsforindustrialdevelopmentthathadbeendiscoveredduring theSecondWorldWarwerenovelties; itwasahighlydynamicarea.

Remember the scene in “The Graduate” when a businessmantakesasidetheyounggraduateandtellshimthathejustwantedtosayawordtohim,justoneword,“plastics”?Thatwaswhatinterestedmemost, plastics. I got intoCambridgeand Ipursuedboth fields: on theonehand,naturalsciences,chemistry,physics,andmetallurgyand,ontheother, economic sciences, a field I feltmore andmorepassionateabout.

Atthispoint,Iwouldliketomentiontwothingsthatdefinitivelyshapedmyfuture. Inthe firstplace, therewasthistraditionatschoolthatseniorstudentsvisitedcompaniesor factoriesso that theycouldstartfiguringoutwhatcareerpathtofollowaswellastogetaglimpseof the marketing and industrial worlds outside school. One of theplaces we visited was a Duperial plant, when I was seventeen, andanotherfactoryintheSarandíneighborhood,whichnolongerexists.ItwascalledLaSulfúrica,and itproducedsulfuricacid,other industrialacids,andagrochemicalproducts.Iwasreallyimpressedbyitstidinessand the seriousness of its employees, by the friendly people whoshowed us around and explained things to us, the overwhelmingdimensionoftheplaceanditscleanliness(asopposedtothestandardindustry image). I couldhave lunchedon the floor!That, for starters,wasdecisive.ImadeupmymindthatIwasgoingtojointhatcompany.AL: Atseventeen?

TH: In fact, when I went to Cambridge, I took a recommendationletterfromthecompany.PriortomyleavingforCambridge,Iworked


severalmonthsintheSarandíplant,asalabassistant.Imessedupalotthere,buttheygavemearecommendationletteranyway.Atthetime,traveling to Europe and back was not easy. I spent four years inEngland.Ididn’tseemyfamilyduringthatperiod.AndIhadtoworkonholidays.

WheredidIwork?IworkedforICI.Iwasassignedtoaplasticsand industrial threads plant and lab, two significant novelties thatincludedpolyesterandnylonand,inthecaseofplastics,polyethylene,PVC and PTFE, etc. What more could a young man interested inchemistryaskforthantoworksurroundedbyscientistsinacompanyexpandingatagloballevel?Idon’trecalltheexacttime,butittookthemerger of five companies for ICI to compete in size and structureagainst IG Farben in Germany and the American giant Dupont. TherelationshipbetweenICIandDupontincreasedandtheysignedcross‐licensesfortheproductionofnylonandplasticproducts.CountrieslikeArgentina,BrazilandUruguayentered joint‐ventures.So, Icompletedmy studies in England, said goodbye to ICI – who had been a goodemployertomewhileonvacation–andreturnedtoArgentina.Itwasadifficultyear.AL: Whenwasthat?

TH: Itwas1955,ayearofrevolutioninArgentina.Ihadobtainedadraft deferralwhile abroad.When I cameback, draft enrollmentwascomplete,soIgotluckyandwasdrafted.AndImeanluckyinthesensethat it was a troublesome year; there were violent acts in Plaza deMayo, etc. Several friends ofmine had a rough time, but did not getwounded.While Iwaitedtogetmypapers inorder, Idecidedto lookforajobinanotherfieldbeforereestablishingmybondwithICI.Thus,Ijoinedapublishingagency,justlikeIhaddoneforashorttimewhileinEngland.Inmyopinion,ifyouwanttocatchaquickglimpseofwhatmarketing really is, youmustwork in apublishingagency. And, justlike in England, this job opened my eyes to marketing and salespromotion. I worked for a few months at McCann Erickson, whoseaccountsincludedCocaCola,Esso,etc.

However,whenIeventuallygotmydraftdischarge,Idecidedtojoin ICI, then known as Duperial, a company co‐owned 50/50 by ICIand Dupont. Its president was named by Dupont, followed almostimmediately by another president named by ICI. The companyincludedagoodnumberofexpatriatesanditwasanoutstandingsize.Itdevoteditselftoindustrialchemistry,paints,smallscaleanilinesandagrochemicals, almost the whole range ran by all multi‐divisionalcompaniesbackthen.Iwaslucky,becauseIgotinaspartofatrainingprogram.Theplaninvolvedwalking(notinalightsense)thecompanyand working in all corporate areas, sometimes with another traineeand sometimes alone. It was a great opportunity for me, since itallowedme toworkat several companies.Duperial ownedOrbea, an

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ammunition producer, so that the overall product range went fromacidstoammunition.

AL: Howlongdidyouspendineacharea?

TH: It depended; it could range from two weeks to a month,according to the kind of business or plant. I worked there for sixmonths. I submitted a report (thatwas highly appreciated). But thistime,Iwasnotassignedtothelabbuttotheaccountingarea.Ibelievemyinterestintheeconomicsideofthebusinesswasasevidentasmyenthusiasmforchemistry.AndIguesstheinterviewshadrevealedthatmyfuturelaymoreinthecommercialarea.IhadfinallyunderstoodIwasnevergoingtodiscoveranewplastic.

Imustadmit there is a routineaspect to labwork, conductinganalysisandtests,andlongtermprojectsbasedonexternalresearch.Weworkedonmarketdevelopmentefforts,fromatechnicalviewpoint,in terms of early innovation. Commercially, we were almostindependent within the company. It kindled my interest. Credit inparticular. I had access to data on themajor Argentinean industrialcompanies. Granting credit required a business credit report. Thus, Ilearned about the main industrial domestic companies, theirbusinesses,ownership,projects,etc.Farfrombeingboring,accountingprovedexcitingforme.AL: Wereyouinchargeofcredits?

TH: No. I performed minor tasks, wandering in my position as atrainee.ItwasaverypleasantandamusingtimeandIrememberbackthen the company was wondering whether to open a new plant orexpand its existing one, a sulfuric acid plant… its core chemicalproduct. Iwas asked to conduct amarket research study. Itwas fun,and I applied several techniques thatmanagementhadnotused.Thereport was very welcomed. It helped me. From then, I startedwanderingfromoneplacementtoanother,butservingseveralyearsineach position. I remember a very long stay in the purchasingdepartment. There was this prevailing idea that purchasing was adelicate sector, maybe because it allowed for mishandling of funds.They must have thought me an honest man, since I was maderesponsibleforallinternationalpurchasing.Itwasfun.AL: Doyoumeanpurchasingmaterials?

TH: I managed some domestic purchasing, but I was mainlyresponsibleforinternationalpurchasing, that is,everythingrelatedtoimports.Thisprovedcrucialtomesincemanyinternationalsupplierswere not exactly can or sachet manufacturers but large industryplayers that included the biggest chemical companies in Germany,


Japan, USA, France, Belgium, etc. It was a very positive stage inmycareer. Later, I was transferred to the sales department, maybe onaccountofthemarketresearchstudyIhadperformed.Thesalesareawassubdividedintoproductsectors.

Once again, I conducted a market study in order to evaluatemanufacturingversus importing, and todetermineactualmarketsizeandprospects.Atthispoint,thenationalscenariowasakeyfactorthatcouldnotbedisregarded.ThePrebischplanwasinvogue.Itbasicallyinvolved importsubstitution. Iguess itdidbothgoodandbad forthecountry. Manufacturing was over protected, thus preventing smallscaleproductionfromgrowing.

On the other hand, the population was increasing and thecountrydemandedmoreindustrialdevelopment.Polyethylene,oneofthe most heavily used plastics, provided an interesting example. Inthoseyears,polyethylenewasimported,butitwasclearthatsoonerorlater it would be manufactured domestically. In the face of nosignificant source of raw materials and a small market, marketpotentialhad tobecarefullyexamined.Thecompanyundertooksuchstudies but, at certain political point, sudden government changesgeneratedanuncertainatmosphereandthecompanystagnated(inmyopinion).Iwaseagerforthecompanytogrowandexpanditsdomesticproduction.AL: Areyoutalkingabouttheearly1960s?

TH: Yes, early1960s. I had received a job offer fromAlpargatas, averyimportant…huge…company,withmodernsystemsandadvancedsocial conditions. The company was bent on rubber diversification,which it used for footwear manufacturing. In addition to its textilebusiness,ithaddecidedtoturntoindustrialrubberproducts,carparts,etc. Thus, it entered into a joint venture with an English industrialrubbermanufacturer.Iacceptedtheofferbecauseitmeantmanagingthecompany.Itwasjusttootempting.

SoIquitDuperialgroup,albeitsadly,andwentintoacompanycalled Indian Rubber to produce rubber products and…guess what?Two years later, both partners, who held equal shares of companystock, could stillnotbring themselves toagree inanumberof issuesthatincludedwhattomanufacture,howtomanufacture,howtogrow,revenuedistributionpolicies,etc.Theydidnotgetalong.ItwasatthispointthatIexperiencedoneofthemostfortuitouseventsinmylife.Allof a sudden, ICI Dupont Duperial finally decided tomake large scaleinvestmentscountrywide.Thecompanybroughtexpatriateexecutivestohelpwithplantbuildingandstartup,mainlylocatedinSanLorenzo,Santa Fe province. It had already entered into an agreement withCelulosaArgentinatoproducechlorinatedproductsnearSanLorenzo,andhadothermanufacturingplans.

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The company determined that after a reasonable one to twoyearperiod,expatriateswouldreturnhometobereplacedbylocals.Iwas invited to go back. And I gladly accepted. I became head of theplastics division. The company had gone from being a functionalbusiness to a product division organization. Company divisions nowmanaged theirownproductionandsales,andhadasmallaccountingteam. Plastics was to be the largest division, with the largest base. ItookthepositionandIstayedatDuperial/ICIforthirty‐sixyears.AL: Whenwasthis?TH: Iwentbackin1964.AL: Andyoustayedforthirty‐sixyears?

TH: Yes.Iretiredin1992.Iwasreallyverylucky,sincethecompanywasagreatcompany,bothatthelocalandinternationallevel.WhenIwentback,itwasalready100%ICI‐owned,whereasDucilowas100%owned by Dupont. We competed in certain areas and wecomplemented each other in others. However, we were totallyseparatedentities,andwepaidcarefulattentiontotheantitrustlaws.AL: DidthecompanynowreporttoEngland?

TH: Exclusively.Itwasanamazingexperience.Iwon’tgointodetail,but it was like managing a company within a company. I wasresponsibleforthedivision’sprofits.AndIcreatedateamtoperformin all functions. We were all young people. There was an excellentworkingenvironment. I lovedworking there; itwasnota sacrificeatall.Now,duringmypreviousemploymentatAlpargatas,Ihadmarriedandfatheredtwochildren.

My son currently lives in Argentina, andmy daughter lives inEngland.WhydoessheliveinEngland?BecauseinthefollowingyearsatICIDuperial,Ihadtotravelalottofamiliarizemyselfwithprocesses,products, to meet people, attend meetings, etc. And I was also aresident.Ispenttwosixmonth‐periodsinEngland,notlongreally,butI tookmy familywithme. Itwaskindof adiplomatic life. Itwasnoteasyformyfamily.Imustadmitmywifeandchildrenstruggledquiteabit.Forusmen,it’smorelikeamereofficemove,isn’tit?

Later, Iwas transferredto theUnitedStates. I spent twoyearsthere and, once again, I had another stroke of luck. Up until then,DupontandICI,bothintheprocessofgrowing,hadnotbuiltplantssoasnottoduplicateoneanother.Noagreementhadbeenmade; itwasjustcommonsense.However,thattimewasgone.WhenIcametotheUnitedStates,theideawastogrowversusDupont/Dow,etc.Iworkedintheplanningareaforayear. Itwasavery interestingtime,since itinvolveddefiningthecompany’sfuturecourse.


AL: Wasitaglobalcompany,orforLatinAmerica?

TH: Global.Iwoulddaresaywithalmostdirectcommunicationwiththeheadoffice.Duringmysecondyear,Irequestedachangefrommystaffpositiontoalineposition,sincelinepositionsintheUnitedStatesdiffered substantially from their counterparts in Argentina andEngland. I was assigned a product area that combined imports andlocal manufacture; it was called special products area. I used to saythey were products nobody wanted, and in a way it was true. Thecompanydidnot knowwhether tomanufactureor import them, andtheseproductshadsmallmarkets.AL: Wastherealotofresearchinvolved?TH: No, itwasmainlyasaleseffort.What IhadalwaysadmiredoftheUnitedStateswasthatpeopledidnotcarewhereacertainproductwasmanufactured,orwhosoldit.Consumerswantedtheproductanddemanded quality, service and price. I came to learn a lot about adifferent environment. And itwas fun.Here Iwas, leading this smallteam of very young people performing in all different functions, andoperatingasamicro‐organismwithintheUnitedStates.Itscaredme.Iaskedmyself,“WhatamIdoing,throwingmyselfintothis?”Butthingsturnedoutwell.Maybebecausewewerenotbentoncapturingalargemarket; we only aimed at entering a market with specificcharacteristics.Weenjoyedit.

And then, during my second year, I was told that Argentinaofferedopportunities.Myfamily,mywifeandI,wantedtogoback.Myfatherhaddied;mymotherwaslivingbyherself.Wehadsomefamilyissues, andwe felthomesick.Mindyou,we read thenewspapersandwewerewellawareofthepoliticalandeconomicaldifficulties.Atthesametime,tobehonest,IharboredseriousdoubtsabouteverreachingthehighestpositioninthecompanyintheUnitedStatesorinEngland.Onthecontrary,IfeltIhadachancetobecomenumberonefortheRiodelaPlataarea,thatis,Argentina,UruguayandParaguay.Wedecidedtoreturnhome.

Now,beforecomingbacktoArgentina,Ihadacquaintedmyselfwith Harvard Business School. I had requested to attend a programthereandwaswaitingforananswer.Assoonaswegothome,Iwentintotheplasticsdivision.Afewmonthslater,however,IwastoldIwastogobacktotheStatestoattendtheAdvancedManagementProgramatHBS.Thatwas1971, late1971.Another turningpoint inmy life. Ihadstudiedchemistryandeconomicsciences,butIhadneverstudiedbusiness. It was just a word for me; I didn’t know what studyingbusinessreallywas.

Attending the program (AMP)was an incredible experience. Ifounditreallyfascinating,andalthoughitdidn’tspecificallyshapemycareer,myknowledgeormyabilities,Icertainlymadethemostofit.I

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don’tmean toexaggerate,butamongother things,AMPprovidedmewithacheck‐list.Aftertheexperience,wheneveramarketingproblemarose,Iapproacheditinadifferentway.Ittookmemanycasestudiesandmuchcorporateplanningtolearnthat;notlabormatters,thatwasadifferentthingaltogether.

TH: AMP was a huge experience; being in contact with otherexecutives. I believe the program is currently unavailable, and it’s arealpity(personalcomment).Wewere172intheclass,includingfivearmy, five marines, five airmen, one congressman and an astronaut.The astronautwas JimLove, theApollo13 astronaut. Itwas a highlyinteresting group that offered commentaries and proposedcontroversial issues involving production and sales, and accounting.They were very capable individuals. I hear the program has beencanceled.Amostpositiveexperienceforallattendants,inmyopinion.AL: Wasthat1972?

TH: Itwas late1971.Havingconcluded theprogram, I returned toBuenosAires.Myfamilyhadsettleddownthere.Itshouldbenotedthattraveling and living overseas had largely influencedmy children.MydaughtercompletedherstudiesinEngland,shegotmarriedandsetupher home there. My son attended two universities in the States. Hewouldn’tlistentome;hedidnotgotoHarvard,buttoPurdue,andhelater got an M.B.A. from Duke. Now he is back, after some workexperienceabroad.HeisaprofessorattheBusinessSchool.

Now, upon returning to Argentina, I went back to my oldposition, knowing that the company’s second‐in‐command, anexpatriate, was about to retire in the near future. Unfortunately forhim,hewaskilledinacaraccident,andIreplacedhim.Atthetime,wehad begun experimenting with a matrix structure. I felt a littlefrustratedbecause, for the first time, Ihadresumedapositionwhereleadership was more important than daily management. I had tomotivate and measure established managers. Some time later, itdawnedonmethatIwouldhavetospendmanyyearsinthatposition,andthematrixsystemdidnotaltogetherconvinceme.Eventhough Iadmit it may prove unavoidable in a multi‐product, multi‐regionalcompany.

Sooneday,Ilostmysenses,andIaskedtobeputonthelistofpotentialcandidatesforajobabroad.IwassenttoMexico.Myfamilywasnotveryhappyabout it,butmysonwasalreadystudying in theStates andmy daughterwas in England, so it didn’tmeanmuch of achange for them. I can’t say the same for my wife; the whole moveaffectedherdeeply.IarrivedinMexicoasthecompany’snumberone.Thecompanywasnotverybig,but itwasgrowingfast,drivenbyoil.PEMEXhadrecentlymadesignificantoildiscoveriesintheCaribbean.Mexico offered new businesses, such as mining explosives,


construction,etc.AndIfacedthechallengeofadaptingmyselftoaverydifferentLatinAmericancountry.AL: Wasit1980already?TH: Itwaslate1970s,late1978,1979,1980and1981.Avery,veryinterestingperiod.AL: HowdifferentdidyoufindMexicoascomparedtoArgentina?

TH: Mexicowasa totallynewscenario.Wehadsomedifficultiesatfirst, sinceyou couldn’t create a new companyor expand an existingone without a Mexican majority interest. This limitation no longerappliesbut,inthosedays,growingandfindingadequatepartnerswasnoeasytask.Wehadtoturntolawyersfrequently,sinceICIwantedtomanageitsbusinesses.AL: HowdidyouadaptyourselftoMexico?

TH: Thefactthatmypredecessorshadbeenexpatriateshelpedmealot.Besides,beingLatinAmerican,Ihadnotroubleintegratingmyself.AL: Withlocals?

TH: Withlocals.AL: Wasitimportanttoyou?

TH: Well, IbecameaMexican. I tried to fit in, even thougha lotofwords that we used in Argentina were not used inMexico, and viceversa. Itwasagreatexperience.Mexico is ahugeworldandhas thisinterface with the United States; that was important. A differentculture, but a friendly language (for us). The four years flew byincredibly fast. Iwouldpinchmyselfeveryday, “This can’tbe true.”Afascinating country, I got to know it from end to end. I met a lot ofpeople, Mexicans welcomed me very warmly. The company grew;Mexicowasgrowingatthetime,itgrewatapaceof8%,atruemiracle,wouldn’tyousay?AL: WasitamorepoliticallystablecountrythanArgentina?

TH: Absolutely.Politicianswereveryeasytoaccess,eventhoughthecountrywasdominatedbyonepoliticalparty.Contactinggovernmentofficials andestablishing linkswith the stateor state companies, likePEMEX, was quite simple. I involved myself in quite a number ofextracurricular activities; I was president of the British‐MexicanChamber of Commerce. It was an energetic time, because all English

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companieswantedtoenterMexico.Ilearnedalot.But,wedidn’twanttostayinMexicoforever.NeitherdidwewanttogotoLondon,whichmayhavebeenanoption.Infact,Ireceivedanoffer.Wedecidedtogoback to Argentina and the company agreed. The timewas good. Thecompany’s number one for Río de la Plata had just retired. I couldreplacehim.AL: Washeanexpatriatetoo?TH: No, he was a local. Since the 1940s or 1950s, the highestposition in thecompanyhadbeenheldby locals.Now, itwasnot thebest of times to return home. Shortly afterwe arrived, theMalvinasconflict erupted. Our company was 100% British. I would shakemyheadandwonder,“WhatshouldIdo?What’sgoingtohappen?”Therewas a great uncertainty. I must admit that, when speaking ofdemanding times, I have forgotten to mention Isabel Perón’sadministration,andthefollowingmilitarygovernment.Itwasataxingexperience. Violence swept the country and there was an overallfeelingofsadnessanduncertainty.Insecurityreacheddramaticlevels.By the way, when I came back from Harvard, I created the HarvardBusinessSchoolClubinBuenosAires.Wewerequiteafew,butIwasincharge. I had been told atHarvard that therewasno club inBuenosAiresandIshouldopenit.AL: Wasit1977?TH: No,1972.Andlater,whilewewereinMexico,theclubgrewandbecametheHarvardClub,whichwasnottheoriginal idea.Granted, itmayhave itspros and cons, but the clubwasa lot of fun.MostofuswereMBA,MAPorPMPgraduates;wehadties.

Going back to the Malvinas crisis…it was a very tough time.However,uponlookingback,itcouldbesaidthateventhoughitwasatimewhen complicated and dramatic events could have occurred, inpractice,sotosay,nothinghappened.Inadeftmove,thegovernmentassigned overseers to all companies of British capital. Since wemanufactured ammunition, hunting ammunition actually, we wereassigned a military overseer, a colonel from Fabricaciones Militares.We did not know theman, even though we had a tight relationshipwithFabricacionesMilitaresbecauseweboughtgunpowderfromthemforsportingammunition.

However, we were not worried, we had nothing to hide. Thecompanyhadethics,notjustmoralethics,butfinancial,environmentalandsecurity‐relatedethicsaswell.Everythingwascrystalclear;Ihadnothingtohide.Thisiscrucialinthelifeofanexecutive.Thecompanyhad always upheld this policy and supported me. I mean, it was adifficulttimebecausecommunicationswithourparentcompanywerereduced;we neither received normade visits. However, therewas a


positive side to it. I gave the overseer access to copies of all boardmeetingdocuments–telexcopies;hereceivedcopiesofeverything.Inaddition,Iwalkedhimaroundalltheplantsanddepartments,asifhewere a trainee. In a way, he became a business man. He wore thecompany’s colors. He liked the company and he realized that itsoperations were transparent and that all of us were of a singularmindset:makingthecompanysucceed.So,whatcouldhavebeentoughwasactuallynotso.

AL: Did the government limit itself to assigning an overseer? Was there no governmental intervention?

TH: No. Besides the presence of overseers, operations continued in routine fashion. Except that direct imports from the British Kingdom were banned. But since we were an international company, if our partner company in South Africa manufactured any one product (it was a joint venture), we could import it from there. And it was legal alright. I could tell the overseer: we need an import permit to bring, say, a pharmaceutical product. And by the way, the company had opened a new pharmaceutical sector which I found fascinating. So, we did have personal worries on account of the conflict, of course, but nothing much happened at the company level.

AL: Wouldyousaytheconflictdidnotaffectoperations?

TH: Wehadzerolaborissues.ItmaysoundexaggeratedbutIwoulddaresaythathavinganoverseeratthecompanyprovedtobepositive.Assoonastheconflictwasover,theguytookoffandwestayedfriendsfor many years. He had initially brought a team with him. Then herealized there was no need for a team. It was a weird moment. So,everything went back to normal. However, from then on, weencountered constant inconveniences. When the company embarkedon theregionalizationprocess, for instance,we fell into theAmericasand thatmeantwe had no direct access to the head office,we couldonlyaccess itviaaWilmingtonoffice inDelaware. ThatwasthecaseforICI,notforDupont.Itwasanadditionallinkinthecommunicationchainthatdidnotfavorus.AL: Wasitthe1980s?

TH: Yes.ICIwasintheprocessofadoptingadifferentmanagementapproach.Ican’tpinpointtheyearbut,forexample,ICIchairmenhadalways risen from internal promotion. In the late 1980s, however, apolicyofexternalrecruitmentwasintroduced.Iwasnotagainstitand,infact,directcommunicationwithLondonwasreinstatedatthattime,thoughwithpeoplewhowerenot informed.Forexample,aGuinnessBeer executive joined the company. I knewhewas a good executive,

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but he lacked empathy. Other executives from Lever‐Brothers andUnileverfollowedinhissteps.Theyunderstoodpaints,ofcourse,sincethey had been in soap manufacture, a consumer product. But theyknew little about pharmaceutical or agrochemical products, whosechemistrywasreallybasic.

Atthetime,wewereinvolvedintheBahíaBlancapetrochemicalclusterproject. Itwasacomplex initiative;weparticipatedviaa jointventure with Celulosa Argentina, which was experiencing difficultieswith its paper production, but manufactured chlorine. Chlorine andethylenewerenecessary forproducingPVC.So, thevery fact thatweparticipated in thehugeBahíaBlancaproject througha jointventurealready posed an internal obstacle. Management style was also anissue.Wewere talking rawmaterial. Andwe had consumer productpeople. In addition, participants in the project included large playerssuch as Fabricaciones Militares, Gas del Estado, IPACO and INDUPA.Meetingswerereallysomething!AL: Wastherestrongstateintervention?

TH: Thestateheldacontrollingstake.Mostwerestateofficials,notbusinessmen.Butwewantedtheprojecttoprogressasfastaspossible.

Anethyleneandapolyethyleneplantwerebuilt,butwehadnoparticipation in it. Then followed the construction of a vinylmonometerplant.However,constructionofthePVCplants–includingthecelluloseplantinwhichweparticipated‐experiencedanimportantdelay.Eventually,ICIdecidedtochangeitsproductprofile:strategicornon‐strategic,etc.Thatmarkedthebeginningofapainfulperiodinmylife.

It started out with the selling of the ammunition company(Orbea),currentlyownedbyacompanyinTucumánprovince.ThenwehadtosellanumberofplantsinSanJuanprovincewhichwehadbuiltunder tax exempt status. The pharmaceutical business wasinternationally sold; itmergedwithSwedishAstra.Theagrochemicalbusinesswasspunoff tomergewithSwisscompanies.Littleby little,thecompanywasshrinking.CelulosaArgentinawentintobankruptcy.It’sstillrunning,butitdoesnolongermanufacturechemicalproducts.

I was given the option of retiring at sixty or sixty‐two, and Idecided on sixty. I was not willing tomanage a dwindling company.Thepaintssectorbecametheflagshipbusiness,althoughapaintsplantin Gerli had already shut down. Shortly before my retirement, ICIbought Alba from Bunge y Born. But it was too late for me; I hadalreadymademy decision. Thus, I retired, albeit sadly, since ICI hadbeen a home for me. Most people I had worked with were lifelongfriends. If Icouldstartagain, Ihavealways thought Iwouldnothavedone otherwise. From a personal viewpoint, it had been a gloriousexperience.


AfterIretired,Iboughtasmallranch.Mygrandmotherhadsolda small farm in Coronel Suarez,my parents‐in‐law had died, andmywife had sold some ranch/farmland in Corrientes province. So, wepieced themoney together andbought a small ranchnearNecochea,whichwestillown.Theplaceisourrecreationspot.Mywifehashealthproblems and life there suits her much better than life in the city.Anyway,Ihadalotofenergyleft,andIhadbeenverylucky.HereIamleavingICI,butIhavetosaybecauseitispartofmylife.Fortenyears,thiswasapartofmy life and itwill finally come toanend later thisyear.

It was a combination of Argentina’s attractiveness for peoplewho were not operating here or whose operations were very smallhereorwerelookingforpartners,andaverypracticalattitude.Inthe1990s, therewas a rise in the demand for non‐executive directors. Isaw the opportunity and spent a few weeks at Stanford Universityattendingaprogramaimedat externaldirectors. Iwanted toacquireacademic training and, one way or another, I ended up as externaldirectororconsultantfortencompanies.

Thesetencompaniesdidnotconsumemuchofmytime.Formalmeetingswere sometimesheld in a quarterly fashion and sometimestheyweread‐hocmeetings.Itwasapleasanttime,though.Iworkedinseveral lawfirms,sinceIbelieveit isalwayswisetohavea lawyerathand in this kind of work. It was a perfect combination. And Iacquaintedmyself with awhole number of activities thatwent fromminingtoinsurance.AL: Wereallthesecompaniescreatedinthe1990s?

TH: Manyofthemalreadyexisted.Theywereintentongrowing.AL: WeretheyallrelatedtotheBritishcommunity?

TH: That’s an interesting point. No, not necessarily. Even though IhavealwaysparticipatedinBritishChambersofCommerce(Istilldo).Insomecasesyes,likethecaseofRíoTintocompany,which,despiteitsname,isaBritishminingcompany.Ontheotherhand,Iwouldsaythemost exciting work experience was the two years I spent as aconsultanttoGeneralElectric.IknewGEthroughthecasestudiesIhadstudied at Harvard. It’s an amazing company, and even if myrelationshipwithitwasnotintenseordeep,itturnedouttobehighlysatisfactory.AL: WasitGeneralElectricArgentina?

TH: IwasassignedtosomesortofLatinAmericanboard.Therewasme,aChileanandaVenezuelan.Wemetfromtimetotime.

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AL: Didthesecompaniescontactyouthroughconsultants?TH: Bywordofmouth,really.Theywouldaskalawyer,orsomeonebelonging to a Chamber, or headhunters. A headhunter would knowthat Ihadacareer in the industrialsectorandhewouldknowIfwasunemployed.Iwouldbeonhislist.Thatwon’thappenanymore!AL: Itishightime!TH: It is. I’m turning seventy‐five thismonth, and I believe it’s thefinishlineforme.Bookswereahobbythatgrewovertime.AL: Wereyoualwaysinterestedinhistory?TH: No. I hated history as a schoolboy. In a nutshell, it started in1992.TheArgentineanambassadorinLondongotapermittoputupamonument to San Martín in London, the only important capital thatlackedsuchamonument.AndIknewsomebodyatPriceWaterhouse.Theambassadorsaid,“IhavetogetbusinessmenandinfluentialpeopletogetherbecauseIneed120,000dollarstomakethemonument,carryit, set itup, createamaintenance fundand inaugurate it.” Ibecameamemberofthecommissionforthatpurpose.ThereImetgeneralSoria,from the Instituto Sanmartiniano, a wonderful person. The fundscollected came mostly from companies, and the monument wasinaugurated. I couldn’t make it to the inauguration ceremony. Mydaughterwasthere,butIhadameetingIcouldn’tmiss.ThemonumentstandsatBelgraveSquare,oppositetheembassy.

On account of the monument’s inauguration, General Soriawrote an interesting book on San Martin and his relationship withGreat Britain, and about the many English people who arrived atArgentinaaftertheNapoleonicwarsandjoinedhisarmy.Amongthem,therewereofficers,themastersurgeon,thefieldassistant,cavalryandartillerygenerals.ManymorewenttoBolivia,orVenezuelarather, tojoinBolívar,butthosewhocametoArgentinawerequiteanumber. Isaid to myself, “These men are unknown heroes,” and I decided tomakethemknownamongtheircountrymen.

I devoted the first three books to the people of British origin,many of whom later got married and died in Argentina. The booksweremeanttoreinforcethelinkswithEnglandandsupplementSoria’swork.Butthen,SoriasuggestedthatIwrite inSpanish.SinceIhavearanch near Necochea and with the city’s 125th birthday celebrationcomingsoon,IwrotethefirstbookinSpanishonNecochea.Verylittleisknownaboutitshistoryorthereasonforitsname.Thebookhadafavorableresponse.IwillbereleasinganotheroneinMarch.AL: InSpanish?


TH: About an English admiralwho eventually gotmarried in Peruand died in Guayaquil. It’s an exciting hobby and I love investigatingpeople lives. I even visit the places where they were born or wheretheydied inordertogatherdata. Iusereal facts. It’snot fiction.ThishobbyhasbroughtmemuchsatisfactionandhashelpedfilledthevoidleftbyICI.AL: Youmentionedyouretired in1992because, inyouropinion, thecompanywasnolongerexpanding.Howdidyoulikethefactthat,whenyouentered thecompany,decisionshad seeminglymore todowith theparent company than with responding to the international corporatestrategyorthesituationinArgentina?TH: Theydid.AL: In this respect, Iwould like you to enlarge on the relationshipbetween a large multinational corporation and its subsidiaries inArgentina. Did you believe Argentinean or Latin American companiesfeaturedcharacteristicsof theirown?Back then, Iguessyou traveledalottotheUnitedStatesandsurelyyoutalkedtocolleaguesfromalloverthe world who worked for the same company.Was the Argentineanexperienceinanywayspecial?OrdidlargemultinationalcompanieslikeICIfeelthatallcountrieswereverymuchalikeandthusappliedthesamepoliciestoallofthem?

TH: Itisn’tthateasytoexplain,andImaynotdoitverywell,either.Let’s see, for example, there were a few things I noticed whencomparingmy career at ICI to other companies or other executives’careers. For starters, the human side.Many years ago,when Iwas ayoung man, the Argentinean industry sector was underdeveloped.Therewere large economic groups other than the huge internationalgiants,orthepowerfulcorporationsbasedinEuropeancountriesorintheUnitedStates.BungeyBornwasanexampleoftheseArgentineangroups;nobody identified itasaBelgianorFrenchcompanybut, inaway, it was a multinational corporation. Its size and productcomplexitymadeitanattractivecompanytoworkfor.However,itwasmarked by a strong family influence and a large number of familyshareholders. You could not help butwonder, “Howwould this factimpactthecareerofsomeoneoutsidethefamily?”

Ontheotherhand,statecompanieslikeYPF,GasdelEstadoorFabricacionesMilitaresweregrowingatsignificantrates.However, inthecaseofstatecompanies,youcouldneverbesureabouttherolethatnationalorpartypoliticsplayedintheirmanagementorabouthowfaraciviliancouldgetinamilitarycompany.Thatwasasecondgroup.

Therefore,Iwouldsaythatifyoudidn’townafamilycompany,andtherewerenumerousandsuccessfulsuchcompaniesinArgentina,andifyouwantedtobeacorporateexecutive,notashareholderoran

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owner,aswasmycase,thereweretwooptionstoconsider:Americancompanies(UnitedStates)orEuropeancompanies (Germany,France,England). Comparisons fell into those two categories. I have alreadymentioned the human side, both in state or family companies. Now,there were also certain beliefs associated with different types ofcompanies.

In American companies or its affiliates, therewas the impliednotionthatthehighestpositionswereheldbyexpatriates,whodidnotusually stay long in the country. At that time,most expatriateswereAmericans,unliketoday, thatmay includeVenezuelansorKoreansorwhatever.Thesecompanieswerealsobelievedtopayhigherwagesbuttohavehigherturnoverrates.

European companies, on the other hand,whether chemical orservicecompaniesorcold‐storageplants,revealedadifferentimage.Inthefirstplace,theyseemedtooffermorepromotionchancestolocals,with expatriates tending to occupy non‐management functions.Second, they were known for paying low‐rate wages but also forensuringjobstability.

Beliefs attached to Japanese‐style companies included theconcept of lifetime employment and of giving oneself entirely to thecompany,while contributing abilities, honesty, etc. They also impliedwork stability almost until retirement, with the certainty of gettingsomeretirementcompensationarrangement.Therefore,inthoseearlyyears,itwasmorelikemakingdecisionsbyflippingacoin.

Another significant factor to be taken into account was thecompany’s attitude towards the import versusmanufacturedilemma.Ingeneral,familyornon‐multinationalcompaniesweremoreinclinedto manufacturing. European companies were more unwilling, whileAmerican companies, except for car manufacturers, were known fortheirscaleimports,resultingfromseveralfactors.Americancompanieshadamoreliberalattitudeinthesensethattheyfocusedonidentifyingcheapmanufacturinglocationsandnotonmerejobcreation.

Iwouldsaypeopletookallthesefactsintoconsiderationwhencontemplatingenteringacompanyorwhilebuildingacareerinsideacompany. Of course, other aspects were also evaluated, such as thecompany’s technological level, which provided it with an image ofmodernism; its level of funding to support research; its chances oftaking leading positions in the market; its stance regarding localpartners, local shareholdersorgoingpublic. Itwasa constantdebatethat yielded neither winners nor losers. I guess this is part of everycountry’s history, even India’s: reaching an industrial maturity andalwaysunderstandingtherationaleformanufacturing,exceptforveryspecial reasons. Not vice versa, not always importing, andmanufacturing for very special reasons. These issues signaled thedifferencesbetweencompanies.


AL: Aftersomanyyearsinamultinationalcompany,howfreewouldyousayyouwerewhenitcametomakingdecisionsinBuenosAires?TH: That’s a good point. I forgot to mention that factor, a mostimportantone,bytheway,especiallyathigherlevels.Atleastinthoseyears,Iwouldn’tknownowadays.

In my experience, American companies did not give muchfreedom to its affiliates or local executives, and theywere subject tostrictdecisionsandcontrols.MostBritishcompanies,onthecontrary,weremoreinclinedtodelegatepower.Theywouldselectpeopletheytrustedorwithwhomtheyhadsharedaffinities,oronaccountoftheirperformance, and gave them a high degree of autonomy in terms ofsmall decisions, large amounts of money, etc. They also listened tolocals. They visited. Employees in British companies enjoyed workstability.LatinAmericanrecruitswouldstaymanyyearsintheirjobs,andturnoverrateswerelower,ascomparedtoothercompanies.

Maybepre‐SecondWorldWarEnglandwasacountrywithsomekindof lodge‐andIdon’tmeanaMasoniclodge‐still inplace;sortofmanagementgroupsthatreflectedtheoldBritishmanagementstyleofcolonial or imperial times. Maybe diplomatists, who delegated andgave autonomy. Now, if you messed up, it was the end of it. Thatchanged over time, though. I noticed that as countries grew inimportance, say India, China or Middle East, oil or something, LatinAmerica would lose in comparison. Then lower‐level employees orcompaniesweregroupedtogetherwithmanydissimilarcompanies.

I will not go into detail but, for example, grouping theArgentineanmarketwiththeNigerianmarket(whichisnottheactualcase)justbecausebothcountriesarethesamesizeorenjoyasimilardevelopmental level, does not make sense. It was different for oilcompanies, for they were single‐product companies with fewerfunctions. Oil companies moved their people a lot. And that’sreasonable enough. In general, chemical companies had to adaptthemselveslargelytolegislation.AL: Thechemicalsector isveryparticularonaccountof itsstrategicproducts.Inthatsense,howwasyourrelationshipwiththeArgentineanstate?Diditchangeovertime?Whenyoujoinedthecompany,wasstatepresencestrongordiditincreaseovertime?

TH: It was irregular. And it depended on whether the actinggovernmentshowedamoreinternationaltrendorwasdrivenbymoremodern ideas. For example, during Frondizi’s presidency, andregardless whether he was a nationalist, a right‐wing or left‐wing,which were ideological factors, the government was intent onencouraginginvestment,economicgrowthandexecutiverelationships.Forexample,ononeoccasion,Frondiziwentonaworldtourandtook

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a group of executives from different companies with him. The triphelpedexecutivesestablishimportantcontacts.

Anothercategory,sotospeak,wouldbeamilitarygovernment,suchasOnganía’spresidency.PresidentOnganíawouldnothesitatetoreferallindustrialissuestoFabricacionesMilitares,whichwasastatecompany, though it functionedasanalmostautonomousagency.Andthatwasbecause therewasnobusiness spirit at thehighestpoliticallevel. Hence, my relationship with the Argentinean state wasdetermined bywhether or not top executives harbored industrial orcommercialideas.Itwasveryirregular.Ithinkit’ssad,andinnowaydo I intend to pass judgment. However, this lack of continuity canproduce a significant impact on the level, priority and importance ofinvestment or manufacturing decisions for international companies.Theywouldratheroperateonamoresolidground, andnationalistic,liberalor statevariations,and the like,or shifts ineconomicpolicies,scarethemaway.AL: Wereyouconsultedaboutinvestments?TH: Ofcourse.AL: Didthecompanyunderstandthelocalsituation,especiallyinthe1970s?TH: Traditionally, yes. It may not be so nowadays, on account ofelections, sudden variations in corporate strategies or in senior staff.But, in my time, long‐standing relationships with line executives orproductstartup,regional,administrativeortechnicalexecutiveswereacommon occurrence. This people came and visited, not to give usinstructionsororderusaroundbuttogetacquainted.Theyorganizedmeetings with area executives where you could recount yourpharmaceutical experience worldwide and benefit from others´experiences. These exchanges influenced investment decisions andstaffappointments.Inmyopinion,thelackofcontinuityorstabilityinthis typeofwork isnotgoodor,at least,not ideal foracountry that,importantasitmaybe,isstillsmallontheworldscale.AL: When you joined the company, Argentina was still a strongmarket inLatinAmerica.However,whenyouretired,MexicoandBrazilhadachievedhighergrowthratesthanArgentina.DidyouhavecontactwithBrazilandChileordideachcountryhaveitsownorganization?

TH: Both, actually. There were communications with the parentcompany at the international level involving Latin America. And wehad meetings and other contact opportunities. Employee transferpoliciesinplacewerenotoutoftheordinary,but,basically,youknewthat inordertobuildacareer,youneededanacademicandtechnical


formation,a track‐record, that is,havingworked indifferentareasorfunctionswithprovenresults,andindifferentcountries.

Therewasnowayyou could reachan important internationalpositionifyouhadn’tworkedinyourspecificareainseveralcountries.The geographical aspect was a key factor. The product was too.International meetings were extremely valuable. For example,traditionally,wehadexcellentcommunicationlinkswiththeCanadianaffiliate;wewerealmost thesamesizeandbothcompanieshadbeenoriginated by Dupont‐ICI. Though Canada was lucky to have bigbrother near. Anyway, we developed a very significant informalcontact.WhenIwasinMexico,weneededsomeonewithexperienceinexplosives.What better place than Canada to look for someonewithsuch abilities? With its mining and construction industries. Theyimmediately sent an expert to train our people, developcommunications,etc.AL: Didthatinternalmobilityalsofavorcontactbetweenexecutives?TH: Accountants had their own littlemafia, in the sense that theywere well acquainted with control systems, budget preparation,forecasts, accounting annual reports, etc. There was a lot ofcommunicationamong them.Trainingwasalso important, on‐the‐jobtraining and courses. ICI offeredmany internal and external courses.Theyhadtheirowntrainingstaff.Andtheyalsosentpeopleabroad.

IattendedashortbutexcellentcourseinGeneva,whereICIsentboth participants and lecturers. ICI’s chairman at the time loved topresenthiscasesatthisSwissbusinessschool,whichwascalledIMD,InternationalManagementDevelopment.ItwaslocatedinGeneva,andit offered excellent planning programs. I believe Harvard is better,though ICI provided a very interesting European touch. Because, inspite of American predominance in investment,whenAmericanDowgained strong market participation, the only important chemicalcompany operating in Argentina was Dupont, which was almostconservative in style. In terms of numbers, big players included IGFarben successors, Hoechst, Bayer and BASF, which later becameseparatecompanies,andsmallerbusinesses.TheyadaptedthemselvesverywelltoArgentinaandboastedgreatcommunicationlevels.AL: Wasthechemicalsectorverycompetitive?

TH: Ithadsomecompetitiveareas.Forexample,thedyesectorwithmany manufacturers around the world often required a strongchemicalindustrybehindittojustifyitsscale,becauseitisn’ttruethatwithanilineoilsyoucanmake10millionsuits.Atthattime,ingeneral,there was little international manufacturing, but, since almosteverythingwasimported,competitionwasfierce.

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Now,attheotherend, thefirsttosetupaplantherecapturedthe market, thanks to protection levels, lower market fees or costs.There was also a time when having set up a plant becamedisadvantageous, like in the face of undervalued currency and of anopeninguppolicy. Itwasa coin flipdecision:averyharddecision tomake.Then,forexample,ifyousetupaplantfirst,importscontinued,butprofitabilitylevelswerenotthesame.

Setting up a plant provided you with a protection level thatallowed you to dominate the market, especially if your product wastechnically better.Whether the factorywas locally based or notwas,forme,crucial,but,thenagain,itwasadifferenttime.Pricecontrolsforsomethingmanufacturedare, perhaps,more severeformanufacturedproductsthanforimportedones.AL: Was ICI always more inclined to import than to use localmanufacturing?TH: IwoulddaresaythatICI‐Duperialwasoneofthefirstcompaniestodevoteitselfseriouslytolocalmanufacturingandtodevelopinglocalqualifiedpersonnel.Ofcourse,itinitiallyfocusedonhightransportcostproducts, like sulfuric acid, that had to be transported in tankers, acomplexprocess.So, ifone issure that there isasulfursource in thelocal mountains, producing sulfuric acid in themarket would be thereasonable choice. As closer as possible to consumers. ICI alwaysadopted a productive criterion that involvedmanufacturing, trainingpeople and supporting educational institutions, etc. And it yieldedbenefits.Itworkedasanincentiveforpeoplewhowantedtowork.AL: Was there any one product that was specifically developed inArgentina?TH: Yes, an incredible product. I’ll never know how the initiativeoriginated. It is still beingproduced. I’m talking of tartaric acid. Theproductionprocesswaswellknowninseveralpartsoftheworld.Here,itwasintroducedbyforeigners,whosawthesizeofthewineindustryandnoticedthatgrapeseeds,dregsandpomacewereleftunusedafterwinemanufacturing, and that natural tartaric acid, not synthetic, butnatural,hadcertain tastenosubstitutecouldprovide.Tartaricacid isused to provide the correct acid degree to wine. It’s a healthy andnaturalproduct.Alikaleffervescentcontainsit.Inmyopinion,itwasaverypositivemove.Because ICIheardabout thispotential, about theproductionprocess‐whichtheylacked‐andtheyventuredintoit,withgoodresults.Theplant is locatedatMendozaanditproducestartaricacid, alcohol as a sub‐product, vinyl alcohol, seed oil and severalproducts. ICI proved that it was a flexible company that could takeadvantageofopportunitiesinthelocalmarket.


AL: Did the company conduct its own research or did it depend onresearchabroad?TH: Except in thecaseof tartaricacid, inwhichall technologywasnational technologyproudlysuppliedbythepeoplefromMendoza, ingeneral,basicresearchwasdoneinEngland.Wealsoboughtresearchlicensesfromhighly‐industrializedcountries.Ourfocuswasongettingtoknowtheproductinordertoadaptittothemarket,findingoutwhatthemarketwantedandprovidingtechnicalsupport.Ibelievewewereinnovators,bothinproductdevelopmentandbettercustomerservice.AL: Canyougiveusanexample?TH: Let’staketheplasticsarea,whichIknewwell.WestudiedwhatothercountriesproducedorevaluatedwhatcouldproveusefulhereinArgentina or what people sought without even realizing it. And weestablished a clear division between thebasic technical side, existingcustomer development and technical support, and marketdevelopment.Ifweintendedtomanufactureatthelocallevel,wehadtofocusondevelopment.AL: Whatstrategydidyoupursuewithanewplasticproduct?TH: Well,itworkedwell,tosomeextent.Thatis,studyingwhatwasproduced somewhere else and was not produced here. Attendinglectures,ormerelylisteningorreading.Insomecases,someonewouldwalkup tomeandsay, “Iwould like tomanufacture thisbut I’mnotsure if it will work.” And we would answer, “Ok, we are going tomanufactureitataspecialdegree,withacertainadditiveorwhatever,and we are going to try it.” I’m not saying we were pioneers but Irememberdevelopmentslike,say,fishboxes.Nothinghuge.

Theyweresemi‐rigidplasticboxesforfishwhicharenowadaysused for books and many other things. Many people did not knowthem.Ievenrememberthenameofthemanwhosaid:fishboxes.I’mnotsayingwewereinnovators,butrightnow,societyisinthemidstofadebateabouthowtogetridoftrashbags.Wecapturedthatemergingmarketovernight.AndtothinkweusedTVadstoconvincepeopletousetrashbagsandnottoplacethemonthestreets!AL: Whenwasthat–inthe1960s?TH: Yes,inthe1960s.AL: Did theplasticsdivisionyoumanagedengulf theentireprocess,fromproductmanufacturingallthewaytoretailing?TH: Yes,theentireprocess.

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AL: Doyourememberthedivision’sheadcountatthetime?TH: Actually,Idon’tremembertheexactfigure,butitwas,atleast,300 or 400 people. It should be noted that production there is notlabor‐intensive, you know? There are large reactors, and a singleengineer monitors several equipments –the same as, for example, isoftenthecasewithsalestosmallbookstores.AL: Didyouhaveanydistributors?TH: Yes.AL: Whatbrandsdidyoumarket?WasDuperialtheleadingbrand?TH: Well, we always pursued a policy somewhat like GeneralMotors’, meaning that Duperial was our pillar, our foundation.Duperial’sbrandname,logoandimagewasever‐present.Theproductwas granted more exposure. For example, in the early days, whenpolyethylene was not a commodity but a specialty, our product wasAlkathene, for ICI developed it at theAlcaliteDivision –polyethylene,right? So,we always tried to promote ourbrand. Itwas anexclusivebrand policy, while Bayer, for instance, featured “If it is Bayer, it isgood.”Wesoughtamarriagebetweenboth.AL: WasthisaglobalpolicyyouadjustedtoArgentina?TH: Each area had an influence there, depending on the product.With some products ‐for example, sulfuric acid‐ they could do whattheywanted:use a brand, not use a brand–they coulddowhat theywanted. It is commodity, and it is sold for quality and price –period.But, for instance, pharmaceutical products were entirely different.Inderal, a heart product, had to rely heavily on communicationsthroughdesign,advertising,packaging.

Then, there was a wide range. We had a lot of fun when ICIwithdrew from sporting ammunition, andwe remained there. Inmyopinion, it also showed a very rational attitude from headquarters.WhenElewascloseddown,headquarterssaid,“Orbea, ifyouwanttocontinue,makeyourcase.”Thatwas theold idea.Foryears,weweretheonlyonesmanufacturingammunition,becauseourswasaqualityproductandothercompaniesdidnotdaretoinvestinconfrontingsuchastrong,establishedincumbent.AL: Inyourcareer,didyoualwayspayattentiontoadvertising,basedonyourexperiences?


TH: Yes,perhapsmyheartwassetonadvertising.Ialwayspaidalotofattentiontoadvertising,butinabroadersense,youknow?Eveninpublic relations. I got this obsession with planning from Harvard. Iclosemyeyes,andIapplyittosomespecificcase,andIhavetheentireanalysis outline ready to fill out, and I know Iwon’t forget anything,you know? Even at timeswhen, frankly, it was impossible to talk toanyoneaboutaSWOTanalysisforstrengthsandweaknesses.AL: Do you feel there was some lack of professional training ascompared to what you found during your experiences in the UnitedStatesorBritain?TH: Attheriskofsoundingpresumptuous,Idaresayitwasterribleinthe1960s,whenIstartedout.AL: Doyoumeanthelackoftraining?TH: Yes, there were large companies with a very wide range ofoperations, where accountants were viewed as necessary andeventuallywieldeda lot ofpower.Themanwhomanagedaworkingfactory–purelymanufacturing‐wasvital,right?Then,theyreluctantlyacceptedsomeoneforhumanrelations‐whatwiththedevelopmentofunions,chambers,collectivesalarynegotiations,andallthat.Saleswasnearlycompletelyignored,andmarketing,ofcourse,wasnonexistent.Therewasnoplanningwhatsoever.Advertisingwasviewedasasortofirresponsiblediversion.Dreadful.Researchdidn’thavemuchofafield.

In the 1960s, there were two strongmen inmost companies,like Alpargatas or whatever: the man in the factory and the man insales, period. Running behind them was the accountant, monitoringcosts,etc.Butitwasabysmal.Ihadn’tevenbeentoHarvard,and,inthe1960s, before Iwas sent to take courses, etc., I hadalreadyheardorreadsomethingaboutmanagement–letalonebusiness…itwasalreadyablurryterm,wasn’tit?Ithinkalotofopportunitiesandgrowthrateswerelostonaccountofthat.AL: On account of this lack of professional management atcompanies?Didthatchangeatallovertime?Whatdoyouthink?

TH: Yes.ThefirstwordthatwasstartingtogetaroundwasHarvard.ItshouldbeborneinmindthatOxfordandCambridge,inBritain,onlystarted their Business Schools a few years ago. When I studiedeconomicsinCambridge,thewordbusinesswasaninsult–itreferredtomerchants.AL: Didthatgraduallychange?

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TH: Then, I went to the other end. In other words, I converted; Iadoptedsomethinglikeareligion.AL: And was what you learned instrumental later, for your life inbusiness?TH: Throughout my career, I did everything I could to followcompanyguidelines,butIincludedmybusinessschooleducationinmyexperience.AL: Was that a minority experience among your colleagues fromothercompanies?TH: Yes.AL: You justmentioned some of the labor conflicts that erupted attimesinArgentina.HowdidtheyaffectDuperial?Towhatextentwasthecompany’sproductionaffected?TH: Wehadacombinationofluck,companystyleandgoodpeople;that helped us enormously. At Duperial, I don’t remember having anunpleasant timeatnegotiationsor in industrial relations.However, itshould be noted that it is a capital‐intensive industry, but it is notintensive.So,generallyspeaking,itcanaffordtopaygoodsalariesandtooffergoodlaborconditions.Itwasn’tonlyamatterofsalaries;itwasmore about all the additional little things, intended tomakeworkersfeelcomfortable,motivated,etc.Thus,thecompany’scharacteranditsindustryhadalottodowithit:itsabilitytopaygoodsalaries,tohirepeopleandtrainthem.

Additionally,thecompanyhadasortofcharactertoit,asortofpersonal quality that was unforced. We inherited it from ourpredecessors. Good industrial relations that were not superficial – Imean,sayinglet’sgettheuniondelegateabeer,youknow?Wetriedtowork with them, because wewere aware that it was convenient forthemandforus.Ofcourse,everynowandthenwegotadelegatewhowas tough. No question about it. The union was not among thefriendliest, either.But Iwillneverbeable topinpointexactlywhat itwasthatmadetheenvironmentthatway.

Ithinkweoweittoourpredecessors,whorecruitedpeoplelikeatschool,wherethereisatradition.Duperialalwaysenjoyedpositivehuman interaction. I think people were not geniuses, but there wassomething about those involved in that specific role, like personnelheads,personnelmanagers,personnelorindustrialrelationsdirectors,andotherpeople(…)whoinevitably,atsomepoint,were involved inlabormatters. Theywere good; theyweren’t geniuses. The companyneverlookedforthemostbrilliantguyforindustrialrelations.Itwasn’tabout who it was, but it had to be someone strong, balanced, with


personalvalues,agoodandstraightforwardguy–notnaïve,butgood,abletomanagerelationships.AL: Then, foryou, ithelped tohavegoodcommunications inside thecompany,didn’tit?TH: Andalsowhenwevisited,sentorreceivedpeopletoandfromother companies. We benefited from the experiences of others. Atheadquarters, therewasagoodworkingenvironment. Itshouldn’tbelikeaclub.Therewasgreatcamaraderie,loyalty.AL: Andthecompanytriedtobuildthathereaswell?TH: Yes.Imostlyattributeittothislastfactor–people.AL: Doyouthinkthat,regardlessofthepolicies,whatmattersiswhoenforcesthem?TH: Character, not manuals, in that case. I could mention, forexample,thatmostofmypredecessorshadtherequiredtraitstobuildgoodrelationshipswithpeople.Ionlyrecallonethatwasaharshman–technicallysoundand,insomecases,accuratewhenhecalleditashesawit.Hedidn’tknowhowtodealwithanythingnon‐scientific.Therearemanualsonindustrialrelations,butthereissomethingthatcomesfromwithin.ItislikesayingwhetherornotthereisaGod.And,whenwe say there is a God, it is because someone created beauty, love. Iplaceanenormousvalueonpeople.Absolutely.AL: Inthelongterm,whatothertimesdidyouviewascomplicatedforthe company? Or was the company able to survive despite localinstabilities?TH: Iwouldsaythatitwashardwhenthereweresocialoutbursts,inantiandpro‐militarytimes.Thatuncertainty:weareauthoritarian,weare liberal,wearesomewhere inbetween. I thinkthatresulted inmany disturbances. Later, there was frustration on account ofhyperinflation.

All of a sudden, the annual budget and three year forecastroutines were maintained. But the notion of strategy was put away,right? In themost critical times, itwas just nextmonth –butwehadjustafewofthose.Now,thewayIseeit,thoughI’mnotasinvolvedasIused to be, but looking at the few companies that are working todevelop strategies, theyaredoing researchbecause theyhave to,notbecausetheybelieveinit.Forme,itistwiceasimportant.Itisaradar,ashipwitharadar.Itisnotinfallible,becauseitmaystillcrashintoaniceberg that cannot be seen. But you need to know where you aregoing.

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AL: Didyoualwaysdothat?TH: No,butIdidafterHarvard.AL: ButeversinceyoubecameArgentina’snumberone,didyouworkwithlong‐termgoals?TH: Yes.AL: Despitethefactthatthesettingwassometimesunhelpful?TH: Itwasalwaysthere.Unlessitwassomethingveryspecial,veryconfidential; within reason, I tried to incorporate asmany people aspossible.Itwasn’tjustaslogan.AL: Muchhasbeensaidaboutlobbying.Basedonyourexperience,doyou think it is applicable in Argentina? Is there a need to pressgovernmentsforspecificbenefits?TH: Thatisagoodquestion.PerhapsIamtoonaïve.Ineverfellforthis lobbying issue,nordid I think itwas important inourcase,untiltherewas this feeling that the statewas dominatingmany industrialandpolitical spheres.But, then, itwasn’t somuch a lobbying at highpolitical or political party levels; it was more like building ties withstatecompaniessuchasYPF(oil)orFabricacionesMilitares(militaryequipment)orGasdelEstado [thestate‐ownedgastransportationanddistributioncompany].Suddenly,itbecameextremelyimportant.That’swhenIstartedtodetectthisneed‐andmaybeIwaswrong‐inthelate1970s.InoticedandIdidn’tlikeitatall,becausetherewasalittlehintofcorruption,youknow?Corruptionandlobbying.AL: Forfavors.TH: Untilthen,wefeltourtransparencewasatremendousstrength,a very positive factor.We feltwe couldmake an appointment to seeanyone,withoutthemfeeling“oh,butthis…”No!

AL: Andyouare saying that this changedwhen the statebecameabusiness state, when it started to expand its corporate interests,especiallythroughYPFandFabricacionesMilitares?TH: It wasn’t a dramatic change. Later, I became more aware, assignificant changes unfolded orwhen strong political parties showedwhatseemedtobemoreofanauthoritarianideology.


AL: AndatBahíaBlanca’spetrochemicalbusiness cluster?Was thatalsoa timewhen itwasnecessary tonegotiateatadifferent levelwithothercompaniesandthestate?TH: I would say that, as compared to more recent developments,thatwaskids’stuff.AL: By“morerecentdevelopments”,doyoumeanprivatization?Youdidn’texperiencethattimeinArgentina,foryouwereabroadatthetime,right?TH: Thatiscorrect.Iwasn’there.AL: Ifyouhadtoconsiderlong‐termeconomiccyclesinArgentinaandincorporatelife,whatotherchangesinthe1960sor1950sdoyouthinkareworthmentioning?TH: Fromthepastorcurrently?AL: Pastmilestonesthat,inyouropinion,shapedArgentina’sbusinesssector.TH: Ithinkonewouldexpectprivatecompaniestoseekthegreatestpossiblemarket and operative freedom, aswell as the least possiblestate interference. In Prebish’s time, for example, it was ratherreasonable. Itwasn’t viewedas a rejection.This is state interference,isn’tit?Weappreciatedtheinitialeffortstopromotelocalproduction.Ithinkitwascarriedoutwiththebestinterests.ThewayIsawit,itgotcomplicatedforacompanylikeoursasstatecontrolsincreased,witharejectionoffreeenterprise,ofcompetition,ofinternationalbusiness,ofopenmarkets.IfeltthateverythingthatjeopardizedthatwasnegativeforthetypeofcompanythatICIwas.AL: So, you are saying that, since then, there was less support forprivateindustry,forentrepreneurship,andthatcontinuedovertime.Andyoualsomentionedindustryincentivesinthe1950sand1960s,followedby overprotection, right? Do you think that may have affected laterdevelopments?TH: Yes, likeeverythingelse.Whenbureaucraticstatefactorscomeintoplay,therearenewfactorsandthereislobbying.But,forexample,asastudent,Ihadunderstoodsomething:protectionisgoodtoinitiatesomething,butoverprotectionpreventsachildfromevergrowingup,fromfullydeveloping, fromreachingmaturity,right?So,Iwasalwaysafraidofoverprotection,evenwhenwebenefitedbymanufacturingaproductunderprotection.

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Itwasclear that, later, itwasassociatedwithbureaucracyandpolitics. Businesses’ strictly economic factors are subject to otherfactors,anditisallverybadforthecountry.Itislikesaying,“Thisisawonderful country.” Yes, it is a wonderful country, but it could bebetter, you know? That is why it is much better to promotecompetition.Everytimewefacecompetition,weimprove‐tosurvive.Thisisnotwhatweseeinthestreets.Idon’tseeanyonecheeringforcompetition.Politiciansshouldsafeguardcompetition.AL: Asabusinesscommunity,didyouholdmeetings todiscuss theseissues?TH: There were discussions on organizational development,personnel,techniques,management.Inourcase,wealwayshadasortof, let’s say, bogeyman. Let’s not forget that the ICI/Dupont mergerdestruction was brought about by anti‐trust practices. In 1953, itstarted inboth companies. Itwas like teachingababynot towethisbed.Itwasanti‐trust.Anythingthatcouldbeconstruedaspricefixing,marketsharing,patentcontroloranythingofthesortwastaboo.Iamaware that, incompanies,atcertain levels, it ispossible for twosalesrepresentativestotalkaboutprices.Butthat’snotthecompanyitself.

I thinkIneverattendedanIDEAmeetingorcolloquiumwhereananti‐trustissuewaseverdiscussed.Theydidtalkaboutnationalism,though. Sometimeswe agreed, and sometimeswe didn’t. Saying thatsomethingmust bemanufactureddomestically,whatever the cost, orresortingtopatriotism,orassuringitmustbedoneherebecauseit isArgentinean.Thatwassaid,noquestionaboutit.Sometimes,theyusedthat argument somewhat selfishly. However, I think that one of theproblemswe face asanation is thatwedonot fullyunderstand thatcompetitionwillbringwealthmorerapidly.AL: Areyousayingthatthisisapolicythatthecompanypursuedonaworldwide basis and that you applied here? Itwasn’t something thatnecessarilyhappenedatallArgentineancompanies?TH: Duetosometoughexperiences.Justlikeouremphasisonsafety.We founded theArgentineSafety Institute. Itwasn’t thatwewereallnecessarilyconcernedabouthealthissues,butweknewitwasbadforbusiness–accidents,timelosses,costs,replacements,everything.AL: Was it key to apply international experiences to the Argentinecase?TH: For example, inmy time, at a boardmeeting, the number oneissue–andthiswasnothypocritical‐wasthewordSHE.Yousee,therewerenotenoughwomeninbusinessatthetime.SHEstoodforSafety–Health–Environment.Then,westartedourmeetingbyasking, “How


manyaccidents?Where?Why?Whatarewedoingaboutit?Whatdoesthecompanyphysiciansay?There isahealth/environmentproblem.”Wedidn’twanttobefined.TH: We realized; we felt good because we didn’t have to keep asecret.IremembermeetingamanwhohadafactoryontheRiachuelo.Weusedtosellhimproducts.Isawwhathedumpedintotheriver.Andit was hard for me not to give him the cold shoulder. Clearly, forbusinessandhumanreasons,Icouldn’tberudetohim.IconfessIoncebrought up the subject, but he would have had to close down hisfactory,andwhatwouldhappentohisemployees?Then,allyoucoulddowas keep yourmouth shut, and accept it. Just like now,whenwediscussglobalwarming,butitislessobvious.AL: Did the company have environmental awareness from itsinception?TH: Yes, the first assignment I had at the Sarandí lab,when Iwaseighteenyears‐old,wastoclimbaplatformonalargefunnelthatcamefromthesulfuracidplant,whereheat,sulfur,waterandcatalysts,etc.were combined to produce sulfur acid. This process also producedsteam,withsometracesofsulfurorasulfurcompound.So,theworstjob at the lab was to climb up there, with a huge empty container,mountit,fillitwiththeemerginggas,takeitdowntoanalyzeittogetthereadings.Then,ifthereadingswerenotacceptable,youhadtocallanemergency.AL: Ifyouhadtosummarizeyourtrackrecord ina fewwords,whatwouldyou saywereyourguidingprinciplesor the foundation foryourassociationwiththecompany?TH: It includespracticalandemotionalfactors.Inpracticalterms, Ifelt that, with my active disposition as well as my chemistry andeconomicseducation,Icouldbeofusetothecompany.So,IknewthatIcouldmakeacontribution.Additionally,Iwasfullybilingual;Ibroughtsomething that thecompanycoulduse. I felt strong,and,at thesametime, I liked the company. I mean, it is like choosing a suit, with aspecificcutandcolor.ThatwasthecompanyIwanted.

Myfatherownedacompany,andIdidn’twanttoworkwithhimforseveralreasons.IfeltthatIcouldbringsomethingelsetothetable,anditmatchedwhatIfoundappealing.Whywasitappealingtome?Itwas a fascinating industry; it wasmodern, it was evolving, growing,and it had an international scope. I had the chance tomeet people Iviewedasteachers,peopleIcouldlookupto.AJapanese‐likecompany.I wanted to join a company, and, if I liked it, I wanted to stay thereforever.Iwantedtooffertotalloyalty,andIwantedtobesurethatthecompany would reciprocate that loyalty, that honesty, that candor.

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Then, it was the combination of both things. I was sure that I couldcontribute; I didn’t want to be better than others, but I did want tocontribute and compete. I could compete with anyone, and I wouldensuremylivelihoodandbuildmyfamilyandmyfutureonthat.

Thankyouverymuch.

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