Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP … · 2.5 Andere PMI initiatieven 35 3...

Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License.For information and printed versions please see www.vanharen.net

PMI’S PMBOK® GUIDE IN EEN NOTENDOP


Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen: - IT en IT-management; - Enterprise-architectuur; - Projectmanagement, en: - Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Op de website van Van Haren Publishing is in de Knowledge Base een groot aanbod te vinden van whitepapers, templates, gratis e-books, docentenmateriaal etc. Ga naar www.vanharen.net.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, Ngi, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT en IT-managementABC of ICTTM

ASL®

CATS CM®

CMMI®

COBITe-CFISO 17799ISO/IEC 27001/27002ISO/IEC 20000ISPLIT Service CMMITIL®

MOFMSFSABSA

Architecture (Enterprise en IT)ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur MethodeTOGAF®

Business ManagementBiSL®

EFQMeSCMIACCMISA-95ISO 9000/9001OPBOKSAPSixSigmaSOXSqEME®

Project-, Programma- en RisicomanagementA4-ProjectmanagementICB / NCBISO 21500MINCE®

M_o_R®

MSPTM

P3O®

PMBOK ® GuidePRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net


PMI’S PMBOK® GUIDE in een notendop

Een snelle introductie tot de

Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® Guide)

Anton Zandhuis PMP

Paul Snijders PMP

Thomas Wuttke PMP


Colofon

Titel: PMI’S PMBOK® GUIDE in een notendopOndertitel: Op basis van PMBOK ® Guide Fifth EditionSeries: PM seriesAuteurs: Anton Zandhuis Paul Snijders Thomas WuttkeNederlandstalige vertaling: André Legerman (PMI Netherlands Chapter) Anton Zandhuis (Threon) Rommert Stellingwerf (Staversk)Reviewers Nederlandse Annelies Schrijvers (IBM Nederland)vertaling: Hans Verhulst (Threon) Jan Cardol (Cardol Consulting) Jan Vermeijs (INSynQ) Pieter van der Knaap (Grontmij) René Vielvoije (MARE Training & Consultancy) Sandra van Veen (Fujitsu Technology Solutions)Tekstredactie: Harry OusenPublisher: Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.netISBN Hard copy: 978 90 8753 750 0ISBN eBook: 978 90 8753 754 8Druk: Eerste druk, eerste oplage, mei 2014Layout and typesetting: CO2 Premedia, Amersfoort – NLCopyright: © Van Haren Publishing, 2013, 2014

In deze publicatie zijn illustraties en tekstdelen overgenomen, met toestemming van het Project Management Institute, uit: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2012. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been reproduced with the permission of PMI.

© 2012 Project Management Institute, Inc. voor: Fig. 2.1, 3,1, 3,7, 3.8, 3.9, 3.10, 3.11, Appendix A en het procesoverzicht (tabel op het omslagblad)

Voor verdere informatie over Van Haren Publishing, e-mail naar: [email protected].

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfi lm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteur(s) noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomen heden in deze uitgave.


Inhoud

1 Inleiding 13

1.1 Doel van deze pocketeditie van PMI’s PMBOK® Guide 13

1.2 Praktische tips voor het gebruik van deze pocketeditie 14

1.3 Projectmanagement en de toegevoegde waarde ervan 15

1.4 Succesvolle invulling van de rol van projectsponsor,

projectteamlid en projectmanager 18

1.5 Veel gestelde vragen (FAQ) 20

2 De organisatie achter de PMBOK® Guide –

The Project Management Institute (PMI) 29

2.1 PMI’s feiten en cijfers 29

2.2 Wereldwijde richtlijnen van PMI 30

2.3 Beschikbare certifi ceringen 32

2.4 Geografi sche vertegenwoordiging van PMI en vertalingen 34

2.5 Andere PMI initiatieven 35

3 De PMBOK® Guide in een oogopslag 39

3.1 Geschiedenis van de PMBOK® Guide 39

3.2 Structuur van de PMBOK® Guide 40

3.3 Project – programma – portfolio 41

3.4 Levenscyclus van een project 44

3.5 Projectfasen 46

3.6 Projectmanagementprocesgroepen 47

3.7 Stakeholders 48

3.8 Organisatiestructuur 50

3.9 Projectmanagementkennisgebieden 54

3.10 Projectmanagementprocessen 55


6

4 Integratie 57

4.1 Ontwikkel het projectmandaat 59

4.2 Ontwikkel het projectplan 61

4.3 Manage het Project 63

4.4 Beheer de voortgang 64

4.5 Beheer het geheel van wijzigingen 64

4.6 Sluit het project of de fase af 65

5 Scope 67

5.1 Plan de scope 68

5.2 Verzamel de vereisten 69

5.3 Defi nieer de scope 72

5.4 Maak de Work Breakdown Structure (WBS) 73

5.5 Valideer de scope 75

5.6 Beheer de scope 77

6 Tijd 79

6.1 Plan de tijd 79

6.2 Defi nieer de activiteiten 80

6.3 Rangschik de activiteiten 81

6.4 Schat de middelen 83

6.5 Schat de activiteitsduur 84

6.6 Ontwikkel het tijdplan 86

6.7 Beheer het tijdplan 89

7 Kosten 91

7.1 Plan de kosten 92

7.2 Schat de kosten 93

7.3 Begroot de kosten 95

7.4 Beheer de kosten 96


7

8 Kwaliteit 101

8.1 Plan de kwaliteit 103

8.2 Borg de kwaliteit 105

8.3 Beheer de kwaliteit 105

9 Personeel 107

9.1 Plan het personeel 108

9.2 Creëer het projectteam 110

9.3 Ontwikkel het projectteam 111

9.4 Manage het projectteam 114

10 Communicatie 117

10.1 Plan de communicatie 118

10.2 Manage de communicatie 121

10.3 Beheer de communicatie 123

11 Risico 125

11.1 Plan de risico’s 126

11.2 Identifi ceer de risico’s 129

11.3 Voer kwalitatieve risicoanalyse uit 130

11.4 Voer kwantitatieve risicoanalyse uit 132

11.5 Plan de responsen op risico’s 133

11.6 Beheer de risico’s 134

12 Inkoop 135

12.1 Plan de inkopen 137

12.2 Voer de inkopen uit 139

12.3 Beheer de inkopen 141

12.4 Sluit de inkopen af 142


8

13 Stakeholders 145

13.1 Identifi ceer de stakeholders 145

13.2 Plan het stakeholdermanagement 148

13.3 Manage de stakeholderinteractie 150

13.4 Beheer de stakeholderinteractie 150

Verklarende woordenlijst 151

Defi nities 151

Over de auteurs 167


Voorwoord

Wereldwijd worden er jaarlijks miljarden euro’s geïnvesteerd in projecten in

verscheidene industrieën, bedrijfssectoren en overheidsinstellingen. Succes-

volle oplevering van projecten is essentieel geworden voor de groei van

een organisatie en het voortbestaan ervan. Dit is afhankelijk van meer dan

zuiver toeval of van de prestatie van een individuele projectmanager. Om

projecten tot een succes te maken is het nodig dat álle stakeholders kennis

hebben van projectmanagement, dat de processen (werkprocedures) goed

gedefi nieerd zijn en dat alle stakeholders gemotiveerd zijn om écht goed

samen te werken. Alleen hierdoor zijn we in staat om soms het onmogelijke

te realiseren. Vaak is een kleine verandering in de mindset van stakeholders

al voldoende, waardoor hun gedrag meer de gezamenlijke belangen van

het project gaat respecteren en dienen, hetgeen uiteindelijk een groot effect

heeft op een voortdurende cyclus van succesvolle projectopleveringen.

Door middel van deze samenvatting van PMI’s PMBOK® Guide willen we

dat succes helpen realiseren en versterken.

Naar aanleiding van het succes van A Pocket Companion to PMI’s PMBOK®

Guide’ Fourth Edition (2008), hebben we geen moment getwijfeld om

een update uit te brengen die volledig in lijn is gebracht met de PMBOK®

Guide Fifth Edition (2013). Iedereen die de PMBOK® Guide al kent,

weet wat hij of zij kan verwachten op basis van de titel van dit boekje:

PMI’s PMBOK® Guide in een notendop. Voor diegenen bij wie de term

PMBOK® Guide nog geen belletje doet rinkelen: de PMBOK® Guide

(A Guide to the Project Management Body of Knowledge) is erkend als een

wereldwijde standaard voor projectmanagement, hetgeen wordt bevestigd

door het feit dat er inmiddels al ruim 4 miljoen exemplaren van zijn ver-

kocht. Helaas is deze standaard vrij omvangrijk. Reden dus om er een ver-

korte uitgave van te maken, zodat deze standaard voor een breder publiek

toegankelijk wordt. Dit pocketboekje is bedoeld om in deze behoefte te


10 PMI’S PMBOK® GUIDE in een notendop

voorzien. Het geeft een korte en duidelijke introductie, gevolgd door een

samenvatting van de PMBOK® Guide Fifth Edition.

Dit pocketboekje is bijzonder informatief voor de belangrijkste stake-

holders in projecten, zoals opdrachtgevers of programmamanagers,

project managers en leden van het projectteam. Dit zijn dan ook de rollen

die nadrukkelijk aan de orde komen in dit boekje. Dit boekje is ook

geschikt voor medewerkers die een rol vervullen in ‘projectgovernance’, of

een andere ondersteunende rol in projectmanagement (zoals medewerkers

van een projectbureau (‘Project Management Offi ce – PMO’), en voor

projectportfoliomanagers. Het boekje ondersteunt alle projectstakeholders

op twee manieren:

1. Betere individuele invulling van hun rol of functie, door basiskennis

op het vlak van zogenoemde ‘good practices’ in projectmanagement

(wereldwijde lessons learned).

2. Een verbeterde toepassing van een organisatie-brede project-

management aanpak.

Bovengenoemde aspecten vormen uiteindelijk het fundament voor de

gezamenlijke realisatie van de strategische doelen van de organisatie.

De PMBOK® Guide biedt organisaties de handvatten om hun projecten

op een gestructureerde wijze uit te voeren, op basis van een projectlevens-

cyclus. Het waarborgt eveneens dat alle projectstakeholders dezelfde ‘taal’

spreken. Dit verbetert de praktische uitvoering van de projectmanagement-

processen omdat iedereen deze op dezelfde manier begrijpt en consistent

toepast. Het framework van de PMBOK® Guide is niet rigide. Het laat

organisaties en projectteams vrij om de methode toe- en aan te passen al

naar gelang hun behoefte – wat soms wordt beschreven als ‘lean projectma-

nagement’ (focus op processen die waarde toevoegen).


11Voorwoord

Toen het Project Management Institute (PMI) voor het eerst de PMBOK®

Guide publiceerde, had men het doel voor ogen om een internationale

richtlijn voor projectmanagement op te stellen. Veel projectmanage-

mentmethoden refereren dan ook naar deze standaard. Het is erkend als

ANSI-standaard voor projectmanagementprocessen. De ‘NEN-ISO 21500

Richtlijn voor projectmanagement’ (2012) deelt dezelfde structuur (met

op detail andere namen) en vertoont meer dan 90% overlap met de proces-

sen zoals beschreven in de PMBOK® Guide. Andere wereldwijd gekende

standaarden zullen waarschijnlijk deze trend volgen. De PMBOK® Guide is

daarom een essentiële basis wanneer we werken in projecten en samen het

projectsucces nastreven.

Onderzoek bevestigt keer op keer dat het beschikken over projectmanage-

mentvaardigheden de organisatie tastbare baten oplevert (lagere kosten en

meer winst). Dit geldt nadrukkelijk voor organisaties die voortdurend in

projectomgevingen of in projectmatige structuren werken, teneinde actief

in te kunnen spelen op de voortdurend veranderende markten en specifi eke

klantvragen. Wij raden u aan om samen met alle projectstakeholders geza-

menlijk kennis te nemen van de PMBOK® Guide en de hierin vervatte ken-

nis en processen, om zodoende deze baten optimaal te kunnen benutten.

Januari 2013,

Anton Zandhuis, PMP

Paul Snijders, PMP

Thomas Wuttke, PMP



Voorwoord bij de Nederlandse vertaling

Deze Nederlandse vertaling van de oorspronkelijk Engelstalige uitgave

van A pocket companion to PMI’s PMBOK® Guide is een initiatief van het

PMI Netherlands Chapter. Onze doelstelling is te helpen de PMBOK®

Guide, een wereldwijd erkende projectmanagementstandaard met daarin

het gedachtegoed en ervaringen van projectmanagers uit de hele wereld,

toegankelijker te maken voor Nederlandse projectmanagers en organisaties.

We hoeven immers niet opnieuw het wiel uit te vinden!

Onze uitdrukkelijke dank gaat uit naar de reviewers die hebben bijge-

dragen om de leesbaarheid van de Nederlandse tekst te verbeteren door de

typisch Engelstalige zinsbouw en uitdrukkingen adequaat te vertalen.

Wij wensen alle projectmanagers, projectteamleden, hun opdrachtgevers

en andere lezers veel nieuwe inzichten toe om hun projecten naar succes te

leiden.

April 2014,

Cees Pijs – Voorzitter PMI Netherlands Chapter

André Legerman, Anton Zandhuis, Rommert Stellingwerf –

het vertaalteam


Hoofdstuk 1Inleiding

1.1 Doel van deze pocketeditie van PMI’s PMBOK® Guide

Deze pocketeditie van PMI’s PMBOK® Guide stelt de lezer in staat om het

doel, de achtergrond en de inhoud van de PMBOK® Guide Fifth Edition

snel te doorgronden.

Wat is de toegevoegde waarde van de PMBOK® Guide? De PMBOK®

Guide is wereldwijd erkend als het fundamentele naslagwerk voor de toe-

passing van projectmanagementkennis en ‘good practices’. Onderzoek heeft

bevestigd dat structurele toepassing van deze kennis en praktische richtlij-

nen bijdraagt aan het succesvol opleveren van projecten. Projectomgevin-

gen die consistent de richtlijnen van deze fundamentele projectmanage-

mentaanpak toepassen, blijken betere resultaten te boeken, onder andere

door lagere kosten en kortere levertijden. Maar ze leiden ook tot hogere

klanttevredenheid. Er valt dus veel voordeel te halen uit het toepassen van

de projectmanagementrichtlijnen zoals beschreven in de PMBOK® Guide.

Wanneer we werken in een projectmanagementomgeving, die vaak veel

dynamischer is dan een ‘normale’ operationele omgeving, is goede com-

municatie essentieel. Hiervoor is een ‘gezamenlijke projectmanagement-

taal’ noodzakelijk; een taal die door alle betrokkenen wordt begrepen, met

name door de ‘key-stakeholders’ van het project. In deze pocketguide leert

iedereen de elementaire projectmanagementprocessen kennen en wat de

belangrijkste rollen en verantwoordelijkheden hierin zijn. En al lezende zal

iedereen zich de projectmanagementtaal, met zijn specifi eke vocabulaire,

snel eigen kunnen maken.



Wat is de PMBOK® Guide niet? Het is zeker geen ‘kookboek voor

projectmanagement’. De projectmanager en het team blijven uiteindelijk

verantwoordelijk om te bepalen welke ‘good practices’ van toepassing zijn

op het project, in nauwe samenwerking met de projectsponsor en het ma-

nagement van de opdrachtgevende organisatie. Organisatie-breed kan dit

worden versterkt door het invoeren van een projectmanagementmethode,

gebaseerd op deze ‘good practices’.

Samenvattend: dit pocketboekje is bedoeld ter ondersteuning van en als

concrete referentie bij de introductie en versterking van de concepten

van project-, programma en portfoliomanagement in de organisatie en

voor verbeterde communicatie en samenwerking. Het ondersteunt een

organisatie-brede implementatie van een projectmanagementcultuur. Dit

levert de baten van ‘de juiste projecten in één keer goed’!

Hoofdstuk 3 beschrijft de PMBOK® Guide in meer detail, inclusief de

fundamentele defi nities en uitleg van de structuur. In de hoofdstukken 4

tot en met 13 geven we verdere uitleg van de gedefi nieerde kennisgebieden

en de projectmanagementprocessen die daaronder vallen.

1.2 Praktische tips voor het gebruik van deze pocketeditie

Achterin dit boekje (op het uitvouwblad van het omslag) is een tabel opge-

nomen van alle kennisgebieden en processen die hierop van toepassing zijn,

genummerd conform het desbetreffende hoofdstuk in deze pocketguide.

De icoontjes geven de desbetreffende kennisgebieden aan, waardoor deze

gemakkelijk zijn terug te vinden.

Defi nities en kernbegrippen worden toegelicht in appendix A, en betreft

een selectie uit de Verklarende woordenlijst van de PMBOK® Guide.


15Inleiding

1.3 Projectmanagement en de toegevoegde waarde ervan

Iedere organisatie heeft haar eigen unieke cultuur en specifi eke omge-

ving waarin ze opereert. Organisaties hebben daarom ieder hun eigen

problemen die om passende oplossingen vragen. Om in die context de

toegevoegde waarde van projectmanagement te kunnen bepalen, moeten

we eerst goed defi niëren wat projectmanagement nu eigenlijk precies is,

aangezien het een nogal breed onderwerp is. Op basis daarvan kunnen we

naar de verschillende onderdelen kijken en daarvan de toegevoegde waarde

bepalen.

PMI defi nitie:

Projectmanagement: De toepassing van kennis, vaardigheden, hulp-

middelen en technieken om aan de projectvereisten te voldoen.

Dit wordt gerealiseerd door de toepassing van projectmanagement-

processen.

Onderzoek bevestigd dat (door de toenemende complexiteit en snelle

veranderingen van de omgeving waarin organisaties opereren) het managen

van projecten op basis van gestructureerde toepassing van processen die in

de praktijk hun nut bewezen hebben, leidt tot consistent betere resultaten

op onder andere de volgende gebieden:

• ‘Levering conform afspraak’ door realistisch verwachtingsmanagement

op basis van een vooraf opgestelde projectdefi nitie, -planning, en

inschatting.

• Snellere oplevering door hergebruik van erkende en bewezen project-

managementprocessen.

• Minder ‘verrassingen’ tijdens de projectoplevering op basis van pro-

actieve projectmanagementprocessen.



• Verhoogde klanttevredenheid en het minder opnieuw uitvoeren van

werkzaamheden omdat het juiste product of de juiste dienst in één keer

goed wordt opgeleverd.

Deze baten, samen met de besparingen die worden gerealiseerd door

organisatie-brede invoering van ‘projectmanagement excellence’, zijn al-

lemaal meetbaar. Maar de propositie van projectmanagement is nóg veel

groter en omvat ook minder meetbare baten als:

• Een gecommitteerd en gemotiveerd team dat kan samenwerken op basis

van een heldere doelstelling en door effectieve communicatie.

• Een inspirerende projectomgeving met een ‘can-do’-mentaliteit door

ambitieuze maar ook realistische toezeggingen.

• Transparante en verbeterde besluitvorming op alle organisatieniveaus

door effectievere communicatie.

Deze kwalitatieve baten zullen de kwantitatieve baten helpen verhogen, wat

ertoe bijdraagt dat een organisatie zichzelf kan overtreffen.

Veel organisaties hebben een betrouwbare reputatie opgebouwd en leveren

iedere keer opnieuw projecten van ‘topkwaliteit’ op. Er is daarentegen

helaas ook nog een geruime meerderheid die hiermee worstelt. Zijn de

onderstaande karakteristieken herkenbaar?

• Projecten worden meestal te laat en met budgetoverschrijding opgele-

verd, of zonder te beantwoorden aan de business of functionele eisen

van de projectsponsor en eindgebruikers.

• Projectmanagers werken volgens hun ‘eigen wijze’ omdat er geen of

nauwelijks standaarden beschikbaar zijn voor projectmanagementproces-

sen en –technieken.

• Projectmanagement wordt gezien als ‘overhead’ in plaats van erkend als

toegevoegde waarde voor de organisatie.


17Inleiding

• Het projectwerk dat wordt geleverd door medewerkers in de lijnorga-

nisatie wordt niet specifi ek gepland als onderdeel in de operationele

planning, maar wordt typisch gezien als ‘nevenactiviteit’.

• Projectbudgetten tonen niet de kosten van de uren van interne

medewerkers aangezien deze al zijn meegenomen in de operationele

budgetten.

• Er is geen totaaloverzicht beschikbaar van alle projecten binnen de orga-

nisatie, noch de geplande werkbelasting en kosten versus de toegevoegde

waarde (businesscase).

• Het vereiste werk om een project proactief te managen is niet opgeno-

men in het projectplan.

• Projecten leveren uiteindelijk wel ‘succes’ op maar alleen door veel stress

en overwerk.

Is het bovenstaande herkenbaar?

Door invoering van een gedisciplineerde projectmanagementaanpak zijn

deze tekortkomingen goed te ondervangen. De toegevoegde waarde van

een gestructureerde projectmanagementaanpak, op basis van gedefi nieerde

projectmanagementprocessen, zal direct zijn vruchten afwerpen door het

inregelen van de proactieve communicatie in het team om effectief met

onvoorziene omstandigheden te kunnen omgaan. Dit vertaalt zich in de

praktijk naar een substantiële toename en voortdurend hogere kans op

projectsucces. Dit leidt tot nieuwe en betere managementprocedures en

-processen. Uiteindelijk kan daarmee een doelmatige, geoptimaliseerde

projectorganisatie worden bereikt.



1.4 Succesvolle invulling van de rol van projectsponsor, projectteamlid en projectmanager

Het begrijpen van de verschillende rollen in het project en de correcte

invulling ervan is essentieel voor een succesvolle realisatie van het project.

Daarom lichten we de drie belangrijkste rollen – die een hoofdaandeel

leveren in het projectsucces – toe:

1. De projectsponsor vervult de functie van de voortdurende verbinding

tussen het project en de opdrachtgevende – of lijnorganisatie. De

sponsor is bij de start van het project verantwoordelijk voor het defi -

niëren van de businesscase: waarom doen we dit project, wat zijn de

behoeften van de opdrachtgevende organisatie? Wanneer het project

is goedgekeurd, neemt de projectmanager de verantwoordelijkheid

over van de projectsponsor voor de ‘oplevering van het gedefi nieerde

eindresultaat van het project (projectdoelstelling)’. De projectsponsor

vervult echter een nog altijd zeer belangrijke rol. Hij of zij moet ervoor

zorgen dat de projectdoelstelling blijft aansluiten bij het achterliggende

doel van het project. De sponsor zal onder andere waarborgen dat de

opdrachtgevende organisatie stabiel gericht blijft op haar oorspron-

kelijke beslissing ten aanzien van het doel en de doelstelling van het

project, waardoor een voortdurende verandering van prioriteiten en

veranderingen op basis van operationele issues kan worden voorkomen

(het zogenoemde ‘windhaan-management’). Belangrijke rol van de

projectsponsor is daarom het zeker stellen van het operationeel en

functioneel management. Zij spelen op hun beurt weer een belangrijke

rol in de toewijzing van adequate resources aan het projectteam. De

sponsor draagt ook zorg voor het voorbereiden van de opdrachtgeven-

de organisatie om het projectresultaat – wanneer het is opgeleverd –

effectief in te zetten, aangezien dit het moment is waarop de realisatie

van toegevoegde waarde voor de opdrachtgevende organisatie begint.

Daarvoor moeten de projectsponsor en de projectmanager effectief


19Inleiding

samenwerken. Een soepele communicatie tussen deze twee rollen is

cruciaal voor het project en het succes van de organisatie.

2. Het project(management)teamlid is verantwoordelijk voor de

inbreng van expertise en en voor de uitvoering van het werk dat

nodig is om het projectresultaat te realiseren. Gedurende de initiële

projectfasen ligt de focus op het bepalen van de beste benadering en de

opzet van een haalbaar ‘high-level’-plan voor het project; oftewel, het

plan van aanpak. Gedurende de uitvoeringsgerichte fasen realiseren de

teamleden de projectdoelstelling en de specifi eke sub-componenten

daarvan, mede op basis van hun expertise. Om een soepele transitie

van het projectresultaat naar de operationele of opdrachtgevende

organisatie te waarborgen is het essentieel dat de organisatieonderde-

len die ná het project de verantwoordelijkheid overnemen voldoende

vertegenwoordigd zijn in het projectteam.

3. De projectmanager is verantwoordelijk voor de realisatie van de

projectdoelstelling. Kernelementen in deze rol zijn stakeholdersma-

nagement en het leiden van het projectteam en relevante stakeholders

in de selectie en toepassing van de juiste projectmanagementproces-

sen, op het juiste moment. Alles met het oog op de realisatie van de

projectdoelstelling. De projectmanager moet daarbij de kennis en

ervaring van de business en de invloedrijke positie van de projectspon-

sor benutten, en business-gerelateerde problemen en issues escaleren

die niet door het projectteam kunnen worden opgelost.

In elk project moeten deze kernrollen voor succesvolle projectoplevering

duidelijk worden beschreven én begrepen, opdat alle stakeholders hieraan

ook conform invulling kunnen geven.

Figuur 1.1 beschrijft de meest voorkomende relaties tussen de lijn- of

opdrachtgevende organisatie en de projectorganisatie en positioneert iedere

rol op een duidelijke wijze.



1.5 Veel gestelde vragen (FAQ)

We hebben enkele algemene vragen op een rijtje gezet die men zou kunnen

stellen wanneer men voor het eerst wordt geconfronteerd met projectma-

nagement of met de PMBOK® Guide.

Wat is een project?

PMI defi nitie:

Project: Een tijdelijke onderneming om een uniek product, dienst of

resultaat te creëren.

Dit betekent:

• Het heeft een gedefi nieerd begin en einde, waardoor een project

tijdelijk is.

STARTProjectorganisatie

Project-manager

Project-sponsor

Lijnorganisatie

com

mu

nic

atie

Project-initiatie

Gebruikers / Support / Onderhoud

Realisatie van deopbrengsten

Behoefte Vervulling

project-mandaat

project-resultaat

EINDE

Project- managementteam

Figuur 1.1 Algemene relaties tussen lijn- of opdrachtgevende organisatie en

projectorganisatie


21Inleiding

• Het heeft een zekere ‘omvang’ waarvoor enige mate van organisatie

nodig is, anders is het geen ‘onderneming’.

• Het is geen ‘business as usual’ waarbij de normale procedures en proces-

sen worden gevolgd, aangezien het eindresultaat uniek is.

• Het levert een eindresultaat op, in de vorm van een product, een dienst

of een ander resultaat.

Er zijn projecten van allerlei types en complexiteit wat vereist dat de

projectmanagementactiviteiten worden aangepast aan het desbetreffende

project. Maar het is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgevende

organisatie om eerst en vooral te beslissen of de beoogde doelstelling door

middel van een project moet worden gerealiseerd en, zo ja, om dit vervol-

gens adequaat te organiseren.

(PMBOK® Guide Paragraaf 1.2)

Is ‘projectmanagement’ een beroep?Hoewel er geen vastgelegde defi nitie van een ‘beroep’ is, kan het worden

beschreven als:

‘Een gedisciplineerde groep van individuen:

• die zich houdt aan gedefi nieerde ethische beginselen en zich als zodanig

presenteert naar het algemeen publiek,

• die beschikt over specifi eke kennis en vaardigheden, verkregen op basis

van opleiding en voortdurende training,

• en die deze kennis en vaardigheden toepast in het belang van anderen.’

Als gevolg van het feit dat de complexiteit van projecten toeneemt, nemen

navenant ook de eisen toe die worden gesteld aan de competenties van

professionele projectmanagers. Ter vergelijking: iedereen kan een pleister

plakken maar dat maakt nog niet iedereen een dokter.

De noodzaak om als projectmanager te beschikken over specifi eke

vaardigheden, kennis en opleiding, teneinde deze rol succesvol te kunnen

vervullen, is inmiddels algemeen erkend. Dit wordt zelfs bevestigd door de



academische wereld waarin inmiddels Masters Degrees in Projectmanage-

ment beschikbaar zijn.

Typisch voor beschermde beroepen zoals advocaten, artsen en dergelijke

weegt de professionele verantwoordelijkheid voor het welbevinden, gezond-

heid, veiligheid en bescherming van het algemeen publiek zwaar mee in de

belangenafweging en besluitvorming. Ook dit aspect wordt bevestigd door

PMI’s ‘Code of Ethics’. Door ondertekening hiervan hebben houders van

een PMI-certifi caat zich hiermee akkoord verklaard.

Een belangrijke karakteristiek van een professionele discipline is ook het

gebruik van een gezamenlijk vocabulaire. De ‘Lexicon of project manage-

ment terms’ van PMI biedt een internationaal basis-vocabulaire met de

meest gangbare termen en begrippen binnen deze beroepsgroep.

Op basis van het bovenstaande kan men logischerwijs vaststellen dat

‘projectmanagement’ inmiddels een beroep is geworden.

(PMBOK® Guide paragraaf 1.1 en 1.7)

Kun je effectief een lijnorganisatie (operationele omgeving) managen zonder projecten?Lijnorganisaties zijn typisch functiegericht en daardoor meestal gericht

op ‘day-to-day’-operaties, terwijl ze die specifi eke functie steeds verder

verbeteren. Operationele omgevingen kunnen daardoor een weerstand

hebben tegen (grote) veranderingen, met name als de noodzaak voor die

verandering buiten de specifi eke functionele verantwoordelijkheid ligt.

Projecten en projectmanagement daarentegen, zijn met name gericht op

het initiëren en realiseren van veranderingen in die organisatie, om op

langere termijn te kunnen blijven voortbestaan.

De hedendaagse realiteit is dat geen enkele organisatie kan blijven voortbe-

staan zonder projecten. Soms zijn projecten niet als zodanig gekenmerkt,

maar organisaties doen ze toch. De toename van het aantal ‘reorganisaties’

bevestigt dit beeld; in een constante poging om de lijnorganisatie optimaal


23Inleiding

afgestemd te houden op de complexe en steeds sneller veranderende eisen

van de omgeving. Het toegenomen aantal en de reikwijdte van veranderin-

gen, en als gevolg daarvan de hogere risico’s, vergen meer focus en aandacht

op projecten, samen met een hogere noodzaak voor een meer professionele

aanpak van projectmanagement. Dit waarborgt dat de beoogde veran-

deringen worden gerealiseerd en adequaat gemanaged. Dit ondersteunt

lijnorganisaties om ‘het juiste op de beste manier’ te doen en vooruitgang

te boeken.

(PMBOK® Guide paragraaf 1.5)

Wat is het doel van de PMBOK® Guide?De PMBOK® Guide beschrijft een professionele aanpak van projectma-

nagement die op de meeste projecten van toepassing is, in de meeste

situaties. Deze aanpak is gebaseerd op bewezen toegevoegde waarde en

baten uit de praktijk, door de bijdrage van duizenden projectmedewerkers

uit de hele wereld.


Is de PMBOK® Guide een methode?De PMBOK® Guide wordt in de praktijk vaak standaard (richtlijn) of

denkraam (framework) genoemd.

Een framework kan worden gedefi nieerd als een conceptuele structuur die

de basis vormt om de verschillende businessprocessen homogeen te bestu-

ren. Het verhoogt ook de discipline van het management. Het defi nieert

veel voorkomende tussenresultaten van en naar ieder businessproces. Een

framework is een goed doordachte tactiek om de complexe omgeving van

een organisatie op een begrijpelijke manier te presenteren. Als zodanig

dient de PMBOK® Guide als een taxonomie of landkaart van alle relevante

kennis van projectmanagement.



Een standaard is een document, samengesteld op basis van consensus en

goedgekeurd door een erkende organisatie die regels, richtlijnen en karak-

teristieken van activiteiten of de resultaten ervan beschrijft. Het is geschikt

voor algemeen en herhaaldelijke toepassing en gericht op het bereiken van

optimale orde en begrip binnen een bepaalde context. De PMBOK® Guide

is één van de PMI-standaarden en is ontwikkeld op basis van de principes

van een consensus-gedreven proces, transparant en met een balans tussen

alle belangen. Het biedt richtlijnen om projectresultaten te boeken.

Een methodologie is te defi niëren als een systeem van methoden dat wordt

toegepast in een bepaalde (wetenschappelijke) discipline. Een methode

schrijft bijvoorbeeld de manier waarop een taak moet worden verricht, of

hoe men een bepaald proces moet uitvoeren. Omdat de PMBOK® Guide

voornamelijk het ‘wat’ en niet het ‘hoe’ beschrijft is het meer een standaard

of framework dan een methode. Hoewel de projectmanagementprocessen

zijn benoemd, samen met de hulpmiddelen en technieken die in het alge-

meen worden toegepast, beschrijft het niet de exacte werkwijze. Voor de

praktische invulling kunnen op basis van de PMBOK® Guide verschillende

projectmanagementmethoden worden uitgewerkt, daarbij ook nog meer

specifi ek gericht op het toepassingsgebied en het specifi eke onderwerp van

het project (zoals Agile, Waterval, PRINCE2 et cetera). Maar voordat men

kan overgaan tot het selecteren, defi niëren of toepassen van een project-

managementmethode, dient men eerst een degelijk en gedeeld begrip te

hebben van het projectmanagementframework.


Hoe is deze pocketeditie afgestemd op de PMBOK® Guide? Wat als ik meer wil weten?Het creëren van een gedeelde visie, een gezamenlijke structuur om daarop

vervolgens consistent verder te bouwen, is in essentie een kwestie van

heldere en gerichte communicatie. Daarom hebben we de weloverwogen


25Inleiding

structuur van de PMBOK® Guide gehandhaafd. Hoofdstuk 1 tot en met

3 geven een ‘high-level’-introductie voor de opbouw van die gezamenlijke

visie net als de eerste drie hoofdstukken van de PMBOK® Guide, maar

die laatste doet dat wel in veel meer detail. We hebben de nummering

van hoofdstukken 4 tot en met 13 van deze pocketguide volledig in lijn

gehouden met de originele PMBOK® Guide evenals de sub-secties (bijvoor-

beeld paragraaf 4.1. Ontwikkel het Projectmandaat). Wanneer je een meer

gedetailleerde uitleg van een bepaald onderwerp wilt lezen, raadpleeg dan

de overeenkomstige paragraaf in de PMBOK® Guide.

Kun je een certifi catie behalen op de PMBOK® Guide, individueel of als organisatie?PMI heeft verschillende persoonlijke certifi caten ontwikkeld voor de

verschillende projectmanagementrollen, waarvan de Certifi ed Associate

in Projectmanagement (CAPM)® en de Projectmanagement Professional

(PMP)® de PMBOK® Guide als basisreferentie gebruiken.

PMI biedt geen organisatie-brede certifi caten zoals ISO dat wel doet. In

dat kader is inmiddels dan ook de ISO 21500 Richtlijn voor projectma-

nagement (NEN) uitgegeven (2012). Dit heeft momenteel echter nog de

status van ‘informatieve standaard’ waardoor organisaties nog niet kunnen

worden gecertifi ceerd, bijvoorbeeld op basis van ISO 9001 (normatieve

standaard). ISO 21500 biedt organisaties een richtlijn voor projectmanage-

mentprocessen die organisaties kunnen invoeren als basis voor het borgen

van de kwaliteit van hun projectmanagement. Daarbij is er een zeer grote

overlap tussen ISO 21500 en de PMBOK® Guide, voor wat betreft de

structuur en de gedefi nieerde projectmanagementprocessen. Dit betekent

dat wanneer alle projectmanagers in een organisatie de PMBOK® Guide

correct toepassen, deze organisatie in feite al aan de ISO 21500-richt lijnen

voldoet.



Hoe ondersteunt de PMBOK® Guide mij in m’n dagelijkse praktijk?Aangezien de PMBOK® Guide is gebaseerd op ‘good practices’, kan het

praktisch dienen als een ‘wereldwijze lessons learned database’. Uitgaande

van de geboden structuur en de goed gedefi nieerde processen, zal het

absoluut een aanpassing in de mindset creëren: van een ‘ad-hocaanpak’

en brandjes blussen naar een meer proactieve aanpak. Wanneer je in je

project voor een uitdagende c.q. problematische situatie komt te staan, dan

kun je het desbetreffende projectmanagementproces erop na slaan en de

informatie daarin afstemmen op jouw project. Op deze manier kan het de

leercurve van de individuele projectmanager sterk verhogen. Het versterkt

ook direct de onderlinge communicatie binnen het project door het

gebruik van een gedeeld begrippenkader rond ‘projecten’ en een gedeelde

visie hoe deze het best te realiseren en te managen is. De gemakkelijkste

manier om miscommunicatie te voorkomen, is door te borgen dat alle

stakeholders dezelfde ‘taal’ spreken.

Hoe goed is de PMBOK® Guide afgestemd op andere standaarden, frameworks en methoden?De PMBOK® Guide biedt een denkraam dat algemeen erkend is als een

wereldwijde ‘good practice’ voor projectmanagement. Op basis daarvan

vormt het een perfecte basisrichtlijn voor de ontwikkeling en uitrol van een

organisatie-eigen projectmanagementmethode die optimaal aansluit op de

specifi eke projecten in die specifi eke omgeving of dat specifi eke domein.

Dit geldt met name waar projectmanagementprocessen geïntegreerd moe-

ten worden met specifi eke productontwikkelingsprocessen. Een gestruc-

tureerde vergelijking van de processen, terminologie en defi nities van de

PMBOK® Guide, met de processen, terminologie en defi nities van andere

standaarden, frameworks en methoden die worden toegepast in de organi-

satie, levert in dat geval een snelle identifi catie op van mogelijke overlap, en

een effectieve en correcte integratie ervan.

De PMBOK® Guide is overigens al afgestemd op andere standaarden van

PMI.Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP Approved License.For information and printed versions please see www.vanharen.net

27Inleiding

Hoe gaat de PMBOK® Guide om met projecten tussen verschillende organisaties en meerdere organisatieniveaus?Organisaties ontwikkelen procedures voor voorspelbare oplevering van

resultaten om op basis daarvan verwachtingen te kunnen managen. Maar,

het is juist in projectomgevingen dat verschillende functies of organisaties

elkaar treffen in situaties waarover geen afspraken zijn. Daarin worden ze

geconfronteerd met onbekende situaties waarvoor (nog) geen procedures

beschikbaar zijn. Bovendien leiden projecten meestal tot wijzigingen bin-

nen organisaties, of tussen organisaties onderling, waartoe alle relevante

stakeholders worden betrokken, vaak uit verschillende niveaus van de

organisatie, namelijk het operationele, tactische en zelfs het strategische

niveau. In die situaties is een gezamenlijk begrip en toepassing van een

organisatie-brede projectmanagementreferentie, zoals de PMBOK® Guide,

van grote waarde.

Kan de PMBOK® Guide een huidige (organisatie-specifi eke) projectmanagement aanpak of methode vervangen?Een projectmanagementaanpak of -methode, ontwikkeld door en specifi ek

voor een organisatie, is meestal gestart op basis van een behoefte aan een

meer professioneel projectmanagement, gebaseerd op de ervaring en ‘good

practices’ van de organisatie. Echter, zowel het onderhoud van deze ‘good

practices’, als ook de voortdurende ontwikkeling en de actualisering ervan

op basis van de laatste inzichten in het vakgebied, kan zeer arbeidsintensief

en daardoor kostbaar worden. Dit is de hoofdreden waarom menig organi-

satie de PMBOK® Guide als basisreferentie voor hun projectmanagement-

standaard gebruikt en alleen daar waar noodzakelijk en relevant, duidelijk

gedocumenteerde aanpassingen en toevoeging creëert. Aangezien de

PMBOK® Guide ook is gebaseerd op de praktijk, zal het overgrote deel van

de organisatie-eigen projectmanagementmethode niet drastisch wijzigen.

Wanneer we hier de Pareto-regel toepassen: circa 80% van de standaard is



waarschijnlijk algemeen toepasbaar, dus ook op de organisatie-specifi eke

projecttypen. Dit biedt de mogelijkheid om zich te richten op onderhoud

en verbetering van de resterende 20%, zijnde de organisatie-specifi eke

projectmanagementprocessen die het unieke karakter van de organisatie

helpen versterken. Dit vormt dan het hart van de eigen projectmanage-

mentmethode.

De meeste generieke projectmanagementmethoden die algemeen beschik-

baar zijn gebruiken de PMBOK® Guide als een basisframework. In dat

geval biedt kennis van de PMBOK® Guide een substantiële ondersteuning

aan een beter begrip van de desbetreffende projectmanagementmethode, en

daardoor een versterking van de juiste toepassing ervan.

Wat als ik meer informatie zoek?Dit pocketboekje geeft alleen een korte introductie van de PMI-organisatie

en een samenvatting van PMBOK® Guide. Veel meer details en uitleg

over allerlei onderwerpen is te vinden in de PMBOK® Guide. Ook PMI’s

website, www.pmi.org, biedt toegang tot andere en meer gedetailleerde

informatie.


Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP … · 2.5 Andere PMI initiatieven 35 3...

Documents

Transcript of Copyright protected. Use is for Single Users only via a VHP … · 2.5 Andere PMI initiatieven 35 3...