REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INDUSTRIAL

CATEDRA: COSTOS INDUSTRIALES

PROF.: BERTILA APONTE

COSTO META

REALIZADO POR:

Morán, Luis C.I.:19413318

Suarez, Katiuska C.I: 18.919.222

Urdaneta, Melany C.I: 20.377.193

Urdaneta, Raíza C.I: 20.280.791

MARACAIBO, FEBRERO 2012

INDICE

CAPITULO I

1.- Definición de conceptos básicos.

2.- Definición de costo meta.

3.- Origen del costo meta.

4.- Importancia de la implementación del costo meta:

5.- Características del costo meta.

6.- Elementos principales en la toma de decisiones para los precios.

7.- Proceso de implantación de precios y costos objetivos.

8.- Ventajas e inconvenientes del costo objetivo

9.- La filosofía del costo meta en la fase de ideas.

10.- Caso Práctico.

CAPÍTULO I

1.-Definición de conceptos básicos.

Costo: “El valor en efectivo o su equivalente sacrificado a cambio de bienes y

servicios que brindarán un beneficio futuro o actual a la organización”.

Planificación: Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro

específico que los gerentes quieren para sus organizaciones. Es un proceso

continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organización.

Según Stoner (1996) “En las organizaciones, la planificación es el proceso de

establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas”.

Meta: Es una prioridad que establece la empresa para comprometerse a utilizar de

la mejor manera los recursos limitados.

Conociendo estos conceptos de forma concreta es necesaria para poder entender

todo sobre el costo meta como se muestra en la figura 1.

Figura 1.

Partiendo de la definición de costo, es importante retomar que el costo brinda un

beneficio futuro o actual a la organización. Para poder conocer dicho beneficio se

necesitan de nuevos métodos. La creciente competencia, la presión de los

consumidores para poder tener precios de venta menores están logrando que las

empresas busquen métodos más adecuados para poder optimizar sus costos de

producción y así no salirse del mercado. Este es el caso del Costo Meta como una

alternativa para administrar y reducir costos e incrementar utilidades.

2.- Definición de costo meta.

Cooper (1997) define al Costo Meta como "un método que ayuda a las empresas

a determinar el costo del ciclo de vida de un producto sin descuidar su

funcionalidad y calidad, conociendo anticipadamente el nivel deseado de

rentabilidad y el precio de venta". Dicho de otra manera, es un método que

asegura una rentabilidad a la compañía antes de lanzar un nuevo producto al

mercado, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado por ese producto.

Para Castelló y Lizcano (1995), en su publicación lo definen como “un sistema que

se centra en la reducción de los costos del ciclo de vida de los nuevos productos,

alcanzando asimismo objetivos de mejora de calidad y productividad”.

De acuerdo a los autores Malonda y Steger (1998) el costo meta “es una técnica

que asegura una rentabilidad a la empresa antes de lanzar un nuevo producto o

servicio, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado”. Cómo se muestra

en la figura 2.

Figura 2

3.- Origen del costo meta.

El Costo Meta o Costo Objetivo (genkakinkaku en japonés) fue inventado por

Toyota en 1965 e inicialmente desarrollado por las empresas japonesas como un

instrumento de medición de costos. Aunque los libros relacionados con este tema

han ido apareciendo desde mediados de 1980, el concepto de costo meta es más

antiguo de lo que se cree. La revista Harvard Business Review fue la primera en

publicar un artículo referente al Costo Meta. Fue escrito por ToshiroHiromoto´s y

tiene como título “AnotherHiddenEdgeJapanese Management Accounting” (Otra

contabilidad oculta de gerencia japonesa). En este artículo, él se refiere al

concepto como Target Costing, nombre por el cual este método es mejor conocido

en la actualidad. Es un método que comprende la planeación total del producto y

su proceso de control el cual incluye obviamente los elementos del costo.

Según López Galindo(1998) “El costo objetivo o meta es un efectivo método de

reducción de costos a lo largo de la totalidad del ciclo de vida del producto, sin

comprometer ni la calidad de oferta ni la del producto, es decir: es un sistema de

gestión estratégica de costos que, a diferencia de los sistemas tradicionales en los

que el énfasis recae en la fase de producción, aquel proporciona una gestión

radicalde costos desde las fases de concepción y diseño hasta la de producción

final,que conduce a reducir las inversiones en las fases de diseño, producción

ydistribución.” Como se muestra en la figura 3

FIGURA 3.

El costo meta es una forma de armonizar el diseño de un producto de laempresa

creando un mismo lenguaje para todos, es decir, que todos conozcanlo que se

está produciendo, cómo se está haciendo y en qué costos se estánincurriendo.

4.- Importancia de la implementación del costo meta.

SegúnAlmada Agustín. (2001) “La globalización ha propiciado que las empresas

ya no compitan solamente dentro de cualquier país, sino que lo tienen que hacer

con otras economías, obligando a las empresas a dar mayor calidad en sus

productos y/o servicios, ser más productivos y efectivos, así como desarrollar

nuevas estrategias competitivas. El crecimiento de los mercados y los cambios en

la demanda con ciclos de vida más cortos de los productos exige a las empresas

prestarles mayor atención a las necesidades de los consumidores”.

Los avances tecnológicos y la creciente competencia por los mercados

proporcionan a las empresas la oportunidad de crear y aplicar novedosas formas

de organización y gestión de la producción, así como nuevos métodos devaluación

y cálculo de costos, diseñados con la única finalidad de satisfacer sus

necesidades y las del mercado.

Para la transformación de los procesos productivos no solo se necesitan de

equipos y tecnología de punta para aumentar la productividad, sino también de

nuevas ideas que propicien mayores resultados en las empresas. Como ejemplo

se tienen a las empresas japonesas, las cuales se distinguen por crear y aplicar

nuevos métodos para reducir costos, lo que las hace ser muy competitivas a nivel

mundial. Tienen muy claro que para que una empresa pueda ser exitosa debe

cuidar tres aspectos fundamentales: calidad, funcionalidad y una buena

administración de costos.

Lo relevante en este método de costo es lo que pide el cliente y no lo quela

empresa puede producir. De nada le sirve a la empresa producir algo que el

mercado no está dispuesto a obtener.

“Las prácticas del Costo Meta identifican el costo ideal para un producto, basado

en un sinnúmero de factores, incluyendo el volumen de ventas anticipadas y los

precios deseados para obtener la utilidad deseada”, según Yu-Lee (2002). En la

actualidad la implementación de métodos de reducción de costos parecen ser lo

más necesitados por las empresas, sin embargo no es todo lo que se necesita. El

implementar nuevos métodos no es algo fácil de realizar.

Según Galindo (1998),“el costo meta es el punto de encuentro entre el mercado y

las competencias internas de la empresa, entre valor y costo, y que incluye tanto

herramientas técnicas como métodos de gestión que debemos integrar, siendo

éstas últimas los motores de la diferente implementación y uso del costo meta

según la cultura empresarial”, como se muestra en la figura 4

Figura 4

El hecho de que el método del costo meta haya sido adoptado como una parte

fundamental en la administración de los costos ha sido debido a las presiones por

parte de la competencia que las compañías actualmente están viviendo. Estas

presiones están obligando a las empresas a brindar mayor calidad en sus

productos y servicios, así como también brindar funcionalidad, al mismo tiempo

que van reduciendo sus costos. Las compañías necesitan seguir dentro del

mercado por lo que tienen que utilizar métodos más avanzados para obtener

mejores tomas de decisiones.

La administración de los costos no se encuentra basada solamente en la

reducción de costos, sino en tener la adecuada calidad, funcionalidad y los

adecuados costos. Por lo tanto, el costo meta, a pesar de que ya existía desde

hace mucho tiempo, apenas está atrayendo la atención de algunas organizaciones

no japonesas y de algunos docentes. Es necesario que las organizaciones

administren sus costos de una forma muy diferente a la que se tenía en el pasado,

lo cual en otras palabras quiere decir, que se administren los costos de una

manera correcta desde el primer momento en que surja una idea de crear un

nuevo producto o brindar un nuevo servicio.

En Japón, la mayor proporción de los costos totales de un producto vienen

determinados en las etapas de planificación y diseño y llegan a ser superiores a

los de las etapas de producción. Esto es importante, ya que estos costos no son

tratados con la misma importancia que todos los demás y esto ocasiona que no

sea un costo recuperable.

Para Castelló y Lizcano (1995)“Esto manifiesta un tratamiento distinto a lo largo de

las fases de ciclo vida, y no es más que la primera muestra de la evidencia de

cómo la cultura empresarial es la rectora de la diversidad en la implantación e

implementación de las técnicas de gestión de costos actuales.”

5.- Características del costo meta.

Según Malonda y Steger (1998) “Las empresas tratan de reducir costos en la

etapa de fabricación del productosin tomar en cuenta muchos otros costos en los

que se incurren y noprecisamente en esta etapa. Entre un 80 y 90% de los costos

se producen enotras etapas de la producción del producto”. El costo meta incluye

todo el ciclode vida de un producto, es decir, no toma en cuenta solo las etapas

deproducción. El costo meta comienza con la idea de crear un nuevo producto

ytermina con la fabricación del mismo, por lo que se puede decir que el costometa

juega un papel muy importante desde el inicio del proceso ya que seincurren en

costos desde ese momento, mismos que deben de ser consideradoscon la misma

importancia que los demás.

Según Cooper (1997) para que el Costo Meta sea efectivo “Este debe de

realizarse deuna manera muy disciplinada. Esta disciplina se comienza

investigando lo que elmercado desea y a qué precio lo desea, es decir, cuánto

está el mercadodispuesto a pagar por un determinado producto”. Un análisis de

mercado facilitala determinación de las preferencias de los clientes, por lo tanto,

este análisisjuega un rol muy importante en la determinación de costos para los

nuevosproductos. El costo meta utiliza los costos obtenidos de dicho estudio

paratransmitirlos a los diseñadores de los nuevos productos. Los diseñadores de

losproductos deben de asegurarse de que los productos que ellos van a

diseñarsean en verdad los requeridos por el mercado. No todos los mercados son

losmismos, por lo que los resultados arrojados por dicho estudio deben

depertenecer a un área geográfica en específico.

Para el cálculo del costo deseadoen la etapa de producción, se debe de tomar en

cuenta la calidad y lafuncionalidad de dicho producto. Una vez que ya se cuenta

con el costo deseadodel producto, éste debe de descomponerse en varios

componentes, con la únicafinalidad de encontrar maneras de diseñar y producir

dicho producto de unamanera más disciplinada. Por lo tanto, la etapa del

componente del costo metaayuda a tener mayor control de dichos componentes.

Mostrándose en la figura 5

Figura 5

6.- Elementos principales en la toma de decisiones para los precios.

Según Horngren y Otros, (2000) existen tres elementos principales en latoma de

decisiones sobre los precios:Los clientes, la competencia y los costos. Como se

muestra en la figura 6.

Figura 6

1. En cuanto a los clientes, opinan que la gerencia debe examinar los problemas

de los precios a través “de los ojos de sus clientes,” un aumento en un precio

motiva al cliente a ir al competidor o en el peor de los casos adquieren otros

productos que se ajuste a sus costos.

2. Los competidores, las decisiones de la competencia influyen drásticamente

sobre los precios. La decisión de un “fuerte” competidor puede obligar a una

empresa a reducir sus precios para mantenerse en el mercado y un competidor

monopolista puede fijar precios muy elevados. Y, una empresa con grandes

inversiones en tecnología, capacidad de planta y conociendo los costos de sus

“rivales” puede fijar precios muy competitivos.

3. Los costos, al estudiar el comportamiento de los costos proporcionan los

elementos necesarios para fijar el ingreso que generalmente resulta de combinar

los precios y la cantidad de producción que se venden de un determinado

producto.

Sostienen los autores, el precio objetivo es aquel basado en el mercado y es el

precio que se calcula para un producto o servicio que los clientes potenciados

estarán dispuestos a pagar. Dichos cálculos se fundamentan en la percepción que

posee el cliente para un determinado producto o servicio y las respuestas de la

competencia. Afirman que, el precio objetivo conduce al costo objetivo y

conceptualizan a dicho costo objetivo como el costo calculado a largo plazo de un

producto o un servicio, que cuando se vende, permite a la organización lograr una

rentabilidad objetiva. Para lograr el costo objetivo y el margen deseado de utilidad,

la organización debe mejorar sus productos y procesos.

7.- Proceso de implantación de precios y costos objetivos.

Según Horngren y Otros (2000)el proceso de implantación de precios y costos

objetivos debe cumplir cabalmente cuatro pasos:

Paso Nº 1: Desarrollar un producto o servicio que satisfaga las necesidades

de los clientes potenciales.

Paso Nº 2: Seleccionar un precio objetivo fundamentado en el valor

percibida por los clientes para un producto o servicio y los precios que

cobran la competencia.

Paso Nº 3: Llegar a determinar un costo objetivo al restar el margen

deseado de utilidad del precio objetivo.

Paso Nº 4: Desarrollar la “ingeniería de valor” para lograr los costos

objetivos. Definiendo una ingeniería de valor como: ...”una evaluación

sistemática de todos los aspectos de investigación y desarrollo, diseño de

productos y procesos, producción, mercadotecnia, distribución y servicio al

cliente, con el objetivo de reducir los costos mientras se satisfacen las

necesidades del cliente.”Como se muestra en la figura 7

Figura 7

Complementando lo concerniente a la ingeniería de valor, los autores citados

anteriormente, afirman que por todo el mundo, los administradores están cada vez

más conscientes de la importancia de la calidad y oportunidad de los productos o

servicios que venden a sus clientes, y, que a su vez los contadores cada día se

vuelven más sensibles a la calidad y a lo oportuno de la información contable.

8.- Ventajas e inconvenientes del costo objetivo

Algunas ventajas del costo objetivo

• Es un enfoque proactivo en la administración de los costos.

• Orienta la organización hacia el cliente.

• Separa las barreras entre departamentos.

• Une la fuerza laboral en el logro de objetivos claros y medibles.

• Formula la unión y el trabajo con los proveedores.

• Minimiza las actividades que no agregan valor.

• Estimula la selección al mínimo costo de las actividades que agregan valor.

• Reduce el tiempo de mercadeo de productos y servicios.

Figura 8

Algunas desventajas del costo objetivo.

• Su uso efectivo requiere el desarrollo de datos detallados sobre costos.

• Es obligatorio que el personal se integre y trabaje en equipos.

• Necesita de tiempo para reunión y coordinación de los equipos y personal

involucrado.

Figura 9

9.- La filosofía del costo meta en la fase de ideas.

La ventaja competitiva en el mercado solamente se puede conseguir con eficiencia

y con eficacia, teniendo muy en cuenta que la reducción de los costes no debe ir

aparejada en ningún momento a una reducción del nivel de calidad.

Siguiendo a Lorino (1994), el costo meta es “una formula tan simple que puede

parecernos de escuela primaria, pero al combinarla con una serie de técnicas de

racionalización del coste se convierte en una valiosa herramienta de contabilidad

de gestión. Ahora bien, lo más importante del costo meta es que nos enmarca en

un problema de vital importante para la empresa cual es el continuo aprendizaje.”

Para emplear el costo meta se debe emplear preferiblemente en las fases

operativas de producción, pero debe quedar claro, que se debe emplear en todas

las fases del ciclo de la vida del producto.

Por medio del costo meta pasamos de una gestión de la estabilidad a una gestión

del cambio en el cual se complementa con:

- El precio impuesto por el mercado

- El beneficio que se espera del producto generado a su venta de las

elecciones estratégicas globales de la empresa (ritmo y modo de crecimiento,

modo de financiación, estrategia comercial, etc.).

1.Costo Más: El precio del producto o servicio era aquel que cubría todos los

costos, los cuales se imputaban al producto o servicio más un margen de utilidad

razonable esperado. Al hablarse de costos directamente asignables se consideran

tanto los variables como los fijos y adicionalmente se debían cubrir los costos

comunes a la organización. Si la rentabilidad no llegaba a cubrir los costos de la

empresa debía abandonar el producto o servicio.

En los mercados estables el precio de venta es la variable dependiente, ya que la

empresa posee poder de fijación añadiendo a su precio el margen de utilidad

deseado. En fórmula se representaría así:

Precio de venta = Precio del coste + Margen

Costos Menos: Los costos son netamente absorbidos por el mercado y

consecuentemente los precios tienden a subir, los costos se trasladan a los

precios, no importa el costo sino lo que importa es producir a cualquier costo, esto

sucede cuando es aceptado por consumidores, como ocurrió en las décadas

pasadas, provocando inflación. Debido al entorno actual, en los mercados

turbulentos la variable dependiente es el precio de costo, ya que el precio de venta

lo fijan los consumidores debido a la multitud de productos o servicios y

competidores ya que, al acudir a comprar se encuentra con una competencia muy

similar. Se ilustra en la siguiente fórmula:

Costo = Precio de venta - Margen

“Este no es solo una técnica de evaluación de los costos, ni solo un programa

completo de reducción de costes que comienza en los albores del producto, sino

también un sistema de gestión estratégica de los beneficios” (Lorino 1994).Así

como se muestra en la figura 10

Figura 10

Ahora bien, si por medio del costo meta podemos disponer de una herramienta

válida para la reducción del costo, la gestión y racionalización del mismo la

perfilamos mejor con el Kaizen costing.

De acuerdo con Mcdowell (1994), lo que hoy en día denominan Kaizen costing es

lo que conocemos desde el año 1947 por análisis de valor desarrollada por

Lawrence Miles en General Electric.

Kaizen influye en otras variables culturales que rodean a la organización

empresarial, y se aplica a todas las aéreas operativas y no operativas de la

empresa. En todo este proceso del análisis del valor y de acuerdo con Mcdowell

(1994) lo cual la fórmula es la siguiente:

Valor = Función / Costo

El valor o variable dependiente de la anterior ecuación se entiende como la

habilidad de satisfacer una determinada necesidad del cliente, medida en términos

de duración, servicio, calidad, etc.

Es por ello que el análisis del valor de las actividades potenciales tiene un gran

interés estratégico, ya que la práctica nos demuestra en muchas ocasiones que

las actividades de investigación y desarrollo o de gestión del producto alcanzan un

gran porcentaje del coste total del ciclo de vida del producto alcanzando en

muchos casos el 80% tal y como hemos dicho anteriormente y sostenido por

Lorino(1994) o el 70% del costo total del ciclo de vida del producto tal como

sostienen otros autores como Mcdowell (1994).

Por otro lado, el análisis del valor va a constituir una herramienta de gestión, que

nos permitirá observar verdaderos intangibles de la empresa, que hasta el

momento han pasado inadvertidos pero que van a constituir un factor esencial de

diferenciación estratégica con la consiguiente incidencia en la competitividad

empresarial. En el proceso de análisis del valor es preciso tener en cuenta lo

siguiente:

Las necesidades de los clientes

- Las funciones que cubren las necesidades:

Identificación

Confección

Seguimiento

- La creatividad del activo humano:

Brainstorning

Creación de las ideas

Clasificación de las ideas

Elección de las ideas

- La presentación.

Ventajas-desventajas

Plan operativo de acción y de trabajo

Figura 11

10.- Caso Práctico.

MANILEO II S.A. es un laboratorio que se dedica a la fabricación y

comercialización de especialidades medicinales. Participa con sus líneas de

productos en casi todas las bandas terapéuticas existentes y se caracteriza por la

constante búsqueda de acuerdos con empresas farmacéuticas del exterior, que le

permitan conseguir las licencias para el mercado argentino, de las nuevas drogas

que estas compañías desarrollan. En este contexto MANILEO está en tratativas

por un nuevo principio activo denominado REPAGLINIDE que se ubica dentro del

grupo terapéutico de los hipoglucemiantes orales. En la actualidad participan en

ese mercado tres laboratorios con un medicamento cada uno denominados

HIPOGLU, GLICA y ORALGLU respectivamente. Los tres medicamentos se

comercializan en 2 miligramos por 30 comprimidos, siendo el principio activo de

los dos primeros GLICAZIDA y el del restante, GLIMEPIRIDE; ambas drogas han

demostrado ser de probada eficacia en el tratamiento de la patología. MANILEO

se halla abocada a la tarea de evaluar la viabilidad económica de aceptar la

licencia de la droga REPAGLINIDE propiedad de la firma PHARMA

INTERNATIONAL CORP. A estos fines y a sugerencia de su departamento de

Control de Gestión, el Directorio de MANILEO ha aceptado comenzar a trabajar

con la metodología de Costeo Objetivo, siendo REPAGLINIDE la primera

experiencia que se realizará en la compañía.

Paso 1: Desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los

potenciales clientes.

MANILEO tiene información que REPAGLINIDE es una droga que ha tenido una

aceptación importante en los países donde ha sido lanzada, mostrando en muchos

casos una mayor eficacia que GLICAZIDA y GLIMEPIRIDE pues logra curvas de

glucemia mucho más estables. Por lo tanto MANILEO piensa en un producto, que

denominará GLIMIDA, de igual concentración y presentación a los existentes en el

mercado y que será presentado al cuerpo médico como una alternativa

superadora en el tratamiento de la patología. Espera captar los pacientes que no

se han adaptado a las drogas existentes y lógicamente, a partir de la estrategia de

marketing y promoción que se defina, convencer al cuerpo médico de las ventajas

de la nueva droga y ganar una porción del mercado que se encuentra en poder de

los productos competidores.

Paso 2: Determinar el precio objetivo

Las participaciones de mercado y los precios de los productos competidores son

los siguientes:

En función de estos datos, MANILEO, decide posicionarse en el segmento del

mercado consumidor de GLICAZIDA. Su estrategia de marketing y promoción

estará orientada a presentar a REPAGLINIDE como una alternativa terapéutica de

mejor performance que GLICAZIDA en el tratamiento de la patología. Con relación

al precio de lanzamiento, MANILEO decide establecer como precio objetivo el

mismo valor que HIPOGLU Y GLICA. Se descarta un valor más alto para evitar

darle a la competencia la oportunidad de atacar al producto por el precio y

obligarla a centrar la disputa en la eficacia de cada una de las drogas. Tampoco se

considera un valor más bajo pues el mercado ha aceptado el precio de los

productos conteniendo GLICAZIDA, por lo tanto, disponiendo de un producto de

mayor eficacia, MANILEO considera que no tiene sentido sacrificar valor para

lograr imponerlo, sobre todo porque en el futuro resultará muy dificultoso

incrementar el mismo ya que el mercado farmacéutico resulta ser muy sensible a

las modificaciones de precios. Atento a estas definiciones, la gerencia de

marketing de la empresa estima la venta anual de GLIMIDA en 150.000 unidades.

Paso 3: Determinación del margen de beneficio deseado

El Directorio de MANILEO desea un margen de beneficio equivalente al 20 %

sobre los ingresos por ventas brutas.

Paso 4: Cálculo del Costo Objetivo

Atendiendo a la metodología de Costeo Objetivo se define el costo meta como la

diferencia entre: Precio de Venta Objetivo y Margen de Beneficio deseado.

Paso 5: Predeterminación del Costo Alcanzable

La experiencia de la compañía en el desarrollo, fabricación, control de calidad,

marketing, promoción, comercialización y logística de productos similares permite

definir determinadas pautas que sumadas a la información que se dispone sobre

el posible acuerdo con PHARMA INTERNATIONAL CORP. Aportan los datos

básicos a tener en cuenta para predeterminar el costo total alcanzable:

1) El desarrollo galénico y analítico de cualquier producto representa entre

insumos de análisis, ensayos, pruebas clínicas, horas de técnicos, servicios

contratados, etc aproximadamente $ 500.000 que la empresa, a los fines de

evaluaciones económicas, amortiza en 5 años.

2) Para elaborar lotes de 300.000 comprimidos de 2 miligramos se necesitan:

2.1. 0,650 kilos de principio activo micronizado.

2.2. 15,000 kilos de lactosa común. Costo $ 100 /kilo

2.3. 13,000 kilos de Avicel ph. Costo $ 120 /kilo

2.4. 1,500 kilos de desintegrante Primojel. Costo $ 5.000 /kilo

2.5. 5,000 kilos de Acetostalato de celulosa. Costo $ 5.000/kilo

2.6. 50,000 litros de cloruro de metileno. Costo $ 100/ litro

3) En el proceso de blisteado y acondicionamiento se utiliza como materias primas

aluminio de 25 micrones, PVC de 250 micrones, estuche en cartulina 300 y

prospecto. El costo de estos insumos por unidad es de $0,50.

4) El proceso de elaboración demanda 40 horas por cada lote de 300.000

comprimidos a un costo de $ 150 /hora en concepto de mano de obra y carga

fabril. En la operación de blisteado y acondicionamiento se completan 200

unidades por hora a un valor de $ 100 /hora, también en concepto de costo de

conversión.

5) Se necesitan 3 horas de control de calidad para chequear cada lote de

comprimidos y la equivalencia en unidades de productos terminados. Cada hora

de este sector representa $ 200 en concepto de mano de obra y gastos generales

incluido los reactivos de control.

6) El departamento de marketing utiliza para productos similares muestras

médicas por 2 comprimidos estuchadas, que entrega a razón de dos unidades por

cada contacto médico. Por tratarse de una especialidad de diabetología se visitan

12.500 médicos mensuales. Adicionalmente se entrega un pieza promocional cada

6 meses consistente en una literatura cuyo costo es de $ 2,40 por cada unidad.

7) Las condiciones de venta de todos los productos del laboratorio es de 30 días

con el 10 % de descuento.

Existen otros costos comerciales variables del orden del 5 % en concepto de

contribuciones al PAMI e ingresos brutos.

8) El posible acuerdo por la licencia de Repaglinide estable un valor de compra por

la materia prima de $20.000/kilo sin micronizar y $30.000/kilo micronizada.

Adicionalmente hay que abonar al licenciante una regalía del 10 % sobre la venta

bruta del producto.

9) Los visitadores médicos perciben en conjunto una comisión sobre ventas brutas

del orden del 10% incluida cargas sociales.

10) La compañía tiene el sector de expedición tercerizado a un costo del 4% sobre

el monto de entregas bruto. Este costo incluye la distribución de literaturas y

muestras de medicamentos a los visitadores médicos.

11) También el laboratorio patrocina dos congresos por año y por especialidad.

GLIMIDA es el único medicamento que posee en la especialidad de diabetología.

El costo de cada congreso es de $ 150.000.

El cálculo del costo predeterminado alcanzable según productos similares que

elabora la compañía indica que el mismo es mayor ( $21,43 ) al valor establecido

como costo objetivo ( $16). Antes de incursionar en lo que se define como

“ingeniería de valor” se ajusta el costo alcanzable por aquellas acciones

pendientes de ejecución orientadas a la reducción de costos.

Paso 6: Ajuste del Costo Predeterminado Alcanzable para obtener el Costo -

“Como Si” - Costo Vigente con Mejoras Costo Admisible

La compañía tiene prácticamente finalizado un desarrollo que le permitirá sustituir

la cubierta orgánica actual de los comprimidos por una cubierta de tipo acuosa. En

cuanto se instrumente este cambio será posible reemplazar en la elaboración de

los comprimidos el Acetostalato de celulosa y el cloruro de metileno por otro

excipiente denominado Metosel del cual se necesitarán 5 kilos por cada lote de

300.000 comprimidos a un costo de $ 4.000/kilo.

Este cambio en las especificaciones de los productos que se presentan en

comprimidos recubiertos implica una mejora en el costo vigente de la siguiente

magnitud:

Paso 7: Toma de decisiones tendientes a convertir el Costo “Como Si” en

Costo Objetivo

En razón de que el costo “como si” sigue siendo considerablemente mayor que el

costo objetivo es necesario analizar y evaluar pormenorizadamente cada uno de

los componentes del costo global del producto y buscar formas de reducirlo para

adecuarlo a los valores definidos como objetivo. Este proceso que se define como

“ingeniería de valor” está a cargo de los responsables de cada una de las

actividades que de una u otra manera tienen incidencia en la formación del valor

del producto. Bajo la supervisión de un coordinador, el equipo de trabajo luego de

sucesivas reuniones donde se propusieron y evaluaron diferentes alternativas,

llegaron a definir y acordar las siguientes acciones para intentar anular o por lo

menos reducir la brecha existente entre el costo “ como si ” y el costo objetivo:

Sector de Investigación y Desarrollo: Se decidió reemplazar en la elaboración de

los comprimidos el insumo Primojel por otro desintegrador de mayor acción

denominado Ac-Disol que se utiliza en iguales cantidades pero a un costo de

$6.000 por kilo. La utilización de este nuevo insumo permitiría a la compañía usar

Repaglinide sin micronizar. El único aspecto que se analizó fue que la disolución

del comprimidoen la primera hora desde la ingesta se reducía del 80% al 70%

aunque luego se normalizaba en la segunda hora. El departamento médico del

laboratorio aprobó el cambio.

Sector de Producción: Reemplazo del aluminio de 25 micrones, el PVC de 250

micrones y la cartulina 300 por aluminio 20 micrones, PVC 200 micrones y

cartulina 270. Estos cambios generan un ahorro por unidad de venta o muestra

médica de $ 0,20. El departamento de marketing aprobó el cambio pues evaluó

que la menor calidad de presentación del producto no es un elemento que

implique pérdida de valor para el consumidor y por lo tanto no afectará los niveles

de venta.

Sector Control de Calidad: No propuso reducciones pero aceptó no incrementar

los tiempos y costos por el control de cada lote a pesar de que la utilización de

Repaglinide sin micronizar implicaba mayores controles sobre la disolución del

producto.

Sector Marketing: Definió entregar una sola muestra médica por contacto y

patrocinar un solo congreso anual. Solicitó que no se modifique la cantidad de

literaturas y su frecuencia de entrega.

Sector Promoción: Se estableció una comisión diferencial para la fuerza de ventas

equivalente al 5 %, incluidas cargas sociales, sobre la venta bruta. En

compensación se fijó un premio de $ 100.000 a repartir entre todos los integrantes,

si el nivel de ventas anual alcanza las 150.000 unidades.

La consideración de todas estas acciones, encuadradas dentro de lo definido

como “ingeniería de valor”, permiten definir un nuevo costo “como si” ajustado en

términos de costeo objetivo.

Bibliografía

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