CORPORATE INNOVATION LABS - Business User · 2019-03-18 · 5.2.2.5 Spatial zoning of Innovation...
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F R A U N H O F E R - I N S T I T U T F Ü R A R B E I T S W I R T S C H A F T U N D O R G A N I S AT I O N I A O
W I L H E L M B A U E R ( H R S G . ) | K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F
CORPORATE INNOVATION LABS E I N E E X P L O R AT I V E S T U D I E
W I L H E L M B A U E R ( E D I T O R ) | K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F
CORPORATE INNOVATION LABSA N E X P L O R AT I V E S T U D Y
FRAUNHOFER VERLAG
FRAUNHOFER VERLAG
W I L H E L M B A U E R ( H R S G . // E D I T O R )
K L A U S - P E T E R S T I E F E L | S T E F A N R I E F
CORPORATE INNOVATION LABS – EINE EXPLORATIVE STUDIE // CORPORATE INNOVATION LABS – AN EXPLORATIVE STUDY
INHALT // CONTENT
2
1 E D I T O R ’ S F O R E W O R D 4
2 I N T R O D U C T I O N 7
3 T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E 1 0
3.1 Creation of the term “Corporate Think Tank” 11
3.2 The origin of the term “Innovation Lab” 12
3.3 Types of Innovation Labs 17
3.4 DefinitionofCorporateInnovationLabs 22
4 T H E M O T I V A T I O N B E H I N D
C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S 2 6
4.1 Companies’ ability to innovate – the need
for change 27
4.1.1 The reasons companies become insolvent 28
4.1.2 Disruptive Innovations 35
4.1.2.1 Criticism of Christensen’s disruptive concept 38
4.1.2.2 Disruptive innovations and Innovation Labs 40
4.2 Shift in business culture 42
4.2.1 Cultural change and Innovation Labs 44
4.3 Conclusionandsubsequentspecifications 46
1 V O R W O R T D E S H E R A U S G E B E R S 4
2 E I N L E I T U N G 7
3 W E S E N U N D B E G R I F F 1 0
3.1 Entstehung des Begriffs »Corporate
Think Tank« 11
3.2 Entstehung des Begriffs »Innovation Lab« 12
3.3 Typen von Innovation Labs 17
3.4 DefinitionvonCorporateInnovationLabs 22
4 M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E
I N N O V A T I O N L A B S 2 6
4.1 Innovationsfähigkeit von Unternehmen –
der Bedarf nach Neuem 27
4.1.1 Insolvenzursachen von Unternehmen 28
4.1.2 Disruptive Innovationen 35
4.1.2.1 Kritik an Christensens disruptivem Ansatz 38
4.1.2.2 Disruptive Innovationen und Innovation Labs 40
4.2 Unternehmerischer Kulturwandel 42
4.2.1 Kulturwandel und Innovation Labs 44
4.3 Fazit und resultierende Anforderungen 46
3
5 I N N O V A T I O N L A B S –
W I E G E H T D A S ? 5 6
5.1 Meta-Anforderungen für die Gestaltung 57
5.1.1 Andersartigkeit 57
5.1.2 Community 59
5.1.3 Begeisterung 62
5.2 Gestaltung von Corporate Innovation Labs 63
5.2.1 Organisation, Community und Führung 63
5.2.1.1 Funktionen und Rollen 64
5.2.1.2 Teams 65
5.2.2 Räumliche Gestaltung 74
5.2.2.1 Collaborate und Focus 75
5.2.2.2 Socialize 77
5.2.2.3 Learn 81
5.2.2.4 Multifunktionalität, Flexibilität und
Andersartigkeit 82
5.2.2.5 Räumliche Zonierung von Innovation Labs 83
5.2.2.6 Fertigungsorientierte Labs 85
5.2.3 Methodische Arbeit im Corporate
Innovation Lab 88
5.2.4 Organisatorische und räumliche Einbindung
oder Ausgliederung? 95
6 E R F A H R U N G E N U N D
A U S B L I C K 1 0 2
6.1 Fallbeispiele aus unseren Interviews 102
6.2 Zukunftsperspektiven und Ausblick 125
6.2.1 Zukunftsperspektiven von Corporate
Innovation Labs 125
6.2.2 Risiken von Innovation Labs 130
6.3 Fazit 137
7 E I N H E R Z L I C H E S
D A N K E S C H Ö N 1 4 2
8 L I T E R A T U R V E R Z E I C H N I S 1 4 4
5 I N N O V A T I O N L A B S – H O W
D O T H E Y W O R K ? 5 6
5.1 Meta-design requirements 57
5.1.1 Otherness 57
5.1.2 Community 59
5.1.3 Enthusiasm 62
5.2 Designing Corporate Innovation Labs 63
5.2.1 Organisation, community and leadership 63
5.2.1.1 Functions and roles 64
5.2.1.2 Teams 65
5.2.2 Spatial design 74
5.2.2.1 Collaborate and Focus 75
5.2.2.2 Socialise 77
5.2.2.3 Learn 81
5.2.2.4 Multifunctionality,flexibilityandotherness 82
5.2.2.5 Spatial zoning of Innovation Labs 83
5.2.2.6 Manufacturing-oriented Labs 85
5.2.3 Methodological work in the
Corporate Innovation Lab 88
5.2.4 Organisational and spatial integration or
outsourcing? 95
6 E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K 1 0 2
6.1 Case studies from our interviews 102
6.2 Future prospects and outlook 125
6.2.1 Future prospects of Corporate
Innovation Labs 125
6.2.2 Risks associated with Innovation Labs 130
6.3 Conclusion 137
7 A B I G T H A N K Y O U 1 4 2
8 R E F E R E N C E S 1 4 4
4
Die Wissenschaftsjahre 2018 »Arbeitswelten der Zukunft«
und 2019 »Künstliche Intelligenz« behandeln Themen, die auf
umfassende und grundlegende Veränderungen in Gesellschaft,
Wirtschaft und Arbeitswelt hinweisen, welche in den kommen-
den Jahren und Jahrzehnten bedeutsam werden.
Diese Entwicklungen wurden – denken wir zunächst an die
Künstliche Intelligenz (KI) – schon seit den 1950er-Jahren
vorgedacht und sind seither mittels unterschiedlichster
Verfahrensansätze wie zum Beispiel Neuronale Netze, Exper-
tensysteme, Maschinelles Lernen, Natural Language Processing
oder verteilte KI immer performanter und leistungsfähiger
geworden. Informationen und Daten liegen zu erheblichen
Teilen in digitalisierter Form vor, eine Vernetzung dieser
ungeheuren Wissensbasen lässt das verfügbare Wissen als
nahezu unerschöpflich erscheinen. Die Verknüpfung dieser
Wissensschätze mit performantem KI-Computing lässt heute
erahnen, welche Möglichkeiten sich für die Menschheit hinter
solcher Technologie verbergen.
Dennoch ist auch klar, dass wir hinsichtlich der praktischen
Anwendung von KI heute noch nahezu am Anfang stehen. Die
Entwicklung wird sich hier nicht nur fortsetzen, sondern aller
Voraussicht nach beschleunigen – getrieben durch ein weiteres
explosionsartiges Anwachsen von vernetzten Wissensbasen
sowie der verfügbaren Rechnerleistung, die sich durch die
Entwicklung von Quantencomputern ebenfalls in heute noch
kaum vorstellbare Leistungsbereiche entwickeln wird.
Dies alles wird von Unternehmen, Wissenschaft und Gesell-
schaft natürlich längst wahrgenommen. Nun ist es allerdings
so, dass absehbare, umfangreiche Veränderungen vielfach
als beängstigend empfunden werden, und wir sollten nicht
verschweigen, dass im Bereich der anstehenden Digitalisie-
rungswelle neben den ungeheuren Chancen durchaus auch
mit erheblichen Risiken und Herausforderungen zu rechnen ist.
Herausforderungen, die beim Datenschutz beginnen, über Fra-
gen der Ethik und Moral solcher künstlich intelligenten Systeme
The years of science 2018 “work environments of the
Future” and 2019 “Artificial Intelligence” are concerned with
topics that point to far-reaching and fundamental changes
to society, the economy and the work environment, which
will be of increasing importance in the coming years and
decades.
These developments were prophesied as early as the 1950s;
we can consider the case of artificial intelligence (AI), which
has become increasingly high-performing and efficient
ever since thanks to various approaches such as neuronal
networks, expert systems, machine learning, natural lan-
guage processing or distributed AI. A significant proportion
of information and data exists in a digitised form, and
connecting these immense sources of information makes
the sheer amount of knowledge available appear almost
inexhaustible. By linking these stores of knowledge with
high-performance AI computer technology, it’s possible to
surmise what possibilities these technologies have in store
for humanity.
However, it’s clear to see that we are very much still in the
early stages of seeing how AI can be applied in practice.
Not only is our progress set to continue, but it is most likely
going to speed up – driven by the explosive growth of both
networked knowledge bases and the computing power
available, which is set to increase to levels almost incon-
ceivable today – thanks to the development of quantum
computers.
Of course, companies, scientific institutions and society
all spotted these developments a while ago. However, it is
often the case that many people see these foreseeable and
extensive developments as being rather frightening, and it
is worth noting that the pending wave of digitisation will
not only bring enormous opportunities but that we should
also prepare to face significant dangers and challenges
too. These challenges range from issues of privacy and
1VORWORT DES HERAUSGEBERS // EDITOR’S FOREWORD
5
gehen und – möglicherweise deutlich überzogen – bei wahren
Horrorszenarien enden, wie sie in Kinofilmen wie »2001« oder
»Transcendence« zu sehen waren. Herausforderungen, denen
wir uns allerdings stellen müssen, um sie frühzeitig diskutieren,
gestalten und bewältigen zu können.
Das gilt natürlich auch für die enormen Chancen und
Potenziale, die sich aus solchen Entwicklungen ergeben. Diese
identifizieren, entwickeln, umsetzen und nutzen zu können,
wird von Unternehmen auf Jahrzehnte hinaus ein Maß an
Kreativität erfordern, wie es in vielen »klassischen« Organi-
sationseinheiten bislang nahezu undenkbar erscheint. Denn
evolutionäre Weiterentwicklung wird nicht mehr hinreichend
sein in einem Umfeld, das absehbar durch revolutionäre, dis-
ruptive Innovationen gekennzeichnet ist und auf lange Zeit sein
wird. Manche Märkte werden mit Sicherheit durch Disruption
vollkommen verändert werden, wenn wir beispielsweise an
Technologien wie Elektromobilität, selbstfahrende Autos, Busse
und Bahnen, aber auch an die aktuell dringend notwendigen
Entwicklungen hinsichtlich erneuerbarer Energien, Speicher-
und Übertragungsnetze denken.
Für all die sich abzeichnenden Veränderungen sind, wie
wir schon in unseren zurückliegenden Studien zum Thema
Coworking aufzeigen konnten, für die Unternehmen neue
Formate sinnvoll, wenn nicht gar erforderlich. Denn notwen-
dige Lösungen für die Absatzmärkte von morgen sind in vieler
Hinsicht grundlegend neu. Neuartige Lösungen werden aber
kaum durch althergebrachte Strukturen und Verfahren erzeugt
werden können oder – wie es die Autoren formulieren – es ist
nicht zu erwarten, dass auf ausgetretenen Pfaden neue Wege
gefunden werden.
Viele Unternehmen haben diese Herausforderungen erkannt
und suchen ernsthaft nach Lösungen. Ansätze dazu waren
bereits in unserer Studie »Faszination Coworking« von 2014
zu erkennen, im Jahr 2017 hatte sich dieser Trend laut unserer
zweiten Studie »Coworking – Innovationstreiber für Unterneh-
men« spürbar verstärkt.
matters concerning the morality and ethics of using these
sorts of intelligent systems to – although it may sound truly
far-fetched – real horror scenarios, as depicted in films such
as “2001: A Space Odyssey” or “Transcendence”. Challenges
which we must anticipate so that we are able to discuss them
early on and plan for and ultimately contend with them.
Of course, this also applies to the tremendous potential
and huge opportunities presented by these developments.
Companies wishing to identify, develop, use and benefit
from these opportunities will need to use a fair amount of
creativity, the likes of which is practically unfathomable for
a vast number of “classic” organisational structures. Simple
evolutionary development will no longer be enough in a
field focused on the long term and set to be characterised
by revolutionary, disruptive innovations. Many markets
are certain to become completely different as a result of
disruption; for example, if we consider technologies such as
electro-mobility and driverless cars, buses and trains, but
also developments in renewable energy including storage
and supply networks which are urgently necessary at present.
For all of the changes ahead, as we already indicated in our
previous studies on the topic of coworking, new formats
are advisable, if not absolutely essential, for the companies
involved. The necessary approaches for the sales markets of
tomorrow are in many ways entirely new. However, innova-
tive solutions are rarely born out of long-standing structures
and processes or – to put more poetically – one cannot
expect to find new paths by walking the beaten track.
Many companies have already recognised these challenges
and are searching for solutions in earnest. The beginnings
of these could be seen as early as our “The fascination of
coworking” study from 2014; according to our second study
“Coworking – Driver of innovation for companies” in 2017,
this trend now has a significantly greater presence.
V O R W O R T D E S H E R A U S G E B E R S / / E D I T O R ’ S F O R E W O R D
6
In the current study, the authors expand on these findings
and, as part of an explorative inquiry, consider yet
another iteration of these innovation and creativity-based,
organisational formats similar to coworking: the “Corporate
Innovation Labs” which have recently been developed and
tested by some companies.
As the concept for these laboratories is a relatively new one,
there are still many fundamental questions to be answered:
how can we meaningfully define Innovation Labs? What
should their specific purpose be? Which different formats
are they available in? Which forms do the authors think
are worth recommending? How should Innovation Labs
be designed in terms of their organisation, management,
placement and layout? What prospects are there for the
future based on initial experiences? Where are the potential
risks?
I would like to say thank you, both personally and on behalf
of the authors involved, to all company representatives who
allowed us to an insight into their lab work and concepts
and therefore made it possible to provide answers to these
intriguing questions. This compilation of wide-ranging
testimonials and recommendations has been a significant
asset and one that has made a major contribution to the
interesting results yielded by the study.
I would like to wish all our readers an exciting and inspiring
read, and hope that you will gain important insights for
yourself and for the further development of your company.
In der nun vorliegenden Studie bauen die Autoren auf diesen
Erkenntnissen auf und betrachten in einer explorativen
Untersuchung eine weitere Form solch coworking-ähnlicher,
auf Kreativität und Innovation ausgerichteter organisatorischer
Formate: den »Corporate Innovation Labs«, die seit neuerer
Zeit in einigen Unternehmen entwickelt und erprobt werden.
Auch für diese Labore sind aufgrund ihrer relativen Neuartig-
keit viele grundlegende Fragen zu beantworten: wie können
Innovation Labs sinnvoll definiert werden? Wozu genau
sollen sie dienen? In welchen unterschiedlichen Formaten
liegen sie vor? Welche Ausprägungen halten die Autoren für
empfehlenswert? Wie sollten Innovation Labs hinsichtlich
Organisation, Führung, räumlicher Platzierung und Anordnung
gestaltet werden? Wie sind aufgrund der ersten Erfahrungen
die Zukunftsperspektiven? Wo liegen eventuelle Risiken?
Für die Antworten zu diesen spannenden Fragen bedanke
ich mich sehr herzlich auch im Namen der Autoren bei allen
Unternehmensvertretern, die einen Einblick in ihre Labore und
Konzepte erlaubt haben. Die hier gesammelten, vielfältigen
Erfahrungen und Empfehlungen waren eine entscheidende Be-
reicherung, die maßgeblich zu den interessanten Ergebnissen
der Studie beigetragen haben.
Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern nun eine spannende,
inspirierende Lektüre und hoffe, dass Sie daraus interessante
Anregungen und Empfehlungen für sich und Ihr Unternehmen
gewinnen können.
Prof. Dr.- Ing. Prof. e. h. Wi lhelm Bauer
Geschäftsführender Inst i tuts le i ter
Fraunhofer- Inst i tut für Arbeitswirtschaft und Organisat ion IAO
Technologiebeauftragter des Landes Baden-Württemberg
Execut ive Director
Fraunhofer Inst i tute for Industr ia l Engineer ing IAO
Technology representat ive for the state of Baden-Württemberg
7
»Experten sagen, dass es die letzten dreihundert Jahre
wahrscheinlich weniger Veränderungen gegeben hat, als
die nächsten dreißig Jahre mit sich bringen werden. Das
wird unser gesamtes Leben umkrempeln. Die Arbeitswelt
wird sich komplett von rechts auf links drehen.«1
Derartige Aussagen, die sich anhand der anstehenden,
nächsten Digitalisierungswelle recht einfach begründen,
allerdings wohl auch erst in Zukunft verifizieren lassen, wirken
für die meisten Personen und Unternehmen in erster Linie
schwindelerregend. Dies gilt insbesondere auch dann, wenn
man sich die nicht minder umfassende Entwicklung aus den
bereits erfolgten Digitalisierungswellen der vergangenen vierzig
Jahre vor Augen führt, denn zuvor war die Welt buchstäblich
eine ganz andere: Eine Welt ohne PCs, geschweige denn
Laptops oder Tablets, eine Welt ohne lokale und globale
Vernetzung, eine Welt ohne Internet bzw. World Wide Web,
demzufolge ohne Suchmaschinen, ohne E-Mail, ohne globale
soziale Netze2, ohne Mobilfunk, ohne Smartphones – man
könnte die Aufzählung noch lange weiterführen. Und eine
solch ungeheure Entwicklung soll nun noch einmal anstehen,
nur diesmal noch schneller, noch umfassender?
Ohne Frage sind Unternehmen heute mehr denn je aufgefor-
dert, sich erneut auf einen umfangreichen, grundlegenden
Wandel einzustellen, besser noch, ihn selbst mitzugestalten.
Nur dann – auch dies hat die Vergangenheit gezeigt – werden
sie imstande sein, die Chancen des Wandels zu nutzen und
dessen Risiken zu meistern.
Doch dafür ist ein simples »Weiter-so« nicht mehr ausreichend,
es müssen neue Wege gefunden werden, um die Innovati-
onsfähigkeit der Unternehmen zu erweitern. Nachdem wir
in unseren beiden vorangegangenen Studien »Faszination
“Experts say that there have probably been fewer develop-
ments in the last three hundred years than there will be in
the next thirty years. This is going to change all of our lives.
And the work environment will be turned completely on its
head.”1
These kinds of claims, that are rather easy to justify by citing
the looming wave of digitisation, but can only be confirmed
to be true in the future, are simply staggering for most com-
panies and individuals at first. This is especially true when
one recalls the none too small amount of progress made in
the digital revolutions of the last forty years, because the
world as we knew it back then was literally an entirely diffe-
rent one: A world without PCs, let alone laptops or tablets;
a world without local or global networking; a world without
the internet or the world wide web, and, therefore, without
search engines, email or worldwide social networks2;
without mobile phones or smartphones – and the list could
go so on and on. And now, there is supposed to be yet
another revolution like this, only this time even faster, even
more all-encompassing?
There is no question that, now more than ever, companies
are being prompted to make extensive, profound changes
or, even better, to help shape these changes themselves.
Only then – as the past has also demonstrated – will these
companies be in a position to capitalise on these changes
and manage the associate risks.
However, a simple “keep it up” is no longer enough – we
need to find new ways to allow companies to expand the
capacity for innovation. After discovering in our previous
two studies “The fascination of coworking” and “Coworking
– Driver of innovation for companies” that coworking or at
2 EINLEITUNG // PREFACE
1 Joho 2018
2 Viele der bis hierher genannten Produkte bzw. Dienste waren zwar erfunden, allerdings zumeist nur in Nischenmärkten genutzt
1 Joho 2018
2 Many of the products and services named so far were invented but largely used in niche markets
8
Coworking« und »Coworking – Innovationstreiber für
Unternehmen« schon gesehen haben, dass Coworking oder
zumindest coworking-verwandte Formate hierfür ein erstaun-
liches Potenzial bieten, wollen wir dieses Bild im Rahmen der
vorliegenden Studie nun komplettieren. Wir werden dabei
sehen, dass Corporate Innovation Labs und Coworking in der
Tat eine sehr enge Wesensverwandtschaft aufweisen – zumin-
dest dann, wenn sie erfolgreich die Innovationsfähigkeit der
Unternehmen verbessern sollen.3 Wir werden hierzu sowohl
die erforderlichen kulturellen und praktischen Aspekte als
auch typische Fehler herausarbeiten und hoffen, dadurch eine
wertvolle Orientierungshilfe für die Realisierung von Innovation
Labs liefern zu können.
Unsere Vorgehensweise stützt sich einerseits auf die bereits
bekannten Kenntnisse, die wir uns durch die genannten
Vorgängerstudien erarbeitet haben. Darauf aufbauend haben
wir selbstverständlich eine Literaturanalyse durchgeführt, die
sich aufgrund der Neuheit des Themas als nicht ganz einfach
erwies – gleichzeitig für uns ein wertvoller Hinweis, dass wir
die Thematik der Corporate Innovation Labs zur rechten Zeit
bearbeiten.
Den wertvollsten Beitrag für die vorliegende Studie erhielten
wir aber von den 17 Unternehmen, die sich dankenswerter-
weise zu einem explorativen Interview zum Thema Corporate
Innovation Labs bereit erklärten und dabei viele sehr wertvolle
Hinweise und Erfahrungen weitergeben konnten. Ihnen gilt
unser ganz besonderer Dank! Wir werden dabei sehen, dass
Corporate Innovation Labs tatsächlich in den unterschiedlichs-
ten Formaten mit unterschiedlichsten Zielsetzungen realisiert
sind und dass trotz all dieser Unterschiedlichkeit auch erstaun-
liche Gemeinsamkeiten bestehen. Diese Gemeinsamkeiten, die
unserer Überzeugung nach gleichzeitig kritische Erfolgsfakto-
ren für Corporate Innovation Labs darstellen, werden wir im
Rahmen dieser Studie herausarbeiten und aufzeigen.
least models related to coworking offer astonishing poten-
tial for new ideas, we would like to complete the picture as
part of the current study. Here, we will see how Corporate
Innovation Labs and coworking are in fact very similar in
nature – or at least insofar as their mutual goal of improving
the ability of a company to innovate.3 We will also present
both the necessary cultural and practical aspects involved,
as well as the usual errors, and hope to be able to provide
a valuable orientation guide for the establishment of
Innovation Labs.
Our approach is partly based on the existing knowledge that
we gained during the previous studies mentioned above.
Building on this, we naturally carried out an analysis of the
available literature; as the field is still in its infancy, this
proved to be rather difficult. But this is an important sign
to show us that we are addressing the matter of Corporate
Innovation Labs at the right time.
However, the most valuable contribution made to the cur-
rent study was made by the 17 companies who thankfully
agreed to participate in an explorative interview on the topic
of Corporate Innovation Labs and, in doing so, were able
to share a great deal of useful advice and experience with
us. We owe them our sincerest gratitude! We will see that
Corporate Innovation Labs are indeed established in the
most diverse formats with a variety of different objectives
and that, despite all of these differences, there are surpri-
sing similarities between them. The things these labs have in
common, which we firmly believe are also critical factors for
the success of Corporate Innovation Labs, will be presented
and explained as part of this study.
However, we would like to start our journey through the
world of Corporate Innovation Labs by providing a definition
in Chapter 3. Of course this does not mean that this chapter
E I N L E I T U N G / / P R E F A C E
3 Dies ist keineswegs immer so, wie wir in Kapitel 3 sehen werden 3 This is certainly not always the case, as we will see in Chapter 3
9
Beginnen wollen wir unsere Reise durch die Welt der Corpo-
rate Innovation Labs jedoch zunächst in Kapitel 3 mit einer
begrifflichen Klärung. Dabei kann sich dieses Kapitel natürlich
nicht in einer mehr oder minder langweiligen Begriffsklauberei
erschöpfen, sondern es sollen dabei vielmehr einige für das
weitere Verständnis erforderliche Wesenszüge und Anforderun-
gen herausgearbeitet werden. Diese Anforderungen wollen wir
im Rahmen von Kapitel 4 durch die Frage vertiefen, welches
eigentlich die häufigsten bzw. wichtigsten Motive für die Bil-
dung von Corporate Innovation Labs sind. In Kapitel 5 werden
wir die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse in Form einiger
Meta-Anforderungen – Anforderungen also, die einerseits von
übergeordneter Bedeutung sind, die aber andererseits auch
schon eine deutliche Richtung für die konkrete Ausgestaltung
von Innovation Labs liefern – weiter konkretisieren können.
Darauf aufbauend sind wir anschließend imstande, die Frage
des »Wie« zu behandeln, wobei wir auf verschiedenen inhalt-
lichen Dimensionen grundlegende Gestaltungsempfehlungen
begründet formulieren können. Schließlich fassen wir in Kapitel
6 einige der interessantesten Erfahrungen zusammen, die wir
aus den explorativen Interviews mit Unternehmen ermitteln
konnten.
Wir glauben und hoffen, dass diese Reise auch für Sie
spannend und interessant sein wird, wir wünschen Ihnen beim
Lesen viel Spaß und hoffen, dass Sie für Ihr Unternehmen
Erkenntnisse gewinnen, die Ihr Innovation-Lab-Projekt weiter-
bringen.
needs to turn into a rather boring collection of concepts and
definitions, but rather that it serves to present the qualities
and specifications required for deeper understanding of
the subject matter. We wish to explore these specifications
further within Chapter 4 by asking what the most frequent
or important reasons are for developing Corporate Inno-
vation Labs. In Chapter 5, we will really be able to go into
the specifics of our previous findings in the form of various
meta-specifications – i. e., specifications that are of greater
importance but also provide a clear direction for the specific
form of Innovation Labs. On this basis, we are then able to
answer the question of “How” by presenting and explaining
a number of basic design suggestions in various content-
related dimensions. Finally, in Chapter 6, we summarise
some of the most interesting insights we gathered during
the explorative interviews with companies.
We believe that this journey will be an interesting and
exciting one for you too. We wish you an enjoyable read
and hope you will be able to take away some valuable
information for your company to take your Innovation Lab
project to the next level.
3WESEN UND BEGRIFF // THE CONCEPT AND ITS NAME
10
Die organisatorischen Gebilde, die wir hier als »Corporate
Innovation Labs« näher untersuchen wollen, werden keines-
wegs einheitlich unter diesem Begriff behandelt. Vielmehr
existiert, wie man nach einer kurzen Webrecherche sehr schnell
bemerkt, eine Vielzahl von synonym verwandten Begriffen.
Darunter fallen z. B. die Bezeichnungen Innovation Center,
Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Kreativforum,
Zukunftswerkstatt und viele andere mehr. Hinzu kommt, dass
nicht wenige Unternehmen eigene, interne Bezeichnungen für
ihre Innovation Labs kreieren.
Um uns der Begrifflichkeit annähern zu können, werden wir
zunächst auf die am häufigsten verwendeten Begriffe »Corpo-
rate Think Tanks« und »Innovation Labs« eingehen. Dabei ist
es nicht unerheblich, wie diese Begriffe überhaupt entstanden
sind und in welchem Zusammenhang sie ursprünglich verwen-
det wurden.
The organisational structures, or “Corporate Innovation
Labs”, which we wish to examine in greater detail, are by
no means universally given this name. Indeed, after a short
search on the internet, one can see in no time that there
is a variety of related terms used with similar meanings.
This includes, for example, the terms Innovation Centre,
Creativity Lab, Digital Lab, Corporate Think Tank, Creative
Forum, Future Workshop and many more. What’s more,
many companies also create their own internal terms for
their Innovation Labs.
In order to get to grips with the terminology, we will first
take a look at the most frequently used terms “Corporate
Think Tanks” and “Innovation Labs”. It is helpful to know
how these terms even came about and in what context they
were originally used.
11
Bevor unternehmerische Denkfabriken entstanden sind,4 sollen
militärische Denkfabriken als abhörsichere Räume (»Tank«)
während des zweiten Weltkriegs ihren Einsatz gefunden
haben. Hier konnten die Strategen der Kriegsführung gemein-
sam in Klausur gehen (»Think«), um abgeschottet von der
Außenwelt über den weiteren Kriegsverlauf zu entscheiden.5
Erst in den fünfziger und sechziger Jahren wurde der Begriff
»Think Tank« zunehmend für Forschungseinrichtungen sowie
Institute der Politikberatung verwendet.6 Wichtige Akteure
dieser Ideenschmieden waren Wissenschaftler, Experten und
Intellektuelle. Im Kollektiv wurde hier versucht, Problemstel-
lungen, die zukünftig zur Herausforderung werden könnten,
wie z. B. Klimawandel, Veränderungen im Arbeitsmarkt oder
auch die Bildungspolitik anzugehen und Lösungswege zu
finden. Die grundlegende Aufgabe lag primär in der Beratung
von Politikern, damit diese bei komplexen Sachverhalten
entscheidungsfähig werden, aber auch von Lobbyisten und im
Allgemeinen in der öffentlichen Informationspflege.
Auch heute befassen sich Think Tanks mit aktuellen
Herausforderungen und wichtigen Themen, wobei deren
Bearbeitung häufig zu Neugründungen führt.7 Weltweit
existieren mittlerweile mehr als 6500 solcher Think Tanks,
Before business research groups came into existence,4
military think tanks were supposedly used as soundproof
rooms (“tanks”) during the Second World War. The military
strategists could hold meetings (“think”) here and isolate
themselves from the outside world in order to decide on
how their troops should proceed.5
It was only in the 50s and 60s that the term “think tank”
began to be used to mean research institutions such as
political consultancies.6 Important players in these think
tanks included scientists, experts and intellectuals. The aim
of these institutions was to find collective approaches to
solving problems which could present challenges at a later
point in time, e. g., climate change, changes on the job
market, or addressing approaches to the education system.
Their fundamental role was not only providing politicians
with advice so that they could make decisions on highly
complex matters, but also advising lobbyists and managing
the provision of public information.
And still today, think tanks are concerned with current
challenges and important matters, with these issues often
leading to the establishment of new institutions.7 There
are now more than 6500 of these think tanks worldwide,
3.1 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS »CORPORATE THINK TANK« //
CREATION OF THE TERM “CORPORATE THINK TANK”
4 Zumindest mit wenigen Ausnahmen, vgl. Kapitel 3.2
5 o.V. 2017
6 Thunert 2003, dort findet sich auch eine recht gute Zusammenstellung solcher »klassischer« Think Tanks, die z. B. Wirtschaftsforschungsinstitute (z. B. IFO), frie-dens- und sicherheitspolitische Denkfabriken (z. B. Deutsches Institut für internatio-nale Politik und Sicherheit), Sozial-, Umwelt- und Technikforschungseinrichtungen (z. B. Fraunhofer ISI) sowie mischfinanzierte Organisationen (z. B. Bertelsmann-Stiftung) umfasst.
7 Schwenk 2016
4 At least with few exceptions, see Chapter 3.2
5 o.V. 2017
6 Thunert 2003, this offers quite a good summary of these “classic” think tanks, including, for example, economic research institutes (e. g. IFO); diplomacy or security think tanks (e. g. German Institute for International Politics and Security Affairs); social, environmental and technology research institutes (e. g. Fraunhofer ISI); and organisations dependent on multiple sources of funding (e. g. Bertels-mann Foundation).
7 Schwenk 2016
12
1835 of which are in the USA alone.8 In Germany, a distinc-
tion is made between academic and judicatory think tanks:
The former are contract research institutes or so-called
“student-less universities”, and the latter are associated with
certain causes or political interests.9
Typically, these socially and politically affiliated think tanks
are characterised by four features10:
�� Foresight: Work with foresight, facing challenges of the
future
�� Networking: Interdisciplinary work; partly in collaboration
with other organisations and scientific institutes
�� Consulting: Special consultation with politicians, e. g., in
nominating important decision-makers
�� Excellence: Members are multi-skilled, with specialised
skills and expertise
In addition to the title of “corporate think tank”, which is
given to innovative institutions, companies have recently
begun to use another, almost more widely used term to
describe them, namely “Innovation Labs”.
From a historical perspective, we must remember that
Innovation Labs are by no means a phenomenon that came
about in the last 20 – 30 years. In fact, Hewlett Packard’s HP
Labs and Xerox Palo Alto Research Centre (PARC) were foun-
ded in 1966 and 1970 respectively. These were, however,
darunter allein 1835 in den USA.8 Hierzulande unterscheidet
man zwischen akademischen und advokatischen Think Tanks:
Erstere sind Auftragsforschungsinstitute oder sogenannte
»Universitäten ohne Studenten«, letztere sind interessen- oder
parteigebunden.9
Charakteristisch zeichnen sich diese politisch-gesellschaftlich
ausgerichteten Denkfabriken durch vier Merkmale aus10:
�� Foresight: Arbeit mit Weitblick, Bearbeitung zukunftsgerich-
teter Themen
�� Netzwerkarbeit: interdisziplinäre Arbeit z. T. gemeinsam mit
weiteren Organisationen und wissenschaftlichen Instituten
�� Beratung: im Speziellen Politikberatung u. a. zur Suggestion
wichtiger Entscheidungsträger
�� Exzellenz: Akteure verfügen über Interdisziplinarität,
fachliches Talent und Expertise
Neben der Bezeichnung einer innovationsförderlichen
Einrichtung als »Corporate Think Tank« in Unternehmen
etablierte sich in jüngster Zeit eine weitere, nahezu geläufigere
Bezeichnung dieser Einrichtungen als »Innovation Labs«.
3.2 ENTSTEHUNG DES BEGRIFFS »INNOVATION LAB« //
THE ORIGIN OF THE TERM “INNOVATION LAB”
8 Dhiraj 2017
9 Think Tank Directory 2016
10 Poguntke 2016 S.10f.
Historisch betrachtet müssen wir uns zunächst in Erinnerung
rufen, dass Innovation Labs keineswegs erst in den vergan-
genen 20 – 30 Jahren entstanden sind. Vielmehr ist es so,
dass beispielsweise Hewlett Packards HP Labs im Jahr 1966,
das Xerox Palo Alto Research Center (PARC) 1970 gegründet
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
8 Dhiraj 2017
9 Think Tank Directory 2016
10 Poguntke 2016 p.10 et seq.
13
not the first well-known Innovation Labs. Two much older,
noteworthy examples are Philips Design and Nokia Bell Labs
(founded under the name AT&T), whose seminal meetings
indeed took place as far back as the year 192511.
Through the use of the term ”lab” (or laboratory), compa-
nies make reference to the work they do in research and
development, which are aimed at solving problems and
devising solutions and are characterised by an open, creative
and inspiring atmosphere. The user is given the impression
of an adventurous institution where he is well-equipped to
work effectively towards solutions to existing problems.12
Although not devised for business Innovation Labs,
Gryszkiewicz et al.13 list the following ten decisive features
for modern labs:
1. Open topics of innovation determined by superior
authorities;
2. Dealing with extensive innovation challenges – The
aim of the labs is to develop ground-breaking,
immediately applicable solutions to the significant
obstacles encountered today and in the future, which
are too vast for an organisation to solve by itself.
3. The expectation of revolutionary solutions regarded
as breakthroughs in the sense of disruptive
innovations,14 in combination with asking those
involved to imagine the impossible.
wurden. Doch auch dies waren nicht die ersten bekannten
Innovation Labs. Zwei sehr viel frühere Beispiele sind hier mit
Philips Design und den Nokia Bell Labs (gegründet unter AT&T)
zu nennen, deren Gründungstermin sage und schreibe bis auf
das Jahr 1925 zurückgeht11.
Durch die Verwendung des Begriffs Lab (von Labor/Laboratory),
verweisen die Unternehmen auf Aktivitäten der Bereiche For-
schung und Entwicklung, die problem- und lösungsorientiert
ausgerichtet sind und zugleich über eine offene und kreative
bzw. kreativitätsfördernde Atmosphäre verfügen. Dem Anwen-
der wird das Gefühl einer experimentierfreudigen Einrichtung
vermittelt, in der er gut aufgehoben und ausgerüstet an
Auswegen zu existenten Problemen arbeiten kann.12
Gryszkiewicz et al.13 zählen für moderne, allerdings nicht
unternehmerische Innovation Labs die folgenden zehn bestim-
menden Merkmale auf:
1. Von höherer Stelle bestimmte, aber offene Innovations-
themen;
2. Beschäftigung mit großen Innovationsherausforderungen
– Ziel der Labs ist es, bahnbrechende, sofort einsatzbereite
Lösungen für die großen Herausforderungen der Gegen-
wart und der Zukunft zu entwickeln, die für eine
Organisation zu groß sind, um sie alleine zu lösen.
3. Die Erwartung bahnbrechender Lösungen, die einen
Durchbruch im Sinne von disruptiven Innovationen14
darstellen, verbunden mit dem Aufruf, sich das Un-
mögliche vorzustellen.
11 CBInsights 2017; dieser sehr guten Zusammenstellung von Innovation Labs haben wir die erwähnten Aussagen entnommen; Abrufdatum 25.05.2018
12 Schmidt et al. 2013 S.95
13 Gryszkiewicz et al. 2016 a, worauf wir uns im Folgenden beziehen
14 Vgl. hierzu Kapitel 4.1
11 CBInsights 2017; the information cited was taken from this high-quality summary of Innovation Labs; date accessed 25.05.2018
12 Schmidt et al. 2013 p.95
13 Gryszkiewicz et al. 2016 a, to which we refer in the following
14 Cf. Chapter 4.1
14
4. A diverse, multi-disciplinary pool of participants which
transcends the fields of industries, occupations and
cultures of those involved. The aims is to intentionally
bring together individuals who would not otherwise
work together.
5. Focused teamwork. Using collaborative methods to
create solutions.
6. Long term prospects. Innovation Labs are often estab-
lished as a way of discovering more about the future.
7. Extensive range of methodological approaches to
innovation. Generally speaking, a wide range of
methods and tools is used to promote creativity,
encourage discussions, moderate the collaborative
working process and develop everything from solutions
to prototypes.
8. A user-oriented outlook. Labs are not simply intended
to develop ideas but tangible solutions.
9. Focus on experimentation. Scope for experiments
should be created by way of simplified, streamlined
processes. Concepts should be tested on a small scale –
this includes taking risks, developing and testing
prototypes and accepting potential failures as part of
progress.
10. Systematic thinking. Some labs are called upon to
“rethink the system” or to “transform whole branches
of industry”.
It becomes apparent reading this list of defining features
that Innovation Labs established for finding approaches
to larger societal issues are not significantly different from
Corporate Innovation Labs – with the exception of point 1
and, at least to some extent, points 2 and 10.
4. Ein heterogenes, multidisziplinäres Teilnehmerfeld,
welches über die Grenzen von Branchen, Berufen und
Kulturen hinausgeht. Bewusst werden hier Menschen zu-
sammengebracht, die sonst nicht zusammenarbeiten
würden.
5. Gezielte Zusammenarbeit. Nutzung kollaborativer
Methoden, um Lösungen zu generieren.
6. Langfristige Perspektiven. Innovation Labs werden nicht
selten als Instrumente zur Entdeckung der Zukunft ins
Leben gerufen.
7. Reichhaltiger methodischer Werkzeugkasten für
Innovationen. Zumeist kommt eine breite Palette von
Methoden und Werkzeugen zum Einsatz, um die
Kreativität anzuregen, Diskussionen zu führen, die
Zusammenarbeit zu moderieren und Lösungen bis hin
zum Prototypen zu entwickeln.
8. Anwendungsorientierung. Labs sollen nicht nur Ideen,
sondern konkrete Lösungen entwickeln.
9. Fokus auf das Experimentieren. Durch erleichterte,
unkompliziertere Prozesse soll Raum für Experimente
geschaffen werden. Dinge sollen im Kleinen ausprobiert,
Risiken eingegangen, Prototypen entwickelt und getestet
und ein mögliches Scheitern als Teil des Fortschrittes
akzeptiert werden.
10. Systemisches Denken. Einige Labore sind aufgerufen, »das
System zu überdenken« oder »ganze Branchen zu
transformieren«.
Bei dieser Zusammenstellung fällt zunächst auf, dass diese,
für größere gesellschaftliche Lösungsansätze konzipierten
Innovation Labs sich in den meisten genannten, bestimmenden
Merkmalen nicht wesentlich von Corporate Innovation Labs
unterscheiden – die Punkte 1 sowie zumindest in Teilen häufig
auch 2 und 10 einmal ausgenommen.
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
15
For Blaeser-Benger, an Innovation Lab is
“... essentially a physical and/or virtual space used to initiate
and act upon innovative ideas. Thanks to its real and/or
virtual infrastructure, a lab enables open collaboration of a
number of creative minds, including prospective customers,
and often for a limited period of time. By way of their loca-
tion, or sometimes construction features, and their real or
virtual layout, the spaces themselves create an environment
that facilitates creative work. A lab not only enables the
creation of spatial connections but also new interactions
between individuals, which is conducive to creative thought
processes in itself.”15
In comparison with the initial ten features outlined above,
this description disregards the expectations of Innovation
Labs for the benefit of spatial, infrastructural and personnel
components. Therefore, this is certainly an important
addition.
According to Böhm et al.,16 labs can be characterised by the
following universal characteristics:
1. Tools, as in a DIY tool kit. These should be used to
make production processes easily accessible to users.
Here, it is clear that this is mainly applicable to
production-oriented labs, i. e., Fablabs – a distinction
which we will not be making as part of this report.
2. Curated openness, meaning the creation of
surroundings which are as accessible and appealing to
as many groups of society as possible. This should
promote spontaneous encounters that may lead to
cross-disciplinary collaboration.
Für Blaeser-Benfer ist ein Innovation Lab
»… grundsätzlich ein physischer und/oder virtueller Raum, der
der Initiierung und Umsetzung innovativer Ideen dient. Ein Lab
ermöglicht durch seine reale und / oder virtuelle Infrastruktur
eine offene, oft zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen
kreativen Köpfen, einschließlich potentieller Kunden. Die
Räume an sich tragen durch ihre Lage, ggf. durch baulich[e]
Maßnahmen und durch ihre reale und / oder virtuelle
Ausstattung den Anforderungen an einem kreativen Arbeiten
Rechnung. Durch ein Lab werden neben räumlichen auch
neue personelle Konstellationen geschaffen und alleine schon
dadurch die kreativen Denkprozesse stimuliert.«15
Diese Beschreibung lässt im Vergleich zu den erstgenannten
zehn Merkmalen die Erwartungen an Innovation Labs
zugunsten der räumlich-/infrastrukturellen sowie personellen
Komponenten außer Acht. Insofern mit Sicherheit eine
wichtige Ergänzung.
Für Böhm et. al.16 lassen sich Labs durch folgende übergreifen-
de Merkmale charakterisieren:
1. Tools im Sinne eines Baukastens von Maker Tools. Diese
sollen dazu dienen, den Nutzern einen niedrigschwelligen
Zugang zu Produktionsverfahren zu ermöglichen. Damit
ist klar, dass nach diesem Verständnis primär von
fertigungsorientierten Labs im Sinne von Fablabs die Rede
ist – einer Einschränkung, der wir im Rahmen dieser Arbeit
nicht folgen wollen.
2. Kuratierte Offenheit, also die Schaffung von Umge-
bungen, die für möglichst große Teile der Gesellschaft
zugänglich und attraktiv sind. Hierdurch sollen zufällige
15 Blaeser-Benfer 2016
16 Böhm et al. 2014, S. 8 f.
15 Blaeser-Benfer 2016
16 Böhm et al. 2014, p. 8 f.
16
3. Free spaces, meaning deliberately designed areas
allowing individuals to break away from traditional
thinking, i. e., intentional “out of the box” thinking.
4. Learning platform, i. e., opportunities for further
training offered by the lab in the form of workshops
or training sessions.
Although the characteristics outlined just now of course do
not constitute a comprehensive list of all of the decisive fea-
tures of Innovation Labs, they do provide a valuable addition
to those named before – in particular, the criteria of free
spaces and learning platforms that we regard as essential.
The same authors define innovation and creative labs as
follows:
“Innovation and creative labs are physical or virtual spaces
whose core priority is the exchange of knowledge, ideas and
information. They are places of experimentation, which may
be used either in the long term or for a limited period of
time. Creative and innovative processes in labs are suppor-
ted by providing the appropriate infrastructure, services and
methods of (collaborative) knowledge creation. They are
generally characterised by a cross-innovation approach. This
means that labs operate on a basis of cross-industry and
interdisciplinary interactions. The cross-innovation approach
also includes the involvement of creative individuals or
companies, freelancers or independent creatives from the
industry in collaborative projects in labs.17”
The cross-innovation approach is therefore regarded as
important but not considered compulsory for an Innovation
Lab – however, this approach is “generally” the one used in
labs.
Begegnungen angeregt werden, die zu interdisziplinären
Kollaborationen führen können.
3. Freiraum, worunter das bewusst inszenierte Ausbrechen
aus Denk-Routinen bzw. ein gewolltes »out of the box
thinking« zu verstehen ist.
4. Lernplattform, also zum Lab hinzugehörende Weiter-
bildungsangebote in Form von Workshops und
Schulungen.
Obwohl diese zuletzt genannten Merkmale natürlich keine
vollkommene Aufzählung sämtlicher für Innovation Labs
bestimmender Eigenschaften darstellen, liefern sie dennoch
eine sehr wertvolle Ergänzung zu den bislang genannten Merk-
malen – insbesondere die Kriterien Freiraum und Lernplattform
erachten wir hier als wesentlich.
Dieselben Autoren definieren Innovations- und Kreativlabs wie
folgt:
»Innovations- und Kreativlabs sind physische oder virtuelle
Räume, in denen der Austausch von Wissen, Ideen und Infor-
mationen im Mittelpunkt steht. Es handelt sich um Experimen-
tierorte, die sowohl langfristig als auch zeitlich befristet genutzt
werden können. Kreative und innovative Prozesse werden in
Labs durch die Bereitstellung entsprechender Infrastrukturen,
Services und Methoden der (gemeinschaftlichen) Wissensgene-
rierung unterstützt. Sie zeichnen sich in der Regel durch einen
Cross-Innovation-Ansatz aus. Das bedeutet, dass in Labs bran-
chenübergreifend und in interdisziplinären Konstellationen,
gearbeitet wird. Ebenfalls schließt der Cross-Innovation-Ansatz
die Beteiligung von Kreativschaffenden bzw. Unternehmern,
Freelancern oder Freischaffenden aus der Kreativwirtschaft an
gemeinschaftlichem Arbeiten in Labs ein.17«
17 Böhm et al. 2014, S. 5
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
17 Böhm et al. 2014, p. 5
17
Although we have managed to determine many defining
characteristics for these labs, we now need to be somewhat
more specific. This is because this report is not intended
to focus on such a wide range of labs, encompassing all
of their conceivable formats, but rather on specifically
addressing the subject of Corporate Innovation Labs. In
order to present this focus in a clear and transparent way,
we first need to answer the question: What basic types of
Innovation Labs are there?
Schmidt et al. make a distinction between four types of
labs:18
�� Grassroot Labs, which generally provide workshop-esque
spaces for privately motivated campaigns, and whose
main priority is ensuring that participants are involved in
creative exchange and enjoy experimenting.
�� Coworking labs, which denotes institutions providing
spaces for working as well as for interdisciplinary and
cross-industry exchanges. The exchange between diverse
user groups is encouraged in various ways, including
specially designed programmes and events based on par-
ticular topics. The authors see this point as a factor which
distinguishes labs from conventional coworking spaces.19
In diesem Verständnis wird der Cross-Innovation-Ansatz
hervorgehoben, ohne ihn allerdings als zwingend für ein Lab
zu bezeichnen – er findet lediglich »in der Regel« in den Labs
Anwendung.
So viele bestimmende Merkmale von Labs wir bislang ermitteln
konnten, müssen wir uns jetzt allerdings auch etwas beschrän-
ken, denn der Fokus dieser Arbeit soll nicht auf diesem sehr
breit angelegten Spektrum aller denkbaren Lab-Formate liegen,
sondern vielmehr in der gezielten Behandlung von Corporate
Innovation Labs. Um diese Einschränkung verständlich und
transparent wiederzugeben, müssen wir uns zunächst mit der
Frage auseinandersetzen, welche grundlegenden Typen von
Innovation Labs es überhaupt gibt.
3.3 TYPEN VON INNOVATION LABS // TYPES OF INNOVATION LABS
Schmidt et. al. unterscheiden folgende vier Typen von Labs:18
�� Grassroot Labs, die aus privat motivierter Initiative heraus
Räume zumeist mit Werkstattcharakter bereitstellen, wobei
der Spaß am Experimentieren sowie der kreative Austausch
der Akteure im Vordergrund stehen.
�� Coworking Labs, worunter hier Einrichtungen verstanden
werden, die Räume zum Arbeiten sowie zum interdiszip-
linären, branchenübergreifenden Austausch bereitstellen.
Der Austausch zwischen heterogenen Nutzergruppen
wird u. a durch thematisch fokussierte Programme und
Veranstaltungen gefördert, die entsprechend ausgelegt
sind. In diesem Punkt sehen die Autoren eine Abgrenzung
zu herkömmlichen Coworking Spaces.19
18 Vgl. zum Folgenden Schmidt et al. 2013, S. 8
19 Wir selbst teilen diese Vorstellung nicht, da nach unseren Recherchen Coworking Spaces sehr häufig entsprechende Formate initiieren; vgl. Rief et al. 2014, S. 38
18 Cf. the following Schmidt et al. 2013, p. 8
19 We do not agree with this assessment as our research has shown us that co-working spaces are very often involved in setting up these kinds of formats; cf. Rief et al. 2014, p. 38
18
�� Company-owned labs, in which spaces are created by
one or several companies in order to support innovation
processes by consulting and collaborating with specifically
selected external experts. Externals are offered certain
benefits, e. g., the lab infrastructure or even programmes,
and in return, companies then benefit from the results of
their work.
�� University or research-affiliated labs are spaces created by
higher education or research institutions with a view to
supporting innovation processes by consulting and colla-
borating with specifically selected external experts. The
external experts involved are predominantly companies,
start-ups or end-users. The results of the innovation pro-
jects carried out by both parties are then ascribed to the
respective university’s research findings and also applied
to the internal processes of the industry partners.
A further distinction has been made by innovation leaders
which outlines six different types of labs:20
�� Concept development labs, which are established with
the purpose of developing new products or services
or testing new business concepts. The main team of
participants often comprises a group of “intrapreneurs”
with experience in the fields of marketing, technology
and product development. Customers, business partners
and start-ups are also frequently involved.
�� “Skunkworks21” are Innovation Labs normally set up in a
location other than the company premises where they use
�� Unternehmenseigene Labs, in denen von ein oder mehreren
Unternehmen Räume geschaffen werden, die Innovations-
prozesse durch eine gezielte Einbindung externer Experten
unterstützen. Für Externe stehen gewisse Leistungen wie
z. B. Infrastruktur oder auch Programme im Angebot, im
Gegenzug profitieren die Unternehmen von den Resultaten
deren Arbeit.
�� Forschungs- und hochschulnahe Labs sind Räume, die von
Hochschulen oder Forschungseinrichtungen geschaffen
werden, um Innovationsprozesse durch die gezielte
Einbindung externer Akteure zu unterstützen. Als Externe
sind hier vor allem Unternehmen, Startups und Endnutzer
angesprochen. Die Ergebnisse der gemeinsam durchgeführ-
ten Innovationsprojekte gehen den Forschungsergebnissen
der Hochschulen sowie den internen Prozessen der
Industriepartner zu.
Eine weitere, von Innovation Leader erstellte Differenzierung
sieht eine Unterscheidung in sechs unterschiedliche Lab-
Typen:20
�� Concept Development Labs, die zum Zweck der Entwick-
lung neuer Produkte oder Dienstleistungen bzw. zum
Austesten neuer Geschäftsideen gebildet werden. Häufig
bildet eine Gruppe von »Intrapreneurs« mit Marketing-,
Technologie- und Produktentwicklungserfahrungen das
Kernteam. Auch Kunden, Geschäftspartner oder Startups
sind häufig beteiligt.
�� »Skunkworks21« sind Innovation Labs, die normalerweise
20 Vgl. zum Folgenden innovationleader.com 2017
21 Dieser im deutschen Sprachraum kaum gängige Begriff wurde in den USA zu-nächst als Pseudonym für Lockheed Martin’s Advanced Development Program verwendet. Heutzutage wird er im US-amerikanischen Sprachraum verbreitet für Gruppen innerhalb einer Organisation gebraucht, die mit einem hohen Grad an Autonomie und unbehindert durch bürokratische Hürden an Zukunftsprojekten arbeiten; vgl. zum Begriff https://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works ; Abrufdatum 30.05.2018
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
20 Cf. the following innovationleader.com 2017
21 This term, which is relatively unknown among German speakers, was first used in the USA as a pseudonym for Lockheed Martin’s Advanced Development Programme. Nowadays, it is widely used in American English to denote groups within an organisation, who work on future projects in a way that is highly autonomous and free from bureaucratic obstacles; cf. term https://en.wikipedia.org/wiki/Skunk_Works; date accessed 30.05.2018
19
this freedom to experiment to work on more long-term
projects. These frequently involve the participation of
individuals who are yet to work in the specific sector of
industry.
�� Makerspaces are technologically equipped spaces which
enable to creation of prototypes. The equipment provided
ranges from 3D printers and pillar drilling machines to se-
wing machines. According to this quote, this equipment
is used by employees to work on projects or simply to
learn how use new tools and techniques.22
�� Venture/ecosystem labs mainly serve to acquire and
manage venture capital or to establish new links to the
start-up ecosystem.
�� Showcases/meeting spaces are inviting presentation
spaces used to show “cool new stuff”, i. e., concepts that
have been developed and tested as prototypes within the
company, or spaces for brainstorming or training events
which emphasise the importance of “out of the box”
thinking.
�� “LINOs” (labs in name only) might best be translated at
“wannabe-labs” – these comprise the usual marketing,
software development and R&D teams and come
equipped with table football, standing desks and bean
bags – this setup is ultimately called a “lab”...
Considering these two very different, and therefore mutually
complementary lab setups, we can now start to narrow
down the object of our investigation.
According to the first differentiation by Schmidt et al., we
are mainly concerned with:
außerhalb vom Unternehmensstandort eingerichtet und
dort mit großen Freiheiten zum Experimentieren an länger-
fristigen Projekten arbeiten. Sie sind häufig mit Personen
besetzt, die bislang noch nicht in der aktuellen Branche
gearbeitet haben.
�� Makerspaces sind mit Technologien ausgestattete Räume,
die Prototyping erlauben. Die Ausstattung reicht hier
vom 3D-Drucker über Standbohrmaschinen bis hin zu
Nähmaschinen. Sie werden nach der hier zitierten Quelle
von Mitarbeitern genutzt, um an Projekten zu arbeiten
oder aber um einfach neue Werkzeuge und Techniken zu
erlernen.22
�� Venture/Ecosystem Labs bezwecken primär, Venture Capital
zu beziehen und zu managen oder auch, neue Beziehungen
zum Startup Ecosystem zu knüpfen.
�� Showcases/Meeting Spaces sind nett gestaltete Präsenta-
tionsräume, um »cool new stuff« zu zeigen, also Entwick-
lungen, die im Unternehmen als Prototypen entwickelt oder
getestet wurden, oder aber Räume für Brainstorming- oder
Schulungsveranstaltungen, bei denen auf ein »out of the
box« Denken Wert gelegt wird.
�� »LINOs« (Labs In Name Only) können wohl am besten mit
»Möchtegern-Labs« übersetzt werden – bestehend aus
einer typischen Marketing-, Softwareentwicklungs- oder
F&E-Gruppe, ausgestattet mit Tischfußball, Stehtischen und
Sitzsäcken, das Ganze wird schließlich »Lab« genannt…
Lässt man diese beiden sehr unterschiedlichen, sich gerade
dadurch ergänzenden Typisierungen von Labs auf sich wirken,
können wir eine erste Eingrenzung des hier primär zu betrach-
tenden Untersuchungsgegenstandes vornehmen.
Aus der ersten Typisierung nach Schmidt et. al. betrachten wir
demnach primär:
22 Unserem Verständnis nach geht der Begriff der Makerspaces insbesondere hin-sichtlich der personellen Besetzung über diese Beschreibung deutlich hinaus.
22 As we understand it, the term Makerspaces extends far beyond this definition, in particular, in terms of the employees involved.
20
�� Coworking labs,
�� company-owned labs and
�� university and research-affiliated labs, provided
these are actively used by companies.
This is where it gets tricky: Why did we remove “grassroot
labs” from our selection? This is not really for any structural
reasons but rather due to the description, which states that
the “main priority is ensuring that participants are involved
in creative exchange and enjoy experimenting”. As we see
it, this description does not quite align with the motivation
behind Corporate Innovation Labs; although fun experimen-
ting and creative exchange is indeed very welcome here too,
and very often a requirement.23 However, the main priority
of corporate labs is the company’s innovation and its ability
to continue to innovate; these are certainly the primary
objectives in addition to cultural changes which companies
often aspire to24. This means that not all grassroot labs are
necessarily excluded, provided that they are also used by
classic companies with the objectives specified.
Based on the distinctions drawn by (innovationleader.com
2017), we regard the following as Corporate Innovation
Labs, which we wish to define and focus on in the next
section:
�� Concept development labs,
�� skunkworks and
�� maker spaces, for which we would first like to expand
the definition: “Maker space is a general term to describe
a place where people come together to create things.”25
We must restrict this very open-ended definition to things
intended to be implemented or at least used by com-
panies, to be considered in our conceptualisation.
�� Coworking Labs,
�� unternehmenseigene Labs sowie
�� Forschungs- und hochschulnahe Labs, sofern diese
tatsächlich von Unternehmen aktiv genutzt werden.
Nun wird es kompliziert: warum haben wir aus dieser
Auswahl die »Grassroot Labs« herausgenommen? Nicht so
sehr aus strukturellen Gründen, sondern eher aufgrund der
Beschreibung, nach der »der Spaß am Experimentieren sowie
der kreative Austausch der Akteure im Vordergrund stehen«.
Diese Beschreibung trifft nach unserem Verständnis nicht
ganz die Motivation von Corporate Innovation Labs, obwohl
auch hier Spaß am Experimentieren und kreativer Austausch
sehr wohl gewünscht, häufig sogar gefordert sind.23 Doch
im Vordergrund steht bei den Corporate Labs die Innovation
und Innovationsfähigkeit des Unternehmens, welche neben
häufig angestrebten kulturellen Veränderungen mit Sicherheit
primär gewollt sind24. Damit sind nicht grundsätzlich alle
Grassroot Labs aus unserer Betrachtung ausgeklammert, sofern
diese auch von klassischen Unternehmen mit der genannten
Zielsetzung genutzt werden.
Bezogen auf die Typisierung nach (innovationleader.com 2017)
zählen wir zu den Corporate Innovation Labs, die wir im Fol-
genden definieren und auf die wir uns konzentrieren wollen,
�� Concept Development Labs,
�� Skunkworks und
�� Makerspaces, wobei wir hier die Definition zunächst wie
folgt erweitern wollen: »Makerspace ist ein allgemeiner Be-
griff für einen Ort, an dem Menschen zusammenkommen,
um Dinge zu erschaffen.«25 Diese sehr offene Definition
müssen wir insoweit einschränken, als sie von Unternehmen
betrieben oder zumindest genutzt werden sollten, um in
unsere Betrachtung einfließen zu können.
23 Vgl. hierzu Kapitel 5.1.3
24 Vgl. zur Motivation von Corporate Innovation Labs Kapitel 4
25 Roslund und Rodgers 2014; eigene Übersetzung
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
23 Cf. Chapter 5.1.3
24 Cf. Motivation behind Corporate Innovation Labs Chapter 4
25 Roslund und Rodgers 2014; own translation
21
Therefore, labs whose motivation is to act primarily as a
showcase or presentation platform will not be considered
the focus of our analysis. This makes sense as the design
specifications of these different types of labs are entirely
different: In showcase-oriented labs, the focus lies on
the design and layout of the exterior space; whereas for
innovation-focused labs, this should be on the creative users
who should be provided with optimal conditions for their
work as innovators – this is a fundamental difference.
Damit nehmen wir hier solche Labs aus dem Fokus unserer
weiteren Überlegungen heraus, die primär von Showcase-
bzw. Präsentationszielsetzungen getrieben sind. Dies macht
insofern Sinn, als die Anforderungen an die Gestaltung dieser
unterschiedlichen Lab-Typen vollkommen verschieden sind: bei
showcase-orientierten Labs zielt der Fokus hinsichtlich Design
und Gestaltung auf den Außenraum, bei innovationszentrier-
ten Labs hingegen auf die kreativen Nutzer, die darin optimale
Bedingungen für innovative Aufgaben erhalten sollen – ein
grundlegender Unterschied.
Abb. 1: InnovationLabs, Berlin (©InnovationLabs.Berlin by
Cyoneer GmbH)
Fig. 1: InnovationLabs, Berlin (©InnovationLabs.Berlin by
Cyoneer GmbH)
22
Following these initial considerations of the terminology
used to refer to Innovation Labs in general, and more speci-
fically, Corporate Innovation Labs, we propose the following
definition:
“Corporate Innovation Labs are spaces of freedom used
by companies, which are intended for analysing and/or
initiating innovations, and function as places to experiment
with new team and leadership structures, new methods and
new approaches to work.”
We wish to explain the crucial features of this definition:
�� Spaces used by companies: Here, we deliberately do not
specify who these spaces belong to, who runs them,
whether they are equipped for temporary or more
permanent use and where they are located – e. g., on the
company premises or elsewhere. This open-endedness
therefore allows the inclusion of a wide range of space
options for the organisational layout of the labs.
�� Spaces of freedom: This is definitely the essential core
feature of our definition. Freedom is used to mean a noti-
ceably greater degree of freedom for users when com-
pared with the usual organisational and administrative
limitations of the conventional workplace. In this section,
we do not wish to specify just how far this freedom may
extend. Chapter 5 includes suggestions regarding what
kinds of freedom can and should be experimented with
and to what extent.
�� Places to experiment: The development work carried out
in Corporate Innovation Labs occurs almost exclusively on
the basis of project units, i. e., over a limited time. This
limited period of time is ideally suited to testing out new
suggestions regarding organisational matters, teams and
Nach diesen Vorüberlegungen zur Begrifflichkeit von Innova-
tion Labs im Allgemeinen und Corporate Innovation Labs im
Besonderen, schlagen wir folgende Definition vor:
»Corporate Innovation Labs sind von Unternehmen genutzte
Räume der Freiheit, die als Experimentierfelder für neue
Team- und Führungsstrukturen, neue Arbeitsweisen bzw. neue
Methoden Innovationen analysieren und/oder initiieren sollen.«
Die bestimmenden Merkmale dieser Definition wollen wir kurz
erläutern:
�� Von Unternehmen genutzte Räume: an dieser Stelle lassen
wir bewusst offen, wem diese Räume gehören, von wem sie
betrieben werden, ob sie dauerhaft oder temporär einge-
richtet sind und wo sie sich befinden – z. B. innerhalb oder
außerhalb des Unternehmensstandortes. Diese Offenheit
umfasst somit ein breites Spektrum an räumlichen Optionen
für die organisatorische Anbindung der Labs.
�� Räume der Freiheit: mit Sicherheit das zentrale und
wesentliche Merkmal unserer Definition. Mit Freiheit ist
damit eine gegenüber den gewohnten organisatorischen
und administrativen Beschränkungen zugestandene relative,
allerdings im Vergleich deutlich spürbare zusätzliche Freiheit
für die Nutzer gemeint. Nicht weiter festlegen wollen
wir hier, wie weit diese Freiheit geht. Mit Empfehlungen,
welche Freiheiten konkret hier in welcher Intensität erprobt
werden können und sollten, werden wir uns in Kapitel 5
auseinandersetzen.
�� Experimentierfelder: Die in Corporate Innovation Labs
geleistete Entwicklungsarbeit verläuft nahezu ausschließlich
projektorientiert, also zeitlich begrenzt. Diese begrenzte
Zeitdauer ist bestens geeignet, um auch neue Dinge
hinsichtlich Organisation, Teams, Führung etc. – allgemein
3.4 DEFINITION VON CORPORATE INNOVATION LABS //
DEFINITION OF CORPORATE INNOVATION LABS
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
23
leadership approaches – in general, anything to do with a
company’s collaborative culture.
�� Places to experiment with new team structures: In
Corporate Innovation Labs, collaboration regularly takes
place between teams in different departments or from
various areas across the company, the likes of which had
not occurred before in this form. At first, this is mainly
used to specifically formulate how projects are assigned,
but this part of the process can also be seen to be experi-
mental in nature – e. g., whenever start-ups or freelancers
are involved.
�� Places to experiment with new leadership structures: It is
not possible to conclusively state exactly how the actual
implementation of this particular feature may look. In
many cases, however, teams work as part of a system of
very flat hierarchies or sometime without any hierarchy
whatsoever. This is a fundamental change from a mana-
gerial model towards one which allows collaboration to
take place at a more team-oriented level.
�� Places to experiment with new approaches to work: This
often goes beyond a mere summary of the features
already mentioned as Corporate Innovation Labs should
also serve to discuss ideas that seem absurd at first
glance, to conceive them, to create a prototype in a short
time and to change, further develop or simply
scrap them.
�� Places to experiment with new methods: New approaches
to work with new team and leadership structures with
ambitious targets very often require new methodologies
to be tested and applied, which effectively support the
innovation process all the way up to prototype creation.26
�� Analysing innovations: As we will see in the context of
disruptive innovations,27 innovations in themselves do not
often pose a threat – even if this were the case, there
is nothing that could be done to change that – but the
gesagt hinsichtlich der Kultur der Zusammenarbeit zu
erproben.
�� Experimentierfelder für neue Teamstrukturen: In Corporate
Innovation Labs wird vielfach in fachabteilungs- oder unter-
nehmensübergreifenden Teams zusammengearbeitet, die
es bislang in dieser Zusammenstellung noch nicht gab. Dies
hat zunächst primär mit der konkreten Aufgabenstellung
der Projekte zu tun, ein experimenteller Charakter ist hier
jedoch ebenfalls häufig zu beobachten – etwa, wenn bei-
spielsweise Startups oder Freelancer eingebunden werden.
�� Experimentierfelder für neue Führungsstrukturen: Die kon-
kreten Ausprägungen dieses Merkmals lassen sich an dieser
Stelle kaum allgemeingültig nennen. Zumeist wird hier
allerdings mit sehr flachen oder überhaupt keinen formalen
Hierarchien gearbeitet, wodurch die Zusammenarbeit einen
grundsätzlichen Wandel von einem vorgesetzten- hin zu
einem team-fokussierten Typus erfahren kann.
�� Experimentierfelder für neue Arbeitsweisen: Dies geht
häufig über eine bloße Zusammenfassung der bislang
genannten Merkmale hinaus, denn Corporate Innovation
Labs sollen ja gerade auch dazu dienen, auf den ersten Blick
absurd erscheinende Ideen zu diskutieren, zu konzipieren,
in kurzer Zeit einen Prototyp zu erstellen und daraus
resultierend zu verändern, weiterzuentwickeln oder auch
fallenzulassen.
�� Experimentierfelder für neue Methoden: neue Arbeitswei-
sen mit neuen Team- und Führungsstrukturen erfordern
angesichts hoher Zielsetzungen zumeist auch die Erprobung
und Anwendung neuartiger Methodensets, welche den
Innovationsprozess bis hin zum Prototypen wirksam
unterstützen.26
�� Analysieren von Innovationen: wie wir im Zusammenhang
mit disruptiven Innovationen noch sehen werden,27 erwach-
sen Bedrohungen durch Innovationen häufig nicht durch
deren bloße Existenz – daran wäre sowieso nichts zu ändern
26 Vgl. hierzu Kapitel 4.2.3
27 Vgl. hierzu Kapitel 4.1.2
26 Cf. Chapter 4.2.3
27 Cf. Chapter 4.1.2
24
real danger lies in the incorrect or delayed perception of
ideas and areas of potential within one’s own business
venture or sector of industry. We briefly addressed this
topic in our previous study already – the target criterion
of “keeping up with the times” means doing just that.28
�� Initiating innovations: This is certainly the main objective
of Corporate Innovation Labs in most cases, insofar as
we consider these part of our definition and continue
to discuss them here. We deliberately do not wish to
limit ourselves to or focus on certain types of innovation,
which we will discuss in detail in Chapter 4, as we believe
that Corporate Innovation Labs already set themselves
apart from other innovation workshops and classic R&D
departments as a result of the other characteristics
outlined.
�� Why say initiating rather than producing or creating
innovations? As the role of Corporate Innovation Labs,
generally speaking, does not lie in reviewing the entire
innovation process from end to end, their work is mostly
considered complete once prototypes have been created.
�� But why is it “analysing and initiating innovations” – and
not the other way around? This is simply to avoid the
potential misconception that only the innovations or ideas
that the company has planned itself should be analysed
to determine their potential. Even though we are repea-
ting ourselves, it is quite crucial for companies to take
note of things happening “out there in the world” and to
evaluate them in terms of their potential for the future.
– sondern vielmehr durch eine fehlerhafte oder verspätete
Wahrnehmung der Ideen und Potenziale für die eigene Un-
ternehmung bzw. die eigene Branche. Wir sind in unserer
vorangegangenen Studie schon kurz auf diese Thematik
eingegangen – das dort formulierte Zielkriterium »am Puls
der Zeit sein« bedeutet letzten Endes nichts Anderes.28
�� Initiieren von Innovationen: in den meisten Fällen wohl das
Primärziel von Corporate Innovation Labs, soweit wir sie in
unsere Definition und die weitere Behandlung einschließen.
Eine Beschränkung oder auch nur Fokussierung auf gewisse
Innovationsarten, wie wir sie in Kapitel 4 ausführlich
besprechen werden, wollen wir dabei bewusst nicht in
unsere Definition einfließen lassen, weil wir denken, dass
sich Corporate Innovation Labs alleine schon durch die
übrigen genannten Merkmale deutlich genug von anderen
Innovationsschmieden und klassischen F&E-Abteilungen
abheben.
�� Warum nur initiieren und nicht erzeugen bzw. hervorbrin-
gen von Innovationen? Weil es in aller Regel gerade nicht
die Aufgabe von Corporate Innovation Labs ist, den gesam-
ten Innovationsprozess zu durchlaufen, zumeist ist deren
Aufgabe mit der Erzeugung von Prototypen abgeschlossen.
�� Warum aber »analysieren und initiieren von Innovatio-
nen« - und nicht umgekehrt? Ganz einfach um nicht das
Missverständnis aufkommen zu lassen, dass etwa nur die
selbst vorgedachten Innovationen bzw. Ideen hier einer
Potenzialanalyse unterworfen werden sollten. Selbst wenn
wir uns hier wiederholen, kommt es für Unternehmen sehr
entscheidend auch darauf an, die Dinge, die »draußen
passieren,« wahrzunehmen und hinsichtlich ihrer Zu-
kunftspotenziale zu bewerten.
28 Stiefel und Rief 2017, S. 55 und S. 101
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
28 Stiefel and Rief 2017, p. 55 and 101
25
It should be now clear that our definition places a great
deal more importance on the purpose of labs than their
form, i. e., the spatial and organisational layout. This
essentially enables a great degree of flexibility in terms of
layout without becoming too scattered – as the functional
specifications of our definition are indeed very ambitious
and it is by no means a given that it will actually be possible
to implement them.
We have now reached a point where we need to formulate
the current requirements of Corporate Innovation Labs in a
way that is more profound and more radical – including the
fundamental issue of innovation and businesses’ ability to
innovate, the frequent drive for changes in culture29 and the
implementation of requirements, which we have been able
to formulate as part of our definition. Or perhaps, to put it
more directly, why should companies even consider running
a Corporate Innovation Lab?
Es dürfte klargeworden sein, dass unsere Definition sehr viel
mehr den Zweck von Labs als deren Form, also die räumliche
und organisatorische Gestaltung in den Mittelpunkt stellt.
Dies erlaubt grundsätzlich eine hohe Flexibilität in der
Ausgestaltung, ohne dabei ins Beliebige zu verfallen – denn
die funktionalen Ansprüche unserer Definition sind durchaus
hochgesteckt und es ist keinesfalls selbstverständlich, dass
diese auch tatsächlich umgesetzt werden können.
Wir sind nun an einem Punkt angelangt, an dem wir die
bislang abgeleiteten Anforderungen an Corporate Innovation
Labs noch weiter, grundlegender formulieren müssen – von der
grundlegenden Thematik der Innovation bzw. Innovationsfä-
higkeit von Unternehmen über den häufig geforderten Anstoß
zum Kulturwandel29 bis hin zur Konkretisierung einiger Anfor-
derungen, die wir im Rahmen unserer Definition formulieren
konnten. Oder anders, provozierender gefragt, aus welchem
Grund sollten Unternehmen überhaupt darüber nachdenken,
ein Corporate Innovation Lab zu betreiben?
29 Vgl. hierzu Kapitel 4.2
W E S E N U N D B E G R I F F / / T H E C O N C E P T A N D I T S N A M E
29 Cf. Chapter 4.2
4MOTIVATION FÜR CORPORATE INNOVATION LABS // THE MOTIVATION BEHIND CORPORATE INNOVATION LABS
26
“If it doesn’t sound absurd at first, then there is no chance the
idea will work.”
Albert Einstein (1879 – 1955)
This quote by the great physicist, which is as famous as it is
controversial, has proved itself to be true in some peculiar
way – after all, doesn’t it also sound totally absurd at first? On
the other hand, doesn’t it make a great deal of sense from
Einstein’s perspective? After all, his magnum opus, his theory
of general and special relativity, must have been initially regar-
ded as completely absurd too.
We will return to this quote at the end of this chapter and
see that it does indeed have a connection to Innovation Labs.
But before we get to that we need to lay the groundwork
by exploring the driving forces behind the increasing number
of companies deciding to set off on the exciting journey that
leads them to set up, operate and use an Innovation Lab.
»Wenn eine Idee am Anfang nicht absurd klingt, dann gibt es
keine Hoffnung für sie.«
Albert Einstein (1879 – 1955)
Dieser ebenso bekannte wie provozierende Ausspruch des
großen Physikers Albert Einstein hat sich auf eine besondere
Art und Weise selbst bestätigt, denn – klingt er nicht zunächst
selbst vollkommen absurd? Andererseits, ist er nicht gerade aus
Einsteins Sicht sehr gut nachvollziehbar, da sein Hauptwerk,
die allgemeine und spezielle Relativitätstheorie, zu Beginn
ebenfalls als schlicht absurd gelten mussten?
Wir werden zum Ende dieses Kapitels darauf zurückkommen
und sehen, dass dieses Zitat sehr wohl mit Innovation Labs
in Verbindung steht. Vorher müssen wir uns allerdings die
Arbeit machen, die treibenden Kräfte dafür zu ergründen,
warum immer mehr Unternehmen sich dazu entschließen, die
abenteuerliche Reise anzutreten, die zur Bildung, dem Betrieb
bzw. zur Nutzung eines Innovation Lab führt.
27
“And the original thought was to say: So companies want to
take a closer look at innovation; and what we’re doing is set-
ting a sort of corporate playground, a place where the compa-
nies can let off some steam and run wild.30”
“So (...) what we are always trying to do is to accelerate the
innovation process, of course – so our main aim is to be able
to wrap up projects faster by using these spaces to create con-
ditions which allow individuals to work together as part of a
team, and therefore work more effectively in project teams, in
market-based workshops, for instance.31”
The matter of innovation, including all of the qualitative and
quantitative requirements that this entails, such as creativity,
execution, speed, expertise, etc., has a place in absolutely all
interviews as a crucial factor in the establishment of an Inno-
vation Lab.
This demonstrates that classic R&D approaches alone are ap-
parently no longer enough to meet companies’ current needs.
But is the problem really that widespread? And if so, why?
Nowadays, there is hardly any need to justify the dramatic de-
velopments occurring, or at least beginning to emerge, across
a vast number of businesses:
»Und der ursprüngliche Ansatz war, zu sagen, Unternehmen
wollen sich dem Thema Innovation ja annähern und wir bilden
hier einen sogenannten Corporate Playground, also eine Spiel-
wiese, wo sich die Unternehmen erstmal austoben können.30«
»Also (…) bei uns geht es sicher immer darum, den
Innovationsprozess zu beschleunigen, also als Hauptziel,
Projekte schneller abwickeln zu können, indem wir mit solchen
Räumlichkeiten immer auch die Voraussetzung schaffen, dass
man im Team zusammenarbeiten kann, dass wir selber eben
auch verstärkt – sagen wir Mal marktbasiert in Workshops, in
Projektteams arbeiten können.31«
In ausnahmslos allen Interviews kann das Thema der Innova-
tionsfähigkeit inkl. aller damit verbundenen qualitativen und
quantitativen Anforderungen wie Kreativität, Umsetzung,
Geschwindigkeit, Know-how u. a., als ein bestimmendes Motiv
für die Bildung eines Innovation Lab genannt werden.
Dies weist darauf hin, dass offenbar in vielen Unternehmen
die klassischen F&E-Ansätze nicht mehr alleine den aktuellen
Anforderungen genügen. Doch ist dieses Problem wirklich so
verbreitet? Und wenn ja, warum?
Nun, dass sich in der Welt vieler Unternehmen seit einigen
Jahren geradezu dramatische Entwicklungen vollziehen oder
zumindest abzeichnen, braucht wohl kaum mehr ausführlich
begründet zu werden:
4.1 INNOVATIONSFÄHIGKEIT VON UNTERNEHMEN – DER BEDARF NACH NEUEM // COMPANIES’ ABILITY TO INNOVATE – THE NEED FOR CHANGE
30 Interview Anonym 4
31 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG
30 Interview Anonymous 4
31 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG
28
And, he continues:
However, by no means must it be said that this trend is
necessarily associated with companies’ inability to innovate –
as we all know, there is a huge variety of reasons why
companies might go into administration or be involved in
mergers, acquisitions.
As we want to delve into this topic, first, we will be exploring,
in the following section, the fundamental reasons for compa-
nies declaring insolvency.
4.1.1 The reasons companies become insolvent
For the purposes of our own short summary of analyses on
the matter of causes of business insolvency, we are mainly
interested – in the context of identifying the potential need
for an Innovation Lab – in determining whether a lack of in-
novation, no matter what form this may take or whatever its
causes may be, could be regarded as a significant reason for a
company declaring insolvency.
Und weiter:
Es ist damit allerdings noch keineswegs zwingend gesagt, dass
diese Entwicklung etwas mit mangelnder Innovationsfähigkeit
zu tun haben müsste – die Ursachen für Firmenzusammen-
schlüsse, -käufe und auch -insolvenzen sind bekanntermaßen
vielfältig.
Dies wollten wir zunächst etwas genauer wissen, daher
unternehmen wir im Folgenden einen kurzen Ausflug hin
zur Frage, was denn die wesentlichen Insolvenzursachen von
Unternehmen sind.
4.1.1 Insolvenzursachen von Unternehmen
Bei unserer hier betrachteten, kurzen Zusammenstellung von
Analysen zum Thema Insolvenzursachen interessiert uns – als
Ableitung eines möglichen Bedarfs von Innovation Labs – pri-
mär die Frage, ob eine wie auch immer geartete Innovations-
schwäche bei Firmenpleiten als wesentliche Insolvenzursache
herangezogen werden kann.
32 Wang 2015
33 Wang 2015
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
32 Wang 2015
33 Wang 2015
»The reason this is an urgent issue is that the compression on the average
age of a company is quite spectacular. If we look at the S&P 500 started in
1960, the average age of a company was 60 years old. It’s projected to be
less than 12 years old in terms of an average age of an S&P 500 company
by 2025. That’s a 5 x compression. So if you’re waiting around, saying, I’m
going to think about digital business, you’re going to be in trouble, because
digital Darwinism is unkind to those who wait«.32
»52 % of the Fortune 500 have been merged, acquired, and gone bankrupt
since 2000«.33
29
A somewhat older empirical study34, carried out in 2005, re-
garding causes of business insolvency first came to the conclu-
sion that company bankruptcies could generally be attributed
to more than one cause – this survey determined the average
number of causes to be 3.8 for each company which filed for
insolvency35. The actual causes of insolvency are illustrated in
the following Fig. 2:
Eine schon ältere, im Jahr 2005 durchgeführte empirische
Studie34 zum Thema Insolvenzursachen von Unternehmen
kommt hier zunächst zu dem Ergebnis, dass in aller Regel
mehr als eine Ursache für die Firmenpleiten vorlagen – der
Durchschnittswert lag in dieser Befragung bei 3,8 Ursachen
pro insolvent gegangenem Unternehmen35. Die tatsächlich
genannten Insolvenzursachen sind folgender Abb. 2 zu
entnehmen:
34 Heuer et al. 2005
35 Heuer et al. 2005, S. 12
36 Heuer et al. 2005, S. 12
Abb. 2: Insolvenzursachen von Unternehmen 2005
(Mehrfachantworten möglich)36
Fig. 2: The reasons companies declare insolvency 2005
(multiple answers permitted)36
34 Heuer et al. 2005
35 Heuer et al. 2005, p. 12
36 Heuer et al. 2005, p. 12
Ursache der Insolvenz // Cause for insolvency
Häufigkeit // Frequency
Prozent der Unternehmen // Percentage of companies
Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/Finanzierungsschwierigkeiten) // Financial resources (lack of equity / funding complications)
197 62,1
Zahlungsrückstände oder -ausfälle von Kunden/Auftraggebern // Arrears or defaults by customers
162 51,1
Konjunkturelle Lage, Strukturwandel // Economic situation, restructuring 146 46,1
Lohn- oder Verwaltungskosten // Salary and administrative expenses 99 31,2
Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik // National tax, economic or social policy 92 29,0
Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers; Teilhaberschwierigkeiten // Personal sphere of business owner; shareholder issues
59 18,6
Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbsfähigkeit // Incorrect market assessment / lack of competitiveness
58 18,3
Führungsprobleme // Management issues 49 15,5
Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitätsausweitung // Poor investment or too rapid/slow expansion
54 14,2
Fehlerhafte Struktur/Aufbau/Organisation des Unternehmens // Defects in the company structure/setup/organisation
41 12,9
Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten // Issues founding or taking over the business 39 12,3
Standortprobleme // Location issues 37 11,7
Mangelnde fachliche Qualifikation; Unerfahrenheit //Lack of professional qualifications; inexperience
32 10,1
Mängel in Kalkulation oder Buchführung // Costing or accounting errors 29 9,1
Schwierigkeiten mit Lieferanten // Issues with suppliers 26 8,2
Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigenschaften) // Product issues (quality, pricing, product features)
26 8,2
Veraltete Technologie, nicht gelungene technische Umstellung // Outdated technology, failed technical upgrade
9 2,8
Sonstige Gründe // Other reasons 56 17,7
30
Without wanting to read into these statistics too much – for
example, one could argue that the most frequently cited re-
ason of “financial resources” is very often not a cause, but
rather a consequence of poor investment decision-making – it
is hardly possible to use this analysis to state directly that a
lack of innovation is predominantly responsible for business
insolvency. The category “incorrect market assessment / lack
of competitiveness” – which at 18.3 % is a significant but not
the most important cause – is one of the three categories
where a lack of innovation or innovations that are not in line
with requirements could possibly be said to be the root cause.
As well as this category, there is also “product issues (quality,
pricing, product features)”, which was cited by 8.2 % of the
companies surveyed and is therefore among the less frequent-
ly selected reasons and the category of “outdated technology,
failed technical upgrade”, which was cited by only 2.8 % of
participants and is therefore practically negligible in terms of
the statistics.
But even more recent surveys have not really been able to sta-
te whether a higher proportion of company insolvencies might
be attributable to a lack of innovation:
In a more recent study conducted in 2017, “the following rea-
sons were given by companies as the main practical causes for
insolvency:
�� Financial resources (lack of equity / funding
complications)
�� Economic situation, restructuring
�� Salary and administrative expenses
�� National tax, economic or social policy
�� Personal sphere of business owner
�� Incorrect market assessment / lack of competitiveness
�� Poor investment or too rapid/slow expansion
�� Defects in the company structure/organisation/location
issues
Ohne in diese Auswertung hier zu tief hineininterpretieren
zu wollen – man könnte zum Beispiel einwenden, dass die
am häufigsten genannte Ursache Kapitalausstattung nicht
selten keine Ursache, sondern vielmehr Folge fehlerhafter
Investitionsentscheidungen wäre – lässt sich aus dieser Aus-
wertung wohl kaum direkt ableiten, dass Innovationsschwäche
als mehrheitliche Insolvenzursache herhalten könnte. Das
Merkmalscluster »falsche Markteinschätzung/mangelnde
Wettbewerbsfähigkeit« – mit einem Anteil von 18,3 % der
Nennungen bedeutend, aber nicht dominierend – ist eines
von dreien, in welches sich teilweise mangelnde bzw. nicht
anforderungsgerechte Innovationen hineininterpretieren
lassen. Hinzu kommt das Cluster »Mängel im Produktbereich
(Qualität, Preis, Produkteigenschaften)«, das mit 8,2 % der
Nennungen schon im untersten Bereich der Häufigkeitsskala zu
finden ist, das Cluster »Veraltete Technologie, nicht gelungene
technische Umstellung« ist mit lediglich 2,8 % der Nennungen
statistisch schon nahezu bedeutungslos.
Auch neuere Übersichten liefern kaum Aussagen darüber, dass
Firmeninsolvenzen zu einem höheren Anteil auf Innovations-
schwächen zurückzuführen seien:
In einer aktuelleren Studie aus dem Jahr 2017 werden »Die
folgenden Ursachen (…) in der Praxis von Unternehmen als
Hauptinsolvenzgründe genannt:
�� Mangelnde Kapitalausstattung (Eigenkapitalmangel/
Finanzierungsschwierigkeiten)
�� Konjunkturelle Lage, Strukturwandel
�� Lohn- oder Verwaltungskosten
�� Staatliche Steuer-, Wirtschafts- und Sozialpolitik
�� Persönlicher/familiärer Bereich des Unternehmers
�� Falsche Markteinschätzung/mangelnde Wettbewerbs-
fähigkeit
�� Fehlinvestitionen oder zu schnelle/zu langsame Kapazitäts-
ausweitung
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
31
�� Failure of customers to pay
�� Knock-on insolvencies, i. e., insolvencies affecting several
companies at once (domino effect)
�� Issues founding or taking over the business
�� Costing or accounting errors
�� Issues with suppliers
�� Product issues (quality, pricing, product features)
�� Outdated technology, failed technical upgrade
�� Management issues37”
Even other analyses carried out to determine factors leading
to businesses becoming insolvent38 are not able to prove the
theory that limited innovation – at least in the past – was one
of the significant causes for business insolvency.
The question is, what this means. Can we really use this to
conclude that a lack of innovation only has a minor influence
in cases where companies declare insolvency? Nonetheless,
we’re sure this is not the case.
For one, the studies mentioned here are of course based on
historical data. However, in the dynamic and turbulent times
of economic development, it is especially dangerous to att-
empt to draw conclusions about the future on the basis of the
past – as dynamism and turbulence can of course only mean
that the future will not look the same in many respects – pos-
sibly even fundamentally different.
And secondly, it must not be overlooked that there are
numerous examples of entire industries being affected by
such fundamental innovations that established suppliers
have disappeared in droves and been replaced by others.
�� Fehlerhafte Struktur/Organisation des Unternehmens/
Standortprobleme
�� Schlechte Zahlungsmoral der Kunden
�� Folgeinsolvenzen bzw. Dominoinsolvenzen treffen gleich
mehrere Unternehmen
�� Gründungs- oder Übernahmeschwierigkeiten
�� Mängel in Kalkulation oder Buchführung
�� Schwierigkeiten mit Lieferanten
�� Mängel im Produktbereich (Qualität, Preis, Produkteigen-
schaften)
�� Veraltete Technologie, nicht gelungene technische
Umstellung
�� Führungsprobleme37«
Auch andere Auswertungen zum Thema Insolvenzursachen
von Unternehmen38 sind nicht imstande, die These zu belegen,
dass Innovationsschwäche zumindest in der Vergangenheit zu
den bedeutenden Ursachen für unternehmerische Insolvenzen
zählte.
Die Frage ist nun, was dies bedeutet. Kann daraus wirklich der
Schluss gezogen werden, dass Innovationsschwäche nur einen
untergeordneten Einfluss für Unternehmensinsolvenzen hat?
Wir denken trotz allem, mit Sicherheit nicht.
Zum einen basieren die genannten Studien naturgemäß auf
vergangenheitsbezogenen Daten. Es ist jedoch gerade in dyna-
mischen, turbulenten Zeiten der wirtschaftlichen Entwicklung
äußerst riskant, aus der Vergangenheit auf die Zukunft zu
schließen – denn Dynamik und Turbulenz bedeuten ja nichts
Anderes, als dass eben die Zukunft in vieler Hinsicht anders,
möglicherweise sogar grundlegend anders aussehen kann.
Zum anderen darf nicht übersehen werden, dass vielfältige
Beispiele dafür existieren, in denen ganze Branchen von derart
37 CRIF Bürgel GmbH 2017
38 Vgl. z. B. Kantner 2018
37 CRIF Bürgel GmbH 2017
38 Cf. e. g. Kantner 2018
32
Only a few of the most famous examples of this are menti-
oned here: For instance, how the Swiss watchmaking industry
of the 1970s was hit hard and almost entirely caught off
guard by the arrival of quartz watches:
“The watch industry reached its peak at the end of the six-
ties with around 90,000 employees working across a total of
1,500 companies. At the beginning of the 1970s, quartz wat-
ches from Asia caused a stir on the market and plunged Swiss
watchmakers into a serious crisis. By the mid-80s, there were
only around 30,000 people employed at 500-600 businesses
which managed to survive the crisis.39”
This is without doubt an example of a lax approach to innova-
tion – whatever the reason may be – which severely impacted
not just a handful of companies but an entire business sector.
What happened? The conventional mechanical watch was
replaced by an electronically operated equivalent which was
terribly impractical at first – users of the first generation of
quartz watches with the illuminating red LED-display needed
to constantly push a button to read the time in a digital for-
mat. However, these watches only deviated by a few tenths
of a second over the course of a day: a level of accuracy never
before achieved in the industry.
A rather similar phenomenon was observed in the camera and
photo-film sector. In 1975, Kodak employee, Steve Sasson
combined a used super-8 lens, a cartridge drive and some of
the latest high tech at the time to produce a device weighing
around 4kg,40 and at first, nobody knew what this invention
was actually meant to be used for.
It took another six years until another company, Sony – pre-
viously an underdog in the industry – brought out their latest
innovation, a real sensation by the standards of the time, at
grundlegenden Innovationen betroffen waren, dass etablierte
Anbieter massenweise verschwunden sind und durch andere
ersetzt wurden.
Es seien hier nur wenige der bekanntesten Beispiele dafür ge-
nannt: so wurde die Schweizer Uhrenindustrie in den 1970er-
Jahren hart und nahezu unvorbereitet vom Aufkommen der
Quarzuhren getroffen:
»Die Uhrenbranche erreichte ihren Höhepunkt Ende der Sech-
zigerjahre mit fast 90 000 Angestellten in 1500 Unternehmen.
Anfang der 1970er-Jahre mischten die asiatischen Quarzuhren
den Markt auf und stürzten die Schweizer Uhrenbranche
in eine tiefe Krise. Mitte der 1980er-Jahre gab es bloß noch
30 000 Angestellte in 500 bis 600 Unternehmen, welche die
Krise überlebt hatten.39«
Zweifellos ein Beispiel von – aus welchen Gründen auch
immer – »verschlafener« Innovation, die nicht nur ein paar
wenige Unternehmen, sondern eine ganze Branche hart
getroffen hat. Was war geschehen? Die althergebrachte
mechanische Uhr wurde durch ein elektronisch arbeitendes
Pendant ersetzt, welches zu Beginn zwar furchtbar unpraktisch
war – so musste man bei den ersten Quarzuhren mit leuchtend
roter LED-Anzeige immer zuerst einen Knopf drücken, bevor
man die Uhrzeit in Zifferdarstellung ablesen konnte – aber
eine bis dahin nicht erreichte Ganggenauigkeit im Bereich von
Zehntelsekunden Abweichung pro Tag erreichte.
Nicht viel anders erging es der Kamera- und Fotofilmindustrie.
1975 baute der Kodak-Mitarbeiter Steve Sasson mit einer
gebrauchten Super-8-Linse, einem Kassettenlaufwerk und
etwas Hightech der damaligen Zeit einen 4 kg schweren Klotz
zusammen40, von dem zunächst noch niemand wusste, was
man damit eigentlich anfangen sollte.
39 Jaberg und Nguyen 2017
40 Awuku 2018
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
39 Jaberg and Nguyen 2017
40 Awuku 2018
33
the Photokina expo in 198141. The Magnetic Video Camera,
MAVICA for short, stored images both as an analogue signal
and onto two-inch discs for the first time, rather than using
conventional photographic film. Although the image resoluti-
on of only 570x490 pixels couldn’t have been further from the
image quality of film cameras used at the time, this innovation
certainly represented a significant step in the development
of digital photography which would eventually revolutionise
the camera industry entirely. Some providers recognised the
importance of this innovation and developed their own pro-
totypes in the years that followed; at first, these were mainly
used as professional systems by the media. The crucial benefit
of this invention was that images could be transferred to pu-
blishing houses via a phone line within a matter of minutes.
However, it wasn’t until the new millennium that digital came-
ras truly began to dominate the mass market42.
This means that a whole 25 years went by from the creation
of the first digital camera to its emergence as a mass-pro-
duced appliance – this is surely more than enough time for
companies to prepare, or so one would think. Nonetheless,
not all companies managed to do so. The company, Kodak43,
developers of the first ever digital camera prototype, ironi-
cally became another victim of what were ultimately its own
business decisions which famously proved to be poor choices.
This is because they were aware of this new technology, but
didn’t take it seriously. In retrospect, it also seems obvious that
a strong commitment to new technology posed a threat to
Kodak’s previously highly successful business model: This
meant that in the late 70s the company had a 90 % share in
the camera film market and 85 % in cameras44. What’s more,
for a long time, digital cameras were too expensive and not
as good as their analogue counterparts, so there didn’t seem
Es dauerte weitere sechs Jahre, bis die Firma Sony – bis dahin
eher Außenseiter in der Branche – mit einer aus damaliger
Sicht sensationellen Neuerung auf der Photokina 1981
aufwartete41. Die Magnetic Video Camera, kurz MAVICA
genannte Standbildkamera speicherte Bilder erstmals nicht
auf herkömmlichen Film, sondern, wenngleich auch noch als
Analogsignal, auf Zwei-Zoll-Disketten. Obwohl die Auflösung
mit lediglich 570x490 Pixel nicht im Entferntesten mit der
Abbildungsqualität damals gängiger, filmbasierter Kameras
mithalten konnte, war hiermit doch ein entscheidender Schritt
hin zur Digitalfotografie geschaffen, die letztlich in diesem
Segment eine technologische Revolution markierte. Einige
Anbieter erkannten dies und fertigten in den folgenden Jahren
ihrerseits Prototypen, die zunächst als professionelle Systeme
primär für die Presse eingesetzt wurden. Der entscheidende
Vorteil bestand hier darin, dass Bilder innerhalb von Minuten
über die Telefonleitung an Verlage übermittelt werden
konnten. Dennoch dauerte es noch bis um die Jahrtausend-
wende, bis Digitalkameras auch den Massenmarkt zu erobern
begannen42.
Gute 25 Jahre sind also seit dem Bau der ersten Digitalkamera
bis hin zum ernst zu nehmenden Massenprodukt vergangen
– man sollte meinen, eigentlich mehr als genug Zeit für alle
Unternehmen, sich darauf einzustellen. Dennoch, nicht allen
ist dies gelungen. Ausgerechnet Kodak43, Entwickler der
ersten prototypischen Digitalkamera überhaupt, gehörte
zu den tragischen Opfern – letzten Endes seiner eigenen
unternehmerischen Entscheidungen, die sich bekanntermaßen
als Fehlentscheidungen erwiesen. Denn die neue Technologie
wurde zwar gesehen, aber nicht ernst genommen. Zudem
erscheint es auch im Nachhinein einleuchtend, dass ein
kraftvolles Engagement in die neue Technologie Kodaks
41 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Boeres 2001
42 Christensen 2013, S. 43
43 Vogt 2016
41 Cf. with following models Boeres 2001
42 Christensen 2013, p. 43
43 Vogt 2016
44 Wiedmann 2017
34
to be any arguments that could convince the market leader to
back this technology.
In 199545, Clayton M. Christensen introduced the “disrupti-
ve innovation” to describe this type of innovation and built
on this concept in his well-known 1997 publication “The
Innovator’s Dilemma46”. Although we assume that this ap-
proach is fairly well known, we should first briefly address it
before we can use it to ultimately deduce the requirements for
Innovation Labs which result from it.
eigenes, bislang hoch erfolgreiches Geschäftsmodell gefährdet
hätte: so hatte das Unternehmen in den späten 1970er Jahren
90 % Marktanteil bei Filmen und 85 % bei Kameras44. Zudem
waren Digitalkameras gegenüber ihren analogen Pendants
über lange Zeit zu teuer und zu schlecht, es gab also scheinbar
kein überzeugendes Argument für den Marktführer, auf diese
Technologie zu setzen.
Clayton M. Christensen führte im Jahr 199545 für diesen Typus
von Innovationen den Begriff der »disruptiven Innovation«
ein und konkretisierte diesen in seinem 1997 erschienenen
Klassiker »The Innovator’s Dilemma46«. Obwohl wir davon
ausgehen, dass dieser Ansatz mittlerweile hinlänglich bekannt
ist, sollten wir uns doch zunächst kurz damit befassen, um die
resultierenden Anforderungen für Innovation Labs ableiten zu
können.
44 Wiedmann 2017
45 Wikipedia 2018a
46 Christensen 2013
Abb. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin © Deutsche Bank Fig. 3: Deutsche Bank Labs, Berlin © Deutsche Bank
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
45 Wikipedia 2018a
46 Christensen 2013
35
4.1.2 Disruptive Innovations
Christensen uses the example of the digital camera to describe
some of the typical features of disruptive innovations and how
these quite clearly set them apart from evolutionary innova-
tions:
�� Compared to conventional products, these innovations
are not so popular among existing customers at first.
�� At the same time, disruptive innovations offer new
benefits, but these are initially only of interest to a small
number of customers.
�� Disruptive products are frequently cheaper, more simplis-
tic, smaller and generally more user-friendly47.
�� In many cases, it’s not possible to get a clear sense of the
potential market for disruptive products at first.
�� Established businesses initially do not consider disruptive
products interesting as their existing customer bases
don’t show any interest in them at first.
�� The product features of disruptive innovations are seen
to drastically improve, meaning that even the needs of
established customers can be met.
�� At this stage, disruptive innovations begin to pose a seri-
ous threat to established products, ultimately rendering
these obsolete48.
The crucial feature of disruptive innovations is that they are
able to create new markets and finally end up replacing exis-
ting ones49. It is important to note that it may take a number
of decades for established markets to be replaced. This is evi-
dent if we take a look at some examples of disruptive techno-
logies and their established counterparts:
4.1.2 Disruptive Innovationen
Christensen beschreibt angesichts des Beispiels der Digitalka-
mera einige typische Merkmale, die disruptive Innovationen
auszeichnen und damit recht klar von evolutionären Innovatio-
nen unterscheiden:
�� Sie weisen im Vergleich zu konventionellen Produkten
zunächst deutliche Leistungsnachteile bei bestehenden,
gewohnten Kundenanforderungen auf.
�� Gleichzeitig haben disruptive Innovationen Vorteile hinsicht-
lich neuer Kriterien, die allerdings zunächst nur für wenige
Kunden von Interesse sind.
�� Häufig sind disruptive Produkte billiger, einfacher, kleiner
und insgesamt anwendungsfreundlicher47.
�� Der potenzielle Markt für disruptive Produkte ist zunächst
meist nicht klar bestimmbar.
�� Etablierte Unternehmen schätzen disruptive Produkte zu-
nächst als uninteressant ein, da deren etablierte Kundschaft
zunächst kein Interesse zu erkennen gibt.
�� Die Produktmerkmale disruptiver Innovationen verbessern
sich dramatisch, so dass bald auch etablierte Kundenanfor-
derungen erfüllt werden können.
�� Ab diesem Stadium werden disruptive Innovationen zur
ernsthaften Bedrohung für etablierte Produkte und lösen sie
am Ende ab48.
Entscheidend an disruptiven Innovationen ist, dass sie neue
Märkte schaffen und damit letztendlich bestehende Märkte
ersetzen49. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein kompletter Er-
satz bestehender Märkte sich über etliche Jahrzehnte hinziehen
kann. Dies wird deutlich, wenn man sich einige Beispiele für
disruptive Technologien und ihre etablierten Pendants ansieht:
47 Dies traf bei der Digitalkamera allerdings anfangs nicht zu, ist also keineswegs immer der Fall
48 Christensen 2013, S. 41
49 Wikipedia 2018a
47 This wasn’t true at first for the digital camera, so this is by no means always the case
48 Christensen 2013, p. 41
49 Wikipedia 2018a
36
Taking a closer look at the table (Fig. 4), we see the following
interesting details:
Firstly, disruptive innovations or technologies have clearly been
around for a long time – these innovations have been around
ever since the emergence of human civilisations at least. It
would to perfectly possible to include even more primitive
tools invented before this point in time. In that sense, it would
be very short-sighted to claim that disruptive innovations are
merely a consequence of digitisation – although these deve-
lopments are now driven to a large extent by digitisation.
Secondly, you might not have expected that all of the tech-
nologies mentioned could be considered as disruptive inno-
vations. For example, isn’t the shift from 5¼-inch to 3.5-inch
hard disk drives simply a result of evolutionary technological
development – which basically boils down to a case of mini-
aturisation which is almost the norm by today’s standards?
Well, it depends. The change from 8-inch to 5¼-inch disk
drives, Christensen claims, is an example of miniaturisation
Bei einem etwas genaueren Blick auf die Tabelle (Abb. 4) fallen
folgende interessante Aspekte auf:
Erstens, disruptive Innovationen bzw. Technologien gibt es
offenbar schon seit langer Zeit, hat es sogar wohl schon immer
zumindest seit Bestehen menschlicher Zivilisationen gegeben.
Sogar schon die Erfindung früher, primitiver Werkzeuge dürf-
ten konsequenterweise mit hinzuzuzählen sein. Insofern wäre
es sehr verengt zu behaupten, dass disruptive Innovationen
alleine eine Folge der Digitalisierung wären – wenngleich sie
in unserer Zeit auch durch die Digitalisierung entscheidend
angetrieben werden.
Zweitens, nicht für alle der genannten Technologie-Produkte
hätte man eine Zuordnung zur Kategorie der disruptiven Tech-
nologien vermutet. Ist nicht zum Beispiel der Wandel vom 5 ¼
Zoll Festplattenlaufwerk hin zu Festplatten der Größe 3,5 Zoll
nicht bloß eine Folge evolutionärer Technologieentwicklung,
die sich hier eben in Form von – aus heutiger Sicht fast schon
normaler – Miniaturisierung niederschlägt? Nun, es kommt
50 Christensen 2013, S. 18 – Auszug
Abb. 4: Etablierte vs. disruptiver Technologien50 Fig. 4: Established vs. disruptive technologies50
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T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
50 Christensen 2013, p. 18 – excerpt
Etablierte Technologie // Established Technology Disruptive Technologie // Disruptive Technology
Segelschiff // Sailboat Dampfschiff // Steamboat
5 ¼-Zoll Festplattenlaufwerke // 5 ¼-inch hard disk drives 3,5-Zoll-Festplattenlaufwerke // 3.5-inch hard disk drives
Kaufhäuser // Department stores Discounthändler // Discount retailers
Mechanische Uhr // Mechanical watches Quarzuhr // Quartz watches
Enzyklopädie // Encyclopaedia Wikipedia (bzw. Internet) // Wikipedia (or the internet)
Filmkamera // Film cameras Digitalkamera // Digital cameras
Verbrennungsmotor // Combustion engine Elektroauto // Electric car
37
which is indeed a case of evolutionary development, whereas
the new 5¼-inch hard disk drive itself should be regarded as
a disruptive innovation. Why? Although this new format was
at first less effective in terms of its capacity, access time and its
price per megabyte, it allowed new markets and applications
to emerge – in this case, the advent of desktop PCs51.
Thirdly, not all of the conventional technologies listed above
are necessarily doomed to extinction – if we take a look at the
example of mechanical watches, for instance. Swiss watch-
makers can be said to have held their own rather well, at least
so far, in a high-price market sector – even if their turnover
on the important Asian markets has continued to decrease in
recent years52.
Fourthly, not all examples of disruptive innovation are techno-
logical developments. The example of discount retailers men-
tioned by Christensen cannot be attributed to any competitive
edge conferred to a company through the use of technology.
In this case, the low-price policy of these companies was in-
itially based on “rigorous cost-cutting on all of the resources
used”53.
Of course, Christensen’s conceptualisation of disruptive tech-
nologies and innovations represents an extraordinarily valuable
addition to the current material on innovation theory, as he
attempts to systematically work through and explain a variety
of large-scale, ground-breaking innovations.
darauf an. Beim Wandel von 8 Zoll hin zu 5 ¼ Zoll Laufwerken
wird von Christensen argumentiert, dass die Miniaturisierung
als solche zwar eine evolutionäre Entwicklung darstellt, das
neue Festplattenformat der 5 ¼ Zoll Laufwerke hingegen eine
disruptive Innovation. Warum? Weil dieses neue Format trotz
zunächst deutlich geringerem Leistungsumfang hinsichtlich
Kapazität, Zugriffszeit sowie dem Preis pro Megabyte die
Entstehung neuer Märkte und Anwendungen ermöglichte – in
diesem Beispiel das Entstehen von Desktop PCs51.
Drittens, nicht alle der genannten herkömmlichen Technologi-
en sind zwangsläufig zum Aussterben verurteilt – die mecha-
nischen Uhren seien hier nur beispielhaft genannt. So konnte
sich die Schweizer Uhrenindustrie in einem hochpreisigen
Marktsegment zumindest bislang recht erfolgreich behaupten
– wenngleich auch der Umsatz auf den wichtigen asiatischen
Märkten in den vergangenen Jahren wieder zurückging52.
Viertens, nicht jede disruptive Innovation ist technologiebasiert.
So ist der von Christensen genannte Discounthandel nicht
auf wettbewerbsrelevante Vorteile in der Technologienutzung
zurückzuführen. Vielmehr beruhte die Niedrigpreispolitik
anfangs primär auf »rigorosen Kosteneinsparungen bei allen
eingesetzten Betriebsmitteln«53.
Bis hierher stellt Christensens Ansatz der disruptiven Technolo-
gien bzw. Innovationen natürlich eine außerordentlich wertvol-
le Erweiterung der bis dato existierenden Innovationslehre dar,
da er gerade eine Vielzahl von großen, marktumwälzenden
Innovationen versuchte, systematisch aufzuarbeiten und zu
erklären.
51 Christensen 2013, S. 31 ff.; entsprechend ermöglichten 3.5 Zoll Laufwerke die Entwicklung von Laptop Computern
52 Jaberg und Nguyen 2017
53 Wikipedia 2018b
51 Christensen 2013, p. 31 et seq.; 3.5-inch disk drives therefore paved the way for the development of laptop computers
52 Jaberg and Nguyen 2017
53 Wikipedia 2018b
38
Christensen also provides a detailed explanation for the failure
of many once well-established businesses due to disruptive
competitors: He describes how they insisted on sticking to
their highly specific system of values which focused on current
customer needs54 and therefore failed to acknowledge the
potential offered by disruptive technologies, which are
characterised by offerings and philosophies with rather
different structures.
This brings us back to where we started and has allowed us to
identify a potential role of Corporate Innovation Labs: Given
that these labs are intended to encourage companies to look
past the boundaries of the business culture or the system of
values in which they currently operate, they therefore serve to
promote new and imaginative ways of thinking and to broa-
den company horizons – sometimes with significant results.
So significant that it allows businesses to find out how to
recognise and evaluate the potential for disruptive innovations
early on.
But we don’t want to make it that easy for ourselves. The first
question to be asked is rather: Is Christensen’s concept un-
animously accepted by specialists, the media and companies?
To put it bluntly: No, this is not the case – there are some
highly critical opinions, which we will take a look at here.
4.1.2.1 Criticism of Christensen’s disruptive concept
By far the most critical voice could be heard in Jill Lepore’s
article in the New Yorker in 2014 in response to Christensen’s
postulate – in this piece, which is certainly worth reading, his
concept was almost entirely pulled to pieces. What’s more, the
Dabei begründet Christensen ebenfalls das Scheitern vieler
ehemals etablierter Unternehmen an disruptiven Angreifern
ausführlich: er erläutert, dass diese in ihrem ganz spezifischen,
auf die aktuellen Kundenwünsche fokussierten Wertesystem54
verharrten und somit die Potenziale disruptiver Technologien,
die ihrerseits anders geartete Wertesysteme bzw. Leistungs-
spektren aufweisen, nicht rechtzeitig erkannt haben.
Hier könnten wir den Kreis schließen und behaupten, dass wir
damit eine potenzielle Rolle von Corporate Innovation Labs
ermittelt haben: Dadurch, dass in diesen bewusst über den kul-
turellen Tellerrand der bisherigen Wertesysteme hinaus gedacht
werden soll, lässt sich der Denk- und Phantasiehorizont der
Unternehmung erweitern, und zwar möglicherweise entschei-
dend. Entscheidend, um das Potenzial möglicher disruptiver
Innovationen frühzeitig erkennen und einschätzen zu lernen.
Doch ganz so einfach wollen wir es uns nicht machen.
Vielmehr ist zunächst die Frage zu stellen: wird Christensens
Ansatz einmütig von Fachleuten, Presse und Unternehmen
übernommen? Um es kurz zu machen: nein, dem ist nicht
so – es gibt durchaus kritische Stimmen, mit denen wir uns
zunächst befassen sollten.
4.1.2.1 Kritik an Christensens disruptivem Ansatz
Die wohl heftigste Kritik wurde in dem hier zitierten, im New
Yorker 2014 erschienenen Artikel von Jill Lepore an Chris-
tensens‘ Ansatz formuliert – in diesem allemal lesenswerten
Beitrag wurde nahezu kein gutes Haar daran gelassen. Dabei
54 Christensen 2013, Kapitel 2
55 Lepore 2014
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54 Christensen 2013, Chapter 2
55 Lepore 2014
»Ever since »The Innovator’s Dilemma«, everyone is either disrupting or being disrupted.
There are disruption consultants, disruption conferences, and disruption seminars55…«
39
critique expressed in the quote is as incendiary as it is thought-
provoking, for as soon as any concept is seen as a fad, wha-
tever this might be, it’s worth exercising caution. And this is
exactly what seems to have happened here, spurred on by
Christensen himself no less, who was involved in creating pub-
lications that called for disruptive innovations in public schools,
universities and in the health care sector. “
Even if this is overstating it, this reproach is nonetheless to be
taken seriously, as a “disruptive innovation world view” can
prove to be just as short-sighted as one which entirely dis-
regards disruptive innovation.
Still – we are yet to mention a single specific criticism of the
disruptive innovation approach. But in this respect, Lepore cer-
tainly doesn’t hold back. Her criticism focuses, in particular, on
stating that the supposed “failure” of many companies, which
Christensen uses as proof of his theory, never actually took
place at all, e. g., using the case of the disk drive industry:
The failure of established companies brought about by disrup-
tive technologies and ideas58, which Christensen justifies by
taking examples from various sectors of industry, is brought
into question in many cases, if not entirely refuted. Lepore ul-
timately comes to the conclusion that only a select few hand-
picked case studies have been used as a weak foundation for
a theory – this logic is easy to follow.
ist die im Zitat formulierte Kritik ebenso provozierend wie
bedenkenswert, denn sobald ein Ansatz, welcher auch immer
es sei, zur Modeerscheinung wird, ist zumindest Vorsicht
angebracht. Und genau dies scheint hier geschehen zu sein,
nicht zuletzt von Christensen selbst angetrieben, indem er an
Büchern mitwirkte, die disruptive Innovationen in öffentlichen
Schulen, Universitäten und im Gesundheitswesen forderten.
Selbst wenn dies überspitzt formuliert ist, ist dieser Vorwurf
dennoch insoweit ernst zu nehmen, als eine »disruptive
Innovations-Weltsicht« den Blick mindestens ebenso verengen
kann wie eine Sicht, die disruptive Innovation vollkommen
außer Acht lässt.
Allerdings – bis hierher wurde noch keine fundierte inhaltliche
Kritik am disruptiven Innovationsansatz genannt. Doch auch
hieran spart Lepore nicht. Die Kritik zielt insbesondere darauf,
dass das »Scheitern« vieler Unternehmen, die von Christensen
als Beleg für seine Theorie herangezogen wurden, tatsächlich
überhaupt nicht stattgefunden habe, Beispiel Festplatten-
industrie:
Das von Christensen anhand einiger Beispiele aus unterschiedli-
chen Branchen begründete Scheitern etablierter Unternehmen
an disruptiven Technologien bzw. Ideen58 wird hier also für
viele Beispiele angezweifelt, wenn nicht gar widerlegt. Lepore
kommt letztendlich zum Schluss, dass einige handverlesene
Fallstudien ein schwaches Fundament für eine Theorie bilden –
eine nachvollziehbare Argumentation.
56 Lepore 2014
57 Lepore 2014
58 Christensen 2013, Kapitel 1 – 4
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56 Lepore 2014
57 Lepore 2014
58 Christensen 2013, Chapter 1 – 4
»His acolytes and imitators, including no small number of hucksters, have called for the
disruption of more or less everything else. …«56
»But today, after much consolidation, the divisions that dominate the industry are divisions
that led the market in the nineteen-eighties.«57
40
For this publication, we will not be taking our analysis of dis-
ruptive innovations any further – for the purposes of the topic
we wish to address, it is enough to simply illustrate the various
points of view involved. However, the important takeaway for
us is our conviction that it was truly essential to open our eyes
to the potential offered by disruptive thinking and that these
disruptive innovations are, by definition, capable of having a
fundamental impact on entire markets and sectors of industry.
Another salient point for us is an awareness of the fact that
innovations, no matter what form these may take, very often
only develop into disruptive innovations after many years, at
which point, they are overlooked or not taken seriously by es-
tablished companies, in some cases at least.
But what does all of this have to do with our topic of Innovati-
on Labs? We hope to shed some light on this in the following
section.
4.1.2.2 Disruptive innovations and Innovation Labs
Christensen regards organisational formation of mutually
independent business units as the only way for established
businesses to develop or adapt disruptive technologies, whe-
reby each of these units is characterised by its own system of
values, processes and cost structure. The argument for this is
that it is the only way in which the business areas are able to
use their resources most effectively and focus on their own,
very different systems of values and cost structures59.
Of course, in the case of Corporate Innovation Labs, it’s not
a matter of concentrating intellectual resources on a specific
topic – on the contrary. Instead, it’s a matter of – once again,
intellectually speaking – letting go of established behaviou-
ral and thought patterns that proved successful for previous
business areas but which, by no means, will be effective when
applied to others in future. Detaching oneself from that which
Wir werden die Diskussion über disruptive Innovationen im
Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht weiter vertiefen – es
genügt für unsere Thematik, zunächst den Bogen unterschied-
lichster Ansichten aufzuspannen. Was wir allerdings mitneh-
men wollen, ist die Überzeugung, dass es grundsätzlich wichtig
war, die Sicht auf Innovationen hinsichtlich ihres disruptiven
Potenzials zu erweitern und dass disruptive Innovationen per
Definition in der Lage sind, ganze Industrien bzw. Märkte
grundlegend zu verändern. Was wir ebenfalls mitnehmen, ist
die Erkenntnis, dass Innovationen welcher Art auch immer
sich – nicht selten erst nach vielen Jahren – zu disruptiven Inno-
vationen entwickeln können und dann zumindest gelegentlich
von etablierten Unternehmen übersehen bzw. nicht ernst
genommen werden.
Doch was hat dies alles nun mit unserem Thema der Inno-
vation Labs zu tun? Dies wollen wir im folgenden Abschnitt
beleuchten.
4.1.2.2 Disruptive Innovationen und Innovation Labs
Christensen selbst sieht als einzige Möglichkeit zur Entwicklung
oder Adaption disruptiver Technologien durch marktetablierte
Unternehmen die organisatorische Bildung voneinander unab-
hängiger Organisationseinheiten, von denen jede ihr eigenes
Wertesystem, eigene Prozesse und ihre eigene Kostenstruktur
aufweist. Die Argumentation lautet, dass nur so die Geschäfts-
bereiche ihre Ressourcen optimal auf die jeweils erforderlichen,
sehr unterschiedlichen Werte- und Kostenstrukturen konzen-
trieren könnten59.
Nun geht es bei Corporate Innovation Labs natürlich nicht um
eine Konzentration geistiger Ressourcen auf ein bestimmtes
Thema, ganz im Gegenteil. Es geht vielmehr wesentlich um das
– wiederum geistige – Loslassen von etablierten Verhaltens-
und Denkmustern, die für bisherige Geschäftsfelder passend
und erfolgreich waren, dies für künftige Geschäftsfelder aber
59 Christensen 2013, Kapitel 5
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T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
59 Christensen 2013, Chapter 5
41
came before, to see things with fresh eyes – the company
then focuses on specific, new or innovative subject areas later
on once it has identified these areas as having the potential to
change the market.
And here, we see that our detour into the world of disruptive
innovations was truly worthwhile, illustrating the challenges
that Corporate Innovation Labs should be prepared to contend
with. It’s precisely about being able to get out of old beha-
vioural and thought patterns, perhaps even abandoning the
company’s entire system of rules, at least experimentally and
to a manageable extent, in order to allow a broader outlook,
a glimpse of the bigger picture. This is where most disrupti-
ve technologies and areas of potential are to be found, not
within the confines of the established system. With that, we
have presented one of the main requirements of Innovation
Labs60. We firmly believe that Innovation Labs need to fulfil the
criterion of offering businesses something new or distinctive.
After all, one cannot expect to find new paths by walking the
beaten track.
We have now reached a point where yet another requirement
of Innovation Labs is very clear. So what does this mean if
businesses are meant to shift their focus from the established
thinking and standard behaviours and, in some respects, try
out an entirely new approach? It is nothing other than a shift
in business culture, which is required by many companies.
keineswegs sein müssen. Ein Sich-Lösen vom Bisherigen,
um den Blick für Neues zu öffnen – die Konzentration auf
bestimmte, neue oder neuartige Themenfelder erfolgt dann
später, wenn diese für das Unternehmen als potenziell markt-
verändernd eingeschätzt werden.
Und damit hat sich unser Ausflug in die Welt der disruptiven
Innovationen wahrhaft gelohnt, hat er doch verdeutlicht,
welchen zentralen Herausforderungen Corporate Innovation
Labs imstande sein sollten, zu begegnen. Es geht genau
darum, bisherige Denk- und Verhaltensmuster, möglicherweise
sogar das gesamte Regelsystem der Unternehmung zumindest
experimentell, im überschaubaren Kreis verlassen zu können
und so den Blick über den Tellerrand hinaus zu erlauben. Denn
disruptive Technologien bzw. Potenziale wird man in erster
Linie dort finden, nicht im etablierten Umfeld. Damit haben
wir eine der zentralen Anforderungen an Innovation Labs
herausgearbeitet60. Konkret sind wir der Überzeugung, dass
Innovation Labs für Unternehmen das Kriterium der Neu- bzw.
Andersartigkeit erfüllen müssen. Denn es ist nicht zu erwarten,
dass man auf ausgetretenen Pfaden neue Wege findet.
Wir sind damit auch an einem Punkt angelangt, an dem eine
weitere Anforderung an Innovation Labs sehr deutlich wird.
Was bedeutet es denn, wenn Unternehmen ihren Blick vom
bislang üblichen Denken und Verhalten erheben und ein in
mancher Hinsicht vollkommen neues Agieren erprobt werden
soll? Es ist nichts Anderes als der von vielen Unternehmen
geforderte unternehmerische Kulturwandel.
60 Zur Zusammenstellung zentraler Meta-Anforderungen an Innovation Labs vgl. Kapitel 5.1
60 On the summary of the main meta-specifications of Innovation Labs cf. Chapter 5.1
42
In the majority of our interviews with companies, there was at
least some mention of their need for cultural change in one
form or another. What are we getting at with this? Company
or organisation structure is generally defined as:
“The totality of shared values, standards and approaches
which inform the decisions, actions and behaviours of mem-
bers of the organisation.61”
When we consider this widely used definition, we might
indeed start to think about whether the collective shared
values, standards and approaches of our own company could
do with being changed. Or perhaps maybe some aspects of it
at least:
These cultural aspects for promoting innovation, presented
in a 2008 study by McKinsey, should now be well ingrained
in most levels of managements, and in combination with the
widespread prevention of obstacles to innovation such as
bureaucratic, hierarchical or oppressive surroundings.63 But
whether these characteristics are truly part and parcel of every
single facet of the company is another question entirely. So
the need for cultural change in certain cases, may need to
In den meisten unserer Interviews mit Unternehmen wurde
der Bedarf nach Kulturwandel in irgendeiner Form zumindest
erwähnt. Wovon sprechen wir hier? Unternehmens- oder auch
Organisationskultur wird allgemein definiert als:
»Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstel-
lungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das
Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.61«
Lässt man diese gängige, allgemein verwendete Definition auf
sich wirken, so bekommt man eventuell doch Zweifel, ob wirk-
lich die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und
Einstellungen des eigenen Unternehmens geändert werden
müsste. Wohl aber möglicherweise doch einige Aspekte davon:
Diese in einer McKinsey-Studie von 2008 herausgearbeiteten
kulturellen Merkmale zur Innovationsförderung sollten,
verbunden mit der weitgehenden Vermeidung innovations-
hemmender Merkmale wie bürokratischer, hierarchischer und
ängstlicher Umgebungen63, inzwischen zwar von den meisten
Führungsetagen verinnerlicht sein. Ob sie deshalb aber wirklich
bis in den letzten Winkel des Unternehmens hinein gelebt
bzw. unterstützt werden, ist eine ganz andere Frage. Insofern
4.2 UNTERNEHMERISCHER KULTURWANDEL // SHIFT IN BUSINESS CULTURE
61 Lies 2018
62 Barsh et al. 2008, S. 45
63 Barsh et al. 2008, S. 46
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
61 Lies 2018
62 Barsh et al. 2008, p. 45
63 Barsh et al. 2008, p. 46
»Managers and employees broadly agree about the attitudes, values, and
behavior that promote innovation. Topping the list, in our research, were
openness to new ideas and a willingness to experiment and take risks. In an
innovative culture, employees know that their ideas are valued and believe
that it is safe to express and act on those ideas and to learn from failure.62«
43
draw on these aspects that are seen as a matter of course by
today’s standards.
Of course, this assumes that companies wishing to support
a shift in culture by way of a Corporate Innovation Lab, are
looking to change their business culture for the purposes of
improving their agility and their capacity for innovation. But
which features can help support a culture of innovation?
McKinney names the following elements as the key to a
robust culture of innovation:
�� People: every individual feels responsible for this ethos
of innovation and has the potential and the means to
contribute towards it.
�� Ideas: These are gathered from everywhere and not
criticised or talked down.
�� Alignment: All resources are oriented towards the ethos
of innovation, allowing everyone to pull together.
�� Communication: Clear, honest, respectful and transparent
communication which is vital for team work and building
trust within the organisation.64
This means that a culture of innovation – just as most other
aspects of company culture – is predominantly the responsibi-
lity of management, as only those in leadership positions are
able to determine the ethos of innovation and actively promo-
te this by implementing the appropriate leadership culture.
But this also raises the question: What does creating a culture
of innovation have to do with Innovation Labs?
könnte die Anforderung an kulturellen Wandel im Einzelfall
schon an diesen, aus heutiger Sicht selbstverständlichen
Merkmalen ansetzen müssen.
Natürlich gehen wir hier davon aus, dass Unternehmen, die
einen Kulturwandel durch ein Corporate Innovation Lab unter-
stützen wollen, diesen Kulturwandel ebenfalls zum Zweck der
Verbesserung der Innovationsfähigkeit und Agilität anstreben.
Welche Merkmale können jedoch eine Innovationskultur
unterstützen? McKinney nennt folgende Kernelemente einer
robusten Innovationskultur:
�� Menschen: Alle Personen fühlen sich für die Innovations-
agenda verantwortlich und sind auch in der Lage, etwas für
diese zu tun.
�� Ideen: diese werden von überall her eingeholt und nicht
kritisiert oder klein geredet.
�� Ausrichtung: Alle Ressourcen sind an der Innovationsagen-
da ausgerichtet, damit alle am selben Strang ziehen.
�� Kommunikation: Eine klare, ehrliche, respektvolle und trans-
parente Kommunikation, was für die Teamarbeit und für
den Aufbau von Vertrauen in der Organisation unerlässlich
ist.64
Damit ist Innovationskultur natürlich – wie die meisten anderen
Aspekte einer Unternehmenskultur auch – primär eine Füh-
rungsaufgabe, denn nur die Unternehmensleitung kann eine
Innovationsagenda beschließen und über die Unterstützung
einer entsprechenden Führungskultur auch aktiv fördern.
Doch auch hier stellt sich die Frage: was hat die Schaffung
einer Innovationskultur mit Innovation Labs zu tun?
64 McKinney 2011
64 McKinney 2011
44
4.2.1 Cultural change and Innovation Labs
The idea behind this question is relatively straightforward: If
Innovation Labs have been devised as “spaces of freedom”,65
where it is possible to try out new ways of collaborating, then
this can be really helpful to learn about new concepts and
approaches, new forms of working with each other, even new
formats for developmental work running over a limited period
of time as part of a project. As such, Innovation Labs can be
highly valuable seeds for ideas, allowing cultural change to be
enacted and new ideas to be developed from the ground up,
rather than these being decided and declared from the top
down. In many cases, these experiences generate real enthu-
siasm – and what could be better for driving forward positive
developments?
“And there is a very strong cultural element involved, which is
why it’s not just about putting together a product or a service
faster or better just like you could in your own organisation,
but largely also about changing the culture of the employees
or that of the organisation by applying new work methods,
about how to set up cross-functional teams by once again
placing the customer at the very centre of the approach, and
by trying out various different approaches and indeed imple-
menting them, as is now so often considered a so-called state-
of-the-art approach...66“
Very often, this way of thinking permeates deep into the fun-
damental values of mutual interaction which may have been
forgotten about amongst everyday work responsibilities:
4.2.1 Kulturwandel und Innovation Labs
Die Überlegung zu dieser Frage ist relativ einfach: wenn Inno-
vation Labs als »Räume der Freiheit«65 konzipiert wurden, in
denen es möglich sein soll, neue Formen der Zusammenarbeit
zu erproben, dann kann dies sehr hilfreich sein, um neue Denk-
und Verhaltensweisen, neue Formen des gegenseitigen Um-
gangs miteinander, auch neue Formen der Entwicklungsarbeit
über eine durch die Projektlaufzeit begrenzte Dauer praktisch
zu erfahren. Insofern können Innovation Labs sehr wertvolle
Keimzellen sein, um von ‚oben‘ beschlossenen und verkünde-
ten Kulturwandel von ‚unten‘ zu praktizieren, oder auch, um
neue Ideen von ‚unten‘ her zu entwickeln. Nicht selten lösen
solche Erfahrungen Begeisterung aus – was könnte es Besseres
geben, um positive Entwicklungen voranzutreiben?
»Und da ist eine sehr starke kulturelle Komponente, deswegen
geht´s nicht nur darum, ein Produkt oder einen Service
entsprechend jetzt schneller oder vielleicht sogar auch besser
zu erstellen wie man das in der eigenen Organisation machen
könnte, sondern vor allen Dingen auch, die Kultur der Mitar-
beiter oder die Kultur der Organisation zu verändern, indem
man nämlich neue Arbeitsmethoden anwendet, wie man
cross-funktionale Teams baut, indem man den Kunden wieder
in den Mittelpunkt seiner Perspektive miteinbezieht, und indem
man quasi verschiedene Ansätze entsprechend auch auspro-
biert und auch so umsetzt, wie es heutzutage sozusagen State
of the Art ist…66«
Nicht selten geht dieses Denken bis tief in die Grundwerte des
gegenseitigen Umgangs hinein, die im betrieblichen Alltag
möglicherweise auch einmal in Vergessenheit geraten sein
können:
65 Vgl. zu diesem Charakteristikum unsere Definition aus Kapitel 3.4
66 Interview Spielfeld Digital Hub
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
65 Cf. this characteristic and our definition from Chapter 3.4
66 Interview Spielfeld Digital Hub
45
“But some things will never change. And these are, in my
opinion, the core values of collaboration. Even when we’re
talking about innovation. And this means, accepting other
opinions, it means treating each other with respect and
simply making a commitment to value other ideas and con-
cepts, even appreciate them. Because nothing fuels motivation
more than feeling that your ideas and concepts are heard and
appreciated. So allowing for a culture of constructive criticism
in which creativity is perceived as a good thing, where chaos is
also a force for good – that, in my opinion, that is something
which should be shared by all Innovation Labs and hubs.67”
The fact that Innovation Labs often work on the basis of pro-
jects, i. e., carried out by project teams over a pre-defined,
limited period of time, generally means that the employees in-
volved also return to their previous positions across the organi-
sation once the project has been completed. Of course, there
is a chance here – and very often a desire – that the findings
and experiences from the work done in the lab are also com-
municated and discussed accordingly. In this sense, it would
seem that the objective of the Innovation Lab – planting a
seed of cultural change – has truly become a reality.
»Einige Sachen werden sich aber nie ändern. Und das sind,
glaube ich, die Grundwerte des Zusammenarbeitens. Auch
wenn es um Innovation geht. Und das bedeutet, Meinungen
zulassen, das bedeutet, respektvoll miteinander umzugehen,
und das bedeutet einfach auch, sich zu comitten, andere
Ideen und Konzepte zu schätzen, ja wertzuschätzen. Weil
nichts treibt mehr die Motivation an, als wenn man positive
Wertschätzung erfährt, für Ideen und Konzepte. Also, so ein
Umfeld von Fehlerkultur zuzulassen, wo Kreativität quasi eine
Stärke ist, ja, wo Chaos auch eine Stärke ist, das, glaube ich,
das ist etwas, was alle Innovation Labs und Hubs gleich haben
sollten.67«
Die Tatsache, dass Innovation Labs häufig projektweise, also
mit definierter, begrenzter Laufzeit durch Projektteams belegt
werden, führt in aller Regel dazu, dass die beteiligten Mitarbei-
ter nach Projektabschluss auch wieder in ihre angestammten
Organisationseinheiten zurückgehen. Es besteht hier natürlich
die Möglichkeit – und nicht selten auch die Hoffnung – dass
die im Lab gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen
entsprechend kommuniziert und diskutiert werden. In diesem
Sinne hätte sich die Zielsetzung des Innovation Lab als Keimzel-
le kultureller Veränderung in der Tat bewahrheitet.
67 Interview Anonym 14 67 Interview Anonymous 14
46
It’s obvious at first that Innovation Labs, no matter what a
company decides to call them68, are predominantly focused
on innovations. The question is: Which innovations? At this
juncture, we need to take a look at classic innovation theory.
As early as 1947, Joseph A. Schumpeter came up with a short
definition of innovation, namely: “... the doing of new things
or the doing of things that are already being done in a new
way.69” As part of his definition, he makes a distinction bet-
ween the following cases:
�� Release of a new product or a specific product quality,
�� Introduction of an innovative production method,
�� Conquering a new market through an industrial branch
that is still “alien”,
�� Discovery of a new source of raw materials or semi-
finished products or
�� The implementation of a new organisational order, such
as the creation or abolition of a monopoly position.70
This really rather profound consideration of innovation types
was subsequently formulated in a slightly more amenable
fashion. The commonly formulated innovation types are
therefore:
�� Product innovations, under which umbrella both material
and immaterial goods as well as products and services are
classified. With continuous product and service innova-
tions, companies endeavour to differentiate themselves
Klar ist natürlich zunächst, dass Innovation Labs, egal
unter welchem Titel sie im Unternehmen ins Leben gerufen
werden68, primär auf Innovationen abzielen. Die Frage ist, auf
welche Innovationen? Hier ist ein kurzer Blick in die klassische
Innovationslehre erforderlich. Schon Joseph A. Schumpeter
formulierte im Jahr 1947 eine Kurzbezeichnung von Innovation
mit den Worten: »… the doing of new things or the doing
of things that are already being done in a new way.69« Dabei
unterscheidet er folgende unterschiedliche Fälle:
�� Herausbringen eines neuen Produkts oder einer bestimmten
Produktqualität,
�� Einführung einer innovativen Produktionsmethode,
�� Eroberung eines neuen Absatzmarktes durch einen noch
„fremden“ Industriezweig,
�� Entdeckung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder
Halbfabrikaten oder
�� Umsetzung einer neuen organisatorischen Ordnung wie die
Schaffung oder Abschaffung einer Monopolstellung.70
Diese schon recht tiefgehende Betrachtung von Innovations -
arten wurde später etwas griffiger formuliert. Die gängig
formulierten Innovationsarten sind demnach:
�� Produktinnovationen, worunter materielle und immaterielle
Güter wie Produkte und Dienstleistungen gezählt werden.
Mit kontinuierlichen Produkt- und Dienstleistungsinno-
vationen versuchen Unternehmen, sich von weiteren
4.3 FAZIT UND RESULTIERENDE ANFORDERUNGEN // CONCLUSION AND SUBSEQUENT SPECIFICATIONS
68 Die Nomenklatur ist, wie wir gesehen haben, außerordentlich vielfältig – Innovati-on Labs, Innovation Centers, Corporate Think Tanks, Creativity Labs, Kreativforen, Zukunftswerkstätten und viele andere Bezeichnungen existieren hier; vgl. Kap. 3
69 Schumpeter 1947, S. 151
70 Schumpeter 1947, S. 153 sowie Borbely 2008, S. 401 f.
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
68 The nomenclature is, as we have seen, extraordinarily varied – innovations lads, innovation centres, corporate think thanks, creativity labs, creative forums, future
workshops and many other designations are used for these institutions; cf. Chapter 3
69 Schumpeter 1947, p. 151
70 Schumpeter 1947, p. 153 as well as Borbely 2008, p. 401 et seq.
47
from other market participants.71 Product innovations
can either be incremental or radical, depending on the
degree of change. For example, incremental product en-
hancements translate into increased usability or enhanced
performance. Radical product innovations bring about
substantial changes, replacing the existing product with a
completely new and different product.72
�� Service innovations, which are introduced in much the
same way as product innovations for the customer, res-
pectively to increase customer satisfaction. These include,
for example, consultations, complaints procedures or
bonus systems designed to further strengthen customer
loyalty, even if they are not actively sold.73
�� Procedural and technology innovations are, in principle,
process innovations, i. e., a renewal or ongoing deve-
lopment of a production, service or settlement process.
It does not simply concern production innovations, but
rather bringing about an improvement in all kinds of
processes in companies or other organisations such as,
for example, administrative bodies. The desired goals
pursued as part of process innovation include reductions
in lead time, increases in productivity, cost reductions for
raw materials, energy and staffing, or delivering quality
improvement and operational reliability74.
�� Business model innovation. A business model is predomi-
nantly described in Business Administration by the three
components of 1. value proposition, i. e., the question as
to which benefits the customers or partners may derive
from the company, 2. the architecture of value creation,
i. e., the way in which the customer benefit is generated
and 3. the yield model that describes how money is
ultimately made and from which sources.75 As a result,
Marktteilnehmern zu differenzieren.71 Produktinnovationen
können je nach dem Grad der bewirkten Veränderung
entweder inkrementell oder radikal sein. Inkrementelle
Produktverbesserungen äußern sich beispielsweise in
einer gesteigerten Nutzerfreundlichkeit oder erhöhten
Leistungsfähigkeit. Radikale Produktinnovationen bringen
substanzielle Veränderungen mit sich, indem das bisher
bestehende durch ein vollkommen neues und andersartiges
Produkt ersetzt wird.72
�� Dienstleistungs- und Serviceinnovationen, die ähnlich wie
Produktinnovationen für den Kunden bzw. für die Steige-
rung der Kundenzufriedenheit eingeführt werden. Darunter
fallen zum Beispiel Beratungen, Reklamationsverfahren oder
Bonussysteme, die die Kundenbindung zusätzlich stärken
sollen, auch wenn sie möglicherweise nicht aktiv verkauft
werden.73
�� Verfahrens- und Technologieinnovationen sind prinzipiell
Prozessinnovationen, also eine Erneuerung oder Weiter-
entwicklung eines Produktions-, Dienstleistungs- oder
Abwicklungsprozesses. Dabei geht es nicht nur um
Produktionsinnovationen, sondern auch um Verbesserungen
aller Arten von Abläufen in Unternehmen oder anderen
Organisationen wie z. B. Verwaltungsinstanzen. Die
angestrebten Ziele einer Prozessinnovation sind Durchlauf-
zeitverkürzungen, Produktivitätssteigerungen, Kostenredu-
zierungen bei Rohstoffen, Energien und beim Personal oder
die Qualitätssteigerung und Betriebssicherheit74.
�� Geschäftsmodellinnovationen. Ein Geschäftsmodell wird in
der Betriebswirtschaftslehre im Allgemeinen beschrieben
durch die drei Komponenten Nutzenversprechen, also
der Frage, welchen Nutzen Kunden oder Partner aus dem
Unternehmen ziehen können, zweitens der Architektur der
71 Zapfl 2016
72 Achatz et al. 2012 S.292
73 Zapfl 2016
74 Achatz et al. 2012 S.302f.
71 Zapfl 2016
72 Achatz et al. 2012 p.292
73 Zapfl 2016
74 Achatz et al. 2012 p. 302 et seq.
75 Ili 2012a, p. 106
48
business model innovation means achieving a targeted
change in one of these three components, while typically
bearing implications for other components as well.76
Wertschöpfung, also der Art und Weise, wie dieser Kunden-
nutzen generiert wird und drittens das Ertragsmodell, das
beschreibt, auf welche Weise letztlich damit aus welchen
Quellen Geld verdient wird.75 Demzufolge ist die Geschäfts-
modellinnovation eine gezielte Veränderung einer dieser
drei Komponenten, wobei dies in aller Regel Auswirkungen
auch auf die anderen Komponenten hat.76
75 Ili 2012a, S. 106
76 Ili 2012b, S. 108
77 Nemeth 2011, S. 115
Abb. 5: Geschäftsmodell-Innovation77
Fig. 5: Business model innovation77
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
76 Ili 2012b, p. 108
77 Nemeth 2011, p. 115
Geschäftsmodell-Innovation // business model innovation
Nutzen- und Wertinnovationen
(»Value Innovations«) //
Value Innovations
�� Welchen Nutzen für welche
Kunden mit welchen Angeboten?
�� What benefits for which customers
with which service offers
�� Nutzen für Partner
�� Benefits for partners
➜ Wie und für wen schaffe ich Nutzen und Wert?➜ How and for whom do I create value?
ArchitektonischeInnovationen(»Konfigura-
tion des Wertschöpfungssystems«) // (“Con-
figurationofthevaluecreationsystem”)
�� Interne Aktivitäten vs. externe Partner
�� Internal activities vs. external partners
�� Struktur der Transaktionsbeziehungen
�� Structure of the transactional relationships
�� Koordination der Transaktionen
�� Coordination of transactions
�� Organisation benötigter Ressourcen und
Fähigkeiten
�� Organisation of necessary resources and skills
➜ Wie strukturiere und organisiere ich die Leistungserstellung und -erbringung?➜ How do I structure and organise the creation and completion of services?
Wachstums-/ Ertrags-
inno vationen) // Growth /
revenue innovations
�� Art und Mix der Ertragsquellen
�� Type and combination of revenue
sources
�� Art und Mix der Wachstumsfelder
�� Type and combination of sectors of
growth
➜ Wie verdiene ich damit Geld?➜ How do I earn money with this?
49
Naturally, this “classic” categorisation of innovation types is by
no means the only possible option. For example, Niko Paech
– the proponent of a post-growth economy78 – breaks down
innovation in an entirely different way. He argues that inno-
vation is too narrowly defined within the classical view and
subdivides79 innovation as follows:
�� Innovation is a novelty that extends the scope of
possib ility. Of course, this includes the classic types of
innovation mentioned above.
�� Ex-novation, by which innovation is to be understood
by substitution – the non-sustainable is hereby removed
from the world, ultimately to be replaced by something
sustainable.80 The energy transition mentioned here is a
prime example, as well as sharing models including, for
example, car sharing.
�� Renovation, which focuses on existing possibilities for ex-
panding the scope of action. These include, in particular,
innovations aimed at extending the product's life-cycle.
Examples encompass the redesigning of existing products
such as the ICE 2 train operated by Germany's railways
(Deutsche Bahn), or remanufacturing.
�� Imitation, i. e., innovation by reactivation of something al-
ready known. The revival of organic farming is mentioned
here as an example, given that until approximately 150
years ago, there was nothing else.
We believe that this alternative subdivision of the notion of
innovation is prudent, given that – in the words of Paech – it
widens the scope of action for innovation as such.
Diese »klassische« betriebswirtschaftliche Einteilung von
Innovationsarten ist natürlich keineswegs die einzig mögliche.
So unterteilt beispielsweise der Vertreter der Postwachstums-
ökonomie78 Niko Paech Innovation nach einem vollkommen
anderen Schema. Er vertritt die Auffassung, dass Innovation
nach der klassischen Sichtweise zu eng definiert ist79 und
unterteilt Innovation wie folgt:
�� Innovation als Neuheit, die den Raum der Möglichkeiten
erweitert. Hierzu zählen natürlich die oben genannten,
klassischen Innovationsarten.
�� Exnovation, worunter Innovation durch Substitution zu ver-
stehen ist – das Nicht-Nachhaltige wird hiermit aus der Welt
geschafft, um letztlich durch etwas Nachhaltiges ersetzt zu
werden.80 Die Energiewende wird hier als Paradebeispiel
genannt, aber auch Sharing-Modelle wie z. B. Carsharing
werden hierzu gezählt.
�� Renovation, welche auf bereits bestehende Möglichkeiten
zur Erweiterung des Handlungsraums fokussiert. Dazu
zählen vor allem solche Innovationen, die auf eine Verlänge-
rung des Produktlebenszyklus abzielen. Als Beispiele werden
hier das Re-Design bestehender Produkte wie dem ICE 2 der
Deutschen Bahn oder das Remanufacturing genannt.
�� Imitiation, also eine Innovation durch Reaktivierung von
bereits Bekanntem. Das Wiederaufleben des Biolandbaus
wird hier als Beispiel genannt, denn bis vor ca. 150 Jahren
gab es nichts Anderes.
Wir denken, diese alternative Unterteilung des Innovationsbe-
griffs ist in der Tat sinnvoll, da sie – um Paech’s Vokabular zu
gebrauchen – den Möglichkeitenspielraum für Innovation als
solchen erweitert.
78 Paech 2017
79 Wir beziehen uns im Folgenden auf die Zusammenfassung von Reichel 2015
80 Clausen et al. 2011, S. 8
78 Paech 2017
79 Reference is hereby made in the following to the summary by Reichel 2015
80 Clausen et al. 2011, p. 8
50
Following this brief excursion into the world of innovation ty-
pes, this now naturally raises the question as to which of these
innovation types are primarily targeted by companies when
they establish Innovation Labs.
“… and we noticed that the normal, classical consulting ap-
proach – namely that we drive to the customer and explain
how things work to him using PowerPoint charts (...) on the
basis of historical knowledge, and help him to define a stra-
tegy – does not work so well with the specific topic of digi-
tisation. The primary reason for this is that companies in the
majority of instances have not acquired any experience, i. e., it
is impossible to look back on the history within the company
and somehow identify what went well, and what not so well.
On the other hand, perhaps no company in the world has
gained experience in this discipline, which would allow for the
appropriate analysis to be conducted; and the third reason
is that the world is changing at such a fast rate and, conse-
quently, the associated business models and value creation
chains are experiencing the same degree of change, that there
is an ever-increasing pressure to keep up with the times.81”
This quote offers some insight into the type of gigantic tasks
faced by many companies when it comes to digitisation: Inno-
vative products, processes including innovation processes, and
last but not least, innovative business models.
One of the key requirements to be observed when designing
Corporate Innovation Labs is something that, based on this
consideration, is almost a given:82 it is the requirement of
otherness. Given that without new, completely different
environments, moods and possibly even teams required for
the development of ideas, concepts, business models, services
and apps, it is unlikely that companies will be in a position to
handle such a profusion of fundamental innovation by
Nach diesem kurzen Ausflug in die Welt der Innovationsarten
stellt sich nun natürlich die Frage, auf welche der genannten
Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie
Innovation Labs errichten.
»… und wir gemerkt haben, dass der normale klassische
Beratungsansatz, nämlich, dass wir zum Kunden fahren und
ihm auf Power-Point-Charts (…) auf Basis von Historienwissen
sozusagen die Welt erklären und ihm helfen, eine Strategie
zu definieren, bei dem speziellen Thema der Digitalisierung
nicht so gut funktioniert. Das hat vor allen Dingen den Grund,
weil meistens die Unternehmen in dem Bereich noch keine
Erfahrung gemacht haben, d.h., man kann nicht innerhalb
des Unternehmens auf die Historie zurückschauen und
irgendwie identifizieren, was lief gut und was lief schlecht.
Zum anderen hat womöglich gar kein Unternehmen dieser
Welt in dem Bereich Erfahrungen gesammelt, dass man das
entsprechend analysieren kann und das Dritte ist, dass die Welt
sich so schnell verändert, und die Technologien sich so schnell
verändern und damit einhergehend Geschäftsmodelle und
Wertschöpfungsketten, dass man eigentlich immer sehr stark
am Puls der Zeit bleiben muss.81«
Aus diesem Zitat lässt sich erahnen, welch gigantische Aufga-
ben viele Unternehmen beim Thema der Digitalisierung vor sich
sehen: neuartige Produkte, Prozesse inklusive der Innovations-
prozesse, und nicht zuletzt auch neuartige Geschäftsmodelle.
Eine der wesentlichen Anforderungen an die Gestaltung
von Corporate Innovation Labs fällt uns aufgrund dieser
Überlegung abermals schon beinahe automatisch zu:82 es
ist die Anforderung nach Andersartigkeit. Denn ohne neue,
vollkommen andersartige Umgebungen, Stimmungen,
möglicherweise sogar Teams für die Entwicklung von Ideen,
Konzepten, Business-Modellen, Services und Apps ist es
81 Interview Spielfeld Digital Hub
82 Vgl. Kap. 4.1.2.2
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
81 Interview Spielfeld Digital Hub
82 Cf. Chap. 4.1.2.2
51
working with traditional R&D organisational units alone. We
will specify this requirement later on83.
“The two top-priority objectives are that individuals better
themselves and work and think like entrepreneurs, meaning
that they are able to take on more overall responsibility (...),
and the second and crucial top-priority goal is the identifica-
tion and development of new business models, new ideas,
new services (...).84”
The statement by this company operating in the social welfare
sector underscores, even without a direct reference to digitisa-
tion, how objective setting behind extensive product, service
and business model innovation is supported by the Innovation
Lab, if not even made possible.
But when we talk about “primary goals”, what are then “se-
condary goals”?
“...there are, of course, secondary goals as well, and that
is precisely because you also learn from those unsuccessful
things that led to nothing. Simply having tried something for
the type of approach and, if nothing else, for the sake of the
culture, is something that can be seen as positive and not ne-
gative. Because we ourselves have more of a culture perhaps
something akin to: If you have a go at something and it leads
to nothing, then it would have been better not to have done
it. And it is exactly the opposite culture that we want to trig-
ger and say, no, anyone who has a sensible idea, or perhaps
even a less sensible idea, and who would like to give it a go
(...), and the fact that somebody actually has a go before ha-
ving to shut it down later on for good reason, then doing so is
worthy of so much praise.85“
wenig wahrscheinlich, dass Unternehmen eine solche Fülle
von grundlegender Neuartigkeit mit herkömmlichen F&E-
Organisationseinheiten alleine werden bewältigen können. Wir
werden diese Anforderung später weiter konkretisieren83.
»Die zwei Ziele ersten Grades sind, dass Personen sich
weiterentwickeln, unternehmerischer arbeiten und denken,
also mehr Gesamtverantwortung übernehmen können (…),
und das zweite und vordringliche Ziel ersten Grades ist, dass
neue Geschäftsmodelle, neue Ideen, neue Dienstleistungen
(…) erkannt und bearbeitet werden.84«
Die Aussage dieses Unternehmens aus der sozialen
Wohlfahrtspflege verdeutlicht auch ohne direkten Bezug
zur Digitalisierung die Zielsetzung umfangreicher Produkt-
Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen, die durch
das Innovation Lab unterstützt, wenn nicht ermöglicht werden
sollen.
Doch wenn hier von »Zielen ersten Grades« die Rede ist, was
sind dann Ziele zweiten Grades?
»… es gibt natürlich auch Zielsetzungen zweiten Grades, und
die bestehen genau darin, dass man auch aus den misslunge-
nen Dingen, aus denen nichts geworden ist, etwas lernt. Für
die Art und Weise der Herangehensweise und auch allein die
Kultur, es probiert zu haben, dass das eine positive Wertung
bekommt und nicht eine negative. Denn wir haben ja selber
bei uns eher so eine Kultur, naja, wenn du was anpackst, und
es wird nichts, dann hättest du es besser nicht gemacht. Und
wir wollen eben eine umgekehrte Kultur anstoßen und sagen,
nein, wer eine vernünftige Idee hat, oder auch eine erstmal
unvernünftige und wir probieren da ein bisschen dran (…),
83 Vgl. Kap. 5.1.1
84 Interview Mission Leben
83 Cf. Chap. 5.1.1
84 Interview Mission Leben
85 Interview Mission Leben
52
Here, one extremely important sub-aspect of the often
sought-after cultural exchange within companies is addressed,
namely the development of an error culture – an objective that
was also mentioned by some interview partners.
“The goal is to speed up, above all other things, and of course
the goal of the Innovation Lab is to identify disruptive innova-
tions and innovation ideas, in other words to observe, identify
and process. Right up to the prototype.86”
Here is an example from interviews in which specific disruptive
innovations are addressed. One noteworthy, although very
easy to understand point is the statement that the process
initially involves recognising and observing disruptive innova-
tions; self-invention is not, however, required.
We believe that this compilation of interview quotes affords us
a relatively clear picture of what kind of innovation types there
are that companies primarily target when designing Innovation
Labs:
�� In the first place, all innovations, i. e., product, service,
process and business field innovations are principally
found among the classic types of innovation. However,
when we apply the categorisation offered by Christensen,
evolutionary innovations are often excluded. However, gi-
ven existing R&D organisational units, this is not expected
to be any different.
�� Disruptive innovations, most of which involve the
perception and time-appropriate response to novel
developments that are potentially of a disruptive nature.
�� The company-cultural aspect of innovation itself, i. e., the
innovation of innovation. In this context, the Lab serves
as a test field for exploring new structures, team constel-
lations, methods and leadership cultures, all of which
aber dass man es erst einmal probiert, wenn man´s nachher
aus gutem Grund einstellt, dann ist das allen Lobes wert.85«
Hier wird ein sehr wesentlicher Teilaspekt des vielfach ange-
strebten kulturellen Wandels von Unternehmen angesprochen,
nämlich die Entwicklung einer Fehlerkultur – ebenfalls eine
Zielsetzung, die von einigen Interviewpartnern genannt wurde.
»Ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen,
und vor allem ist natürlich Ziel des Innovation Labs disruptive
Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also zu
beobachten, zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis hin zum
Prototypen.86«
Hier haben wir beispielhaft eine Aussage aus unseren
Interviews, in der konkret disruptive Innovationen ange-
sprochen werden. Bemerkenswert, wenn auch sehr leicht
nachvollziehbar ist dabei die Aussage, dass es zunächst um das
Erkennen und Beobachten disruptiver Innovationen geht, ein
Selbst-Erfinden wird hingegen nicht verlangt.
Wir denken, aus dieser Zusammenstellung von Interview-
Zitaten können wir ein recht klares Bild ableiten, auf welche
Innovationsarten Unternehmen primär abzielen, wenn sie
Innovation Labs konzeptionieren:
�� Unter den klassischen Innovationsarten zunächst prinzipiell
alle, also Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- und Ge-
schäftsfeldinnovationen. Wenn wir die Unterteilung nach
Christensen heranziehen, werden evolutionäre Innovationen
hiervon allerdings häufig ausgenommen. Das ist angesichts
bestehender F&E-Organisationseinheiten nicht anders zu
erwarten.
�� Disruptive Innovationen, wobei es hier zumeist um die
Wahrnehmung und rechtzeitige Reaktion auf neuartige
85 Interview Mission Leben
86 Interview Anonym 17
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
86 Interview Anonymous 17
53
trigger a major impact on the innovation process. In
frequent instances here, the deliberate acceptance of an
error culture was also mentioned, which explicitly allows
project teams to pursue seemingly “absurd” prospects,
which brings us nicely back to the quote from Albert
Einstein mentioned at the beginning, and thus closing the
circle of this chapter.
�� The innovative transformation being witnessed in compa-
ny culture, given that in many instances the hope exists
that new processes, procedures, leadership principles,
etc., identified in the Labs will ultimately permeate all
levels within the company.
This compilation should have shed some clarifying light on
the fact that Innovation Labs, as has been subliminally implied
at least on occasion, do not simply concern disruptive inno-
vations, much less so their invention – this became clearer in
the course of our interviews, perhaps even taking the possible
(albeit improbable) grand prize. In the face of highly turbulent
developments spanning numerous markets and industries,
which are also not exclusively driven by the process of digitisa-
tion, the focus is far rather on creating instruments that may
adequately address this change. It is about learning, experi-
menting and trying out, in particular, with regard to ideas that
may at first glance appear absurd, which brings us back to
Einstein's quote at the beginning of this chapter.
Ultimately, and as a whole, these are significant demands
that are stipulated by the companies. Of course, the question
immediately arises as to how Innovation Labs can be con-
ceived in order to fulfil these significant tasks as effectively
as possible. This will be dealt with in the next chapter.
Entwicklungen mit potenziell disruptivem Charakter geht.
�� Der unternehmenskulturelle Aspekt der Innovation selbst,
also quasi die Innovation der Innovation. Hier dient das Lab
als Testfeld für die Erprobung neuer Strukturen, Teamkons-
tellationen, Methoden und Führungskulturen, die allesamt
einen tragenden Einfluss auf den Innovationsprozess haben.
Häufig wurde hier auch das gewollte Zulassen einer Fehler-
kultur angesprochen, die es den Projektteams ausdrücklich
ermöglicht, das scheinbar »Absurde« bewusst zu wagen,
womit wir den Weg zurück zum eingangs zitierten Satz
von Albert Einstein gefunden haben und den Kreis dieses
Kapitels soweit schließen konnten.
�� Den innovativen Wandel der Unternehmenskultur, denn
vielfach besteht die Hoffnung, dass die in den Labs gefun-
denen neuen Prozesse, Verfahren, Führungsprinzipien etc.
sich letztlich in das gesamte Unternehmen fortpflanzen.
Es sollte bei dieser Zusammenstellung klargeworden sein, dass
es bei Innovation Labs, wie gelegentlich zumindest unter-
schwellig angedeutet, eben gerade nicht ausschließlich um dis-
ruptive Innovationen, schon gar nicht um deren Erfindung geht
– dies wurde in unseren Interviews, wenn überhaupt dann eher
als möglicher, wenn auch unwahrscheinlicher Hauptgewinn
tituliert. Vielmehr geht es darum, angesichts hochturbulenter
Entwicklungen vieler Märkte und Branchen, die übrigens auch
nicht ausschließlich durch die Digitalisierung getrieben werden,
Instrumente zu schaffen, um diesem Wandel in angemessener
Weise zu begegnen. Es geht damit um Orte des Lernens,
Experimentierens und Ausprobierens, und zwar gerade auch
von Ideen, die zunächst absurd erscheinen mögen, womit wir
zurück bei Einsteins Zitat vom Beginn dieses Kapitels wären.
Letztlich in der Gesamtheit enorme Anforderungen, die
hier von den Unternehmen gestellt werden. Es schließt sich
natürlich sofort die Frage an, wie ein Innovation Lab gestaltet
werden kann, um diesen großen Aufgaben soweit als möglich
gerecht zu werden. Damit werden wir uns im nächsten Kapitel
beschäftigen.
M O T I V A T I O N F Ü R C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S / /
T H E M O T I V A T I O N B E H I N D C O R P O R A T E I N N O V A T I O N L A B S
54
55
Abb. 6: Soennecken Worklab; © Soennecken eG
Fig. 6: Soennecken Worklab; © Soennecken eG
5INNOVATION LABS – WIE GEHT DAS? // INNOVATION LABS – HOW DO THEY WORK?
56
»Nichts kann existieren ohne Ordnung. Nichts kann entstehen
ohne Chaos«
Albert Einstein (1879 – 1955)
Ein weiteres Mal schafft es Albert Einstein, mit seiner Aussage
zumindest die Aufmerksamkeit zu wecken, wenn nicht
gar – sicherlich beabsichtigt – zu provozieren. Verlangt er
doch letztlich Chaos als Grundvoraussetzung für Innovation.
Kann das sein? Ist es nicht gerade eine häufig gebrauchte, als
äußerst bedrohlich empfundene Vorstellung für uns, dass unter
gewissen Umständen »alles im Chaos enden« könnte – ein
Bild, das häufig genug als »Totschlagargument« jegliche
weitere Diskussion zu gewissen Themen unterbindet? Und
diese Angstvorstellung soll nun nach Einstein plötzlich als
notwendige Voraussetzung für Innovation gelten? Und, wenn
diese Forderung nach Chaos sich gar in dieser Form bewahr-
heiten sollte – könnten wir dann nicht an dieser Stelle sogar
diese Arbeit mit der schlichten Empfehlung an Unternehmen
abschließen, einfach einen Ort des Chaos‘ zu schaffen?
Hier würde es freilich ins Absurde abgleiten, daher wollen
wir dieses kurze Gedankenexperiment an dieser Stelle auch
beenden. Allerdings, verwerfen wollen wir Einsteins Aussage
damit keineswegs. Denn in einer analytischen Betrachtung
bedeutet Chaos zunächst nichts Anderes als Unordnung87. Und
hier kommt der Bezug zu Corporate Innovation Lab wieder
zum Vorschein, haben wir diese doch als »Räume der Freiheit«
definiert, die nicht zuletzt als »Experimentierfelder« für unter-
schiedlichste Zwecke dienen sollen. Diese impliziert zwar nicht
zwingend Unordnung bis hin zum Chaos, wohl aber zumindest
Freiräume, die über das bislang gewohnte Maß hinausgehen
und die bisherige Ordnung bewusst – zunächst testweise im
»isolierten« Lab-Umfeld – sprengen sollen.
“Without order nothing can exist. Without chaos nothing
can evolve”
Albert Einstein (1879 – 1955)
Once again, Albert Einstein succeeds in arousing our
attention with his statement, if not – no doubt deliberately
– provoking it. In the end, however, he stipulates that chaos
is a basic prerequisite for innovation. Can that really be the
case? Is it not an often-cited, extremely threatening notion
that, given certain conditions, “everything could end in cha-
os” – a notion that, as a so-called “knock-out argument”,
is frequently sufficient to render any further discussion on
certain topics impossible? And according to Einstein, this
notion of fear should suddenly be deemed a necessary
prerequisite for innovation? And if this need for chaos were
to be proven true, could we not at this point even conclude
our efforts by issuing the straightforward recommendation
to companies that they simply seek out and create chaos?
This, of course, would also signal a divergence into the ab-
surd, for which reason we want to put an end to this brief
thought experiment too. That is not to say, however, that
we wish to reject Einstein’s statement. When taken from an
analytical standpoint, chaos initially means nothing more
than disorder87. And it is here that the connection to the
Corporate Innovation Lab once again resurfaces, something
we have defined as “spaces of freedom” that are not least
aimed at serving as “experimental fields” for a broad range
of purposes. Although the implication of disorder to the
point of chaos does not necessarily apply, at least within
free spaces that go beyond the usual scope, and which
deliberately push past and beyond the established order – at
least within the “isolated” Lab environment on a test basis.
87 Vgl. zum Begriff z. B. https://en.wiktionary.org/wiki/chaos; Abrufdatum 12.06.18 87 Cf. on the term, e.g., https://en.wiktionary.org/wiki/chaos; date of retrieval 12.06.18
57
Wir sind hier erneut auf ein qualitatives Merkmal gestoßen,
das wir im Rahmen der bisherigen Arbeit schon einige Male
formuliert hatten, nämlich die Forderung nach Andersartigkeit.
Es wird Zeit, sich mit dieser und anderer Meta-Anforderungen
näher zu befassen – Anforderungen also, die durch die
konkrete räumliche, organisatorische, personelle Gestaltung
unbedingt unterstützt werden sollten. Dieser Schritt wird
hilfreich sein, die konkreten Empfehlungen hinsichtlich der
Gestaltung von Corporate Innovation Labs besser begründet zu
formulieren.
5.1.1 Andersartigkeit
Wie wir insbesondere bei der Behandlung von disruptiven
Innovationen88 gesehen haben, liegt eine der wesentlichen An-
forderungen an Innovation Labs darin, sich vom Bestehenden,
Gewohnten abzusetzen, die Köpfe bewusst frei zu machen
von bisherigen Restriktionen, Denkweisen, Verhaltensmustern,
Formen der Zusammenarbeit und möglichst auch von hierar-
chischen Strukturen.
»Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.
Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden.«
Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799)
Dieses bereits aus dem 18. Jahrhundert stammende Zitat
des deutschen Aphoristikers und Physikers G. C. Lichtenberg
verdeutlicht sehr klar, dass Andersartigkeit als notwendige
Voraussetzung für Verbesserung eine Selbstverständlichkeit ist.
We have once again stumbled across a qualitative feature
that has been the subject of several formulations in our
previous work, namely the demand for otherness. The time
has come to increase our involvement with this and other
meta-requirements – requirements that should be supported
by specific spatial, organisational and staffing concepts. This
step will facilitate the improved substantiation of specific
recommendations regarding the design of Corporate
Innovation Labs.
5.1 META-ANFORDERUNGEN FÜR DIE GESTALTUNG //
META-DESIGN REQUIREMENTS
88 Vgl. Kapitel 4.1.2
5.1.1 Otherness
As we have seen, in particular, with regard to the treat-
ment of disruptive innovation88, one key requirement of
Innovation Labs is the capacity to distance itself from the
established, the familiar, and to consciously free minds
from previous restrictions and ways of thinking, as well as
behavioural patterns, forms of cooperation and, wherever
possible, established hierarchical structures.
“That's not to say that things become better when change
happens. But if things are to get better, things must become
different.” Georg Christoph Lichtenberg (1742 – 1799)
This quote, attributable to the 18th-century German apho-
rist and physicist G. C. Lichtenberg clearly underscores the
notion that otherness is a matter of course and a necessary
prerequisite for improvement. And any company looking to
88 Cf. Chapter 4.1.2
58
I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /
I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
establish an Innovation Lab wants to improve something,
namely (and at the very least) those innovation processes
that have been put into practice to date, as well as the
resulting innovations they brought about.
When considering the creative act of brainstorming as an
essential component within the innovation process, it is
also noteworthy in this context that no less than 93% of
employees interviewed as part of a study revealed that
they did not get their best ideas when in the workplace.89
This is not, in principle, a bad thing given that it does not
automatically mean that those great ideas that come to
you while under the shower, when jogging or wherever you
might be, should be any worse. But it does signal that the
majority of workplaces are not the best location to generate
good ideas. Further anecdotal evidence suggests that the
design of Innovation Labs can, and in any case should,
render the execution of several things better. The following
quote taken from creativity research clearly highlights this
requirement from a different angle:
“Companies usually derive their success from a well-structu-
red, predominantly hierarchical organisational setup in the
departments that share the division of labour. The necessary
efficiency that ensures a high level of productivity is reached
not least as a result of this order and the recurring routines.
Creative ideas development necessitates almost the opposite
thereof: No hierarchies, interdisciplinary cooperation in
place of a division of labour, a tolerance of errors, a diverse
and flexible approach to thinking instead of routines, and
freedom in place of administration.”90
The contrast here becomes very apparent, something that
is ultimately hidden behind the requirement of otherness:
An absence of hierarchies, interdisciplinary cooperation,
Und Unternehmen, die sich mit der Einrichtung eines Innovati-
on Lab befassen, wollen etwas verbessern, nämlich zumindest
die bislang praktizierten Innovationsprozesse und die daraus
resultierenden Innovationen.
Betrachtet man den kreativen Akt der Ideenfindung als ein we-
sentliches Moment des Innovationsprozesses, so ist in diesem
Zusammenhang auch interessant, dass ganze 93 Prozent der in
einer Studie befragten Mitarbeiter angaben, ihre besten Ideen
nicht am Arbeitsplatz zu haben.89 Dies muss nicht grundsätzlich
schlecht sein, denn es bedeutet ja nicht, dass Ideen, die unter
der Dusche, beim Joggen oder wo auch immer gewonnen
werden, schlechter sein müssten. Es heißt aber sehr wohl, dass
die meisten Arbeitsplätze offenbar nicht der beste Ort sind, um
gute Ideen zu generieren. Ein weiterer Beleg dafür, dass für
die Konzeption von Innovation Labs manche Dinge offenbar
besser, also in jedem Fall anders gemacht werden sollten.
Folgendes Zitat aus der Kreativitätsforschung macht diese
Anforderung aus einem anderen Blickwinkel deutlich:
»Unternehmen schöpfen ihren Erfolg in der Regel aus einem
gut strukturierten, meist hierarchisch organisierten Aufbau in
arbeitsteiligen Abteilungen. Die nötige Effizienz, um für eine
hohe Produktivität zu sorgen, wird nicht zuletzt durch diese
Ordnung und wiederkehrende Routinen erreicht.
Kreative Ideenentwicklung benötigt fast das Gegenteil: Keine
Hierarchien, interdisziplinäre statt arbeitsteilige Zusammenar-
beit, Fehlertoleranz, vielfältiges, flexibles Denken anstelle von
Routinen und Freiraum statt Verwaltung.«90
Hier kommt der Kontrast sehr gut zum Vorschein, der sich
letztlich hinter der Anforderung nach Andersartigkeit verbirgt:
Hierarchiefreiheit, Interdisziplinarität, Fehlerkultur, Flexibilität
und Freiheit sind die bestimmenden Stichworte, die für Krea-
tivität und damit für ein Corporate Innovation Lab zu fordern
sind.
89 business-wissen.de 2010
90 Heimann und Schütz o. J.; S. 46
89 business-wissen.de 2010
90 Heimann and Schütz (undated); p. 46
59
an error culture, flexibility and freedom are the defining
keywords that foster creativity and thus form the bedrock of
a Corporate Innovation Lab.
And thus, we have already taken one small step forward, as
Lichtenberg correctly identified in the first part of his quote
– because simply being different is not enough, of course.
Far rather, a change must be brought about in such a way
that it also leads to improvement; we have already been
able to develop some goal-oriented features at this point.
And we will discuss this in greater detail when dealing with
specific design recommendations.91
5.1.2 Community
We deliberately apply the term “community” in this study,
due to the fact that we want to consciously recall the type
of collaboration that has been described in detail in our
previous studies – “The fascination of coworking” and
“Coworking – Driver of innovation for companies” . As we
have seen, coworking-like communities can, on the one
hand, play a determining role in the “soft” factors such as
atmosphere, fascination and well-being, as well as in the
more measurable “hard” factors such as creativity, know-
ledge sharing and, ultimately, the capacity for innovation on
the other.
And it is exactly this that many Corporate Innovation Labs
are in search of – an atmosphere of cooperation as found in
coworking spaces, fablabs, hacker spaces or some creative
centres.
“Yes – that's what we call coworking... the teams undergo
a process of exchange with one another. As a platform, we
facilitate the process, for example, by ensuring that every
Und damit sind wir schon einen kleinen Schritt weiter, als es
Lichtenberg im ersten Teil seines Zitats erkannt hat – denn
anders alleine genügt natürlich nicht. Dinge müssen vielmehr
in der Weise anders werden, dass sie auch zu einer Verbesse-
rung führen; einige zielführende Merkmale konnten wir hier
schon erarbeiten. Wir werden uns damit bei der Behandlung
konkreter Gestaltungsempfehlungen noch näher befassen.91
5.1.2 Community
Wir verwenden in dieser Studie absichtlich den Begriff
»Community«, weil wir damit bewusst an den Typus der
Zusammenarbeit erinnern wollen, den wir in unseren
vorangegangenen Studien »Faszination Coworking« und
»Coworking – Innovationstreiber für Unternehmen« schon
eingehend beschrieben haben. Wie wir dort gesehen haben,
können coworking-ähnliche Communities einerseits bestim-
mend für die »weichen« Faktoren Atmosphäre, Faszination
und Wohlfühlen, aber auch für die besser messbaren, härteren
Faktoren Kreativität, Wissensaustausch und letztlich der
Innovationsfähigkeit im Gesamten sein.
Und genau dies wird bei vielen Corporate Innovation Labs
angestrebt – eine Atmosphäre der Zusammenarbeit, wie man
sie in Coworking Spaces, Fablabs, auch in Hackerspaces oder
manchen Kreativzentren findet.
»Ja – das nennen wir Coworking… die Teams haben
Austausch miteinander. Wir sorgen dafür als Plattform, wir mo-
derieren das, wir sorgen zum Beispiel dafür, dass alle Monate
ein größeres Event stattfindet, wo sich die Startups mit ihrem
aktuellen Stand den anderen vorstellen. Dann finden noch
Diskussionen statt –und dann kommt Austausch zustande.«92
91 Vgl. Kapitel 4.2
92 Interview Anonym 8 91 Cf. Chapter 4.2
60
I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /
I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
month, a larger-scale event takes place where start-ups
present themselves to others with their current status.
Discussions are held, followed by an exchange of ideas.”92
How can the requirement for a community be described
in more detail? We believe the following points to be very
important here:
�� In our definition of coworking, we describe the aspect
of community as follows: “...the hierarchy-free social
network facilitates wide-ranging cooperation benefits for
the participants”.93 Even at this point, some companies
may find it difficult to relate: Should projects really be
executed in – at least largely – hierarchy-free teams? We
will dedicate a more detailed discussion to this point later
on.
�� If, however, we want to label Corporate Innovation Labs
“spaces of freedom”, then this should also be visible at
some point – not least in the possibility of a very flat
hierarchical management structure within the Innovation
Lab projects. Furthermore, freedom here also means a
certain degree of liberty in terms of topic – the freedom
to risk even apparently absurd notions,94 to work on such
topics for a certain amount of time, and be able to make
mistakes which, in terms of their consequence, should
not be considered a blemish on the record, but rather a
valuable experience.
�� Additional dimensions for a coworking-like community
can be derived from the fundamental values of cowor-
king, which have proven to be the cultural recipe for
success within the coworking paradigm as a whole.95
In the context we are dealing with here, the basic values
of collaboration, community and openness should be
emphasised: Collaboration is a fundamental endeavour
Wie lässt sich die Anforderung hinsichtlich der Community
noch etwas konkreter beschreiben? Wir halten hier die folgen-
den Überlegungen für wichtig:
�� In unserer Definition des Begriffs Coworking beschrieben
wir den Community-Aspekt wie folgt: »… Das hierarchie-
freie soziale Netzwerk ermöglicht für die Beteiligten viel-
fältige Kooperationsvorteile«.93 Schon hier dürfte manches
Unternehmen ins Schlucken kommen: sollen denn Projekte
tatsächlich in – zumindest weitgehend – hierarchiefreien
Teams bearbeitet werden? Wir werden diese Frage später
noch genauer diskutieren.
�� Wenn wir allerdings Corporate Innovation Labs als »Räume
der Freiheit« bezeichnen wollen, dann sollte sich dies auch
irgendwo zeigen – nicht zuletzt in einer allenfalls sehr fla-
chen hierarchischen Führungsstruktur innerhalb der Projekte
des Innovation Labs. Weiterhin bedeutet Freiheit hier auch
eine gewisse thematische Freiheit – die Freiheit, auch einmal
absurd erscheinende Dinge zu wagen,94 an solchen Themen
für eine gewisse Zeit zu arbeiten und insgesamt auch Fehler
machen zu dürfen, die in Konsequenz eben gerade nicht
als Makel, sondern vielmehr als wertvolle Erfahrung haften
bleiben.
�� Weitere Dimensionen einer coworking-ähnlichen Communi-
ty lassen sich den Grundwerten des Coworking entnehmen,
die sich als kulturelles Erfolgsrezept der Coworking-Idee im
Gesamten erwiesen haben.95 In unserem hier behandelten
Zusammenhang sind die Grundwerte Collaboration,
Community und Openness hervorzuheben: Collaboration
als grundsätzliches Bestreben der Beteiligten zur Zusam-
menarbeit, wobei der Einzelne auf Unterstützung und Hilfe
anderer zählen kann – was natürlich auf Gegenseitigkeit
beruht. Community als Grundwert stellt das vertrauensvolle
Zusammenarbeiten der Akteure in den Mittelpunkt. Open-
93 Rief et al. 2014, S. 43
94 Wir erinnern uns hier an Albert Einsteins Zitat zu Beginn von Kapitel 4
95 Rief et al. 2014, S. 47 ff.
92 Interview Anonymous 8
93 Rief et al. 2014, p. 43
94 We remember Albert Einstein's quote the beginning of Chapter 4
95 Rief et al. 2014, p. 47 et seq.
61
among participants to work together, whereby the indivi-
dual can count on the support and assistance offered by
the others – which, of course, is based on the principle of
reciprocity. Community as a fundamental value focuses
on the cooperative behaviours between stakeholders that
are characterised by mutual trust. Openness expresses
the underlying interest in others as well as a willingness
to be approached by others and asked for help. Overall,
it creates a working atmosphere that is friendly, open,
trusting and helpful throughout.96
Due to the fact that companies are always searching for
new ideas and experience the need to have their finger “on
the pulse of time” – as a rule, the answers to such needs
stem from the so-called “creative scene” – but, in any case,
at the very least from a search beyond the boundaries of
one’s own company, this requirement appears well-justified.
By re-examining the extent to which coworking is valued in
many ways by coworkers, it appears more than desirable to
succeed in establishing such a collaborative environment.
During this review, behavioural features such as being
�� friendly,
�� fun,
�� social,
�� flexible,
which were referred to with similar frequency as the more
performance-related criteria including being
�� creative,
�� collaborative,
�� productive and
�� inspiring97.
ness drückt das grundsätzliche Interesse an den anderen so-
wie die Bereitschaft, von diesen angesprochen und um Hilfe
gebeten werden zu können, aus. Insgesamt ergibt sich eine
Atmosphäre des freundlichen, offenen, vertrauensvollen und
hilfsbereiten zusammen Arbeitens.96
Aufgrund der Tatsache, dass Unternehmen auf der Suche
nach neuen Ideen, nach dem Bedürfnis, »am Puls der Zeit zu
sein«, in aller Regel Antworten darauf in der sogenannten
»Kreativszene«, in jedem Fall jedoch zumindest auch außerhalb
des eigenen Unternehmens suchen, scheint diese Anforderung
bestens begründet zu sein. Wenn man sich darüber hinaus
nochmals vor Augen führt, wie außerordentlich positiv
Coworking von Coworkern in vieler Hinsicht bewertet wird,
erscheint eine Umgebung der Zusammenarbeit, die eine solche
Stimmung erzeugen kann, mehr als erstrebenswert. In dieser
Bewertung wurden Merkmale wie
�� Friendly,
�� Fun,
�� Social
�� Flexible
ähnlich häufig genannt wie die mehr leistungsbezogenen
Kriterien
�� Creative,
�� Collaborative,
�� Productive und
�� Inspiring.97
96 Diese Atmosphäre ist angesichts der faktischen Konkurrenzbeziehungen einiger Freelancer untereinander alles andere als selbstverständlich.
97 In Anlehnung an Deskmag’s Global Coworking Survey 2012; s. auch Stiefel und Rief 2017, S. 22
96 In view of the factual competition that exists between some freelancers, establishing this atmosphere is anything but a matter of course.
97 Following Deskmag’s Global Coworking Survey 2012; cf. also Stiefel and Rief 2017, p. 22
62
I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /
I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
5.1.3 Enthusiasm
“Nothing great has ever been created without enthusiasm.”
Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882)
This quotation from the American philosopher and writer
Ralph Waldo Emerson has been confirmed by some of
today's top cerebral researchers:
“However, a prerequisite for the creation of brilliant ideas
is that you're enthusiastic. If there is a lack of enthusiasm,
nothing happens inside the brain.”98
Another key requirement is:
“Creative thinking requires passion: An urge to change
and an interest in the topic or the creative task at hand. It
cannot be issued as a work instruction.”99
It is certainly beneficial if the level of enthusiasm within the
development teams takes on various forms: Enthusiasm for
the “cause” in conjunction with enthusiasm for the team,
the freedom of movement, the culture and, at best, the
facilities themselves most definitely provides the optimal
conditions for outstanding project results and the success of
a Corporate Innovation Lab.
After formulating and justifying these central meta-
requirements from our standpoint, we can now issue
recommendations for the specific design of Corporate
Innovation Labs. Ultimately, every single recommendation
will be measured in terms of its ability to support the
demands of otherness, a well-functioning community, and
the generation of enthusiasm.
5.1.3 Begeisterung
»Nichts Großes ist je ohne Begeisterung geschaffen worden.«
Ralph Waldo Emerson (1803 – 1882)
Dieses Zitat des US-amerikanischen Philosophen und Schrift-
stellers Ralph Waldo Emerson wird in heutiger Zeit von einigen
Gehirnforschern bestätigt:
»Voraussetzung für die Entstehung von genialen Ideen ist
allerdings, dass man begeistert ist. Fehlt es an Begeisterung,
passiert im Gehirn nichts.«98
An anderer Stelle wird gefordert:
»Kreatives Denken braucht Leidenschaft: Ein Drängen zur
Veränderung und ein Interesse am Thema oder der kreativen
Aufgabe. Es lässt sich daher nicht als Arbeitsanweisung
verordnen.«99
Dabei ist es mit Sicherheit sehr hilfreich, wenn die Begeisterung
innerhalb der Entwicklungsteams vielgestaltig ist: Begeisterung
an der »Sache«, gepaart mit Begeisterung am Team, der
Bewegungsfreiheit, der Kultur, bestenfalls auch der Räum-
lichkeiten liefert mit Sicherheit allerbeste Voraussetzungen
für hervorragende Projektergebnisse und ein erfolgreiches
Corporate Innovation Lab.
Nachdem wir diese aus unserer Sicht zentralen Meta-Anforde-
rungen formuliert und begründet haben, können wir uns im
Folgenden an Empfehlungen für die konkrete Ausgestaltung
von Corporate Innovation Labs machen. Sämtliche dieser
Empfehlungen werden dabei nicht zuletzt daran zu messen
sein, inwieweit sie geeignet sind, die Anforderungen nach
Andersartigkeit, einer gut funktionierenden Community sowie
dem Zustandekommen von Begeisterung zu unterstützen.
98 Ghaffari o. J.
99 Heimann und Schütz o. J., S. 5
98 Ghaffari o. J.
99 Heimann and Schütz (undated), p. 5
63
Finally, when considering the question of “how”, the
majority of companies are initially faced with the issue
that, to date, they have acquired little or no experience
in this area. Perhaps this is attributable to the fact that
when planning your own Innovation Lab, the work
emphasis is on spatial planning – a challenge already
familiar from typical office planning. Although this is
naturally understandable given that spatial planning is,
by comparison, the most straightforward to specify, this is
not the path we want to take here. Although the spatial
design of an Innovation Lab is of key importance, it is but
one of the catalysts. To this end, we will adopt a slightly
different approach here and rearrange the order in line
with the motto “first things first”. And it is at this point that
we cast our gaze to the areas of organisation, community
and leadership.
5.2.1 Organisation, community and leadership
One of the most challenging design tasks for a new
Corporate Innovation Lab is considering how to succeed in
creating an innovation environment that must, in every way
possible, be different from a traditional department – and
not because this traditional concept is somehow “bad”, but
far rather because the Lab should ultimately bring forward
solutions to entirely different tasks than the ones the
company is otherwise used to: Projects on digitisation, the
potential uses of artificial intelligence, the early perception
and assessment of developments in the creative scene, to
name but a few.
Wenn es schließlich um die Frage des »Wie« geht, stehen
die meisten Unternehmen zunächst einmal vor dem Problem,
dass bislang noch kaum Erfahrungen in diesem Bereich
vorliegen. Möglicherweise liegt es daran, dass bei der Planung
des eigenen Innovation Lab der Schwerpunkt der Arbeit auf
die Raumplanung gelegt wird – eben wie man diese von der
gewöhnlichen Büroplanung her kennt. Dies ist zwar durchaus
verständlich, denn Raumplanung ist vergleichsweise am
einfachsten konkretisierbar, dennoch wollen wir diesen Weg
hier nicht gehen. Die räumliche Gestaltung eines Innovation
Lab hat zwar durchaus Bedeutung, dennoch ist sie nur einer
der Katalysatoren. Daher werden wir hier einen etwas anderen
Weg gehen und die Reihenfolge getreu dem Motto »das Wich-
tigste zuerst« umsortieren. Und hier sehen wir die Prioritäten
zunächst im Themenkomplex Organisation, Community und
Führung.
5.2.1 Organisation, Community und Führung
Eine der wohl schwierigsten Gestaltungsaufgaben für ein
neues Corporate Innovation Lab liegt in der Frage, wie es
ermöglicht werden soll, eine Umgebung für Innovationen zu
schaffen, die so ganz anders sein muss als eine herkömmliche
Fachabteilung – und zwar nicht, weil diese in irgendeiner
Hinsicht »schlecht« wären, sondern vielmehr, weil im Lab
vollkommen andere, neuartige Aufgaben zu bearbeiten sind,
als es die meisten Unternehmen bislang gewohnt waren: Pro-
jekte zur Digitalisierung, Einsatzmöglichkeiten von künstlicher
Intelligenz, frühzeitige Wahrnehmung und Bewertung von
Entwicklungen aus der Kreativszene, um nur einige zu nennen.
5.2 GESTALTUNG VON CORPORATE INNOVATION LABS //
DESIGNING CORPORATE INNOVATION LABS
64
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5.2.1.1 Functions and roles
In order to create a functioning Corporate Innovation Lab, a
few essential roles must be taken up, which in practice are
executed very differently to any previous form of allocation.
We identify the following key roles here:
�� Initiators who, as the providers of ideas, kick-start and
plan the realisation of projects,
�� Coordinators responsible for occupying and scheduling
the use of the Lab, although this is often handled by
means of a standardised room planning system,
�� Moderators for the mediation and application of metho-
dological knowledge and the moderation of projects, as
well as
�� Community Managers, who play a role similar to those in
coworking spaces
The question as to which of these roles are assigned,
cannot be conclusively answered from our interviews; a
number of different ways are possible here. As part of Lab
management, the roles of Coordination and Community
Management will often converge, as well as the role of
Moderator on occasion. In many of the larger Labs, several
methodologically trained moderators are available, often
from specialist departments. On the other hand, the project
initiator can, according to our findings, be very much
non-standardised: In part, the initiative can stem from
company management, or perhaps sometimes from partner
companies, from specialist department heads or even from
a central innovation management team that receives project
proposals from members of staff.
5.2.1.1 Funktionen und Rollen
Für ein funktionierendes Corporate Innovation Lab werden
einige grundlegende Rollen zu vergeben sein, die allerdings in
der Praxis von der Zuordnung her bislang vollkommen unter-
schiedlich gehandhabt werden. Wir sehen hier die folgenden
zentralen Rollen:
�� Initiatoren, welche als Ideengeber das Zustandekommen
von Projekten anstoßen und planen,
�� Koordinatoren für die Belegungs- und Terminplanung des
Lab, wobei diese Rolle nicht selten auch über ein gängiges
Raumplanungssystem abgewickelt wird,
�� Moderatoren für die Vermittlung und Anwendung von
Methodenwissen und die Moderation von Projekten, sowie
�� Community Manager, deren Rollen vergleichbar mit denen
in Coworking Spaces zu sehen sind
Die Frage, welchen Funktionsträgern welche dieser Rollen
zugewiesen werden, lässt sich aus unseren Interviews nicht
einheitlich beantworten, es scheinen hier viele Wege möglich
zu sein. Bei der Lab-Leitung werden häufig die Rollen
Koordination und Community Management zusammenlaufen,
gelegentlich auch die Rolle der Moderation. In vielen größeren
Labs stehen mehrere methodisch ausgebildete Moderatoren,
die häufig aus den Fachabteilungen stammen, zur Verfügung.
Von wem hingegen Projekte initiiert werden, das ist unserer
Erhebung nach äußerst uneinheitlich gelöst: teilweise kommt
die Initiative von der Unternehmensführung, manchmal
auch von Partnerunternehmen, von Fachbereichsleitern oder
auch von einem zentralen Innovationsmanagement, bei dem
Projektvorschläge von Mitarbeitern eingehen.
65
5.2.1.2 Teams
Which teams need such novel projects as those described
above? In the majority of cases, multidisciplinary teams are
most likely to be deployed, given that they are credited
with the best skills set, especially when concerning complex
innovation:
Meyer formulates this connection as a partial result of a
study, as follows:
“A high degree of heterogeneity within teams promotes
innovation: Different backgrounds and ways of thinking
help to unleash creativity.101”
So far, this all amounts to standard organisational know-
ledge, and in many companies, this probably represents
common practice. The question now, however, is how these
heterogeneous, interdisciplinary teams should comprise
in-house and external participants, and it is here that the
concerns of many companies register significant growth.
As part of our previous study entitled “Coworking – Driver
of innovation for companies”, we requested an assessment
of all associated risks, which brought us to the conclusion
that many companies identify risks here – as we want to de-
monstrate as part of a brief review in the following figures.
5.2.1.2 Teams
Welche Teams erfordern solche, wie oben beschrieben,
neuartigen Projekte? Zumeist dürften hier multidisziplinäre
Teams zum Einsatz kommen, da diesen die besten Fähigkeiten
insbesondere für komplexe Innovationen zugeschrieben
werden:
Meyer formuliert diesen Zusammenhang als Teilergebnis einer
Studie folgendermaßen:
»Ein hohes Maß an Heterogenität innerhalb von Teams fördert
Innovation: Verschiedene Hintergründe und Denkstile entfalten
Kreativität.«101
Soweit ist das noch gängiges Organisationswissen und für viele
Unternehmen wohl auch gängige Praxis. Die Frage ist nun
allerdings, wie sich diese heterogenen, interdisziplinären Teams
hinsichtlich unternehmensinterner und -externer Teilnehmer
zusammensetzen sollten, und hier nehmen die Bedenken
von Seiten vieler Unternehmen doch deutlich zu. Wir haben
die Einschätzung der damit verbundenen Risiken im Rahmen
unserer vorherigen Studie »Coworking – Innovationstreiber für
Unternehmen« schon einmal abgefragt und sind dabei zu dem
Ergebnis gekommen, dass hier sehr wohl von vielen Unter-
nehmen Risiken gesehen werden, wie wir in den kommenden
Abbildungen nochmals kurz darstellen wollen.
100 Alves et al. 2007, S. 30
101 Meyer 2018, S. 69
100 Alves et al. 2007, p. 30
101 Meyer 2018, p. 69
»The linked organizations combine multidisciplinary competencies and localized complementary productive activities,
integrating the diverse knowledge sets and skills needed to create and bring to the market complex technologies and
products. They benefit from the physical proximity of their members, facilitating the exchange of knowledge rooted
in individuals (…). The characteristics of such cooperation environments for innovation can be synthesized into three
dimensions: diversity (of actors and competencies), coherence (respecting the integration of complementary activities)
and interactivity (strong cooperation relationships). These characteristics maximize the benefits of cooperation and
guarantee that learning effects and levels of inventiveness are enhanced, due to higher cultural, technical and knowledge
differences between the actors involved.«100
66
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102 Stiefel und Rief 2017, S. 105; Abkürzungen: CW = Coworking, CWS = Coworking Space
103 Stiefel und Rief 2017, S. 107
Abb. 7: Risikofaktor »Verschlechterung der Informationssicherheit«
bei unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking102
Fig. 7: Risk factor “Deterioration in information security” in different
models of corporate coworking102
0% 15% 45%20%
Anmietung Team- / Projektflächen // rental of team / project space
CW statt Home Office //CW instead of home office
Ideenschmiede //think tank
CWS Zulieferer Dienstleister //CWS suppliers service providers
CWS mit anderen Unternehmen //CWS with other companies
10%
Accelerator / Incubatoraccelerator / incubator
35% 40%
CWS als Entwicklunsdienstleister //CWS as development service provider
25% 30%5%
Prozent der Befragten – hohes Risiko //Percentage of those surveyed – high-risk
0% 20% 60%30%
Prozent der Befragten – hohes Risiko //Percentage of those surveyed – high-risk
Anmietung Team- / Projektflächen //rental of team / project space
Accelerator / Incubator //accelerator / incubator
CWS als Entwicklunsdienstleister //CWS as development service provider
CWS mit anderen Unternehmen //CWS with other companies
10%
CW statt Home Office //CW instead of home oficce
40% 50%
Teilsabbatical / Innovation Camp //part sabbatical / innovation camp
Abb. 8: Risikofaktor »Zuordnung von Risiken, Patenten etc.« bei
unterschiedlichen Modellen des Corporate Coworking103
Fig. 8: Classification of risks, patents etc.” for different models of
corporate coworking103
102 Stiefel and Rief 2017, p. 105; abbreviations: CW = Coworking, CWS = Coworking Space
103 Stiefel and Rief 2017, p. 107
67
Although the proportion of company nominations that
identify a high degree of risk in the aforementioned factors
remains below 50 % across all models of corporate cowor-
king, the remaining shares are still significant.
The question now focuses on how companies should deal
with such concerns. There is probably no one definitive
answer to this point. It remains clear, however, that the
potential opportunities for leaps in innovation by way of
cooperation with external parties should be weighed against
the potential risks of losing mission-critical knowledge. It is
also rendered transparent that most of these risks, e.g., as
a result of contractual regulations or property rights, can be
significantly reduced. It should, however, be equally clear
that not all risks can ultimately be eliminated by regulatory
means alone – there is still a spectrum of information
exchange that remains open, which ultimately can only be
handled through relationships characterised by trust.104
However, and with all due caution, we believe that the op-
portunities that companies can exploit through collaborative
forms with start-ups and possibly freelancers and other
“creative individuals” are significant. Once again, this is
something that was identified by the majority of companies
in our previous study.
Zwar bleibt der Anteil der Nennungen von Firmen, die in den
genannten Faktoren ein hohes Risiko sehen, über sämtliche
Modelle des Corporate Coworking bei unter 50 Prozent, die
verbleibenden Anteile sind dennoch gewichtig.
Die Frage ist nun, wie Unternehmen mit solchen Bedenken
umgehen sollten. Eine allein seligmachende Antwort darauf
gibt es wohl nicht. Klar ist jedoch, dass hier mögliche Chancen
von Innovationssprüngen durch Kooperationen mit Externen
gegen mögliche Risiken der Abwanderung unternehmenskriti-
schen Wissens gegeneinander abzuwägen sind. Klar ist auch,
dass die meisten dieser Risiken zum Beispiel durch vertragliche
Regelungen bzw. Schutzrechte erheblich reduziert werden
können. Es sollte allerdings ebenso klar sein, dass letztlich
nicht sämtliche Risiken restlos regulatorisch beseitigt werden
können – es bleibt immer noch ein Spektrum des Informations-
austauschs offen, das letztlich nur über Vertrauensbeziehungen
handhabbar ist.104
Dennoch denken wir bei aller gebotenen Vorsicht, dass die
Chancen, die sich für Unternehmen durch die Kooperation mit
Startups, möglicherweise auch Freelancern und »Kreativen«
bieten, erheblich sind. Auch dies wurde in unserer vorherge-
henden Studie von den meisten Unternehmen so gesehen.
104 Krastel et al. 2013; cf. also the publications on the joint project “Trust Teamwork”, where trust relationships were dealt with in collaborative projects between semi-competing companies in the automotive industry, cf. http://www.trust-teamwork.de/
104 Krastel et al. 2013; vgl. dazu auch die Veröffentlichungen zum Verbundprojekt »Trust Teamwork«, wo Vertrauensbeziehungen in Kooperationsprojekten unter teilweise konkurrierenden Unternehmen in der Automobilindustrie behandelt wur-den; vgl. http://www.trust-teamwork.de/
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It should also be noted in this evaluation submitted by
companies that all of the models of corporate coworking
listed here pursue the aim of establishing contact with
start-ups or freelancers. We should also recognise that this
“think tank” model has been described in our research as
a corporate coworking space, including for freelancers and
start-ups106 – which may well be referred to as a form of
Corporate Innovation Lab – like the majority of the models
mentioned here too.107
Bei dieser von Unternehmen abgegebenen Einschätzung ist zu
beachten, dass sämtliche der hier aufgeführten Modelle des
Corporate Coworking einen Kontakt zu Startups bzw. Free-
lancern beabsichtigen. Weiterhin sollten wir erkennen, dass
das hier führende Modell der »Ideenschmiede« in unserer Un-
tersuchung umschrieben wurde als ein unternehmenseigener
Coworking Space, auch für Freelancer und Startups106 – was
man ebenso gut auch als eine Form des Corporate Innovation
Labs bezeichnen kann – wie die meisten anderen der hier
genannten Modelle auch.107
Abb. 9: Einschätzung der Chancen unterschiedlicher Corporate
Coworking Modelle, die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu
verbessern.105
Fig. 9: Evaluation of the opportunities for different collaborative
coworking models to improve the company’s ability to innovate.105
105 Stiefel und Rief 2017, S. 98
106 Stiefel und Rief 2017
107 Wir gehen hier davon aus, dass den meisten antwortenden Unternehmen inner- halb dieser Studie unsere exakte Definition von Coworking nicht geläufig bzw. präsent war.
0% 20% 60%30%
Teilsabbatical / Innovation Camp //part sabbatical / innovation camp
CWS mit anderen Unternehmen //CWS with other companies
CWS als Entwicklungsdienstleister //CWS as development service provider
Anmietung Team- / Projektflächen //rental of team /project space
Accelerator / Incubator //accelerator / incubator
10%
Ideenschmiede //think tank
40% 50% 70% 80% 90%
Prozent der Befragten – große Chance //Percentage of those surveyed – high opportunities
105 Stiefel and Rief 2017, p. 98
106 Stiefel und Rief 2017
107 We assume that the majority of respondents to this study were unaware of the exact definition of coworking.
69
Previous considerations and study results indicate that
project teams in Corporate Innovation Labs are preferably
to display multidisciplinary skills sets and a greater hetero-
geneity in terms of departmental and corporate affiliation.
It is beneficial if at least some of the team members do not
yet know each other, given that “new people” continue to
support the ideas process. Such a constellation corresponds
to the frequently formulated ideas of companies, including
�� To find out what is happening on the “outside”,
�� To support creativity,
�� To quickly translate ideas into prototypes with the help of
different departments and
�� To carry out the evaluation together.
This assessment corresponds with the dominant points
currently found in the relevant topic literature. Ultimately,
team-building within Corporate Innovation Labs is
concerned with producing meaningful and high levels of
“diversity”.
“A group with many similar individuals may get along better,
but will inevitably think in a very similar way. This inhibits
creativity. Heterogeneous teams with different personalities,
representatives from different professions, values, lifestyles,
etc., can, as a thriving community, draw upon a large pool
of various sources of inspiration. Diverse teams are therefore
more creative and imaginative on balance”.108
Die bisherigen Überlegungen und Studienergebnisse weisen
darauf hin, dass Projektteams in Corporate Innovation Labs
eher multidisziplinär und hinsichtlich der Abteilungs- und
Unternehmenszugehörigkeit eher heterogen zusammengesetzt
werden sollten. Dabei ist es von Vorteil, wenn sich zumindest
einige der Teammitglieder bislang noch nicht kennen, da
»neue Leute« die Ideenfindung weiter unterstützen. Eine sol-
che Konstellation korrespondiert mit den häufig formulierten
Vorstellungen von Unternehmen,
�� Mitzubekommen, was »draußen« so passiert,
�� Kreativität zu unterstützen,
�� Ideen schnell unter Mitwirkung unterschiedlicher
Fachbereiche in Prototypen zu überführen und
�� Gemeinsam zu bewerten.
Diese Einschätzung entspricht soweit den überwiegend
vorzufindenden Äußerungen in der gängigen Literatur zum
Thema. Letztlich geht es bei der Teambildung in Corporate In-
novation Labs darum, ein sinnvolles, hohes Maß an »Diversity«
herzustellen.
»Eine Gruppe mit vielen ähnlichen Menschen wird vielleicht
besser miteinander auskommen, sie wird aber auch zwangs-
läufig sehr ähnlich denken. Dies hemmt die Kreativität. Hetero-
gene Teams mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Vertretern
unterschiedlicher Berufe, Werte, Lebensstile etc. können als
Gemeinschaft auf einen großen Pool an verschiedenen Erfah-
rungsschätzen zur Inspiration zurückgreifen. Diverse Teams sind
daher häufig kreativer und ideenreicher«.108
108 Poguntke 2016, S. 72
108 Poguntke 2016, p. 72
70
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The fact that things may appear entirely different when
viewed from various angles is a very important point in this
context. Such interdependencies should be known within
the teams in the Lab, in order that these totally different
perspectives are not only permitted, but also forcefully
brought about.
Sehr wichtig in diesem Zusammenhang ist auch die Tatsache,
dass Dinge möglicherweise vollkommen unterschiedlich ausse-
hen können, wenn man sie aus verschiedenen Blickwinkeln be-
trachtet. Solche Zusammenhänge sollten innerhalb der Teams
in den Labs bekannt sein, damit genau diese unterschiedlichen
Sichtweisen nicht nur zugelassen, sondern forciert werden.
109 Ursprüngliche Bildquelle: https://www.quora.com/What-is-the-difference- between-perception-and-perspective ; Abrufdatum 20.06.2018
Abb. 10: Unterschiedliche Sichtweisen auf eine Sache können die
vermeintliche »Wahrheit« vollkommen verändern109
Fig. 10: Different views on one thing can completely alter an under-
standing of the supposed “truth”109
das ist w
ahr
this is t
rue
das ist wahr
this is true
das ist die Wahrheitthis is truth
109 Original image source: https://www.quora.com/What-is-the-difference-between- perception-and-perspective ; retrieval date 20.06.2018
71
In particular, companies that operate based on a strong
structural division of labour – divided into different
divisions110 – run the risk of losing sight of such overall
views. The implementation effort in terms of team thinking
should be quite high here, but so should the acquisition of
foresight – and innovative ability.
The Harvard Business Manager cites a study by Sunkee
Lee in this context, in which a strong connection between
proximity, getting to know new people and the ability to
innovate is revealed:
“As soon as you know enough about your area of expertise,
you become more creative when you come into contact
with new people. Above all, physical proximity promotes
a sense of trust and facilitates the transfer of knowledge
between new colleagues. By bringing the necessary skills
with you, you will be able to combine this new information
with your own knowledge. And that's how innovations
materialise.”111
Needless to say, Corporate Innovation Labs can offer the
best conditions for this process – the more open these are
when it comes to getting to know new people, the better.
However, the heterogeneity of teams and the role of
novelty in a culture of collaboration requires organisational
Community Management, which in some regards is similar
to that found in coworking spaces as was ascertained in
the course of previous studies.112 However, given that many
Corporate Innovation Labs work on a project-oriented basis
with changing teams, it may be much more challenging to
manifest a coworking-like “cool” culture.
Insbesondere solche Unternehmen, die strukturell stark arbeits-
teilig – in Ab–teilungen110 gegliedert – arbeiten, laufen Gefahr,
solche Gesamtsichten aus dem Blickwinkel zu verlieren. Der
Umstellungsaufwand in der Denke der Teams dürfte hier recht
hoch sein, allerdings auch der Zugewinn an Weitsicht – und
Innovationsfähigkeit.
Der Harvard Business Manager zitiert in diesem Zusammen-
hang eine Studie von Sunkee Lee, in welcher zudem ein starker
Zusammenhang zwischen räumlicher Nähe, dem Kennenlernen
von neuen Personen und der Innovationsfähigkeit aufgezeigt
wird:
»Sobald Sie genug über Ihr Fachgebiet wissen, werden
Sie kreativer, wenn Sie mit neuen Menschen in Kontakt
kommen. Vor allem physische Nähe fördert Vertrauen und den
Wissenstransfer zwischen neuen Kollegen. Sofern Sie die dafür
notwendigen Fähigkeiten mitbringen, werden Sie diese neuen
Informationen mit Ihrem eigenen Wissen kombinieren. So
entstehen Innovationen.«111
Es braucht wohl nicht näher betont zu werden, dass Corporate
Innovation Labs hierfür die besten Voraussetzungen bieten
können – je offener diese hinsichtlich dem Kennenlernen neuer
Personen sind, umso besser.
Doch Heterogenität von Teams und Neuartigkeit hinsichtlich
der Kultur der Zusammenarbeit erfordert organisatorisch ein
Community-Management, das in einigen Aspekten ähnlich
dem in Coworking Spaces ist, wie wir es in unseren vorigen
Studien schon kennengelernt haben.112 Allerdings – aufgrund
der Tatsache, dass in vielen Corporate Innovation Labs
110 Der Trennungsstrich ist hier bewusst eingefügt, um den abteilenden Charakter hervorzuheben
111 Lee 2018
112 Rief et al. 2014, S. 87 f. sowie Stiefel und Rief 2017, S. 26
110 The dash (see German text) has been deliberately inserted to emphasise such divisive character
111 Lee 2018
112 Rief et al. 2014, p. 87 et seq., as well as Stiefel and Rief 2017, p. 26
72
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Regarding the topic of Lab culture, two key questions have
to be answered:
�� Firstly, how can an innovation culture emerge in a new
Corporate Innovation Lab, which is clearly demarcated
from the established, operational working atmosphere
that holds true throughout the rest of the company?
�� Secondly, how can such a culture be sustained and main-
tained in the desired manner, if the Lab users only stay
there for a limited period of time as a result of project
durations? Who is then in a capacity to act as a “cultural
carrier”?
To put it simply, there are no absolute remedies to either
of these questions. There are, however, highly configurable
constellations that may trigger a positive effect here. For
example, when initiating a culture of innovation, it may be
very beneficial to allow future users of the Lab to formulate
their own set of rules beforehand. It would be advanta-
geous if these rules were to substantiate the basic credo
of “spaces of freedom”: For those participants involved, it
should be clear that, in the Innovation Lab, any ideas and
views are essentially taken seriously and should be the
subject of proper discussion – nothing should be dismissed
or ignored, not even the seemingly absurd. For example, as
previously mentioned, the “basic values of coworking” can
be helpful for such a formulation. Facilitating the growth of
an error culture is also helpful here – ideas that transpire to
be unusable in further development efforts should still be
respected – because they have, in their own way, ultimately
contributed to the learning success. And last but not least,
administrative constraints within a project-specific bud-
getary framework should, at the very least, be extensively
neutralised.
Up until this point, all suggestions have been made at a
formal level. That being said, we consider the people who
projektorientiert in wechselnden Teams gearbeitet wird, ist es
möglicherweise deutlich schwieriger, eine coworking-ähnliche,
»coole« Kultur zu manifestieren.
Zum Thema der Lab-Kultur sind zwei Hauptfragen zu beant-
worten:
�� Erstens, wie kann in einem neuen Corporate Innovation
Lab überhaupt eine Innovationskultur entstehen, die sich
deutlich von der alteingesessenen, operativen Arbeitsatmo-
sphäre des übrigen Unternehmens absetzt?
�� Zweitens, wie kann eine solche Kultur gepflegt und in einer
gewünschten Art und Weise aufrechterhalten werden,
wenn die Nutzer des Lab nur eine durch Projektlaufzeiten
befristete Dauer dort verweilen? Wer kann dann als
»Kulturträger« wirken?
Um es vorwegzunehmen, zur Beantwortung dieser Fragen gibt
es keine Patentrezepte. Es gibt aber sehr wohl gestaltbare Kon-
stellationen, die hier positiv wirken können. Für die Initiierung
einer Innovationskultur kann zum Beispiel ein vorab von den
künftigen Nutzern formuliertes Regelwerk für die Arbeit im
Lab sehr positiv wirken. Von Vorteil dürfte es sein, wenn diese
Regeln das Grundcredo »Räume der Freiheit« konkretisieren:
so sollte für alle Teilnehmer klar sein, dass im Innovation Lab
ihre Ansicht und ihre Ideen grundsätzlich für voll genommen
und ernsthaft diskutiert werden – nichts sollte einfach abgetan
oder ignoriert werden, auch absurd erscheinende Ideen
nicht. Hilfreich für die Formulierung können zum Beispiel die
bereits erwähnten »Grundwerte des Coworking« sein. Die
Vermittlung einer Fehlerkultur ist hier ebenfalls sinnvoll – Ideen,
die sich in der weiteren Entwicklung als nicht brauchbar
herausstellen, sollten dennoch respektiert werden – denn
sie haben schließlich zu einem Lernerfolg beigetragen. Und
nicht zuletzt sollten administrative Zwänge innerhalb eines
projektspezifischen Budgetrahmens zumindest weitgehend
aufgehoben sein.
73
work in the Innovation Lab to be even more important
– especially the initial project teams who make a decisive
contribution to the culture and reputation of the Innovation
Lab.
And the second question was: How can such a creative,
collaborative and innovative starting culture be safeguarded
when the project teams in the Innovation Lab are changing?
Well, it is our assessment that, depending on the size of the
Innovation Lab, some measures may be considered:
�� Concerning larger Corporate Innovation Labs, it would
be useful if, for example, several project groups were to
be placed in the Lab simultaneously, albeit though with
different project durations, in order that at least one
temporary team may act as a cultural carrier and mediator
at any given time.
�� The operational management of an Innovation Lab
comprises, in addition to spatial, occupancy and event
planning needs, the function of Community Management
to a significant extent, which is very similar in nature to
the equivalent function in coworking spaces: Welcoming,
acquainting, ascertaining qualifications and, when neces-
sary, communicating the cultural values between partici-
pants within this potentially very different environment,
remaining available as a point of contact, communicating
experiences from previous projects and similar tasks.
Those tasked with this function should possess a high
degree of social intelligence and organisational skills.
�� Should the Innovation Lab also offer information on
training events – which we recommend in general – it
is advisable to invite employees from the company and,
when necessary, interested freelancers or start-ups. It
would also be useful to provide some handy information,
at least in brief, about the Lab as such and its cultural
characteristics, in addition to the subject matter at hand.
This helps to establish additional interest in the company
while also promoting cross-sector networking.
Bis hierher sind dies alles Vorschläge auf der formalen Ebene.
Für noch wichtiger halten wir allerdings die Personen, die im
Innovation Lab arbeiten – vor allem die ersten Projektteams
gestalten die Kultur und auch den Ruf des Innovation Labs sehr
entscheidend mit.
Unsere zweite Frage lautete: Wie lässt sich solch eine kreative,
kollaborative und innovative Startkultur erhalten, wenn die
Projektteams im Innovation Lab wechseln? Nun, unserer
Einschätzung nach kommen hier je nach Größe des Innovation
Lab einige Maßnahmen infrage:
�� Bei größeren Corporate Innovation Labs wäre es zum
Beispiel sinnvoll, wenn mehrere Projektgruppen gleichzeitig,
aber mit unterschiedlichen Projektlaufzeiten im Lab platziert
werden, so dass wohl nahezu immer zumindest ein tempo-
räres Team als Kulturträger und –vermittler wirken kann.
�� Der operative Betrieb eines Innovation Lab umfasst neben
der Raum-, Belegungs- und Veranstaltungsplanung
auch und sehr wesentlich die Funktion des Community
Managements, was derselben Funktion in Coworking
Spaces sehr ähnlich ist: die Teilnehmer willkommen heißen,
sie kennenlernen, Qualifikationen aufnehmen und ggf.
weiter vermitteln, die kulturellen Werte innerhalb dieser
möglicherweise ganz anderen Umgebung kommunizieren,
als Ansprechpartner zur Verfügung stehen, Erfahrungen
aus früheren Projekten kommunizieren und ähnliche Dinge
mehr. Für diese Funktion sollten Personen über eine hohe
soziale Intelligenz und Organisationsgeschick verfügen.
�� Falls vom Innovation Lab aus auch Informations- bzw.
Weiterbildungsveranstaltungen angeboten werden – was
wir grundsätzlich für sehr empfehlenswert halten – dann
empfiehlt es sich, dazu Mitarbeiter aus dem Unternehmen
und ggf. auch interessierte Freelancer oder Startups einzu-
laden. Zudem wäre es nützlich, hier neben den fachlichen
Inhalten auch zumindest kurz über das Lab als solches und
seine kulturellen Besonderheiten zu informieren. Dadurch
wird im Unternehmen zusätzliches Interesse geweckt und
die bereichsübergreifende Vernetzung gefördert.
74
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�� Especially when concerning initial projects and project
groups, it is very important to shape the most inspiring
reputation possible for the Innovation Lab within the
company – as this ensures that it quickly captures
people's attention.
�� A physical distance from the location of business can also
be beneficial in helping participants break away from the
established corporate culture, which can free up new
forms of cooperation.
The primary objective of a Corporate Innovation Lab is typi-
cally – as we have established in our definition – initiating
the process of innovation. Given that this innovation or
these ideas possess the ability to go deliberately beyond
previously known levels and imaginations within the
company, while establishing new and perhaps different
ways of innovative work as required. To do this, in turn, it
may often be required to break from even long-established
traditions, structures and leadership cultures. In addition
to the instruments presented today, there is, of course,
another great design tool at our disposal: The spatial design
of the Corporate Innovation Lab.
5.2.2 Spatial design
According to Gensler,113 knowledge work can be described
in terms of the following four working modes:
�� Collaborate – goal-oriented collaboration with one or
more other individuals. Exchange of knowledge and
information, discuss, listen to, participate, brainstorm and
others,
�� Focus – concentrated work such as thinking, reflecting,
analysing, writing, problem-solving, etc.,
�� Gerade die ersten Projekte und Projektgruppen sind sehr
wichtig, um einen möglichst begeisternden Ruf des Inno-
vation Lab im Unternehmen zu prägen – denn dies spricht
sich sehr schnell herum.
�� Eine räumliche Distanz vom Unternehmensstandort kann
sehr hilfreich sein, um sich von der eingeschliffenen Unter-
nehmenskultur zu lösen und damit frei zu werden für neue
Formen der Zusammenarbeit.
Die primäre Zielsetzung eines Corporate Innovation Labs ist
wohl in aller Regel – wie wir es in unserer Definition formuliert
haben – das Initiieren von Innovationen. Da diese Innovati-
onen bzw. die Ideen dafür das bislang bekannte Maß und
Vorstellungsvermögen von Unternehmen bewusst sprengen
dürfen, sind neue, andersartige Wege der innovativen Arbeit
erforderlich. Hierfür wiederum kann es häufig erforderlich sein,
auch alteingesessene Traditionen, Strukturen und Führungs-
kulturen zu sprengen. Neben den bis hierher vorgeschlagenen
Instrumenten steht dafür natürlich noch ein weiteres großes
Gestaltungsinstrumentarium zur Verfügung: die räumliche
Gestaltung des Corporate Innovation Lab.
5.2.2 Räumliche Gestaltung
Nach Gensler113 lässt sich Wissensarbeit durch die folgenden
vier Arbeitsmodi beschreiben:
�� Collaborate – zielorientiertes Zusammenarbeiten mit
einer oder mehreren anderen Personen. Wissens- und
Informationsaustausch, diskutieren, zuhören, mitgestalten,
Brainstorming und anderes,
�� Focus – konzentriertes Arbeiten wie z. B. Nachdenken,
Reflektieren, Analysieren, Schreiben, Problemlösen etc.,
113 Gensler 2009
113 Gensler 2009
75
�� Socialise – work-related interactions that help create
communal bonds and values, a collective identity, col-
legiality and productive relationships. Examples include
actions such as talking, laughing, building trust, showing
appreciation, celebrating, maintaining relationships, etc.,
�� Learn – this includes activities designed to shape new
knowledge or skills in specific areas by way of education
or experience. This includes, among other things, training,
concept creation and development, discovery, teaching,
reflection, integration and applying knowledge.
At best, every single type of work or mode is supported in
the rooms of a Corporate Innovation Lab, and space is made
available for them. At this point, we believe that the relative
proximity of each of these areas to one another is extremely
important, given that only then may a creative, collaborative
environment manifest itself without interruption.
5.2.2.1 Collaborate and Focus
Essentially, there is a significant need for flexibility within
the Innovation Labs when it comes to the uncomplicated
creation of different work situations. Consequently, situa-
tions will arise that require
�� Concentrated individual work, mostly over short time
periods,
�� Concentrated work in groups of 2 to 4 small working
groups,
�� Meetings of different team sizes,
�� Group work in different sizes of group as well as
�� Concentrated (for yourself) work, which does, however,
take place together within the group – a method of
working that is quite commonplace in coworking spaces.
Wherever possible, these requirements should be fulfilled
by the Innovation Labs, even when they are fully occupied,
something that can be supported by the flexible use of
existing space.
�� Socialize – arbeitsbezogene Interaktionen, die gemeinsame
Bindungen und Werte, eine kollektive Identität, Kollegialität
und produktive Beziehungen schaffen. Zu nennen sind hier
beispielsweise Dinge wie Reden, Lachen, Vertrauensbildung,
Wertschätzung, Feiern, Beziehungspflege usw.,
�� Learn – umfasst Aktivitäten, die dazu dienen, sich durch
Ausbildung oder Erfahrung neues Wissen oder Fähigkeiten
über bestimmte Fachgebiete anzueignen. Dies umfasst z. B.
Training, Konzeptfindung und -entwicklung, Entdecken,
Lehren, Reflektieren, Integrieren und Anwenden von
Wissen.
Bestenfalls werden in den Räumen eines Corporate Innovation
Labs sämtliche dieser Arbeitstypen bzw. –modi unterstützt und
dafür Raum zur Verfügung gestellt. An dieser Stelle halten wir
eine räumliche Nähe dieser Bereiche untereinander für sehr
wichtig, weil sich nur dann eine kreative, zur Kollaboration
anregende Umgebung ungestört entfalten kann.
5.2.2.1 Collaborate und Focus
Grundsätzlich besteht in Innovation Labs ein hoher Flexibili-
tätsbedarf zur unkomplizierten Schaffung unterschiedlichster
Arbeitssituationen. So werden Situationen entstehen, die
�� Konzentrierte Einzelarbeit, zumeist in kurzen Zeiteinheiten,
�� Konzentriertes Arbeiten in 2er bis 4er-Kleingruppen,
�� Besprechungen unterschiedlicher Teamgröße,
�� Gruppenarbeit in Gruppen unterschiedlicher Größe und
auch
�� Konzentriertes (Für-Sich-) Arbeiten, das jedoch gemeinsam
in der Gruppe stattfindet – eine Arbeitsweise, wie man sie
sehr häufig in Coworking Spaces vorfindet,
erfordern. Diese Anforderungen sollten in Innvoation Labs
möglichst auch bei Vollbelegung abgedeckt werden können,
was durch eine flexible Nutzung der vorhandenen Räumlichkei-
ten unterstützt wird.
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I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
Knowledge workers generally perform better if they are
able to choose an appropriate place for their work. To this
end, it is conceivable that event rooms could also be used as
flexible work areas. Depending on the occupancy situation,
the objective can be either “Collaborate” or “Focus”. It is
therefore advisable to make use of these rooms for sponta-
neous, temporary work when they have not been scheduled
for use during events.
The key focus area in Innovation Labs should primarily
support the “Collaborative” mode. However, this can
only be successful if there are sufficient opportunities for
concentrated individual work. A select few, very small
individual offices for short-term work are therefore essential
in Innovation Labs.
Wissensarbeiter arbeiten insgesamt performanter, wenn sie
einen jeweils angemessenen Platz für ihre Arbeit wählen
können. Insofern ist es denkbar, auch Veranstaltungsräume
für flexible Arbeitsbereiche zu nutzen. Hier kann – je nach
Belegungssituation – auch »Collaborate«, evtl. sogar »Focus«
stattfinden. Es ist daher empfehlenswert, diese Bereiche bei
Nichtgebrauch durch Veranstaltungen auch zum spontanen,
temporären Arbeiten nutzbar zu machen.
Der Schwerpunkt in Innovation Labs sollte überwiegend den
Modus »Collaborate« unterstützen. Dies kann allerdings nur
dann wirklich gut funktionieren, wenn genügend Rückzugs-
möglichkeiten für konzentrierte Einzelarbeit bestehen. Wenige
sehr kleine Einzelbüros für kurzfristiges konzentriertes Arbeiten
sind daher in Innovation Labs essenziell.
Abb. 11: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG Fig. 11: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG
77
It goes without saying that there should be no “possessions”
wherever possible, i.e., designated personal workplaces –
given that such an approach destroys any urgently needed
flexibility. In this regard, a certain sensitivity is required,
because a project-related “home” for teams should
naturally be established. This suggests relatively fixed team
areas, within which a free choice of workspaces should be
possible, which are then changed with relative frequency
when conducting teamwork. A study recently published
by the Fraunhofer IAO revealed, among other things, that
a diverse use of workspaces can trigger a positive effect
on the exchange of knowledge and the creativity of the
individual. Those employees who swap their workspace
more frequently during the working day (desk, lounge,
tea kitchen, outdoor area, etc.,) are, for example, better
informed regarding their colleagues’ latest projects and are
able to generate more ideas and solutions than those who
do not leave their workspace.114
5.2.2.2 Socialise
Activities that involve maintaining relationships on both
a personal and professional level are part of our everyday
lives. The significance of good social relations in companies
has been the subject of increasing discussion since the turn
of the millennium – initially coined under the phrase “social
capital”.115 Even in its infancy, the development of a social
“community” was propagated here, thoroughly similar to
the term “community” that is well-established in the cowor-
king world. However, ideas as to how such a community
could be formed were still relatively vague at the time:
Es versteht sich dabei von selbst, dass hier möglichst keine
»Besitztümer«, also fest zugewiesene persönliche Arbeits-
plätze entstehen sollten – denn diese zerstören ja gerade die
dringend erforderliche Flexibilität. Hier ist ein gewisses Gespür
erforderlich, denn eine projektbezogene »Heimat« für Teams
sollte natürlich gegeben sein. Das spricht für relativ fixe Team-
bereiche, innerhalb deren eine freie Wahl der Arbeitsplätze
ermöglicht werden sollte, wobei diese in der Praxis der Teamar-
beit auch recht häufig gewechselt werden. In einer aktuell vom
Fraunhofer IAO veröffentlichten Studie wurde unter anderem
gezeigt, dass sich eine vielfältige Arbeitsplatznutzung förderlich
auf den Wissensaustausch und die Kreativität des Einzelnen
auswirken kann. Mitarbeiter, die im Laufe des Tages häufiger
ihren Arbeitsplatz wechseln (Schreibtisch, Lounge, Teeküche,
Außenbereich, etc.) sind beispielsweise über aktuelle Projekte
ihrer Kollegen deutlich informierter und generieren mehr
Ideen und Lösungen als diejenigen, die ihren Arbeitsplatz nicht
verlassen.114
5.2.2.2 Socialize
Aktivitäten, die mit der persönlichen und beruflichen Bezie-
hungspflege zu tun haben, ziehen sich durch unser aller Leben.
Die Bedeutung guter sozialer Beziehungen in Unternehmen
wurde seit ungefähr der Jahrtausendwende verstärkt disku-
tiert – zunächst unter dem Begriff »Social Capital«.115 Schon
früh wurde hier der Aufbau einer sozialen »Community«
propagiert, durchaus ähnlich dem Community-Begriff, wie wir
ihn aus der Welt des Coworking kennen. Die Vorstellungen
allerdings, wie eine solche Community gebildet werden kann,
waren seinerzeit noch sehr vage:
114 Jurecic et al. 2018 S.31
115 Vgl. hierzu z. B. Cohen und Prusak 2001
116 Cohen und Prusak 2001
114 Jurecic et al. 2018 p. 31
115 Cf. here e.g. Cohen and Prusak 2001
116 Cohen and Prusak 2001
»Networks of social connection, trust, and commitment cannot be
manufactured or engineered, only encouraged.«116
78
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Since that point in time, however, our knowledge and
experience of forming a productive and simultaneously
“cool”, trusting and comfortable community has grown
consider ably. We have already focussed our attention
on this topic in detail during our previous study “The Fasci-
nation of Coworking”.117 The fact that companies maintain
an increasing interest in the creative performance of such
well-functioning communities was clearly highlighted in our
study “Coworking – Driver of innovation for companies”.
What we have hardly addressed in the past, however, is the
question of whether and how community building can also
be supported by way of spatial design. We will do so in the
following section.
The central spatial zone within a Corporate Innovation
Lab, which primarily addresses the need for maintaining
a community, is typically a lounge area. This borders in
prudent fashion on a – if not entirely spatially separate –
kitchen or coffee kitchen, therefore acting as a “magnet”
that lures people in. This can trigger spontaneous meetings,
formal and informal discussions, introductions and “get-
to-know-you” chats, as well as other social activities. The
spatial atmosphere should radiate informality and – as is the
case almost everywhere else in the Lab – flexibility, a sense
of otherness and cosiness, which all foster this feeling of
well-being.
Seit dieser Zeit sind jedoch das Wissen und die Erfahrungen zur
Bildung einer produktiven und gleichzeitig »coolen«, angeneh-
men und vertrauensvollen Community erheblich gewachsen.
Wir sind auf diese Thematik in unserer vorausgegangenen
Studie »Faszination Coworking« schon ausführlich eingegan-
gen.117 Dass auch Unternehmen zunehmend an der kreativen
Performance solcher gut funktionierender Communities
interessiert sind, konnten wir in unserer Studie »Coworking –
Innovationstreiber für Unternehmen« klar verdeutlichen.
Worauf wir allerdings in der Vergangenheit kaum eingegangen
sind, ist die Frage, ob und wie das Community-Building auch
durch räumliche Gestaltung unterstützt werden kann. Dies
wollen wir im Folgenden nachholen.
Die zentrale räumliche Zone innerhalb eines Corporate Inno-
vation Lab, welche primär die Community-Pflege adressiert, ist
in aller Regel ein Lounge-Bereich. Dieser grenzt sinnvollerweise
an eine – möglichst räumlich nicht getrennte – Küche bzw.
Kaffeeküche und fungiert somit als »Magnet«, von dem sich
Menschen angezogen fühlen. Dabei finden spontane Treffs,
formale und informale Gespräche, Sich-Kennenlernen und
vielfältige weitere soziale Aktivitäten statt. Die räumliche Atmo-
sphäre sollte Ungezwungenheit sowie – wie fast überall im Lab
– Flexibilität, Andersartigkeit und Gemütlichkeit ausstrahlen,
womit das Wohlfühlen unterstützt wird.
117 Vgl. Rief et al. 2014, Kap. 5.2.2, zur Community-Bildung insbes. S. 86ff.
Abb. 12: Lounge-Bereich der Deutsche Bank Innovation
Labs, Berlin © Deutsche Bank
Fig. 12: Lounge area of the Deutsche Bank Innovation
Labs, Berlin © Deutsche Bank
117 Cf. Rief et al. 2014, Chap. 5.2.2, on Community Building, in particular, P. 86 et seq.
79
80
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I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
As can be seen from the exemplary illustrations Fig. 12 and
Fig. 13 Lounges should radiate visual openness, while also
being spaciously generous and welcoming. In terms of their
acoustics, however, there should also be sufficient shielding,
in particular, to the work areas, in order to keep interference
to a minimum.
It is considered beneficial if lounges zones can also be used
for one of the most important and frequent social events
in companies or laboratories: Spending lunch together.
A correspondingly large table or several smaller, movable
(standing) tables should enable this, situated of course in
Wie aus den hier beispielhaft angeführten Abbildungen Abb.
12 und Abb. 13 entnommen werden kann, sollten Lounges
durchaus visuelle Offenheit ausstrahlen, um großzügig und
einladend zu wirken. Akustisch allerdings empfiehlt sich eine
ausreichende Abschirmung insbesondere zu den Arbeitsberei-
chen, um hier die Störungen gering zu halten.
Es ist vorteilhaft, wenn Lounge-Zonen auch für eines der
wichtigsten und regelmäßigsten Social Events in Unternehmen
oder Laboren genutzt werden können: das gemeinsame
Mittagessen. Ein entsprechend großer Tisch bzw. mehrere
kleinere, bewegliche (Steh-) Tische sowie die unmittelbare
Abb. 13: Lounge-Bereich im Mindspace, Berlin ©Mindspace Fig. 13: Lounge area in the Mindspace, Berlin ©Mindspace
81
the immediate proximity of a correspondingly equipped
kitchen facility. Feel-good zones such as lounges are
all-purpose and multifunctional in nature – so naturally,
smaller meetings or temporary work can take place here.
Incidentally, this applies to almost all of the Lab zones
described here – opportunities for multifunctional utilisation
should be provided almost everywhere, in order to ensure
effective support for the stipulated objectives of freedom
and flexibility.
5.2.2.3 Learn
The multifunctionality previously mentioned in other areas
is likely to be highest for teaching and learning purposes.
Naturally, suitable rooms for training programmes spanning
different dimensions are, of course, also used for meetings
or for individual and group work, but can also serve as a
good basis for socialising events such as parties.
Of course, the diverse possibilities for use should be esta-
blished by means of the appropriately flexible installation
of equipment and facilities, in terms of size (flexible walls)
and the interchangeability of equipment (e.g. roller wheel/
hinged furniture).
Nähe zur entsprechend ausgestatteten Küche erleichtern dies.
Wohlfühlzonen wie Lounges werden aller Erfahrung nach mul-
tifunktional verwendet – so können hier natürlich auch kleinere
Besprechungen oder auch temporäres Arbeiten stattfinden.
Dies gilt übrigens für nahezu alle der hier beschriebenen Lab-
Zonen – multifunktionale Nutzungsmöglichkeit sollte nahezu
überall vorgesehen sein, um die geforderten Zielsetzungen
nach Freiheit und Flexibilität wirksam zu unterstützen.
5.2.2.3 Learn
Die schon bei den übrigen Bereichen erwähnte Multifunktio-
nalität dürfte wohl bei den für Lehr- und Lernzwecke bereit-
gestellten Räumlichkeiten am höchsten sein. So werden für
Fortbildungsmaßnahmen geeignete Räume unterschiedlicher
Größe natürlich auch für Besprechungen oder für Einzel- und
Gruppenarbeit genutzt (Work), können aber durchaus auch
als Basis für Socialize-Events wie zum Beispiel Partys genutzt
werden.
Die vielfältigen Nutzungsmöglichkeiten sollten natürlich mittels
einer entsprechend hochflexiblen Anlage der Räumlichkeiten
hinsichtlich Größe (flexible Wände) und Veränderbarkeit
der Ausstattung (z. B. durch rollbare/klappbare Möblierung)
eingerichtet werden.
Abb. 14: Bayer CoLaborator;
© Bayer AG
Fig. 14: Bayer CoLaborator;
© Bayer AG
82
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5.2.2.4 Multifunctionality,flexibilityand
otherness
The keywords multifunctionality and flexibility signal a
number of spatial design challenges.
Spatial multifunctionality dictates that rooms that are
primarily designed for one of the above working modes may
also be utilised for as many other purposes as possible. For
example,
�� meeting rooms (Collaborate, Learn) should also be used
for individual and group work (Focus, Collaborate),
�� team offices, consisting of anywhere between approxi-
mately two and eight workplaces (Collaborate), should
also be used for individual work (Focus) and knowledge
transfer (Learn),
�� the lounge area (Socialize) should also be used for
individual and group work (Focus, Collaborate)
In terms of organisation, this can be solved with relative
ease by simply permitting this with only a few rules. A mix
of reservations and spontaneous use in non-reserved rooms
should suffice in most cases.
Spatially, however, a little consideration is needed here,
given that the stated requirements necessitate extensive
spatial flexibility. This means that
�� the room size, in particular, the size of meeting and event
rooms but also larger offices, can be quickly adapted to
the current requirements by means of flexible walls,
�� the interior design in most rooms is so complete that a
functional switch may be implemented efficiently and
with ease – otherwise, experience dictates that this is
hardly ever used. For example, presentation and meeting
equipment (media wall, display or projectors, white-
boards) should, at best, be situated everywhere where
two or more people can work together.
5.2.2.4 Multifunktionalität, Flexibilität und
Andersartigkeit
Hinter den Stichworten Multifunktionalität und Flexibilität
verbergen sich nicht nur, aber auch räumliche Gestaltungsan-
forderungen.
Räumliche Multifunktionalität bedeutet, dass Räume, die pri-
mär für einen der genannten Arbeitsmodi konzipiert werden,
auch für möglichst alle übrigen genutzt werden können. Zum
Beispiel sollten
�� Besprechungsräume (Collaborate, Learn) auch für Einzel-
und Gruppenarbeit (Focus, Collaborate),
�� Teambüros mit zwei bis ca. acht Arbeitsplätzen
(Collaborate) auch für Einzelarbeit (Focus) und
Wissensvermittlung (Learn),
�� Der Lounge-Bereich (Socialize) auch für Einzel- und Grup-
penarbeit (Focus, Collaborate)
genutzt werden können. Dies ist organisatorisch recht
unkompliziert zu lösen, in dem es einfach mit nur wenigen
Regelungen zugelassen wird. Ein Mix aus Raumreservierung
und spontaner Nutzung bei nicht reservierten Räumen dürfte
hier in den meisten Fällen schon ausreichen.
Räumlich hingegen ist hier schon etwas mehr Überlegung
erforderlich, denn die genannten Anforderungen erfordern
eine weitgehende räumliche Flexibilität. Dies bedeutet, dass
�� Die Raumgröße, insbesondere von Besprechungs- und Ver-
anstaltungsräumen, aber auch von größeren Büroräumen,
mittels flexibler Wände schnell an aktuelle Anforderungen
angepasst werden kann,
�� Die Raumausstattung in den meisten Räumen so vollständig
ist, dass ein Funktionswandel einfach und schnell vollzogen
werden kann – denn andernfalls wird dies erfahrungsgemäß
kaum genutzt. Zum Beispiel sollte Präsentations- und Be-
sprechungsausstattung (Medienwand, Display bzw. Beamer,
83
�� The furniture in the rooms is to be selected in such a
way that completely new situations can be created with
relative speed and ease. In the majority of cases, people
will be working with role-and-fold furniture, whereby
electrical media connections should not be ignored.
At the end of this sub-chapter, we once again draw your
attention to the criterion of otherness, which should also be
visible in terms of the spatial design used for a Corporate
Innovation Lab. This was also highlighted during our
interviews:
“First and foremost, a room [in the Innovation Lab] […]
should be a little different. It must be unusual. You have to
be able to enter, and it must contain things that stimulate
a different type of thinking. It must not be as classic as the
rest of the office; there should be artefacts that can be
played with, that trigger an experience that you will not
find in your typical work environment. [...] This break out
from a classical everyday routine can be achieved precisely
with such spatial aspects such as colour, materials, or simply
artefacts that are standing there [...].”118
There is nothing to add.
5.2.2.5 Spatial zoning of Innovation Labs
The following section contains a brief description of the
very rough outline sketch of how a lab could be spatially
designed.
Whiteboards etc.) bestenfalls überall vorhanden sein, wo
zwei oder mehr Personen zusammenarbeiten können.
�� Die Möblierung der Räume so gewählt ist, dass mit
einfachen Mitteln schnell vollkommen neue Situationen
geschaffen werden können. Zumeist wird hier mit roll- und
klappbaren Möbeln gearbeitet, wobei hier auch Elektrifi-
zierung und Medienanschlüsse nicht außer Acht gelassen
werden sollten.
Zum Abschluss dieses Unterkapitels weisen wir auch hier
nochmals auf das Kriterium der Andersartigkeit hin, welches
gerade auch im Hinblick auf die räumliche Gestaltung eines
Corporate Innovation Lab sichtbar sein sollte. Darauf wurde
auch in unseren Interviews hingewiesen:
»In erster Linie muss ein Raum [im Innovation Lab] […] ein
bisschen anders sein. Der muss ungewohnt sein. Man muss
reinkommen, man muss Dinge drin haben, die ein anderes
Denken anregen. Es darf nicht so klassisch sein wie der Rest
vom Büro, da müssen Artefakte drin stehen mit denen man
spielen kann, die etwas auslösen, die man in seiner gewohnten
Arbeitsumgebung so nicht findet. […] Dieses Ausbrechen aus
dem klassischen Alltag kann man eben genau mit solchen
räumlichen Aspekten, sei es Farbe, seien es Materialien, seien
es Artefakte, die da drinnen stehen […] [umsetzen].«118
Dem ist nichts hinzuzufügen.
5.2.2.5 Räumliche Zonierung von Innovation Labs
Wie ein solches Lab nun konkret räumlich aufgebaut werden
könnte, wollen wir im Folgenden kurz in einer sehr groben
Überblicksskizze darstellen.
118 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG
118 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG
84
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The illustrated zoning shown here initially has a number
of smaller and larger project zones, which can be used by
project teams. These zones, which can be seen in the figure
in blue are “taken possession of” by the teams as their
“own” spaces for project work. The yellow, open and closed
collaboration areas can – depending on spatial constraints
and organisational regulations – be at least partially occup-
ied by all users of the Innovation Lab on a temporary basis.
The spacious orange communication zone is of critical and
central importance to the Lab. This area includes a lounge,
Die abgebildete, grobe Zonierung weist zunächst eine Anzahl
von kleineren und größeren Projektzonen auf, die von Pro-
jektteams genutzt werden können. Diese in der Graphik blau
eingezeichneten Zonen werden von den Teams als »eigene«
Flächen zur Projektarbeit quasi »in Besitz genommen«. Die
gelb dargestellten, offenen und geschlossenen Kollaborations-
flächen können – je nach räumlicher Anordnung und organisa-
torischer Regelung – zumindest teilweise von allen Nutzern des
Innovation Lab temporär belegt werden. Zentral und auch von
zentraler Bedeutung innerhalb des Lab wird hier die geräumige
Abb. 15: Grobskizze eines Zonenmodells für ein Corporate
Innovation Lab119
Fig. 13: Outline of a zone model for a Corporate Innovation Lab119
119 Quelle: Fraunhofer IAO
Projektzone
EMPF
AN
G
EINGANG // ENTRANCE
Kommunikation
Teil-ProjektzoneProject Zone
Teil-ProjektzoneProject Zone
Teil-ProjektzoneProject Zone
Teil-ProjektzoneProject Zone
Teil-ProjektzoneProject ZoneTeil-Projektzone
Project Zone
KommunikationCommunication
REC
EIPT
Grundfläche // Floor Area
Kollaboration (geschlossen) // Collaboration (closed)
Kollaboration (offen) // Collaboration (open)
Kommunikation // Communication
Zusatzangebot // Additional Offer
Projektzone // Project Zone
119 Source: Fraunhofer IAO
85
kitchen / coffee kitchen, dining table, bar tables, Community
Wall120, calendar of events, etc., meaning that this zone is
ideally designed as a meeting place, or space for informal
communication, and is a great place to get to know one
another and exchange ideas. The additional offerings shown
in white with an orange border include optional features
such as a video wall, a creative laboratory, experimental
areas and spaces for sport and relaxation.
Naturally, this spatial zoning roughly indicated here cannot
be regarded as a global recommendation for all Innovation
Labs, given that the requirements of individual companies
are too specific. Therefore, within the confines of this study,
special recommendations can only be formulated to a
general level of detail.
5.2.2.6 Manufacturing-oriented Labs
So far, we have focused on knowledge-oriented labs that
often grapple with a vital branch of innovation and digitisa-
tion. Up until this point, we have largely ignored Innovation
Labs for manufacturing-oriented industrial companies,
and for good reason, given that all considerations that
we have formulated here for Labs in general also apply
to manufacturing-oriented Labs. However, regarding the
question of spatial design, the similarities between the lab
types naturally reach their own limits.
To illustrate how such a lab might look, we will use the pho-
to below, which we were allowed to take at the Ottobock
Open Innovation Space in Berlin. Practically speaking, it is
an open Fablab, which is also open to third parties and thus
ensures that the desired level of contact is established with
the creative scene.
Zone für Kommunikation (orange) angesehen. Hier sind
Lounge, Küche/Kaffeeküche, Esstisch, Stehtische, Community
Wall120, Veranstaltungskalender usw. untergebracht, diese Zone
ist somit als Treff, Raum für informale Kommunikation, zum
Kennenlernen und sich austauschen konzipiert. Die in Weiß mit
orangefarbenem Rand dargestellten Zusatzangebote umfassen
optionale Funktionen wie z. B. eine Videowall, Kreativlabor,
Experimentierflächen sowie auch Flächen für Sport und
Entspannung.
Diese hier grob angedeutete räumliche Zonierung kann
natürlich nicht als globale Empfehlung für alle Innovation
Labs gelten, dafür sind die spezifischen Anforderungen von
Unternehmen zu individuell. Daher lassen sich innerhalb dieser
Studie räumliche Gestaltungsempfehlungen nur auf diesem
allgemein gehaltenen Detaillierungsgrad formulieren.
5.2.2.6 Fertigungsorientierte Labs
Bislang haben wir unseren Schwerpunkt auf wissensorientierte
Labs gerichtet, die sich häufig mit einem wesentlichen Zweig
der Innovation und Digitalisierung befassen. Innovation Labs
für fertigungsorientierte Industrieunternehmen haben wir
bis hierher weitgehend außer Acht gelassen, und zwar aus
gutem Grund, denn alle Überlegungen, die wir bis hierher
für Labs im Allgemeinen formuliert haben, treffen auch auf
fertigungsorientierte Labs zu. Wenn es allerdings um die
räumliche Gestaltung geht, dann stoßen die Gemeinsamkeiten
der Lab-Typen natürlich an Grenzen.
Zur Veranschaulichung, wie ein solches Lab aussehen könnte,
verwenden wir im Folgenden ein Foto, welches wir im
Ottobock Open Innovation Space in Berlin anfertigen durften.
Es handelt sich hier praktisch um ein offenes Fablab, das auch
120 Sehr ähnlich dem, was wir in unserer Coworking Studie als »Kontaktbörse« be- zeichnet haben, vgl. Rief et al. 2014, S. 36 f.
120 Very similar to what we have referred to in our coworking study as a “Contact exchange”, cf. Rief et al. 2014, p. 36 et seq. .
I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /
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86
87
In addition to workbenches, the Lab includes a compre-
hensive range of CNC machines such as 3D printers, laser
cutters, knitting machines, milling machines and similar
equipment. The room can be divided up into zones through
the use of separating curtains, for example, for workshops
on specific topics – as was the case at the time of our visit.
This example only serves to convey an idea of just how
manufacturing-oriented components can be combined with
the operation of an Innovation Lab. There are certainly very
different approaches that exist here and, of course, the
equipment involving the necessary machinery can be very
different and industry-specific – with the exception of the
3D printer – which is likely to be found in most Labs.
Up until this point in the chapter, we have been primarily
focused on the preparation and development of Corporate
Innovation Labs. In the following section, we will address
the question of how work is typically conducted in such
Labs. And here are – without any claim to completeness
– some methods that are increasingly being used to find
creative solutions.
für Betriebsfremde offensteht, was den gewünschten Kontakt
zur Kreativszene sicherstellt.
Das Lab beinhaltet neben Workbenches für die Arbeit eine
umfangreiche Ausstattung von CNC-Maschinen wie z. B.
3D-Drucker, Lasercutter, Strickmaschinen, Fräsmaschinen
und ähnliches. Der Raum lässt sich durch Vorhänge in Zonen
unterteilen, die zum Zeitpunkt unseres Besuchs zum Beispiel
für Workshops zu spezifischen Themen verwendet wurden.
Dieses Beispiel dient nur dazu, eine Idee zu vermitteln, wie
fertigungsorientierte Komponenten mit der Arbeitsweise
eines Innovation Lab zusammengeführt werden können.
Hier existieren mit Sicherheit sehr verschiedenartige Ansätze,
natürlich ist auch die Ausstattung mit benötigten Maschinen
branchenspezifisch sehr unterschiedlich – mit Ausnahme eines
3D-Druckers, der wohl in den meisten Labs vorzufinden sein
dürfte.
Haben wir uns bislang in diesem Kapitel primär mit der
Vorbereitung und dem Aufbau von Corporate Innovation Labs
befasst, wollen wir im Folgenden auf die Frage eingehen,
wie in solchen Labs eigentlich typischerweise gearbeitet wird.
Und hier sind – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – einige
Methoden zu erwähnen, die zur Findung kreativer Lösungen
zunehmend eingesetzt werden.
Abb. 16: Ottobock Open
Innovation Space, Berlin121
Fig. 16: Ottobock Open
Innovation Space, Berlin121
121 Quelle: eigenes Foto
121 Source: Own photo
88
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5.2.3 Methodological work in the Corporate
Innovation Lab
Given that it is well-known that innovation is much more
than just creativity, methods are being widely used within
the innovation process to create structure, and to avoid a
scenario where important steps are forgotten or neglected.
According to Rustler, creative processes can be subdivided
into the following four basic phases:
�� Clarify the situation,
�� Develop ideas,
�� Develop solutions and
�� Implement solutions.122
In order to achieve a meaningful classification of “innovation
methods”, a subdivision into
�� Process models and
�� Thought tools
is prudent, as is the case in the extremely effective metho-
dological overview of Rustler123. The process models include,
e.g.,
�� Creative Problem Solving – adopting a structural approach
to the problem-solving process as proposed by brain-
storming developer Alex Osborne in the 1950s, which
reaches beyond the process of generating ideas,
�� Design Thinking – arguably one of today's most popular
and widely used process models, which was originally
formulated by US design company IDEO.124 According to
a study from 2017,125 the innovation process in all Labs is
based on Design Thinking.
5.2.3 Methodische Arbeit im Corporate
Innovation Lab
Da Innovation bekanntlich weit mehr ist als einfach nur Krea-
tivität, werden innerhalb des Innovationsprozesses verbreitet
Methoden eingesetzt, um diesen zu strukturieren und um kei-
ne wichtigen Teilschritte zu vergessen bzw. zu vernachlässigen.
Nach Rustler können kreative Prozesse in die folgenden vier
grundsätzlichen Phasen eingeteilt werden:
�� Situation klären,
�� Ideen entwickeln,
�� Lösungen entwickeln sowie
�� Lösungen umsetzen.122
Für eine sinnvolle Einordnung von »Innovationsmethoden« ist
eine Einteilung in
�� Prozessmodelle und
�� Denkwerkzeuge
sinnvoll, wie sie in der sehr guten Methodenübersicht von
Rustler123 vorgenommen wird. Zu den Prozessmodellen
gehören z. B.
�� Creative Problem Solving, eine vom Brainstorming-
Entwickler Alex Osborne bereits in den 1950er Jahren vor-
geschlagene Strukturierung des Problemlösungsprozesses,
was damit über den Prozess der Ideenfindung hinausgeht,
�� Design Thinking, wohl eines der heutzutage populärsten
und meistangewendeten Prozessmodelle, das ursprünglich
vom US-amerikanischen Design-Unternehmen IDEO
formalisiert wurde.124 Laut einer Studie von 2017125 basiert
der Innovationsprozess in allen Labs auf Design Thinking.
122 Rustler 2016, S. 67
123 Rustler 2016, S. 67 f.
124 Vgl. zu den beiden letztgenannten Prozessmodellen Rustler 2016, S. 70 ff.
125 Sindemann und Buttlar 2017
122 Rustler 2016, p. 67
123 Rustler 2016, p. 67 f.
124 Cf. on the two previously mentioned process models Rustler 2016, p. 70 et seq.
125 Sindemann and Buttlar 2017
89
�� The Stage Gate Model – which was developed around
the turn-of-the-century by Robert G. Cooper – is now
considered to be too linear and not adaptive enough and
has been criticised for its lack of encouraging experimen-
tation.126
�� Lean Startup – a process model that is not limited to
start-ups, but which can also be applied to product
development.127
�� Scrum128 – a model that structures not only the develop-
ment process but also all participating stakeholders in an
original way. This is how stakeholders are allocated their
roles:
- Development Team – a self-organising team where
participants do not take on purely expert roles wherever
possible;
- Product Owner – responsible for the project’s require-
ments:
- Stakeholders – a non-active group in the Scrum process,
but who maintain an interest in the success of the process
such as, e.g., customers;
- Scrum Master – whose task is to apply the Scrum process
correctly and to ensure that roles are maintained.
�� Das Stage-Gate-Modell, welches allerdings – um die
Jahrtausendwende von Robert G. Cooper entwickelt –
inzwischen schon wieder als zu linear, nicht adaptiv genug
und nicht genügend zu Experimenten ermutigend in die
Kritik geraten ist.126
�� Lean Startup – ein Prozessmodell, welches sich nicht auf
Unternehmensgründungen beschränkt, sondern auch bei
Produktentwicklungen angewendet werden kann.127
�� Scrum128 – ein Modell, welches nicht nur den Entwick-
lungsprozess, sondern auch alle beteiligten Akteure in
anderer Weise als bislang üblich strukturiert. So werden den
Akteuren die folgenden Rollen zugeteilt:
- Entwicklungsteam, ein sich selbst organisierendes Team,
wobei die Teilnehmer möglichst keine reinen Expertenrol-
len einnehmen sollten;
- Product Owner – verantwortlich für die Anforderungen an
das Projekt;
- Stakeholder, eine nicht aktive Gruppe im Scrum-Prozess,
die jedoch am Gelingen des Prozesses interessiert sind,
wie z. B. Kunden;
- Scrum Master – dessen Aufgabe es ist, dass der Scrum-
Prozess korrekt angewendet und die Rollen eingehalten
werden.
126 Wikipedia 2018c
127 Tagwerker-Sturm 2015a
128 Die vier letztgenannten Prozessmodelle werden u. a. von Hengsberger 2016 vorgeschlagen.
126 Wikipedia 2018c
127 Tagwerker-Sturm 2015a
128 The last four process models are proposed, among others, by Hengsberger 2016.
90
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As you can see, this is in actuality a non-hierarchical
working set up, given that a role like that of project leader
is absent – a model as we have already suggested in Chap-
ter 5.1.2. The respective phases within the process models
place a number of demands on different types of thinking,
which were compiled by Rustler as follows:
Wie man sieht, wird hier tatsächlich hierarchiefrei gearbeitet,
denn eine Rolle wie die des Projektleiters fehlt – ein Modell
also, wie wir es in Kapitel 5.1.2 schon angedeutet haben.
Die jeweiligen Phasen innerhalb der Prozessmodelle stellen
Anforderungen an unterschiedliche Arten des Denkens, die
von Rustler wie folgt zusammengestellt wurden:
129 In Anlehnung an Rustler 2017
Abb. 17: Sieben Denkarten129 Fig. 17: The seven ways of thinking129
129 Based on Rustler 2017
Visionäres Denken //
Visionary thinking
Denken in Ideen //
Thinking in ideas
Taktisches Denken //
Tactical thinking
Kontextuelles Denken //
Contextual thinking
Diagnostisches Denken //
Diagnostic thinking
Strategisches Denken //
Strategic thinking
Bewertendes Denken //
Evaluative thinking
91
Fig. 17 represents these thinking typologies, whereby the
corresponding meanings and the associated methodological
tools – in some cases rather simple – are briefly mentioned
here:
�� Visionary thinking expresses a picture of what should be
created; the methodological tools include
- Storyboarding,
- DRIVE or
- Simple wishful thinking
�� Diagnostic thinking should accurately analyse a given
situation and reach decisions regarding how to proceed,
methodologically supported by, for example, the
- 6Ws
- Resource analysis,
- Storytelling.
�� Strategic thinking identifies critical challenges and
starting points for achieving the desired results; reference
is hereby made to methods such as:
- Personas,
- Standpoint analysis,
- Question starter
�� Thinking in ideas should produce original ideas and
thoughts that reveal the answers to given challenges;
associated methods include
- Brainstorming,
- SCAMPER,
- Analogy formation
�� Evaluative thinking should assess the feasibility and
quality of ideas, e.g., with support in the form of
- COCD Box,
- SCRUM Matrix,
- Prototyping.
�� Contextual thinking serves to help understand context
and circumstances that support or hinder successful
execution.
Abb. 17 stellt diese Denk-Typologien dar, wobei die zugehöri-
gen Bedeutungen und die – teils recht simplen – zugehörigen
methodischen Werkzeuge, hier kurz erwähnt werden sollen:
�� Visionäres Denken soll ein Bild dessen ausdrücken, was
erschafft werden soll, methodische Werkzeuge sind
- Storybording,
- DRIVE oder
- Simples Wunschdenken
�� Diagnostisches Denken soll eine Situation genau analysieren
und Entscheidungen zum weiteren Vorgehen treffen;
methodisch unterstützt z. B. durch
- 6Ws
- Ressourcenanalyse,
- Storytelling.
�� Strategisches Denken identifiziert kritische Herausforde-
rungen und Ansatzpunkte zum Erreichen der gewünschten
Ergebnisse; als Methoden werden hier genannt:
- Personas,
- Standpunktanalyse,
- Fragenstarter
�� Denken in Ideen soll originelle Vorstellungen und Gedanken
hervorbringen, die Antworten auf Herausforderungen
aufzeigen; zugehörige Methoden sind
- Brainstorming,
- SCAMPER,
- Analogiebildung
�� Bewertendes Denken soll die Machbarkeit und Qualität von
Ideen bewerten, unterstützt beispielsweise durch
- COCD-Box,
- SCRUM-Matrix,
- Prototyping.
�� Kontextuelles Denken dient dem Verstehen von Zusam-
menhängen und Umständen, durch die eine erfolgreiche
Umsetzung unterstützt oder behindert wird.
92
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Associated methods include:
- Stakeholder Analysis,
- Pre-Mortem,
- Supporters and Hurdles.
�� Tactical thinking finally facilitates the development of a
plan with measurable steps that enable the design goal to
be achieved. Related methodological support includes:
- Momentum Matrix,
- How-How Diagram,
- Developing action steps.130
With this decidedly brief overview, we will turn away from
the enumeration and classification of some important
popular methods that are used in innovation projects; these
have been extensively described by numerous authors, and
selection criteria have been published as to which methods
are most suited to which situations and tasks.131
Far rather, we wish to raise the critical question at this point
as to what extent a regulated, methodological-procedural
approach may fundamentally facilitate, support or perhaps
even hinder the innovation processes? Put differently,
doesn’t a structured methodological framework, which
repeatedly follows the same pattern, remove a significant
quantity of the required experimental character? Or perhaps
asked with even greater provocation: Where is the chaos,
without which – and thinking back to Albert Einstein's
quote at the beginning of this chapter – nothing can
materialise?
Today, this question is no longer addressed with such fre-
quent severity132 – in the past, however, related discussions
were sometimes marred by significant violence. For example,
at the turn of the century, Levitt even called into question
Als zugehörige Methoden werden genannt:
- Stakeholder-Analyse,
- Pre-Mortem,
- Unterstützer & Hürden.
�� Taktisches Denken schließlich dient der Entwicklung eines
Plans mit messbaren Schritten, um das gewünschte Ziel zu
erreichen. Zugehörige methodische Unterstützung:
- Momentum-Matrix,
- Wie-wie-Diagramm,
- Handlungsschritte entwickeln.130
Wir werden uns mit diesem sehr kurzen Überblick von der
Aufzählung und Einordnung einiger wichtiger bzw. populärer
Methoden für Innovationsprojekte abwenden – diese wurden
von zahlreichen Autoren umfangreichst beschrieben und Aus-
wahlkriterien für die Frage veröffentlicht, welche Methoden für
welche Situationen und Aufgabenstellungen am geeignetsten
sind.131
Vielmehr wollen wir hier die kritische Frage aufwerfen,
inwieweit ein geregeltes, methodisch-prozessuales Vorgehen
Innovationsprozesse grundlegend ermöglichen, unterstützen
oder – nicht vielleicht auch behindern kann? Anders gefragt,
nimmt nicht gerade ein strukturiertes, wiederholt nach
demselben Schema ablaufendes, methodisches Gerüst einem
Innovationprozess ein gutes Stück des benötigten experimen-
tellen Charakters? Oder, noch etwas provozierender gefragt:
wo bleibt das Chaos, ohne das – wir erinnern uns an Albert
Einsteins‘ Zitat zu Beginn dieses Kapitels – nichts entstehen
kann?
Diese Fragestellung wird heutzutage nicht mehr so sehr häufig
ernsthaft gestellt132 – in der Vergangenheit hingegen wurden
sinnverwandte Diskussionen teilweise mit großer Heftigkeit ge-
130 Vgl. zu dieser Zusammenstellung Rustler 2017
131 Vgl. zu dieser Frage z. B. Zapfl 2017
132 Eine Ausnahme findet sich z. B. bei Tagwerker-Sturm 2015b
130 Cf. on this composition Rustler 2017
131 Cf. on this question e.g. Zapfl 2017
132 An exception can be found, for example, with the Tagwerker-Sturm 2015b
93
the sense of creativity as such:
The main focus of his attack at that time was, however, the
so-called “creatives”:
The emergence of these sorts of statements, which are al-
most unthinkable by today’s standards, is now rather easily
to explain, and therefore to dismiss: Actual businesses were
still a long way from routinely be able to make a suitable
distinction between invention and innovation.
Unfortunately, these two terms have yet to be properly
delineated from one another, even today.134 We believe the
following distinction to be both useful and appropriate:
“An invention is not yet an innovation. Inventions involve
new ideas up to and including their prototype construction
or specific concept development during the premarket pha-
se. The term innovation, in the economic sense of the word,
can only be applied if its utility is recognised, and a product,
production process or business model is either reintroduced
or amended accordingly.”135,136
führt. So wurde beispielsweise zu Beginn des Jahrtausends von
Levitt sogar der Sinn von Kreativität als solcher angezweifelt:
Das Hauptaugenmerk seines damaligen Angriffs galt jedoch
den »Creatives«:
Das Zustandekommen derartiger, inzwischen schon fast un-
denkbarer Aussagen lässt sich aus heutiger Sicht recht einfach
erklären, aber auch auflösen: so war es in der unternehmeri-
schen Praxis noch längst nicht gängig, zwischen Invention und
Innovation in geeigneter Weise zu unterscheiden.
Leider werden diese beiden Begriffe noch nicht einmal bis
heute sinngemäß einheitlich voneinander abgegrenzt.134 Wir
halten an dieser Stelle folgende Unterscheidung für brauchbar
und angemessen:
»Eine Invention (Erfindung) ist noch keine Innovation. Inven-
tionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau
beziehungsweise konkreter Konzeptentwicklung in der
vormarktlichen Phase. Von Innovation im ökonomischen Sinne
kann erst gesprochen werden, wenn ihre Nützlichkeit erkannt
und ein Produkt, Produktionsprozess oder ein Geschäftsmodell
entsprechend neu eingeführt oder verändert wird.«135,136
133 Levitt 2002
134 So ist z. B. bei Surbhi 2016 u. a. eine Begriffsabgrenzung zu finden, die an die Unterscheidung zwischen inkrementeller, radikaler bzw. disruptiver Innovation erinnert
135 Wikipedia 2018d
136 Insofern könnte man die Frage stellen, ob Innovation Labs nicht besser Invention Labs genannt werden sollten, diese Diskussion dürfte allerdings wenig ergiebig ausfallen, da erstgenannter Begriff schon allgemein gesetzt ist
133 Levitt 2002
134 For example, Surbhi 2016 offers, among other things, a definition of the term that highlights the distinction between incremental, radical and disruptive innovation.
135 Wikipedia 2018d
136 In this regard, it could be pertinent to ask the question as to whether Innovation Labs should not better be called Invention Labs; however, this discussion would ultimately be less productive, given that the former term has already been established in general
»»Creativity« is not the miraculous road to business growth and affluence
that is so abundantly claimed these days. And for the line manager,
particularly, it may be more of a millstone than a milestone.«133
»Often, the worst thing a company can do, (…) is put innovation into the
hands of »creative types«…«
94
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Such a distinction has essentially been confirmed by
Morgan:
If, naturally, innovation is rightly seen within this breadth
of content, then it immediately becomes clear that creating
innovation necessitates much more than “simply” creativity.
The latter will always be required throughout the entire
innovation process – not only during the invention phase,
but also through all stages of development and up until
market launch – however, innovation requires a structured
process behind it. And this process can be most effectively
supported through the application of a set of methods in
this section.
And, not to forget, that the innovation process can receive
significant support through the structure, culture, novelty
and community of the Innovation Lab itself. This notion
should also shed light on the essential elements that are
required for a successful Lab from today's perspective.
However, what has been left out so far is the question of
how Corporate Innovation Labs can themselves be integra-
ted into an existing organisational culture. And this question
remains quite controversial with one of the core discussion
points being: Integration or outsourcing?
Diese Abgrenzung wird im Wesentlichen von Morgan sinnge-
mäß bestätigt:
Wenn nun freilich Innovation richtigerweise in dieser inhaltli-
chen Breite gesehen wird, dann leuchtet auch unmittelbar ein,
dass es bei der Schaffung von Innovation sehr viel mehr bedarf
als »nur« Kreativität. Letztere wird zwar durch den gesamten
Innovationsprozess immer wieder vonnöten sein – längst nicht
nur in der Phase der Invention, sondern ebenso durch alle
Phasen der Entwicklung bis hin zur Markteinführung – aber für
Innovation ist eben auch ein strukturierter Innovationsprozess
erforderlich. Und dieser Prozess lässt sich sehr wirksam
unterstützen durch das in diesem Abschnitt angesprochene
Instrumentarium an Methoden.
Und, nicht zu vergessen, lässt sich der Innovationsprozess
maßgeblich unterstützen durch Struktur, Kultur, Neuartigkeit
und Community des Innovation Lab selbst. Damit sollten auch
die wesentlichen Elemente, die für ein erfolgreiches Lab aus
heutiger Sicht erforderlich sind, beschrieben sein.
Was wir bislang allerdings noch außen vor gelassen haben, ist
die Frage, wie Corporate Innovation Labs selbst in die beste-
hende Organisationskultur zu integrieren sind. Und diese Frage
wird bis heute recht kontrovers diskutiert, wobei der Kern der
Diskussion lautet: Integration oder Ausgliederung?
137 Morgan 2015 137 Morgan 2015
»Invention creates an ability but innovation takes that ability and allows it to
scale and create some kind of a market impact.«137
95
5.2.4 Organisational and spatial integration or
outsourcing?
We want to kick-start this discussion with a rather provo-
cative quote on why Innovation Labs often fail. And the
reason is stated as:
“The ‘clash of cultures’ prevents the systematic continuous
development. Innovation Labs claim to be different from
their parent organisations. Trenches are then being delibe-
rately dug: Tanker here – Innovation Lab speedboat there.
John P. Kotter explained in an interview some time ago that
the result of such a unit separation represents a disaster.138
And he is right. Given that, as in any organisation, the
separation of a company's component parts leads neither to
an exchange, nor a mutual germination of ideas. What goes
on in the lab, stays in the lab...”139
Such a statement can hardly be more provocative – nor can
we agree with it. At first, we must consider the designation
of a “clash of cultures” as inappropriate. However, this
aspect also highlights a significant potential problem given
that, if Innovation Labs are actually operated as largely
detached units in terms of company organisation, this setup
harbours a risk of alienation, which in turn can lead to
isolation between the company and the Innovation Lab –
something that is hardly desirable.
However, we primarily identify the presence of such a
danger in Lab setups that are home to a relatively stable
team of developers in the designated facilities – and this is,
as we have seen before140, only one of the many potential
lab formats. In this special format, however, care must be
taken to ensure that
5.2.4 Organisatorische und räumliche Einbindung
oder Ausgliederung?
Wir wollen diese Diskussion mit einem recht provozierenden
Zitat zur Frage, warum Innovation Labs häufig scheitern,
beginnen. Als ein Grund wird hier genannt:
»Der »Clash of Cultures« verhindert systematische Weiterent-
wicklung. Innovation Labs treten mit dem Anspruch an, anders
zu sein als ihre Mutterorganisationen. Es werden also bewusst
Gräben gezogen: Tanker hier – Innovation Lab-Speedboot dort.
John P. Kotter hat vor einiger Zeit in einem Interview gesagt,
die Bilanz der getrennten Einheiten sei ein Desaster.138 Recht
hat er. Denn wie in jeder Organisation führt Lagertrennung
dazu, dass weder Austausch noch gegenseitige Befruchtung
zustande kommen. Was das Lab entwickelt und lernt, bleibt im
Lab...«139
Viel provokanter lässt sich ein solches Statement wohl kaum
mehr formulieren – und so können wir ihm auch nicht
zustimmen. Zunächst halten wir die Bezeichnung eines »Clash
of Cultures« für unangebracht, weil überzogen. Allerdings
weist dieser Punkt auf ein reales potenzielles Problem hin,
denn wenn Innovation Labs tatsächlich als organisatorisch
weitgehend losgelöste Einheiten betrieben werden, droht die
Gefahr einer Entfremdung, dies wiederum kann zur Isolation
zwischen Unternehmen und Innovation Lab führen – was wohl
kaum gewünscht sein dürfte.
Wir sehen diese Gefahr allerdings vorwiegend in solchen Labs
gegeben, die eine relativ feste Mannschaft von Entwicklern auf
Dauer in den vorgesehenen Räumlichkeiten beherbergen – und
dies ist, wie wir gesehen haben140, nur eines von sehr vielen
möglichen Lab-Formaten. In dieser speziellen Form muss
allerdings sehr wohl darauf geachtet werden, dass
138 Haufe Online 2016
139 Kleske et al. 2016
140 Vgl. Kapitel 3.3 und 6.1
138 Haufe Online 2016
139 Kleske et al. 2016
140 Cf. Chapter 3.3 and 6.1
96
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�� In spite of all the degrees of freedom, contact with the
parent company is not lost and
�� For the inventions created there, which are often execu-
ted and tested in the form of prototypes, are followed
by a transition into innovations subsequent to a positive
decision being made.
But how does this work? There are many ideas to this end:
�� From the point of view of the Lab, it is essential that the
parent company is viewed as a customer. “One customer
group is often overlooked in the process: Colleagues
and teams from their own parent organisation. A missed
opportunity. Those who work on assessing the needs of
their own company can mobilise resources and create
movement that other Labs can only dream of.”141
�� The instruments required to establish the closest possible
social – not organisational (!) – connection are manifold:
Lively participation between interchanging members of
staff in the company who come together to work on
Lab projects has just as much effect as different events,
product presentations, pitches, parties, information and
educational events or similar things.
It is also of critical importance to clearly delineate the
Lab's remit within the innovation process and to define
the transition to a process of continuous development or
implementation. Here are two quotes from our interviews:
“... the idea was to create a unit that could accommodate
such new business ideas and make them decision-ready.”142
“... it is important to me to emphasise that we develop our
projects here in the Innovation Lab up until they are ready
for implementation ... at the point of implementation, for
example, in our digital factory in Frankfurt or in one of
�� Trotz aller Freiheitsgrade der Kontakt zum Mutterunterneh-
men nicht verlorengeht und
�� Für die dort erzeugten Inventionen, die häufig in Form
von Prototypen realisiert und getestet werden, nach einer
positiven Entscheidung auch tatsächlich die Überführung in
Innovationen stattfindet.
Doch wie geht das? Dafür existieren vielfältige Ideen:
�� Aus Sicht des Lab ist es zunächst wichtig, dass gerade auch
das Mutter-Unternehmen als Kunde betrachtet wird. »Eine
Kundengruppe wird dabei gern übersehen: Kollegen und
Teams aus der eigenen Mutter-Organisation. Eine vertane
Chance. Wer sich mit den Bedarfen des eigenen Business
beschäftigt, kann Ressourcen mobilisieren und Bewegung
erzeugen, von denen andere Labs nur träumen.«141
�� Die Instrumente für eine möglichst enge soziale – nicht
organisatorische (!) – Anbindung sind vielfältig: eine rege
Beteiligung von nicht immer denselben Mitarbeitern des
Unternehmens an Lab-Projekten hinterlässt mit Sicherheit
ebenso Wirkung wie unterschiedlichste Veranstaltungen,
Produktvorstellungen, Pitches, Partys, Informations- und
Weiterbildungsevents und ähnliche Dinge mehr.
Sehr wesentlich ist auch, das Aufgabenspektrum des Lab
innerhalb des Innovationsprozesses klar abzugrenzen und die
Übergabe an eine Weiterentwicklung bzw. Umsetzung zu
definieren. Dazu zwei Zitate aus unseren Interviews:
»… die Überlegung war, eine Einheit zu schaffen, die solche
neuen Geschäftsideen aufnehmen kann und erstmal zur
Entscheidungsreife bringt.«142
»… mir ist wichtig zu betonen, dass wir unsere Projekte hier
in den Innovationslaboren bis zur Implementierungsreife
entwickeln… wenn es an die konkrete Umsetzung geht, dann
141 Bergstein et al. 2017
142 Interview Anonym 8
141 Bergstein et al. 2017
142 Interview Anonymous 8
97
our worldwide technology centres, we do, of course, have
other options that allow us to develop the ideas further, to
advance them to market maturity and integrate them into
the system and process landscape of the bank.”143
If such measures are properly designed and implemented
to allow the Lab to be connected to the company, the idea
that vis-a-vis the parent organisation (and in pursuit of
otherness) “trenches are deliberately being dug” is no longer
comprehensible. After all, as we have seen, it is typically just
this difference that lends Innovation Labs both their clout
and their inventiveness. If the notion of otherness is now
once again the subject of serious doubt, the question needs
to be asked why Innovation Labs are still being formed.
Because “not different” – i.e., the notion hidden behind
such a demand – would of course mean similar. In this case,
we would have nothing more than a new development
department that is embedded in the company in the usual
way. However, the typical objectives pursued by Innovation
Labs are not addressed by such structures, and the title of
Innovation Lab would ultimately be unjustified.
The question as to whether Innovation Labs should be
afforded greater organisational integration or whether they
should be outsourced cannot, in our opinion, be answered
without a certain ambiguity – at least not for all kinds of
innovations.
Although none other than Clayton Christensen is of the
opinion that disruptive innovations can barely thrive in
companies that, at the same time, still face the challenge of
managing a traditional core business:
passiert diese beispielsweise in unserer Digitalfabrik in Frankfurt
oder in einem unserer weltweiten Technologiezentren, wo wir
natürlich andere Möglichkeiten haben, die Ideen weiterzu-
entwickeln, zur Marktreife zu bringen und in die System- und
Prozesslandschaft der Bank zu integrieren.«143
Wenn derartige Maßnahmen zur Anbindung des Lab an das
Unternehmen sauber konzipiert und umgesetzt werden, ist die
Formulierung, dass aufgrund der angestrebten Andersartigkeit
im Vergleich zur Mutterorganisation »bewusst Gräben
gezogen« würden, nicht mehr nachvollziehbar. Es ist doch, wie
wir gesehen haben, zumeist gerade diese Andersartigkeit, die
den Innovation Labs ihre Schlagkraft und ihren Ideenreichtum
verleiht. Sollte die Andersartigkeit nun allen Ernstes wieder
angezweifelt werden, ist zu fragen, wozu Innovation Labs dann
überhaupt noch gebildet werden. Denn »nicht andersartig« –
so die hinter der Formulierung verborgene Forderung – würde
ja gleichartig bedeuten. Wir hätten dann nichts anderes als
eine neue Entwicklungsabteilung, die in gewohnter Weise ins
Unternehmen eingebettet wird. Die typischen Zielsetzungen
von Innovation Labs werden von solchen Gebilden allerdings
nicht adressiert, der Titel Innovation Lab wäre hier letztlich
nicht gerechtfertigt.
Die Frage, ob nun Innovation Labs organisatorisch besser ins
Unternehmen ein- oder ausgegliedert werden sollten, lässt sich
unseres Erachtens nicht eindeutig beantworten – zumindest
nicht für alle Arten von Innovationen.
Zwar vertritt kein Geringerer als Clayton Christensen die
Auffassung, dass disruptive Innovationen kaum in solchen
Unternehmen gedeihen können, die gleichzeitig noch ein
herkömmliches Kerngeschäft zu managen haben:
143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin 143 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
98
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“The conclusion that a single company is hardly in a position
to introduce disruptive technology while maintaining its
established business in a primary market at the same time
is not something that really appeals to many managers...
The majority of managers endeavour to do exactly what
Micropolis144 tried: Maintain the company's competitiveness
in its core business while pursuing disruptive technology.
There is strong evidence to suggest that such efforts rarely
bear fruit. A business division will always come up short.
With one exception: When two independent organisational
units are created that serve the respective customers in their
respective value system.”145
But beware – things could become even more confusing
here given that, first of all, Corporate Innovation Labs are
by no means there to exclusively address disruptive inno-
vations, and secondly, it is typically not the job of Labs to
accompany the entire innovation process right up to market
maturity. In this respect, Christensen’s argumentation does
not offer us a compelling reason for outsourcing Innovation
Labs at an organisational level from the parent company.
Nevertheless, there are reasons that speak in favour of
substantial outsourcing:
�� It is hard to imagine that, in most companies, these
“spaces of freedom” can emerge and thrive in tradi-
tionally established departments, which in turn are
embedded within the usual administrative structures,
simply because they have had the title of “Innovation
Lab” slapped on them.
�� Furthermore, when such an organisational integration ap-
plies, our requirement for otherness can only be fulfilled
in exceptional cases.
»Die Schlussfolgerung, dass ein einzelnes Unternehmen es
kaum schaffen kann, gleichzeitig eine disruptive Technologie
einzuführen und das etablierte Geschäft im Hauptmarkt zu
halten, gefällt vielen Managern nicht wirklich… Die meisten
Manager versuchen genau das, was Micropolis144 probierte:
Die Wettbewerbsfähigkeit im Hauptgeschäft zu halten und
gleichzeitig eine disruptive Technologie zu verfolgen. Es gibt
bestechende Hinweise, dass solche Anstrengungen in den
seltensten Fällen Früchte tragen. Ein Geschäftsbereich wird
dabei immer zu kurz kommen. Mit einer Ausnahme: Wenn
zwei unabhängige Organisationseinheiten geschaffen werden,
die in ihrem jeweiligen Wertesystem die jeweiligen Kunden
bedienen.«145
Doch Vorsicht – die Dinge könnten hier durcheinandergeraten,
denn erstens adressieren Corporate Innovation Labs keines-
wegs ausschließlich disruptive Innovationen und zweitens ist es
in aller Regel auch nicht die Aufgabe von Labs, den gesamten
Innovationsprozess bis hin zur Marktreife zu begleiten. Insofern
bietet Christensens‘ Argumentation noch keinen zwingenden
Grund dafür, Innovation Labs organisatorisch aus dem Mutter-
unternehmen auszulagern. Dennoch gibt es sehr wohl Gründe
für eine weitgehende Auslagerung:
�� Es ist in den meisten Unternehmen schwer vorstellbar, dass
»Räume der Freiheit« in herkömmlich geschaffenen Ab-
teilungen, eingebunden in die gewohnten administrativen
Strukturen entstehen und gedeihen können, nur weil diese
einen Titel wie Innovation Lab zugewiesen bekommen.
�� Auch unsere Anforderung nach Andersartigkeit lässt sich
in einer solchen organisatorischen Einbindung nur in
Ausnahmefällen realisieren.
144 Micropolis Corporation, früher erfolgreicher Hersteller von 8-Zoll-Laufwerken, versuchte den Wandel zum 5 ¼ - Disk Format »von innen heraus« zu bewältigen und übernahm sich damit; vgl. Christensen 2013, S. 134
145 Christensen 2013, S. 138
144 Micropolis Corporation, formerly a successful manufacturer of eight-inch disks, attempted to grapple with the switch to the 5 ¼ disk format “from the inside out”, which ultimately led to it taking on too much; cf. Christensen 2013, p. 134
145 Christensen 2013, p. 138
99
�� Certain Lab formats – first thoughts conjure up accelera-
tors and incubators – are already being formed from ex-
ternal start-ups, which work together with the company
under what are mostly casual cooperation agreements.
Another important consideration in this area was highligh-
ted during one of our interviews:
“And it's conceived in the medium-term that the thinking
and the sort of work propagated within the small digital
speedboats is also gradually making its way to the mother-
ship. And this has a lot to do with constant communication,
which has to do with transparency, which in turn has to do
with training for the company's employees. Perhaps it also
has something to do with change management...”146
We would also like to add that, as a result of this return
process, it is no less a great part of the desired cultural
change. The point being addressed here does not require
close organisational integration of the Lab into the compa-
ny, but at least as we have seen, it requires intensive and
close communication at the very least.
However Innovation Labs are linked and remain (in orga-
nisational terms) with the company, one thing should be
ascertained in any case: That “free work” is largely permis-
sible within the Lab. Only then will it be possible to develop
and realise its true potential, leaving behind the established
ways of doing things, looking out to far away horizons, and
perhaps even occasionally venturing into the absurd.
Last but not least, the choice of location for the Lab can
contribute to this. A significant number of Innovation
Labs are deliberately situated outside of the company's
premises because, as we've heard on several occasions, the
company’s “smell” doesn't linger quite as intensely there.
�� Gewisse Lab-Formate, man denke hier nur an Accele-
ratoren und Inkubatoren, werden ohnehin schon aus
externen Startups gebildet, die über zumeist recht lockere
Kooperationsvereinbarungen mit dem Unternehmen
zusammenarbeiten.
Auf eine weitere wichtige Überlegung in diesem Zusammen-
hang wurden wir in einem unserer Interviews hingewiesen:
»Und es ist mittelfristig gedacht, dass die Denke, die Art zu
arbeiten, die in diesen kleinen digitalen Schnellbooten propa-
giert wird, auch sukzessive Eingang findet in das Mutterschiff.
Und das hat viel mit ständiger Kommunikation zu tun, das hat
mit Transparenz zu tun und das hat zu großen Teilen auch mit
Schulungen der Mitarbeiter zu tun. Das hat vielleicht auch mit
Change Management zu tun…«146
Wir fügen hinzu, und das Ergebnis dieses Rückführungsprozes-
ses stellt nicht weniger als einen guten Teil des gewünschten
Kulturwandels dar. Was hier angesprochen wurde, erfordert
zwar noch keine enge organisatorische Eingliederung des Lab
in das Unternehmen, sehr wohl aber, wie gesehen, zumindest
eine intensive und enge Kommunikation.
Wie auch immer Innovation Labs organisatorisch mit dem
Unternehmen verbunden sind bzw. bleiben, eines sollte in
jedem Fall sichergestellt sein: dass im Lab ein »freies Arbeiten«
weitgehend ermöglicht wird. Nur dann können sie ihr wahres
Potenzial entfalten, dass gewohnte Bahnen verlassen werden,
über den Tellerrand hinausgeblickt wird und auch gelegentlich
etwas Absurdes gewagt werden kann.
Hierzu kann nicht zuletzt auch die Standortwahl für das Lab
beitragen. Nicht wenige Innovation Labs werden bewusst
außerhalb des Unternehmensstandortes platziert, weil dort,
wie wir gelegentlich gehört haben, der »Stallgeruch« des
146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 146 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin
100
I N N O V A T I O N L A B S – W I E G E H T D A S ? / /
I N N O V A T I O N L A B S – H O W D O T H E Y W O R K ?
This is linked with the hope that “disruptive ideas”147 will
rather emerge externally. The number of start-ups situated
in the surrounding area also has a determining impact on
location choice – which is probably one of the main reasons
why so many Corporate Innovation Labs are being built in
Berlin.
One further option is to temporarily move to coworking
spaces for Lab projects. We have already dedicated
significant time to this model in our previous study – the
“Model 2 – Temporary leasing of team or project space”148
as discussed there does not formally represent anything
else. Such a variant is, naturally, ideally suited for testing a
Lab operation without entering into significant cost risks,
while simultaneously gaining experience in cooperation with
start-ups and the coworking space itself.
On the other hand, some companies also see it as a prudent
choice to maintain close proximity right down to its situati-
on on the company premises. Cost reasons or quick access
to internal experts may speak in favour of such a solution.149
Here too, there is no absolute remedy that satisfies every
requirement for all companies. We tend, however, to re-
commend a spatial separation from the immediate company
location. But how are all of these considerations viewed by
the companies themselves? How are these implemented on
a case-by-case basis? What are the relevant experiences?
And what about the future prospects for Innovation Labs?
Are they more like “mayflies” that disappear after a short
period of testing, or will they establish themselves for a
long time to come? We will focus on this in the following
chapter.
Unternehmens nicht mehr so präsent ist. Damit ist die
Hoffnung verbunden, dass extern eher »disruptive Ideen«
entstehen.147 Ebenfalls standortbestimmend wirkt sich auch
die Anzahl von Startups in der Umgebung aus – wohl ein
Hauptgrund dafür, dass so viele Corporate Innovation Labs in
Berlin errichtet werden.
Eine weitere Variante ist es, für Lab-Projekte temporär in
Coworking Spaces zu ziehen. Mit diesem Modell haben wir
uns bereits intensiv in unserer vorherigen Studie befasst – das
dort behandelte »Modell 2 – Temporäre Anmietung von Team-
oder Projektflächen«148 stellt formal letztlich nichts anderes dar.
Eine solche Variante eignet sich natürlich sehr gut, um ohne
großes Kostenrisiko einen Lab-Betrieb zu erproben und dabei
auch gleich Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Startups
und dem Coworking Space selbst zu sammeln.
Auf der anderen Seite ist für einige Unternehmen auch eine
bewusste räumliche Nähe sinnvoll, bis hin zur Platzierung auf
dem Betriebsgelände. Kostengründe oder auch der schnelle
Zugriff auf interne Experten können für eine solche Lösung
sprechen.149
Auch hier gibt es letztlich wohl kein Patentrezept, das allen
Anforderungen aller Unternehmen gerecht wird. Wir tendieren
allerdings dazu, hier meistens eher eine räumliche Trennung
vom unmittelbaren Unternehmensstandort zu empfehlen.
Doch wie werden all diese Überlegungen von den Unter-
nehmen selbst gesehen? Wie sind sie im Einzelfall konkret
umgesetzt, wie sind die Erfahrungen? Und wie sind überhaupt
die Zukunftsaussichten für Innovation Labs? Stellen diese
eher »Eintagsfliegen« dar, die nach kurzer Zeit der Erprobung
wieder verschwinden, oder werden sie sich für lange Zeit
etablieren? Damit beschäftigen wir uns im folgenden Kapitel.
147 Velten 2016
148 Stiefel und Rief 2017, dort insbes. Kap. 4.1.2 und 5.4
149 Velten 2016
Abb. 18: Mindspace,
Berlin © Mindspace
Fig. 18: Mindspace,
Berlin © Mindspace
147 Velten 2016148 Stiefel and Rief 2017, in particular,
Chapters 4.1.2 and 5.4
149 Velten 2016
101
6ERFAHRUNGEN UND AUSBLICK // EXPERIENCES AND OUTLOOK
102
Die Erfahrungen mit Corporate Innovation Labs sind tatsächlich
noch nicht sehr umfangreich, manche unserer Interviewpartner
steckten erst in einer qualifizierten Planungsphase, andere
hatten ihr Lab gerade eben erst oder seit wenigen Monaten
eröffnet. Wir halten es dennoch für sinnvoll, an dieser Stelle
zunächst einige Fallbeispiele zu nennen, die in ihrer Vielfältig-
keit mit Sicherheit manchen Leser überraschen dürften – eben-
so wie wir überrascht waren über einige Ausgestaltungen und
Hintergründe, die uns in den Labs begegnet sind.
Wir beginnen unsere Fallbeispiele mit einem Unternehmen
aus der Software- und Dienstleistungsbranche,150 das sich zum
Interview-Zeitpunkt noch in der frühen Implementierungsphase
seines Innovation Lab befand. Die primären Zielsetzungen des
Lab wurden wie folgt beschrieben.
»Ziel ist es damit besonders, Geschwindigkeit aufzunehmen,
und vor allem ist natürlich das Ziel des Innovation Labs, dis-
ruptive Innovationen oder Innovationsideen zu erkennen, also
zu beobachten, und zu erkennen und auch zu bearbeiten. Bis
hin zum Prototypen. Das ist die Zielsetzung, die wir haben, um
natürlich neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien
unseren Kunden anbieten zu können.«
Zur Frage nach ersten Erfahrungen konnte trotz der erst kurzen
Laufzeit immerhin schon folgende Aussage formuliert werden:
»Die [ersten Erfahrungen] sammeln wie gerade, deswegen ist
das noch sehr schwierig. Was ich vom Umfeld schon sagen
kann… wir sind wirklich in unserem großen Unternehmen
The experience garnered with regard to Corporate Inno-
vation Labs is, in actuality, not very extensive; some of our
interviewees were only in a qualified planning phase, while
others had only recently opened the lab, in some cases, just
a few months earlier. Nevertheless, we believe it useful to
mention a few case studies that would no doubt surprise
some readers in terms of their diversity – just as we were
surprised by some of the designs and backgrounds that we
encountered in the Labs.
We begin our case studies with a software and services
company that,150 at the time, was still in the early imple-
mentation phase of its own Innovation Lab. The primary
objectives of the Lab were described as follows.
“The goal is to speed up and, of course, the goal of the
Innovation Lab is naturally to identify, observe, and process
disruptive innovations or innovation ideas. Right up until
the prototype. That is the objective we have set ourselves,
of course with the aim of being able to offer our customers
new products, services or technologies.”
In spite of its short duration, the following statement could
be formulated regarding the initial experiences gained:
“Our initial experiences are currently very fresh, which is
why it is still very difficult to elaborate. What I can say about
the surrounding environment though is that we really are
the ones in such a large company that can act quickly,
and who enjoy a significant amount of freedom. We have
6.1 FALLBEISPIELE AUS UNSEREN INTERVIEWS //
CASE STUDIES FROM OUR INTERVIEWS
150 Das Unternehmen hat uns um anonyme Zitation gebeten
150 The company has asked to remain anonymous
103
diejenigen, die sehr schnell agieren können und die sehr viel
Freiraum haben. Erste Erfahrungen im Sinne eines Prototypen
haben wir noch nicht.«
Insgesamt also eine Umgebung, die sich »definitiv gut an-
fühlt.« Auf unsere Nachfrage nach Restriktionen, denen man
sich im Lab – anders als zuvor – nicht mehr ausgesetzt sieht,
lautete die klare Antwort:
»Das sind lange Entscheidungswege. Und hohe Hierarchie-
stufen, die eine nach der anderen zu erklimmen sind, um ein
Thema voranzubringen.«151
Offenbar handelt es sich hier um ein Innovation Lab, in dem
in der Initiierungsphase vieles richtig gemacht wurde. Ein Lab
auch, das unserer Anforderung, »Raum der Freiheit« zu sein,
offenbar von Beginn an gerecht wurde.
Die Bayer AG152 betreibt in Berlin einen als »CoLaborator«
bezeichneten Space. Das Modell sieht so aus, dass dafür
Startup-Unternehmen gesucht und ausgewählt werden,
deren Tätigkeitsfeld zu der Vielfalt an Forschungsinteressen
von Bayer passt, so dass sich junges Unternehmertum und
Pharmaexpertise ergänzen. Dies beinhaltet zum einen die
Forschungsgebiete Onkologie, Herz-Kreislauferkrankungen und
gynäkologische Therapien, aber auch verschiedene Forschungs-
technologien sowie die Arbeit im Bereich Biomarker. An solche
fachlich passenden Startups wird ein firmeneigenes Gebäude
anteilig vermietet.
Die Startups sind in ihrer Forschungstätigkeit im Übrigen
vollkommen frei. Auch diese – sicherlich nicht ganz typische
– Form eines Innovation Lab hat sich für das Unternehmen
offenbar bislang bewährt:
not yet had any initial experience in terms of developing a
prototype.”
On balance though, it is an environment that “definitely
feels good”. In response to our enquiry about the restric-
tions that – unlike elsewhere – no longer applied in the Lab,
there was a clear answer:
“These are long decision-making channels. And a far-
reaching hierarchical ladder had to be climbed, in order to
advance a topic.”151
Apparently, it concerns an Innovation Lab in which a lot
was done correctly during the initiation phase. A Lab that
evidently fulfilled our requirement of being a “space of
freedom” right from the start.
Bayer AG152 operates a »CoLaborator« space in Berlin. The
model aims to seek out and select start-up companies who-
se field of activity matches Bayer’s diverse range of research
interests, leading to a beneficial blend of entrepreneurship
and pharmaceutical expertise. This includes research areas
such as oncology, cardiovascular diseases and gynaecologi-
cal therapies, as well as various research technologies and
work being done in the field of biomarkers. A company-
owned building facility has been leased on a pro rata basis
to such specialist start-ups.
Incidentally, the start-ups are completely free from
constraint when conducting their research activities. Even
this (not entirely typical) form of an Innovation Lab has
apparently proven its worth to the company to date:
151 Zitate aus dem entsprechenden Interview Anonym 16
152 Bayer AG
151 Quotes from the corresponding interview, Anonymous 16
152 Bayer AG
104
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
“... Has it proven itself? Oh yes, definitely. We have been
able to acquire many new projects and bring new contacts
on board. Bayer itself enjoys a high degree of visibility as an
innovative pharmaceutical company...”
»… bewährt sich das? Ja, auf alle Fälle. Wir haben dadurch
viele neue Projekte gewonnen, neue Kontakte bekommen.
Bayer selbst hat eine hohe Visibilität bekommen als innovatives
Pharmaunternehmen…«
Abb. 19: Bayer CoLaborator; © Bayer AG Fig. 19: Bayer CoLaborator; © Bayer AG
105
In response to our enquiry as to what could be done diffe-
rently, if this were to be created again today, the answer
was clear:
“Nothing. We would do it exactly the same as we did
before”153
In a large industrial company, which did not want to be
named here, a space was already created as early as in 2012
where development projects were hosted, whereby the
time-limited, project-oriented work led to significant fluc-
tuations in utilisation rates – a range of between 7 and 50
participants was specified here. The intention here was to
bring about innovations that are characterised as “breaking
the mould” – in other words, primarily going beyond the
confines of the previous product range. Depending on the
established needs, cooperation with external parties is also
strived for – with representatives from science and research,
as well as collaborative efforts with freelancers and start-ups
– depending on the topic of the current project. In response
to our question as to what extent the objectives of the Lab
have been met, the answer was as follows:
“Yes, following the feedback from both an internal and
external perspective, as received from colleagues, the ob-
jectives have been met in each case. This can be measured
by the fact that we have already generated many new
product ideas – while many others have also been capped;
this is also an aspect that we measure. If we see that an
innovation topic simply doesn’t “have wings”, then we will
close it down from one day to the next, even if an Executive
Director isn't exactly thrilled. This is an important learning
process – when we realise that something really does “have
wings”, then we continue with it. But if we realise that this
is not possible, we stop it immediately, even if planning and
designated resources have already gone into it. This is a less-
Auf unsere Nachfrage, was denn möglicherweise anders
gemacht werden würde, wenn man dies heute nochmal
aufbauen könnte, war die Antwort eindeutig:
»Gar nichts. Wir würden es wieder ganz genauso machen«153
In einem großen Industrieunternehmen, das hier nicht
namentlich genannt werden möchte, wurde schon 2012 eine
Räumlichkeit geschaffen, in welcher Entwicklungsprojekte
stattfinden, wobei die zeitlich befristete, projektorientierte
Arbeit dazu führt, dass die Auslastung sehr stark schwankt
– eine Bandbreite von ca. 7 – 50 Teilnehmern wurde hier
angegeben. Es sollen dort insbesondere solche Innovationen
hervorgebracht werden, die ȟber den Tellerrand hinausge-
hen« – gemeint ist damit primär der Tellerrand des bisherigen
Produktspektrums. Dabei wird je nach Bedarf die Zusammen-
arbeit mit Externen angestrebt, und zwar mit Vertretern aus
Wissenschaft und Forschung, aber auch mit Freelancern und
Startups – je nach Thematik des aktuellen Projektvorhabens.
Unsere Frage, inwieweit sich die Zielsetzungen des Lab erfüllt
haben, wurde wie folgt beantwortet:
»Ja, also nach dem Feedback, und zwar sowohl aus der Eigen-
perspektive als auch aus der Fremdsicht, die wir von Kollegen
bekommen, haben sich die Zielsetzungen in jedem Fall erfüllt.
Das ist daran messbar, dass wir schon viele neue Produktideen
generiert haben – aber auch viele wieder eingestellt haben, das
ist auch ein Aspekt, den wir messen. Wenn wir sehen, dass ein
Innovationsthema nicht »fliegt«, dann stellen wir es auch von
heute auf morgen wieder ein, selbst wenn es vielleicht einem
Geschäftsführer nicht schmeckt. Das ist ein wichtiger Lernpro-
zess – wenn wir erkennen, das »fliegt«, dann machen wir es
weiter. Wenn wir aber erkennen, das geht nicht, dann stellen
wir es sofort ein, selbst, wenn wir dafür schon Ressourcen
eingeplant oder gebunden haben. Das ist eine Lesson Learned,
die man aus bisherigen, normalen Projekten nicht hat – denn
153 Aus dem Interview Bayer AG 153 From the interview Bayer AG
106
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
on learned, something that simply isn't there from previous,
normal projects – because you have a rigid team pursuing a
project for two years, and after two years it's closed down.
And this is exactly what we don't do...”154
Another interviewee expressed this approach of a deliberate
error culture as follows:
“Fail early, fail cheap”155,
which is practically synonymous with the principle of “fail
fast, fail cheap”156 and has been the subject of discussion for
a good ten years.
The next example from our interviews concerns Mission
Leben, a diaconal and non-profit company that provides
assistance to people in difficult life situations, such as
those attributable to old age, disability or social hardship.
The “Intra Lab” operated by this company at the time of
the interview was, in all probability, a little different from
what would otherwise be expected from large industrial
companies – the difference being that the Lab had no fixed,
institutionalised space:
“... this room is not a permanent room, but instead is
always rented on a case-by-case basis in a kind of workshop
environment, before disappearing again.157”
This is definitely a pragmatic solution for companies that,
for whatever reason, are unable to dedicate space to Lab
da hat man ein starres Team, die machen zwei Jahre ein Projekt
und nach zwei Jahren wird es eingestellt. Und genau das
machen wir eben nicht…«154
Ein anderer Interviewpartner hat dieses Vorgehen einer
bewussten Fehlerkultur wie folgt ausgedrückt:
»Fail early, fail cheap«155,
was praktisch bedeutungsgleich mit dem seit gut zehn Jahren
diskutierten Grundsatz »fail fast, fail cheap«156 ist.
Das nächste Beispiel aus unseren Interviews kommt von der
»Mission Leben«, einem diakonischen und gemeinnützigen
Unternehmen, das Menschen in schwierigen Lebenssitua-
tionen, die beispielsweise durch Alter, Behinderung oder
soziale Notlagen hervorgerufen wurden, Hilfe anbietet. Das
von diesem Unternehmen betriebene »Intra Lab« war zum
Zeitpunkt des Interviews zunächst wohl etwas anders, als man
es sich von großen Industrieunternehmen vorstellt – der Un-
terschied bestand zunächst darin, dass das Lab keinen festen,
institutionalisierten Raum besaß:
»… dieser Raum ist kein Dauerraum, sondern er wird in einer
Art Werkstattgelände dann immer fallweise gemietet und ist
danach wieder weg.157«
Das ist mit Sicherheit eine pragmatische Lösung für Unterneh-
men, die, aus welchen Gründen auch immer, keinen Raum
alleine für Lab-Projekte nutzen können. Hier wird allerdings
154 Interview Anonym 10
155 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin
156 Vgl. z. B. Matterne 2018; ob hier allerdings wirklich noch die Forderung ‚fail often‘ hinzugefügt werden sollte wie z. B. bei The Clever PM 2015 gefordert, wird erwartungsgemäß noch heftiger diskutiert.
157 Interview Mission Leben
154 Interview Anonymous 10
155 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin
156 Cf. e.g. Matterne 2018; whether the subsequent requirement of “fail often” should also be added here, as is the case with The Clever PM 2015 is still the sub ject of significant discussion as anticipated.
157 Interview Mission Leben
107
projects alone. Here, however, the work being undertaken is
extremely serious and requires the appropriate methods:
“A common feature with other Labs is the approach
taken, certain processes, which range from an original
idea to incorporating a company, offering methodological
supervision and support, while also involving elements such
as pitching ... such elements that you see with start-ups,
and developing business models using the Design-Thinking
process to address the issue of needs clarification, as well as
service or product clarification. Implementing the Business
Canvas Model or introducing the Lean Startups methods is
the same as you would see with [other] Labs, all the way to
its conclusion when we also deliver a pitch in an attempt to
attract investors.”158
But what are the innovations produced by a social welfare
organisation?
“What does “Hunde(t)raum” mean? This is a model that is
now up and running, placing people who find themselves in
critical social situations – often linked to homelessness – in
contact and in work, where they have the opportunity
to work with dogs. While on the other side you, will find
citizens who have a dog and the necessary funds to pay,
but no time. And we bring these two groups of people
together by saying we are a trusted provider of welfare,
we guarantee reliability, trustworthiness and even a certain
level of quality, which ultimately helps to bring together,
say, well-off citizens and homeless people who can create
something beautiful ...”159
Without a doubt a wonderful example of successful service
innovation in the welfare sector. We see that, in principle,
Innovation Labs can offer a meaningful enrichment for
außerordentlich ernsthaft mit entsprechendem Methodenein-
satz gearbeitet:
»Was gemeinsam ist mit anderen Labs, ist die Vorgehensweise,
bestimmte Prozesse, die von einer ursprünglichen Idee nachher
zur Gründung eines Unternehmens führen, methodisch zu
unterstützen und zu begleiten, und auch entsprechende
Elemente darin zu haben, also zum Pitchen … solche Elemen-
te, die es gibt bei diesen Start-Ups, und Geschäftsmodelle
entwickeln mit dem Design-Thinking-Prozess an die Frage der
Bedürfnisklärung und der Dienstleistungs- oder Produktklärung
heran zu gehen. Das Business Canvas Modell zu implemen-
tieren oder Methoden des Lean Startups einzuführen, das ist
alles gleich wie bei [anderen] Labs, bis hin zum Schluss, wo wir
eben sagen, wir haben auch einen Pitch, wo wir versuchen,
Investoren dafür zu interessieren«158
Doch welches sind die Innovationen, die von einem Unterneh-
men der sozialen Wohlfahrtspflege hervorgebracht werden?
»Was heißt Hunde(t)raum? Das ist ein Modell, was jetzt auch
läuft, das Menschen in besonderen sozialen Notlagen – häufig
auch mit Wohnungslosigkeit verbunden – in Kontakt und auch
in Arbeit bringt, über ihre Fähigkeit, mit Hunden umgehen zu
können. Während auf der anderen Seite Bürger stehen, die
einen Hund haben, keine Zeit, aber Geld. Und die bringt man
dadurch zusammen, dass wir als ein vertrauenswürdiger Träger
der Wohlfahrtspflege sagen, wir garantieren für Verlässlichkeit,
für Vertrauenswürdigkeit und auch für ein gewisses Niveau,
dass dann tatsächlich ein freudiges Zusammenkommen
entsteht zwischen dem, sagen wir mal, gut situierten Bürger
und obdachlosen Menschen …«159
Mit Sicherheit ein sehr schönes, kleines Beispiel für eine gelun-
158 Interview Mission Leben
159 Interview Mission Leben
158 Interview Mission Leben
159 Interview Mission Leben
108
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
companies operating in all sectors, and that the content is
by no means aimed exclusively at the supposedly hyper topic
of digitisation.
The success enjoyed by this Lab is also reflected, in addition
to some successful innovations, on further two levels: On
the one hand, in the deliberate motivation of employees:
“... and to attract employees from our own company,
who with a certain idea and perhaps even a passion took
up this profession, which was not oriented towards social
legislation or the implementation of regulations, but to the
immediate identification of social needs. And to a direct
consideration of what could be done to combat these pro-
blems. And we wanted to capture that and say, hey, before
they get frustrated, let them have a space where they, with
the proper methodological guidance, can develop their own
business models ...”160
On the other hand, and as mentioned elsewhere, it has
been possible to bring about a cultural change to the extent
that errors – which are quite common, especially in projects
of an innovative nature – are accepted much more positively
than has otherwise been the case to date.161
In addition to this example, it should also be added that
the Intra Lab has, in the meantime, been able to secure its
own location in the Business Incubator (“Gründerzentrum”)
in the city of Darmstadt. Here, it functions as a “Shared
Incubator”, which is open to employees as intrapreneurs
from organisations and businesses of all different kinds.
gene Dienstleistungs-Innovation im Wohlfahrtspflege-Bereich.
Wir sehen daran, dass Innovation Labs grundsätzlich für
Unternehmen aus allen Branchen eine sinnvolle Bereicherung
darstellen können und dass die Inhalte keineswegs nur auf das
vermeintliche Hyperthema Digitalisierung abzielen.
Der Erfolg dieses Labs spiegelt sich neben einigen gelungenen
und erfolgreichen Innovationen noch auf zwei weiteren
Ebenen wider, zum einen in der beabsichtigten Motivation von
Mitarbeitern:
»… und dafür Mitarbeiter aus dem eigenen Unternehmen
zu gewinnen, die mit einer gewissen Idee, ja auch mit einer
Leidenschaft diesen Beruf ergriffen haben, die gar nicht an
Sozialgesetzgebung und Ausführungsbestimmungen von
Vorschriften orientiert war, sondern an einer unmittelbaren
Wahrnehmung von sozialen Nöten. Und an einer unmittel-
baren Idee, was könnte man denn dagegen unternehmen.
Und die wollten wir einfangen und sagen, Mensch, bevor die
frustriert sind, lass denen einen Raum geben, wo sie metho-
disch angeleitet versuchen eigenständige Geschäftsmodelle zu
entwickeln…«160
Zum anderen ist es – wie wir an anderer Stelle schon erwähnt
haben, gelungen, einen kulturellen Wandel insoweit herbei-
zuführen, dass mit Fehlern, die natürlich gerade in Projekten
mit innovativem Charakter recht häufig vorkommen, sehr viel
positiver als bislang umgegangen wird.161
Zu diesem Beispiel ist aktualisierend zu ergänzen, dass das Intra
Lab inzwischen eigene Räumlichkeiten im Gründerzentrum
von Darmstadt gefunden hat. Dort fungiert es als ein »Shared
Incubator«, der Mitarbeitenden als potenzielle Intrapreneure
aus Organisationen und Unternehmen aller Art offensteht.
160 Interview Mission Leben
161 Vgl. hierzu Kapitel 4.3
160 Interview Mission Leben
161 Cf. on this point Chapter 4.3
109
Another very exciting form of Corporate Innovation Lab is
operated by a globally active medium-sized company in the
film and media industry.
When considering the subject of Innovation Labs in the
broadest possible sense, this company was brought to life
shortly after the turn of the millennium, and in the advent
of the industry’s imminent digitisation. The enormous
pressure to innovate necessitated a high level of agility
from an early stage. Here, too, the term “Innovation Lab”
is not reflected by institutional spatiality, but rather by
way of an organisational process in which all employees,
without exception, are permitted to submit innovative ideas.
Following an initial evaluation by Innovation Management,
the applicant’s goals, sub-goals and termination criteria for
the project are specified. Likewise, the requirements placed
on the temporary Lab’s spatiality are also defined here:
“This is often just a converted office, depending on what
the team requires ... Some say we only need a whiteboard
while others say we need a TV, because we want to do
everything Canvas-like with our tool. Others say, OK, it
would be great if we were situated close to the experiment
workshop, so that we wouldn't have to walk so far. Then
we try to make it all happen somehow ...
It's also true that a few ... actually move a bit further away.
In other words, we lease office space so that they can
escape from the mothership for a little bit, and are able to
apply a little structure to themselves, which means they can
enjoy the distance they need if we feel that they need it.
Or the proximity to someone else, or to another group of
companies...”162
Eine weitere sehr spannende Form von Corporate Innovation
Labs wird bei einem global tätigen mittelständischen Unterneh-
men der Film- und Medienbranche betrieben.
Zum Thema Innovation Lab im weitesten Sinne sah sich das
Unternehmen schon kurz nach der Jahrtausendwende im Zuge
der heraufziehenden Digitalisierung der Branche veranlasst.
Der enorme Innovationsdruck erforderte daher schon früh
eine hohe Agilität. Auch hier spiegelt sich das »Innovation
Lab« allerdings nicht in einer institutionalisierten Räumlichkeit,
sondern vielmehr in einem organisatorischen Prozess wieder,
bei dem zunächst ausnahmslos alle Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter innovative Ideen einreichen können. Nach einer
ersten Bewertung durch das Innovationsmanagement werden
von den Bewerbern Ziele, Teilziele und Abbruchkriterien für das
Projekt festgelegt. Ebenso werden hier Anforderungen an die
Räumlichkeit des temporären Labs definiert:
»Das ist oft einfach nur ein umgebautes Büro, je nachdem,
was das Team benötigt… manche sagen, wir brauchen nur
ein Whiteboard, und die anderen sagen, wir brauchen einen
Fernseher, weil wir das alles canvas-mäßig mit unserem Tool
machen wollen. Die anderen sagen, ok, es wäre cool, wenn
wir nah an der Versuchswerkstatt sitzen würden, damit wir da
nicht weit laufen müssen. Dann versuchen wir das irgendwie
möglich zu machen…
Es ist auch so, dass manche... tatsächlich auch ein bisschen
weiter wegziehen. Das heißt, wir mieten Büroflächen an, damit
die auch so ein bisschen vom Mutterschiff wegkommen und
sich auch ein bisschen selbst strukturieren dürfen, d.h., die
bekommen dann auch wirklich den nötigen Abstand, wenn
wir das Gefühl haben, die brauchen das. Oder auch die Nähe
zu jemand anderem oder zu einer anderen Unternehmens-
gruppe…«162
162 Interview Anonym 17 162 Interview Anonymous 17
110
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E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
What is initially assumed to be a disadvantage of non-
institutionalised Lab space is, in actuality, translated into a
potential benefit resulting from the flexibility of the Lab’s
location. We think that this may serve as a model for some
medium-sized companies in a similar way.
In a group of companies operating in the electrical enginee-
ring industry, a separate start-up platform was launched.
As an important source of motivation, the platform leader
described a situation within the Innovation Management
team of central research where...
“... topics continuously cropped up now and then that
could well be good for business, i.e., they correspond to
our values, but for which we cannot find a home within
the traditional business units ... We wanted to resolve this
conflict of objectives, so the idea was to create a unit that
could accommodate such new types of business ideas
before making them ready for a decision. In view of this, the
topic is not so much about undertaking this business, but by
trying to bring business ideas to a decision by a process of
trying out and exploration...”163
The platform was then set up as an incubator in 2013.
“... a wholly-owned subsidiary with the freedom to define
its own processes, while pursuing the goal of developing
new business in new markets for the company”164
In response to our enquiry as to whether those inherently
independent start-ups should somehow cooperate with
each other, we were given a very interesting answer:
Der zunächst angenommene Nachteil einer nicht-institutio-
nalisierten Lab-Räumlichkeit wird hier tatsächlich in einen
möglichen Vorteil umgemünzt, der sich durch die Flexibilität
des Lab-Standorts ergibt. Wir denken, dies kann für manches
mittelständische Unternehmen in ähnlicher Form als Modell
dienen.
In einem Konzern aus der Elektrotechnik-Branche wurde eine
eigene Startup-Plattform ins Leben gerufen. Als eine wichtige
Motivation bezeichnete der Leiter der Plattform die Situation,
dass innerhalb des Innovationsmanagements der zentralen
Forschung…
»… immer mal wieder Themen aufgetaucht sind, die zwar
gutes Unternehmens-Geschäft sein könnten, also die unseren
Werten entsprechen, aber halt keine Heimat in den ange-
stammten Geschäftseinheiten finden…. Diesen Zielkonflikt
wollten wir auflösen und die Überlegung war, eine Einheit
zu schaffen, die solche neuen Geschäftsideen aufnehmen
kann und zur Entscheidungsreife bringt. Also gar nicht mal
so sehr dieses Geschäft zu machen ist das Thema, sondern
durch Ausprobieren, durch Exploration Geschäftsideen zur
Entscheidungsreife zu bringen…«163
Die Plattform wurde daraufhin im Jahr 2013 als Inkubator
aufgesetzt.
»… eine hundertprozentige Tochtergesellschaft mit der
Freiheit, eigene Prozesse zu definieren und dem Ziel, neues
Geschäft in neuen Märkten für das Unternehmen zu ent-
wickeln.«164
Auf unsere Nachfrage, ob denn die naturgemäß voneinander
unabhängigen Startups irgendwie auch miteinander kooperie-
ren sollen, erhielten wir eine sehr interessante Antwort:
163 Interview Anonym 8
164 Interview Anonym 8
163 Interview Anonymous 8
164 Interview Anonymous 8
111
“Yes, that's what we call coworking ... So, if there's no
other reason that goes against it, we try to focus the teams
in designated spaces, thus making coworking possible...”
The topic of promoting an internal cultural shift is also
consciously addressed through the platform:
“Well, we have in the platform at the moment, we call that
three business areas, i.e., one of them is the core business,
that is the incubation. (...) In addition, we also provide the
teams with these facilities, infrastructure and the processes.
The second business area is actually coworking, where we
do this for our teams, which are funded through us, but we
also offer other teams in the company the opportunity to
sit with us. We have just four teams with us who use our
facilities and our infrastructure, and that in itself is a way
to give this culture back to the company. They work under
different conditions than those of a classic development
department. We have four teams there that originate from
different business divisions. When they return or when they
talk with their colleagues, they transport a little bit of this
back. And the third business area is Experience, where we
have implemented a targeted measure to mirror everything
we've learned, our expertise in business building, company
building, following which we then cultivate a little bit of
entrepreneurship. We are integrated in our own educational
programme, and we offer the right educational formats.”165
In this rather fragmentary description of the incubator, we
are able to identify a number of elements that we have
addressed in our conceptual recommendations.
»Ja, das nennen wir Coworking… Also, wenn´s keine anderen
Gründe gibt, die dagegen sprechen, versuchen wir die Teams
räumlich zu konzentrieren und dadurch so ein Coworking zu
ermöglichen…«
Auch das Thema, einen unternehmensinternen Kulturwandel
zu fördern, wird über die Plattform bewusst angegangen:
»Also, wir haben in der Plattform im Moment, wir nennen das
drei Geschäftsfelder, also das eine ist das Kerngeschäft, das
ist die Inkubation. (…) Dazu stellen wir also den Teams diese
Räumlichkeiten, Infrastruktur, die Prozesse zur Verfügung.
Das zweite Geschäftsfeld ist tatsächlich Coworking, wo wir
zum einen das für unsere Teams tun, die über uns finanziert
sind, aber auch anderen Teams des Unternehmens anbieten,
bei uns zu sitzen. Da haben wir eben vier Teams bei uns,
die nutzen unsere Räumlichkeiten, unsere Infrastruktur, und
das ist schon mal ein Weg, dem Unternehmen diese Kultur
zurück zu geben. Die arbeiten unter anderen Bedingungen
als eine klassische Entwicklungsabteilung. Da haben wir vier
Teams, die aus anderen Geschäftsbereichen stammen. Wenn
die wieder zurückgehen oder wenn die mit ihren Kollegen
sprechen, transportieren die das schon ein bisschen. Und das
dritte Geschäftsfeld ist Experience, dort haben wir gezielt Maß-
nahmen aufgesetzt, um alles, was wir gelernt haben, unsere
Kompetenz im Bereich Business Building, Company Building
zurück zu spiegeln und dann ein bisschen Unternehmertum
zu kultivieren. Wir sind da im eigenen Bildungsprogramm
integriert, wir bieten richtige Bildungsformate an.«165
Wir erkennen in dieser ausschnitthaft dargestellten Beschrei-
bung des Inkubators viele Elemente wieder, die wir in unseren
konzeptionellen Empfehlungen angesprochen haben.
165 Interview Anonym 8 165 Interview Anonymous 8
112
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E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
The Deutsche Bank Innovation Labs comprise a number of
globally situated Innovation Laboratories with offices – in
addition to Berlin – in London, Palo Alto, New York and,
since November 2018, Singapore.
“Our mandate is to systematically identify and assess new
technologies that we can use for ourselves as a bank. This
can be at the interface with customers, in order to furnish
them with new products and offer a better service, but also
internally for our own operations, allowing us to become
increasingly streamlined and more efficient.
The laboratories also play a crucial role in the bank’s digital
transformation. Achieving success in the digital world also
means testing and introducing new ways of working, as
well as innovative concepts. Here, the laboratories and their
relatively hierarchy-free and agile way of working act as a
sort of catalyst.”166
The scope of tasks within the innovation process is clearly
defined:
“Through our laboratories, we bring together external inno-
vations with the bank's business requirements. We identify
and evaluate new technologies, we test the technology and
offer assistance in the development of prototypes, prior to
the final implementation of solutions and before we deliver
to the respective business units. Once systematically integra-
ted and brought to the point of being ready for market, the
most promising ideas are then, for example, implemented at
our Digital Factory in Frankfurt, when it concerns our Private
and Corporate Client divisions.”167
Die Deutsche Bank Innovation Labs umfassen eine Reihe
weltweit positionierter Innovationslabore mit Standorten neben
Berlin in London, Palo Alto, New York und seit November 2018
Singapur.
»Unser Mandat ist es, sehr systematisch neue Technologien zu
identifizieren und zu bewerten, die wir für uns als Bank nutz-
bar machen können. Das kann an der Schnittstelle zu Kunden
sein, um ihnen neue Produkte und einen besseren Service
zu bieten, aber auch intern für unseren eigenen Betrieb, um
einfacher und effizienter zu werden.
Die Labore spielen aber auch in kultureller Hinsicht eine
wichtige Rolle für die digitale Transformation der Bank. In
der digitalen Welt erfolgreich zu sein bedeutet auch, neue
Arbeitsweisen und Konzepte zu erproben und einzuführen.
Hier fungieren die Labore mit ihrer relativ hierarchiefreien und
agilen Arbeitsweise als eine Art Katalysator.«166
Dabei wird das Aufgabenspektrum innerhalb des Innovations-
prozesses recht klar abgegrenzt:
Ȇber die Labore bringen wir externe Innovationen mit
den Geschäftsanforderungen der Bank zusammen. Wir
identifizieren und evaluieren neue Technologien, wir testen
die Technologie und unterstützen bei der Entwicklung von
Prototypen, bevor wir für die abschließende Implementierung
der Lösungen an die jeweiligen Geschäftsbereiche abgeben.
Systemisch integriert und zur Marktreife gebracht werden
die vielversprechendsten Ideen dann zum Beispiel in unserer
Digitalfabrik in Frankfurt, wenn es dabei um den Unterneh-
mensbereich Privat- und Firmenkunden geht.«167
166 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
167 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
166 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
167 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
113
Abb. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
Fig. 20: Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
114
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In terms of the organisational and methodological ap-
proach, the Labs attach significant importance to utilising a
wide range of formats.
“We deliberately experiment with different formats, because
every day is different. This means that we invite start-ups
to present us their solutions, we host hackathons and use
roundtable formats where we discuss the latest relevant
technologies. We are not a coworking space for start-ups
that allows them to spend a long time with us, as is familiar
with incubator and accelerator programmes. But we do, of
course, have start-ups here all the time to work on solutions
together in workshops.”168
On balance, the experience garnered from the Lab to date is
considered very successful:
“Since the opening of Innovation Laboratories, we have
contacted and held discussions with more than 3,000 start-
ups, as well as evaluated and delivered solutions in areas as
diverse as Commercial and Investment Banking, Compliance,
Private and Corporate Clients, Wealth Management and
Operations. We have been successful in streamlining proces-
ses, we have become more efficient and have made it easier
for colleagues to work, as well as made our services more
straightforward and more extensive for customers ...”169
Otto Bock HealthCare GmbH initiated the Open Innovation
Space Berlin in 2015 in cooperation with the start-up and
FabLab-Berlin founder Makea Industries GmbH, formally
a development environment open to everyone, and which
includes both coworking space and the FabLab with
numerous different manufacturing components:
Organisatorisch und methodisch wird in den Labs Wert darauf
gelegt, eine breite Palette von Formaten zu bespielen:
»Wir experimentieren sehr bewusst mit unterschiedlichen For-
maten, weil jeder Tag anders ist. So laden wir Start-ups ein, die
uns ihre Lösungen vorstellen, wir veranstalten Hackathons und
nutzen Roundtable-Formate, wo wir über neue Technologien
diskutieren, die relevant sind. Wir sind kein Coworking Space
für Start-ups, um eine längere Zeit mit uns zu verbringen,
wie man es beispielsweise aus Inkubator- und Accelerator-
Programmen kennt. Aber wir haben natürlich immer wieder
Start-ups hier, um in Workshops gemeinsam Lösungen zu
erarbeiten.«168
Insgesamt werden die bisherigen Erfahrungen des Lab als sehr
erfolgreich angesehen:
»Seit Eröffnung der Innovationslabore haben wir mit über
3.000 Start-ups Kontakt aufgenommen, diskutiert und Lösun-
gen in so unterschiedlichen Bereichen wie der Unternehmens-
und Investmentbank, Compliance, Privat- und Firmenkunden,
Wealth Management und Operations evaluiert und geliefert.
Wir haben Prozesse verschlankt, sind effizienter geworden,
haben Kollegen die Arbeit erleichtert und Services für unsere
Kunden einfacher und umfangreicher gemacht…«169
Die Otto Bock HealthCare GmbH initiierte im Jahr 2015 in
Zusammenarbeit mit dem Startup und FabLab-Berlin-Gründer
Makea Industries GmbH den Open Innovation Space Berlin,
formal eine für jedermann offenstehende Entwicklungsumge-
bung, die sowohl Coworking Space als auch FabLab mit zahl-
reichen unterschiedlichen Fertigungskomponenten beinhaltet:
168 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
169 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
168 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
169Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
115
“We made sure that the laboratory equipment was broader-
based than usual for FabLabs. To this end, and in addition to
conventional FDM-3D printers and laser cutters, there is also
a metal laboratory with CNC machines, as well as a wood
workshop, a textile workshop, a composite laboratory,
an electronics workshop, in order that projects may be
executed across a relatively wide scale with these production
technologies.”170
What was the motivation behind this approach?
“Well, we spent years in the business thinking about what
could be established, not as a substitute, but as an additi-
onal format to accelerate research and development. (...)
And against this backdrop, we described a situation where,
»Wir haben dafür Sorge getragen, dass die Laborausstattung
breiter ausgefallen ist als für FabLabs üblich. Also neben
konventionellen FDM-3D-Druckern und Laser-Cuttern gibt
es hier ein Metalllabor mit CNC-Maschinen, es gibt eine
Holzwerkstatt, eine Textilwerkstatt, ein Composite-Labor, eine
Elektronikwerkstatt, so dass relativ breit mit diesen Fertigungs-
technologien Projekte realisiert werden können.«170
Welche Motivation steckte dahinter?
»Nun, wir haben über Jahre im Unternehmen darüber nach-
gedacht, welche nicht Ersatz-, sondern Zusatzformate zur
Beschleunigung von Forschung und Entwicklung etabliert
werden könnten. (…) Und so beschreiben wir eine Situation,
dass an den etablierten Entwicklungsstandorten, die alle sehr
Abb. 21: Ottobock Open Innovation Lab – hier: Elektro-Arbeitsplatz Fig. 21: Ottobock Open Innovation Lab – here: Electrical workspace
170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 170 Interview Otto Bock HealthCare GmbH
116
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E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
at the established development locations, which are all very
portfolio-driven and are very documentation-intensive, a
unified global product creation process should be followed
for the development and manufacturing of medical
devices, which in view of the sheer volume of regulatory
requirements that really put the brakes on development,
should help to find alternatives that help to create more of a
speedboat character...”
In response to our enquiry, it became clear where the
majority of ideas stem from for development efforts in the
Innovation Space:
“So, the previous projects have essentially been created here
by way of collaboration between engineers from different
disciplines, as well as orthopaedic technicians and the
designers from the cooperation partner. It was here that
the first ideas emerged, which were then casually turned
over for implementation. (...) So much for the sources of
previous ideas. Today, they do not originate from a highly
prioritised R&D pipeline, but rather, they are created in the
surrounding environment and on the fringes.”
This statement is perhaps a clear indication of how
valuable an outward opening can be for the enrichment of
a company's R&D function. Initially, there were a number of
unexpected successes:
“... I failed to mention that we have been very successful in
launching a series of funded projects during this first year,
all of which are just starting. So, ... we had a large-scale
BMBF171 project for intelligent orthotics and prosthetics
approved; we also got a robot-supported 3D printing
development project involving long fibres approved from
a Berlin-based funding provider. And these are all starting
portfoliomanagement-getrieben sind, die sehr dokumenta-
tions lastig sind, einem vereinheitlichten globalen Produktent-
stehungsprozess folgen bei der Entwicklung und Herstellung
von Medizinprodukten, dass hier insbesondere die Vielzahl
an regulatorischen Anforderungen eben die Entwicklung
entschleunigt hat, und Alternativen wieder für mehr Speed-
Boat-Charakter sorgen sollten…«
Auf unsere Nachfrage wurde dabei klargemacht, woher die
Mehrzahl der Ideen für die Entwicklung im Innovation Space
kommen:
»Also die bisherigen Projekte sind im Wesentlichen hier an
dieser Stelle entstanden durch das Zusammenwirken von
Ingenieuren unterschiedlicher Fachrichtungen, Orthopädietech-
nikern und den Designern des Kooperationspartners. Hier sind
also erste Ideen entstanden, die dann einfach hemdsärmelig
in die Umsetzung gegangen sind. (…) Also, so viel zu den
Quellen der bisherigen Ideen. Die kommen Stand heute nicht
primär aus einer durchpriorisierten F&E-Pipeline, sondern sie
entstehen im Umfeld und am Rande.«
Diese Aussage liefert wohl einen klaren Beleg dafür, wie
wertvoll eine Öffnung nach außen für die Bereicherung der
F&E-Funktion von Unternehmen sein kann. Nicht selten
werden dabei auch zunächst unerwartete Erfolge erzielt:
»… ich habe unerwähnt gelassen, dass wir hier wirklich
erfolgreich eine Reihe von geförderten Projekten in diesem
ersten Jahr angeschoben haben, die alle jetzt eben loslaufen.
Also, …wir haben ein großes BMBF171-Projekt zu intelligenter
Orthetik und Prothetik genehmigt bekommen, wir haben von
einem Berliner Fördermittelgeber … robotergestüzte 3D-Druck-
Entwicklung mit Langfasern genehmigt bekommen. Und
die starten alle jetzt. Insofern ist in dieser Konstellation und
171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung171 BMBF: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Federal Ministry of
Education and Research)
117
now. In that respect, the current constellation and coopera-
tion in place mean that, for the next 3 –5 years, there will be
sufficient content which can be shared here.”
There can be no doubt that it is a successful and fascinating
Innovation Lab, which by the way also enjoys an integrated
coworking area in the Space, in addition to the production-
oriented development lines. At the time this interview was
conducted, a spatial expansion and intensification of coope-
ration efforts with additional partners had been planned:
“We would love to expand. This Future Lab in Berlin is in-
tended to further promote and expand the Open Innovation
Space. Put differently, an invitation extended to internati-
onal researchers and start-ups, as well as established and
renowned industry partners requires the use of space,
which we currently do not possess. In this respect, there are
a number of interested parties who are waiting on more
space to become available, in order to be able to settle here.
Furthermore, enterprise functions should also find a home
in Berlin, for which we are only able to entice employees
into the province with great difficulty. For example, digital
marketing and strategic business planning: These are
university graduate profiles that fit with candidates who are
currently in a phase of their lives where they are not looking
for the tranquillity of the provinces, but are rather in search
of an urban environment situated in a metropolis, meaning
that we are required to be closer to these profiles, not the
other way round.”172
Kooperation für die nächsten 3 – 5 Jahre ausreichend Inhalt
gegeben, der hier gemeinsam bedient werden kann.«
Mit Sicherheit also ein erfolgreiches und faszinierendes
Innovation-Lab, das übrigens neben den fertigungsorientierten
Entwicklungslinien auch einen Coworking-Bereich im Space
integriert hat. Zum Zeitpunkt des Interviews war eine räumliche
Ausweitung sowie eine Intensivierung der Kooperationen mit
zusätzlichen Partnern vorgesehen:
»Wir wollen gerne expandieren. Dieses Future Lab in Berlin soll
eben inhaltlich den Open Innovation Space weiter fördern und
ausbauen. Also die ausgesprochene Einladung an internatio-
nale Forscher und Start-Ups wie auch etablierte renommierte
Industriepartner braucht eben für die Umsetzung Fläche, über
die wir im Moment nicht verfügen. Insofern gibt es Interes-
senten, die darauf warten, dass endlich mehr Platz da ist, um
sich hier ansiedeln zu können. Darüber hinaus sollen in Berlin
Unternehmensfunktionen Platz finden, für die wir nur schwer
Mitarbeiter in die Provinz gelockt bekommen. Beispielsweise
digitales Marketing, strategische Unternehmensplanung, das
sind Profile von Universitätsabsolventen, die in einer Lebens-
phase sind, in der sie nicht nach Ruhe in der Provinz, sondern
eher nach urbanem Umfeld in einer Metropole suchen und
insofern haben wir uns diesen Profilen räumlich anzunähern
und nicht umgekehrt.«172
172 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 172 Interview Otto Bock HealthCare GmbH
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
118
Abb. 22: Soennecken WorkLab (Plenum); © Soennecken eG
Fig. 22: Soennecken WorkLab (Plenum); © Soennecken eG
119
Soennecken eG is the largest cooperation of medium-sized
trading companies in the office sector and neighbouring
industries in Europe. The range encompasses products and
solutions for the office. The Soennecken WorkLab was
opened in May 2018, whereby its origins differ significantly
from many of the other case studies highlighted here:
“The WorkLab has become an integral part of our corporate
culture.”173
Here, the opposite approach was taken to what we have
seen in most of the other examples: Here, an Innovation
Lab was not built first, from which impulses for a change
in cultural dynamics was anticipated, but rather at least
parts of the corporate culture were initially reformulated,
following on from which the WorkLab was built, and within
which this culture can thrive consistently.
In doing so, a fundamental change in the formulation of the
corporate strategy was assumed:
“... For us as an organisation, we have observed that, in
particular in the recent past, socio- and economic structures,
as well as general conditions, are changing and reforming
with ever greater rapidity. And so, of course, are our market
environment, and the requirements of our business model.
In doing so, we have determined that, due to this change,
we must also adapt our actions within the company. Our
previous strategy process was traditionally geared to three
years. But the influencing factors mentioned above do
not allow for a long-term strategy to be successful in this
process. Subsequently, we have determined for ourselves
that, in future, we will align our corporate strategy with a
ten-year time horizon, thereby affording us the opportunity
to take into account the constant changes more effectively,
and thus also in the long term.”
Die Soennecken eG ist die größte Kooperation mittelständi-
scher Handelsunternehmen der Bürowirtschaft und benach-
barter Branchen in Europa. Das Sortiment umfasst Produkte
und Lösungen rund um das Büro. Im Mai 2018 wurde das
Soennecken WorkLab eröffnet, wobei die Entstehungsge-
schichte sich in einem Punkt wesentlich von vielen anderen der
hier beschriebenen Fallbeispiele unterscheidet:
»Das WorkLab ist wesentlicher Teil unserer Unternehmenskul-
tur geworden.«173
Hier wurde also genau umgekehrt dazu vorgegangen, wie wir
es in den meisten anderen Beispielen gesehen haben: hier wur-
de eben gerade nicht zuerst ein Innovation Lab errichtet, aus
dem heraus Impulse für einen Wandel unternehmenskultureller
Aspekte erhofft werden, sondern es wurden zuerst zumindest
Teile der Unternehmenskultur neu formuliert und darauf auf-
bauend das WorkLab errichtet, innerhalb dessen diese Kultur
konsequent gelebt werden kann.
Dabei wurde hier von einem grundlegenden Wandel
hinsichtlich der Formulierung der Unternehmensstrategie
ausgegangen:
»…Wir haben für uns als Organisation beobachten können,
dass sich insbesondere in jüngster Vergangenheit, die
gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturen sowie
Rahmenbedingungen immer rasanter verändern und neu
formieren. Damit natürlich auch unser Marktumfeld und die
Anforderungen an unser Geschäftsmodell. Dabei haben wir
für uns festgestellt, dass wir aufgrund dieses Wandels auch
unser Handeln im Unternehmen anpassen müssen. Unser
bisheriger Strategieprozess war dabei klassisch auf drei Jahre
ausgerichtet. Doch durch die genannten Einflussfaktoren
kann eine langfristige Strategie in diesem Verfahren nicht
erfolgreich funktionieren. Somit haben wir für uns definiert,
dass wir zukünftig die Unternehmensstrategie auf zehn Jahre
173 Interview Soennecken eG173 Interview Soennecken eG
120
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
At the same time, a decisive change in leadership and
corporate culture was also implemented:
“It was simultaneously important to us that future strategies
should no longer be defined and shaped by the executive
board alone, but also by the employees. A hugely exciting
process that, in cultural terms, represented a major revoluti-
on for the entire organisation.”
It quickly became clear that this cultural change should, by
no means, be limited “exclusively” to the process of strategy
formulation:
“... And then we began to discuss our culture with different
employees from different hierarchical levels, with the help of
a so-called Culture Profile-Indicator-Test. This method should
support us in our efforts to discover which corporate culture
we actually have, and which elements are so pronounced
in the individual divisions. At the same time, we were able
to discover for ourselves that our previous cultural trends
were rather administrative and tendency-driven in nature,
something we always refer to as a “family culture character”
where it concerns hierarchies and structures etc. This
characteristic is also definitely attributable to the history and
structure of our cooperative business model and has also
helped us achieve success in recent years. Both as a result
of the visible changes in the requirements placed on office
work, and in our market environment, as well as through
the desire for change and strategy within the organisation,
we have established that we preserve the good things about
our culture and way of working, but we also want to transi-
tion and change our way of working – the keywords being
digitisation, new business models, constant change and so
on – which will ultimately carry with them need to develop
our existing culture. In terms of a sustainable organisation,
we have decided to intensify our project and innovation
culture. This decision was made independently and jointly by
all employees, managers and our executive board.
ausrichten und dabei die Möglichkeit erhalten, die ständigen
Veränderungen stärker und damit auch langfristig erfolgreich
zu berücksichtigen. «
Im selben Zug wurde ein entscheidender Wandel der Führungs-
und Unternehmenskultur umgesetzt:
»Parallel war uns dabei wichtig, die zukünftigen Strategien
sollen nicht mehr nur vom Vorstand, sondern auch von den
Mitarbeitern vorgegeben und mitgestaltet werden können. Ein
total spannender Prozess, der kulturell eine Riesen-Revolution
für die Gesamtorganisation war.«
Dabei wurde schnell klar, dass dieser kulturelle Wandel keines-
falls »nur« auf den Prozess der Strategieformulierung begrenzt
werden sollte:
»…und wir haben dann mit verschiedenen Mitarbeitern aus
unterschiedlichen Hierarchien mit Hilfe eines so genannten
Kulturprofil-Indikator-Tests begonnen, unsere Kultur besprech-
bar zu machen. Diese Methode sollte uns dabei unterstützen,
herauszufinden, welche Unternehmenskultur wir überhaupt
haben und welche Elemente in den einzelnen Bereichen wie
stark ausgeprägt sind. Dabei haben wir für uns lernen können,
dass unsere bisherige Kultur eher einen verwaltenden und
tendenziell, wir nennen es immer »Family-Kultur-Charakter«
besitzt, wo es also um Hierarchien und Strukturen etc. ging.
Diese Eigenschaft ist sicherlich auch auf die Geschichte und
Struktur unseres genossenschaftlichen Geschäftsmodells
zurückzuführen und hat uns die letzten Jahre auch erfolgreich
gemacht. Sowohl durch den sichtbaren Wandel an die Anfor-
derung der Büroarbeit und unseres Marktumfeldes, als auch
durch den getriebenen Veränderungs- und Strategiewillen
der Organisation, haben wir gemeinsam festgelegt, dass wir
zwar das Gute aus unserer bisherigen Kultur und der Art zu
arbeiten bewahren, aber auch anders werden und Arbeiten
wollen – Stichwort Digitalisierung, neue Geschäftsmodelle,
ständige Veränderung und so weiter – und damit auch unsere
121
Subsequently, the question was raised as to which methods
could best promote this culture of innovation:
“We looked at a number of different things including De-
sign Thinking, Prototyping, Scrum, Business Model Canvas
and a whole host of other agile working methods that are
familiar from their use in the start-up scene. Our goal was
to determine how these methods work, and how we could
use them specifically for our company. As a result, we re-
peatedly selected individual elements from the various tools,
before aligning them with, and tailoring them towards our
specific needs.”
It was only after this process that the need for adequate
facilities became apparent:
“By learning the new methods, we quickly came to the
realisation that if we want to work differently in situ, and if
we want to become more agile and innovative, we need the
space that allows us to transform in this way. We discussed
this point with our executive board, which quickly led to
the conclusion that this change must also be visible in the
form of an innovative workspace where we, as Soennecken
employees, can really “go wild”.
Whereby, and as a consequence thereof, the employees
were given the opportunity to participate in designing the
WorkLab rooms, which are also used rather intensively. Two
core topics were deemed mission-critical during the spatial
design of the Lab: Firstly, it should reflect the corporate
values, and secondly, it should offer a high degree of spatial
flexibility:
“... it should, on the one hand, be super flexible, so that
you don't just find a pre-defined space, but rather that each
employee or guest prepares his or her room or the work
situation at any given time as they need it to be, and in a
way that suits his or her own work format. On the other
bisherige Kultur weiterentwickeln müssen. Mit Blick auf eine
zukunftsfähige Organisation haben wir uns für die Intensivie-
rung einer Projekte- und Innovationskultur entschieden. Diese
Entscheidung wurde also selbständig und gemeinsam von
allen Mitarbeitern, Führungskräften und unserem Vorstand
getroffen.«
Anschließend hat man sich mit der Frage auseinandergesetzt,
welche Methoden diese Innovationskultur wohl am besten
unterstützen können:
»Wir haben uns dann mit den unterschiedlichsten Dingen
befasst, ob Design Thinking, Prototyping, Scrum, Business
Model Canvas und den ganzen agilen Arbeitsmethoden, die
in der Startup-Szene verwendet werden. Unser Ziel dabei war
es, zu erlernen, wie diese Methoden funktionieren und wie wir
diese speziell für unser Unternehmen einsetzen können. Im
Ergebnis haben wir uns immer wieder einzelne Elemente der
unterschiedlichen Werkzeuge herausgesucht und speziell auf
unsere Bedürfnisse ausgerichtet und eingesetzt.«
Erst im Anschluss an diesen Prozess wurde der Bedarf nach
angemessenen Räumlichkeiten deutlich:
»Durch das Erlernen der neuen Methoden, haben wir schnell
feststellen können, wenn wir situativ anders arbeiten wollen,
wenn wir agiler und innovativer werden wollen, brauchen wir
dafür auch den erforderlichen Raum, der uns dies ermöglicht.
Darüber haben wir mit unserem Vorstand gesprochen, dem
schnell klar war, dass dieser Wandel auch in Form einer
innovativen Arbeitsfläche sichtbar werden muss, wo wir uns als
Soennecken-Mitarbeiter richtig »austoben« können.«
Wobei hier konsequenterweise die Mitarbeiter die Gelegenheit
bekamen, sich in der Gestaltung der WorkLab-Räume zu
beteiligen, was auch intensiv genutzt wurde. Zwei Kernthemen
wurden bei der räumlichen Gestaltung des Labs als vordringlich
angesehen: Erstens sollte es die Unternehmenswerte wider-
122
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
hand, we were concerned with creativity and innovation. In
this regard, and together with our employees, we created
a special, playful and creative environment, which should
support and promote this work. These were the key issues
that our people managed to work out, meaning that today,
nearly everything is both mobile and agile, not to mention
colourful and playful when it comes to the things they find
in our WorkLab. For example, we also have a retractable
table that can be stored in the ceiling. That's how every
“WorkLaber” is able to set their own space, as is needed for
themselves and their team mates. Because we believe that
by fixing the table in a set place, it dictates something that
people have to accommodate, something we don’t want to
happen. With us, everybody should be free and allowed to
make their own ideas a reality."
spiegeln, und zweitens sollte es eine hohe räumliche Flexibilität
aufweisen:
»… es soll auf der einen Seite hyperflexibel sein, so dass
wir eigentlich nicht einen vorgegebenen Raum vorfinden,
sondern sich jeder Mitarbeiter oder Gast seinen Raum oder die
Arbeitssituation zu jeder Zeit so herrichtet, wie er es für sich
und sein Arbeitsformat benötigt. Auf der anderen Seite ging es
uns um Kreativität und Innovation. Hier haben wir gemeinsam
mit den Mitarbeitern eine besondere, verspielte und kreative
Umgebung geschaffen, die bei dieser Arbeit unterstützend und
fördernd wirken soll. Dies waren die eigentlichen Kernthemen,
die unsere Leute herausgearbeitet haben, deswegen ist heute
so ziemlich alles mobil und beweglich sowie bunt und verspielt,
was sie in unserem WorkLab vorfinden. Beispielsweise haben
wir so auch einen versenkbaren Tisch, der in der Decke ver-
staut werden kann. So kann sich jeder WorkLaber seinen Raum
stellen, wie er es für sich und seine Teamkollegen benötigt.
Abb. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich und Work Café),
© Soennecken eG
Fig. 23: Soennecken WorkLab (Salon Friedrich and Work Café),
© Soennecken eG
123
It should come as no surprise then that this WorkLab at
Soennecken is considered to be extremely successful by the
company, as well as by the members of the cooperative. But
what was the key aspect that enabled its success?
“The key aspect was, in my opinion, that apart from classic
design and conceptual issues, we were primarily concerned
with how we conduct our work in our WorkLab, in order
to become more creative and innovative in the future, but
without neglecting our successful routes – such as efficiency
and efficacy. We only succeeded in doing so by developing
an extensive operator model together with our employees
as part of an intensive, participatory process. In other words,
we focused on the questions of how and what people
should work on in our WorkLab, what they need to do so,
what a new and different management concept could look
like, what the rules would be – we call it “Labxikon” – and,
of course, how we can use our Lab together with our
partners and customers for new formats. In addition, there
was a particular focus on the question as to how we get all
the people in our organisation on board with this idea at
an early stage. At the end of the day, we achieved this by
bringing people together from all hierarchies and functions
throughout the entire development process and on the basis
of new work format, who played a critical co-shaping role
in the process while being able to learn and try out the new
working methods directly.”174
Weil wir sagen, wenn wir einen Tisch an einen festen Ort po-
sitionieren, gibt dieser etwas vor, wie sich Menschen zu setzen
haben, das wollen wir nicht. Bei uns soll jeder frei sein und
seine eigene Vorstellung für eine erfolgreiche Ideenfindung
verwirklichen.«
Es dürfte kaum verwundern, dass dieses WorkLab von Soenne-
cken im Unternehmen und auch bei den Gesellschaftern der
Genossenschaft als außerordentlich erfolgreich angesehen
wird. Doch was war der wesentliche Aspekt, der diesen Erfolg
begründet hat?
»Der wesentliche Aspekt war meiner Meinung nach, dass
wir uns neben den klassischen Gestaltungs- und Konzep-
tionsfragen vor allem damit beschäftigt haben, wie arbeiten
wir in unserem WorkLab, um zukünftig kreativer und auch
innovativer zu werden, ohne aber unsere erfolgreichen Wur-
zeln – wie Effizienz und Effektivität – zu vernachlässigen. Dies
ist uns nur dadurch gelungen, dass wir in einem intensiven
und partizipativen Prozess ein umfangreiches Betreibermodell
gemeinsam mit unseren Mitarbeitern entwickelt haben. Anders
gesagt, wir haben uns mit den Fragen beschäftigt, welche
Menschen sollen in unserem WorkLab wie arbeiten, was
brauchen sie dafür, wie kann ein neues und anderes Bewirt-
schaftungskonzept aussehen, welche Regeln – wir nennen es
Labxikon – werden benötigt und natürlich auch, wie können
wir unser Lab gemeinsam mit unseren Gesellschaftern und
Kunden für neue Formate zielgerichtet nutzen. Darüber hinaus
stand insbesondere die Frage im Fokus, wie bekommen wir
frühzeitig alle Menschen in unserer Organisation auf diesem
Weg mitgenommen. Dies ist uns am Ende des Tages dadurch
gelungen, dass wir während der gesamten Entwicklung auf
Basis der neuen Arbeitsformate Menschen aus allen Hierar-
chien und Funktionen zusammengebracht haben, die daran
mitwirkten und damit das neue Arbeiten direkt lernen und
verproben konnten.«174
174 Interview Soennecken eG174 Interview Soennecken eG
124
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
So far, we have become acquainted with an unexpectedly
broad range of different Innovation Labs that have been
organised and deployed. But in spite of all these differences,
we have also registered a number of similarities:
�� The objectives pursued with the use of the Labs almost
unanimously comprise the motive of improving innova-
tiveness as derived in Chapter 4, with a particular focus
on “thinking outside of the box.” Furthermore, the matter
of shifts in business culture was notably addressed time
and time again - something which most companies wish
to work towards, and which they regard as a desirable,
significant plus point.
�� The majority of interviews stressed the importance of
freedom that can be thought of and developed within
the boundaries of Innovation Labs when compared with
working in the parent company;
�� Likewise, contact with outsiders – mostly start-ups – was
considered essential to achieving the set goals.
�� All of the Innovation Labs studied here were considered
by the interview partners to be both essential to success
and future-oriented in nature.
Moreover, it should also be noted that in some Labs, success
is considered iterative during the initiation and implementa-
tion phases. Of course, this is easy to comprehend given the
lack of experience in setting up a Lab.
Now there is one final question: If Innovation Labs today are
seen as successful models for the challenges of the future,
what future prospects can be predicted? Will they possibly
disappear from view once again in a few more years just like
another temporary fad, or can they establish themselves in a
variety of companies?
Wir haben bis hierher eine unerwartet große Spannweite von
unterschiedlich organisierten bzw. aufgesetzten Innovation
Labs kennengelernt. Bei aller Unterschiedlichkeit sind uns
dennoch auch einige Gemeinsamkeiten aufgefallen:
�� Die Zielsetzungen der Labs umfassten nahezu einmütig die
in Kapitel 4 hergeleiteten Motive einer Verbesserung der
Innovationsfähigkeit, wobei hier insbesondere das »über
den Tellerrand hinausblicken« im Vordergrund stand. Des
Weiteren wurde auffallend häufig auch der Aspekt des
unternehmerischen Kulturwandels angesprochen, der von
den meisten Unternehmen als gewünschter, wesentlicher
Zusatzeffekt angestrebt wird.
�� In den meisten Interviews wurde die Bedeutung der Freiheit
betont, mit der in Innovation Labs im Vergleich zum Mutter-
unternehmen gedacht und entwickelt werden kann;
�� Ebenfalls wurde der Kontakt mit Externen – zumeist
Startups – als wesentlich angesehen, um die gesetzten Ziele
zu erreichen.
�� Sämtliche der hier untersuchten Innovation Labs wurden
von den Interviewpartnern im Wesentlichen als erfolgreich
und zukunftsweisend angesehen.
Ergänzend ist noch anzumerken, dass in einigen Labs als
ausschlaggebend für den Erfolg angesehen wird, dass in der
Initiierungs- und Implementierungsphase iterativ vorgegangen
wurde. Dies ist natürlich leicht nachvollziehbar, aufgrund
zunächst fehlender Erfahrung, ein Lab aufzusetzen.
Es stellt sich nun noch eine abschließende Frage: wenn
Innovation Labs heute als erfolgreiche Modelle für die
Herausforderungen der Zukunft angesehen werden, welche
Zukunftsperspektiven sind dann abschätzbar? Werden sie
möglicherweise in einigen Jahren als eine weitere temporäre
Modeerscheinung wieder in der Versenkung verschwinden
oder können sie sich auf Dauer in einer Vielzahl von Unterneh-
men etablieren?
125
6.2.1 Future prospects of
Corporate Innovation Labs
The question concerning the future prospects of Innovation
Labs was highlighted by a select number of interviewees
with regard to their own Lab, and by others regarding Inno-
vation Labs in general. Ottobock formulated its prediction
regarding the most varied Lab formats as follows:
“Well, of course it’s a hype and a trend that is observable.
FabLabs are now close to the 1,000 mark across the world.
Berlin has more than 100 coworking spaces, ranging from
the simple, to the comfortable, to the luxurious. They are
not all running at capacity. Nevertheless, demand for such
options seems to be increasing at the moment. Whether
this continues and whether this trend holds firm in the
long-term, no one can say, but I can well imagine a decline.
(...) Nevertheless, I believe that a format that allows you
to break free from established structures in the form of
Corporate Innovation Labs has appeal and real potential,
and will therefore continue to fly.”175
One industrial company primarily sees the chances of suc-
cess for its own Innovation Lab being tied to the following
condition:
“So, concerning the question of how you continue to
expand it, well... my gut feeling says that it's good to
have a Lab, i.e., to always have someone who is not in the
company, but who can also measure the pulse of things
going on outside a little bit. However, even now, it must not
become “too big”; it really has to stay that way. To achieve a
6.2.1 Zukunftsperspektiven von
Corporate Innovation Labs
Die Frage nach den Zukunftsaussichten von Innovation Labs
wurde von manchen Interviewpartnern aufs eigene Lab,
von anderen auf Innovation Labs im Allgemeinen bezogen.
Ottobock schätzte die Aussichten für Labs unterschiedlichster
Formate wie folgt ein:
»Also, das ist natürlich ein Hype und ein Trend, der beobacht-
bar ist. FabLabs gibt’s mittlerweile annähernd 1000 Stück
weltweit. In Berlin gibt es mehr als 100 Coworking Spaces, die
von ganz einfach bis komfortabel und luxuriös ausgestattet
sind. Sie sind nicht alle ausgelastet. Dennoch scheint die
Nachfrage nach solchen Möglichkeiten im Moment noch zu
steigen. Ob das so anhält, ob sich dieser Trend langfristig hält,
keine Ahnung, da kann ich mir einen Rückgang gut vorstellen.
(…) Dennoch glaube ich, dass das Format, aus etablierten
Strukturen ausbrechen zu können, in Corporate Innovation
Labs Charme hat, tatsächliches Potenzial hat und deshalb
weiter fliegen wird.«175
Ein Industrieunternehmen knüpft die Erfolgsaussichten des
eigenen Innovation Lab primär an folgende Bedingung:
»Also, wenn es jetzt darum geht, wie baut man das weiter aus,
also… vom Bauchgefühl ist es gut, so ein Lab zu haben, d.h.
immer jemand auch zu haben, der nicht im Unternehmen ist,
sondern ein bisschen auch den Puls außen messen kann. Es
darf allerdings auch jetzt nicht – in Anführungszeichen – »zu
groß« werden, es muss eigentlich genau so bleiben. Die
Balance zu haben… neue Dinge hervorzubringen, und die
6.2 ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN UND AUSBLICK //
FUTURE PROSPECTS AND OUTLOOK
175 Interview Otto Bock HealthCare GmbH 175 Interview Otto Bock HealthCare GmbH
126
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E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
balance... to bring forward new things, before then quickly
reintegrating them into the major corporate divisions [of
the parent company]. And there's the challenge – how to
achieve this? When you bring forward topics that really
work, that are great, then you find the courage to hand
them over to the business units, before starting again with
new things. Well, it's a difficult and challenging task to
embrace the urge to change, to start anew, but also to give
up on your baby that you've invested so much time and
effort in building up, only then to be tasked again with
raising a baby from the very beginning. The dream state
would be, if you could keep going with this balancing act,
and sustain it.”176
Anyone who has ever played their part in developing a new,
particularly inspirational idea should be in a position to un-
derstand straight away, but such innovative ideas are often
also laden with emotion from some developers – the famous
“lifeblood” that goes into some topics. Potentially, this can
also be achieved through a degree of personal flexibility
in such a way that these developers can also switch to the
business divisions in order to develop their “baby” further. In
particular, in Labs with a relatively fixed staffing routine, this
can also achieve a desirable movement.
Metro AG regards its Accelerator-Operated Lab as so
successful that it will continue to operate it in its current
form for several years to come. This should also be the case
in future:
“In principle, any cooperation and further work with start-
ups will continue to be promoted. We are confident that
this is a great way to innovate and educate...”177
dann aber auch schnell wieder in die großen Bereiche [des
Mutterunternehmens] hineinzubringen. Und da ist die Her-
ausforderung, wie schafft man das? Wenn man eben Themen
hervorbringt, die fliegen, die gut sind, dann auch wieder den
Mut zu haben, die abzugeben in die Geschäftsbereiche und
dann wieder mit neuen Dingen zu beginnen. Also, das ist aber
auch dann eine schwierige und herausfordernde Aufgabe,
praktisch ständig diesen Änderungswillen zu haben, was Neues
zu beginnen, aber halt auch sein Baby, das man aufgebaut
hat, wieder abzugeben und wieder praktisch ein neues Baby
hochzuziehen. Wenn man diesen...das wäre eigentlich der
Traumzustand, wenn man diesen Balanceakt, wenn man den
aufrechterhalten kann.«176
Wer jemals an der Entwicklung neuer, insbesondere
begeisternder Ideen mitgewirkt hat, dürfte dies unmittelbar
nachvollziehen können, sind solche innovativen Ideen doch
auch häufig bei einigen Entwicklern stark emotional belegt –
das berühmte »Herzblut«, das in manche Themen hineingelegt
wird. Möglicherweise ist dies durch eine gewisse personelle
Flexibilität dahingehend zu bewältigen, dass solche Entwickler
ebenfalls in die Geschäftsbereiche zur Weiterentwicklung ihres
»Babys« wechseln. Gerade in Labs mit relativ fixer personeller
Besetzung lässt sich dadurch zudem eine wünschenswerte
Bewegung erzielen.
Die Metro AG beurteilt Ihr als Accelerator betriebenes Lab
bislang als so erfolgreich, dass es in dieser Form noch weitere
Jahre betrieben werden soll. Dies wird auch für die Zukunft so
gesehen:
»Also grundsätzlich wird die Zusammenarbeit und die Weiter-
arbeit mit Start-ups weiter gefördert. Wir sind zuversichtlich,
dass das eine gute Form der Innovationsfindung und -bildung
ist…«177
176 Interview Anonym 10
177 Interview Metro AG
176 Interview Anonymous 10
177 Interview Metro AG
127
At Soennecken too, the future prospects of its own Work-
Lab are seen as secure, at least for the next five years, but
not necessarily for all eternity:
“... I think it would be a fallacy to believe that this WorkLab
would last forever. I don't believe that. I can't even say now
that it's going to last ten years. But I do believe that it will
very likely last at least five years. Our society and, with it,
our working life will experience a rapid development. The
WorkLab will experience the same, and the idea is to try out
and develop new solutions for the knowledge workers of
tomorrow. What remains important, and of which I'm con-
vinced, is that places of creativity and innovation will always
be an experience that brings people together. And that
alone cannot be achieved through digital and tech nological
Auch bei Soennecken werden die Zukunftsaussichten des
eigenen WorkLab zumindest für die nächsten fünf Jahre als
gesichert angesehen, als Einrichtung für die »Ewigkeit« zumin-
dest in dieser Form und Funktion hingegen eher nicht:
»… ich denke, es wäre ein Trugschluss zu glauben, dass dieses
WorkLab in Ewigkeit bestehen bleiben wird. Das glaube ich
nicht. Ich kann jetzt nicht sagen, ob es zehn Jahre sind. Ich
glaube aber, dass es mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit für
mindestens fünf Jahre bestehen wird. Unsere Gesellschaft und
damit auch das Arbeitsleben werden sich schnell weiterent-
wickeln. Damit auch das WorkLab, das ist schließlich die Idee,
um neue Lösungen für den Wissensarbeiter von morgen zu
erproben und zu entwickeln. Wichtig ist, und davon bin ich
überzeugt, dass Orte der Kreativität und Innovation immer ein
Abb. 24: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG Fig. 24: Soennecken WorkLab; © Soennecken eG
128
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
advances. Therefore, the basic idea will prevail that all
Innovation Labs will always be based on sensory experience
and personal communication in the future as well.”178
In the context of a large corporation, the future prospects
for Innovation Labs are viewed from a different perspective:
“So, this concept of changing, so to speak, the environment
(including the physical environment) with the aim of clea-
ring one's mind, is something that is likely to last. But this
quasi-pre-defined world is not something I'm sure will last.
Of course, right now it's great business because everyone
is trying to understand and control digitisation, but I think
that once we get a better handle on the chaos at present, I
think that things will ultimately relax a little bit again. So my
personal feeling is...
(...) Because then, I can imagine that it simply triggers an
habituation effect. After the tenth cool location, it’s just no
longer a hit.”179
We believe this to be very important because, of course, the
initial hype surrounding Innovation Labs will eventually give
way to a more commonplace association. However, we do
believe that, first of all, this may take some time, at least in
larger companies, and at least if the same employees and
individuals are not involved in all projects. Furthermore, this
habituation effect could also amount a real success story
given that it would mean that the way of working, the
structures, and ultimately the culture within the Lab will
have been adopted by the company.
And it was exactly this assessment that was confirmed
by Deutsche Bank Innovation Labs with the following
statement:
Erlebnis sein werden, bei dem Menschen zusammenkommen.
Das allein kann nicht durch den digitalen und technologischen
Fortschritt geleistet werden. Daher wird sich der grundlegende
Gedanke von allen Innovation-Labs immer auf das haptische
und die persönliche Kommunikation auch in Zukunft ausrich-
ten.«178
In einem Großunternehmen wird die Zukunftsperspektive von
Innovation Labs aus einer anderen Perspektive gesehen:
»Also dieses Konzept, dass man sozusagen die Umwelt, auch
die physische Umwelt, ändert, um im Kopf frei zu werden,
das wird sich wahrscheinlich halten. Aber dieses dann quasi
in so vorgefertigte kreative Welten, ich weiß nicht, ob das
Bestand hat. Das ist jetzt natürlich auch ein gutes Geschäft,
weil jeder versucht das mit der Digitalisierung irgendwie zu
verstehen und in den Griff zu kriegen, aber ich glaube, wenn
das erstmal so ist, dass man das Gefühl hat, man kommt mit
dem Chaos jetzt klar, dann wird es da auch wieder ein bisschen
nachlassen. Also, ist mein persönliches Gefühl…
(…) Weil dann, könnte ich mir auch vorstellen, dann tritt
einfach ein Gewöhnungseffekt auf. Nach der zehnten coolen
Location ist das jetzt auch kein Renner mehr.«179
Wir halten diesen Hinweis für sehr wichtig, weil natürlich
der anfängliche Hype von Innovation Labs irgendwann einer
Stimmung von Alltäglichkeit weichen wird. Allerdings denken
wir erstens, dass dies zumindest in großen Unternehmen eine
Zeit dauern dürfte, sofern nicht in allen Projekten dieselben
Mitarbeiter und Personen beteiligt sind. Außerdem könnte
gerade dieser Gewöhnungseffekt auch einer echten Erfolgs-
meldung gleichkommen, würde es doch bedeuten, dass die
Arbeitsweise, die Strukturen, letztlich die Kultur des Lab vom
Unternehmen adaptiert wurde.
178 Interview Soennecken eG, Overath
179 Interview Anonym 15
178 Interview Soennecken eG, Overath
179 Interview Anonymous 15
129
“So, when looking at it conceptually, the single greatest
success would be if one day I would render myself superflu-
ous. If, at some point in the future, it becomes a reality that
all areas can embrace innovation or undertake innovative
projects as we do here – then our job would have been
done successfully. This answer is conceptual, given that the
path taken up until that point is, of course, challenging:
Taking that famous step back, in addition to the daily
business, in order to then consciously drive forward other
topics, other formats, which do not contribute directly into
the company’s core business.”180
Other interview partners also believe that a future need for
Innovation Labs will be long-lasting:
“Well, I believe it will establish itself. Given that, especially
in all big companies, there is the challenge of dealing with
long decision channels and a lack of speed. And that's why
I believe that such units make lasting sense – whether they
continue to be referred to as this, is another story.”181
This assessment is – for various reasons – shared by most of
our interviewees:
“... I think there will always be a need for teams that think
outside the box, that is to say, beyond the confines of the
daily routine. And I believe that as ecosystems continue to
evolve in the world, a demand will always exist here.”182
Genau diese Einstellung wurde von den Deutsche Bank
Innovation Labs mit folgenden Worten bestätigt:
»Also wenn ich es konzeptionell sehe, dann wäre an sich der
größte Erfolg, wenn ich mich selbst irgendwann überflüssig
machen würde. Wenn es irgendwann die Realität wäre, dass
alle Bereiche aus sich heraus Innovation oder innovative The-
men so treiben können, wie wir das hier tun – dann wäre un-
ser Job erfolgreich getan. Konzeptionell ist diese Antwort, weil
der Weg dahin natürlich schwer ist: Neben dem Tagesgeschäft
auch den berühmten Schritt zurück zu treten, um dann auch
bewusst andere Themen, andere Formate zusätzlich zu treiben,
die nicht unmittelbar auf das Kerngeschäft einzahlen.«180
Auch von anderen Interviewpartnern wird der zukünftige
Bedarf an Innovation Labs als dauerhaft eingeschätzt:
»Also ich glaube, dass es sich etablieren wird. Aufgrund des-
sen, dass gerade alle großen Unternehmen immer wieder die
Problematik mit langen Entscheidungswegen und Schnelligkeit
haben. Und deswegen glaube ich, dass solche Einheiten
dauerhaft sinnvoll sind – ob sie dann noch so heißen, das ist
eine andere Geschichte.«181
Diese Beurteilung wird – aus unterschiedlichen Gründen – von
den meisten unserer Interviewpartner geteilt:
»… Ich glaube, es wird immer den Bedarf geben von Teams,
über den Tellerrand zu gucken, ich sag mal, über das Tägliche
hinaus. Und ich glaube auch dadurch, dass sich Ökosysteme
in der Welt weiter entwickeln, wird es hier immer den Bedarf
geben.«182
180 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
181 Interview Anonym 16
182 Interview Anonym 5
180 Interview Deutsche Bank Innovation Labs, Berlin
181 Interview Anonymous 16
182 Interview Anonymous 5
130
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6.2.2 Risks associated with Innovation Labs
When looking at the world of Corporate Innovation Labs
from today's perspective, it quickly becomes clear that,
while these can and do work very successfully for compa-
nies, this is not always the case. Given that – how can it be
otherwise – nowhere near all of the Innovation Labs actually
meet their set objectives.
(Kleske et al. 2016) In their online article entitled “Warum
die Tempel der Digitalisierung oft scheitern” (“Why the
temples of digitisation often fail”) they summarise some
errors that are frequently made during the Lab’s implemen-
tation:
�� “The focus of attention is seldom content, but rather only
the visible symbols of digitisation. Many Labs focus on the
set design instead of worrying about the staging...
�� While the “new” is clearly visible in the foreground,
the “old” reigns strong in the background ... On closer
inspection, many Labs work according to the familiar
patterns of classic organisational structures ...
�� Innovation becomes nothing more than a chance product
spawned during a methodological battle ... However, not
every Design Thinking workshop automatically leads to
ground-breaking ideas and prototypes. And unfortunate-
ly, the prototype is... never the last [step] on the way to
achieving good, marketable innovation...”183
In principle, we believe these objections to be understanda-
ble – unless companies are able to avoid the mistakes men-
tioned above: The first two are aimed at making the Labs
either into lighthouse showrooms, while at the same time
neglecting their actual purpose or perhaps even not fully
understanding it – we had already excluded such so-called
6.2.2 Risiken von Innovation Labs
Betrachtet man die Welt der Corporate Innovation Labs aus
heutiger Sicht, wird zunächst schnell klar, dass diese zwar au-
ßerordentlich erfolgreich für Unternehmen agieren können und
es auch häufig tun – allerdings ist dies nicht immer der Fall.
Denn – wie könnte es anders sein – längst nicht alle Innovation
Labs werden ihren Zielsetzungen gerecht.
(Kleske et al. 2016) fassen in ihrem Online-Artikel »Warum
die Tempel der Digitalisierung oft scheitern« einige Fehler
zusammen, die offenbar bei der Realisierung von Labs recht
häufig gemacht werden:
�� »Im Mittelpunkt stehen selten die Inhalte, sondern die
sichtbaren Symbole der Digitalisierung. Viele Labs fokussie-
ren sich auf das Bühnenbild, statt sich Gedanken über die
Inszenierung zu machen…
�� Während im Vordergrund das Neue sichtbar ist, regiert
im Hintergrund das Alte… Bei genauerer Betrachtung
funktionieren viele Labs … nach den bekannten Mustern
klassischer Organisationen…
�� Innovation wird zum Zufallsprodukt der Methoden-
schlacht… Allerdings führt nicht jeder Design-Thinking-
Workshop automatisch zu bahnbrechenden Ideen und
Prototypen. Und leider ist der Prototyp… niemals der
letzte [Schritt] auf dem Weg zu einer guten, marktfähigen
Innovation…«183
Diese Einwände halten wir grundsätzlich für nachvollziehbar
– es sei denn, die Unternehmen vermeiden die genannten
Fehler: die ersten beiden zielen darauf ab, dass Labs entweder
als Leuchtturm-Showrooms eingerichtet werden, gleichzeitig
aber deren eigentlicher Zweck konzeptionell vernachlässigt
oder möglicherweise noch nicht einmal richtig verstanden
183 Kleske et al. 2016 183 Kleske et al. 2016
131
“Labs” as per our definition184 from any closer consideration,
as these are (according to our understanding) not Corporate
Innovation Labs. The final objection is that Innovation Labs
must interact with established corporate structures to the
extent that, ultimately, the entire innovation process may be
served. We have already covered this topic.185
But how did our interviewees assess the risks associated
with Innovation Labs? Of course, we have inquired about
their thoughts; here are just a few of their interesting
answers:
“At present, this is a commitment based on the initiative
taken by Ottobock, which has also been allocated a cost
budget. In reality, it is only a matter of time before the
question is asked as to what exactly is its commercial
contribution to the success of this enterprise. In other
words, at some point, it will be assessed as to how these
pre-development results can actually achieve their transition
to commercialised solutions, and how this cost centre can
ultimately be transformed into a profit centre. I see that as
a risk, given that it will only be possible to do so to a limited
extent.”186
This risk does indeed seem to have materialised, as we
received the following update from the company shortly
before the completion of our content work:
“As part of the reorganisation of corporate structures, the
Open Innovation Space was converted into a closed innova-
tion hub with a focus on digital transformation in mid-2018,
with a view to creating a stronger outcome orientation.”
wird – solche sogenannten Labs hatten wir bereits in unserer
Definition184 aus der näheren Betrachtung ausgeschlossen; dies
sind unserem Verständnis nach keine Corporate Innovation
Labs. Der letzte Einwand zielt darauf ab, dass Innovation
Labs insoweit mit den Unternehmensstrukturen interagieren
müssen, dass letztlich der gesamte Innovationsprozess bedient
wird. Dieses Thema haben wir schon behandelt.185
Doch wie haben unsere Interviewpartner die Risiken von
Innovation Labs beurteilt? Natürlich haben wir auch danach
gefragt, hier auszugsweise einige der interessantesten
Antworten:
»Im Moment ist das ein Engagement auf Basis der ergriffenen
Initiative von Ottobock, was eben auch mit einem Kostenbud-
get ausgestattet ist. Es ist eigentlich nur eine Frage der Zeit,
wann die Forderung formuliert wird, welchen kommerziellen
Beitrag diese Unternehmung zum Unternehmenserfolg
leistet. Sprich, irgendwann wird gemessen werden, wie diese
Vorentwicklungsergebnisse tatsächlich in kommerzialisierbare
Lösungen überführt werden können und damit aus diesem
Costcenter ein Profitcenter gemacht werden kann. Das sehe
ich als Risiko, weil das nur bedingt möglich sein wird.«186
Dieses Risiko hat sich offenbar bewahrheitet, da wir kurz vor
Abschluss unserer inhaltlichen Arbeit folgende Nachricht zur
Aktualisierung vom Unternehmen erhalten haben:
»Im Rahmen der Neuordnung der Konzernstrukturen wurde
Mitte 2018 im Hinblick auf eine stärkere Outcome Orientierung
der Open Innovation Space zu einer geschlossenen Innova-
tionsabteilung mit dem Schwerpunkt Digital Transformation
umgewandelt.«
184 Vgl. Kapitel 3.4
185 Vgl. hierzu Kapitel 5.2.4
186 Interview Otto Bock HealthCare GmbH
184 Cf. Chapter 3.4
185 Cf. Chapter 5.2.4
186 Interview Otto Bock HealthCare GmbH
132
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E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
Regarding the issue of conducting a cost-benefit analysis
of Innovation Labs, an advisory firm raised the following
objection:
“I have no problem whatsoever with people saying they
want to measure performance, because we want to justify
it. But companies should ask themselves the question again
and again as to how much risk they are willing to allow
(...) when it comes to the livelihood of their business. And
no business will make significant progress if it doesn't
consciously enter into that risk, and invest; I mean, what we
have here is in essence the fundamental rules of business
administration, that investments simply have to be made
sometimes in order that, conversely, a return can be
generated. Securing this livelihood, especially in times of
increasing digitisation, simply hinges on how innovative the
company is.”187
In contrast, another company identified a very different
potential risk:
“Well, I believe the risk of people dedicating too much ener-
gy is very significant. Given that if such a topic is exciting
and enthralling, then it's easy to forget that it's work time,
which on the one hand is brilliant – it certainly speaks in
favour of the project – but at the same time it can also of
course become exploitative, which is something you have
to prevent from happening. All those tasked with following
the project must ensure that a certain balance is established,
of course. You can't simply choke the driving force behind
it, but you also have to ensure that people don’t unravel.
Because life does go on...”188
And therein lies a valuable clue. The development projects
within Innovation Labs are often handled with real commit-
Zur Problematik der Kosten-Nutzen-Bewertung von Innovation
Labs wendet ein beratendes Unternehmen folgendes ein:
»Ich habe überhaupt gar kein Problem damit, wenn Leute
sagen, wir wollen das Ganze messen, weil wir wollen das
rechtfertigen. Aber dabei müssen sich Unternehmen, glaube
ich, immer wieder die Frage stellen, wieviel Risiko sie bereit
sind zuzulassen (…), wenn es halt um die Existenzsicherung
ihres Geschäfts geht. Und kein Unternehmen wird große
Fortschritte machen, wenn es nicht bewusst auch mal dieses
Risiko eingeht, investiert, ich meine, das ist ja kein Geheimnis,
was ich hier habe, das sind ja Grundregeln der Betriebswirt-
schaft, dass einfach manchmal Investitionen getätigt werden
müssen, damit am Ende halt der Ertrag wiederum, ... gesichert
werden kann. Und diese Existenzsicherung, gerade in Zeiten
der fortschreitenden Digitalisierung, hängt einfach daran, wie
innovativ ein Unternehmen ist.«187
Von einem anderen Unternehmen wurde dagegen ein ganz
anderes mögliches Risiko formuliert:
»Also ich glaube, das Risiko, dass die Leute sich ziemlich
stark verausgaben, ist sehr groß. Denn wenn so ein Thema
spannend ist und aufregend und vorangeht, dann vergisst man
die Arbeitszeit, das ist einerseits super, das spricht ja für das
Projekt, aber andererseits treibt man natürlich auch Raubbau
mit seinen Kräften, also da muss man immer ein bisschen drauf
achten. Oder da müssen auch die, die das Projekt begleiten,
darauf achten, dass man da die Balance findet, ja. Man kann
ja den Drive nicht abwürgen, der da herrscht, aber man muss
auch darauf achten, dass die Leute sich nicht aufribbeln. Denn
das restliche Leben geht ja weiter…«188
Auch dies ist ein sehr wertvoller Hinweis. Entwicklungsprojekte
in Innovation Labs werden, wenn sie gut laufen, häufig mit
187 Interview Anonym 14
188 Interview Anonym 15
187 Interview Anonymous 14
188 Interview Anonymous 15
133
ment and enthusiasm when they go well, which is of course
what you really want to have. Nevertheless, employees must
also be granted appropriate periods of rest and relaxation,
in order not to suffer a burnout.
Of course, an entirely different potential risk arises from the
fact that not all Innovation Labs have been properly imple-
mented – in fact, a Lab is so much more than just creating a
suitable space:
“... I have visited a few Innovation Labs where there was
no one there. OK, in part, they were completely new and
fresh, but they were the quietest places I've ever been to ...
There was no one there. I walked through them alone. And
there was even the latest technology in there, the smartest
furniture, but also total silence. As the people had no free-
dom from their own projects. This all means that it's also
extremely difficult for companies to say “I'm giving them
the time to do that now” ... meaning that you really have to
give the time needed to your employees and communicate
that clearly. It is important to us that you deal with this
topic as an employer, and appreciate it. Because, of course,
the future depends on something like this.”189
There is probably little to add to that. Ultimately, the theory
proposed by Christensen – that companies operating
in established markets focus on their core business – is
confirmed by such companies – whether they actually need
to do this in a tunnel vision-like way is something that we
can leave open for discussion here. We believe that a huge
variety of possible formats exist with Innovation Labs that
would allow for this issue to be managed effectively. Should
companies find themselves unable to allocate employee
capacity for innovation projects that are ultimately strategic
in nature, this ultimately represents an additional argument
for working together with start-ups.
gro ßem Engagement und Begeisterung bearbeitet, was natür-
lich absolut wünschenswert ist. Dennoch müssen für die Mit-
arbeiter auch entsprechende Ruhe- und Erholungszeiten als
Ausgleich gegeben sein, um diese nicht förmlich auszubrennen.
Ein ganz anderes potenzielles Risiko ergibt sich natürlich
daraus, dass nicht alle Innovation Labs in geeigneter Weise
realisiert wurden – tatsächlich erfordert ein Lab sehr viel mehr
als nur einen geeigneten Raum zu schaffen:
»… ich habe ein paar Innovation Labs besucht, und da war
nie jemand. Okay, die waren teilweise neu und ganz frisch
eingerichtet, und es waren die stillsten Orte, an denen ich je
war… Da war niemand. Ich bin da alleine durchgelaufen. Und
da war die neueste Technik, die schicksten Möbel, aber da
war Stille. Weil die Leute nicht aus ihren Projekten rausgelöst
waren. Das heißt, das ist auch für Unternehmen extrem
schwierig, zu sagen, ich gebe denen jetzt die Zeit, das zu tun…
Also da muss man tatsächlich auch den Mitarbeitern die Zeit
geben und das auch klar kommunizieren. Uns ist das wichtig,
dass du dich mit dem Thema beschäftigst, als Arbeitgeber, und
das auch wertschätzt. Weil, von so was hängt halt im Zweifel
auch die Zukunft ab.«189
Dem ist wohl nur wenig hinzuzufügen. Letztlich ist in solchen
Unternehmen die von Christensen vertretene These bestätigt,
wonach Unternehmen in etablierten Märkten sich auf ihr
Kerngeschäft konzentrieren – ob sie dies tatsächlich in dieser
tunnelblick-ähnlichen Weise auch tun müssen, wollen wir
hier einmal offenlassen. Wir denken, dass durch die sehr
große Vielfalt möglicher Formate von Innovation Labs diese
Problematik handhabbar sein sollte. Wenn Unternehmen sich
nicht in der Lage sehen, Mitarbeiterkapazitäten für Innovati-
onsprojekte, die ja letztlich von strategischer Bedeutung sind,
abzustellen, sollte dies noch ein weiteres Argument für die
Zusammenarbeit mit Startups liefern.
189 Interview Anonym 17 189 Interview Anonymous 17
134
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
One further company, which acts as a service provider for
facilitating innovation projects has expressed this requi-
rement very clearly in relation to the risks associated with
Innovation Labs for companies:
“... Going about it with pure activism but without the cover
from above, without the communicative feedback channels
into the company, without the willingness to feed in really
essential resources, ultimately ensuring that the prototype
really has a chance to find its way back into the company. It
shouldn't just be a kind of lighthouse where you just hire a
lighthouse keeper. This will not work. And then, there is of-
ten the problem, according to one business leader: We have
now created this lab, with 2 million in overhead costs per
annum, and it hasn’t worked out properly, as it had led to
nothing, before sadly meeting its end. But then the money
could have been better invested. And in that case, I say: why
not try out a service provider. Make so and so much money,
which is significantly cheaper and let's see what great ideas
can be found in such a short space of time.”190
No doubt an alternative that should not go unmentioned
in this work. However, it is clear that this is not the only
way – it is crucial that the errors listed in the conceptual
implementation of Labs are avoided at all costs, and by all
means whatsoever.
The company quoted below – a service provider operating
in the office equipment sector – also primarily sees a risk
associated with those Labs which are not (or only barely)
used, and goes on to name a few of the important causes:
“Yes, there is definitely the risk that the rooms will then re-
main empty – meaning that on the one hand, the company
Ein anderes Unternehmen, das hier als Dienstleister für die Mo-
deration von Innovationsprojekten auftritt, drückt – ebenfalls
nach Risiken von Innovation Labs für Unternehmen gefragt
– diese Anforderung sehr klar aus:
»… Das halt aus purem Aktionismus aufzusetzen ohne die
Deckung von oben, ohne die kommunikativen Rückkanäle
ins Unternehmen, ohne die Bereitschaft, wirklich essentielle
Ressourcen darin einzufüttern, damit ein Prototyp auch
wirklich die Chance hat, den Weg zurück ins Unternehmen zu
finden. Das darf nicht nur so eine Art Leuchtturm sein, wo man
einfach nur einen Leuchtturmwärter anstellt. Dann funktioniert
es nicht. Und dann ist oftmals das Problem, so ein Unterneh-
menslenker sagt, jetzt haben wir irgendwie so ein Lab dahin
gesetzt, 2 Millionen Fixkosten im Jahr, das hat ja voll nicht
funktioniert, da kam ja überhaupt nichts bei raus, und dann
ist es leider Gottes auch gestorben. Aber dann hätte man das
Geld auch besser investieren können. Und in dem Fall sag ich:
vielleicht dann einfach mal einen Dienstleister ausprobieren.
Macht doch mal für so und so viel Geld, was deutlich billiger
ist, lasst uns euch mal zeigen, was man in so kurzer Zeit für
coole Ideen schaffen kann.«190
Sicherlich eine Alternative, die im Rahmen dieser Arbeit nicht
unerwähnt bleiben sollte. Allerdings ist dies natürlich nicht
der einzig mögliche Weg – entscheidend ist letztlich, dass die
angesprochenen Fehler bei der konzeptionellen Umsetzung
von Labs unbedingt vermieden werden, auf welchem Wege
auch immer.
Auch das im folgenden zitierte Unternehmen – ein Dienstleister
im Büroeinrichtungsbereich – sieht ebenfalls primär das Risiko
von Labs, die letztlich nicht oder kaum genutzt werden und
nennt gleich einige wichtige Ursachen:
190 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin 190 Interview XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin
135
invests in such facilities but the change, I mean the cultural
change, doesn't take place, that it failed to empower its
people to use these spaces... that no consideration was
given during the process as to when it would be prudent
to use these rooms, and to explicitly incorporate this into
the planning behind the innovation process. Then it can
happen that there are some cool rooms, but they are not
being used, which is certainly always a risk for the company.
And then, of course, there is also the danger that this has
a negative impact: “Well, now we have such wonderful
new rooms, but nobody needs them, the thing has failed,
and this doesn't suit us.” That is certainly a risk, but that
is exactly the story here – it's not just the room itself, but
rather employee competencies also have to be developed,
while empowering employees to work on adapting the pro-
cesses accordingly, to consider how to integrate this not just
physically, but also into the organisation of such spaces.”191
It should be noted here that this relates to a Lab that
accommodated temporary project teams.
Concerns of an entirely different kind were formulated by
an advisory company, among others, with regard to the
design process of Innovation Labs. Here, another type of Lab
was addressed, i.e., those Labs with a relatively fixed team
of developers. The risks appear to be quite different here,
with the warning that in this case, Labs can take on a “silo
character” within the company:
“I was just at an interesting presentation when somebody
came up with a radical notion to lock up the labs, shut them
down immediately, because there is the danger of building
another silo. And to know you have this one new place,
you have a dedicated team that is now responsible for
innovation, and the rest of the company has nothing to do
»Ja eine Gefahr ist sicherlich, dass die Räume dann leer
stehen, also zum einen zwar das Unternehmen investiert in
solche Räumlichkeiten, aber eben der Wandel, ich sag mal der
kulturelle Wandel nicht stattgefunden hat, dass er die Leute
nicht befähigt hat, diese Räume zu nutzen…dass man sich im
Prozess nicht überlegt hat, wann macht das denn Sinn, diese
Räume zu nutzen und das dann auch explizit in den Innovati-
onsprozess mit einzuplanen. Dann kann es vorkommen, dass
da coole Räume sind, aber die werden nicht genutzt, was
sicher immer ein Risiko für ein Unternehmen ist. Und dann ist
natürlich auch die Gefahr da, dass das einen negativen Impact
hat…»naja, jetzt haben wir solche neuen Räume, die braucht
niemand, das Ding ist gescheitert, passt nicht für uns.« Das
ist sicher mal ein Risiko, aber das ist genau die Geschichte, es
ist nicht nur ein Raum selber, sondern man muss eben auch
die Kompetenz der Mitarbeiter mit entwickeln, die Mitarbeiter
mit befähigen, die Prozesse entsprechend mit anpassen, sich
überlegen, wie integrieren wir das eben nicht nur physisch,
sondern eben auch in die Organisation solcher Räume.«191
Dabei ist zu beachten, dass hier von einem Lab gesprochen
wurde, das temporäre Projektteams beherbergt.
Von einem Beratungsunternehmen u. a. für die Konzeption
von Innovation Labs wurden Bedenken ganz anderer Art
formuliert. Hier wird ein anderer Typus von Labs angesprochen,
nämlich Labs mit einer relativ festen Mannschaft von
Entwicklern. Die Risiken sehen hier ganz anders aus, gewarnt
wird in diesem Fall vor Labs, die einen »Silo-Charakter« im
Unternehmen annehmen können:
»Ich war gerade bei einem interessanten Vortrag, wo jemand
ganz radikal gesagt hat, sperrt die Labs zu, macht die sofort
dicht, weil die Gefahr ist, dass man ein weiteres Silo baut. Und
sagt, man hat jetzt diesen einen Ort, man hat dann irgendwie
191 Interview Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG 191 Interview with Florian Rittiner, Witzig The Office Company AG
136
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
with it, and then everyone looks at it and say, yes, the crazy
ones in that building over there. And that is the danger, that
there will be no acceptance, and that these principles that
we actually want to embody will not be diffused throughout
the company.”192
The same concerns are shared by the following company,
whereby tried-and-tested solution approaches were being
formulated:
“So, the only risk that I can see is that the remaining
workforce gets it wrong in terms of: Only ‘that lot’ can be
innovative. ‘Our lot’, who handle the core business, are
no longer important. I see this as a danger, although we
make every effort to counteract this mindset with events,
invitations, meaning that we are not simply closed off; with
us, anyone can feel free to drop by and take a look, and we
explicitly invite people to do so.”193
During one further interview, the necessity of a certain cul-
tural character as well as a willingness to embrace cultural
change was also explicitly underscored:
“In order to be successful, the [Innovation Labs] must, of
course, go hand-in-hand with a change in corporate culture.
So if ... this acceptance of experimentation and a willingness
to try things out, if this is not accepted, then it will also not
work. (...) But if you have a strong culture in place, a goal-
fulfilment culture, and that this failure or this trying out or
(...) learning process adopts a negative character, then this is
a very, very strong reason that will lead to failure.”194
ein fest zugeordnetes Team, das jetzt für Innovation zuständig
ist und das restliche Unternehmen hat damit nichts mehr zu
tun, und alle gucken dann drauf und sagen, ja die Verrückten
da in diesem einen Gebäude. Und das ist die Gefahr, dass die
Akzeptanz dann nicht da ist und dass diese Prinzipien, die
wir eigentlich leben wollen, dass die nicht ins Unternehmen
diffundiert werden.«192
Dieselben Bedenken werden von folgendem Unternehmen
geteilt, wobei hier gleich praktizierte Lösungsansätze formuliert
wurden:
»Also das einzige Risiko, was ich sehe, ist, dass der Rest der
Belegschaft es falsch versteht im Sinne von: nur die können
innovativ sein. Wir, die wir das Kerngeschäft betreiben, wir
sind nicht mehr wichtig. Das sehe ich als Gefahr an, wobei wir
natürlich extrem dagegen steuern mit Veranstaltungen, mit
Einladungen, also wir sind nicht abgeschottet, bei uns kann
jeder vorbeikommen und reinschauen, wir laden die Leute
auch explizit dazu ein.«193
In einem weiteren Interview wurde explizit die Notwendigkeit
einer gewissen kulturellen Prägung sowie der Bereitschaft zum
Kulturwandel betont:
»Die [Innovation Labs] müssen, um erfolgreich zu sein natürlich
mit einer Veränderung der Unternehmenskultur einhergehen.
Also wenn sich … diese Akzeptanz des Experimentierens
und des Ausprobierens, wenn das nicht akzeptiert wird,
dann funktioniert‘s auch nicht. (…) Und wenn man aber eine
sehr starke Kultur hat, eine Zielerfüllungskultur, und dieses
Scheitern oder dieses Ausprobieren oder (…) Lernen negativ
besetzt ist, dann ist das ein sehr, sehr starker Grund, der zum
Nichterfolg führt.«194
192 Interview Anonym 4
193 Interview Anonym 16
194 Interview Klaus Kammermeier, InnovationLabs.Berlin
192 Interview Anonymous 4
193 Interview Anonymous 16
194 Interview Klaus Kammermeier, InnovationLabs.Berlin
137
We believe that this collection of quotes provides very
valuable guidance on the potential risks, possible causes and
select approaches that can be applied to avoid errors, which
should all be considered when establishing and operating
Innovation Labs.
Our journey through the fascinating world of Corporate
Innovation Labs is drawing to its preliminary close. We
commenced this exciting journey – as we hope you feel so
too, dear reader – by asking what exactly are Corporate
Innovation Labs. Following a brief historical and textual
analysis of the terms “Innovation Lab” and “corporate think
tank”, with the latter now used in the business sector to
mean practically the same thing, we managed to attempt
our own definition of Corporate Innovation Labs. It is at
this point that we would like to recall the key components
of our definition – Labs are “spaces of freedom”. We are
quite aware of the fact that such a characterisation will
most certainly cause numerous discussions. Discussions that,
however, we are happy to face and look forward to.
As a next step, we took an in-depth look at what drives
companies to engage with Innovation Labs and discovered
in the process that the two key motivators revolve around
the topics of innovativeness and a shift in business culture
– both topics, of course, are closely interlinked with one
another, and which are often discussed today under the
topic heading of “agile enterprise”. Up until this point,
we deliberately avoided using this term in the context of
this study, because we wanted to ensure that the stated
goals and the instruments used to achieve these goals – in
this case Innovation Labs – remain as clear and distinct as
possible.
Wir denken, diese Zitate-Sammlung liefert wertvolle Hinweise
über mögliche Risiken, mögliche Ursachen sowie einige
Ansätze zur Fehlervermeidung, die beim Aufbau und Betrieb
von Innovation Labs beachtet werden sollten.
Unsere Reise durch die faszinierende Welt der Corporate
Innovation Labs geht damit auf ihr vorläufiges Ende zu. Wir
sind diese – hoffentlich auch für Sie, liebe Leser – spannende
Reise gestartet mit der Frage, was Corporate Innovation Labs
überhaupt sind. Dabei konnten wir uns nach einer kurzen
historischen und inhaltlichen Abhandlung über die Begriffe
»Innovation Lab« und – heute im unternehmerischen Umfeld
praktisch sinngleich verwendet – »Corporate Think Tank« an
eine Definition von Corporate Innovation Labs wagen. Dabei
wollen wir hier die zentrale Komponente unserer Definition –
Labs als »Räume der Freiheit« – nochmals in Erinnerung rufen.
Es ist uns bewusst, dass diese Charakterisierung mit Sicherheit
für Diskussionen sorgen wird. Diskussionen allerdings, denen
wir uns gerne stellen und auf die wir gespannt sind.
In einem nächsten Schritt haben wir uns eingehend mit der
Frage beschäftigt, was Unternehmen dazu treibt, sich mit
Innovation Labs zu beschäftigen und konnten herausarbeiten,
dass sich die zwei wesentlichen Motivatoren um die Themen
Innovationsfähigkeit sowie unternehmerischen Kulturwandel
drehen – beides Themen, die natürlich sehr eng miteinander
verwoben sind und heute vielfach unter dem Stichwort »agiles
Unternehmen« diskutiert werden. Wir haben diesen Begriff im
Rahmen dieser Studie bislang bewusst weitgehend vermieden,
weil wir die genannten Zielsetzungen sowie die Instrumente
zur Zielerreichung, in diesem Fall Innovation Labs, möglichst
trennscharf und klar auseinanderhalten wollten.
6.3 FAZIT // CONCLUSION
138
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
We also deliberately avoided using another term in the
study, namely that of “Digital Labs”, as many companies
like to use. Although it can be safely assumed that many
Labs have been launched against the backdrop of the latest
wave of digitisation – as explained, not the first one – we
discovered that by no means all Innovation Labs deal solely
with digitisation projects. To that extent, we do not intend
to limit Innovation Labs solely to the topic of digitisation,
either in terms of content or concept.
Having previously worked out key terminology (what?),
motivations (why?) and ultimately the quite specific requi-
rements (with what?), we were able to focus our attentions
from chapter 5 onwards on the issue of “how?”. This was
no easy task given that, not least in light of the evaluation
of our interviews, we saw just how incredibly broad the
spectrum of possible designs really is when concerning
Innovation Labs. As part of this process, we have seen that
the Lab’s specific format is far less decisive for its success or
failure than the cultural characteristics that remain hidden
behind it, which are reflected, for example, in the degrees
of freedom, leadership, openness and error tolerance.
At this point, the circle of our three studies on Coworking,
Corporate Coworking and Corporate Innovation Labs
closes – because this cultural framework, defined within
coworking via the “fundamental values” and which has
stood the test of time for more than a decade in the most
fascinating ways, is being tested by increasing numbers of
businesses within the framework of Corporate Coworking,
or is increasingly the subject of implementation attempts in
the form of Innovation Labs. What remains decisive here is
that the cultural framework is very similar across all three
formats, or at least it should be.
Auch einen anderen Begriff haben wir in dieser Studie bewusst
vermieden, nämlich den der »Digital Labs«, wie er von vielen
Unternehmen gerne benutzt wird. Obwohl mit Sicherheit
sehr viele Labs vor dem Hintergrund der aktuell anstehenden
Digitalisierungswelle – wie gesagt, nicht der ersten – ins Leben
gerufen werden, haben wir gesehen, dass keineswegs alle
Innovation Labs sich ausschließlich mit Digitalisierungsprojekten
befassen. Insofern wollen wir Innovation Labs weder inhaltlich
noch begrifflich auf das Thema der Digitalisierung einschrän-
ken.
Nachdem wir bis hierher ausführlich über Begrifflichkeiten
(Was?), Motivationen (Warum?), und letztlich damit verbunden
auch schon recht konkrete Anforderungen (Womit?) heraus-
gearbeitet haben, konnten wir uns ab Kapitel 5 ausführlich
mit dem »Wie« beschäftigen. Dies war keine leichte Aufgabe,
weil wir – nicht zuletzt auch durch die Auswertung unserer
Interviews – gesehen haben, wie unglaublich breit sich das
Spektrum möglicher Ausgestaltungen von Innovation Labs
tatsächlich darstellt. Dabei haben wir gesehen, dass das kon-
krete Format des Labs weit weniger über dessen Erfolg oder
Misserfolg entscheidet als vielmehr die dahinter verborgenen
kulturellen Charakteristika, die sich zum Beispiel in Freiheits-
graden, Führungsverhalten, Offenheit und Fehlertoleranz
wiederspiegeln.
An dieser Stelle schließt sich der Kreis unserer drei Studien über
Coworking, Corporate Coworking und Corporate Innovation
Labs – denn dieser kulturelle Rahmen, der im Coworking
über die »Grundwerte« definiert wurde und sich mehr als
eine Dekade auf faszinierende Weise bewährt hat, wird im
Rahmen des Corporate Coworking von zunehmend vielen
Unternehmen getestet und bzw. oder in Form von Innovation
Labs versucht, umzusetzen. Das Entscheidende dabei ist, dass
dieser kulturelle Rahmen in allen drei Formaten sehr ähnlich ist
oder zumindest sein sollte.
139
Why? Put simply: Because it is successful. This unique at-
mosphere, coined by coworkers several years ago with their
use of enthusiastic adjectives such as “friendly”, “creative”,
“productive”, “collaborative”, “inspiring”, “social” and
“flexible”, as well as nouns such as “community” and – right
at the very top of the most frequently stated characteristics
– “fun”195 – combines a sense of well-being and creative
performance in an ideal way. We consider it essential for
Innovation Labs – and thus the most important success
factor – to establish and maintain a creative and inspiring
atmosphere that is at least comparable with the above.
Does this mean that spatial design is less important? Not
in the least, because the space used for Innovation Labs
creates a visual “first impression”, while also supporting
creativity, generating flexibility, allowing participants to get
to know one another, supporting communication, discus-
sion, learning and working – for better or worse, depending
on how well the spatial design works.
“When a company is starting from scratch, I think it is
exactly this triad that applies: On the one hand, it is im-
portant to understand that the whole thing must be set up
spatially in order that, for one, a separation from the typical
corporate structures and company premises is achieved;
also, a strategy is needed, i.e., without an innovation or
(as perhaps is even the case) a digitisation strategy within
the companies, this is not possible today. So, if I have no
legitimacy within the company for such a project, this can
backfire very quickly. And the third point concerns, in ac-
tuality, this cultural aspect. To say: OK, so if you don't have
the culture within your company, if you are a corporation,
which doesn't permit a certain error culture for the people
it employs and which, I say, doesn't foster this sort of ent-
repreneurial thinking, then it is virtually possible to demand
such a thing in the new building at the push of a button.”196
Warum? Ganz einfach, weil es erfolgreich ist. Diese einzigartige
Atmosphäre, die von Coworkern vor einigen Jahren mit be-
geisterten Adjektiven wie »friendly«, »creative«, »productive«,
»collaborative«, »inspiring«, »social« und »flexible« sowie mit
den Substantiven »Community« und – ganz oben als eines der
am häufigsten genannten Merkmale – »Fun«195 belegt wurde,
vereinbart Wohlfühlen und kreative Performance auf ideale
Art und Weise. Für Innovation Labs halten wir es für essenziell
und damit den wichtigsten Erfolgsfaktor, eine zumindest
vergleichbar kreative, begeisternde Atmosphäre zu schaffen
und zu erhalten.
Heißt dies nun, dass die räumliche Gestaltung weniger wichtig
sei? Nicht im Geringsten, denn der Raum eines Innovation
Lab liefert einen optischen »ersten Eindruck«, unterstützt
Kreativität, Flexibilität, Sich-Kennenlernen, Kommunizieren,
Besprechen, Lernen und Arbeiten – besser oder schlechter, je
nachdem, wie gut die räumliche Gestaltung gelungen ist.
»Wenn das Unternehmen aber von Null auf kommt, glaube
ich, ist es genau dieser Dreiklang: Man muss zum Einen
verstehen, das Ganze muss sich räumlich wiederfinden, damit
es zum Einen halt eine Abtrennung gibt zu den typischen
Unternehmensstrukturen und auch Räumlichkeiten, zum
Anderen braucht es eine Strategie, d.h. ohne eine Innovations-
oder in dem Fall auch manchmal Digitalisierungsstrategie in
den Unternehmen, geht das heutzutage nicht. Also, wenn ich
keine Legitimation im Unternehmen habe für so ein Projekt,
dann kann das ganz ganz schnell nach hinten losgehen. Und
das Dritte ist tatsächlich dieser kulturelle Aspekt. Zu sagen,
also, wenn ihr die Kultur im Unternehmen nicht habt, wenn ihr
ein Konzern seid, … der den Menschen im Unternehmen nicht
auch eine gewisse Fehlerkultur eingesteht und das, ich sag
jetzt mal, auch dieses unternehmerische Denken fördert, dann
ist es auch überhaupt nicht möglich auf Knopfdruck so was
jetzt in einem neuen Gebäude zu fordern.«196
195 Vgl. zu diesen Merkmalen Kapitel 5.1.2
196 Interview Anonym 14
195 Cf. on these characteristics Chapter 5.1.2
196 Interview Anonymous 14
140
E R F A H R U N G E N U N D A U S B L I C K / /
E X P E R I E N C E S A N D O U T L O O K
On balance though, the requirements for great, successful
Innovation Labs are very high, complex and indeed unfami-
liar to most companies. It is also no easy task to successfully
combine these essential aspects into an overall concept.
We hope that we have succeeded in this study in outlining
the essential aspects and ideas required to ensure the
successful setup and operation of an Innovation Lab. This
could only be achieved in rough format so far, as we wanted
to preserve the greatest degree of universality. We are well
aware that in some cases individual requirements may look
different.
Insgesamt sind die Anforderungen an gute, gelungene
Innovation Labs sehr hoch, komplex und für die meisten Unter-
nehmen zudem neuartig. Es ist keine leichte Aufgabe, hier die
wesentlichen Aspekte in einem Gesamtkonzept erfolgreich zu
vereinen.
Wir hoffen, es ist uns im Rahmen dieser Arbeit gelungen, die
wesentlichen Aspekte und Gedanken zu skizzieren, die für
den erfolgreichen Aufbau und Betrieb eines Innovation Lab
erforderlich sind. Dies konnte hier insofern nur grob erfolgen,
als wir eine möglichst große Allgemeingültigkeit bewahren
wollten. Dabei ist uns sehr wohl bewusst, dass im Einzelfall
individuelle Anforderungen auch anders aussehen können.
141
7EIN HERZLICHES DANKESCHÖN // A BIG THANK YOU
B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH
BMW AG
CA Immobilien Anlagen AG
Daimler AG
Deutsche Bahn AG
Drees & Sommer SE
EnBW AG
Fujitsu Technology Solutions GmbH
Haworth GmbH
Herbert Waldmann GmbH & Co. KG
Interstuhl Büromöbel GmbH & Co. KG
Kinnarps GmbH
KYOCERA Document Solutions Deutschland GmbH
nurus GmbH
Osram GmbH
Plateau RED GmbH
Sanofi-Aventis Deutschland GmbH
Schulte Elektrotechnik GmbH & Co. KG
Soennecken eG
THOST Projektmanagement GmbH
TRILUX GmbH & Co. KG
Volkswagen AG
142
Ermöglicht wurde diese Studie von den Partnerunternehmen
unseres Verbundforschungsprojektes Office 21®; Ihnen gilt
unser erster Dank.
Die Office 21®-Projektpartner:
This study was made possible by the partners of our collabo-
rative research project Office 21®, our first warm thank you
goes to you.
The Office 21® project partners:
Bayer AG, Berlin
Deutsche Bank AG, Berlin
InnovationLabs.Berlin
Launchlabs GmbH, Berlin
Metro Group, Berlin
Mission Leben gGmbH, Darmstadt
Otto Bock HealthCare GmbH, Duderstadt
Spielfeld Digital Hub GmbH, Berlin
Soennecken eG, Overath
Witzig The Office Company AG, Zürich
XU Exponential Game Changers GmbH, Berlin
143
Gleichermaßen bedanken wir uns herzlich für die überaus
wertvollen Inhalte und Erfahrungen aus der Praxis, die wir von
Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größenord-
nung im Rahmen ausführlicher explorativer Interviews erhalten
haben. Manche dieser Unternehmen haben uns um eine ano-
nyme Behandlung gebeten, das berücksichtigen wir natürlich
auch hier. Alle anderen Unternehmen, die zu den interessanten
Ergebnissen dieser Studie entscheidend beigetragen haben,
nennen wir hier gerne namentlich:
Sowie sechs weitere Interviewpartner, die um eine anonymi-
sierte Verwendung ihrer Erfahrungen gebeten haben.
Weiterhin bedanken wir uns herzlich bei Frau Viktoria Pepler,
die im Rahmen Ihrer Tätigkeit als wissenschaftliche Hilfskraft
am Fraunhofer IAO sehr wertvolle Unterstützung bei der
Recherche- und Auswertungsarbeit zur Studie geleistet hat.
Sie alle haben zum Gelingen dieser Arbeit entscheidend
beigetragen.
We would also like to express our sincere thanks for the
immeasurably valuable content and practical experience that
we received from all types and size of companies over the
course of the extensive exploratory interviews conducted.
Some of these companies have asked to remain anonymous,
which we will of course respect here. All other companies
who made a decisive contribution to the fantastic results of
the study are happily named here:
Along with six other interview partners, who asked that
their experiences be used anonymously.
We would also like to thank Ms. Viktoria Pepler, who in
the course of her work as a research assistant at the
Fraunhofer IAO provided invaluable support for the
research and evaluation work conducted as part of the
study. They have all made a decisive contribution to the
success of this work.
8LITERATURVERZEICHNIS // REFERENCES
144
Achatz, R.; Braun, M.; Sommerlatte, T. (Hg.) (2012): Lexikon:
Technologie- und Innovationsmanagement. 1. Aufl. Düsseldorf:
Symposion Publishing GmbH, zuletzt geprüft am 18.04.2018.
Alves, Jorge; Marques, Maria José; Saur, Irina; Marques, Pedro
(2007): Creativity and Innovation through Multidisciplinary
and Multisectoral Cooperation. In: Creativity & Inn Man 16 (1),
S. 27 – 34. DOI: 10.1111/j.1467-8691.2007.00417.x.
Awuku, Yaw (2018): Die erste Digitalkamera der Welt war
mehr Spaß als Ernst. Online verfügbar unter http://www.t-
online.de/digital/fotografie/id_60083538/die-erste-digitalka-
mera-der-welt.html, zuletzt aktualisiert am 14.03.2018, zuletzt
geprüft am 14.03.2018.
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Je dynamischer und unberechenbarer sich Märkte entwickeln,
desto mehr benötigen Unternehmen neuartige Konzepte
und Instrumente für das Finden, Bewerten und Umsetzen
erfolgreicher Produkt- und Dienstleistungsideen. Corporate
Innovation Labs können hier einen entscheidenden Beitrag
leisten – allerdings nur dann, wenn sie sinnvoll konzipiert und
realisiert werden.
Die vorliegende Studie entwickelt hierzu die wichtigsten
Überlegungen auf Basis einer Vielzahl erfolgreich umgesetzter
Innovationslabore.
The more dynamic and unpredictable markets become, the
more companies need new types of concepts and instruments
for finding, evaluating and implementing successful product
and service ideas. Corporate Innovation Labs can make a
decisive contribution here - but only if they are meaningfully
designed and implemented.
This study develops the most important considerations based
on a large number of successfully implemented innovation
laboratories.